Caso Florida Power & Light PDF

Walton, M. (1992). Florida power & light.
En Método deming en la práctica:6 compañías de éxito que

usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso WE Deming (pp.17-82)(260p.).
Bogotá : Norma. (C21051)
CAPITULO SEGUNDO
Florida Power & Light
Los derechos de autor del doctor Deming por su obra Elemen�

tary Principies of the Statistical Control of Quality se le dona�
ron al señor (KenichiJ Koyanagi. Con esto como fondos básicos,
la junta directiva de UCIJ, en diciembre de 1950, resolvió
formalmente crear el Premio Deming en conmemoración de los
aportes hechos por el doctor Deming a la industria japonesa y
para fomentar el desarrollo del control de calidad en el Japón ...
-KENICHI KoYANAGI
"El Premio Deming"
El.Premio Deming es un galardón que confiere la Unión de

Científicos e Ingenieros Japoneses por realizaciones sobresalien
tes en el logro de la calidad en toda la empresa. Este premio
altamente codiciado - que irónicamente recibió su nombre en
honor de un norteamericano -jamás ha sido ganado por al
guna empresa fuera del Japón. Nosotros abrigamos grandes
esperanzas de que FPL pueda ser la primera que lo haga.
-MARSHALLMcDONALD
Presidente del Grupo FPL, Inc.
18 de octubre de 1988
I. LAS LUCES SE ENCIENDEN
John Hudiburg no olvidaría jamás aquel primer encuentro en 1985

con los asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(UCIJ) -la media docena de personas que guiarían a Florida
18 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA
Power & Light por el proceso de presentarse como candidata para

recibir el prestigioso Premio Deming, el más alto galardón a la
calidad en un país donde la calidad es el rey.
Fue un desastre.
Como presidente de la junta directiva y presidente ejecutivo de
Florida Power & Light, Hudiburg iba a ser el vocero principal en la
presentación de este primer informe de situación sobre el esfuerzo
de la empresa en pro de la calidad; él tomaba bastante en serio la
reunión como para sentir cierta aprensión. Había sido el ejecutivo
más empeñado en buscar el premio, pensando que agilizaría la obra
que la empresa ya estaba realizando, y estaba en juego su propio
buen nombre. Notando su inquietud, el jefe del departamento de
mejora de la calidad en FPL quiso tranquilizarlo, como recordaba
Hudiburg más tarde: "No se preocupe, señor Hudiburg; nosotros
prepararemos su presentación. Usted puede leerla durante el viaje
·
en avión. Es un vuelo de dieciséis horas, y usted dispondrá de
bastante tiempo".
Hudiburg, natural de Carolina del Norte, se vinculó a la empresa
de energía en 1951 como ingeniero estudiante para luego unirse a
las filas ejecutivas como vicepresidente veinte años más tarde. Es
taba acostumbrado al trato respetuoso. Ciertamente, no esperaba
menos de sus asesores japoneses. Aunque eran académicos de re
nombre, FPL les estaba pagando para que le ayudaran a la empre
sa a prepararse para el premio. En otras palabras, eran asesores, y
los asesores no solían contestarle a un presidente ejecutivo.
Llegó, pues, el momento de presentar la parte introductoria de su
intervención de dos horas. "Era una descripción de lo que estába
mos haciendo en el momento. Y lo que pensábamos hacer, etc.".
Se le había asignado aproximadamente una hora. Desde el co
mienzo mismo, sintió que algo marchaba mal.
"Me puse de pie y empecé a hacer una presentación muy esoté
rica, formal, llena de jerga, la cual me habían entregado y yo había
ensayado ...Llevaba unos diez minutos hablando cuando me detu
vieron diciendo, en esencia: «Sr. Hudiburg, deje eso a un lado. Ese
no es el tema que hemos venido a tratar en absoluto ... ¿Cuál es su
problema? ¿Cuál es el problema de Florida Power & Light? ¿Qué
pretenden ustedes lograr?••"
Farfullando una especie de respuesta, Hudiburg dijo algo de las
dificultades de la empresa. Aunque FPL era la empresa de servicios
públicos de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, sí afron
taba ciertas amenazas de la competencia. Con las alzas rápidas de
FLORIDAPOWER & LIGHT 19
las tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de papel

encontraban que era más económico aprovechar sus subproductos
del vapor para satisfacer sus propias necesidades eléctricas en vez
de comprarles energía a las empresas de servicios públicos, y quizá
vender los sobrantes también. Esto se conocía como cogeneración.
Y los equipos de cogeneración les estaban facilitando esta misma
actividad a las empresas pequeñas. Además, la ley federal exigía
que las empresas de servicios públicos compraran la producción
sobrante. Por otra parte, había el espectro de la desregulación. Si
ésta se implantara, las empresas de servicios públicos tendrían que
estar mejor preparadas que el gigante telefónico AT&T. Tenían que
estar listas para afrontar la competencia. Por último, FPL se
encontraba sometida a vigilancia constante de las entidades regu
ladoras y de los grupos ambientalistas.
N o bien había terminado de dar su primera respuesta Hudiburg
cuando los japoneses le lanzaron otras preguntas por el estilo.
"¿Cuáles son sus ambiciones? ¿Cuáles son sus metas?" Querían
saber de qué manera la empresa medía su desempeño. "¿Cómo
saben si lo están haciendo bien o no? ¿Están avanzando?"
Dice Hudiburg: "Sentí que cada vez que me hacían una pregunta
yo era como una cebolla a la cual le acaban de quitar otra capa. Era
una situación muy mortificante, porque yo realmente me enredé".
El comprendió que éstas eran preguntas "que yo, o cualquier presi
dente ejecutivo, debía realmente dominar".
"Después de eso, cumplimos la formalidad de hacer unas presen
taciones más, y me fui. Me prometí que esto no me volvería a
suceder jamás. Nadie volvería a preparar mi presentación. Lo que
yo fuera a decir lo diría con mis propias palabras, y yo sabría lo que
iba a decir y por qué lo iba a decir. Y tendría la razón. Lo haría a la
perfección. Porque ¡caramba!, yo no volvería a pasar una vergüenza
igual".
La mortificación de Hudiburg se hizo sentir pronto en todos los
niveles de la empresa cuando los asesores japoneses viajaron a los
Estados Unidos repetidas veces durante los dos años siguientes
averiguando, enseñando, reprendiendo, empujando a FPL por to�
dos los medios hacia niveles de calidad hasta entonces alcanzados
únicamente en el Japón. El 13 de noviembre de 1989, en Tokio,
Hudiburg recibió el Premio Deming para FPL, la primera empresa
fuera del Japón que recibió el codiciado galardón. En aquel período,
la empresa, con sede en Miami, se transformó a pasos vertiginosos
en una organización formada por 1 800 equipos humanos e impul-
sada por datos, con un sistema de sugerencias denominado "Ideas

Brillantes" que había generado casi 20 000 ideas (6 284 de ellas
útiles) en los nueve primeros meses de 1989, y un avanzado sistema
de encuestas de sus clientes y un replanteamiento de los deseos de
éstos como metas de toda la empresa.
Once medidas indicaron que el desempeño de la empresa había
mejorado notoriamente gracias a su programa de mejora de la
calidad. Entre ellos se cuentan los siguientes:
- Las quej as ante la Comisión de Servicios Públicos de la Flo
rida se habían reducido de un máximo de 1 .5 por cada 1 000 clientes
en 1 984 a 0 .24.
- La no disponibilidad del servicio se había reducido de 7 5
minutos por cliente en 1 983 a 43 .24.
- En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la
Comisión Reguladora Nuclear se habían reducido de 60 en 1984 a
20.
- Las tarifas eléctricas, que en 1984 y 1985 habían subido más
rápidamente que el índice de precios al consumidor, habían vuelto
a caer por debajo de él.
- Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 1 00
empleados se habían reducido de más de una anual a 0.5.
Pero la transformación que le había permitido a FPL anotarse
tales éxitos no había sido fácil, como bien podía testimoniar Hudi
burg.
En 1986, el año en que Hudiburg se encontró con los consejeros

japoneses, Florida Power & Light no era una empresa que tuviera
fama de mala calidad. Lejos de ello. El año anterior, la empresa se
había ganado el prestigioso Premio Edison de la industria, gracias
a sus avances por medio de su programa de mejora de la calidad,
emprendido en 1981. FPL gustaba en Wall Street. En 1986, los
suscriptores del Wall Street Jo urn al la eligieron como la empresa
de servicios públicos "mejor administrada".
Una empresa de servicios públicos que o cupa una posición de
monopolio protegido parecería tener escaso incentivo para mejorar
su desempeño. Florida Power & Light ocupaba el cuarto lugar en
tamaño entre las empresas eléctricas en manos de inversionistas

en los Estados Unidos y ahora era la de mayor crecimiento en
cuanto a número de clientes. Prestaba servicios en un territorio que
cubría a 5 700 000 personas y 75 000 km2, aproximadamente la mi
tad del Estado de la Florida. Los empleados eran unos 1 5 000, y ha-
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bía 1 3 centrales en operación, 7 oficinas de operaciones, 45 oficinas

de servicios al público, 72 centros de servicios, 297 subcentrales y
53 300 millas de líneas de transmisión y distribución. E n to
tal, sus clientes sumaban 3 000 000.
Históricamente, la empresa no había tenido que preocuparse por
mantener satisfechos a sus clientes. Fundada en 1925, Florida
Power & Light llevaba cuarenta y siete años sin solicitar un au
mento de tarifas. Incluso, hubo varias disminuciones de la tarifa
durante los años 60, cuando la empresa mantenía un r itmo com
puesto de crecimiento anual superior al 13 por ciento. Pero después
de la crisis del petróleo en los años 70, los precios se desbordaron.
Las economías de escala y los avances tecnológicos que durante
mucho tiempo le habían permitido a FPL mantener bajas sus
tarifas, ya no bastaban. A finales de aquel decenio, las peticiones de
aumento de tarifas llegaban una tras otra, y la clientela era hostil.
La empresa no podía seguir sintiéndose tan complacida. Además,
por causa de una peculiaridad tecnológica, los usuarios residencia
les se habían vuelto cada vez más sensibles a las variaciones
caprichosas en el servicio. Una interrupción aunque momentánea
bastaba para descuadrar todos los relojes digitales de una casa, y
eran cada vez más frecuentes. A la gente le irritaba sobremanera
llegar a casa y encontrarla llena de aparatos con ceros que se
encendían y se apagaban.
Hubo otros sucesos negativos. El accidente nuclear de The Three
Mile Island, en Pennsylvania, movió a la Comisión Reguladora
Nuclear a aumentar su escudriñamiento de las dos centrales nu
cleares de la empresa en Turkey Point y St. Lucie. La de Turkey
Point, situada al sur de Miami en la Bahía de Biscayne, fue la
primera central eléctrica nuclear de la empresa, construida en
1972. Se había convertido en cierto motivo de vergüenza para la
empresa, con problemas repetidos que los peritos atribuirían más
tarde en parte a la falta de experiencia de FPL y a su actitud
defensiva ante las autoridades reguladoras. La regulación se incre
mentó también en otros aspectos del ambiente.
Pero las mayores fallas de la empresa eran quizá las internas.
FPL se había vuelto apática y desmañada. "A medida que la
empresa crecía", confesó en 1988 en un folleto en que se describían
los orígenes del esfuerzo de calidad, "se había vuelto más burocrá
tica y más pesada. Frecuentemente éramos inflexibles en nuestras
operaciones, y, a veces, tratábamos a todos los clientes por igual,
sin tener en cuenta sus necesidades individuales.
"La administración no preveía ninguna innovación tecnológica

importante para reducir la escalada de costos para el suministro de
energía. Comprendimos que se necesitaba un cambio de f ilosofía
administrativa, a fin de satisfacer a los clientes y reducir los costos
mediante mucha más eficiencia.
"Sabíamos que teníamos que cambiar nuestro modo de pensar,
para orientarlo no hacia el suministro sino hacia los clientes, para
pasar de una empresa generadora de energía a una empresa de
servicios a los usuar ios. Esta nueva estrategia tendría que ofrecer
una manera de abordar los aspectos claves acerca de la satisfacción
de las necesidades y las expectativas de nuestros clientes".
Una modificación así implicaría "una transformación cultural
radical para recuperar la confianza de los clientes y su satisfacción.
Sabíamos también que en esta nueva estrategia tendrían que
participar no solamente todos los empleados sino también todos los
vendedores, los asesores y los proveedores":
El entonces presidente de la junta directiva Marshall McDonald
fue el primer ejecutivo de FPL que percibió la necesidad de cambio
y que procedió a actuar. Comprendió desde el principio que dicho
cambio tenía que ser de una magnitud mucho mayor que en el
pasado. Le gustaba decir: "En lugar de quemar la tostada y luego
ras parla, es hora de arreglar la tostadora" . Le inquietaba profun
damente lo que estaba aconteciendo en el propio patio trasero de
FPL, donde la NASA sufría repetidas demoras y problemas de
calidad en el lanzamiento de sus cohetes. Le dijo al personal que él
n o quería que sucedieran esas cosas en FPL.
En 198 1 , McDonald reunió un consejo de calidad constituido por
los altos administradores, que se asignó la tarea de redactar una
declaración de perspectivas.
Se necesitaron por lo menos cuatro reuniones para producir las
veintiocho palabras siguientes:
"En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa

de energía eléctrica mejor administrada de los Estados Unidos
y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como
tal" .
Cada palabra fue una lucha - por ejemplo "la mejor". ¿Era una
exageración emplear semejante superlativo? Hudiburg recuerda
que los administradores se preguntaban: "¿Decimos que queremos
ser una empresa «buena»? ¿O queremos ser la «segunda mejor>>?
Estas era11las discusiones que teníamos. Dijimos: «No, si vamos a

hacer algo así, seremos la mejor. Nuestro objetivo no será la medio-
cr1'da d . . . » "
•
Habiendo optado por decir "la mejor", prosiguió Hudiburg, "nos

inquietaba un poco pensar cómo nos verían los demás, si nos
considerarían presumidos o algo así. Decidimos: «¡Qué diablos! Si
ellos quieren ser la mejor, pueden intentarlo también. Nosotros no
tenemos que ganar por ausencia de competidores•>".
En un principio no se fijaron un plazo para convertirse en "la
empresa de energía mejor administrada", pero más tarde decidie
ron que sí necesitaban un plazo - 1992. De ahí que dijeran "en el
próximo decenio".
Hudiburg explicó: "Dijimos: «Si no fij amos un plazo o un lapso de
tiempo, todo se reduce a una vaga esperanza o un deseo. Cuando te
nemos una esperanza unida a un plazo, se convierte en una meta•• ".
¿Cómo sabrían cuándo era la mejor? "Sobre este punto discuti
mos. ¿Cómo sabe uno cuándo es el mejor? ¿Se mide por el número de
campeonatos de softball que ha ganado, o por qué? Entonces decidi
mos que nosotros no podríamos determinar en términos absolutos
si éramos los mej ores, de modo que dij imos: «Dej aremos que los que
no pertenezcan a nuestra empresa decidan si somos los mejores o
no»". De ahí que incluyeran la expresión "y alcanzar reconoci
miento como tal".
Decidieron que la suya se llamaría declaración de "perspectivas",
aunque en esa época todos los demás estaban redactando declara
ciones de "misión". El entonces vicepresidente Leland "Bud" Hun
ter explicó: "Nuestras perspectivas se distinguían de una misión en
que señalan lo que se va a hacer y no lo que se va a ser. La distinción
era pequeña pero importante para aquellas personas. FPL no
estaba hablando de tomar ciertas medidas únicamente, .sino. de
transformar su identidad.
Cuando el consejo de calidad terminó sus labores, dijo Hudiburg:
"Nos sentimos realmente orgullosos de nuestras perspectivas, por
algún tiempo. Luego las volvimos a mirar. Dij imos: «¡ Caramba!,
nos echamos encima una verdadera carga, porque si vamos a ser los
mejores, tendremos que hacer algo diferente. Esto significa que
tendremos que ayudarles a nuestros empleados con algún tipo de
sistema administrativo que sea mejor que el que tenemos ahora»".
El consej o de calidad, pues, envió a un grupo a recorrer el país en
busca de un modelo de calidad "listo para usar" y que la empresa
pudiera adoptar. El grupo visitó varias empresas, entre ellas la
illM , la General E lectric, la Xerox, la Ford, la General Motors y la

empresa Consolidated Edison. Pero en vez de hallar una para
imitar, el grupo llegó a la conclusión de que FPL tendría que
elaborar su propio modelo. Recurrió a los más destacados peritos
del momento, principalmente a W. Edwards Deming y a Joseph W.
Juran, dos personas que habían influido en la recuperación econó�
mica del Japón en la postguerra.
A la sazón, Deming era conocido ante todo por su instrucción en
estadística, incluido el Ciclo PHVA que llevaba su nombre, y como
abanderado de la importancia crítica de utilizar datos para todas
las decisiones. En sus conferencias reiteraba la necesaria participa�
ción de la alta administración, sin la cual no sería posible efectuar
una transformación. FPL envió a centenares de empleados a sus
seminarios de cuatro días, que a principios de los años 80 tenían
cada vez más acogida en un país que buscaba remedio para sus
pérdidas económicas ante los j aponeses. Deming, una especie de
héroe en el Japón, había trabajado como estadístico en los Estados
Unidos, pero era relativamente desconocido hasta 1 980, cuando
apareció en aquel programa decisivo de NBC titulado "Si el Japón
puede . . . ¿por qué nosotros no?" Con los años había elaborado una
filosofía de la administración muy madurada, que iba mucho más
allá de los métodos estadísticos.
Juran era conocido por su Quality Control Handbook, publicado
en 1951 y popularizado por los japoneses. También había prestado
amplia asesoría sobre cómo establecer y dirigir los grupos de tra
bajo durante la transformación, y, a principios de los años 80, visitó
a FPL con frecuencia. Pero ni Deming ni Juran dieron consejos
específicos sobre cómo estructurar un programa de mejora de la
calidad. En este sentido, FPL tenía que obrar por sí misma.
Marshall McDonald - que se había graduado en derecho en la
Universidad de la Florida y tenía un máster en administración de
empresas de la Escuela Wharton, de la Universidad de Pennsyl
vania - se encargó del incipiente Programa de Mejora de la Cali
dad [PMC] en FPL con su departamento de servicios administra
tivos, que antes se había encargado de fijar normas de trabajo y
podar el personal vigilando el proceso de presupuesto. (Con el
tiempo, el PMC se convirtió en un departamento separado.) Mu
chas personas sospechaban que el nuevo programa, en el fondo, era
el mismo de antes. La empresa ya había intentado la Administra
ción por Objetivos (APO), y cuando ésta no funcionó muy bien,
introdujo la "APO mejorada".
Pero un error peor que confiar en los servicios administrativos -

y fue común a muchas empresas - fue pretender trabajar desde
abajo hasta arriba pasando por alto la administración media para
formar grupos entre los trabajadores, quienes se sentían en general
encantados ante la perspectiva de poder mejorar la calidad de su
trabajo. En cambio, la administración media se inclinaba a ver el
cambio como una amenaza a su autoridad, con el resultado de que
los equipos humanos se desempeñaban con frecuencia en un vacío
sin apoyo desde arriba.
Bill Ellis, administrador general en el Distrito de West Palm
Beach, recuerda lo que era pertenecer a la administración media en
aquellos días: "Cuando comenzamos, capacitamos a la alta admi
nistración, luego capacitamos a los empleados. Dejamos por fuera a
los administradores medios; dejamos por fuera a los supervisores.
Comprendimos que los empleados estaban hablando un mismo
idioma, la alta administración estaba hablando un mismo idioma,
pero no así los que estaban entre los unos y los otros".
Además, FPL se había precipitado a formar equipos humanos
antes de capacitar un número suficiente de jefes de equipo o facili
tadores, personas que pudieran guiar a los equipos por el proceso de
solución de problemas. Las realizaciones de los equipos eran dispa
rejas. En aquella época, FPL solía ufanarse más del número de
equipos que tenía - 4 70 en 1983 - que de sus éxitos.
Jimmy Braddock era jefe de un equipo que luchaba por aclarar y
agilizar el trámite para que los usuarios consiguieran servicio de
energía eléctrica para casas nuevas en el área de St. Augustine.
''Tardamos dieciocho meses. Realmente tuvimos muchos tropiezos.
No estábamos estructurados para seguir hasta el f inal. No tenía
mos suficientes facilitadores. No teníamos el concurso de la admi
nistración media". No obstante, salieron con un nuevo procedi
miento y Braddock, que en un principio sospechó que el PMC "iba
a ser otro programa efímero", acabó por convencerse.
Braddock mismo se convirtió en uno de los primeros facilitadores
de la empresa. Le asignaron treinta equipos, lo cual significaba
asistir a todas sus reuniones, ayudarles a mantenerse en el buen
camino con sus proyectos, instruirlos en la recopilación apropiada
de datos y sortear los obstáculos de la administración. En esa época
había casi el triple de equipos de los que con el tiempo se aceptaron
como carga para los facilitadores.
Mientras FPL seguía avanzando dando tumbos en sus esfuerzos
de calidad, Marshall McDonald solía ir a visitar a Kansai Electric
Power Company, de Osaka, que en 1983 había decidido competir

por el Premio Deming.
Kansai, como Florida Power & Light, ya tenía buenos anteceden
·
tes desde antes de lanzar su candidatura al premio. Sus tarifas

eran las más bajas de las nueve empresas de energía eléctrica del
Japón, y también afirmaba que tenía el índice de suspensión del
servicio más bajo del mundo. Pero fuerzas de fuera del Japón le
habían hecho entender la necesidad de mejorar. Kansai, como FPL,
dependía en gran medida de las centrales nucleares, y había su
frido la pérdida de confianza de sus clientes a raíz del accidente de
The Three Mile lsland. Los j aponeses, desde luego, eran espe
cialmente sensibles al peligro de un holocausto nuclear. Además, el
rápido aumento en los precios del petróleo había obligado a Kansai,
como a las empresas dependientes del petróleo en todas partes, a
buscar maneras de reducir costos. La empresa también conside
raba que tenía que satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.
"Nuestra empresa había tratado de mejorar sus operaciones y sus
procedimientos laborales reflej ando las necesi.dades o requisitos de
los clientes, pero rara vez se hacía de manera sistemática y con
suficientes análisis", confesó el presidente de Kansai.
La decisión de lanzar su candidatura al Premio Deming marcó la
diferencia. En 1984, Kansai podía señalar mejoras rápidas en todos
las áreas principales, desde reducción de costos y reducción de
accidentes laborales hasta confianza de la clientela, medida por las
respuestas a la pregunta: "¿Merece confianza nuestra empresa?"
Los ejecutivos de FPL comprendieron que muy poco tiempo an
tes, en 1981, ambas empresas de energía eléctrica se encontraban
en una situación muy parecida. Mas en 1 984, dijo John Hudiburg,
era claro que Kansai "nos había dejado muy a la z aga".
Rememorando su campaña para convencer a los demás en FPL
en ese tiempo, McDonald dijo: "A veces me dio la impresión de que
yo estaba empeñado en una guerra santa contra la ineficacia y la
ineficiencia . . . y algunos compararon mi aparición con un predica
dor sureño que difundía el evangelio de la calidad. Por supuesto,
hubo otros que cuestionaron exactamente qué era lo que yo difun
día. Eran las mismas personas que insistían en que la única fun
ción de nuestro programa de calidad era darle buen nombre a la
astrología".
Uno de los escépticos era el primer vicepresidente Bud Hunter,
que había encabezado todas las principales áreas de operación y
todos los grupos administrativos, salvo finanzas en sus treinta y
ocho años con FPL. Era también su principal negociador en mate

ria laboral. Hunter era muy estimado tanto en la empresa como en
la comunidad, hasta tal punto que cuando renunció en 1 987, 1 148
personas se hicieron presentes en la fiesta de despedida. Si no era
posible convencer a Bud Hunter, él tendría mucha gente de su
parte.
Hunter estaba orgulloso de las realizaciones de la empresa, que
habían sido objeto de emulación para otras empresas del sector.
FPL era pionera en empalmes preformados y procedimientos de
emergencia para restablecer el servicio durante huracanes. Un
programa de aprendizaje conjunto que Hunter había ayudado a
implantar le había servido de modelo al Departamento del Trabajo
de los Estados Unidos. Y la unidad nuclear de Port St. Lucie había
comenzado a funcionar con ahorros de más de 500 000 dóla
res - luego de apenas seis años de construcción, lo cual era tres
años y medio menos que el promedio en esa industria.
Hunter desconfiaba de los esfuerzos de McDonald por imponerle
a la empresa una estrategia de calidad de tipo j aponés. A su modo
de ver, McDonald "no era realmente un hombre de empresas de
servicios públicos". McDonald había llegado a FPL proveniente de ·
la industria petrolera, y Hunter no creía "que supiera lo bastante

para opinar" sobre temas de servicios públicos. Cuando McDonald,
pues, regresó de sus viajes al Japón desbordante de entusiasmo, la
reacción de Hunter fue bastante negativa, como era de esperar.
Cuando John Hudiburg viajó al Japón y regresó igualmente
entusiasmado, Hunter tuvo que reevaluar su posición. Hudiburg no
sólo era un conocedor certificado de las empresas públicas, con más
de treinta años en FPL, sino que rara vez manifestaba emociones
de tipo alguno. En cierta ocasión, la empresa había ganado un
litigio por 400 millones de dólares que había preocupado mucho a
sus altos mandos ejecutivos desde mucho tiempo antes. Hunter,
precipitándose a darle la noticia a Hudiburg, lo encontró en la
cafetería de la empresa. "Muy bien", dijo Hudiburg. "¿Qué va a
pedir de almuerzo?" Las palabras "emoción" y "entusiasmo" esta
ban bajo la "e" en los diccionarios de la mayoría, dijo Hunter, pero
en el de Hudiburg estaban perdidas, por allá "con la x, la y, y la z".
Por lo tanto, cuando Hudiburg se emocionaba, Hunter escu
chaba. Hunter terminó por ir al Japón personalmente. Años más
tarde, le gustaba decir: "Llegué pavoneándome al Japón; salí tam
baleándome, doblegado y humillado".
"En esa época", dijo, "yo pensaba retirarme y ser feliz con la idea
de que era un buen administrador. Y voy allá y me entero de que

allá hay cosas que están haciendo muchísimo mejor".
A mediados de los años 80, el índice de interrupción del servicio
en las empresas de servicios públicos de los Estados Unidos era de
125 minutos al año en promedio. El índice de 85 minutos de FPL
era motivo de orgullo. Pero, dijo Hunter, "voy al Japón y allá lo han
reducido a siete minutos". ¡Solamente siete minutos! También se
enteró de que los japoneses habían construido una central muy
parecida a la de St. Lucie en sólo cuarenta meses.
Además, estaba el asunto de los transformadores.
En una visita a Kansai, Hunter entró en un salón donde vio
veinte transformadores abandonados en un rincón. Jamás había
visto tan pocos almacenados en un lugar. En FPL se encontraban
en grupos de doscientos. Preguntó para qué eran.
"Ellos respondieron: «Son para cuando pase una tormenta eléc
trica por este distrito, para reemplazar los transformadores que se
queman por los rayos» .
'Yo dije: «Bien, ¿y dónde están los demás?»
"Ellos dijeron: «Esos son todos los que tenemos»".
Aquel distrito de Kansai era aproximadamente del tamaño de
Coral Gables, donde el vicepresidente de FPL sabía que una tor
menta eléctrica podía eliminar cien transformadores de un golpe, a
1000 dólares cada uno. Y algunas partes del Japón estaban tan
expuestas a los rayos como la Florida. Hunter se admiró de que
pudieran arreglárselas con sólo veinte transformadores de reserva.
"Yo quería creerle a esa gente, pero debo confesar que en todos los
lugares a donde me llevaron durante el resto de la visita, yo miré,
en busca de más transformadores en alguna parte. N o los encon
tré".
Los japoneses dijeron que ellos habían aprendido que los trans
formadores eran vulnerables a los rayos porque los empleados no
estaban haciendo la conexión a tierra correctamente. Una vez que
les enseñaron, se fundieron menos transformadores. Hunter no se
sorprendió: "Para hacer la conexión a tierra, hay que clavar una
varilla de dos metros y medio, o una varilla de dos metros . . . luego
acoplarle otra varilla encima, y hundirla en el suelo. Y a la humani·
dad sencillamente no le agrada hundir varillas en el suelo. ¿Y quién
estaba allí para ver cuántas hundían en el suelo realmente? La
única manera de saberlo sería sacando la maldita cosa".
Los trabajadores tenían un medidor para verificar la resistencia
de la varilla en la tierra, pero era fácil manipular los resultados. En
la Florida, según se enteró Hunter más tarde, y quizá en el Japón

también, "muchas cuadrillas de trabajadores podían hundir un
número incorrecto de varillas e incluso obtener así buenas lecturas
porque para ello bastaba orinarse encima. Y daba una buena
lectura por el momento. Claro está que la orina tiene la costumbre
de secarse y desaparecer; entonces ya no se tiene una buena co
nexión a tierra. Otra alternativa era echarle agua encima. O se
podía simplemente mentir sobre la lectura, o ni siquiera había que
hacerla".
Los japoneses evidentemente habían ideado una manera de su
perar tal resistencia. Y ésa fue sólo una de las muchas cosas que
mejoraron. En total, dijo Hunter, "las cosas que vi me hicieron
sentir muy insatisfecho de mi carrera administrativa, carrera que
yo había considerado hasta ese momento bastante distinguida en el
sector de los servicios públicos". Por fin convencieron a Hunter de
que en vez de jubilarse se hiciera cargo del programa de mejora de
la calidad en FPL.
En Kansai, la calidad lleva el nombre de Control Total de Calidad.

El presidente de Kansai se lo explicó a sus empleados como un
cambio radical en la manera de pensar: "Si ustedes consideran
únicamente las ideas comunes y corrientes, o las maneras usuales
de hacer las cosas, sería una tarea de extrema dificultad .. . Todo
juicio basado en elementos subjetivos o en experiencias pasadas
sería perfectamente inservible".
En 1984, Kansai se ganó el Premio Deming. La empresa ofreció
ayudarle a FPL a hacer otro tanto. A Hudiburg le correspondía
decidir si se lanzaba o no. Aquel mismo año, Florida Power & Light
se había reorganizado. El Grupo FPL, lnc. se convirtió en compañía
tenedora, con Florida Power & Light como su principal subsidiaria.
Marshall McDonald asumió la jefatura como presidente de la junta
directiva del Grupo FPL, y le entregó las riendas de la empresa de
servicios públicos a John Hudiburg. Le advirtió al nuevo presidente
ejecutivo que éste se encontraba en un momento de cambio crucial
en materia de calidad, que "tendría que ir mucho más allá con esto,
o soltarlo".
Al ponderar Hudiburg el rumbo por el cual llevaría a la empresa,
influyó en él el entusiasmo que los empleados habían manifestado
por los equipos humanos, aunque los resultados habían tenido algo
de bueno y algo de malo. En ese momento había unos 400 equipos.
"La mitad de ellos estaban haciendo algunas cosas buenas y la
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mitad estaban enredados". En 1985 Hudiburg anunció que el pro

grama de mejora de la calidad se implantaría en toda la empresa,
y aceptó el ofrecimiento de ayuda de Kansai.
La industria de energía eléctrica se diferenciaba de las demás en
que no había competencia internacional. Por otra parte, las leccio
nes aprendidas en Kansai eran aplicables casi en su totalidad a
FPL. Explicó Hudiburg: "La empresa de energía eléctrica es exac
tamente lo mismo en todo el mundo. Las medidas eléctricas son
medidas métricas . . . Medimos todo de la misma manera. Utili
zamos el mismo equipo . . . Se estudia ingeniería electrónica en el
Japón, Alemania o los Estados Unidos, y se aplica igualmente bien.
Las líneas de transmisión, las instalaciones para distribución, los
clientes, los problemas y todo lo demás es prácticamente idéntico".
Hudiburg se había enterado de que el Premio Deming tenía una
categoría internacional, en la cual no había ninguna empresa. En
1986 le preguntó a la UCIJ si la empresa de la Florida sería
elegible. La respuesta fue afirmativa.
"Eramos lo bastante locos para intentar algo diferente", dijo
Hudiburg, individuo que todo parecía menos loco. También dijo:
"No estábamos seguros de tener la capacidad ni de que los emplea
dos del sindicato fueran receptivos". Paradójicamente, los ejecuti
vos de FPL pensaban que podían lograrlo con menos esfuerzo que
los japoneses. Kansai hablaba de semanas de 80 horas. "Nosotros
creíamos que no sería necesario. Eso es porque los japoneses son
gente de «Tipo A>>, En eso estábamos equivocados".
Hudiburg recordaba que por esa época le preguntaron: "Señor
Hudiburg, ¿cuánto tiempo suyo le cuesta esto?" "Y yo le di una
respuesta: «Tal vez 45 o 60 días al año>> . Y dije: «Me da vergüenza
poder responder a la pregunta porque eso implica que yo separo la
calidad de todo lo demás. Y, en realidad, debiera ser - en lo que
respecta a las actividades cotidianas - de la misma manera como
dirigimos la empresa, de la misma manera como administramos la
empresa. Mi deseo sería no poder contestar las preguntas porque
esto es una parte tan inherente a las actividades cotidianas que no
hay manera de separarlo,, ",
Para hacer de la calidad una cosa cotidiana, se necesitaba abor
darla desde arriba hasta abajo. Pero esta modalidad sería algo más
que el estilo típicamente norteamericano de dar órdenes. La admi
nistración tendría que fijar un orden de prioridades, de modo que el
trabajo de los equipos humanos, que desde entonces se había hecho
al azar, en adelante se acercara a las metas de la empresa. Sería
necesario revigorizar los equipos humanos y darles más educación

y dirección. La administración media tendría que capacitarse y
tomar parte en el proceso. Por último, la empresa tendría que
entenderse no solamente con los problemas obvios -las puntas
del iceberg - sino que además tendría que estandarizar y vigilar
los procesos cotidianos de generar y vender energía eléctrica: los
millares de sistemas que constituían su negocio.
Los miembros del equipo ya estaban familiarizados con las técni
cas de solución de problemas, pero la empresa los iba a estandari
zar en un procedimiento de siete pasos que llegó a conocerse como
la Historia de la Mejora de la Calidad. Con el tiempo, la Historia de
la MC llegaría a ser más que un simple procedimiento para resolver
problemas en equipo; los empleados se valieron de ella en toda
suerte de situaciones como una manera sistemática de analizar,
actuar y hacer el seguimiento.
El nuevo programa de mejora de la calidad de FPL tomó como
símbolo el triángulo de la mejora de la calidad que empezó a
aparecer en todas las publicaciones de la empresa.
El programa incorporaba el despliegue de políticas, equipos hu
manos de mejora de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano, y
descansaba sobre cuatro principios:
• Satisfacción del cliente

• Administración por hechos
• Respeto a la gente
• Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe
La noción de satisfacción del cliente era nueva para FPL. Estaban

los clientes externos, desde luego - las personas que compraban
la energía eléctrica. Pero, según la redefinición de FPL, la expre·
sión tenía ahora más alcance; significaba también los clientes
internos - las personas qJ.Ie recibían el trabajo de otras. Cuando
les pedían a los empleados que nombraran a su cliente, solían
responder: "Mi jefe" porque ésta era la persona a quien tenían que
complacer. Ahora los prepararon para que piensen en su trabajo
como parte de un proceso y en el cliente como la siguiente persona
en la línea.
A veces, el cliente y el proveedor podían ser la misma persona.
Por ejemplo, los clientes de un grupo de procesamiento de palabras
eran los que recibían cartas y memorandums mecanografiados por
el grupo; pero eran, a la vez, los proveedores, lo cual significaba que
EL TRIANGULO DE MEJORA
DE LA CALIDAD
Despliegue
de políticas
Programa
de mejora
Equipos de la calidad
humanos Calidad
de mejora en el trabajo
de la calidad cotidiano
10 FPL Cuality Process
los miembros del grupo de procesamiento de palabras eran clientes

de ellos también. Los clientes de un mecánico eran los individuos
que conducían los camiones que él reparaba.
La administración por hechos significaba eliminar las decisiones
intuitivas, que eran el orgullo de tantos administradores. "A noso
tros, los administradores occidentales, nos encanta ufanarnos de
nuestra «intuición», de nuestro «instinto» y de nuestra «experien
cia», a la cual recurrimos cuando tomamos algunas de aquellas
decisiones maravillosas y notables", observó Bud Hunter, expli
cando este punto. Al administrar de esa manera, agregó, "se en
cuentra que uno solamente se equivoca el 50 por ciento de las
veces".
La noción de respeto a la gente significaba que a todos los
miembros de la organización los invitarían a participar en el pro
grama de mejora de la calidad en pie de igualdad. Este era a la vez
el más sencillo y el más claro de los cuatro pilares-y el más difícil
de llevar a cabo porque significaba abandonar los estereotipos
relativos a la educación y la posición. Hasta los empleados más
humildes tenían algo que aportar.
El Ciclo PHVA, Planifique, Haga, Verifique, Actúe, era el mismo

Ciclo Shewhart, que W. Edwards Deming les había presentado a
los japoneses en sus conferencias, a comienzos de los años 50.
La fase "Planifique" le pedía a la gente que planificara un cam
bio, reuniendo y analizando datos sobre los motivos para el cambio.
El plan se llevaba a cabo en la fase "Haga", preferiblemente a
pequeña escala, como siempre proponía el doctor Deming. En la
fase· ''Verifique", los trabajadores debían analizar los resultados
para averiguar si, en la práctica, con el cambio se había logrado lo
planificado. En la fase "Actúe", los participantes decidían si iban a
conservar el cambio, si lo iban a refinar, o si iban a tomar alguna
otra medida con miras a mejorar.
Es imposible exagerar la importancia del Ciclo PHVA. En sus
publicaciones, F lorida Power & Light observaba que "El Ciclo
PHVA es un concepto que puede aplicarse a cualquier proceso,
desde proyectar las vacaciones anuales o preparar la cena, hasta
procedimientos complejos de trabajo técnico. Es también el con
cepto que sirve de base para la Historia de la MC - planificar para
mejorar, instituir las mejoras, verificar los resultados, y actuar
para seguir mejorando o estandarizar. Esto nos ayuda a conservar
el rumbo mientras resolvemos problemas y efectuamos mejoras
continuas".
El hecho de que el Ciclo PHVA siempre se represente como un
círculo y no como un proceso lineal hace resaltar la realidad de que
la mejora es incesante. Algunos clientes prefirieron representar el
círculo rodando hacia arriba por un plano inclinado para indicar la
naturaleza ascendente de la mejora..
La noción misma de la mejora continua marcó una orientación
radicalmente para FPL y para los norteamericanos en general, que
estaban acostumbrados a "resolver " problemas y pasar a otras
cosas. Dijo Hunter: "A nosotros, como administradores, en cierta
forma nos encantan los problemas. Alguien que trabaja para noso
tros nos dice que tiene un problema. Vamos corriendo y resolvemos
el problema . .. Apenas resolvemos el problema, le volvemos la es
palda y no queremos que nos lo vuelvan a mencionar nunca. Quere
mos pasar al siguiente problema. Nuestros empleados lo saben, y si
nuestra solución no funciona, ellos se encargarán de que no volva
mos a saber nada de él".
Esa actitud negativa tenía que cambiar.
11. ENERGIA PARA EL P ERSONAL
El triángulo de mejora de la calidad de Florida Power & Light no

era un gráfico sin sentido. Cada pieza era crítica en el viaje que la
empresa había de hacer en los próximos años. Por complejos que
parezcan los tres sectores, al final del viaje el personal de toda la
empresa iba a hablar de despliegue de políticas, de trabajo en
equipo y de CETC [calidad en el trabajo cotidiano], con la íntima
comprensión de que ello se logra practicándolos día tras día.
Despliegue de políticas
A lo largo y ancho de Florida Power & Light, se veían en las paredes

copias de un misterioso gráfico en blanco y negro de 58 por 35
centímetros, titulado "CLIENTE NECESITA TABLA DE TA
BLAS". En realidad, este cuadro parecía la tabla para poner fin a
todas las tablas. Estaba dividido por la mitad, y cada mitad estaba
subdividida en subsecciones; cada subsección encerraba entre 5 y
38 categorías. Cada mitad podía leerse horizontal o verticalmente,
lo cual se facilitaba gracias a la alternación de líneas claras y
sombreadas. Las casillas que formaban por las intersecciones verti
cales y horizontales estaban ocupadas por triángulos, círculos y
círculos con grandes puntos negros. La Tabla de Tablas guardaba
cierta semejanza con los cuadros en la revista Consumer Reports. Y
era, realmente, un informe del consumidor a escala masiva. Era la
representación visual de la encuesta anual que se hacía a los
clientes de FPL por medio de entrevistas y grupos focales.
Esta encuesta era la clave para el despliegue de las políticas de
FPL, que estaba en la cúspide del triángulo del PMC.
La palabra despliegue, desde luego, se emplea comúnmente en
los círculos militares para referirse a la asignación de tropas. Si los
altos mandos militares proyectan darle un golpe al enemigo en
determinados momento y lugar, despliegan sus fuerzas en puntos
estratégicos con deberes asignados en apoyo de la misión general.
En el despliegue de políticas, si la administración de la Empresa X
decretara que la meta era la seguridad de los empleados, entonces
cada unidad de la Empresa X trabajaría en la seguridad, según se
aplicara en esa unidad. Esto, en su forma más sencilla, fue lo que
empezó a suceder en Florida Power & Light.
La expresión despliegue de políticas significaba simplemente que
la empresa tenía una política, la cual consistía en una serie de
metas que se utilizarían como guía para la mejora. Cada división,

distrito y departamento elaboraba, a la vez, su propia versión
armónica de estas metas.
Desde luego, una cosa es fijar metas- y escasamente hay al
guna empresa que no lo intente en algún momento, generalmente
en el mensaje anual del presidente ejecutivo- y otra cosa es idear
métodos para poner en ejecución el plan y luego lograr esas metas.
El éxito del despliegue de políticas dependía del lugar en donde se
originaban las metas, si eran razonables o no y si la organización
era lo bastante disciplinada como para que todos los empleados
trabajaran en ellas.
La gente se inclina a creer que la mejora surge cuando todo el
mundo "hace lo mejor que puede". El doctor Deming estaba de
acuerdo- pero sólo en parte: "Es esencial hacer los mejores es
fuerzos posibles. Lamentablemente, los mejores esfuerzos, la gente
que se lanza por aquí y por allá sin la guía de unos principios,
pueden hacer mucho mal. Piénsese en el caos que sobrevendría si
cada uno hiciera lo mejor posible sin saber qué es lo que tiene que
hacer".
Actualmente, en el mundo de los negocios de los Estados Unidos,
el llamado a mejorar los servicios a los clientes es tan sacrosanto
como la maternidad. Pero si no se sabe qué es lo que quieren los
clientes, si no entienden cada uno de los empleados cómo mejorar
los servicios al cliente en su trabajo y si no hay los medios para
hacerlo, entonces esa meta se reduce a simples palabras.
Allí fue donde entró en juego la Tabla de Tablas de FPL.
Al lado izquierdo, el cuadro enumeraba los usuarios: residencia
les, comerciales/industriales y venta para reventa (mayoristas). A
la derecha enumeraba los reguladores: la Comisión Reguladora
Nuclear, la Comisión de Servicios Públicos de la Florida, las entida
des reguladoras ambientales, los gobiernos estatal y local, y la
Comisión Federal de Regulación de la Energía. FPL los conside
raba voceros de los usuarios también. Al pie del cuadro, dos diagra
mas circulares indicaban el peso relativo atribuido a cada usuario,
según números e ingresos representados, y el peso atribuido a los
reguladores basado en sus repercusiones sobre las operaciones de
la empresa.
El cuadro tomaba los deseos expresados por los clientes y los
traducía en cosas que FPL hacía en la práctica. John C. Evelyn,
administrador de investigaciones, economía y proyecciones, cuya
función era explicar el "comportamiento eléctrico" de los clientes de
'
FPL, trazó una analogía con la industria automotriz, la cual debe

relacionar los deseos de los posibles compradores con la manera
como la empresa fabrica vehículos. "Cuando salimos a comprar un
automóvil y le decimos al vendedor que nos gustan los automóviles
«rojos», los «bien veloces», los ••fáciles de manejar», los que «DO se
dañen» o los «realmente cómodos))' estamos hablando en función de
nuestros deseos y nuestras necesidades.
"Pero como fabricantes de automóviles, nosotros no fabricamos
«velocidad))' no fabricamos «Comodidad», no fabricamos «rojo». Lo
que hacemos es fabricar láminas de acero, fijamos la torsión, pinta
mos, pulimos".
FPL denominó elementos de calidad lo que en su sector corres
pondía a rojo, veloz y cómodo. Así, cuando sus clientes decían que
querían hacer algún arreglo para el pago de cuentas en mora, la
empresa marcaba en su Tabla de Tabl� el elemento de calidad
llamado "servicio considerado al cliente".
Los compradores de automóviles podrían decir también que era
importante para ellos que se efectuaran trabajos de reparación de
calidad. Esto, en términos de FPL, se traducía en elementos de
calidad que aseguraban la continuidad del servicio y la seguridad
para el público. Los usuarios comerciales querían que la empresa
restableciera el fluido eléctrico rápidamente. Para FPL esto signifi
caba, nuevamente, continuidad del servicio y seguridad para el
público, pero también interés por la colectividad.
Al lado derecho, el cuadro de FPL revelaba que el elemento de
prioridad número uno para las entidades reguladoras ambientales
era que la empresa cumpliera las normas de salud en cuanto al
aire. Las actividades de FPL para cumplir esta prioridad eran
continuidad del servicio, capacidad, seguridad de los empleados,
impedir la contaminación/proteger la salud pública y proteger el
ambiente natural.
Los triángulos y los círculos representaban la fuerza relativa de
la relación entre las necesidades del cliente y el elemento de calidad
de la empresa. En el ejemplo de las entidades reguladoras que
querían que la empresa cumpliera las normas de salud, en cuanto
al aire, a la expresión "proteger el ambiente natural" se le asignó
un círculo muy pesado con un punto, mientras que a "seguridad de
los empleados" se le asignó un triángulo ligero.
Después de analizar los resultados de su encuesta con fórmulas
que asignaban pesos basados en los números y en los ingresos de los
clientes, FPL determinó cuáles eran las categorías de más alta
calificación. Estas se tradujeron en prioridades para planes de un

año. Por ejemplo, en 1988 hubo trece. Uno era mejorar la confiabili
dad del servicio de energía eléctrica. Entre los restantes planes de
un año estaban: Aumentar la satisfacción de los clientes, desarro
llar un plan para mejorar la calidad de los vendedores, seguir
mejorando la seguridad de los empleados y de los contratistas y
aumentar las utilidades sin subir las tarifas.
Podría pensarse que trece planes son mucho para una empresa
pequeña cuya fuerza laboral está dedicada a hacer o comercializar
un solo producto. Una empresa así podría tener una serie de metas
bastante sencillas. Pero los 15 000 empleados de FPL estaban
repartidos en cinco divisiones geográficas y varios departamentos
grandes. No todas las divisiones ni todas las áreas funcionaban en
las mismas condiciones, por lo cual cada una de ellas, en la práctica,
iba a trabajar en un subconjunto de metas y no en todos los trece
planes.
El proceso de despliegue de políticas se elaboró con la ayuda de
Kansai Electric Power. FPL aprendió de los japoneses el proverbio
"Si uno pone cien conejos en una sala, perseguirá a todos los conejos
y tendrá suerte si atrapa uno. Más le conviene tener sólo cuatro o
. . ,
CinCO coneJOS .
,
Armado con la información recogida en su encuesta, cualquier

miembro de la empresa podía saber ahora qué relación tenía su
trabajo con la política general de la empresa. Ya no se tomaban
"decisiones intuitivas .. . como un juego personal", según observó
Evelyn. Tomar decisiones basadas en las necesidades y los deseos
de los clientes era algo muy diferente de aquella egocéntrica actitud
de "sacar productos" a la cual estaban acostumbrados los nortea
mericanos: "Yo voy a fabricar esto y usted lo va a utilizar tal como
lo reciba".
Además de una encuesta anual para el despliegue de políticas,
FPL realizó cuatro encuestas telefónicas trimestrales para medir
los niveles· de satisfacción con su desempeño. Sin embargo, como
bien aprendió FPL gracias a los japoneses (y como tantas veces dijo
el doctor Deming), de nada servía tener metas si no había un
método o plan para ponerlas en ejecución, ni manera alguna de
medir el progreso hacia esas metas. Por tanto, cada meta se alcanzó
mediante un plan de ejecución y una serie de resultados que la
empresa llamó indicadores.
Para mejorar la confiabilidad del servicio de energía eléctrica,
una ,meta para 1988, el plan de ejecución de la empresa pedía:
Reducción de la frecuencia y la duración de las interrupciones del

servicio, recopilación y análisis de datos sobre sus causas, manteni
miento preventivo de la maquinaria y procesos que pudieran deter
minar las diferencias más grandes. La mejora se podía medir de dos
maneras: Si las interrupciones del servicio eran menos frecuentes
y si disminuía el tiempo total que se dejaba sin servicio a los
usuanos.
Florida Power & Light utilizó la expresión "atrapa la bola", para
describir el "toma y daca" que ascendía y descendía por todos los
niveles de la jerarquía administrativa mientras se iban fijando las
metas y los objetivos. Por ejemplo, el área de recursos energéticos
desplegó sus metas ante las centrales eléctricas, y le pidió a cada
una que presentara planes comerciales para ponerlos en ejecución.
Sobre esta base elaboró su plan comercial general. Las ideas vola
ban de aquí para allá - de ahí la expresión "atrapa la bola". Este
proceso era similar al de elaboración de presupuestos que se lle
vaba a cabo en otras empresas, pero era más amplio.
¿Cómo funcionaba esto en la práctica?
Tanto en 1988 como en 1989, se les pidió a las centrales eléctricas
de FPL que elaboraran planes comerciales dirig'idos hacia tres
áreas: confiabilidad, seguridad y presupuesto. En 1 988 no había
duda de que la confiabilidad tendría prelación en la central eléc
trica Martin Power Plant. Situada 65 kilómetros al noroccidente de
West Palm Beach, en terrenos que antes habían sido pantanos
barridos por el viento, y rodeada de campos de cítricos y haciendas
de ganadería, la Martin Plant constaba de dos unidades de 783 000
kilovatios accionadas por petróleo/gas y construidas en 1980 y
1981.
En 1986 un generador falló en una unidad, y en la otra, un
componente de una caldera de alta presión fabricado de un mate
rial inapropiado causó problemas, lo cual hizo elevar el Indice de
Interrupción Forzosa Equivalente (IIFE) por encima del 60 por
ciento. El IIFE era la proporción entre dos cifras: el número de
horas de capacidad de generación perdidas por la central dividido
por el número de horas que necesitaba para producir electricidad.
Los problemas de la Martín fueron un factor principal del IIFE
global de la empresa de 14.02 que tuvo la empresa aquel año. Y si
bien ambos problemas se corrigieron aquel mismo año, el IIFE de
las dos unidades en 1987 seguía siendo alto: el 6.38 por ciento y el
5.0 por ciento.
En el plan comercial de la central Martín se expusieron los
obj etivos de ella y los indicadores que medían el éxito o el fracaso.

Se enumeraron las acciones para ponerlos en ej ecución, y la per
sona responsable. También incluyó los equipos humanos, sus
proyectos y los procesos en los cuales iban a trabaj ar. El plan era un
documento de trabaj o, que sirvió de base para las reuniones admi
nistrativas semanales en las cuales se revisaba y se actualizaba -
una sección cada semana de manera rotatoria.
El superintendente de operaciones Jim Keener lo consideró un
recurso invaluable; dij o: "Si hace dos años me hubieran preguntado
cuáles eran mis políticas, yo no habría tenido la más remota idea de
qué estaban hablando. Saldrí a con algo. Según el mes, las políticas
cambiarían".
En 1988, con la confiabilidad como faro, y con un plan de mej oras
en marcha, la central Martín puso manos a la obra. Cada vez que
había una interrupción accidental del servicio, la administración
de la central asignaba un equipo humano para estudiar la causa.
En la jerga de FPL a estos equipos los denominaban "destacamen
tos" y eran diferentes de los "equipos funcionales" de personas que
trabaj aban j untas en la misma área, los cuales eran parecidos a los
círculos de calidad.
Un destacamento descubrió gr ietas en las paletas de una turbina
de baja presión. Las grietas se repararon mientras el destacamento
trabaj aba en un nuevo diseño. Otro encontró que las paletas del
ventilador también se estaban agrietando. En este caso, el destaca
mento elaboró un procedimiento escrito para soldarlas y recomendó
un programa de inspecciones periódicas. En los destacamentos, in
genieros y empleados sindicalizados trabaj aban hombro a hombro.
Mientras tanto, los empleados, enterados de la campaña en favor
de la confiabilidad en la central, presentaron ideas por medio del
programa de sugerencias llamado Ideas Brillantes, recién puesto
en vigor por FPL. Un trabaj ador, por ejemplo, se dio cuenta de que
un conj unto de reguladores esenciales se atascaban constante
mente porque no había manera de lubricarlos. Propuso hacer orifi
cios para la lubricación y luego incluir los reguladores en el pro
grama de mantenimiento.
A partir de entonces, el grupo de recursos energéticos elaboró
una serie de procedimientos de inspección para todas sus centrales,
el cual tenía por obj eto prevenir los problemas. Siguiendo estos
procedimientos, los inspectores de la central Martín encontraron
una pieza de equipo denominado colector de recalentamiento que se
había agrietado por el impacto térmico. Los trabajadores de la
central repararon la grieta y modificaron el sistema de drenaje

para impedir que volviera a suceder.
"En el pasado", dijo Tim McCartney, superintendente de mante�
nimiento, "se buscaba al supervisor de mantenimiento de mayor
experiencia y se le preguntaba qué clase de mantenimiento debía�
mos hacerle a esta pieza . . . Eso no es del todo malo, pero no es nada
sistemático. Ahora hay un proceso para estar seguros de que trata
mos directamente los puntos críticos.
"Antes nos concentrábamos solamente en arreglar cosas. Ahora
tratamos de adelantarnos al proceso con nuestro grupo de planifi
cación, diciendo: ((¿Cuál es el objetivo de este trabajo? ¿Qué preten
demos alcanzar con este trabajo? ¿Y cómo sabremos si tenemos
éxito o no?))"
El personal de la planta hizo algo más que cerciorarse de que el
equipo estuviera en buen estado de funcionamiento; también se
preguntó cuán eficaz era. Esto también era distinto de lo que se
hacía en el pasado. Dijo McCartney: "Antes podíamos inspeccionar
completamente algún dispositivo de aseo sin verificar jamás si
estaba haciendo el trabajo apropiado".
Habiendo reducido los problemas actuales, los administradores
de la planta encontraron que todavía surgían dificultades por
sucesos imprevistos. Para hacer frente a estos incidentes que o cu
rrían por primera vez, reunieron datos sobre situaciones similares
en otras empresas. "En vez de limitarnos a mirar las cosas que
o currían en esta unidad específica, observamos todo lo que pasaba
en las unidades afines, en las unidades adyacentes y en otras
unidades similares", dijo el superintendente de operaciones Kee
ner. Si en otras partes se presentaban daños parecidos a los de la
central Martín, se buscaba la causa y se proponía contrarrestarlos
en la central Martín antes de que ocurrieran allí.
Mientras tanto, la superintendente técnica Joan Stuart estaba
valiéndose de fórmulas estadísticas para predecir cuándo ocurriría
un daño, según los antecedentes, lo que a veces se llama prevención
mediante predicción. Esta información se introdujo en lo que se
llamó el PADC (Plan Administrativo de Disponibilidad de Confia
bilidad), cuyo objeto era hacer más confiables las centrales algo
envejecidas para que FPL no tuviera que construir costosas centra
les para reemplazarlas. En una publicación de la empresa se ex
plicó que "la meta aquí no es simplemente hacer las mejores
reparaciones después de un daño, sino ver el futuro daño y evi
tarlo".
Explicó Stuart: "Nosotros decimos que éstas son las catorce fallas
principales en esta unidad que van a afectarnos y esto es lo que
tenemos que hacer para corregir tales problemas. Basándonos en el
tiempo que estaría el equipo fuera de servicio por esas causas,
calculamos un impacto de confiabilidad proyectado". Esta cifra, a la
vez, determinaba su orden de prioridad en la lista del PADC.
En la unidad uno, el índice de interrupción forzosa se redtúo casi
a la mitad a fines de 1988, al 3.42 por ciento. En la unidad dos bajó
al 0.56 por ciento, la mejor marca para cualquier unidad de esa
categoría de megavatios en el país en 1988. Al año siguiente,
cuando llegó la directriz de despliegue de políticas, la confiabilidad
había mejorado: bajó al 1 .22 por ciento en la primera unidad y al
0.36 por ciento en la unidad dos. Con semejante progreso, la seguri
dad reemplazó a la confiabilidad como renglón de prioridad número
uno.
FPL volvió a abordar el asunto de la misma manera metódica. En
el pasado, dijo Stuart, "no pensábamos que la seguridad fuera un
problema grave. Creíamos que nuestro desempeño en este aspecto
era satisfactorio. «Los accidentes siempre o curren . No se puede
hacer nada para impedirlos». Ahora consideramos que todo lo que
se hace es controlable. Se puede planificar el futuro. Podemos
planificar nuestro trabajo y someterlo a un orden de priori
dades - no limitamos a ir a la empresa todos los días y esperar a
que las cosas sucedan.
"Se envió a una persona a pie, la persona pisó una piedra y se
torció el tobillo. Antes decíamos: «Esas cosas siempre suceden»;
ahora decimos: «Un momento, eso sí estaba sujeto a nuestro con
trol. Estamos pidiéndole a este individuo que salga a pie, que
arregle una pieza del equipo y que la ensaye en una zona donde no
hay sino piedras, hierba y maleza, y tiene que ir allá a pie una vez
en cada turno, de modo que a veces lo hace en la oscuridad.
Estamos, pues, en capacidad de prevenir. Démosle un buen lugar
donde caminar»".
Hasta hace poco, el único indicador de seguridad empleado en la
central Martín era el número de lesiones de los empleados con
tiempo perdido. "Aprendimos que así no se administra el negocio",
dijo Keener, "porque las lesiones con tiempo perdido son la punta
del iceberg''. Según un análisis, por cada lesión con tiempo perdido
hubo en promedio diez casos en que la persona tuvo que ir a
consulta médica. Y por cada "caso médico" hubo diez lesiones
menores, y por cada lesión menor hubo diez "acciones y condiciones
peligrosas". Cuánto mejor sería eliminar las acciones y las condicio

nes peligrosas antes de que se agraven hasta convertirse en casos
médicos.
La central Martín así lo hizo con un programa diseñado por
Dupont denominado PCOS (Programa de Capacitación en Obser
vación de la Seguridad). El objeto del plan era capacitar a la gente
para detectar situaciones potencialmente peligrosas. A los supervi
sores se les pidió que clasificaran las acciones peligrosas en un
cuadro de b arras y que tomaran medidas correctivas en vez de
esperar a que ocurrieran lesiones para luego analizar su causa.
Jim Keener aprendió a evaluar más detalladamente sus propias
acciones como supervisor: "Antes, yo salía, y un empleado se ponía
el casco cuando me veía acercar, y yo no le decía ni una palabra.
Aprendí que yo estaba dándole la señal de que aprobaba esa acción.
Ahora sé que tengo que acercarme a la persona y decirle: «Qué tal
que . . . algo le cayera del cielo? ¿Y si eso sucediera? ¿Por qué no usa
el casco?» En otras palabras, tratar de conseguir su aporte desde un
punto de vista muy personal.
"Antes teníamos hasta cuatro lesiones con tiempo perdido al año
y veinticuatro casos médicos al año - nada excesivo. La manera
antigua de hacer las cosas - y lo hacíamos así incluso hasta hace
dos años - era que estratificábamos las lesiones por categorías
como lesión de la espalda o de las piernas o de los ojos, y luego
hacíamos algo como capacitar en prevención de lesiones de la
espalda. En cuanto a las acciones peligrosas, no hacíamos nada. Y
¿sabe qué? Apenas terminábamos toda nuestra capacitación se
presentaba otra lesión con tiempo perdido".
(En otra parte, un almacén de servicios de FPL manejó el asunto
codificando los equipos por colores según el peso para que los
trabajadores que cargaban los camiones supieran al instante si
podían o no cargar un objeto sin ayuda.)
Los empleados de la central Martín también le ayudaron a FPL
a elaborar un protocolo de administración de la seguridad para
todas las centrales, protocolo en el cual se exponían los procedi
mientos y las verificaciones que debían ponerse en ejecución en
todos los niveles. En 1989, la central Martín tuvo cero incidentes
con tiempo perdido. Sus quince casos médicos representaban una
mejora por encima del 36 por ciento. Las acciones y las condiciones
peligrosas aumentaron a 3 13, pero Keener interpretó este hecho
como prueba de que ahora la gente estaba tomando lo suficiente
mente en serio las cosas como para comunicarlas. "La población de
la central está detectando cosas. Estamos trabajando en problemas

potenciales y los estamos corrigiendo".
Allí donde se habían presentado accidentes anteriormente, se
fijaron dibujos de pequeños sepulcros. Ahora todos los casos médi
cos precisaban una investigación. Y así como la central se valía del
análisis estadístico para prever los daños de los equipos, ahora
utilizaba un análisis de "modalidades de error" para señalar las
áreas más peligrosas de la central, a fin de idear medidas para
contrarrestar los daños.
El trabajo en equipo
En 1984 el departamento de mejora de la calidad de FPL comenzó

a ocuparse, en la administración media, del vacío que se había
abierto entre los equipos humanos de este n�vel de línea y la
administración en la cima.
Al comienzo, para echar a andar el PMC, FPL creó una organiza
ción a la sombra con jefes de equipos asesorados por facilitadores.
Ahora esto se estaba convirtiendo en un problema. Los administra
dores se sentían amenazados por las actividades de los trabaj ado
res, porque ellos no estaban participando. Para que la mejora de la
calidad se integrara de verdad en la empresa, era preciso obrar
como FPL cuando llevaba a cabo sus negocios día tras día: adminis
trándola los gerentes como todo lo demás.
En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa
les dieron un curso titulado "Liderazgo para Gerentes". En 1986 y
1987, a los 2 400 supervisores de la empresa les dieron un curso
análogo, con el nuevo nombre de "Supervisión para la Calidad". A
los graduados solían decirles en broma "supertadores", combina
ción de supervisor y facilitador. Esta descripción de su nueva
función era realmente acertada. Ahora los administradores medios
estaban capacitados para dirigir y para facilitar los equipos huma
nos como una función continua - y se esperaba que la cumplieran.
Los facilitadores de jornada completa se redujeron numéricamente,
poco a poco. Hoy cada administrador y supervisor de FPL está
obligado a recibir tres días de capacitación en el liderazgo de
equipos humanos. Los miembros del equipo reciben dos días de
capacitación.
En cada nivel - departamentos, divisiones y oficinas de área -
los administradores y sus subalternos se organizaron en equipos
principales. Un administrador dirigía el equipo principal de más
abajo y prestaba servicios en el de más arriba. La misión del equipo

principal era asignar proyectos de mejora de la calidad coherentes
con los objetivos de despliegue de políticas de la empresa, y revisar
los en cada paso del proceso.
E n 1987 , estaban surgiendo equipos principales por doquier,
atacando toda suerte de problemas. Quien visitaba a Florida Power
& Light veía su trabajo exhibido en oficinas y pasillos en lo que se
llamaban "secuencias": representaciones visuales - de 1 07 por
122 centímetros - del proceso de solución de problemas en siete
pasos. A la empresa de tractores japonesa Komatsu le reconocen el
mérito de haber ideado las secuencias; y las de FPL han sido
ampliamente imitadas por otras empresas.
Los equipos siguieron este análisis de siete pasos:
l. Razón para mejorar: Identificar un tema (área del problema)

y el motivo para trabaj ar en él.
2. Situación actual: Elegir un problema y fijar una meta de
meJoras.
3. Análisis: Identificar y verificar las raíces del problema.
'
4. Medidas para contrarrestarlo: Proyectar y poner en ejecución
medidas para hallar el origen del problema y solucionarlo.
5. Resultados: Confirmar que el problema y sus causas primeras
han disminuido y que se logró la meta de mejoras.
6. Normalización: Impedir que el problema y sus raíces vuelvan
a presentarse.
7. Planes futuros: Proyectar lo que se hará respecto de cuales
quiera problemas restantes y evaluar la eficacia del equipo hu
mano.
La biblioteca de la empresa tenía su equipo humano, "Los Alegres

Libreros", que decidió habérselas con la manera caprichosa como
llegaban solicitudes de publicaciones de otros departamentos.
Hasta ese momento, cualquiera que quisiera un libro solía garrapa
tear el nombre del autor o el título en una hoja de papel y ponérselo
en las narices a una bibliotecaria. Haciendo gala de sus nuevas
herramientas para la mejora de la calidad, el equipo fijó procedi
mientos y un formulario de solicitud con tres partes. No fue un
proyecto complejo, pero sí les ayudó a aprender el proceso.
Pronto la biblioteca pasó a asuntos más serios; por ejemplo,
revisó su manera de distribuir publicaciones periódicas y otros
materiales entre grupos de empleados. A veces el material tardaba
tantas semanas en llegar a los destinatarios que estaban al final de

la lista, que éstos acababan por solicitar sus propias suscripciones
a expensas de la empresa. Revisando el orden de los nombres de la
lista, pidiendo suscripciones adicionales de los títulos de mayor
acogida y educando a los usuarios en cuanto a las restricciones del
servicio, el equipo humano pudo complacer a los usuarios y disua�
dirlos de pedir sus propios ejemplares.
Mientras tanto, otro equipo, llamado . "Los Clippers", se encargó
de un asunto todavía mayor: el servicio de biblioteca para la oficina
en Juno, a 1 60 kilómetros al norte, a donde se había trasladado casi
la mitad del personal general de oficina en 1982. (Véase Historias
del PMC, páginas 69-7 1 .)
En el departamento de contabilidad, un equipo humano atacó
ciertas dificultades que surgían cada vez que los ingenieros tenían
que retirar una pieza de equipo obsoleta. En tales casos, los inge
nieros · tenían que llenar un documento de retiro utilizado por
contabilidad para mantener al día los registros de propiedad. El 80
por ciento de los documentos eran llenados incorrectamente.
Los contadores y los ingenieros solían discutir sobre quién tenía
la culpa. "Nos decían: «Nosotros no somos contadores, somos inge
nieros••", dijo Leo Quintana, analista de contabilidad. "No nos
devolvían las llamadas telefónicas". Por su parte, el personal de
contabilidad estaba disgustado por la constante necesidad de corre
gir los formularios, tarea que, a su modo de ver, les incumbía a los
ingenieros.
Sin embargo, cuando los contadores dijeron que iban a formar un
equipo humano para la mejora de la calidad y cuando empezaron a
usar frases mágicas como "exigencias válidas de los clientes", los
clientes - en este caso los ingenieros - expresaron su voluntad
de colaborar.
Como resultado de las recomendaciones del equipo, el departa
mento de contabilidad empezó a preparar recopilaciones semestra�
les de los registros de propiedad en los cuales se encontraba la
información contable necesaria para que los ingenieros pudieran
llenar el documento. Además, los contadores les dieron a los inge
nieros un curso de ocho horas sobre la manera de llenar un docu
mento de jubilación utilizando datos históricos de sus archivos. ·
Las relaciones entre los ingenieros y los contadores sufrieron un

cambio notorio. Con el tiempo, llegaron a tal nivel de confianza que
los ingenieros se convencieron de que los contadores no estaban allí
para ponerles tropiezos sino por el deseo sincero de mejorar el
proceso. "Ahora nos llaman para averiguar cuántos errores han

cometido", dijo Quintana.
En el departamento de ventas y servicios a los usuarios de West
Palm Beach, tuvieron que habérselas con todo, desde mordeduras
de perros hasta deudores morosos furiosos porque les exigían depó
sitos adicionales (véanse las páginas 67-69) . Con el tiempo, cuando
todos los departamentos se familiarizaron con el proceso de mejora
de calidad, se abrieron líneas de comunicación. "Gracias a la MC,
hubo un cambio cultural", dijo Quintana.
Con el transcurso del tiempo, los equipos humanos se fueron
refinando cada vez más. Al principio, pretendían identificar las
oportunidades de mejora con la pregunta: "¿Qué le impide a usted
hacer su trabajo correctamente la primera vez?", pero aprendieron
que el resultado de esto era meses de indecisión y de echarle la
culpa a otro. Caryl Cullen, a la sazón facilitadora de la oficina de
West Palm Beach, recordó: "Primero escogíamos un problema.
Luego tratábamos de averiguar quiénes eran los clientes". Apren
dieron que convenía más empezar definiendo quiénes eran los
clientes y qué clase de cosas les molestaban. Entonces éstos serían
los procesos en los cuales se trabaj aría. Los clientes, por supuesto,
podían ser internos o externos.
Y así se hizo con centenares de equipos humanos a lo largo y
ancho de la empresa. Sus historias completas se resumieron en
"memorandums de acción de mejora", los cuales se computarizaron
para facilitar el acceso a ellos en toda la empresa. Todos los equipos
podían ver lo que habían hecho los demás y no tenían que volver a
inventar la rueda.
Ahora bien, no todo iba siempre sobre ruedas; en su empeño por
ganarse el Premio Deming, FPL se precipitó a formar equipos
humanos e introducir estadísticas. El resentimiento por lo que
algunos consideraban tácticas de presión se vio fuertemente refle
jado en una encuesta sobre el programa de MC realizada entre los
empleados en 1988. Sólo el 3 1 por ciento de los entrevistados en los
equipos de MC dijeron que se habían presentado como voluntarios
para participar en un equipo humano porque realmente lo desea
ban. El 50 por ciento de los que respondieron consideraban que se
debía hacer menos hincapié en la participación en los equipos. El 14
por ciento de ellos dijeron que se habían vinculado porque no
querían que su evaluación del desempeño sufriera. Y el 90 por
ciento de los administradores y ejecutivos pensaron: "El hecho de
que yo avance o no en mi carrera depende de que participe en el
PMC". Según se mire, esto no era del todo malo. Significaba que la
calidad se estaba convirtiendo en el modus operandi de FPL.
Los empleados también criticaron el proceso de reconocimiento.
Al principio hubo pequeñas recompensas monetarias para los equi
pos cuya labor se juzgaba superior. Pero FPL descubrió que la
gente anhela menos el dinero que el reconocimiento. Aunque los
equipos eran agasajados con banquetes en compañía de altos dig
natarios de la empresa, la encuesta reveló que lo que la gente más
deseaba era ver la aplicación real de sus soluciones; le parecía que
en el proceso de evaluación para escoger a los equipos "ganadores"
se ponía demasiado énfasis en la apariencia física de las historias
de MC . Se iban horas y más horas puliendo gráficos y cuadros. Los
empleados protestaron diciendo que el PMC estaba dificultando
sus labores corrientes, y les parecía que a muchas de sus activida
des las estaban "adaptando" para que sirvieran como historias de
MC.
El presidente de FPL, Robert Tallon, abordó algunos de los
asuntos que publicó el periódico de los empleados, Sunshine Service
News, en la edición de julio de 1988. Tallon pidió paciencia, y ma
nifestó que algunos excesos anteriores ya se estaban corrigiendo.
En cierto momento, por ejemplo, la empresa había fijado un plazo
de ocho meses para los proyectos, pero eso se había rescindido. "En
vez de cuotas, queremos ver el progreso de un equipo", dijo Tallon.
Por otra parte, se estaba reorganizando un sistema de sugerencias
para que la gente pudiera aportar ideas sin formar parte de un
equipo. Lo que más llamaba la atención en la petición de Tallon era
no tanto el contenido como el tono, que no era ni defensivo ni
ofuscador. Sencillamente reconocía que no todo era perfecto y que
la empresa seguía trabajando en los problemas.
Fiel a su nuevo estilo, FPL organizó varios equipos humanos
para que se entendieran con los asuntos que habían planteado los
empleados descontentos, por ejemplo el procedimiento de recono
cimiento. Los empleados habían informado que su concepto de una
velada agradable no era necesariamente una cena de gala con John
Hudiburg. Como resultado, se introdujeron en el lugar de trabajo
ciertos programas para honrar el trabajo en equipo. Uno era la
"feria exposición" - idea tomada de Xerox - que les concedía a
los empleados tiempo libre para montar exhibiciones de sus histo
rias de MC para que se las mostraran a sus amigos y a sus
familiares.
Tales cambios fueron bien recibidos en lugares como la central
eléctrica Martin. E n las primeras etapas del desarrollo de las

historias de MC, dij o la superintendente Técnica Joan Stuart, las
relaciones entre los gerentes y los equipos humanos se habían
vuelto más bien antagónicas porque el proceso de reconocimiento
les pedía a los gerentes que asumieran una posición muy crítica al
evaluar el trabaj o de un equipo. "Aunque se tratara sólo de mover
o no mover el botellón de agua potable, era dificil aprender el
proceso para resolver el problema. Y luego procedimos a someter al
equipo a un dificil proceso de reconocimiento que implicaba mucho
trabajo adicional y un reexamen de la solución propuesta por el
equipo".
Los gerentes aprendieron a aflojar un poco, y los programas de
reconocimiento informal gustaron mucho. Dij o Stuart: "Lo que
encontramos fue que podíamos mej orar ese reconocimiento dej ando
que el equipo simplemente les mostrara a sus colegas de toda la
empresa lo que habían hecho. La verdadera recompensa era que
ellos facilitaban su propio trabaj o. Lo más importante para ellos
era ver que se pusieran en práctica sus soluciones, no simplemente
un ((Nosotros sabemos cuál es la solución, y algún día la pondremos
en práctican, sino la aplicación de la solución en la práctica, y a la
vez permitirles mostrar lo que ellos hicieron". Las ferias de exposi
ción, dijo, fueron un "paso gigante, en el propósito de darles recono
cimiento a los equipos.
Calidad en el trabajo cotidiano
Una misión de la empresa era reconstituir y redirigir los equipos

humanos, y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el PMC.
La otra misión era introducir el concepto conocido como Calidad en
e l Trabajo Cotidiano. Juntas, formaban la base del triángulo PMC.
Kansai Electric, pionera en este campo, había descrito la CETC
así en su resumen del control total de calidad para el Premio
Deming: "Para suministrar energía eléctrica y prestar otros servi
cios de buena calidad hasta para diez millones de usuarios se
necesitaba no sólo tener el sistema de control de políticas (desplie
gue de políticas) sino también el sistema de control del trabajo
rutinario cotidiano que tiene que ver con la construcción, el mante
nimiento y la operación de enormes instalaciones y los servicios a
los usuarios. Nuestra empresa, pues, ha promovido el control de los
trabaj os cotidianos o rutinarios como una de las actividades más
importantes del CTC. El punto más importante es que por medio
del trabajo cotidiano o rutinario prevengamos todo accidente cru

cial, ya que cualquier problema trivial en el sistema eléctrico
podría conducir a uno crucial".
La CETC estaba en armonía con la convicción japonesa de que la
mejora constante y corriente, por pequeña que fuera, era más
valiosa que los grandes saltos hacia adelante que son tan del gusto
de las empresas occidentales. Los japoneses llamaron a su modali
dad kaizen. El kaizen estaba orientado hacia el proceso, y el proceso
estaba orientado hacia los resultados. En su libro titulado Kaizen:
The Key to Japan's Competitive Success, Masaaki Imai definió la
palabra como "mejora continua en la vida personal, en la vida de
hogar, en la vida social y en la vida laboral. Aplicado al lugar del
trabajo, kaizen significa mejora continua en la cual todos tienen
que ver: gerentes y trabajadores por igual".
En el quinto de sus Catorce Puntos, el doctor Deming enseñó:
"Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y
servicios". La noción de calidad en la vida laboral cotidiana era el
kaizen de FPL. El trabajo de una persona o departamento cual
quiera podía considerarse como un conjunto de procesos, y cada
proceso podía medirse. Si el trabajo de una persona era cortar el
césped lo más rápidamente posible, podía medirse el tiempo desde
el momento en que sacó del garaje la cortacésped hasta que la
volvió a poner en la misma posición, una vez terminado el trabajo.
Si era podar la mayor cantidad posible de prado en una hora, podía
medirse por la superficie podada en ese tiempo. O si la tarea fuera
podar todo el césped, podía, al menos en teoría, contarse la cantidad
de briznas que quedaron cuando terminó. U na vez definido el
trabajo y la norma para medirlo, se podría empezar a buscar
maneras de mejorarlo, refiriéndose siempre a aquella norma.
En una empresa del tamaño de Florida Power & Light había
millares de procesos - prados por podar - ejecutados por muchos
individuos y grupos de individuos, y había muchas maneras de
medir cuán bien se estaba haciendo el trabaj o. El simple hecho de
vigilar estos procesos y tratar de estandarizados - hacerlos lo
mismo día tras día - bastaría para poner de manifiesto los erro
res. Algunos serían lo bastante pequeños como para que un solo
individuo pudiera corregirlos; otros serían alimento para equipos.
En este sentido, la mejora subiría como espuma desde abajo, a
través de centenares de actividades de CETC.
Los supervisores ya habían degustado la CETC durante su capa
citación en "supervisión para la calidad". Mediante el empleo de
cuadros de control, habían aprendido a desarrollar indicadores y a

escoger los procesos que estaban fuera de control, a fin de mejorar
los. Ahora los equipos principales de las divisiones empezaron a
identificar los procesos en sus departamentos y a escoger los que
eran suficientemente importantes como para merecer vigilancia
frecuente. En la central Martín, el superintendente de operaciones
Jim Keener llegaría a tener a su gente vigilando 123 procesos.
En las oficinas distritales de ventas y servicios a los clientes, los
errores en la lectura de los medidores eran un indicador importante
que el administrador Vic Arena podía vigilar mensualmente. Por
ejemplo, en 1989, los errores por cada 1 000 medidores se presenta
ban al vivaz ritmo de unos dos por mes. Empezaron a aumentar en
mayo y llegaron hasta tres en junio - un aumento del 33 por
ciento. Una sencilla "investigación del control del proceso" que
o cupó una simple página reveló que una empleada nueva era la
responsable de 33 de los 79 errores totales. Era claro que la em
pleada no había dominado todos los procedimientos. Le dieron
capacitación adicional; sus errores disminuyeron, lo mismo que el
indicador general. Entre los otros indicadores de Arena, o "gatillos"
como los llamaban en la empresa, estaban el número de cuentas
incobrables, el tiempo que esperaban los usuarios haciendo cola
para llegar a la ventanilla, el tiempo invertido en una cita con un
usuario que había presentado alguna quej a, y el número de lesiones
de empleados que necesitaron visita médica.
Una de las funciones de Arena era supervisar la capacitación de
su personal. No tenía ningún inconveniente, porque él apoyaba
firmemente la calidad. Cada vez que le notificaban que había cupos
en las sesiones de capacitación, consultaba sus archivos para ver
quién no había asistido a determinada sesión que se ofrecía y luego
inscribía a los que necesitaran asistir y pudieran hacerlo.
Aunque bien intencionado, su proceso de selección era bastante
aleatorio; adolecía de varios defectos. Por una parte, no parecía
estar dando resultados. Los supervisores no tenían las herramien
tas de estadística que necesitaban, y algunos jamás habían recibido
capacitación en la dirección de equipos. Como resultado, había una
visible escasez de directores de equipo. Por otra parte, si alguien se
retiraba a última hora, el lugar generalmente quedaba sin o cupar.
"No había manera de o cupar los lugares si ellos iban a faltar, y no
había un sistema para decidir quién se iba". Como consecuencia,
Arena recibía llamadas de Capacitación y Desarrollo Organizacio
nal que quería saber dónde estaba su gente. "La gente en CDO
siempre estaba disgustada. Se quejaban a la división y la división

se quej aba al distrito". En otras palabras, a Arena. Mientras tanto,
los empleados que optaban por no asistir a las sesiones de capacita
ción no eran responsables.
Para atacar este problema no se necesitaba un equipo. Arena
simplemente hizo una lista de sus empleados y de la capacitación
que necesitaban, junto con un plan de tres años que indicaba
quiénes irían y cuándo. A partir de entonces, dijo Arena, el que no
pudiera asistir tenía que darle una razón. La idea era tan lógica,
dijo, que "cualquiera podría pensar que es obvia. Pero no lo había
mos hecho". En 1988, había treinta y un puestos, pero solamente se
llenaron diecinueve. Pero, en cambio, en los primeros nueve meses
de 1989 su personal no faltó a una sola sesión de capacitación.
En la biblioteca, la supervisora Caryl Congleton empezó a trazar
un cuadro con el número de días que se tardaba en tramitar un
pedido para una publicación. No era tanto que la gente se estuviera
quej ando, dijo Congleton, sino que el período de entrega habitual de
seis a ocho semanas parecía excesivo, especialmente teniendo en
cuenta el clima de cambio acelerado.
El personal de la biblioteca, pues, comenzó a preguntarles a sus
clientes con cuánta urgencia necesitaban el material, y luego proce
dió a negociar con los proveedores para que les dieran prelación
cuando la prontitud era importante. Al presentar los datos en un
cuadro donde todos pudieran verlos, el personal se acordaba de
tramitar los pedidos de publicaciones al comienzo de cada día. Si
alguien estaba ausente, se nombraba un reemplazo para que se
encargara de los pedidos, a fin de impedir que éstos se atrasaran.
La auxiliar de la biblioteca, Susan Johnson, empezó a enviar
copias de los pedidos a la persona que había hecho la solicitud, con
un sello en que estaban la fecha en que se tramitó el pedido y la
fecha de entrega aproximada. "De esta manera no se preguntarán
qué pasó con su solicitud", dijo.
En otro caso, un proveedor de la biblioteca se quejó de que no
estaba recibiendo su pago dentro del plazo estipulado de treinta
días. Entendiéndose con el departamento de contabilidad, la biblio
teca trazó un diagrama de flujo del trámite, indicando el tiempo
que se iba en cada paso. Un análisis del proceso reveló que contabi
lidad preparaba un cheque y lo enviaba a la biblioteca, uno de cuyos
empleados lo remitía luego a los proveedores. Así se hacía desde
hacía años para que el personal de la biblioteca tuviera constancia
del número del cheque y de la fecha de envío por correo. Pero ahora
los empleados de contabilidad tenían un sistema automatizado de

elaboración y registro de cheques que la biblioteca podría utilizar
para verificación. "No había verdadera necesidad de hacerlo así,
sino que era la manera como lo veníamos haciendo", observó Con
gleton. La eliminación de ese paso ahorró por lo menos tres días
laborables. Además, Congleton le reasignó parte del proceso de
pago a otro miembro del personal, Josephine Snider, quien agilizó
todavía más el flujo de trabajo de la biblioteca. El resultado fue que
el tiempo para tramitar una factura se redujo de 23 días a 6.5 días,
en promedio. Para seguir vigilando el proceso, Congleton incluyó
entre sus indicadores de CETC los pagos a los proveedores.
La auxiliar principal de la biblioteca, Jean Dingee, trazó también
un cuadro de los procesos para investigar sobre publicaciones en
línea, para obtener materiales prestados y para solicitar documen
tos de otras fuentes. Ella hizo notar que el cumplimiento a tiempo
no era el único criterio para mejorar el servicio. "Los clientes que
solicitan que se les busquen publicaciones quieren que el producto
sea completo y apropiado para sus necesidades".
Allá en el departamento de sistemas y programación, cuando l a
gente empezó a documentar y estandarizar las tareas repetitivas,
el centro técnico - la oficina que brindaba apoyo técnico para la
programación - empezó a trazar en un cuadro las llamadas que en
traban y en otro cuadro el tiempo que tardaban en responder. Una
medida era el número de llamadas respondidas por un contestador
automático. Las personas que llamaban, que en este caso eran los
"clientes" del centro, muchas veces tenían apremiantes problemas
de computador que no podían esperar - pero tenían que esperar.
Para sorpresa suya, el personal del centro técnico descubrió que
tenían programada una reunión de negocios en el momento de
mayor actividad en la semana. La cambiaron para otro día.
La mejora de la calidad en FPL había comenzado en 1981, cuando

a Marshall McDonald se le encendieron las luces. Siguieron una
serie de arranques desiguales que paulatinamente se fueron suavi
zando y armonizando a medida que se introdujeron las tres áreas
del triángulo PMC. A partir de 1986, FPL contó con la ayuda de
asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. El 25 de
julio de 1988, John Hudiburg les anunció a los empleados que los
asesores de la UCIJ habían informado a FPL: "Hemos avanzado lo
bastante en el proceso de MC para ir en pos del Deming".
m. EN POS DEL PREMIO
En la semana del lO de agosto de 1987, Wendel Sauer, de la oficina

distrital de Miami de FPL, subió a la tarima del salón de conferen
cias de un hotel, dotado de papelógrafos y proyector elevado para
presentaciones como la que él se disponía a hacer. Aunque el salón
estaba atestado de gente, él se dirigía principalmente a una per
sona entre el público: un diminuto académico j aponés de nombre
Noriaki Kano.
Kano era uno de los cinco asesores de la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses que le ayudó a FPL a prepararse para el
Premio Deming, pero era él quien iba a desempeñar un papel
estelar y a convertirse en breve tiempo en una figura legendaria en
FPL, estimado por su agudeza y su humor. No era difícil ver por
qué.
Era el maestro de una modalidad interrogatoria que los japone
ses llamaban "preguntas taladrantes de casos individuales". El
nombre se derivaba de la naturaleza implacable de las preguntas,
que empezaban con interrogantes exploratorios amplios y termi
naban centrándose en los puntos débiles y en las omisiones.
Sauer estaba a punto de convertirse en blanco.
La oficina de Sauer se encargaba de tramitar el caudal de pagos
de facturas que llegaban diariamente de los clientes de la División
Sur de FPL - cerca de 400 000 por mes, con ingresos totales de
6 1 600 000 dólares. Cuando el distrito quiso someter sus procesos a
control, se concentró en el hecho de que no abonaba los pagos a las
cuentas de los clientes el mismo día que llegaban. Los datos mos
traban que en 1986 hubo un promedio de 18 000 pagos por mes que
no se abonaron antes de un día por lo menos. Esto rebaj aba el flujo
de caja de la empresa y a la vez aumentaba los trámites de recauda
ción para cuentas en mora. Y lo que era más importante: el cliente
a quien se le reclamaba un pago que él acababa de poner en el
correo se molestaba visiblemente, e incluso podía quej arse a la

Comisión de Servicios Públicos de la Florida.
Aunque el problema había persistido durante algún tiempo, una
supervisora de la oficina de Miami había encontrado fácilmente
una solución. La acumulación ocurría en gran parte los lunes por la
mañana, cuando los empleados se esforzaban por ponerse al día con
el correo que había llegado durante el fin de semana. Siguiendo una
sugerencia de la supervisora, se agregó a la semana laboral un
nuevo turno de domingo a jueves, y se modificaron los horarios de
otros cuatro empleados el lunes dej ándoles tiempo libre por la

mañana para ayudar, según la necesidad. En abril de 1987, la
demora en abonar los pagos se había reducido a cero.
Luego de presentar con orgullo esta gran solución, Sauer guardó
silencio. Kano comenzó a hacer sus preguntas "taladrantes".
En un inglés vacilante, Kano empezó por aclarar para sí mismo
lo que otros quizá ya habían entendido. La solución del problema la
había encontrado una supervisora altamente motivada.
- ¿Qué tipo de medida tomó? ¿Cómo encontrar esas medidas
para contrarrestar la falla?
Sauer explicó nuevamente lo del turno adicional y los empleados
prestados.
- ¿Tiene usted datos sobre cuántos correos recibió usted el
lunes?
- Sí, ella tenía esos datos. Lamento no tenerlos aquí para mos
trárselos.
- Con estas primeras acciones ¿cómo, entonces, cambió la situa
ción? Número de correos recibidos por días semana . . . ¿Cómo decir?
¿Cómo se volvió esto homogéneo . . . uniforme? ¿Entonces tiene us
ted datos?
De nuevo Sauer dijo:
- N o los tengo para mostrarlos hoy.
- Otra cosa - preguntó Kano -: Si usted hace un gráfico de
ruta de trabajo para el tiempo - 7 :30, 8:00, 9:00, etcétera -,
¿cuánto inventario del trabajo por tramitar?
En otras palabras, Kano quería saber cuánto correo se tramitaba
por hora.
Nuevamente Sauer quedó corto:
- Bueno, no creo que eso se haya hecho nunca. La carga de
trabajo por hora que se estaba tramitando . . . No creo que tengamos
esa información.
Kano prosiguió:
- Ahora usted ha resuelto el problema. Mi pregunta es que éste
es un problema de cantidad . . .
- De cantidad, sí - respondió Sauer animándose.
- Problemas de cantidad pueden fácilmente resolverse con au-
mento en el número de personas.
- Ciertamente - asintió Sauer.
- ¿Bien? Entonces, claro, unas veces necesitamos el aumento de
personas. Pero el punto importante es: ¿Es económicamente efi
ciente? Ahora veo que usted aumenta el número de empleados. ¿Es
razonable o no el aumento? ¿Cómo explica por qué usted aumenta

cuatro [empleados] en vez de tres o cinco?
- Había cuatro disponibles - dijo Sauer -, y a veces no se
reclutaban tantos. Dependía del volumen del correo. La supervi
sora era la persona que decidía cuántos empleados se iban a agre
gar.
- ¿Cómo juzga? - preguntó Kano -. ¿Había alguna relación
entre las piezas de correo y el número de empleados adicionales
asignados para abrirlo y tramitarlo? ¿Cuántas piezas de correo
tramitaban las personas en promedio? Tal vez se necesitarían los
esfuerzos de un ingeniero industrial para medir esto.
Kano explicó que esto no sería para determinar el pago, como era
tan frecuente en los Estados Unidos, donde las medidas del desem
peño estaban "muy estrechamente relacionadas con sueldo". Pero
en este caso, le parecía apropiado considerar cuánto tiempo es
necesario para abrir un correo:
- Si usted tiene tales datos . . . puede planificar más fácilmente
la necesidad de su fuerza laboral - le dijo, y luego observó -: Si
usted tiene una norma de tiempo así basada en cálculos reales,
puede mejorar cómo reducir cada uno de este tiempo.
El inglés de Kano dejaba algo que desear, pero su intención era
clara. La oficina de Miami tenía un problema de trab�o excesivo, y
procedía a contratar más personal para hacerlo sin reunir primero
datos suficientes que podrían haber indicado otras maneras menos
costosas de resolver el problema. Además, sin los datos, no había
manera de ahondar más en el análisis del proceso para una mejora
continua.
Para cerrar, Kano relató la parábola de un hombre rico que vivía
en una casa en la playa detrás de un alto muro. Su playa privada
estaba cubierta de oro. Cierto día, perdiendo el interés por su oro,
abrió los muros al público durante una hora, e invitó a la gente a
llevarse todo el oro que pudiera. Sus invitados aquel día se llevaron
todo el oro que vieron. Obtuvieron "grandes resultados sin ningún
esfuerzo". Al día siguiente hizo la misma cosa. Ahora la gente se vio
obligada a buscar entre la arena el oro que había debajo de la
superficie. Al tercer día, cuando hizo la misma invitación, aquel oro
que estaba a poca profundidad también lo habían recogido. Obliga
dos a laborar en áreas profundas, los buscadores "necesitan algu
nos equipos: rayos X o ultrasonido. El esfuerzo es tan grande, los
resultados son pequeños". Sin embargo, nadie pensaba que no
valiera la pena hacerlo.
56 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA
Kano se volvió hacia Sauer:

- Lo que usted me ha mostrado es algo como el primer día.
Sauer rió, y le dijo:
- Usted quiere el segundo día, o el tercero.
Kano rió también:
- El segundo día - dijo -. Usted necesita un modo más cientí
fico, en cuanto a datos y herramientas de CC [Control de Calidad].
Yo sugiero que usted estudie técnicas i.i. (de ingeniero industriaD
sobre cómo preparar tiempo estándar.
Fue mediante arduas sesiones como éstas, en las cuales se instruía

a la gente y se le interrogaba sin tregua, como FPL aprendió qué
debía preparar para la revisión para el Premio Deming. Aunque los
cinco asesores j aponeses hicieron sólo dos visitas al año, cada una
de varias semanas, estas visitas se aprovecharon al máximo. FPL
copó los salones de conferencias de los hoteles para las sesiones y
las grabó en videocinta para estudiarlas más tarde. Los ge
rentes norteamericanos se volvieron hábiles en el mismo tipo de in
quisiciones. Al acercarse el día de la revisión, ellos también interro
gaban a sus empleados sin piedad. Cuando se celebró la revisión,
según dijo un presentador, fue en cierta forma un alivio. El ritmo
fue más lento que en las sesiones de ensayo porque los j aponeses
necesitaban traducción. "Esto nos dio más tiempo para pensar".
Aunque Kano y los demás asesores solían revestir sus comenta
rios de humor, produjeron en los gerentes de nivel más bajo el
mismo efecto devastador que había sufrido John Hudiburg en su
primer viaje a Tokio y que tanto lo humilló.
Cierta vez, uno de ellos le preguntó a un gerente:
- ¿Cuál es su trabajo?
- Soy gerente distrital de . . .
- No, ése es su título. ¿Cuál es su trabajo?
El individuo repitió la respuesta. El asesor se volvió al supervisor
de la persona:
-¿Usted le paga dinero a esta persona? Ni siquiera sabe cuál es
su trabajo. Debiera ser mandadero.
Otro individuo empleó la palabra "intercomu nicación" para des
cribir su trabajo.
"Ah, usted es recadero", dijo el asesor. A los j aponeses no les
interesaban los títulos de los cargos. Querían saber lo que la gente
realmente hacía, y luego querían interrogarla al respecto.
N o se dej aban impresionar fácilmente. Durante una presenta-
ción rebosante de documentos y elegantes acetatos, un asesor dijo

humorísticamente:
"Permítame preguntarle: ¿Usted tiene acciones en Xerox? Dema
siado papel".
Otro incidente similar se hizo famoso en todo FPL cuando el
doctor Kano visitó a Port St. Lucie a principios de 1986 para
escuchar la primera presentación de esa central. El administrador
de la central, David Sager, había hecho varias visitas a Kansai y a
otras centrales, y le había impresionado la extraordinaria cortesía
de sus anfitriones. Teniendo en cuenta las buenas maneras de los
j aponeses y los sólidos antecedentes de Port St. Lucie, que eran
motivo de sincero orgullo para todos, pudo asegurarle al personal,
con toda confianza, que no había motivos para sentir inquietud por
la presentación. Mas no estaba preparado para el doctor Kano,
quien ''puede ser bastante directo, por decir lo menos".
Para comenzar, se fundió una bombilla del prÓyector - algo mal
visto en una empresa de energía eléctrica. Sager dijo que la presen
tación "siguió cuesta abajo desde ese momento". Según el programa
para aquel día, se haría una descripción general de la organización
antes de exponer lo que la central . estaba haciendo con equipos
humanos y despliegue de políticas. Los ejecutivos nunca pasaron
del organigrama, unas treinta páginas de títulos y nombres presen
tados a manera de diagrama. Kano duró dos horas tratando de
entenderlo. Luego, en una visita a la central, constantemente les
pedía a los empleados sus cuadros de flujo de los procesos. ''Yo no
sabía de qué estaba hablando", dijo Sager. Y los demás tampoco.
Todo el día fue claramente una catástrofe.
Y las cosas empeoraron. Posteriormente, esa misma semana,
hubo una sesión de información en Miami, a la cual asistieron los
altos mandos de la empresa. Kano criticó todo lo que había visto, y
le dio una paliza verbal a la empresa por su mala administración.
Sager recordó: "Dijo que había visto mejor administración en países
del Tercer Mundo". En cuanto a las realizaciones de Port St. Lucie,
que había batido las marcas en el sector en cuanto a tiempo y costo
de construcción, Kano las desestimó diciendo bruscamente: ''Tuvie
ron suerte". Sólo que pronunció "suelte".
La noticia regresó a la central en un nanosegundo. A la mañana
siguiente, había florecido en cascos y maletines una cosecha de
calcomanías de alegres colores. Llevaban el emblema de la bandera
japonesa - el Sol anaranjado sobre un fondo blanco - con las
palabras '"renemos suelte". Y en una esquina: "Centlal St. Rucie".
Retrospectivamente, Sager, que en 1990 todavía llevaba la calco

manía en su casco, conceptuó que Kano quiso "tomar lo mejor que
teníamos y mostrarnos que no sabíamos nada". Y aunque "en ese
momento no pareció gracioso", pudo ver más tarde que "el incidente
fue un gran motivador". En los tres años que siguieron a aquella
visita, la central dio grandes pasos en materia de calidad. Y el
organigrama que les presentó a los examinadores durante la revi
sión para el Premio Deming era un resumen de una página con
material de apoyo a la mano en caj as. La central iba a utilizar
también el resumen para visitantes como los de la Comisión Regu
ladora Nuclear y la Comisión de Servicios Públicos. Sager compren
dió ahora que los japoneses "no querían saber cada detalle'', y los
demás tampoco. "Hoy j amás mostraría un organigrama de 30 pági
nas".
Port St. Lucie no fue el único sitio "acusado" de tener suerte. Los
administradores, acostumbrados desde hacía mucho tiempo a oír
elogios por sus buenos resultados, bien podían encontrarse en la
situación de tener que explicar cómo los habían logrado. Muchas
veces no lo sabían. "Tuvieron mucha suelte", comentaba algún
consejero. Esto se convirtió en un chiste muy difundido en FPL.
Los asesores exigían datos para cada actividad. Y como lo descu
brió Wendel Sauer, era incómodo no tenerlos cuando se necesita
ban de urgencia. Datos en mano, los japoneses invariablemente
preguntaban de dónde habían venido y cómo se utilizaban.
"Cuando hacen una pregunta en una revisión, de nada vale decir
algo si uno no tiene la documentación", observó la bibliotecaria
Caryl Congleton. La biblioteca recibió un doble golpe. Como depar
tamento, no sólo tenía que prepararse para su propia inquisición
por parte de los examinadores del Premio Deming sino que se vio
inundada de peticiones de información provenientes de otros de
partamentos que estaban sumidos en sus preparativos.
El administrador Bill Ellis jamás olvidaría el primer día en que
el doctor Kano fue a la oficina distrital de West Palm Beach: el 1 de
septiembre de 1987. Dijo Ellis: "Pensábamos que íbamos muy bien.
Nuestros indicadores estaban funcionando. Estábamos logrando
una mejora del 2 por ciento. Creíamos que estábamos bien prepara
dos y que teníamos todas las respuestas del mundo".
N o estaban preparados.
"¡ Qué profundidades las que él alcanzaba en su campo de interro
gación! «¿Usted por qué hace eso? ¿Qué le está diciendo eso?» Lo
más importante que aprendí fue la verificación de la causa raíz. He
FLORIDA POWER. & LIGHT 59
oído a mucha gente decir que cuando se creía que algo era la causa
obvia del problema resultaba ser una cosa totalmente distinta".
El esfuerzo motivó a las oficinas de FPL a cooperar - en defensa
propia. Anteriormente, una oficina distrital era renuente a adoptar
una mej ora introducida por otra - el síndrome de "no se inventó
aquí" - pero ahora tenían un vivo deseo de ayudarse mutua
mente. Vic Arena, segundo en la línea de mando en West Palm
Beach, dijo: "Comprendimos que si podíamos poner estas cosas en
orden, no tendríamos que pasar hora tras hora preparándonos".
Las sesiones con los asesores japoneses incluían no solamente
críticas sino instrucción en materias tales como el empleo de herra
mientas estadísticas. Se podía tomar un cuadro de flujo, por ejem
plo, y añadir una línea vertical de tiempo para mostrar cuánto
tiempo tardaba cada paso. Con frecuencia, el cuadro de flujo de un
equipo era demasiado detallado para una presentación a los admi
nistradores. En esos casos, Kano indicaba que un cuadro más
general y sencillo podría ser más apropiado. Hubo ocasiones en que
un diagrama de dispersión que medía dos variables podía ser más
útil que un histograma. Ante todo, los j aponeses reiteraron la
necesidad de difundir por doquier el Ciclo Planifique, Haga, Verifi
que, Actúe. Antes, dij o Arena, "no estábamos realmente metidos en
el Ciclo PHVA. Teníamos un plan en el 86, y lo ejecutábamos en el
86. No lo verificábamos en el 87. Dábamos por sentado que iba a
funcionar".
Bill Ellis dijo: "N os dimos claramente cuenta de que muchas
veces estábamos analizando los datos finales de doce meses. Uno
podría haber tenido un mes malísimo, pero se perdía. N o se veía
hasta que era demasiado tarde. Aprendimos a analizar nuestros
indicadores cada día o cada mes o el año hasta la fecha".
Antes, un cliente se quejaba; la empresa se encargaba del pro
blema. "Pero", dijo Arena, "nosotros no tomábamos medidas para
impedir que volviera a suceder. En realidad, no teníamos los me
dios. No estábamos vigilando nada. Sencillamente, esperábamos
que no volviera a suceder".
Por ejemplo, cuando se interrumpía el servicio porque un árbol
caía sobre una línea, un equipo de emergencia salía a reparar el
daño y otro equipo cortador de árboles iba a la zona a podar los
demás para que no volviera a suceder. Arena dijo que Kano quería
saber qué clase de árboles eran y a qué velocidad crecían. Se formó
un equipo para estudiar la situación de los árboles. Consultó con
expertos forestales, entre otros. Luego los árboles se clasificaron y
se sometieron a ciclos periódicos de poda con lo cual se redujeron las

posibilidades de que hubiera interrupciones imprevistas y repara
ciones de emergencia.
Los exámenes en el sitio para el Premio Deming se iban a realizar

en julio y agosto de 198�, un año después que los consejeros le di
jeran a la empresa que estaban listos para la última etapa de prepa
ración. Los examinadores, al igual que los cinco consejeros de FPL,
eran académicos. Basándose en material presentado de antemano,
decidirían qué operaciones había que revisar. Sin embargo, no se le
informaría a ninguna di visión antes de junio, por lo cual todas
tendrían que estar preparadas. La revisión en sí se dividía en dos
partes: Sección A y Sección B . En la Sección A, los gerentes de la
empresa hacían presentaciones. Después, los revisores podían ha
cer preguntas. La Sección B era una sesión de repaso y preguntas.
Los criterios del examen eran diez: políticas; estructura organi
zacional; educación y difusión; recopilación, difusión y uso de infor
mación; análisis; estandarización; sistema administrativo; garan
tía de calidad; efectos; y planificación para el futuro. Una guía para
los administradores, elaborada por el Departamento de Mejora de
la Calidad, advertía: "Los examinadores interrogan a los partici
pantes para verificar que se esté ejecutando el PMC en toda la
organización con confianza, comprensión y entusiasmo".
La guía ponía énfasis en lo que Hudiburg y otros ejecutivos
habían tratado de recalcar desde un principio: que el verdadero
valor del Premio estaba en la preparación. "El reto del Premio
Deming ha demostrado que es un medio de obtener rápidamente
mejoras en las organizaciones al prepararse para el examen".
Señaló que las ganancias de las empresas fabriles que se ganaron
el Premio Deming en el Japón habían sido casi el doble del prome
dio para la industria. Pero aunque el valor estuviera más en la
carrera que en la victoria, ir en pos del Premio y perderlo sería una
gran desilusión.
En las pocas horas pasadas con los revisores se condensarían
años de esfuerzos. La guía dedicó varias páginas a la manera de
contestar sus preguntas. Le aconsejaba al personal: "Sea sincero a
todo trance. Las cosas que no se estén haciendo o que no estén
terminadas deben reconocerse sinceramente. Esto demuestra que
hay consciencia de los puntos flacos. En esta situación, deben
presentarse planes documentados.
"Si usted in tenta o cuJtar que no ha hecho cosas, los examinado-
res lo descubrirán tarde o temprano porque harán preguntas tala

drantes de casos individuales hasta que descubran los «hechos»".
·En aquel último año, se derrumbaron los matrimonios inestables
de los trabajadores. La ansiedad alcanzó proporciones de crisis. No
eran raras las semanas laborables de noventa horas. Algunas
personas renunciaron. Y cuando la revisión terminó, los empleados
no esperaron a oír los resultados para celebrar. Fue tal su sensa
ción de alivio, que hubo fiestas por doquier apenas terminaron los
examinadores.
Una vez que los revisores anunciaron su visita a los sitios, la
mayor parte de la empresa quedó libre. Pero en los sitios señalados,
la presión aumentaba. La empresa reunía miniequipos de estadís
ticos y otros expertos suyos, los cuales descendían en masa sobre los
sitios señalados dos veces por semana para hacer simulacros de
revisión. Meses más tarde, la gente seguía poniéndose al día en el
trabajo que había tenido que aplazar.
En el departamento de desarrollo y capacitación - dijo la ins
tructora Caryl Cullen, quien daba un curso para directores de
equipos humanos - "de pronto parecía que todo el mundo necesi
taba capacitación". Además, los examinadores para el Premio De
ming siempre revisaban el departamento de capacitación, de ma
nera que éste se encontraba en una lucha por poner en orden sus
propios sistemas y producir un sistema de medición. No tenían
mucho con qué trabajar. Dijo Caryl Cullen: "Ni siquiera los japone
ses tenían un buen dominio de los sistemas para medir a las
personas en diferentes períodos". Idearon varias encuestas para
antes y después de la capacitación.
En vísperas de la revisión, la división nororiental recibió una
carta de Kano en la cual les deseaba suerte y los tranquilizaba.
"Deben ir con confianza y adherencia. No necesitan ahora crear
nada porque todas las respuestas a las preguntas del examinador
existen en sus paquetes, archivos y bases de datos".
La revisión misma fue parecida a las sesiones de asesoría con las
cuales ya estaba tan familiarizado el personal de FPL.
Los examinadores felicitaron a la oficina de investigación, econo
mía y proyecciones de John Evelyn, que había ideado la Tabla de
Tablas. Hicieron copias de ésta para llevarla al Japón, junto con
otros materiales y modelos referentes a los clientes. "Quedaron
encantados", dijo Evelyn, feliz. "Superaba todo lo que ellos habían
visto antes".
Inmediatamente después de la revisión, la gente estaba "casi
decepcionada", dijo Cullen. "¿Eso es todo? Teníamos tanto para

mostrarles y no lo vieron".
El anuncio hecho el 18 de octubre de 1989 de que Florida Power
& Light efectivamente se había ganado el Premio, curiosamente no
produjo la euforia que era de esperar. Robert Tallan dio una confe
rencia de prensa para anunciar la victoria. Los periodistas no se
impresionaron. FPL había sido uno de sus blancos de críticas
preferidos durante años, y para la prensa seguía siendo difícil creer
que la empresa hiciera algo bien. " ¡Un ganador!" exclamó al día
siguiente el titular en la página de negocios del Miami Herald.
"FPL gana el Deming''. Pero el subtítulo ya sugería gran parte de lo
que iba a leerse en el artículo: "Críticos dicen que el premio no valía
lo que costó". Los asesores y los gastos auxiliares habían costado
900 000 dólares.
Pocos días después, hubo alguna publicidad favorable: Un artí
culo sobre la central nuclear de la empresa en Turkey Point, que
había tenido dificultades y había sido blanco de mucha mala prensa
durante años. El Miami Herald informó que la Comisión Regula
dora Nuclear había elevado la calificación de la central en todas las
categorías en que había sido deficiente antes, salvo una. La seguri
dad seguía siendo un problema. Jerry Goldberg, vicepresidente
ejecutivo para energía nuclear de FPL, expresó con palabras que
parecían un refrán ya harto conocido: "N o estaremos satisfechos
hasta que Turkey Point haya ganado reconocimiento como una de
las mejores centrales de la región con un sólido desempeño en todos
los aspectos".
Pero excepción hecha de la conferencia de prensa sobre el Premio
Deming que se transmitió todo aquel día por monitores repartidos
por toda la empresa, las actividades prosiguieron de la manera
usual en la sede, que estaba decorada con banderines para otro
concurso: FPL es una de las empresas patrocinadoras de las Olim
piadas de 1992, medida calculada en parte para impedir el inevita
ble decaimiento anímico después del Premio Deming.
La búsqueda del Premio ya se estaba convirtiendo en un re
cuerdo. En la cafetería de la empresa, John Hudiburg almorzaba
con verduras recocidas y recordaba la terrible vergüenza que había
pasado en aquel primer encuentro en el Japón tres años antes.
Muchas veces desde entonces había visto a otros gerentes pasar por
una experiencia análoga, y él, tan impotente para salvarlos como lo
había sido para salvarse a sí mismo. "Uno no puede subir allá y
pasar por la presentación como si fuera un bailecito porque no
funciona y lo avergüenzan a uno. Realmente le hacen sentir tanta

vergüenza que uno quisiera . . . morir". Hudiburg conocía la sensa
ción. También la conocía Wendel Sauer e incontables funcionarios
de FPL .
Hudiburg había llegado a apreciar e l estilo j aponés y a ver sus
méritos. "Ellos son muy metódicos, muy precisos y muy cuidadosos.
No hacen quedar mal a los empleados pequeños . . . No le preguntan
a uno nada que no deba saber. En otras palabras, no esperan que
uno sea perito en el control estadístico de calidad. Esa no es la clase
de preguntas que hacen.
"«¿Cuál es su trabajo? ¿Dónde están sus datos?» Hacen preguntas
hasta que uno no pueda contestarlas, y luego suelen parar. Hacen
algunos comentarios sobre lo que uno debe hacer ahora, y eso es
todo. Uno aprende haciendo las cosas directamente".
En la biblioteca, la auxiliar Susan Johnson describió cómo el
movimiento en pro de la calidad en Florida Power & Light había
producido en ella un cambio de actitud hacia el trabajo. Cuán
diferente era, por ejemplo, su concepto de las personas que utiliza
ban la biblioteca. "Antes yo lo estaba haciendo bien por el mero
hecho de tramitar sus pedidos". En aquella época ella solía pensar:
"Esto los beneficia a ellos. Ahora siento que es un privilegio . . . Toda
mi actitud ha cambiado en los últimos tres o cuatro años".
En el departamento se estaba integrando un nuevo equipo hu
mano, y ella anhelaba ser la directora. "Yo quiero progresar en la
empresa y quiero producir impacto en mi departamento". Reciente
mente, dijo Susan, alguien a quien conoció en AT&T la había
felicitado por la victoria de FPL al obtener el Premio Deming. "Yo
me sentí como dueña de todo eso. El me dijo: «Felicitaciones por los
esfuerzos». Esto fue un elogio personal para mí".
Y Caryl Cullen recuerda los ratos desagradables que pasó como
empleada de FPL un decenio antes. Si al salir de la empresa se le
olvidaba quitarse la tarjeta de identificación, era inevitable que
algún cliente descontento de FPL se le viniera encima mientras
hacía fila para pagar en la tienda de abarrotes, diciéndole cosas
como: "Ah, ¿usted trabaja para Florida Power & Light? Tengo que
contarle lo de mi cuenta". O bien: "Me mandaron un aviso de mora".
"A la gente le daba vergüenza trabaj ar allí", recordó Caryl. "En
una fiesta, uno podría decir: «Bueno, yo soy supervisora»; pero no se
precipitaba a decir de qué ni en qué empresa". En cambio, en años
recientes la actitud del público se volvió más positiva. "Ahora
estaban diciendo cosas buenas".
64 . EL METODO DEMING EN LA PRAGriCA
Caryl Cullen se fue de FPL dos meses después de la revisión para

vincularse a su subsidiaria de capacitación, QualTec, que se había
establecido para comercializar el modelo de calidad de FPL. Mi�
randa retrospectivamente, dijo ella, no había duda en su mente de
que el último año de preparación para el Premio Deming bien había
valido el esfuerzo, "incluso las semanas de o chenta horas. Mirando
atrás ahora, hay una camaradería que es fenomenal".
John Hudiburg también se fue de FPL cuando se jubiló, después
de treinta y ocho años con la empresa, para convertirse en asesor de
QualTec. No había escasez de clientes. Luego de la victoria, la
empresa recibía setenta llamadas por semana.
"Nosotros no tenemos nada excepcional", dijo. "Cualquier em
presa puede hacerlo si se decide. Las demás también pueden ha
cerlo".
IV. IDSTORIAS SOBRE LA CALIDAD
West Palm Beach: Quejas relacionadas con los depósitos
Aunque los clientes de Florida Power & Light realmente no tenían

a quién más acudir para su servicio de energía eléctrica, podían dar
a conocer sus opiniones - y de hecho lo hacían - cuando estaban
inconformes, presentando quej as ante la Comisión de Servicios
Públicos de la Florida (CSPF). Las quej as producían otro efecto
además de mancillar la imagen de la empresa: Obligaban a un
representante de la empresa a comunicarse con el individuo que
había puesto la queja en el plazo de veinticuatro horas, y tenía diez
días para presentarle a la CSPF un informe escrito sobre la investi
gación del incidente.
Era imposible clasificar las quejas por tema. En el distrito de
West Palm Beach, el administrador de ventas y servicios a los
clientes asignó un equipo humano para "reducir las quejas ante la
CSPF relacionadas con depósitos". En otras palabras, analizaría
por qué los usuarios se quejaban a la Comisión de Servicios Públi
cos por asuntos relacionados con los depósitos que la empresa
exigía para el servicio de energía eléctrica.
El equipo resumió su esfuerzo valiéndose de los siete pasos del
proceso de mej ora:
• Razón para mejorar: Las quejas del distrito ya se habían
reducido notoriamente desde 1985, cuando eran ciento treinta y
una. En 1 986 fueron ochenta y tres; en 1 988 fueron sesenta y

cuatro. El equipo pensaba que podía reducirlas en ocho más.
• Situación actual: Los datos que describían la situación co
rriente entre enero y septiembre de 1988 mostraban que veintitrés
quejas iban dirigidas a ventas y servicios al cliente, y dieciocho
tenían que ver con servicios de construcción: las personas que
tendían las líneas. De las quejas a ventas y servicios, ocho tenían
que ver con cuentas excesivamente altas. Ya se había tomado la
decisión de formar un destacamento que abarcara toda la división,
con miembros de cada distrito, para que se ocupara de esta catego
ría. La siguiente categoría estaba formada por siete quejas relacio
nadas con los depósitos. Un análisis adicional mostró que sola
mente una de esas quejas provenía de un usuario comercial. De las
seis restantes, cuatro se presentaron cuando la empresa pidió un
depósito adicional.
"Estudiemos el proceso de facturación de depósitos adicionales
tal como existe ahora", declaró el equipo en esta etapa. El proceso
se representó en un cuadro de flujo. FPL tenía por costumbre
enviar una carta de advertencia a los usuarios que estaban en mora
en el pago de sus cuentas. Si transcurridos cien días no habían
pagado, la empresa solicitaba un depósito adicional.
• Análisis: El equipo se propuso comunicarse con cada uno de los
cuatro clientes que se habían quejado y pudo localizar a dos de
ellos. Es interesante notar que ninguno de los cuatro había sido
usuario durante menos de dos años.
Al vigilar el proceso, el equipo hizo el importante descubrimiento
de que se estaban enviando cuentas por depósitos adicionales a
usuarios que, en realidad, habían celebrado convenios de prórroga
y estaban esperando la fecha señalada para efectuar su primer
pago. El representante de servicios al cliente pensó, según su
interpretación del procedimiento, que se debía enviar la factura
adicional si el cliente no había hecho ningún pago, existiera o no
convenio de prórroga. Una investigación posterior reveló que si
bien únicamente un usuario en estas condiciones se había quejado,
había muchos más con motivos de disgusto. En total, dijo el equipo,
esto representaba, solamente en el mes de noviembre de 1 988, a
cuarenta y seis usuarios, a quienes no debiera habérselas pedido
depósito adicional. Esto correspondía al 8.2 por ciento de las factu
raciones adicionales. Esto se denominó la Causa Raíz # l.
E l equipo también señaló las ramificaciones negativas de exigir
les a los usuarios de largo tiempo que desembolsaran depósitos
adicionales. Uno de los que se quejó era cliente desde hacía ochenta
y siete meses, y un análisis demostró que este tiempo era el 66 por
ciento mayor que el tiempo promedio de la base de usuarios; el otro
llevaba ciento setenta y un meses, período mayor que el del 90 por
ciento de los usuarios. Estas personas les dijeron a los entrevistado
res que sentían que les daban un trato injusto porque la empresa no
había tomado en cuenta el tiempo que ellos venían pagando oportu
namente. E l equipo llegó a la conclusión de que "la falta de conside
ración por los usuarios de largo tiempo es una Causa Raíz de la
situación de quej as". Esta fue la segunda Causa Raíz.
• Medidas correctivas: El antídoto para la Causa Raíz # 1 era
aclarar el proceso y revisarlo con los representantes de servicios a
l os clientes para que no les volvieran a enviar cuentas a los usua
rios que tuvieran convenios de prórroga antes de vencerse la pri
mera fecha de pago. En cuanto a la Causa Raíz # 2, el equipo decidió
diferir el depósito adicional para usuarios que tuvieran más de
cuarenta y ocho meses de servicio, y llamarlos o escribirles antes de
exigirlo.
El nivel de cuarenta y ocho meses no se escogió arbitrariamente.
Las tres cuartas partes de las personas a quienes se les pidió este
depósito llevaban menos de cuarenta y ocho meses de servicio. El
impacto económico potencial de no facturar el 25 por ciento res
tante era una pérdida de 3 1 622 dólares mensuales en depósitos
adicionales, lo cual representaba el 32 por ciento de los dólares
recaudados por concepto de depósitos adicionales. Sin embargo, en
cuanto a los dólares que nunca se recaudaron, éstos correspondían
solamente al 1 3 por ciento. El equipo llegó a la conclusión de que
"por lo tanto, se puede tener «consideración especial» con este
grupo, con muy poco riesgo para la empresa".
• Resultados: El número de usuarios incorrectamente factura
dos cayó verticalmente a cero a fines de 1988 y comienzos de 1989,
salvo febrero. Ese mes, un usuario había pagado en persona, pero el
pago no se había tramitado a tiempo para detener la factura
adicional. Una investigación de esa queja condujo a una medida
correctiva: hacer que un empleado verificara los pagos hechos en
persona antes de enviar una factura.
La empresa también se abstuvo de mandarles facturas a gran
número de usuarios con cuarenta y ocho meses o más de servicio.
Las cifras no mostraron un aumento de ingresos no percibidos.
Mientras tanto, entre enero y abril de 1 989 no se presentaron que
jas a la CSPF relacionadas con facturas de depósitos adicionales.
• Estandarización: Las medidas correctivas para las dos causas

raíz se convirtieron en procedimientos de operación estándar para
el distrito de West Palm Beach. A nivel de la división, un comité de
satisfacción de los clientes recomendó adoptar los procedimientos
en todos los distritos, y la administración de la división ("equipo
principal") consideró la posibilidad de darle el visto bueno para todo
el sistema. Un cuadro de flujo revisado incorporó los pasos adicio
nales que había que dar ahora antes de enviar una cuenta.
• Planes futuros: En esta sección, el equipo enumeró las "leccio
nes aprendidas":
l . "Aprendimos un nivel de análisis estadístico más alto".
2. "Aprendimos a orientar la actitud de nuestros clientes en
una dirección más positiva de <<ganador/ganador»".
3 . "Refinamos nuestro pensamiento analítico".
4. "Aprendimos que las revisiones frecuentes de los facilitado
res ahorran mucho tiempo".
Además, ahora habría comités de satisfacción de los clientes a todos

los niveles, dispuestos a investigar las quej as a la CSPF cuando
éstas se presentaran.
West Palm Beach: Mordeduras de perro
• Razón para mejorar: Una de las metas en el despliegue de

políticas de FP.L en 1989 era la seguridad de los empleados. Aun
que los empleados de servicios a los clientes en West Palm Beach
no presentaban lesiones con tiempo perdido, sí tenían el mayor
número de casos en la división en que un empleado precisaba
atención médica: un total de quince entre enero y septiembre de
1988, comparado con solamente uno en el distrito de Delray y tres
en el distrito de Treasure Coast. Si esta tendencia persistía, ha
bría veinticuatro casos médicos en 1989, diez más de lo señalado
como meta. Se integró un equipo de nueve personas para investi
gar.
• Situación actual: El equipo puso manos a la obra en octubre. Se
habían presentado cuatro casos . médicos más. Del total de dieci
nueve, quince eran heridas, tres eran esguinces y uno era un caso
de choque eléctrico.
De las quince heridas, dos eran por clavos, tres por causas
diversas y no menos de diez correspondían a mordeduras de perros.
El equipo decidió, pues, concentrarse en la manera de reducir los
casos médicos de mordeduras de perros. Conceptuó que ningún

nivel era aceptable y fijó su meta en cero.
• Análisis: Los empleados encargados de leer los contadores de
FPL llevaban un lector electrónico de medidores (LEM) en el cual
registraban las lecturas. El LEM era un pequeño computador que
contenía el registro de los hogares con información sobre cada uno,
por ejemplo si había perro y si ese perro era "bueno" o "malo".
Incluso, podía avisarle al empleado de lectura "e�gañar perro".
El equipo se reunió para generar ideas sobre las posibles causas
del alto número de accidentes y produjo cuatro: Tal vez el empleado
de lectura no sabía que había perro porque no llevaba el LEM, o
éste no traía una advertencia sobre el perro, o tal vez el cliente le
aseguró al empleado de lectura que el perro era amigable y nada
peligroso cuando la verdad era lo contrario. Por último, la culpa
podía ser de la misma empresa porque terna un sistema de recom
pensas por el desempeño que concedía un premio por un número
bajo de hogares donde el empleado informaba "no se pudo entrar"
(NPE), o sea casos en que el empleado no logró entrar a leer el
contador. El empleado de lectura con el menor número de NPE en
el mes recibía un certificado de 50 dólares para una cena. La
competencia por el premio podía motivar a los empleados de lectura
a arriesgarse con perros inamistosos.
Después, el equipo entrevistó a las diez víctimas. En cuatro
casos, el cliente había agarrado al perro y le había asegurado al
empleado que podía entrar sin peligro. Otros dos casos tenían que
ver con la política de "no se pudo entrar" de la empresa. En un caso,
el empleado informó que en su LEM no había mensajes sobre la pre
sencia del perro; otro caso fue una circunstancia extraña y se con
sideró improbable que volviera a suceder (una causa especial). Los
dos últimos casos correspondían a una categoría de empleados lla
mados repartidores de cuentas, que desde entonces se eliminaron.
• Medidas correctivas: El equipo conceptuó que tendría que con
trarrestar tres Causas Raíz. En adelante, a los empleados de
lectura se les advertiría que debían considerar a todos los perros
como un riesgo aunque los dueños les aseguraran lo contrario.
Llevarían tarjetas de plástico para lectura, que les entregarían a
los dueños de los perros. El usuario podría, o bien encerrar al perro
en una habitación o en otro lugar cuando llegara el empleado de
lectura, o bien colocar sobre el cuadrante la tarjeta, que tenía
agujas móviles, para medir el consumo, y luego mostrar la tarjeta
por la ventana. Los empleados de lectura recibirían capacitación
para que supieran explicarles la política a los usuarios que pudie

ran ofenderse.
Para garantizar que los lectores electrónicos llevaran la informa
ción apropiada, los mensajes sobre perros se estandarizarían y se
haría una revisión de todos los existentes.
En cuanto a la política de "no se pudo entrar", se eliminó el
incentivo de 50 dólares. En cambio de éste, la administración
simplemente calculó la tasa promedio de NPE por lectura de conta
dor, e hizo de esto un indicador CETC que se vigilaría para detectar
cambios repentinos.
Para ejecutar estas medidas correctivas, el equipo elaboró un
plan de acción con un calendario para hacer el pedido de las taijetas
de plástico, enseñarles a los empleados de lectura cuándo debían
usarlas, elaborar y revisar los mensajes sobre perros y vigilar los
resultados.
• Resultados: En enero de 1989, se les dieron tarjetas de plástico
a los empleados de lectura, quienes llevaban la cuenta del número
de veces que las utilizaban. En febrero, marzo y abril se introduje
ron en los lectores electrónicos unos 500 mensajes sobre perros.
Hasta abril, se habían presentado cinco mordeduras de perro.
• Estandarización: Los nuevos procedimientos se incorporaron
en un cuadro de flujo y en una lista de verificación utilizada para la
capacitación. Los nuevos mensajes sobre perros eran: "Perro" (Pe
rro bien), "Perro que engaña", "Perro malo".
• Planes futuros: Se estaba viendo claramente que algo no mar
chaba bien. Una investigación de la situación de las mordeduras de
perro en 1 989 reveló que en dos casos el programa con los mensajes
no se había instalado a tiempo para proteger a los empleados y que
la tarjeta de plástico que los empleados de lectura debían llevar era
demasiado grande para que cupiera en un bolsillo. Entonces se
modificó la tarjeta para que se doblara por la mitad.
El equipo humano decidió seguir investigando los casos de mor
deduras de perro. Los miembros del equipo dijeron que el hecho de
fijar una meta de cero, demasiado optimista, les había enseñado
una lección: "Cuando se fij a una meta, hay que asegurar que las
medidas correctivas lleven a la meta".
La biblioteca de la empresa: Sucursal de Juno
• Razón para mejorar: Hasta 1982, los primeros clientes de la

biblioteca de la empresa Florida Power & Light eran las 1 733
personas de los treinta y seis departamentos situados en la sede de

Miami. Mas a partir de abril de ese año, la empresa trasladó a 830
personas de diecisiete departamentos - principalmente de los de
partamentos de investigación e ingeniería - a Juno Beach, si
tuado a unos 160 kilómetros de distancia, al norte de Miami. Los
miembros del personal de bibliotecarios se dieron cuenta de que ya
no estaban cumpliendo el objetivo de su departamento: "Proporcio
nar un acceso o un punto de referencia para oportuna y centrali
zada adquisición, organización y distribución de material informa
tivo de la biblioteca".
Se organizó un equipo interfuncional con miembros de la oficina
general y los departamentos de Juno, con este tema: "El traslado de
clientes a la sucursal de Juno o casiona la necesidad de revisar los
actuales servicios de biblioteca".
El equipo humano, que se llamó a sí mismo los "Clippers" (Corpo
rate Library Information Planning Project Evaluating Resources &
Services), Proyecto de Planificación de Información de la Biblioteca
de la Empresa para Evaluación de Recursos y Servicios, estaba
formado por Caryl Congleton como directora del equipo, más em
pleados que representaban los departamentos de ingeniería y de
personal de oficina en cada sede.
• Situación actual: Los empleados de Juno tenían que hacer un
viaje especial a Miami o recurrir al correo, al fax o al teléfono para
conseguir información. El equipo humano hizo encuestas entre los
departamentos situados en Juno para averiguar si tal logística
representaba un problema para ellos; el 63 por ciento de los encues
tados dijeron que sí. El equipo se propuso tratar de reducir esa
cantidad a la mitad.
• Análisis: El diagrama de causa y efecto reveló que los emplea
dos de Juno no tenían material de consulta a la mano y no tenían a
quién pedirle personalmente la información que necesitaban. Ade
más, no había procedimientos para la utilización de la biblioteca a
larga distancia ni había a la mano una lista de las obras que ella
tenía.
• Medidas correctivas: El equipo consideró varias medidas co
rrectivas. Tal vez cada departamento de Juno podría tener un
representante en la biblioteca, el cual funcionaría como los repre
sentantes departamentales ante los bancos de préstamo - como
un enlace que velaría por las necesidades particulares del departa
mento relativas a la biblioteca. O quizá podría haber un vehículo
como una biblioteca móvil que visitara a Juno con materiales. Una
tercera alternativa - una red electrónica - estaba fuera del al

cance tecnológico de la biblioteca. Una cuarta alternativa era esta
blecer en Juno una operación por satélite, bien trasladando a
alguien de la oficina general, o bien contratando a un empleado
nuevo. Esa era claramente la alternativa más eficaz, pero también
la más costosa. Además, a nadie le constaba que hubiera espacio
disponible para este fin en Juno.
No obstante, el esfuerzo había ganado amplio apoyo en Juno.
Entre las operaciones situadas allí, el departamento de mejora de
la calidad se mostró especialmente bien dispuesto hacia la causa y
aportó una pequeña porción de su espacio de oficina como área para
una colección rudimentaria de materiales de biblioteca y para
servicios a los clientes. Otros departamentos siguieron pronto el
ejemplo, y aceptaron aportar fondos para un ensayo de la biblioteca
satélite propuesta. Armado con financiación y espacio, el equipo de
los Clippers elaboró un plan de acción para establecer la biblioteca,
dotarla de personal y hacerle publicidad.
• Resultados: El equipo vigiló el uso en Juno durante cuatro
meses y comprobó que el nuevo servicio era definitivamente útil.
"Más de 1 000 personas visitaron la biblioteca durante ese período
de ensayo, y tuvimos casi el mismo número de solicitudes de
información", dijo Pat Fraga, quien se había convertido en el enlace
de la biblioteca de Juno. El 50 por ciento de los representantes del
departamento dijeron ahora que estaban satisfechos con la biblio
teca. Los demás informaron que todavía no la habían visitado.
• Estandarización: El equipo recomendó que el satélite de Juno
se instalara permanentemente con fondos de la empresa.
• Planes futuros: El equipo humano reconoció la necesidad de
familiarizar al personal con el nuevo servicio. La biblioteca satélite
también podría servir de modelo para otras áreas periféricas del
sistema de FPL.
V. COLONIAL PENN: TIEMPO DE CALIDAD

EN LA FAMILIA
El equipo iba en esa dirección, y ahora decidió lanzarse. De ahora

en adelante, Colonial Penn haría lo que hacía la mayor parte de las
empresas de seguros: hacerles pagar a los clientes los duplicados de
las pólizas que hasta entonces habían sido gratuitos. Pero ¿qué
pensarían los clientes de hacerles pagar de pronto 10 dólares?
"Creo que se podía predecir, ¿no es cierto?", dijo Douglas B. Pierce,

presidente y principal funcionario de operaciones de Colonial Penn
Group, Inc., y también director del equipo. "No les iba a gustar".
Como alternativa, la empresa emitiría un certificado gratuito de
una página, en el cual se describía la póliza y sus beneficios. Esto
era todo lo que deseaban la mayoría de los tenedores de pólizas de
todas maneras, para entregarle a su abogado o a su familia. Pierce
propuso que en vez de disculparse por pedir el pago de los duplica
dos, Colonial Penn debía poner de relieve que el servicio de propor
cionar el certificado sí era gratis. "Seamos positivos. Digámosle a la
gente que tenemos mucho gusto en proporcionar este documento
sin ningún costo". Aunque, desde luego, la empresa tenía que
sufragar el costo de elaborar los certificados, aproximadamente
cinco dólares cada uno, esto sería mucho menos que los 165 000
dólares que gastaba en duplicados cada año.
Pierce, que se había dedicado al negocio de los seguros toda la
vida, llevaba ocho meses presidiendo este grupo formado por él y
por gerentes de alto nivel de estos departamentos: Actuaria! de
salud, comercialización, ventas, servicios a los tenedores de pólizas,
seguros de salud, servicios de administración, datos e investiga
ción. Su propósito era averiguar por qué los clientes dejaban de
pagar las pólizas de seguro de salud, fenómeno conocido en los
negocios como "lapso". Imponer el pago de los duplicados de las
pólizas había surgido como un hecho secundario, pero el equipo
consideró que era muy importante para posponerlo.
Colonial Penn, empresa de seguros diversificada, cuya clientela
se componía de personas mayores de cincuenta años, tenía su sede
en Filadelfia, Pennsylvania, en Market Street, la arteria principal
de la ciudad que la atraviesa de Oriente a Occidente. Al otro lado de
la calle, el mismo día que Pierce y su equipo tomaron su decisión en
oficinas adjuntas, un equipo supervisor estaba reunido bajo la
dirección de Darrell Robertson, gerente de ventas de telecomercia
lización, con objeto de analizar el tema del cambio de personal en
aquel departamento. Durante dos horas lucharon con un diagrama
de espina de pescado (de causa y efecto), dándoles forma a las
partidas para que siguieran una secuencia lógica.
Ya era bastante raro en muchas empresas encontrar un equipo
de gerentes de nivel medio ocupados en la mejora de un proceso. Y
era todavía más raro encontrar a un presidente de empresa como
Pierce dirigiendo un equipo empeñado en un trabajo práctico. Pero
no hay que olvidar que también era una rareza ver un sistema de
calidad total en este tipo de ambiente de negocios. Hasta Florida

Power & Light, la empresa hermana de Colonial Penn, producía
algo, si bien se catalogaba esencialmente en el sector de servicios:
energía eléctrica. Sus efectos eran visibles. Pero la venta de seguros
giraba alrededor de un compromiso. No se podía ver y mucho menos
medir. ¿O sí? Ciertamente, no podía haber un ambiente más re
tador - algunos dirían más difícil - que una empresa de seguros
para instituir los métodos de calidad introducidos inicialmente en
el sector fabril. Pero día tras día, como sucedió en esta fecha de
febrero de 1990, Colonial Penn, en dos salas de conferencias en el
corazón de Filadelfia, estaba demostrando que sí era posible ha
cerlo.
Teniendo en cuenta el ímpetu con que FPL avanzaba en materia de

calidad, indudablemente era sólo cuestión de tiempo para que
Colonial Penn se sintiera presionada a hacer lo mismo. En la
práctica, no fue necesaria ninguna presión. No bien hubo comprado
el Grupo FPL a Colonial Penn el 3 1 de diciembre de 1985, cuando
el vicepresidente de desarrollo organizacional de Colonial Penn,
Tom Berry, estaba a bordo de un avión, rumbo a la Florida.
Berry pasó algunos días hablando con la gente de FPL y visi
tando las operaciones. Luego se fue por tierra hasta Tampa, donde
su amigo Sigmund Brody dirigía la oficina regional de Colonial
Penn del sudeste. Acordaron que la oficina sería un sitio piloto ideal
para un movimiento en pro de la calidad, que con el tiempo fue
bautizado "Compromiso con la Excelencia" (CCE).
Más o menos en la época en que Berry visitó a FPL, la empresa de
servicios públicos estaba dedicada a reestructurar su capacitación,
habiendo reconocido que se estaba estancando por no incluir a los
supervisores y gerentes de nivel medio en su Programa de Mejora
de la Calidad. Berry quería evitar aquel peligro haciendo participar
a los gerentes de nivel medio desde el comienzo. Reclutó a nueve de
estos gerentes, entre ellos dos de la oficina de Tampa, para un
equipo de diseño, y los llevó a ver lo que estaba haciendo FPL en la
Florida. Regresaron tan entusiastas como él.
Pero comprendieron que no podían hacer todo a la vez. El equipo
de diseño de Colonial Penn conceptuó que era lógico empezar de un
modo restringido con la sede piloto de la Florida, "para sacar el
ensayo de la ciudad", en palabras de Berry. Esto tenía la ventaja de
que el esfuerzo de calidad se aislaba de la sede principal de la
empresa, donde las repercusiones de la adquisición estaban cau-
74 . EL METODO DEMING EN LA PRACTICA
sando bastante perturbación. Efectivamente, a finales de 1 986 se

había producido un cambio casi total de personal en la alta admi
nistración, incluso de los que habían aprobado la iniciativa de
calidad unos meses antes.
La segunda decisión fue comenzar con equipos en vez de los otros
dos elementos de la tríada de FPL. "Esto es lo que hace que la gente
participe, y le enseña a ésta las nuevas habilidades", explicó Berry.
Pero estos equipos, al contrario de los que se formaron en la
empresa madre, vendrían de las filas de la administración desde el
prmc1p1o.
En octubre de 1986, la oficina de Colonial Penn en la Florida
llevó a cabo su primera capacitación, un taller de tres düis para
toda persona que tuviera título en administración: treinta y seis en
total. Su "ceremonia de grado", a la cual asistió el presidente de la
junta directiva de FPL, Marshall McDonald, se celebró en un patio
interior rodeado de galerías. Ante los perplejos empleados que se
habían congregado en las galerías para ver a sus jefes, se remontó
una bandada de globos. Más tarde, los gerentes reunieron a su
gente para_ explicarle lo que estaba sucediendo.
La administración de la Florida escogió seis proyectos, y para
trabajar en ellos nombró seis equipos de gerentes. Unos meses más
tarde, se formaron los primeros equipos de personal no administra
tivo. Se necesitaban treinta y seis voluntarios; se presentaron 1 36.
"El personal no administrativo se moría por hacer algo así, por
tener una verdadera voz en lo que se hace realidad y en la manera
de determinarlo", dijo Berry. Para ayudar, Colonial Penn pidió
prestado un facilitador de FPL. Aunque la oficina de la Florida
tenía apenas 300 empleados en 1989 - la décima parte de la
fuerza laboral de Colonial Penn - había cuarenta y cinco equipos
laborando.
En ese momento, las oficinas de Filadelfia ya se habían vinculado
al esfuerzo. "En cuanto supimos que esto parecía funcionar, al
menos en la Florida, vimos que ahora nos quedaba por delante la
retadora experiencia de llevarlo a la sede principal de la empresa",
dijo Berry.
A mediados de 1986, el presidente de Colonial Penn, Richard W.
Ohman, accedió a formar un consejo de calidad de personas que
dependían de él directamente. Berry les advirtió que "para estar
uno bien enterado de lo que les pide a otros que hagan, necesita
conocer el idioma. Y a propósito, ustedes van a estar en equipos". La
primera sesión de capacitación para la media do cena de altos
mandos tuvo lugar en el preeminente hotel de Filadelfia, el lujoso

Four Seasons.
Con· el tiempo, Colonial Penn elaboró un sistema para capacitar
a los equipos -humanos a medida que se formaban, dividiendo el
plan de instrucción · en tres módulos que se enseñarían 'justo a
tiempo", cuando cada equipo fuera trabajando en un proyecto. La
ventaja, dijo Berry, es que "ellos ya conocen el proyecto, y así
pueden relacionarlo con el problema que van a resolver". Los
instructores de calidad se escogieron de la oficina de capacitación
de la empresa. Como hábiles instructores que eran, sólo les faltaba
saber qué enseñarían, y esto lo aprendieron fácilmente en FPL.
También se capacitaron unos doce facilitadores. "El objetivo
final", dijo Berry, "debe ser no necesitar facilitadores, y éste será
nuestro objetivo final. Pero esto es tan diferente que realmente se
necesitan unas muletas. En esta etapa, los facilitadores son muy
útiles. Ellos se alinean con el organigrama y pertenecen a· las áreas
a las cuales sirven".
A partir de 1987, se formaron equipos de arriba abajo. El equipo
bandera fue el que incluyó a Ohman, ahora presidente de la junta
directiva y presidente ejecutivo de Colonial Penn; entre sus miem
bros había tres vicepresidentes ejecutivos, el asesor legal de la
empresa y el principal funcionario encargado de finanzas. Se reu
nió por primera vez aquel abril para escoger un proyecto, y termi
nó optando por uno que tenía que ver con el alto costo de los
emolumentos no regulares - los de horas extraordinarias, trabajo
por horas y trabajo temporal. El problema se escogió, en parte,
porque parecía lo bastante grande como para merecer la atención
de la administración. Se había proyectado que aquellos costos
llegarían a un total de 5.5 millones de dólares en 1987. De este
monto, la mayor parte correspondió a horas extraordinarias (3
millones); luego estaban el trabajo temporal ( 1. 5 millones) y el
trabajo por horas (1 millón). Por otra parte, la empresa, que tenía
oficinas en varios lugares en las afueras de la ciudad, además de
dos en el centro, contrataba trabaj adores de veintitrés agencias de
ayuda temporal.
Aunque los pagos por concepto de horas extraordinarias ocupa
ban el renglón más alto de los tres gastos, el equipo consideró que
modificar esta política podría ser muy perjudicial. Además, era
mejor que el trabajo adicional lo hicieran personas con experiencia
y no empleados temporales, que no conocían el nego cio. Por esta
razón y por otras, el equipo decidió concentrarse en los costos de los
trabajadores temporales, que sobrepasaban el presupuesto en un

promedio de casi 10 000 dólares mensuales.
En el planteamiento del problema se mencionó la necesidad de
reducir el renglón de gastos para ayuda temporal, que en 1987 era
de 1.5 millones de dólares. El equipo trazó un cuadro de flujo del
proceso para contratar empleados temporales, se reunió para pen
sar en las posibles causas de recurrir en grado tan alto a ellos, y
fueron encuestadas las personas que contrataban ayuda temporal.
El análisis llevó al equipo a dos posibles causas raíz: Como la
administración no le daba prioridad a este asunto, no había pautas
claras sobre cuándo ni cómo utilizar empleados temporales; y los
administradores no estaban al tanto de alternativas distintas de
recurrir a tal ayuda.
El equipo consideró que podría lograrse un servicio mejor y con
menos variación tratando con una sola agencia de empleados tem
porales. Se emitió la orden de abrir la licitación para un contrato.
La agencia que ganara la licitación accedería a no cobrar por las
primeras tres horas que el empleado temporal pasara en la em
presa aprendiendo el trabajo. Además, a cambio de todo el negocio
de Colonial Penn, concedería un descuento general del 10 por cien
to - y además haría una evaluación de cada empleado.
En 1988, el equipo tuvo como recompensa una reducción de
458 000 dólares en el costo de contratar ayuda temporal. Aquella
experiencia convirtió en creyente a Doug Pierce, uno de los vicepre
sidentes ejecutivos que había en el equipo y el individuo que se
convirtió en presidente de Colonial Penn en 1988.
A Pierce lo cautivaron las herramientas estadísticas. En su
período de formación había pasado algunos años como aprendiz de
un maestro carpintero cuyo sencillo código, decía él en broma, era
"usar camisa roja y trabajar duro". Pierce también había aprendido
que era mejor, y a la larga más fácil, dedicar el tiempo necesario a
hacer bien el trabajo la primera vez. "La gente siempre sabe cómo
hacerlo mejor de lo que lo hace", decía el carpintero. A Pierce le
molestaba el desperdicio de esfuerzos: "Siempre me ha disgustado
volver a hacer las cosas".
Esto quizá explica por qué le llamaba tanto la atención la solu
ción estructurada de problemas, que prometía dar respuestas ver
daderas. Algunos años antes, estando vinculado a otra empresa de
seguros, Pierce había enseñado un método de solución de proble
mas en el cual había que equiparar un problema a un modelo
escogido entre un número exagerado de modelos que se aprendían
de memoria. La belleza de esta nueva modalidad era que ofrecía

"todas las oportunidades para hacer preguntas" y dependía entera
mente de la lógica. Para comenzar, bastaba decir: "«Yo creo que
esto es un problema» . . . y luego proseguir con: «Bueno, ¿por qué es
esto un problema? . . . ¿Cuáles son las consecuencias de esto?» Uno
entra en un proceso iterativo. Allí es donde realmente se despliegan
todas estas cosas . . . y todo el mundo puede participar".
Pierce le pidió a Tom Berry que le diera instrucción adicional en
el uso de herramientas para la solución de problemas. Berry acce
dió, mas Pierce no tardó en impacientarse con sus reuniones sema
nales para resolver problemas hipotéticos. "Me dije: <<Es divertido
hacer prácticas, pero yo necesito un problema verdadero, uno que al
resolverse tendría verdadero sentido para mi empresa»''.
Aquel "problema verdadero" resultó ser el número de pólizas que
habían dejado de pagar los tenedores de seguros médicos.
Las empresas de seguros normalmente invertían una suma muy
grande para conseguir un cliente. Y esta suma era bastante más
alta para las pólizas vendidas directamente que para las vendidas
por agentes. Para seguros médicos, por ejemplo, los costos incluían
no solamente publicidad en televisión y correo directo seguido de
llamadas telefónicas, lo que se conocía como el costo de adquisición,
sino también los costos subsiguientes de tramitar la solicitud,
obtener información médica y expedir la póliza. El plazo para
recuperar esos costos y comenzar a ganar dinero podía ser de cinco
años, o más; y de ahí la gran importancia de no dejar ir a los
clientes. Por supuesto que siempre dejarían de pagar algunas
pólizas, al menos por muerte de la persona. Esos lapsos se incorpo
raban en las primas como "suposiciones para la determinación de
tarifas". Pero cuando dejaban de pagar pólizas de las proyectadas,
la empresa ganaba menos de lo previsto y, en algunos casos, perdía
dinero. Eso era lo que estaba sucediendo en Colonial Penn.
Subir las tarifas petjudicaría la posición competitiva de la em
presa. Y no era lógico crecer a fuerza de atraer clientes nuevos. Era
más rentable conservar los clientes actuales, por los altos costos
iniciales. Pierce razonó: "Reteniendo un mayor número de clientes
actuales, se pueden m·antener los costos bajos . . . Esto significa que
se pueden mantener las primas todavía más bajas. Pronto uno se
convierte en productor de bajo costo, y al conservar los clientes más
que todos los competidores, uno puede dedicar más dinero a propor
cionar un producto mejor y un servicio mejor".
Siempre existía la posibilidad de que cierta línea de seguros
dej ara de ser rentable y que a la empresa le conviniera de hecho la

caducidad de la póliza. Esto también precisaba análisis.
El asunto se complicaba porque el seguro médico de la empresa
se vendía tanto por medio de agentes como directamente. Los
agentes manej aban seguros de más de una empresa. Y los agentes,
al contrario de Colonial Penn, obtenían la mayor parte de su
comisión durante el primer año. Las compañías de seguros siempre
sospechaban que los agentes estaban animando a los clientes a
cambiar de póliza para poder venderles otra.
Pierce escogió a los miembros de su equipo, y los llamó para
convocar las reuniones a una hora en que todos podrían estar
presentes, sin falta. Una hora conveniente era de 8 a 1 0 A.M., pues
nadie se retrasaría por causa de alguna reunión anterior. También
acordaron que no se celebraría ninguna reunión sin una agenda.
Las asignaciones se completarían y se distribuirían con cuarenta y
ocho horas de anticipación, y las actas de la reunión se repartirían
dentro de un plazo de cuarenta y ocho horas desde que se levantaba
la sesión. Cuando Pierce no pudiera asistir - al fin y al cabo, era
el más alto funcionario de operaciones, con unos días muy copa
dos - presidiría la reunión David Schobelock, de servicios admi
nistrativos, quien había sido asignado por FPL para un período de
dos años.
Después de casi cinco meses de análisis concentrado, el equipo
salió con un planteamiento del problema que reflejaba las tres
áreas en las cuales las discrepancias entre los índices de los lapsos
proyectados y los lapsos reales producían el mayor efecto sobre las
primas. La primera se refería a póliz as vendidas por los agentes y
que debían renovarse después del primer año. Su índice de falta de
pago era más del doble de lo esperado en la determinación de
tarifas. Si continuaba a este ritmo, la empresa tendría un déficit de
primas por valor de 63 millones de dólares en los próximos cinco
años. La siguiente categoría consistía en las pólizas vendidas direc
tamente, cuando vencía el plazo para el primer pago por correo;
aquí el índice de falta de pago era 1 .5 veces lo previsto en la
determinación de las tarifas, lo cual daba un déficit potencial de
primas de 27 millones de dólares en cinco años. La categoría más
pequeña se refería a algunas pólizas que databan de un período en
que la empresa había estado afiliada a la Asociación Americana de
Personas Jubiladas. Estos lapsos de pólizas podían significar 24
millones de dólares menos de lo proyectado para los cinco años
siguientes.
El equipo se dividió en tres subequipos; uno fue destinado a

investigar cada tipo de póliza. Sus primeras tareas eran trazar
diagramas de causa y efecto y reunir datos adicionales dentro de
cada una de las tres áreas problema.
Si Pierce deseaba más problemas verdaderos para resolver,
ahora los estaba recibiendo a raudales. "Cuando uno ha estado en
el negocio durante mucho tiempo, muchas veces alguien dice: «Eso
es un problema», y uno dice: «Sí; yo sé la solución de ese problema.
He resuelto el mismo problema ochenta y siete veces». Uno simple
mente mete la mano en el bolsillo y saca una solución predetermi
nada. Y cuanto más tiempo haya estado en el negocio, más largas
son las listas de soluciones predeterminadas".
Pero el hecho de estar en el equipo le abrió los ojos, y vio cosas que
nunca había sospechado, relacionadas con ciertas facetas del nego
cio de los seguros. "Creo que dije más veces que en cualquier otra
época de mi carrera: «Eso no lo puedo creer''· Obteníamos datos, y
la gente decía que así es como hacemos esto, o ésa es la manera
como manej amos determinada transacción, y yo respondía: «N o
puedo creer que ésta sea la manera como lo hacemos»".
Eso fue precisamente lo que dijo cuando cierto miembro del
equipo mencionó que Colonial Penn expedía muchos duplicados de
pólizas. "Yo dije: <<Bueno ¿cuántos duplicados de pólizas piensan
ustedes que expedimos?» y ella dice: «¡Ufl No sé. Muchos». Y yo dije:
<<Bueno, ¿por qué no vuelve la próxima semana y me dice cuánto es
mucho?» Mucho resultó ser una cifra altísima, algo así como 1 6 500
duplicados al año, a un costo de aproximadamente 10 dólares cada
uno . . .
''Yo dije: «Antes de salir corriendo a cobrarle a toda esta gente,
preguntemos por qué piden tantos. Miremos todo lo que les envia
mos y miremos el texto de lo que les decimos por teléfono». ¿Y sabe
lo que nuestros representantes acostumbraban decir? Uno de sus
textos decía al final de la conversación - si alguien llamaba a
hacer una pregunta -: <<A propósito, ¿tiene usted una póliza? ¿Le
gustaría tener otra?» Los representantes le estaban ofreciendo
pólizas a la gente. ¡ Era sencillamente increíble!" De igual manera,
una de sus circulares invitaba a los clientes a pedir un duplicado de
su póliza. Sobra decir que aquellas dos invitaciones se rescindieron
inmediatamente.
Pierce descubrió con sorpresa que el mayor número de solicitudes
de duplicados provenía de clientes de venta directa. Estaba casi
seguro de que la causa de los problemas era que los agentes de la
competencia estaban reemplazando las pólizas. ''Yo habría apos

tado mucho a que la mayoría de las solicitudes correspondían a
seguros vendidos por medio de nuestros agentes".
Cuando el equipo regresó a su tema original de las pólizas que
habían dej ado de pagar, Pierce tuvo otras revelaciones similares.
"Lo primero que uno pensaba era . . . los lapsos se deben a un
servicio defectuoso, a mal manejo, algo así. Entonces uno descubre
que los documentos de facturación se perdían durante un cambio en
un proceso y uno no les enviaba las cuentas a los clientes. Y
entonces uno dice: «Dios mío, no puedo creerlo» . . . Cuando uno los
llamaba y les decía que su póliza estaba pendiente de pago, ellos
respondían: «A mí me parecía extraño que no hubiera recibido
ningún aviso de pago de la prima»".
Pierce compró una póliza de seguros de vida en Colonial Penn, y
luego se abstuvo deliberadamente de hacer los pagos, "sólo por ver
qué me haría el sistema como tenedor de póliza particular, y tuve
grandes sorpresas". Se suponía que después de treinta días la
póliza entraba en lapso. "Colonial Penn nunca dijo que estaba
pendiente de pago; simplemente seguía enviando notas de pago de
la prima . . . Estos sistemas son cosas bastante extrañas". Esto le
hizo preguntarse "cuántos ejecutivos de empresas realmente cono
cen de vista la factura que les envían a sus clientes". Una y otra vez,
conforme el equipo seguía reuniéndose, él se encontró "penetrando
en lo más profundo de la organización".
Mientras tanto, allá en telemarketing, Darrell N. Robertson, quien

servía en el equipo por primera vez y era también su director,
estaba pasando por el mismo proceso de su jefe, pero más adelan
tado. Reuniéndose desde marzo de 1989, él y su equipo, formado por
dos supervisores del departamento de ventas, uno de servicios, uno
de recursos humanos y otro de nómina, y con la ayuda de un
facilitador de ventas de seguros de propiedad y accidentes, habían
comenzado con este planteamiento inicial del problema: "El índice
de cambio de personal en la división de telemarketing de Filadelfia
sobrepasa la meta de la empresa, que es el 20 por ciento según se
estipula en el renglón 2 . 1 de la Agenda Táctica (AT), lo cual
ocasiona gastos adicionales por concepto de contratación, capacita
ción y productividad".
La situación no era del todo diferente del índice de pólizas de
seguros en lapso, con sus altos costos iniciales. En telemarketing,
Colonial Penn vinculaba a muchas personas de talento y les daba
una capacitación tan completa que les permitía aprobar el examen

para obtener la licencia, lo mismo que para vender en todo el país.
El costo aproximado de esta capacitación era de 10 000 dólares por
persona. Si ellas se iban después de un corto tiempo, este dinero
salía por la ventana. El punto de equilibrio en cuanto al dinero
generado por los televendedores era entre dieciocho y veinticuatro
meses.
Dos de los miembros del equipo de Robertson habían estado
antes en equipos. Otros, como él, estaban aprendiendo con la
experiencia. Después de once meses, habían reunido un grueso
legajo de datos sobre quiénes se iban y por qué. En la mayoría de los
casos, los empleados renunciaban cuando conseguían un nuevo
empleo. El equipo redactó este planteamiento modificado del pro
blema: "La categoría Nuevo Empleo predomina entre las razones
del cambio de empleados, el 32% en 1987 y el 40% en 1988. Los
resultados AHF (Año Hasta la Fecha) en 7/15/89 reflejan una
tendencia similar del 3 1 %; la meta de la empresa es el 20%. Los
datos indican que las mayores repercusiones se presentan en los
grados salariales 7 y 8, con el resultado de un incremento en los
costos de contratación y capacitación".
Durante aquella reunión de febrero, Robertson hizo abrir la Guía
del Compromiso con la Excelencia para ver los diagramas de causa
y efecto, y orientó a los miembros del equipo en el análisis de su
propio cuadro. La guía era una presentación paso a paso del proceso
de solución de problemas de Colonial Penn, que había adoptado
como modelo el proceso de FPL.
"Si el encadenamiento lógico de usted no tiene solución de conti
nuidad, el diagrama debe ser igualmente coherente leyéndolo hacia
abajo o hacia arriba", decía la guía. "Pregunta: ••¿Por qué?» o bien:
«¿Qué causa esto?•• para descomponer los efectos hacia abajo. Una
fórmula útil para leer hacia arriba es: «Cuando yo tengo esta
(espina) me llegan las siguientes (espinas) hacia arriba»". Las
"espinas" eran partidas en el cuadro de causa y efecto conocido
como "espina de pescado".
El efecto global que el equipo pretendía descomponer en sus
causas era "Grados Salariales 7 y 8: Nuevo Empleo predomina
entre las razones de cambio de empleados, el 32% en 1987 y el 40%
en 1988". Robertson hacía preguntas, y los demás hacían sugeren
cias para disponer las partidas de otras maneras y redactarlas de
una manera más legible o, en algunos casos, más diplomática
mente. El equipo no quería sonar como si estuviera acusando.
Cambiaron "reconocimiento anticuado" por "reconocimiento insufi

ciente". Desmenuzaron la causa "comunicación", redactando con
tacto los renglones donde se decía que la administración no enviaba
información. Las deliberaciones, enfo cadas en el cuadro, se realiza
ron con pocos contratiempos. Lo más parecido a un desacuerdo fue
si una espina debería decir "inestabilidad de la empresa" o "percep
ción de inestabilidad de la empresa". El Grupo FPL acababa de
anunciar que estaba pensando en vender a Colonial Penn, y un
miembro del equipo pensó que la empresa realmente era inestable.
Otros que habían sobrevivido a ventas anteriores insistieron en
utilizar la palabra "percepción".
Robertson dijo que el proceso le hizo apreciar los beneficios de
trabaj ar con datos "y no tratar de encontrar una solución sin saber
si la solución va a funcionar . . . CCE no resolverá todos los proble
mas; sí identificará qué es problema y qué ,no lo es".
Robertson había sido nombrado por su jefe como director de este
equipo humano. No así Douglas Pierce, que era el jefe. Nadie le dijo
que tenía que formar parte de un equipo. El había optado por
participar directamente en el equipo que iba a tratar los lapsos no
solamente porque creía que "la mejor manera de aprender algo es
hacerlo" sino también porque el tema era muy importante para
delegarlo. "Entraban en juego tantas disciplinas . . . y todos ellos
eran subalternos de diferentes personas, todas las cuales tenían
muchas otras cosas en qué ocuparse. Sentí que se necesitaba mi
posición para que hubiera un enfoque, pues con toda franqueza,
habíamos estado perdiendo dinero en esta línea de negocios".
Además, Pierce quería enviar el mensaje de lo serio que era para
él este asunto de la calidad. Teniendo en cuenta su participación
directa, otras personas de la empresa difícilmente podrían decir
que él no hablaba en serio.

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Walton, M. (1992). Florida power & light.

En Método deming en la práctica:6 compañías de éxito que

Florida Power & Light

Los derechos de autor del doctor Deming por su obra Elemen�

El.Premio Deming es un galardón que confiere la Unión de

I. LAS LUCES SE ENCIENDEN

John Hudiburg no olvidaría jamás aquel primer encuentro en 1985

Power & Light por el proceso de presentarse como candidata para

las tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de papel

sada por datos, con un sistema de sugerencias denominado "Ideas

En 1986, el año en que Hudiburg se encontró con los consejeros

tamaño entre las empresas eléctricas en manos de inversionistas

bía 1 3 centrales en operación, 7 oficinas de operaciones, 45 oficinas

"La administración no preveía ninguna innovación tecnológica

"En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa

Estas era11las discusiones que teníamos. Dijimos: «No, si vamos a

Habiendo optado por decir "la mejor", prosiguió Hudiburg, "nos

illM , la General E lectric, la Xerox, la Ford, la General Motors y la

Pero un error peor que confiar en los servicios administrativos -

Power Company, de Osaka, que en 1983 había decidido competir

tes desde antes de lanzar su candidatura al premio. Sus tarifas

ocho años con FPL. Era también su principal negociador en mate­

la industria petrolera, y Hunter no creía "que supiera lo bastante

de que era un buen administrador. Y voy allá y me entero de que

la Florida, según se enteró Hunter más tarde, y quizá en el Japón

En Kansai, la calidad lleva el nombre de Control Total de Calidad.

mitad estaban enredados". En 1985 Hudiburg anunció que el pro­

necesario revigorizar los equipos humanos y darles más educación

• Satisfacción del cliente

La noción de satisfacción del cliente era nueva para FPL. Estaban

los miembros del grupo de procesamiento de palabras eran clientes

El Ciclo PHVA, Planifique, Haga, Verifique, Actúe, era el mismo

11. ENERGIA PARA EL P ERSONAL

El triángulo de mejora de la calidad de Florida Power & Light no

A lo largo y ancho de Florida Power & Light, se veían en las paredes

metas que se utilizarían como guía para la mejora. Cada división,

FPL, trazó una analogía con la industria automotriz, la cual debe

calificación. Estas se tradujeron en prioridades para planes de un

Armado con la información recogida en su encuesta, cualquier

Reducción de la frecuencia y la duración de las interrupciones del

obj etivos de ella y los indicadores que medían el éxito o el fracaso.

central repararon la grieta y modificaron el sistema de drenaje

peligrosas". Cuánto mejor sería eliminar las acciones y las condicio­

la central está detectando cosas. Estamos trabajando en problemas

En 1984 el departamento de mejora de la calidad de FPL comenzó

abajo y prestaba servicios en el de más arriba. La misión del equipo

l. Razón para mejorar: Identificar un tema (área del problema)

La biblioteca de la empresa tenía su equipo humano, "Los Alegres

tantas semanas en llegar a los destinatarios que estaban al final de

Las relaciones entre los ingenieros y los contadores sufrieron un

proceso. "Ahora nos llaman para averiguar cuántos errores han

eléctrica Martin. E n las primeras etapas del desarrollo de las

Calidad en el trabajo cotidiano

Una misión de la empresa era reconstituir y redirigir los equipos

del trabajo cotidiano o rutinario prevengamos todo accidente cru­

cuadros de control, habían aprendido a desarrollar indicadores y a

siempre estaba disgustada. Se quejaban a la división y la división

los empleados de contabilidad tenían un sistema automatizado de

La mejora de la calidad en FPL había comenzado en 1981, cuando

m. EN POS DEL PREMIO

En la semana del lO de agosto de 1987, Wendel Sauer, de la oficina

correo se molestaba visiblemente, e incluso podía quej arse a la

otros cuatro empleados el lunes dej ándoles tiempo libre por la

ocho años con FPL. Era también su principal negociador en mate

mitad estaban enredados". En 1985 Hudiburg anunció que el pro

peligrosas". Cuánto mejor sería eliminar las acciones y las condicio

del trabajo cotidiano o rutinario prevengamos todo accidente cru

Retrospectivamente, Sager, que en 1990 todavía llevaba la calco

res lo descubrirán tarde o temprano porque harán preguntas tala

para que supieran explicarles la política a los usuarios que pudie

tercera alternativa - una red electrónica - estaba fuera del al

competencia estaban reemplazando las pólizas. ''Yo habría apos

Cambiaron "reconocimiento anticuado" por "reconocimiento insufi