TUGAS RESUME KELOMPOK

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BALANCED SCORECARD
(Translating Strategy Into Action)

ANGGOTA KELOMPOK :

Cici Apriani 1610536017

Devinda Sari 1610536018
Tisa Tantri 1610536033

PROGRAM S-1 AKUNTANSI INTAKE D-3

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2018

0
1. KONSEP DAN PENGERTIAN
Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang diperkenalkan oleh
Robert S. Kaplan dan David P Norton. BSC menyediakan suatu instrumen yang dibutuhkan
para manajer untuk mengemudikan perusahaan menuju keberhasilan dalam persaingan masa
depan. BSC menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang
menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis.
BSC tetap memberi penekanan pada pencapaian tujuan finansial, namun memuat faktor
pendorong kinerja untuk tercapainya tujuan tersebut. BSC memungkinkan perusahaan
mencatat hasil kinerja finansial sekaligus memantau kemajuan perusahaan dalam
membangun kemampuan dan mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk
pertumbuhan masa datang.
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu
dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard
diturunkan dan visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari
empat perspektif: financial, customer, internal business process and learning & growth. BSC
membuat konsep dimana berbagai ukuran finansial dapat menuntun dan mengevaluasi
perusahaan dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada
pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi dan inovasi. BSC menekankan semua ukuran
finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian system informasi untuk para pekerja disemua
tingkat perusahaan. Dalam BSC tujuan dan ukuran diturunkan dari top-down process yang
digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.
Dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran
kinerja yang sebenarnya memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke
dalam sasaran-sasaran strategic. Sasaran strategic yang komprehensif dapat dirumuskan
karena Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif yang saling berhubungan satu
dengan lainnya dan tidak dapat dipisahkan.

2. PERSPEKTIF-PERSPEKTIF BALANCE SCORECARD

Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke kinerja nonfinansial, tujuan dan
ukuran scorecard perusahaan dari empat prespektif sebagai berikut:
A. Perspektif Financial
Pada saat melakukan pengukuran secara financial, maka hal pertama yang dilakukan
adalah mendeteksi keberadaan industri yang dimiliki. Tiga tahap perkembangan industri,
yaitu: Growth, Sustain dan Harvest, tiap tahap perkembangan memerlukan strategi yang
1
berbeda. Tiga aspek financial dalam penetapan strategi yaitu: 1) Kombinasi dan pertumbuhan
pendapatan, 2) Penghematan biaya dan peningkatan produktivitas, 3) Optimalisasi
penggunaan asset dan strategi investasi.

B. Perspektif Customer
Perspektif ini mengidentifikasi bagaimana kondisi customer dan segmen pasar yang
dipilih perusahaan untuk bersaing dengan competitor. Lima aspek utama pengukuran
perspektif customer, sebagai berikut:

1. Pangsa Pasar - mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang
diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas
setiap unit produk terjual.
2. Customer Retention – pengukuran dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase
pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang dimiliki perusahaan
3. Customer Acquisition – pengukuran dilakukan dengan prosentase jumlah penambahan
customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru.
4. Customer Satisfaction – pengukuran dilakukan dengan berbagai macam teknik,
misalnya: survey, interview by phone or personal.
5. Customer Profitability – pengukuran dilakukan dengan Activity Based Costing (ABC)

C. Perspektif Internal Business Process

Perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan, baik
manajer maupun karyawan untuk menciptakan produk yang dapat memberikan kepuasan
tertentu bagi customer dan pemegang saham. Maka perusahaan fokus pada tiga proses bisnis
utama, yaitu: 1) Inovasi, 2) Operasi, 3) Layanan purna jual.

D. Perspektif Learning & Growth

BSC menekankan pentingnya perusahaan untuk berinvestasi, bukan hanya pada
peralatan dan litbang tapi juga investasi dalam infrastruktur para pekerja, sistem dan
prosedur, agar perusahaan dapat mencapai pertumbuhan keuangan jangka panjang yang
ambisius. Tiga aspek utama dalam perspektif ini, yaitu: 1) Kapabilitas pekerja, 2) Kapabilitasi
sistem informasi, 3) Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Factor pendukung tiga aspek
utama tersebut adalah: 1) Kepuasan pekerja, 2) Retensi pekerja, 3) Produktivitas pekerja

3. ORGANISASI BERFOKUS STRATEGI

A. Proses Manajemen 4 Tahap

2
 Menurut Kaplan dan Norton (1996), BSC membantu manajemen melakukan empat
proses manajemen baru yang menghubungkan antara strategi jangka panjang dengan tindakan
jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah sebagai berikut:

1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi, membantu para manajer

membangun suatu konsensus di sekitar strategi dan visi organisasi. Meskipun maksud
para manajemen puncak itu baik, namun banyak pernyataan visi seperti “menjadi
terbaik di kelasnya,” “menjadi penyalur nomor satu,” atau suatu “organisasi yang
diberdayakan” tidak dengan mudah dapat diterjemahkan dengan terminologi
operasional yang oleh karenanya juga tidak mudah dilaksanakan oleh individu di
dalam perusahaan. Dengan BSC, visi dan strategi diterjemahkan dengan suatu set
tujuan dan pengukuran yang integratif, disetujui oleh para eksekutif senior dan
menggambarkan arah jangka panjang menuju sukses.
2. Mengkomunikasikan dan Menghubungkan, membantu para manajer
mengomunikasikan strategi mereka ke seluruh organisasi dan menghubungkannya ke
sasaran hasil individu dan per departemen. BSC memberikan cara bagi para manajer
untuk memastikan bahwa semua tingkatan di dalam organisasi memahami strategi
jangka panjang dan bahwa sasaran individu serta departemen tidak ‘lari’ dari strategi
tersebut.
3. Perencanaan Bisnis, memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan bisnis
mereka dengan rencana keuangan. Hampir semua organisasi menerapkan berbagai
program ctivqperubahan, bersama para ahli, guru, dan konsultan masing-masing,
bersaing untuk mendapatkan perhatian, energi, dan sumber daya dari eksekutif senior.
Para manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan prakarsa yang berbeda itu

3
 untuk mencapai tujuan strategik mereka. Situasi seperti ini akan mengantarkan
perusahaan pada kekecewaan atas hasil program-program tersebut. Dengan BSC, para
manajer dapat melihat program mana yang dapat menjadi prioritas sumber daya, yaitu
hanya program yang mengarah pada tujuan strategik perusahaan.
4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran, memberi perusahaan kapasitas untuk
apa yang disebut dengan pembelajaran strategik. Secara tradisional, umpan balik yang
ada dan proses review memusatkan pada apakah perusahaan, departemen, atau
individu karyawannya sudah memenuhi target atu tujuan finansialnya. Namun dengan
BSC, suatu perusahaan dapat memonitor akibat jangka pendek dari ketiga perspektif
lainnya -pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan- dan
mengevaluasi strategi dipandang dari sudut kinerja terakhir. BSC dengan demikian
dapat memungkinkan perusahaan memodifikasi strateginya secara real time

B. Penetapan Tujuan, Target Dan Ukuran Kinerja

Penetapan tujuan strategi harus dibedakan dari penetapan sasaran (objective). Tujuan
strategi adalah pernyataan tentang apa yang ingin dituju suatu organisasi, seperti
meningkatkan pendapatan, seperti meningkatkan pendapatan, meningkatkan laba bersih,
melindungi dari pesaing, meningkatkan kualitas, dan diversifikasi produk. Semua
pernyataan tersebut merupakan penjabaran dari visi dan misi organisasi. Sedangkan
sasaran bersifat lebih rinci dan mengandung langkah-langkah yang lebih konkrit untuk
mencapai tujuan strategi. Sasaran harus mendukung tujuan strategiyang ingin dicapai,
realistis, dan tetap menggambarkan tantangan yang berat untuk merebut peluang. Visi,
misi, strategi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dan memiliki alur yang jelas dan
terstruktur.

Target
Pengukuran saja tidaklah cukup. Karena itu dibutuhkan target untuk setiap
ukuran dalam Balanced Scorecard. Target-target kinerja didesain dan ditetapkan untuk
menjangkau dan mendorong organisasi agar dapat mencapai sasaran-sasaran strateginya.
Penetapan target dapat dilakukan dengan memperhatikan hal-hal seperti realistis,
memperhatikan aspek kemampuan sumber daya manusia, dapat dipahami oleh semua
orang, dapat diukur, dapat dicapai melalui program-program tindakan, serta dapat
diterima sebagai tugas dan tanggung jawab bersama untuk mencapai target tersebut.
Dengan demikian, target harus disepakati bersama antara manajemen dan orang-orang atau
tim yang bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi.
4
 Ukuran Kinerja
Alat untuk mengukur sasaran strategi terdiri atas dua ukuran, yaitu tolak ukur hasil
(lag indicator) dan tolak ukur pemacu kinerja (lead indicator). Balanced Scorecard
umumnya menggunakan ukuran-ukuran generik tertentu, misalnya ROI dan EVA pada
perspektif keuangan, kemudian kepuasan dan retensi pada perspektif pelanggan, kualitas
dan waktu tanggap yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal serta
kepuasan karyawan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard
yang disusun selayaknya memiliki kombinasi pengukuran outcome(lagging indicator) dan
pengendali kinerja (leading indicator) yang telah disesuaikan dengan tujuan strategi unit
bisnis.

C. Performance Evaluation & Learning System

Kaplan dan Norton merumuskan konsep pengukuran kinerja yang dinamakan The
Balanced Scorecard (BSC). Keseimbangan (balanced) di sini menunjuk pada adanya
kesetimbangan pada perspektif-perspektif yang akan diukur, yaitu antara perspektif keuangan
dan perspektif non keuangan sebagai berikut:
1. Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaimana customer
memandang perusahaan.
2. Perspektif internal, untuk menjawab pertanyaan pada bidang apa perusahaan memiliki
keahlian.
3. Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan apakah perusahaan
mampu berkelanjutan dan menciptakan value.
4. Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan bagaimana perusahaan memandang
pemegang saham.
Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif balanced
scorecard yang lainnya. Kelompok pengukuran utama untuk menilai perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan menurut Kaplan dan Norton (2000) antara lain :

a. Kepuasan karyawan
Tujuan kepuasan karyawan menyatakan bahwa moral karyawan dan kepuasan kerja
secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting bagi sebagian besar perusahaan.
5
Karyawan yang merasa puas merupakan prakondisi bagi meningkatnya produktivitas,
daya tangkap, mutu, dan pelayanan kepada para pelanggan. Kepuasan karyawan dapat
diukur dengan melakukan survei, wawancara, dan observasi.
b. Produktivitas karyawan
Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha
meningkatkan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan
karyawan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para
pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.

D. Communication & Informing sebagai Proses Utama dalam Sistem BSC

Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
 Sarana dan prasarana adalah variabel yang menggambar kondisi sarana dan
prasarana dalam mendukung kegiatan internal.
 Proses internal, mengetahui tingkat kemampuan pegawai dalam menjalankan
proses operasional sesuai standar yang ditetapkan.
 Kepuasan bekerja merupakan variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan
bekerja pegawai

4. MANFAAT DAN KETERBATASAN

Beberapa manfaat dari penerapan Balanced Scorecard yang digunakan perusahaan,
yaitu:
a. Mengklarifikasi dan menghasilkan consensus mengenai strategi
b. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan
c. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan individu dengan strategi perusahaan
d. Mengaitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran
tahunan
e. Mengidentifikasi dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi
f. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematik
g. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki
strategi
Beberapa keterbatasan dari Balanced Scorecard, sebagai berikut:
a. Kesulitan dalam mendesain Scorecard yang sesuai dengan tujuan strategic
perusahaan, berakibat pada hilangnya atau hancurnya momentum dan antusiasme
yang telah dibentuk untuk konsep scorecard, hilangnya kesempatan memperoleh
umpan balik atas ukuran yang informasinya tersedia).

6
b. Banyaknya alat ukur (pengukuran) yang diperlukan, hal ini membuat pertanyaan
apakah alat ukur tersebut mampu mencakup keseluruhan strategi perusahaan (dapat
menjangkau perspektif peningkatan kinerja secara luas dengan pengukuran terbatas)
c. Ukuran nonfinansial yang sering memperlihatkan kekeliruan, misalnya lagging yang
melaporkan seberapa baik strategi perusahaan berjalan diperiode lalu. Ukuran ini
tidak baik untuk mengkomunikasikan kepada pekerja tentang apa yang harus dikuasai
dengan baik agar memenangkan persaingan masa depan.
d. Masih adanya hubungan yang buruk antara ukuran perspektif nonfinansial dengan
hasilnya, karena ada asumsi bahwa keuntungan masa depan tidak mengikuti atau
berkaitan dengan pencapaian tujuan nonfinansial.
e. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui dan tidak ada mekanisme perbaikan dalam
Balanced Scorecard