SEMINARSKI RAD

PREDMET: OSNOVI MENADŽMENTA

TEMA: UPRAVLJANJE RAZVOJEM NOVIH PROIZVODA

 SADRŽAJ

Uvod

Inovacije i menadžment...............................................................................................3

Pristup upravljanja razvojem novog proizvoda............................................................8

Upravljanje istraživačkim i analitičkim aktivnostima..................................................8

Upravljanje proizvodno-tehnološkim aktivnostima.....................................................11

Upravljanje aktivnostima u vezi s tržištem..................................................................12

Upravljanje ostalim aktivnostima u vezi s razvojem novog proizvoda.......................16

Zaključak

Literatura

Inovacije i menadžment
2
Uspeh menadžmenta determinisan je brojnim i raznovrsnim činiocima. Stav prema
inovacijama jedan je od uslova od kojih zavisi kako će biti ostvarivan proces menadžmenta i
sa kakvim uspehom će menadžeri izvršavati svoje zadatke. Ovakav zaključak zasnovan je na
činjenici da odnos prema inovacijama, u stvari, predstavlja odnos prema okruženju i prema
budućnosti. Zašto? Zato što se izvori inovacija nalaze u okruženju (intemom i ekstemom) i što
inovacije treba da pomognu u zadovoljenju očekivanih potreba sadašnjih i budućih kupaca.
Na primer, ako je reč o tehnološkim predviđanjima ona omogućavaju predviđanje mogućnosti
i vremena nastanka određene inovacije, što može biti ključno za definisanje buduće
programske orijentacije proizvodnje određenog preduzeća. Iz tih razloga tehnološke promene
moraju biti planirane i kontrolisane.

U vezi sa inovacijama menadžeri moraju da imaju jasnu predstavu o postojanju i vrsti

kompetentnosti preduzeća. Predlozi za određene inovacije treba da se baziraju na
kompetentnosti koju preduzeće ima, ili je može steći pod poznatim i prihvatljivim uslovima.
Pri tome, kompententnost preduzeća može da se odnosi na: kadrove, finansije, marketing,
tehnologiju, menadžment, organizaciju i dr. Ako je preduzeće kompetentno u više područja,
menadžer može da inicira inovaciju koja će doprineti optimalnom iskorišćenju raspoloživih
resursa.

Ovakav stav prema inovacijama je neophodan jer podaci o uspešnosti novih proizvoda su
zabrinjavajući. Naime, prema određenim istraživanjima (Lancaster - Massingham, 1997)
stopa neuspeha novih proizvoda se kreće oko 20% (kod industrijskih proizvoda), odnosno oko
40% (kod potrošnih dobara). Postoje podaci (Grupa, 1995) prema kojima se kod potrošnih
dobara stopa neuspeha kreće u rasponu od 60-90%. Da bi ovako visok procenat neuspeha bio
smanjen, menadžeri moraju uvek imati na umu da inovacije predstavljaju svrsishodno i
organizovano traganje za promenama (Drucker, 1991), te da im se ne može prilaziti
improvizovano, tj. neplanirano, neorganizovano i nekontrolisano. (P-20)

Projekat SAPPHO

Cyril Freeman je rukovodio razradom obimnog i detaljnog istraživačkog programa, na

Univerzitetu Sussex, namenjenog za ispitivanje ključnih faktora za uspeh inovacije. Ispitano
je 29 parova sličnih projekata inovacije; u svakom paru, jedan projekat je bio uspešan, a drugi
predstavljao komparativni neuspeh. Koristeći pažljivo razrađenu statističku analizu, Freeman i

3
njegov tim mogli su da ustanove modele faktora na osnovu kojih se, izgleda, mogla utvrditi
razlika izmedu uspeha i neuspeha kod raznih parova. U projektu SAPPHO konstatovano je da
su se uspešni inovatori izdvajali po sledećim elementima: imali su mnogo jasniju predstavu o
potrebama korisnika, ulagali su mnogo više napora u plasiranje svojih inovacija - ne samo
traganjem za slobodnim prostorom na tržištu u fazi pojave originalne ideje, nego i tokom
procesa njenog razvoja i lansiranja, poklanjali su više pažnje fazi razvoja svojih inovacija
nego što su to činili oni koji su doživeli neuspeh. Ovo je često značilo da se posao razvoja
odvijao sporije, ali je imao više efekta, bili su mnogo spremniji, a imalu si i više mogućnosti,
da u razvoju svojih proizvoda koriste pomoć i savete sa strane. Međutim, većina je bila više
sklona da praktične poslove razvoja obavlja unutar kuće, razlikovali su se po visokom stepenu
odgovornosti u odnosu na svoje inovacije. kod svakog para, uspešnom inovacijom obično je
rukovodio menadžer višeg ranga u okviru jedne od značajnih aktivnosti organizacije.

(Prema: Lancaster—Massingham, 1997)

Prema tome, inovacije predstavljaju unošenje novina ili vršenje izmena na proizvodu ali je to
moguće učiniti u različitim rasponima, sa različitim troškovima i rizicima. Zbog toga
inovativnim aktivnostima treba prilaziti sa jasnom predstavom o tipu "nove prirode"
proizvoda, odnosno o defmiciji novog proizvoda. Pošto dobro poznaje moguće modalitete
"nove prirode" proizvoda, menadžer može da inicira, predloži ili čak i da realizuje određenu
inovaciju, tj. novi proizvod. U te svrhe menadžeri proizvoda mogu da koriste sledeću
klasifikaciju "nove prirode" proizvoda.

Po jednom pristupu, inovacije se mogu klasifikovati u sedam tipova (Lancaster-Massingham,

1997):

1. potpuno novi proizvod,

2. proizvodi sa boljom performansom,

3. proizvodi namenjeni novom načinu primene,

4. proizvodi sa dodatnim funkcijama,

5. proizvodi koji podrazumevaju manje troškove,

6. proizvodi oblikovani na novi način,

7. proizvodi u novoj ambalaži i sa novim imenom.

4
U literaturi i praksi spominju se i sledeći tipovi inovacija:

 nova linija proizvoda,

 novi proizvod za preduzeće i tržište,

 proizvodi koji nisu novi za preduzeće a novi su za nacionalno tržište,

 proizvodi novi za preduzeće ali ne i za tržište,

 novi proizvodi - postojeća tržišta,

 novi proizvodi - nova tržišta,

 fundamentalne inovacije,

 funkcionalne inovacije,

 adaptivne inovacije i dr.

Očigledno, menadžer treba da zna kakvog je intenziteta novitet novog proizvoda. Proizvodi
niskog noviteta imaju karakter evolucionih proizvoda, dok proizvodi visokog noviteta
predstavljaju revolucioname proizvode. O važnosti noviteta proizvoda Mesdag (1991) kaže:
"mnogo je razloga zašto moramo tačno da znamo šta podrazumevamo pod novim
proizvodom. Prvo, kad znamo šta je novo i kome je to novo namenjeno, možemo da
usmerimo svoju energiju i svoje komunikacije gde su najpotrebniji. Drugo, novi proizvod
proizvođaču pomaže da identifikuje novo ili izmenjeno konkurentsko tržište, da sazna s kim
ima posla. Treće, što je proizvod noviji za veći broj ljudi, to je veći rizik za inovatore, ali je
najčešće i nagrada utoliko veća, ukoliko proizvod "upali".

Važnost "noviteta" novog proizvoda se potencira i kada preduzeće treba da definiše svoje
strategijske opcije, koje mogu biti:

 proaktivne (ofanzivne), koje su rezultat očekivanih opasnosti i mogućnosti okruženja u

budućnosti i

 reaktivne (defanzvne), koje su izraz reagovanja preduzeća na promene u okruženju.

5
Najzad, kao osnovu za definisanje strategije u vezi sa novim proizvodima menadžeri treba da
uzmu u obzir i očekivanja da će se u budućnosti razvoj novih proizvoda ostvarivati mnogo
teže. Na to ukazuju činjenice (Kotler, 1988):

1. da je sve izraženije pomanjkanje ideja za nove proizvode u određenim oblastima

(automobilska, industrija, televizija, lekovi i dr.);

2. fragmentiranost tržišta, što vodi smanjenju pojedinačnih segmenata tržišta a time i

smanjenju profita;

3. društvena ograničenja i ograničenja države u pogledu sigumosti potrošača i

ekonomske kompatibilnosti;

4. stalno povećanje troškova procesa razvoja novih proizvoda i "nizak stepen prolaznosti
do cilja";

5. sve izraženiji nedostatak kapitala, zbog čega se radije ide na modifikaciju i imitaciju
proizvoda nego na potpunu inovaciju;

6. stalno skraćivanje faze rasta u životnom ciklusu proizvoda, čime se skraćuje vreme
povoljne profitabilnosti, a preduzeće primorava na nove inovacije a time i nove invecticije,
koje takođe prati rizik. Dakle, veliki je broj pitanja na koja treba imati pravi odgovor i u pravo
vreme, da bi se mogla ostvariti uspešna inovacija. Zato razvoju novih proizvoda treba prilaziti
tek pošto se pribave odgovori na sva relevantna pitanja. Američko ministarstvo trgovine dalo
je kontrolnu listu pitanja, čiji odgovori mogu pomoći oceni opravdanosti uvođenja novog
proizvoda (Stem, 1966).

Ta pitanja su u vezi sa:

1. korisnicima proizvoda,

2. kanalima distribucije,

3. konkurencijom,

4. politikom cena,

5. prodajnim osobljem,

6. propagandom i promocijom,

6
7. pravnim i ostalim problemima.

Dakle, ne postoje "recepti"za siguran uspeh inovacija, ali su navedena upozorenja i stečena
znanja korisna za definisanje kritičnih faktora u procesu upravljanja inovacijama.

Da bi se izbegli ili umanjili rizici razvoja novog proizvoda, neophodno je da se promeni fazni
pristup. Time će se na vreme uočiti problemi i opasnosti, što će pomoći njihovom otklanjanju
ili će se doći do zaključka da treba odustati od daljeg razvoja novog proizvoda. Broj faza u
razvoju novog proizvoda može biti veći ili manji, već prema tome kako se vrši grupisanje
marketing aktivnosti, tj. kojim se aktivnostima daje prednost u odnosu na druge aktivnosti u
vezi sa razvojem novog proizvoda.

Na osnovu poznatih pristupa defmisanja postupka uvođenja novog proizvoda može se

zaključiti da se razvoj novog proizvoda najčešće odvija kroz sledeće faze:

1. Nastanak, prikupljanje i selekcija ideja.

2. Definisanje koncepcije proizvoda i preliminame marketing strategije.

3. Poslovna analiza.

4. Proizvodno-tehnološki razvoj proizvoda.

5. Testiranje proizvoda na tržištu.

6. Lansiranje i komercijalizacija proizvoda.

Razvoj proizvoda moguće je ostvariti i drukčije. Međutim, ako je pri tome marketinški pristup
bitno narušen, rizik će biti znatno veći. A upravo fazni pristup uvođenju novog proizvoda
treba da doprinese pravovremenom otkrivanju i eliminisanju mogućih izvora rizika. Zato je
neophodna primena takvog pristupa u razvoju novog proizvoda.

Pristup upravljanja razvojem novog proizvoda

Da bi razvoj novog proizvoda bio izvesniji i uspešniji neophodno je opredeliti se za

odgovarajući pristup. U osnovi, moguće je primeniti fazni i predmetni pristup. Predmetni
pristup podrazumeva da se upravljanje razvojem novog proizvoda ostvaruje u skladu sa
7
određenim fazama, kao što su: 1) nastanak, prikupljanje i selekcija ideja, 2) definisanje
koncepcije proizvoda i preliminame marketing strategije, 3) poslovna analiza, 4) proizvodno-
tehnološki razvoj proizvoda, 5) testiranje proizvoda na tržištu i 6) lansiranje i
komercijalizacija proizvoda.

Prema predmetnom pristupu upravljanje razvojem novog proizvoda se realizuje tako što su
sve aktivnosti svrstane u određene srodne grupe kao što su: 1) istraživačke i analitičke, 2)
proizvodno- tehnološke, 3) tržišne i 4) ostale aktivnosti. U ovom radu primenjen je drugi, tj.
predmetni sistem.

Upravljanje istraživačkim i analitičkim aktivnostima

Ništa ne iziskuje više vremena, koštanja, posrtanja i padova, ne prouzrokuje više bola, straha i
lomova poslovnih karijera, nego što je slučaj sa koncipiranjem i uspešnom realizacijom
programa novog proizvoda.

T. Levitt

U istraživačke i analitičke aktivnosti ukjlučeni su:

1) nastanak, prikupljanje i selekcija ideja i

2) poslovna analiza.

Naravno, i sve druge faze razvoja novog proizvoda na određeni način imaju istraživački i
analitički karakter, ali je kao kriterijum za pomenutu klasifikaciju uzet dominantan sadržaj
određene aktivnosti.

Zadaci menadžera proizvoda u vezi sa ovom grupom aktivnosti ogledaju se u planiranju,

organizovanju, izvršavanju i kontroli određenih poslova, kao što su:

1. Pronalaženje izvora ideja. Smisao ovih aktivnosti je pronaći dobru ideju, jer dobra
ideja predstavlja srž novog proizvoda. Pri tome, najvažniji faktor uspešnog menadžmenta u
oblasti razvoja novog proizvoda podrazumeva spremnost da se efikasno iskoristi što više
izvora ideja, intemih (pojedinci, službe i dr.) i ekstemih (dobavljači, konkurencija, distributeri,
potrošači, razna udruženja, zavodi, centri, instituti i druge institucije).

2. Prikupljanje ideja. Cilj je doći do što većeg broja upotrebljivih ideja. To su ideje koje
mogu doprineti zadovoljavanju postojećih i stvaranju novih potreba potrošača, uz istovremeno

8
ostvarivanje planirane dobiti. Za ostvarivanje takvog cilja mogu se primeniti dve strategije: 1)
strategija "juriš na ideje" (primenjuje se za rešavanje urgentnih i jasnih problema) i 2)
strategija sistematskog prikupljanja (koristi se za inovativnu delatnost preduzeća).

3. Selekcija ideja. Ovim aktivnostima treba upravljati tako da se dođe do ideja sa

najvećim potencijalom. Menadžer mora da bude dobro upoznat sa kriterijumima na osnovu
kojih je moguće izvršiti selekciju ideja, a oni se tiču:

 dužine vremena potrebnog da ideja bude pretvorena u proizvod,

 visine troškova potrebnih za prevođenje ideje u proizvod,

 postojanja neophodnih resursa,

 rizika i mogućih posledica neuspeha proizvoda,

 stepena kompatibilnosti za zahtevima okruženja i dr.

Osim toga ideje treba da budu u sinergijskom odnosu sa strategijskom orijentacijom

preduzeća.

Paralelno sa selekcijom ideja neophodno je i poznavanje stepena sposobnosti preduzeća da

određenu ideju uspešno dovede do realizacije. Sposobnost preduzeća se ocenjuje na bazi:

1) prestiža preduzeća,

2) marketinga,

3) istraživanja i razvoja,

4) kadrova,

5) fmansija,

6) proizvodnje,

7) lokacije,

8) opreme i uređaja,

9) nabavke i snabdevanja i dr.

9
Primenom navedenih kriterijuma za selekciju ideja i ocenom sposobnosti preduzeća može se
doći do predstave o rangu određene ideje o novom proizvodu.

Kada je reč o aktivnostima u vezi s poslovnom analizom, neophodno je istaći da se njima želi
utvrditi opravdanost i privlačnost koncepcija proizvoda definisanih na osnovu odabranih
ideja. Poslovna analiza je složena i ima više aspekata, i to:

1. Tržišni aspekt (da bi se definisao potencijal tržišta, potencijal prodaje, kriva rasta
prodaje, "legitimacija konkurencije" i dr.).

2. Troškovni aspekt (da bi se utvrdila vrsta troškova, struktura troškova, "prag pokrića",
rentabilnost, tj. profitabilnost novog proizvoda idr.

3. Finansijski aspekt (da bi se ocenio stepen finansijske samostalnosti preduzeća, kao i

uslovi za pribavljanje nedostajućih sredstava - ako je to neophodno).

4. Proizvodno-tehnološki aspekt (da bi se dobili odgovori u vezi s neophodnim i

raspoloživim sredstvima za rad i predmetima rada, zatim u kojoj meri se novi proizvod uklapa
u postojeća znanja i postojeću tehnologiju, da li je neophodna saradnja s drugim preduzećima
i sl.).

5. Organizacioni aspekt (da bi se utvrdilo da razvoj određenog proizvoda može da se

realizuje na bazi postojeće organizacione strukture ili je neophodna organizaciona
transformacija i u čemu bi se ona sastojala).

6. Kadrovski aspekt (da bi se utvrdilo u kojoj meri raspoloživi kadrovi odgovaraju

zahtevima proizvodnje koja bi bila primenjena za novi proizvod, tj. da se utvrdi da li postoji
tzv. "kadrovski jaz", u čemu se ogleda i kakve su mogućnosti za njegovo prevazilaženje).

7. Pravni aspekt (da bi se sagledale moguće implikacije pravnog karaktera, u pogledu

zaštite interesa preduzeća, ali i ekstemih interesa).

Na bazi rezultata dobijenih realizacijom istraživačkih i analitičkih aktivnosti moguće je

planirati i organizovati ostvarivanje ostalih aspekata razvoja novog proizvoda. Naime,
menadžer treba da odluči ili da pomogne donošenju odluke o tome da li vredi ići dalje u
razvoju novog proizvoda.

Upravljanje proizvodno-tehnološkim aktivnostima

10
Potrošači ne kupuju ideje za proizvod, oni kupuju koncepcije proizvoda.

P: Kotler

U ovu grupu poslova svrstane su aktivnosti koje se odnose na:

1) definisanje koncepcije proizvoda i

2) organizaciju rada na usvajanju i razvoju proizvoda.

Koncepcija proizvoda predstavlja razrađenu verziju ideje date na način od značaja za

potrošača.'To je svojevrsna identifikacija odnosno određivanje "ličnosti" proizvoda"
(Milosavljević, 1994). Iz ideje za novi proizvod treba razviti veći broj koncepcija proizvoda.
Na primer, ako se radi o razvoju nove bombone, neophodno je razviti više koncepcija. Kao
osnov za razvoj koncepcija mogu biti uzeti: veličina, težina, boja, oblik, vrsta punjenja, ukus i
dr. Na taj način stvorili bi se uslovi da različite kategorije potrošača (deca, odrasli i dr.) lakše
ispune svoja očekivanja od budućeg proizvoda.

Organizacija rada na usvajanju i razvoju proizvoda odnosi se na proizvodno-tehnološki razvoj

proizvoda. Cilj ovih aktivnosti je da se proveri da li je tehnički izvodljivo proizvesti određeni
proizvod na bazi ideja i koncepcija proizvoda koje su prošle "filter" poslovne analize. Jer,
dobra ideja sama po sebi ništa ne koristi ako se ne može transformisati u materijalno dobro,
prihvatljivo sa stanovišta ciljeva preduzeća.

Prevođenje koncepta u konkretnu formu proizvoda ostvaruje se preko prototipa. Pod

prototipom se podrazumeva proizvod izrađen u prirodnoj veličini od odgovarajućeg materijala
sa predloženim funkcionalnim osobinama. Prototipom treba defmisati "opipljiva i neopipljiva
obeležja povezana s proizvodom u svesti potrošača" (Grupa, 1995), tj. sa svim
karakteristikama budućeg novog proizvoda.

U vezi sa prototipom uloga menadžera proizvoda može da bude značajna, nekada čak i
presudna. To se posebno odnosi na pitanja koja se tiču:

1) broja primeraka prototipa,

2) izrade probne serije,

3) kriterijuma koje treba da zadovolji svaki prototip,

4) vremenskog trajanja razvoja prototipa,

11
5) mesta razvoja prototipa,

6) izvršilaca koji treba da budu uključeni u izradu prototipa i dr.

Za svako od postavljenih pitanja, menadžer treba da ponudi altemativne odgovore. Menadžer

proizvoda treba da pomogne u pronalaženju najprihvatljivijeg rešenja.

Izrada prototipa omogućuje otkrivanje i rešavanje problema u

vezi sa:

 brzinom i ekonomičnošću proizvodnje budućeg proizvoda,

 nedovoljnom i neadekvatnom opremom za proizvodnju,

 normama i normativima za izradu kalkulacije cene koštanja i dr.

Prema tome, uočava se da izrada prototipa može doprineti

rešavanju brojnih problema, što može biti od presudnog značaja za prelazak na redovnu
proizvodnju.

Upravljanje aktivnostima u vezi s tržištem

Znanje se kupuje na tržištu.

A.H. Clough Kod stvaranja novih proizvoda, otac je tehnologija a majka tržište.

R. Wood

Proizvodi do kupaca dolaze posredstvom tržišta. Zato su za razvoj novog proizvoda veoma
bitne informacije koje se mogu dobiti realizovanjem različitih aktivnosti na tržištu.

Prve informacije tržišnog karaktera dobijaju se pozicioniranjem i testiranjem koncepcije

proizvoda. Pozicioniranjem se dobija predstava o blizini, odnosno udaljenosti postojećih
konkurentskih proizvoda u odnosu na poziciju proizvoda za koji je definisana određena
koncepcija. Takođe je potrebno svaku koncepciju proizvoda pozicionirati u odnosu na
postojeće marke u toj kategoriji proizvoda.

Pozicioniranje se ostvaruje putem testa sa pitanjima, preko kojih se proveravaju stavovi,

zahtevi i mišljenja ciljnih potrošača o konkretnoj koncepciji proizvoda.

12
Testiranje potrošača vrši se i u vezi sa prototipom, što doprinosi utvrđivanju preferencija
potrošača. To se postiže raznim metodama, kao što su:

1. metoda j ednostavnog rangiranj a,

2. metoda upoređivanje parova,

3. metodajedinične ocene i dr.

Menadžer proizvoda treba da proceni koja metoda je najprihvatljivija u datoj situaciji.

Nakon testiranja prototipa, pristupa se proizvodnji u ograničenim količinama (ako su rezultati

testiranja u skladu sa očekivanjima). Međutim, takva saznanja o stavovima ograničenog broja
potrošača još uvek nisu pouzdana osnova za pokretanje proizvodnje i lansiranje proizvoda.
Zato je neophodno testiranje proizvoda na tržištu, koje predstavlja kompleksnu aktivnost, što
nameće potrebu za svestranim uključivanjem menadžera proizvoda.

Menadžer proizvoda treba da bude angažovan na pitanjima koja se tiču:

1. Definisanja svrhe testiranja tržišta (pregled pitanja na koja se želi dobiti odgovor).

2. Organizacionih problema (u vezi sa: izborom tržišta, brzine testiranja, obimom

testiranja, reprezentativnošću tržišnog uzorka, vremena testiranja i dr.).

3. Primene odgovarajuće metode testiranja (kao što su: istraživanje talasa prodaje,
tehnika simulacije trgovine, kontrolisani marketing-test i dr.).

Testiranjem tržišta mogu se dobiti odgovori na veliki broj pitanja, ali su za menadžera
proizvoda posebno značajna ona koja pomažu da se dobije predstava o stopi probe i stopi
ponovljene kupovine (mogu biti visoke ili niske). Na bazi dobijenih rezultata, menadžer će
biti u prilici da odluči (ili predloži) da se ide na komercijalizaciju proizvoda (ako su stopa
probe i stopa ponovljene kupovine visoke), ili je potrebno redizajnirati proizvod i aktivnosti u
vezi s njim (kao što su ekonomska propaganda, unapređenje prodaje i sl.). Konačno,
menadžer može odlučiti da određeni proizvod bude eliminisan iz proizvodnje (ako su stopa
probe i stopa ponovljene kupovine niske).

Očigledno, veliki je značaj testiranja proizvoda na tržištu. Zato se opravdano ističu tvrdnje da
se znanje kupuje na tržištu, i da je kod stvaranja novih proizvoda otac tehnologija - a majka

13
tržište. Važnost tržišta se toliko naglašava da postoje stavovi po kojima nije važno imati
preduzeće - već tržište.

Ako su rezultati testiranja proizvoda na tržištu prihvatljivi, može se ići na lansiranje i

komercijalizaciju proizvoda. I u ovom slučaju menadžeri mogu da daju znatan doprinos
uspehu novog proizvoda, jer treba doneti pravu odluku u vezi sa ključnim pitanjima.

Uvezi sa lansiranjem proizvoda, menadžer treba da odluči ili pomogne u odlučivanju u vezi sa
sledećim pitanjima:

1. Kada lansirati proizvod (zavisi od vrste proizvoda, stepena noviteta i dr.).

2. Gde lansirati proizvod (na lokalnom, regionalnom, nacionalnom ili intemacionalnom

tržištu).

3. Kome lansirati proizvod (smisao je pronaći najbolju grupu potencijalnih kupaca, koji
treba da su: rani usvajači, veliki potrošači, lideri u stvaranju javnig mnjenja i da mogu biti
pridobijeni sa relativno malo ulaganja).

4. Kako lansirati proizvod (sačiniti strategiju, tj. razraditi plan mera i akcija koje treba
realizovati, kao što su: predhodni publicitet, ekonomska propaganda, degustacije, deljenje
besplatnih uzoraka i sl.).

Na osnovu odgovora dobijenih na navedena pitanja dobija se predstava o tome kako treba da
se ostvaruje komercijalizacija proizvoda. Pri tome, komercijalizaciju treba prihvatiti kao fazu
u razvoju proizvoda u kojoj se proizvodne i marketing aktivnosti odvijaju na bazi pročišćenih
planova za prelazak na punu proizvodnju, marketing planova i drugih aspekata planiranja
proizvoda. To je faza u kojoj dolazi do značajnih ulaganja u opremu, predmete rada,
distribuciju, prodaju, promociju i sl. Zbog toga je neophodno da komercijalizacija proizvoda
bude zasnovana na dobro osmišljenom programu.

Osim toga, za uspešnu komercijalizaciju nužno je poznavanje procesa prihvatanja proizvoda

od potrošača. Taj proces se može prihvatiti kao "misaoni proces kojim prolazi pojedinac od
kako je prvi put čuo za neku inovaciju, pa sve do njenog konačnog prihvatanja (Kotler, 1988),
a odvija se kroz sledeće faze:

1. svesnost,

2. interesovanje,
14
3. procena,

4. proba i

5. prihvatanje.

Menadžer proizvoda treba da obezbedi uslove za ostvarivanje svake od navedenih faza

prihvatanja proizvoda.

Menadžer, takođe, treba da zna da prihvatanje proizvoda zavisi od mnogo faktora i da svaki
od njih na svoj način utiče na odvijanje toga procesa. Ti faktori se odnose na:

1. Individualne razlike potrošača (postoje kategorije potrošača: 1) inovatori, 2) rani

usvajači, 3) rana većina, 4) kasna većina, i 5) krajnji konzervativci.

2. Karakteristike proizvoda (relativna prednost, kompleksnost, usaglašenost, mogućnost

probe, deljivost, ponovljivost, komunikativnost, prilagodljivost, troškovi, rizik i sl.).

3. Mogućnost ličnog uticaja (od strane, na primer, referentnih grupa). Dakle, uspešna
komercijalizacija je moguća samo kod proizvoda

koji mogu da izazovu pozitivne reakcije kod potrošača.

Upravljanje ostalim aktivnostima u vezi s razvojem novog proizvoda

Porizvodno preduzeće ne bi trebalo da prodaje ono što može da proizvede, nego bi trebalo da
proizvodi ono što može da proda.

M. Gordon

Da bi se razvoj novog proizvoda odvijao u skladu sa očekivanjima, neophodno je da pored

navedenih budu zastupljene i mnoge druge aktivnosti. Tu se misli, pre svega, na preliminamu
marketing strategiju, marketing program, budžet marketing programa i dr.

Preliminarna marketing strateeija treba da se sastoji iz tri dela (Kotler, 1988):

15
Prvi deo, koji se odnosi na: veličinu ciljnog tržišta, tržišni udeo, profitne ciljeve, strukturu
ciljnog tržišta, ponašanje ciljnog tržišta i sl.

Drugi deo, koji obuhvata: marketing budžet, strategiju distribucije, planiranu cenu proizvoda i
dr.

Treći deo, koji se sastoji iz: marketinških ciljeva, plana prodaje i marketing miks koncept.

Pošto se preliminama marketing strategija sačinjava u vreme definisanja koncepcije

proizvoda, ona ne može dati očekivane rezultate i u kasnijim fazama razvoja novoga
proizvoda, zbog čega je potrebno stalno je dopunjavati i razrađivati. Poslednja provera
svrsishodnosti preliminame marketing strategije vrši se u fazi testiranja proizvoda na tržištu.
Tada se saznaje kojim instrumentima marketinga treba dati prednost, kako ih koncipirati i
uklopiti u marketing miks koncept.

Kako sve što se realizuje kroz marketing miks koncept ima i svoju "cenu koštanja", proističe
da se marketing program novog proizvoda sastoji iz:

1. Marketing miks koncepta, koji predstavlja kombinaciju izabranih instrumenata

marketinga (proizvod, cena, distribucija i promocija), pomoću kojih se može uticati na
ostvarivanje postavljenih ciljeva.

2. Budžeta za lansiranje i komercijalizaciju proizvoda čija visina i struktura su uslovljeni:

stepenom noviteta proizvodnje, snagom konkurencije, razvijenošću tržišta, kadrovskom
osposobljenošću za samostalno izvršavanje predviđenih poslova i dr. Takođe je neophodno
napraviti plan izdataka, uz istovremeno definisanje instrumenata i merila za kontrolu
racionalnosti upotrebe sredstava. Kao što se vidi, veliki je broj aktivnosti koje mogu imati
značajan uticaj na razvoj novog proizvoda, a da pri tome nisu neposredno proizvodno-
tehnološkog karaktera. Zato menadžeri proizvoda moraju da značajnu pažnju posvete i tim
pitanjima. Naime, menadžeri moraju:

 da utvrde listu pitanja i aktivnosti čije je izvršavanje uslovljeno procesom razvoja

novog proizvoda,

 zatim je neophodno da naprave plan izvođenja tih aktivnosti (u pogledu vrste,

sadržaja, vremena izvođenja, nosilaca očekivanih efekata i dr.),

16
  za tako definisane aktivnosti treba obezbediti odgovarajuće kadrove, sredstva
(materijalna i fmansijska) i dr.,

 najzad, da bi menadžeri bili uspešni u upravljanju navedenim aktivnostima neophodno

je da imaju izgrađen sistem kontrole, a to znači da treba definisati standarde,
normative i sl., kao i mehanizme i metode kontrole ostvarivanja postavljenih ciljeva.

Povodom svih ovih aktivnosti menadžeri su upućeni na saradnju sa ostalim nivoima

menadžmenta, kao i sa svim izvršiocima koji su uključeni u razvoj novog proizvoda.

Zaključak

S obzirom na to da je menadžer proizvoda svojevrsna spona preduzeća i potrošača, njegova

znanja mogu da budu od koristi i izvršiocima drugih poslova, na primer, onima koji rade na
izradi skica, crteža shema, opisa, konstruisanju proizvoda i dr. Jer, radi se o pitanjima koja se
17
odnose na estetiku (jednostavnost, stil, praktičnost i dr.), tehničke karakteristike
(funkcionalnost, sigumost pri upotrebi, uticaj na buku i sl.), ekonomske kriterijume
(prihvatljiva cena). Istovremeno se donose odluke i u vezi s kvalitetom, ambalažom, dizajnom
i dmgim svojstvima proizvoda, te je i u tom slučaju značajna uloga menadžera proizvoda.

Literatura

18
1. Predavanje iz predmeta Menadžment na VTTŠ Leskovac, 2008/2009

2. M. Trajković, Menadžment, strategija, informacione tehnologije, Fileks, Leskovac,

2006. godine

3. Lj. Cvetković, Menadžment proizvoda, T.F. Leskovac, Bagdala print, Leskovac, 2003.

19