MANAGEMENT GENERAL

1. Prezentare generală

Managementul, ca ştiinţă are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al ştiinţei

managementului îl reprezintă relaţiile de conducere adică totalitatea raporturilor dintre elementele
implicate într-o organizaţie şi dintre acestea şi factorii exteriori. Deciziile cât şi acţiunile manageriale
trebuie judecate într-un context social, complex, şi dinamic, în care deţinerea şi manipularea informaţiei
devine o calitate esenţiala pentru orice angajat. În acest fel, managementul priveşte organizaţia atât din
punct de vedere al variabilelor intrinseci, respectiv organizarea ei şi procesele care se derulează în
interiorul ei, cât şi din conjunctura în care acţionează, respectiv factorii extrinseci, ce înseamnă
elementele de micro şi macromediu ale întreprinderii în care inteligenţa organizaţională trebuie să
primeze.
În general, conceptul de management cunoaşte 3 accepţiuni: activitate, grup de oameni care
conduc o organizaţie şi ştiinţă, într-un context dat. Termenul de “management” este preluat din
limba engleză, dar izvorul său este cuvântul “manus” din latină care înseamnă mână şi implică acţiunea
de manevrare. În italiană, s-a format apoi cuvântul “mannegio” care se referă la prelucrarea cu mâna şi
de aici, a apărut termenul francez “manège” cu semnificaţia de loc unde sunt dresaţi caii. Ulterior, a
apărut în limba engleză cuvântul “manage” care exprimă activitatea de administrare, de conducere şi are
substantivul “management”, care înseamnă conducător.
Managementul ca activitate a fost identificat mai întâi în sfera sportivă, ulterior a fost adoptat în
ştiinţa militară, politică, ziaristică, administraţie publică1 şi se poate identifica odată cu procesul de
concentrare a activităţilor colective a oamenilor în organizaţii, adică odată cu procesul de diversificare a
muncii.
Conţinutul activităţii de management poate fi înţeles dacă se încearcă o analiză comparativă între
aceasta şi activităţi cu care se confundă: organizare, îndrumare, dirijare, administrare, leadership.
Prin urmare:
 managementul nu se identifică cu activitatea de organizare. Pentru ca un sistem economic să
fie bine organizat, este necesară o decizie managerială în acest sens, dar pentru a beneficia de o
conducere adecvată este necesară o organizare corespunzătoare;
 managementul nu se confundă cu activitatea de îndrumare, respectiv supravegherea. Aceasta
din urmă presupune o latură a conducerii valabilă în condiţiile în care munca este percepută ca
acţiune umană necesară pentru existenţă dar lipsită de conştiinţă şi devotament profesional;
 managementul nu înseamnă activitatea de dirijare. Aceasta presupune orientarea unui sistem
economic spre atingerea de noi trepte în dezvoltarea sa şi reprezintă un segment al activităţii
manageriale;

1
În activitatea economică termenul de management s-a impus prin răspândirea lucrării “The Managerial Revolution” a lui James
Burnham, în anul 1941.

1
  managementul nu se identifică cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o abordare
statică a organizaţiei unde accentul cade pe munca de birou, în timp ce activitatea de
management urmăreşte capacitatea întreprinderii de a se adapta la schimbări;

Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem sau subsistem (o instituţie publica,
un minister, o întreprindere, un compartiment, un departament, o secţie, etc.) se diferenţiază cel puţin
după două criterii şi anume:
 domeniul de activitate în care lucrează managerul;
 nivelul ierarhic din cadrul organizaţiei în care activează.

Este evident că un manager nu face acelaşi lucru cu un altul din alt domeniu de activitate şi nici
în acelaşi domeniu, doi manageri nu realizează aceeaşi muncă dacă se situează pe trepte diferite ale
piramidei conducerii. Un ministru nu desfăşoară aceeaşi activitate cu un manager al unei companii
naţionale, cu un rector sau un director de spital sau un preşedinte de bancă.
Cu cât managerul se situează pe o treaptă ierarhică superioară a piramidei conducerii, cu atât
ponderea funcţiilor tehnice, de execuţie scade şi creşte ponderea funcţiilor manageriale.
Ca activitate de conducere a unui grup de persoane, pentru atingerea unui obiectiv comun,
managementul presupune şi se bazează pe experienţa şi talentul managerului.
Multă vreme s-a considerat că eficienţa în activitatea managerială este determinată în mod
exclusiv de calităţile personale ale acestuia, experienţa combinată cu perspicacitatea, originalitatea,
energia, puterea de a convinge pe ceilalţi cu uşurinţă, încrederea în sine.
De aici ideea că managementul este o artă deoarece nu există reţete prestabilite pentru
rezolvarea unor situaţii dificile într-o organizaţie, de luare a celor mai potrivite decizii într-un context
caracterizat de multe ori de ambiguitate.
Practica ne arata că reuşita managerială este sensibil îmbunătăţită atunci când pe calităţile
personale se grefează şi cunoştinţe specifice de management. Evoluţia cunoştinţelor privitoare la
management ne arată că acest domeniu a dobândit atributele unei ştiinţe, deoarece ne aflam în faţa unui
corp sistematizat de cunoştinţe, metode şi tehnici care, utilizate în activitatea practica, contribuie la
creşterea eficienţei activităţii unei organizaţii.
Deci, managementul eficient nu este o arta sau o ştiinţă ci artă şi ştiinţa, deoarece presupune
utilizarea abilităţilor şi calităţilor personale pentru a adapta cunoştinţele, metodele, tehnicile specifice la
un context determinat.
În cadrul sistemului ştiinţelor economice managementul ca ştiinţă nu este central, dar conţinutul
său se dezvoltă prin prelucrarea conceptelor de bază de la alte ştiinţe economice pe care le interpretează
într-o manieră proprie şi la rândul său, oferă idei, teorii şi principii care pot fi preluate de alte ştiinţe ale
sistemului.
Ca trăsături definitorii pentru manageri specialiştii admit următoarele:
 dubla profesionalizare (cunoştinţe din domeniul de activitate a managerului dar şi cunoştinţe
specifice de management);
 creativitatea activităţilor manageriale, deoarece în aproximativ 80% din cazuri managerul
se confruntă cu situaţii noi.
Acest lucru este încă un argument în sprijinul ideii că managementul este artă şi ştiinţă , în care
cele două aspecte nu se exclud. Atunci când se completează în mod armonios determina evoluţii pozitive
la nivelul unei organizaţii.
Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordează, managementul conţine două domenii:

2
  Managementul strategic: domeniul de activitate care proiectează şi pregăteşte evoluţia
organizaţiei (acţiune pe termen mediu si lung);
 Managementul operaţional: domeniul de activitate care asigură funcţionarea cotidiana a
organizaţiei (acţiune pe termen scurt).

Adresându-se oamenilor, dar în aceeaşi măsură preocupându-se de resursele, metodele şi

instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, managementul are
două componente distincte, dar nedisociabile:
 Managementul Resurselor Umane
 Managementul mijloacelor

Intersectând domeniile şi componentele, rezultă cele patru zone ale managementului:

Managementul strategic al resurselor umane, care înseamnă stimularea eficienţei profesionale a
membrilor echipei prin conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei politici de
comunicare internă, gestiunea strategică a competenţelor.
Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea opţiunilor strategice legate de
structura organizaţiei, parteneri, instrumente strategice de analiză a contextului şi de planificare, etc.;
Managementul operaţional al resurselor umane, care reprezintă managementul relaţional
(animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea
cotidiană);
Managementul operaţional al mijloacelor, care poate fi denumit managementul instrumental şi
care se referă la decizie, delegare, descrierea funcţiilor pentru fiecare componentă a compartimentului,
coordonarea proiectelor etc.
În cazul managerilor de nivel 1 (ex: şefi de compartimente, şefi de servicii etc., care conduc o
echipă sau un grup de lucru, în care nu mai există şi alte nivele interne de conducere), sarcinile acestora
sunt preponderent operaţionale, pe când în cazul managerilor de nivel 2 (acei manageri care au în
subordine manageri de nivelul 1 –este cazul directorilor, managerului general) dimensiunea strategică
este necesar să fie mult mai dezvoltată.
Deci, în cadrul unei organizaţii, orice manager trebuie să îşi asume sarcini operaţionale şi
strategice.

În concluzie, MANAGEMENTUL este o funcţie profesională care înseamnă a conduce, într-

un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, în conformitate cu
finalităţile organizaţiei din care fac parte.

Explicit:
O funcţie profesională este o activitate profesională practică pentru exercitarea căreia sunt
necesare cunoştinţe şi abilităţi specifice, tehnice şi relaţionale (operaţionale şi strategice).
În raport cu alte funcţii şi profesii, funcţia managerială are două caracteristici proprii:
 se exercită cu şi asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhic), deci nu este o
meserie solitară;
 se învaţă, nu numai în şcoală sau universitate de management ci, mai ales, în contact cu
terenul, cu practica.

A conduce, termen generic, desemnează diferitele stiluri de management dar care, indiferent de
stil, înseamnă a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie să atingă obiective comune.

3
 Într-un context dat , se referă la doua aspecte:
 condiţiile economice, sociale, politice specifice, cu constrângeri şi oportunităţi ;
 caracteristicile culturale, mentalităţile, tradiţiile, specificul instituţiei sau al serviciului public
din care face parte.
Acest context este dat şi chiar dacă dorim să-l schimbăm, să-l facem să evolueze, nu este posibil
dintr-o dată. Trebuie să ţinem cont şi să adaptăm practica managerială la realitatea în care suntem
obligaţi să acţionăm.

A conduce un grup de persoane. Să nu confundăm managementul cu a avea persoane în

subordine. Nu pot fi conduse direct (în condiţii de eficienţă) grupuri mai mari de 8-10 persoane; aceşti
colaboratori direcţi pot conduce, la rândul lor, alte grupuri de colaboratori.
Rezultatele obţinute de organizaţie depind, în mare măsură, de capacitatea managerului de a
conduce primul cerc de colaboratori direcţi.

Obiectiv comun, în conformitate cu finalităţile organizaţiei.

Toată dificultatea funcţiei manageriale se poate sintetiza în următoarea propoziţie: Pentru a
atinge un obiectiv, trebuie mai întâi să îl ai".
Dacă într-o organizaţie obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite, sau dacă sunt definite doar
la nivelul ansamblului organizaţiei (sistemului), nu şi la nivelul fiecărui subansamblu (subsistemului) în
parte, este absolut necesar ca obiectivele să fie explicitate într-o manieră operaţională. Astfel, toate
subsistemele organizaţiei trebuie să aibă obiective clare, suficient de bine explicate pentru a fi
operaţionale.
De aceea managementul este comparat adesea cu un lanţ, a cărui calitate pe ansamblu nu depinde
de calitatea zalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe.
În concluzie, managementul reprezintă un ansamblu de activităţi desfăşurate cu scopul de a se
asigura funcţionalitatea normală, eficientă a sistemelor organizaţionale (economice, administrative, non
profit, etc.) de către unul sau mai mulţi indivizi şi care fac obiectul unei ştiinţe.

4
 2. Şcoli moderne de gândire managerială
Orice societate sau cultură prezintă diverse forme de organizaţii sociale, politice sau economice
care necesită management şi manageri. La nivel naţional, rolul de manageri îl îndeplinesc preşedinţii,
prim miniştrii, regii, cancelarii etc.
Sociologul şi economistul german Max Weber a urmărit evoluţia organizaţiilor de la conducerea
despotică până la birocraţiile moderne. Organizaţiile, administrate iniţial de către clasele favorizate, ai
căror membri se bucurau de legături familiale avantajoase, au ajuns să fie conduse de un grup de oameni
care se bazează pe competenţele lor în rezolvarea problemelor.
Majoritatea organizaţiilor occidentale funcţionau, la începutul secolului al XX-lea, ca birocraţii
”raţionale”. Noţiunile referitoare la management au început să se dezvolte şi au devenit subiecte de
cercetare abia în anii 1900.
Şcoala raţională de gândire managerială a apărut în primele decenii ale secolului al XX-lea şi a
fost condusă de francezul Henri Fayol, care în 1916 a publicat Managementul general şi industrial.
Fayol privea managementul ca pe un sistem raţional şi considera că în orice afacere este nevoie ca
activităţile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, să fie conduse pe
baza unor principii elementare ale managementului.

Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii. Specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai conducerii), în vederea
creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor.
2. Autoritate şi responsabilitate. Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde supunerea.
3. Disciplină. Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia şi modul în
care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc.
4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef.
5. Unitatea direcţiei. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a obiectivelor
(dezvoltarea principiului unităţii decizionale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea faţă de organizaţie
este mai importantă decât preocupările individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi, recompensarea
competenţei.
8. Centralizare. Consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele din mediul
înconjurător al organizaţiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către baza organizaţiei.
10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi prin
bunătate.
12. Stabilitate. Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă cauza şi
efectul ineficienţei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. Iniţiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi oferirea
oportunităţii subordonaţilor de a-l realiza.

5
 14. Esprit de corps. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea echipelor.

Principiile lui Fayol au fost, în mod evident, utile în mediul industrial al momentului respectiv.
În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele îşi dovedesc încă aplicabilitatea, multe par
depăşite.
Cercetări mai recente au demonstrat că managementul reprezintă mai mult decât procesul
raţional de urmare pas cu pas a unor principii, aşa cum îl descriau teoreticienii lui de început. Dr. Rensis
Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetărilor de la Universitatea din Michigan, a
analizat timp de douăzeci şi cinci de ani principiile managementului şi le-a sintetizat într-unul singur, pe
care l-a numit principiul relaţiilor de sprijin:
“Conducerea şi alte procese organizaţionale trebuie să fie capabile să asigure probabilitatea
maximă ca, în toate interacţiunile şi relaţiile din cadrul organizaţiei, fiecare membru, în lumina
trecutului, valorilor, dorinţelor şi aşteptărilor sale, să considere experienţa ca fiind suportivă şi că
aceasta îi va dezvolta şi menţine sentimentul valorii şi importanţei propriei persoane.” (R. Likert)
Orientarea managementului ca ştiinţă a fost mai puternic definită în Statele Unite de către
Frederick Taylor, cunoscut ca părinte al managementului ştiinţific. Taylor a subliniat nevoia observării
pe cale empirică (examinarea unor fenomene reale), a analizării şi experimentării şi considera că
managerului îi revine rolul de a descoperi cea mai bună modalitate de desfăşurare a muncii sub
îndrumarea sa.
Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post în vederea identificării elementelor sau
mişcărilor distincte care alcătuiesc munca fizică. Următoarea sarcină era aceea de a observa modul în
care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate în aşa fel încât să fie definită cea mai bună sau
mai rapidă metodă de a munci. La baza acestor cercetări stătea accentul pus pe eficienţă.
Taylor nu a înţeles în întregime nevoile umane de interacţiune socială, respect de sine şi împlinire
(aşa cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor avea tendinţa de
a se constitui într-un sistem mecanic în care totul avea drept etalon de măsurare eficienţa operaţiei.
Frederick Herzberg, în enunţarea teoriei sale bazate pe îmbogăţirea posturilor, analizează, la fel
ca şi Taylor, elementele de bază ale postului. În timp ce Taylor dorea să facă munca mai simplă (mai
multă muncă şi mai puţin efort), Herzberg credea în caracterul de provocare al anumitor aspecte ale
postului, capabile să îi motiveze pe muncitori. Angajaţii care simt că postul lor reprezintă o provocare
simt că îşi aduc în mod real contribuţia, fapt ce determină creşterea şi dezvoltarea lor personală.
Herzberg a fost printre primii care au subliniat că este necesar ca managerii să acorde atenţie condiţiilor
elementare de muncă.
Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat să realizeze o serie de studii privind
productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, în Illinois. Rezultatul studiilor
Hawthorne a dat naştere şcolii de gândire managerială numită şcoala relaţiilor umane, care subliniază
importanţa pe care relaţia dintre conducere şi muncitori o are pentru creşterea productivităţii 2. S-a crezut
de asemenea că productivitatea creştea datorită faptului că, pe perioada desfăşurării experimentului,
stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenţie muncitorilor.

2
Investigaţia iniţială de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajaţilor în diferite condiţii de iluminare. În anii
’20 lumina electrică abia era răspândită, iar companiile electrice susţineau că muncitorii pot produce mai mult în condiţiile
îmbunătăţirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a arătat însă că productivitatea muncii creştea indiferent de
intensitatea luminii. Analizarea acestui studiu iniţial a dat naştere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situaţia
au observat că motivul pentru care productivitatea creştea era faptul că muncitorii se simţeau parte importantă în experiment:
ei munceau mai mult datorită faptului că ştiau că sunt observaţi şi că rezultatul experimentului depindea de ei. De la
descoperirea acestei reacţii toţi cei care efectuează cercetări bazate pe experimente încearcă să evite apariţia efectului
Hawthorne.

6
 Studiul iniţial asupra iluminării a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea ce se
întâmpla cu muncitorii într-o serie de condiţii. Au fost aleşi şase operatori pentru crearea unui grup
special de testare a cărui sarcină era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci ani au fost culese
date despre acest grup în diferite condiţii: perioadele de odihnă şi metodele de recompensare erau
modificate, s-a testat şi efectul scurtării săptămânii de lucru, şi aşa mai departe.
Rezultatul i-a determinat pe cercetători să afirme că cel mai important factor îl constituia crearea
unui sentiment al identităţii de grup, a unui sentiment de sprijin social şi de coeziune, determinate de
creşterea interacţiunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat şi s-a stabilit că
faptul că adopta un anumit comportament faţă de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea
spiritului de echipă.
Iată câteva observaţii ale studiului:
1. Şeful (observatorul şef) era personal interesat de reuşitele fiecărei persoane.
2. Era mândru de ceea ce făcea (înregistrarea performanţelor grupului).
3. A ajutat grupul să îşi stabilească propriile condiţii de lucru.
4. A acordat feedback privind performanţele afişându-le la vedere.
5. Grupul era mândru de reuşite şi era satisfăcut de interesul pe care cei din afară îl
manifestau faţă de realizările membrilor lui.
6. Membrii grupului nu simţeau că au fost presaţi de schimbare.
7. Înainte de operarea unei schimbări, membrii grupului erau consultaţi.
8. În cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de încredere şi candoare.
Studiile Hawthorne, efectuate la sfârşitul anilor ’20 şi începutul anilor ’30, au stabilit un tipar ce
a fost urmărit de majoritatea cercetărilor care au fost efectuate în următoarele două decenii. În
management, accentul nu mai cădea pe eficienţă, ci pe nevoile şi sentimentele muncitorilor şi pe
impactul relaţiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezintă baza preocupărilor prezente pentru
munca în echipă, construirea echipelor, precum şi pentru individ.

2.1. Şcoli contemporane de gândire managerială

În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singură şcoală de gândire

managerială. Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă diversele accente pe
care se axează numeroasele şcoli de gândire managerială existente.
Această şcoală continuă o parte a tradiţiei deschise de Henri Fayol, prin importanţa acordată
funcţiilor managementului – activităţi ca planificarea, organizarea, îndrumarea, coordonarea şi controlul,
care caracterizează munca unui manager. În această şcoală de gândire este inclusă şi nevoia de a studia
rolurile managerului.
Bazată pe studiile Hawthorne, această şcoală încearcă să includă rezultatele cercetărilor actuale
din ştiinţele comportamentale, şi a dat naştere unei discipline numită comportament organizaţional.
Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca în echipă, dinamica
grupului, comportamentul individual, motivare şi comunicare, şi se consideră că este necesară integrarea
într-o abordare coerentă a unui mare număr de cercetări.
Această şcoală, care a avut un impact puternic asupra managementului, susţine că managerii
trebuie să privească organizaţia ca pe un sistem – un sistem deschis care interacţionează cu mediul şi
care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele (subsistemul tehnic, subsistemul social şi
subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei părţi din sistem afectează celelalte părţi.
Managerilor le revine rolul de a acorda atenţie intrărilor din mediul exterior (legi, reglementări, acorduri

7
cu sindicatele, condiţii economice, oferta de forţă de muncă etc.), precum şi rolul de a căuta metode prin
care să influenţeze mediul.
Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea managerială este aceea de a privi organizaţia ca
o cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între aspectul material şi aspectul
imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în
timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile şi scopurile care definesc modul în care
oamenii ar trebui să trăiască şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi identifică
scopurile pe care oamenii le consideră motivante pentru a muncii.
Această şcoală accentuează necesitatea utilizării metodelor cantitative în management, idee
susţinută de dezvoltarea calculatoarelor şi a unor modele matematice şi statistice complexe.
Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finanţe, economie) sunt atât de complexe încât
nu pot fi stăpânite decât prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea şi luarea de
decizii bazate pe analiza raţională a datelor sunt aspecte importante pentru adepţii acestei şcoli.
În perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de management unic,
universal eficace. Douglas McGregor considera că managerii pot fi clasificaţi în funcţie de percepţia pe
care o au asupra oamenilor şi de comportamentul pe care această percepţie îl generează.
Există deci două tipuri de manageri:
 cei cu o perspectivă negativă asupra oamenilor (Teoria X) şi,
 cei cu o perspectivă optimistă (Teoria Y), această din urmă teorie fiind considerată a fi cel
mai potrivit mod de a conduce.

Abordarea situaţională susţine că nu există un stil managerial a cărui eficienţă să fie universală, şi
că este nevoie ca toţi factorii să fie analizaţi într-o situaţie dată, iar apoi fie să fie aleasă o persoană cu un
stil care să se potrivească situaţiei, fie să fie instruiţi oamenii din punct de vedere managerial astfel încât
să răspundă cerinţelor situaţiei respective.
În concluzie, tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni
implicaţi, de cadrul temporal şi de obiective.

2.2. Discuţii privind şcolile de gândire managerială

Dat fiind numărul mare de perspective asupra managementului, se ridică întrebarea cum poate fi
determinată orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumită situaţie.
Nici una dintre şcolile de gândire managerială nu acoperă toate domeniile care îl interesează pe
un manager. Unele dintre aceste orientări ale managementului sunt puternic marcate de realităţile
timpului în care au apărut, şi au fost modificate în momentul apariţiei unor schimbări ale realităţii.
Odată cu apariţia computerelor şi a progreselor în domeniul sistemelor informaţionale şi în
telecomunicaţii, managerii au fost nevoiţi să abordeze un stil managerial mai accentuat orientat către
tehnologie. Şcoala situaţională este o încercare de a sublinia importanţa flexibilităţii managementului în
funcţie de un număr cât mai mare de situaţii de muncă, dar nu spune managerilor cum să acţioneze
pentru a fi cât mai eficace. Se pare că există o serie de acţiuni manageriale aplicabile aproape oricărei
situaţii (ascultarea, acordarea de importanţă oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), în timp ce alte
acţiuni sunt specifice unor situaţii unice.
Acest lucru înseamnă că managerii de succes trebuie să aibă cunoştinţe despre management în
general, dar şi să înţeleagă anumite aspecte specifice ale organizaţiei şi ale situaţiei de lucru în care
acestea sunt plasate.

8
 Majoritatea cursurilor de management încearcă să transmită cât mai multe cunoştinţe şi abilităţi
manageriale generale, plecându-se de la ideea că studentul va fi capabil să descopere aspectele
particulare ale industriei şi organizaţiei în care se va angaja.
Un element central pentru manageri este înţelegerea de către aceştia a modului în care
organizaţia sau subdiviziunea organizatorică pe care o conduc creează valoare. Pentru aceasta este
esenţială o bună cunoaştere a tehnologiilor utilizate şi a modului în care funcţionează afacerea ca şi
posibilitatea de a avea o viziune cât mai cuprinzătoare. De aceea, cei mai mulţi manageri de vârf au o
dublă calificare: o pregătire de bază care poate aparţine unor domenii foarte diferite: inginerie,
economie, filozofie, medicină, ştiinţe sociale etc. şi una managerială (obţinută în general prin cursuri
postuniversitare).

9
 3. Managementul ca proces

Managementul ca proces urmăreşte atingerea unor obiective (scopuri) utilizând resurse: oameni,
materiale, spaţii, timp, etc. Resursele sunt considerate inputuri (intrări) în proces, iar obiectivele
outputuri (ieşiri), succesul unei bune conduceri (bun management) fiind dat de raportul dintre ieşiri şi
intrări, care indică productivitatea organizaţiei.

Procesul muncii, în orice organizaţie, în sens larg, cunoaşte două laturi:

 de execuţie, prin care resursele umane acţionează asupra elementelor materiale;
 de conducere, prin care o parte a resursei umane acţionează asupra celeilalte părţi de factor
uman.
Prin urmare, procesul de management constă într-un ansamblu de acţiuni prin care managerul
individual sau de grup prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitatea salariaţilor
în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.
Conţinutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere:
a) sub aspect metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor etape:
 definirea scopului, adică a stării dorite sistemului
 analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în prezent
 determinarea problemei, respectiv a contradicţiei dintre situaţia actuală şi scopul propus
 adoptarea deciziei prin care se încearcă rezolvarea contradicţiei

b) din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează:
 corelaţia nevoi-resurse şi anume:
 determinarea necesităţilor întreprinderii
 analiza resurselor disponibile
 repartizarea resurselor
 folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor

c) din punct de vedere social, procesul managerial constă în implicarea omului în toate
segmentele activităţii dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere şi administrare a resurselor;

d) din punct de vedere informaţional, procesul de management vizează parcurgerea următoarelor

etape:
 cercetarea informaţiilor disponibile
 completarea informaţiilor utile
 prelucrarea informaţiilor
 transmiterea informaţiilor

e) sub aspect organizaţional, procesul de management include totalitatea regulilor de funcţionare

a întreprinderii, aflate în vigoare la un moment dat, care conferă raţionalitate acţiunilor omului şi anume:
 ansamblul reglementărilor şi normelor
 totalitatea metodelor de instruire
 principiile de stabilire a răspunderii
 ansamblul relaţiilor de cooperare între diverse verigi ale organizaţiei

10
 f) din punct de vedere funcţional, procesul de management include:
 previziunea, planificarea,
 organizarea,
 coordonarea, comunicarea,
 decizia, comanda, antrenarea,
 controlul, evaluarea

În practică, aceste abordări ale activităţii de conducere sunt dificil de identificat distinct, dintr-un
punct de vedere sau altul, deoarece procesul de management are un caracter complex care se manifestă
prin întrepătrunderea economicului cu socialul, juridicul, informaţionalul etc.
Cu alte cuvinte, orice proces de management se manifestă după anumite reguli comune, dar
diferă de la o organizaţie la alta, fiind mai mult sau mai puţin eficient.
Această diversitate se explică pe de o parte în funcţie de factorii obiectivi care influenţează
organizaţia (resursele disponibile, informaţia cunoscută, calitatea resursei umane etc.) iar pe de altă parte
în funcţie de abilitatea managerului de a face faţă conjuncturii, respectiv schimbărilor din mediul unde
îşi desfăşoară activitatea.
Complexitatea şi diversitatea procesului de management se completează cu alte trăsături
specifice sens în care procesul de management este:
 dinamic, deoarece problematica unei organizaţii, relaţiile de conducere, metodele de
management etc. se schimbă permanent ;
 stabil, deoarece urmăreşte folosirea unor structuri cunoscute în preluarea informaţiilor şi
adoptarea deciziilor ;
 continuu, avându-se în vedere continuitatea activităţilor de producţie, reparaţii, schimb şi
consum ;
 consecvent, în sensul că fiecare etapă a sa este obligatorie şi prin ciclicitate, deoarece în urma
unei decizii este posibil ca scopul atins să devină noua situaţie faţă de care se stabilesc noi
obiective şi are loc astfel, reluarea procesului de management.

11
 4. Management şi globalizare

În condiţiile actuale, accelerarea procesului globalizării ridică numeroase probleme de adaptare a

organizaţiilor la condiţiile mediului extern, îndeosebi cele economice, caracterizat, din ce în ce mai mult,
de o concurenţă acerbă. În acest sens managementul, în general, se află în faţa unor numeroase provocări
legate de globalizarea afacerilor.
În decursul ultimului deceniu, economia mondială a trecut printr-o perioadă extrem de dificilă.
La început, în anul 1994, s-a declanşat criza mexicană, apoi, au urmat într-o înlănţuire ameţitoare criza
din Rusia, criza asiatică, criza din Brazilia şi criza din Turcia, ce au zguduit echilibrul economic
mondial.
Triumfător, modelul neoamerican îşi proclamă hegemonia asupra întregii lumi, dar problemele
omenirii sunt departe de a fi rezolvate, deoarece “... În faţa creşterii pericolului destabilizării ordinii
internaţionale datorită marginalizării ţărilor din Lumea a Treia şi din spaţiul ex-comunist, apare
necesitatea presantă de a găsi căile pentru a le integra în cadrul economiei globale.”…3
Acestea trebuie să facă faţă actualelor trăsături, caracteristice ale economiei mondiale actuale,
printre care evidenţiem următoarele:
 liberalizarea pieţelor, ce presupune circulaţia liberă a capitalurilor financiare şi a forţei de
muncă în întreaga lume;
 preponderenţa tehnologiei informaţiilor (IT), telecomunicaţiilor şi afacerilor audio-
vizuale4;
 concurenţa acerbă dintre cei trei mari poli de putere economică şi comercială NAFTA
(SUA, Canada şi Mexic), Uniunea Europeană (UE) şi Asia de SE.5
Aşa cum anticipa şi J. Naisbitt acum circa două decenii, globalizarea a adus o nouă paradigmă de
gândire. Pe o piaţă din ce în ce mai globală, organizaţia economică nu mai poate adopta decizii în mod
fragmentar, adică ţară cu ţară, aşa cum proceda acum câteva decenii.
De aceea, se consideră că la începutul secolului al XXI-lea, priorităţile managementului
organizaţiilor (de succes) ar trebui să fie mai mult ca oricând abilitatea, abilitatea de a:
 livra produsele/serviciile la timp;
 oferi în mod constant produse/servicii de calitate;
 asigura performanţe înalte produselor/ serviciilor;
 schimba rapid a sarcinile de producţie;
 oferi produse/servicii la preţuri/tarife mici;
 produce o bogată gamă sortimentală, în cantitatea solicitată de consumatori.

În condiţiile trecerii de la producţia clasică la integrarea producţiei cu ajutorul calculatorului

(CIM – Computer Integrated Manufacturing), managementul organizaţiilor a trebuit să aibă în vedere
elaborarea unei strategii concurenţiale mai complexă, prin:
 urmărirea aspectelor multiple vizând calitatea produselor/ serviciilor, livrarea lor la timp,
adaptarea la nevoile consumatorului, costul scăzut;
 urmărirea simultană a mai multor segmente de piaţă;
3
H. Shutt – The Trouble with Capitalism. An Enquiry into the Causes of Global Economic Failure, Zed Books Ltd., Londra, 1998.
4
În anul 1997, acestea au reprezentat 5,3 % din produsul mondial brut (nivel atins doar de industria automobilelor), în anul 2000, au atins 6,3 %, ocupând
poziţia de lider
5 Lupta pentru supremaţie între aceşti poli este crâncenă, deocamdată NAFTA conducând “ostilităţile”

12
  urmărirea dezvoltării de noi produse.
Organizaţia globală dispune de o structură globală, condusă de o autoritate centrală, activităţile
sale sunt integrate la nivel mondial conform unei strategii planetare.
Organizaţia economică globală reprezintă marea întreprindere modernă, care-şi planifică
activitatea de producţie pe mai multe continente şi adoptă o gestiune mondială a activelor sale.
Întreaga planetă este considerată de organizaţia globală drept un tot unitar, deoarece aşa cum
arăta A. Morita, fostul preşedinte de la Sony, “ea gândeşte mondial şi acţionează local”.
Printre primele întreprinderi globale ce au apărut în lume se numără Asea Brown Boveri,
Unilever, Philips, Sony, McDonald’s, IBM, Digital Equipment. Astăzi, puterea economică şi financiară a
acestor întreprinderi globale este atât de mare încât de multe ori cifra lor anuală de afaceri depăşeşte
sensibil PIB-ul multor ţări dezvoltate ale lumii.
Trebuie remarcat faptul că, între activitatea organizaţiei şi globalizare există strânse legături.
Astfel, în ceea ce priveşte managementul organizaţiei, astăzi se vorbeşte din ce în ce mai des
despre conducerea reţelelor de întreprinderi, de disoluţia funcţiilor organizaţiei, de managementul
loialităţii şi de “coopetiţie”6 (“co-opetition” este un mod strategic de gândire care combină cooperarea şi
competiţia).
De asemenea, în ceea ce priveşte activitatea de marketing a organizaţiei globale, asistăm pe de o
parte, la o intensificare fără precedent a concurenţei şi la schimbări extraordinar de rapide în toate
domeniile, iar pe de altă parte, la apariţia aşa-numitelor “produse globale” gen Coca-Cola, Texaco,
Mercedes, Toyota, Microsoft sau McDonald’s.
Succesul deosebit înregistrat de organizaţiile globale se datorează considerabilelor lor eforturi de
cercetare-dezvoltare, punând cunoaşterea pe prim plan. Ca şi întreprinderile, oamenii sunt din ce în ce
mai mult exponenţii unei societăţi a cunoaşterii. Astfel, cunoaşterea a devenit o resursă extrem de
importantă a firmei.
O societate a cunoaşterii impune conducerii organizaţiei actuale fundamentarea unor strategii
bazate pe implementarea unui comportament al învăţării continue. Cu alte cuvinte, este vorba despre un
tip de organizaţie deschisă la tot ceea ce este nou, capabilă să reacţioneze rapid la noi informaţii.

Concentrarea pe învăţarea permanentă trebuie să constituie o prioritate a managementului

oricărei organizaţii în secolul XXI.
În era globalizării, specialiştii în domeniu vorbesc despre “organizaţia digitală”, “organizaţia
virtuală” sau “organizaţia mileniului trei”. Această “nouă” organizaţie acţionează într-o “nouă”
economie, fundamentată pe patru forţe conducătoare, după cum urmează:
 revoluţia informaţională;
 intensele schimbări tehnologice;
 globalizarea;
 schimbările demografice7.
”Noua” organizaţie prezintă, fără îndoială, unele trăsături caracteristice care o deosebesc de
“vechea întreprindere”. Dintre acestea, managementul organizaţiei trebuie să le aibă în vedere
următoarele:
 informaţia, cea mai importantă resursă a organizaţiei actuale şi, în acelaşi timp, principala
sursă a obţinerii avantajului concurenţial. Informaţia este o marfă ca oricare alta;

6
B. J. Nalebuff, A. M. Brandenburger- Co-opetition, Harper Collins, Londra, 1997
7
M. Coulter – Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001, p. 34

13
  angajaţii îşi modifică modul în care muncesc. Unii dintre ei nici nu mai au un loc de
muncă în adevăratul sens al cuvântului, desfăşurându-şi activitatea acasă şi comunicând
cu managerii lor prin intermediul canalelor informaţionale;
 organizaţia angajează forţă de muncă care dispune de abilităţile necesare utilizării
calculatoarelor în mod curent;
 organizaţia încheie, din ce în ce mai mult, cu angajaţii săi, contracte de muncă pe
perioade determinate, competenţa profesională cât mai înaltă, pe termen lung, va fi mai
importantă pentru individ decât păstrarea unui loc de muncă stabil;
 datorită interdependenţelor crescânde, organizaţia îşi stabileşte amplasarea sa şi în funcţie
de ceilalţi parteneri economici;
 pieţele cu care intră în relaţii organizaţia nu mai au doar o dimensiune fizică, ci şi una
virtuală. Piaţa virtuală este creaţia Internetului8;
 concurenţa din ce în ce mai acerbă, există posibilitatea ca organizaţia să se confrunte cu
concurenţi necunoscuţi;
 produsele/serviciile au un ciclu de viaţă mai redus decât în trecut ceea ce impune
organizaţiei atenţie sporită activităţii sale de cercetare-dezvoltare;

Economia globală, -”globalizarea”-, constituie fără îndoială, marea sfidare a zilelor noastre. Cine
nu participă la procesul globalizării este pierdut.

Cine va supravieţui într-o economie supusă globalizării ? Pare destul de simplu: cine este mai
puternic, cine este mai rapid... .

În concluzie, asistăm în era globalizării la naşterea unor noi tipuri de relaţii între organizaţie şi
mediul său. Existenţa şi evoluţia organizaţiei mileniului al treilea stă sub semnul unei concurenţe acerbe,
impactului tehnologiei informaţionale şi telecomunicaţionale într-un mediu din ce în ce mai ostil..

5. Acţiuni manageriale moderne

8
Internetul furnizează spaţiul virtual în care se desfăşoară procesele de vânzare-cumpărare. Întreprinderile care oferă produse
digitale, precum jocuri video sau programe informatice, încheie în întregime tranzacţii via Internet.

14
 O metodă utilă de înţelegere a managementului este determinarea acţiunilor pe care managerii ar
trebui să le facă pentru a atinge obiectivele organizaţionale şi a acţiunilor pe care ei le fac efectiv.
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, în încercarea de a stabili ce trebuie să
facă un manager pentru a atinge obiectivele organizaţiei, a întocmit următoarea listă de funcţii ale
managementului:
1. Planificarea. Determină ce trebuie făcut şi cum va fi făcut pentru ca obiectivele
organizaţionale să fie atinse.
2. Organizarea. Identificarea activităţilor necesare şi stabilirea structurii formale a unităţilor
de lucru şi a autorităţii prin care aceste obiective vor fi atinse.
3. Angajarea. Procesul selecţionării, instruirii şi menţinerii personalului necesar funcţionării
organizaţiei.
4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor şi
instrucţiunilor subordonaţilor.
5. Coordonarea. Asigurarea interacţiunii dintre diferitele părţi ale organizaţiei astfel încât
munca să fie îndeplinită în mod coerent.
6. Raportarea. Un proces care permite managerilor să afle ce se întâmplă în cadrul
organizaţiei prin intermediul informaţiilor vehiculate în înregistrări, rapoarte, cercetări sau
inspecţii.
7. Bugetarea. Planificarea sistematică a utilizării şi controlul resurselor financiare.

Funcţiile de raportare şi stabilire a bugetului sunt combinate de obicei în ceea ce se numeşte

funcţia de control.
Lista de funcţii descrie majoritatea responsabilităţilor unui manager. Ordonată astfel din raţiuni
didactice, lista întocmită de Gullick nu trebuie percepută ca o înşiruire de activităţi pe care un manager
le desfăşoară în mod raţional, ordonat şi sistematic; activitatea unui manager se desfăşoară în mod unitar,
iar lista funcţiilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului în care un manager determină ce
trebuie făcut.
Henry Mintzberg şi alţi cercetători au dedicat o perioadă considerabilă de timp observării
managerilor şi înregistrării de date în legătură cu activităţile acestora într-o zi obişnuită de muncă. Ei au
observat că majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta şi se angajează într-o serie
de funcţii pe care Gulick nu le-a identificat.
Guest a descoperit că un şef de echipă era angajat în 237-1073 de incidente zilnice fără a avea o
pauză (ceea ce înseamnă că aloca aproximativ 48 de secunde fiecărei activităţi). Rosemary Stewart a
descoperit că managerii au posibilitatea de a lucra neîntrerupţi timp de cel puţin o jumătate de oră doar
în 9 momente dintr-o zi de lucru.
Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a timpului lor întâlnirilor,
convorbirilor telefonice, lucrului la birou şi rezolvării corespondenţei – într-un cuvânt, comunicării.
Concluzia acestor studii a fost aceea că activităţile desfăşurate de un manager definesc trei tipuri
de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri
fiind divizate în subroluri.

15
 Figura 1. Rolurile managerului9

În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi. Mintzberg

caracterizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi, îndeplineşte rolul de
reprezentare, lider sau liant.

Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al managerului,

deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm
viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să îşi motiveze subalternii
devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele
organizaţiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă
aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea pe care i-o
conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze împreună pentru
binele companiei.

Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare cu

oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerială este deţinută
doar în condiţiile în care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din
partea celorlalţi. Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce, este important să
aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalţi.

Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului. O mare

varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce:
şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat, participarea la o serbare organizată de
companie etc. Acest rol solicită prezenţa managerului nu atât ca resursă, cât în virtutea poziţiei pe care o
ocupă în cadrul organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare şi
dezvoltare organizaţională, el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei, pentru
crearea unui climat favorizant.
Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o foarte mare parte
a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de informaţii. Mintzberg împarte
acest rol în trei domenii:

9
Sursa : Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work Englewood Clifs, NJ : Prentice Hall, 1990

16
 Monitorizare. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date – rapoarte, telefoane,
zvonuri, bârfe, analize şi minute ale şedinţelor, corespondenţă, reviste de specialitate, mass media,
întâlniri diverse – care alcătuiesc un fel de “smog informaţional”, ei trebuie să decidă ce informaţii
trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate.
Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influenţaţi de surse de
informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le
consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate.

Diseminare. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor din cadrul unei
organizaţii. El transmite informaţii – fapte, opinii sau valori (speranţe, idealuri, aspiraţii) – din interiorul
sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât şi de jos în sus în cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu
îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu
află care sunt preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor.

Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei, în mediul
acesteia.
Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg identifică patru roluri
în această categorie:

Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii care

presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. De exemplu, dacă managerul decide să
acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el poate decide să delege
responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane.

Rezolvare crize. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează crize sau
dereglări în organizaţie. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze.
Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea
echipamentelor, incendiile, pierderea clienţilor, grevele), managerul trebuie să îşi stabilească o anumită
direcţie de urmat în situaţiile de criză.

Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale,
deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul
managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili
programe de alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului
de a-şi îndeplini rolurile este substanţial redusă.

Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi de a aloca resurse,
managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii
privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii contractelor colective de muncă, fuziunilor sau
achiziţiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager
depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei, de natura sarcinilor şi de etapa în
care se află cariera managerului.

5.1. Mixul abilităţilor manageriale

17
 Un alt mod de a analiza acţiunile manageriale este analizarea abilităţilor de care are nevoie un
manager. Setul de abilităţi de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul
managerial la care sunt situaţi. Privind abilităţile manageriale drept un amestec de abilităţi
interpersonale, cognitive şi tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilităţilor manageriale.

Figura 2. Mixul abilităţilor manageriale

Abilităţile din dreapta diagonalei reprezintă mix-ul abilităţilor unui manager de pe primele nivele
sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea către aspectele tehnice ale postului şi accentul
pus pe abilităţile interpersonale, în condiţiile scăderii rolului abilităţilor cognitive (care includ rezolvarea
aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaţiei, stabilirea relaţiei cu mediul
economic şi planificarea pieţelor, finanţelor şi altor resurse şi servicii).
În general, un individ care intră în domeniul managerial se situează în dreapta diagonalei din
punctul de vedere al mix-ului de abilităţi, fiind de obicei responsabil pentru desfăşurarea unei activităţi
cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producţie sau de vânzări, elaborarea unui plan de
marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilităţile interpersonale, datorită faptului că
managerul intră în contact cu subalternii săi, fie ei priviţi ca indivizi, fie constituind o echipă de lucru.
Abilităţile cognitive nu sunt solicitate, ele făcându-se necesare pe măsură ce managerul urcă în ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilităţilor manageriale aşa
cum este descris în partea stângă a figurii şi care este marcat de trecerea de la activităţile cu caracter
tehnic către cele care implică planificare, organizare şi stabilirea de contacte cu mediul extern al
organizaţiei (clienţi, guvern, sindicate, piaţă şi influenţe străine).
Managerii au în prezent o profesie foarte complexă, care solicită unei persoane să fie eficace într-
un mare număr de activităţi. Acest fapt poate fi pus mai clar în evidenţă dacă studiem inventarul
abilităţilor manageriale pe care se bazează metoda de perfecţionare managerială utilizată în cadrul
Centrului de competenţe manageriale de la IESE Barcelona. Specialiştii din cadrul acestei prestigioase
şcoli de administrare a afacerilor grupează abilităţile manageriale astfel:

1. Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea
superioară la mediu:
 viziunea asupra afacerii;
 orientarea spre client;
 luarea deciziilor;

18
  gestiunea resurselor;

2. Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna înţelegere

dintre aceştia:
 comunicare, lucru în echipă şi conducerea acesteia;
 coaching, organizare
 negociere, relaţionare.

3. Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră

eficace:
 autocunoaştere, învăţare,
 optimism, iniţiativă,
 motivaţie,
 autocontrol, autocritică,
 gestiunea timpului,
 creativitate, integritate,
 gestiunea stresului, gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)

Prin abilităţi sau competenţe înţelegem comportamente observabile şi obişnuite, cu caracter de

deprinderi. O veche controversă între specialişti se referă la educabilitatea abilităţilor manageriale. Altfel
spus, managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin educaţie?
Talentul şi înclinaţiile naturale, fără îndoială, au un rol important, nu este posibil ca în urma unui
curs de management cineva sa şi devină manager. A deveni manager este rezultatul unui proces de
transformare personală. Lărgirea perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţă, sporirea nivelului de
conştiinţă, munca cu sine însuşi, descoperirea motivaţiilor şi principiilor corecte creează premise pentru
a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe ceilalţi. Persoanele optimiste, care se relaţionează uşor cu
ceilalţi, care sunt organizate, care comunică excelent, care sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau
dovadă de forţă de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socială şi care îşi dezvoltă
competenţele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii
manageriale.
Managementul modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe
presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică.
Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe gândirea logică. Cum
managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi
interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un
manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri şi funcţii.
Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline – ştiinţe sociale,
logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii internaţionale, lingvistică şi cultură.
Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunoştinţe din domenii
variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o serie de funcţii; toate acestea îl vor ajuta să îşi
îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi abilităţile.

6. Funcţiile Managementului

19
 6.1. Consideraţii generale

Esenţa managementului, posibilitatea desfăşurării sale, este dată de executarea unor funcţii,
identificate şi analizate pentru prima data de Henry Fayol.
Cele cinci funcţii infinitive şi valabile ale lui Fayol, cele mai răspândite şi astăzi, sunt: a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla":

1. a prevedea: a planifica, a scruta viitorul şi a stabili un program de acţiune;

2. a organiza: a constitui organismul material şi social al unei organizaţii;
3. a comanda: a antrena, a face să funcţioneze organizaţia;
4. a coordona: a lega, a uni, a armoniza activităţile, eforturile;
5. a controla: a veghea ca totul să se desfăşoare în conformitate cu regulile stabilite şi
ordinele date.

Nu există astăzi unanimitate în ceea ce priveşte delimitarea acestor funcţii şi numărul lor,
realitate confirmata de opiniile unor autori de renume care propun game diverse ale funcţiilor
managementului: Funcţiile managerilor se identifică cu acelea ale procesului managerial

Figura 3. – Interdependentele dintre funcţiile managementului organizaţiei

6.2. Previziunea - Planificarea

Planificarea sau previziunea este funcţia cea mai importantă a managementului, deoarece
reprezintă activitatea de a stabili un program de acţiune şi de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi

20
cele mai adecvate căi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcţii derivă din aceasta şi conduc la
îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele previziunii sunt reflectate în planurile de activitate.
Deci, planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se
adapteze mediului extern în aşa fel încât să-şi asigure atingerea obiectivelor organizaţionale.
Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă
sarcină a managerilor.
Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi strategice ale
conducerii unei organizaţii şi implică în general un orizont temporal de cel puţin cinci ani.
Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de planificare pe termen lung care se referă
la aspecte cum ar fi misiunea organizaţiei sau stabilirea de obiective organizaţionale finale.
Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vârf
dintr-o organizaţie, toate celelalte planuri derivând din ele.
Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcţionale ale managementului (finanţe,
marketing şi producţie) şi are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea transpunerii
planurilor strategice în paşi şi obiective concrete şi sunt întocmite de managerii de pe nivele ierarhice
medii care au şi responsabilitatea aplicării lor.
Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea obiectivelor
de zi cu zi ale organizaţiei şi sunt create şi puse în aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.
Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de planificare şi control cu
cea mai largă utilizare în organizaţii. MPO constă din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru
atingerea acestora, un proces de autocontrol şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a
performanţelor. Dacă angajaţii sunt implicaţi activ în stabilirea obiectivelor şi dacă există un sistem de
acordare de feedback, performanţele se îmbunătăţesc în mod evident.
Henri Fayol considera că planificarea reprezintă cea mai importantă funcţie pe care o îndeplinesc
managerii. Orice organizaţie se schimbă odată cu trecerea timpului, aceste schimbări fiind determinate
de mediul economic, politic, tehnologic şi competiţional aflat într-o permanentă transformare.

Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor
şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie făcut, când
trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să o facă. (George A. Steiner).
Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes viitorul
organizaţiei. Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu
implementarea acestuia, ţinându-se cont de faptul că, în etapa de implementare şi control, planul poate
necesita îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient. Planificarea este o activitate de luare
de decizii care reprezintă baza procesului de management şi care îi ajută pe manageri să organizeze,
conducă şi controleze oferind organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte
funcţii ale managementului este ilustrată în figura următoare:

21
 Figura 4. Relaţia planificării cu procesele manageriale

Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producţie care

trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing care trebuie
să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie
să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale.
Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi descrie
ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcţia
exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. Însă
indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce beneficii printre care
dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes, coordonarea eforturilor
interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare.
Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul
organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la rolul lor în schimbare. Planificarea presupune ca
managerii să fie proactivi – oameni care fac lucrurile să se întâmple; de aceea, procesul planificării îi
învaţă pe manageri să analizeze şi să se gândească la viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul
esenţial pe care îl are o schimbare necesară.
Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au sisteme
de planificare au mai mult succes financiar.

Planurile ajută la definirea standardelor de performanţă datorită faptului că asigură clarificarea

obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt
folosite pentru evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai raţional.
Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor zilnice pe măsură ce
acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei planurilor, managerii au posibilitatea de a se
concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor
obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca indivizilor şi a grupurilor din cadrul
unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient.
Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Schimbările survin din ce în ce mai
frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi roboţii revoluţionează metodele de producţie
în industria zilelor noastre. Schimbări sunt resimţite însă şi în economie, în legislaţie, precum şi în
normele şi aşteptările sociale.
Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în încercarea
lor de a face faţă schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va
avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.

6.3. Dimensiunile planificării în organizaţie

Odată cu accentuarea importanţei pe care planificarea o are în organizaţii, apar tot mai multe
tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate în figura nr.5.

22
 Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la
planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) până la planuri concepute pentru cel
puţin cinci ani (planuri pe termen lung).

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte
competitive, tehnologice şi strategice complexe ale conducerii unei organizaţii şi care implică şi alocarea
resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea de capital,
dezvoltarea organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul
până la trei ani. În timp ce planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din
procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă
relevanţă pentru managerii de pe nivel mediu şi inferior.
Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele,
marketingul sau producţia. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare
număr de variabile, accentul cade în multe organizaţii pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe termen mediu, derivă
din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai mare asupra
activităţii zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de
atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.

Figura nr. 5. - Cele patru dimensiuni ale planificării

Planurile strategice. Acestea influenţează întreaga organizaţie, sunt elaborate de obicei de

managerii de pe nivele ierarhice superioare şi sunt prin definiţie pe termen lung. Planurile strategice
descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale.

23
 Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care stabileşte direcţia şi premisele
planificării firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei şi este creată baza pentru
planurile operaţionale ale organizaţiei. Stabilirea misiunii şi planurilor strategice ale organizaţiei
reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul întregii organizaţii.

Planurile operaţionale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în

organizaţie, planurile operaţionale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activităţile
zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice şi atingerea obiectivelor
strategice. Planurile operaţionale sunt numite uneori planuri tactice şi au în general drept obiect alocarea
de resurse şi programarea activităţilor.
Firmele utilizează în general următoarele planuri operaţionale:
 Planuri de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau serviciilor
companiei.
 Planuri de producţie şi aprovizionare, orientate spre facilităţile, aspectul, metodele şi
echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vânzării să fie realizat.
 Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firmă dispune şi spre
obţinerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice.
 Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi instruirea resurselor
umane de care are nevoie organizaţia.

Planurile operaţionale implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul fluxurilor de resurse
interne. Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvenţa utilizării sau
gradul de repetare.

Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin probabil că
va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete.
 Programele. Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care
includ diferite funcţii şi interacţiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să respecte
următoarele reguli generale:
o Împărţirea setului de activităţi în etape semnificative.
o Studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de etape.
o Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă managerilor şi/sau unităţilor potrivite.
o Determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei etape.
o Estimarea datelor de demarare şi încheiere pentru fiecare etapă.
o Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.

 Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de
vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor
indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data
încheierii.

 Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza unui
buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi
organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării
activităţilor şi/sau unităţilor.

24
 Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod regulat.
Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii
economisesc timp şi energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente
sunt politicile, procedurile de operare standard şi regulile.
 Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc
limitele între care sunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale.
Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc
din mai multe motive:
o pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale
organizaţiei;
o pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor;
o pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
o pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii în
limitele cadrului stabilit de politică.
În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea planurilor
strategice. O politică bună este:
o comunicată – toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta în mod
eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută;
o uşor de înţeles – o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în situaţia în
care aceştia înţeleg scopul politicii;
o constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să fie
administrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le imprimă
schimbările.

Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie în mod exact
acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile sunt
implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucţiuni detaliate menite să îl
orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în cadrul
organizaţiei a situaţiilor recurente.

Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să orienteze luarea
unei decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care trebuie să
îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie. Managerii de pe
nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi în operaţiunile zilnice şi petrec mai puţin timp cu planificarea
decât managerii de pe nivelele medii şi superioare. Această orientare spre problemele operative conduce
la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei
petrec în general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupaţi de planificarea pe termen mediu (şase
luni-un an) şi de contribuţia subordonaţilor la atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care ocupă
de obicei rolul principal în stabilirea politicilor, procedurilor şi bugetelor. Principala responsabilitate
pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaţiei o au managerii de vârf.

Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt
responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide suferite de
condiţiile strategice şi de operare, managerilor de vârf le este tot mai greu să ţină pasul.

25
 Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuşite pot eşua, datorită faptului că managerii de
vârf care le elaborează nu reuşesc să ţină cont de oamenii şi/sau unităţile de la baza organizaţiei.
Pentru a evita aceste probleme, experţii recomandă implementarea unui proces de planificare de
jos în sus. În această viziune, managerii din vârful organizaţiei exprimă ideile de care sunt interesaţi, iar
planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele
operaţionale.
Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creşterea sentimentului de apartenenţă şi
implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul constă în aceea că, dus la extreme, acest
procedeu determină o lipsă a coerenţei şi pierderea viziunii unitare la nivelul organizaţiei. Pe de altă
parte, planificarea de sus în jos asigură unitate şi comunică viziunea conducerii organizaţiei, dar nu
asigură întotdeauna implicarea celor care trebuie să implementeze şi să conducă planul. Implicarea în
procesul de planificare este de obicei necesară pentru ca subordonaţii să se simtă parte importantă în
punerea în practică a planului.

Piramida planificării. Planificarea este considerată de mulţi drept baza managementului.

Pentru a fi eficientă, trebuie să fie realizată la toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de
planificare diferă de la un nivel la altul. Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul
de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi determinarea modalităţilor de atingere a
acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unităţii sau ale grupului prin
planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activităţilor ce pot fi îndeplinite de unităţi
individuale în limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocupă cu
planificarea operaţională (concentrată pe activităţile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru
executarea planurilor strategice şi operaţionale). Fiecare nivel de planificare este important şi nu poate
exista decât în corelaţie cu celelalte.

Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii;

planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
o Ce trebuie făcut?, Când trebuie făcut?
o Unde trebuie făcut?, De către cine trebuie făcut?
o Cum trebuie făcut?, Cu ce resurse trebuie făcut?

În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o organizaţie nu poate avea

succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de planificare. Fiecare
persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să
facă acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens.
La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de paşi care pot fi
adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate nivelele organizaţionale:

Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Funcţia de planificare începe prin stabilirea

scopurilor şi a obiectivelor, fără a căror declarare organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili
priorităţile şi de a aloca resurse. De-a lungul timpului au existat numeroase încercări de a identifica
domeniile pentru care o organizaţie trebuie să stabilească obiective; cea mai cunoscută listă de domenii-
cheie a fost întocmită de Peter Drucker10.
1. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în raport cu

10
The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44

26
cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creşterea cotei de piaţă cu 12% în următorii doi
ani.
2. Inovaţia – calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de îmbunătăţire a
produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse. Un exemplu în acest sens poate fi
crearea unor autovehicule care să nu necesite întreţinere.
3. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate standarde de
productivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 5% a producţiei în condiţiile menţinerii constante a
costurilor.
4. Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea
resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei
în următorii doi ani pentru obţinerea unor capacităţi de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a
datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime şi materiale.
5. Profitabilitatea –trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe financiare. De
exemplu, o companie poate să îşi propună creşterea cu 10% a ratei profitului în următorii doi ani.
6. Performanţele şi dezvoltarea managerială trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea
talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a
performanţelor şi a unui plan de formare şi perfecţionare.
7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective referitoare la
performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere. De exemplu, se pot stabili
obiective privind nivelul fluctuaţiei personalului şi absenteismului.
8. Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să determine gradul în care
vor să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor comunităţii în cadrul căreia acţionează.
Aici se pot include obiective referitoare la activităţi de protecţie a mediului, de sponsorizare a unor
programe în folosul comunităţii etc.
Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente. Abia după ce conducerea a stabilit poziţia
competitivă a firmei în raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare. În
această analiză este importantă identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot
fi utilizate pentru atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare. În această etapă managerii
evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea
probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevăd tendinţe viitoare în funcţie de
aceşti factori, deoarece, deşi dificilă, anticiparea problemelor şi a ocaziilor este o parte esenţială a
procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată cu atenţie din punctul de vedere al
ipotezelor luate în calcul pentru ca acea alternativă să fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. În timpul acestei etape managerii
dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a
premiselor pe care se bazează alternativa respectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe
presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la acţiunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima
dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la baza celorlalte funcţii. Această etapă a
procesului de planificare subliniază relaţia dintre planificare şi control: planurile de acţiune reprezintă
baza procesului de control.
Planurile de acţiune identifică paşii specifici care trebuie urmaţi în vederea atingerii scopurilor şi
obiectivelor stabilite în procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv.
Stabilirea standardelor reprezintă primul pas al procesului de control; al doilea pas îl reprezintă
măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al

27
procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor discrepanţe dintre rezultatele
planificate şi cele obţinute. Această evaluare este trimisă apoi la individul care a îndeplinit sarcina.
(Aceste discrepanţe pot fi atât pozitive, cât şi negative, şi trebuie incluse în procesul de feedback). Pasul
final este acela de a lua măsuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor,
ceea ce îl repoziţionează pe manager la începutul procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive: presupuneri eronate
cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvată.
Accentul în funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei, acordarea de
feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe căutarea unui vinovat.
Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de management. Fără control,
planificarea nu ar putea fi implementată cu succes, în timp ce fără planificare, activităţile de control ar fi
lipsite de direcţie: controlul furnizează informaţii în legătură cu eficienţa planurilor de acţiune şi asigură
date de intrare în procesul de planificare.
Ţinând cont de numărul mare de studii publicate şi de discuţii care subliniază importanţa
planificării, este surprinzătoare rezistenţa ridicată a managerilor în faţa efortului de a planifica.
Printre cauzele apariţiei acestei rezistenţe se numără ezitarea managerilor în faţa responsabilităţii
de a face previziuni legate de viitor, în condiţiile în care nesiguranţa poate scădea valoarea planificării.
Alţi manageri sunt preocupaţi de o posibilă diminuare a creativităţii stilului lor managerial.

6.4. Obstacole în faţa planificării eficiente

În organizaţii există un număr de obstacole în calea planificării eficace. Dacă aceste obstacole
sunt depăşite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de altă parte, planificarea slabă
poate avea efecte negative asupra productivităţii. Este importantă descrierea celor mai des întâlnite
obstacole şi identificarea câtorva metode prin care acestea pot fi depăşite.

De ce eşuează planurile. K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care

organizaţiile pot eşua în încercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane şi
europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii
planificării; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeaşi temă. Rezultatele sugerează că
planificarea eşuează de obicei din cauza erorilor de percepere şi/sau comunicare cu privire la scopurile
planificării şi din cauza problemelor întâmpinate în faza de implementare.
Concret, Ringbakk a identificat un număr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea
eficientă:
1. Planificarea nu este integrată în sistemul global de management.
2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin înţelese de către manageri.
3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicaţi în mod potrivit în activităţile
de planificare.
4. Responsabilitatea principală pentru planificare a fost acordată unui singur departament.
5. Se consideră că planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
6. În demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe
decât era nevoie.
7. Conducerea nu a reuşit să acţioneze în conformitate cu planurile întocmite.
8. Previziunile şi proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.
9. Au fost folosite date nepotrivite în procesul de proiectare.

28
 10. Managerii nu au reuşit să privească planul în ansamblu şi s-au pierdut în detalii.
Într-un alt studiu, Steiner şi Schollhammer au observat că cele mai des întâlnite motive pentru
care un plan poate eşua sunt: neconştientizarea importanţei sistemelor de planificare în rândul conducerii
şi eşecul în enunţarea obiectivelor în temeni clari şi operaţionali.
In concluzie, planificarea implică schimbarea, iar implementarea şi managementul schimbării
reprezintă dimensiuni importante ale muncii unui manager.

6.4. Managementul prin obiective

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii şi control îl reprezintă managementul
prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker în 1954
(The Practice of Management) şi a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe bază de
rezultate.
Esenţa tuturor programelor MPO o reprezintă un set de proceduri, care începe cu stabilirea
obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de control şi un sistem periodic de revizuire,
urmat de o evaluare a performanţelor.
Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor şi
subordonaţilor de la fiecare nivel al organizaţiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru
fiecare manager şi unitate, în acord cu obiectivele organizaţionale.
Scopul MPO este acela de a oferi subordonaţilor posibilitatea de a-şi exprima părerea în
stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine delimitată
în timp. Prin aceasta, se doreşte stabilirea de legături solide între funcţiile de planificare şi control şi
depăşirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa scăzută a planificării.
Pentru ca procesul MPO să fie eficient, trebuie ca obiectivele să fie identificate la trei nivele ale
organizaţiei. La nivel înalt, sunt create obiectivele finale şi planurile strategice ale organizaţiei; acestea
sunt definite ca răspunsuri la întrebări cum ar fi:
- Ce caracter are organizaţia?,
- Spre ce se îndreaptă organizaţia? Sau,
- Ce clienţi are organizaţia?.
Odată găsite răspunsurile la aceste întrebări, a fost stabilită o direcţie generală a organizaţiei,
fiind furnizată baza pentru obiectivele nivelului operaţional. Al treilea pas în procesul de stabilire de
obiective îl reprezintă stabilirea de obiective individuale a căror atingere este importantă pentru
atingerea obiectivelor organizaţionale. Aceasta este etapa stabilirii în colaborare a obiectivelor, care
reprezintă esenţa programelor MPO.

Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutată ca o serie de

sarcini. Prima sarcină este definirea postului, moment în care subordonaţii discută cu superiorul ierarhic
despre conţinutul postului şi stabilesc importanţa principalelor îndatoriri. Unii manageri consideră
această etapă ca nefiind esenţială, dar numeroase studii evidenţiază existenţa unor neînţelegeri între şef
şi subaltern cu privire la responsabilităţile postului. Se poate ajunge la înţelegere doar prin comunicarea
valorilor şi a priorităţilor.

Obiective de performanţă. Pasul următor îl reprezintă stabilirea obiectivelor, şi este esenţială

colaborarea, deoarece a fost observat în practică faptul că obiectivele stabilite exclusiv de către manager

29
nu sunt acceptate de către subaltern şi invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care să satisfacă
ambele părţi şi la care acestea să adere.
Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite în această etapă
şi obiectivele organizaţionale, precum şi de a se asigura că obiectivele sunt suficient de greu de atins
pentru a-l motiva pe subaltern să depună efort pentru atingerea lor. Pe de altă parte, aceste obiective nu
trebuie să pară nerealizabile subalternilor.

Redactarea obiectivelor reprezintă al treilea pas în stabilirea obiectivelor şi are rolul de a le face
verificabile. Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade stabilite de timp, atât
managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul
timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli utile în redactarea obiectivelor:
1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.
2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi.
4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească posibilităţile
subalternului.
5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.
6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei.
7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de prioritate.

După ce managerul şi subalternul colaborează în stabilirea de obiective, următorul pas este

planificarea modului în care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentând etapa de planificare a
acţiunii. În această etapă managerul determină de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, în
paralel cu includerea obiectivului respectiv în planuri. Managerii de pe nivelele de vârf ale organizaţiei
au responsabilitatea de a asigura coerenţa şi continuitatea dintre planurile subalternilor lor.
A. P. Raio sugerează şapte paşi care pot fi urmaţi pentru întocmirea unui plan de acţiune:
1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.
2. Definirea principalelor activităţi menite să sprijine obiectivele.
3. Stabilirea relaţiei dintre aceste activităţi.
4. Clarificarea rolurilor şi a legăturilor şi desemnarea principalelor responsabilităţi pentru
fiecare acţiune.
5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activităţi principale şi a activităţilor
secundare.
6. Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.
7. Verificarea termenelor limită şi modificarea planului de acţiune, în aşa fel încât să existe
suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări.
Un element important al sistemului de management prin obiective îl reprezintă procesul de
revizuire şi accentul pus pe autocontrol. MPO recunoaşte importanţa pe care o are controlul şi acordă
responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu îndeplinirea planului. Cei implicaţi îşi pot
controla performanţele prin monitorizarea progreselor în raport cu obiectivele stabilite şi pot lua măsuri
de corectare dacă este nevoie.
Pe lângă accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicită revizuirea periodică a
performanţelor. Practicienii recomandă întâlniri între şef şi fiecare subaltern al său la intervale de trei,
şase sau nouă luni, întâlniri în cadrul cărora managerii au ocazia de a acorda feedback.
În general, managerii şi subalternii lor se întâlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor
depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanţă stabilite; aceste întâlniri poartă numele

30
de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor şi purtat pe un ton constructiv, iar nu
critic, aceste interviuri au influenţă directă asupra promovărilor, primelor, stabilirii necesităţilor de
instruire, oferirii de beneficii sau luării de măsuri disciplinare.
Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi de desfăşurarea câtorva
cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la învăţarea din experienţa
oferită de acestea, este de obicei nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program
MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Este de aceea folosită metoda introducerii programului la nivelul
de vârf al organizaţiei şi extinderea lui progresivă către nivelele inferioare.
În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la îmbunătăţirea performanţelor, J. N.
Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest domeniu. El a descoperit că, din 141 de studii
de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, şi doar 10 au avut rezultate negative.
Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor,
feedback-ul privind rezultatele şi participarea subalternilor la luarea deciziilor.
În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor, deoarece indivizii
care îşi stabilesc singuri obiectivele au tendinţa de a dori să îşi crească nivelul performanţelor. În plus,
dacă aceşti indivizi vor atinge obiectivele pe care şi le-au stabilit, vor dori să atingă obiective mai
depărtate; dacă însă eşuează în atingerea obiectivelor, vor fi reticenţi în a stabili obiective pe care
consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul performanţelor poate scădea, dacă
obiectivele nu sunt precise şi nu sunt percepute ca rezonabile de către subalterni.
Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o influenţă benefică asupra
îmbunătăţirii performanţelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să fie acordat
periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele au fost îndeplinite.
Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în situaţia în care li se acordă
ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este important ca managerul să
aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu să îi dea acestuia doar impresia că îl ascultă.
Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte productivitatea din două motive:
participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord
şi pentru a căror atingere este dispus să depună efort, şi participarea la stabilirea obiectivelor îl
motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu de atins, care conduc la performanţe mai ridicate.
Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri ale acestei
tehnici manageriale.
MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe documente: trebuie completate
multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în funcţie de schimbări.
Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o organizaţie, ba chiar pot
da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este realizată corespunzător, acest lucru poate
crea conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece această etapă are influenţe directe asupra
salariilor şi a promovărilor.
Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, stabilirea de relaţii de colaborare între şefi şi
subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.
Alţi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective
imposibil de atins şi pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel
condus va avea un impact negativ asupra angajaţilor şi asupra performanţelor lor.

H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor MPO:

1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile.

31
 2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să stabilească planuri de
acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor.
3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.
4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi orientează activitatea spre
atingerea lor.
5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea procesului de evaluare.
6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele scontate.

Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci şi pentru
organizaţie. Prin explicarea clară a aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi stabili
obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de recompensare, organizaţiile care
implementează sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze puternic angajaţii.
Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei, acestea sunt mai
realiste şi mai uşor de acceptat de către angajaţi, şi vor fi mai uşor de atins datorită creşterii
ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie şi îmbunătăţirii comunicării.
Experienţa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări pozitive de
atitudine, comportament şi performanţe.
Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare număr
de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici.
Managerii de nivel înalt trebuie să demonstreze că sprijină aceste programe.
Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile şi procesele
managementului prin obiective şi cu abilităţile necesare pentru asigurarea succesului implementării.
Obiectivele trebuie să fie clare şi precise, deoarece managementul prin obiective îşi
demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea performanţelor sunt utilizate obiective realiste,
importante şi măsurabile, şi devine ineficient atunci când aceste obiective sunt lipsite de importanţă,
stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate.
Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback, deoarece
indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor actual de performanţe faţă de obiectivele
stabilite.
Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze, este nevoie ca angajaţii să
fie implicaţi efectiv în stabilirea de obiective.
Dacă îndeplinesc aceste condiţii, sistemele de management prin obiective vor funcţiona,
indiferent de modul în care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaţia se
confruntă.

6.5. Planificarea strategică

Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura şi direcţia organizaţiei şi
reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizaţiei. Planificarea operaţională furnizează o
structură a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizaţiei.

32
 Declararea misiunii este o parte esenţială în procesul de planificare strategică; eficacitatea
strategiei depinde de ataşamentul faţă de punctele forte ce izvorăsc din identitatea organizaţiei. O
declaraţie de misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifică şi reflectă valorile organizaţiei.
După declararea misiunii, organizaţia îşi îndreaptă atenţia spre formularea obiectivelor şi
analizarea industriei, a concurenţilor şi a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu
oportunităţile existente şi sunt luate decizii strategice. Urmează apoi implementarea strategiei.
Performanţele sunt evaluate prin procesul de control şi sunt operate ajustările necesare.
Vom discuta trei aspecte. În primul rând, definirea planificării strategice şi explicarea importanţei
pe care o are; în al doilea rând, va fi analizată evoluţia planificării strategice în organizaţii, diferenţele
faţă de planificarea operaţională, şi procesul planificării strategice; în al treilea rând, vor fi examinate
câteva cadre contemporane ale planificării strategice.

6.5.1. Rolul şi definiţia planificării strategice

Multe organizaţii înfruntă schimbările pe care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-un mediu
economic şi competiţional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă nu atât calitatea
planificării operaţionale, cât claritatea gândirii strategice a unei organizaţii. Este esenţial pentru o firmă
să înţeleagă tipul afacerilor pe care le desfăşoară şi locul pe care vrea să îl ocupe la un anumit moment
viitor (planificarea strategică), dar şi modul în care poate atinge aceste scopuri, şi care reprezintă
responsabilitatea planificării operaţionale şi a luării de decizii.
Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizaţie doreşte să o aibă în viitor şi este
orientată către ceea ce vrea să facă organizaţia, iar nu către cum vrea să acţioneze.
Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piaţă sau strategie financiară atunci când de
fapt se referă la un plan de poziţionare a produselor lor pe o anumită piaţă sau la un plan de alocare de
resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operaţionale destinate realizării strategiei organizaţiei.
Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care determină natura şi direcţia unei
organizaţii. Strategia ajută la stabilirea unei direcţii unitare pentru organizaţie în termenii obiectivelor
sale operaţionale şi furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea organizaţiei către
atingerea acestor obiective.
Planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele, în timp ce planificarea operaţională se
referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaţiei. Planificarea strategică se orientează
spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operaţională, spre a face
lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienţă).
Figura următoare ilustrează relaţia dintre planul strategic şi planurile operaţionale (planul
strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaţionale în acord cu obiectivele, misiunea şi
strategiile organizaţionale):

33
 Figura nr. 6. - Relaţia dintre planificarea strategică şi planificarea operaţională

Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:

 Îşi propune armonizarea resurselor şi abilităţilor existente în organizaţie cu oportunităţile
şi riscurile din mediul extern.
 Furnizează baza planificării de detaliu şi a luării de decizii zilnice.
 Are loc pe termen lung.
 Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceştia deţin
informaţiile necesare şi pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii
răspunzători cu implementarea.
 De obicei este definită în termeni generali.

6.5.2. Dezvoltarea planificării strategice

În trecut, în perioade mai puţin dinamice decât cea în care trăim, sistemele de planificare folosite
de majoritatea organizaţiilor constau în principal din stabilirea bugetelor anuale şi extrapolarea
vânzărilor curente şi a tendinţelor mediului pe perioade de cinci până la zece ani. Pe baza acestor
previziuni (în general corecte, datorită stabilităţii mediului economic), managerii alocau resurse.
În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constantă
fiind permanenţa schimbării.

34
 Creşterea ratei schimbărilor tehnologice. În condiţiile actuale ale dezvoltării tehnologice,
organizaţiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare şi nu să adopte
o poziţie de reacţii în replică la adresa competitorilor.

Creşterea complexităţii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie să facă faţă
unor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în continuă schimbare faţă de predecesorii lor. Complexitatea
creşte cu cât trebuie luaţi în considerare factori cum ar fi inflaţia, schimbările demografice sau
responsabilităţile sociale, dar şi acţiuni menite să determine dezvoltarea internă şi achiziţiile.
Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele şi oportunităţile.

Creşterea complexităţii mediului extern. Datorită dezvoltării interdependenţelor din mediul

extern al organizaţiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente
interne, ci trebuie să ţină seama în permanenţă de reglementările legislative, de aşteptările acţionarilor,
de opinia publică, de relaţiile de muncă şi de alte elemente externe.

Creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariţia rezultatelor. Previziunile

legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cât mai devreme şi pe termen cât mai
lung, deoarece consecinţele abordării unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluţie a modului în care organizaţiile se orientează către
viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de
planificare, la o mai mare preocupare faţă de mediul extern şi la un nou mod de a gândi strategic.

6.5.3.Procesul de planificare strategică

Planificarea strategică reprezintă un proces raţional care poate (şi ar trebui) să fie utilizat şi
modificat de managerii din toate tipurile de organizaţii. Pe fondul existenţei unor discrepanţe între
modelele create de diferiţi practicieni sau teoreticieni, figura următoare oferă o imagine a componentelor
procesului planificării strategice, care poate fi împărţit în trei etape generale şi opt paşi.

Prima etapă: FUNDAMENTAREA

Atunci când încep procesul de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească

fundamentul pe baza cărora se vor desfăşura celelalte procese manageriale. Principala temelie o
constituie stabilirea viziunii, a direcţiei pe care se va orienta organizaţia. Obiectivele finale ale
organizaţiei trebuie exprimate în mod clar şi cuprinse într-o declaraţie a misiunii organizaţiei, care
trebuie să ţină cont atât de valorile conducerii, cât şi de nevoile angajaţilor, clienţilor sau consumatorilor.

35
 Figura 7. Procesul planificării strategice

Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă identificarea şi generarea misiunii

organizaţiei. “Identitatea unei corporaţii este mai importantă decât un plan strategic, deoarece o
strategie eficientă depinde de ataşamentul faţă de forţele esenţiale care izvorăsc din identitate.”
La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute şi înţelese de fondatori,
însă pe măsură ce organizaţia se extinde, pătrunde pe noi pieţe sau fuzionează, multe firme îşi modifică
misiunea iniţială.
Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neînţelegerii sau
înţelegerii greşite a acesteia, motiv pentru care înţelegerea misiunii unei companii reprezintă primul pas
în procesul planificării strategice.
Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă
organizaţia să devină, asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe
care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientării,
sensului şi ţelului, este o sursă de putere legitimă în situaţiile dificile, împiedică irosirea resurselor în
activităţi care nu au legătură cu raţiunea de a exista a organizaţiei şi acţionează pentru fiecare membru al
organizaţiei – în măsura în care este internalizată – ca o instanţă care indică valorile şi principiile în
virtutea cărora doreşte să acţioneze în orice situaţie.

36
 O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă
valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client.
Realizabilă. Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu
ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar să solicite un efort, să constituie o provocare.
Instructivă. Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de valorile comune
tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi are rolul de a unifica
eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea vânzărilor pot fi privite drept rezultate
ale punerii în practică a unei declaraţii a misiunii bine definite, mai degrabă decât rezultate propriu-zise
ale misiunii.
Precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei organizaţii,
declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale organizaţiei.
Reflectă valorile şi cultura organizaţiei. Este important ca declararea misiunii să reflecte
realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime inima şi sufletul companiei, să fie în acord cu valorile
şi principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă realităţile
competiţionale, dar şi să conştientizeze valorile, principiile şi cultura organizaţională.
Orientarea către client. Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei organizaţii trebuie să fie luate în
considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide ale
naturii produselor şi serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de
piaţă, iar nu către produs.
“O afacere nu este definită de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definită de
nevoia pe care un client şi-o satisface atunci când cumpără un produs sau un serviciu al companiei.
Întrebarea ce este afacerea noastră? poate primi răspuns doar prin abordarea unei perspective
care să permită privirea acestei afaceri din exterior, adică din punctul de vedere al consumatorului sau
segmentului de piaţă.” (P. F. Drucker).

Prezentăm în continuare câteva întrebări utile în demersul de întocmire a declaraţiei de misiune

care, în opinia noastră, ar fi necesar să fie unul larg participativ:
Care este scopul nostru esenţial, raţiunea noastră de a exista?
Ce reprezentăm? De ce existăm?
În ce constă valoarea noastră, care sunt competenţele noastre unice?
Care sunt valorile noastre?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaţia noastră?
Care este semnificaţia a ceea ce facem?
Cum putem să ne aducem contribuţia?
Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?
Recomandăm următorul proces pentru formularea misiunii:
 Echipa de top management asistată de un consultant va merge într-un staff retreat pentru
a elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare şi se vor prezenta opiniile tuturor
membrilor echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribuţia personală şi ca
organizaţie pe care doresc să o aducă, ce anume îi face unici etc. Apoi una sau două
persoane vor fi delegate să elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi
discuţiei şi îmbunătăţit cu contribuţiile celorlalţi.
 Se va repeta acest proces la nivelul fiecărui departament, grupă specializată de angajaţi
sau la nivele interdepartamentale astfel încât să se elaboreze misiuni la toate aceste nivele
care să fie interconectate cu misiunea globală a organizaţiei.

37
  La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizată şi sprijinul pentru îndeplinirea ei
reafirmat. Managerii organizaţiei trebuie să fie primii care să îşi manifeste în mod
constant susţinerea şi credinţa în misiunea companiei.
 Noii angajaţi vor fi selectaţi în acord cu valorile cuprinse în misiune şi încurajaţi să
contribuie constructiv. Toate sistemele şi structurile din cadrul organizaţiei trebuie să fie
aliniate cu misiunea.
Un model generic de declaraţie a scopurilor unei organizaţii este următorul: “Să creştem
bunăstarea economică şi calitatea vieţii tuturor deţinătorilor de risc.” Deţinătorii de risc sunt toţi cei care
ar avea de suferit dacă afacerea eşuează: proprietari, angajaţi, furnizori, clienţi, bănci, comunitatea. Prin
bunăstare economică înţelegem obţinerea de profit pentru acţionari, salarii şi alte recompense pentru
angajaţi, servicii cu un raport bun calitate/preţ pentru clienţi. Calitatea vieţii presupune satisfacerea
nevoilor umane fundamentale, care constituie în acelaşi timp surse de motivaţie şi capacităţi care pot fi
utilizate:

Tabelul nr. 1
Nevoile umane şi misiunea organizaţiei

Metafore Dimensiune în
Tip de nevoi Verb
umane organizaţie
Fizice Trup / acţiuneA trăi Economică
Suflet /
Sociale A iubi Apartenenţă
sentiment
Mentale Minte / gând A învăţa Provocare şi creştere
A lăsa o moştenire
Spirit /(a transcede sinele,
Spirituale Scop, sens, semnificaţie
cuvânt a contribui, a face
ceva pentru ceilalţi)

Încheiem aceste consideraţii cu câteva exemple de misiuni ale unor companii: “Suntem dedicaţi
îmbunătăţirii calităţii vieţii prin aplicarea ştiinţei şi tehnologiei pentru crearea de valoare în domeniul
îngrijirii sănătăţii contribuind la creşterea productivităţii clienţilor noştri.” (Misiunea SmithKline
Beckman)
“Suntem o firmă de consultanţă dedicată producerii de rezultate excepţionale şi durabile care să
ofere clienţilor noştri un avantaj competitiv. În acest scop încurajăm schimbarea şi suntem în permanenţă
dispuşi să învăţăm să ne schimbăm noi înşine. O premisă fundamentală a companiei noastre este că
oamenii din cadrul unei organizaţii şi organizaţia însăşi pot să meargă dincolo de succes şi împlinire,
pentru a atinge măreţia.” (Misiunea Landmark Education)
“Misiunea noastră este să fim o companie centrată pe client, care să ofere servicii financiare la
nivel global, străduindu-se să atingă perfecţiunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor,
guvernelor şi instituţiilor. Obiectivul nostru este să fim recunoscuţi ca lideri în ceea ce priveşte valoarea
pe care o oferim clienţilor, profiturile pentru acţionari şi recompensele pentru angajaţi.
Acesta este angajamentul şi moştenirea noastră.” (Misiunea Merrill Lynch)

Etapa a doua: ANALIZA - de la teorie la practica

Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de analiză.

38
 Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe alternative.
Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte şi slabe ale resurselor interne ale
organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor oferite de forţele competiţionale din mediul
industrial.
Obiectivele organizaţionale reprezintă continuarea firească a misiunii organizaţiei, iar enunţarea
de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important al creării strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care
depinde supravieţuirea organizaţiei a fost descrisă de P. F. Drucker:

“O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici nevoia
stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze, pentru a nu fi depăşite
de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de
producţie (muncă, resurse materiale şi capital), există deci nevoia stabilirii de obiective pentru
angajarea şi dezvoltarea lor. Resursele trebuie să fie angajat într-un mod productiv şi productivitatea
lor trebuie să crească pentru a asigura supravieţuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de
obiective de productivitate. Afacerile există în societate şi trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru
impactul pe care îl au, stabilind obiective care să ţină cont de dimensiunile sociale ale afacerii. În cele
din urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun
efort, deci costuri, şi nu pot fi finanţate decât din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea
eventualelor pierderi.”

Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea

oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.
Oportunităţi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate
apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi.
Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul
extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele.
Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse, schimbarea preferinţelor
şi gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar câţiva
dintre factorii care pot crea ameninţări.
Forţe care orientează competiţia. Analiza industriei este esenţială, deoarece le permite
managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern al organizaţiei.
Menţinerea profitabilităţii sau simpla supravieţuire a unei organizaţii depind de concurenţa din
mediul industrial respectiv. Cu toate că fiecare mediu industrial este orientat de o serie de forţe specifice,
anumite similarităţi permit crearea unei liste de forţe competiţionale:
 Concurenţa dintre firmele dintr-o industrie se manifestă de obicei în termenii preţului,
calităţii sau serviciilor.
 Concurenţa cu produsele similare – existenţa unor produse de substituţie stabileşte limite
pentru preţuri, profit şi forţe competiţionale.
 Puterea de negociere cu clienţii şi furnizorii – marii cumpărători au putere de negociere
mai mare ceea ce le permită să obţină preţuri de achiziţie mai reduse, în timp ce marii
furnizori au puterea de a creşte costurile sau de a scădea calitatea în urma negocierii.
 Apariţia de noi competitori scade vânzările firmelor existente şi/sau creşte costurile,
scăzând profitabilitatea.

39
 În orice industrie, rivalitatea apare atunci când o firmă concurentă face o mişcare strategică care
are succes şi se reflectă în creşterea profitului. Competitorii vor reacţiona în situaţia în care mişcarea
strategică a firmei respective le afectează poziţia pe piaţă sau profitul. Forţa reacţiilor competitorilor este
afectată de următorii factori:
 Competiţia creşte direct proporţional cu numărul, dimensiunile şi capacitatea firmelor
rivale.
 Competiţia este mai mare atunci când cererea creşte încet.
 Competiţia creşte atunci când costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau există
alţi factori care pot determina scăderea preţurilor.
 Competiţia creşte atunci când produsele/serviciile oferite de concurenţi devin mai puţin
diferenţiate din punctul de vedere al cumpărătorului.
Firmele nu se află în competiţie doar cu celelalte firme din industria respectivă, ci şi cu
industriile care furnizează produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeaşi întrebuinţare (produse
de substituţie).
Impactul produs de forţele competiţionale create de substitutele produselor sau serviciilor este
resimţit în mai multe moduri. În primul rând, produsele şi serviciile substitute creează un plafon peste
care preţurile nu pot creşte, reducând astfel profitul potenţialul al industriei. Pe de altă parte, în condiţiile
existenţei produselor de substituţie, vânzătorii trebuie să asigure creşterea calităţii sau scăderea preţurilor
pentru a-şi diferenţia produsele de substitutele lor, riscând astfel să determine scăderea profitului.
Impactul pe care îl pot avea furnizorii asupra forţelor competiţionale dintr-o industrie depinde de
importanţa produsului în procesul de producţie al industriei respective. Când produsul unui anumit
furnizor reprezintă o parte semnificativă din costurile totale de producţie sau când are o influenţă directă
asupra calităţii produsului final, creşte puterea de negociere a furnizorului.
Gradul în care furnizorul se foloseşte de această putere depinde de câţiva factori legaţi de
structura industriilor în care se întrec aceşti furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai
multă putere dacă:
 Industria furnizorilor este dominată de câteva companii şi este mai concentrată decât
industria căreia i se furnizează.
 Produsul este diferenţiat şi ar fi dificil sau scump pentru cumpărător să schimbe furnizorul.
 Furnizorul nu trebuie să facă faţă unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o altă
industrie.
 Cumpărătorii nu sunt clienţi importanţi pentru furnizor.
 Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă pentru afacerea cumpărătorului.
La fel cum furnizorii pot influenţa piaţa căreia i se adresează, cumpărătorii îi pot influenţa pe
furnizori, mai ales dacă:
 Cumpărătorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puţine la număr, şi cumpără în cantităţi
mari, motiv pentru care pot obţine reduceri de preţuri.
 Cumpărătorul preia o cantitate considerabilă din oferta furnizorului.
 Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumpărătorilor să găsească noi
furnizori, fără a avea pierderi majore.
 Industria furnizoare este formată dintr-un număr mare de firme de dimensiuni relativ mici,
sau cumpărătorul are mai mult de un furnizor.
Una dintre principalele preocupări în managementul strategic o reprezintă ameninţarea noilor
organizaţii intrate pe piaţă. Noii intraţi pot veni cu o nouă capacitate şi de obicei cu resurse
semnificative, putând să preia o parte a segmentului de piaţă căruia i se adresează firmele deja existente.

40
 Gradul în care un nou intrat pe piaţă reprezintă o ameninţare este determinat de doi factori:
uşurinţa cu care se poate intra în industria respectivă şi reacţia firmelor existente faţă de noul intrat.
Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările; odată ce
aceasta a fost încheiată, managerii trebuie să se concentreze asupra a ceea ce vor să facă organizaţia lor.
Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi dezavantajelor competiţionale ale
organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport cu principalii concurenţi.

Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor,
serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Acestea permit unei firme să
profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.
Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a
fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.
În identificarea punctelor forte şi slabe ale unei organizaţii sunt luaţi în calcul o serie de factori, a
căror analizare permite managerilor să decidă care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe
care organizaţia le are la dispoziţie sau le poate obţine.
Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte şi slabe ale
organizaţiei îl reprezintă analiza resurselor interne (vezi tabelul).
În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer şi D.Schendel sugerează parcurgerea a patru faze:
1. Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în următoarele
domenii: financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic.
2. Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor de
piaţă cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa.
3. Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării
principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte slabe
care trebuie depăşite.
4. Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea
identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă.

După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă observarea
potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Integrarea analizelor internă
şi externă (compararea analizelor) le permitemanagerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau
ale strategiei viitoare.
Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea
organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. Analiza
punctelor forte, slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor este denumită de obicei analiza SWOT (strenghts,
weeknesses, opportunities and threats).
În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc să ia
decizii strategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme.

41
 Tabelul nr. 2.

Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizarea
mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.
Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele forte
ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la adresa
punctelor forte ale firmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele sale forte îi pot fi
ameninţate de evenimente din afara firmei.

Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o ameninţare din
mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa
organizaţiei, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care este rezolvată.

42
 Etapa a treia: DECIZIA

După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică,
următoarea fază o reprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o schimbare a strategiei
pentru rezolvarea discrepanţei dintre performanţele planificate şi cele realizate, sunt importante
identificarea, evaluarea şi selectarea de alternative de abordări strategice (opţiuni strategice).
Organizaţiile de dimensiuni mari dezvoltă de obicei strategii la trei nivele: al corporaţiei, al
afacerii şi funcţional. Alternativa aleasă la fiecare nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele strategiei
alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie controlat.
Strategia la nivel de corporaţie explorează de obicei modurile în care o firmă îşi poate defini o
strategie de portofoliu favorabilă şi include factori ca deciziile în legătură cu tipul de afaceri în care
firma ar trebui să se implice şi fluxul de resurse financiare şi non-financiare spre şi dinspre unităţile sale,
numite unităţi strategice de afaceri. Acestea au o misiune unică, o linie de produse, competitori şi se
adresează unor pieţe distincte. Directorii executivi ai corporaţiei trebuie să definească o direcţie
strategică generală (numită şi strategie globală) şi să îmbine un portofoliu de unităţi strategice de afaceri.
Strategia generală reprezintă planul general de acţiune prin care o firmă încearcă să îşi atingă
obiectivele pe termen lung.

Strategia de portofoliu este legată de grupul de unităţi strategice de afaceri care oferă un avantaj
competiţional corporaţiei.

Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B. D.
Henderson). Modelul examina poziţia produsului pe baza potenţialului intern al produsului şi pe baza
potenţialului pe piaţa externă. Potenţialul intern a fost definit ca forţă competiţională şi a fost măsurat
prin cota de piaţă; potenţialul pe piaţa externă este similar cu modelul ciclului de viaţă al produsului prin
faptul că se referă la creşterea cererii pentru produs. Prin folosirea unei clasificări de la valoarea cea mai
înaltă până la cea mai joasă a acestor dimensiuni a rezultat matricea BCG.

Figura 8. Matricea BCG

1. Stea. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere rapidă. Potenţial ridicat de dezvoltare,
dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta.
2. Copil problemă. Poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu creştere rapidă. Necesită finanţare
pentru îmbunătăţirea poziţiei competiţionale şi pentru a ajunge pe poziţia stea. În lipsa unei forţe
dată de poziţia competitivă, îşi poate pierde poziţia pe piaţă.

43
 3. Vacă de muls. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere lentă. Are nevoie de investiţii
limitate pentru menţinerea poziţiei competiţionale. Este poziţia pe care se poate ajunge de pe
poziţia stea, în situaţia încetării creşterii industriale.
4. Câine. Cu o poziţie competiţională slabă şi pieţe cu creştere lentă, aceste produse au un
potenţial limitat.

Alte modele matriceale au fost create pornind de la diferiţi indicatori folosiţi pentru măsurarea
potenţialului pe piaţă şi a forţei competiţionale. Fiecare dintre aceste modele încearcă să stabilească
poziţia competiţională a produselor evaluate, în vederea stabilirii unei strategii de trecere de pe o poziţie
pe alta.
Selecţia strategiilor. Au fost propuse câteva tipuri de strategii pentru produsele individuale,
pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizaţii. După clasificarea
fiecărei unităţi strategice de afaceri în acord cu matricea portofoliu a afacerii, conducerea trebuie să
decidă care dintre cele patru strategii de marcă trebuie adoptate de fiecare unitate. Aceste strategii sunt:
1. Construire. Potrivită pentru unităţile cu potenţial de a ajunge pe poziţia stea. Profiturile pe
termen scurt sunt sacrificate în vederea furnizării resurselor financiare necesare atingerii acestui obiectiv.
2. Păstrare. Potrivită pentru unităţile de pe poziţia vacă de muls. Permite organizaţiei să profite
de un flux financiar pozitiv foarte bun.
3. Recoltare. Potrivită pentru toate produsele sau unităţile, cu excepţia celor de pe poziţia stea.
Obiectivul principal este creşterea veniturilor pe termen scurt, fără a fi luat în calcul impactul pe
termen lung.
4. Aruncare. Renunţarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe pieţe cu rată de creştere lentă.

Strategia la nivelul afacerii şi strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel de

corporaţie, strategia la nivel de afacere este folosită la nivel de unitate strategică de afaceri sau la nivel
de divizii şi pune accent pe îmbunătăţirea poziţiei competiţionale a produselor sau serviciilor unei
corporaţii. Conducerea priveşte unitatea strategică de afaceri ca o unitate autonomă capabilă să îşi
definească propria strategie în acord cu obiectivele corporatiste şi cu strategia generală. În crearea de
strategii la nivel de afacere, este importantă înţelegerea strategiilor competiţionale descrise de profesorul
M. Porter. Porter sugerează că strategiile generice se împart în trei categorii: controlarea costurilor,
diferenţierea şi orientarea.

Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adoptă această strategie sunt preocupaţi de
menţinerea costurilor, şi implicit a preţurilor, la nivele mai scăzute decât ale competitorilor.
Pentru ca succesul acestei strategii să fie asigurat, este nevoie de o cotă de piaţă ridicată, uşurinţa
în a obţine forţa de muncă sau materia primă şi de o linie largă de produse, astfel încât să fie creat un
mare volum de vânzări.

Strategia de diferenţiere. Această strategie este orientată spre crearea unicităţii produsului unei
firme în raport cu produsele competitorilor. Scăderea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este
nevoie de scăderea cotei de piaţă, dar unicitatea produsului permite firmei să crească preţul de vânzare,
asigurând astfel creşterea profitului marginal.

Strategia de concentrare. Organizaţiile care adoptă această strategie sunt interesate de obţinerea
unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către un grup mai restrâns
de consumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi servit mai bine.

44
 Ciclul de viaţă al produsului. Un alt aspect important în crearea de strategii la nivel de afacere
este utilizarea modelului ciclului de viaţă al produselor. Produsele au o existenţă limitată, motiv pentru
care înţelegerea diferitelor faze din viaţa unui produs este esenţială pentru alegerea strategiei
competiţionale potrivite. Ciclul de viaţă al produsului este ilustrat în figura următoare:

Figura 9. Ciclul de viaţă al produsului

Etapa de pionierat reprezintă etapa de început a dezvoltării şi introducerii unui produs. Noul
produs este probabil unic sau neobişnuit şi are puţini concurenţi. Compania trebuie să facă investiţii
semnificative în producţie, cercetare şi dezvoltare şi în marketing.
Etapa de expansiune este etapa în care produsul şi-a dovedit succesul, şi produse concurente au
fost introduse pe piaţă de alte firme. Piaţa continuă să se extindă dar, datorită creşterea competiţiei, încep
să scadă preţurile, dar compania continuă să înregistreze profit. Vânzările continuă să crească. Sunt
reduse costurile de dezvoltare, dar sunt încă necesare cheltuielile cu producţia şi marketingul produsului,
însă pe ansamblu investiţiile sunt mai mici decât în etapa anterioară.
Etapa de maturitate este etapa în care creşterea vânzărilor încetineşte, creşte preţul promovat de
competitori şi, ca rezultat, încep să scadă veniturile nete. Scad totodată şi cheltuielile, motiv pentru care
produsul continuă să fie profitabil.
Etapa de declin este etapa în care încep să scadă vânzările. Venitul net continuă să scadă şi se
poate ajunge la pierderi.
Durata diferitelor etape diferă de la un produs la altul. Ciclurile de viaţă ale produsului reflectă
natura şi potenţialul pe piaţă al produselor sau serviciilor. Observăm ca tendinţă pentru viitor reducerea
vieţii produselor, trecerile de la o etapă la alta făcându-se din ce în ce mai repede.
Fiecare etapă din ciclul de viaţă al produsului propune provocări importante în definirea unei
strategii. Foarte riscantă este etapa de pionierat, datorită investiţiilor mari făcute în materia primă,
facilităţi şi salarii şi care nu sunt reflectate în venituri. În această etapă principalele preocupări strategice
sunt următoarele: construirea unor relaţii solide cu furnizorii, planificarea finanţării fluxurilor negative
de lichidităţi, dezvoltarea producţiei şi marketingului şi anticiparea şi planificarea reacţiei faţă de
competitori. În etapa de expansiune, managerii pot căpăta impresia că profitul mare şi numărul mic de
competitori reprezintă o situaţie care va deveni permanentă. În această etapă sunt importante continuarea
cercetării şi inovării produselor curente, menţinerea economiilor de scară în ceea ce priveşte producţia,
consolidarea loialităţii faţă de marca respectivă şi studierea competitorilor.

45
 Strategia adoptată în faza de maturitate trebuie orientată spre scăderea costurilor şi promovarea
eficienţei, datorită scăderii profitului ca urmare a competiţiei. În faza de declin firmele încearcă să
prelungească ciclul de viaţă al produsului prin adăugarea unor noi caracteristici şi prin intensificarea
preocupărilor în domeniul serviciilor pentru clienţi. Planurile de retragere a produsului de pe piaţă
trebuie să asigure compania că nu va rămâne cu cantităţi importante de materii prime, facilităţi,
producţie neterminată sau nevandabilă în momentul scoaterii de pe piaţă a produsului.

Strategia la nivel funcţional este orientată în principal spre creşterea productivităţii în condiţiile
respectării strategiei la nivel corporatist şi a strategiei la nivel de afacere şi este elaborată la nivelul
departamentelor funcţionale (marketing, producţie, finanţe şi personal) pentru gestionarea resurselor şi
îmbunătăţirea performanţelor.
Odată ce planurile strategice au fost create, este necesară încorporarea lor în operaţiunile
organizaţiei. Formale sau nu, deciziile strategice trebuie să reflecte planurile, programele şi bugetele
operaţionale adecvate.
În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru factori:
Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenţial ca organizaţia să dispună de oameni cu
abilităţi şi competenţe potrivite, lucru ce subliniază importanţa care trebuie acordată proceselor de
recrutare, selecţie şi perfecţionare.
Cultura. Cultura predominantă trebuie să susţină implementarea strategiei.
Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale organizaţiei trebuie să se asigure că
structura organizaţiei este compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul managerial şi cu strategia
respectivă.
Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei prin oferirea
posibilităţii de monitorizare a performanţelor şi intervenţie pentru corectarea abaterilor semnificative.
După definirea strategiilor şi întocmirea planurilor, principala sarcină a conducerii este aceea de a
acţiona în sensul asigurării îndeplinirii acestor planuri sau a efectuării eventualelor modificări.
Aceasta reprezintă funcţia managerială de control, care permite managerilor să verifice dacă cei
responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficientă a planurilor.
În procesul de control trebuie să fie stabilite standarde, să fie măsurate performanţele pe baza
acestor standarde şi să fie corectate deviaţiile de la standardele şi planurile stabilite.
În evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea obiectivelor
organizaţiei) trebuie aplicate o serie de criterii:
Consecvenţa internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele şi resursele
interne ale organizaţiei.
Consecvenţa externă. Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu cerinţele mediului extern.
Avantajul competiţional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competiţional pe piaţă al
produsului, ceea ce înseamnă că organizaţia trebuie să se descurce mai bine decât concurenţii săi.
Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizaţia unor riscuri mai mari decât cele
pe care este dispusă să le suporte.
Contribuţia socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale organizaţiei.

46
 7. Organizarea

7.1. Organizarea ca funcţie a managementului

Etimologic, termenul de „organizare“ provine din cuvântul de origine greacă organon care
înseamnă armonie.

Organizarea, ca funcţie a managementului, reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse în

scopul utilizării eficiente a resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale pe care
organizaţia le are la dispoziţie.
Folosirea eficientă a acestor resurse necesită armonizarea lor. În acest sens, managerul (sau
echipa managerială) trebuie să asigure raporturi şi proporţii juste între toate categoriile de resurse, să
utilizeze structuri de organizare judicioase şi un sistem informaţional raţional.
În definirea organizării, ca funcţie managerială, există opinii diferite, uneori contradictorii.
Astfel, după H. Fayol „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ce-i necesar
pentru funcţionarea ei: materii prime, utilaje, bani, personal“11.
Fără a se îndepărta prea mult de această apreciere a lui Fayol, care tratează organizarea în sensul
practic al cuvântului, McGregor, C. Barnard, H. A. Simon, E. Bakke, R. Likert şi alţi teoreticieni susţin
că, pentru a fi eficientă, organizarea trebuie să se bazeze pe structuri dinamice, flexibile, adaptate
permanent la obiectivele organizaţiei şi la oamenii care le realizează.

Ca funcţie managerială, organizarea trebuie abordată ca formă specifică a practicii umane. Ea nu

constituie un scop în sine, ci are întotdeauna un obiect, în funcţie de care posedă un anumit
conţinut.
De pildă, la nivelul unei organizaţii economice, organizarea poate fi privită ca determinare,
enumerare şi grupare a activităţilor necesare care se regăsesc însumate într-un complex de măsuri ce
vizează îndeplinirea obiectivului stabilit printr-o utilizare raţională a resurselor sale umane, financiare,
materiale şi informaţionale. Prin organizare se urmăreşte crearea relaţiilor organizatorice capabile să
asigure integritatea sistemului condus (operaţional). Aceste relaţii trebuie să fie, totodată, şi eficace.
De asemenea, prin organizare, managerul conturează structura producţiei, abordează înzestrarea
tehnică şi procesele tehnologice, selecţionează personalul şi organizează munca acestuia.
Şi tot prin organizare se urmăreşte formarea sistemului conducător, care să fie capabil să
influenţeze sistemul condus în vederea îndeplinirii obiectivelor şi sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor
metode şi mijloace eficace12.

În esenţă, organizarea este un proces de divizare a muncii, de stabilire a responsabilităţilor

şi autorităţii. Raţiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii autorităţii şi ierarhiilor
necesare îndeplinirii obiectivelor. În acelaşi timp, se realizează o comunicare eficientă în şi între structuri
printr-o definire clară a canalelor de comunicaţii13.
A organiza activitatea unei organizaţii presupune, înainte de toate, a realiza o diviziune a muncii,
atât pe verticală, cât şi pe orizontală.

Petrescu Ion, Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p. 139

11

Petrescu Ion, op. cit., p. 141

12

Petca Ioan-Constantin, Managementul organizaţiei militare, volumul I, Editura Academiei Trupelor de

13

Uscat, Sibiu, 1999, p. 98

47
 Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum şi
a fluxului de comunicaţii din interiorul organizaţiei.

Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată este mai eficientă şi
presupune separarea şi gruparea activităţilor, operaţiilor etc. pe posturi, funcţii şi compartimente.
Prin urmare, funcţia de organizare constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică
şi intelectuală, a componentelor acestora (operaţii, timpi, mişcări, lucrări etc.), gruparea acestora pe
posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor
criterii (manageriale, sociale, economice şi tehnice), în scopul realizării optime a obiectivelor
previzionate14.
Din definiţie, rezultă că prin funcţia de organizare a managementului se stabileşte cine şi cum
trebuie să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate.
Organizarea poate să vizeze ansamblul organizaţiei, sau poate să se rezume la principalele entităţi
ale acesteia15. Astfel, când vizează organizaţia, în ansamblul său, organizarea se concretizează în
stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional în concordanţă cu obiectivele sale
fundamentale. Ea se realizează de către managementul superior al organizaţiei.
Organizarea principalelor entităţi ale organizaţiei (cercetare-dezvoltare, personalul, producţia etc.)
se realizează de către managementul mediu şi inferior, datorită specificului proceselor de execuţie şi de
management supuse organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat.
În prezent, organizarea se exercită atât de către manageri (funcţia organizării fiind o parte
intrinsecă a procesului de management), cât şi de către persoane sau echipe specializate în acest
domeniu, între aceştia existând o strânsă conlucrare şi interdependenţă.
În funcţie de conţinut, organizarea poate fi: procesuală sau structurală.

7.2. Organizarea procesuală

Un rol important în organizarea unei organizaţii revine ansamblului de procese de muncă fizică şi
intelectuală ce se desfăşoară în cadrul acesteia şi care poartă denumirea de organizare procesuală.
Organizarea procesuală16 constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală în
elemente componente (operaţii, timpi, mişcări etc.), analiza acestora în scopul regrupării în funcţie de:
 nivelul obiectivelor la îndeplinirea cărora participă;
 omogenitatea şi/sau complementaritatea lor;
 nivelul de pregătire şi natura pregătirii personalului care le realizează;
 specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în vederea desfăşurării lor şi
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.

5
Control-reglare

14
Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.
23
15
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 45
16
Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, op. cit., p. 160

48
 4
Coordonare

3
Antrenare

2
Organizare
1
Previziune

Activitatea de organizare a echipei de specialitate

Necesitatea organizării procesuale este impusă de complexitatea proceselor de muncă fizică şi

intelectuală, dintr-o organizaţie, ceea ce face ca o abordare ştiinţifică să presupună descompunerea
ansamblului proceselor în subansambluri, studierea lor în condiţii de interacţiune, constituirea de
subansambluri perfecţionate cu o configuraţie care să asigure o funcţionare superioară ansamblului.
Organizarea este subordonată nemijlocit îndeplinirii obiectivelor previzionate, circumscrise
organizaţiei, constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. De aceea, conţinutul organizării şi
modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective al organizaţiei.
Ca urmare a procesului de previziune, se stabileşte un sistem de obiective care se referă atât la
ansamblul activităţilor organizaţiei, cât şi la componentele sale.

Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de

organizaţie.
În funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, obiectivele se grupează în17:8
 obiective fundamentale (exprimă scopurile urmărite de organizaţie, în ansamblul său, şi,
referindu-se la perioade mai îndelungate, au un caracter sintetic şi integrator);
 obiective derivate de gradul I (se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, iar
realizarea lor implică o parte apreciabilă din procesele de muncă desfăşurate în
organizaţie);
 obiective derivate de gradul II (se deduc direct din obiectivele de gradul I şi se
caracterizează printr-o definire mai concretă şi prin implicarea în realizarea lor a unor
procese de muncă restrânse, de regulă, cu aceleaşi caracteristici esenţiale);
 obiective specifice (sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acţiuni care
contribuie la îndeplinirea obiectivelor derivate);
 obiective individuale (concretizează obiectivele specifice la nivelul personalului
organizaţiei).
Aceste obiective constituie un sistem care se reprezintă sub forma unei piramide, iar pentru
îndeplinirea lor se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şi acţiuni. În analiza sistemului de
obiective din cadrul unei organizaţii se porneşte de la scopul înfiinţării acesteia.

17
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, op. cit., p. 279

49
 Fiecărei perioade de funcţionare a organizaţiei îi sunt caracteristice anumite obiective
fundamentale care trebuie derivate, adică trebuie stabilite condiţiile necesare şi suficiente (obiectivele
derivate), pentru ca un obiectiv fundamental să se îndeplinească.
Mai departe, îndeplinirea fiecărui obiectiv derivat de gradul I presupune desfăşurarea unor
activităţi specifice, într-un domeniu, de persoane cu o anumită pregătire de specialitate, utilizând metode
şi tehnici specifice.
Fiecare obiectiv derivat de gradul I se poate divide în obiective derivate de gradul II, care
reprezintă condiţiile necesare şi suficiente ca obiectivele derivate de gradul I să fie îndeplinite.
La rândul lor, obiectivele derivate de gradul II pot constitui bază pentru identificarea condiţiilor
necesare şi suficiente pentru ca obiectivele specifice şi, în final, obiectivele individuale să se realizeze.
Practic, fiecărei categorii de obiective ale unei organizaţii îi corespunde o componentă a organizării
procesuale, astfel:
 obiectivului fundamental îi corespunde organizarea de ansamblu;
 obiectivelor derivate de gradul I le corespund funcţiunile organizaţiei;
 obiectivelor derivate de gradul II le corespund activităţile;
 obiectivelor specifice le corespund atribuţiile;
 obiectivelor individuale le corespund sarcinile.
Deoarece componentele organizării procesuale – funcţiunea, activitatea, atribuţia şi sarcina – sunt
încorporate unele în altele, prin prisma sferei de cuprindere, pot fi reprezentate grafic, ca în figura 10:

Figura 10. Componentele organizării procesuale

Pentru o analiză mai detaliată a proceselor de muncă fizică şi intelectuală se pot identifica şi
operaţiile, timpii, mişcările etc., dar în acest caz se intră în domeniul organizării muncii şi ergonomiei.
În continuare, vom detalia, succint, fiecare componentă a organizării procesuale. funcţiune,
activităţi, atribuţii, sarcini,

Funcţiunea organizaţiei este reprezentată de totalitatea activităţilor omogene şi/sau

complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I.

50
 În procesul de grupare a activităţilor pe funcţiuni trebuie să se ţină seama atât de legăturile dintre
obiective, funcţiuni şi activităţi, cât şi de anumite criterii,18 dintre care cele mai semnificative sunt:
 criteriul de identitate, care cere ca gruparea unor activităţi identice, ca natură, să ţină seama
şi de necesitatea folosirii unor tehnici specializate de lucru în acelaşi domeniu;
 criteriul de complementaritate, care solicită gruparea unor activităţi diferite, ca natură, dar
cu legături indispensabile, ceea ce impun activităţilor respective raporturi de completare
reciprocă sau de auxiliaritate;
 criteriul de convergenţă, care are în vedere gruparea activităţilor diferite, ca natură, care
necesită tehnici specializate diferite, dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective.
Rezultă că specific unei funcţiuni este folosirea de concepte, cunoştinţe, metode, tehnici etc. din
acelaşi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. De asemenea, personalul de specialitate care
participă la derularea respectivelor procese de muncă posedă, în cea mai mare parte calificare din acelaşi
domeniu sau dintr-un număr restrâns de domenii, subdomenii sau chiar specialităţi.

În cadrul organizaţiilor, funcţiunile nu au aceeaşi intensitate de manifestare în fiecare etapă de

dezvoltare a acestora. De aceea, o funcţiune se poate prezenta în următoarele situaţii:
 potenţială (sau virtuală), atunci când din anumite raţiuni de eficienţă, atât în organizaţia
respectivă, cât şi la nivelul sistemului din care acesta face parte, funcţiunea nu se manifestă;
 integrată, când anumite activităţi din cadrul funcţiunii se desfăşoară în interiorul organizaţiei,
iar altele – de regulă de o amploare şi complexitate deosebite – se desfăşoară în afara
organizaţiei respective;
 efectivă (sau reală), când toate activităţile specifice unei funcţiuni se desfăşoară în interiorul
organizaţiei respective.
Îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei depinde de manifestarea în strânsă
interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale, evident cu intensităţi diferite, în raport de etapa de dezvoltare
a organizaţiei şi de natura obiectivelor stabilite.
De exemplu, într-o organizaţie economică, funcţiunile acesteia includ activităţi diferite, astfel:
 funcţiunea comercială cuprinde activităţi de aprovizionare, vânzare, marketing ş.a.;
 funcţiunea de cercetare-dezvoltare, cuprinde ca activităţi principale: cercetarea ştiinţifică,
ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, investiţiile şi construcţiile, organizarea
managerială;
 funcţiunea de producţie cuprinde, în principal, următoarele: fabricaţia sau exploatarea,
controlul tehnic de calitate, întreţinerea şi repararea utilajelor, producţia auxiliară;
 funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activitatea financiară, activitatea contabilă ş.a.;
 funcţiunea de personal cuprinde activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei pentru
îndeplinirea obiectivelor din domeniul asigurării cu resursele umane necesare, cum sunt:
planificarea, recrutarea, selecţia, încadrarea, formarea, perfecţionarea, motivarea, promovarea,
remunerarea şi protecţia personalului.

Interdependenţa dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul unei organizaţii determină

interdependenţa între funcţiunile acesteia. De aceea, manifestarea unor dereglări în cadrul unei
funcţiuni produce perturbaţii în manifestarea celorlalte funcţiuni. În acest caz, rolul managementului
constă în a întrerupe procesul accentuării dereglărilor prin decizii fundamentate ştiinţific şi a asigura
echilibrul necesar.

18
Petrescu Ion, op. cit., p. 143

51
 Desfăşurarea activităţilor specifice funcţiunilor organizaţiei are loc cu intensităţi diferite de la o
etapă la alta de dezvoltare a acesteia, ceea ce ne permite să apreciem că fiecare funcţiune are o
anumită dinamică şi intensitate de manifestare.
Intensitatea de manifestare a unei funcţiuni trebuie să fie, pe de o parte corelată cu intensitatea de
manifestare a celorlalte funcţiuni ale organizaţie, iar pe de altă parte, în acord cu posibilităţile acesteia.
De exemplu, dacă funcţiunea de cercetare-dezvoltare ar fi frânată în manifestare, organizaţia
economică respectivă ar fi în dezacord cu cerinţele pieţei, ceea ce i-ar afecta rezultatele financiare.
Dacă, dimpotrivă, aceiaşi funcţiune s-ar manifesta cu o intensitate mai mare decât posibilităţile
respectivei organizaţii, efortul financiar ar fi prea mare şi nejustificat de rezultatele obţinute.
În afara controlului asupra intensităţii de manifestare a fiecărei funcţiuni, managementul
organizaţiei are un rol important în coordonarea acestora,19 pe baza cunoaşterii decalajului care apare
între intensitatea de manifestare a unei funcţiuni şi nivelul rezultatelor obţinute în domeniul respectiv.
Atât intensitatea cu care se manifestă o funcţiune, cât şi nivelul rezultatelor obţinute evoluează
aproximativ asemănător, numai că între acestea se înregistrează un decalaj în timp.
De asemenea, identificăm trei perioade distincte: de amorsare (A), de concomitenţă (C) şi de
remanenţă (R).

În perioada de amorsare (A) se consumă resurse pentru manifestarea funcţiunii, dar nu se obţin
rezultate. Dacă se renunţă la obiectivele pentru care este necesară manifestarea funcţiunii, atunci efortul
depus a fost inutil şi constituie o pierdere pentru organizaţie.

În perioada de concomitenţă (C) se consumă resurse pentru manifestarea funcţiunii, dar se obţin
şi rezultate, însă la un nivel diferit.

În perioada de remanenţă (R), după încetarea manifestării funcţiunii, se obţin în continuare

rezultate, datorită efortului anterior făcut de organizaţie pentru manifestarea acesteia.
Rolul managerilor organizaţie constă în a sesiza fiecare perioadă din manifestarea funcţiunilor, în
scopul coordonării gradului de intensitate în manifestarea acestora, deoarece acestea nu se reglează de la
sine.
La rândul său fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi.

Activitatea este reprezentată de totalitatea atribuţiilor omogene sau înrudite ce concură

nemijlocit la îndeplinirea obiectivelor derivate de gradul II.

Ea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcţiunea şi se realizează prin procese de muncă cu
un grad de omogenitate şi/sau similaritate mai ridicat, care necesită o omogenitate mai pronunţată a
pregătirii personalului implicat.
În cadrul activităţilor deosebim atribuţii.

Atribuţia este reprezentată de totalitatea sarcinilor executate periodic de personal cu cunoştinţe

specifice unui domeniu restrâns şi care concură la îndeplinirea unui obiectiv specific.

De regulă, atribuţiile sunt atribuite diferitelor compartimente funcţionale şi/sau operaţionale din
cadrul unei organizaţii.

19
Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, op. cit, p. 169-170

52
 Fiind mai complexe decât sarcinile, atribuţiile nu se pot executa de către o persoană, ci de mai
multe persoane care încadrează un compartiment.
O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.

Sarcina reprezintă componenta de bază (elementară) a unui proces de muncă simplu sau
complex, desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care, de regulă, se atribuie spre
realizare unei singure persoane.
La înfăptuirea atribuţiei în sarcini se au în vedere calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi
aptitudinile personalului disponibil. De asemenea, fiind puternic personalizate, sarcinile prezintă o
importanţă deosebită în realizarea organizării structurale.
Componentele organizării procesuale au un caracter dinamic, deoarece conţinutul lor se
modifică o dată cu evoluţia concepţiilor privind managementul, cu amplificarea dimensiunilor
organizaţiilor şi retehnologizarea acestora.
Totodată, organizarea procesuală are, în mare măsură, un caracter general, fiind aceeaşi în
elementele sale esenţiale în toate unităţile din aceeaşi categorie.

7.2.1. Organizarea structurală formală – Cadrul organizatoric

Procesul de management al oricărei organizaţii se desfăşoară într-un anumit cadru organizatoric.

Exercitată de managementul de nivel superior, organizarea de ansamblu se concretizează în
structuri organizatorice, prin care se combină, se ordonează şi se actualizează resursele umane,
financiare, materiale şi informaţionale ale organizaţiei.
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii şi
sarcini – şi le încadrează în structuri organizatorice adecvate.
Concepută pentru a oferi forma concretă de desfăşurare a componentelor organizării procesuale,
structura organizatorică are un puternic caracter concret, formal. Structura vizibilă, formală a
organizaţiei este evidenţiată prin oamenii aflaţi pe posturi, posturi grupate în birouri şi servicii plasate
într-o verticală a ierarhiilor sau o orizontală a cooperării. Totodată, atributul formal acordat structurii
organizatorice se explică prin crearea şi consemnarea formelor şi componentelor structurale cu ajutorul
unor reglementări, norme şi documente, ce poartă girul autorităţii managementului de nivel superior al
organizaţiei20.
Structura organizatorică, într-o abordare funcţională, biologică, reprezintă „sistemul osos“ al
organizaţiei, structura ei de rezistenţă.
De asemenea, funcţionarea organizaţiei într-un mediu dinamic, incert şi uneori ostil, depinde
decisiv de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane ale sale.
Importanţa structurii organizatorice pentru organizaţie este evidenţiată prin interesul specialiştilor
manifestat şi concretizat într-o diversitate de abordări şi definiţii:
 mijlocul de divizare a muncii într-un anumit număr de sarcini şi de coordonare a lor;
 schemă de repartiţie a sarcinilor şi responsabilităţilor în interiorul organizaţiei;
 un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizii, modul de exercitare a
autorităţii, reţeaua de comunicaţii, sistemul de soluţionare a conflictelor şi de integrare
socială;

20
Zorlenţan I., Burduş E., Căprărescu Gh., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 340

53
  coordonarea activităţilor unui număr de oameni pentru atingerea unui ţel sau scop explicit,
comun, prin împărţirea muncii şi a funcţiilor şi, printr-o ierarhie a autorităţii şi
responsabilităţii ş.a.
Analizând aceste definiţii, putem concluziona că prin structura organizatorică se urmăreşte:
 divizarea muncii în componente şi o ordonare a acestora prin sarcini;
 coordonarea sarcinilor;
 crearea autorităţii şi responsabilităţilor.

Structura organizatorică reprezintă totalitatea persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi

al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate, încât să asigure premisele organizatorice
necesare obţinerii performanţelor dorite.

În ansamblul său, structura organizatorică este alcătuită din două părţi mari, respectiv, parte:
 funcţională (de conducere), care reuneşte totalitatea persoanelor, compartimentelor şi
relaţiilor dintre ele, astfel constituite şi ordonate, încât să asigure condiţiile necesare
desfăşurării integrale a proceselor manageriale şi de execuţie;
 operaţională (de execuţie), care reuneşte totalitatea persoanelor, compartimentelor şi
relaţiilor organizatorice, prin care se asigură realizarea directă a obiectului de activitate al
organizaţiei.
Ambele părţi ale structurii organizatorice sunt alcătuite din aceleaşi categorii de componente
primare, care, definite de la simplu la complex, sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile
organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, fiind definit prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unei persoane, în mod regulat şi
permanent, într-un anumit loc de muncă din cadrul organizaţiei.

Deoarece postul reprezintă componenta primară (de bază) a structurii organizatorice, în funcţie de
care construcţia acesteia este mai mult sau mai puţin raţională, vom prezenta în continuare detaliat
conţinutul său.

Obiectivele postului, regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor organizaţiei ca obiective

individuale, asigură prin realizarea şi agregarea lor succesivă şi ascendentă îndeplinirea scopului fiind al
organizaţiei.
Exprimând rolul ce revine titularului de post în îndeplinirea obiectivelor de ansamblu ale
organizaţiei, obiectivele postului exprimă raţiunea creării şi funcţionării sale în structură, pe o anumită
perioadă, precum şi criteriile de evaluare ale activităţii titularului său.
Obiectivele postului se realizează prin intermediul sarcinilor, care reprezintă procese de muncă
simple sau componente de bază ale unor procese complexe de muncă, cu autonomie operaţională, fiind
efectuate, de regulă, de o singură persoană. Sarcinile sunt componentele cele mai dinamice ale postului,
la nivelul lor manifestându-se, cu prioritate, schimbările calitative ce impun modificări în structura
organizatorică.

Competenţa sau autoritatea formală asociată postului este o altă componentă a postului şi
exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării
obiectivelor individuale şi a sarcinilor atribuite.

54
 Autoritatea formală acordată titularului unui post, oficializată prin reglementări, norme, acte
interne ale organizaţiei, decizii ale conducerii ş.a., în funcţie de domeniul în care se exercită, poate fi:
 ierarhică (de dispoziţie), acţionând asupra persoanelor se atribuie acelor membrii ai
organizaţiei care ocupă posturi de conducere şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni
sau decizii care exprimă ce şi când trebuie realizat;
 funcţională, exercitată asupra unor activităţi care nu contribuie direct la realizarea
obiectivului de activitate al organizaţiei, dar care prin existenţa şi modul lor de derulare
asigură buna funcţionare a întregii organizaţii; ea se concretizează în proceduri şi indicaţii
metodologice care exprimă cum trebuie realizate diferitele activităţi ale organizaţiei.
Delimitarea celor două tipuri de autoritate prezintă importanţă din punct de vedere al modului de
funcţionare a structurii organizatorice. Astfel, unele componente se pot afla exclusiv sub incidenţa
autorităţii ierarhice (de pildă, într-o întreprindere, posturile muncitorilor din secţiile de producţie), alte
componente - posturi, birouri, servicii - se pot afla atât sub incidenţa autorităţii funcţionale, exercitată de
anumite centre funcţionale, cât şi sub incidenţa celei ierarhice (de pildă, într-o întreprindere, postul de
contabil de secţie se află atât sub autoritatea ierarhică a şefului de secţie, cât şi sub autoritatea
funcţională a serviciului contabilitate).
În afara autorităţii formale, ocupanţii posturilor trebuie să dispună şi de competenţă sau
autoritate profesională, evidenţiată prin nivelul de pregătire şi de experienţa de care dispun şi prin care
dobândesc recunoaşterea meritelor şi a contribuţiilor personale, atât din partea şefilor, cât şi din partea
celorlalţi membrii ai organizaţiei. Deci:

Autoritatea, în ansamblul său, poate fi exercitată în mod eficient numai dacă există o strânsă
concordanţă între autoritatea formală, atribuită şi cea dobândită prin prestigiu profesional.

Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a îndeplini sarcini ce derivă din obiectivele unui post
şi caracterizează atitudinea celui care ocupă postul faţă de modul de realizare al sarcinilor şi
obiectivelor individuale.

Întotdeauna, când se proiectează conţinutul unui post trebuie să se asigure un echilibru dinamic
între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, şi sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile specifice acestuia, pe de altă parte.
Conexiunile şi interdependenţele între sarcini, competenţe şi responsabilităţi, pe de o parte, şi
obiectivele individuale ale postului de muncă, pe de altă parte, sunt exprimate, metaforic, în literatura de
specialitate prin „triunghiul de aur“ al organizării21 (vezi figura 11.).

21
Nicolescu O., Verboncu I., op.cit., p. 301

55
 Figura 11. „Triunghiul de aur al organizării“

De pildă, cercetările întreprinse, în acest sens, au evidenţiat că majoritatea dificultăţilor cu care se

confruntă firmele sunt generate, în ultimă instanţă, de nesincronizarea deplină a sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor circumscrise posturilor, ceea ce a condus, uneori, la nerealizări sau îndepliniri
parţiale de sarcini, risipă de resurse, situaţii conflictuale ş.a.

Funcţia este formată din totalitatea posturilor din organizaţie care au aceleaşi caracteristici
principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate.

De pildă, funcţiei de şef de serviciu îi pot corespunde într-o organizaţie 5-10 posturi. Dacă funcţia
exprimă, în acest caz, aria de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii unui şef de serviciu, în general
posturile individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă autoritatea şi responsabilitatea prin
intermediul obiectivelor şi sarcinilor acestuia.
Funcţia unei persoane este definită prin:22
 atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit:
 responsabilităţile pe care acestea o incumbă;
 competenţele şi relaţiile pe care angajatul trebuie să le manifeste.
După natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, se deosebesc
două tipuri principale de funcţii:
 manageriale, caracterizate printr-o pondere ridicată a competenţelor, responsabilităţilor
referitoare la obiectivele personalului condus şi implică acţiuni de coordonare a activităţilor
unui număr de executanţi;
 de execuţie, caracterizate prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate
competenţe şi responsabilităţi mai reduse, iar sarcinile încorporate nu presupun adoptarea
unor decizii privind munca altor titulari de posturi.
Compartimentul este o altă componentă a unei structuri organizatorice şi rezultă din agregarea
unor posturi cu conţinut similar şi/sau complementar. Această subdiviziune organizatorică asigură
îndeplinirea obiectivelor derivate de gradul II, sarcini, competenţe, responsabilităţi .

Compartimentul defineşte totalitatea persoanelor care desfăşoară activităţi omogene şi/sau

complementare reunite sub aceeaşi autoritate ierarhică şi cărora le revin sarcini precise şi
permanente.
Caracteristicile ce exprimă compartimentul sunt în principal următoarele:23
 relaţiile dintre membrii săi sunt determinate de omogenitatea şi/sau complementaritatea
activităţilor specifice acestuia;
 sarcinile de îndeplinit au, de regulă, un caracter stabil;
 membrii săi au, în mod nemijlocit, acelaşi conducător şi îşi desfăşoară activitatea pe acelaşi
amplasament şi contribuie la realizarea aceloraşi obiective;
 muncile desfăşurate în cadrul său necesită cunoştinţe specializate de un anumit tip.
De pildă, într-o întreprindere, compartimentul se organizează sub formă de ateliere, secţii de
producţie, laboratoare, birouri, servicii etc.

22
Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2002, p. 91
23
Crişan Silviu, Management. Elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001, p. 89

56
 În funcţie de obiectivele atribuite de sarcinile realizate, de competenţele şi responsabilităţile
circumscrise, compartimentele sunt:24
 operaţionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi, respectiv,
fundamentale ale organizaţiei, iar în cadrul lor se exercită, cu prioritate, autoritatea
ierarhică,
 funcţionale, care contribuie indirect la îndeplinirea obiectivelor fundamentale, deoarece
prin intermediul lor se fundamentează deciziile adoptate de managementul de nivel superior
şi mediu şi se asigură, totodată, asistenţă de specialitate celorlalte compartimente ale
organizaţiei; de regulă, în această categorie se includ serviciile, birourile ş.a. care
elaborează strategii globale sau sectoriale pentru organizaţii.
De exemplu, într-o întreprindere, compartimente operaţionale sunt: atelierele şi secţiile de
producţie, de reparaţii şi întreţinere a utilajelor, CTC, aprovizionare, desfacere, depozitare, iar din
categoria celor funcţionale fac parte serviciile sau birourile de organizare a muncii şi a producţiei,
salarizare, contabilitate, financiar, juridic ş.a.

După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii, 25

compartimentele sunt:
 de bază (elementare), specializate, de regulă, în executarea unor activităţi omogene,
conducătorii acestora aflându-se pe ultima treaptă de delegare a autorităţii;
 de ansamblu (complexe), care grupează, sub o autoritate unică, fie mai multe
compartimente elementare, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi
nemijlocit.

Relaţiile organizatorice constituie o altă componentă a structurii organizatorice şi exprimă

totalitatea legăturilor care se stabilesc între celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente
etc.) instituite prin reglementări oficiale.
Evidenţiind complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare (post, funcţie) şi
cele agregate (compartimente) ale structurii, relaţiile organizatorice divid în funcţie de conţinutul lor în:26
 relaţii de autoritate, care sunt instituite prin reglementări oficiale, iar exercitarea lor este
obligatorie; în această categorie se includ:
 relaţiile ierarhice, prin care se exprimă raporturile stabilite între titularii posturilor de conducere
şi cei ai posturilor de execuţie; în virtutea acestor relaţii, structura organizatorică poate fi
reprezentată printr-o piramidă ierarhică, a cărei înălţime este variabilă în funcţie de „densitatea“
relaţiilor ierarhice;
 relaţiile funcţionale, care rezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun anumite
compartimente şi se concretizează în regulamente, indicaţii metodologice, studii, recomandări
etc.;
 relaţiile de stat major, care se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii
de către managementul superior unor persoane sau colective în vederea soluţionării unor
probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
 relaţii de cooperare, care se stabilesc între titularii posturilor pe acelaşi nivel ierarhic, dar în
compartimente diferite, în scopul realizării în comun a unor acţiuni sau sarcini complexe;
24
Burduş E., Căprărescu Gh., op.cit., p. 315
25
Gavrilă T., Lefter V., op.cit., p. 97-98
26
Burduş E., Căprărescu Gh., op. cit., p. 316

57
  relaţii de control, care apar şi funcţionează între compartimentele specializate de control (CFI,
CTC) şi celelalte compartimente ale structurii;
 relaţii de reprezentare, care se stabilesc între managerii de nivel superior sau reprezentanţii
autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii altor organizaţii.
Ordinea componentelor unei structuri organizatorice se exprimă prin nivelul ierarhic şi ponderea
ierarhică.

Nivelul ierarhic – o altă componentă a structurii organizatorice – este alcătuit din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice situate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul
superior al organizaţiei.

Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii
manageriale. Astfel, o diminuare a numărului de niveluri ierarhice are ca efect simplificarea şi
micşorarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii activităţilor, diminuarea posibilităţilor de
deformare a informaţiilor ş.a.
Factorii principali care influenţează numărul de niveluri ierarhice al unei organizaţii sunt:
 dimensiunea organizaţiei, a entităţilor sale;
 complexitatea activităţilor acesteia;
 competenţa conducătorilor săi.

Ponderea ierarhică (sau norma de conducere) reprezintă numărul de persoane aflate în

directa subordine a unui conducător.

Ea constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul compartimentelor

organizaţiei. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate în special de:
 tipul activităţilor desfăşurate;
 nivelul de pregătire şi experienţă profesională a titularilor de post;
 gradul de motivare a personalului;
 competenţa profesională a conducătorului;
 numărul nivelurilor ierarhice (cu cât numărul nivelurilor ierarhice creşte, cu atât ponderea
ierarhică scade şi invers).
Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile, pe verticala structurii organizatorice crescând
către nivelurile inferioare, iar pe orizontală, amplificându-se pe măsura trecerii de la compartimentele
funcţionale la cele operaţionale.
Asigurarea unei ponderi ierarhice optime reprezintă unul dintre dezideratele importante ale unui
management performant, deoarece o supradimensionare generează dificultăţi în coordonarea şi controlul
activităţilor, în timp ce o subdimensionare conduce la un număr mare şi nejustificat de posturi, şi, în
final, la o creştere a costului structurii organizatorice.

7.2.2. Parametrii de caracterizare a structurii organizatorice

În decursul existenţei sale, fiecare organizaţie îşi creează o personalitate distinctă, conform căreia
acţionează şi reacţionează la provocările mediului ambiant. Această individualizare se reflectă şi în
structurile organizatorice adoptate.

58
 Deoarece, în practică, există o mare varietate a soluţiilor de structurare a activităţilor asemănătoare
sau identice, a apărut nevoia identificării unor repere, parametrii cu ajutorul cărora să poată fi analizate
şi comparate, din punct de vedere structural, diverse organizaţii ce compun mediul extern.
Sintetizând punctele de vedere exprimate de diverşi specialişti, apreciem că structurile
organizatorice se pot caracteriza cu ajutorul următorilor parametrii:
 specializarea;
 standardizarea;
 formalizarea;
 centralizarea;
 sfera de cuprindere şi modul de executare a controlului;
 configuraţia.

Specializarea reflectă diviziunea muncii şi, pe această bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiilor
pe diferite posturi.

Diviziunea muncii presupune repartizarea diverselor părţi ale unei sarcini pentru a fi îndeplinite de
către un anumit număr de membrii ai organizaţiei. 27 Un exemplu, des utilizat, pentru evidenţierea
diviziunii muncii este o linie de asamblare a autoturismelor. În loc ca o singură persoană să asambleze
întreg autoturismul, diversele părţi ale acestuia sunt asamblate de mai multe persoane.
În cadrul organizaţiei, diviziunea muncii a evoluat o dată cu creşterea şi diversificarea activităţilor
sale. Iniţial, ea s-a limitat la descompunerea simplă a sarcinilor în operaţii şi atribuirea lor unor persoane
care le executau identic şi repetat.
Această diviziune, denumită specializare de rutină, o întâlnim şi în prezent prin intermediul unor
posturi de execuţie, atât în structura funcţională, cât şi în cea de execuţie, iar prin gruparea lor, după
criteriul omogenităţii şi/sau complementarităţii , au rezultat compartimente cu specializare complexă,
cum ar fi: aprovizionare, desfacere, financiar, contabilitate ş.a.
În timp, datorită amplificării cunoştinţelor şi tehnicilor care delimitează un anumit sector de
activitate, a apărut necesitatea unei specializări pe domenii, bazată pe cunoştinţe specifice şi care a dat
naştere unor posturi specifice (cum ar fi: analişti, programatori, consilieri pe diferite probleme ş.a.) ca şi
unor compartimente de tip funcţional, cum ar fi: managementul resurselor umane, marketing, ş.a.
Problemele structurale generate de specializare gravitează în jurul următoarelor întrebări
principale:
o Până la ce nivel trebuie realizată diviziunea muncii?
o Care ar fi proporţia optimă dintre specializarea de rutină şi cea pe domenii?
o În ce marjă de specializare trebuie format personalul?

Este cunoscut faptul că specializarea prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje.

Principalele avantaje ale unei specializări stricte sunt: creşterea îndemânării, randamentului
individual al muncii, scăderea costurilor de execuţie, iar ca dezavantaje putem enumera: monotonia,
diminuarea capacităţii creative, apariţia şi manifestarea sentimentului de frustrare, formarea unor
concepţii secvenţiale asupra organizaţiei, apariţia unor atitudini ostile cooperării ş.a.

Standardizarea reprezintă procesul prin care se stabilesc regulile şi procedurile de desfăşurare

a activităţilor şi de funcţionare a întregii organizaţii.

27
Certo S., Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 294

59
 Prin regulile şi restricţiile impuse, standardizarea asigură un mod unitar de îndeplinire a sarcinilor
de acelaşi fel, aduce titularilor de posturi clarificări cu privire la:
 ce trebuie să facă şi ce nu trebuie să facă;
 cum trebuie să procedeze pentru a-şi realiza obiectivele individuale.
Standardizarea, ca şi specializarea, are atât efecte pozitive, dar şi negative asupra activităţii
membrilor organizaţiei.
Astfel, prin standardizare se asigură:
 eliminarea ambiguităţii locului şi rolului fiecărui membru al organizaţiei în cadrul ei;
 identificarea rapidă a unor abateri care, menţinute, se pot transforma în dezordine şi chiar
haos;
 identificarea unor activităţi neacoperite cu personal sau, dimpotrivă, cu prea mult personal.
Practicată în exces, standardizarea poate dăuna organizaţiei prin:
 limitarea iniţiativei;
 pierderea interesului faţă de munca efectuată;
 existenţa unei structuri rigide, prin care se elimină tot ceea ce este nou şi neconform
normelor, uzanţelor şi procedurilor în vigoare.
Prin urmare, problemele structurale legate de standardizare, ca parametru de caracterizare a
structurii organizatorice, gravitează în jurul următoarelor întrebări principale.
o Câtă libertate lasă fiecărui membru al organizaţiei?
o Care este orizontul de timp optim pentru care să fie valabilă?
o Care sunt recompensele şi pedepsele pentru respectarea sau nerespectarea lor?

Formalizarea reprezintă procesul de oficializare, prin documente scrise, a regulilor,

procedurilor şi instrucţiunilor din cadrul organizaţiei.

Precedată de standardizare, formalizarea se concretizează în organigrame, regulamente de

organizare şi funcţionare, regulamente de ordine interioară, diagrame de relaţii, fişe de post.
Ca şi parametrii anteriori, formalizarea are implicaţii pozitive şi negative asupra structurii.
Astfel, prin intermediul ei se oficializează şi întăreşte ordinea, deoarece elimină interpretările
privind: obiectivele individuale, criteriile de evaluare a rezultatelor, modalităţile de desfăşurare a
activităţilor.
Totodată, formalizarea, prin refacerea şi transmiterea periodică a procedurilor, normelor,
instrucţiunilor etc., este o mare consumatoare de timp, iar prin intermediul acestui tip de comunicaţii,
relaţiile interumane din interiorul organizaţiei, tind să se depersonalizeze.
Problemele structurale apărute în jurul acestui parametru gravitează în jurul următoarelor întrebări
principale:
o Câte dintre procedurile, regulile, normele stabilite trebuie exprimate în scris?
o Cât de aprofundate şi limitative trebuie să fie aceste documente scrise?
o Cât de rapid trebuie actualizate aceste documente scrise?

Centralizarea reprezintă procesul de concentrare a autorităţii formale.

Problemele structurale generate de acest parametru se grupează în jurul raportului centralizare-
descentralizare, ca mod de repartizare a puterii decizionale în organizaţie.
Deşi în majoritatea organizaţiilor există un anumit grad de descentralizare (generat de creşterea
dimensiunilor, separarea activităţilor pe diverse zone geografice sau de extinderea unor activităţi în zone
relativ izolate), centralizarea autorităţii prezintă anumite avantaje, cum sunt:

60
 
contribuie la implementarea mai rapidă a strategiei globale a organizaţiei;

previne independenţa excesivă a entităţilor organizaţiei, care, de regulă, conduce la
inconsecvenţă în aplicarea strategiilor şi politicilor comune;
 asigură integrarea verticală şi orizontală a deciziilor adoptate;
 favorizează specializarea în muncă şi utilizarea mai bună a mijloacelor de muncă;
 asigură menţinerea responsabilităţilor pentru implicaţiile deciziilor adoptate.
Principalele dezavantaje ale acestui parametru sunt:
 necesită un timp ridicat în adoptarea deciziilor;
 conduce la o supraaglomerare a managerilor de top;
 contribuie la o motivare insuficientă a personalului.
În concluzie, cu ajutorul acestui parametru se identifică deciziile ce trebuie adoptate de
managementul de top (superior) şi cele ce pot fi atribuite nivelurilor ierarhice inferioare.

Fiind un parametru integrator sfera de cuprindere şi modul de executare a controlului relevă

modul de urmărire şi gradul de realizare al obiectivelor.

Amploarea controlului este dependentă atât de mărimea ponderii ierarhice, cât şi de nivelul de
standardizare şi formalizare al procedurilor de control, astfel:
 când ponderea ierarhică are o dimensiune mică, există multe niveluri ierarhice, structura
este înaltă, piramidală, controlul se exercită riguros pe segmente bine delimitate, ceea ce
are ca efecte: urmărirea strictă a îndeplinirii obiectivelor, operativitate în comunicarea
verticală, centralizarea deciziilor;
 când ponderea ierarhică are o dimensiune mare, există puţine niveluri ierarhice,
structura este aplatizată, controlul se efectuează asupra fondului, cu costuri mai mici, iar
viteza de informare şi de adoptare a deciziilor fiind superioare situaţiei precedente.

Configuraţia, ca parametru al structurii organizatorice, evidenţiază forma structurilor care

derivă din criteriile de specializare şi de grupare a activităţilor în cadrul organizaţiei.
Reprezentată grafic prin organigramă, configuraţia face obiectul formalizării, iar în configurare se
evidenţiază dimensiunile orizontale şi verticale, ca urmare a gradului de centralizare şi sferei controlului.
7.2.3. Funcţiile şi clasificarea structurii organizatorice formale

Importanţa structurii formale poate fi exprimată prin funcţiile 28 pe care le îndeplineşte în cadrul
organizaţiei, respectiv:
– funcţie de instrument al managementului;
– funcţie de legitimare a puterii şi obligaţiilor ce revin fiecărui membru al organizaţiei;
– funcţie de integrare socială a personalului, conform anumitor reguli şi norme scrise.
Ca instrument al managementului, structura organizatorică nu este un scop în sine, ci un mijloc
de realizare a obiectivelor şi de creştere a performanţelor organizaţiei. Practic, raţionalitatea modului de
combinare a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale în cadrul structurii organizatorice
influenţează decisiv calitatea şi operativitatea sistemului decizional, configuraţia şi funcţionalitatea
sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor utilizate.
Structura organizatorică, prin funcţia de legitimare a puterii şi obligaţiilor ce revin fiecărui
membru al organizaţiei, delimitează prin post locul şi rolul fiecăruia, înlăturând, astfel, arbitrariul,
abuzurile şi dezordinea.
28
Burduş E., Căprărescu Gh., op. cit., p. 323

61
 Prin funcţia structurii organizatorice de integrare socială a personalului conform anumitor
norme şi reguli scrise, se reglează activitatea personalului din diferite compartimente ce acţionează
pentru îndeplinirea unor obiective comune.

7.2.3.1 Clasificarea structurilor organizatorice29

Problematica structurii organizatorice a constituit obiectul unor preocupări chiar de la începutul

managementului ca ştiinţă, iar pe parcurs aceste preocupări s-au accentuat. În prezent, există opinii
privind criteriile de grupare a structurilor şi, implicit, tipurile de structuri organizatorice.
În continuare, vom prezenta o grupare a structurilor, sintetizând punctele de vedere ale
specialiştilor, de la cele clasice la cele recente, utilizând următoarele criterii:
 morfologic;
 specializarea activităţilor şi divizarea pe compartimente;
 modul de exercitare a autorităţii în interiorul organizaţiei;
 capacitatea de adaptare a organizaţiei la mediu;
 gradul de structurare a activităţilor şi de concentrare a autorităţii;
 influenţa predominantă exercitată de anumite părţi ale structurii.
Potrivit criteriului morfologic, care are în vedere modul de plasare a componentelor structurale,
tipurile de structuri, identificate de H. Fayol şi F.W. Taylor, sunt:
 structura ierarhică (liniară);
 structura funcţională;
 structura ierarhic-funcţională.

Structura ierarhică (liniară) este adoptată, de regulă, de organizaţiile de dimensiuni mici sau
aflate la începutul activităţii, care dispun de un grad scăzut de dotare tehnică şi se caracterizează prin
următoarele:
 număr redus de compartimente operaţionale, în care se desfăşoară activităţile principale;
 conducătorul fiecărui compartiment exercită toate funcţiile managementului, ceea ce
solicită cunoştinţe profesionale diversificate;
 fiecare persoană este subordonată unui singur şef.

Structura funcţională a fost concepută ulterior, de F.W. Taylor, pentru a elimina deficienţele
structurii ierarhice (tendinţa de supraaglomerare a managerilor, lipsa specializării pe domenii de
activitate informare defectuoasă ş.a.), pe măsură ce dimensiunile organizaţiilor cresc. Se caracterizează
prin:
 apariţia compartimentelor funcţionale alături de cele operaţionale;
 managerii nu mai trebuie să fie „universal“ pregătiţi, ci pot fi specializaţi pe domenii,
deoarece beneficiază de asistenţa compartimentelor funcţionale;
 executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de şefii
compartimentelor funcţionale, fiind dublu subordonaţi.

Structura ierarhic-funcţională, constituind o îmbinare a precedentelor tipuri se caracterizează

prin următoarele aspecte:

29
Zorlenţan I., Burduş E., Căprărescu G., op.cit., p. 361-373

62
  este alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale;
 executanţii primesc ordine şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic;
 se elimină dubla sau multipla subordonare, aplicându-se principiul unităţii de decizie şi
acţiune;
 se utilizează în organizaţiile de dimensiuni mari.
În literatura de specialitate, criteriul specializării activităţilor şi divizarea pe compartimente i
se atribuie, în principal, trei tipuri de structuri organizatorice, respectiv:
– structura antreprenorială;
– structura funcţională;
– structura matricială.

Structura antreprenorială este adoptată de organizaţiile de mici dimensiuni şi îi sunt

caracteristice următoarele trăsături:
 şeful organizaţiei îşi conduce în mod direct angajaţii;
 singura funcţiune cu un manager este cea de producţie;
 formalizarea structurii este ignorată;
 polivalenţa competenţei şi inexistenţa unor responsabilităţi precise;
 la nivelul şefului organizaţiei, ponderea ierarhică este ridicată, de regulă, peste 7-8 persoane
subordonate direct.
Structura funcţională este adoptată des de organizaţii şi se caracterizează prin:
 specializarea activităţilor şi integrarea lor în funcţiuni distincte;
 existenţa compartimentelor funcţionale şi operaţionale în care se desfăşoară activităţile
grupate după diverse criterii;
 coordonarea compartimentelor de însuşi şeful organizaţiei.
Principalul avantaj al acestui tip de structură îl constituie coordonarea unitară şi controlul complet
asupra întregii organizaţii, iar dezavantajul principal este generat de caracterul secvenţial dintre
activităţi, de rupturile relative dintre funcţiuni.
În practică, sunt promovate, în funcţie de modul de divizare a activităţilor şi de grupare în
compartimente, următoarele forme ale structurii funcţionale:
 structura funcţională propriu-zisă;
 structura funcţională teritorială;
 structura funcţională pe beneficiari;
 structura funcţională pe produs.

Structura matriceală este un tip evoluat, care încearcă să combine formele structurii funcţionale
şi criteriile de specializare aflate la baza lor. Adoptată de organizaţiile mari, cu o mare diversitate a
nomenclatorului de produse şi cu o largă răspândire teritorială, structura matriceală se caracterizează
prin:
 existenţa unor compartimente operaţionale şi funcţionale grupate după diferite criterii
(produs, zonă geografică, proiect ş.a.);
 exercitarea pe două planuri a coordonării şi controlului (vertical, la nivelul funcţiunilor şi
orizontal la nivelul produsului, zonei geografice etc.);
 reacţia cea mai mare la cerinţele mediului;
 crearea, în anumite condiţii, de conflicte şi confuzie, atât printre executanţi, cât şi printre
manageri.

63
 Gruparea structurilor în funcţie de exercitarea autorităţii în organizaţie aparţine sociologului
german Max Weber care face distincţie între putere şi autoritate, respectiv între capacitatea unui
conducător de a determina subordonaţii să se supună ordinelor, chiar în condiţiile în care opune o
anumită rezistenţă şi capacitatea conducătorului de a obţine din partea personalului din subordine
recunoaşterea legitimităţii deciziilor şi aderenţa la acţiune.
În funcţie de exercitarea autorităţii în organizaţie, Max Weber identifică trei tipuri de structuri,
respectiv:
 structura tradiţională;
 structura charismatică;
 birocratică (sau raţional-legală).

Structura tradiţională, în care autoritatea conducătorului se bazează pe obiceiuri şi tradiţii, are

următoarele caracteristici principale:
 drepturile, obligaţiile şi perspectivele diferitelor grupuri şi persoane sunt reglate prin
obiceiuri şi cutume;
 conducătorii deţin autoritatea în virtutea unei succesiuni ereditare;
 se manifestă mentalitatea că ce s-a întâmplat din totdeauna se întâmplă şi se va întâmpla în
continuare;
 dimensiunile autorităţii sunt stabilite şi consolidate prin obiceiuri, ritualuri, rituri specifice
culturii organizaţionale.

Structura birocratică (sau raţional legală), în care autoritatea conducătorului se bazează pe

reguli şi proceduri adecvate postului ocupat şi oficializate prin documente scrise, se caracterizează, în
principal, prin:
 existenţa unor metode, reguli şi proceduri – scrise şi detaliate – prin care se
reglementează funcţionarea întregii organizaţii;
 se elimină arbitrariul, deoarece diferitele situaţii se rezolvă conform unor reguli şi
proceduri precise şi nu pe baza inspiraţiei sau dispoziţiei personale a conducătorului;
 statutul şi rolul fiecărui membru al organizaţiei este bine delimitat şi exprimat în scris,
fapt pentru care autoritatea conducătorului faţă de subordonaţi este limitată (deoarece
aceştia beneficiază de protecţia reglementărilor scrise);
 relaţiile şef-subordonat sunt impersonale, iar comunicările oficiale;
 funcţiile şi posturile sunt ordonate într-o ierarhie strictă, în care fiecare nivel ierarhic
subordonează, succesiv şi integral, pe cele inferioare;
 presupune disciplină şi supunere „oarbă“, necondiţionată faţă de ordinea reglementată
prin documente scrise;
 membrii organizaţiei manifestă o atitudine caracterizată prin lipsa de motivaţie,
dezinteres, motivaţie scăzută;
 selecţia şi promovarea se realizează în funcţie de vârstă şi vechime şi nu de eficienţa şi
competenţa individuală;
 în timp devine ineficientă, deoarece acceptă cu greu schimbările, având cea mai ridicată
tendinţă spre rigidizare.

Tabelul nr. 3. Caracteristicile principale ale structurilor grupate după capacitatea de adaptare la
mediu

64
 Structura mecanicistă
– capacitate de funcţionare în condiţiile unui
mediu stabil, liniştit şi slabă capacitate de
adaptare la modificările de mediu
– activităţile şi sarcinile sunt descompuse în
compartimente specializate şi regrupate în
compartimente
Structura organică
– capacitate de adaptare la condiţiile instabile ale
mediului
– apariţia frecventă a unor situaţii şi probleme noi
nu mai permit descompunerea şi atribuirea
sarcinilor pe specializări stricte

Structura mecanicistă Structura organică

– fiecărui post i se stabileşte precis
conţinutul
– se comunică, în special, pe verticala
sistemului (şef-subordonat), strict în
problemele de serviciu
– sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a
fi adaptate noilor probleme
– comunicările formale scrise, descendente, au o prioritate
scăzută;
– de regulă, comunicările sunt stabilite ca urmare a
cerinţelor de rezolvare a problemelor;
– se elimină caracterul imperativ al ordinelor şi deciziilor,
ele fiind înlocuite de un sistem de consiliere reciprocă

– grad înalt de specializare, – absenţa divizării, standardizării şi formalizării, elimină

standardizare şi formalizare
– este o structură care funcţionează ca
un mecanism cu tendinţe accentuate
spre îmbătrânire
barierele în comunicare, sporeşte interesele faţă de mediu
şi oferă posibilitatea reacţiilor rapide şi adecvate
– este o structură suplă, dinamică

În funcţie de capacitatea de adaptare la mediu se disting două tipuri principale de structuri

organizatorice, respectiv:
 structura mecanicistă;
 structura organică.
Caracteristicile principale ale celor două tipuri de structuri sunt prezentate în tabelul de mai sus.
P rin utilizarea criteriului de structurare a activităţilor şi concentrare a autorităţii se
aprofundează structurile de tip birocratic luând în considerare anumiţi parametrii de caracterizare a
structurii, cum sunt: specializarea, standardizarea şi centralizarea.
Bazându-se pe concentrarea autorităţii şi structura activităţilor, adepţii acestei clasificări susţin
următoarele tipuri de structuri (vezi şi figura nr. 12.):
 birocraţia de personal;
 birocraţia de flux;
 birocraţia deplină;
 nonbirocraţia.

65
 STRUCTURAREA ACTIVITĂŢILOR
Figura 12. Tipuri de structuri organizatorice grupate în funcţie de structurarea activităţilor şi
concentrarea autorităţii

Birocraţia de personal se caracterizează, în principal, prin:

 specializarea muncii şi structurarea pe compartimente în funcţie de omogenitatea
activităţilor sunt scăzute;
 nivel ridicat de concentrare a autorităţii;
 activităţile specifice funcţiunii de personal sunt puternic standardizate şi formalizate;

Birocraţia de flux se caracterizează, în principal, prin:

 grad ridicat de specializare şi structurare a activităţilor;
 nivel scăzut de concentrare a autorităţii;
 descentralizarea deciziilor.

Birocraţia deplină se caracterizează, în special, prin:

 grad ridicat de structurare a activităţilor;
 nivel ridicat de concentrare a autorităţii;
 îmbină dezavantajele birocraţiei de personal cu cele aparţinând birocraţiei de flux.

Nonbirocraţia se caracterizează, în principal, prin:

 grad minim de specializare a activităţilor;
 concentrare scăzută a autorităţii conducătorului.

66
 Gruparea structurilor organizatorice în funcţie de influenţa predominantă exercitată de
anumite părţi ale structurii aparţine lui H. Mintzberg. Acesta susţine că părţile cheie ale structurii
organizatorice sunt:
 vârful strategic, care corespunde managementului de vârf;
 tehnostructura, care include personalul din compartimentele funcţionale;
 nucleul operator, care include personalul compartimentelor operaţionale;
 linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat între vârful strategic şi
nucleul operator;
 personalul de suport, prin care se urmăreşte menţinerea controlului organizaţiei asupra
influenţelor exercitate de mediul intern şi extern acesteia.
Bazându-se pe influenţa predominantă, exercitată de una dintre părţile-cheie ale structurii
organizatorice, H. Mintzberg susţine existenţa a cinci tipuri de structuri, respectiv:
 structura simplă;
 birocraţia mecanicistă;
 birocraţia profesională;
 structura divizională;
 adhocraţia.

Structura organizatorică simplă se caracterizează, în principal, prin:

 influenţă predominantă exercitată de vârful strategic;
 centralizarea autorităţii la nivelul unei singure persoane;
 existenţa într-o proporţie extrem de redusă, sau chiar inexistenţa, a tehnostructurii şi
personalului de suport;
 număr redus al nivelurilor ierarhice;
 coordonarea şi controlul se fac, exclusiv, descendent, prin vârful strategic;
 standardizare redusă;
 poate fi considerată o structură flexibilă şi dinamică, dar organizarea precară poate să
conducă la lichidarea ei.

Birocraţia mecanicistă se caracterizează, în principal, prin următoarele:

 influenţa cea mai puternică este exercitată de tehnostructură;
 autoritatea se împarte între vârful strategic şi tehnostructură;
 standardizarea şi formalizarea sunt puternice;
 activităţile sunt divizate şi grupate în sarcini standard, de rutină;
 controlul este rigid, de detaliu, desfăşurat regulilor şi uzanţelor formale;
 este eficientă în organizaţiile cu munci predominant repetitive şi al căror obiect de
activitate nu este influenţat de mediu.

Birocraţiei profesionale îi sunt specifice, în principal, următoarele aspecte:

 nucleul operator exercită influenţa determinantă;
 se manifestă o anumită autonomie profesională, generată de predominanţa specialiştilor
cu calificare profesională ridicată în anumite domenii;
 organizaţia funcţionează pe bază de standarde externe impuse de corpuri profesionale;
 este reglementată prin autoritatea profesională;
 poate fi supusă unor dereglări generate de dificultăţi de coordonare.

67
 Structura divizională se caracterizează, în principal, prin:
 dispune de un nucleu care controlează numeroase birocraţii mecaniciste;
 dezvoltă, între nucleul central şi bază, linia de mijloc prin care se urmăreşte menţinerea
echilibrului, coordonarea şi controlul;
 nucleul central hotărăşte în problemele majore ce vizează performanţele organizaţiei.

Adhocraţia se caracterizează prin:

 influenţa predominantă a personalului de suport;
 atenţia este îndreptată spre cercetare şi inovare în domeniile de vârf ale ştiinţei şi
tehnologiei;
 deşi este deschisă noului şi stimulatoare a inovării şi creativităţii, poate genera dificultăţi
datorită confuziei în repartizarea sarcinilor;
 poate genera competiţii profesionale ce pot degenera în conflicte interne.
Tipologia structurilor organizatorice, prezentată anterior, nu este exhaustivă, iar tipuri aparţinând
unor clasificări pot fi identificate în alte grupări. Cunoaşterea acestor tipuri de structuri permite
realizarea unor analize comparative pertinente a lor şi alegerea structurii optime.

7.2.4. Organigrama. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice formale

Sintetic, organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu

ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice30.
Practic, organigrama evidenţiază, precis, numărul nivelurilor ierarhice, al liniilor ierarhice, felul
fiecărui compartiment, numărul persoanelor de conducere şi al executanţilor. Toate aceste informaţii se
redau prin simboluri adecvate, astfel:31
 elementele structurii (posturile, compartimentele) se reprezintă sub formă de dreptunghi
sau cerc, în care se pot înscrie anumite informaţii privind denumirea compartimentului
sau postului, numărul total de personal, numărul executanţilor ş.a.
 legăturile dintre elementele structurii se reprezintă prin vectorii, care au vârful săgeţii
orientat spre postul subordonat.
 legăturile de autoritate ierarhică se reprezintă printr-o linie continuă, cele de
autoritate funcţională prin linii întrerupte, iar cele de cooperare prin linii punctate.
În raport de modul de reprezentare grafică întâlnim următoarele tipuri de organigrame:
 organigrame piramidale (ordonate rectangular vertical);
 organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
 organigrame circulare.

În cazul organigramelor piramidale, scara ierarhică este verticală, iar nivelurile ierarhice sunt
ordonate de sus în jos. În funcţie de numărul nivelurilor ierarhice, organigramele piramidale pot fi înalte
sau aplatizate.

30
Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 307-308
31
Petca I., Managementul organizaţiei militare, vol. I, Editura Academiei Trupelor de Uscat, Sibiu, 1999, p. 122

68
 Figura 13. Organigramă piramidală

Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin ordonarea nivelurilor

ierarhice de la stânga la dreapta, marcând sensul delegării de autoritate. Potrivit unor specialişti,
principalele avantaje ale acestui tip de organigramă sunt:
 respectă sensul normal de citire de la stânga la dreapta;
 evidenţiază, precis, componenţa nivelurilor ierarhice;
 evidenţiază zonele în care subdiviziunile organizatorice „scapă“ controlului ierarhic;
 indică mărimea relativă a zonelor de influenţă ale conducătorilor;
 este compactă şi de construcţie relativ simplă.

Figura 14. Organigramă ordonată de la stânga la dreapta

Alături de tipurile precedente de organigrame se mai utilizează şi organigramele circulare.

În cazul acestora, scara ierarhică este radială, elementele structurale se reprezintă pe diferite
cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice, iar conducătorii de top sunt în cercul de mijloc.

69
 Figura 15. Organigramă circulară

Cu toate avantajele lor certe (prezentare sugestivă, sintetică şi sistematizată a structurii

organizatorice), organigramele nu evidenţiază decât componentele principale ale organizării structurale
ale organizaţiei.
O evidenţiere mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea regulamentului
de organizare şi funcţionare.

7.2.5. Regulamentul de organizare şi funcţionare32

Ca şi organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare se elaborează de către specialiştii

compartimentului specializat – management sau organizare – cu participarea managementului superior al
organizaţiei.
Structura organizaţională este similară unei construcţii formate dintr-o mulţime coerentă de
componente juxtapuse şi este pusă în mişcare pe baza regulamentului de organizare şi funcţionare.
Componentele regulamentului de organizare şi funcţionare sunt:
 organigrama structurii;
 diagramele de relaţii;
 descrierea posturilor;
 proceduri şi tehnici administrative asociate.

Organigrama structurii se prezintă sub formă de schemă-bloc în care sunt reprezentate prin
„căsuţe“ toate verigile organizatorice ale structurii, dispuse ierarhic, astfel încât să poată fi identificate
„lanţurile de comandă“, rangurile ocupate de fiecare căsuţă, căile posibile de aplicare a principiului
delegării sarcinilor, numele conducătorilor.
Diagramele de relaţii se întocmesc pentru fiecare compartiment şi indică atât legăturile cu alte
compartimente şi cu mediul, cât şi documentele care circulă pe traseele legăturilor respective. De
asemenea, diagramele de relaţii reprezintă elementele de bază pentru:
 construirea sistemului informaţional;
 analiza raţionalităţii circuitelor şi fluxurilor informaţionale;
 introducerea şi utilizarea sistemelor informatice.

32
Stăncioiu I., Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999, p. 342-344

70
 Descrierea posturilor serveşte pentru selectarea, angajarea şi evaluarea membrilor organizaţiei şi
cuprinde două părţi:
 prezentarea postului;
 cerinţele faţă de ocupantul postului.
În prezentarea posturilor se precizează posturile şi sarcinile aferente fiecăruia, iar cerinţele faţă de
ocupant precizează pregătirea, experienţa şi abilităţile pe care trebuie să le aibă solicitanţii pentru a
ocupa postul.
Conţinutul detaliat al descrierii posturilor poate fi sistematizat pe cele două componente principale
potrivit schemei din figura 16.

Figura nr. 16. Organigramă, care arată posturile şi departamentele organizaţiei.

Procedurile şi tehnicile administrative asociate sunt proiectate având în vedere îndeplinirea

raţională a principalelor sarcini din fiecare compartiment. Ca exemple de proceduri şi tehnici
administrative asociate pot fi date următoarele:
 trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare în alta;
 modul de verificare a cunoştinţelor şi de testare a aptitudinilor personalului la angajare şi pe
parcursul activităţii;
 stocarea, transportul şi prelucrarea informaţiilor etc.

7.2.6. Principiile proiectării structurilor organizatorice

71
 Structura unei organizaţii este, întotdeauna, dependentă de specificul şi particularităţile
obiectivelor sale, respectiv de caracteristicile activităţilor ce le desfăşoară.
Chiar dacă specificitatea activităţilor dintr-o organizaţie nu permit, întotdeauna structuri
organizatorice „şablon“, există următoarele principii generale33 care orientează activitatea de
proiectare sau de perfecţionarea structurilor organizatorice:

 principiul managementului participativ, care exprimă necesitatea înfiinţării de organisme de

management participativ şi integrarea lor, prin relaţii organizaţionale şi prin metodele şi tehnicile
utilizate, în sistemul managerial al organizaţiei;
 principiul supremaţiei obiectivelor, potrivit căruia organizaţia, în ansamblu, şi fiecare din
componentele ei trebuie să servească îndeplinirii scopului şi obiectivelor propuse, corespunzător
ierarhiei şi implicaţiilor obiectivelor este necesar să se stabilească ierarhia şi dimensiunile
subdiviziunilor organizatorice;
 principiul unităţii de decizie şi acţiune, potrivit căruia fiecare titular al unui post de conducere
sau de execuţie şi fiecare compartiment trebuie să fie subordonaţi nemijlocit unui singur şef, care
poartă responsabilitatea finală pentru realizarea obiectivelor respectivei subdiviziuni
organizatorice;
 principiul apropierii managementului de execuţie, care exprimă necesitatea reducerii numărului
de niveluri ierarhice la strictul necesar, deoarece un număr redus de niveluri ierarhice micşorează
distanţa ierarhică între posturile de conducere şi cele de execuţie, asigură transmiterea rapidă şi
nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informaţiilor necesare luării deciziilor şi
controlului în sens ascendent şi facilitează managementul participativ;
 principiul interdependenţei minime, conform căruia definirea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor subdiviziunilor organizatorice trebuie să reducă la minimum
dependenţa dintre ele. Cu cât dependenţa între posturi şi compartimente este mai mare, cu atât
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluată şi
conlucrarea mai confuză;
 principiul permanenţei managementului, conform căruia pentru fiecare post de conducere
trebuie să existe o persoană care să poată înlocui oricând titularul său. Astfel se asigură
continuitatea managementului tuturor eşaloanelor prin preluarea automată a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor şefului de către adjunctul său ori de către un alt membru al
organizaţiei, dinainte desemnat;
 principiul economiei de comunicaţii, potrivit căruia realizarea unei structuri organizatorice
raţionale presupune, printre altele, instituirea de căi informaţionale directe, prin care informaţiile
să circule operativ, păstrându-se nealterate calităţile care le fac utile şi oportune;
 principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor, conform căruia între obiectivele
individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post şi funcţie
trebuie să existe o concordanţă deplină, realizându-se triunghiul de aur al organizării;
 principiul concordanţei cerinţelor postului şi caracteristicile titularului presupune încadrarea
posturilor cu personal astfel încât să se asigure corespondenţa dintre volumul, natura şi
complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului, pe de o parte şi
aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele, calităţile şi experienţa acestuia, pe de altă parte;
 principiul flexibilităţii, potrivit căruia o structură organizatorică raţională, optimă, trebuie să aibă
capacitatea de adaptare la realităţi şi cerinţe previzionale prin revizuiri periodice;

33
Nicolescu O., Verboncu I., op.cit., p. 315-319

72
  principiul instituirii de echipe intercompartimentale, conform căruia pentru rezolvarea unor
probleme complexe, care necesită cunoştinţe din mai multe domenii, este necesară constituirea
de echipe de specialişti, care provin din compartimente diferite;
 principiul echilibrului, potrivit căruia diversele componente ale structurii organizatorice trebuie
proiectate şi menţinute în echilibru;
 principiul continuităţii, cere ca organizarea să fie un proces continuu prin care să se asigure
adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului extern;
 principiul eficacităţii şi eficienţei structurilor cere, pe de o parte, realizarea unor configuraţii
organizatorice care să creeze premisele necesare îndeplinirii obiectivelor şi sarcinilor, iar, pe de
altă parte, o comensurare permanentă a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii în
parte şi de organizarea formală în ansamblu;
 principiul alegerii variantei optime, potrivit căruia este necesară mai întâi, elaborarea mai multor
variante de structură organizatorică şi, ulterior, alegerea variantei optime, care să cumuleze
avantajele şi să elimine sau diminueze dezavantajele celorlalte variante;
 principiul reprezentării structurii, potrivit căruia o structură organizatorică trebuie reprezentată
sub forma unei organigrame, care să exprime, precis şi expresiv, principalele elemente
componente, iar elementele de detaliu urmărind a fi consemnate în regulamentul de organizare şi
funcţionare şi în descrierea funcţiilor şi posturilor.
Aceste principii nu trebuie privite ca ceva rigid, dimpotrivă, sunt adaptabile, flexibile, în funcţie de
condiţiile concrete ale fiecărei organizaţii.

7.2.7. Etapele elaborării structurii organizatorice

Modelarea unei structuri organizatorice, în funcţie de caracteristicile resurselor încorporate de

mediul său, presupune luarea în considerare a interdependenţelor dintre organizarea structurală şi
variabilele organizaţionale.

Delimitarea raţională a variabilelor organizaţionale, stabilirea corelaţiilor dintre acestea şi

structura organizatorică, precum şi alegerea unor metode şi tehnici adecvate de examinare a lor
reprezintă premisele pentru elaborarea propriu-zisă a structurii organizatorice, ale cărei etape şi operaţii
principale34 sunt evidenţiate în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4. Etapele şi operaţiile principale ale elaborării unei structuri organizatorice

Etape Operaţii principale

34
Ibidem, p. 321-322

73
II. Proiectarea elementelor organizării
structurale pe baza:
1 - parametrilor calitativi şi
cantitativi determinaţi pentru corelaţiile
examinate;
2 - coeficienţilor de corecţie impuşi
de armonizarea parametrilor unor
corelaţii contradictorii;
3 - cerinţelor rezultând din
principiile şi criteriile de structurare
raţională
I. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a
corelaţiilor dintre fiecare variabilă
organizaţională şi elementele organizării
structurale a întreprinderii
Etape
III. Consemnarea structurii organizatorice
IV. Evaluarea structurii organizatorice
7.2.8. Tendinţe în evoluţia structurilor organizatorice
1. Determinarea dimensiunii structurii prin
precizarea numărului componenţilor săi
2. Stabilirea numărului de compartimente, a
structurii şi dimensiunilor lor
3. Gruparea compartimentelor şi stabilirea
ponderilor ierarhice ale managerilor superiori
4. Stabilirea relaţiilor ierarhice funcţionale, de
cooperare etc. între compartimente
1. Definitivarea modalităţilor de exprimare a
fiecărei variabile
2. Definitivarea corelaţiilor care vor fi analizate
3. Culegerea materialului faptic
4. Prelucrarea şi analiza materialului faptic
5. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a
corelaţiilor examinate
6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzând
prezentarea sistematizată a parametrilor calitativi şi
cantitativi determinaţi pentru corelaţiile examinate
Operaţii principale
1. Înscrierea structurii organizatorice în
organigramă
2. Elaborarea regulamentului de organizare şi
funcţionare
3. Întocmirea descrierilor de funcţii
4. Elaborarea descrierilor de posturi
1. Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare,
adresate personalului, privind calităţile aparatului
organizatoric şi modalităţile de perfecţionare
2. Compararea parametrilor structurii
organizatorice cu cei ai organizării structurale a
unor organizaţii similare, utilizând indicii de
corelaţie
3. Examinarea organizării formale prin prisma
principiilor şi criteriilor de structurare raţională
74
 Structurile organizatorice sunt dinamice şi se schimbă datorită modificării condiţiilor interne şi
externe organizaţiei care au stat la baza elaborării lor.
De regulă, simptomele schimbării unei structuri35 apar atunci când organizaţia are probleme, iar
cele mai frecvente sunt:
 nerealizarea obiectivelor planificate;
 proces decizional lent şi decizii slabe;
 scăderea moralului personalului;
 oboseala managerilor;
 creşterea costurilor de conducere;
 creşterea costurilor totale.
În domeniul organizării, pe plan mondial, se manifestă o multitudine de transformări şi opţiuni noi,
care, sintetic, pot fi prezentate sub forma trecerii de la organizarea de tip mecanicist la cea de tip
organic.
Specific organizării de tip mecanicist,36 la care un aport substanţial l-au adus L. Urwick, C. I.
Bernard, M .P. Foller ş.a., este abordarea organizaţiei, în ansamblul său, ca un sistem închis. Acestui
model de organizare îi sunt caracteristice următoarele aspecte:
 existenţa unei organizări unitare, bazată pe structurarea activităţilor în compartimente, ale
căror sarcini, competenţe şi responsabilităţi sunt precis delimitate;
 existenţa unei delimitări rigide a compartimentelor funcţionale de cele ierarhice;
 predilecţia către comunicarea scrisă;
 filtrarea informaţiilor ascendente;
 grad ridicat de formalizare care favorizează dezvoltarea birocratismului;
 nu asigură un cadru propice conducerii dinamice, participative ş.a.
Datorită limitelor organizării de tip mecanicist, se trece la organizarea de tip organic,37 proces
care ia amploare în special după 1960.
În promovarea acestui tip de organizare o contribuţie deosebită au avut-o R. Lickert, D. Mc.
Gregor, R. Webber, N. Popov ş.a.
Acest tip de organizare îşi extinde sfera de acţiune asupra tuturor activităţilor implicate în
realizarea obiectivelor organizaţiei, aceasta fiind abordată ca un sistem deschis, dinamic.
Organizării de tip organic îi sunt specifice următoarele aspecte:
 activităţile sunt structurate în compartimente de o manieră mai puţin formală;
 predomină comunicaţiile de natura consultărilor;
 elementele imperative şi informaţia scrisă se reduc sensibil;
 se creează condiţii favorizante creativităţii, inovaţiei;
 se acordă o atenţie sporită relaţiei organizaţiei cu mediul ambiant ş.a.

În continuare vom prezenta, succint, următoarele tendinţe în evoluţia structurilor în societatea

modernă:38
 schimbarea înălţimii piramidei prin acţiuni de centralizare-descentralizare a organizaţiilor;
 metamorfoza formei piramidei conducerii.
Schimbarea înălţimii piramidei prin acţiuni de centralizare-descentralizare a organizaţiilor
se concretizează prin opţiunea privind poziţionarea autorităţii decizionale pe verticala piramidei
35
Stăncioiu I., Militaru Gh., op.cit., p. 348-349
36
Nicolescu O., Verboncu I., op.cit., p. 323
37
Ibidem, p. 324
38
Stăncioiu I., Militaru Gh., op.cit., p. 349-359

75
ierarhice a sistemului conducător. Centralizarea presupune poziţionarea acestei autorităţi spre vârful
piramidei, iar descentralizarea, dimpotrivă, apropie autoritatea decizională de nivelurile inferioare ale
organizaţiei.
Opţiunea pentru una sau alta dintre cele două variante ale construirii structurilor depinde de
factorii interni şi externi care determină simptoamele schimbării.
În prezent, se observă o tendinţă de organizare a organizaţiilor de dimensiuni mari în unităţi relativ
mici, respectând formula bipolarităţii potrivit căreia există o necesitate de centralizare care asigură
folosirea ieftină a unor resurse comune şi o necesitate de a răspunde mai bine cerinţelor mediului
ambiant printr-o mai mare descentralizare.
Pe lângă tendinţa aplatizării piramidei conducerii, generată de accentuarea centralizării, în
ultimul timp se manifestă şi o tendinţă de metamorfoză a formei piramidei conducerii, prezentată
schematic în figura 17.

Figura 17. Metamorfoza piramidei organizaţionale

Organizaţia de tip clepsidră

În 1973, Henry Mintzberg sistematizează structura organizatorică în cinci părţi, respectiv: top
management, middle management, miezul tehnic al organizaţiei, staff-ul tehnic şi cel administrativ, aşa
cum este prezentată şi în figura 18.

Figura 18. Părţile de bază ale structurii organizatorice

Deoarece componentele tehnostructurii şi suportului logistic al conducerii nu acţionează direct

asupra axului strategic-operaţional, ar putea lipsi din piramida conducerii şi astfel se ajunge de la
piramidă la clepsidră. Specialiştii care susţin transformarea piramidei în clepsidră, consideră că cele mai
multe dintre serviciile la care s-ar renunţa pot fi cumpărate de la alţii, cu un efort mai mic.

Organizaţia de tip ciorchine

Caracteristica definitorie a acestui tip de organizaţie constă în faptul că este formată din echipe,
care în figura nr. 18 sunt reprezentate prin cercuri. Dacă toate organismele organizaţiei se transformă în

76
echipe, „lanţul de comandă“ situat în tronsonul îngust de pe verticala clepsidrei dispare şi astfel clepsidra
se metamorfozează în ciorchine.

Organizaţia de tip reţea

O astfel de organizaţie este definită ca o organizaţie centrală care-şi sporeşte performanţele prin
intermediul altor organizaţii, pe bază de contracte.
Prin urmare, o astfel de organizaţie nu produce ceea ce vinde. Organizaţiile de tip reţea sunt mult
mai eficiente. Ele evită aparatul administrativ costisitor şi greu de dirijat, utilizând în principal relaţiile
contractuale. Conducătorii îşi consumă timpul şi energia cu coordonarea şi controlul relaţiilor externe ale
organizaţiei.
Organizaţiile au intrat într-o perioadă de promovări şi incertitudini fără precedent. Liderii caută tot
mai mult diverse variante structurale, deoarece modelele funcţionale tradiţionale nu mai par la fel de
eficiente în mediul actual foarte dinamic.
Tendinţa de globalizare sporeşte concurenţa. Organizaţiile sunt ameninţate la ele acasă de
concurenţi. Ele nu mai au pieţe „sigure“ care să le protejeze iniţiativele mai riscante sau mai rentabile.
Ca atare, organizaţiile trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să adopte structuri adecvate pentru
fiecare piaţă.
Ciclurile tehnice de viaţă ale produselor şi serviciilor se reduc rapid şi, odată cu ele, ciclurile de
viaţă ale diverselor procese operaţionale.
Fiecare nouă generaţie tehnologică creează noi posibilităţi de reproiectare a proceselor
operaţionale. Accelerarea progresului tehnic implică crearea unor structuri flexibile care să asigure
adoptarea la rapidele schimbări tehnologice şi de proces.
Pe măsură ce forţa de muncă începe să fie formată tot mai mult din lucrători netradiţionali
(colaboratori cu contract cu jumătate de normă, parteneriate, furnizori) organizaţiile vor trebui să devină
din ce în ce mai flexibile pentru a lucra cu aceste categorii de personal. Conceptul de organizaţie virtuală
a devenit o realitate.
Aceste tendinţe creează în mediu economic dinamic, imprevizibil şi foarte competitiv. Pentru a se
menţine, organizaţiile trebuie să găsească un mod de a se adopta rapid şi eficient.
Structurile organizatorice tradiţionale, bazate pe principiul militar al comenzii şi controlului şi pe o
viziune mecaniciste asupra progresului economic, au devenit inflexibile. S-a făcut resimţită nevoia de
schimbare şi ca urmare structurile organizaţionale evoluează.
Organizaţia tip reţea este cea mai importantă inovaţie în proiectul de structură al organizaţiei. În
structura organizatorică de reţea, accentul se pune pe clienţi sau pe funcţiile interne.
Datorită orientării spre exterior şi nu spre interior organizaţiile în reţea sunt mai receptive la
necesităţile totale ale clienţilor şi la schimbările de pe piaţă.
Organizaţiile în reţea se bazează pe echipe care se ocupă de un proces sau de un client nu de
indivizi care efectuează activităţi funcţionale sub coordonarea mai multor niveluri de conducere.
Apariţia structurilor în reţea este consecinţa directă a două schimbări majore în gândirea
managerială. Prima schimbare este înţelesul importanţei pe care o are o mână de lucru multicalificată.
Această tendinţă în gândirea managerială contrazice ideea lui Adam Smith şi anume că avantajele
supreme provin din diviziunea muncii. A doua schimbare este înţelegerea faptului că succesul nu se
bazează doar pe experienţele tehnicii sau funcţională, ci şi pe aplicarea acestora la acele procese şi
resurse care sunt importante pentru îndeplinirea necesităţilor clientului.
Organizaţia în reţea îşi are rădăcinile prin structurile matriciale în cadrul cărora compartimentele
organizaţiei erau legate relativ liber de-a lungul liniilor de clienţi sau produse.

77
 Întâlnită mai des în organizaţiile bazate pe proiecte, structura matricială de organizare are rezultate
contradictorii. Deşi permite o orientare mai bună spre client, menţinând în acelaşi timp integritatea
funcţională, structura matriceală duce la creşterea tensiunilor şi confuziei stârnite de relaţiile duale de
subordonare.
Există trei tendinţe majore care au prevăzut suma pentru evoluţia structurii în reţea:
 progresul tehnologiei informaţionale;
 trecerea la o economie de servicii;
 introducerea iniţiativelor de calitate totală.
Tehnologia informaţională este unul dintre cei mai importanţi catalizatori ai structurii în reţea
deoarece:
 elimină dependenţa organizaţiei de manageri „experţi“;
 permite oamenilor să lucreze în echipă, chiar de la mari distanţe;
 permite oamenilor să participe la procesul de muncă şi să îi coordoneze pe diferite stadii
de dezvoltare.
Prin tradiţie, experienţa a aparţinut angajaţilor, iar transferul de cunoştinţe a fost aspirat în funcţie
de cerinţele postului de către experţi tehnici sau funcţionali. Angajaţii deveneau cu atât mai valoroşi cu
cât aveau mai multe cunoştinţe şi experienţă.
O dată apariţia sistemelor expert şi a programelor software de învăţare, cunoaşterea nu mai este
monopolul câtorva oameni. Ea este stocată în bazele de date dintr-un calculator şi este disponibilă oricui
care cunoştinţe minime de calculator şi acces la un PC. Cunoaşterea devine dintr-un bun personal, un
bun al firmei.
Tehnologia a permis ca organizaţiile să extindă domeniile de control dincolo de limitele fizice şi
geografice. Managerii pot coordona muncitori şi activităţi din diferite părţi ale lumii. Cu ajutorul
programelor înregistrate în tehnologia telefoanelor şi calculatoarelor portabile, un manager de vânzări
poate comunica şi cu personalul de vânzări răspândit pe o arie geografică largă.
Comunicaţiile globale, reţelele şi alte inovaţii tehnologice permit indivizilor şi grupurilor nu
numai să lucreze în mod coordonat în diferite puncte ale globului, ci şi în momente diferite. Activităţi
care necesitaseră înainte procese secvenţiale pot fi desfăşurate acum în paralel printr-o comunicare şi
coordonare mai bună.
Masajele pot fi expediate prin poşta electronică, iar oamenii le pot primi şi pot răspunde la ele în
momente diferite. Membrii unei echipe pot lucra continuu la un proiect, chiar dacă se află în diferite
puncte ale globului.
Datorită accesibilităţii şi răspândirii cunoştinţelor, managerii nu mai trebuie să se ocupe de
controlul fiecărei sarcini sau de aspectele care pot fi rezolvate acum de angajaţi. Ei pot dedica mai mult
timp planificării şi organizării. Rezultatul final este o organizaţie mult mai bine structurată şi mai
flexibilă. Există în prezent două modele de structură tip reţea implementate în organizaţii:
 managementul de caz;
 managementul de proces.
Managementul de caz este un tip tot mai răspândit de structură de organizare, conceput pentru a
depăşi câteva dintre dezavantajele structurilor tradiţionale. Cele mai importante avantaje oferite de acest
tip de management sunt:
 orientare puternică spre client;
 flexibilitate;
 responsabilitate totală pentru satisfacţia clientului;
 diversitatea operaţiunilor executate;
 uşurează coordonarea între compartimente;

78
  puternic descentralizată şi interfuncţională;
 receptivă la necesităţile clientului şi la cerinţele pieţei.
Managementul de caz nu elimină împărţirea pe compartimente funcţionale; el facilitează în schimb
coordonarea între compartimente, o persoană asumându-şi responsabilitatea pentru un caz de la început
până la sfârşit.
Managementul de proces reprezintă un pas mai departe făcut către integrarea interfuncţională.
Organizaţia îşi examinează procesele de bază şi concepe o structură care ţine seama de toate
condiţiile necesare pentru a satisface necesităţile clientului privind acel serviciu sau proces. Cele mai
importante avantaje oferite de managementul de proces sunt:
 coordonare în plan strategic;
 orientare spre client;
 responsabilitate totală pentru performanţele procesului;
 mână de lucru adoptată la proces;
 toate resursele necesare efectuării sarcinii sunt disponibile în cadrul reţelei;
 cicluri de proces, mai scurte;
 execuţie eficientă a procesului.
Implementarea unei structuri de reţea are mai multe consecinţe pentru organizaţie. În afara
schimbării structurii ea efectuează numeroasele alte aspecte de activităţi organizaţiei pentru care
amintim:
 stilul de management;
 sistemul de management al performanţelor;
 programele de formare profesională şi instruire;
 procesele de comunicare;
 programul de retribuire şi recompensare;
 avansarea în posturile de conducere.
Implementarea oricărei structuri de reţea într-o organizaţie necesită, în cele mai multe cazuri, o
schimbare fundamentală a stilului de management. Unii manageri vor trebui să înveţe să lucreze astfel în
cadrul organizaţiei lor.
Drept urmare, managerii devin lideri ai echipei, asigurând informaţiile şi îndrumarea necesară
pentru a-i ajuta să ia decizii în timpul derulării procesului.
Managerii de proces conduc susţinând echipa, nu acordându-i comenzi.
Schimbarea structurii necesită şi o schimbare a sistemului de management al performanţelor.
În organizaţiile tradiţionale, angajaţii sunt recompensaţi pentru faptul că progresează sau se
specializează într-un anumit domeniu. Organizaţiile cu structura tip reţea au alte criterii. Măsura
supremă a succesului este „cât de mulţumit este clientul“. Angajatul este apreciat după cât de bine şi-a
folosit cunoştinţele şi aptitudinile pentru a-l servi ireproşabil pe client.
Organizaţiile trebuie să perfecţioneze instruirea angajaţilor pentru a susţine structura în reţea.
Dacă angajaţii vor trebui să îndeplinească mai multe tipuri de sarcini şi să ia decizii pe la ei vor
avea nevoie de o instruire suplimentară nu numai a îndeplini o sarcină nouă, ci şi pentru a-şi îmbunătăţi
aptitudinile de comunicare şi lucrul în echipă.
Pentru ca echipele dintr-o structură tip reţea să lucreze eficient, trebuie să existe un mediu de
comunicare deschis. Informaţiile cu privire la procese, la activitatea economică a firmei sunt doar câteva
din datele care trebuie să fie disponibile pentru toţi angajaţii. Calitatea deciziilor luate de echipe va fi
direct proporţională cu calitatea informaţiilor de care dispun.

79
 Într-o organizaţie tip reţea indiferent dacă se aplică metoda managementului de caz sau
managementului de proces, angajaţii şi echipa trebuie recompensaţi în funcţie de satisfacţia clientului, de
contribuţia individuală la performanţele grupului şi la performanţele întregii organizaţii.
H. James Harrington afirmă „Oricât de mult aş dori să vă spun că toate organizaţiile trebuie să
evolueze spre o structură tip reţea, nu pot s-o fac. Experienţa ne-a învăţat că trebuie avute în vedere toate
cele patru structuri de organizare şi chiar o combinaţie a lor, în funcţie de condiţiile existente la nivelul
organizaţiei“.
Reorganizările structurilor organizaţiilor au drept scop principal sporirea calităţii deciziilor.
Organizaţiile de succes ale viitorului vor fi cele ale căror decizii standard se vor lua pe baza
proceselor, clienţilor şi echipelor folosind modele noi, adoptate condiţiilor impuse de mediu. Chiar şi
structura tip reţea poate să nu reziste mult timp. Vor apărea noi concepţii de organizare generate de
tehnologiile viitoare şi structurile demografice.

8. Antrenarea

80
 Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Scopul antrenării are un caracter operaţional, iar fundamentul să îl reprezintă motivarea, adică
corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor
stabilite.
Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi implicit a antrenării pe baza
stărilor emoţionale. Pentru o antrenare eficientă este necesar ca procesul motivării să fie complex,
diferenţiat şi gratuit. Calitatea antrenării condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor de previziune,
organizare şi coordonare.

8.1. Motivaţia

La sfârşitul secolului al IX-lea, T.W.Taylor formulează principiile motivaţiei în muncă, care

ulterior, au fost preluate ca fundamente de bază în psihologia industrială, astfel:
 selecţia executanţilor după capacitatea de a executa corect instrucţiunile;
 alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performanţe ridicate;
 salarizarea corespunzătoare.

În anii 1920, E.Mayo este solicitat să soluţioneze nemulţumirile salariale. Cercetând cauzele
ajunge la concluzia că acestea provin din caracterul monoton al muncii şi din pauzele neraţionale.
Extinzând cercetările ajunge la concluzia că banii pot fi un stimulent eficient doar în combinaţie
cu alte stimulente. Paralel, psihologii încep studiul motivaţiei având ca punct de plecare personalitatea
umană. Înţeleasă ca un ansamblu organizat de nevoi, tendinţe şi comportamente, personalitatea se
manifestă în baza unui echilibru între componentele sale.
Deoarece motivaţia presupune, pe de o parte, nevoi, tensiuni, iar pe de altă parte, acţiuni şi
comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se desprind două categorii de teorii
motivaţionale:
 centrate pe studiul nevoilor;
 centrate pe studiul comportamentelor.

8.1.1. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul nevoilor

Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinţelor . Teoria cuprinde două categorii de elemente:
nevoile umane clasificate în cinci categorii în prima versiune şi respectiv, şapte categorii în ultima
versiune din 1954 şi principiul de ierarhizare al acestora.
Nevoile umane sunt clasificate în:
 nevoi fiziologice: hrană, adăpost, apă, sex;
 nevoi de securitate: trebuinţa de a fi în afara pericolelor, de a trai într-un mediu
protector, sigur ordonat, stabil, previzibil, de a avea o filozofie sau religie care-i permite
să dea sens diferitelor evenimente;

81
  nevoi sociale: legate de apartenenţa la grup şi dragoste; de a fi împreună cu alţii, de a fi
acceptat de alţii;
 nevoi de apreciere şi stimă, care pot fi:
- stima de sine: nevoia de autoapreciere, de a fi mândru de ceea ce este şi face, de
a se simţi puternic, capabil;
- stima de sine prin alţii: de a fi respectat, de a avea prestigiu, o buna reputaţie, de
a fi recunoscut;
 nevoia de cunoaştere: de a şti, a explora, a înţelege, a explica;
 nevoi estetice, de simetrie: ordine, frumos;
 nevoi de autoactualizare: de a utiliza şi dezvolta propriul potenţial şi talentul, de a
contribui în interesul progresului, umanitarii.
Tipurile acestea de nevoi respectă ordinea sugerată de A.Maslow care porneşte de la nevoi
inferioare – concrete, comune, puternice şi continue – până la nevoi superioare – mai puţin evidente şi
prompte în manifestare.
Principiul ierarhizării nevoilor este unul din punctul forte al teoriei. El este exprimat prin
următoarele:
 trebuinţa odată satisfăcută nu mai motivează în mod suficient individul uman;
 oamenii nu trec la satisfacerea unei cerinţe de ordin superior înainte de a-şi fi satisfăcut în
mod convenabil o cerinţă de ordin inferior.
Deşi criticabilă, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicaţii directe
asupra managementului organizaţiei, deoarece:
 constituie un model general ce poate fi aplicat mediului organizaţional;
 deşi ilustrează nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificilă deoarece omul este
unicat ca percepţie şi personalitate. Pentru aceeaşi categorie de nevoi pot aştepta diferite
satisfacţii obţinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;
 una şi aceeaşi nevoie poate genera pentru un individ o frustrare, în acelaşi timp, pentru
altul poate determina o puternica motivaţie.
Astfel, se poate explica necesitatea construirii şi utilizării unui sistem motivaţional diferenţial,
complex şi gradual de către cadrele de conducere din organizaţie.

Teoria lui Alderfer – E.R.G. Pornind de la teoria ierarhiei nevoilor a lui A.Maslow, C.P.Alderfer
comprimă cele şapte trepte în trei niveluri, astfel:
 nevoi de existenţă: privesc susţinerea existenţei umane, supravieţuirea. Sunt incluse în
acest nivel, nevoile materiale, de siguranţă şi fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer, apă,
salariu, locuinţă, condiţii de muncă;
 nevoi de relaţii: privesc legăturile cu mediul social.
Prin ele se urmăresc obţinerea dragostei, apartenenţei şi afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt
satisfăcute prin relaţii interpersonale.
 nevoi de dezvoltare: se referă la amplificarea potenţialului individual şi cuprind
autoaprecierea şi autoactualizare. Sunt satisfăcute printr-o muncă creativă sau cu
contribuţii productive deosebite.

În esenţa, modelul lui Alderfer îmbogăţeşte modelul lui Maslow prin doua idei:

82
  la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitenta a doua sau mai
multe nevoi (salariu, pătrunderea intr-un grup de elită şi valorizarea experienţei
profesionale, sau, salariu, locuinţa, stima etc.);
 dacă satisfacerea unei trebuinţe de nivel superior este împiedicata, creste nevoia de a
satisface una sau mai multe nevoi de ordin inferior.
În contrast cu teoria lui Maslow, care susţine satisfacerea progresiva a nevoilor de la cele mai
simple la cele mai complexe, teoria E.R.G. sugerează că acest proces nu are o evoluţie neapărat
progresivă. Dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, atunci
nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactivează devenind forţe motivaţionale majore.
Teoria oferă cadrelor de conducere din organizaţii o sugestie importantă privind comportamentul
subordonaţilor: când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenţia trebuie
orientată spre satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit.

Modelul bifactorial al lui Hertzberg. Modelul reia teoria lui Maslow şi pune în evidenţă
contribuţia diferită pe care o are satisfacţia sau insatisfacţia asupra muncii indivizilor, asupra relaţiilor cu
alţii şi cu sine.
Hertzberg identifica existenta a doua seturi de factori care afectează motivaţia şi munca:
 factori de igiena, denumiţi astfel prin analogia lor cu termenul medical, sensul fiind de
relaţie cu mediul şi de prevenire a unor neajunsuri.
Aceşti factori extrinseci privesc contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul (salarii, premii,
condiţii de munca, statut social, competenţa profesională a superiorilor, relaţiile cu superiorii şi
subordonaţii, cu colegii). Aceşti factori provoacă insatisfacţie atunci când nu sunt luaţi în considerare.
Luaţi în considerare ei nu aduc însă satisfacţie. În prezenţa lor se poate vorbi de absenţa
insatisfacţiei, dar nu de satisfacţie;
 factori de motivaţie (de creştere), intrinseci, legaţi de conţinutul muncii ( munca prestată,
responsabilitatea, promovarea, realizările obţinute, cariera).
Aceşti factori nu provoacă insatisfacţie atunci când lipsesc. Accentuarea lor poate însă declanşa
satisfacţia. Pe planul managementului general al organizaţiei, privind antrenarea, implicaţiile care derivă
din adoptarea unui asemenea model pot fi:
 releva specificul motivaţiei privind mediul de muncă;
 permite identificarea şi evaluarea celor două categorii de factori în vederea construirii
unor structuri motivaţionale adecvate;
 accentul trebuie pus nu numai pe prezenţă ci şi pe nivelul calităţii factorilor întrucât
absenta lor poate da naştere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacţii.

Teoria realizării nevoilor. Elaborată de D.Mc.Clelland, teoria este strâns legată de conceptele
„învăţare" şi „ cultura". Trăind într-un anumit mediu cultural, o persoana dobândeşte, prin invitare o
serie de nevoi.
Potrivit acestuia există trei categorii de nevoi invitate din mediul cultural:
 nevoia de afiliere: exprimă dorinţa de prietenie, colaborare, relaţii interpersonale;
 nevoia de putere: relevă dorinţa de a-i controla pe alţii sau de a avea influenţă asupra lor;
 nevoia de realizare: arată dorinţa de a excela, de a realiza obiective.
Atunci când o persoană are o nevoie puternică, efectul acesteia este de a se motiva, folosindu-se
de comportamentele învăţate pentru satisfacerea ei.
Cercetările lui Mc.Clelland au încercat sa identifice şi să explice caracteristicile performanţelor
ridicate. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi performanţă nu sunt ereditare iar oamenii pot fi

83
învăţaţi să-şi dezvolte o motivaţie puternica în acest sens. Încercând să-şi operaţionalizeze teoria el
sugerează cadrelor de conducere patru etape ce pot fi utilizate în direcţionarea personalului către
performanţă:
 perseverenţa în asigurarea feed-back-lui;
 promovarea modelelor de performanţă;
 modificarea imaginii de sine a personalului;
 urmărirea sentimentelor şi comportamentelor personalului.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al motivaţiei
presupune:
 focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate
de motivaţie prin realizări;
 posibilitatea promovării performanţelor, efectul materializându-se nu numai în utilizarea
capacităţii şi talentului lor, ci şi în crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi.

8.1.2. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentului.

Această categorie de teorii, sondează comportamentul încercând să explice opţiunile oamenilor

pentru anumite tipuri de acţiuni considerate capabile să le satisfacă aşteptările.

Teoria aşteptărilor. Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de
plecare aşteptarea – speranţa – ca forţă energizantă a comportamentului motivaţional.
Potrivit autorului, motivaţia este determinată de trei factori:
 instrumentalitatea (I): reflectă intensitatea convingerii unei persoane că, un prim nivel al
rezultatelor obţinute este asociat unor rezultate de nivelul doi (nivelul realizării este
asociat cu laude, mulţumiri, prime etc.).
 valenţa (V): arată intensitatea dorinţei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv;
 aşteptarea (E): reflectă convingerea individului că există şansa ca un anumit efort să
conducă la un nivel special de performanţă.

Altfel spus, credinţa că un anumit comportament va fi urmat de o recompensă.

Potrivit modelului creşterea calităţii realizării sarcinilor, a productivităţii sunt rareori percepute
de subordonaţi ca scopuri în sine, ele fiind mai degrabă socotite mijloace de realizare a altor obiective.
Astfel, în procesul muncii, omul îşi poate fixa o serie de obiective pe care crede că le poate
realiza. Acestea se află pe primul nivel al aşteptării (experienţei) legate însă de alte obiective plasate pe
nivelul 2.
Individul poate manifesta o dorinţă pentru realizarea unui obiectiv de nivelul 1 ceea ce dă valenţa
acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivelul 1 este într-o relaţie presupusă cu rezultatele aşteptate la
cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului şi celui de-al doilea nivel materializează
instrumentalitatea.
Teoria aşteptării a generat trei principii importante:

Performanţa poate fi multiplicată prin motivaţie şi abilitaţi:

P = f (M A)

84
 Motivaţia este în funcţie de valenţa fiecărui prim nivel al obiectivelor (V 1) şi de speranţa de a
găsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Dacă aşteptarea, speranţa sunt
reduse, motivaţia va fi şi ea scăzută:
M = f (V1E)

Valenţa asociată diferitelor obiective de nivelul unu este multiplicată de valenţele atribuite
obiectivelor de nivel doi şi de instrumentalitatea respectivă:
V1 = V21 în care:
P = performanta
M = motivaţia
A = abilitaţi
V1 = valenţa obiectivelor de nivel 1
V2 = valenţa obiectivelor de nivel 2
I = instrumentalitatea
E = aşteptarea ( expectanţa).

În practica managerială modelul aduce următoarele avantaje:

 poate fi utilizat pentru a influenţa comportamentul angajaţilor prin cunoaşterea dorinţelor
şi orientarea eforturilor;
 cadrul de conducere poate realiza corect motivaţia cunoscând şi aplicând o serie de
reguli: – identificarea obiectivelor dorite de subordonaţi;
 comunicarea cerinţelor legate de comportament şi a rezultatelor cuvenite de încadrarea în
acestea. Subordonaţii trebuie să ştie ceea ce este admis şi interzis în cadrul structurilor
organizaţionale;
 odată ce performanţa stabilită a fost realizată, trebuie acordată recompensa aşteptată;
 deoarece nevoile, dorinţele şi nivelul capacităţilor individuale sunt diferite este necesară
proiectarea unui set de performanţe diferenţiate şi accesibile.

Modelul aşteptării lui Porter şi Lawler. În anul 1968 L.Porter şi E.Lawler dezvolta teoria lui
Vroim. Ei precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat şi direct la performanţă. Aceasta este
mediată de trăsăturile de personalitate, de abilităţile individului, de modul în care este perceput rolul său
în organizaţie. Porter şi Lawler sugerează că satisfacţia este mai curând un efect şi nu o cauză a
performanţei, potrivit lor, performanţa este cea care conduce la satisfacţie în muncă.
Autorii acestui model văd motivaţia, satisfacţia şi performanţa ca variabile separate şi încearcă să
explice relaţia complexă dintre ele.
Variabilele care intervin în model sunt:
 valoarea recompensei: este similară valenţei din modelul lui Vroim. Oamenii doresc diferite
recompense pe care speră să le obţină prin muncă. Valoarea asociată unei recompense depinde de
intensitatea cu care este dorită;
 percepţia efortului şi probabilitatea recompensei: este similară aşteptării (expectanţei). Se referă
la aşteptările subordonatului ca recompensa să fie dependentă de mărimea efortului;
 efortul: arată cât de dificile sunt acţiunile persoanei, cantitatea de energie consumată într-o acţiune.
El este dependent de relaţia dintre valoarea recompensei şi percepţia efortului;
 abilitatea şi trăsăturile de personalitate: efortul este influenţat de caracteristicile individuale
(inteligenţa, cunoştinţele, capacitatea de a învăţa etc.);

85
  percepţia rolului: se referă la felul în care o persoană îşi vede munca şi la rolul pe care îl va
adopta, ceea ce va influenţa efortul depus;
 performanţa: depinde de efortul depus, de abilităţile şi trăsăturile personale şi de percepţia rolului;
 recompensele: sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne individului) şi extrinseci
(provenite din mediul organizaţional);
 recompensele percepute ca echitabile: se referă la nivelul de recompensă considerat de
subordonaţi ca satisfăcător pentru a obţine performanţa;
 satisfacţia: nu este acelaşi lucru cu motivaţia. Este o atitudine, o stare internă a individului. Este
determinată de recompensele primite şi de recompensele considerate ca echitabile. Dacă
recompensa considerată echitabilă este mai mare decât cea primită, subordonatul este confruntat cu
insatisfacţie. Deci, satisfacţia intervine atunci când recompensa primită este egală sau superioară
celei considerate echitabile.

Teoria echitaţii. Elaborată de J.S.Adams teoria se orientează asupra sentimentelor subordonaţilor

privind corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu tratamentul aplicat altora.
În principiu această teorie se fundamentează pe două tipuri de comparaţii realizate de oameni:
 între rezultatele muncii şi efortul propriu depus într-un anumit context social, pe de-o
parte, şi rezultatele şi eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în
cauză, pe de alta parte;
 între rezultatul scontat a se obţine dintr-o anumită situaţie de muncă şi rezultatul real,
obţinut efectiv.
În urma acestor comparaţii apar în plan afectiv, sentimentele de echitate sau inechitate, însoţite
de satisfacţie şi respectiv, insatisfacţie. Sentimentul de inechitate produce tensiuni fiind o experienţă
neplăcută atât pentru individ, cât şi pentru grup.
Inechitatea motivează indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel, nivelul de tensiune
creată determină forţa motivaţiei:
Autorul identifică şase tipuri de comportament posibil, generate de inechitate:
 modificarea efortului depus în sensul măririi sau micşorării lui;
 modificarea rezultatelor; deformări cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii;
 părăsirea locului de muncă;
 acţiuni orientate asupra altora;
 schimbarea obiectului comparaţiei.
Managerii, cadrele de conducere din cadrul organizaţiilor, trebuie să aibă în vedere că,
transpunerea în practică a funcţiei de antrenare nu se poate realiza eficient fără corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor stabilite şi să
conştientizeze faptul că:
 motivaţia subordonaţilor este afectată atât de absolutizarea cât şi de ignoranţa
recompenselor;
 subordonaţii fac permanent comparaţie asupra echitaţii motivaţiei, ceea ce le influenţează
comportamentul;
 pentru a stabili şi menţine un sistem echitabil de motivaţie este necesară o permanentă
revizuire a scopurilor, eforturilor cerute şi a recompenselor acordate fiecărui subordonat;
 pentru o antrenare eficientă este necesar un proces al motivării complex, diferenţiat şi
gradat.

86
 9. Coordonarea

Funcţia de coordonare la nivelul managementului general constă  în „ansamblul proceselor de
muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în
cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior“
În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică“ şi aceasta
datorită faptului că: 
 agentul economic şi mediul ambiant se află într­o continuă  schimbare care este imposibil
de reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric; 
 reacţiile   personalului,   ca   şi   complexitatea   şi   diversitatea   subsistemelor   reclamă   un
feedback operativ, permanent. 
În organizaţii funcţia de coordonare are în vedere conlucrarea activităţilor şi a resurselor alocate
în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaţionale. 
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la
toate nivelurile realizării managementului într­o organizaţie. 
Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informaţii, perceperea integrală
a mesajului. La rândul ei pentru a fi eficace comunicarea depinde de un complex de factori între care se
numără: 
 calitatea   managementului   realizat   de   persoanele   aflate   în   posturile   de   conducere
(modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de
pregătire al managerilor, concordanţa dintre pregătirea managerilor şi cerinţele postului pe
care îl ocupă);
 calitatea   celor  aflaţi   în  aparatul   executiv   (nivelul   de pregătire  al  acestora,   aptitudinile,
interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate). 

Atât la nivelul managementului general, cât şi la nivelul managementului dintr­o organizaţie,
funcţia de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalităţii de realizare a comunicării: 
 coordonarea bilaterală – are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager şi
subordonat, în vederea obţinerii unui feedback operativ; aceasta are ca principal dezavantaj
consumul mare de timp; 
 coordonarea multilaterală – are la bază o comunicare de tip reţea, implicând un număr
mare   de   subordonaţi   care   intră   în   contact,   în   schimb   de   informaţii   cu   managerul;   se
realizează de regulă în cadrul şedinţelor. 

87
 9.1. Comunicarea

Comunicarea – schimbul de informaţii, idei şi sentimente – a fost definit ca un proces

interpersonal de transmitere şi recepţie de simboluri care au ataşate înţelesuri.
Comunicarea este deci, acel fenomen care permite crearea de legături între oameni, între instituţii
şi între instituţii şi oameni.
Din analiza activităţilor manageriale în cadrul unei organizaţii s-a observat faptul
că procesul de comunicare ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru. Toate activităţile specifice
managerului au ca principiu fundamental comunicarea.
Componentele procesului de comunicare sunt reprezentate de: emiţător, mesaj, canal, receptor.
De asemenea, au fost identificate şi funcţiile comunicării:
 Funcţia de informare;
 Funcţia de comandă şi instruire;
 Funcţia de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire;
 Funcţia de integrare şi menţinere.

9.2. Modalităţi de comunicare

Există următoarele tipuri de comunicare:

A. Comunicare orală;
B. Comunicare scrisă;
C. Comunicare non-verbală.

A. Comunicarea orală îmbracă o serie de situaţii specifice:

Comunicarea faţă în faţă cu o persoană are avantajul că este directă şi că permite folosirea
tuturor mijloacelor verbale şi non-verbale de comunicare. De asemenea, poate fi interactivă, permiţând
ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal şi non-verbal.

Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a performanţei şi motivare,

de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonală
focalizată pe construirea de relaţii interpersonale este necesară în procesul de îndrumare şi sfătuire a
angajaţilor.

Comunicarea managerială în grup are o serie de funcţii caracteristice cum ar fi:

 ajută la definirea grupului,
 sprijină procesul de implementare a deciziilor şi schimbării.

O formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu. Adresarea orală are ca
forme specifice mai importante:
Prezentarea, care poate avea loc fie în interiorul organizaţiei, fie în exteriorul ei. În cazul
prezentărilor în interiorul organizaţiei se presupune, în general, că auditoriul are caracteristici comune.

88
 În legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern organizaţiei, pot apărea două probleme
importante:
 dificultatea adaptării prezentării şi a vorbitorului la auditoriul şi cadrul extern, mai puţin
cunoscute;
 faza dificilă a întrebărilor şi răspunsurilor.
Alte probleme care pot să apară atât în cazul prezentărilor interne, cât şi a celor externe, sunt:
 prezentările sunt confuze;
 prezentările sunt prea lungi;
 prezentările sunt neconvingătoare;
 stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar.

Briefingul este o prezentare mai scurtă, cu scop de rezumare a unor informaţii sau cu scop de
informare la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe sau proceduri. Ca format,
briefingul este, de obicei, o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu (procesul de
informare poate implica şi auditoriul).
Raportul are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau a unui proiect şi constă în prezentarea de
informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor.
Există două tipuri:
a). Raportul de situaţie – se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul acestuia este de a
familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activităţii şi, uneori, să facă referiri la viitorul
proiectului;
b). Raportul final – este o prezentare formală majoră de 40-60 minute, destinată analizei muncii la
întregul proiect, de la început până la sfârşit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii
sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii în cadrul unui proiect.
Alte tipuri de comunicare orală:
Filtrarea – reprezintă tendinţa de a dilua sau de a opri un mesaj în curs de transmitere.
Politica uşilor deschise concretizată prin posibilitatea oferită de manager angajaţilor de a
comunica direct, fără a parcurge circuitul ierarhic. Avantajul acestui tip de comunicare este nediluarea
informaţiei care ajunge în mod direct de la angajat la manager, fără alte persoane interpuse. Totodată,
există şi dezavantaje, cum ar fi perioada mare de timp necesară unui manager pentru a-i asculta pe toţi
angajaţii care au de făcut propuneri sau probleme de adus la cunoştinţa sa.
Efectul de cocoloşire, adică tendinţa de a evita comunicarea ştirilor proaste celorlalţi, are
avantajul că evită o eventuală panică creată de o veste proastă, dar şi dezavantajul că îi împiedică pe
angajaţii care ar putea avea soluţii sau idei de rezolvare a crizei să îşi aducă aportul la clarificarea
situaţiei.
Zvonul – reprezintă comunicarea neverificată, aflată în circulaţie. Aduce multe deservicii
organizaţiei, creând stări conflictuale sau oferind motive de bucurie care mai apoi nu pot fi concretizate.
Jargonul este limbajul specializat folosit de deţinătorii unui anumit loc de muncă.
Comunicarea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicări este lipsa din mesaj a
elementelor de natură non-verbală. Aceasta generează o distanţă psihologică faţă de interlocutor care
duce în mod firesc la un conţinut depersonalizat al mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca mai multe forme:
 interviuri în exclusivitate sau spontane;
 comunicate de presă;
 conferinţe de presă.

89
 Pentru o comunicare orală eficientă, managerul sau funcţionarul public
trebuie să aibă în vedere următoarele elemente:
a) crearea condiţiilor:
 se va rezerva timpul necesar;
 se vor evita întreruperile şi deranjul din partea altor persoane;
 se va crea o ambianţă plăcută.
b) începutul întrevederii:
 managerul va căuta să facă în aşa fel încât cel cu care comunică să se simtă bine;
 managerul va conduce convorbirea astfel încât solicitantul să treacă repede la subiect.
c) modul de desfăşurare a convorbirii:
 se va preciza problema care se discută;
 se va avea în vedere scopul care trebuie atins;
 interlocutorul va fi încurajat să spună tot ceea ce îl preocupă;
 discuţia va fi condusă şi controlată;
 se vor evita contrazicerile directe şi cearta;
 managerul va rămâne calm, politicos şi stăpân pe sine în orice moment, fiind mereu
obiectiv;
 se vor da răspunsuri clare şi precise pentru a elimina orice neînţelegere;

d) sfârşitul convorbirii:
 se vor rezuma punctele comune la care s-a ajuns;
 se va urmări să se obţină acordul interlocutorului;
 chiar dacă nu se ajunge la nici o înţelegere, managerul se va despărţi în termeni
cordiali de interlocutor;

Dintre regulile care trebuie respectate în timpul unei conversaţii, menţionăm:

 siguranţa în expunere;
 discutarea doar a aspectelor bine fondate;
 se va vorbi calm, cu convingere şi fără exagerări;
 se va ţine cont de scopul expunerii;
 se va folosi o exprimare clară, precisă, sugestivă;
 se va practica stilul concret, cu fapte precise şi exemple;
 se va păstra contactul vizual în timpul comunicării;
 se va controla mimica, evitând exagerările, gesticulările şi ticurile.
Literatura de specialitate evidenţiază faptul că viteza de gândire este de 400 de
cuvinte pe minut, iar cea de vorbire de 275 de cuvinte pe minut. De aici apare dificultatea de concentrare
asupra mesajului, existând tendinţa de a ne gândi simultan la mai multe lucruri în timp ce ascultăm un
mesaj. De asemenea, s-a observat faptul că faptele sau cifrele sunt ascultate cu mai multă atenţie. O altă
problemă este faptul că receptorul nu încearcă să citească printre rânduri, să înţeleagă mesajul ascuns
dincolo de cuvintele, tonul şi gesturile interlocutorului.

B. Comunicarea scrisă. Caracteristicile pe care trebuie să le întrunească un mesaj scris pentru a

fi eficient sunt următoarele:
 să fie uşor de citit;
 să fie corect;

90
  să fie adecvat direcţiei de transmitere;
 să fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie stabilit scopul pentru care se doreşte transmiterea mesajului,
adică dacă este oportună transmiterea mesajului, dacă reacţia de răspuns este favorabilă şi dacă mesajul
transmis are şanse de a-şi atinge scopul.
Următorul pas în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea gândurilor în legătură cu
materialul asupra căruia s-a decis că e oportună scrierea lui.
Acest proces cuprinde următoarele faze:
 generarea;
 sistematizarea;
 organizarea materialului.
Ultimul pas îl reprezintă scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea
lui şi continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată.
Este foarte important de menţionat faptul că a gândi şi a scrie reprezintă două procese diferite,
etapa de gândire reprezintă aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii mesajului scris.

C. Comunicarea non-verbală reprezintă tipul de comunicare concretizat în transmiterea de

mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi posturii corpului, care are loc
în cadrul comunicării orale, directe, faţă în faţă. În cadrul comunicării non-verbale se poate analiza şi
mediul în care are loc comunicarea.
Ambientul contribuie la o bună desfăşurare a şedinţelor sau a întrevederilor de orice fel.

9.3. Formele comunicării manageriale

Pentru   modalitatea   de   realizare   a   comunicării   în   orice   organizaţie   importantă   este   structura

instituţiei în care se realizează acest proces. 
La nivelul fiecărei structuri din cadrul organizaţiilor se realizează o distribuire a activităţilor care
atrage după sine dependenţa dintre compartimentele acestora. Această dependenţă este de ordinul
conţinutului, al modalităţii şi al timpului de acţiune şi impune pentru o realizare optimă a obiectivelor
proprii prin planuri şi politici specifice existenţa unei coordonări eficiente. Coordonarea presupune
schimb de informaţii a căror cantitate este direct proporţională cu următorii parametri:
 diversitatea serviciilor oferite; 
 diversitatea mijloacelor folosite în realizarea acestor servicii; 
 nivelul prestaţiei serviciilor. 
Important pentru coordonare este modalitatea de realizare a comunicării, modul în care ajunge
informaţia la fiecare funcţionar public din structură. Această importanţă rezidă din faptul că, pentru
management, informaţiile reprezintă o conditio sine qua non. Acest lucru se poate spune mai ales despre
procesul de comunicare din 
interiorul structurilor unei organizaţii, adică despre comunicarea internă. 
La nivelul organizării interne a oricărei organizaţii, informaţia trebuie să ajungă la instanţa
(departament, direcţie, birou, persoană) potrivită, şi, cel mai important lucru, să parvină în timp util.
Dacă informaţia întârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, îşi pierde valoarea. 

91
 Comunicarea   în   interiorul   unei   instituţii   sau   mai   simplu   spus   comunicarea   internă   este   un
proces ce presupune crearea şi schimbul de mesaje în interiorul sistemului de relaţii interdependente,
mai exact comunicarea este un proces de creare şi schimb de mesaje în interiorul unei reţele de relaţii
interdependenţe. 
În   această   abordare   a   comunicării   interne   accentul   este   pus   pe   schimbul   de   mesaje,   de
informaţii realizat la nivelul structurilor unei organizaţii. Acest schimb de informaţii poate fi vertical
ascendent (de la bază la vârf) sau descendent (de la vârf la bază), ori orizontal (realizat între angajaţii ce
aparţin unor departamente (direcţii, birouri aflate pe acelaşi nivel ierarhic). 
Alături de acest schimb de informaţii realizat prin canale de comunicare formală, adică prin
canale  prestabilite,  comunicarea  luând  forma rapoartelor,  notelor,  a circularelor,  a prezentărilor   şi a
şedinţelor, la nivelul oricărei structuri organizaţionale are loc o comunicare neformală. Este vorba de
acel trafic de informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată. De altfel este cunoscut faptul că în orice
structură se vehiculează o cantitate mare de informaţii fără nici o legătură cu activităţile specifice. 
Această comunicare neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc
prin   canalele   neformale   create   spontan   şi   comunicarea   pe   care   o   realizează   managerii   în   afara
contextului impus de structura organizatorică. 
Canalele   de   comunicare   neformală   apar   şi   există   în   mod   spontan,   sunt   într­o   continuă
modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide, selective şi au o mare putere de
influenţare.
Rolul lor este de a suplimenta canalele formale. Structura de canale neformale este cu atât mai
folosită, cu cât cea formală este mai ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate. 
Pentru o bună înţelegere a conceptului de comunicare internă formală într­o organizaţie trebuie
precizată   modalitatea   optimă   de   funcţionare   a   sistemului   de   comunicare:   între   cine   se   realizează
comunicarea, care structuri ocupă un loc central şi care sunt marginale în procesul de comunicare. 
Există astfel în literatura de specialitate două tipuri de reţele de comunicare: 
 reţele centralizate – în cadrul cărora informaţia merge spre centru şi se adecvează unor
activităţi relativ simplu de executat; 
 reţele   descentralizate   –   unde   schimbul   de   informaţii   nu   are   o   matrice   importantă,
comunicarea fiind adecvată unor activităţi complexe. 

Tot la nivelul comunicării interne identificăm mai multe forme: 
1.  comunicare bipolară  – în procesul de comunicare există un singur emiţător şi un singur
receptor sau destinatar. 
2. comunicare în reţea – în procesul de comunicare există un singur emiţător aflat în relaţie cu
mai mulţi receptori. 
De precizat faptul că tipul de comunicare în reţea cunoaşte mai multe subtipuri: 
 reţele în formă de stea sau centrate; 
 reţele în formă de „Y“ (y); 

92
  reţele în formă de cerc; 
 reţele multiple. 
Fiecare   dintre   aceste   subtipuri   reprezintă   posibilităţi   de   comunicare   diferite   şi   una   dintre
caracteristici este gradul de restricţie în folosirea canalelor de comunicare. Astfel, spre exemplu, reţeaua
sub formă de stea (centrată) este cea mai restrictivă, deoarece întreaga comunicare se desfăşoară între
centru şi fiecare dintre membrii grupului. La cealaltă extremă se află reţeaua multiplă care este cea mai
puţin restrictivă (cea mai deschisă); fiecare membru poate comunica cu toţi ceilalţi membri, simultan. 
3.  comunicare lineară  – în procesul de comunicare există un singur emiţător care transmite
informaţia către un singur receptor, dar în procesul de transmitere a informaţiilor, fluxul informaţional
străbate până la destinatar mai multe nivele ierarhice; are caracter vertical, de regulă descendent şi mai
rar ascendent 
În fapt acest tip de comunicare are la bază un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate şi
relaţii  de raportare formală. În acelaşi timp, pe lângă structură şi procedeele  specifice, comunicarea
internă din orice organizaţie depinde de un anumit
climat. Gradul de importanţă al climatului existent într­o organizaţie fie ea o organizaţie aparţinând
sectorului privat, fie aparţinând sectorului public a fost pusă în evidenţă de specialistul american Gibb.
Acesta a identificat două tipuri de climat existent la nivelul unei organizaţii: climat defensiv şi climat
deschis, evidenţiind modalităţile de realizare a comunicării la nivelul fiecăruia sub forma unui tabel . 
În unele organizaţii există structuri cu multe ramificaţii care fac procesul de comunicare internă
deosebit de complex. Această complexitate a sistemului de canale formale sau/şi informale prin care se
realizează comunicarea poate determina existenţa unor dificultăţi în procesul de emitere­transmitere­
receptare a informaţiilor. Pentru a preîntâmpina situaţii de acest fel în unele organizaţii sunt introduse
sisteme informatice pentru management. 
Acestea   sunt   sisteme   computerizate   care   sprijină   evaluarea,   abstractizarea,   indexarea,
diseminarea şi stocarea de informaţii. 
Prin evaluare se stabileşte calitatea informaţiei, gradul de veridicitate pe care îl are şi măsura în
care se poate conta pe ea. 
Informaţia   evaluată  este   abstractizată  şi  editată  astfel   încât  ea   să  parvină  angajaţilor   într­o
formă adecvată, fără a necesita consum inutil de timp. După această etapă urmează indexarea, proces ce
constă în clasificarea informaţiei în scopul păstrării şi accesibilităţii rapide, adică a stocării ei pentru o
utilizare ulterioară. 
Etapa de diseminare implică transmiterea informaţiei persoanei potrivite la timpul potrivit. 
Preocuparea pentru realizarea de sisteme informatice pentru management este pusă în evidenţă
şi de apariţia unui domeniu nou al informaticii, şi anume informatica organizaţională. 
În concluzie, putem afirma că într­o organizaţie comunicarea internă este influenţată de o serie
de factori: 
 structura organizaţională; 
 tipul de comunicare realizat; 
 barierele comunicaţionale; 

93
  importanţa comunicării informale; 
 relaţia şef­subordonat; 
 climatul comunicării. 
Orice   organizaţie   realizează   comunicare   nu   numai   între   componentele   ei   sau   în   interiorul
acestor componente, ci şi între acestea şi mediul extern. Acest tip de comunicare prin care organizaţiile,
prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimbă mesaje cu mediul extern poartă denumirea de
comunicare cu mediul extern sau comunicare externă. 
Prin mediul extern înţelegem ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic şi
cultural cu care organizaţiile intră în proces de comunicare. 

Comunicarea   şef­subordonat.  Comunicarea   între   şef   şi   subordonat   reprezintă   un   element

cheie în comunicarea verticală ascendentă sau descendentă în organizaţii.
La   modul   ideal,   acest   schimb   ar   trebui   să­i   dea   managerului   posibilitatea   de   a­şi   dirija
subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei şi să ofere
sprijin social şi emoţional. În acelaşi timp ar trebui să le permită subordonaţilor să pună întrebări despre
rolurile muncii lor şi să facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin
planurile şi politicile de la nivelul acestei organizaţii. 
Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, în procesul de comunicare
dintre   şef   şi   subordonat,   la   nivelul   organizaţiilor   existând   o   serie   de   deficienţe,   de   bariere
comunicaţionale între care menţionăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloşire, efectul
statutului   funcţiei.   Dintre   acestea   cea   mai   frecventă,   pentru   organizaţiile   din   România   este   aceea   a
efectului statutului funcţiei. 
Efectul statutului funcţiei reprezintă tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea
cu subordonaţii lor, aceasta deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorinţa clară de a
comunica mai degrabă cu oameni având acelaşi statut ca ei sau un statut superior. 
Deseori   această   tendinţă   nu   are   nici   un   fel   de   legătură   cu   pregătirea   profesională   a
subalternilor. 

9.4. Funcţiile comunicării manageriale

Orice manager dintr-o organizaţie comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste
scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizaţională din care face parte.
Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puţin
conştient, mai mult sau mai puţin deliberat următoarele funcţii ale comunicării39:
 funcţia de informare;
 funcţia de comandă şi instruire;
 funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire;
 funcţia de integrare şi menţinere.
39
M. Emilian Dobrescu, Sociologia comunicării, Bucureşti, Editura Victor, 1998, p.

94
 Funcţia de informare se referă la faptul că managerul este pus în situaţia de a primi două tipuri
de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaţii interne
care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaţii. Existenţa acestor două
tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul unui cumul de
interacţiuni externe – cu mediul extern şi intern – între subdiviziunile organizaţiei şi între membri.
Prin funcţia de comandă şi instruire, managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare ce îi
conferă atribuţii de comandă, asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a compartimentelor din
structură în realizarea politicilor organizaţiei.
Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politicile organizaţionale, uniformitatea în practici
şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor.
Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze
controlul atât asupra informaţiei vehiculate, cât şi asupra comportamentului celorlalţi
angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în
cadrul respectivei structuri.
Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare
posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/direcţiei/biroului pe care îl
conduce prin:
 cursivitatea fluxului informaţional;
 folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite suprapunerea de
informaţii sau informaţia inutilă;
 sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor.

Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcţiilor de comunicare prezentate, în vederea

atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii, determină existenţa unor caracteristici ale
comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizaţiile.
Acestea sunt:
 orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător, cât şi receptor (destinatar);
 orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de natură internă şi
informaţii de natură externă.
Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale şi neformale în şi
între fiecare componentă organizatorică.
Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi celelalte componente
ale sistemului social.
 fiecare componentă a organizaţiei reflectă prin informaţiile
 vehiculate un anumit tip de procese (contabile, financiare etc.);
 fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate;
Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă – reflectă anumite situaţii existente
la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică – reflectă nivelul de realizare a obiectivelor
propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituţii.
Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii sunt
influenţate dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare dintre angajaţi, de existenţa unor
funcţii specifice ale comunicării manageriale.
Comunicarea organizaţională îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind:
 funcţia de informare;
 funcţia de transmitere a deciziilor;
 funcţia de influenţare a receptorului;

95
  funcţia de instruire;
 funcţia de creare de imagine;
 funcţia de motivare;
 funcţia de promovare a culturii organizaţionale.
Aceste funcţii ale comunicării organizaţionale trebuie privite şi înţelese în mod unitar şi
intercondiţionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu celelalte
necorespunzând realităţii.

9.5. Comunicarea organizaţională

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul organizaţiei solicită încadrarea

lor în anumite clasificări.

A. În funcţie de direcţie:

1. comunicarea descendentă. Acest tip urmează de obicei, relaţiilor de tip ierarhic, derulându-
se de la nivelul cadrelor de conducere, către nivelurile de execuţie. Conţinutul ei este dat de ordine,
decizii, reglementari, instrucţiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaţii.
Problema principală a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul să
fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece, fiecare nivel interpretează mesajele în
funcţie de propriile necesităţi sau obiective.

2. comunicarea ascendentă. Constă în transmiterea de mesaje de către subordonaţi şefilor

direcţi şi succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri,
opinii, nemulţumiri. Rolul comunicării ascendente este esenţial pentru eficienţa procesului de
comunicare deoarece atestă recepţia mesajelor transmise de cadrele de conducere.
Faptul că mesajul circulă de la executanţi la conducători nu-l scuteşte de filtrele cognitive sau
psihologice. În asemenea situaţii se pot instala blocaje cu efecte asupra capacităţii de control şi
menţinere a procesului de comunicare.

3. comunicarea orizontală sau laterală. Se stabileşte între persoane sau compartimente situate
la acelaşi nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activităţilor ce vizează obiective
comune, excluzând intervenţia cadrelor de conducere de nivel superior.

4. comunicarea diagonala. Este practicată în ocaziile în care membrii organizaţiei nu pot

comunica prin celelalte canale. Spre deosebire de comunicările clasice, acest tip prezintă avantajele
economiei de timp şi costuri, a folosirii unor relaţii informale, a potenţării unui climat bazat pe apreciere
reciprocă.

B. După modul de transmitere:

1. comunicarea scrisă. Este utilizată, în proporţie ridicata în organizaţii pentru solicitarea sau
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau
din afara acesteia. Dincolo de situaţiile în care comunicarea scrisă este absolut necesară, în practică se
înregistrează aşa-numitul „mit al hârtiei". Studii efectuate în acest sens arată că aproximativ 75% din

96
documentele care circulă în structuri sunt adresate unei singure persoane, 10% vizează două persoane,
iar restul unui număr mai mare de persoane.
Deşi nu este foarte agreată (puţine sunt cadrele de conducere cărora le place să scrie),
comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majore cu care se confruntă sunt cele ale clarităţii,
conciziei, acurateţei care, abordate corect, se pot transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare.

2. comunicarea verbală. Este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizaţiei. Acest tip de
comunicare se desfăşoară prin intermediul limbajului, influenţată, însă, de părerile personale, valorile,
reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit şi receptează mesaje.
Comunicarea verbala solicita din partea cadrului de conducere nu numai capacitatea de a emite
semnale ci şi pe aceea de a asculta. Practica relevă faptul că ascultarea este marcată de o serie de
deficiente. Specialiştii au identificat ca numai 28% din adulţi ascultă ceea ce li se spune. În ceea ce-i
priveşte pe conducători, se consideră că, dacă aceştia şi-ar mări capacitatea de ascultare, pentru
executarea aceleaşi sarcini, cu aceleaşi rezultate, consumul de timp ar putea să scadă cu până la 30%.

3. comunicarea nonverbală. Ea este un instrument eficient care, mânuit cu abilitate, facilitează

emiterea şi descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurenţa ei cu
comunicarea verbală, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută.
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Gesturile, mimica, poziţia capului
reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mari eficacitatea comunicării interpersonale.

C. După modul de desfăşurare:

1. comunicarea reciproc directă. Denumită şi faţă în faţă, este apreciată ca cel mai eficient mod
de a construi o relaţie de lucru. Fiind bidimensională (implică auzul şi văzul) ea permite emitentului să
evolueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În funcţie de reacţiile receptorului mesajul poate fi
repetat, reformulat iar conduita poate fi şi ea rapid adaptată. Acest tip de comunicare este solicitat mai
ales în problemele delicate care antrenează sensibilităţile şi susceptibilităţile personalului. Comunicarea
faţă în faţă rămâne o formă precisă, rapidă şi eficientă pe care se pot construi relaţii interpersonale
sănătoase şi durabile.

2. comunicarea reciprocă indirectă. Se realizează prin telefon, radio şi, din ce în ce mai mult
prin televiziunea interactivă. Deşi rapidă, preferată pentru mesajele presante, comunicarea telefonică este
lipsită de o mare parte din mesajele nonverbale.

3. comunicarea unilaterală directă. Se regăseşte în cazul transmiterii de ordine, mesaje care

nu cer răspuns, dar şi în cazul unor categorii de reuniuni - şedinţele de informare.

4. comunicarea unilaterala indirecta. Se realizează prin intermediul scrisorilor, înscrisurilor,

filmelor, discursurilor etc. Ultimele două sunt suporturi relativ recente faţă de hârtia folosită de secole în
realizarea comunicării. Deşi scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare, în era comunicaţiilor
electronice, aceasta tinde să fie apreciată ca un gest de eleganţă şi curtoazie.

D. După gradul de oficializare:

97
 1. comunicarea formală. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care
circulă pe canalele relaţiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbită sau scrisă,
directă sau indirecta, multilaterală sau bilaterală. Chiar dacă atributul de formal include semnificaţia unei
ordini dusă până la rigiditate creând un soi de refuz, acest tip de comunicare rămâne necesar pentru
reglementarea funcţionării organizaţiei .

2. comunicarea informală. Acest tip include zvonurile şi bârfele. Cauzată de lipsa de

informaţii sau de informaţii trunchiate, comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranţa,
curiozitatea sau anxietatea unor persoane.

9.5.1. Factori de influenţă

Fiecare organizaţie are o reţea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea,

amprentele culturale ale organizaţiei se regăsesc în compoziţia subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste
particularităţi sunt efectul unor influenţe exercitate de factorii interni şi externi organizaţiei.

a. Factori externi ce influenţează comunicarea organizaţională.

1. mediul ambiant. Aflat în permanenta schimbare, mediul înmulţeşte volumul şi sporeşte

viteza cu care trebuie transmise şi receptate mesajele. Tipul de mediu poate influenţa structura
comunicării organizaţionale. Astfel un mediu liniştit, poate încuraja în special comunicările scrise – căci
ele rămân valabile mult timp. Un mediu agitat şi reactiv ori turbulent în care schimbările se succed cu
repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze
pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor faţă în faţă.

2. modificarea tehnicii şi a tehnologiilor. Acestea afectează inclusiv tehnologia comunicării.

Influenţele acestui factor sunt evidente mai ales în mijloacele tehnice, promovate în procesul de
comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil. Ele răspund nevoilor comunicării rapide dar tind, în acelaşi
timp, să anuleze unul din marile atribute ale comunicării – personalizarea.

3. creşterea nivelului general de educaţie al oamenilor. Codificarea, decodificarea,

interpretarea şi feed-back-ul, pot elimina unele deficienţe generate de lipsa de educaţie, ignoranţă,
rezistenţa la nou.

b. Factori interni cu influenţe mai directe şi mai vizibile asupra structurii comunicării.

1. parametrii structurii organizatorice. Gradul de formalizare, nivelul de centralizare a

autorităţii , modul de efectuare al controlului influenţează decisiv structura şi procesul de comunicare. O
înaltă centralizare şi formalizare, un control detaliat şi rigid se vor reflecta în predominanta
comunicărilor descendente, formale şi impersonale.
Configuraţia structurii organizatorice influenţează prin numărul de componente, plasarea şi
conexiunea lor pe niveluri ierarhice. O structura încărcată, cu multe niveluri ierarhice conduce la
multiplicarea şi aglomerarea proceselor de comunicare, la îngreunarea şi apariţia numeroaselor filtre, la
multiplicarea comunicării informale.

98
 2. modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional. Sistemul informaţional
poate interveni asupra mesajelor şi mijloacelor de comunicare. Existenţa unor deficiente la nivelul
acestuia, generate de supra sau subinformare se va reflecta în calitatea, cantitatea, viteza de circulaţie a
mesajelor, în promovarea prioritară a anumitor tipuri de comunicări.

3. stilul de management. Este factorul care influenţează asupra gradului de personalizare a

comunicării. În funcţie de concepţia care stă la baza stilului de muncă, cadrul de conducere poate fi
adeptul:
 ascultării oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de
încredere în oameni şi pe supraestimarea propriilor posibilităţi. Acest stil promovează
comunicarea descendentă, formală. Comunicarea faţă în faţă este considerată, în general, o
pierdere de timp, fiind evitată;
 dialogului. Interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea şi folosindu-i
competenţa, cadrul de conducere va promova comunicarea verbală, cea nonverbală,
decodificând sentimentele şi reacţiile celor din jur.

4. tipul de cultură organizaţională. Prin conceptele sale cultura impune şi menţine tradiţii,
reguli nescrise dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al
organizaţiei. Prin intermediul comunicării sunt vehiculate mesajele culturale conţinute în mituri,
legende, sunt consolidate valorile şi perspectivele unui anumit tip cultural.

9.5.2.. Obstacole ale comunicării

Comunicarea, ca schimb de idei, opinii şi informaţii, prin intermediul cuvintelor, gesturilor şi

atitudinilor este fundamentul coordonării activităţilor umane. Dacă scrisul şi vorbitul în sine, sunt acţiuni
relativ simple, înţelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Această dificultate
este generată de diferenţele enorme dintre oameni. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregătire,
experienţă, aspiraţii, elemente care, împreună sau separat influenţează înţelegerea mesajelor. Un cuvânt,
un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite.
Explicaţia neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se găsesc în comunicare, în
barierele pe care oamenii – cadre de conducere sau executanţi – le ridică, mai mult sau mai puţin
intenţionat în calea comunicării.

9.5.3. Factori generali ai blocajelor în comunicare

Cele mai comune bariere ridicate de oameni în calea comunicării sunt:

1. diferenţele de personalitate. Personalitatea este considerata de specialişti ca fiind rezultanta
următorilor factori: constituţia şi temperamentul subiectului, mediul fizic (climat, hrana); mediul social
(ţară, familie, educaţie); obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influentelor precedente (mod de
viaţa, igiena, alimentaţie, etc.).
Este important de reţinut că oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea este dezvoltată pe
măsura vieţii sub influenţa moştenirilor genetice, a mediului şi a experienţei individuale. Ajunsă la
maturitatea psihologică, personalitatea se definitivează, integrându-şi diferitele componente.
Unicatele de personalitate generează modalităţi diferite de comunicare.

99
 Fiecare om are repere proprii, în funcţie de imaginea despre sine, despre alţii şi despre lume, în
general.

2. diferenţele de percepţie. Recepţia şi interpretarea mesajelor sunt diferite, afectate de

personalitatea, structura fizică şi mentală, mediul în care evoluează fiecare individ.
Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi interpretează senzorial stimuli şi
informaţii în condiţii consecvente, cu propriile repere şi imaginea generală despre lume şi viaţă. Omul
este alimentat continuu cu informaţii. Unele sunt ignorate, altele acceptate şi interpretate conform
conceptelor şi experienţelor proprii. Experienţele influenţează capacitatea de a intui şi interpreta corect
întâmplările prezente şi viitoare. Există o mare probabilitate ca receptând sau interpretând informaţia,
oamenii să vadă sau să audă exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj, în acelaşi timp, situaţiile de
evaluare greşită a mesajelor nu pot fi eliminate. Ca atare, una din cele mai importante bariere în calea
obiectivităţii interpretării mesajelor o constituie propria percepţie.
Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele şi concepţia despre lume,
obiceiurile şi sensibilităţile. Informaţiile sunt filtrate şi acceptate sau respinse în funcţie de persoana de
la care provin, modul şi situaţia în care sunt transmise. O observaţie provenită de la o persoană apropiată
– rudă sau prieten – privind o eroare în exprimare, în vestimentaţie sau comportament poate fi acceptată,
în timp ce aceeaşi observaţie primită din partea unui străin poate fi interpretată ca o ameninţare.
Pentru cadrul de conducere din structurile, percepţia diferită a celor din jur constituie un
obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii astfel încât să
poată fi depăşite situaţiile în care comunicarea este deformată.

3. diferenţele de statut. Poziţia emitentului şi a receptorului în procesul comunicării poate

afecta semnificaţia mesajului. De exemplu, un receptor conştient de statutul inferior al emitentului îi
poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Un emitent cu statut înalt este de
regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate,
sunt false ori incomplete.

4. diferenţele de cultură. Existenţa lor între participanţi la comunicare, pot genera blocaje
când aceştia aparţin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale diferite.

5. problemele semantice. Acestea sunt generate de folosirea unor cuvinte în moduri

diferite, ori a unor cuvinte diferite în acelaşi mod. Ele mai apar şi atunci când membrii grupurilor
folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme expresii strict tehnice ori prea
pretenţioase.

6. zgomotul. Este un factor ce ţine de contextul comunicării. Constă în sunete sau amestec
de sunete discordante şi puternice care împiedică transmiterea şi/sau receptarea mesajului.
El poate să concureze mesajele şi chiar să le domine, deformându-le.

9.5.4. Obstacole specifice procesului managerial din organizaţie

Acestea depind atât de latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de componenta

100
psihologică inclusă în proces. Ele sunt generate atât de cadrele de conducere din organizaţie, cât şi de
subordonaţi.

a. Obstacole în comunicare generate de cadrele de conducere.

Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, cadrelor de conducere au tendinţa de a ridica bariere
artificiale în comunicarea cu subordonaţii, în principal, datorită:

 dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor:

1. insuficienta documentare, fapt ce determina o utilitate redusa;
2. tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive devenite inutile, mai ales când
interlocutorul este un subaltern sau un individ familiarizat cu subiectul;
3. tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsa de timp, ori de încredere în
partener, sau de interes faţă de părerea acestuia;
4. stereotipurilor în modalităţile de transmitere şi prezentare, ceea ce duce la scăderea
atenţiei interlocutorilor;
5. utilizatorii unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea
partenerului şi lipsa răspunsului;
6. utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul;
7. lipsa de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea unui
obiectiv.

 dificultăţilor în capacitatea de ascultare. Specialiştii au ajuns la concluzia că multe

din nemulţumirile personalului subordonat îşi au originea în capacitatea scăzuta de ascultare a cadrelor
de conducere. Astfel, personalitatea subordonaţilor este lezată, iar potenţialul profesional creativ şi
intelectual se reduce simţitor.
Capacitatea redusă de ascultare, ascultarea incorectă, este urmarea:
1. lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului, manifestată prin lipsa de
atenţie, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor
probleme;
2. capacităţi scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenţia
către forma comunicării, pierzând astfel substanţa informaţională;
3. persistenţei în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune
pentru rezolvarea unor probleme. În acest sens, există tendinţa de a considera ca orice
propunere este un atac la prestigiul conducătorilor;
4. tendinţei de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară, ceea
ce descurajează continuarea dialogului, iar în perspectivă, de a bloca iniţiativele de
comunicare ale subordonaţilor;
5. rezistenţei faţă de introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine stabilită, iar
transpunerea în practică poate implica şi dificultăţi de realizare necesitând un efort
suplimentar, ceea ce ar putea periclita regulile, existenţa, confortul, statutul unor
persoane etc.;
6. tendinţei de a considera că perfecţionarea unui domeniu implică automat existenţa
unei defecţiuni tolerate de conducere.

101
 b. Obstacole în comunicare generate de subordonaţi. Acestea au ca sursa fie dorinţa de
securitate, fie lipsa implicării în viaţa organizaţiei sau factori care, pur şi simplu, ţin de temperament,
climat de muncă.
Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi sunt:
1. rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii, din teama de a nu avea neplăceri
cu superiorii, sau de a nu-şi periclita avansarea;
2. convingerea ca problemele subordonaţilor nu-l interesează pe conducător;
3. lipsa de obişnuinţă în comunicare. Astfel, subordonaţii nedispunând de abilitatea de a
se exprima în scris sau verbal renunţă la a da curs unei comunicări din proprie iniţiativă;
4. tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare, implică automat
existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere. Intr-un asemenea context, o propunere
ar părea că un denunţ faţă de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea;
5. concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le
satisface în condiţii de calitate şi în timp util;
6. frecventa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine, este mai
frecventă, cu atât creează nemulţumiri în rândul subalternilor, punând în lumina
defavorabila capacitatea şi competenţa cadrului de conducere.

10. Controlul

10.1. Elementele controlului

Funcţia de control se compune din acţiunile şi deciziile pe care le iau managerii pentru a se
asigura că rezultatele obţinute coincid cu rezultatele dorite. Cheia efectuării oricărui control o constituie
planificarea riguroasă a rezultatelor ce se vor obţine. Pentru a judeca performanţele actuale, managerii
trebuie să se decidă în avans asupra nivelului de performanţă pe care-l doresc.
Controlul efectiv se bazează pe trei condiţii fundamentale:
a) standardele de control, ce reflectă sintetic rezultatele planificate;

102
 b) informaţiile, ce indică deviaţiile între rezultatele actuale şi standarde;
c) acţiunile corective, pentru orice deviaţie între rezultatele actuale şi standarde.
Funcţia de control poate fi, însă, privită şi ca una din cele mai importante funcţii manageriale. La
fel ca planificarea, organizarea, antrenarea, controlul reprezintă un proces de sine stătător, structurat pe
mai multe etape:
1) la o activitate este iniţială, performanţele angajaţilor sau organizaţiei trebuie să fie cuantificate
şi măsurate;
2) o dată obiectivele stabilite prin planificare, ele devin standarde ce se compară cu nivelul actual
de performanţă;
3) discrepanţa dintre performanţa actuală şi cea dorită poartă numele de ,,variaţie" şi pentru a fi
eliminată este necesară o acţiune corectă.
4) dacă performanţa actuală depăşeşte obiectivele stabilite, standardele actuale trebuie
reexaminate.
Dacă performanţa actuală nu atinge obiectivele stabilite - în cazul în care acestea sunt realiste -
nivelul performanţei trebuie ridicat prin motivare.

Funcţia de control presupune implementarea unor metode care trebuie să dea răspunsuri la trei
întrebări de bază:
1) care sunt rezultatele planificate şi care sunt rezultatele dorite?
2) prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele planificate?
3) ce acţiune corectivă este indicată şi care este persoana autorizată care trebuie să o exercite?
Metodele de precontrol măresc posibilitatea (probabilitatea) ca rezultatele din viitorul apropiat să
coincidă cu cele planificate.
Diversele politici urmate, în măsura în care definesc şi viitoare acţiuni, reprezintă metode
importante de precontrol. Alte metode de precontrol implică resurse umane, materiale şi financiare.

Metodele concurente constau în acţiuni ale managerilor ce supervizează munca angajaţilor.

Folosirea autorităţii funcţiei pentru a realiza un control concurent a devenit - de-a lungul timpului
- din ce în ce mai dificilă, şi aceasta, datorită schimbărilor rapide ale pieţelor şi tehnologiilor, motiv
pentru care a crescut importanţa influenţei managerilor asupra subordonaţilor în dauna autorităţii în sine.

Metodele de postcontrol utilizează rezultate din trecut ca bază de corecţie pentru acţiuni viitoare.
În afaceri sunt folosite - îndeobşte - patru metode de postcontrol: analiza situaţiei financiare,
analiza costurilor standard, evaluarea performanţelor angajaţilor şi controlul calităţii.
Metodele de precontrol, control concurent şi postcontrol nu trebuie privite exclusiv. De cele mai
multe ori, ele sunt alăturate într-un sistem integrat de control. Un asemenea sistem de control trebuie să
asigure standarde, informaţii şi acţiuni corective în fiecare punct de la intrarea în sistem până la ieşire.
Cel mai semnificativ sistem integrat de control este cel care se referă la calitatea unui produs sau
serviciu.

10.2. Controlul calităţii

Calitatea a fost dintotdeauna un aspect extrem de important al managementului afacerilor.

Produsele de înaltă calitate asigură mulţumirea şi satisfacţia clienţilor. Acestea, la rândul lor,
ajută la creşterea vânzărilor, a încrederii clienţilor în produsul respectiv, în firma respectivă.

103
 Managementul de vârf consideră îmbunătăţirea calităţii ca fiind vitală pentru obiectivele
companiei. Concentrarea întregii acţiuni manageriale în privinţa calităţii se face pe următoarele trei
coordonate:
1) clienţii vor calitate;
2) calitatea conduce la performanţe organizaţionale;
3) competiţia presupune calitate.
În special Japonia, Coreea de Sud şi Taiwanul au ridicat la un nivel foarte înalt standardele de
calitate, văzând în această principala strategie de urmat pentru a fi competitive pe plan extern. Dr. W.
Edwards Deming este considerat a fi unul dintre principalii iniţiatori ai concepţiei moderne privind
calitatea.
Calitatea a fost adesea definită ca o percepţie a excelenţei. Deşi există multe moduri de a evalua
calitatea, elementul de referinţă îl constituie însă cerinţele şi aşteptările clientului. Această percepţie a
excelenţei poate fi privită - din punct de vedere al clientului - sub două unghiuri; unul referitor la
performanţa unui produs sau serviciu, altul referitor la aspectul exterior (estetica). Din acest ultim punct
de vedere, al esteticii, percepţia calităţii poate fi extrem de subiectivă. Diferenţele în preferinţe şi
subiectivitatea percepţiilor pot ajuta, însă, organizaţia să obţină informaţii curate, nealterate, de pe piaţă.
Un alt element important al conceptului de calitate îl reprezintă relaţia dintre calitate şi preţ. În
multe cazuri, această relaţie este pozitivă şi liniară.
În realitate relaţia de liniaritate nu se păstrează decât în foarte puţine situaţii. Pentru unele
produse odată cu creşterea preţului, calitatea se plafonează, pentru altele tendinţa de creştere a curbei
este exponenţială, ceea ce face ca efortul pentru creşterea calităţii să fie prea costisitor.
De multe ori, un nivel mai înalt de calitate nu conduce la un preţ mai mare, atunci când
perfecţionarea calităţii conduce la reducerea costului calităţii.
Pentru a înţelege această relaţie este necesar să se înţeleagă conceptul de cost al calităţii şi părţile
sale componente. Costul calităţii într-o organizaţie îl reprezintă cheltuiala totală rezultată din asigurarea
că acel produs sau serviciu este realizat astfel încât să satisfacă cerinţele clientului. Costul calităţii
presupune trei tipuri de costuri:
1) costurile de prevenire, care sunt costurile de preîntâmpinare a defectelor unui produs sau
serviciu;
2) costurile de evaluare, reprezentate de cheltuielile implicate în aprecierea calităţii (costul
inspecţiilor şi testelor de calitate);
3) costurile insucceselor sunt reprezentate de cheltuielile ce apar pentru eliminarea unui defect
identificat. Aceste costuri sunt interne, dacă defectele sunt descoperite de organizaţie, sau extreme, dacă
defectele sunt descoperite de client.
Cele trei componente ale costului, aşa cum apar în diferite puncte ale procesului de producţie ce
reprezintă aşa-numitul ,,principiu al pâlniei de calitate" (funnel principle).
Calitatea depinde de un număr de factori: politicile, informaţiile, proiectarea, materialele,
oamenii ş.a.m.d. Un sistem integrat de control al calităţii trebuie să se centreze pe toţi aceşti factori.
Realizarea unui sistem de control al calităţii trebuie să ia în considerare următoarele:
1. Dezvoltarea produsului/serviciului astfel încât acesta să aibă caracteristicile de calitate cerute
de client;
2. Elaborarea specificaţiilor - documente care conţin, pentru fiecare etapă a procesului de
realizare, condiţiile referitoare la calitate;
3. Dezvoltarea programelor de verificări, inspecţii şi încercări;
4. Implicarea întregului personal al organizaţiei economice, prin generalizarea relaţiilor de tip
client - furnizor chiar în interiorul acesteia;

104
 5. Stabilirea şi utilizarea unui sistem de măsurare şi raportare a calităţii.
Ca răspuns al presiunilor mereu crescânde generale de concurenţă şi competitivitate, un număr
din ce în ce mai mare de companii au adoptat o filosofie unică în privinţa calităţii denumită ,,controlul
calităţii totale"40. În prezent, TQC a fost integrat în managementul organizaţiilor care îşi concentrează
întreaga activitate în scopul realizării calităţii.
O componentă a controlului calităţii în cadrul TQM (Total Quality Management) este ,,auditul
calităţii". Auditul calităţii este o verificare sistematică şi independentă cu scopul de a constata dacă
activităţile referitoare la calitate sunt efectiv implementate şi apte să asigure obţinerea obiectivelor
stabilite. Concluziile auditului sunt folosite atât în scopul efectuării controlului calităţii cât şi pentru
adoptarea unor măsuri de îmbunătăţire a calităţii.
Toate organizaţiile productive îşi finalizează activitatea printr-un rezultat ce poate fi un produs,
un serviciu sau o idee. Aceste rezultate se obţin prin transformarea anumitor elemente de bază - cum ar fi
materialele, capitalul sau resursele umane - în diverse operaţii şi procese. Firmele de producţie
industrială, editare şi construcţie - de exemplu - produc bunuri fizice. Asemenea procese de transformare
sunt denumite, pe scurt, ,,producţie".
Alte organizaţii, de genul băncilor, căilor ferate, angrosiştilor, universităţilor, ziarelor şi
televiziunii, produc rezultate nepalpabile, cum ar fi serviciile şi ideile. Procesul de transformare - în
asemenea organizaţii - se numeşte, pe scurt, ,,operaţie". Managementul operaţiilor implică folosirea
resurselor în scopul realizării unui anumit produs.
Metodele de precontrol se referă, în special, la achiziţionarea resurselor. Ele cer stabilirea
cerinţelor, atât în privinţa calităţii, cât şi a calităţii resurselor.
Managerii de producţie trebuie să ia două decizii importante în privinţa controlului
materialelor:
a) ce cantitate de materiale să comande;
b) cât de des trebuie comandată fiecare cantitate.
În rezolvarea problemelor de stocuri, managerul trebuie să identifice costurile ce afectează
variantele între care trebuie să aleagă. În primul rând, el trebuie să ţină cont de costurile de lansare, în al
doilea rând de cele de stocare. Pentru a minimiza cheltuielile totale asociate aprovizionării cu materiale,
managerul trebuie să minimizeze suma celor două tipuri de cheltuieli. Când managerul comandă o
cantitate de materiale - ca parte din necesarul de aprovizionat - numărul de astfel de comenzi se reduce şi
deci, cheltuielile ocazionate de aceste lansări de comenzi scad iar când cantitatea de aprovizionat este
mare, costurile de stocare cresc.
Deciziile operaţionale bazate pe metode de control concurent determină câte produse realizate şi
în ce moment. Aceste decizii sunt numite programe operative de producţie, sau uzual se folosesc modele
în reţea sau modele de programare liniară41.
Din cea de-a doua categorie fac parte modelele ce ajută la determinarea valorilor prognozate ale
unor variabile ce afectează obţinerea rezultatelor. Managerul poate exercita un anumit control asupra
acestor variabile. El este numit liniar, deoarece ecuaţiile matematice folosite în descrierea acestor
sisteme particulare sunt de formă liniară.
Analiza de până acum a fost centrată pe tehnici operaţionale ce includ activităţi de precontrol sau
de control concurent. Un aspect unic şi relativ nou combină aceste activităţi într-un proces ce se numeşte
,,Just in Time" (JIT) şi se referă la minimizarea stocurilor, atât prin reducerea cheltuielilor, dar şi prin
creşterea productivităţii şi asigurarea calităţii produselor42.
40
Total Quality Control - TQC
41
Din primele, cel mai folosit este modelul numit ,,Program Evaluation and Review Technique" (PERT).
42
Câteva sute de companii de producţie americane (cum ar fi General Motors şi Motorola) au implementat deja conceptul JIT în activitatea
lor.

105
 JIT a apărut şi a fost dezvoltat în anii '60 de managerii de la Toyota, care vedeau în stocuri
,,rădăcina tuturor relelor de pe pământ". În viziunea lor, stocurile excesive cauzează patru tipuri de
probleme. În mod evident, ele cresc costurile de stocare, dar, poate cel mai important lucru, îl constituie
faptul că stocurile excesive ,,ascund" problemele dificile din cadrul problemelor de producţie, reduc
calitatea produselor şi productivitatea firmei.

10.3. Controlul financiar

Metodele de control financiar permit managerilor să aloce şi să evalueze folosirea resurselor

financiare necesare pentru obţinerea unui produs. Totodată, ele le asigură managerilor lichidităţi
acceptabile, solvabile şi standarde de profitabilitate.
O tratare completă a controlului financiar nu poate fi dată aici. Însă, trebuie evidenţiat faptul că
acest tip de control este extrem de important, deoarece se referă în principal la resursele financiare.
Acestea, trebuie cântărite cu grijă chiar din faza de planificare. Se alcătuiesc astfel bugete ce
alocă fonduri pentru fiecare categorie majoră de cheltuieli.
Planificarea şi bugetarea sunt ineficiente dacă nu sunt susţinute de politici şi proceduri ce
definesc tranzacţiile ce trebuie făcute. Aşadar, controlul concurent al resurselor financiare se
implementează, în principal, prin intermediul controlului intern.
Caracteristicile principale ale unui control intern eficient trebuie să includă următoarele aspecte:
a) nici o persoană nu trebuie să aibă control direct asupra tuturor fazelor unei
tranzacţii importante. De exemplu, acelaşi individ nu trebuie să completeze comenzile şi, în acelaşi
timp, să emită facturi pentru încasarea lor;
b) sarcinile de muncă de la angajat la angajat nu trebuie să fie duplicative (să se
suprapună). Munca unuia trebuie să fie o continuare a muncii celuilalt;
c) angajaţii ce mânuiesc diverse bunuri materiale nu trebuie să fie responsabili şi de
recepţionarea lor.
Responsabilităţile fiecărui loc de muncă trebuie definite într-un mod cât mai clar posibil, în aşa
fel încât să poată fi stabilite aspectele concrete pentru fiecare tranzacţie necesară. Cu alte cuvinte, funcţia
de organizare a managementului trebuie să fie o sursă primară pentru controlul intern.

10.4. Controlul resurselor umane

Cea mai mare responsabilitate a managerului este aceea de a selecţiona, direcţiona, dezvolta şi
evalua subordonaţii - membrii componenţi ai unei organizaţii. În fapt, oamenii reprezintă sursa primară a
întregului efort productiv al unei companii, performanţele organizaţionale depinzând de performanţele
individuale.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca un proces de atingere a obiectivelor
organizaţionale prin utilizarea la maximum a tuturor resurselor umane existente.

10.4.1. Precontrolul resurselor umane

Precontrolul resurselor umane include toate activităţile tipice personalului unei organizaţii. Cele
patru activităţi principale în domeniul personalului sunt: a) planificarea resurselor umane; b)
recrutarea; c) selecţia; d) orientarea.

106
 a. Planificarea resurselor umane. Implică estimarea mărimii şi compoziţiei forţei de muncă
viitoare. Prin planificare managerii pot estima numărul şi tipul persoanelor de care au nevoie în procesul
muncii. Planificarea resurselor umane presupune un studiu de prognoză.
Experienţa arată că o perioadă mai lungă prognozată este cu atât mai puţin precisă, în special
datorită schimbării condiţiilor economice, de muncă ori concurenţiale.

Activităţile pe care trebuie să le urmeze un manager într-un asemenea sistem sunt următoarele:
 fondul de resurse umane - stabilirea îndemânărilor, abilităţilor, a întregului potenţial
general al personalului prezent în organizaţie.
 prognoza - prevederea cererii de personal;
 planificarea resurselor umane - dezvoltarea unor strategii de recrutare, selectare, plasare,
transformare şi promovare a personalului;
 planificarea dezvoltării - asigurarea că managerii nou antrenaţi pot prelua oricând sarcinile
oricărui post.
b. Recrutarea. Dacă resursele umane nu pot fi asigurate pe de-a întregul din interior este necesar
apelarea la exteriorul organizaţiei. O modalitate des întâlnită este publicarea de anunţuri în cotidiane,
reviste de afaceri şi comerţ, alte publicaţii ce permit un asemenea gen de publicitate. Răspunsurile la
asemenea anunţuri provin în general atât de la indivizi calificaţi, cât şi necalificaţi 43. Avantajul unei
asemenea recrutări este dat de eliminarea contractului fiecărui candidat. Ca dezavantaj, se poate cita
faptul că firma respectivă nu poate realiza nici un fel de publicitate prin această formă de promovare. De
multe ori se folosesc şi agenţii specializate în recrutarea forţei de muncă, care practică acest serviciu, în
mod obişnuit, gratuit (oficii de forţă de muncă).

c. Selectarea. Procesul de selectare a oamenilor se compune dintr-o serie de etape bine definite.
El începe cu alegerea iniţială şi se încheie cu orientarea proaspeţilor angajaţi. Selectarea începe
cu recunoaşterea nevoii de resurse umane încă din faza de planificare a personalului. Foarte important
este şi primul contact personal pe care individul respectiv îl are cu organizaţia în care doreşte să lucreze.
De cele mai multe ori, după depăşirea acestui prim pas, candidatul este pus să completeze mai multe
formulare.
Formularele ce trebuie completate servesc la obţinerea de informaţii utile în luarea deciziei de
angajare. Un asemenea formular include întrebări ce trebuie orientate - chiar într-un sens mai larg - spre
obţinerea succesului. Întrebările respective trebuie să fie gândite numai după o analiză atentă a postului.
Totodată, formularul trebuie să fie completat concis, în aşa fel încât să nu îngreuneze selectarea
cu informaţie nenecesară sau redundanţă.
Interviurile sunt, de asemenea, intens folosite în cadrul procesului de selectare. Intervievaţii se
întâlnesc de la început cu informaţii provenite din procesul de analiză a postului. În al doilea rând, cei ce
iau interviul se concentrează asupra paragrafelor necompletate din formulare, pentru a depista zonele de
informaţii. În al treilea rând, ei pun întrebări ce trebuie să îi clarifice mai bine asupra candidatului şi
adaugă informaţia obţinută astfel în spaţiile goale ale formularului.
Îndeobşte, sunt folosite trei tipuri de interviuri generale:
a) structurate; b) semistructurate; c) nestructurate.
a) în acest caz, cel care ia interviuri pune întrebări specifice la toţi candidaţii.
b) în acest caz, numai câteva întrebări sunt pregătite dinainte. Astfel, procedura este mai puţin
rigidă şi ambele părţi au mai multă libertate de mişcare.

43
De regulă, o companie nu îşi dă adresa completă într-o asemenea situaţie, ci doar numărul unei căsuţe poştale (fax) sau un număr de
telefon.

107
 c) în acest caz, se permite intervievatului libertate maximă în a discuta tot ceea ce crede el că este
important. Există, însă, inconvenientul că o comparaţie a răspunsurilor este totuşi, destul de
dificilă.
În prezent, există firme care folosesc computerele pentru intervievarea candidaţilor la angajare.
Deşi nu înlocuieşte interviul ,,faţă în faţă", computerul poate da informaţii despre fiecare
candidat încă înainte de întâlnirea personală cu cel ce ia interviul. S-a demonstrat că un candidat trebuie
să completeze răspunsurile la circa 100 de întrebări, într-un interviu ce nu trebuie să dureze mai mult de
20 de minute.
Testul reprezintă, în special în ultimii ani, o metodă comună de alegere a candidaţilor.
Testele de selecţie sunt însă destul de costisitoare atât din punct de vedere financiar cât şi ca timp,
iar unele presupun şi implicaţii legale. Cu toate acestea, ele prezintă numeroase avantaje:
- Selectarea angajaţilor se face cu mai multă acurateţe. Indivizii diferă în aptitudini şi
îndemânare, inteligenţă, motivaţie, interese, nevoi şi obiective. Dacă aceste diferenţe pot fi cuantificate
şi dacă ele sunt îndreptate spre succesul profesional, atunci performanţa poate fi prognozată într-o
oarecare măsură, prin rezultatele unor asemenea teste.
- Judecarea fiecărui caz în parte se face cu mijloace mai obiective. Candidaţii răspund la aceleaşi
întrebări în condiţii de test, iar răspunsurile lor sunt cuantificate şi evaluate.
- Se obţin informaţii în plus asupra nevoilor actualilor angajaţi. Testele date acestora dau
informaţii asupra nevoii lor de perfecţionare, dezvoltare şi consiliere.
În pofida acestor avantaje testele sunt - şi probabil vor rămâne - foarte controversate.
Reglementări legale stricte şi diverse coduri de conduită au impus proceduri stricte pentru
desfăşurarea testării. De-a lungul timpului au fost aduse următoarele critici principale metodei de testare:
- Testele nu sunt infailibile. Ele nu dezvăluie ce ar face persoana respectivă în cadrul postului, ci
mai mult, ce a făcut în trecut. Unii dintre cei cu rezultate strălucite la testare pot avea ulterior
performanţe foarte slabe la locul de muncă.
- Testelor li se acordă, în mod obişnuit, o prea mare greutate. Ele nu pot măsura totul la o
persoană şi nu pot fi un înlocuitor al unei judecăţi drepte şi sănătoase.
- Testele introduc discriminări împotriva minorităţilor44.
În concluzie, organizaţiile ce folosesc metoda testării trebuie să fie întotdeauna atente asupra
felului în care sunt utilizate rezultatele. Căci aceste rezultate trebuie să fie şi validate.
De obicei, fiecare companie ce foloseşte metoda testării utilizează şi statistici care dovedesc că
testul respectiv conduce la îmbunătăţirea rezultatelor profesionale. Totuşi testele reprezintă o parte
importantă din procesul de alegere a personalului, un instrument util în luarea deciziilor de angajare45.
d) Orientarea. Cele mai multe din marile companii asigură doar o orientare formală pentru noii
angajaţi. Aceştia află doar câte ceva despre organizaţia în care lucrează, neavând întotdeauna o cantitate
de informaţii suficientă pentru acomodare. În general, informaţiile de orientare se referă la orele de
lucru, plăţi şi recompense, locurile de parcare, reguli de conduită internă şi alte facilităţi.
44
De exemplu, în SUA, minorităţi etnice cum ar fi hispanicii şi negrii pot obţine pe hârtie rezultate mult mai slabe, în special datorită
diferenţelor culturale. Există chiar un act normativ, Declaraţia drepturilor civile, din 1964, care interzice toate practicile de angajare ce
implică discriminări artificiale împotriva unor indivizi pe baza unor metode de testare.
45
Un exemplu interesant este cazul companiei Toyota, cel mai mare producător japonez din domeniul autoturismelor, o firmă ce pune mare
accent pe metoda testării în scopul de a găsi muncitori aidoma criteriilor japoneze privind lucrul în echipă, loialitatea faţă de companie şi
abnegaţia în muncă. Într-un stat cum este Kentucky, SUA, Toyota testează circa 90000 de candidaţi pentru 3000 de posturi.
Metodele sale de selecţie au fost adoptate şi de producătorii americani de autoturisme, primul dintre aceştia fiind însuşi numărul 1 în lume,
General Motors. Spre deosebire de Toyota, Honda nu agrează metoda testării. Metoda folosită este supunerea fiecărui candidat la trei
interviuri foarte cuprinzătoare. Decizia de angajare se ia după ce au fost făcuţi primii trei paşi de bază: completarea formularelor, interviul
şi testul. Mai sunt luate în consideraţie referinţele luate de la fostele locuri de muncă sau din şcoală şi facultate. De mare importanţă este
considerat nivelul de performanţă la care a ajuns candidatul în activitatea anterioară.

108
 Aceste orientări trebuie asigurate de managerii liniei întâi. Departamentul de personal
coordonează activitatea de orientare în ansamblu, dar persoanele cheie sunt managerii.
Deci, dacă noii angajaţi sunt bine orientaţi se ating simultan mai multe obiective. În primul rând
costurile startului pot fi minimizate, pentru că, de obicei, un nou angajat face greşeli ce pot fi
costisitoare.

10.4.2. Controlul concurent al resurselor umane

Principalul domeniu la care se referă controlul concurent al resurselor umane constă în acţiunile
desfăşurate de supervizori (manageri) pentru direcţionarea muncii subordonaţilor lor şi aceasta pe două
direcţii:
a) instruirea subordonaţilor cu cele mai bune şi actuale metode şi proceduri de lucru;
b) verificarea muncii acestora pentru a se obţine toate asigurările că munca desfăşurată este
de calitate.
Controlul desfăşurat în domeniul relaţiilor umane se poate manifesta şi ca un sistem de reacţie în
care sunt implicate multe activităţi de diverse feluri. Împreună, ele sunt constituite în aşa-numita
,,evaluare a performanţelor".
Procesele şi procedurile de evaluare a performanţelor îndeplinesc două obiective majore:
1) de judecată;
2) de dezvoltare.
La orice nivel al unei ierarhii organizaţionale, programul de evaluare a performanţelor trebuie să
se focalizeze pe nişte standarde de performanţe.
Pentru ca măsura unei performanţe să poată ajunge standard de performanţă trebuie îndeplinite
cel puţin patru cerinţe. În primul rând această măsură trebuie să fie relevantă atât pentru individ cât şi
pentru organizaţie. A determina ce este relevant într-un asemenea caz conduce la numeroase controverse.
În al doilea rând, orice standard trebuie să fie stabil. Aceasta implică acceptarea ideii că evaluările pot fi
diferite la diverse momente de timp, dar standardul trebuie să rămână acelaşi. În al treilea rând, un
standard de performanţă trebuie să permită sesizarea deosebirilor între performerii buni, slabi sau de
mijloc. În fine, în al patrulea rând, orice standard trebuie să fie practic.
Deşi conceperea şi dezvoltarea unui program sistematic de evaluare a performanţei sunt extrem
de importante, există şi alte practici manageriale care sunt la fel de semnificative în privinţa
performanţelor. Astfel, managerii trebuie să decidă:
a) cine va efectua evaluarea;
b) cine (ce) va fi evaluat;
c) când va avea loc evaluarea;
d) cum se va desfăşura evaluarea propriu-zisă.
Deşi trebuie ţinut cont de toate nevoile particulare ale unei organizaţii, ale unui manager sau
individ pot fi luate în considerare câteva orientări fundamentale pentru pregătirea şi desfăşurarea unui
interviu de evaluare a performanţelor.
În ansamblu, funcţia de control este de o covârşitoare importanţă, atât în verificarea parametrilor
unui produs (tehnici, de calitate etc.), cât şi în evaluarea nivelului de performanţă, a modului în care el
este recepţionat pe piaţă.
Pentru succesul propriu-zis în afaceri, controlul are un grad înalt de importanţă, el permiţând
adesea conceperea şi implementarea unor factori de stimulare atât materială cât şi morală, ce sunt
indispensabili în orice activitate concurenţială.

109
 „IQ-ul unei firme este determinat de gradul în care infrastructura de IT este conectată la
informaţii, le răspândeşte şi le organizează. Aplicaţiile şi informaţiile izolate, oricât de impresionante ar
fi , pot da naştere unor "savanţi idioţi", dar nu pot genera un comportament organizaţional funcţional la
maximum” – Steve H. Haeckel si Richard Nolan, Managing by Wire: Using IT to Transform Business

Cum să oferim un feedback eficient. A oferi feedback înseamnă a comunica unei persoane sau
grup de persoane, efectul pe care comportamentul lor l-a avut asupra unei alte persoane, a organizaţiei
din care face parte, asupra clientului sau a echipei.

Feedback-ul poate fi extrem de util şi eficient, dacă reuşim să evităm un răspuns defensiv din
partea persoanei căreia îi este adresat. Scopul feedback-ului este acela de a ajuta oamenii să înţeleagă
cum se raportează la situaţiile din jur şi/sau cum răspund aşteptărilor celorlalţi.
Pentru a obţine impactul dorit atunci când oferiţi feedback unei persoane - colaborator sau
prieten, concentraţi-vă asupra modului în care abordaţi discuţia şi asupra mesajului pe care doriţi să îl
transmiteţi.

Câteva principii de baza:

(1) Feedback-ul eficient este specific, nu general (de exemplu, spuneţi "Raportul făcut ieri a fost
bine scris, structurat si a evidenţiat foarte clar argumentele tale despre bugetul estimat", contraexemplul
fiind: "Ai făcut o treabă bună").
(2) Feedback-ul eficient este întotdeauna centrat pe comportamente specifice, nu pe persoana în
sine sau pe intenţiile acesteia; de regulă, atrage atenţia persoanei asupra unui aspect nu foarte pozitiv în
prezent, dar care poate fi modificat.
(3) Feedback-ul constructiv este diferit de critică; spre deosebire de critică, el este descriptiv (nu
evaluativ) şi ar trebui întotdeauna să fie orientat spre comportament, nu spre persoana în sine.
(4) Ori de câte ori e posibil, se obţine impactul cel mai puternic dacă feedback-ul este solicitat de
persoana respectivă. Preferabil este să cerem permisiunea de a oferi feedback; de exemplu: "Aş vrea să
îţi dau feedback pentru prezentarea făcută de tine, te deranjează…?"
(5) Cel mai bun feedback este mesajul transmis cu intenţia onest declarată de a-l ajuta pe cel
căruia i se adresează. Cu certitudine, oamenii vor simţi dacă sunt alte motive care stau în spatele unui
feedback.
(6) Feedback-ul eficient este corect încadrat în timp. Fie că este feedback pozitiv sau negativ, e
bine să fie dat cât mai repede după evenimentul care l-a provocat;
(7) Feedback-ul eficient implică ce sau cum a fost realizată o acţiune, nu de ce. A întreba "De
ce?" înseamnă a solicita motivaţiile persoanei în cauză, şi creşte riscul de a provoca o reacţie defensivă.
(8) Feedback-ul eficient implică împărtăşirea cu persoana în cauză a informaţiilor şi a
observaţiilor personale legate de o situaţie specifică. Nu include sfaturi, excepţie făcând situaţia în care
avem permisiunea sau ni se solicită un sfat;
(9) Feedback-ul devine eficient dacă este consistent în timp: dacă o acţiune este extraordinară
azi, la fel ar trebui considerată si mâine. Similar, dacă încălcarea unei reguli necesită acţiuni disciplinare,
întotdeauna va trebui să se întâmple aşa.
(10) Asiguraţi-vă că persoana a înţeles ce i s-a comunicat, utilizând întrebări de verificare, apoi
ulterior nu uitaţi să observaţi eventuale modificări în comportament.

110
 Recunoaşterea obţinută pentru o performanţă bună este un factor motivator puternic. Majoritatea
oamenilor doresc să obţină mai multă recunoaştere pentru eforturile lor, ceea ce va încuraja pe termen
lung acţiunile apreciate pozitiv de cei din jur.

Bibliografie

1.  Dobrescu, M. Emilian, Sociologia comunicării, Bucureşti,  Editura Victor, 1998 
2.  Fayol, H., Administration industrielle et générale, Paris, Dunod, 1964 
3.  Handy, Charles, Understanding Organization, 1985  
4.  Mintzberg, H., Le management. Les Editions D’Organisations, Paris, 1990 
5.    Nicolescu,Ovidiu,   Verboncu,   Ion,  Management,   ediţia   a   III­a   revizuită,   Bucureşti,   Editura
Economică, 1991.
6.  Petrescu Ion, Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991;
7. Fayol Henry, Administration industrielle et générale, Dunad, Paris, 1966;
8. Petca Ioan-Constantin, Managementul organizaţiei militare, volumul I, Editura Academiei Trupelor
de Uscat, Sibiu, 1999;

111
9. Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999;
11. Zorlenţan I., Burduş E., Căprărescu Gh., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998;
12. Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2002;
13. Crişan Silviu, Management. Elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001;
14. Certo S., Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2001;
15. Stăncioiu I., Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999.

112