‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪-‬ﻏﺰة‬

‫آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴــــﺎ‬

‫ﻗﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤــــــــﺎل‬

‫أﺛﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬

‫)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ(‬

‫إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪ :‬ﺷﺎدي ﻋﻄﺎ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺎﻳﺶ‬

‫إﺷﺮاف‪ /‬ا‪.‬د‪ :‬ﻳﻮﺳﻒ ﻋﺎﺷﻮر‬

‫ﻗﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؛ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ) ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ( ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪٢٠٠٨ -١٤٢٩‬م‬
 ‫ﺁﻳﺔ ﻗﺮﺁﻧﻴﺔ‬

‫" ﺑﺴﻢ ﺍﷲ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ "‬

‫َ َُ ﱡ َ ﱠ‬ ‫َ ً َ‬ ‫َْ َ َْ َُ َ َ‬ ‫َ ََ‬
‫ﻭﻫﻲ ﲤﺮ ﻣﺮ‬ ‫ﺟﺎﻣﺪﺓ ِ‬ ‫ِ‬ ‫ﺍﳉﺒﺎﻝ ﲢﺴﺒﻬﺎ‬‫"ﻭﺗﺮﻯ ِ‬
‫ُ ﱠ َ ْ ﱠُ‬ ‫َْ َ َ‬ ‫ُ َْ ﱠ ﱠ‬ ‫ﱠ َ‬
‫ﺷﻲء ِ ﺇﻧﻪ‬
‫ٍ‬ ‫ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺗﻘﻦ ﻛﻞ‬ ‫ﺍﷲ ِ‬ ‫ﺍﻟﺴﺤﺎﺏ ﺻﻨﻊ ِ‬
‫ِ‬
‫َ ٌ َ َ َْ ُ َ‬
‫ﺧﺒﲑ ِﲟﺎ ﺗﻔﻌﻠﻮﻥ"‬ ‫ِ‬
‫ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﻨﻤﻞ ﺍﻵﻳﺔ‬ ‫ﻣﻦ‬
‫‪٨٨‬‬

‫‪II‬‬
 ‫ﺇﻫﺪﺍء ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﱃ ﻣﻦ ﺃﺣﺒﺒﺘﻬﻢ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻗﻠﺒﻲ ﺳـﻮﺍء ﺃﻣـﻦ ﺍﺭﺗﻘـﻰ ﻣـﻨﻬﻢ‬
‫ً‬
‫ﺷﻬﻴﺪﺍ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻼ‪،‬ﺃﻡ ﻣﻦ ﺑﻘﻲ ﺭﻫﻦ ﺍﻟﻘﻴﺪ ﻳﻌﺎﻧﺪ ﻗﺴﻮﺓ‬
‫َ‬
‫ﺍﻟﺴﺠﺎﻥ‪ ،‬ﺃﻡ ﻣﻦ ﻻﺯﺍﻝ ﻗﺎﺑﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻤﺮ ﻳﺒﺤﺚ ‪،‬ﺑﻌﻘﻠـﻪ‬

‫ﺃﻭ ﺑﻴﺪﻩ‪ ،‬ﻋﻦ ﺿﻮء ﰲ ﻋﺘﻤـﺔ ﺍﻟﻨﻔـﻖ‪ .‬ﺃﻗـﺪﻡ ﻫـﺬﺍ ﺍﳉﻬـﺪ‬

‫َ‬
‫ﺍﳌﺘﻮﺍﺿــﻊ؛ ﺭﺍﺟﻴــﺎ ﺃ ﻥ ﻳــﻀﺊ ﺯﺍﻭﻳــﺔ ﻣــﻦ ﻋﺘﻤــﺔ ﻫــﺬﺍ‬

‫ﺍﻟﺰﻣﺎﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬آﻤﺎ أهﺪﻳﻪ ﺇﱃ‪ :‬ﻭﺍﻟﺪﻱ ﺍﳊﺒﻴﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﺷﺠﻌﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪،‬‬

‫ﻭ ﺇﱃ ﻭﺍﻟﺪﺗﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺑﺪﻋﻮﺍﺗﻬﺎ ﻭﻓﻘﻨﻲ ﺍﷲ ‪،‬‬

‫ﻭﺯﻭﺟﻲ ﺍﻟﻮﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻬﺮﺕ ﻣﻌﻲ ﺍﻟﻠﻴﺎﱄ ‪،‬‬

‫ّ‬
‫ﻭ ﺇﱃ ﺃﺧﻮﺍﻧﻲ ﻭ ﺃﺧﻮﺍﺗﻲ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﱄ ﻋﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺃﻋﺒﺎء‬

‫ﺍﳊﻴﺎﺓ‬

‫ﺃﻫﺪﻱ ﺟﻬﺪﻱ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻊ ﻫﺬﺍ ﳍﻢ ﻛﻠﻬﻢ ﺃﲨﻌﲔ‬

‫‪III‬‬
 ‫ﺷﻜﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ‬

‫" ﺍﻟﺤﻤﺩ ﷲ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﺩﺍﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﻭﻤﺎ ﻜﻨﺎ ﻟﻨﻬﺘﺩﻱ ﻟﻭﻻ ﺃﻥ ﻫﺩﺍﻨﺎ ﺍﷲ" ﻤﻥ ﺴﻭﺭﺓ‬
‫‪٤١‬‬ ‫ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻵﻴﺔ‬
‫ﻨﺸﻜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻨﻌﻤﺘﻪ ﻭﻓﻀﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﺭﺴﻭﻟﻨﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺼﻠﻲ ﺍﷲ‬
‫ﻋﻠﻴﺔ ﻭﺴﻠﻡ ﻤﻌﻠﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﺃﺠﻤﻌﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻴﻭﻡ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﻤﺭﻨﺎ ﺍﷲ ﺴﺒﺤﺎﻨﻪ ﻭﺘﻌﺎﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﻘﺩﻡ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻟﻤﻥ ﺃﺠﺭﻯ ﺍﷲ ﺍﻟﻨﻌﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻴﺩﻴﻬﻡ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﻠﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎل ﺭﺴﻭل ﺍﷲ _ﺼـﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﻭﺴﻠﻡ _ﻓﻲ ﺤﺩﻴﺙ‪ ...":‬ﻭﻤﻥ ﺼﻨﻊ ﺇﻟﻴﻜﻡ ﻤﻌﺭﻭﻓﺎ؛ ﻓﻜﺎﻓﺌﻭﻩ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻟﻡ ﺘﺠﺩﻭﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻜﺎﻓﺌﻭﻨﻪ ﺒﻪ؛ ﻓﺎﺩﻋﻭﺍ ﻟﻪ ﺤﺘﻰ ﺘﺭﻭﺍ ﺃﻨﻜﻡ ﻜﺎﻓـﺄﺘﻤﻭﻩ ") ﺭﻭﺍﻩ ﺃﺤﻤـﺩ(‪ ،‬ﻭ ﻓـﻲ‬
‫ﺤﺩﻴﺙ ﺃﺨﺭ" ﻤﻥ ﻻ ﻴﺸﻜﺭ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻻ ﻴﺸﻜﺭ ﺍﷲ"‪.‬‬
‫ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺍﻟﺠﺯﻴل ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﻭ ﺍﻷﺥ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻗﺩﻤﻪ ﻟﻲ ﻤﻥ ﻋﻭﻥ ﻭ ﻤـﺴﺎﻨﺩﺓ ﻓـﻲ ﻤﺭﺍﺤـل‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻋﻁﺎﻨﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻭ ﻟﻡ ﻴﺒﺨل ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﻪ؛ ﻓﻔﺘﺢ ﺃﻤﺎﻤﻲ‬
‫ﺒﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻪ ﻭ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺘﻪ ﻭ ﻋﻠﻤﻪ ﺃﺒﻭﺍﺏ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﺤﺘﻰ ﺘﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭ‪ :‬ﺭﺸﺩﻱ ﻭﺍﺩﻱ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺎﺠـﺩ ﺍﻟﻔـﺭﺍ‬
‫ﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﺸﺭﻓﺎﻨﻲ ﺒﻘﺒﻭﻟﻬﻤﺎ ﻨﻘﺎﺵ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺯﻤﻼﺌﻲ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﺃﺒﻠـﻎ‬
‫ﺍﻷﺜﺭ ﻓﻲ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺨﺹ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻜل ﻤـﻥ ﺍﻟـﺩﻜﺘﻭﺭ‪ :‬ﻋـﺩﻨﺎﻥ‬
‫ﻋﺎﻴﺵ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺍﺼل ﺩﻋﻤﻪ ﻟﻲ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺸﺩﻱ ﺼﻴﺎﻡ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﻤﺎﺠﺩ ﺭﺠﺏ؛ ﻟﻤﺎ ﻗﺩﻤﻭﺍ ﻟﻲ ﻤﻥ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﺘﻘـﺩﻡ ﺒﺎﻟـﺸﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﻴل ﻷﺴﺎﺘﺫﺘﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺫﻟﻭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﺠﻭﺍﺀ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻹﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺒﻪ‪.‬‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ) ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ( ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﺭﻓﺕ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ‬

‫‪IV‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬ ‫ﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪II‬‬ ‫ﺁﻴﺔ ﻗﺭﺁﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫‪III‬‬ ‫ﺇﻫﺩﺍﺀ ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬
‫‪IV‬‬ ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫‪V‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫‪VI‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫‪XI‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٦‬‬
‫‪XI I‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٧‬‬
‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ -‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬
‫‪٢‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪-١‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻻ ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬ ‫‪-٢‬‬
‫‪٥‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫‪٦‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫‪٦‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫‪٨‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪:‬‬
‫‪٩‬‬ ‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٦‬‬
‫‪١٢‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٧‬‬
‫‪١٥‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٨‬‬
‫‪١٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪:‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٩‬‬
‫‪٢١‬‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪.‬‬ ‫‪-١٠‬‬
‫‪٢١‬‬ ‫ﻜﻴﻑ ﺘﺨﻁﻁ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ؟‬ ‫‪-١١‬‬
‫‪٢١‬‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-١٢‬‬
‫‪٢١‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-١٣‬‬
‫‪٢٤‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-١٤‬‬

‫‪V‬‬
‫‪٢٥‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-١٥‬‬
‫‪٢٦‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-١٦‬‬
‫‪٢٧‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-١٧‬‬
‫‪٢٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪.‬‬ ‫‪-١٨‬‬
‫‪٢٨‬‬ ‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-١٩‬‬
‫‪٢٩‬‬ ‫ﻤﻥ ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٢٠‬‬
‫‪٣٠‬‬ ‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٢١‬‬
‫‪٣٢‬‬ ‫ﺭﻭﺍﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٢٢‬‬
‫‪٣٢‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ ( ﻭ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬ ‫‪-٢٣‬‬
‫‪٣٥‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٢٤‬‬
‫‪٣٦‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ‪.‬‬ ‫‪-٢٥‬‬
‫‪٣٨‬‬ ‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٢٦‬‬
‫‪٤٠‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٢٧‬‬
‫‪٤١‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٢٨‬‬
‫‪٤٢‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٢٩‬‬
‫‪٤٢‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ‪.‬‬ ‫‪-٣٠‬‬
‫‪٤٣‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪- ٣١‬‬
‫‪٤٤‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ‪:‬‬
‫‪٤٤‬‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٣٢‬‬
‫‪٤٤‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ‪.‬‬ ‫‪-٣٣‬‬
‫‪٤٤‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬ ‫‪-٣٤‬‬
‫‪٤٥‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬ ‫‪-٣٥‬‬
‫‪٤٦‬‬ ‫ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻴﺯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ؟‬ ‫‪-٣٦‬‬
‫‪٤٧‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ‪.‬‬ ‫‪-٣٧‬‬
‫‪٤٧‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٣٨‬‬
‫‪٤٧‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٣٩‬‬
‫‪٤٨‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٤٠‬‬
‫‪٤٨‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪-٤١‬‬
‫‪٤٨‬‬ ‫ﻜﻴﻑ ﺘﻘﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ؟‬ ‫‪-٤٢‬‬

‫‪VI‬‬
‫‪٤٨‬‬ ‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ‪.‬‬ ‫‪-٤٣‬‬
‫‪٤٩‬‬ ‫ﻜﻴﻑ ﺘﻘﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ؟‬ ‫‪-٤٤‬‬
‫‪٤٩‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫‪-٤٥‬‬
‫‪٤٩‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪-٤٦‬‬
‫‪٥٠‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪-٤٧‬‬
‫‪٥٠‬‬ ‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪-٤٨‬‬
‫‪٥١‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪-٤٩‬‬
‫‪٥٢‬‬ ‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬ ‫‪-٥٠‬‬
‫‪٥٢‬‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬ ‫‪-٥١‬‬
‫‪٥٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ_ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ‪:‬‬
‫‪٥٣‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٥٢‬‬
‫‪٥٣‬‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ‪.‬‬ ‫‪-٥٣‬‬
‫‪٥٣‬‬ ‫ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ‪.‬‬ ‫‪-٥٤‬‬
‫‪٥٤‬‬ ‫ﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ‪.‬‬ ‫‪-٥٥‬‬
‫‪٥٥‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ‪.‬‬ ‫‪-٥٦‬‬
‫‪٥٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪-٥٧‬‬
‫‪٥٧‬‬ ‫ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪.‬‬ ‫‪-٥٨‬‬
‫‪٥٨‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ‪،‬ﻭ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪.‬‬ ‫‪-٥٩‬‬
‫‪٦١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ_ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺙ ‪:‬‬
‫‪٦٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل_ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪:‬‬ ‫‪-٦٠‬‬
‫‪٦٢‬‬ ‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٦١‬‬
‫‪٦٢‬‬ ‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٦٢‬‬
‫‪٦٢‬‬ ‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٦٣‬‬
‫‪٦٢‬‬ ‫ﻁﺭﻕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪.‬‬ ‫‪-٦٤‬‬
‫‪٦٣‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٦٥‬‬
‫‪٦٤‬‬ ‫ﻓﺤﺹ ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ‪.‬‬ ‫‪-٦٦‬‬
‫‪٦٥‬‬ ‫ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪.‬‬ ‫‪-٦٧‬‬
‫‪٧٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٦٨‬‬
‫‪٧٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬

‫‪VII‬‬
‫‪٧٤‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺜﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ‪.‬‬ ‫‪-٦٩‬‬
‫‪٨٠‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٧٠‬‬
‫‪٩٥‬‬ ‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٧١‬‬
‫‪١١٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬
‫‪١١٣‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ‪:‬‬
‫‪١١٤‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.‬‬ ‫‪-٧٢‬‬
‫‪١١٦‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ‪.‬‬ ‫‪-٧٣‬‬
‫‪١١٧‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٧٤‬‬
‫‪١١٨‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪:‬‬
‫‪١١٨‬‬ ‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻟﻜﺘﺏ ‪.‬‬ ‫‪-٧٥‬‬
‫‪١٢٠‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٧٦‬‬
‫‪١٢١‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٧٧‬‬
‫‪١٢٢‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﻭﺍﻗﻊ ) ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ( ‪.‬‬ ‫‪-٧٨‬‬
‫‪١٢٢‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ‪.‬‬ ‫‪-٧٩‬‬
‫‪١٢٣‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬ ‫‪- ٨٠‬‬
‫‪١٢٤‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬ ‫‪-٨١‬‬
‫‪١٢٩‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‬ ‫‪-٨٢‬‬

‫‪VIII‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫‪٢٤‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﻤﻨﻬﺞ ﺤﺩﻴﺙ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‬
‫)‪(١‬‬

‫‪٢٧‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﻋﻼﻗﺔ )ﺍﻷﻴﺯﻭ ( ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ :‬ﻫل ﺘﻜﺎﻤل؟ ﺃﻡ ﺘﻤﺎﺜل ؟ﺃﻡ ﺘﻌﺎﺭﺽ؟ ‪.‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٤٦‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪.‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٦٣‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﻋﺩﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٦٤‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻘﻴﺎﺱ )ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ( ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ‪.‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٦٥‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ)ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴـل(‬
‫‪٦‬‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪٦٦‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ) ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻲ ﺘﻠﺒﻴـﺔ‬
‫‪٧‬‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ):‬ﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺘﺄﻫﻴل‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪٦٧‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫‪٨‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪٦٨‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒـﻊ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻲ‬
‫‪٩‬‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪٦٩‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ‬
‫‪١٠‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪٧٠‬‬ ‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪١١‬‬
‫‪٧١‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ) ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ( ‪.‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪٧٢‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ) ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ( ‪.‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪٧٣‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ)‪.(1-SAMPLE KOLMOGOROV-SMIRNOV‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪٧٥‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺠﻌﺔ ‪.‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪٧٥‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ ‪.‬‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪٧٦‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪.‬‬ ‫‪١٧‬‬
‫‪٧٦‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬ ‫‪١٨‬‬
‫‪٧٧‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫‪١٩‬‬
‫‪٧٨‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪٢٠‬‬

‫‪IX‬‬
 ‫‪٧٨‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪٢١‬‬
‫‪٨٠‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻷﻭل )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل( ‪.‬‬ ‫‪٢٢‬‬
‫‪٨٣‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ) ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ):‬ﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪٢٣‬‬
‫‪ ،‬ﺘﺄﻫﻴل ‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ( ‪.‬‬
‫‪٨٦‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ‪.‬‬ ‫‪٢٤‬‬
‫‪٨٩‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪٢٥‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪٩٢‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ( ‪.‬‬ ‫‪٢٦‬‬
‫‪٩٦‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪٢٧‬‬
‫‪٩٧‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ) ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ( ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬
‫‪٢٨‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪٩٨‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ( ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﺓ‬
‫‪٢٩‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪٩٩‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ) ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ( ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏـﺯﺓ‬
‫‪٣٠‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ‪.‬‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ) ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ( ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏـﺯﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ‬ ‫‪٣١‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ‪.‬‬
‫‪١٠١‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ‪ ( T‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ‪.‬‬ ‫‪٣٢‬‬
‫‪١٠٣‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ‪ ( T‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ ‪.‬‬ ‫‪٣٣‬‬
‫‪١٠٤‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪.‬‬ ‫‪٣٤‬‬
‫‪١٠٤‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ﺸﻔﻴﻪ( ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪.‬‬ ‫‪٣٥‬‬
‫‪١٠٥‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ) ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬ ‫‪٣٦‬‬
‫‪١٠٦‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ (ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫‪٣٧‬‬
‫‪١٠٧‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ﺸﻔﻴﻪ ( ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫‪٣٨‬‬
‫‪١٠٨‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪.‬‬ ‫‪٣٩‬‬

‫‪١٠٩‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ﺸﻔﻴﻪ ( ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪.‬‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪١١٠‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫‪٤١‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪١١١‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ﺸﻔﻴﻪ ( ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪٤٢‬‬

‫‪X‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻠﺨﺹ‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﺓ‬
‫ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺩﺭﺠﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؛ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﻤـﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻷﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭ ﻨﻭﺍﺒﻬﻡ ﻭ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﻨﻭﺍﺒﻬﻡ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫)‪ ٨٢‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ( ﺜﻡ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ )‪ ٧٧‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ( ﺃﻱ ‪ :‬ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪.%٩٣,٩‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺘﺒﻨﺕ ﻭ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺃﻗل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻭ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪.‬‬

‫ﻭ ﺃﺨﻴﺭﹶﺍ ‪ :‬ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﻤﻨﻬﺞ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﻋﻘـﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬
‫ﻟﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻗﻴـﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺒﺘﺤﻔﻴـﺯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭ ﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﺘﻌﺯﻴـﺯ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ؛ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪XI‬‬
 Abstract
This study aimed at identifying TQM implementation at Islamic Banks in
Gaza strip and the levels of this implementation, in addition to identifying
the effect of TQM on the institutional performance of these banks and the
importance of service quality for clients as a basis for achieving uniqueness
against competitors.

To achieve the study’s objectives, a questionnaire was designed to study

the variables and to test the hypotheses. The study’s population included
department heads and their deputies in addition to managers and their
deputies. The whole population was selected as a sample for the study. 82
questionnaires were distributed, 77 were restored at 93.9% percentage.

The study concluded that Islamic Banks in Gaza Strip adopt the concept of
TQM with all its components, but the levels of implementing those
components are different. The highest level of implementation was
connected to focusing on the client followed by meeting employees’ needs
and then focusing on improving operations, while the lowest level was
connected to focusing on the administrative needs and competitive
technology.
The study also concluded that TQM dimensions are not different in its
effect on improving institutional performance, and that the focus on clients
is different at the Palestinian Islamic Bank from that of the Arab Islamic
Bank and in favor of AIB.

The study recommended reinforcing the level of Islamic Banks employees’

awareness of implementing TQM through conducting training courses. The
top management should also encourage employees at Islamic Banks in
Gaza through giving them incentives and awards for services that are
provided more quickly and effectively. They should also take care of
enhancing the level of implementing TQM at Islamic Banks because of its
positive and important effect on institutional performance which can be
represented in profitability, productivity, competence and the client’s
satisfaction.

XII
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ /‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ /‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ /‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ /‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ‪ /‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ /‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ /‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺜﺎﻤﻨﺎ‪ /‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫‪١‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪،‬‬
‫ﻭ ﺒﻴﻭﺕ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ؛ ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻫﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺃﺤﻜـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ؛ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭ ﺍﻷﺨﻼﻕ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻋﺎﺌﺩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﻴﺎﺓ ﻁﻴﺒﺔ ﻜﺭﻴﻤﺔ ﻟﻸﻤﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻓﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻭ ﺃﺤﻜـﺎﻡ ﺍﻟـﺸﺭﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ)ﺍﻟﻜﻔﺭﺍﻭﻱ‪ ،٢٠٠١،‬ﺹ‪.(١٤٠‬‬
‫ﻭ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻥ ﺘﺠﺎﺭﻴـﹰﺎ ﺃﻭ ﻤﺘﺨﺼـﺼﹰﺎ ﻓﻤـﻥ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻓﻴﻪ ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺘﻨﻌﺔ ﻋﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻨﻜﺭ ﺃﻭ ﻤﺨـﺎﻟﻑ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻓﺎﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺨﻠﺕ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺒﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻅﻠﻡ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭ ﺍﻟﻐﺵ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺨﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺸﺒﻪ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺫﺍﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺭﻤﺘﻬﺎ ﺸﺭﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺤﻼﻻﹰ‪ ،‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺭﺫﺍﺌل ﻜﺎﻨﺕ ﺤﺭﺍﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺫﻫﺒﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻨﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺎﻟﻔﻬﺎ ﻻ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻺﺴﻼﻡ ﻭ ﺇﻥ ﺤﻤل ﺍﺴﻤﻪ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠـﻥ ﺸـﻌﺎﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻡ)ﺍﻟﻜﻔﺭﺍﻭﻱ‪،٢٠٠١،‬ﺹ‪.(١٥١‬‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺸﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﻨﺠﺎﺤﹰﺎ ﺒﺎﻫﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺇﺜﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻬﺎ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﺤﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺘـﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﻤﺠﺎﺭﺍﺓ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺯﺍﻴﺎ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺭﺒﻭﻱ‬
‫؛ ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺼﻠﺢ ﺃﺴﺎﺴﹶﺎ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻠﻲ ﻭﻋﺎﻟﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ)ﻋﺒﺎﺩﺓ‪،٢٠٠٤،‬ﺹ‪.(٢٠‬‬
‫ﻭ ﻟﻌل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﻨﺠﺎﺤﹰﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﺩﺭﺕ ﻋـﻥ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺤﻘﻕ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ‬
‫ﻋﺎﻡ ‪ ٢٠٠٧‬ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٩,٥‬ﻟﺘﺼل ﺇﻟـﻰ ‪ ٢٤٠‬ﻤﻠﻴـﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ‪،٢٠٠٦/١٢/٣١‬ﻭ ﺼﺎﻓﻲ ﺭﺒﺢ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻋـﺎﻡ ‪٢٠٠٧‬‬
‫ﻭﺼل ﺇﻟﻰ ‪ ٢,٣‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ %٢٣‬ﻋﻥ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻋـﺎﻡ‬
‫‪، ٢٠٠٦‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬

‫‪٢‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ‪ %٠,٩٤‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ‬
‫‪ ،%٠,٤٤‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﺢ ‪١,٩٤٦,٤٢٩‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸـﻬﺭ ‪٢٠٠٦/٦‬‬
‫ﻓﻜﺎﻥ )‪).(-٦٥٧,٦٨٩‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪(٢٠٠٧ ،٣٢‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻘﻬﺎ؛ ﻷﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻤﻜﻥ ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻤﻊ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓـﻲ ﻋـﺩﺩ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﻭ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻟﻬﺫﺍ ﺃﺼﺒﺢ ﻟﺯﺍﻤﹰﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺴـﺘﻜﻤﺎل‬
‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻜﻲ ﺘﺤﻅﻲ ﺒﺎﻟﻘﺒﻭل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻔـﻕ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺩﻭﻟﻴﹰﺎ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻥ ﻴﻘﺒل ﺇﻻ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒـﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ)ﺍﻟﺩﺭﺍﺩﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺒﻠﻲ‪٢٠٠٢،‬ﺹ‪.(١٥‬‬
‫ﻭ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺄﻨﻅﻤﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘـﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ؛ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل‪ ،‬ﻭ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﻫـﻲ ﺇﺤـﺩﻯ ﺍﻟﺭﻜـﺎﺌﺯ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺭﺘﻜـﺯ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ)ﺍﻟﺨﺭﺍﺸﻲ‪ ،‬ﻨﺎﻫﺩ ‪.(٢٠٠٧،‬‬
‫ﻭﺘﺭﺘﻜﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻹﺭﻀﺎﺌﻪ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺩﺌﺫ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻷﻓﻀل ﻟﻸﺨﺫ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﻭﺃ ﻟﺘﺭﻜﻪ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻼ‬
‫ﺸﻙ ﺃﺴﻠﻭﺒﹶﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺨﻀﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭ ﻴﻌﺘـﺩ ﻋﻠـﻰ ﻓﻜـﺭﺓ ﺇﺭﻀـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻟﻜﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺫﻟﻙ؛ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻌﻤـل ﺩﻭﻤـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ؛ ﻟﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻻﺒـﺩ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﻜل ﻗﺴﻡ ﻭ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻪ؛ ﻟﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫‪،‬ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜل؛ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ)‪.(www.ishraqa.com‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﻓﺭﻀﺕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻓﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﺓ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ؛ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪،‬‬

‫‪٣‬‬
‫ﻭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻁﺭﻕ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺒﺠﻬـﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻭ‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ؛ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻨﻅﺭﹰﺍ؛ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﺼﻭﺭ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ)ﺍﻟﺨﻠﻑ‪،١٩٩٧،‬ﺹ‪.(٣٠‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻱ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﻤﺤـﺩﺩﺍ ﻟـﺴﻠﻭﻙ ﻓﺌـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺃﺼﺒﺢ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻭ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺴﻠﻌًﹰﺎ ﻭ ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ؛ ﻜﻲ ﺘﻜﺴﺒﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬
‫ﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘـﺭﻥ‬
‫ﺇﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻗﺩ ﺒﺩﺃ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻨﺸﺄﺘﻪ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻭ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻩ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺒـﺩﺃ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﺍﻤﺘﺩﺕ ﺍﻟﻨﻅـﺭﺓ ﻟﺘـﺼل ﺇﻟـﻰ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻗﺎﻤﺕ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺃﻡ ﺠﻬﺎﺕ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﻗـﺩ ﺃﻀـﺤﻰ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ)ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬
‫ﻭ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﻴـﺙ ﺒـﺩﺃﺕ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻠﺏ ﻋﻤﻼﺀ ﺠﺩﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ‪،‬ﻜﻤـﺎ ﺒـﺩﺃﺕ‬
‫ﺘﺸﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻜﺴﺒﻬﻡ ﻓﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺤﻴﺏ ﺒﻬﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺼﻬﻡ ﻭ ﺘﻤﻨﻌﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺘﻪ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻴﻘﺘﻨﺼﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻓﻲ ﻜﺴﺏ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ ؛ﻷﻥ ﺨﺭﻭﺝ ﺃﻱ ﻤﺘﻌﺎﻤل )ﺯﺒﻭﻥ(ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺨﺴﺎﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺘﺴﻌﻲ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ؛ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﺽ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ؛ ﻟﻠﺴﻌﻲ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻠﺒـﻲ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻁﺭﻕ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫‪٤‬‬
‫ﻭ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺒﺠﻬﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ؛ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ؛ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ‬
‫ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﺼﻭﺭ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻱ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫) ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ(‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪:‬ﻭ ﻴﺸﻤل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪_١‬ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪_٢‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ _ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻻ‪ ":‬ﻻ ﺘﺘﺒﻨﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﺘﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﻻ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﻻ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪_٣‬ﻻ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪_٤‬ﻻ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪٥‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (٠,٠٥‬ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﺓ ﺒـﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺜﺭﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ )‪( ٠,٠٥‬ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻴﻌﺯﻱ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ) _:‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ_ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ _١‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺩﺭﺠﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ‬
‫ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺃﺴﺎﺴﹶﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎ_ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﺼﺎﻟﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻬﺎ ﺃﻭﻟﻲ ﺘﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺘﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪٦‬‬
‫‪ _٣‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ؛ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺼﺎﺤﺏ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺭﺅﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ؛ ﻷﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬

‫‪٧‬‬
 ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬

‫‪٨‬‬
 ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺒﺭﻜﺎﺕ‪.(٢٠٠٧ ،‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻭﺍﻗﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨـﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫‪:‬ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬـﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺘﺒﻨـﻲ ﻭﺍﻀـﺢ ﻟـﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭ ﻗﺩ ﻁﺒﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪_٢‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺎﺠﺯ ‪.(٢٠٠٧،‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﺩﻱ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨـﺴﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺤل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗـﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨـﺴﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻗﺩ ﻁﺒﻘﺕ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘـﺔ‬
‫ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺜﻡ ﺘـﻼﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻁﺒﻘﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﻏﺯﺓ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﹶﺍ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒـل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻗل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﺃﻱ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴـﺭﻴﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ‪ :‬ﺍﻟﺭﺒﺤﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪_٣‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺨﺎﻟﺩﻱ‪.(٢٠٠٦،‬‬

‫‪٩‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴل"‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻜﻤـﺎ ﻫـﺩﻓﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻌﻬﺎ ﻋﻤـﻼﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ ﻭ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ :‬ﺒﺄﻥ ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ؛ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴـﻀﻤﻥ ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺴﺘﻭﻱ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪_٤‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﻋﺎﺸﻭﺭ‪:(٢٠٠٥،‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ"‪ ،‬ﻭ ﻗـﺩ ﻫـﺩﻓﺕ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏـﺯﺓ ﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺫﻟـﻙ‪ ،‬ﺃﻡ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬـﻡ‬
‫ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ ﻓﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘـﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺘـﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﻤـﺼﺭﻓﻴﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻤﻬﻡ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ؛‬
‫ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺩﻟﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺩﻭﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻼﺀ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪_٥‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺃﺒﻭ ﻤﻌﻤﺭ‪.(٢٠٠٥،‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏـﺯﺓ؛ ﻟﻠﺘﻭﺼـل‬
‫ﻷﻓﻀل ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬ﻤﻊ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭ ﻨﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻷﻫﻡ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ‬

‫‪١٠‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫‪_٦‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺸﻌﺸﺎﻋﺔ‪:(٢٠٠٥،‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺒﻨﻙ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻓﻲ ﻓﻠـﺴﻁﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ"‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﺒﻨﻙ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﺫﻟـﻙ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻨﻤـﻭﺫﺝ ﻟﻘﻴـﺎﺱ‬
‫)‪( SERVQUAL‬ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺜل‪ :‬ﻋـﺩﺩ‬
‫ﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺓ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻭ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼـﻠﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺠﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻋﻤﻼﺌـﻪ‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺭﻗﻰ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﻜﺎﻥ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﻡ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪) :‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌـﺎﻁﻑ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ :‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﻌﻜﺱ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫‪_٧‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺸﺎﻫﻴﻥ‪.(٢٠٠٤،‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ"‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺼﻭﺭ ﺸﺎﻤل ﻋﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﻭ ﺃﺴﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﻨﻅﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻟﻪ؛ ﺒﻐﺭﺽ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﻩ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺯﺍﻴـﺎ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻜﺒﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺤﻠﻴﹰﺎ ﻭ ﻋﺎﻟﻤﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬
‫ﺸﺎﻤل ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻋـﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻤـﻼﺀ‪،‬ﻭ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ؛ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺠﻭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺼـﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺘﻌﻅﻴﻡ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﻓـﻲ ﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻨﻬﺞ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺜﻡ ﻁﺭﺤﻪ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀـﺢ‬

‫‪١١‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﻭ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﻜﺸﺭﻜﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪.٨‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‪:(٢٠٠٣،‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﺩﻱ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ"‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻫـﺩﻓﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﺒﻨﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ ﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﻱ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﺤـﺩﻴﺙ ﻭ ﺃﺜـﺎﺭﻩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ) ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل(ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ‪ :‬ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ) ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ (‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻨـﻪ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﻏﺯﺓ ﺒﺘﺒﻨﻲ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ "‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ ‪:‬ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪_٩‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ‪:(٢٠٠٢،‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ"‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺩﺭﺠﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ)ﻤﻘﺎﺴﺎ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻨﺴﺏ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ( ﻭ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻟﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻴـل‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺸﻤل‪ :‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴـﺯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭ ﺘﺸﻤل ) ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌـﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ(‪ ،‬ﻭ ﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ ﺘﺘﺒﻨﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬

‫‪١٢‬‬
‫ﻭﻋﻲ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺤـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪،‬ﻭ ﺘﻐﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﻓﻀل‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻪ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ ﻁﺒﻘـﺕ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻭ ﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ )ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ( ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ ﺃﻭﺼـﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ؛ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻨﻅﺎﻤﹶﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﹶﺎ ﺸﺎﻤ ﹶ‬
‫ﻼ ﻴﻌﻤل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜل ﻤﻥ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﺩﻴـﺩ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ "ﺩﻟﻴل ﻟﻠﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺯﻤﻊ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪_١٠‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ ‪:(٢٠٠٠،‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ"‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ ﻭ ﺃﺜـﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺘﺘﺒﻨﻲ ﻭ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴـل‪،‬‬
‫ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻗـل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ)ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ( ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ )ﻤﻘﺎﺴﺎ ﺒﻜـل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ ،‬ﻜﻼ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ(‪ ،‬ﻭ ﺨﻠﺼﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻬﻴﺄﺓ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪_١١‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻗﻭﻗﻨﺩﻱ‪:(٢٠٠٦،‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ"‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪١٣‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺒﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻭ ﻤـﺎ ﻤـﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻭ ﻤﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻭ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺩﻯ‬
‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﻹﺩﺨﺎل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋـﺩﻡ ﺘﺒﻨـﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ؛ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘـﺩﻨﻲ ﺠـﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭ ﻁـﺎﺌﻑ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ؛ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠـﻰ ﺠـﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-١٢‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺒﺸﻴﺭ‪:(٢٠٠٠ ،‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ"‪ ،‬ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ،١٩٩٨-١٩٩٣‬ﻭﻗﺩ ﺍﺨﺘﺒﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻤﻥ ﻨﺎﺘﺞ ﺃﻭ ﺃﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺨﺘﻴـﺎﺭ ﻤﺤـﺩﺩﺍﺕ‬
‫ﺘﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭ ﺍﻓﺘﺭﻀﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ‪:‬ﺃ ‪‬‬
‫ﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﺒﺤﹰﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪_١٣‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺒﻠﺘﺎﺠﻲ‪:(١٩٩٧،‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ"‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ؛ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺃُﻨﺸﺌﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺠﻠﻬﺎ ﺨﻼل ﻋﻘﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺇﻟﻰ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ؛ ﻤﻤـﺎ ﺤـﺩﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻋﻭﺓ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ ﺃﻭل ﻤﻌﻴـﺎﺭ‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻹﻓﺼﺎﺡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪١٩٩٤‬ﻡ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻗﺴﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﻗﺩ ﺨﺭﺠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪١٤‬‬
 ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪(metri,2006) _١‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻓﻜﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭ ﻁﺭﻕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻷﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻁﺭﻴﻘﺔ )ﺩﻴﻤﻨﺞ( ﻤﻘﺩﻤﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻗﺘـﺭﺍﺡ ﻫﻴﻜـل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋـﺩﺓ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻭ‬
‫ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ‪ :‬ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘل ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻁﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﺘﻘﻨﻴـﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﻌﺩ ﺃﻤـﺭﹰﺍ ﺤﻴﻭﻴـﹰﺎ ﻟﻤـﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓـﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪(Chong, Rundus ,2004) _٢‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ"‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻜﺄﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﺭﺘﻜـﺯﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺤﻭﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﺼﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬـﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﻭ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻬﻲ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ؛ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﻟﻴﺎ ﻭ ﻗﺩ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗـﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﺞ‪،‬‬
‫ﻭ ﺘﺴﻭﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪(Prajogo, Brown ,2004)_٣‬‬

‫‪١٥‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺩﻭﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﻟﻴﺎ "‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴـﺎﺱ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻴﻴﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻭ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﻫل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ؟ ﺃﻡ ﻻ ؟‬
‫‪ _٢‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﺩﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ؟‬
‫‪ _٣‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻻ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺸﺠﻌﹶﺎ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﻓﻌﺎ ﹰ‬
‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪(2002, Ascigil1) _٤‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻨﺸﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﺩﺒﻴﺎﺘﻬـﺎ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻟﻪ ﺃﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﺠﻌل ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺠﺩﻭﻯ ﻭﻤﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﻨﺠﺎﺤﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪،‬ﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺘﺒﻨﻰ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﻭﻀﺢ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﹶﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺴﻭﻑ ﻴﺴﻬل ﻭ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻭﻴـﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤـﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺤﻴﺎﺓ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪،‬ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺘﺭﺸﺩﻨﺎ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻁﻼﺏ‪.‬‬

‫‪(Baidoun , Zairi 2003) _٥‬‬

‫‪١٦‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ"‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺨﺎﺹ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﻓﺎﻋﻼﹰ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻭ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻟﺩﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺭﺤﻠﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭ ﺠﻬﺩﹰﺍ ﻤﺘﻭﺍﺼ ﹰ‬
‫ﻼ ﻟﻠﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺭﺸﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭ ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻨﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﻴﻘﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ"‪.‬‬

‫‪( HUq, stolen (1998))_٦‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﻪ"‪ ،‬ﻭ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺜﻼﺜﻴﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺸﺎﻤل ﻭ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﺨﻔﻘﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻗﺼﻭﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ)‪( TQM‬ﻜﺎﻥ ﺒـﺸﻜل ﻤـﻨﺨﻔﺽ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻥ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻭ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﺃﻀﺎﻓﺘﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺤـﺩﺜﺕ ﻋـﻥ ﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬـﺎ ﻓـﻲ ﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪،‬ﻭﻋﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺩﺍﺨل ‪:‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻤﺩﻯ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺭﻜـﺯ ﻋﻠـﻰ ﻭﺍﺤـﺩﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻤﻭﻗﻌﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺒﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﻘﺼﺩ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺭﺒﺤﻴﺘﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺃﻥ ﻋـﺩﺩﹰﺍ ﻜﺒﻴـﺭﺍ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻻ‬
‫ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺩﻴﻨﻲ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ؛ ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬

‫‪١٨‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬

‫‪١٩‬‬
 ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻭﻟﻴﺩ ﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒل ﻫﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻟﻘﺩ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ)ﺒﺩﻴﺴﻲ ‪.(٢٠٠٤،‬‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺘﺸﻜل ﺴﻼﺤﹰﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﹰﺎ ﻫﺎﻤﹰﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﺸﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤﻌﺎﺼـﺭﺓ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﺘﻴﺎﺭ ) ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ( ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺴﻠﺢ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻡ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﺃﻡ ﺤﺘﻰ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨـﻪ ﻴﺘﺤـﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺄﻥ ﺘﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﺴﻠﻡ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ؛ ﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻤﻭﺩ ﻓﻲ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻴﻭﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻴﻭﻤﺎ؛ ﺒﻔﻌل ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ؛ ﻭ ﺘﻨـﺎﻤﻲ ﻗـﻭﺓ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ)ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪.(٢٠٠٢، ،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﻭﻟﻴﺩﺓ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﺜـﻭﺭﺓ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺒـل ﺃﻥ‬
‫ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﺘﻤﺘﺩ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻴﻼﺩ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﻋﻥ ) ﺍﻟﻔﺭﺍﻋﻨﺔ ( ﻤـﻥ ﺩﻗـﺔ ﻭ‬
‫ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻌﺎﺒﺩﻫﻡ ﻭ ﻤﺎ ﺘﺭﻜﻭﺍ ﻤﻥ ﺸﻭﺍﻫﺩ ﺒﺎﻗﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻭﻏﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﻡ ﻜﻤﺎ ﺴﻠﻑ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺤﺘﻰ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﻜﻠﻲ ﺤﻭل ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﻤﻭﺤﺩ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﺔ؛ ﻭ ﻜﻲ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤـﻥ ﻓﻬـﻡ ﻤﻌﻨـﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ؛ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻨﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﻨﺤﻠل ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ )ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ ‪.(٢٠٠٢،‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﺃﻨﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﻨﺎﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺴﺎﻉ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻷﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺩﺀﺍ ﺒﻀﺎﺒﻁ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭ ﻀﺎﺒﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﺸﻤﻭﻻ ﻗﻭﻴـﺎ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﺘﻌﺩﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺠﻬﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‪،‬ﺤﻘﻘﺕ ﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺘﻘﺩﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ؛ ﻓﺩﺨﻠﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻜﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ)ﻜﻴﻼﺩﺍ‪.(٢٠٠٤،‬‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﻭ ﻴﻜﺎﻓﺢ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒـﺸﻜل ﻤـﺴﺘﻤﺭ ﻭ‬
‫ﺩﺀﻭﺏ؛ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤـﻊ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻭ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﺃﻗﺼﺭ ﻭﻗﺕ)ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ ‪.(١٩٩٦ ،‬‬
‫‪ -‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻡ ﺘﺼﻨﻴﻌﻪ ﺃﻡ ﻗﺩﺭﺘﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﺇﺴﻌﺎﺩﻫﻡ)ﺘﻭﻓﻴﻕ‪.( ٢٠٠٣ ،‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺙ ﺯﻭﺍﻴﺎ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﻊ ﻋﻨﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪_٣‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﻜﻴﻑ ﺘﺨﻁﻁ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ)ﺍﻟﺸﺒﺭﺍﻭﻱ‪:(١٩٩٥،‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻋﺎﻡ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻤﻨـﻲ ﻤﺤـﺩﺩ ﻭ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺘـﻭﺍﻓﺭﺓ‬
‫)ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪.(٢٠٠٠،‬‬
‫‪ _٢‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻬﺎ)ﺍﻟﺤﺩﺍﺩ ‪.(١٩٩٩،‬‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺩ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻘﻬﺎ؛ ﻷﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻤﻜﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪ ،‬ﻭ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬

‫‪٢١‬‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻜﺒﻴـﺭ ﻓـﻲ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﻭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ؛ ﻟﻜﻲ ﺘﺤﻅﻲ ﺒﺎﻟﻘﺒﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻔـﻕ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺩﻭﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺘﻴﺎﺭ)ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ( ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻘﺒل ﺇﻻ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒـﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺤﻭل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺘﺤﻤل ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟـﺔ ﻭ ﻤـﻥ ﺸـﺨﺹ‬
‫ﻵﺨﺭ)ﺍﻟﺩﺭﺍﺩﻜﺔ‪.(٢٠٠٦،‬‬
‫‪ _١‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻨﻅﻤﺔ ) ﺃﻴﺯﻭ ‪ ( ISO‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺸـﺭﻜﺔ‪،‬‬
‫ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬
‫‪_٢‬ﻭ ﻋﺭﻓﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻘﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻋﺭﻑ ﻤﺘﺄﺼل ﻭ ﺸﺎﻤل ﻓﻲ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل‬
‫ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﺇﻏﻔﺎل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭ ﺠﻤﻴـﻊ ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤـﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ‪(٢٠٠٥،‬‬
‫‪ -٥‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻟﻤﻨﻬﺞ ﻓﻜﺭﻱ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ؛ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻲ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻀﺎﻤﻨﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ‪.‬ﻓﻬﻭ ﻤﺩﺨل ﻤﺘﻜﺎﻤـل ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓـﻲ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨـﺏ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ)ﻋﻠﻭﻥ‪.(٢٠٠٥،‬‬
‫‪ -٦‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﻨﻬﺞ ﺃﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺸﺎﻤل‪ ،‬ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﺸﻲﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ‪) :‬ﺍﻟﻔﻜﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﻨﻅﻡ ﺇﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ؛ ﻷﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ) ﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ( ﻭ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻯ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻌﻭﻨﻪ‪ ،‬ﺒل ﻭ ﺘﺨﻁﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﻗـﻊ‪ ،‬ﺘﻤﺎﺸـﻴﺎ ﻤـﻊ‬
‫ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻫـﻭ ﺍﻟﺒﻘـﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﻭ ﺍﻻﺴـﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫)ﻋﻘﻴﻠﻲ‪.(٢٠٠١،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺩﻟﻴل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻓﻘـﺩ ﻋـﺭ‪‬ﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ؛ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴـل‬

‫‪٢٢‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻭ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‬
‫ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺸﻜل ﺨـﺎﺹ؛ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬـﻪ‬
‫ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻴﻥ ﻭﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺄﻱ ﻤﻭﺠﻪ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﻭﺘﻁﺒﻕ ﻭﺘﺤﻅﻰ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺘﺤﻅﻰ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟـﻪ‬
‫ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻤﻌـﺩل ﺍﻟﺭﺒﺤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ)‪(www.mrahim.com‬‬ ‫ﻭﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ :‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭ ﻫـﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴـل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ؛ ﻷﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒـﻪ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ؛ ﻷﺠل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭ ﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﻤﻨﻬﺞ ﺤﺩﻴﺙ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬ ‫ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﺃﻓﻘﻲ‬ ‫ﻋﻤﻭﺩﻱ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﻜﺎﻤل ﻭ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻁﻭﻴل‬ ‫ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻲ ﺘﻌﺎﻭﻨﻲ‬ ‫ﻓﺭﺩﻱ‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﺸﺨﺼﻴﺔ‪،‬ﺠﺯﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺴﻠﻁﻭﻴﺔ ﻭ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺃﻭﺍﻤﺭ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻤﺎﺩﻱ ﻭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻤﻌﺎ‬ ‫ﻤﺎﺩﻱ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﻤﺭﻨﺔ‬ ‫ﺠﺎﻤﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ؛ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺜﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻤﻊ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﻜــﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁــﺎﺀ ﻭ ﻤﺤﺎﺴــﺒﺔ‬ ‫ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﺭﺒﺢ‬
‫ﻭﺍﺴﻊ‬ ‫ﻀﻴﻕ ﻭ ﻓﺭﺩﻱ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻓﺭﺩﻱ‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻤﺔ‬ ‫ﻻ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺘﺎﻡ‬ ‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻤﺘﺯﺍﻤﻨﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩﻴﺔ‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺸﻙ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠـﺔ‬ ‫ﻫﺩﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬ ‫ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬ ‫ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺯﺭﻉ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﻬﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺨﺎﺭﺠﻲ‬ ‫ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻘﻁ‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﺨﻴﺭ ﻤﻌﻴﻥ‬ ‫ﺨﺼﻭﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺒﺄﻗل ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‬ ‫ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺘﻤﺴﻙ ﻭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺤﺭﻓﻲ ﻭ ﺘﺎﻡ ﺒﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‪ ،‬ﻭ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ) ﻋﻘﻴﻠﻲ‪.(٢٠٠١ ،‬‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ _١‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺘﻬﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ‪ :‬ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻸﺒﺩ ﻭ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻭﻗﺕ ﺘﻨﺘﻬـﻲ‬
‫ﻋﻨﺩﻩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %١٠٠‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺤﺼل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻓﻘـﺔ‬

‫‪٢٤‬‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﻨﺘﻬـﻲ‬
‫ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺒﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ﻤﻥ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﺘﺤل ﻤﺤل ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺭﺓ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺭﻜﺯ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺤﻠﻭل ﻁﻭﻴﻠـﺔ ﺍﻷﺠـل‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ .‬ﻭﻟﻜﻲ ﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ؛ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻀﻁﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﻨﻘﻀﻲ ﻭﻗﺘﺎ‬
‫ﺃﻗل ﻟﺠﻌل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺘﺅﺩﻯ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ﻤﻥ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﺸﻜل ﺨـﺎﻁﺊ )ﺘﻭﻓﻴـﻕ‬
‫‪.(٢٠٠٣،‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﺨﻁﻭﻁ ﻋﺭﻴﻀﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﺩل ﻭ ﺘﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ؛‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﺒﻬﺩﻑ ﺨﻠﻕ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ؛ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻌﻭﻨﻪ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻔﻭﻕ‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪-:‬‬
‫‪ _١‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺴﻠﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ؛ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪ _٥‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ _٦‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ _٧‬ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؛ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ _٨‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل؛ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ _٩‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺒﺩ‪.‬‬
‫ﻼ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻴﺘﺒﻊ‬
‫ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﻨﻬﺠﹶﺎ ﺸﺎﻤ ﹶ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺩﻭﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﻗﺎﺒﻠﻴﺘـﻪ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﺘﺕ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻜﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺅﻟﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﻭ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭ‬

‫‪٢٥‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺇﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻻ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﻴﻥ‬
‫ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴـﻕ ﻭ ﺍﻹﺤـﺴﺎﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﺨﺭ ﻭ ﺍﻻﻋﺘﺯﺍﺯ‪ ،‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﺤﺴﻥ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ)ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ‪.(٢٠٠٥،‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻫﻭ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺇﺤﺭﺍﺯ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻹﻗﻼل ﻤـﻥ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟـﻀﺎﺌﻊ؛‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﻜﺴﺏ ﺭﻀﺎﻫﻡ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻴﺸﻤل ﺜﻼﺙ ﻓﻭﺍﺌﺩ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻤﻥ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ‪ :‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﻴل‪ :‬ﻓﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﻴل ﻗﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺠﺎﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ؛ ﻤﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﺴﻠﺒﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺇﻥ ﻋـﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺸـﻜﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﺫﻩ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ )ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔ( ﺇﻟـﻰ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪_٥‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ _٦‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ _٧‬ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺜﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺘﺠﺯﺌﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺼﻐﺭ؛ ﻜﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ _٨‬ﺘﻌﻠﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻻ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ‪.‬‬
‫‪ _٩‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ _١٠‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻹﻗﻼل ﻤﻥ ﺸﻜﺎﻭﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫‪٢٦‬‬
 ‫‪_١١‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫)‪(.www.mmsec.com‬‬ ‫‪ _١٢‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ _١٣‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪_١٤‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _١٥‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل)ﺍﻟﺸﺒﺭﺍﻭﻱ‪،١٩٩٥،‬ﺹ‪.(٧‬‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ _١‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪ :‬ﻭﻀﻊ ﻓﻜﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺒﺘﻌﺭﻴـﻑ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪_٢‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺜل ) ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫‪،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ‪،‬ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ(‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻜل ﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺤﺘﻰ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪_٤‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺘﺤـﺴﻴﻨﻪ ﺒـﺼﻔﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻊ ﻜﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻫﻲ‪ :‬ﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻨﻔﺫ‪ ،‬ﻗﻴﻡ‪ ،‬ﺘﻔﺎﻋل ‪ ،‬ﻭ ﻁـﻭﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(٢‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ) ﺍﻷﻴﺯﻭ ( ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ )ﻫل ﺘﻜﺎﻤل؟ ﺃﻡ ﺘﻤﺎﺜل؟ ﺃﻡ ﺘﻌﺎﺭﺽ؟(‬
‫ﺍﻷﻴﺯﻭ ‪٩٠٠٠‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻭﺜﻘﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻤﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺘﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﻪ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ؛ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﻫـﺎ‬ ‫ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ )ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ(‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺃﺴﺎﺴﺎ‬ ‫ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺘﺅﻟﻑ ﺒﻴﻨـﻪ ﻭ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ )ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺸﻤل(‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﻭ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟـﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺘﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫)ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﺼﻁﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ(‬
‫ﺇﺫﻥ ﻫﻤﺎ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺘﺎﻥ ﻭ ﻟﻴﺴﺘﺎ ﺒﺩﻴﻠﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ )ﺍﻷﻴﺯﻭ(ﺒﺩﻭﻥ) ‪( TQM‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺒﻨﻲ)‪(TQM‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ) ﺍﻴﺯﻭ( ﺃﻭ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺒﻨﻲ )‪ (TQM‬ﻤﺩﺨﻼﹶ؛ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ )ﺍﻷﻴﺯﻭ( ﻭ ﻫﺫﺍ ﺃﻓﻀل)ﻤﺼﻁﻔﻲ‪،‬ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ(‪.‬‬

‫‪٢٧‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫ﺃﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻗﻴﺎﺴـﻴﺔ ﻟﻠﺠـﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺘﺒﻨﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ )‪ ،( ISO‬ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤـﺔ‬
‫ﺘﺸﺘﺭﻁ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺩﺨﻭل ﺴﻠﻊ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺼﺒﺢ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ؛ ﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟـﺸﺭﻜﺎﺘﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ،١٩٨٧‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺃﻴﺯﻭ ‪ :٩٠٠١‬ﻭﻴﺸﺭﺡ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘـﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻐﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺃﻴﺯﻭ ‪ :٩٠٠٢‬ﻭﻴﺸﺭﺡ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺃﻴﺯﻭ ‪ :٩٠٠٣‬ﻭﻴﺸﺭﺡ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺄﻋﻤـﺎل ﺍﻟﺘﻔﺘـﻴﺵ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻨﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻌﺎﺼﺭ ﺃﻥ ﻴﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫)‪(www. islammemo.cc‬‬ ‫ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ؛ ﻟﻴﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻤﻨﻅﻤﺘﻪ ﻭﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛ ﻷﺠل ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻠﻭﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺘﻔﻕ ﺇﻟﻲ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺉ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ :‬ﺘﺭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺤﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﻘﺘﻨﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ– ﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ‪ -‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ‬
‫ﻻ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﺎﺌﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﻭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭ ﺤﺭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻨﺸﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﺭﺠﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٢٨‬‬
‫‪ _٤‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺨﻼل ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤـل ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ)ﻤﺠﻠـﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.(٢٠٠٤،‬‬
‫‪ _٥‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺘﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ _٦‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺃﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺁﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ؛ ﻷﺠل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻫﻲ) ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ ﻭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻻ‬
‫ﻴﺄﺘﻲ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺘﻤﻴﺯﺍ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺠﻭﻩ)ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ ‪.(١٩٩٩،‬‬
‫‪ _٧‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﺴﺒﻪ ﻓﺭﺹ ﺘﻌﻠـﻡ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪_٨‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺘﺩﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ)ﻤﺼﻁﻔﻲ‪.(٢٠٠٣،‬‬
‫‪ _٩‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻭ ﺤﻘـﺎﺌﻕ‬
‫ﺘﻠﺯﻡ؛ ﻷﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺘﻘﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻓﺘﺘﻀﻤﻥ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤـﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ)ﻤﺼﻁﻔﻲ‪.( ٢٠٠٣،‬‬

‫ﻤﻥ ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺒﺩﺍﺌل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﺩ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺤﺩﻫﺎ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﺸﺘﺭﺍﻙ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﻨﻰ‪.‬‬

‫‪٢٩‬‬
 ‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (١‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺩ ﺍﻟﻘﺎﺭﺉ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺘﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫ﺩﻨﻴﺎ‬ ‫ﻗﺼﻭﻯ‬
‫ﺸﻜل )‪ (1‬ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫) ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻨﺔ(‬

‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل_ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ :‬ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻴﺄﺨﺫﻫﺎ ﻤـﻥ ﺠﻬـﺔ‬
‫ﻭﻏﺎﻟﺒـﹰﺎ ﻤـﺎ ﺘﺄﺨـﺫ ﺼـﻔﺔ‬ ‫…‬ ‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﺃﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺃﻡ ﻤﺼﺭﻑ ﺃﻡ ﺘـﺎﺠﺭ ﺃﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴـﻪ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ‪ .‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻴﻌﻨﻲ ‪ :‬ﺒﺄﻥ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻭﻗﺘـﺎ ﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ ﺤـﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ؛ﻜﻲ ﻻ‬
‫ﻴﺘﺴﺭﺒﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺫﻫﺏ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒـﻭﻥ‬
‫ﻤﺴﺭﻭﺭﺍ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻤﺴﺭﻭﺭﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﺈﻨـﻪ‬
‫ً‬ ‫ﻤﺭﻜﺯﻩ ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﺴﻴﺨﺒﺭ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺒﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻤﺴﺘﺎﺀ ﻓﺎﻨﻪ ﺴﻴﺸﺘﻜﻲ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻀﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ‪ .‬ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻤﺅﺸـﺭ‬
‫ﺠﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ؛ ﻷﺠل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪) .‬ﻭﺍﺩﻱ‪.(٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ_ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻴﺒﺭﺯ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ_ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﻴﺭﺍﺩ ﺒﻪ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ" )ﻨﻴﻭﺒﺎﻱ ‪.(٢٠٠٣،‬‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪٣٠‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺼﻘل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻨﺤﻭ‬
‫ﻻ‬
‫ﻻ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﹰﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎﹰ؛ ﻭﺼﻭ ﹰ‬
‫ﺍﻷﻓﻀل ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤل؛ ﻭﺼﻭ ﹰ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ")ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‪ (٢٠٠٥ ،‬ﻭ ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﻭﺠﻭﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ‪) :‬ﺸﺤﺎﺫﺓ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(٢٠٠٠،‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺭﺒﻁ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؛ ﻟﻘﺒﻭل ﺍﻟﺘﻜﻴـﻑ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻴﻌﺒـﺭ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻻ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺘﺼﻤﻤﻴﻪ ﻴﺭﺘﻜﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻻ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺤﻘﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻓﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻪ؛ ﻭﻟﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜـل ﻟﻠﺤـﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺒـﻁ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ﺒـﺎﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﻭ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﺇﺫ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺒﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﺸﻔﺎﻓﺔ؛ ﻟﻐﺭﺽ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤل ﻭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﺘﺤﻘﻪ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﺒﻴﻨﻪ ﻭ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ‬
‫‪،‬ﻭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﺒﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻨﺠﺯﻩ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭ ﻤـﺎ ﻴﺤـﺼل ﻋﻠﻴـﻪ ﻤـﻥ ﺤـﻭﺍﻓﺯ)ﺤﻤـﻭﺩ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﺸﺔ‪.(٢٠٠٧‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ_ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.:‬‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻌﺔ ﻻ ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺘﻨﺎ ﺃﻭ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺫﻫﺏ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺃﻭ ﻨﺸﺘﻜﻲ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﻘﺩﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺸﻜﻭﻯ ﺴﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨـﺎ ﻨـﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻠـﻙ‬

‫‪٣١‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﺒﺎﻩ‪ ،‬ﻜﺄﻋﺭﺍﺽ ﺃﻭ ﻜﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺸﻴﺌﹰﺎ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺨﻁـﺄ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ‪ :‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﺭﻱ‬
‫ﻜﻴﻑ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﺭﺍﺽ ﺘﻔﻀﻲ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﻭ ﻨـﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘـﺼﻭﺭ‪ .‬ﻭ‬
‫ﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻴﺠﻌل ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻨﺤـﻭ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ)ﺘﻭﻓﻴﻕ‪.(٢٠٠٥،‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ _ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﻀﺎﻑ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺩ‪.‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺹ‪:٤٧‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺇﺭﺠﺎﻉ ﺍﻷﺜﺭ‪.‬‬

‫ﺭﻭﺍﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻁﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺴﻬﻤﻭﺍ ﻭ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﻓﺎﻋل ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﻤﻨﻬﻡ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺃﺭﻤﺎ ﻨﺩ ﻓﻴﻐﻨﺒﺎﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺠﻭﺯﻴﻑ ﺠﻭﺭﺍﻥ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﻜﺎﺭﻭﺍ ﻴﺸﻴﻜﺎﻭ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﺠﻨﻴﺠﻲ ﺘﺎﻜﻭﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ _٥‬ﺃﺩﻭﺍﺭﺩ ﺩﻴﻤﻨﻎ‪" .‬ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ‪"٢٠٠٢،‬‬

‫ﺩﻜﺘﻭﺭ )ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ( ﻭ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺨﻴﺭ‪.(١٩٩٧،‬‬

‫ﻭ ﻫﻨﺎ ﺴﺘﺘﻡ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ ( ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻁـﻭﺭ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ؛ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻊ ﻋﺸﺭﺓ ﻨﻘﻁﺔ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻓﻲ ﻫﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ :‬ﺃﻥ ) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ ( ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻠﺤـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺃﻭﻀﺢ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺫﻜﺎﺀ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻴﻨﺒﻐـﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﻭل ﺤﻴﺙ ﺭﺃﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﻟﻸﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺭﻜـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺘﺒﻨﻰ ﺃﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ :‬ﺇﻥ ) ﺩﻴﻤﻨﻴﺞ ( ﻜﺭﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻭل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻘﺘﺭﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻁﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺫﻫﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻔﻬﻡ ﻭ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻜـل‬
‫ﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫‪٣٢‬‬
‫‪ _٣‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺤﺹ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺭﺃﻯ ) ﺩﻴﻤﻴـﻨﺞ ( ﺃﻥ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻀﺎﻑ ﺒﻌﺩ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪..‬ﺇﻨﻤﺎ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺤﺹ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ؛ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻪ ﻋﻴﻭﺏ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ‪ :‬ﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺴﻤﺢ ﻭ ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺒﺄﻥ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﺨﻁﺌﻭﺍ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﺼﻼﺡ ﺨﻁﺌﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻱ ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺃﺠـﻭﺭ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻴﺨﻁﺌﻭﺍ‪ ،...‬ﺜﻡ ﺘﺩﻓﻊ ﻟﻬﻡ ﺃﺠﻭﺭ ﻤﺭﺓ ﺜﺎﻨﻴﺔ؛ ﻹﺼﻼﺡ ﺨﻁﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺭﺃﻯ ) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ ( ﺃﻥ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻤﻭﻀﻊ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻌﺯﺓ‬
‫ﻟﻤﺎ ﺃﻨﺠﺯﻭﻩ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ :‬ﻟﻡ ﻴﺘﺠﺎﻫل ) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ ( ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺃﻜﺩ ﻭ ﺃﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻭﻋﺯﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺭﺃﻯ ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺎﻗﺩﺍﺕ ﻭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪.‬‬
‫‪ _٥‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺒﺩ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ :‬ﺘﻌﻴﺩ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁـﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴـﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ _٦‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺠﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪ :‬ﻟﻌل ﺨﻴﺭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ ( ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﻭﻟﻪ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻨـﻀﻊ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ؛ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺨﻁ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ _٧‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ :‬ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻑ ﻴﻠﻘـﻲ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺘﻪ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺜﻡ ﻴﺭﺍﻗﺏ؛ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻨﻪ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺭﻗﺎﺒﺘﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ؛ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﻤﺘﺜﻠـﻭﻥ ﻟﻸﻭﺍﻤـﺭ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻭﺍ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ _٨‬ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﻭﻑ‪ :‬ﻗﺩ ﻴﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺃﻥ ﻨﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨـﺸﺂﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﺸﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻜﻠﻤﻭﺍ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﻴﻁ ﺒﻬﻡ ‪،...‬ﻭ ﻓﻲ ﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﺨﺭﻱ ﻴﺨﺸﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺤﺘﻲ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﺴﺅﺍل‪ ،‬ﻭ ﻷﺠـل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ؛ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﻭﻑ؛ ﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﺍﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٣٣‬‬
‫‪ _٩‬ﺘﺤﻁﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪ :‬ﺍﻋﺘﻘﺩ ) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ ( ﺃﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻁﻤﻭﺍ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻨﻪ ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪..‬ﺇﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺎﻭﻨﻭﺍ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﻌـﻀﺎ‪،‬ﻭ ﻻ ﻴﻨﺒﻐـﻲ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺘﻨﺎﻓﺴﻭﺍ ‪،...‬ﺇﻨﻬﻡ ﻴﺘﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻓﻘﻁ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻱ ﻭ ﻟﻴﺱ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻭ ﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ _١٠‬ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﺽ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﻻﺤﻅ ) ﺩﻴﻤﻴـﻨﺞ (‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺘﺒﺫل ﺠﻬﺩﺍ ﺤﻤﺎﺴﻴﺎ ﺘﺨﺎﻁﺏ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺭﻓﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﻌﺎﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺫﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺽ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋـﻥ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﻭ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﺇﻨﻪ ﺭﺃﻯ ﺃﻥ ﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﻬﺩ‪،‬ﻭ ﻤﺎ ﺘﺭﻓﻌـﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤـﻥ ﺸـﻌﺎﺭﺍﺕ ﻭ‬
‫ﺘﺤﺫﻴﺭﺍﺕ ﻴﺤﺩﺙ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻨﻤـﺎ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﺨﺎﺭﺠﺎ ﻋﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺇﻨﻪ ﺭﺃﻯ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻻ‬
‫ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻟﻬﺎﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭ ﺍﻟﺩﻋﺎﻴﺎﺕ ‪ ،...‬ﺇﻥ ﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺘﻜـﻭﻥ ﻟـﻪ ﻋﻭﺍﻗـﺏ‬
‫ﻭﺨﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺭﻴﺩ ﺤﻘﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤل ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ؟‪ ،‬ﺇﻥ ) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ ( ﺭﺃﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺎﺩﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻘﻭﺩﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﺠﺘﻬﻡ ﻟﺘﺸﺭﺏ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺭﻜﻨـﺎ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﺭﻜﺎﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،...‬ﺇﻥ ) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ( ﺭﺃﻯ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻨﺒﻐـﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻨﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﺘﻌﺭﻑ ﻓﻴﻪ ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟـﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﻟﻬﺎ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ _١١‬ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺤﺼﺹ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ‪ :‬ﺭﺃﻯ )ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ( ﺃﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺘﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻓﹶﺎ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺭﻗﻤﻴﺔ‪،‬ﺒﻤﻌﻨﻲ‪ :‬ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺜﻼ ﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺤﺼﺔ ﺭﻗﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺩﻟﻴﻼ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺩﻟﻴﻼ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻭﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻯ ) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ( ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻗﺩ ﻴﺘﺠﺎﻫﻠﻭﺍ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻷﺠل ﺫﻟﻙ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫‪ _١٢‬ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﻹﻋﺘﺯﺍﺯ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻁﺎﻟﺏ )ﺩﻴﻤﻴـﻨﺞ(‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﻘﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻜﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ‪ ،...‬ﺇﻨﻪ ﺭﺃﻯ‬
‫ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺃﻱ‪ :‬ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺴﻴﺌﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻥ ﺘﻤﻨﻊ ﻋﻨﻬﻡ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺴﻭﺀ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺴﻭﺀ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻯ ﺃﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺤﺩ‬
‫ﺫﺍﺘﻪ ﻟﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺇﻨﻤﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻟﻠﻌﻤـل ﻴـﺴﻤﺢ‬

‫‪٣٤‬‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺱ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻴﺠﺒﺭﻫﻡ ﻋﻠـﻰ ﻁﺎﻋـﺔ ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ _١٣‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻨﺸﻁ ﻭ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪ :‬ﻟﻡ ﻴﻘﻠل ) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ( ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﻜل ﺸﺨﺹ ﻟﻜﻲ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﺔ ﻋﻠﻡ ﻭ ﺇﻟﻤﺎﻡ ﻜﺎﻤل ﺒﺎﻵﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺘﻠﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻫﻲ ﻟﻐﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،...‬ﻭ ﻟﻜﻨﻪ ﺭﺃﻯ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﻠﻤﻭﺍ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤـل ﻤﻌـﺎ‬
‫ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﻠﻤﻭﺍ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠـﻰ ﺘـﺩﻋﻴﻡ ﻓﻠـﺴﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،...‬ﺇﻨﻬﺎ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ _١٤‬ﺘﺤﺭﻙ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﺭﺃﻯ) ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ( ﺃﻨﻪ ﻷﺠل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ؛ ﻓﺈﻨﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ؛ ﻷﺠـل ﻭﻀـﻊ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺨﻁﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻭﻀﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬ﻭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻨﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻭﻀﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﺔ‪ ،‬ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻴﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻶﻻﺕ ﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪..‬ﺇﻨﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺤﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻔﻬﻡ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺩﻟﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻵﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﺤﺎﺩﻴﺙ ﺍﻟﻨﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠـﻲ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺤﺭﻜﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬
‫‪ _١‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪:‬ﻓﻘﺩ ﻗﺩ ﺩﻋﺎ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭ ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻲ ‪":‬ﻭ ﺸﺎﻭﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﻤـﺭ"‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﻤل ﻤﺘﻘﻥ ﻭ ﺫﻯ ﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪_٢‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ :‬ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺨﻴﺭ ﻭ ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻗﻭﻟﺔ ﺘﻌﺎﻟﻲ‪" :‬ﻭ ﺘﻌﺎﻭﻨﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻭﻯ ﻭ ﻻ ﺘﻌﺎﻭﻨﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺜﻡ ﻭ ﺍﻟﻌﺩﻭﺍﻥ" ﻓﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻫﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪_٣‬ﻤﺒﺩﺃ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻓﻴﻪ‪ :‬ﻓﻘﺩ ﺤﺙ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻪ ﻭ ﺨﻠﻭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻭ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﺤﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻤﻠﻪ‪،‬‬
‫ﻭ ﻴﺨﻠﺹ ﻓﻴﻪ ﻜﺎﻤل ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭ ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻭﻟﺔ ﺘﻌﺎﻟﻲ‪":‬ﺇﻨﺎ ﻻ ﻨﻀﻴﻊ ﺃﺠﺭ ﻤﻥ ﺃﺤـﺴﻥ‬
‫ﻋﻤﻼ"‪.‬‬

‫‪٣٥‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻗﺎل ﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻼﻡ ‪ " :‬ﻤﻥ ﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺴﻨﺔ ﺤﺴﻨﺔ ﻓﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺒﻌﺩﻩ؛ ﻜﺘﺏ ﻟﻪ ﻤﺜل ﺃﺠـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻋﻤل ﺒﻬﺎ ﻭ ﻻ ﻴﻨﺘﻘﺹ ﻤﻥ ﺃﺠﻭﺭﻫﻡ ﺸﺊ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺴﻨﺔ ﺴﻴﺌﺔ ﻓﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺒﻌـﺩﻩ ؛‬
‫ﻜﺘﺏ ﻋﻠﻴﺔ ﻤﺜل ﻭﺯﺭ ﻤﻥ ﻋﻤل ﺒﻬﺎ ﻭ ﻻ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﻥ ﺃﻭﺯﺍﺭﻫﻡ ﺸﺊ" ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ :‬ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻡ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭ ﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﻠﻡ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﺜـﺭ‬
‫ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺒﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﻠﻡ ﺒﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭ ﺍﻵﺨﺭﺓ ﻭ ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻲ ‪" :‬ﻜل ﻨﻔﺱ ﺒﻤﺎ ﻜﺴﺒﺕ ﺭﻫﻴﻨﺔ" ‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﺴﺘﺩل ﻤﻥ ﺍﻵﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ ﻭ ﺍﻷﺤﺎﺩﻴﺙ ﺍﻟﻨﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻭ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ)ﺍﻟﺩﺍﺭﺩﻜﺔ‪.(٢٠٠٢،،‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،...‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴـﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻱ؛ ﻷﺠل ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺘﻬﺘﻡ ﺒـل‬
‫ﻭﺘﺘﺴﺎﺒﻕ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ؛ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﺒﺄﺤﺠﺎﻡ ﻭﺒﻔﺎﺌﺩﺓ ﺘﺤﻘﻕ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺠـﺫﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻭﺩﺍﺌﻊ ﺒﻔﻭﺍﺌﺩ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌ ﹶﺎ‪ :‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜﻭﻨﻪ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ :‬ﺒﺫل ﺃﻜﺒﺭ ﺠﻬﺩ ﺘﺴﻭﻴﻘﻲ؛ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﺃﺤﺩﺙ ﻤﺎ ﻭﺼل ﺇﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻡ‪،‬‬
‫ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪.‬‬

‫‪٣٦‬‬
‫ﺜﺎﻤﻨـﺎ‪ :‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫ﺘﺎﺴـﻌﺎ‪ :‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺎﺸﺭﹶﺍ‪ :‬ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‪:‬‬
‫ﺃ_ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ_ ﻓﺘﺢ ﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻟﻠﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻬﻡ؛ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﻤـﻭﺍﻗﻌﻬﻡ‬
‫ﺝ_ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﺤﺩ ﻋﺸﺭ‪ :‬ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴﺸﻪ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﻭﺘـﺴﻬﻴل‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺤﻘـﻕ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﺃﻡ ﻫـﻴﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﺜﻨﺎ ﻋﺸﺭ ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺼﻭﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺩﻭﺓ‬
‫ﺠﻴﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﻋﺸﺭ‪ :‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ‪ :‬ﻏﺭﺱ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺭﻭﺡ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍﺘﻪ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺃﻴﻪ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺫﺍﺘﻴﺔ؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺨﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭ‪ :‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪:‬‬
‫ﺃ_ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺏ_ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺝ_ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺩ_ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ‪.‬‬
‫ﻜل ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـ‬
‫ـﺼﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـ‬
‫ـﻲ ﺍﻟﻤـ‬
‫ـﺸﺎﻤﻠـــــﺔ ﻓـ‬
‫ـﻭﺩﺓ ﺍﻟـ‬
‫ـﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـ‬
‫ـﺯ ﻋﻠﻴﻬـ‬
‫ﺘﺭﺘﻜـ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺼﺭﺡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺍﺴﻊ ﺸﺎﻤل ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻓﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻪ؛ ﻷﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻭﻗﺩﻭﺓ ﻴﺤﺘﺫﻱ ﺒﻪ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ‪ ..‬ﻜل ﺤـﺴﺏ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٣٧‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻌﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﻭﻏﺭﺱ ﺭﻭﺡ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺜﻤـﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ‪ :‬ﺍﻟﺭﺨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ )‪(www.Nadaa.net/cd‬‬

‫‪ _١‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺒﻕ ﺍﻟﺒـﺩﺀ‬
‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟـﺴﻌﻲ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺜﻡ ﺤﺼﺭ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ .‬ﻭﺇﻟﻴﻙ ﺒﻌﻀﹰﺎ ﻤـﻥ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ‪-:‬‬
‫ﺃﻭﻻ ‪:‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﻱ ﻤﺒﺩﺃ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻗﺒـﻭل ﺃﻭ‬
‫ﺭﻓﺽ ﺃﻱ ﻤﺒﺩﺃ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻥ )ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ( ﺘﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻓﺎ ﺠﺫﺭﻴﹰﺎ ﻋﻥ ) ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ( ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻠﺯﻡ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤـﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ) ﺭﺍﺠﻊ ﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎﻩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل – ﺴﺎﺩﺴﹰﺎ ( ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻴﺠﺏ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻨﺸﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺭ ﻀـﺭﻭﺭﻱ ﻗﺒـل‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ؛ ﻴﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ؛ ﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀـﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤـﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪.‬‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ؛ ﻴﺠﺏ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻌﻠـﻴﻡ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﻴﻥ‬
‫ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ؛ ﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻠﻴﻡ ﻭﺼﻠﺏ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﺩﻭﻥ ﻭﻋـﻲ ﺃﻭ ﻓﻬـﻡ ﻟﻤﺒﺎﺩﺌـﻪ‬
‫ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺸل ﺍﻟﺫﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬ﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻭ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﻬﹰﺎ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﺌﺎﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻠﺒﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻜل ﻓﺌﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‪،‬‬

‫‪٣٨‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻟﻔـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻨﺎﻭل‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﺩﻭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﻁـﺭﻕ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒـﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﻤـﻥ ﻤﺴﺘـﺸﺎﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻫﻭ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻨﺸﺄ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ ‪ :‬ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﺄﻟﻴﻑ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻀﻡ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ‬
‫ﻼ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﻤﻥ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻓﻌ ﹰ‬

‫ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺴﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻥ؛ ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻭﺜﻭﻕ ﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﻁﻭﺍ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ؛ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴ ﹰﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﺤﻔﺯ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﻅﻴﺭ ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﻌﻤل ﻋﻅﻴﻡ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺯﺭﻉ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ‪ ،‬ﻭﺘـﺩﻋﻴﻡ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩﹰﺍ‬
‫ﻜﻠﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ؛ ﻟﺫﺍ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺘﻔﺎﻭﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ﺇﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺘﺒﻨﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻌﺎل ﻤﺭﻥ ﻴﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺄﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻜل ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌ ﹰﺎ ‪ :‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺘﻌﺩﻴل ﺃﻱ ﻤﺴﺎﺭ ﺨﺎﻁﺊ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﻡ ﺜﻡ ﺘﻘﻭﻴﻤﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤـﻥ ﻤـﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻠﺠﻨـﺔ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺘـﺫﻟﻴل ﺍﻟـﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﺭﺽ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٣٩‬‬
 ‫ﺜﺎﻤﻨ ﹰﺎ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﺩﺨﺎل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻴﻤﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﺨﻁـﻭﺍﺕ‬
‫ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﺒﺩﺀ‪‬ﺍ ﻤﻥ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺜﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﺤـﺴﻥ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻤﻊ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻤﺭ ﻤـﻊ ﻗﻴـﺎﺱ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪(www.mmsec.com .‬‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﺒﺩﺃ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺴﻤﻴﺕ ﺒﺎﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ؛ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﺒﻕ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﺍﻟﻤﺤﺘﺭﻑ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﻘﻴﻤﻭﻥ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ ﺼـﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺜﻡ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺩﻋﻡ ﺒـﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸـﺭ ﺍﻟﺨﻁـﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﺨـﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻴﻪ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭ ﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺴﻴـﺸﻜﻠﻭﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ ﺜﻡ ﻴﺒﺩﺀﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ‪ .‬ﻭ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ؛ ﻟﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻤﺭﺍ ﻭﺍﻗﻌـﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ؛ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺸﺎﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ‪،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪،‬‬
‫ﻭ ﺘﺒﺎﺩل ﻭ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤـﻥ ‪ :‬ﺍﻟﻤـﺴﻭﺤﺎﺕ‪،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻤـﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻗـﻭﺍﺌﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٤٠‬‬
 ‫‪ -٤‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺅﺘﻲ ﺃﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺒﺩﻋﻡ ﻜﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻹﺴﺘـﺸﺎﺭﻱ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻭ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ :‬ﺘﺒﺎﺩل ﻭ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ)ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ( ﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ) ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ( ﻴﺯﻭﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺄﺴـﺎﺱ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﻲ ﺠﻭﻫﺭﻱ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻗﺩ ﺤﺩﺩﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﺩ ﺘـﻡ ﺍﻟﺘﻐﻠـﺏ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻗﺼﺹ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﺩﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺩﻋﻭﺓ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘـﺸﺘﻤل ﻋﻠـﻰ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺒـﺎﺌﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ﺒﺘﺒﺎﺩل ﻭ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ)ﺘﻭﻓﻴﻕ‪.(٢٠٠٥،‬‬

‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ)ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ‪:(٢٠٠٥،‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﻌﺯﺯ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟـﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﻤﺜل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﻓﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻌﺩ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪ ،‬ﻭ ﺘﻘﻠـﻴﺹ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺯﺒﺎﺌﻥ )ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ(‬
‫‪ -٦‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﺴﻬﻤﺕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪٤١‬‬
 ‫‪ -٩‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪-١٠‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ)ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.(٢٠٠٤،‬‬

‫ﺏ _ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺠﻌل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻼﺠﹰﺎ ﺸﺎﻓﻴ ﹰﺎ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪_٢‬ﻋﺠﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﻋﺠﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ ﻤﻥ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺍﻟﻤﻬﺩﺩ‬
‫ﺒﺄﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺴﺘﻔﻘﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﻭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ‬
‫ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻤﻊ ﺇﻋﻔﺎﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ _٥‬ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻜﺜﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ _٦‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ)ﺍﻟﺩﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺸﺒﻠﻲ‪.(٢٠٠٢،‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻫـﻭ ﺍﺯﺩﻴـﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻓﺱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﻫﺎ ﺘﻴﺎﺭ ) ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ( ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻥ ﺘﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬـﺎ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﻤـﻊ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ؛ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﻜﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻟﻥ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻤـﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌـﺼﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ؛ ﻷﺠل ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻜﻔﺅﻩ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺒﻌﻴـﺩﺓ ﻜـل‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺘﺭﻫل ﻭ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻜﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺠـﻭ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﻴﻀﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺃﺼـﺒﺤﺕ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺫﻜﺭﻩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻟـﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪٤٢‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻜﺴﺒﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻫﺎﺌ ﹰ‬
‫‪،‬ﻜﻤﺎ ﺇﻨﻬﺎ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻓﻬﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺘﻅﻬﺭ ﺘﺠﻠﻴﺎﺕ )ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ( ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪-:‬‬
‫ﻻ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪ :‬ﺘﺠﻠﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬
‫ﺍﻭ ﹰ‬
‫‪ -١‬ﺤﺭﻴﺔ ﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﺤﺭﻜﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻜﺭﻴﺱ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺨﻠﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﻤﺒﺩﺃ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﻴﺤﺎﻭل ﺨﺭﻕ ﻤﺒـﺩﺃ ﺤﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ‪.‬‬
‫ﺃﺩﺕ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺴﺘﺎﻻﻴﺕ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﺼﻭل ﺍﻷﺨﺒﺎﺭ ﻋﺒـﺭ ﺜـﻭﺍﻥ ﻗﻠﻴﻠـﺔ ﻭ‬
‫ﺘﻌﻤﻤﻴﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻋﺒﺭ ) ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ( ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﻋﺔ؛ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﺼﻭﺕ ﻭ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻔﺎﺌﻘﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺒﺄﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﺒﺭ ﺃﺴﺭﻉ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﹰﺎ_ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺘﺠﻠﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬
‫‪_١‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﺈﻓﺴﺎﺡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻜﻔﺅﻩ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺇﻴﺠـﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﺇﻻ ﺒﺒﻘﺎﺀ ﺍﻷﻓﻀل ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪_٤‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻊ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ‪.‬‬
‫‪ _٥‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﺘﻤﺘـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ _٦‬ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل ﺜﻭﺭﺓ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻀﺭﺭﻭﺓ ﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ _٧‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻊ ﺘﻘﻠﻴل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺒﺎﻟـﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫‪٤٣‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠـﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭ ﻀﻌﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ؛ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭ ﺃﻱ ﺨﻠل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺃﻭ‬
‫‪(www.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺨﺭﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﻠل ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬
‫)‪hrdiscussion.com.htm‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ؛ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤـﻥ ﺃﺜـﺭ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤـﻭ ﺍﻟﻤﺘـﺴﺎﺭﻉ ﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ‪.‬‬

‫ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻋﺩﻩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؛ ﻟﻠﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻓﻌل ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺒﺎﻟﻤﻼﻴﻴﻥ ﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺸﺠﻊ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺩﻡ ﻓﻌل ﻜل ﺸﻲﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﺴﻠﻴﻡ ﺴﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺤﺩﻭﺙ ﺒﻌﺽ ﺘﻠـﻙ ﺍﻷﻓﻌـﺎل ﻭ ﻻ ﺃﺤـﺩ‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﻤﺎ ﺴﻴﺤﺩﺙ ﻭ ﻤﺎﻻ ﺴﻴﺤﺩﺙ)ﻜﺭﻭﺴﺒﻲ‪.(٢٠٠٦،‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺒﺄﻨﻪ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻗل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﺘﺘﻌﻠﻕ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻭﻗﺩ ﺭﻜـﺯﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻭ ﺘﻨﺎﻭل ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤـﻥ ﻤﻨﻅـﻭﺭ ﺍﻷﻤـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻻ ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﻭ ﻻ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭ ﻻ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭ ﺇﻨﻤـﺎ‬
‫ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﻤﺩ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﺭﻴﻀﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ)ﺍﻟﻌﻠﻲ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(٢٠٠٦،‬‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ؛ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻌﻁﻲ‬
‫ﺃﻓﻀل ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ؛ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺩﻋﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻻ ﻴﺨﺘﻠﻔﺎﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻁﺭﻕ‬

‫‪٤٤‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﻭﺭ ﺒﻌﻴﻨﻬﺎ‬
‫؛ﻷﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﺎﻤل ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻤﺎ ﺘﻁﻤﺢ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪:‬‬

‫‪ _١‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻨـﺎﺘﺞ ﺃﻋﻤـﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬـﺎ‬
‫ﻤﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬
‫‪ -‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔـﺭﺩﻱ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ‪ :‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﻤـﺎ‪ ،...‬ﻭﻨﻅـﺭﹰﺍ ﺇﻟـﻰ ﻭﺠـﻭﺩ ﻋﻭﺍﻤـل‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﺒﺎﻟـﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬـﺎ؛ ﻜـﺎﻥ ﻻﺒـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻨﺒﻨـﻲ ﺃﺴﺎﺴـﹰﺎ ﻋﻠـﻰ ﻗﻴـﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻌﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴﻤﻴـﺯ ﺒـﻴﻥ ﻗﻴـﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪_:‬‬

‫‪٤٥‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣‬‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻨﺘﺎﺝ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻁﻠﻊ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻀﻁﻠﻊ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؛ ﻭﺼﻭﻻ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻭﺼﻭ ﹰﻻ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫‪ -‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﻔﺩ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻨﻅﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫‪ -‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ﻭﺘﺩﺭﺠﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬

‫‪resource: www.mep.gov.sa‬‬

‫ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻴﺯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ؟) ﺍﻟﺼﺤﻥ‪ ،‬ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(٢٠٠٢،‬‬

‫ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺼﻔﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺅﻫﻠﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻱ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻷﺨﺭ؛ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻫـﻲ ﺍﻟﻤﺒـﺭﺭ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻫﺩﻑ ﻤﺯﺩﻭﺝ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﺭﺽ‬

‫‪٤٦‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪.‬ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﻭﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬ﻭﻴﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺯﺒـﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ )ﻭﺍﺩﻱ‪.(٢٠٠٦،‬‬
‫ﻭ ﺘﻘﻴﺱ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺘﺸﻐﻴل ﺃﻤﻭﺍﻟﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻴﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻟﻠﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ)ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ ‪(٢٠٠٧ ،‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﻁﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ‪ /‬ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻷﺼﻭل ﻭ ﻴﻘـﻴﺱ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻸﺼﻭل ﻭ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﺴـﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺤﺫﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺼﻭل ﻤﻘﻭﻤﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺃﻭ ﺒﺄﻗل‬
‫ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻀﻠﻠﺔ ﻭ ﺨﺎﻁﺌﺔ‪.‬‬
‫‪.٢‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ = ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﺔ ‪ /‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻓﻠﻴﺱ ﻤﻥ ﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﺒﺎﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻷﻱ ﻤﺩﻴﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ )‪ .‬ﺭﻤﻀﺎﻥ‪،‬ﻭ ﺠﻭﺩﺓ‪(١٩٩٦،‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻠﻠﺒﻌﺽ ﻫﻲ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻟﻠﺒﻌﺽ ﺍﻷﺨـﺭ‬
‫ﺘﻌﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻌﺽ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻔﻠﺴﻔﹰﺎ ﻓﺈﻨﻬـﺎ‬
‫ﻤﺭﺍﺩﻓﻪ ﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺘﻁﺭﻓﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺭﺒﻁﺕ ﺒﻌﺎﻤل ﺍﻟﺯﻤﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻌﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻗﻴﺎﺱ ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭ ﻗـﺩ ﺘـﻡ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ) ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ( ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻨﻪ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌـﺭﻑ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫‪٤٧‬‬
‫ﺍﻟﻤــﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻬــﺎ ﺴــﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨــﺕ ﺍﻟﻘــﻭﻱ ﺍﻟﺒــﺸﺭﻴﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻤﻜــﺎﺌﻥ ﺃﻡ ﺍﻟﻤﻌــﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤــﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ)ﺤﻤﻭﺩ‪.(٢٠٠٠،‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻜل ﺴﺎﻋﺔ ﻋﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺒﺄﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ ﻭ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭ ﻤـﻥ ﺜـﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ؛ ﻷﻥ ﺯﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤـﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻭﺭ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﺃﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﻨﻭﻋﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل)ﻏﻨﺎﻴﻡ ‪،‬ﻭﺍﻟﺸﺭﻗﺎﻭﻱ‪:(١٩٨٢،‬‬
‫ﻜﻴﻑ ﺘﻘﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ؟ ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻘـﺩﻤﻬﺎ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻲ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪:‬‬

‫ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﻜل ﺒﺴﺎﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪(To Do Right Things) :‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻻ ﺒﺩ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ؛ ﻟﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪_:‬‬
‫‪ -‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ‪( To Do Things Right ).‬‬

‫‪٤٨‬‬
 ‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﻲ‪ :‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺭﺅﻴﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻗﻴﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺴـﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬ﻭﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻨـﺩﻤﺎ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺭﺅﻯ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻻ ﺘﺠﺩ ﻤﻥ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺒـﺼﻭﺭﺓ ﺼـﺤﻴﺤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻭﺠـﻭﺩ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻓـﺎﻥ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺘﻨﺠـﺯ ﻭﻟﻜـﻥ ﺒـﺩﻭﻥ ﻭﻀـﻭﺡ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ)‪(www. mmsec.com‬‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﻫﻲ ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪ .‬ﻭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻗل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻫﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻌﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﻗل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻫﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﻑﺀ‬
‫ﻭ ﺇﺫﺍ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻻﺜﻨﺎﻥ ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻨﺘﺞ)ﻤﺎﻫﺭ‪(٢٠٠٥،‬‬

‫ﻜﻴﻑ ﺘﻘﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ؟ ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺒـﺸﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻱ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺜﻡ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺩﺍﺓ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺘـﺴﺠﻴل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﻭﺀ ﺒﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭ ﺫﻟﻙ ﺃﺒﺴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭ ﻟﻜـﻥ‬
‫ﻗﺩ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﺨﺭ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻘـﻭﻴﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤﻜـﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﻴﻥ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻴﻠﻌﺏ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﺅﺜﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺘﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻟﻌﻤﻼﺌﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠـﺩﺩ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﺘﺩﺭﺠﻬﻡ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ).‬ﺩﻴﺴﻠﺭ‪،‬ﺠﺎﺭﻱ‪(٢٠٠٣،‬‬
‫ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺘﻐﻴﻴﺭﻩ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻷﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ؟‬
‫‪ -‬ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪٤٩‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻴﺅﺜﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﻜل ﺸﺨﺹ ﻜﻌﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﻜل ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛ ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻜﻲ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺸﺎﻤﻼ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ؛ ﻻﺒﺩ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﺇﺤﺩﻯ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫ﻜﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺸﻤﻭل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﻜل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﻜل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺭﻜﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫)ﻋﺎﻴﺩﻩ‪.(٢٠٠٢،‬‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﻔﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ)‪:(http://vb.maharty.com/showthread.php?t=11887‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷداء‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷداء ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺿﻤﻦ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻬﺎ و ﻗﺪراﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭهﻮ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ واﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪٥٠‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺠﺫﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻷﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﻟﻴﺴﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﻓﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻫﻭ ﺭﺍﺒﻁ ﻤﻬﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻭﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﻜﺎﻤل ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯﻩ‪ ،‬ﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻤﺜل ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻭﻟﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪ ،‬ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻴﻘﺎﺱ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺎﺱ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺃﻱ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺁﺨﺫﺓ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺒل ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻗﺒﻭﻟﻬﺎ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪ :‬ﻀﻌﻬﺎ ﺤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﺜﻡ ﺼﻤﻡ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻟﻠﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪ .‬ﻭ ﺤﺎﻭل ﺘﺨﻠﻴل ﺃﻭ‬
‫ﺘﻀﻤﻴﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻷﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺁﺜﺎﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻙ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺼل؛ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭ ﻤﺒﻜﺭﺓ ﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻭﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ‬
‫ﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ؛ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ‪ .‬ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻨﻜﻭﻥ ﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪٥١‬‬
 ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺃﺠﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ‪.‬‬

‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪:‬‬

‫‪ _١‬ﺘﻔﺎﺩﻱ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪_٢‬ﺍﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‬
‫‪_٣‬ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ :‬ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪_٤‬ﺴﻌﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺭﻀﺎﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﻊ ﺘﺠﺎﻭﺯ‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪_٥‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ _٦‬ﻴﺤﺩﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻻ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﻀﻊ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ :‬ﺍﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻨﺼﺭﹶﺍ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﹶﺎ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺴﻬﻠﺔ ﻴﺴﺒﻘﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬
‫ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻀﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺴﻴﺭﻩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ؛ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻼﻓﻴﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫)‪( www.mep.gov.sa‬‬

‫ﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬

‫ﺘﺭﺠﻊ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻨـﻭﺭﺩ ﻫﻨـﺎ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‪:‬‬
‫‪_١‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪_٢‬ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪_٣‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫‪_٤‬ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ‪.‬‬
‫‪_٥‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻀﻠل)‪. (www.mep.gov.sa‬‬ ‫‪_٦‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪٥٢‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺩﺃﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺒﻜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ ،‬ﻭ ﻗـﺩ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘـﻲ ﺴـﺎﻋﺩﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﺒﺎ ﻤﺤﺭﻡ ﺸﺭﻋﺎ ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﻴﻥ ﻤﻁﺎﻟﺒﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭ ﻟﻘﺩ ﺤﺼل ﺠﺩل ﻭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺤﺘﻰ ﺼـﺩﺭﺕ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻔﺘـﺎﻭﻯ ﻋـﻥ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﺴﻼﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻭﺯﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺒﺘﺤﺭﻴﻡ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤـﺴﻠﻤﻴﻥ‬
‫ﻤﻁﺎﻟﺒﻭﻥ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺒﺩﻴل ﻤﺼﺭﻓﻲ ﺇﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻬﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺫﻜﺭ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭ ﻋﻤﻼﺀ ﻴﺘﺴﺎﺀﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴـل‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ؟ )ﻋﺎﺸﻭﺭ‪.(١٩٩٥ ،‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪:‬‬

‫"ﻫﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ )ﺍﻟﺭﺒﺎ( ﺃﺨﺫﹼﺍ ﻭ ﻋﻁﺎﺀ‪ ،‬ﺇﻨﻤﺎ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﻓﻲ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪) .‬ﺨﻠﻑ‪.(٢٠٠٦،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬
‫ﺘﺄﺴﺴﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل )ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ( ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪1995/11/25‬ﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﻤﺴﺠل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﺤﺕ ﺭﻗﻡ )‪ (563200922‬ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻨﺴﺠﺎﻤﹰﺎ ﻤﻊ ﻗـﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ ﻟﻠـﺴﻨﺔ ‪1929‬ﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺤﺼﻠﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪ 1995/8/7‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ ، 1997/5/15‬ﻭﻟﻘﺩ ﺼﺭﺤﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘـﺩ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻟﻴﻡ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ ﻭﻗـﺩ ﺒـﺩﺃ‬

‫‪٥٣‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‪ :‬ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﻭﺩﺍﺌـﻊ‬
‫ﻼ ﺒﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟـﺫﻟﻙ‬
‫ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻋﻤ ﹰ‬
‫ﺘﺨﻀﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻹﺸﺭﺍﻑ ﻟﺠﻨﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺸﺭﻋﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻘﻊ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ‬
‫ﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺄﻟﻑ ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﻥ ) ‪( ٢٢٦٣٤٥٣٦‬ﺩﻭﻻﺭﹶﺍ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﹶﺎ ﺤﺘﻰ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ٢٠٠٧‬ﻭ ﻟﻘـﺩ‬
‫ﺘﻘﺭﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ‪ ١‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺇﻟﻲ ‪ ٣٥٠٠٠,٠٠٠‬ﺴﻬﻡ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ ٣٥٠٠٠,٠٠٠‬ﺩﻭﻻﺭ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻁﺭﺡ ‪ ١٢٣٦٥٠٠٠‬ﺴﻬﻡ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ ١٢٣٦٥٠٠٠‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻜـل ﻤـﻥ ﻫﻴﺌـﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭ ﻤﺴﺠل ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓـﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ ﻭ ﺴـﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘـﺩ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫)‪(www.islamicbank.ps‬‬

‫ﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﺒﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺘﺩﺭ ﻋﺎﺌﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻱ‪ :‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -٣‬ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﻤﻭﻴﻼ ﻋﻴﻨﻴﺎ ﻓﻘﻁ ﺒﻤﻌﻨﻰ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺼﺎﺭﻑ ﻻ ﺘﺘﺎﺠﺭ ﺒﺎﻻﺌﺘﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ -٥‬ﻤﻥ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻰ ﻟﻠﺒﻨﻙ )ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ( ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻜـﺴﺕ‬
‫‪4‬‬
‫ﻨﺼﹰﺎ ﻭﺭﻭﺤ‪‬ﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬
‫‪ _١‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺼﺭﻓﻴﺔ ﺒـﺸﻜل ﻋـﺎﻡ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺒﻜـل ﺘﺤﺩﻴﺎﺘـﻪ ﻭﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺘـﻪ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﻟﺸﺭﺍﺌﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﺤﺠﻤﺕ ﺃﻭ ﺘﺭﺩﺩﺕ ﻟﻐﺎﻴﺔ ﺍﻵﻥ ﻋـﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﻘﺎﺌﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮي ﻋﺎم ‪ ،٢٠٠٧‬ﻟﻠﺒﻨﻚ اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ ‪،‬‬

‫‪2‬‬

‫‪ 3‬ﻋﻘﺪ اﻟﺘﺄﺳﻴﺲ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫‪٥٤‬‬
‫‪ _٣‬ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﺍﻟﻤﺩﺨﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺘـﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻴﻎ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻟﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ؛ ﻷﺤﻴﺎﺀ ﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻓل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﻓﺘﺢ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ‪:‬ﻴﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﺭﻱ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﺇﻴﺩﺍﻉ ﻭﺴﺤﺏ ﺃﻴﺔ ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻨﻘﺩﻴﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺕ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﻤﻊ ﺨﺩﻤﺔ ﺴـﺭﻴﻌﺔ‬
‫‪5‬‬
‫ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ _٢‬ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﺭ‪:‬ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻷﻤـﺎﻥ؛‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﺩﺨﺎﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺨﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ؛ ﻟـﺫﻟﻙ ﻁـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺩﻴﻌﺔ ﻷﺠل‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭﻟﻪ ﻜﻭﺩﻴﻌﺔ ﻷﺠل ﻭﺘـﺴﺘﺜﻤﺭ ﻁﺒﻘـﹰﺎ ﻟﻘﻭﺍﻋـﺩ‬
‫ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺩﻋﻴﻥ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻜﻭﻙ )ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ( ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻭﺩﻴﻌﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻀﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ‪ :‬ﻫﻭ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻓﻴﻪ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﻌﻘﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻴﺨﺘﺎﺭﻭﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﺘﻤﻭﻴل ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺘﻤﻭﻴل ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﺴﻜﺎﻥ ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬
‫ﺒﻌﻤل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ٦:‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ):‬ﺍﻟﻌﻘﺎﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺍﻀﻲ ﻭﺍﻟﺸﻘﻕ(‬
‫‪ _٥‬ﻓﺘﺢ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‬
‫‪ _٦‬ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬
‫‪ _٧‬ﺘﺄﺠﻴﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻷﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ ﺒﺄﺤﺠﺎﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪.٨‬ﺼﺭﺍﻓﺔ ﻭﺘﺒﺩﻴل ﺍﻟﻌﻤﻼﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪:‬‬

‫‪ 5‬دﻟﻴﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ‪٢٠٠٥‬ص‪.١٢‬‬

‫‪6‬‬
‫دﻟﻴﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ‪ 2005 ،‬ﺑﺘﺼﺮف ‪.‬‬

‫‪٥٥‬‬
 ‫ﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ )ﺍﻟﻭﻀﻌﻲ( ﻻ ﻴﺭﺩ ﺒﻪ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪ ،‬ﺒل ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬
‫‪٧‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﻥ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺴﺒﺒﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻤﺭﻴﻥ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺘﺴﺎﻭﻴﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺼل‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻏﻴـﺭ ﻤﻭﺠـﻭﺩ؛‬
‫ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻭﺍﻷﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻭﻀﻌﻲ ﻓﺎﻹﺴﻼﻡ ﻤﻥ ﺼـﻨﻊ‬
‫ﺍﷲ ﺠل ﺸﺄﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻭﻀﻌﻲ ﻤﻥ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻭﺒﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟـﺼﻭﺭﺓ؛ ﻓـﻼ‬
‫ﻤﺠﺎل ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻁﻠﻘﹰﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﻭﻀـﻌﻲ ﻭﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺴﻭﻑ ﺘﺨﺘﻠﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜل ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ؛ ﻓﻼ ﻤﺠﺎل ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺒﻴﺎﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨـﻭﻋﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪_:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻤﺼﺎﺭﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘـﺅﺩﻱ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻜﺎﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻻ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺠـل‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻜﺎﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﺎﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﻘﺭﺽ ﻭﻻ ﺘﻘﺘﺭﺽ ﺇﻻ ﻤﺎ ﻴﺩﺨل ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﻻ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺃﺨﺫﹰﺍ ﺃﻭ ﻋﻁﺎ ‪‬ﺀ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺃﻡ ﻤﻌﻭﻤـﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺭﺒﺤﹰﺎ ﺃﻭ ﺨﺴﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜـﺎﻨﻭﺍ ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺃﻡ‬
‫ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﺌﻨﻴﻪ ﻭﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻤﺘـﺎﺠﺭﺓ ﻭﻤـﻥ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺎﺌﺩﹶﺍ ﻤﺤﺩﺩﹶﺍ ﺴﻠﻔﹰﺎ ‪ -‬ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ – ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺭﺒﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﹶﺎ ﻤﻘﻁﻭﻋﹶﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻭﺩﺍﺌﻊ ﻟﺩﻴـﻪ‪) ،‬ﻋـﺩﺍ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ(ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺩﻫﺎ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﺴﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪،‬ﺨﺎﻟﺩ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪.١٩٩٧،‬ﺹ‪٦٢‬‬
‫‪7‬‬

‫‪٥٦‬‬
‫‪ -٤‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ ﻓـﻼ ﺘﺘﻌﺎﻤـل ﺇﻻ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺃﻭ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﻨﺸﺂﺕ ﺃﻭ ﺃﺒﻨﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺼﻔﻘﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻤﺎ ﺘﻨﺘﻬﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺤﺎﺭﻡ ﺍﷲ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﻨﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻻ ﺘﻭﺠﻬﻬـﺎ ﺒـﺼﻭﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻜﻤﺎ ﺘﻔﻌل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﺎﺠﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺸﺎﺭﻙ‬
‫ﻼ ﻋﻴﻨﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺘﺎﺠﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻊ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﻤﻭﻴ ﹰ‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ ﺩ‪ .‬ﺴﺎﻟﻡ ﺼﺒﺎﺡ ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻨﺎﺠﻤﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻤﻨﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺒـﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴـﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻭﺩﺍﺌﻊ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬـﺎ ﺨـﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻥ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﺘﻔﻌل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺨﺎﺭﺝ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺌـﺩ ﻤﺘـﺩﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﺼل ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻷﻭل ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩﺓ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻟﻠﻌﺎﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‬
‫ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺏ ﺁﺨﺭ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻓﻲ ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪ .٢٠٠٧‬ﻭﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﻨـﻙ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺴﺘﺔ ﻓﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻭ ﺴﺘﺔ ﻓﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺘﻘـﺩﻤﺎ ﻭ‬
‫ﻨﻤﻭﺍ ﻭﻗﻔﺯﺍﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﻴﺭﺓ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﺭﻉ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺒﻴﺕ ﻟﺤﻡ ﻓﺎﻟﻤﺼﺭﻑ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﻴﻥ ﻓﺎﻗﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨـﺔ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ)‪.(www.watanpress.net/arabic‬‬ ‫ﻤﻨﺫ‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪.‬‬

‫)ﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ(‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺇﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻭﻟﻘﺩ ﺘـﻡ ﺘـﺴﺠﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﻀﻤﻥ ﻤﺴﺠل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ‪ -‬ﺃﺭﻴﺤﺎ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﺤـﺕ ﺭﻗـﻡ‬
‫‪ ٥٦٣٢٠١٠١١‬ﻟﻌﺎﻡ ‪ ١٩٩٥‬ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺭﻗﻡ )‪ (١٢‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ ١٩٦٤‬ﻭﺒﺭﺃﺴﻤﺎل ﻤﻘـﺩﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻋﺸﺭﻭﻥ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﻭﻴﺨـﻀﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﻟﻘﺩ ﺒﺎﺸﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪١٩٩٦‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻏﺯﺓ ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻓﺭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻓﺭﻉ ﻁﻭﻟﻜﺭﻡ‪ ،‬ﻓﺭﻉ ﺠﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺭﻉ ﺨﺎﻥ ﻴﻭﻨﺱ‪ ،‬ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺨﻠﻴـل‬

‫‪٥٧‬‬
‫‪ ،‬ﻓﺭﻉ ﻨﺎﺒﻠﺱ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺍﺘﺨﺫ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻤﻘﺭﻩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﻤﺒﻨـﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻭﺩﺍﺌﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﺩﺨﺭﺍﺕ ﻭ ﻓﺘﺢ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪ ،...‬ﻭﻟﻘـﺩ‬
‫ﺤﻘﻕ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ٢٠٠٧‬ﺘﻤﺜﻠﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٩,٥‬ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻲ ‪ ٢٤٠‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ‬
‫‪ ٢٠٠٦/١٢/٣١‬ﻭ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﺤﻭﺍﻟﻲ‬
‫‪٣٠٠‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﻭ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٤‬ﻭﻗﺩ ﺼﺭﺡ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻭﻟﻴﺩ ﻓﺎﺨﻭﺭﻱ ﺭﺌـﻴﺱ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺄﻥ ﺼﺎﻓﻲ ﺭﺒﺢ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ٢٠٠٧‬ﻨﻤﻲ ﺇﻟـﻲ ‪٢,٣‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ %٢٣‬ﻋﻥ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ٢٠٠٦‬ﻭ ﺘﻡ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ٢٠٠٧‬ﺭﻓﻊ ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺼﺭﺡ ﺒﻪ ﺇﻟﻲ ‪ ٣٧,١‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﺴﻬﻡ ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺒﻠﻎ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻉ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ ٣٥,٥‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ‬
‫ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﺇﻟﻲ ‪ ٣٨‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪.%١٢‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺒﺔ ﺃﺸﺎﺭ ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﻁﻴﺔ ﺸﻨﺎﻨﻴﺭ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺩﺍﺌﻊ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %١٣‬ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻲ ‪ ١٥٧‬ﻤﻠﻴـﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺯﺍﺩ ﺇﺠﻤـﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺇﻟﻲ ‪ ٦,٣‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ‪ %٢٣‬ﻋﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪.٢٠٠٦‬‬
‫ﻭ ﺃﻜﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺸﻨﺎﻨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ٢٠٠٧‬ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻤﻴﺯﺓ‪،‬‬
‫ﻭ ﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻤﻊ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﺤﻔﻅﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺭﺴﻴﺦ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻭﻭﻀـﻌﻪ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ ﻭ‬
‫ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺒﺸﻜل ﻋـﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﺤﻴﺙ ﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻲ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﻜﺄﻜﺒﺭ ﻤﺼﺭﻑ ﺇﺴﻼﻤﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ‬
‫ﻴﺤﺘل ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭ ﻋﻜﺴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟـﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺍﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﻭ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﻟﺘﺅﻜﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﻭﺴﻌﻴﻪ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﻭﺼﻠﺕ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﻤﺎ ﻤﻘـﺩﺍﺭﻩ ‪ ٥٠٤,٤‬ﻤﻠﻴـﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺸﻜل ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٤١‬ﻭ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪%٤٧‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٠,٩٤‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ،٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ ‪-‬‬
‫‪%٠,٤٤‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٠,٩٦‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ،٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸـﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ ‪-‬‬
‫‪%٠,٩٥‬‬

‫‪٥٨‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻲ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨,٧٤‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ –‬
‫‪%٣,٥٧‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٦,٠٥‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ،٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸـﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ ‪-‬‬
‫‪%٧,٣١‬‬

‫ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ‪ /‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %١٠,٨٢‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ‬
‫‪%١٢,٤٠‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %١٥,٨٣‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ،٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ ‪-‬‬
‫‪%١٣,٠٦‬‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺎﺕ ‪/‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨٩,١٧‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ،٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ‬
‫‪%٨٧,٦٠‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨٤,١٦‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ ‪-‬‬
‫‪%٨٦,٩٤‬‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺎﺕ ﻋﻠﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨٢٣,٦٧‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨﺕ‬
‫‪٧٠٦,٤٣‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪٥٣١,٤٥‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸـﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ ‪-‬‬
‫‪%٦٦٥,٨٥‬‬

‫ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻗﺒل ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﺔ ‪/‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %١,٢٥‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ‪-‬‬
‫‪%٠,٤٤‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻨﺴﺒﺔ‪ %١,٠٧‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤـﺎ ﻓـﻲ ﺸـﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ‬
‫‪%١,٠٨‬‬

‫‪٥٩‬‬
 ‫ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪١,٩٤٦,٤٢٩‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨﺕ‬
‫‪-٦٥٧,٦٨٩‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٢,٣٠٠,١٨٦‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨﺕ‬
‫‪١,٨٦٣,٣٠٠‬‬

‫ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ‪/‬ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %١٧,٧٤‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ‬
‫‪%٢٨,٩٢‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪%٩,٦٩‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪ ، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸـﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ ‪-‬‬
‫‪%١٦,١٢‬‬

‫ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٩,٠‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓـﻲ ﺸـﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ‬
‫‪%١٣,٠‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %١٦,٢‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ‪، ٢٠٠٧/٦‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺸـﻬﺭ ‪ ٢٠٠٦/٦‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ ‪-‬‬
‫‪%١٣,٥‬‬

‫‪٦٠‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬

‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫‪٦١‬‬
‫ﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻭﺼﻔﹰﺎ ﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻭﺼﻔﺎ ﻟﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻷﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؛ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻪ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻭﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﻭﻥ ﺘـﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻴﺼﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ؛ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺒﺄﻗل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺒﺭﻜﺎﺕ (ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺎﺠﺯ( ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺜـﻡ ﺤـﺼﺭ‬
‫ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻔﺭﻴﻐﻬﺎ ﻓﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬
‫‪(Statistical Package for Social Science) SPSS‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ؛ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﺩﻻﻻﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺩﻋﻡ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ _٢‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻨﻜﻭﺒﺎﺘﻴﺔ )ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ (‪.‬‬

‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻭ ﻫﻲ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻋـﻥ‬
‫ﻤﺼﺭﻓﻴﻥ )ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻲ(‪ ،‬ﻭ ﻴﻭﺠـﺩ ﻓﺭﻋـﺎﻥ ﻟﻠﺒﻨـﻙ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺃﻓﺭﻉ ﻟﻠﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻭ ﻗـﺩ‬

‫‪٦٢‬‬
‫ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ ﻭ ﻨـﻭﺍﺒﻬﻡ ﻭ‬
‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﻨﻭﺍﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤‬‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﻋﺩﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻙ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻙ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬
‫‪%٨٠‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫‪١‬‬
‫ﻨﺎﺌﺏ‬
‫‪%٨٠‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٢‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٣‬‬
‫ﻗﺴﻡ‬
‫ﻨﺎﺌﺏ‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫‪٤‬‬
‫ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪.٢٠٠٨/٧/١٦،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﺃﻴﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﻟﺩﻱ‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ٢٠٠٨/٧/١٦،‬ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻅﻬﺭﹶﺍ‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪_:‬‬
‫‪ _١‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ؛ ﻷﺠل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ؛ ﻷﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻭﻟﻲ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪.‬‬
‫‪_٤‬ﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ‬
‫ﺜﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﻭﺤﺫﻑ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻨﻅﺭ ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (٢‬ﻓﻲ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‪.‬‬
‫‪ _٥‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻴﻪ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻊ ﺘﻌﺩﻴل ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ _٦‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺇﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ؛ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘـﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪_:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ)‪ (٦‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻟﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪_:‬‬

‫‪٦٣‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴﻨﺎﻗﺵ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼـﺭ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪_:‬‬
‫_ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ)‪ ( ٨‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‬
‫_ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ):‬ﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺘﺄﻫﻴل‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ( ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ) ‪( ١٣‬ﻓﻘﺭﺓ‬
‫_ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ ( ٧‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‬
‫_ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪( ١٤‬ﻓﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻴﻨﺎﻗﺵ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ " ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل‪ ،‬ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀـﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ"‪ ،‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ) ‪ ( ١٧‬ﻓﻘﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٥‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ )ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ( ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻻ ﺍﺩﺭﻱ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‬

‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬

‫ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺘﻡ ﺘﻘﻨﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ؛ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻗﻪ ﻭﺜﺒﺎﺘﻪ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪_:‬‬
‫ﺼﺩﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ :‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ _١‬ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺘﺄﻟﻔﺕ ﻤﻥ )‪ (١٠‬ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﻭﻗﺩ‬
‫ﺘﻤﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﻤﻥ ﺤـﺫﻑ ﻭﺘﻌـﺩﻴل ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ‬
‫ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ؛ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺨﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐـﺔ )‪( ٢٥‬ﻤﻔـﺭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪٦٤‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٦‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ)ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻤﻌﺎﻤـــل ﻤـــﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪0.028‬‬ ‫‪0.439‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‬ ‫‪_١‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.782‬‬ ‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺸﻜﺎﻭﻴﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻬﺎ‬ ‫‪_٢‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.704‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺂﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫‪_٣‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.719‬‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻼﺀ ﺠﺩﺩ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ‬ ‫‪_٤‬‬

‫ﻴﺒﺫل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ؛ ﻷﺠل ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘـﻪ‪ ،‬ﻭ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.757‬‬ ‫‪_٥‬‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻪ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.781‬‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‪.‬‬ ‫‪_٩‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.799‬‬ ‫ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﺴﺏ ﻭﻻﺀ ﻭ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬ ‫‪_٧‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻪ؛ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤـﺩﻯ‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.643‬‬ ‫‪_٨‬‬
‫ﺭﻀﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭىﺩﻻﻟﺔ)‪( ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ)‪ ( ٢٣‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪(٠,٣٩٦‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٦‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ)ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴل( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨـﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،(٠,٠٥‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﻴﻤﺔ )‪(r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪ (r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ)‪(٠,٠٥‬‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (٢٣‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ ،(٠,٣٩٦‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ)ﺍ( ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋـﻲ)ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل( ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫‪ _١‬ﻗﻴﺎﺱ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪):‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪):‬ﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ(‬

‫‪٦٥‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٧‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ) ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ):‬ﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪ ،‬ﺘﺄﻫﻴل ‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ (( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫‪0.004‬‬ ‫‪0.550‬‬ ‫ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪_١‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.668‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫‪_٢‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.662‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ؛ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬ ‫‪_٣‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.646‬‬ ‫‪_٤‬‬
‫ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘـﺸﻜﻴل ﻓـﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤﺘـﻭﻱ ﻋﻠـﻰ ﺠﻤﻴـﻊ‬

‫‪0.010‬‬ ‫‪0.503‬‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻓﻘـﺎ‬ ‫‪_٥‬‬
‫ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﻁﺭﻕ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬

‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.694‬‬ ‫‪_٦‬‬
‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻭﻓـﻕ‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.638‬‬ ‫‪_٧‬‬
‫ﺠﻬﺩ ﻤﺨﻁﻁ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻜﺴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ‬

‫‪0.002‬‬ ‫‪0.590‬‬ ‫‪_٨‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬

‫ﺘﺸﺘﻤل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨـﻪ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻲ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.771‬‬ ‫‪_٩‬‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﻓﻴﻊ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.717‬‬ ‫ﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪_١٠‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.727‬‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻴﻨﻴﺔ ﻴﺤﻘﻕ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪_١١‬‬

‫ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪،‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.727‬‬ ‫‪_١٢‬‬
‫ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.859‬‬ ‫ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ‬ ‫‪_١٣‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ) ‪( ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ) ‪( ٢٣‬ﺘﺴﺎﻭﻱ) ‪(٠,٣٩٦‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٧‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ‪:‬‬

‫‪٦٦‬‬
‫) ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ):‬ﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘـﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ )‪ ،(٠,٠٥‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﻗﻴﻤـﺔ)‪( r‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ)‪(٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ)‪( ٢٣‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ‬
‫)‪ ،( ٠,٣٩٦‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫‪ _٢‬ﻗﻴﺎﺱ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺙ)ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٨‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫ﺘﺴﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺠﻨﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻨـﺏ ﻤـﻊ ﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.608‬‬ ‫‪_١‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.656‬‬ ‫‪_٢‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.783‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫‪_٣‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.647‬‬
‫ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺤﺏ‬ ‫‪_٤‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.656‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻘﺘﺭﺽ‬ ‫‪_٥‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.673‬‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﻭﻗﺕ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ‪.‬‬ ‫‪_٦‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.646‬‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻭﺩﺍﺌﻊ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ‪.‬‬ ‫‪_٧‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ)‪ r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ) ‪(٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ)‪( ٢٣‬ﺘﺴﺎﻭﻱ) ‪(٠,٣٩٦‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٨‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋـﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺙ‬
‫)ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒـﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،(٠,٠٥‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﻴﻤﺔ )‪( r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ) ‪ (r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ)‪(٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (٢٣‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ ،(٠,٣٩٦‬ﻭﺒـﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﻓﻘـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫‪٦٧‬‬
‫‪ _٢‬ﻗﻴﺎﺱ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋـﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒـﻊ‪) :‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٩‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.818‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪_١‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﻌﻤل ﺨﻁﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺜـﻡ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.759‬‬ ‫‪_٢‬‬
‫ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ‪.‬‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪0.595‬‬
‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ؛ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫‪_٣‬‬

‫ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﻊ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬـﺎ ﻫـﺩﻑ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.737‬‬ ‫‪_٤‬‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.611‬‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪_٥‬‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﺘﻭﻀﺢ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.726‬‬ ‫‪_٦‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.696‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪_٧‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.627‬‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬ ‫‪_٨‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.738‬‬
‫ﺘﻘﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬ ‫‪_٩‬‬

‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.732‬‬ ‫‪_١٠‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒـﺼﻔﺔ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.827‬‬ ‫‪_١١‬‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.673‬‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬ ‫‪_١٢‬‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪0.572‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪_١٣‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ)‪ (r‬ﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪ (r‬ﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭىﺩﻻﻟﺔ)‪( ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ )‪( ٣‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ) ‪(٠,٣٩٦‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٩‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘـﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺒـﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،(٠,٠٥‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﻴﻤﺔ)‪ (r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤـﻥ‬

‫‪٦٨‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ) ‪( ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (٢٣‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ) ‪، ( ٠,٣٩٦‬‬
‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ)ﺍﻟﺭﺒﺤﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ(‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٠‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.623‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪_١‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.846‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫‪_٢‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.810‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪_٣‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.608‬‬ ‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ‬ ‫‪_٤‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.716‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫‪_٥‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.820‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫‪_٦‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.686‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪_٧‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.652‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬ ‫‪_٨‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.769‬‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬ ‫‪_٩‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.740‬‬ ‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫_‪١٠‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.857‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫‪_١١‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.767‬‬ ‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪_١٢‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.732‬‬ ‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫‪_١٣‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.845‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫‪_١٤‬‬

‫ﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﻟﻠﻤـﺼﺭﻑ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.682‬‬ ‫‪_١٥‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.672‬‬ ‫ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬ ‫‪_١٦‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.819‬‬ ‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫‪_١٧‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ)‪ r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ) ‪(٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ)‪( ٢٣‬ﺘﺴﺎﻭﻱ) ‪(٠,٣٩٦‬‬

‫‪٦٩‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٠‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،(٠,٠٥‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨـﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ ‪٠,٠٥‬‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ ٢٣‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ،٠,٣٩٦‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ‬
‫ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١١‬‬

‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪0.038‬‬ ‫‪0.417‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ‬

‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.817‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.684‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴــﺯ ﻋﻠــﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠــﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴــﺔ ﻭ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.790‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ " ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ ،‬ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀـﺎ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.663‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ"‬

‫ﻗﻴﻤﺔ)‪ r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ) ‪(٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ)‪( ٢٣‬ﺘﺴﺎﻭﻱ) ‪(٠,٣٩٦‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١١‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻜل ﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ ﻟﻔﻘـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪.(٠,٠٥‬‬

‫ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ‪.Reliability‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﺠﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻫﻤﺎ ‪:‬‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻤل ) ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ(‪.‬‬
‫_ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ‪:Split-Half Coefficient‬‬

‫‪٧٠‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٢‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ) ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ(‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.7619‬‬ ‫‪0.6154‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ‬

‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻋﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8090‬‬ ‫‪0.6792‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8165‬‬ ‫‪0.6899‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8293‬‬ ‫‪0.7084‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ) ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ‪ ،‬ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8926‬‬ ‫‪0.8061‬‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ(‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8867‬‬ ‫‪0.7965‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﻴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ)‪ r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ) ‪(٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ)‪( ٢٣‬ﺘﺴﺎﻭﻱ) ‪(٠,٣٩٦‬‬

‫ﺘﻡ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ )ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ( ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻭﻤﻌـﺩل ﺍﻷﺴـﺌﻠﺔ ﺍﻟﺯﻭﺠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤـل‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ )ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﺭﺍﻭﻥ( ﻟﻠﺘﺼﺤﻴﺢ )‪ (Spearman-Brown Coefficient‬ﺤـﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪_:‬‬
‫‪2‬ر‬
‫ﺤﻴﺙ ﺭ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪( ١٢‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ =‬
‫‪ +1‬ر‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪٧١‬‬
 ‫ﻁﺭﻴﻘﺔ )ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ( ‪:Cronbach's Alpha‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(١٣‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ) ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ(‬
‫ﻋـــﺩﺩ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬ ‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﻟﻠﺜﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫‪0.8495‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤـﺼﺎﺭﻑ‬

‫ﺍﻹﺴـ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ـﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴـ‬
‫‪0.8809‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0.7835‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ـﻕ ﻋﻨﺎﺼـ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.9113‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ـﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ) ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ‬
‫‪.9472‬‬ ‫‪١٧‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ(‬
‫‪0.9412‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻁﺭﻴﻘﺔ )ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ(؛ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﻁﺭﻴﻘﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺜﺒـﺎﺕ ﻭﻗـﺩ‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٣‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ )‪ (SPSS‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪_:‬‬
‫‪_١‬ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪_٢‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ (؛ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫‪_٣‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ )ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ(؛ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫‪_٤‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ) ﻜﻭﻟﻭﻤﺠﺭﻭﻑ‪-‬ﺴﻤﺭﻨﻭﻑ(؛ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻫل ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ؟‬
‫ﺃﻡ ﻻ ) ‪( 1- Sample K-S‬؟‪.‬‬
‫‪_٥‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪One sample t test‬‬
‫‪ _٦‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪Independent samples t test‬‬
‫‪ _٧‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪One Way ANOVA‬‬

‫‪٧٢‬‬
 ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ)ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﻭﻟﻤﺠﺭﻭﻑ‪ -‬ﺴﻤﺭﻨﻭﻑ )‪((1- Sample K-S‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٤‬‬

‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ)‪(1-Sample Kolmogorov-Smirnov‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪Z‬‬ ‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪0.406‬‬ ‫‪0.890‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤـﺼﺎﺭﻑ‬

‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻁﺒﻴــﻕ ﻋﻨﺎﺼــﺭ ﺍﻟﺠــﻭﺩﺓ‬
‫‪0.397‬‬ ‫‪0.897‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0.200‬‬ ‫‪1.073‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴــﺯ ﻋﻠــﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠــﺎﺕ‬

‫‪0.208‬‬ ‫‪1.063‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤـﺼﺎﺭﻑ‬

‫‪0.981‬‬ ‫‪0.468‬‬ ‫‪42‬‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ) ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪ ،‬ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل ‪،‬‬

‫‪0.118‬‬ ‫‪1.190‬‬ ‫‪17‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ(‬
‫‪0.737‬‬ ‫‪0.685‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﻴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﺴﻨﻌﺭﺽ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﻜﻭﻟﻤﺠﺭﻭﻑ‪ -‬ﺴﻤﺭﻨﻭﻑ(؛ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌـﻲ؟ ﺃﻡ ﻻ؟‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ؛ ﻻﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘـﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻁﺒﻴﻌﻴﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٤‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪(sig >0.05 ) ٠,٠٥‬؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺘﺘﺒـﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٧٣‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‬

‫‪٧٤‬‬
 ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٥‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺠﻌﺔ‬
‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﻋﺩﺩ‬

‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺩ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ‬
‫‪80.0‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫‪_١‬‬
‫‪80.0‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫‪_٢‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬ ‫‪_٣‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬ ‫‪_٤‬‬
‫‪93.9‬‬ ‫‪٧٧‬‬ ‫‪٨٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪_٥‬‬

‫ﻭﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٥‬ﻗﺩ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺠﻌـﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ‪.%٩٣,٩‬‬

‫ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪_:‬‬

‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٦‬‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫‪٨٨,٣‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬

‫‪١١,٧‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬

‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٧٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٦‬ﺃﻥ ‪ %٨٨,٣‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ ‪ %١١,٧‬ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻭ ﻴﻌﺯﻭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺨـﺎﺹ‬
‫ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ %١٨‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪٧٥‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪( ١٧‬‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫‪٤٠,٢‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٠‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪٣٣,٨‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪ ٤٠-٣٠‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪٢٦,٠‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٤٠‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٧٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٧‬ﺃﻥ‪ % ٤٠,٢‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٠‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %٣٣,٨‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ ٤٠-٣٠‬ﺴـﻨﺔ‪ ،‬ﻭ‪ %٢٦,٠‬ﻤـﻥ ﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٤٠‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻭ ﻴﻌﺯﻭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻫﻲ ﺃﻗل ﻤـﻥ‬
‫‪ ٣٠‬ﺴﻨﺔ؛ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺤﻴﺙ ﺒـﺩﺃﺕ ﻓـﻲ ﻋـﺎﻡ‬
‫‪ ١٩٩٧‬ﻤﻘﺎﺭﻨﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٠‬ﺴﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺘﻨﻤﻭ ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻔﺭﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻩ ﺃﻓﺭﻉ‬
‫ﻜل ﻓﺭﻉ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻓﺎﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﺴﺘﻘﻁﺏ ﻤﻥ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺠـﺩﺩ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٠‬ﺴﻨﺔ ﻟﻴﺨﺩﻤﻭﺍ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ ٤٠-٣٠‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ % ٣٣,٨‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤل ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﻗﺏ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﺸﺘﻐل ﻓﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﻤﻌﺩل ﻻ ﻴﻘل ﻋﻥ ﻋﺎﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻟﻴﺴﺘﻭﻋﺏ ﺍﻟﻌﻤل ‪ %١٠٠‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﻼﺤـﻅ ﺃﻥ‬
‫‪ %٢٦‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺃﺭﺒﻌﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺎﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺭﻑ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪( ١٨‬‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪١٣,٠‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ﺩﺒﻠﻭﻡ ﻓﺎﻗل‬

‫‪٧٦,٦‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬

‫‪١٠,٤‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬

‫‪٠,٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬

‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٧٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪٧٦‬‬
‫ﻭﻀﺢ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٨‬ﺃﻥ‪ % ١٣,٠‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺩﺒﻠﻭﻡ ﻓﺎﻗل ( ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %٧٦,٦‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ) ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ( ‪ ،‬ﻭ‪ % ١٠,٤‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ) ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ( ﻭ ﻴﻌﺯﻭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ % ٧٦,٦‬ﻭ ﻫـﻲ ﺃﻋﻠـﻰ ﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻤـﻭﻅﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻭ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﺱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ؛ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻭ ﻫﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻭ ﻨﻭﺍﺒﻬﻡ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %١٣‬ﻫﻡ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺩﺒﻠﻭﻡ ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺩﺒﻠﻭﻡ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻗﻠﻴل ﻭ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺨﺒـﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﻴﺄﺘﻲ ﺤﻤﻠﺔ ) ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ %١٠,٤‬ﻭ ﻴﻌﺯﻭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ‪،‬ﻭ ﻴﻨﺎﺴـﺏ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٩‬‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫‪١٦,٩‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬

‫‪٩,١‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺩﻴﺭ‬

‫‪٤١,٦‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬

‫‪٣٢,٥‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬

‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٧٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻀﺢ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٩‬ﺃﻥ ‪ %١٦,٩‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﻤﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﻤﺩﻴﺭ(‪ ،‬ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ‬
‫‪ %٩,١‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﻤﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺩﻴﺭ( ‪ ،‬ﻭ ‪ %٤١,٦‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﺴﻤﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ(‪ ،‬ﻭ ‪ %٣٢,٥‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﻤﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ)ﻨﺎﺌـﺏ ﺭﺌـﻴﺱ‬
‫ﻗﺴﻡ( ﻭ ﻴﻌﺯﻭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ ٤١,٦‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻭ ﻴﻠﻴﻬﻡ ‪ % ٣٢,٥‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫـﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﻨﻭﺍﺏ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﻤﻌﻪ‬
‫ﻨﺎﺌﺏ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭ ﻴﻠﻴﺔ ‪ % ١٦,٩‬ﺒﻤﺴﻤﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﻭ ‪ %٩,١‬ﺒﻤﺴﻤﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺩﻴﺭ ﻭ ﻴﻌﺯﻭ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭ ﻨﻭﺍﺒﻬﻡ ﻴﻨﺸﻐﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﻔـﺭﻉ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪٧٧‬‬
 ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٠‬‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫‪٤٦,٨‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪ ٥-١‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪٢٣,٤‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪ ١٠-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪٢٩,٩‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٧٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ( ٢٠‬ﺃﻥ‪ % ٤٦,٨‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪٥-١‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ % ٢٣,٤‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟـﺩﻴﻬﻡ ﻤـﺎﺒﻴﻥ ‪١٠-٦‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ‪ %٢٩,٩‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺯﻭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻫﻲ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ ٥-١‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭ ﻫﻲ ‪ ٤٦,٨‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻴﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻟﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﻴﻠـﻴﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % ٢٩,٩‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻋﻨﺩﻩ ﺨﺒﺭﻩ ﻭ ﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻫﻡ ﻤﻤﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺨﺒـﺭﺓ ﻭ ﻫـﻡ‪ :‬ﻤـﺩﺭﺍﺀ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒـﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﻭﻥ ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﺜﻡ ﻴﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ‪ ١٠-٦‬ﺴﻨﺔ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٢٣,٤‬ﻭ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺨﺩﻡ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﺘﻘل ﻋﻥ )‪(٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻜﻤﻭﻅﻔﹶﺎ ﺍﻜﺘـﺴﺏ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺨﺒﺭﻩ ‪.‬‬

‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪( ٢١‬‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪٧٢,٧‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪١١,٧‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪ ٨-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪١٥,٦‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٩‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٧٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪٧٨‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ( ٢١‬ﺃﻥ ‪ %٧٢,٧‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %١١,٧‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ‪ ٨-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ‪ %١٥,٦‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٩‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺯﻭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ ٧٢,٧‬ﻫﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻤـﻥ‬
‫ﻫﻡ ﻋﻤﻠﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻫﻡ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺠﺩﺩ ﻋﻤﻠﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺯﻤﻥ ﺃﻭ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭ ﻟﻡ ﻴﺩﻭﺭﺍ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺨﺭﻱ ﻴﻜﺴﺒﻭﺍ ﻤﻨﻬﺎ ﺨﺒﺭﺓ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ‪ % ١٥,٦‬ﻭ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ‪ ٩‬ﺴـﻨﻭﺍﺕ ﻭ‬
‫ﺃﻭﻟﺌﻙ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﻭ ﻴﻠـﻴﻬﻡ ‪ % ١١,٧‬ﻭ ﺃﻭﻟﺌـﻙ ﻗـﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻗﺩ ﺨﺩﻤﻭﺍ ﻤﻥ ‪ ٨-٦‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬

‫‪٧٩‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ)‪( T‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ) ‪(One Sample T test‬؛ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ‪ :‬ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ؛ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ)‪ ( t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪( t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪) ١,٩٩‬ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻗـل ﻤـﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺍﻟـﻭﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ،( % ٦٠‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ‪ :‬ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ؛‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ)‪( t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪( t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ‪) -1.99‬ﺃﻭ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ،( % ٦٠‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﺤﺎﻴﺩﺓ؛‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪٠,٠٥‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪ (١‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٢‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻷﻭل )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل(‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫)‪(t‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻲ ﻋﻤـﻼﺀ ﺠـﺩﺩ ﻴـﺘﻡ‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪19.544‬‬ ‫‪88.31‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫‪_٤‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪22.505‬‬ ‫‪87.79‬‬ ‫‪4.39‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‬ ‫‪_١‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪17.956‬‬ ‫‪85.19‬‬ ‫‪4.26‬‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺸﻜﺎﻭﻴﻪ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻬﺎ‬ ‫‪_٢‬‬

‫ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﺴﺏ ﻭﻻﺀ‪ ،‬ﻭ ﺜﻘﺔ‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.776‬‬ ‫‪84.68‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪_٧‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫ﻴﺒﺫل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ؛ ﻷﺠل‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.121‬‬ ‫‪82.86‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪_٥‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻪ‬

‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤـﻊ‬

‫‪6‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.415‬‬ ‫‪79.74‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪_٩‬‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺂﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻨـﺩ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬

‫‪7‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.538‬‬ ‫‪77.40‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪_٣‬‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬

‫‪8‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.101‬‬ ‫‪76.62‬‬ ‫‪3.83‬‬
‫ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻪ؛ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺒﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬ ‫‪_٨‬‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪20.326‬‬ ‫‪82.82‬‬ ‫‪4.14‬‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬

‫‪٨٠‬‬
 ‫ﻗﻴﻤﺔ)‪ ( t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ ٧٦‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ) ‪ (٠,٠٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪١,٩٩‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪( t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ؛ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢١‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫"‪ "%٦٠‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﻪ ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﻋﻠـﻰ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪_:‬‬
‫‪ " -‬ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻲ ﻋﻤﻼﺀ ﺠﺩﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ ﺍﻟﺤـﺎﻟﻴﻴﻥ " ﺒـﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ‬
‫"‪ "٨٨,٣١‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ " -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ " %87.79‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ " -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺸﻜﺎﻭﻴﻪ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻬﺎ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "85.19‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪ " -‬ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﺴﺏ ﻭﻻﺀ ﻭ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴل " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "84.68‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬
‫‪ " -‬ﻴﺒﺫل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ؛ ﻷﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻪ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ‬
‫" ‪ "82.86‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ " -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ " ‪ "79.74‬ﻭﻗـﺩ ﺍﺤﺘـل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‬
‫‪" -‬ﻴﺘﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺂﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "77.40‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘـل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‬
‫‪ " -‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻪ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺭﻀـﻰ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "76.62‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‬
‫‪ -‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل ‪ ، ٤,١٤‬ﻭﻗﻴﻤﺔ‬
‫) ‪( t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٢٠,٣٢٦‬ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ) ‪( t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ‪ ،١,٩٩‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ % ٨٢,٨٢‬ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴـﺩ " ‪ " %٦٠‬ﻭ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭ‬
‫ﻴﻌﺯﻭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ "ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﻟﺩﻴﺔ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻜﻤـﺎ ﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ؛ ﻟﺠﻠﺏ ﻋﻤﻼﺀ ﺠﺩﺩ ﻭ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻜﺴﺏ‬
‫ﻭﻻﺀ ﻭ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﻴﻀﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺘﻘﺎﻟﻬﻡ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭ ﻴﺘﻔﻕ ﻫـﺫﺍ ﻤـﻊ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺒﺭﻜـﺎﺕ‬
‫)‪ (٢٠٠٧‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ‪ ٨١,٢٩‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﻨﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫‪٨١‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭ ﻗﺩ ﻁﺒﻘﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺠﺯ)‪ (٢٠٠٧‬ﻓﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ )‪ (٢٠٠٣‬ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻗﺩ ﺘﺒﻨﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ‪ (٢٠٠٢،‬ﻭ ﻗـﺩ ﺨﻠـﺼﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻁﺒﻘﺕ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘـﺔ ﻭ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺍﻟﺒﻠﺒﻴـﺴﻲ‪ (٢٠٠٠،‬ﻭ ﻗـﺩ‬
‫ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺘﺒﻨﺕ ﻭﻁﺒﻘﺕ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﻤـﻊ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺨﺎﻟﺩﻱ‪ (٢٠٠٦،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻌﻬﺎ ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺠﻭﺓ ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ)ﻭﺍﺩﻱ‪،‬ﻋﺎﺸﻭﺭ‪(٢٠٠٥‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﻠـﺼﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻓـﻲ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ﻭ ﺃﺨﻴـﺭﹶﺍ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺃﺒـﻭ‬
‫ﻤﻌﻤﺭ)‪(٢٠٠٥‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺇﻻ ﺃﻨـﻪ ﻟـﻡ‬
‫ﻴﺼل ﺇﻟﻲ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪٨٢‬‬
 ‫‪ _٢‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ) ﺘﺩﺭﻴﺏ ‪،‬ﺘﺄﻫﻴل ‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ(‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٣‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ) ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ):‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ (‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻜﺴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭ‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪19.396‬‬ ‫‪85.71‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫‪_٨‬‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬

‫ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺩﻤﻲ‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪14.801‬‬ ‫‪85.45‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪_١٢‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺨـﺩﻡ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.947‬‬ ‫‪84.68‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪_١٣‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.595‬‬ ‫‪82.86‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪_٧‬‬

‫ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﻕ ﺠﻬﺩ ﻤﺨﻁﻁ ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.265‬‬ ‫‪81.04‬‬ ‫‪4.05‬‬

‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪_٦‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.407‬‬ ‫‪81.04‬‬ ‫‪4.05‬‬

‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻴﻨﻴﺔ ﻴﺤﻘﻕ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪_١١‬‬

‫ﺘﺸﺘﻤل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.746‬‬ ‫‪80.78‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪_٩‬‬
‫ﺍﻟﺭﻓﻴﻊ‬

‫‪8‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.538‬‬ ‫‪80.78‬‬ ‫‪4.04‬‬

‫ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪_١٠‬‬

‫ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﺜﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ‪،‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.263‬‬ ‫‪78.18‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪_١‬‬

‫ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ‬

‫‪10‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5.974‬‬ ‫‪71.95‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪_٢‬‬

‫ﻭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬

‫‪11‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.104‬‬ ‫‪71.17‬‬ ‫‪3.56‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫‪_٤‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻟﺘـﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪12‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.475‬‬ ‫‪68.83‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪_٥‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻓﻘﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﻁﺭﻕ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬

‫‪13‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪3.065‬‬ ‫‪66.23‬‬ ‫‪3.31‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬ ‫‪_٣‬‬

‫‪15.693‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪78.36‬‬ ‫‪3.92‬‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ)‪ ( t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ ٧٦‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ) ‪ (٠,٠٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪١,٩٩‬‬

‫‪٨٣‬‬
‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ) ‪( t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ؛ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ):‬ﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺘﺄﻫﻴل ‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ( ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‬
‫)‪ (٢٣‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻜﺒـﺭ‬
‫ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ "‪ "%٦٠‬ﻤﻤـﺎ ﻴﻌﻨـﻲ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻲ ﺘﻠﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ):‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ( ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠـﻰ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪_:‬‬
‫‪ " -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻜﺴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺤﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ "‪ "%85.71‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬

‫‪ " -‬ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨـﺩﻤﻲ ﺍﻟﻤﻘـﺩﻡ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%85.45‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ " -‬ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%84.68‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫‪ " -‬ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﻕ ﺠﻬﺩ ﻤﺨﻁـﻁ " ﺒـﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ "‬
‫‪ "%82.86‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬
‫‪ " -‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ " ﺒـﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ "‬
‫‪ "%81.04‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ " -‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻴﻨﻴﺔ ﻴﺤﻘﻕ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%81.04‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‬
‫‪ " -‬ﺘﺸﺘﻤل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﻓﻴـﻊ "‬
‫ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%80.78‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‬
‫‪ " -‬ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%80.78‬ﻭﻗـﺩ ﺍﺤﺘـل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﺜﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ " ﺒـﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ " ‪"%78.18‬‬
‫‪" -‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‬
‫‪ " -‬ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%71.95‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ‬
‫‪ " -‬ﻴﺘﻡ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ " ﺒـﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%71.17‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﺩﻴﺔ ﻋﺸﺭﺓ‬

‫‪٨٤‬‬
‫‪ " -‬ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﻁﺭﻕ ﻋﻠﻤﻴﺔ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ " ‪ "%68.83‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺸﺭﺓ‬
‫‪ " -‬ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪"%66.23‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺭﺓ‬
‫‪ -‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل ‪ ، ٣,٩٢‬ﻭﻗﻴﻤﺔ‬
‫) ‪( t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ١٥,٦٩٣‬ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪ (t‬ﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ،١,٩٩‬ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ % ٧٨,٣٦‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " ‪ " %٦٠‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٠٠٠‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬؛ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻠﺒﻴـﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺜﻡ ﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﺭﻜـﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻔﻕ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺭﻜﺎﺕ )‪ (٢٠٠٧‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ‬
‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﻨﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭ ﻗﺩ ﻁﺒﻘﺕ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺎﺠﺯ‪ (٢٠٠٧،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒـﺩﺭﺠﺎﺕ ﻭ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺃﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴـﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺸﺎﻫﻴﻥ)‪ (٢٠٠٤‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﻭ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻨﻬﺞ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭ ﻁﺭﺤﻪ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ )‪ (٢٠٠٣‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﻏﺯﺓ ﻗﺩ ﺘﺒﻨﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ " ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ)ﺍﻟﻁﺭﻭﺍﻨﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ‪ (٢٠٠٢،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋـﻲ ﻤﺘﺨـﺫﻱ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺘﻐﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﻓﻀل‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ ‪ (٢٠٠٠،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺒﻨﺕ ﻭ ﻁﺒﻘﺕ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻜﺎﻓـﻪ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﻭﻗﺘﺩﻱ ‪ : (٢٠٠٦‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻔﻜـﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻨﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﺃﻥ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺅﺜﺭ ﺴـﻠﺒﺎ ﻋﻠـﻰ ﺠـﻭﺩﻩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٨٥‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪) :‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٤‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.788‬‬ ‫‪79.48‬‬ ‫‪3.97‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ؛ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪_٢‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺴﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺠﻨﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻨﺏ‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.950‬‬ ‫‪78.70‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪_١‬‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.950‬‬ ‫‪78.70‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪_٥‬‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺘﺭﺽ‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.956‬‬ ‫‪74.29‬‬ ‫‪3.71‬‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﻭﻗﺕ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬ ‫‪_٦‬‬

‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻭﺩﺍﺌـﻊ ﺒﺄﻨﻬـﺎ‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.317‬‬ ‫‪73.51‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪_٧‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ‪.‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺃﻨـﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.892‬‬ ‫‪73.25‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪_٣‬‬
‫ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.373‬‬ ‫‪73.25‬‬ ‫‪3.66‬‬
‫ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺤﺏ‬ ‫‪_٤‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪13.674‬‬ ‫‪75.88‬‬ ‫‪3.79‬‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ ٧٦‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪١,٩٩‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ)‪( t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ؛ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٤‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫"‪ "%٦٠‬؛ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ " -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ؛ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%79.48‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ " -‬ﺘﺴﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺠﻨﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻨﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪%78.70‬‬
‫" ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٨٦‬‬
‫‪ " -‬ﺘﻭﺠﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻘﺘﺭﺽ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ " %78.70‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫‪ " -‬ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﻭﻗﺕ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ " %74.29‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘـل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪ " -‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻭﺩﺍﺌﻊ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ " %73.51‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ " -‬ﺘﻭﺠﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ " %73.25‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘـل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫‪ " -‬ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺤﺏ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ " %73.25‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‬
‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﻓﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺍﻷﻭل ‪ ، ٣,٧٩‬ﻭﻗﻴﻤـﺔ) ‪(t‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ١٣,٦٧٤‬ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ) ‪( t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺴﺎﻭﻱ ‪ ،١,٩٩‬ﻭ ﺍﻟـﻭﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ % ٧٥,٨٨‬ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " ‪ " %٦٠‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٠٠٠‬ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭ ﺍﻻﻨﺘـﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌـﺔ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻜﺴﺏ ﻋﻤﻼﺀ ﺠﺩﺩ؛ ﻷﺠل ﺘﺸﻐﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻓﺭﻉ‪،‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﻔﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﺩﻱ)‪ (٢٠٠٦‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟـﻰ ﺍﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻨـﻭﻙ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻬـﺎ؛ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﻌﺎﻤل ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺘﻤﻴـﺯ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺒﻭ ﻤﻌﻤﺭ) ‪(٢٠٠٥‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺼل ﺇﻟﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ‪،‬ﺍﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﻌﺸﺎﻋﺔ )‪ (٢٠٠٥‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﻜﺎﻥ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﻡ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪):‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ؛ ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫﻩ ﻓﻲ ﻋﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ )‪ (٢٠٠٣‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻥ‬
‫ﺍﺩﺍﺭﺕ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻗﺩ ﺘﺒﻨﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ) ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ( ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻁﺭﻭﺍﻨﺔ ﻭﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻰ )‪ (٢٠٠٢‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺼـﻠﺕ ﺇﻟـﻰ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻗﺩ ﺘﺒﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋﻰ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ؛ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪،‬ﻭﺘﻐﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﻓﻀل ‪ ،‬ﻭﺍﻨـﻪ‬

‫‪٨٧‬‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﻁﺒﻘﺕ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻰ )‪ (٢٠٠٠‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟـﻰ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻗل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ‪،‬ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﻭﻗﻨﺩﻱ )‪ (٢٠٠٦‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺩﻨﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٨٨‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٥‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﻊ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠـﻰ ﺃﻨﻬـﺎ ﻫـﺩﻑ‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.741‬‬ ‫‪80.52‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪_٤‬‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.967‬‬ ‫‪77.66‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ؛ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫‪_٣‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﻌﻤل ﺨﻁﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺜﻡ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺘﺤـﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭ‬

‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.187‬‬ ‫‪77.14‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪_٢‬‬
‫ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.169‬‬ ‫‪75.58‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪_١١‬‬
‫‪.‬‬

‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.798‬‬ ‫‪75.32‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪_٨‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.622‬‬ ‫‪74.55‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪_٥‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.994‬‬ ‫‪74.55‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬ ‫‪_١٢‬‬

‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ‬

‫‪7‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.598‬‬ ‫‪74.29‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪_١٠‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﺘﻭﻀـﺢ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬

‫‪8‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.883‬‬ ‫‪73.77‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪_٦‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫‪9‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.636‬‬ ‫‪72.73‬‬ ‫‪3.64‬‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪_٧‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.763‬‬ ‫‪72.73‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪_١٣‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.542‬‬ ‫‪71.69‬‬ ‫‪3.58‬‬

‫ﺘﻘﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬ ‫‪_٩‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.104‬‬ ‫‪71.17‬‬ ‫‪3.56‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪_١‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪11.238‬‬ ‫‪74.75‬‬ ‫‪3.74‬‬

‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ) ‪( t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ ٧٦‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪١,٩٩‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪( t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ؛ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٥‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻓـﻲ‬

‫‪٨٩‬‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫"‪"%٦٠‬؛ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ‪ :‬ﺃﻨﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪_:‬‬
‫‪ " -‬ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﻊ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﻫﺩﻑ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴـﺴﻌﻰ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ "‬
‫ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ "‪ "%80.52‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ " -‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ؛ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ " ‪"%77.66‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ " -‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﻌﻤل ﺨﻁﺔ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ‬
‫" ‪ "%77.14‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪ " -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒـﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤـﺔ " ﺒـﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ "‬
‫‪ "%75.58‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬
‫" ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺯﺒـﺎﺌﻥ " ﺒـﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ "‬ ‫‪-‬‬
‫‪ "%75.32‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ " -‬ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ " ‪ "%74.55‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‬
‫‪ " -‬ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ "ﺒﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ" ‪ "%74.55‬ﻭﻗـﺩ ﺍﺤﺘـل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‬
‫‪ " -‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ " ﺒـﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ "‬
‫‪ "%74.29‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‬
‫‪ " -‬ﺘﻭﺠﺩ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﺘﻭﻀﺢ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ " ﺒـﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ "‬
‫‪ "%73.77‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‬
‫‪ " -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%72.73‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‬
‫‪ " -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%72.73‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘـل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‬
‫‪ " -‬ﺘﻘﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%71.69‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ‬
‫‪ " -‬ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%71.17‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﺩﻴﺔ ﻋﺸﺭﺓ‬
‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ ،٣,٧٤‬ﻭﻗﻴﻤﺔ‬

‫‪٩٠‬‬
 ‫) ‪ (t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ١١,٢٣٨‬ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪( t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪،١,٩٩‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ % ٧٤,٧٥‬ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " ‪" %٦٠‬‬
‫ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٠٠٠‬ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﻴﻌـﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻌـﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺒﻨﻜﻲ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﺃﻭ ﺸﺭﺍﺀ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﻜل ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﻴﺘﻔﻕ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺠﺯ )‪(٢٠٠٧‬ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺒﺭﻜﺎﺕ‪(٢٠٠٧‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺘﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﻨﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻗﺩ ﻁﺒﻘﺕ ﺘﻠـﻙ ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻫـﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﻭ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻱ‬
‫)‪ (٢٠٠٣‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﻏـﺯﺓ ﻕ‬
‫ﺘﺒﻨﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻁﺭﻭﺍﻨﺔ ﻭﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻰ )‪ (٢٠٠٢‬ﻭ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﺘﺒﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻪ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼـﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻁﺒﻘﺕ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻰ )‪ (٢٠٠٠‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼـﻠﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ‪.‬‬

‫‪٩١‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ )ﺍﻟﺭﺒﺤﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل ‪،‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ(‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٦‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ(‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪١‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.302‬‬ ‫‪84.42‬‬ ‫‪4.22‬‬

‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫‪_١٧‬‬

‫‪٢‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪17.898‬‬ ‫‪83.90‬‬ ‫‪4.19‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫‪_١٤‬‬

‫‪٣‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪16.110‬‬ ‫‪83.38‬‬ ‫‪4.17‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪_٣‬‬

‫‪٤‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.135‬‬ ‫‪83.12‬‬ ‫‪4.16‬‬

‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬ ‫‪_٩‬‬

‫‪٥‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪17.391‬‬ ‫‪82.60‬‬ ‫‪4.13‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫‪_٥‬‬

‫ﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻜﺜﺭ‬

‫‪٥‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.599‬‬ ‫‪82.60‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪_ ١٥‬‬
‫ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪14.250‬‬ ‫‪82.34‬‬ ‫‪4.12‬‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪_١٢‬‬

‫‪٧‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.636‬‬ ‫‪82.08‬‬ ‫‪4.10‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫‪_١١‬‬

‫‪٨‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.529‬‬ ‫‪81.82‬‬ ‫‪4.09‬‬

‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫‪_١٣‬‬

‫‪٩‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪14.252‬‬ ‫‪81.30‬‬ ‫‪4.06‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫‪_٢‬‬

‫‪٩‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.835‬‬ ‫‪81.30‬‬ ‫‪4.06‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪_٧‬‬

‫‪٩‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪14.252‬‬ ‫‪81.30‬‬ ‫‪4.06‬‬

‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫‪_١٠‬‬

‫‪٩‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.452‬‬ ‫‪81.30‬‬ ‫‪4.06‬‬

‫ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬ ‫‪_١٦‬‬

‫‪١٠‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.265‬‬ ‫‪81.04‬‬ ‫‪4.05‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫‪_٦‬‬

‫‪١١‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.087‬‬ ‫‪80.78‬‬ ‫‪4.04‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪_١‬‬

‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤـﺎ ﻻ‬

‫‪١٢‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.833‬‬ ‫‪78.44‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪_٤‬‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ‬
‫‪١٣‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.577‬‬ ‫‪74.03‬‬ ‫‪3.70‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬ ‫‪_٨‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪21.003‬‬ ‫‪81.51‬‬ ‫‪4.08‬‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ) ‪( t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ ٧٦‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪١,٩٩‬‬

‫‪٩٢‬‬
‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ) ‪( t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ؛ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٦‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫"‪ "%٦٠‬؛ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ‪:‬ﺍﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﻨـﻰ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪) -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ "‪ "%84.42‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ ) -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ " %83.90‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ) -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%83.38‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪ "%83.1‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ‬ ‫‪ ) -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ( " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ "‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬
‫‪ ) -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "% 82.60‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ) -‬ﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ "‬
‫‪ "% 82.60‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫‪ ) -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "% 82.34‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‬
‫‪ ) -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ (ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "٨٢,٠٨%‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‬
‫) ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%81.82%‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ) -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "٨١,٣٠%‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‬
‫‪ ) -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%٨١,٣٠‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‬
‫‪ ) -‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%81.30‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‬
‫‪ ) -‬ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "٨١,٣٠‬ﻭﻗـﺩ ﺍﺤﺘـل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‬
‫‪ ) -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ (ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "81.04‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ‬
‫‪ ) -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "80.78‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﺩﻴﺔ ﻋﺸﺭﺓ‬
‫‪) -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "78.44‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺸﺭﺓ‬
‫‪ ) -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ( ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ " %74.03‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺭﺓ‬
‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪،٤,٠٨‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﻗﻴﻤﺔ )‪( t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٢١,٠٠٣‬ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤـﺔ )‪( t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ‬
‫‪ ،١,٩٩‬ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ % ٨١,٥١‬ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " ‪%٦٠‬‬

‫‪٩٣‬‬
‫ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ‪ ٠,٠٠٠‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻤﻤـﺎ ﻴـﺩل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫"‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻜـﻲ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻤﺘﻼﺯﻤﹶﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻴﺭﺍﻥ ﺠﻨﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻨﺏ ﻭ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ ﻟـﻪ‬
‫ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﻭ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻥ ﻭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻭﺩﺍﺌﻊ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﻋﻠﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﻬﻭﺩ ﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭ ﻫﻲ ﻤﺩﻋﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﺎﻤل ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻤﺎ ﺘﻁﻤﺢ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤـﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻔـﻕ ﻫـﺫﺍ ﻤـﻊ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺠﺯ)‪ (٢٠٠٧‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻁﺒﻕ ﺭﻜﺎﺌﺯ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤـﺔ؛ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﹶﺍ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻗل ﻭ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﺃﻱ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠـﺎﺒﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ ﻭ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ )‪ " (٢٠٠٣‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻗﺩ ﺘﺒﻨﺕ ﻤﺒـﺎﺩﺉ ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﺃﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ‪ (٢٠٠٢،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻗﺩ ﺘﺒﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘـﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋﻲ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻐﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﻓﻀل ﻭ ﺍﻨﻪ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ ﻁﺒﻘـﺕ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ‪(٢٠٠٠،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴـﺔ‬
‫ﺘﺒﻨﺕ ﻭ ﻁﺒﻘﺕ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼـﺭﻩ ﻭ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﺒـﺸﻴﺭ‬
‫)‪ :(٢٠٠٠‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﺒﺤﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﻭﻗﻨﺩﻱ )‪ (٢٠٠٦‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘـﺩﻨﻲ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ ﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻴﺅﺜﺭﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٩٤‬‬
 ‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ‪ ":‬ﻻ ﺘﺘﺒﻨﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏـﺯﺓ ﺃﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‪ ):‬ﺍﻟﻌﻤﻴل ‪،‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪ .‬ﻭﺘﺸﺘﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻻ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬

‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪( t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٧‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻵﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ %٨٢,٨٢‬ﻭﻫـﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ‬
‫"‪ "%٦٠‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٠٠٠‬ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪٠,٠٥‬؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺭﻓـﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﺃﻱ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ .‬ﻭ ﻴﺘﻔﻕ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ) ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﺠﺯ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ﻭ ﻁﺭﺍﻭﻨﺔ ﻭ ﺒﻠﺒﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ‬
‫)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺒﻭ ﻤﻌﻤﺭ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﻟﺩﻱ ﻭﻭﺍﺩﻱ ﻭﻋﺎﺸﻭﺭ (‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻻ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٧‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻵﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ %٧٨,٣٦‬ﻭﻫـﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ‬
‫"‪ "%٦٠‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٠٠٠‬ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬؛ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺭﻓـﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒـﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻨﻭ ﻴﺘﻔﻕ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ ) ﺒﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﺠﺯ ﻭﺸﺎﻫﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻱ ﻭ ﻁﺭﺍﻭﻨـﺔ ﻭ‬
‫ﺒﻠﺒﻴﺴﻲ( ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﻭﻗﻨﺩﻱ ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻻ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪( t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٧‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻵﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ %٧٥,٨٨‬ﻭﻫـﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ‬
‫"‪ "%٦٠‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٠٠٠‬ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬؛ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺭﻓـﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ‪:‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﻴﺘﻔﻕ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ ) ﺍﻟﺨﺎﻟﺩﻯ ﻭ ﺃﺒﻭ ﻤﻌﻤﺭ ﻭ ﺸﻌﺸﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ﻭ ﻁﺭﺍﻭﻨﺔ ﻭ ﺒﻠﺒﻴﺴﻲ (ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺒﻠﺒﻴﺴﻲ ﻭ ﻗﻭﻗﻨﺩﻱ‪.‬‬

‫‪٩٥‬‬
‫‪ -٤‬ﻻ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒـﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ) ‪( t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٧‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻵﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ %٧٤,٧٥‬ﻭﻫـﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ‬
‫"‪ "%٦٠‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٠٠٠‬ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬؛ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺭﻓـﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬ﻭ ﻴﺘﻔﻕ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ )ﺒﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﺠﺯ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ﻭ ﻁﺭﺍﻭﻨـﺔ ﻭ‬
‫ﺒﻠﺒﻴﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﺒﺸﻴﺭ ( ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﻭﻗﻨﺩﻱ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ‪:‬‬
‫" ﻻ ﺘﺘﺒﻨﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻴل ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٧‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪20.326‬‬ ‫‪82.82‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴــﺎ ﻟﻠﻤــﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻠﺒﻴـﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪15.693‬‬ ‫‪78.36‬‬ ‫‪3.92‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪13.674‬‬ ‫‪75.88‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪11.238‬‬ ‫‪74.75‬‬ ‫‪3.74‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪،‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪17.610‬‬ ‫‪77.66‬‬ ‫‪3.88‬‬
‫ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ) ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ‪،‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪21.003‬‬ ‫‪81.51‬‬ ‫‪4.08‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ"‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪22.200‬‬ ‫‪78.79‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪( r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ) ‪(٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ)‪( ٢٣‬ﺘﺴﺎﻭﻱ) ‪(٠,٣٩٦‬‬

‫‪٩٦‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ) ‪ (t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٧‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻵﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ %٧٧,٦٦‬ﻭﻫـﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ‬
‫"‪ "%٦٠‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٠٠٠‬ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪٠,٠٥‬؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺭﻓـﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﺘﺒﻨﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻴل ‪،‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟـﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﻭ ﺘﺸﺘﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬ﻭ ﻴﺘﻔﻕ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﻜل‬
‫ﻤﻥ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺠﺯ ﻭ ﻁﺭﺍﻭﻨﺔ ﻭﺒﻠﺒﻴﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﺒﺸﻴﺭ( ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ )ﻗﻭﻗﻨﺩﻱ(‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٨‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪0.119‬‬
‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬
‫‪0.301‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫‪77‬‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ) ‪( r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "٧٥‬ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪٠,٢١٧‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴـل ﻭ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ؛ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ( ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ( ٢٨‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ )ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ( ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,١١٩‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪) r‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ( ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٢١٧‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ‬
‫"‪ ، "٧٥‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٣٠١‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪٠,٠٥‬؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻗﺒـﻭل‬

‫‪٩٧‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺃﻱ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٩‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ( ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫ـﺴﻲ‬
‫ـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـ‬
‫ﺘﺤـ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪0.239‬‬
‫)ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ(‬
‫ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫‪0.036‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪77‬‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ )‪( r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "٧٥‬ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪٠,٢١٧‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ؛ ﺘﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ‬
‫)ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ( ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٩‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒـﺎﻁ) ﺒﻴﺭﺴـﻭﻥ(‬
‫ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٢٣٩‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪) r‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ( ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٢١٧‬ﻋﻨـﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ ، "٧٥‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٠٣٦‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل‬
‫ﻤﻥ ‪ ، ٠,٠٥‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﻭﺠـﺩ ﻋﻼﻗـﺔ ﻋﻨـﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ‬
‫‪ α = 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬

‫‪٩٨‬‬
‫‪ -٣‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٠‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ( ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪0.270‬‬
‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫‪0.018‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪77‬‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ (r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "٧٥‬ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪٠,٢١٧‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ؛ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ )ﻟﺒﻴﺭﺴـﻭﻥ(‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٠‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ‪٠,٢٧٠‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪) r‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ( ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٢١٧‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪٠,٠٥‬‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ ، "٧٥‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٠١٨‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ، ٠,٠٥‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻨﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ ‪ α = 0.05‬ﺒـﻴﻥ ﺇﻟﺘـﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻭ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬

‫‪٩٩‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ‬
‫ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣١‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ( ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪0.296‬‬
‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫‪0.009‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ (r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "٧٥‬ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪٠,٢١٧‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ؛ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ( ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣١‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤـﺔ ﻤﻌﺎﻤـل ﺍﺭﺘﺒـﺎﻁ‬
‫)ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ( ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٢٩٦‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪) r‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ( ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ‬
‫‪ ٠,٢١٧‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ ، "٧٥‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ ﺘـﺴﺎﻭﻱ‬
‫‪ ٠,٠٠٩‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬؛ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﻭﺠـﺩ ﻋﻼﻗـﺔ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬

‫‪١٠٠‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ) ﺍﻟﺒﻨـﻙ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨـﻙ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ (ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪. α = 0.05‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٢‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪0.493‬‬ ‫‪4.103‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴــﺯ ﻋﻠــﻰ‬

‫ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪0.048‬‬ ‫‪-2.216‬‬
‫‪0.406‬‬ ‫‪4.431‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫‪0.532‬‬ ‫‪3.910‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ‬

‫‪0.601‬‬ ‫‪-0.536‬‬
‫‪0.362‬‬ ‫‪3.983‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬ ‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0.519‬‬ ‫‪3.821‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴــﺯ ﻋﻠــﻲ‬

‫‪0.134‬‬ ‫‪1.607‬‬
‫‪0.394‬‬ ‫‪3.587‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪0.558‬‬ ‫‪3.761‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴــﺯ ﻋﻠــﻲ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠــــﺎﺕ‬
‫‪0.423‬‬ ‫‪0.838‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـــــﺔ ﻭ‬
‫‪0.708‬‬ ‫‪3.556‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴــــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪0.453‬‬ ‫‪3.885‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪0.891‬‬ ‫‪0.141‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫‪0.348‬‬ ‫‪3.867‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪0.441‬‬ ‫‪4.099‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ )‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل‪،‬‬
‫‪0.270‬‬ ‫‪1.170‬‬
‫‪0.498‬‬ ‫‪3.895‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ(‬
‫‪0.378‬‬ ‫‪3.948‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬
‫‪0.559‬‬ ‫‪0.603‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫‪0.334‬‬ ‫‪3.875‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ )‪( t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "٧٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪١,٩٩‬‬

‫‪١٠١‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (t‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻋﻴﻨﺘﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﻠﺘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠـﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (٣٢‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﻭﻟﻠﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪) ٠,٠٥‬‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻓﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻭﻟـﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺒﻨـﻙ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ( ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ‪ :‬ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺃﻱ‪ :‬ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏـﺯﺓ ) ﺍﻟﺒﻨـﻙ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ (ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻴﻌﺯﻱ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺠﻨﺱ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ (‪.‬‬
‫ﻭﺘﻔﺭﻋﺕ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪_:‬‬

‫‪١٠٢‬‬
 ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٣‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪0.394‬‬ ‫‪4.115‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬

‫ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪0.837‬‬ ‫‪-0.206‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫‪0.513‬‬ ‫‪4.146‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪0.394‬‬ ‫‪4.006‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴــﺯ ﻋﻠــﻲ ﺘﻠﺒﻴــﺔ‬
‫‪0.502‬‬ ‫‪0.674‬‬
‫‪0.535‬‬ ‫‪3.900‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0.533‬‬ ‫‪3.791‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫ـﺴﻴﻥ‬

‫ـﻲ ﺘﺤـ‬
‫ـﺯ ﻋﻠـ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـ‬
‫‪0.983‬‬ ‫‪-0.022‬‬
‫‪0.509‬‬ ‫‪3.795‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪0.542‬‬ ‫‪3.870‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬

‫‪0.366‬‬ ‫‪0.910‬‬ ‫ـﺔ‬
‫ـﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـ‬
‫‪0.583‬‬ ‫‪3.710‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪0.420‬‬ ‫‪3.947‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪0.566‬‬ ‫‪0.576‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫‪0.446‬‬ ‫‪3.870‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪0.568‬‬ ‫‪4.086‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ )‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل‪،‬‬
‫‪0.928‬‬ ‫‪0.090‬‬
‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪0.427‬‬ ‫‪4.074‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ"‬
‫‪0.366‬‬ ‫‪3.988‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪0.609‬‬ ‫‪0.514‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫‪0.375‬‬ ‫‪3.930‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ (t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "٧٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪١,٩٩‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ؛ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪( t‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻋﻴﻨﺘﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﻠﺘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (٣٣‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﻭﻟﻠﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺃﻱ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟـﺔ ‪٠,٠٥‬‬
‫ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫‪١٠٣‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٤‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٠‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬

‫‪ ٤٠-٣٠‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪٤٠‬‬
‫ﺴﻨﺔ‬

‫‪0.219‬‬ ‫‪1.550‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬

‫ـﺎ‬
‫ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـــــ‬
‫‪0.273‬‬ ‫‪1.321‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪3.85‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤــﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴــﻼﻤﻴﺔ ﻭ‬
‫‪0.267‬‬ ‫‪1.342‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﻁﺒﻴــﻕ ﻋﻨﺎﺼــﺭ ﺍﻟﺠــﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪0.104‬‬ ‫‪2.337‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴــﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ـﺼﺎﺭﻑ‬
‫ـﺎ ﻟﻠﻤـ‬
‫ـﺎل ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـ‬
‫ـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠـ‬
‫ـﻊ ﻓﻘـ‬
‫ﺠﻤﻴـ‬
‫‪0.107‬‬ ‫‪2.308‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪3.81‬‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ )ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل‪،‬‬

‫‪0.071‬‬ ‫‪2.749‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪3.95‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ"‬
‫‪0.039‬‬ ‫‪3.394‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ) ‪ (F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺘﻲ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (٨١ ،٣‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ "‪" ٠,٠٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪٢,٧٤‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٥‬‬

‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٤٠‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ ٤٠-٣٠‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٠‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫ﺠﻤﻴﻊ‬
‫*‪-0.264‬‬ ‫‪-0.061‬‬ ‫ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٠‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﻓﻘﺭﺍﺕ‬
‫‪-0.204‬‬ ‫‪0.061‬‬ ‫‪ ٤٠-٣٠‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫‪0.204‬‬ ‫*‪0.264‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٤٠‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪١٠٤‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ؛ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٤‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪( F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪( F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٣,١٥‬ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ" ‪ "٧٤ ،٢‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪( F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٣,٣٩٤‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫)‪( F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٠,٠٣٩‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ‪ ٠,٠٥‬؛‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ‪ :‬ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﻭﺠﺩ‪ :‬ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ‬
‫‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ ﻭﻗﺩ‬
‫ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﺭﻗﻡ )‪ (٣٥‬ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺘﻲ " ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٣٠‬ﺴﻨﺔ" ﻭ " ﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ ‪ ٤٠‬ﺴـﻨﺔ"‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺌﺔ " ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٤٠‬ﺴﻨﺔ"‪.‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٦‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬

‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬

‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬

‫ﺩﺒﻠﻭﻡ ﻓﺎﻗل‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬

‫‪0.367‬‬ ‫‪1.017‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴــــــﺎ‬
‫‪0.483‬‬ ‫‪0.736‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪4.05‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤــﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴــﻼﻤﻴﺔ ﻭ‬
‫‪0.315‬‬ ‫‪1.174‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﻁﺒﻴــﻕ ﻋﻨﺎﺼــﺭ ﺍﻟﺠــﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪0.424‬‬ ‫‪0.867‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴــﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬

‫‪0.601‬‬ ‫‪0.513‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪3.97‬‬
‫ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺜـــﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـــﺴﻲ )ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـــﺔ‪،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ‬

‫‪0.886‬‬ ‫‪0.121‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪4.01‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ(‬
‫‪0.781‬‬ ‫‪0.247‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺘﻲ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (٧٤ ،٢‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ "‪" ٠,٠٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪٣,١٥‬‬

‫‪١٠٥‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ؛ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٦‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪(F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪( F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٣,١٥‬ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ" ‪ "٧٤ ،٢‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻟﻜل ﻤﺠـﺎل ﻭ ﻟﻠﻤﺠـﺎﻻﺕ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﻭ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬؛ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ‪ :‬ﻗﺒـﻭل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺃﻱ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٧‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬

‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬

‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬

‫ﻤﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻗﺴﻡ‬

‫‪0.188‬‬ ‫‪1.637‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪4.41‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫ـﺔ‬
‫ـﺯ ﻋﻠ ـﻰ ﺘﻠﺒﻴـ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـ‬
‫‪0.109‬‬ ‫‪2.088‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪4.22‬‬
‫ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـــﺎ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫‪0.153‬‬ ‫‪1.807‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪4.07‬‬
‫ﻭ ﺘﻁﺒﻴــﻕ ﻋﻨﺎﺼــﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـــﺯ ﻋﻠـــﻰ‬
‫‪0.010‬‬ ‫‪4.050‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ‬

‫‪0.015‬‬ ‫‪3.737‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪4.23‬‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ) ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ‬

‫‪0.080‬‬ ‫‪2.348‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ(‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪4.586‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺘﻲ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (٧٣ ،٣‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ "‪" ٠,٠٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪٢,٧٦‬‬

‫‪١٠٦‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٨‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬

‫ﻨﺎﺌﺏ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﻤﺴﺎﻋﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻗﺴﻡ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻗﺴﻡ‬
‫*‪0.62‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫*‪0.58‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﻤـــﺴﺎﻋﺩ‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪-0.06‬‬ ‫*‪-0.58‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫‪-0.52‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫‪-0.10‬‬ ‫‪-0.04‬‬ ‫*‪-0.62‬‬
‫ﻗﺴﻡ‬
‫*‪0.46‬‬ ‫*‪0.38‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﻤـــﺴﺎﻋﺩ‬
‫*‪-0.43‬‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪-0.05‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪-0.38‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫‪-0.079‬‬ ‫‪-0.032‬‬ ‫*‪-0.459‬‬
‫ﻗﺴﻡ‬
‫‪0.44‬‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﻤـــﺴﺎﻋﺩ‬
‫‪0.09‬‬ ‫‪-0.03‬‬ ‫‪-0.35‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫‪0.11‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪-0.32‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬

‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫‪-0.11‬‬ ‫‪-0.09‬‬ ‫‪-0.44‬‬
‫ﻗﺴﻡ‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ؛ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٧‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺍﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ﺤﻴﺙ ﺇﻥ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ) ‪( F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪( F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٢,٧٦‬ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴـﺔ" ‪"٧٣ ،٣‬‬

‫‪١٠٧‬‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪( F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪( F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٢,٧٦‬ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ" ‪ "٧٣ ،٣‬ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬؛ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ‪ :‬ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﻭﺠﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺸﻔﻴﻪ( ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٨‬ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ "‬
‫ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ) ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ( ﻭ ) ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ( ﻭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌﺔ )ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ(‪.‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٩‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬

‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺃﻜﺜـ‬
‫‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪١٠-٦‬‬

‫‪٥-١‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ـﺭ ﻤـ‬
‫ـﻥ‬

‫‪0.041‬‬ ‫‪3.338‬‬ ‫‪4.35‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬

‫‪0.098‬‬ ‫‪2.399‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪3.79‬‬
‫ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴــــــﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0.441‬‬ ‫‪0.829‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫ﻟﻠﻤــﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴــﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫‪0.026‬‬ ‫‪3.845‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴــﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬

‫‪0.031‬‬ ‫‪3.654‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪3.78‬‬
‫ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ) ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ‪،‬‬

‫‪0.148‬‬ ‫‪1.960‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪3.97‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ(‪.‬‬
‫‪0.020‬‬ ‫‪4.106‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ ( F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺘﻲ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (٧٤ ،٢‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ "‪" ٠,٠٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪٣,١٥‬‬

‫‪١٠٨‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٠‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪١٠‬‬ ‫‪١٠-٦‬‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬

‫‪ ٥-١‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫*‪-0.35‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫‪ ٥-١‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫‪-0.28‬‬ ‫‪-0.07‬‬ ‫‪ ١٠-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪0.28‬‬ ‫*‪0.35‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫*‪-0.40‬‬ ‫‪-0.06‬‬ ‫‪ ٥-١‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬

‫‪-0.34‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫‪ ١٠-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪0.34‬‬ ‫*‪0.40‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫*‪-0.30‬‬ ‫‪-0.05‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ‪ ٥-١‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪-0.25‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼـﺭ ‪ ١٠-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪0.25‬‬ ‫*‪0.30‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫*‪-0.27‬‬ ‫‪-0.09‬‬ ‫‪ ٥-١‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪-0.18‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪ ١٠-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬

‫‪0.18‬‬ ‫*‪0.27‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ؛ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٩‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ﺤﻴﺙ‬
‫ﺇﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٣,١٥‬ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠـﺔ ﺤﺭﻴـﺔ" ‪،٢‬‬
‫‪ "٧٤‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٣,١٥‬ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠـﺔ ﺤﺭﻴـﺔ" ‪"٧٤ ،٢‬‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬؛ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ‪ :‬ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺃﻱ‪ :‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤٠‬ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺔ" ‪ ٥-١‬ﺴﻨﻭﺍﺕ "‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺌﺔ " ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ" ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌﺔ " ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ"‬

‫‪١٠٩‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤١‬‬

‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬

‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪٩‬‬

‫ﺍﻗل ﻤﻥ ‪٥‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪٨-٦‬‬

‫‪0.07‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬

‫ـﺎ‬
‫ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـــــ‬
‫‪0.02‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪3.84‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤــﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴــﻼﻤﻴﺔ ﻭ‬
‫‪0.56‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ـﻭﺩﺓ‬
‫ـﺭ ﺍﻟﺠـ‬
‫ـﻕ ﻋﻨﺎﺼـ‬
‫ﺘﻁﺒﻴـ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪0.02‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴــﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬

‫‪0.02‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪3.80‬‬
‫ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ) ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ‪،‬‬

‫‪0.04‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪4.37‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪4.03‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ(‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪5.28‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ()‪ F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺘﻲ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (٧٤ ،٢‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ "‪" ٠,٠٥‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪٣,١٥‬‬

‫‪١١٠‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٢‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ‪٩‬‬ ‫‪٨-٦‬‬ ‫ـﻥ ‪٥‬‬

‫ـل ﻤـ‬
‫ﺍﻗـ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻗــل ﻤــﻥ ‪٥‬‬

‫*‪-0.44‬‬ ‫‪-0.12‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪-0.32‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫‪ ٨-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫*‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ‪٩‬‬
‫‪0.32‬‬ ‫‪0.44‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫*‬ ‫ﺍﻗــل ﻤــﻥ ‪٥‬‬

‫‪-0.42‬‬ ‫‪-0.38‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪-0.04‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪ ٨-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫*‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ‪٩‬‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.42‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫*‬ ‫ﺍﻗــل ﻤــﻥ ‪٥‬‬

‫‪-0.37‬‬ ‫‪-0.19‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪-0.19‬‬ ‫‪0.19‬‬ ‫‪ ٨-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫*‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ‪٩‬‬
‫‪0.19‬‬ ‫‪0.37‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫*‬ ‫ﺍﻗــل ﻤــﻥ ‪٥‬‬

‫‪-0.34‬‬ ‫‪0.06‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ )ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل _‪،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪-0.40‬‬ ‫‪-0.06‬‬ ‫‪ ٨-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ‬
‫*‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ‪٩‬‬
‫‪0.40‬‬ ‫‪0.34‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫*‬ ‫ﺍﻗــل ﻤــﻥ ‪٥‬‬

‫‪-0.36‬‬ ‫‪-0.11‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪-0.25‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫‪ ٨-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬

‫*‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ‪٩‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.36‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ؛ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤١‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒ ‪‬ﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪ (F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ٣,١٥‬ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ" ‪ "٧٤ ،٢‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ) ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺒﻌﺩﻱ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ( ﻭ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬

‫‪١١١‬‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ؛ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ‪ :‬ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺃﻱ‪ :‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴ‪‬ﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﺭﻗـﻡ)‪(٤٢‬‬
‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺘﻲ ) ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ( ﻭ )ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٩‬ﺴﻨﻭﺍﺕ(‬

‫‪١١٢‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬

‫‪١١٣‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ _ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺭﺃﻯ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "% ٧٧,٦٦‬ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻗﺩ ﺘﺒﻨﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺜﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭ ﻟﻜﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ _٥‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﻟﺘﺯﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ _٦‬ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻴﺴﻴﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻴﺭﺠﻊ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _٧‬ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ " ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴـل‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ " ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ _٨‬ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ )ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ (‪.‬‬
‫‪ _٩‬ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒﻌﺩ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻭ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ )ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ(‪.‬‬
‫‪ _١٠‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ‬
‫ﻴﻌﺯﻱ ﻟﻠﺠﻨﺱ‪.‬‬
‫‪ _١١‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻴﻭﺠﺩ ﻟﻪ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﺌﺘﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٣٠‬ﺴﻨﺔ ﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٤٠‬ﺴﻨﺔ ﻭ ﻴﻌﺯﻭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٤٠‬ﺴﻨﺔ ﻋﻨﺩﻩ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﺤﻠﻬﺎ ﻤـﻥ ﻫـﻭ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻨﻪ ﺴﻨﺎ ﻜﻤﺎ ﻋﻨﺩﻩ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪١١٤‬‬
‫‪ _١٢‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ؛ ﻷﻥ ﻜل ﻤﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻤﻴﺯ ﻭ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ؛ ﻷﺠل ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ _١٣‬ﻭﺠﻭﺩ ﻜﻭﺍﺩﺭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺩﺭﺍﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ _١٤‬ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ _١٥‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺇﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻴﻌﺯﻱ ﻟﻠﻤﺴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟـﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻪ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻌﻤل ﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻭ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭ ﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﻤﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ _١٦‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭ‬
‫ﻴﻌﺯﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻜﻭﺍﺩﺭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺨﺒﺭﺓ ﻭ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ _١٧‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﻴﺭﺠـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻟﻜﻲ ﻴﻜﺘﺴﺒﻭﺍ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﺨﺒﺭﺓ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _١٨‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﻟﻜل ﻤﻥ ﺒﻌﺩﻱ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬

‫‪١١٥‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ _١‬ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﻗﺩ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌـﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺴـﻭﺍﺀ‬
‫ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻡ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _٢‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﻏﺯﺓ ﺒﻤﻨﻬﺞ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭ ﺩﻭﺭﻫـﺎ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺘﺄﻫﻴل؛ ﻷﻥ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ _٤‬ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭ ﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _٥‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼـﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﻗل ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬
‫‪ _٦‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻤـﻭﺍ‬
‫ﺒﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻭﺭﺵ ﻋﻤل ﺤﻭل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻟـﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤـﺄﻤﻭل ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ _٧‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻭ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ‬
‫ﺘﻨﻔﺫ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺘﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ _٨‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒـﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ _٩‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ _١٠‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﺓ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒـﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ‪ :‬ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﻊ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﻫﺩﻑ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﻌﻤل ﺨﻁﺔ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺜـﻡ ﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ _١١‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪،‬ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀـﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪١١٦‬‬
‫‪ _١٢‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺨﻠﻕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴـﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ؛ﻜﻲ ﻴﺩﺨل ﻓﻲ ﺫﻫﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﻭﻟﻭﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﻟﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﺸﻌﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪_١٣‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺤﻭل ﻭﺍﻗﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ _ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬

‫‪١١٧‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ_ ﺍﻟﻜﺘﺏ‪:‬‬
‫‪_١‬ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺨﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎل‪" ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼـﻠﺔ"‪،‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﻋـﻴﻥ‬
‫ﺸﻤﺱ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.١٩٩٧،‬‬
‫‪_٢‬ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺴﻭﺒﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.٢٠٠٢،‬‬
‫‪_٣‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺩﻜﺔ‪ ،‬ﻤﺄﻤﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ‪ "،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.٢٠٠٢ ،‬‬
‫‪_٤‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺩﻜﺔ‪ ،‬ﻤﺄﻤﻭﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ"‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.٢٠٠٦ ،‬‬
‫‪_٥‬ﺩﻴﺴﻠﺭ‪ ،‬ﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺩ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎل‪ "،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ "‪،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ)‪٢٠٠٣‬ﻡ(‬
‫‪_٦‬ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﻓﺭﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪١٩٩٦ ،‬‬
‫‪_٧‬ﺍﻟﺤﺩﺍﺩ‪ ،‬ﻋﻭﺽ‪"،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ"‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟـﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴـﺎﻥ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺭ‪.١٩٩٩ ،‬‬
‫‪_٨‬ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺭﺸﺔ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻴﻥ‪ " ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤـﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨـﺸﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.٢٠٠٧،‬‬
‫‪_٩‬ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ"‪ "،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬ﻁﺒﻌـﺔ‬
‫ﺃﻭﻟﻲ ‪.٢٠٠٠،‬‬
‫‪_١٠‬ﺍﻟﺤﻤﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪" ،‬ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ‪...‬ﻻـ‪١٥‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴـﺭ"‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﺒـﻥ ﺤـﺯﻡ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٦‬ﻡ‪.‬‬
‫‪_١١‬ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ‪،‬ﺍﻟﻌﺒﺩ‪،‬ﺠﻼل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ" ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ "ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ ﻭ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪٢٠٠٧،‬‬
‫‪_١٢‬ﺨﻠﻑ ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺢ ‪ "،‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻻﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﺭﺒﺩ ‪ :‬ﻋﻤﺎﻥ‬
‫‪٢٠٠٦ ،‬‬
‫‪_١٣‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ‪،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪" ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل " ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺒﻙ‪،‬‬
‫ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪.٢٠٠٥،‬‬
‫‪_١٤‬ﻜﺭﻭﺴﺒﻲ‪ ،‬ﻓﻴﻠﻴﺏ‪ ،‬ﺘﻌﺭﻴﺏ ﺃ‪.‬ﻤﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﺴﻭﻗﻲ ‪"،‬ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺒـﻼ ﻤﻌﺎﻨـﺎﺓ"‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ ﺒﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.٢٠٠٦،‬‬

‫‪١١٨‬‬
‫‪_١٥‬ﻜﻴﻼﺩﺍ‪ ،‬ﺠﻭﺯﻴﻑ‪ ،‬ﺘﻌﺭﻴﺏ ﺩ ‪.‬ﻡ‪.‬ﺴﺭﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺴﺭﻭﺭ ‪" ،‬ﺘﻜﺎﻤل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤـﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ"‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪.٢٠٠٤ ،‬‬
‫‪_١٦‬ﺍﻟﻜﻔﺭﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻋﻭﻑ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ " ،‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.٢٠٠١ ،‬‬
‫‪_١٧‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻲ‪" ،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ‪ -‬ﺍﻷﺴـﺱ‪ -‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘـﺎﺕ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌـل‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.٢٠٠٠،‬‬
‫‪_١٨‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻰ‪" ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل"‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٢‬ﻡ‪.‬‬
‫‪_١٩‬ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ‪" ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ"‪ ،‬ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺎﻁﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪_٢٠‬ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‪،‬ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ"ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺇﺒـﺩﺍﻉ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ)‪(٢٠٠٥‬‬
‫‪_٢١‬ﻤﺼﻁﻔﻲ‪،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻌـﺸﺭﻴﻥ‪،‬ﻤﺩﺨل ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻲ‪.٢٠٠٣،‬‬
‫‪_٢٢‬ﻤﺼﻁﻔﻲ‪،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﻴـﺯﻭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﺯﻗـﺎﺯﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻨـﺴﺨﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪_٢٣‬ﻨﻴﻭﺒﺎﻱ‪ ،‬ﺘﻭﻨﻲ‪ " ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ " )ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ(‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.٢٠٠٣،‬‬
‫‪_٢٤‬ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﻴﻭﺴﻑ‪" ،‬ﺃﻓﺎﻕ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ" ‪،‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ‪١٩٩٥. ،‬‬
‫‪_٢٥‬ﻋﺎﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺴﻠﻁﺎﻥ‪" ،‬ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻓﻴﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘـﺎﻭﻟﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺏ‪.٢٠٠٢،‬‬
‫‪_٢٦‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪ ،‬ﺨﺎﻟﺩ‪"،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ"‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﻨـﻭﻙ‪ ،‬ﻓﻠـﺴﻁﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪.١٩٩٧،‬‬
‫‪_٢٧‬ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻰ‪ " ،‬ﻤﺩﺨل ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ)ﻭﺠﻬـﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ(‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪.٢٠٠١،‬‬
‫‪_٢٨‬ﻋﻠﻭﻥ‪ ،‬ﻗﺎﺴﻡ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻻﻴﺯﻭ"‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.٢٠٠٥،‬‬
‫‪_٢٩‬ﻟﻌﻠﻲ‪،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ "،‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺇﻟﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤـﺴﻴﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪..٢٠٠٦،‬‬
‫‪_٣٠‬ﺍﻟﻌــﺯﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤــﺩ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠــﻭﺩﺓ ﺍﻟــﺸﺎﻤﻠﺔ"‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴــﺎﺯﻭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻟﻠﻨــﺸﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.٢٠٠٥،‬‬

‫‪١١٩‬‬
‫‪_٣١‬ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪" ،‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ"‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌـل‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‪٢٠٠٢،‬‬
‫‪_٣٢‬ﺍﻟــﺼﺤﻥ‪ ،‬ﻤﺤﻤــﺩ‪ ،‬ﺍﻟــﺴﻴﺩ‪ ،‬ﺇﺴــﻤﺎﻋﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻌــﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻨﺎﺩﻴــﺔ‪" ،‬ﺍﻟﺘــﺴﻭﻴﻕ"‪ ،‬ﺍﻟــﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.٢٠٠٣،‬‬
‫‪_٣٣‬ﺭﻤﻀﺎﻥ‪،‬ﺯﻴﺎﺩ ‪،‬ﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻤﺤﻔﻭﻅ‪"،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ"‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴـﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤـﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨـﺸﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.١٩٩٦،‬‬
‫‪_٣٤‬ﺍﻟﺸﺒﺭﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻋﺎﺩل‪" ،‬ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ"‪ ،‬ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﻟﻺﻋﻼﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.١٩٩٥،‬‬
‫‪_٣٥‬ﺸﺤﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻨﻅﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ)ﺃﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ(‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨـﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.٢٠٠٠‬‬
‫‪_٣٦‬ﻏﻨﺎﻴﻡ‪ ،‬ﻋﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻗﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪" ،‬ﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤـﺎل"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬـﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.١٩٨٢،‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ_ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺠﻠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪_١‬ﺃﺒﻭ ﻤﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻓﺎﺭﺱ‪" ،‬ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،١٣‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪.٢٠٠٥،‬‬
‫‪_٢‬ﺒﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻨﺎل ﻁﻪ‪" ،‬ﻭﺍﻗﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟـﺴﺎﺌﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪.٢٠٠٧،‬‬
‫‪_٣‬ﺍﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬ﺒﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺭﻭﺍﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ‪" ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ"‪ ،‬ﻤﺠﻠـﺔ ﻤﺅﺘـﺔ ﻟﻠﺒﺤـﻭﺙ ﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠـﺩ ‪ ،١٧‬ﺍﻟﻌـﺩﺩ‬
‫ﺍﻷﻭل‪.٢٠٠٢،‬‬
‫‪_٤‬ﺒﻠﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪" ،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ"‪،‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪.١٩٩٧ ،‬‬
‫‪_٥‬ﺒﺩﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻴﻤﺔ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ"‪،‬ﻤﺠﻠـﺔ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪.٢٠٠٤ ،٢١‬‬
‫‪_٦‬ﻭﺍﺩﻱ‪،‬ﺭﺸــﺩﻱ‪،‬ﺩﻭﺭﺓ ﻓــﻲ ﻤﻬــﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘــﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴــﺒﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤــﺭﺍﺠﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻏﺯﺓ‪.٢٠٠٦،‬‬
‫‪ _٧‬ﺍﻟﺨﺎﻟﺩﻱ‪ ،‬ﺃﻴﻤﻥ‪ " ،‬ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴـل‪،‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪.٢٠٠٦،‬‬
‫‪_٨‬ﺍﻟﺨﻠﻑ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍ ﷲ ﻤﻭﺴﻰ‪ " ،‬ﺜﺎﻟﻭﺙ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ :‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ"‪،‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ)‪ ،(٣٧‬ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪١٩٩٧ ،(١‬‬

‫‪١٢٠‬‬
‫‪_٩‬ﺍﻟﻌﺎﺠﺯ‪ ،‬ﺴﻨﺎﺀ ﻓﺎﺭﻭﻕ‪" ،‬ﻤﺩﻱ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗـﺭﺍﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪.٢٠٠٧،‬‬
‫‪_١٠‬ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﻴﻭﺴﻑ‪ ،‬ﻭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﺭﺸﺩﻱ‪" ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ"‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻷﻭل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻓﻲ ﻓﻠـﺴﻁﻴﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪.٢٠٠٥ ،‬‬
‫‪_١١‬ﻋﺒﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ‪" ،‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ"‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘـﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺍﺭﺒﺩ‪.٢٠٠٣ ،‬‬
‫‪_١٢‬ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‪،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ‪،‬ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴـﺔ ﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔـﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﻪ ﺃل ﺍﻟﺒﻴـﺕ‬
‫‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪١٩٩٩،‬‬
‫‪_١٣‬ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪ " ،‬ﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ"‪ ،‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻟﺠﻨﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺸﺭﻋﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.١٩٩٦‬‬
‫‪_١٤‬ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ‪" ،‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ" ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﻪ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.٢٠٠٣ ،‬‬
‫‪_١٥‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪.٢٠٠٤،‬‬
‫‪_١٦‬ﺸﺎﻫﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ"‪ ،‬ﻨـﺴﺨﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻴﺼل ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪، ٥‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪،‬‬
‫‪.٢٠٠٤‬‬
‫‪_١٧‬ﺸﻌﺸﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺤﺎﺘﻡ ‪" ،‬ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺒﻨﻙ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤـﺩﻭﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪.٢٠٠٥،‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ_ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪1-Metri,bhimaraya. Total Quality Transportation Through 14 points‬‬
‫‪electronic version, journal of public Transporation,vo.9,no.4,2006,retrieved‬‬
‫‪7/5/2007 from .‬‬

‫‪www.nctr.usf.edu/jpt%209-4%20metri%20.pdf.‬‬

‫‪2- Chong, Vincent k.&Rundus,Michael J: Total Quality Management ,‬‬

‫‪Market Competition and Organizational Performance", The British‬‬
‫‪accounting Review36.2004.‬‬

‫‪١٢١‬‬
3- Prajogo ,Daniel&, Brown Alan : The relationship between TQM
Practices and quality performance and The role of formal TQM Programs :
An Australin empirical study",qmj,vol.11,no4,2004

4 Ascigil1,semra, Total Quality Approach in Assessing student

performance in Higher education, western Kentucky
university,turkey,retrieved7/5/2007 from www.wku.edu/gfcb/papers/SA.pdf

5- Baidoun ,samir& Zairi,Mohamed: A proposed Model of TQM

Implementation in the Palestinian Context",TQM&business
excellence,vol.14,no10,december2003

6- HUq, Ziaul and stolen, Justin |D.(1998): Total Quality Management

contrasts in Manufacturing And service industries
www.emeraldinsight.com/insight/view contentItem.do?content
Type=Article&HdAction=Inkpdf&contentId=840337&gType=sub&history
=false>

:‫ﺭﺍﺒﻌﺎ_ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‬

1. www.alahasa.com
2. www.ishraqa.com
3. ‫" ﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‬،‫ "ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬، ‫ ﻤﻨﺫﺭ‬، ‫ﻗﺤﻑ‬www.kahf.net
4- www.nadaa.net/cd
5-www.Ibtesama.com
6- www.hrdiscussion.com
7- www.islammemo.com
8- www.mrahim.com
10.www.mep.gov.sa/9-www.watanpress.net/Arabic10-

:‫ﺨﺎﻤﺴﺎ_ ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ‬
.‫_ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬١
.‫_ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬٢
.٢٠٠٧ ‫_ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ‬٣

١٢٢
 ‫‪_٤‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،٣١‬ﺘﺸﺭﻴﻥ ﺃﻭل ‪٢٠٠٧‬‬
‫‪_٥‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ٣٢‬ﻜﺎﻨﻭﻥ ﺃﻭل ‪٢٠٠٧‬‬
‫‪:-٦‬ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪.٢٠٠٨/٧/١٦،‬‬
‫‪ -٧‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻴﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﻟﺩﻱ‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ٢٠٠٨/٧/١٦،‬ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻅﻬﺭﹶﺍ‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤـــــﻕ‬

‫‪١٢٣‬‬
 ‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(١‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫" ﺒﺴﻡ ﺍﷲ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ "‬

‫ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻥ ﺍﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬

‫ﺍﻷﺥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ‪ ،...‬ﺍﻷﺨﺕ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻴﻜﻡ ﻭ ﺭﺤﻤﺔ ﺍﷲ ﻭ ﺒﺭﻜﺎﺘﻪ ‪،...‬ﺃﻤﺎ ﺒﻌﺩ ‪:‬‬
‫ﺃﺭﺠﻭ ﻤﻥ ﺤﻀﺭﺘﻜﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ؛ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜـﺭ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻲ ﺩﺭﺠﺔ )ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ( ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫ﻭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻜﻡ ﻫﻲ ﻤﺤل ﺸﻜﺭ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ‪ ،‬ﻟﻠﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒـﺫﻟﻭﻩ ﻟﻤـﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺩﻋﻤﺎ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‬
‫ﻭ ﻟﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻜﻡ ﻷﻱ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺃﺨﺭﻱ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻻﺯﻤﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ /‬ﺸﺎﺩﻱ ﻋﺎﻴﺵ‬

‫ﺃﻭﻻ‪/‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫‪ -١‬ﺍﻟﺠﻨﺱ ‪:‬‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪٤٠‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ ٤٠-٣٠‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٣٠‬‬ ‫‪ -٢‬ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪:‬‬

‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬ ‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬ ‫ﺩﺒﻠﻭﻡ ﻓﺄﻗل‬ ‫‪ -٣‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬ ‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫‪ -٤‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪١٠-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪ ٥-١‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪:‬‬

‫‪ ٨-٦‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪ -٦‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪٩‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪١٢٤‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﺠﺎﺀ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺼﺢ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺒﺸﺩﻩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺒﺸﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﻴﺸﺘﻤل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‬
‫‪-٢‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺸﻜﺎﻭﻴﻪ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻬﺎ‬
‫‪-٣‬ﻴﺘﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺂﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻨـﺩ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪-٤‬ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻼﺀ ﺠﺩﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ‬
‫‪ -٥‬ﻴﺒﺫل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ؛ ﻷﺠـل ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻪ‬
‫‪ -٦‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ‪.‬‬

‫‪-٧‬ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﺴﺏ ﻭﻻﺀ ﻭ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬

‫‪ -٨‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨـﻪ؛‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺭﻀﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ) ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ(‪:‬‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺒﺸﺩﻩ‬ ‫ﺒﺸﺩﻩ‬
‫‪ -١‬ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪-٢‬ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫‪ -٣‬ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬
‫‪ -٤‬ﻴﺘﻡ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ؛ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬

‫‪ -٥‬ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫‪١٢٥‬‬
 ‫ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻓﻘﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﻁﺭﻕ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫‪ -٦‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓـﻲ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -٧‬ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪،‬‬

‫ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﻕ ﺠﻬﺩ ﻤﺨﻁﻁ ‪.‬‬

‫‪ -٨‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻜﺴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﻤﻜـﻨﻬﻡ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺘﺸﺘﻤل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﻤﻜﺎﻨـﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺭﻓﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -١١‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻴﻨﻴـﺔ ﻴﺤﻘـﻕ ﺇﺤـﺴﺎﺱ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴـﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨـﺩﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -١٣‬ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺒﺸﺩﻩ‬ ‫ﺒﺸﺩﻩ‬
‫‪ -١‬ﺘﺴﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺠﻨﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻨـﺏ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ؛ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪ -٣‬ﺘﻭﺠﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪ -٤‬ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺤﺏ‬

‫‪ -٥‬ﺘﻭﺠﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤـﺎﻟﻲ‬

‫‪١٢٦‬‬
 ‫ﻟﻠﻤﻘﺘﺭﺽ‬
‫‪ -٦‬ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﻭﻗﺕ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬

‫‪ -٧‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻭﺩﺍﺌﻊ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬

‫ﺙ‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺒﺸﺩﻩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺒﺸﺩﻩ‬
‫‪ -١‬ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬

‫‪ -٢‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﻌﻤل ﺨﻁﺔ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‬

‫ﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ؛ ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﻊ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﻫﺩﻑ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫‪ -٧‬ﺘﻭﺠﺩ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﺘﻭﻀﺢ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ -٨‬ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ -٩‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪،‬‬

‫ﻭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬

‫‪ – ١٠‬ﺘﻘﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ -١١‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬

‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫‪ -١٢‬ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -١٣‬ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬

‫‪ -١٤‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫‪١٢٧‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ_ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪:‬‬
‫) ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ‪،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ"‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺒﺸﺩﻩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺒﺸﺩﻩ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫‪ -١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪ -٢‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬

‫‪ -٣‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫‪ -٤‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤـﺎ ﻻ ﻴـﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ‬
‫‪-٥‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬

‫‪ -٦‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬

‫‪ -٧‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ -٨‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬

‫‪ -٩‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬

‫‪ -١٠‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬

‫‪ -١١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬

‫‪ -١٢‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪ -١٣‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬

‫‪ -١٤‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬

‫‪ ١٥‬ﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﻤـﺴﺘﻘﺒل ﺃﻜﺜـﺭ ﺩﻴﻤﻭﻤـﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‬

‫‪ ١٦‬ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬

‫‪– ١٧‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﻭ ﺸﻜﺭﺍ ﻟﻜﻡ ﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻜﻡ ﻤﻌﻨﺎ‬

‫‪١٢٨‬‬
 ‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪( ٢‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺄﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺭﺸﺩﻱ ﻭﺍﺩﻱ‬ ‫‪١‬‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺩ‪.‬ﻴﻭﺴﻑ ﺒﺤﺭ‬ ‫‪٢‬‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺴﺎﻤﻲ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺭﻭﺱ‬ ‫‪٣‬‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻤﺎﺠﺩ ﺍﻟﻔﺭﺍ‬ ‫‪.٤‬‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﺇﺤﺼﺎﺀ‬ ‫ﺩ‪.‬ﻨﺎﻓﺫ ﺒﺭﻜﺎﺕ‬ ‫‪.٥‬‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﺩ‪.‬ﻋﻠﻲ ﺸﺎﻫﻴﻥ‬ ‫‪.٦‬‬

‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺩ‪.‬ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻠﺒﺎﻨﻲ‬ ‫‪.٧‬‬

‫ﻤﺤﺎﻀﺭ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻭﺍﺌل ﺍﻟﺩﺍﻴﺔ‬ ‫‪.٨‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺒﺎﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻤﺎﺠﺩ ﺭﺠﺏ‬ ‫‪.٩‬‬

‫ﻤﺭﺍﻗﺏ ﺒﺎﻟﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻓﺭﻉ ﻏﺯﺓ‬ ‫‪ .١٠‬ﺃ‪.‬ﺃﻴﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﻟﺩﻱ‬

‫ﺘﻤ‪‬ﻡ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻠﻐﻭﻱ‪ ،‬ﻭ ﷲ ﺍﻟﺤﻤﺩ ﻭ ﺍﻟﺸﻜﺭ‪،‬ﺒﻘﻠﻡ ‪:‬‬

‫ﻋﺯ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺠﺭﺍﺩﺓ‪،‬ﻓﻲ ‪/٢٥‬ﻤﻥ ﻴﻭﻟﻴﻭ‪.٢٠٠٨/‬‬

‫‪١٢٩‬‬