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Pero la realidad es que esta decisión va más allá de la metodología de moda, de los gustos del
gerente de turno o de la práctica que utilice nuestro vecino, seleccionarla implica un análisis
profundo que involucre el tipo de industria, su madurez en modelos de mejoramiento, sus tipos de
pérdidas, sus políticas corporativas su estructura de soporte, su sistemas de gestión, los clientes
que atiende y hasta su cultura empresarial.
Primero que todo hay que resolver algunos paradigmas asociados a las metodologías, hay quienes
aún ven al TPM como una herramienta para la gestión del mantenimiento, al SEIS SIGMA como
una herramienta de control estadístico y al LEAN como un conjunto de herramientas varias. Si ud
todavía entiende el asunto de esta manera lo mejor es que se instruya antes de tomar decisiones.
Claro que si hablamos de miopía conceptual hay quienes también con estrabismo ven
combinaciones de varias de ellas como LEAN – SIGMA o LEAN – TPM, (aún no he visto todavía TPM
– SIGMA), pero si bien la profundidad en cada uno de estos temas y sus combinaciones es infinita,
la primera y única pregunta que debe hacerse antes de implementar cualquiera de ellas o una
combinación de las mismas es ésta: ¿Cuál es el objetivo último de la búsqueda de la excelencia en
su negocio? Si su respuesta es: “el cliente” va por el camino correcto, desafortunadamente a las
organizaciones de hoy se les ha olvidado que existen para sus clientes (y no solo para los
accionistas) y a veces los recuerdan solamente cuando tienen una auditoría de ISO 9001.
“la excelencia en la gestión de toda organización empresarial debe tener como objetivo principal
el cliente”……….”desafortunadamente la gestión tradicional de cualquier tipo de empresa se
propone objetivos relacionados sólo con la propia organización (productividad, crecimiento,
resultados económicos) y toda la actuación se centra en perseguirlos sin tregua”…… “se trata de
un enfoque “mirándose el ombligo” obsesionado por alcanzar la máxima productividad, sin más,
sin considerar otros objetivos, ni un enfoque directo y real al cliente”
La razón por la que las empresas hoy seleccionan alguna metodología de excelencia tiene que ver
más con la procedencia de la organización o el tipo de negocio que cualquier otro criterio,
recordemos que TPM (Total Productive Maintenance) es un modelo Japonés; LEAN (Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta) es una versión americana adaptada del sistema de
producción TOYOTA (TPS) y SEIS SIGMA nace en USA en las plantas de MOTOROLA y luego es
implementado y difundido por GE y otras empresas Americanas en la búsqueda de reducir la
variación de sus procesos para lograr una calidad superior y aunque cada modelo puede ser
implementado en cualquier tipo de industria hay que decir que LEAN ha sido más cercano a las
empresas automotrices y SEIS SIGMA a las farmacéuticas, de electrónica y servicios, aunque repito
ninguna es exclusiva de alguna industria.
Para hablar específicamente de LEAN o SEIS SIGMA voy a referirme a un artículo de Ronald D. Snee
y Roger W. Hoerl “Integrating Lean and Six Sigma—a Holistic Approach”, en el que se aclaran
mejor algunas ideas: “Six sigma está para mejorar la calidad y lean para mejorar el flujo de proceso
reduciendo el desperdicio y los tiempos de ciclo, algunos ven a LEAN-SIGMA como dos
metodologías que corren paralelas y solo se traslapan en proyectos aislados”……. claramente los
señores Snee y Hoerl proponen una integración de las dos metodologías pues como ellos mismos
dicen: “reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo (LEAN) es necesario pero no suficiente. Reducir
la variación (SIX SIGMA) solamente no lo hará un ganador”.
Y rematan su artículo con una frase clave: “si el método busca el éxito, la empresa debe definir
primero el problema en términos del objetivo final. El objetivo final no es integrar LEAN y SEIS
SIGMA sino mejorar el desempeño de manera tan entendible y sostenible como sea posible”
Entonces si es claro que LEAN está diseñado para mejorar el flujo de la información y materiales
eliminando la mayor cantidad posible de pérdidas usando a su paso una herramienta llamada VSM
(Value Stream Mapping) y SEIS SIGMA es más efectivo cuando se usa para atacar transformaciones
que agregan poco valor (o que presentan una variación importante) utilizando a su paso
herramientas estadísticas entonces donde queda el TPM si ya todo tiene solución?
Pues bien, como dije anteriormente TPM nace en Japón y aunque nace como una evolución de los
modelos de mantenimiento hoy es mucho más que el siguiente paso del mantenimiento
predictivo y así en algunos textos se mencione, es todo menos una simple herramienta LEAN como
suponen muchos…que diría el JIPM de esa afirmación? A SUZUKI seguro le daría un infarto pensar
que TPM está reducido al nivel de un Poka Yoke, como dicen Snee y Hoerl en su artículo: “no
existe tal cosa como las herramientas LEAN o las herramientas SIX SIGMA porque ninguno de los
dos métodos inventó herramientas” para quienes hacemos TPM sabemos que en una fase
avanzada del mismo se involucran las áreas de abastecimiento, distribución y planeación de
producción integrando toda la cadena en el propósito de seguir por el camino de eliminar
pérdidas: no les suena bastante LEAN eso? si una empresa decide complementar su TPM con un
modelo LEAN en la búsqueda de seguir eliminando elementos que no agregan valor y lo hace de
manera holística y enfocada es una excelente práctica? La razón por la que TPM existe en el
sistema de producción TOYOTA es porque el flujo de una sola pieza, los bajos inventarios y la
autocalidad no puede existir con equipos poco confiables, esa es la razón del TPM en una cadena
logística, osea que pretender iniciar LEAN sin una base de equipos confiables, de personas auto
dirigidas y con la cultura de indicadores y mejoramiento continuo que construye TPM es
realmente muy difícil aunque pueden existir casos. ¿Que tal un modelo LEAN – SIGMA soportado
en un TPM sólido, o que tal un TPM extendido a toda la cadena que se apoye en metodologías
LEAN y SIX SIGMA para atacar pérdidas específicas? Todo un sueño.