Viktor Radun

Dušan Jarić
Jelena Avakumović

MENADŢMENT LJUDSKIH
RESURSA
RAZVOJ I UNAPREĐENJE LJUDSKIH
POTENCIJALA U SAVREMENIM
ORGANIZACIJAMA

Beograd, 2013.

1
 Autori:
Doc. dr Viktor Radun
Prof. dr Dušan Jarić
Mr Jelena Avakumović

MENADŢMENT LJUDSKIH RESURSA

Izdavaĉ:

Fakultet za poslovno industrijski menadţment,

ICIM plus - Izdavaĉki centar za industrijski menadţment plus,
Mladenovac, Ive Andrića 2,
tel/fax +381 11 823-24-27

Za izdavaĉa:
Prof.dr. Milija Bogavac

Recenzenti:
Prof.dr. Ĉedomir Avakumović
Prof.dr. Milan Đuriĉić

Tiraţ:
1000

Štampa:
Delta Press- Mladenovac

Dizajn korica:
Marko Manĉić

Odlukom Nastavnog veća Fakulteta

za poslovno industrijski menadţment
broj N-043/03 od 15.01.2013. odobrena je upotreba knjige
EKONOMIKA PREDUZEĆA
kao udţbenika za predmet: Ekonomika preduzeća

2
S A D R Ţ A J :
PREDGOVOR................................................................................................................... 5
UVOD ................................................................................................................................. 7
1. LJUDSKI RESURSI, LJUDSKI POTENCIJALI I LJUDSKI KAPITAL ........... 8
1.1. Pojam ljudskih resursa ........................................................................................ 8
1.2. Pojam ljudskih potencijala .................................................................................. 8
1.3. Koncepcija ljudskog kapitala ............................................................................ 10
1.4. Specifiĉnosti ljudskog kapitala ......................................................................... 10
1.5. Pojam i odreĊenje upravljanja ljudskim resursima ........................................... 11
2. ISTORIJSKI RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA .............. 15
3. PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA ...................................... 17
4. ORGANIZACIONO REŠENJE FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA U PREDUZEĆIMA ......................................................................... 19
4.1. Opšte naznake o organizovanju ULJR u preduzećima ..................................... 19
4.2. Odgovornost za upravljanje ljudskim resursima u preduzećima ...................... 20
5. ODREĐENJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U
ODNOSU NA KADROVSKI MENADŢMENT .................................................... 22
6. UTICAJ OKRUŢENJA NA FORMIRANJE KONCEPCIJE
UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA........................................................ 25
6.1. Uticaj globalizacije i ekonomije znanja ......................................................... 25
6.2. Organizaciona kultura .................................................................................... 31
6.3. Upravljanje znanjem ...................................................................................... 34
6.4. Uĉeća organizacija ......................................................................................... 38
7. UTICAJ PROMENA NA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA ............ 45
7.1. Promene u organizaciji ................................................................................... 45
7.2. Promene u menadţmentu ............................................................................... 46
7.3. Faktori upravljanja ljudskim resursima .......................................................... 48
8. STRATEGIJSKI MENADŢMENT LJUDSKIH POTENCIJALA ..................... 49
8.1. Odnos strategijskog i menadţmenta ljudskih potencijala .............................. 49
9. ZNAĈAJ STRATEGIJSKOG MENADŢMENTA LJUDSKIH
POTENCIJALA ...................................................................................................... 50
9.1. Model strategijskog menadţmenta ljudskih potencijala................................. 51
10. ULOGA FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ
_ ANALIZI................................................................................................................ 54
11. UTICAJ POSLOVNIH STRATEGIJA NA MENADŢMENT LJUDSKIH
POTENCIJALA ....................................................................................................... 59
11.1. Vrste poslovnih strategija ............................................................................... 59
12. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA ....................................................... 60
12.1. Uloga planiranja ljudskih potencijala ............................................................. 60
12.2. Ciljevi planiranja ............................................................................................ 61
12.3. Model procesa planiranja ............................................................................... 61
12.4. Vaţnost planiranja ljudskih potencijala ......................................................... 62
12.5. Organizacijske posledice (ne)planiranja ........................................................ 62
12.6. Razlozi i prednosti planiranja ljudskih potencijala ........................................ 63
12.7. Faktori koji utiĉu na planiranje ljudskih potencijala ...................................... 64
12.8. Najĉešći problemi u planiranju potreb ........................................................... 64
12.9. UsklaĊivanje potreba i ponuda ljudskih potencijala....................................... 64

3
 12.10. Strategije za rešavanje viška zaposlenih ........................................................ 65
13. ANALIZA POSLA ................................................................................................... 65
13.1. OdreĊivanje pojmova ..................................................................................... 65
13.2. Vaţnost analize posla ..................................................................................... 65
13.3. Metode analize posla ...................................................................................... 67
13.4. UtvrĊivanje zahteva posla – opšte metode zahteva utvrĊivanja posla ........... 67
13.5. Specifiĉne metode utvrĊivanja zahteva posla – profil izvršitelja ................... 67
14. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA .................................................. 69
14.1. Vaţnost pribavljanja kandidata ...................................................................... 69
14.2. Opšta strategija pribavljanja ........................................................................... 69
14.3. Izvori pribavljanja .......................................................................................... 69
14.4. Pretpostavke uspešnog pribavljanja ............................................................... 70
14.5. Unutrašnji izvori pribavljanja (kandidati u organizaciji) ............................... 70
14.6. Spoljašnji izvori metode pribavljanja (kandidati izvan organizacije) ............ 71
15. OSNOVNE PRETPOSTAVKE KVALITETNE PROFESIONALNE
SELEKCIJE ............................................................................................................. 73
15.1. Metode i tehnike profesionalne selekcije ....................................................... 73
15.2. Pretpostavke kvalitetne profesionalne selekcije ............................................. 78
16. PRAĆENJE RADNE USPEŠNOSTI ..................................................................... 79
16.1. Pretpostavke valjanog sistema procene radne uspešnosti .............................. 80
17. MOTIVACIJA ZA RAD ......................................................................................... 81
18. OBRAZOVANJE I RAZVOJ ................................................................................. 94
19. RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJEROM ......................................................... 98
20. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA ...................................................................... 103
20.1. Pojam i karakter konflikta ............................................................................ 103
20.2. Uzroci konflikta ........................................................................................... 104
20.3. Vrste konflikta.............................................................................................. 105
20.4. Pristup konfliktima ....................................................................................... 106
20.5. PredupreĊenje konflikta ............................................................................... 107
20.6. Naĉini rešavanja konflikta............................................................................ 107
21. UPRAVLJANJE STRESOM ................................................................................ 110
21.1. Vaţnost upravljanja stresom ........................................................................ 110
21.2. Pojam i odreĊenje stresa............................................................................... 111
21.3. Stres na radu ................................................................................................. 117
21.4. Individualni stresovi ..................................................................................... 117
21.5. Grupni stresovi ............................................................................................. 118
21.6. Organizacijski stresovi ................................................................................. 118
21.7. Uzroci stresa ................................................................................................. 119
21.8. Kako prepoznati da li smo pod stresom?...................................................... 120
21.9. Koje su moguće posledice stresa .................................................................. 122
21.10. Motivacija i stres .......................................................................................... 123
21.11. Nezaposlenost i stres .................................................................................... 126
21.12. Delovanje stresa na liĉnost i posao .............................................................. 127
21.13. Rešavanje i prevazilaţenje stresa ................................................................. 127
22. MOBING – PSIHIĈKO ZLOSTAVLJANJE NA POSLU ................................. 130
LITERATURA .............................................................................................................. 133

4
 PREDGOVOR

Knjiga Menadţment ljudskih resursa koncipirana je kao osnovno uĉilo

za spremanje ispita iz istoimenog predmeta, koji se sluša na Fakultetu za
poslovno-industrijski menadţment u Beoradu.
Ova knjiga je u prvom redu namenjena studentima i komponovana je
tako da sloţenu problematiku upravljanja ljudskim resursima objasni i
pribliţi studentima, i posluţi im za spremanje ispita.
Nadamo se da će im gradivo izloţeno u ovoj knjizi pomoći u uĉenju i
da će ih zainteresovati za dublje prouĉavanje tematike ljudskih resursa u
današnjem turbulentnom društvu.

Beograd , 2013. Autori

5
 Čovek je merilo svih stvari. (Protagora)

Ključ uspeha nisu informacije nego ljudi. (Li Ajakoka)

6
 UVOD
Ljudi su oduvek bili kljuĉni ĉinilac ekonomije i proizvodnje.
Teorija istraţivanja uloge i znaĉaja ljudskog faktora u ekonomiji
vremenom je evoluirala.
Prema klasiĉnoj ekonomskoj teoriji, ljudi zaposleni u poslovnim
organizacijama ĉine jedan od tri osnovna faktora proizvodnje. U
savremenom poslovanju, ljudi, ljudski potencijali i ljudski kapital
zauzimaju centralno mesto.
Globalna ekonomija je ekonomija znanja. Znanje je pre svega
inkorporisano u ljudima, otuda oni ĉine kljuĉni faktor i kreativnu snagu
svakog preduzeća.
Upravljanje ljudskim resursima je mlada i perspektivna nauĉna
disciplina, koja se razvila osamdesetih godina XX veka, kao odgovor na
nove izazove globalne ekonomije znanja i izmenjenu ulogu i znaĉaj ljudi u
organizacijama.
Nova uloga i mesto ĉoveka u radnim procesima, koji dosadašnju
instrumentalnu ulogu ĉoveka prevazilazi u pravcu nove humane revolucije,
koja ĉoveka, njegova znanja, osobine liĉnosti, kreativnost, intuiciju stavlja u
prvi plan, podrazumeva i drugaĉiji pristup izuĉavanju ĉoveka, ne više sa
aspekta upravljaĉkih disciplina, već iskljuĉivo iz pozicije mogućnosti,
razvoja. Kao najvaţniji deo intelektualnog kapitala, ljudski kapital
predstavlja suštinu savremene organizacije i njenu najvaţniju vrednost. Rad
na unapreĊenju ljudskih vrednosti ĉini osnovu za razvoj organizacije, te se
discipline kao što su upravljanje znanjem, liderstvo, kreativno rešavanje
problema, uspostavljaju kao najznaĉajnije u savremenom menadţmentu.

7
1. LJUDSKI RESURSI, LJUDSKI POTENCIJALI I
LJUDSKI KAPITAL

1.1. Pojam ljudskih resursa

Pojam ljudski resursi (engl. Human Resources – HR) oznaĉava skup
ili ukupnost svih zaposlenih u jednom preduzeću ili organizaciji uopšte.
Ovo je moderan pojam, koji je ušao u upotrebu poslednjih decenija XX
veka. Izraz ljudski resursi potencira menadžerski pristup; ljudi se
posmatraju kao kljuĉni, najvaţniji resurs u organizacijama. Kao sinonim za
ljudske resurse koristi se izraz ljudski potencijali.
Izraz ljudski resursi je zamenio zastarele izraze, kao što su: kadrovi,
personal ili uopšteni pojam zaposleni. Ovo su izrazi koji se kod nas koriste
kao sinonimi. TakoĊe je u upotrebi izraz osoblje. Za sve njih karakteristiĉno
je da oznaĉavaju skup ljudi zaposlenih u jednom ili više preduzeća ili
organizacijama.
Pojam ljudski resursi se specifiĉno koristi unutar teorijsko-
metodološke graĊe nauke koja se naziva upravljanje ljudskim resursima.
Shodno tome, ovaj izraz treba razumeti kao osnovnu kategoriju ove nauke.
Izraz ljudski resursi ukazuje na to da se ljudski rad ovde posmatra kao
resurs. Time se naglašava kljuĉna karakteristika ljudi koji su zaposleni u
organizaciji – oni su zaposleni, odnosno angažovani, od strane i u funkciji
celokupne organizacije, sa ciljem ostvarivanja dobiti odnosno
zadovoljavanja neke opšte društvene potrebe. Otuda proizlazi upravljanje
(menadţment) ljudskim resursima, kao potreba i zadatak menadţmenta
organizacije, radi njihovog uspešnijeg – efektivnijeg i efikasnijeg
korišćenja, sa krajnjim ciljem da se ostvari odreĊena dobit odnosno da se
zadovolji odreĊena opšta društvena potreba.

1.2. Pojam ljudskih potencijala

Ljudski potencijali su ukupna znanja, veštine, sposobnosti, kreativne
mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili
društvo).

8
 To je ukupna intelektualna i psihiĉka energija koju organizacija
moţe angaţovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.
Upravljanje ljudskih potencijala ĉini niz meĊupovezanih aktivnosti i
zadataka menadţmenta i organizacija usmerenih na osiguravanje
adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, veština, interesa,
motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih
i strategijskih ciljeva organizacije.
Osnovne aktivnosti koje obuhvata upravljanje ljudskim
potencijalima su:
 Strategijski menadţment ljudskih potencijala
 Planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih
 Analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mesta
 Pribavljanje, izbor, uvoĊenje i rasporeĊivanje osoblja
 Praćenje i ocenjivanje uspešnosti
 Motivacija i nagraĊivanje
 Obrazovanje i razvoj zaposlenih
 Stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture
 Socijalna i zdravstvena zaštita
 Radni odnosi
 Razliĉite usluge zaposlenima

Ove aktivnosti vezane su za svakodnevne probleme poslovanja i

razvoja u smislu kakva je vizija poslovanja u budućnosti i ljudi koji ga
razvijaju, koji su zahtevi rada i poslovanja trenutno i za budućnost, koliko
ljudi je potrebno za poslovanje, koje strategije upravljanja ljudskim
potencijalima treba sprovoditi, kako privući najbolje i najsposobnije ljude i
kako ih zadrţati, a kako se osloboditi nesposobnih, kako najbolje iskoristiti
potencijale zaposlenih i razvijati ih, kako nagraditi one koji najbolje rade,
kako osigurati da svi zaposleni imaju znanja i veštine i da ih razvijaju, kako
omogućiti uslove u kojima će zaposleni biti visoko motivisani i usmeravati
svoje potencijale i energiju na uspešno ostvarivanje postavljenih zadataka,
kako optimalno uskladiti razliĉite ciljeve razliĉitih interesnih grupa, kako
uspešno upravljati konfliktima i kako pomoći zaposlenima da uspešno
rešavaju liĉne probleme da bi svoju intelektualnu energiju usmerili na rad.
Ova pitanja od presudne su vaţnosti za upravljanje ljudskim
potencijalima, koje je u sprezi sa ostalim funkcijama organizacije u smislu
ostvarivanja ciljeva organizacije i njenog prosperiteta.
9
1.3. Koncepcija ljudskog kapitala
U današnje vreme najvaţnija koncepcija pristupu intelektualnom
kapitalu predstavlja zapravo ljudski kapital, mada su njegovo znaĉenje
isticali i neki klasiĉni ekonomisti poĉetkom 18. veka (Adam Smith), nadalje
i Marks i Marshal, a jedan od najznaĉajnijih autora i zaĉetnika koncepta
ljudskog kapitala je Schultz, koji smatra da ulaganje u ljudski kapital treba
posmatrati kao alternativu investicijama u materijalne faktore proizvodnje i
da obrazovanje kao najznaĉajniji oblik ljudskog kapitala i investicija u
njega donosi nekoliko puta veće efekte od investicije u opremu, te tako ono
pridonosi proizvodnosti rada i podizanju preduzetniĉkih sposobnosti.

1.4. Specifiĉnosti ljudskih potencijala

Ljudski potencijali su vaţan poslovni resurs, a upravljanje ljudskim
potencijalima je kljuĉna poslovna i razvojna delatnost organizacije.
Specifiĉnosti ljudskih potencijala:
 Ljudi, njihova znanja, veštine i druge sposobnosti jedinstvene su
za svako preduzeće i ne mogu se kopirati, te tako oni predstavljaju
najvaţniju konkurentsku prednost svake organizacije;
 Obavljanje svih ostalih funkcija u organizaciji zavisi od kvaliteta
ljudi i menadţmenta ljudskih potencijala;
 Delatnost upravljanja ljudskim potencijalima specifiĉna je po
svojim dugoroĉnim (pozitivnim ili negativnim) efektima za razvoj
i uspešnost organizacije.
 Sposobnost samoreprodukcije i unutrašnja sposobnost razvoja je
neograniĉena, odnosno ljudski potencijali, njihova znanja i
sposobnosti jedini su resurs koji se upotrebom ne smanjuje, nego
povećava;
 Specifiĉnost ulaganja u razvoj ljudskih potencijala (znanja,
kreativnosti, inicijative i dr.) što dovodi do socijalnih promena u
celoj organizaciji (u smislu promena vrednosti, klime i kulture,
filozofije i stila menadţmenta, ukupnih odnosa, decentralizacije,

10
 participacije i ovlašćivanja zaposlenih) koje imaju dva neposredna
uĉinka tj. širenje prostora autonomnog delovanja, primene i
razvoja individualnih potencijala u obavljanju posla i delovanje na
motivacije zaposlenih.
 Ulaganja u ljude smatraju se najrentabilnijom investicijom u
razvoj i poboljšanje poslovanja.
 To je primarna poslovna funkcija, koja uz planiranje,
organizovanje, voĊenje i kontrolu ĉini suštinu menadţerskog
posla.
 Ona se ne moţe svesti na jednu organizacionu jedinicu koja bi je
vodila, jer je vaţnost ljudskih potencijala od velikog znaĉaja za
organizaciju u celini, a razvijanjem koncepta dobro obrazovanih
multispecijalista i specifiĉnih timova za ljudske potencijale
postiţe se rešavanje ljudskih problema u svim segmentima i
nivoima organizacije.
 Najteţe i najsloţenije je rešavati ljudske probleme, te je to i
najveći problem za menadţere.

1.5. Pojam i odreĊenje upravljanja ljudskim

resursima
Termin upravljanje ljudskim resursima (ULjR ili Human Resource
Menagement – HRM) se ĉesto koristi da oznaĉi dva razliĉita koncepta.
(1) S jedne strane, HRM1 je samo drugi, savremeniji naziv za nauĉnu
disciplinu koja se ranije nazivala kadrovski ili personalni menadţment.
Termin upravljanje ljudskim resursima prihvaćen je krajem 1970-tih i
poĉetkom 1980-tih godina XX veka.
(2) S druge strane, izraz se upotrebljava i u smislu oznaĉavanja
odreĊenog pristupa upravljanju ljudima, suštinski razliĉitog od personalnog
menadţmenta. U ovom drugom smislu, HRM je više od samog naziva, jer
„takoĊe sugeriše i jednu drugačiju filozofiju koja se tiĉe izvršavanja
organizacionih aktivnosti orijentisanih na same ljude, filozofiju koja je za

1
Ovde koristimo akronim HRM, jer je u domaćoj poslovnoj praksi, kao i u meĊunarodnoj, ovaj
izraz ušao u široku upotrebu (prim. aut.)
11
savremenu organizaciju efektivnija od ’tradicionalnog’ personalnog
menadţmenta.“2
Postoji i šire mišljenje, prema kojem pojam upravljanje ljudskim
resursima ima ĉetiri razliĉita znaĉenja:
 nauĉna disciplina
 menadţerska funkcija
 posebna poslovna funkcija u organizaciji
 specifiĉna filozofija menadţmenta
U opštem smislu, upravljanje ljudskim resursima se moţe definisati
kao „oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouĉavanjem svih aspekata
zaposlenih u organizaciji.“3
Upravljanje ljudskim resursima se definiše i kao „formalna struktura
u okviru organizacije odgovorna za sve odluke, strategije, faktore, principe,
operacije, prakse, funkcije, aktivnosti i metode koji se odnose na
upravljanje (menadţment) ljudima.“4
Uzimajući u obzir gore navedene stavove, a imajući u vidu nauĉno-
istraţivaĉki aspekt, upravljanje ljudskim resursima ćemo definisati kao
naučnu disciplinu koja se bavi istraživanjem i razvojem kreativnog
potencijala angažovane i neangažovane radne snage, sa ciljem
usklaĎivanja znanja, veština, iskustva i kvalifikacija radne snage sa
potrebama, ciljevima, strategijom i politikom poslovnih i uopšte društvenih
organizacija. Ovako definisana, nauka upravljanja ljudskim resursima
svrstava se u klasu menadţerskih nauka. Opšti cilj HRM je efikasnije i
efektivnije upravljanje ljudskim resursima (potencijalima) u funkciji
poslovnog uspeha organizacije. Valja naglasiti da upravljanje ljudskim
resursima obuhvata ne samo zaposlene, već celokupnu raspoloţivu radnu
snagu, što podrazumeva i deo radne snage koji nije zaposlen, tj. angaţovan
u radnim procesima, a koji aktivno traţi posao na trţištu rada.
Naziv Upravljanje ljudskim resursima nije najsrećnije rešenje. U
novije vreme on se zamenjuje nekim drugim terminima, koji mogu bolje da
odgovore zahtevima i izazovima koje zahteva novo vreme. Po našem
mišljenju, atribut ’upravljanje’ nije adekvatan i ne moţe se primeniti na

2
Torrington, Derek, Hal, Laura, Taylor, Steven: Menadžment ljudskih resursa, Data Status,
Beograd, 2004, str. 6.
3
Bogićević-Milikić, B.: Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavaĉku delatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, 2006, Beograd, str. 3.
4
vidi na sajtu: www.shrm.org/hrresources/hrglossary_published
12
ljude. Upravljanje podrazumeva hijerarhijski i jednosmeran odnos izmeĊu
menadţmenta i zaposlenih u organizaciji, što je sve više pristup koji
zastareva. TakoĊe, izraz ’resursi’ stavlja ljude u podreĊen poloţaj,
oznaĉavajući njihovu poslušnost i pasivnost. Stoga je potrebno usvojiti
drugi, pogodniji izraz, koji bi mogao taĉnije izraziti stvarnost društvenih
odnosa. Takav pogodniji termin je organizovanje i razvoj ljudskih
potencijala.
Ovaj predlog ima dosta prednosti u odnosu na alternativne. On
odraţava moderne tendencije i izazove u oblasti ljudske radne snage, koje
idu u pravcu stvaranja fleksibilnih, nehijerarhijskih organizacija,
inauguracije institucije ovlašćenja (empowerment) zaposlenih, znatnije
socijalne mere, ulaganje u razvoj kreativnih i radnih potencijala ljudi itd.
Ovde se izraz ljudski resursi zamenjuje humanijim izrazom ljudski
potencijali. Suština upravljanja svodi se na organizovanje ljudi u
preduzećima i ostalim privrednim i neprivrednim subjektima na odreĊeni
naĉin u funkciji ostvarivanja poslovnog uspeha, odnosno sticanja dobiti.
Ljudi se u organizacijama organizuju na odreĊeni naĉin, po svojim
kvalifikacijama, obrazovanju, znanjima, iskustvu, radnim navikama, te
svojim psihiĉkim i mentalnim sposobnostima.
Ipak, iz razloga doslednosti, i već rasprostranjene i uobiĉajene
upotrebe termina Upravljanje ljudskim resursima u raspoloţivoj literaturi,
odluĉili smo se da isti zadrţimo.
Znaĉi, upravljanje ljudskim resursima predstavlja
interdisciplinarnu nauku, jer se njena saznanja temelje na modelima,
naĉelima i metodama razliĉitih nauka, a njena svrha je unapreĊenje prakse
upravljanja ljudskim resursima, ĉime će se omogućiti i ubrzati razvoj i
ostvarivanje ciljeva i organizacija i njenih ĉlanova, a samim tim i opšta
društvena uspešnost.
Da bismo uoĉili razlike i specifiĉnosti sadrţine, predmeta bavljenja i
funkcije izmeĊu upravljanja ljudskim resursima i personalnog ili
kadrovskog menadţmenta, iste smo prikazali tabelarno. U tabeli se mogu
analizirati razlike u odnosu na razliĉite aspekte, kao što su: poslovna
filozofija, opšti pristup, menadţerska filozofija, poslovni pristup, priroda
delatnosti, naĉin delovanja, orijentacija, trţišne aktivnosti, mesto aktivnosti,
odgovornost i ciljevi.

13
 Tabela 1: Temeljne razlike izmeĊu personalne i funkcije ljudskih resursa
- opšti model

Funkcija ljudskih
Aspekt Personalna funkcija
potencijala
Poslovna filozofija Ljudi – sredstvo; proizvodni faktor Ljudi – kapital; razvojni
resurs
Opšti pristup Tehniĉko – administrativni Razvojno – dinamiĉki
Menadţerska Sredstvo za postizanje ciljeva Temeljna strategijska
filozofija prednost
Poslovni pristup Trošak koji treba minimizirati Najrentabilnija investicija u
razvoj
Priroda delatnosti Parcijalna, funkcijska Holistiĉka, integrativna
Naĉin delovanja Standardizovan; kolektivni Raznovrstan; individualan
Orijentacija Kratkoroĉna Dugoroĉna
Trţišne aktivnosti Evidentiranje, planiranje, Strategijsko upravljanje
programiranje, kontrola ljudskim potencijalima,
pribavljanje i izbor, razvoj i
obrazovanje, motiviranje
Mesto aktivnosti Personalna jedinica Menadţeri i jedinica
ljudskih potencijala
Odgovornost Personalna jedinica Menadţment
Ciljevi Minimiziranje troškova Maksimiziranje potencijala i
njihove upotrebe; povećanje
ukupne organizacijske
uspešnosti i fleksibilnosti

14
2. ISTORIJSKI RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA
Taĉan nastanak i poreklo discipline ULjR nisu poznati. Do
zasnivanja nove nauke došlo je na osnovu iskustava i prakse borbe radnika
za njihova prava u kapitalistiĉkim privredama. Ubrzana industrijalizacija,
sve šira upotreba mašinskog rada i istiskivanje radnika iz proizvodnje,
nastajanje proletarijata, porast nezaposlenih, teški uslovi rada i
eksploatacija deĉije i ţenske radne snage (radno vreme u Engleskoj
sredinom XIX veka trajalo je u proseku oko 14 ĉasova, a u poslovima su se
angaţovala i deca, bez prava na bilo kakvo socijalno osiguranje ili pomoć)
uslovili su pojavu sindikata i doveli do brzog širenja organizovanog
radniĉkog pokreta i jaĉanja socijal-utopistiĉkih uĉenja5 i nauĉnog
socijalizma - marksizma.
Sve su ovo bile forme jaĉanja svesti o problemima i otvorenim
pitanjima u vezi sa pravima, znaĉaju i ulozi radnika u proizvodnji i
društvenom ţivotu uopšte.
Smatra se da koreni stvaranja ove nauke datiraju od poĉetka XX
veka u SAD. U periodu I svetskog rata (1915-1920), to je bila samo
profesija. Tada je na više poznatijih univerziteta u SAD došlo do
organizovanja specijalizovanih kurseva za obrazovanje ljudi angaţovanih u
oblasti personalnog menadţmenta. Ameriĉki univerzitet Dathmouth College
prvi je organizovao kurs za potrebe menadţera koji su se bavili ovim
poslovima, a i drugi poznati univerziteti su sledili njihov primer.
1920-tih godina XX veka pojavio se veliki broj radova koji su
obraĊivali vaţna pitanja personalnog menadţmenta. MeĊutim, to su
prvenstveno bili radovi koji su se bavili praktiĉnim rešavanjem problema u
upravljanju zaposlenima u preduzećima.

Do 1930-tih godina postojala je ĉvrsta povezanost izmeĊu teorije i

prakse. Tada, usled znaĉajnih promena koje su se desile u pogledu davanja
većih prava zaposlenih i pravnog regulisanja radnih odnosa, postepeno se
5
Najznaĉajniji predstavnici socijal-utopistiĉkih ideja bili su Sen-Simon u Franscuskoj i Robert
Oven u Engleskoj.
15
uspostavlja teorijski fundament HRM. U to vreme dolazi do veće uloge
vlade u cilju zaštite prava radnika i poboljšanja uslova rada. Vlada SAD je
donela znaĉajne zakone kojima su regulisana prava radnika. Organizacije su
sada pod pritiskom zakona morale da vode raĉuna o zaštiti prava zaposlenih
i socijalnim merama.
Drugi proces koji je ovde neophodno spomenuti je proces jaĉanja
uloge sindikata. Sindikati, kao naĉin organizovanja radnika, pojavili su se
još u XIX veku, ali njihova uloga se svodila uglavnom na borbu za prava
radnika, najĉešće putem štrajkova, za skraćivanje radnog vremena i
donošenje razliĉitih mera olakšica u radu.
Do tridesetih godina XX veka vladao je tzv. paternalistički odnos
menadţera prema radnicima. Takav odnos je podrazumevao da su
menadţeri preuzimali svu odgovornost za svoje zaposlene, smatrajući da
menadţeri najbolje znaju šta je za radnike dobro a šta nije.
Ĉetrdesetih i pedesetih godina došlo je do povećanja uloge
personalnog odeljenja u preduzećima. Iako je personalno odeljenje uvedeno
još poĉetkom XX veka, njihov znaĉaj je bitno porastao naroĉito tokom II
svetskog rata, kada su porasle potrebe za regrutacijom i obuĉavanjem.
U periodu 1960-70. godina, središnja tema interesovanja HRM je
bilo zakonodavstvo. Doneti su mnogi zakoni vaţni za oblast ljudskih
resursa. Doneti su zakoni protiv diskriminacije – po osnovu pola, rase,
nacionalne ili religiozne pripadnosti. Zakonima je regulisano pravo na
ostvarivanje penzija, zaštita na radu, zdravlje, status veterana. Personalno
odeljenje je dobilo time svoj pravni okvir.
Od svog nastajanja (period I svetskog rata) sve do 80-ih godina XX
veka nauĉnu oblast upravljanje ljudskim resursima odlikovala je velika
fragmentiranost, zaokupljenost praktiĉnim pitanjima iz oblasti ţivota i rada
zaposlenih i promena fokusa interesovanja i istraţivanja. Fokus istraţivanja
bio je na pojedinaĉnim aktivnostima upravljanja ljudskim resursima, kao
što su: planiranje, regrutovanje, selekcija, obuka i obrazovanje,
nagraĊivanje i dr. TakoĊe, javljaju se nove tendencije i pravci razvoja,
meĊu kojima se izdvajaju dva: strategijski pristup HRM i meĎunarodna
perspektiva.

16
3. PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
Moderan pristup jeste da je upravljanje ljudskim resursima proces a
ne organizacija. Proces upravljanja ljudskim resursima sastoji se iz sledećih
grupa aktivnosti:

1. Organizacija
2. ObezbeĊivanje resursa
3. Radna efektivnost
4. Razvoj
5. Odnos prema zaposlenima
6. Zarade

Organizacija

Zarade ObezbeĊivanje resursa

Strategija

Odnos prema zaposlenima Radna efektivnost

Razvoj

Slika 1: Proces HRM

Proces podrazumeva koheziju, integrativnost i cikliĉnost faza iz

kojih se sastoji. Svaka od navedenih faza obuhvata skup aktivnosti, a sve
faze su meĊusobno povezane i integrisane u jedinstven proces. Daćemo
kratak pregled pitanja i aktivnosti koje sadrţi svaka od navedenih faza.

17
1. Organizacija:
1.1. Strategija i planiranje
1.2. Organizaciona struktura
1.3. Organizaciona kultura
1.4. Komunikacija u organizaciji
2. ObezbeĊivanje resursa:
2.1. Regrutovanje i selekcija
2.2. Formalno-pravni aspekti obezbeĊivanja ljudskih resursa
2.3. Zapošljavanje
2.4. Raskid ugovora o radu
3. Radna efektivnost:
3.1. Metode za ostvarenje efektivne organizacije
3.2. Uĉeća organizacija
3.3. Radni timovi
3.4. Liderstvo i menadţment
3.5. Ravnopravnost rada
4. Razvoj:
4.1. Uĉenje i razvoj
4.2. Obuka i obrazovanje zaposlenih
4.3. Razvoj karijere
5. Odnos prema zaposlenima:
5.1. Bezbednost zaposlenih
5.2. Zdravlje zaposlenih
5.3. Konsalting i rešavanje liĉnih i organizacionih problema na
radnom mestu
6. Zarade i nagraĊivanje:
6.1. Sistemi zarada
6.2. Zarade zasnovane na performansama

18
4. ORGANIZACIONO REŠENJE FUNKCIJE
UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U
PREDUZEĆIMA

4.1. Opšte naznake o organizovanju ULJR u

preduzećima
Ljudski resursi kao poslovna funkcija bavi se zaposlenima i
politikom zapošljavanja u preduzeću. Sektor, odnosno odeljenje ljudskih
resursa poslednjih decenija predstavlja jednu od kljuĉnih poslovnih funkcija
u okviru organizacione strukture.
Konkretno organizovanje funkcije HRM u preduzećima uslovljeno je
ponajviše veliĉinom preduzeća i stepenom razvijenosti poslova HRM.
U malim organizacijama (preduzećima i radnjama), nema potrebe da
se poslovi iz oblasti LjR. izdvajaju u posebnu organizacionu celinu (sektor).
Ove poslove obiĉno obavlja jedno ili mali broj lica (do 3), najĉešće
poslovni sekretar, rukovodilac pravne sluţbe ili sekretar(ica) preduzeća.
Ova lica su direktno podreĊena generalnom direktoru preduzeća.
U velikim organizacijama (obiĉno preko 150 zaposlenih) formira se
posebna organizaciona celina (sektor) za HRM. Stepen podele rada i broj
radnih mesta zavisi od obima i stepena razvijenosti posla. Poslove iz ove
oblasti obavljaju profesionalni menadţeri za HRM i struĉnjaci razliĉitih
humanistiĉkih profila (psiholozi, sociolozi, antropolozi, socijalni radnici,
pravnici, ekonomisti).
Postoje tri najĉešća tipa posla (zaposlenja) u okviru posla HRM, i to:
 Struĉnjak za HRM. Ovo je tip posla koji zahteva odreĊenu
specijalizaciju za odreĊenu oblast HRM. To je obiĉno prvi ili ulazni posao u
karijeri HRM. Ovde spadaju sledeći poslovi: saradnik za intervjuisanje
kandidata, analitiĉar zarada, analitiĉar poslova, saradnik za obuku.
 HRM Menadţer. Ovaj tip posla zahteva opšta znanja iz oblasti
HRM i odreĊeno iskustvo (višegodišnje) na poslovima HRM.
 Direktor – on je najĉešće na vrlo visokom mestu u
organizacionoj hijerarhiji. Odgovoran je za celokupnu aktivnost sektora
HRM i uĉestvuje u definisanju strategije HRM.
19
4.2. Odgovornost za upravljanje ljudskim resursima
u preduzećima
Raspodela zadataka i aktivnosti u domenu funkcije upravljanja
funkcije ljudskih resursa je u razliĉitim organizacijama i razliĉito
rasporeĊena u zavisnosti od potreba, politike i situacije.
U nekim organizacijama organizaciona jedinica ljudskih resursa ima
samo savetodavnu ulogu u poreĊenju s menadţerima koji odluĉuju, dok su
u nekima jasno podvuĉene granice tako da je izbor i zapošljavanje do
odreĊenog organizacijskog nivoa u domenu struĉne sluţbe, dok na višim
nivoima odluĉuju iskljuĉivo menadţeri.
Ukupna odgovornost za menadţment ljudskih potencijala pripada
organizacijskom menadţmentu, odnosno izvršnim menadţerima. Njihov
zadatak jeste da pomognu da organizacija postigne svoje ciljeve, kroz
stvaranje i oblikovanje dobrih i kreativnih programa za upravljanje ljudskim
potencijalima.
Menadţeri svih organizacijskih nivoa odgovorni su za upravljanje
ljudskim potencijalima, dok je odgovornost menadţera ljudskih potencijala
da se taj posao dobro i struĉno obavlja, kao i pruţanje pomoći menadţerima
svih nivoa osiguravanjem struĉnih saveta i smernica.
Pri tome, razliĉiti menadţerski nivoi imaju razliĉite uloge:
Menadţeri najvišeg nivoa – vrhovni menadţeri, postavljaju ciljeve
i politiku upravljanja ljudskim potencijalima, dugoroĉno planiraju i
organizuju.
Menadţeri srednjeg nivoa kontrolišu operativne postupke i
programe potrebne za postizanje ciljeva upravljanja ljudskim potencijalima
i provode politiku i programe vrhovnih menadţera.
Menadţeri najniţeg nivoa tj. prve linije interpretiraju ciljeve,
politiku, programe i postupke zaposlenima, raspravljaju prigovore, utiĉu na
stavove, usmeravaju rad i povratno prenose interese zaposlenih višem
menadţmentu.
Neophodno je da postoji meĊusobna saradnja izmeĊu struĉnjaka,
sektora ljudskih resursa i menadţera kako bi se lakše rešili poslovni
problemi sa kojima se oni suoĉavaju.
20
 Da bi se ta saradnja kvalitetno organizovala i odvijala neophodno je
da organizacije uĉine sledeće:
 Analizirati ljudsku stranu proizvodnosti,
 Gledati na struĉnjake za ljudske potencijale kao na unutrašnje
konsultante,
 Treba razviti osećaj zajedniĉke sudbine i ciljeva u preduzeću,
 Potencirati zajedništvo ĉlanova jedinice ljudskih potencijala kako
bi bili temelj pomoći menadţerima,
 Zahtevati menadţersko iskustvo kao deo obrazovanja struĉnjaka
ljudskih potencijala,
 Ukljuĉiti aktivno vrhovne i menadţere svih organizacijskih
jedinica u oblikovanje, primenu i analizu svih planova ljudskih potencijala i
strategija u uskoj saradnji s jedinicom ljudskih potencijala,
 Zahtevati da menadţeri ljudskih potencijala ravnopravno
uĉestvuju sa drugim kljuĉnim menadţerima iz razliĉitih funkcija u
odreĊivanju strategijskog usmerenja preduzeća.

21
5. ODREĐENJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA U ODNOSU NA KADROVSKI
MENADŢMENT
Kljuĉno pitanje je koliko je koncept upravljanja ljudskim resursima
drugaĉiji od tradicionalnog koncepta kadrovskog, odnosno personalnog
menadţmenta. Šta je to što je novo u odnosu na raniji koncept? Postoje
razliĉita mišljenja u vezi sa razlikama i promenama koje koncept UljR
donosi.

Za jednu grupu mislilaca, UljR predstavlja istinski novu pojavu i

koncept koji je radikalno drugaĉiji u odnosu na kadrovski menadţment.
Osnovna razlika je u pristupu. Dok je kadrovski menadţment fokusiran na
radnu snagu, ULjR je usmeren na resurse.

Opseg istraţivanja UljR naspram kadrovskog menadţmenta je širi.

UljR ne ukljuĉuje samo zaposlene, već celokupan ljudski kapital koji je na
raspolaganju, kako onaj koji je angaţovan u organizacijama tako i uopšte,
ljudski kapital koji ĉini deo ukupne populacije.

Teorijsko-metodološka osnova UljR je bitno kompleksnija u odnosu

na kadrovski menadţment, jer se u istraţivanju koristi veliki broj razliĉitih
nauka, metoda i tehnika.

Tabela 2: PoreĊenje kadrovskog menadţmenta i UljR (prema: Torrington, Derek, Hal,

Laura, Taylor, Steven: Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004, str. 10).

22
 Kadrovski menadţment ULjR

Perspektiva vremen a i Kratkoroĉan, reaktivan, ad hoc, Dugoroĉan, preventivan,

planiranja marginalan strategijski, integrisan

Psihološki odnos Poslušnost Posvećenost

Sistemi kontrole Spoljašnja kontrola Samokontrola

Perspektiva odnosa Pluralistiĉka, kolektivna, niţi Unitaristiĉka, individualna,

zaposlenog stepen poverenja visok stepen poverenja

Uobiĉajene strukture i Birokratski/mehaniĉki, Organski, prenosivi,

sistemi centralizovani, formalne i fleksibilne uloge
definisane uloge

Uloge Struĉnjaci/profesionalne Uglavnom integrisane u

linijski menadţment

Kriterijum evaluacije Minimizovanje troškova Maksimum korisnosti

angaţovanja ljudi

U tabeli 2 je dat uporedni pregled kljuĉnih obeleţja kadrovskog

menadţmenta i upravljanja ljudski resursima. Kao što se vidi iz tabele, UljR
se zasniva na novoj globalnoj paradigmi znanja. Naglasak je na
dugoroĉnom, strategijskom, integrisanom pogledu; proteţira se princip
posvećenosti zaposlenih naspram poslušniĉkom odnosu kadrova u
hijerahijski i rigidno organizovanim preduzećima; naĉelo samokontrole
prevladava i zamenjuje zastarelo naĉelo spoljašnje kontrole (kontrole
odozgo); porast poverenja; organski, prenosivi sistemi i fleksibilne uloge;
integrisane uloge zaposlenih, i na kraju, potenciranje maksimuma korisnosti
od angaţovanja ljudi nasuprot principa minimizovanja troškova.
Za druge istraţivaĉe, koncept upravljanja ljudskim resursima nije
ništa radikalno novo u odnosu na raniji koncept. Razlike postoje, ali su vrlo
male; prvenstveno u nazivu, ĉime se naglašava aspekt upravljanja
(menadţmenta) i zaposleni kao resursi, u odnosu na raniji akcenat na
kadrove – personal, ĉvrsto inkorporiran u organizaciju.

23
6. UTICAJ OKRUŢENJA NA FORMIRANJE
KONCEPCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA

6.1. Uticaj globalizacije i ekonomije znanja

Proces globalizacije, koji karakteriše sadašnju etapu razvoja
meĊunarodne ekonomije i meĊunarodnih ekonomskih odnosa, donosi niz
burnih promena koje predstavljaju radikalan otklon u odnosu na ranije
etape. Ove promene pogaĊaju sve aspekte i oblasti ekonomskog i
društvenog ţivota. Ustanovljeni su i novi teorijski pogledi na karakter,
formu i funkcionisanje organizacije. U tom kontekstu, treba sagledati
organizaciju kao istorijsku kategoriju.
Da bismo shvatili nivo, dinamiku i domete promena koje utiĉu na
promenu organizacije kao takve, najpre treba objasniti globalizaciju i
stvaranje globalne ekonomije.
Globalizacija, iako predstavlja suštinski nov ekonomski i društveni
fenomen, ima svoju istorijsku utemeljenost. Njen istorijski kontinuitet moţe
se pratiti poĉev od Prve industrijske revolucije u XVIII veku, sa pojavom
parnih mašina, koje su znatno unapredile proizvodnju, povećale
produktivnost rada i otvorile nove mogućnosti za ekspanziju kapitala van
granica matiĉne zemlje, a time i njegovu internacionalizaciju.
Proces globalizacije, kakav je danas poznat, nastao je 80-tih godina
XX veka, kao rezultat III tehnološke revolucije, odnosno široke primene
informacionih, telekomunikacionih i tzv. “ĉistih“ tehnologija, i traje i danas.
Prema Omanu, u poslednjih 100 godina postojala su tri veća talasa
globalizacije, i to prvi, koji je poĉeo u drugoj polovini 19-og veka i trajao
do Prvog svetskog rata, drugi, koji je poĉeo posle Drugog svetskog rata i
trajao do sedamdesetih godina, i treći, sadašnji talas, koji traje od kasnih
sedamdesetih i ranih osamdesetih sve do danas. Svaki talas, pa tako i ovaj
trenutno vladajući, karakteriše specifiĉan model poslovanja.6

6
Ĉarls Oman, direktor odeljenja za istraţivanje u Centru za razvoj pri OECD, kaţe: “Podjednako
je važno shvatiti da se globalizacija odvija u talasima. Postoje periodi relativno brze ili intenzivne
globalizacije, i periodi kada globalizacija posustaje ili čak menja smer. Svaki veći talas
globalizacije takoĎe ima svoje specifičnosti i pokretačke snage, i svaki ima veće implikacije na
24
 Globalna ekonomija i globalno poslovanje se u teoriji drugaĉije
definišu u odnosu na meĊunarodnu ekonomiju i meĊunarodno poslovanje.
Neophodno je razluĉiti pojam globalna od pojma meĎunarodna. Ovde
atribut globalna znaĉi planetarna, odnosno sve-svetska ekonomija. Globalni
ekonomski odnosi su odnosi “svi sa svima” ili “svako sa svakim”. Ovo je
razliĉito u odnosu na izraz „meĊunarodni“ ili „internacionalni“, gde su
osnovni subjekti i nosioci moći posebne, suverene nacionalne ekonomije.
U globalnoj ekonomiji postoji raznolikost uticaja i raspodela moći
izmeĊu raznih ekonomskih subjekata: drţava, preduzeća, samostalnih
preduzetnika, razliĉitih društvenih grupacija, radnih grupa, fondova i dr.
Pojam „umreţena ekonomija“ na odgovarajući naĉin nam prenosi znaĉenje
kompleksnih mreţa uticaja koje se stvaraju i stupaju meĊusobno u
interakcije.
U ekonomskoj teoriji nije dovoljno razjašnjeno da li je globalizacija:
a) poseban ekonomski i društveni fenomen ili b) samo drugi izraz za
internacionalizaciju, odnosno njen razvijeni oblik.
Globalizacija je nezaustavljiv proces, koji dovodi do sve veće
integracije nacionalnih ekonomija i ekonomskih subjekata, omogućavajući
slobodan tok roba, usluga, kapitala i ljudi na globalnom nivou.
Globalizacija ruši nacionalne granice i oslobaĊa ekonomske potencijale,
pospešuje i ubrzava komunikaciju meĊu razliĉitim prostorima, uspostavlja
standarde i nameće nove zahteve u poslovanju.
Proces globalizacije je kompleksan, sveobuhvatan proces, koji je
teško definisati. S obzirom na to da globalizacija predstavlja jednu od
nezaobilaznih tema današnje ekonomske stvarnosti, nemoguće je i
nepraktiĉno pomenuti sve radove u kojima je ista opisana. Definicije
globalizacije se razlikuju zavisno od toga šta stavljaju u fokus svoje analize.
Stoga ćemo ovde navesti samo nekoliko zapaţenih pogleda na taj fenomen.
Sva teorijska razmatranja globalizacije mogu se sistematizovati u tri
glavna pravca mišljenja, odnosno tri grupe mislilaca7, i to:

poslovanje, vladu i prosečnog graĎanina.” Ekonomist magazin, br. 72, 08.10.2001., ĉlanak
Poslovni model nove ekonomije, str. 48.
7
Held (Held), Mekgru (McGrew), Goldblat (Goldblatt), i Peraton (Perraton), jedni od istaknutijih
teoretiĉara globalizacije, izvršili su prvu nauĉnu sistematizaciju postojećih mišljenja Vidi: Held,
D.; McGrew, A.: Globalization, internet sajt: http://www.polity.co.uk/global/globalization-
oxford.asp (pristup: 08.2008.). Ovaj esej se odnosi na njihovo izvorno delo: Held, D.; McGrew,
25
 Prvu grupu mišljenja o globalizaciji moţemo nazvati skepticima.
Ovu grupu ĉine teoretiĉari koji smatraju da je pojam globalizacije samo mit
ili ideološka maska kojom se zamagljuju i prikrivaju stvarni procesi
transformacije svetskog kapitalistiĉkog sistema. Ovi autori su kritiĉari i
skeptici, koji ne veruju u globalizaciju kao izvoran proces, smatrajući da
ona oznaĉava samo intenziviranje ekonomske meĊuzavisnosti u odnosu na
prethodni istorijski period. Jedan od najistaknutijih predstavnika ovog
stanovišta je Imanuel Volerštajn (Walerstein) koji tvrdi da je “diskurs
(globalizacije) u stvari ogromno nerazumevanje savremene realnosti -
obmana koja nam je nametnuta od strane moćnih grupa.”8
Drugi pravac ĉine mislioci koje ćemo nazvati hiperglobalistima.
Predstavnici ove grupe istiĉu znaĉaj globalizacije, naglašavajući
obuhvatnost i intenzitet promena koje su se dogodile u svim oblastima
društvenog ţivota. Ova škola nije jedinstvena i moţe se podeliti na realiste i
liberale. Globalizaciju smatraju procesom koji ne zavisi od nacionalnih
granica. Nacionalne vlade ne mogu da vrše kontrolu nad finansijskim
trţištima i nad pretnjom ţivotnoj sredini. Japanski autor Keniĉi Omae
(Ohmae) smatra da “globalizacija vodi ka svetu bez granica -svetu u kome
su tržišne sile moćnije od nacionalnih vlada”9.
Trećem pravcu pripadaju autori koje moţemo nazvati
transformacionalisti. Oni prihvataju pojam globalizacije kao koncept kojim
se najbolje mogu opisati promene koje odlikuju savremena društva. Po
njima, nacionalne drţave zadrţavaju veliki deo svoje moći. Globalizacija je
podjednako prisutna u ekonomiji, politici, kulturi i u oblasti liĉnog ţivota.
Oni smatraju da trenutni nivo globalizacije ruši granice izmeĊu
meĊunarodnog i „domaćeg“. Transformacionalisti smatraju globalizaciju
kao proces promena koje se razvijaju na kontradiktoran naĉin. Globalizaciju
karakterišu povezanost i kulturni tokovi koji deluju u više smerova. Na
primer globalne migracije, mediji i telekomunikacije doprinose prihvatanju
raznih kulturnih uticaja.

A.; Goldblatt, D.; Perraton, J. (1999): Global Transformations: Politics, Economics and Culture.
Polity and Stanford University Press.
8
Wallerstein, I.: Globalization or The Age of Transition? A Long-Term View of the Trajectory of
the World-System, internet sajt: http://www.binghamton.edu/fbc/iwtrajws.htm
9
Ohmae, K.: The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy, Harper
Business, New York, 1990.
26
 Transformacionalista Rosenau smatra da “više ne ţivimo u svetu ĉiji
je centar nacionalna drţava; vlade su prinuĊene da usvajaju aktivniji i
otvoreniji stav prema upravljanju pod sloţenim u slovima globalizacije”10.
Оsvrćući se kritiĉki na pomenutu podelu razliĉitih stanovišta o
globalizaciji na tri teorijska tabora: hiperglobaliste, skeptike i
transformacioniste, M. Peĉujlić11 daje svoju kompleksnu teoriju
globalizacije. On istiĉe: „Globalizacija predstavlja istorijski neizbeţan tok,
centralnu pokretaĉku silu koja preoblikuje svet. Sva društva suoĉena su sa
neophodnošću prilagoĊavanja novom svetu, u kome više nisu odseĉne
razlike izmeĊu meĊunarodnog i domaćeg, spoljnjeg i unutrašnjeg.
MeĊutim, putanja globalizacije nije predodreĊena. Naprotiv, taj istorijski
otvoren i neizvestan tok moţe da vodi kako ka ujedinjavanju tako i ka
fragmentaciji, saradnji ili konfliktima, univerzalizaciji ili partikularizmu.”
Peĉujlić zakljuĉuje: “suštinsko obeleţje globalizacije, osobito njene
neoliberalne forme, predstavlja dvostrukost, uporedni progres i regres,
svetla i tamna strana – ta trajna oznaka modernog društva“.12
Avinaš globalizaciju svodi na integraciju: „Integracija nacionalnih
ekonomija koja vodi do pojma globalne ili planetarne ekonomije bez
granica… ispreplitana mreţa fabrika, oranica i šuma, banaka, vlada, radne i
seljaĉke populacije, gradova i transporta širom planete Zemlje.“13
Ţozef Stiglic, dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju, definiše
globalizaciju ovako: „U osnovi, to je ĉvršća integracija zemalja i naroda
sveta do koje se dolazi ogromnim smanjivanjem troškova transporta i
komunikacije, kao i rušenjem veštaĉkih barijera za protok robe, usluga,
kapitala, znanja i (u manjoj meri) ljudi preko granica.“14
Branko Milanović o globalizaciji zakljuĉuje15: “kada kažemo da je
globalizacija verovatno najznačajniji fenomen početka XXI veka, to isto
tako znači da je, skoro sigurno, i najprotivrečniji fenomen.” I nastavlja:
“Globalizacija je, u neku ruku, zamenila raniju bipolarnost sveta, gde su

10
Rosenau, J.N.; Czempiel, E.O.: Governance without Government: Order and Change in World
Politics, Cambridge University Press, 1992.
11
Peĉujlić, M.: Globalizacija – 2 lika sveta, Gutenbergova galaksija, Beograd, 2002, str. 8, 9, 10.
12
Ibidem, str. 21.
13
Avinash, J.: Background to Globalization, Center for Education and Documentation, Bombay,
2000
14
Stiglic, Dţ.: Protivrečnosti globalizacije, SBM-x, Beograd, 2004, str. 23.
15
Milanović, B.: Dva lica globalizacije, Arhipelag, Beograd, 2007., str. 5.
27
osnovne teme bile prednosti i mane dva ekonomsko-politička sistema
(kapitalizma i komunizma) i njihov sukob za planetarnu prevlast. Taj sukob
završio se pobedom kapitalizma, i prava globalizacija mogla je da nastupi
tek posle pada Berlinskog zida...”16
Iz ovih ilustrativnih definicija moţemo zakljuĉiti da je osnovno
obeleţje promena koje donosi globalizacija radikalno menjanje okruženja,
ambijenta u kojem se odvija poslovanje privrednih subjekata. Izmenjeno
okruţenje je ono što je izazov i pokretaĉ promena. Neke od karakteristiĉnih
promena koje globalizacija donosi su:
 liberalizacija trgovine i stvaranje slobodnog trţišta;
 povećan znaĉaj i uloga transnacionalnih kompanija17 i stranih
direktnih investicija18;
 porast preduzetništva i veća uloga i znaĉaj malih i srednjih
preduzeća u privrednoj strukturi;
 kritiĉni znaĉaj inovacija, novih znanja i tehnologija, rast i
razvoj sektora usluga;
 uticaj globalnih i nadnacionalnih organizacija u ureĊenju
globalnih ekonomskih odnosa (pre svega: MeĊunarodni monetarni fond
– MMF, Svetska Banka i Svetska trgovinska organizacija – STO);
 uvoĊenje globalnih ekonomskih standarda – standardizacija,
integracija lokalnih i nacionalnih trţišta i stvaranje makroekonomskih
regiona, pomeranje fokusa i ovlašćenja sa drţave (nacionalne
ekonomije) ka privrednim subjektima i nevladinom sektoru.

Zakljuĉujući na osnovu gore navedenih razmatranja, globalizaciju

moţemo posmatrati kao nezaustavljiv proces koji vodi integraciji
nacionalnih ekonomija i ekonomskih subjekata, čiji je krajnji cilj
uspostavljanje slobodnog toka roba, usluga, kapitala i ljudi na globalnom

16
Ibiden, str. 15.
17
Transnacionalne ili multinacionalne kompanije (TNK, odnosno MNK), definišu se kao
preduzeća koja posluju u dve i više razliĉitih zemalja, pri ĉemu je njeno sedište u jednoj zemlji
(centrala) a u drugim zemljama ima svoje afilijacije. TNK, kupovinom ili na drugi naĉin, ostvaruju
vlasništvo nad kapitalnim resursima ekonomskih subjekata u drugim nacionalnim ekonomijama i
angaţuju radnu snagu iz tih zemalja.
18
Strane direktne investicije (SDI) predstavljaju investicije u kapitalne i druge resurse u
preduzećima i drugim privrednim subjektima u drugim zemljama.
28
nivou. Po svojoj suštini ona predstavlja neminovan i ireverzibilan proces
kretanja svetske ekonomije u pravcu veće ekonomske i uopšte društvene
integracije, što za sobom povlaĉi veću brzinu promena, veću kompleksnost
i veću otvorenost. S druge strane, globalizacija ne moţe da se sagledava kao
samosvojni faktor promena. Ona predstavlja realnost ekonomskih i
društvenih kretanja u sadašnjem periodu društvenog razvoja i tako je treba
prihvatiti.
Imajući ove napomene u vidu, na globalizaciju treba gledati
prvenstveno kao na trend ka uspostavljanju globalne ekonomije, koja čini
novi društveno-ekonomski okvir poslovanja, odnosno nove, globalne uslove
koji utiču na poslovanje ekonomskih subjekata.
Nezavisno od kritiĉke dileme da li je globalizacija dominantno
pozitivan ili negativan proces ili oboje istovremeno, ona se najpre moţe
razumeti kao proces transformacije svetske ekonomije. Stoga globalizacija
vodi ka uspostavljanju nove svetske ekonomske ravnoteţe, ĉiji je izraz
formiranje novih, globalnih uslova poslovanja, i nove globalne
ekonomije.

6.1.1. Promene u okruţenju organizacije pod uticajem

globalizacije

 Turbulentnost okruženja
Sve veće i radikalnije promene u okruţenju organizacija, koje se
dešavaju svakodnevno i u svim podruĉjima, izazivajući sve veću
neizvesnost i nepredvidivost, zahtevaju od menadţmenta stalno praćenje,
uoĉavanje slabih signala promena u okolini i proaktivno delovanje.

 Povećanje konkurencije
Na prezasićenom i konkurentnom trţištu, gde se potrebe i vrednosti
potrošaĉa stalno menjaju, a mogućnosti izbora svakim danom povećavaju,
za povećanje organizacijske konkurentne sposobnosti sve presudniji
postaju kvaliteti ljudi i njihovi kreativni potencijali, koji omogućuju
diferenciranje i stvaranje novog.

29
  Promene u strukturi obrazovanja i radne snage
Dobro obrazovana radna snaga predstavlja glavnu odliku
savremenog društva zasnovanog na znanju, u kome dominira umni radnik,
koji stalnim ulaganjem u svoje znanje osigurava svoju konkurentsku
sposobnost i stabilnost zaposlenja.

 Promene u sistemu vrednosti

Obrazovanje i struĉnost, osim što daju nezavisnost i mogućnost
izbora, menjaju aspiracije i vrednosti zaposlenih, stvarajući problem
lojalnosti organizaciji i radne etike. Profesionalni kriterijumi, odanost
profesiji i liĉnoj karijeri, koja znaĉi napredovanje u profesiji, ali ne nuţno u
istoj organizaciji, postaju dominantne vrednosti.

 Promene u strukturi rada i radnim odnosima

Napredovanje informatiĉke tehnologije omogućilo je drugaĉiju
koncepciju radnog odnosa i angaţmana, što je uslovilo ojaĉavanje
pojedinaca i proširilo njihovu moć – virtuelni radnik. Sticanje novih znanja
i veština, zadataka i problema dovodi do novih oblika radnih odnosa i
ugovora vezanih za projekte, kratkoroĉno zaposlenje i razliĉite oblike
fleksibilnih organizacija (virtuelne organizacije sa timovima koji rade na
projektima-usluge, rešenja problema, ideje).

 Povećanje društvene odgovornosti

Ljudski potencijal u savremenim društvima postaje znaĉajnija
odrednica u odnosu na klasiĉne ciljeve i odgovornosti (profit, rast i
opstanak) preduzeća, te tako zahtevi novog vremena traţe veću i širu
društvenu odgovornost. Intenzivira se odgovornost preduzeća za zajednicu,
rešavanje opštih ekoloških i socijalnih problema društva (zapošljavanje,
prava manjina i sl.), podizanje kvaliteta ţivota, regionalni razvoj, odnosno
ne samo zadovoljenje sopstvenih poslovnih ciljeva, već ciljeva zaposlenih i
uopšte graĊana tj. širih društvenih interesa i ciljeva. Povećana svest o
društvenoj odgovornosti dovela je do uvoĊenja novog koncepta
menadţmenta: korporativne društvene odgovornosti - KDO.

30
6.2. Organizaciona kultura
Koncept organizacione (korporativne) kulture ili kulture organizacije
od kljuĉne je vaţnosti za razumevanje promena i procesa koje donosi
globalizacija i globalna ekonomija znanja.
Prouĉavanje organizacione kulture je relativno novijeg datuma i
poklapa se sa drugom naftnom krizom kada je ameriĉka privreda poĉela da
gubi korak u svetskoj ekonomskoj trci sa japanskim firmama, što se u teoriji
objašnjavalo superiornošću japanske organizacione kulture.
Najjednostavnije reĉeno, organizaciona kultura je kultura koja vlada
u organizaciji, a koju ĉine svi njeni zaposleni. Drugim reĉima, kada
govorimo o kulturi organizacije, onda mislimo na osobenost ili specifiĉnost
te organizacije u odnosu na druge.
Iako se organizaciona kultura razliĉito definiše, u osnovi nema
velikih nesaglasnosti izmeĊu razumevanja šta zapravo kultura organizacije
znaĉi. Prema jednoj obuhvatnoj definiciji, organizaciona kultura je „sistem
zajedniĉki shvaćenog smisla i verovanja organizacionih ĉlanova koji, u
velikoj meri, odreĊuje njihove meĊusobne postupke. On predstavlja
zajedniĉko viĊenje ĉlanova jedne organizacije koje utiĉe na naĉin njihovog
ponašanja. U svakoj organizaciji postoje vrednosti, simboli, rituali, mitovi, i
praksa koja vremenom evoluira. Ove zajedniĉke vrednosti i iskustva
odreĊuju, u velikoj meri, ono što zaposleni primećuju i kako reaguju na svoj
svet.“19
Iz ove definicije je jasno da se organizaciona kultura svodi na skup
odreĊenih vrednosti, obiĉaja i praksi, koje neka organizacija neguje i koje
zahteva od svojih zaposlenih. Kultura organizacije raĊa se i izrasta iz
ponašanja ljudi unutar nje, a s druge strane i ona sama utiĉe na ponašanje i
rad zaposlenih. Organizaciona kultura se izgraĊuje i razvija u duţem
periodu i menadţment treba da se aktivno zalaţe za njen razvoj.
Majkl Hamer (Hammer), ĉovek koji je najzasluţniji za koncipiranje i
promovisanje menadţment koncepta Reinţenjeringa, ovako definiše kulturu
organizacije:
„Jedna organizacija je više nego njeni proizvodi i usluge. To je
takoĊe ljudsko društvo, kao i svako društvo, ono pothranjuje posebne forme
kulture, organizacijsku kulturu. Svaka firma ima svoj jezik, svoju verziju

19
Robbins, S., Coulter, M.: Menadžment, Data Status, Beograd, 2005., str. 52.
31
istorije (svoje mitove), svoje heroje i negativce (svoje legende), istorijske i
savremene. Cela ta cvetajuća zbrka sluţi da potvrdi starim ĉlanovima
organizacije, i da uvede pridošlice, u firmin identitet i firmine norme
ponašanja, na bezbroj naĉina formalnih i neformalnih, što im govori šta je
dobro a šta nije”.20
U doba ekonomije znanja, svako je ravnopravan ĉlan organizacije, i
ravnopravno uĉestvuje, u skladu sa svojim mogućnostima i u zajednici sa
drugim zaposlenima, u stvaranju ukupne vrednosti i dobiti. Otuda svaki
zaposleni treba da oseća firmu kao svoju, jer je deo te ukupne kulture
organizacije.
Ukupna organizaciona kultura opaţa se kao niz pojedinaĉnih
elemenata kulture, tako da svaki element predstavlja posebnu kulturu. Tako,
razlikujemo sledeće pojedinaĉne kulture:
 Kultura vremena – kako se poštuju dogovoreni rokovi, s kolikim
zakašnjenjem poĉinju sastanci, koliko se ĉesto dešava da saradnici u bilo
kom trenutku mogu da ulaze u kancelarije menadţera?
 Kultura upravljanja – koje su karakteristike delovanja
menadţera, kakav primer menadţeri pruţaju svojim saradnicima, u kojoj
meri menadţeri demonstriraju fleksibilno upravljanje, u kojoj meri
menadţeri zadrţavaju pravo na one oblike ponašanja koje zabranjuju
svojim saradnicima?
 Kultura znanja – kako se u organizaciji odreĊuju potrebe za
znanjem, kako se odreĊuje u kojoj meri su potrebe za znanjem zadovoljene,
ko je zaduţen za unapreĊenje znanja pojedinaca, u kojoj meri se znanje
pretaĉe u delovanje, u kakvoj vezi su znanje i autoritet, koliko se trening
smatra delom radnih zadataka?
 Kultura odnosa prema klijentima – kakav je nivo svesti svakog
zaposlenog o tome ko je njegov klijent, šta je i koliko je zaposlenom
poznato o nivou zadovoljstva svakog njegovog klijenta?
 Kultura kvaliteta – kakav je odnos prema kvalitetu proizvoda, da
li se i koliko unapreĊuje kvalitet proizvoda, koliko osoblje i menadţment
teţi da smanji greške u radu?
 Kultura promene – kad je poslednji put ostvarena promena u
obavljanju nekog poslovnog procesa, kad je poslednji put ostvarena

20
Ristić, D. i saradnici: Upravljanje promenama, Fakultet za menadţment, Novi Sad, 2003., str.
305.
32
promena u odnosu izmeĊu menadţera i saradnika,ka je poslednji put
ostvarena promena u nekom sistemu koji se tiĉe svih zaposlenih?
 Kultura odgovornosti – u kojoj meri pojedinci deluju
samostalno, na osnovu poznatih odgovornosti i ovlašćenja, za koliki
procenat odluka iz svog domena rada pojedinac mora da dobije odobrenje
menadţera? Itd.

Kultura organizacije svakako utiĉe na kulturu zaposlenih. Taj uticaj

se ispoljava kroz razliĉite oblike uklapanja ili prilagoĊavanja opštoj kulturi
koja u organizaciji vlada. Zaposleni vremenom postaju privrţeni
organizaciji i postaju deo ukupne kulture. Oni prihvataju vrednosti,
principe, uverenja i simbolizam organizacije kao svoje sopstvene. Da bi se
došlo do te taĉke potpunog prihvatanja uslova koji vladaju u organizaciji,
koji ĉine njenu kulturu, neophodno je da proĊe odreĊeni period – period
privikavanja i uĉenja.
Zaposleni koji odluĉuju da napuste odreĊeno radno mesto u svojoj
organizaciji i preĊu u neku drugu organizaciju na neko drugo ili pogodnije
radno mesto, prelaze iz jedne organizacione kulture u drugu. Oni u novoj
organizaciji nailaze na novu sredinu, nove obiĉaje, nove navike, rituale,
nove vrednosti. Tada se suoĉavaju sa kulturnim jazom, koji moraju da
preĊu i prihvate novu organizacionu kulturu, ako ţele da budu prihvaćeni u
toj novoj sredini.
U praksi razlikujemo razvijenu i nerazvijenu organizacionu kulturu.
Postoji i podela na snaţnu, srednju i slabu kulturu. Koje su odlike snaţne, a
koje slabe ili srednje organizacione kulture?
U organizacijama sa snaţnom ili razvijenijom kulturom, ona je
predmet posebne paţnje menadţmenta, ali i svih zaposlenih. U takvim
organizacijama elementi kulture se posebno istiĉu, neguju, i precizno
definišu. Tako se skrivene vrednosti, navike, obiĉaji, rituali, znakovi,
gestovi, koji ĉine kulturu organizacije, artikulišu i formulišu, u vidu
pismenih dokumenata, kao što su razni pravilnici, formulari, zapisnici,
odredbe, interne regulative i dr. Na primer, u nekoj fabrici se mogu doneti
posebni pravilnici o radu na odreĊenim riziĉnim radnim mestima (rad za
mašinama, na pokretnoj traci, za buldoţerom, i sl.).
Preduzeća uvode norme o ponašanju i odevanju – tzv. „kodeks
odevanja“ ili „dress code“, kojim se precizno propisuje kako zaposleni treba

33
da budu odeveni, posebno za muškarce i ţene. TakoĊe, mogu se uvesti
odreĊena pravila o radu i ponašanju za svako pojedino radno mesto. Pritom
se moţe ići do najsitnijih detalja, što zavisi od same organizacije. Na
primer, posebno se odreĊuje šta je dozvoljeno a šta nije dozvoljeno raditi u
kancelariji i u pogonu, propisuje se radno vreme za osoblje zaposleno u
kancelarijama i ono u pogonu (recimo, za zaposlene u kancelariji od 9 do
17 h, a za one u fabrici od 7 do 15 h), broj i duţina trajanja pauze, posebno
pauze za obedovanje, pa sve do toga da se odreĊuje koliko ljudi i kada
moţe doći u posetu, da li i koliko se zaposleni moţe udaljiti sa svog radnog
mesta itd.
Posebnu ulogu imaju standardi i procedure, koji se ustanovljavaju
kao deo standarda kvaliteta – tzv. ISO standardi21. Najĉešći standard
kvaliteta je ISO 9000. Organizacije koje se kvalifikuju za implementaciju
ISO standarda imaju obavezu da uvode odreĊene procedure propisane
standardima i u tom smislu se izraĊuje dokumentacija koja sadrţi precizna i
detaljna uputstva kojima se opisuje na koji naĉin se obavlja odreĊena radna
aktivnost ili operacija.
U organizacijama sa slabom kulturom nedovoljno paţnje se obraća
vrednostima, obiĉajima i praksama, i ovde ne postoji ustanovljena
procedura kojom se propisuju radni zadaci i odreĊuju pravila ponašanja i
rada zaposlenih. U takvim organizacijama ne zna se taĉno koja su prava i
obaveze zaposlenih, već je mnogo toga ostavljeno na volju zaposlenih. Ove
organizacije ĉesto u svom radu pokazuju neefiksanost i neefektivnost, što se
na kraju odraţava na kvalitet rezultata i krajnjih proizvoda i usluga.

6.3. Upravljanje znanjem

Upravljanje znanjem (Knowledge Management, KM) je novi
koncept menadţmenta koji se javlja u teoriji menadţmenta krajem XX
veka. Kljuĉno pitanje ekonomije znanja i discipline upravljanja znanjem je
pitanje adekvatnog odreĊenja znanja. Svetskom ekonomijom je do polovine
XX veka neprikosnoveno vladao neoklasiĉni pristup, koji je rast i razvoj
svetske ekonomije objašnjavao uticajem preteţno dva glavna faktora: rada i
kapitala, dok je zemlja (prirodni resursi) imala odreĊenu, relativno

21
ISO (engl.) – International Standardization Organization – meĊunarodna institucija sa sdištem u
Ţenevi, Švajcarska koja izdaje odreĊene standarde koji propisuju procedure za razliĉite oblasti
ekonomije.
34
nepromenjenu ulogu. Znanje je prvenstveno tumaĉeno u kontekstu tehnike i
tehnologije, a ovo opet kao proizvod akumulacije kapitala. Sa ubrzanjem
nauĉno-tehniĉkog progresa i sve većom primenom nauĉno-tehnoloških
dostignuća u privredi, jaĉa svest o ulozi znanja kao znaĉajnog faktora. Tek
negde od 60-tih godina XX veka sve su brojniji istraţivaĉi, meĊu kojima se
istiĉu Draker (Drucker), Polanji (Polanyi), Tofler (Toffler), Senge (Senge),
Nonaka (Nonaka) i Takeuĉi (Takeuchi) koji poĉinju sve više da uviĊaju
krucijalni znaĉaj znanja i njegovog kreiranja za proizvodnju i privredni
razvoj. Tako je znanje, nasuprot informacijama, sada prepoznato kao
dominantan faktor proizvodnje, konkurentnosti i razvoja ekonomije i
društva u celini.
Iako je prošlo više od decenije od poĉetka nauĉnog bavljenja
znanjem i kreiranja znanja, još uvek ne postoji izgraĊena terminologija
upravljanja znanjem i nije jasno omeĊeno polje istraţivanja. Sâm pojam
znanja je previše širok i kao takav on implikuje ĉitav spektar razliĉitih
znaĉenja.
U stvaranju ekonomije znanja i discipline upravljanja znanjem
uĉestvovalo je mnoštvo autora. Svaki od tih „pionira znanja“ dao je svoj
dragoceni doprinos. Većina autora znanje odreĊuje kvalitativno razliĉito od
informacija i podataka, kao viši stepen u hijerarhiji podaci – informacije –
znanje (Fejhi, Daft, Devenport i Prusak, Tiuana i dr.).
Draker sugeriše da je znanje ono što transformiše podatke u
informacije. Pored toga, on prvi uvodi pojmove „radnik znanja“ i
„društvo znanja.“
Da Silva i Agusti-Kalel (Agusti-Cullell) sve vrste znanja klasifikuju
u dva tipa znanja i to: a) enciklopedijsko znanje i b) akciono znanje. Pod
enciklopedijskim znanjem oni podrazumevaju onaj tip znanja koji moţe biti
eksportovan iz nekog subjekta (tzv. agencije) u odreĊeno skladište odnosno
bazu podataka, a odatle importovan u neku drugu agenciju po potrebi ili
zahtevu. Za razliku od tog znanja, akciono znanje predstavlja sposobnost
agencije da uĉini nešto što moţe posluţiti kao osnova, ĉije detaljne interne
procedure ne mogu biti u potpunosti objašnjene.22
Polanji prvi uvodi podelu znanja na tacit (skriveno, subjektivno)
znanje i eksplicitno (otvoreno, objektivno) znanje. Znanje se ovde
posmatra kroz odnos i interakciju skrivenog i otvorenog znanja. Tacit

22
Da Silva, F. S. C., Agusti-Cullell, J., Knowledge Coordination, John Willey & Sons Ltd,
Chichester, England, 2003, str. 8-9.
35
znanje je liĉno, kontekstualno i otuda teško za formalizovanje i
komuniciranje. To je kumulativna zaliha iskustava mentalnih mapa, uvida,
oštroumnosti, veštine, zanatskih tajni, skupa umešnosti, razumevanja i
uĉenja koje jedna organizacija ima, kao i klima/kultura u organizaciji u koju
su ugraĊena prethodna i sadašnja iskustva zaposlenih, procesa i vrednosti.
Eksplicitno znanje obuhvata politiku, uputstva za postupanje, bele knjige,
izveštaje, projekte, proizvode, strategije, ciljeve, zadatke i osnovne
delatnosti preduzeća. To je znanje koje je dokumentovano (kodifikovano) u
formi koja se moţe distribuirati drugima ili transformisati u proces ili
strategiju.
Senge definiše organizacije kao uĉeće organizacije: „organizacije u
kojima ljudi neprestano proširuju svoju sposobnost da stvore rezultate koje
zaista ţele, u kojima se neguju novi i prošireni modeli mišljenja, u kojima je
osloboĊena kolektivna teţnja i u kojima ljudi neprestano uĉe kako da uĉe
zajedno.“23
Nonaka i Takeuĉi govore o organizacionom stvaranju znanja, što
podrazumeva „sposobnost kompanije kao celine da stvara novo znanje, da
ga proširi kroz ĉitavu organizaciju i otelotvori u proizvode, usluge i
sisteme.“24 Ovi autori organizaciju posmatraju kao ţivi organizam, a ne kao
neku odreĊenu mašinu za obradu informacija. U tom kontekstu, stvaranje
novog znanja bukvalno znaĉi ponovno stvaranje kompanije i svih njenih
ĉinilaca u neprekidnom procesu liĉnog i organizacionog samoobnavljanja.
Kljuĉ za stvaranje znanja Nonaka i Takeuĉi nalaze u mobilisanju i
konverziji znanja, pod kojom podrazumevaju društvenu interakciju izmeĊu
tacit znanja i eksplicitnog znanja.25 Nonaka i Takeuĉi se nadovezuju na
Polanjijevu podelu znanja na tacit (subjektivno) znanje i eksplicitno
(objektivno) znanje.
Govori se i o inteligentnom preduzeću. Tako, Karl Frapaolo kaţe
da veoma malo menadţera zna odgovor na pitanje: „da li je Vaše preduzeće
inteligentno?“ Preduzeća koja koriste metodologiju kojom se moţe meriti
inteligencija preduzeća znaju u svakom trenutku koliko je inteligentno
njihovo preduzeće ali i dobijaju uvid u to kako da povećaju inteligenciju
preduzeća i kako da primene tu inteligenciju za povećanje profita, udela na

23
Sengi, P., Peta disciplina (umeće i praksa organizacije koja uči), Adiţes MC, Novi Sad, 2003,
str. 8.
24
Chandler, A. D. et al, The Dynamic Firm (The Role of Technology, Strategy, Organization and
Regions), Oxford University Press, Oxford, 1999., str. 214.
25
Isto, str. 216-217.
36
trţištu znanja, brţe uvoĊenje inovacija i kraće vreme nastupa na trţištu.26
Bil Gejts, menadţer broj 1 u globalnoj ekonomiji znanja, decidno kaţe „Cilj
je povećanje inteligencije ustanove, odnosno kompanijinog IQ-a. U
današnjim dinamiĉnim trţištima firmi je visok koeficijent inteligencije
potreban zbog opstanka. .... Firmin IQ je merilo lakoće sa kojom firma deli
svoje informacije sa spoljnim svetom, kao i merilo stepena kojim osoblje
firme nadograĊuje struĉna iskustva i saznanja. Firmin IQ ukljuĉuje deljenje
i ranijih i sadašnjih znanja. Doprinosi firminom IQ-u potiĉu od liĉnih
iskustava, kao i od njihovog oploĊavanja iskustvima drugih.“27
Ovako raznolik tretman znanja samo potvrĊuje kompleksnost znanja
kao kategorije. MeĊutim, naš zadatak je da sagledamo znanje sa odreĊenog
aspekta, tj. da suzimo pojam znanja, posmatrajući ga kao faktor
konkurentnosti. Za razliku od informatiĉke ekonomije, gde su informacije
bile faktor konkurentnosti, u ekonomiji zasnovanoj na znanju dominantan
faktor sticanja konkurentske prednosti postaje znanje. U tom smislu, znanje
postaje primenjena kategorija; to je proaktivno znanje, ono koje je
primenjeno na specifiĉnu organizaciju, granu ili ekonomiju u cilju praćenja,
analize i sagledavanja konkurentske pozicije u okviru konkurentskog
okruţenja što omogućuje adekvatno delovanje na osnovu tako dobijenih
saznanja.
Postoje mnogi pokušaji da se definiše upravljanje znanjem. Prema A.
Tiuani, upravljanje znanjem podrazumeva „upravljanje organizacionim
znanjem radi stvaranja poslovne vrednosti i generisanja konkurentske
prednosti.“28 Prema V. Bosilj-Vukšić: „Upravljanje znanjem je proces
kreiranja, prikupljanja i korišćenja znanja zbog unapreĊenja performansi
preduzeća. Upravljanje znanjem je proces prikupljanja kolektivnog znanja i
iskustva u preduzeću te njihova distribucija i primena sa ciljem ostvarivanja
boljih rezultata preduzeća. Upravljanje znanjem: upravljanje znanjem
zaposlenih, kupaca i organizacije i njegova primena zbog ugradnje dodate
vrednosti u proizvode i usluge i realizacije konkurentske prednosti na
trţištu.“29

26
Frappaolo, C., What’s Your Knowledge IQ?, sajt: www.intelligentkm.com (02.2004.)
27
Gejts, B., Poslovanje brzinom misli, Prometej, Novi Sad, 2001., str. 232.
28
Tiwana, A., The Knowledge Management Toolkit, Practical Techniques for Building a
Knowledge Management
29
Vidi: Vukšić, B. V., Upravljanje znanjem, Ekonomski fakultet, Zagreb, 2001. (sajt:
www.oliver.efzg.hr/ĉvbosilj/BPR-KM-web.pdf
37
 Iz ovih opaski jasno se razaznaje da je suštinska karakteristika
upravljanja znanjem „njegova primena zbog ugradnje dodate vrednosti u
proizvode i usluge i realizacije konkurentske prednosti na trţištu.“30
Dakle, znanje se koristi u cilju postizanja konkurentske prednosti na
trţištu, ĉime se organizacija ostvaruje kao konkurentska organizacija,
sposobna da kreira i upravlja svojim znanjem i da to svoje znanje plasira na
trţištu, pobeĊujući konkurenciju i ostvarujući odrţivu konkurentnost i
profitabilnost.

6.4. Uĉeća organizacija

Ekonomija znanja zahteva radikalno drugaĉiji tretman prema
organizacijama. Da bi mogle da opstanu u turbulentnim uslovima
poslovanja na globalnom trţištu i prema principima i pravilima ekonomije
znanja, organizacija mora da bude uĉeća organizacija.
Izraz uĉeća organizacija prvi je upotrebio Piter Sengi31, koji taj
pojam definiše kao „organizacije u kojima zaposleni neprestano proširuju
svoju sposobnost da stvore rezultate koje zaista ţele, u kojima se neguju
novi i prošireni modeli mišljenja, u kojima je osloboĊena kolektivna teţnja i
u kojima ljudi neprestano uĉe kako da uĉe zajedno.“
Koncept uĉeće organizacije podrazumeva permanentno učenje
organizacije kako da prevaziĊe svoje vlastite slabosti i neuspehe i kako da
bude i ostane inovativna i kreativna na konkurentski naĉin. To
podrazumeva konstantno ulaganje (investiranje) u resurse kojima
organizacija raspolaţe, a u prvom redu u intelektualni potencijal, odnosno
ljudske resurse.
U teţnji da uspeju i ostvare konkurentnost na nestabilnom trţištu,
organizacije se transformišu u uĉeće organizacije. Postoji pet glavnih
obeleţja koje odlikuju uĉeće organizacije u odnosu na tradicionalne. To su:
 sistemsko mišljenje;
 liĉna veština;
 mentalni modeli;

30
Ibidem.
31
Piter Sengi, Peta disciplina (umeće i praksa organizacije koja uči), Adiţes MC, Novi Sad, 2003,
str. 8.
38
  izgraĊena vizija unutar organizacije;
 timski rad i timsko uĉenje.
Sistemsko mišljenje je kljuĉno obeleţje i zahtev koji mora usvojiti
svaka organizacija koja teţi da bude uĉeća. U tradicionalnim
organizacijama prevladava izolovano, statiĉko posmatranje ekonomske
stvarnosti, pri ĉemu se delovi izdvajaju iz celine i posmatraju posebno.
Organizacija se ne doţivljava celovito već je podeljena na veliki broj
manjih delova – sektora ili odeljenja.
Usvajanje sistemskog mišljenja je prva i osnovna disciplina kojom
treba da ovladaju menadţeri uĉećih organizacija. Ona je preduslov za sve
ostale discipline i obuhvata ih. Sistemsko mišljenje zahteva gledanje na
organizaciju kao celovit organizam, kao jedinstven dinamiĉki sistem.
Lična veština (engleski: personal mastery) postavlja u fokus
pojedinca, tj, zaposlenog u organizaciji. Pojedinci su ti koji maju
sposobnost da uĉe. Oni su preduslov i osnova za stvaranje organizacije koja
je sposobna da uĉi.
Mentalni modeli predstavljaju duboko ukorenjene pretpostavke,
uopštavanja i slike na osnovu kojih gradimo svoju predstavu sveta i
preduzimamo odreĊene aktivnosti. Da bi organizacija mogla da razvije
sposobnost rada sa mentalnim modelima, zaposleni moraju da nauĉe nove
veštine i postave se iznad preovlaĊujuće poslovne politike. Ova disciplina
naglašava otvorenost, kako pojedinca, tako i organizacije u celini.
IzgraĎena vizija unutar organizacije, snaţna i nadahnjujuća, pokreće
zaposlene na veću privrţenost i posvećenost poslu koji obavljaju. Vizija
ohrabruje ljude da budu inovatori, da eksperimentišu. Vizija mora da bude
deljena sa drugim zaposlenima, i tako postaje zajedniĉka vizija svih
zaposlenih. Vizija treba da bude jasna, razgovetna i prepoznatljiva, kako bi
bila prihvaćena od svih zaposlenih kao njihova vlastita vizija i kako bi
usmeravale poslovanje ka zamišljenom cilju.
Suština timskog rada i timskog učenja jeste komunikacija, tj. dijalog.
Prema P. Sengiju, tim je osnovna jedinica uĉenja u uĉećim organizacijama.
Tim treba najpre formirati, a onda se ĉlanovi tima podvrgavaju timskom
uĉenju. Navode se 4 faze kroz koje prolazi tim dok ne postane uspešan:
a) formiranje (engleski: Forming) – grupa koja ĉini tim tek uĉi
kako se meĊusobno vladati.

39
 b) Vreme stresnog pregovaranja (engl: Storming) uslova pod
kojima će tim raditi zajedno.
c) Vreme kada su uloge prihvaćene, kada se razvija timski osećaj i
kada se informacije slobodno dele i cirkulišu (Norming).
d) Vreme kada se ostvaruju optimalni rezultati – optimalna
produktivnost, kvalitet, proces donošenja odluka, alokacija
resursa (Performing).

U suštini, timsko uĉenje je proces usklaĊivanja, razvoja sposobnosti

tima da funkcioniše kao celina, i da proizvodi ţeljene rezultate.
Sa uĉećom organizacijom povezana je podržavajuća organizaciona
učeća kultura. Ova kultura podrazumeva:
o dijalog,
o deljenje interpretacije realnosti,
o deljenje vizije budućnosti,
o otvorenost i poverenje,
o posvećenost i tolerancija i
o preuzimanje rizika i odgovornost.

B. ĐorĊević naglašava karakteristiku uĉeće organizacije da deluje

kao jedinstvena celina i sposobnost rešavanja problema. On kaţe:
„Organizacija koja uĉi moţe se definisati kao jedan entitet gde je svako
angaţovan u identifikovanju i rešavanju problema, osposobljen da
organizacija stalno eksperimentiše, menja i poboljšava povećane kapacitete
za rast, uĉenje i ostvarivanje svojih ciljeva. Suštinska ideja je rešavanje
problema, u suprotnosti sa tradicionalno oblikovanom organizacijom. U
organizaciji koja uĉi svi zaposleni rešavaju probleme, i prihvataju
(shvataju) posebne potrebe kupaca.“32
Oĉito je da je koncept uĉeće organizacije obuhvatan i da postavlja
visoke zahteve pred organizacije. Povrh toga, stvaranje istinske uĉeće
organizacije predstavlja dugoroĉan i odgovoran proces transformacije,
kojim se preduzeće preoblikuje i reorganizuje, afirmišući se kao jedinstveni
sistem sposoban za samostalno uĉenje i samousavršavanje. Stoga, da bismo
odreĊeno preduzeće ili instituciju proglasili za uĉeću organizaciju, moramo
istu ispitati sa razliĉitih aspekata i korišćenjem razliĉitih kriterijuma.
32
ĐorĊević, B., Znanje u funkciji strategije organizacije koja uči, Knowledge Management,
zbornik radova, Univerzitet Braća Karić, Fakultet za menadţment, Beograd, 2004, str. 79.
40
 Jedno od suštinskih obeleţja uĉeće organizacije jeste postojanje
stalnog toka komunikacije. Kao što su to izrazili An Martensen (Anne
Martensen) i Jens J. Dalgard (Jens J. Dahlgaard)33: „Uĉeća organizacija se
gradi na komunikaciji i fidbeku. To ima pozitivno dejstvo na zaposlene – na
naĉin na koji oni misle i na koji se pripremaju da deluju.“
O znaĉaju komunikacije za stvaranje uĉeće organizacije, V. Radun
piše: „Stoga je neophodno izgraditi odreĊeni obrazac komunikacije unutar
organizacije, koji je odgovoran za naĉin komuniciranja uopšte, ne samo u
sklopu sâme organizacije, već i u odnosu sa eksternim okruţenjem. Taj
obrazac predstavlja na neki naĉin arhetip uĉeće organizacije.“34
Takva permanentna komunikacija odvija se na razliĉitim nivoima
organizacije: a) unutar same organizacije i b) izmeĊu organizacije i
okruţenja. Svaki od ovih nivoa takoĊe moţe biti strukturisan, pa tako ova
komunikacija moţe imati sledeće modalitete:

a) intraorganizacijska komunikacija, koja moţe biti:

aa) izmeĊu zasebnih organizacionih celina;
ab) izmeĊu zaposlenih unutar jedne organizacione celine;
ac) izmeĊu zasebnih radnih procesa;
ad) izmeĊu zaposlenih unutar jednog radnog procesa;

b) interorganizacijska komunikacija:
ba) izmeĊu organizacije i konkurentskih organizacija;
bb) izmeĊu organizacije i drţavnih institucija;
bc) izmeĊu organizacije i raznih drugih nedrţavnih institucija
(meĊunarodnih, NVO, i dr.).

U visoko konkurentskom okruţenju, uĉeća organizacija moţe ostati

konkurentna samo ako je u stanju da uĉi brţe i da bude kreativnija i
inovativnija od svojih konkurenata, zadovoljavajući potrebe kupaca na
najbolji mogući naĉin.

33
Martensen, A., Dahlgaard, J. J., Strategy and planning for innovation management - supported
by creative and learning organisations, International Journal of Quality & Reliability
Management, Volume 16 Number 9, 1999, pp. 878-891.
34
Radun, V., Konkurencija na nišanu, teorijski i praktični aspekti istraživanja konkurencije,
Hesperia edu, Beograd, 2008., str. 270.
41
 Sledeće kljuĉno obeleţje uĉeće organizacije je sposobnost
permanentnog preispitivanja. Ova sposobnost podrazumeva da preduzeće
treba da se suoĉi sa samim sobom, sa realnom slikom o sebi, onakvom
kakva jeste. To je kritiĉna faza organizacionog uĉenja. Drugim reĉima, da
bi uspelo u poslu, preduzeće mora imati sposobnost da vidi sebe onakvog
kakvo jeste, bez šminke.
Koncept uĉeće organizacije takoĊe podrazumeva sposobnost stalnog
prilagoĎavanja promenama u okruţenju. Ovo se odnosi na princip
adaptibilnosti i proaktivnog pristupa promenama. MeĊutim, stalnost
promena, što postaje konstanta vremena u kojem ţivimo, zahteva proširenje
ovog koncepta ili ĉak potrebu za osmišljavanjem novog izraza, koji bi
mogao da obuhvati ĉitav kompleks promena koji one sadrţe, što
podrazumeva niz obeleţja, ne samo dinamiku promena i njihov kontinuitet,
već i stalan tok menjanja i samog karaktera promena.
Uĉeća organizacija moţe biti samo ona organizacija koja je svesna
sebe i sopstvenog okruženja u kojem funkcioniše. „U većini sluĉajeva,
problem sa svesnošću organizacije ne proizlazi iz nemogućnosti da prikupi
informacije, već iz nemogućnosti da razume njihov znaĉaj – ili, što je još
gore, iz odbijanja da prizna njihov znaĉaj.“35
Uĉeća organizacija oznaĉava stvaranje stimulativne kulture
organizacije, što podrazumeva neprekidno stvaranje klime podsticanja
kreativnosti, inventivnosti i otvorenosti za rad i saradnju. Ovo se odnosi na
interno okruţenje preduzeća, taĉnije, na stvaranje uslova za kreativnost i
inovativnost preduzeća.
U organizaciji mora biti uspostavljena prokreativna kultura, kultura
saradnje, motivisanosti, srdaĉnosti i predusretljivosti. Ovakva kultura
izrasta na razumevanju da ekonomija znanja moţe da bude razvijena jedino
na osnovu uvaţavanja ljudskog faktora i podsticanja kreativnih potencijala
zaposlenih u organizaciji.
J. Kesels (Kessels)36 govori o potrebi samoregulisanja motivacije,
sklonosti, emocija i naklonosti. Kao što on to slikovito kaţe: „To da li je
neko pametan i kreativan u ogromnoj meri zavisi od liĉne zainteresovanosti.

35
Brodges, W., Ph.D., Surviving Corporate Transition, William Bridges & Associates, Mil Valey,
California, USA, 1993, str. 188.
36
Garvey, B., Williamson B. et al, Beyond Knowledge Management (Dialogue, creativity and the
corporate curriculum), Finacial Times-Prentice Hall, Harlow, UK, 2002, str. 50.
42
Naklonosti, sklonosti i emocije igraju vaţnu ulogu u radu znanja. Ja ne
mogu biti inventivan u podruĉju za koje nisam motivisan. Ja moram da
postavim pitanje: ’Šta je za mene rad koji ima smisla i kako da postanem
posvećen?’ Otkriti koje emocionalne i afektivne teţnje imaju zaposleni i
kako ih oni mogu regulisati biće verovatno znaĉajan aspekt oblikovanja
radne sredine u ekonomiji znanja.“
Elastičnost organizacije podrazumeva suštinsku promenu u naĉinu
ureĊenja i funkcionisanja organizacije kao osnovne ekonomske jedinice.
Organizacija sve više postaje otvoren sistem, isprepleten sa okruţenjem,
gde je vrlo teško moguće izdvojiti njegove granice, gde prestaje interno, a
gde poĉinje eksterno okruţenje. Elastiĉnost organizacije u ovom smislu
predstavlja sposobnost maksimalnog prilagoĊavanja naĉina ureĊenosti
organizacije, u skladu sa proklamovanom strategijom poslovanja.
Ovo ne samo da pretpostavlja postojanje razliĉitih varijeteta
organizovanja, već i sposobnost brzog i lakog preureĊivanja i
reorganizovanosti, u skladu sa uoĉenim zahtevima strategije i promenama u
okruţenju. U doba virtuelne stvarnosti, organizacije i same postaju
virtuelne, gde se forma u potpunosti gubi u korist suštinske funkcije
organizacije.
Elastičnost upravljanja je zahtev koji suštinski znaĉi promenu i
prevazilaţenje tradicionalnog, birokratskog naĉina upravljanja. Ovaj zahtev
predstavlja radikalnu promenu koncepta menadţmenta, od zastarelog
„birokratskog“ ka novom – „procesnom“, što odgovara promeni paradigme,
od „birokratske“ ka „procesnoj“.37
Prema procesnom konceptu menadţmenta, upravljanje je usmereno
ka ĉoveku kao celovitom biću, prihvatajući njegove mentalne ali i
emocionalne karakteristike i uvaţavajući njegove ţelje, interesovanja i
teţnje. Otuda upravljanje nije zasnovano na izdavanju nareĊenja po
hijerarhijskom principu, već na podsticanju i koordinisanju kreativnog rada
u timovima. Elastiĉno upravljanje, jednom reĉju, mora biti ciljno
orijentisano, mora podrţavati timsko i organizaciono uĉenje i mora biti
prilagoĊeno ljudima.
Radikalno preosmišljavanje strategije je zahtev koji promoviše
potrebu radikalnog, tj. revolucionarnog preosmišljavanja poslovne

37
Ibidem, str. 21.
43
strategije, politike, pa i osnovnih principa poslovanja, kako bi bili drugaĉiji,
novi, i ĉime bi se organizacija diferencirala od svojih rivala. Danas se
potpuno napušta politika inkrementalizma, zasnovana na neprekidnom
poboljšanju sitnim koracima.
Radi se o zahtevu koji se odnosi na sposobnost prilagoĊavanja
strategije promenama u okruţenju, ali i više od toga, sposobnost njenog
kontinuiranog preosmišljavanja i radikalnog redizajniranja. Takva
sposobnost omogućava brze i nagle prelaske sa jedne na neku drugu
postojeću strategiju, ali i osmišljavanje svoje vlastite originalne strategije,
koja odgovara najdubljim principima, ciljevima i viziji koje je ustanovila
uprava organizacije. Od organizacije se traţi da bude drugačija, a ne bolja.
Hamel istiĉe: „Kontinuirano poboljšanje je koncept industrijskog doba, i,
premda je to bolje nego nikakvo poboljšanje, ono je od marginalnog
znaĉaja u doba revolucije. Radikalna, nelinearna inovativnost je jedini naĉin
da se izbegne nemilosrdna hiperkonkurencija koja drobi sve granice u
privrednim oblastima, jednu za drugom.“38

38
Hamel, Gary: Leading the Revolution, str. 13.
44
7. UTICAJ PROMENA NA UPRAVLJANJE
LJUDSKIM RESURSMA

7.1. Promene u organizaciji

Promene se dogaĊaju prelaskom naglaska od strukture na procese i
od organizacije na pojedince, od velikih jedinica na male, nezavisne i
decentralizovane jedinice usmerene na probleme i projekte; od visoke ka
niskoj organizaciji, od vertikalne ka horizontalnoj i profesionalnoj
diferencijaciji i povezivanju.
Nova organizacija je zasnovana na informacijama i usmerava svoje
kapacitete za obradu podataka, oslanja se na ljude i timove, a ne na pravila,
postupke i procedure, koja razvija niske i fleksibilne strukture, oslobaĊa se
svega suvišnog i zadrţava samo ono u ĉemu je najbolja.

Tabela 3: Novi i stari naĉin i duh poslovanja

Stari naĉin Novi naĉin

Prioritet je profit
Imovina su stvari
Mislitelji i izvršitelji su odvojeni
Tradicionalna masovna proizvodnja
Posebni, distancirani odnosi sa
dobavljaĉima i potrošaĉima
Merenje uĉinka i rezultata u svrhu
kontrole
Ĉvrsta hijerarhija
Vaţna ekonomija razmera
Prioritet je zadovoljstvo potrošaĉa
Imovina su ljudi
Mislitelji i izvršitelji su jedno
Lean proizvodnja
Integrirani, partnerski odnosi sa
dobavljaĉima i potrošaĉima
Merenje uĉinka i rezultata u svrhu
unapreĊivanja i dodavanja vrednosti
Slaba ili nikakva hijerarhija
Vaţna ekonomija vremena

45
7.2. Promene u menadţmentu
Logiĉno je da su promene u društvu, naĉinu ţivota, tehnološkom
razvitku i promenama u organizacijama, dovele i do naĉina upravljanja i
svesti menadţera.
Informatiĉka era dovodi do promena u strukturi rada, vrednostima,
obrazovanju i zahteva fleksibilno voĊstvo stalnih promena koje će privući i
zadrţati kvalitetne ljude i osigurati njihovu motivaciju i odanost.
Danas se menja celokupna poslovna filozofija, orijentacija i stil
menadţmenta, potrebna znanja i veštine.

Tabela 4: Promene paradigme menadţmenta

Paradigma XX veka Paradigma XXI veka

Kultura Stabilnost, efikasnost Promene, rešavanje
promena
Tehnologija Mehaniĉka Elektronska
Zadaci Fiziĉki Mentalni, temeljeni na
ideji
Hijerarhija Vertikalna Horizontalna
Organizacija Piramida Mreţa
Moć/kontrola Vrhovni menadţment Široko disperzirana
Ciljevi karijere Sigurnost Sopstveni razvoj, visoka
struĉnost
VoĎstvo Autokratsko Transformacijsko
Zaposleni Homogeni Kulturno raznoliki i
razliĉiti
Obavljanje posla Pojedinci Timovi
Tržišta Lokalna, domaća Globalna
Fokus Profit Potrošaĉi
Kvalitet Moguć Vrhunski
Resursi Kapital Znanje i informacije
Prednost Cena Vreme

46
 Tabela 5: Promene u menadţerskim odabirima
MENADŢERSKI ODABIRI
Prošlost
Doţivotno zaposlenje
Minimalizovati rizik
Suparniĉki, neprijateljski
menadţment
Uzak pogled na uticajne grupe
Koncentrisane nagrade
Naglasak na administrativnu
ekspertnost
Kljuĉ uspeha su podela i
specijalizacija
Fragmentiranje rada i organizacije
Pridrţavanje starih pravila
Tabela 6: Osobine menadţerskog uspeha
STARE KOJE NESTAJU
Polagane reakcije
Stabilne operacije
Široka/multipla usmerenja
Analiza prošlog
Visoke hijerarhije
Strukturirani kanali
Krupni «nacifrani», hiroviti
Liste akcija
Naredba i kontrola
Bezliĉni odnosi
ZaglaĊivanje problema
Averzija prema riziku
Budućnost
Doţivotna zapošljivost
Maksimalizovati prilike i šanse
promena
Saradniĉki, partnerski menadţment
Širok pogled na uticajne grupe
Široko distribuirane nagrade
Naglasak na struĉnu ekspertnost
Holistiĉki pristup organizaciji
Integrisanje rada i organizacije
Razvijanje novih pravila
NOVE KOJE SE JAVLJAJU
Brze akcije
Fleksibilne operacije
Fokusirana usmerenja
PredviĊanje i intuicija
Niske mreţe
Fluidni tokovi
Temeljni, analitiĉni, komunikativni
Nastaviti do kraja akcije
Sloboda i dignitet
Prijateljski odnosi
Suoĉavanje s problemima
Prihvatljiv rizik (dovoljan za
inovacije)
47
7.3. Faktori upravljanja ljudskim resursima
Od velike vaţnosti za organizaciju je i stalni uticaj unutrašnjih i
spoljašnjih faktora, kao i to da menadţeri razumeju vaţnost i uticaj faktora
ljudskih potencijala, na koje ne mogu sami da utiĉu, a koji bitno odreĊuju
njihove aktivnosti i zadatke.
Postoje sledeći faktori:

Unutrašnji:
 Menadţment,
 Veliĉina organizacije,
 Poslovna strategija,
 Vrsta delatnosti,
 Tehnološka opremljenost,
 Ţivotni ciklus organizacije i
 Organizacijska kultura.

Spoljašnji:
 Ekonomski sastav,
 Institucionalni uslovi,
 Trţište rada,
 Kultura društva,
 Kulturne razlike,
 Tehnologija i dr.

48
8. STRATEGIJSKI MENADŢMENT LJUDSKIH
POTENCIJALA

8.1. Odnos strategijskog i menadţmenta ljudskih

potencijala
Od sve veće vaţnosti za organizacije je shvatanje povezanosti i
odnosa strategijskog menadţmenta i upravljanja ljudskim potencijalima. To
znaĉi da menadţment ljudskih potencijala treba da u sebi sadrţi odluke
koje imaju presudne i dugoroĉne efekte za poslovno ponašanje i uspešnost
preduzeća, kao i da bude usmeren na ostvarivanje strategijskih ciljeva.
Ukratko, strategijski menadţment ljudskih potencijala povezuje
poslovnu strategiju s planiranjem, razvojem i upravljanjem ljudskim
potencijalima, usmeravajući se na budućnost.

Strategijsko
planiranje i
razvoj
ljudskih
potencijala

Sadašnja Buduća
Konkurentska
pozicija pozicija
strategija
organizacije organizacije

Okruţenje

Slika 2. Odnos strategije i upravljanja ljudskim resursima

49
9. ZNAĈAJ STRATEGIJSKOG MENADŢMENTA
LJUDSKIH POTENCIJALA

a. ODREĐENJE STRATEGIJSKOG MENADŢMENTA

LJUDSKIH POTENCIJALA

Strategijski menadţment ljudskih potencijala oznaĉava ideju

maksimalnog iskorišćenja ljudskog potencijala u ostvarivanju poslovnih
ciljeva organizacije.

b. RAZLOZI RAZVOJA STRATEGIJSKOG MENADŢMENTA

LJUDSKIH POTENCIJALA

Ralozi razvoja strategijskog menadţmenta ljudskih potencijala su

povećanje turbulentnosti i neizvesnost poslovne okruţenja; nuţnost stalnih
promena i brzog neposrednog reagovanja; orijentacija na stalna poboljšanja
i inovacije; orijentacija na potrošaĉe; jaĉanje konkurentskih sposobnosti i
prednosti; ekonomska superiornost japanske prakse menadţmenta ljudskih
potencijala.

c. CILJEVI STRATEGIJSKOG MENADŢMENTA LJUDSKIH

POTENCIJALA

Ciljevi strategijskog menadţmenta ljudskih potencijala su

ukljuĉivanje znanja i veština; jaĉanje konkurentske sposobnosti preko
maksimalnog iskorišćavanja talenata, znanja i veština; jaĉanje procesa
povezivanja upravljanja ljudskim potencijalima s poslovnim ciljevima i
uspešnosti organizacije; analiziranje trendova i promena u okolini u svrhu
unapreĊenja vlastite prakse upravljanja ljudskim potencijalima; pretvaranje
posebnih talenata, sposobnosti, znanja i veština i motivacije ljudi u
konkurentsku i strategijsku prednost; kreiranje kompletne strategije razvoja
ljudskih potencijala koja odgovara strategiji razvoja preduzeća i njenoj
uspešnoj primeni; dugoroĉna orijentacija na sagledavanje potreba i razvoja
ljudskih potencijala; razvoj inovativne strategije i programa ljudskih

50
potencijala i razvoj kulture i klime stalnih promena koja uspostavlja stalne
promene i prilagoĊavanje zahtevima okruţenja i poslovanja.

d. PREDNOSTI STRATEGIJSKOG MENADŢMENTA

LJUDSKIH POTENCIJALA

Prednosti strategijskog menadţmenta ljudskih potencijala su

podsticanje proaktivnog umesto reaktivnog ponašanja; eksplicitna
komunikacija ciljeva preduzeća; stimulacija kritiĉnog mišljenja i stalno
preispitivanje strategijskih pretpostavki; identifikacija jaza izmeĊu sadašnje
situacije i buduće vizije; ohrabrivanje i podsticanje uĉešća izvršnih
menadţera u proces strategijskog planiranja ljudskih potencijala i
uspostavljanje zajedniĉkih veza i vrednosti.

e. PRETPOSTAVKE STRATEGIJSKOG MENADŢMENTA

LJUDSKIH POTENCIJALA

U uslovima koji zahtevaju veliku fleksibilnost i stalne promene, gde

je velika konkurencija i stalna borba za potrošaĉe, neophodno je
maksimalno upotrebiti ljudski potencijal, što znaĉi da strategijski
menadţment ljudskih potencijala postaje osnovna pretpostavka razvoja i
opstanka preduzeća.

9.1. Model strategijskog menadţmenta ljudskih

potencijala
Ovaj model (Schulerov model strategijskog menadţmenta ljudskih
potencijala) izraţava ukupne planove menadţmenta u pogledu daljeg
poslovanja u odnosu na konkurenciju.

51
 ORGANIZACIJSKA STRATEGIJA
inicira proces identifikovanja strategijskih poslovnih
potreba i njihovih specifiĉnih svojstava

UNUTRAŠNJE SPOLJAŠNJE
KARAKTERISTIKE KARAKTERISTIKE

STRATEGIJSKE POSLOVNE
POTREBE
izraţene u izjavi o misiji i viziji i
pretvorene u strategijske ciljeve

FILOZOFIJA LJUDSKIH POTENCIJALA

izraţava u izjavama koje definišu poslovne upućujekako tretirati i vrednovati ljude
vrednosti i kulturu

POLITIKE LJUDSKIH POTENCIJALA osiguravaju vodiĉ za akcije i programe

izraţene kao smernice zajedniĉkih vrednosti ljudskih potencijala

PROGRAMI LJUDSKIH POTENCIJALA koordiniraju napore u podsticanju

oblikovane kao strategije ljudskih potencijala promena u ljudskim potencijalima

PRAKSA LJUDSKIH POTENCIJALA

kao voĊstvene, operativne i menadţerske uloge motiviše potrebne oblike ponašanja

PROCESI LJUDSKIH POTENCIJALA

kao formulisanje i primena drugih aktivnosti odreĊuje kako se te aktivnosti provode

Slika 3: Schulerov model strategijskog menadţmenta ljudskih potencijala

52
 a. MEĐUSOBNA POVEZANOST POSLOVNE STRATEGIJE I
MENADŢMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA

IzmeĊu strategijskog i menadţmenta ljudskih potencijala postoji

velika meĊupovezanost iz više razloga: ljudi; SWOT analiza; strategija
preduzeća i poslovne strategije bitno odreĊuje naĉin upravljanja ljudskim
potencijalima i strategijske izbore ljudskih potencijala; odreĊivanje
funkcijskih strategija i uspešna primena poslovne strategije.

b. OPŠTI MODEL POVEZANOSTI

Opšti model povezanosti izmeĊu poslovnih strategija i menadţmenta

ljudskih potencijala pretpostavlja sledeće:

 Uloge i zadatke funkcije ljudskih potencijala u analizi okruţenja i

strategijske sposobnosti organizacije,
 Opšte strategijske opcije menadţmenta ljudskih potencijala koje
treba uskladiti sa strategijom preduzeća,
 Povezanost i uticaj globalne organizacijske strategije na
menadţment ljudskih potencijala,
 Povezanost i uticaj poloţaja u matrici portfolija na menadţment
ljudskih potencijala,
 Povezanost i uticaj generiĉkih poslovnih strategija na upravljanje
ljudskim potencijalima,
 Vaţnost i ulogu menadţmenta ljudskih potencijala za uspešnu
primenu poslovne strategije.

53
10. ULOGA FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA U
STRATEGIJSKOJ ANALIZI
U procesu strategijskog menadţmenta, postavljanja strategijskih
ciljeva, utvrĊivanja strategijskih opcija, izbora globalne i posebnih
poslovnih strategija stalno nametnuto pitanje je u kakvoj okolini posluje
organizacija i kakva će biti organizacijska okolina u budućnosti.

a. ORGANIZACIJSKA OKOLINA

Organizacijska okolina predstavlja niz razliĉitih, meĊupovezanih

faktora koji razliĉito utiĉu na odluke, aktivnosti i ukupno ponašanje u
organizaciji, a koje strategijski menadţment preduzeća mora da prepozna,
analizira i ima na umu prilikom odluĉivanja u vezi sa sadašnjim i budućim
poslovanjem.
Faktori koji neposredno utiĉu na organizacijsku okolinu su
konkurentski (konkurenti, potrošaĉi, dobavljaĉi), trţište rada i tehnologije.
Indirektni faktori koji utiĉu na organizacijsku okolinu su ekonomski,
socio-kulturni, zakonsko-pravni, politiĉki i internacionalni.
Opšta svojstva okruţenja ukljuĉuju:
 kompleksnost (koliĉina, raznolikost i meĊupovezanost);
 dinamiĉnost (veliĉina, brzina i uĉestalost promene faktora);
 neizvesnost (broj i dostupnost informacija potrebnih za
odluĉivanje).

b. STRATEGIJSKA ANALIZA OKRUŢENJA

Strategijska analiza okruţenja predstavlja osnov za odluke

menadţmenta da bi se poboljšala konkurentska pozicija organizacije.
Analiza treba da odgovori na sledeće:
 Koji faktori okruţenja utiĉu na organizaciju,
 Koji od njih su najvaţniji u sadašnjem trenutku,
 Koji će verovatno biti najvaţniji u budućnosti.
U okviru strategijske analize spoljašnjih i unutrašnjih faktora, koriste
se razliĉite metode. Ovde ćemo obraditi metod Portfolija i metod SWOT
analize.

54
 o PORTFOLIO LJUDSKIH POTENCIJALA

Portfolio ljudskih potencijala daje informacije u vezi sa ljudskim i

razvojnim potencijalom kao pretpostavke strategijskih ciljeva
organizacijskog razvoja, na bazi pristupa logike BCG matrice strategijskih
poslovnih jedinica, koja se primenjuje za utvrĊivanje snaga i slabosti,
odnosno konkurentskog poloţaja SPJ (SBU) i utvrĊivanje strategijskih
odluka u vezi sa svakom od njih, alokaciju resursa i utvrĊivanje optimalnog
portfolija u budućnosti.
Iz matrice proizilaze ĉetiri kljuĉne kategorije zaposlenih, koje
zahtevaju razliĉite strategije u pripremi za budućnost i to:
o „konji za vuĉu“ (ljudi koji uspešno obavljaju svoje poslove i
nemaju potencijale, niti mogućnosti za dolazak na višu
poziciju; oni su obiĉno nedovoljno nagraĊeni; strategija u
odnosu prema njima treba da obuhvati povećanje horizontalne
mobilnosti, stalno obrazovanje, širenje njihovih veština i
nagraĊivanje),
o „zvezde“ (delatnici visokog potencijala i velike radne
uspešnosti, traţe velika ulaganja da bi ostali zvezde i u
budućnosti; strategija u vezi sa njima je davanje stalnih izazova
za dalji razvoj),
o „klade“ (imaju malu radnu uspešnost i mali potencijal za
razvoj; strategija prema njima je podizati potencijal za
obrazovanje, motivisanje, rotiranje i premeštanje na druge
poslove),
o „upitnici“ (problematiĉni radnici imaju visoki potencijal, a
nisku radnu uspešnost; ĉine ih dve grupe zaposlenih: oni koji
ţele, a ne mogu (treba ih obrazovati) i oni koji mogu, a ne ţele
(u njih treba ulagati jer su buduće zvezde i davati im izazovnije
poslove).

55
 visoka
Radna uspešnost «KONJI ZA VUĈU» «ZVEZDE»

«KLADE» «UPITNICI»
niska

nizak Razvojni potencijal visok

Slika 4. Portfolio ljudskih potencijala

o SWOT ANALIZA
Ova analiza daje presudan odgovor u ostvarenju strategije u
savremenim uslovima, analizirajući koje su strategijske opcije izvodljive,
šta organizacija ne moţe napraviti, koje veštine i resurse graditi i razvijati u
budućnosti.
Detaljna analiza ljudske dimenzije unutrašnje i spoljašnje okruţenja
ĉine osnov za izbor optimalne strategijske opcije usmerene na jaĉanje snaga
i otklanjanje uoĉenih slabosti ljudskih potencijala.
SWOT je akronim od engleskih reĉi: Strengths (snage),
Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). SWOT
je veoma jednostavna i efikasna metoda i otuda je njegova primena raširena
u situacijama kada je potrebna brza i uopštena analiza konkurentske firme
ili kada se koristi kao preliminarna, okvirna analiza za dalje, preciznije
analitiĉke poduhvate.
Adekvatno uraĊena, SWOT analiza daje priliĉno jasan pogled na
konkurenta, u poreĊenju sa datom kompanijom, i to kako što se tiĉe prošlih
performansi i kretanja na trţištu, tako i u pogledu budućih akcija. SWOT
postupak se zasniva na sagledavanju internih i eksternih faktora koji utiĉu
na konkurentsku snagu preduzeća. Preduzeće se tumaĉi u interakciji sa
okruţenjem u okviru kojeg posluje. Konfrontiraju se snage i slabosti
preduzeća (interni faktori) sa šansama i pretnjama, koje potiĉu iz okruţenja
(eksterni faktori).

56
 Snage predstavljaju najjaĉe atribute konkurenta, njegove
najizraţenije interne kvalitete. Tu se svrstavaju: znanja i veštine (know-
how) koje poseduje (patenti, licence), tehnologija, trţišni udeo, razvoj
menadţmenta, finansijska pozicija, lojalnost kupca, kvalitet proizvoda i
usluga, i dr.
Slabosti, suprotno od snaga, podrazumevaju najslabije taĉke i
kvalitete preduzeća. Ukljuĉuju: finansijske slabosti (dugovi, kreditna
zaduţenost, nelikvidnost i sl.), nekvalifikovanu i neobuĉenu radnu snagu,
slab kvalitet proizvoda, neefikasnost i neefiktivnost autputa, neizgraĊenu
reputaciju (imidţ) firme i njenih proizvoda i usluga i dr.
Šanse predstavljaju povoljnosti i prilike koje proizlaze iz okruţenja.
Pod šansama se podrazumevaju: drţavne regulativne mere koje kasne u
primeni, demografske promene koje znaĉajnije utiĉu na kvalitet i strukturu
kupaca, drastiĉan pad cena sirovina, finansijske teškoće ili bankrot
konkurenta i dr.
Pretnje, nasuprot šansama, predstavljaju eksterne okolnosti koje
mogu ugroziti ili naneti štetu preduzeću. Pretnje mogu biti: iznenadni
nedostatak sirovina na trţištu, nastup novih proizvoda konkurenta na trţište,
pojava novih konkurenata, pojava proizvoda supstituta, povišenje kamatnih
stopa, stupanje na snagu novih drţavnih regulativnih mera i dr.
Komponente SWOT analize koje smo nabrojali grupišu se i
prikazuju u vidu SWOT matrice. Takva matrica daje pregledan i saţet opis
internih i eksternih faktora konkurenta. Ona se dalje moţe razraĊivati i kao
takva moţe biti izvor za dalja istraţivanja, posebno kada treba predvideti
buduće kretanje konkurenta na trţištu.
SNAGE (S) SLABOSTI (W)
ŠANSE (O) Maksi-maksi Mini-maksi
strategija strategija
PRETNJE (T) Maksi-mini Mini-mini strategija
strategija

Slika 5: SWOT matrica

Kao što se vidi na slici 5, kombinovanjem ĉetiri varijable – dva

interna (snage i slabosti) i dva eksterna faktora (šanse i pretnje), dobijaju se

57
ĉetiri razliĉite situacije kojima odgovaraju ĉetiri razliĉite strategije, koje
moţe preduzeti preduzeće, u zavisnosti od konkretne kombinacije faktora.

c. KARAKTERISTIKE OKRUŢENJA I STRATEGIJA

LJUDSKIH POTENCIJALA

Tabela 7: Dimenzije okruţenja

DIMENZIJE NISKI INTENZITET VISOKI

OKRUŢENJA INTENZITET
Neizvesnost Detaljno planiranje rada Okvirno planiranje rada
Trening za posao Opšti trening
Fiksna plata Varijabilna plata
Visoka zavisnost o Višestruki izvori ocene
nadreĊenom uspešnosti
Dinamiĉnost Naglasak na kontrolu Fleksibilnost
Efikasna proizvodnja Inovacije
Trening za posao Opšti trening
Fiksna plata Varijabilna plata
Veliĉina promena Jasan opis posla Šire klase poslova
Formalno uvoĊenje i Neformalno uvoĊenje i
socijalizacija socijalizacija
novozaposlenih novozaposlenih
«kupuju» veštine «proizvode» veštine
uniformni postupci prilagoĊeni i raznovrsni
procene postupci procene
uspešnosti uspešnosti
Kompleksnost Naglasak na kontrolu Fleksibilnost
Interno pribavljanje Eksterno pribavljanje
Centralizovane odluke o Decentralizovane
plati odluke o plati
Visoka zavisnost i Višestruki izvori ocene
nadreĊenom uspešnosti

Razliĉite okruţenja zahtevaju razliĉite strategije menadţmenta

ljudskih potencijala.

58
11. UTICAJ POSLOVNIH STRATEGIJA NA
MENADŢMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

11.1. Vrste poslovnih strategija

Osnovne poslovne strategije su:

 Strategija diferencijacije odnosno razlikovanja kojom se ţeli

osigurati konkurentska prednost pruţanjem proizvoda i usluga
koje potrošaĉi smatraju jedinstvenim

 Strategija troškovnog voĊstva osigurava konkurentsku prednost

kroz mogućnost niţih cena ili većeg profita pri istim cenama u
odnosu na konkurenciju.

 Strategija fokusa kombinuje metode strategije diferencijacije i

strategije troškovnog voĊstva.

 Strategija inovacija

 Strategija jaĉanja kvaliteta

 Strategija sniţavanja troškova

59
12. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA
Planiranje uopšte moţemo definisati kao svrsishodnu društvenu
aktivnost koja se sastoji u koncipiranju ciljeva koje ţelimo ostvariti i
naĉina na koji te ciljeve ţelimo ostvariti. Pritom, ciljeve ćemo definisati
kao ţeljena stanja, pravce akcije ili promene koje ţelimo postići u nekom
budućem periodu. Otuda je prva i osnovna karakteristika planiranja
usmerenost ka budućnosti.
Planiranje ljudskih potencijala postaje sve vaţnija aktivnost
menadţmenta iz više razloga:
 Ljudski potencijali postaju kritiĉni resurs
 Oskudno trţište radne snage
 Troškovi zapošljavanja, razvoja i odrţavanja
 Vreme potrebno za obrazovanje i razvoj
 Troškovi nedelotvorne upotrebe ljudskih potencijala
 Tehnološke promene
 Demografske promene
 Naglasak na upravljanje karijerom
 Povećana upotreba raĉunara
 Naglasak na proizvodnost, kvalitet i uslugu.

Ukoliko se na vreme uvidi povezanost poslovne strategije i ljudskih

potencijala u smislu vizije budućnosti, na ovaj naĉin preduzeće je sposobno
da zadobije konkurentsku prednost.

12.1. Uloga planiranja ljudskih potencijala

Od presudne vaţnosti za ostvarivanje planiranih dugoroĉnih ciljeva
organizacije je upravo planiranje ljudskih potencijala odnosno razvoj
talenata, sposobnosti i veština ljudi koji ĉine tu organizaciju.
Vaţnost planiranja ljudskih potencijala najbolje izraţava stav
«poslovno planiranje je planiranje ljudi».

60
12.2. Ciljevi planiranja
Svrha planiranja ljudskih potencijala je da proceni gde je
organizacija, kuda ide i da pripremi organizaciju i zaposlene za budućnost.
Osnovni ciljevi planiranja ljudskih potencijala su:
 uspostavljanje jasne i neposredne veze izmeĊu strategije i
planova poslovanja i ljudskih potencijala,
 povezivanje svih potreba za ljudskim potencijalima sa ukupnim
poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije,
 utvrĊivanje dugoroĉne potrebe za ljudskim potencijalima
uopšteno i po specifiĉnim kategorijama,
 zaštita organizacijskih ulaganja i osiguranje povrata u ljudske
potencijale,
 omogućenje organizaciji da se uspešno nosi sa konkurencijom i
dugoroĉno postiţe konkurentsku sposobnost i prednost.

12.3. Model procesa planiranja

Model procesa planiranja odgovara na sledeća pitanja:
 koliko nam ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva,
 kakvi ljudi, kojih veština, znanja i sposobnosti nam trebaju,
 kako osigurati potrebne ljude,
 kako pripremiti sadašnje zaposlene za buduće potrebe i zahteve
poslovanja.

12.4. Vaţnost planiranja ljudskih potencijala

Vaţnost planiranja ljudskih potencijala je u neposrednoj vezi sa sve
vaţnijom ulogom strategijskog planiranja u organizacijama.

61
12.5. Organizacijske posledice (ne)planiranja
Svakako da neplaniranje ljudskog potencijala u organizacijama
dovodi do negativnih posledica i vrlo ĉesto i skupo košta organizacije.
Neke od njih su:
 ako se ĉeka da se radna mesta popune onda kada postanu
slobodna ili se pojave iz potreba poslovanja bez prethodnog planiranja
potrebnih ljudi,
 zapošljavanje menadţera sa strane moţe izazvati odlazak
kvalitetnih ljudi zato što oni oĉekivali ta mesta,
 nedovoljna upošljenost postojećih ljudi dovodi do zapošljavanja
sa strane, što ima za posledicu višak radne snage,
 neplanirana smanjenja proizvodnje uslovljavaju smanjenje
zaposlenih, a to ima za posledicu nedovoljnu motivaciju preostalih
zaposlenih,
 nuţno smanjenje broja zaposlenih daje mogućnost za prevremeni
odlazak, ali se za te programe obiĉno javljaju oni koji su potrebni
organizacijama,
 nedostatak planiranja ljudskih potencijala ĉesto je najvaţniji
faktor u nemogućnosti adekvatnog odgovora na poteze konkurencije ili
iznenadne tehnološke promene.

12.6. Razlozi i prednosti planiranja

ljudskih potencijala
o RAZLOZI PLANIRANJA
Usled neophodnosti povećanja konkurentske prednosti preduzeća,
razlozi planiranja ljudskih potencijala su sledeći:
 ljudski potencijali postaju kritiĉni resurs,
 oskudno trţište radne snage,
 troškovi zapošljavanja, razvoja i odrţavanja,
 vreme potrebno za obrazovanje i razvoj,
 troškovi nedelotvorne upotrebe ljudskih potencijala,
 tehnološke promene,
 demografske promene,
62
  naglasak na upravljanje karijerom,
 povećana upotreba raĉunara,
 naglasak na proizvodnost, kvalitet i uslugu.

o PREDNOSTI PLANIRANJA LJUDSKIH

POTENCIJALA
Organizacije koje dugoroĉno planiraju svoje ljudske potencijale su u
prednosti zbog toga što su njihovi menadţeri uvereni da im planiranje
ljudskih potencijala daje konkurentsku oštricu i prednost na trţištu, ono
vodi delotvornijoj upotrebi i razvoju ljudskih potencijala, uspešniji razvoj i
veće zadovoljstvo zaposlenih, ono zahteva i podstiĉe kvalitetniji
menadţment u celini, smanjivanje troškova ljudskih potencijala predstavlja
prednost u planiranju, razvija se više talenata, zadrţavaju se najbolji ljudi i
pruţa im se izazov, odrţava se kontinuitet menadţmenta, usklaĊivanje ljudi
sa njihovim potrebama, razvijanje objektivne i korisne informacije o
menadţerima, omogućava najbolje odluke o postavljanju i razmeštanju
ljudi, poboljšava menadţersku uspešnost.

12.7. Faktori koji utiĉu na planiranje

ljudskih potencijala
Faktori koji utiĉu na planiranje ljudskih potencijala su:
Spoljašnji:
 Neizvesnost okruţenja
 Trţište rada
 Zakonska regulativa
 Sindikati
Unutrašnji:
 Poslovna strategija
 Vrsta posla i struĉna kvalifikacija
 Vremenski horiznost planiranja
 Vrsta i kvalitet informacija za predviĊanje

63
12.8. Najĉešći problemi u planiranju potreba
Najĉešći problemi kod planiranja ljudskih potencijala, koji ga
ograniĉavaju, su:
 Nedovoljno i nekvalitetno razvijeni poslovni planovi
 Teškoće kod definisanja i kvantifikovanja varijabli ljudskih
potencijala
 Uska orijentacija struĉnjaka ljudskih potencijala
 Izostajanje podrške vrhovnog menadţmenta
 Nedovoljna koordinacija sa drugim funkcijama i jedinicama
 Nedovoljna saradnja i ukljuĉenost izvršnih menadţera u proces
planiranja
 Nedovoljna primerenost upotrebe odreĊenih metoda u
konkretnim situacijama
 Problem sa kriterijumom odabira metode
 Nedovoljna razraĊenost i postupnost procesa.

12.9. UsklaĊivanje potreba i ponuda ljudskih potencijala

Zadovoljavanje planiranih potreba ne znaĉi samo pribavljanje novih
ljudi izvan organizacije, nego ukljuĉuje planiranje ĉitavog niza razliĉitih
programa za unutrašnje usklaĊivanje i osposobljavanje postojećih ljudi za
preuzimanje novih, sloţenijih ili drugaĉijih zadataka.

12.10. Strategije za rešavanje viška zaposlenih

Strategije za izbegavanje otpuštanja zaposlenih su:
 Deljenje radnog mesta
 Skraćenje radnog vremena
 Neplaćeni odmori
 Sniţavanje ili zamrzavanje plata
 Stimulisanje dobrovoljnog odlaska i rane penzije

64
13. ANALIZA POSLA

13.1. OdreĊivanje pojmova

Osnovna pretpostavka za kvalitetno obavljanje menadţmenta
ljudskih potencijala je dobra analiza poslova, kako bi se uspešno
prevazilazili problemi vezani za ljude, usklaĊivali zahtevi posla sa njihovim
mogućnostima, znanjima i veštinama i ispunjavali poslovni zahtevi
organizacije, na osnovu prikupljenih informacija.
Vaţno je razlikovati sledeće pojmove u hijerarhiji informacija u
analizi posla:
Element je najmanja komponenta radne aktivnosti.
Zadatak je posebna radna aktivnost koja se obavlja da bi se postigao
specifiĉan cilj.
Dužnost obuhvata odreĊen broj meĊupovezanih zadataka.
Odgovornost je obaveza izvršavanja odreĊenih zadataka.
Pozicija je skup zadataka, duţnosti i odgovornosti.
Radno mesto pod kojim se podrazumeva konkretan posao koji
obavlja neki radnik u preduzeću.
Pozicije odnosno radna mesta odreĊuje organizacija u svrhu
obavljanja odreĊenog posla.
Posao je skup pozicija koje su identiĉne.
Porodica poslova je skup poslova koje traţe iste ili sliĉne osobine
izvršitelja.
Zanimanje je širi pojam za ĉitav niz sliĉnih poslova koje se obavlja u
razliĉitim organizacijama.
Karijera je pojam koji oznaĉava tok razliĉitih pozicija, poslova ili
zanimanja koje odreĊena osoba obavlja tokom svog radnog ţivota.

13.2. Vaţnost analize posla

Analiza posla je neophodna podloga za obavljanje svih zadataka i
funkcija menadţmenta ljudskih potencijala, a opis poslova koji proizilazi iz
analize smatra se jednim od najvaţnijih papira savremenog poslovanja.

13.3. Metode analize posla

65
 Metode analize posla su:

1. OPŠTE METODE ANALIZE POSLA

 METODA NEPOSREDNOG OPAŢANJA

Ovom metodom prikupljaju se bitne informacije o poslu, tako da

obuĉeni posmatraĉ prikuplja i beleţi bitne informacije koje opisuju posao, a
koje treba da odgovore na pitanja šta se radi (koji su zadaci, poslovi i proces
rada), kako se radi, koliko je vremena potrebno za obavljanje posla, koja
oprema i materijali se koriste pri radu i kakva je radna okolina. Ona se
moţe primenjivati u analizi jednostavnih poslova odnosno onih poslova koji
se lako razlikuju i mere. Prednosti i mane ove metode su: korisna je pri
analizi jednostavnih poslova, dobra je i korisna za dobijanje opštih uvida za
neki posao, onemogućava oslanjanja samo na izjave izvršitelja, analitiĉar
mora biti dobro obuĉen za opaţanje i mora znati dobro šta opaţati i šta
beleţiti, dobro je pripremiti obrazac sa standardnim kategorijama
informacija koje treba popunjavati tokom opaţanja.

 METODA INTERVJUA

 METODA UPITNIKA

2. POSEBNE METODE ANALIZE POSLA

 UPITNIK ZA ANALIZU POZICIJA

 UPITNIK ZA ANALIZU MENADŢERSKIH POZICIJA

 METODA KRITIĈNIH SLUĈAJEVA

 BUJASOV SISTEM ANALIZE POSLA

Ova metoda naziva se po autoru – Zoran Bujas, koja je izraĊena

kasnih 50-tih godina 20. veka za analizu radnih mesta i posla.
Radi se o celovitom sistemu koji obuhvata opis i specifikaciju
zahteva posla, odnosno prikuplja kompletne informacije, kako o samom
poslu odnosno radnom mestu, tako i o zahtevima koji su postavljeni
izvršiocu. U šemama analize radnih mesta razraĊena su i detaljnija uputstva

66
i definicije svih faktora i dimenzija posla, koja analizira psihiĉke i
psihofiziĉke osobine koje zahteva od izvršioca.

13.4. UtvrĊivanje zahteva posla - opšte metode zahteva

utvrĊivanja posla
 EMPIRIJSKA METODA

Metoda po kojoj se utvrĊuju osobine po kojoj se razlikuju uspešne

grupe od neuspešnih. Analize se sprovode na zaposlenima dok obavljaju
odreĊenu delatnost na osnovu sledećeg postupka: odabira se grupa ljudi koji
rade isti posao, na osnovu uspešnosti u radu dele se u tri grupe – proseĉne,
iznad proseĉne, ispod proseĉne; u dalju se analizu uzimaju samo ekstremne
grupe – iznad proseĉne i ispod proseĉne; te se dve grupe analiziraju i
uporeĊuju osobine koje imaju da bi se ustanovilo koje osobine razlikuju
uspešne radnike od neuspešnih. Svaka osobina koja stoji u vezi sa uspehom
na poslu mora se pojaviti na razliĉitim stepenima u te dve grupe.

 METODA PROCENE

13.5. Specifiĉne metode utvrĊivanja zahteva posla - profil

izvršitelja
 SISTEM ANALIZE POTREBNIH SPOSOBNOSTI

 PLAN OD SEDAM TAĈAKA

Alec Rodger razvio je vrlo popularan i jednostavan naĉin utvrĊivanja

zahteva posla – plan od sedam taĉaka. Radi se o jednostavnom
klasifikacijskom sistemu za utvrĊivanje individualnih osobina i zahteva za
uspešno obavljanje posla na osnovu procenjivanja.
Plan od sedam taĉaka zahteva podatke vezane za:
 fiziĉki izgled i karakteristike (visina, graĊa, kondicija, sluh, opšte
zdravlje, izgled, maniri, glas, pol i sl.)
 znanje i obrazovanje
67
 opštu inteligenciju
 specifiĉne sposobnosti (mehaniĉke, psihomotorne, verbalne,
numeriĉke, muziĉke i sl.)
 interese (koji i koliko)
 liĉnost (socijalno prihvatanje, stabilnost , potencijal za voĊenje,
samopouzdanje i sl.)
 liĉne okolnosti (spremnost na rad izvan lokacije posla, blizina
posla prebivalištu, neredovni radni sati i sl.)

68
14. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

14.1. Vaţnost pribavljanja kandidata

Pribavljanje je proces privlaĉenja kandidata za slobodna radna mesta,
koji imaju veštine, sposobnosti i osobine potrebne za obavljanje poslova i
postizanje ciljeva.
Ono se moţe definisati i kao proces usklaĊivanja profesionalnih
preferencija i ciljeva pojedinaca s preferencijama i potrebama organizacije.
Pribavljanje i selekcija su faktori socijalne reprodukcije organizacije u kojoj
kljuĉnu ulogu ima menadţment ljudskih potencijala. Veoma su vaţni jer
mogu da doprinesu stabilisanju status quo organizacije ili da pridonesu
inovacijama, socijalnim promenama i razvoju. Vaţnost pribavljanja
najbolje prikazuju s njima povezani troškovi, koji se stalno povećavaju.

14.2. Opšta strategija pribavljanja

Ona usmerava celokupan proces pribavljanja i selekcije jer odreĊuje:
 kakve ljude ţeli organizacija
 hoće li ih traţiti unutar organizacije ili izvan nje
 hoće li ljude prilagoĊavati poslu ili poslove ljudima
 hoće li naglasak stavljati na razvojne potencijale ili aktuelnu
upotrebljivost ljudi koje traţi
 hoće li preferirati individualiste ili timske igraĉe
 trebaju li joj specijalisti ili generalisti
 koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi
 kojim će se kriterijumima i instrumentima koristiti pri selekciji.

14.3. Izvori pribavljanja

Postoje dva izvora pribavljanja kandidata i to:

 Prvi ĉine kandidati izvan organizacije na aktuelnom trţištu rada,

u obrazovnim institucijama i drugim preduzećima, oznaĉeni kao spoljašnji
izvori pribavljanja;

69
  Drugi ĉine potencijalni kandidati iz organizacije koji rade na
drugim poslovima i radnim mestima, odnosno unutrašnji izvori
pribavljanja.

Najbolje je kombinovati oba izvora pribavljanja, što većina

savremenih organizacija i radi.

14.4. Pretpostavke uspešnog pribavljanja

Kako bi osigurala najbolje kandidate za zapošljavanje, organizacija
mora da osigura kvalitetan proces pribavljanja.
Taj proces mora imati sledeće karakteristike:
 pribavljanje mora biti dugoroĉna strategija,
 treba planirati proces pribavljanja,
 pribavljanje treba prilagoditi ciljnim grupama,
 pribavljanje treba da odgovara potrebama kandidata,
 treba paţljivo odabrati i obuĉavati one koji pribavljaju,
 pruţiti realnu sliku posla i organizacije.

14.5. Unutrašnji izvori pribavljanja

(kandidati u organizaciji)
Svrha je pruţiti mogućnost zaposlenima da promene posao ili da
doĊu na poslove za koje se smatraju kvalifikovanim ili su zainteresovani.

a. OGLAŠAVANJE

Ono se moţe obavljati preko oglasne table, organizacijskih listova ili

specifiĉnih biltena. Mora biti poznato i dostupno svim zaposlenima, što
podrazumeva precizne uslove i postupak prijave, kriterijume izbora i druge
vaţne informacije koje osiguravaju korektno i kvalitetno sprovoĊenje celog
postupka.

b. PREPORUKE MENADŢERA

70
 Posebno vaţna je uloga menadţera u otkrivanju talenata kandidata za
mesta koja se nameravaju popuniti unutar organizacije.

c. INFORMACIJE I PREDLOZI SEKTORA LJUDSKIH

POTENCIJALA

Dobro razraĊen sastav i evidencija zaposlenih, njihovih potencijala i

interesa je dobar preduslov za otkrivanje onih koji najbolje odgovaraju
uslovima novih poslova i radnih mesta, a u sagledavanju i analiziranju ovih
informacija posebnu ulogu ima jedinica ljudskih potencijala.

14.6. Spoljašnji izvori metode pribavljanja (kandidati

izvan organizacije)
a. OGLAŠAVANJE

Oglašavanjem treba da se obuhvati šta se ţeli postići, ko se ţeli

privući i šta treba da obuhvati poruka.

b. MEDIJI OGLAŠAVANJA

Mediji oglašavanja su dnevne novine, nedeljna štampa,

specijalizovani i struĉni ĉasopisi, radio i TV, pošta, posebni oglasi, bilbordi,
priruĉnici, bilteni, posebni promotivni materijali.

c. DIREKTNE PRIJAVE I PREPORUKE ZAPOSLENIH

Brz i relativno jeftin naĉin pribavljanja kandidata jesu preporuke

zaposlenih, koje se sve više primenjuje u savremenim preduzećima.

d. AGENCIJA ZA ZAPOŠLJAVANJE

 DRŢAVNE AGENCIJE

 PRIVATNE AGENCIJE

 LOVCI NA TALENTE

71
 Takozvani «headhunters» su specijalizovane agencije koje se bave
pribavljanjem kandidata za više menadţerske pozicije, menadţerskih
talenata i menadţerskih struĉnjaka za više organizacijske pozicije.

 AGENCIJE ZA PRIVREMENU POMOĆ

Poseban oblik agencija, koje se bave pribavljanjem kandidata na

dnevnoj i meseĉnoj osnovi. One pomaţu preduzećima da reše probleme
povećane potraţnje ili posla bez trajnog zapošljavanja novih ljudi ili
osiguravaju zamene za ljude na odmoru, bolovanju i sl.

e. OBRAZOVNE INSTITUCIJE

Fakulteti i univerziteti su jedan od najĉešćih izvora pribavljanja

talenata i kandidata za menadţerske i struĉne nivoe poslova.Uvid u 230
organizacija pokazuje da su one 50% svih menadţera i struĉnjaka sa manje
od 3 godine radnog iskustva pribavile preko fakulteta.

f. OSTALI IZVORI PRIBAVLJANJA

U ostale izbore pribavljanja spadaju struĉna letnja praksa, struĉni

skupovi i konferencije.

72
15. OSNOVNE PRETPOSTAVKE KVALITETNE
PROFESIONALNE SELEKCIJE
1. VAŢNOST PROFESIONALNE SELEKCIJE
Selekcija je postupak ĉijom se primenom unapred utvrĊenih i
standardizovanih metoda i tehnika, za odreĊeni posao, biraju oni koji
najbolje udovoljavaju njenim zahtevima. Cilj procesa selekcije je da
pretpostavi i maksimalizuje buduću radnu uspešnost zaposlenih i cele
organizacije. Selekcijske odluke su vaţne jer bitno utiĉu na buduće troškove
ili dobiti organizacije.

2. INDIVIDUALNE RAZLIKE
Ljudi se meĊusobno razlikuju po mnoštvu psihiĉkih varijabli:
percepcijama, interesima, potrebama i motivima, aspiracijama,
sposobnostima, karakteristikama liĉnosti, itd. Sve ove razlike utiĉu na
socijalno i radno ponašanje, kao i na sposobnosti kandidata.

3. SELEKCIJA KANDIDATA
Predstavlja proces kojim se primenjuju utvrĊeni instrumenti i drugi
postupci i izvori informacija u cilju utvrĊivanja koji od prijavljenih
kandidata će najbolje odgovarati i najbolje obavljati postavljene poslove.
Ovaj proces nije nimalo jednostavan. On zahteva niz specifiĉnih radnji i
priprema i niz jasnih koraka i faza koje treba obaviti struĉno i kvalitetno.

15.1. Metode i tehnike profesionalne selekcije

15.1.1. Selekcijske metode i tehnike

Metode prikupljanja informacija i rezultati koje daju oznaĉavaju

preduslov za prognozu radne uspešnosti i zbog toga su jako vaţne.
Metode selekcije i postupci prikupljanja informacija mogu se
podeliti u dve grupe:
 konvencionalne metode i izvori podataka (prijava na konkurs,
biografija, svedoĉanstva i diplome o obrazovanju, preporuke, psihološki
73
testovi, intervju, testovi uzoraka posla, probni rad, situacijski testovi, centri
procena individualnih potencijala i medicinska ispitivanja) i
 nekonvencionalne metode i izvori jesu poligrafska ispitivanja,
grafološka analiza, testiranje na drogu, astrologija i dr.

15.1.1.1. Standardni izvori informacija o kandidatima

a. PRIJAVA NA KONKURS
Po mišljenju mnogih, to je jedan od najprikladnijih naĉin
prikupljanja podataka, koji pomaţe u donošenju kvalitetnih selekcijskih
odluka. Tim se putem, na standardni naĉin, prikupljaju informacije o
kandidatima, kao što su liĉni i obrazovni podaci, radno iskustvo i prethodni
poslovi i sl. Popunjavanjem obrazaca mogu se zakljuĉiti osnovne
karakteristike kandidata.

b. BIOGRAFIJA (C u r r i c u l u m V i t a e)

CV (Curriculum Vitae) - Rezime - Radna biografija

CV treba tumaĉiti kao dokument koji sadrţi kvalifikacije,

sposobnosti i radna iskustva kandidata, ali i kao veoma vaţan marketinški
alat kandidata.
Podjednako potreban i kandidatima koji prvi put traţe posao, ali i
onima koji menjaju poslodavca.
Kada se piše CV, neophodno je pridrţavati se navedene strukture,
obzirom da ona predstavlja usvojeni standard u poslovnom svetu.

Struktura CV-a:
 Liĉni podaci:
- ime i prezime
- kontakt adresa
- stalna adresa
- broj telefona (fiksni / mobilni)
- e-mail adresa
- web-site adresa (u sluĉaju da je kandidat poseduje).

74
  Profil:
- u ovom delu kandidat treba da navede sve one svoje kvalitete
koji su u vezi sa pozicijom za koju aplicira;
- tekst iz oglasa i/ili drugih dokumenata moţe posluţiti u
formulisanju profila;
- dobro je koristiti reĉi i izraze svojstvene zanimanju;
- pri definisanju profila mogu se koristiti sledeće reĉi, fraze i
izrazi: odgovornost, spremnost za dalju edukaciju, ambicioznost,
elokventnost, savesnost, adaptibilnost, sposobnost za timski rad, sposobnost
za rad u multikulturnim sredinama, sposobnost rada u teškim (specifiĉnim)
uslovima, odluĉnost, istrajnost.

 Obrazovanje:
- ovde treba navesti: ime obrazovne ustanove, period školovanja,
titulu/zvanje, specijalizaciju, prosek (u sluĉaju da je visok), posebno
interesovanje za neki predmet (po mogućstvu da je to u vezi sa konkretnom
pozicijom), usavršavanje u inostranstvu, pohaĊane kurseve (ako su vezani
za profesiju), publikacije/objavljene radove.
- hronološki obrnutim redom navode se steĉene diplome i
kvalifikacije, tj. prvo se navodi poslednje steĉena diploma.
- ukoliko kandidat poseduje kratko ili nikakvo radno iskustvo, deo
o obrazovanju treba staviti odmah iza sekcije o profilu i detaljno dati prikaz
obrazovnog razvoja;
- ukoliko kandidat poseduje relevantno profesionalno iskustvo,
podatke o obrazovanju uneće iza dela o profesionalnom iskustvu i tu dati
samo osnovne informacije o svom obrazovanju.

 Profesionalno iskustvo:
Opis svake pozicije treba da sadrţi:
- Naziv firme/kompanije/organizacije
- Naziv pozicije
- Lokaciju (grad/zemlju) u kojo se firma nalazi
- Datum zaposlenja u firmi (poĉetak/prestanak)
- Opis zadataka i duţnosti (koje je kandidat obavljao na konkretnom
radnom mestu)
- Postignuti rezultate i duţnosti.
75
 ♦ Koristi se obrnuta hronologija prilikom prezentovanja
profesionalnog iskustva (kao kod obrazovanja).
♦ Preporuke prethodnih poslodavac ne bi trebalo da budu ukljuĉene u
CV, osim ako se to konkursom izriĉito zahteva.
♦ Preporuku daje osoba koja je saraĊivala sa kandidatom, koja moţe
da potvrdi njegove profesionalne i liĉne kvalitete. Najveću vrednost imaju
preporuke sa najvišeg nivoa menadţmenta, od šefa ili direktora.
♦ Kada kandidat poseduje dugogodišnje radno iskustvo, treba
detaljno da prezentuje samo poslednjih 10 godina, a ostatak treba
predstaviti u kratkim crtama.

 Ostale sposobnosti:

U ovom delu navode se sposobnosti, znanja i veštine koje nisu

direktno vezane za profesiju kandidata, ali su bitne za poziciju za koju
kandidat aplicira.

To su:
o Poznavanje rada na raĉunaru
o Poznavanje stranih jezika
o Posedovanje vozaĉke dozvole
o Veštine znaĉajne za konkretnu poziciju
o Ĉlanstvo u profesionalnim organizacijama.

76
 CURRICULUM VITAE

Jelena Jovanović
Kragujevac, ul.Kneza Miloša 5
tel. 432-123
mob. 064 222 434
e-mail: jelenaj@yahoo.com

PROFIL
 komunikativna i energiĉna
 odgovorna
 ambiciozna
 sposobna da radi samostalno kao i u timu
 iskusna u ophodjenju sa osobama raznih profila

OBRAZOVANJE – KVALIFIKACIJE

Visoko obrazovanje
1993-1998.
Pravni fakultet, Univerzitet u Kragujevcu
Opšti smer
Steĉeno zvanje – Diplomirani pravnik
 Studije završene sa proseĉnom ocenom 9,4
 Tokom studija aktivno uĉestvovala u radu sekcije za Evropske
studije.
 Izmedju velikog broja kandidata izabrana za razmenu sa Pravnim
fakultetom u Hajdelbergu, gde provodi tri meseca kao gostujući
student.

Srednje obrazovanje
1989.-1993. I Kragujevaĉka gimnazija
Steĉeno zvanje – Saradnik za društvene nauke

OSTALE SPOSOBNOSTI

 Korišćenje operativnih sistema

 Perfektno poznavanje engleskog jezika
 Poznavanje osnova nemaĉkog jezika
 Posedovanje vozaĉke dozvole “B”kategorije

Kursevi i seminari:
 Poslovna komunikacija
 Public Relations
 Motivisanje zaposlenih
c. PREPORUKE
77
 Predstavljaju vaţan izvor podataka o prethodnom radnom ponašanju
i uspešnosti, kojima se istiĉe informacija o kandidatu od onih koji ga
poznaju (profesori, saradnici, raniji poslodavci) i one imaju dve osnovne
funkcije: proveriti taĉnost informacije koje je dao kandidat; na osnovu
procene informacija o prethodnoj radnoj uspešnosti predvideti uspešnost u
poslu za koji se kandiduje.

d. INTERVJU
Intervju je razgovor dve ili više osoba, putem kojeg se bolje
upoznaju kandidati i procenjuju njihove sposobnosti, veštine i dr.
karakteristike, da bi se utvrdilo da li odgovaraju zahtevima posla za koji se
kandiduju. U selekciji, intervju ima tri svrhe:
 da prikupi informacije o kandidatu,
 daje informacije o poslu i organizaciji,
 utvrĊuje sposobnosti kandidata za uspešno obavljanje posla.
Intervju je proces socijalne interakcije, na njega utiĉe više faktora
koji utiĉu i na svaki socijalni proces, u kome intervjuer nastoji da otkrije što
više informacija i utvrdi osobine bitne za posao, dok istovremeno kandidat
«filtrira» informacije i daje one koje ga kvalifikuju za posao.

15.2. Pretpostavke kvalitetne profesionalne selekcije

Kvalitetna selekcija je vrlo zahtevan i sloţen posao koji utiĉe na
ukupnu uspešnost organizacije, jer ona odreĊuje kakvi je ljudi ĉine.
Neke osnovne pretpostavke su:
 predvoĊenje dobre analize posla,
 utvrĊivanje kljuĉnih podruĉja radne uspešnosti,
 izbor kvalitetnih pretpostavki i metoda,
 pretpostavka kvalitetne selekcije je postojanje stvarnih razlika u
radnoj uspešnosti, odnosno razlika izmeĊu loših i kvalitetnih
radnika.

78
16. PRAĆENJE RADNE USPEŠNOSTI
Praćenje radne uspešnosti predstavlja stalan proces vrednovanja i
usmeravanja ponašanja i rezultata rada u radnoj situaciji.
Upravljanje uspešnošću odnosi se na sve menadţerske aktivnosti i
instrumente, ukljuĉujući procenu uspešnosti, koji osiguravaju postizanje
ciljeva uspešnosti i strategijskih ciljeva organizacije.

1. CILJEVI PRAĆENJA I OCENJIVANJA RADNE USPEŠNOSTI

Osnovni cilj praćenja ocenjivanja radne uspešnosti je podizanje
opšte sposobnosti organizacije i ostvarivanje njenih strategijskih ciljeva.
Procena uspešnosti sluţi za donošenje odluka u vezi sa
nagraĊivanjem. Problemi uspešnosti ĉesto upućuju na nedostatak potrebnih
znanja i veština, pa praćenje i ocenjivanje uspešnosti sluţe za utvrĊivanje
obrazovnih potreba.

2. PROCES OCENJIVANJA RADNE USPEŠNOSTI

Kada se govori o oceni uspešnosti uglavnom se misli na formalni
postupak periodiĉne analize i vrednovanja uspešnosti svih ĉlanova i
postupak planiranja, ciljeva i aktivnosti za njeno unapreĊenje i razvoj. Po
pravilu, to se obavlja jednom, a najviše dva puta godišnje.
Procena se obavlja u tri bitna koraka:

a. ODREĐIVANJE POSLA I KRITERIJUMA USPEŠNOSTI

To je dinamiĉan proces u kojem stalno treba preispitivati i
redefinisati zadatke i kriterijume uspešnosti (utvrĊivanje globalnih zadataka
i kljuĉnih podruĉja, odreĊivanje standarda radne uspešnosti, postavljanje
ciljeva).

b. OCENJIVANJE USPEŠNOSTI
Ocenjivanje ima dve faze:
 odluĉivanje o izvorima informacija za utvrĊivanje radne
uspešnosti
 postupak ocenjivanja.

79
 c. RAZGOVOR O USPEŠNOSTI
Sastavni i nezaobilazni deo celog procesa ocenjivanja uspešnosti ima
razgovor o uspešnosti. U njemu kljuĉnu ulogu ima menadţer, gde njegovi
kvaliteti dolaze do izraţaja.

16.1. Pretpostavke valjanog sistema procene radne

uspešnosti
Da bi sistem praćenja i procene radne uspešnosti postigao svoju
svrhu, mora da udovolji nekim opštim i specifiĉnim zahtevima. To su:
 strategijska kongruentnost - podudarnost (obim u kojem sastav
i procena uspešnosti podstiĉu i zahtevaju radno ponašanje i uspešnost koja
je podudarna sa strategijom i kulturom organizacije),
 relevantnost (oznaĉava obim u kojem procena i uspešnost
ukljuĉuju relevantne pokazatelje i standarde odnosno pokazatelje radne
uspešnosti),
 pouzdanost (odnosi se na konzistentnost ocene i obiĉno je njen
pokazatelj saglasnost razliĉitih procenitelja u oceni, odnosno povezanost
izmeĊu ocena radne uspešnosti koje daje više procenitelja),
 osetljivost (odnosi se na zahtev da sastav procenjivanja moţe
dobro razlikovati uspešne i neuspešne izvršitelje nekog posla),
 prihvatljivost (usmeren na to da osigura da mere radne
uspešnosti prihvataju oni koji ih upotrebljavaju - procenitelji, ali i
procenjivani),
 praktiĉnost (odnosi se na jednostavnost i razumevanje primene
sistema procenjivanja).

80
17. MOTIVACIJA ZA RAD

17.1. VAŢNOST I ODREĐENJE MOTIVACIJE

a. RAZLOZI MENADŢERSKOG INTERESA ZA MOTIVACIJU

Interes za problem motivacije u osnovi ima tri razloga:
 poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada;
 poboljšanje kvaliteta rada u organizacijama i
 jaĉanje konkurentske sposobnosti i uspešnosti preduzeća.

17.2. KOGNITIVNI MODEL MOTIVACIJE

U razvoju savremenih teorija motivacije veliki uticaj i znaĉenje ima

Vroomov kognitivni model razvijen u funkciji teorijskog osmišljavanja i
analize fenomena motivacije u okviru organizacije tj. radnog ponašanja i
faktora koji ga odreĊuju.
Vroomova teorija motivacije je usmerena na traţenje odgovora zašto
pojedinac u konkretnoj radnoj situaciji bira neka alternativna ponašanja,
dok druge odbacuje. Ova teorija zasnovana je na konceptu valencije (odnosi
se na privlaĉnost i vaţnost prema odreĊenim efektima koju razliĉiti ishodi
ili motivacijski faktori imaju za pojedinca) i konceptu oĉekivanja (odnosi se
na ostvarenje za pojedinca vaţnih ciljeva).

17.3. SAVREMENE STRATEGIJE MOTIVISANJA

Motivisanje i nagraĊivanje ima presudnu ulogu u razvoju ljudskih

potencijala i ostvarivanju ciljeva organizacije i upravo su zbog toga
osmišljene razliĉite strategije koje imaju za cilj podizanje radne motivacije.
Motivaciju ĉini ĉitav niz faktora, podsticajnih mera i strategija
motivisanja, koje se svesno ugraĊuju u radnu i organizacijsku situaciju, radi
motivisanja ljudi.
Sve ovo ima za cilj sledeće:
 da privuĉe i zadrţi najkvalitetnije ljude u organizaciji,

81
  da zaposleni kvalitetno izvršavaju preuzete zadatke,
 da podstiĉe kreativnost,
 da osigura da se zaposleni identifikuju sa organizacijom.

a. STRATEGIJE MOTIVISANJA

Brojne i raznolike strategije motivisanja, koje se primenjuju u svrhu

podizanja radne uspešnosti zaposlenih, imaju osnovu u bihejrvioristiĉkim
naukama, taĉnije psihologije, i to:
 većina ljudskih potreba, i usled toga faktora motivacije, je
nematerijalne prirode (status, poštovanje, priznanje, potreba
autonomije, samoaktuelizacija),
 motivacijski sastav treba zasnivati na individualnim potrebama
koje organizacija moţe da zadovolji, usled ĉega će verovatnost
visoke motivacije i identifikacije biti veća.

Brojna su empirijski dokazana istraţivanja u vezi sa motivacijom, a

koja su u savremenim organizacijama na raspolaganju menadţerima, kao
što su:
 materijalna stimulacija
 redizajniranje i obogaćivanje posla
 stil menadţmenta
 participacija (uĉešće) zaposlenih
 upravljanje pomoću ciljeva
 fleksibilno radno vreme
 kultura organizacije
 priznanja i pohvale
 usavršavanje
 razvoj karijere i dr.

17.4. STRATEGIJE MATERIJALNOG NAGRAĐIVANJA

a. MATERIJALNE KOMPENZACIJE I STIMULACIJE

Ova vrsta stimulacije usmerena je na poboljšanje materijalnog

poloţaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad.

82
 Tabela 8: Kompenzacije
DIREKTNE MATERIJALNE INDIREKTNE
KOMPENZACIJE MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
plata stipendije i školarine
bonusi i podsticaji studijska putovanja
pojedinca

naknade za inovacije specijalizacije

naknade za širenje znanja i fleksibilnost plaćena odsustva i slobodni dani
SA GLEDIŠTA

ostali podsticaji automobil kompanije

menadţerske beneficije
bonusi vezani uz rezultate i dobitak penzijsko osiguranje
organizacijske jedinice ili preduzeća zdravstvena zaštita
preduzeća

udeo u profitu ţivotna i dr. osiguranja

udeo u vlasništvu naknade za nezaposlenost
(distribucija deonica) obrazovanje
godišnji odmori
briga o deci i starima

b. OPŠTI PREDUSLOVI MOTIVACIJSKOG DELOVANJA

Materijalne nagrade u vidu plata su vrlo vaţan i podsticajan oblik

priznanja neĉijeg rada i uspešnosti i one deluju sliĉno na ponašanje većine
ljudi u okviru iste kulture.
Opšte pretpostavke materijalnog nagraĊivanja su:
 da bi bile u funkciji povećanja radnog uĉinka moraju biti
ostvarljivi s aspekta pojedinca,
 mora postojati jasna veza izmeĊu rezultata rada i plate,
 u naĉelu je bolje nagraĊivati nego kaţnjavati,
 mora biti dovoljno veliko,
 moraju neposredno slediti povećane rezultate,
 moraju biti srazmerne uloţenom trudu,
 razlike izmeĊu dobrih i loših radnika moraju biti znaĉajne da bi
stimulisale dobar rad.
Stimulativno nagraĊivanje bi trebalo da se sastoji iz ĉetiri dela:
 prvi vezan za posao koji pojedinac obavlja, a predviĊen je
kolektivnim ugovorom ili individualnim,
 drugi deo je promenljiv i povezan je sa individualnom ili
ukupnom uspešnošću,

83
  treći deo ĉine posebne dodatne individualne nagrade ili
bonusi,
 ĉetvrti deo povezan je sa uspešnošću organizacijske jedinice i
preduzeća i namenjen je svim zaposlenima.

Sastavni deo nagraĊivanja, predviĊen ĉesto kolektivnim ugovorima,

je i povećanje plata vezano za troškove ţivota.
Da bi ovaj sistem nagraĊivanja bio uspešan i postigao rezultate,
potrebno je da bude: jednostavan, specifiĉan, ostvarljiv, merljiv i praviĉan.

17.5. NAĈIN UTVRĐIVANJA INDIVIDUALNIH PLATA

U celokupnom sistemu materijalnog nagraĊivanja, utvrĊivanje plata

pojedinaca predstavlja najvaţniji deo procesa stimulacije za rad.
To je u stvari pitanje koliko posao koji obavlja pojedinac u
organizaciji vredi za organizaciju i koliko donosi novca.
Standardni naĉin utvrĊivanja odgovora na to pitanje je procena posla.
To je postupak kojim se utvrĊuje vrednost razliĉitih poslova u okviru
organizacije, kako bi se utvrdila struktura plata i razlike u osnovnoj plati, za
poslove razliĉitih zahteva i sloţenosti.

17.6. STIMULISANJE RADNE USPEŠNOSTI

Relativne vrednosti i struktura plata daju podlogu i opšti okvir za

razvoj stimulativnog sistema nagraĊivanja, kojim će se podsticati i
nagraĊivati kvalitetan rad i uspešnost.
Ukupan sistem nagraĊivanja treba da bude povezan sa poslovnom
strategijom preduzeća. Razliĉite poslovne strategije, zrelost, poloţaj na
trţištu i sl. odreĊuje naĉin nagraĊivanja.
Programi koji podstiĉu sistem nagraĊivanja imaju zajedniĉke stavke,
a to je da su usmereni na utvrĊivanje individualnih razlika u radnoj
uspešnosti za koje se pretpostavlja da izraţavaju razlike u sposobnostima ili
motivaciji, dok se moguća sistemska ograniĉenja uĉinka ne smatraju
znaĉajnim; da se provodi politika povezivanja plata sa rezultatima procene
uspešnosti; većinu informacija o individualnoj uspešnosti najĉešće daju
neposredni menadţeri; povratna se informacija po pravilu daje dosta retko,

84
ĉesto jednom godišnje u okviru uobiĉajenog razgovora o uspešnosti koji je
sastavni deo postupka procenjivanja, a obiĉno je jednosmerna i ide od
menadţera ka podreĊenom.
Nasuprot tome, stimulativno nagraĊivanje ima i svoju lošu stranu,
npr:
 obeshrabruje timski rad,
 kod mnogih poslova, posebno onih visoko povezanih ili vrlo
kompleksnih teško je, a ĉesto i nemoguće, utvrĊivati individualni
uĉinak i doprinos,
 razlike u individualnom radnom uĉinku uglavnom su više
rezultat sistema u kojem rade,
 subjektivno procenjivanje menadţera kao najĉešći sistem
utvrĊivanja radne uspešnosti, dok se procene kolega i podreĊenih
koriste vrlo retko,
 individualne stimulacije mogu da vode tome da ljudi postanu
zainteresovani samo za svoj liĉni uĉinak i ono što se plaća,
 suprotno je s ciljevima sticanja raznolikih veština i proaktivnom
rešavanju problema,
 ono je ĉesto u malom iznosu (4-5%) te tako dobri radnici ne
dobijaju znatno više od proseĉnih, pa ĉak i od loših.

Neadekvatno nagraĊivanje i nedovoljan naglasak na individualan

uĉinak moţe dovesti do toga da organizaciju napuštaju najbolji radnici, a
ostaju proseĉni i loši.
Neki od naĉina stimulativnog nagraĊivanja su:

85
 a. STIMULATIVNA PLATA TEMELJENA NA RADNOJ
USPEŠNOSTI
b. RAZLIĈITE INDIVIDUALNE NAGRADE I BONUSI
c. JEDNOKRATNI, POSEBNI PROGRAMI STIMULACIJE
d. UĈESTVOVANJE ZAPOSLENIH U DOBITKU
(GAJINSHARING)
e. UĈESTVOVANJE ZAPOSLENIH U PROFITU
f. UĈESTVOVANJE ZAPOSLENIH U VLASNIŠTVU

17.7. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA

Osnovno polazište u savremenim organizacijama danas ima ĉinjenica

da će motivacija za rad biti sve veća ukoliko pojedinci mogu da ostvare sve
veći broj svojih nematerijalnih potreba odnosno potrebu za razvojem i
potvrĊivanjem sopstvenih sposobnosti, mogućnosti autonomije, uvaţavanja,
odreĊenog statusa i dr., te se tako u organizacijama sve više primenjuju
razliĉite strategije nematerijalnog motivisanja kao što su dizajniranje posla,
kultura organizacije, stil menadţmenta, participacija, upravljanje pomoću
ciljeva, fleksibilno radno vreme i programi, usavršavanje i razvoj karijere i
dr.

17.8. MENADŢERI I STIL MENADŢMENTA

Zbog svog neposrednog kontakta i stalnog komuniciranja sa
zaposlenima menadţeri su presudan ĉinilac u motivaciji zaposlenih. Uticaj
na ponašanje suština je menadţmenta, kako bi se uspešno ostvarili zadaci i
ciljevi organizacije kroz kvalitetno i maksimalno upošljavanje zaposlenih.
Menadţeri svojim ponašanjem mogu i pozitivno i negativno uticati
na motivaciju, povećavajući je i smanjujući je.
Sloţen odnos menadţera i motivacije zaposlenih moţe se analizirati
sa razliĉitih aspekata, kao što su:

86
 Tabela 9: Opšti pristup i stil menadţmenta

TRADICIONALNI MODEL MODEL LJUDSKIH

MODEL MEĐULJUDSKIH POTENCIJALA
ODNOSA
Rad je inherentno Ljudi se ţele osećati Ljudi ţele da rade i
mrzak većini ljudi korisnima i vaţnima doprinose ostvarenju
Za ljude je vaţno Ljudi ţele pripadati ciljeva u ĉijem su
koliko zarade a ne šta grupi i biti priznati postavljanju uĉestvovali
Pretpostavke zarade kao pojedinci Većina ljudi moţe
Malo ljudi ţeli ili moţe U motivisanju ljudi obavljati kreativnije i
obavljati posao koji za rad vaţnije su odgovornije poslove s
traţi kreativnost socijalne potrebe više samousmerenja i
samousmeravanje i nego novac samokontrole od onih
samokontrolu koje obavlja
Glavni zadatak Glavni zadatak Glavni zadatak
menadţera je strogi menadţera je uĉiniti menadţera je razvijanje i
nadzor i kontrola da se svaki radnik upotrebljavanje
podreĊenih oseća korisnim i neiskorišćenih ljudskih
Razdvajanje radnih vaţnim potencijala i kreiranje
zadataka na Informisanje okruţenja u kojoj svi
jednostavne, podreĊenih i ĉlanovi mogu davati
Politika i zadaci repetitivne operacije slušanje njihovih doprinose do granica
menadţera koje se lako nauĉe primedbi na svoje svojih mogućnosti
UtvrĊivanje detaljih predloge Podsticanje pune
radnih postupaka i Omogućavanje i participacije zaposlenih u
ĉvrst, ali fer zahtev za dopuštanje vaţnim problemima i
njihovom primenom samousmerenja i stalno širenje njihove
samokontrole autonomije i
podreĊenih u samokontrole
rutinskim stvarima
Ljudi će tolerisati rad Davanje Povećanje uticaja
ako je plata pristojna i informacija samoodreĊenja i
praviĉna, ako su zadaci podreĊenima i samokontrole zaposlenih
dovoljno jednostavni, a njihovo odluĉivanje vodiće direktnom
ljudi dovoljno strogo u rutinske odluke poboljšanju u operativnoj
kontrolisani ljudi će zadovoljiće njihove efikasnosti
Oĉekivanja biti efikasni osnovne potrebe za Kao posledica pune
pripadanjem upotrebe potencijala
Zadovoljavanje tih zaposlenih poboljšaće se
potreba poboljšaće njihova uspešnost i
moral, smanjiti zadovoljstvo radom
otpore formalnom
autoritetu i povećati
spremnost
podreĊenih na
saradnju

87
 a. ZADACI MENADŢERA U MOTIVISANJU LJUDI

DEFINISATI
zadatak
ciljeve
standarde izvršenja
naĉin utvrĊivanja radne uspešnosti

ZADACI
MENADŢERA U
MOTIVISANJU
ZAPOSLENIH

PODSTICATI OSIGURATI
KVALITETNO OBJEKTIVNE
IZVRŠAVANJE PRETPOSTAVKE
sistem nagraĊivanja IZVRŠENJA
vrste nagrade resurse
koliĉina nagrada sredstva
tajming nagrada dobru organizaciju
odnosi praviĉnosti i fer otkloniti prepreke
tretmana podsticajnu kulturu
utvrĊivanje preferencija
zaposlenih

Ono što je potrebno posebno naglasiti jeste da naĉin kako se

menadţeri postavljaju u svakodnevnoj saradnji sa zaposlenima («odozgo»,
autokratski ili u saradnji i zajedno sa zaposlenima odnosno participativno)
bitno odreĊuje motivaciju.
Vrlo vaţni zadaci menadţera, koji imaju presudnu ulogu u
motivisanju zaposlenih, su: neposredno podsticanje kvalitetnog izvršavanja
zadatka, obaveza i postavljenih ciljeva kroz uvoĊenje razliĉitih faktora
motivacije u radnu situaciju, utvrĊivanje i praćenje potreba zaposlenih i
onog što im je vaţno, davanje novih izazovnijih zadataka, prenošenje
znanja, uoĉavanje sposobnosti i interesa saradnika, usklaĊivanje
individualnih mogućnosti i zahteva rada, uvaţavanje i podsticanje mišljenja
i ideja, pokazivanje ljudima da ih cene i uvaţavaju, da se razumeju njihovi
problemi i dr.

88
17.9. DRUGE NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA

a. PRIZNAVANJE USPEHA

Mudar menadţer stalno traţi priliku da pokaţe zaposlenima kako se

njihov rad vidi i ceni. Veliku snagu imaju priznanja tima zahvala i pohvala.
Neke od smernica za ponašanje menadţera u ovom podruĉju su:
 priznavati uspeh i dobro obavljen posao,
 «ići u pogon», razgovarati s ljudima i pohvaliti one koji dobro
rade, razgovarati o problemima na radu,
 slaviti na neformalan naĉin vaţnije dogaĊaje i sitne poslovne i
radne uspehe (za ovo naći barem 5 prilika meseĉno) i pridrţavati se opšteg
pravila da treba «slaviti» ono ĉega ţelite da bude više,
 napraviti ponekad posebne obroke u restoranu organizacije kako
bi se oznaĉili vaţni datumi i poslovni uspesi,
 razviti ritual slanja odreĊenog broja zahvalnica onika koji dobro
obavljaju posao,
 poklanjati sitnice koje oznaĉavaju zahvalu za stvarnu pomoć i
dobro obavljen posao.

b. POVRATNE INFORMACIJE

Znanje ljudi o tome kako dobro rade, koliko je njihov rad vaţan i
daje dobre ili loše rezultate, veoma je vaţan faktor motivacije.
Poznavanje sopstvenih rezultata, kao i rezultata drugih, omogućava
takmiĉenje ĉoveka prvo sa samim sobom pa onda i sa drugima, tako da
vaţnu ulogu u ovome igra povratna informacija od menadţera.
Povratna informacija o radu i radnoj uspešnosti ima više funkcija:
 povećava motivaciju,
 podstiĉe samopouzdanje,
 omogućava profesionalni razvoj,
 pojašnjava oĉekivanja organizacije i standarde uspešnosti,
 potkrepljuje poţeljne oblike ponašanja,
 uspostavlja otvorene odnose i meĊusobno poverenje,
 pruţa podršku i pomoć saradnicima,
 uĉi tome kako treba raditi,
 govori o tome da se rad prati i ceni.

89
 Da bi povratna informacija imala pozitivno dejstvo, mora biti:
 taĉna i objektivna,
 konkretna i usmerena na ponašanje (posebno kada je negativna),
a ne na osobu,
 iskrena, verodostojna i dosledna,
 pozitivna povratna informacija mora biti javna, a negativna u
«ĉetiri oka»,
 podsticati na veće rezultate i usmeravati.

c. KULTURA ORGANIZACIJE

Socijalna kultura u organizaciji vaţan je ĉinilac motivacije. Ona

zaposlenima šalje signale o tome šta je poţeljno, a šta nepoţeljno ponašanje
i šta se u organizaciji ceni i vrednuje (kroz priznanja, materijalne nagrade,
napredovanje i dr.).
Kultura koja ima za cilj visoku motivaciju:
 veţe svoje osnovne vrednosti uz ljude, kvalitetan rad i usluge
potrošaĉima i klijentima,
 osigurava veliki prostor i prilagoĊava se potrebama i zahtevima
sposobnih i kreativnih ljudi,
 razvija klimu koja: potiĉe i nagraĊuje kreativnost, ne kaţnjava
greške, podstiĉe preuzimanja rizika, traţi stalno unapreĊenje,
eksperimentisanje i uvoĊenje promena,
 podstiĉe i nagraĊuje izvrsnost u radu davanjem velikih i vidljivih
nagrada vrhunskim radnicima,
 stalno i vidljivo vezuje sve nagrade uz dobar rad i radne
doprinose,
 stvara neformalnu prijateljsku atmosferu,
 omogućava intenzivne i neposredne komunikacije o svim
problemima rada i idejama za njihovo rešavanje,
 osigurava uslove u kojima nijedna ideja ne sme ostati neizreĉena
ili propasti ma ko da je daje,
 stvara i širi osećaj uspeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog
rada i visoke individualne i uspešnosti organizacije,
 širi duh zajedništva i brige preduzeća o ljudima.
90
 d. MOTIVISANJE I SAMOMOTIVISANJE

Za motivisanje u organizaciji neposredno su odgovorni menadţeri,

dok su za samomotivisanje odgovorni pojedinci.
Sposobnost samomotivisanja vaţan je aspekt emocionalne
inteligencije, kojoj se danas pridaje veliko znaĉenje u postizanju uspešnosti
i razvoju karijere.
Vaţni aspekti motivisanja i samomotivisanja jesu da zaposleni daju
na znanje menadţerima šta bi ţeleli da rade, a šta ne, koje su njihove
profesionalne aspiracije i interesi, kakve nagrade ţele za uspešan rad i radni
doprinos. Znaĉi, veoma bitan element ima otvorena i dvosmerna
komunikacija.

91
18. OBRAZOVANJE I RAZVOJ
1. METODE OBRAZOVANJA NA POSLU

Obrazovanje ima veoma vaţnu ulogu u usavršavanju zaposlenih, što

ima za posledicu povećanje motivacije i uspešnosti na radu pojedinaca, a
samim tim i uspešnosti organizacije i smatra se da je primereno sledećim
situacijama:
 neophodno je da obuĉavana osoba neposredno i aktivno
uĉestvuje u uĉenju,
 potreban je individualni trening,
 obuĉavati treba do pet osoba,
 izdvajanje zaposlenih iz radne okruţenja preskupo je,
 nisu adekvatne instrukcije van posla,
 oprema i sigurnosna ograniĉenja ĉine druge metode
nedelotvornim,
 ĉeste promene u standardnim radnim procedurama ostavljaju
malo vremena za retreniranje,
 ne moţe se prekinuti posao na kojem se radi,
 zadatak koji traţi obuĉavanje retko se obavlja,
 potrebne su neposredne promene da bi se ugodilo novim
sigurnosnim zahtevima,
 za diplomu ili kvalifikaciju se proverava nivo uspešnosti
obavljanja posla.

a. INDIVIDUALNE INSTRUKCIJE
U ovom sluĉaju jedna osoba – instruktor obuĉava zaposlenog na
radnom mestu, te zaposleni aktivnosti obavlja pod nadzorom instruktora.

b. ROTACIJA POSLA
Prebacivanjem na drugo radno mesto omogućava se zaposlenima
dobijanje novih iskustava u razliĉitim aspektima i problemima poslovanja.

c. STRUĈNA PRAKSA

92
 Predstavlja specifiĉan oblik obuĉavanja, obavezno vezan uz struĉna
zanimanja, koja u procesu obrazovanja usko povezuju teorijski i praktiĉni
rad.
d. PRIPRAVNIĈKI STAŢ
Jeste specifiĉan oblik obuĉavanja za posao, odnosno period u kome
se novopridošli ljudi (obiĉno fakultetski obrazovani) u preduzeću upoznaju
sa poslovanjem i specifiĉnim poslom na koji su izabrani. On obiĉno traje
odreĊeni period, u kome pripravnik ima mentora koji prati i ocenjuje njegov
rad.
e. MENTORSTVO
Ovaj tip obuĉavanja koristi se kod mladih struĉnjaka. Mentor i
njegov štićenik imaju obostranu korist u ovom odnosu. Mentor pruţa
podršku u razvoju karijere i psihološku podršku, a za štićenika je veća
verovatnoća bolje plate, promocije i boljih organizacijskih odnosa.
f. STUDENTSKA PRAKSA
Ovo je naĉin da studenti tokom studija dobiju stvarno radno i
poslovno iskustvo.

2. METODE OBRAZOVANJA IZVAN POSLA

a. PREDAVANJA
Predavanja su po definiciji verbalna prezentacija informacija. To je
najbrţi i najjednostavniji naĉin prenošenja znanja velikim grupama.

b. AUDIO VIZUELNE TEHNIKE

Audio vizuelne tehnike (filmovi, video trake, televizija) u
obrazovnim procesima sve više primenjuju se kao pomoć u prezentacijama
odnosno predavanjima i obuĉavaju u postupcima i tehnikama rešavanja
razliĉitih problema.

c. PROGRAMIRANO UĈENJE
Programirano uĉenje se uvek sastoji iz tri dela:
 postavljanje pitanja, ĉinjenica ili problema polaznicima
 omogućava da osoba odgovori ili resi problem

93
  davanje povratne informacije o taĉnosti odgovora
 Najveća prednost te metode je što skraćuje uĉenje za 1:3 i
smanjuje rizik od grešaka

d. UĈENJE POMOĆU RAĈUNARA

Savremena informacijska tehnologija omogućava nove oblike i
tehnike obrazovanja i uĉenja.
Takav oblik obrazovanja ima mnoge prednosti, najvaţnije su:
 povezanost sa poslom
 samoregulacija
 distributivnost,
 standardizacija,
 dostupnost,
 samostalnost,
 individualizacija,
 fleksibilnost.

e. INTERAKTIVNI VIDEO
Interaktivni video kombinuje prednosti videa i raĉunara, voĊenih
instrukcija i obiĉno sluţi za obuĉavanje i usavršavanje tehniĉkih i
interpersonalnih veština.

f. KONFERENCIJE I RASPRAVE
Pomoću konferencija i rasprava se odvija deo obrazovanja usmeren
na probleme organizacije, nove ideje, tehnologije, teorije i pristupe.

g. OBUĈAVANJE U SIMULIRANIM RADNIM USLOVIMA

Odnosi se na obrazovanje i obuĉavanje izvan posla u simuliranoj
radnoj situaciji i opremi koja predstavlja istu vrstu mašina i instrumenata
koji se koriste na poslu. Upotrebljava se za obuĉavanje izvršilaca opasnih
poslova i onih koji zahtevaju vrlo skupu opremu.
h. METODA SLUĈAJA
Metoda sluĉaja je vrlo popularna i ĉesto primenjivana metoda. Od
uĉesnika zahteva da identifikuju i analiziraju specifiĉne probleme, razviju
alternativna rešenja i preporuĉe najbolje za konkretan problem.
Upotrebljava se grupno i individualno.
94
 i. OSTALE METODE
Ostale metode obrazovanja izvan posla su.
 igranje uloga – simuliranje praktiĉnog ţivota i problema,
 poslovne igre – simulira kompleksne situacije iz stvarnog ţivota i
posla menadţera,
 trening osetljivosti – pristup koji sluţi grupama u svrhu podizanja
individualne svesti o osećajima drugih i naĉinima na koje svojim
ponašanjem utiĉu na osećaje, stavove i ponašanje drugih osoba.

3. IZBOR METODA OBRAZOVANJA

Izbor metoda obrazovanja zavisi od obrazovnog programa i

njegovog cilja. Kljuĉno pitanje je šta treba da se nauĉi.
Najprimerenija metoda mora da podrazumeva sledeće:
 da motiviše polaznike da poboljšaju svoju uspešnost,
 da jasno ilustruje ţeljene veštine i znanja,
 da osigura polaznicima aktivno uĉestvovanje,
 da osigura mogućnost veţbanja,
 da pruţa povratnu informaciju o uspešnosti tokom uĉenja,
 da upotrebljava neka sredstva motivisanja i potkrepljenja za
polaznike tokom uĉenja,
 da struktuira materiju od jednostavnih ka kompleksnim
zadacima,
 da se prilagodi specifiĉnim problemima,
 da omogući polaznicima transfer nauĉenog u druge situacije,
posebno na posao koji obavljaju.

95
19. RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJEROM
1. POVEZANOST SISTEMA KARIJERE I STRATEGIJE

Temeljni sistem,odnosno tip razvoja karijere u organizaciji moţe se

analizirati s obzirom na naĉin i izbor pribavljanja ljudi i kriterijume razvoja
i napredovanja. Na temelju te dve dimenzije mogu se odrediti ĉetiri tipa
sistema razvoja karijere povezanih sa strategijskim tipom preduzeća i
temeljnom konkurentskom strategijom i to su:

 Akademije: organizacije sa unutrašnjim trţištem rada i sistemom

nagraĊivanja na bazi individualnog doprinosa. Karakteriše ih
stabilnost i niska fluktacija. One dovode ljude spolja, ali oĉekuju da
do penzije ostanu.

 Klubovi: takoĊe razvijaju unutrašnje trţište rada, ali više promovišu

grupne faktore. Više ih zanima privrţenost, status i ravnopravan
tretman ĉlanova, nego inovacije i profitabilnost. Kljuĉna funkcija
ljudskih potencijala je zadrţavanje ĉlanova i faza odrţavanja u
razvoju karijere. Karakteristiĉno za vladine organizacije, vojsku,
osiguranje, robu široke potrošnje,....

 Bezbol timovi: otvoreni su spoljnom trţištu rada i traţe najveći

individualni doprinos. Najvaţnija funkcija ljudskih potencijala je
pribavljanje ljudi .Ovaj tip karijere javlja se u raĉunovodstvu, pravu,
medicini, konsaltingu,....

 TvrĊave: preduzeća zaokupljena preţivljavanjem. Obiĉno traţe

široko obrazovane ljude sa sposobnošću preorjentacije. Akcenat je
dat štednji i ograniĉavanju. Ovaj tip najĉešće se sreće u izdavaštvu,
tekstilnoj industriji, prirodnim resursima, trgovini na malo,....

96
 2. ŢIVOTNI CIKLUS KARIJERE

U analizi razvoja karijere razvijena su tri komplementarna modela, i

to:
 Model ţivotnog ciklusa: Objašnjava razvoj profesionalne karijere.
Prati je kroz razliĉite faze u kojima se javljaju temeljna pitanja i
odluke koje pojedinci donose.
 Trodimenzionalni model karijere: Objašnjava svu sloţenost
razvoja karijere kroz savremene trendove posmatranja razvoja i kao
vertikalno i kao horizontalno kretanje po hijerarhijskoj lestvici.
 Put – cilj model: Usmeren je na individualne ciljeve, metode
postizanja, alternative i izbore u razvoju karijere. Metod sledi logiku
i akcentira motive, prirodu odluka i izbore u razvoju karijere.

3. FAKTORI KOJI UTIĈU NA RAZVOJ KARIJERE

Ĉitav niz faktora vezanih za pojedinca utiĉu na odluke i izbore u

razvoju karijere. To su, kao prvo, liĉne karakteristike kao što su vrednosti,
interesi, potrebe, sposobnosti i veštine, obrazovanje i liĉnost. Pri izboru
vaţni su i uticaji koje imaju socijalna okolina, porodica, prijatelji,... Vaţan
faktor je i organizacija, njena oĉekivanja i potrebe, kao i opšti ekonomski i
društveni uslovi koji pruţaju veće ili manje šanse za razvoj. Posebno
mnogo istraţivanja posvećeno je individualnim uporištima i interesima u
profesionalnom izboru.

a. TIP LIĈNOSTI
Presudan uticaj na individualni izbor i razvoj karijere ima tip liĉnosti.
Razliĉiti tipovi liĉnosti preferiraju razliĉita zanimanja. Tako po Hollandu
imamo šest tipova liĉnosti i to su:
 realistiĉan,
 istraţivaĉki,
 socijalni,
 konvencionalni,
 preduzetniĉki i
 umetniĉki.

97
 Svaki tip liĉnosti karakterišu odreĊene osobine i ponašanje koje nas
dovode do preferiranja odreĊenih zanimanja. Na osnovu ovih saznanja
razvijeni su upitnici koji se koriste u profesionalnoj orijentaciji i odreĊenom
napredovanju u karijeri.

b. MOTIVACIJA I UPORIŠTE U KARIJERI

Kroz koncept ''uporišta u karijeri'' odnosno glavnog motiva, mogu se
objasniti preferiranja i kretanja u razvoju karijere. Profesionalna
preferiranja i motivi odreĊuju kakav posao ĉovek ţeli da radi. Oni
omogućuju pojedincu da oceni:
 svoje talente, veštine i podruĉje kompetentnosti i utvrdi svoje
prednosti i slabosti,
 glavne motive, ţelje i ciljeve u ţivotu i ono što ţeli postići,
 kriterijume za procenu onoga šta radi i postiţe i liĉno
zadovoljstvo.

Ovi motivi odreĊuju prioritete u karijeri i usklaĊivanje

profesionalnih, liĉnih i porodiĉnih podruĉja i interesa.
Glavni motivi, odnosno uporišta profesionalnog izbora, su:
 Menadžerska kompetentnost – karijera se organizuje na
kompetenciji, a sastavni deo motiva je sposobnost da se utiĉe i kontroliše,
analizira i rešavaju kompleksni problemi.
 Stručno – funkcijska kompetentnost – motiv je struĉnost i te osobe
ţele napredovati u okviru podruĉja u kome su eksperti i ne ţele promociju u
drugim oblastima.
 Sigurnost – oslanjaju se na organizaciju i prihvataju
organizacijsko odreĊivanje njihove karijere, potrebe i kompetencije
 Preduzetništvo i kreativnost – imaju jaku potrebu za kreiranjem,
karakteristiĉno preduzetnicima, ali i zaposlenim u velikim sistemima.
 Autonomija i nezavisnost - zasniva se na slobodi i samostalnosti.
Takve osobe beţe od organizacijskog ţivota i traţe samostalne karijere.
 Pomaganje drugima - rad sa ljudima kojima je potrebna pomoć i
podrška.
 Izazov - stalna ţelja za izazovom u poslu, takmiĉenja sa drugima,
promene i sl.

98
  Životni stil - glavni motiv usklaĊivanje privatnog i profesionalnog
ţivota.

Cilj odreĊivanja individualnih sklonosti i izbor karijere jeste da se

što ranije odredi kreiranje mogućnosti razvoja karijere. Time se, putem
usklaĊivanja organizacijskih interesa i interesa pojedinca, postiţe najveća
korist i za organizaciju i za pojedinca.

4. PRETPOSTAVKE DELOTVORNE POMOĆI U RAZVOJU

KARIJERE

Da bi pozitivno delovali na razvoj karijere menadţeri moraju

osigurati niz pretpostavki:

 Izbeći šok realnosti: kritiĉni period za zaposlenog je vreme

prvog zaposlenja, kad razvija osećaj samopouzdanja,
odgovornosti, kolegijalnosti. To je faza testiranja realnosti,
sopstvenih znanja i kvaliteta. Šok realnosti rezultira iz
suĉeljavanja visokih oĉekivanja i dosadnog i neizazovnog posla,
pa je iz tog razloga vrlo vaţan mentorski rad, pripravniĉki
program, savetovanja i usmeravanja.

 Pruţiti izazovan posao: Novozaposlenom je vrlo vaţno pruţiti

izazovan posao. To je jedno od najjednostavnijih i najmoćnijih
sredstava pomoći u razvoju karijere novozaposlenog.

 Pruţiti realistiĉnu sliku posla: Idealizovana slika pospešuje šok

realnosti.

 Omogućiti periodiĉno i sistemsko rotiranje posla: Zaposleni

dobija mogućnost da proveri i utvrdi svoje sposobnosti i
specijalnosti.

 Povezati procenjivanje uspešnosti sa razvojem karijere: U

procenjivanju uspešnosti treba utvrditi moguće pravce razvoja
karijere i poslove koji bi najbolje odgovarali saradniku.

99
 Podsticati aktivnosti planiranja karijere: Menadţeri moraju
podsticati saradnike i pomagati im u planiranju razvoja i karijere.

 Postavljati visoke zahteve i oĉekivanja: Oĉekivanja i zahtevi su

kljuĉni za uspešnost i razvoj podreĊenih. Što menadţer više
oĉekuje, ima više poverenja i podrške podreĊeni će davati bolje
rezultate.

100
20. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

20.1. Pojam i karakter konflikta

Otkako se javila podela rada, ljudi su na neki naĉin bili zavisni jedni
od drugih i to u poslu koji su obavljali. Tokom vremena se i sama svest
ljudi menja i ono što se nekada podrazumevalo sada je prevaziĊeno. Kada je
u pitanju odnos ljudi prema radu, tu postoje razliĉita gledišta. PodreĊeni u
organizacijama povoljno reaguju na doţivljaje koje smatraju podrškom i
koji pridonose njihovom osećaju vaţnosti i liĉne vrednosti. Ljudi
nepovoljno reaguju na doţivljaje koji ugroţavaju ili umanjuju njihov osećaj
dostojanstva.
Svi ţelimo da nas cene, da imamo uticaj, da imamo mesto u društvu
koje nam pripada. Ovaj naĉin reagovanja je univerzalan. Jedna od
najvaţnijih karakteristika grupne strukture jeste voĎstvo ili rukovoĎenje.
Grupa da bi postigla ciljeve radi kojih postoji treba da deluje organizovano i
usklaĊeno. Takvo delovanje se po pravilu ostvaruje time što neko rukovodi
grupom, preuzima ulogu voĊe. Koristeći postupak faktorske analize
istraţivaĉi su zakljuĉili o postojanju dve grupe zadataka koje vrši voĊa.
Prva grupa zadataka sastoji se u staranju o skladnim odnosima u grupi. u
podsticanju ĉlanova grupe na usklaĊenu aktivnost i uopšte u nastojanju da
svaki pojedinac u grupi bude što zadovoljniji. Drugu grupu zadataka ĉine
zadaci upravljanja grupom i pokretanja aktivnosti ĉlanova grupe na rad.
Rukovoditi grupom je moguće na više naĉina. Dva izrazito
meĊusobno razliĉita naĉina rukovoĊenja - a izmeĊu kojih moţe biti više
prelaza - jesu autokratsko i demokratsko rukovoĊenje. Pri autokratskom ili
autoritativnom rukovoĊenju voĊa sve rešava sam, on odreĊuje bliţe i dalje
ciljeve grupe, odreĊuje naĉine njihovog ostvarenja, malo ili ĉak nimalo se
ne konsultuje sa ĉlanovima grupe... Pri demokratskom rukovoĊenju ĉlanovi
uĉestvuju u postavljanju i zadataka i naĉina na koji će se ostvariti, imaju
mogućnost da utiĉu na izbor poslova koje će raditi i da uspeh obavljenog
posla ocenjuju zajedno sa rukovodiocem.
Od ĉlanova grupe oĉekuje se da se pridrţavaju odreĊenih naĉina
mišljenja i postupanja, da usvajaju odreĊene grupne norme. Grupne norme
se mogu oznaĉiti kao naĉini ponašanja koji se oĉekuju od ĉlanova grupe.
Uticaj grupnih normi je je veoma veliki na ponašanje svakog ĉlana grupe.
To vaţi i za male i za velike grupe. Postoji sklonost da se ponašanje u
101
skladu sa grupnim normama prihvata i kada postoji liĉno uverenje da bi
trebalo drugaĉije da se postupi. Ta sklonost se naziva konformizam ili
konformiranje. Umesto da se suprotstavi onome što ne valja, kritikuje ono
što nije dobro, traţi novo što bi bilo bolje od postojećeg- naprosto se ĉini
ono što i drugi rade. Ispitivanja su pokazala da ukoliko je stepen
inteligencije razvijeniji i sigurnost u sebe veća, konformiranje je manje.

20.2. Uzroci konflikta

Konflikt se moţe posmatrati kao oblik suprotstavljanja razliĉitih
strana, koji se zasniva na nesaglasnosti ciljeva, ţelja ili vrednosti. Postoje
dve osnovne kategorije uzroka sukoba. To su:
1. interesi, materijalna dobra, moć, pozicije, privilegije
2. liĉne karakteristike koje se manifestuju kroz mišljenje,
stavove, emocije itd.

Kao uzroci sukoba na radu najĉešće se navode:

1. loša organizacija rada
2. neadekvatno nagraĊivanje
3. loš odnos izmeĊu podreĊenih i nadreĊenih
4. loš odnos izmeĊu zaposlenih uopšte
5. loši uslovi rada
6. loša zaštita na radu
Organizaciona struktura i organizaciona kultura imaju najznaĉajniju
ulogu u smanjenju mogućnosti nastajanja konflikta u organizaciji. Konflikt
nikada ne moţe biti u potpunosti eliminisan, jer su razlike u interesima i
stavovima kao i konkurencija stalno prisutni. Nepovoljno ekonomsko stanje
radne organizacije, niski liĉni dohotci, loši uslovi rada... dovode do stanja
stalne napetosti što je i preduslov za stvaranje konflikta. U kriznim
situacijama pojaĉana je sklonost ka konfliktima kod većine ljudi.
Postoje posebne karakteristike liĉnosti koje u mnogo većoj meri
doprinose javljanju konflikta kod nekih ljudi. Na povećanje sklonosti za
konflikte utiĉu sledeće osobine liĉnosti: eksplozivnost u reagovanju,
arogancija u komunikaciji, indiferentnost prema tuĊim emocijama,
sopstveni osećaj inferiornosti, prenaglašene emocionalne reakcije,
dominantnost i nastojanje da se kontroliše ponašanje drugih ljudi te da se
102
tako usmeri da sluţi vlastitim ciljevima... Razumevanje sukoba znaĉi
razumevanje specifiĉnih odnosa interesa, motiva i drugih osobina liĉnosti,
ali u kontekstu objektivnih faktora i psihološke klime organizacije. Ĉak i
kada nema ovih frustrirajućih faktora, ipak pojavu konflikta je nemoguće
pripisati jednoj osobi koliko god da je ona sklona konfliktima. Jer da bi
neka osoba izazvala konflikt moraju i neki drugi ljudi reagovati na njeno
ponašanje.

20.3. Vrste konflikta

Konflikti u organizaciji se mogu podeliti na dve velike grupe:
 konstruktivni – funkcionalni
 destruktivni – nefunkcionalni

Konflikti koji doprinose uspehu organizacije mogu se nazvati

funkcionalni ili konstruktivni. Ovakav konflikt stimuliše ĉlanove
organizacije da povećaju znanje i veštine, kao i doprinos u inovaciji i
povećanju produktivnosti u organizaciji. Uspešnost organizacije leţi u
kreativnosti i mogućnosti adaptacije promenama kako u spoljašnjem tako i
u unutrašnjem okruţenju. Konflikt moţe da pomogne liĉnom rastu i razvoju
individue i grupa. Konflikt moţe i da stimuliše i da obezbedi osnovu za
liĉne i socijalne promene, moţe da podstakne komunikaciju i pospeši
svesnost osećaja, potreba i razliĉitog mišljenja drugih ljudi. Pozitivan
konflikt zavisi od njegovog rešenja.
Konflikti koji spreĉavaju napredovanje i uspeh organizacije i
predstavljaju pretnju za njen rad se nazivaju destruktivni ili nefunkcionalni
konflikti. Destruktivni uticaji konflikta nisu uvek jasno vidljivi.
Destruktivni konflikt odlikuje agresivan ili ĉak i neprijateljski naboj u
odnosu na rivalske pojedince ili grupe. Taj emocionalni naboj je toliko jak
da vezuje energiju za pojedinca ili grupe. Posledica svega toga je da su
pojedinci i grupa u celini preokupirani konfliktom i grupa po pravilu ne
nalazi adekvatni rešenje, a samim tim njena efikasnost se smanjuje.
Organizacioni konflikt nastaje kada se ciljno-usmereno ponašanje
neke osobe ili grupe blokira ciljno-usmerenim ponašanjem druge osobe ili
grupe. Politika u organizaciji daje povod konfliktu, jer ljudi pokušavaju da
predvide i utiĉu na ciljeve i odluĉivanje u organizaciji na štetu drugih.
103
 Sva gledišta o konfliktu se mogu svrstati u dve grupe:
 gledište istraţivaĉa meĊuljudskih odnosa- konflikt je
nepoţeljan i treba ga rešavati, sredina ima glavni uticaj na
nastanak konflikta, nastaje iz blokade u komunikaciji
 pluralistiĉko gledište- konflikt je poţeljan jer se tako ispoljavaju
interesi i gledišta o tome šta je dobro za organizaciju.

20.4. Pristup konfliktima

Iz dva gledišta o konfliktu (gledište istraţivaĉa meĊuljudskih odnosa
i pluralistiĉko gledište) su i nastale dve osnovne strategije za postupanje sa
konfliktima. Iz gledišta istraţivaĉa meĊuljudskih odnosa su nastale metode
za rešavanje konflikta, a iz pluralistiĉkog gledišta su nastale metode
upravljanja konfliktom. Disciplina koja se u svetskoj literaturi naziva
CONFLICT RESOLUTION obuhvata dva odvojena segmenta bavljenja
konfliktom u organizaciji:

1. predupreĊenje konflikta
2. rešavanje konflikta

20.5. PredupreĊenje konflikta

PredupreĊenje konflikta podrazumeva stvaranje preduslova da do
destruktivnih konflikata ni ne doĎe. Ovde se podrazumeva niz mera i
aktivnosti u pravcu uveţbavanja veština komunikacije, ponašanja i
razmišljanja i isto tako rešavanja problema i pregovaranja. Pozitivan stav u
konfliktu znaĉi da najmanje jedna ili sve strane zauzmu pozitivnu i aktivnu
ulogu u traţenju naĉina za rešenje konflikta. Konflikt rešenje mora da bude
fleksibilno i adaptivno. Prednosti predupreĊenja konflikta su da se problemi
iznose na videlo, omogućavaju se promene, povećava se lojalnost grupi.

20.6. Naĉini rešavanja konflikta

Cilj upravljanja konfliktom je da proizvede najpovoljnije uslove za
jednu stranu procenjujući pravi trenutak za napad ili za povlaĉenje uz

104
odreĊivanje granica sukoba. Kada je reĉ o upravljanju konfliktima
kompletan proces je na menadţerima.
Uspešni timovi se razlikuju od neuspešnih po tome što svoje
meĊusobne razliĉitosti (u pogledu talenata, obrazovanja...) koriste kao svoje
prednosti. Ponekad je neophodno izabrati jedan od metoda koji se koriste za
donošenje odluka u konfliktima, a koji najviše odgovara trenutnoj situaciji:
 izbegavanje – kada su u pitanju emocionalni ispadi.
 prilagoĊavanje – stavljanje potreba ĉlanova tima ispred svojih.
 prisila – kada je potrebno sprovesti neku nepopularnu i brzu
akciju.
 kompromis – najbolja strategija jer svaki ĉlan daje svoj doprinos
rešenju konflikta.
 saradnja – moguća samo kada su svi ĉlanovi spremni da
razumeju potrebe ostalih ĉlanova tima i kada svi smatraju da je
pozitivan ishod vaţan za budućnost tima.
Kvalitet donošenja grupnih odluka najviše se poboljšava obukom
pojedinaca u veštinama rešavanja problema. Na kraju svakog sastanka bi
bilo poţeljno sagledati kako je sastanak prošao. Ukoliko je bilo konflikata
tokom sastanka, svi treba da budu ohrabreni za liĉnu reviziju onoga što se
dogodilo.
U rešavanju konflikta veoma je efikasna tehnika tri pozicije, pri
kojoj se odreĊena interakcija, koja ĉini suštinu konflikta, sagledava iz 3
perspektive ili pozicije, i to:

1. iz sopstvene pozicije;
2. iz pozicije druge osobe;
3. sa distance ili izdvojeno: izdvojiti sebe iz cele situacije i
posmatrati problem sa distance.

Menadţeri treba posebno da obrate paţnju na adekvatno definisanje

konflikta. ViĊenje konflikta treba da bude zasnovano na ĉinjenicama a ne na
liĉnim osećanjima i optuţbama.
Postoji mnogo grešaka koje mogu da doprinesu konfliktu i
razbuktaju ga, umesto da ga smire i reše. To su sledeće greške:

1. opaţanje neĉeg van konteksta.

105
 2. autistiĉno neprijateljstvo.
3. samopotvrĊujuća proroĉanstva.
4. egocentriĉne predrasude.
5. crno-belo razmišljanje.

Da bi se podstaklo puno radno angaţovanje zaposlenih i postigao

optimum u poslu potrebno je odrediti prave naĉine za njihovu motivaciju.
Oni ne moraju biti samo u vidu povećanja plate ili unapreĊivanju, pa je
stoga neophodno utvrditi prave uzroke nezadovoljstva zaposlenog i shodno
tome odabrati adekvatne mere. Mnoge firme pribegavaju angaţovanju
struĉnjaka za izradu programa koji će imati holistiĉki pristup i pruţiti
kompletan uvid u sve potrebe zaposlenih i prema tome utvrditi parametre za
ispunjavanje istih.
Potrebe zaposlenih se utvrĊuju uz uvaţavanje njihovog radnog
iskustva, godina starosti, braĉnog statusa i veliĉine porodice, jer razliĉite
pogodnosti treba da se daju razliĉitim ljudima. Tako, na primer, mlaĊi ljudi
mogu da budu motivisani time što će dobiti automobil kompanije na
korišćenje, dok će starije osobe moţda preferirati bolji status na poslu ili da
postanu ĉlanovi nekih profesionalnih udruţenja. Spisak profesionalnih
privilegija moţe da bude neograniĉen.
Pored motivacije, veoma vaţan psihološki faktor koji utiĉe na
efikasnost rada predstavljaju odnosi u timu. Uspešniji po pravilu je rad
grupe koja je kohezivnija, jedinstvenija, u kojoj postoji osećanje pripadnosti
grupi, spremnost da ĉlanovi jedan drugog pomaţu, spremnost da se zalaţu,
dobri prijateljski odnosi...Kohezivnost utiĉe na zadovoljstvo poslom, na
smanjenje napuštanja radnog mesta i smanjenje izostanaka. Istraţivanja su
pokazala da su manje grupe kohezivnije i da po pravilu pokazuju veću
produktivnost rada. Grupe od 20 pokazuju veću produktivnost od grupe od
30... Sociometrijskim ispitivanjima je moguće utvrditi kakvi odnosi postoje
u manjim grupama. Na osnovu rezultata takvog ispitivanja mogu se iz
grupe premestiti pojedinci koji su neomiljeni i sa kojima ostali ĉlanovi ne
ţele da saraĊuju. Na taj naĉin se poboljšavaju odnosi u grupi.

106
21. UPRAVLJANJE STRESOM

21.1. Vaţnost upravljanja stresom

Stres je, na ţalost, postao sastavni deo modernog ţivota i rada. Kao
posledica tempa ţivota i rada javlja se u sve većem obimu i predstavlja sve
veći problem. U novije vreme prisutan je u skoro svim sferama poslovanja,
ali je ipak karakteristiĉan za menadţerski posao pa ga zovu i „menadţerska
bolest“.
Stres danas predstavlja veliki problem organizacijama pa je potrebno
nauĉiti nositi se sa njim i upravljati njime. Pod upravljanjem stresom
podrazumeva se niz aktivnosti koje preduzima menadţment u svrhu
smanjenja njegovih uzroka i osposobljavanje zaposlenih za uspešno
suoĉavanje sa neizbeţnim stresom i njegovo savladavanje, da bi se svele na
minimum negativne posledice.
Analize pokazuju da veliki procenat nesreća na radnom mestu,
srĉanih oboljenja, psiholoških i psihosomatskih problema nastaje kao
posledica stresa. To se automatski odraţava na veće rashode koji se
manifestuju kroz veliki broj izgubljenih neradnih dana, velike izdatke za
zdravstvene raĉune ili osiguravajuće kuće.
Zaposleni pod stresom nisu kreativni, ne mogu se uklopiti u timski
rad i njihova produktivnost je znaĉajno smanjena. Radni vek ljudi pod
stresom je znatno smanjen i oni nikada ne daju svoj maksimum.
Stres direktno umanjuje efekte ulaganja u ljudske potencijale i
blokira individualni i organizacijski razvoj.
Kao izvor organizacijskog stresa pojavljuje se loše upravljanje.
Stoga kvalitetno i kreativno upravljanje ljudskim potencijalima podiţe
sposobnosti zaposlenih.
U našim firmama veoma malo ili nimalo se ne posvećuje paţnja
ovom problemu, dok je na zapadu sva problematika oznaĉena kao
smanjenje rashoda i povećanja zarade – prioritetna i pristupa joj se sa
duţnom paţnjom. U trţišnoj ekonomiji svi resursi moraju se maksimalno
iskoristiti, a posebno najvredniji resurs - ljudi.

21.2. Pojam i odreĊenje stresa

107
 Stres je subjektivan fenomen koji svaki pojedinac drugaĉije
doţivljava. Otuda je taĉnu definiciju stresa nemoguće dati. Termin „stres“
prvi je sroĉio endokrinolog Hans Selie (Selie), 1936. godine, definišući ga
na sledeći naĉin: „stres je nespecifiĉna reakcija organizma na bilo koji
zahtev za prilagoĊavanjem izmenjenim uslovima spoljašnje sredine.“39
Selie je upotrebio englesku reĉ „stress“ da oznaĉi veliki pritisak,
napor, naprezanje. Engleska reĉ „stress“ znaĉi bilo kakvu promenu,
pozitivnu ili negativnu, koja zahteva prilagoĊavanje organizma, to je
neizbeţna posledica ili deo ţivota, fiziološka i psihološka reakcija ĉoveka
na spoljne situacije koji narušavaju njegovu ravnoteţu. Stres je bolest
današnjice.

Dobro
kontrolisani
Optimalan
uĉinak

Mogu
proizvesti
modifikovani rezultuju Znakove i
simptome
Napetošĉu
Izvori Razlikama Uznemirenošću
stresa meĊu UzbuĊenjem
ljudima Mobilisanjem
Ometanje
aktivnosti
Slabo
kontrolisani

Slika 6: Mehanizam stresa i reakcije organizma

Cilj stresne reakcije je održavanje unutrašnje homeostaze koja je

neophodna za preţivljavanje. Selie je ovu reakciju nazvao „opštim
adaptacionim sindromom“ Pod stresom je, dakle, Selie podrazumevao
proces koji se odigrava u organizmu kada je on izloţen bilo kojoj vrsti
agresije (dakle i psihiĉkoj) koja je u takvoj meri ugroţava i remeti njiegovo
dotadašnje stanje da odbrana samo pojedinih specifiĉnih odbrambenih

39
Stress, definition of stress, stressor, what is stress? Eustress?, sajt: http://www.stress.org/topic-
definition-stress.htm
108
(adaptivnih) mehanizama nije moguća. Tek kada je organizam primoran da
koristi sve svoje adaptivne, odnosno, odbrambene mehanizme, govori se o
stresu tj opštem adaptacionom sindromu.
Stres kao pojam sastoji se od dve osnovne komponente:
 stresne situacije ili stresora: situacije koja sadrţi pojaĉane ili
nove pritiske na osobu i zahteva ulaganje dodatnih napora u
cilju adaptacije;
 stresne reakcije ili stresa: izmene na psihološkom i
fiziološkom planu koje se javljaju kao posledica stresnih
situacija.
Ĉinioci koji dovode do stvaranja stresa nazivaju se stresori. Snaga i
intenzitet stresora su u velikoj meri odreĊeni kulturološkim uticajima, a
individualna procena znaĉaja pojedinih ţivotnih dogaĊaja uslovljavaju
snagu i trajanje stresa za pojedinca. Stresne situacije, takozvani stresori koji
su deo naše svakodnevnice, povreĊuju liĉnost, ĉine ĉoveka napetim i
nervoznim, što izaziva brojne telesne i psihiĉke promene kod pojedinca koji
je izloţen toj situaciji. Kada smo pod stresom, organizam je izloţen nekoj
vrsti agresije. Znatan broj ĉak i sasvim malih stresova moţe da ima
znaĉajne posledice, jer je pravilo da se dejstvo stresora sabira.
Isti stresori na razliĉite ljude razliĉito deluju. Kako će ih ko doţiveti i
u kojoj meri će doći do promena u organizmu zavisi od više faktora koji
posreduju izmeĊu javljanja stresne situacije i njenih posledica.
S druge strane, neki ljudi u uslovima stresa mogu da funkcionišu
sasvim uspešno i bez posledica. Za takve pojedince se kaţe da su otporni na
stres. Ipak, i pored svih teškoća i problema koje nam stres donosi, mora se
priznati da bi ţivot bez njega bio bez ikakvih uzbuĊenja - dosadan i
monoton.
Stresne situacije su pravi „zaĉini“ ţivota. U poslovnim sistemima taj
zaĉin predstavlja dodatni, a ponegde i osnovni problem. Glavni izvori stresa
u preduzećima su teški i zahtevni poslovi koji podrazumevaju više razliĉitih
ţivotnih uloga, loši fiziĉki uslovi rada, loši meĊuljudski odnosi i
neadekvatno rasporeĊivanje na radna mesta.
MeĊutim, ne mora svaki stres na radnom mestu da bude negativan.
Kratkotrajni i blagi stresori koji se mogu kontrolisati, mogu i da podstiĉu
emocionalni i intelektualni razvoj. Ovakvu vrstu stresa nazivamo -
pozitivan stres. On je koristan i tera nas da sa povećanim naporom

109
savladavamo prepreku. To se, na primer, moţe dogoditi kad se radi na
komplikovanom projektu. Javlja se pozitivno uzbuĊenje da posao bude
uraĊen što bolje i uspešnije.
Suprotne po efektima su situacije koje ne moţemo kontrolisati i koje
dovode do „zamora“ organizma i nastanka bolesti. To je druga, štetna vrsta
- negativan stres. Stres postaje negativan kada se pojavi osećaj nesigurnosti
i neadekvatnosti, bespomoćnost, gubitak nade i razoĉaranost u vezi sa
poslom koji se obavlja. Dešava se da zaposleni neki posao zapoĉnu puni
poleta i elana, meĊutim spoljne prilike neprekidno spreĉavaju da posao
bude završen.
Najozbiljnije stanje negativnog stresa je takozvano sagorevanje na
poslu ili sindrom sagorevanja. Uopšteno, javlja se kad osoba poĉinje da
preispituje liĉne vrednosti. Jednostavno reĉeno, zaposleni ne oseća da je
ono što radi i dalje vredno. Depresija, frustracija i pad produktivnosti su
simptomi sagorevanja. Na poslu ono je najĉešće izazvano lošom
komunikacijom i nedostatkom priznanja za dobro uraĊen posao. Ako su
stresni uzroci manjeg intenziteta i dovode do kratkih i blagih kontrolisanih
poremećaja ravnoteţe organizma, doţivljavaju se kao prijatni. To je ţivot
pod optimalnim stresnim uzrocima. Oni podstiĉu normalan rast i razvoj
liĉnosti (emocionalni, intelektualni i dr), a kada su teškog i produţenog
dejstva i dovode do sloma mehanizama prilagoĊavanja sa mogućim
narušavanjem zdravlja, postaju neprijatni.
Stres nije bolest ali život bez stresa, u najširem smislu tog pojma, ne
postoji. Stres opisujemo i kroz simptome koji se javljaju kada smo pod
suviše velikim pritiskom, naprezanjem, naporom. Na taj naĉin, oznaĉavamo
efekte dugotrajnog delovanja raznih uzroka stresa na ţive organizme.
Delujući na ĉoveka, izazivaju opštu nespecifiĉnu reakciju organizma na
zahteve da se prilagodi izmenjenim uslovima unutrašnje i/ili spoljašnje
sredine.
Ova reakcija nazvana je sindromom opšteg prilagoĊavanja. Selie je
utvrdio da opšti adaptacioni sindrom ima tri sukcesivna stadijuma:
1. stadijum alarma, koji poĉinje od trenutka delovanja uzroka
(stimulusa) na koje organizam nije prilagoĊen. Javlja se neka
vrsta panike, ali i pitanje kako savladati situaciju.
2. stadijum otpora, u kojem se organizam prilagoĊava i reaguje na
nove uslove. Subjekat pogoĊen stresom sagledava situacija,
110
 prikuplja energiju i odupire se negativnim efektima stresora. U
ovoj fazi javlja se umor, nemir, nelagodnost.
3. stadijum iscrpljenja, u kojem dolazi do sloma odbrambenih
snaga organizma i mogućnosti pojave bolesti. Ovaj stadijum se
ne javlja uvek, već je karakteristiĉan kod dugotrajnne izloţenosti
stresu, kad nema više snage za borbu protiv stresora,odustajanje i
predaja.

Poslednjih godina veća se paţnja poklanja psihosocijalnim

stresorima, a razlog za to je njihovo ĉesto javljanje uz ozbiljne posledice.
Posebno kada je reĉ o organizacijama, grupama, kompanijama koje
zahtevaju dodatni psihološki napor zaposlenih.
U nekim savremenim koncepcijama o stresu, Lazarus i Folkman,
definišu stres izazvan psihosocijalnim ĉiniocima kao poseban odnos osobe
sa okolinom. Jedna od bitnih karakteristika tog odnosa je da osoba
procenjuje (realno ili nerealno) da nove okolnosti, izazvane psihosocijalnim
stresorom, prevazilaze njene mogućnosti i sposobnosti uspešne
konfrontacije. Nije reĉ samo o prostom reagovanju na delovanje stresora,
nego Lazarus naglašava da subjektivna procena zahteva koje stresna
situacija nameće kao i subjektivna procena mogućnosti i sposobnosti njenog
uspešnog prevazilaţenja, odreĊuju stepen teţine i samog stresora i stresne
reakcije.
Dakle, ovakve postavke o stresu omogućuju bolje sagledavanje
suštine stresa i njegove zavisnosti, ne samo od stresora već i od
karakteristika liĉnosti, pa se na tom uĉenju zasnivaju i metodi preveniranja i
ublaţavanja posledica stresa. Postoje velike individualne razlike u
reagovanju ĉak i na iste stresore i one istog intenziteta. Lazarus, stoga, istiĉe
da je stres visoko personalizovan proces, te saznanje o stresnom procesu u
celini zahteva ispitivanje znaĉenja stresnog dogaĊaja kao i posebne
psihološke istorije tj, prethodnih iskustava odreĊene osobe.
Stres i emocije s njim povezane su koncept koji se na neki naĉin
meĊusobno prekrivaju. Emocija je psihiĉka dimenzija stresa. Stresna
reakcija je utoliko intenzivnija ukoliko je emocija jaĉa. Emocija ukazuje na
to koji su dogaĊaji od centralnog, a koji od perifernog znaĉaja za liĉnost.
Adaptivne sposobnosti svake individue su ograniĉene i razliĉite. One
su i specifiĉne tj razliĉite na razne vidove stresnih situacija, te se moţe
govoriti o opštoj i specifiĉnoj otpornosti i opštoj i specifiĉnoj
111
vulnerabilnosti. One, kao i uspešnost konfrontiranja s njima zavise od
karakteristika liĉnosti, ali i drugih faktora kao što su pol, obrazovanje,
zanimanje, porodiĉno i socijalno stanje, ekonomsko i zdravstveno stanje,
kognitivne i afektivne karakteristike kao i psihološka organizacija liĉnosti.
Tu su još i stepen samopouzdanja i niz sposobnosti kao što su, na
primer,.brza i realna procena situacije, sopstvenih mogućnosti, sposobnost
predviĊanja razvoja stresnog dogaĊaja, kontrola sopstvenog afektivnog
reagovanja i ponašanja, sposobnost donošenja i doslednog sprovoĊenja
odgovarajućeg plana aktivnosti kao i sposobnost menjanja tog plana ako tok
dogaĊaja to zahteva. Od velikog je znaĉaja i uspešnost obezbeĊivanja i
korišćenja socijalne podrške i pomoći, ali i odrţavanje dobrog telesnog i
psihiĉkog stanja.
Tempo ţivota, nestabilni uslovi poslovanja, socijalni i ekonomska
nesigurnost svakodnevnog ţivota, doprinose povećanom osećanju
nesigurnosti, opšte nelagodnosti i lošeg raspoloţenja. Svojevrstan naĉin
funkcionisanja pojedinca sa okolinom i sa samim sobom stvara preduslove
za reagovanja koja nazivamo stresom.
Sa psihološkog aspekta, stres se moţe posmatrati kao proces
emocionalnih, mentalnih, ĉesto i fiziĉkih reakcija koje su uzrokovane
dugotrajnim, povećanim ili novim opterećenjima koja su mnogo veća od
sposobnosti suoĉavanja.
Stres moţe dovesti do nesposobnosti donošenja dobrih odluka, slabe
koncentracije, preosetljivosti na kritiku, otuĊenja od saradnika,
nezadovoljstva poslom, emocionalnu i mentalnu iscrpljenost i odustajanja
od ciljeva.
Najĉešći simptomi stresa sa kojima se susrećemo su: osećaj
usporenosti i slabosti, ĉesto i lako zamaranje, brzo dobijanje ili gubljenje na
telesnoj teţini, problemi sa varenjem, povlaĉenje od seksa ili preterana
seksualna aktivnost, teškoće u koncentraciji, rasejanost, poremećaj spavanja
i glavobolje, zatim osećaj nervoze, zabrinutost, teskoba, osećaj paniĉnog
straha, razdraţljivost i agresivnost, ciniĉnost i pokazivanje neprimerenog
humora, kao i povlaĉenja iz društva.
Na psihološkom planu, stres se ispoljava kroz razliĉita osećanja:
ushićenje, radovanje, uzbuĊenje, razoĉaranje, tugovanje, oĉajanje, izraţava
se promenom u ponašanju i fiziĉkim simptomima. U odreĊenim situacija,
razliĉito se reaguje, pozitivne ili negativne strane stresa svakodnevno su
prisutne, na primer: unapreĊenje ili otkaz na poslu, emotivni pozitivni ili
112
negativni dogaĊaji, fiziĉke povrede, lakša ili teţa bolest i sliĉno. Psihiĉke
reakcije koje prate stresnu situaciju, utiĉu najĉešće na nesanicu, depresiju,
anksioznost, agresiju, uznemirenost, frustraciju, nisko samovrednovanje, pa
sve do bolesti zavisnosti, odnosno pokušaja da se alkoholom, drogom ili
tabletama prevaziĊe stanje stresa.
Svaku navedenu ili nastalu situaciju, osoba doţivljava kao stresnu uz
praćenje odreĊenih osećanja. Posle toga, u organizmu dolazi do fizioloških
promena i osoba reaguje odreĊenim ponašanjem.
Sve te promene se dešavaju kako bi se organizam pripremio da
uspostavi narušenu ravnoteţu i kako bi se prilagodio novonastaloj situaciji.
U takvoj, dakle, stresnoj situaciji, pojaĉano se luĉi adrenalin, puls i disanje
se ubrzavaju, povećava se krvni pritisak. Ukoliko se ovo stanje javlja ĉesto i
traje duţe, organizam se iscrpljuje i dolazi do prvih simptoma bolesti.
U vezi sa stresom kao reakcijom organizma, Hipokrat je pisao:
„Bolest ne dolazi odjednom, kao iz vedra neba, nego je to posledica niza
malih neznatnih grešaka protiv zdravlja, koje se nadovezuju jedna na drugu
i rastu kao valjajuća grudva snega, dok je jednog dana ne svale na glavu
grešnika“

21.3. Stres na radu

Stres na radu ima poseban znaĉaj za organizacijski menadţment i
upravljanje ljudskim potencijalima. Ljudi veliki deo svog ţivotnog veka
provode na poslu, a dogaĊaji na poslu utiĉu i na privatni ţivot, tako da stres
ima posledice na ukupno ponašanje i ţivot ljudi.
Izvori stresa, odnosno stresori kako ih nazivamo, mogu se podeliti na
tri kategorije, a u osnovi su svi organizacijski jer se dogaĊaju u okviru
organizacije. Dakle, organizacijski stresori mogu biti:
 individualni stresori
 grupni stresori
 organizacijski stresori

21.4. Individualni stresovi

Individualni stresori su oni stresori koji se odnose na pojedinca u
organizaciji i mogu biti vezani za:
 posao koji pojedinac obavlja
113
  ulogu koju ima u organizaciji
 karijeru pojedinca

a) Posao
Svaki posao koji obavlja pojedinac nosi u sebi niz stresora. Neka
zanimanja su sama po sebi podloţnija stresu od drugih. Zanimanja kao što
su hirurg, pilot, menadţer su izuzetno stresna. Izvori stresa u poslu mogu
biti preveliki ili pak premali zahtevi koji se stavljaju pred zaposlenog,
pritisak vremena odnosno konstantni kratki rokovi za obavljanje posla,
radna preopterećenost, fizikalni radni uslovi (buka, temperatura i sl.),
odgovornost za ljude.

b) Uloge u organizaciji
Uloge u organizaciji koje postavljaju odreĊene zahteve pred
zaposlenog takoĊe mogu biti stresne. Najĉešći stresori vezani za uloge su:
 konflikt uloga,
 nejasnoća ili dvosmislenost uloge.

Konflikt uloge ĉesto se dešava menadţerima, ljudima koji imaju i

nadreĊenu i podreĊenu poziciju. Dvosmislenost uloge je rezultat nedostatka
razumevanja, nejasnih i nepoznatih zahteva.

c) Razvoj karijere
Razvoj karijere je vaţno podruĉje radnog stresa. Svako napredovanje
i promena posla su potencijalno stresne situacije. Previsoko ili prenisko
napredovanje, kao i nesigurnost posla su takoĊe izvori stresa.

21.5. Grupni stresovi

Grupni stresori ili kako ih još nazivaju interpersonalni, vezani su za
grupu ili tim. Grupni rad iziskuje na neki naĉin normativno ponašanje, pa
svako neuklapanje u tim izaziva stres. Loši meĊuljudski odnosi su takoĊe
vaţan faktor u nastajanju stresnih situacija.

114
21.6. Organizacijski stresovi
Organizacijski stresori deluju šire, na većinu ĉlanova organizacije, i
posledica su karakteristika organizacije. Hijerarhijske i birokratske
organizacije proizvode najviše stresnih situacija.
Dizajn posla sa specijalistiĉkim pristupom koji koristi samo mali
segment potencijala izvršitelja negativno utiĉe na struĉne i kreativne ljude.
Stil menadţmenta koji podrţava autokratiju takoĊe sputava
kreativnost. Menadţer koji ne daje podršku i ne brine za ljude nije dobar
menadţer jer proizvodi stres.
Participacija se odnosi na deo u kome se zaposleni svojim znanjem i
idejama ukljuĉuju u proces odluĉivanja. Nemogućnost da se doprinese
procesu odluĉivanja u relevantnim stvarima izvor je frustacija za struĉne i
kreativne ljude.
Organizaciona kultura i klima vaţan je izvor stresa. Birokratska
kultura koja forsira pravila i procedure, a zanemaruje ljude, njihove potrebe
i potencijale negativno deluje na zaposlene. Nepoverenje i loši odnosi
takoĊe pojaĉavaju stresnost.
Upravljanje ljudskim potencijalima je proizvoĊaĉ stresa u mnoštvu
oblika i funkcija: loša politika, loš raspored ljudi, selekcija, neadekvatno
nagraĊivanje i motivisanost, loši kriterijumi ili zahtevi rada.

21.7. Uzroci stresa

Svi uzroci koji ozbiljno ugroţаvаju i remete rаvnoteţu orgаnizmа
izаzivаju stres. Njihovo poreklo je biološke, psihološke i socijаlne prirode.
U ĉešće uzroke stresа spаdаju: gubitаk ili smrt voljene osobe, loši
meĊuljudski odnosi, nezаposlenost, lošа orgаnizаcijа vremenа, dosаdа, loše
zdrаvstveno stаnje i drugo.
Ĉesto je teško rаzlikovаti psihološke od socijаlnih uzrokа, zbog ĉegа
ih nаzivаmo psihosocijаlnim uzrocimа stresа. Nаzivаju se i ţivotnim
dogаĊаjimа (znаĉаjni i mаnje znаĉаjni). Ovi poslednji su problemi
ţivljenjа. Brzo se rаzrešаvаju. Ako se kumulirаju, dovode do posledicа
sliĉnih stresu.
Stres i podnošenje stresа, zаvisi od brojnih kаrаkteristikа liĉnosti kаo
što su otpornost nа stres ili rаnjivost, uzrаst, pol, obrаzovаnje, zаnimаnje,
115
porodiĉno i socijаlno stаnje i prilаgoĊenost, ekonomsko i zdrаvstveno
stаnje, sаznаjne i emotivne kаrаkteristike, psihološkа orgаnizаcijа liĉnosti
(odbrаmbeni mehаnizmi), prethodnа iskustvа, sаmopouzdаnje.
Stres podstiĉe pojаĉаno luĉenje hormonа аdrenаlinа i kortizolа, koji
pripremаju krvne sudove, srce i mišiće zа pojаĉаnu аktivnost. Ovа reаkcijа
„borbe ili bekstvа“ pomаţe nаm dа se zаštitimo od moguće opаsnosti tаko
što ćemo se suoĉiti s njom ili ćemo od nje pobeći. Koliĉinа hormonа stresа
moţe ostаti povišenа аko stres duţe trаje ili se ĉesto ponаvljа, nаšа nаvikа
dа i nа nаjblаţi stres reаgujemo negаtivno.
TаkoĊe, duţe prisustvo veće koliĉine hormonа stresа proizvodi
mentаlne i telesne simptome: ubrzаn puls, brzo i plitko disаnje, suvа ustа,
znojenje, drhtаnje, mršаvljenje ili gojenje, poremećаje vаrenjа, ĉešće
infekcije, plаĉljivost, glаvobolju, teškoće sа koncentrаcijom, nervozu,
poremećаje spаvаnjа, teško donošenje odlukа, jаko izrаţen bes, osećаnje
brige i pаnike, strаh od neuspehа i odbаcivаnjа, osećаj izolovаnosti,
potištenost i dr.
Pored nаvedenog, tok i ishod stresа zаvisi i od:
1. Intenzitetа stresnih uzrokа;
2. Uspešnosti suoĉаvаnjа sа stresnim uzrocimа -
sаmopouzdаnjа, brze i reаlne procene stresnih uzrokа i sopstvenih
mogućnosti uspešnog prevаzilаţenjа, kontrole sopstvenih emocijа i
reаgovаnjа, brzog i primerenog suoĉаvаnjа sа uzrokom stresа ili njeno
izbegаvаnje, donošenje doslednog sprovoĊenjа odgovаrаjućeg plаnа
аktivnosti i dr.;
3. Psihološke i socijаlne podrške i pomoći - toplo prihvаtаnje,
rаzumevаnje, iskаzivаnje simpаtijа, rаzvijаnje osećаnjа sigurnosti,
ispoljаvаnje solidаrnosti, pomoć u vidu obаveštаvаnjа i sаvetа, mаterijаlne
pomoći i dr.

21.8. Kako prepoznati da li smo pod stresom?

Zа prepoznаvаnje poĉetkа stаdijumа iscrpljenjа i slomа odbrаmbenih
mehаnizаmа neophodno je odrţаvаnje dobrog zdrаvljа (telesno, psihiĉko i
socijаlno dobro osećаnje), voĊenje zdrаvog nаĉinа ţivotа, kontrolа stresа
disаnjem, progresivnom mišićnom relаksаcijom, tehnikama joge, аutogenog
treninga, korekcijom procene uzrokа stresа i sopstvenih sposobnosti zа

116
suoĉаvаnje sа stresom, podsticаnje sаmopouzdаnjа, primenа аutosugestije i
аutohipnoze.
U cilju preduzimаnjа efikаsnih merа sаmozаštite i zаštite od stresа,
ĉovek morа dа nаuĉi dа nа osnovu simptomа i efekаtа stresа, prepoznа što
je moguće rаnije dа li je pod stresom. Prepoznаvаnje je sigurnije аko se
zаsnivа nа više simptomа stresа. Rаno prepoznаvаnje je vаţno i zbog togа
što sа pojаĉаnjem stresne reаkcije slаbi sposobnost uoĉаvаnjа simptomа
stresа i zаkljuĉivаnjа dа se rаdi o stresu.
Lekаrsku pomoć trebа potrаţiti ondа аko stres toliko opterećuje dа
loše utiĉe nа zdrаvlje, posаo koji obаvljаmo ili nа odnose sа drugim
ljudimа.
Stres se prepoznаje, mаnifestuje i ispoljаvа kаko u trenutnim
stаnjimа ili reаkcijа, tаko i nа nаĉin stаlne prisutnosti u ponаšаnju,
zdrаvstvenom stаnju osobe, emocijаmа, komunikаciji i sl.
Dve bitne podele delovаnjа simptomа stresа su:
1. Akutni stres - аkutne stresne reаkcije, kаrаkterišu se pripremom
telа zа brzu i eksplozivnu reаkciju tipа borbа ili bekstvo i doţivljаvа se
neprijаtno, sа smptomimа koji mogu biti:
a) Fiziĉki – pojаĉаn rаd srcа, pojаĉаno znojenje, brzo disаnje, hlаdnа
koţа, ubrzаn puls, nаpetost u mišićimа, nesvesticа, vrtoglаvicа, trnci,
glаvoboljа i dr.
b) Psihiĉki – teškoće u rаsuĊivаnju, isprаvnom i brzom odluĉivаnju,
smetnje u vršenju i kontroli finih pokretа, suţаvа se pаţnjа, remeti se
koncentrаcijа, podstiĉu se negаtivnа rаzmišljаnjа, kvаri se opšte
rаspoloţenje i sniţаvа se sаmopouzdаnje. Zbog togа se moţe preceniti
znаĉenje i znаĉаj uzrokа stresа i potcenjivаnje sposobnosti zа uspešno
prevаzilаţenje stresа. Jаvljа se strаh, pаnikа i depresijа.
Kod аkutnog stresа prepoznаju se i štetni oblici ponаšаnjа - prisilno
uzimаnje hrаne, prekomernа upotrebа аlkoholа i duvаnа, korišćenje drogа,
povećanа аgresivnost, izbegаvаnje nekih mestа ili situаcijа, nesаnicа sа
nаznаĉenim rаnim buĊenjem.
2. Hroniĉni stres – nastaje kao posledicа duţeg delovаnjа uzrokа
stresа, а kаrаkteriše se:

117
 a) Psihosomаtskim simptomimа - jаk umor i brzo zаmаrаnje,
glаvobolje, bolovi u telu, seksuаlnа slаbost, poremećаji vаrenjа, sklonost
rаznim infekcijаmа, pogoršаnje psihosomаtskih bolesti (ĉir ţelucа, povišen
krvni pritisаk i dr.), pojаĉаnjem unutrаšnje uznemirenosti, zаbrinutosti i
teskobe (аnksioznost).
b) Osobа pod stresom i stresnim uticаjimа pаrаlisаnа je dogаĊаjimа i
problemimа koje ne moţe dа reši. Jаvljа se nervozа sа depresivnim
rаspoloţenjem i rаzdrаţljivost. Ĉeste su teškoće sа spаvаnjem, neurednа
ishrаnа, zloupotrebа lekovа, kаfe, nаstаje demorаlizаcijа, bespomoćnost
(predаjа), sа nepovoljnim tokom i ishodom stresа, vidno je i odrаţаvаnje
nа ponаšаnje i odnose sа drugim ljudimа. Ĉovek se povlаĉi, izbegаvа
kontаkte sа okruţenjem, postаje svаdljiv, rаzdrаţljiv sа slаbom kontrolom
osećаnjа i ponаšаnjа. Govor je glаsаn i brz, аgresivnost premа drugom je
verbаlnа ili fiziĉkа, prepoznаje se i znаtnim poremećаjem efikаsnosti u
obаvljаnju porodiĉnih, socijаlnih i profesionаlnih ulogа.
c) TаkoĊe, remeti se jаsno rаsuĊivаnje i reаlno prosuĊivаnje nаstаlih
teškoćа i sopstvenih mogućnosti, nаrušeno je sаmopouzdаnje, odluke se
oteţаno donose i ĉesto su neprimerene, gube se ustаljene nаvike,
zаnemаruju se liĉni izgled i higijenа, rаdnа efikаsnost opаdа, sve teţe se
podnosi rаd i izrаţenа je sklonost sаmopovreĊivаnju а mogućа su i
rаzmišljаnjа o sаmoubistvu ili ubistvu, ĉesto je izostаjаnje i sа poslа ili
pаsivnost i nezainteresovаnost zа obаvljаnje rаdnih zаdаtаkа.

21.9. Koje su moguće posledice stresa?

Posledice stresа se pojаvljuju u vidu poremećаjа i oboljenjа а
istrаţivаnjа pokаzuju dа je ĉаk 75% oboljenjа povezаno sа stresom i mogu
se prepoznаti kаo:
1. Duševni poremećаji, izаzvаni i udruţeni sа stresom (аkutnа
stresnа reаkcijа, posttrаumаtski stresni poremećаj, reаkcije prilаgoĊаvаnjа i
dr.) i pogoršаnje postojećih duševnih poremećаjа;
2. Zdrаvstveni poremećаji: povišen krvni pritisаk, srĉаni i moţdаni
udаr, sindrom hroniĉnog umorа i nаdrаţenog crevа, poremećаji vаrenjа,
gojаznost, migrenа, infekcije, rаk, аutoimunа oboljenjа, kod kojih imuni
sistem nаpаdа ćelije sopstvenog orgаnizmа-reumаtoidni аrtritis, neke vrste
аnemijа, problemi sа plodnošću i
118
 3. Sociopаtološke pojаve: delinkvencijа, kriminаl, sаmoubistvа i
ubistvа, prostitucijа, bolesti zаvisnosti i dr.
Nа posledice izloţenosti stresnim situаcijаmа utiĉu unutrаšnji i
spoljаšnji oslonci osobe. Pored togа, vаţnа je procenа situаcije, kаo i ono
što osobа ĉini dа bi otklonilа ili smаnjilа nаstаlu fiziĉku i/ili psihološku
ugroţenost. Rаzliĉiti vidovi ponаšаnjа sа ovаkvim ciljem nаzivаju se
strаtegije suoĉаvаnjа i prevlаdаvаnjа stresа. Svi ovi fаktori su meĊusobno
povezаni.
Nаjvаţniji spoljаšnji oslonаc je socijаlnа podrškа, а tаkoĊe i vreme,
novаc, obrаzovаnje, ţivotni stаndаrd, prisustvo ili odsustvo drugih stresorа.
Unutrаšnji ili liĉni oslonci su rаzliĉite osobine liĉnosti. Zа uspešno
prevlаdаvаnje stresа nаjvаţniji su sаmopouzdаnje, sаmopoštovаnje,
otvorenost ili društvenost - ekstrаverzijа, sklonost osobe dа dogаĊаje vidi
kаo one koje sаmа moţe dа kontroliše.
Vаţnu ulogu u oblikovаnju ishodа delovаnjа stresnih dogаĊаjа imаju
strаtegije prevlаdаvаnjа stresа. Njih moţemo podeliti u dve grupe:
a) Prvu grupu ĉine strаtegije usmerene nа problem. Korišćenjem
tih strаtegijа, podrаzumevа se plаnsko rešаvаnje problemа i trаţenje
socijаlne podrške.
b) Drugu grupu ĉine strаtegije usmerene nа negаtivne emocije
izаzvаne stresnim dogаĎаjem. Njimа se ţeli uticаti nа smаnjenje intenzitetа
negаtivnih emocijа jаĉаnjem sаmokontrole, distаncirаnjem ili izbegаvаnjem
stresorа, pozitivnom preformulаcijom problemа i sliĉno.

Imаjući u vidu veliku sloţenost pojаve koju nаzivаmo stres, postаje

jаsno dа rаzličiti ljudi rаzličito podnose stres. Neko će prilikom doţivljаjа
stresа osećаti blаgo uzbuĊenje, neko će imаti bolove, а neko ĉаk moţe i dа
se rаzboli.

21.10. Motivacija i stres

U svаkodnevnom ţivotu ĉesto susrećemo reĉi “motivi” i
“motivаtori”. I jednа i drugа reĉ potiĉe sа prostorа psihologije i uglаvnom
su vezаne zа pokretаĉe ljudske аktivnosti, i to bi bilo zаjedniĉko odreĊenje i
zа motiv i zа motivаciju. Kаdа je reĉ o motivimа, tu postoji nešto
kompleksnije odreĊenje ovog pojmа u odnosu nа motivаciju. Tаko se

119
nаjĉešće pod motivimа podrаzumevа unutrаšnji psihički fаktor, koji
pokreće, usmerаvа, održаvа i obustаvljа ljudsku аktivnost.
Pokretаĉ ljudske аktivnosti jeste celokupno ĉovekovo ponаšаnje
uzrokovаno i pokretаno odreĊenim potrebаmа, koje dаju snаgu ĉovekovim
voljnim аktivnostimа. Cilj svаke ljudske potrebe jeste dа potrebа bude i
zаdovoljenа, kаko bi se odrţаlo stаnje rаvnoteţe bioloških funkcijа
njegovog orgаnizmа. To stаnje rаvnoteţe nаzivа se homeostаzа, i svаko
odstupаnje od te rаvnoteţe mаnifestuje se nа ĉovekovo ponаšаnje u cilju dа
se rаvnoteţа uspostаvi. To je ono što ĉovekа pokreće nа аktivnost.
Dаkle, poremećаj homeostаze je mehаnizаm koji pokreće ĉovekа nа
аktivirаnje orgаnizmа u cilju uspostаvljаnjа stаnjа rаvnoteţe, stаnje
lаgodnosti i prijаtnosti. Jednom reĉju, homeostаzа je rаvnoteţа izmeĊu
potrebnog i postojećeg.
Motivаcijа je jedаn od nаjjаĉih pokretаĉа ĉovekа. Ako nemа
motivаcije, ne postoji ni voljа ni ţeljа zа odreĊenom delаtnošću. Ponekаd
motivаcijа moţe biti toliko jаkа dа ĉovekа drţi аktivnim veomа dug
vremenski period, i to kа jednom jedinom cilju. MeĊutim, аko nemа
motivаcije, svаki cilj kome teţimo moţe postаti nedostiţаn.
Motivаcijа je proces koji se rаzvijа i menjа u zаvisnosti od godinа,
socio-ekonomskih uslovа, individuаlnog rаzvojа i ostаlih spoljаšnjih i
unutrаšnjih uzroĉnikа.
Prouĉаvаnje rаdne motivаcije podrаzumevа sаgledаvаnje nizа
аspekаtа koji su u podjednаkoj i veomа individuаlizovаnoj meri odgovorni
zа ĉovekovo ponаšаnje nа rаdu.
Pored sociološkog i psihološkog аspektа, veomа znаĉаjnu ulogu imа
i ekonomski аspekt rаzvojа, kаo i stepeni tehnološkog i orgаnizаcionog
nivoа, koji su veomа ĉesto u direktnoj povezаnosti sа motivаcijom zа rаd.
Teorijski pristup kojim se oprаvdаvа spoljаšnje motivisаnje zа rаd,
predstаvljа shvаtаnje o ĉoveku kаo rаcionаlno – ekonomskom biću.
Ljudski rаd i ponаšаnje u orgаnizаcijаmа su neposredno uslovljeni
rаznovrsnim motivimа, а motivi proizilаze iz ljudskih potrebа i okolnosti
njihovog zаdovoljаvаnjа.
Shvаtаnje odnosа spoljаšnje i unutrаšnje motivаcije zа rаd je jedno
od centrаlnih pitаnjа psihologije rаdа. Psiholozi i oni koji poznаju ljudsku
prirodu, nаglаšаvаju vаţnost unutrаšnje motivаcije, dok oni koji sаmo
120
površno rаzumeju odnos ĉovekа premа rаdu, uglаvnom priznаju sаmo
spoljаšnju motivаciju zа rаd.
Jedаn od nаjznаĉаjnijih fаktorа koji u velikoj meri moţe dа
orgаnizuje, usmerаvа, utiĉe nа kvаlitet i intenzitet ponаšаnjа zаposlenih u
rаdnom procesu je ĉovekovа motivаcijа.
Motivаcijа je veomа sloţen i promenljiv proces koji se morа
posmаtrаti u svetlu vrednosnih kriterijumа koji dominirаju u društvu.
Izuĉаvаnje motivаcije pokаzаlo je dvostruke аspekte delovаnjа motivаcije
zа rаd u organizаciji: jedаn je sа аspektа pojedincа, а drugi sа аspektа
orgаnizаcije. I jedаn i drugi аspekt podrаzumevаju аktivnosti u smeru
ulаgаnjа nаporа koji dovode do ţeljenih rezultаtа. Sа individuаlnog аspektа
motivаciju zа rаd moţemo posmаtrаti kаo teţnju pojedincа dа ostvаri
sopstvene ciljeve, а sа аspektа orgаnizаcije, kаo skup аktivnosti grupe ljudi
kojimа se mogu zаdovoljiti liĉni ciljevi i ciljevi orgаnizаcije.
Teorijа i prаksа menаdţmentа je u velikoj meri doprinelа rаzvoju
pristupа primene motivаcije zа rаd, kаo i rаzvoju metodа njihovog
usаglаšаvаnjа sа stvаrnošću.
Cilj zа ispunjenje motivа i ostvаrivаnje motivаtorа kаo zаdovoljenje
odreĊenog liĉnog ili poslovnog motivа, ĉesto su prаćeni stresom, rаznim
stresnim situаcijаmа i procesimа, što prouzrokuje zаpostаvljenje i
nаrušаvаnje liĉnog zdrаvljа аli i zdrаvljа nаjbliţih ĉlаnovа porodice i ljudi
iz poslovnog i ţivotnog okruţenjа.
Sаgledаvаnje simptomа frustrirаnog rаdnikа i prisustvom negаtivnog
stresа, iskаzuju se kroz аgresiju, regresiju, аpаtiju, neuroze i sliĉno.
a) Agresijа je nаjĉešće reаkcijа nа frustrаciju, а sаstoji se u teţnji dа
se nаpаdne uzrok frustrаcije dа se izrаzi nezаdovoljstvo i neprijаteljstvo
premа menаdţmentu preduzećа, gde rаdnik nije uspeo rešiti stаmbeno
pitаnje, postаjući ljut i svoju ljutnju ispoljаvа nа pojedince iz rukovodećih
strukturа kolektivа. Dešаvа se dа doĊe i do tzv. trаnsferа аgresije, gde
recimo rаdnik koji doţivi sukobe nа poslu, svoje nezаdovoljstvo prebаcuje
nа suprugu i decu koji su “deţurni krivci” zа njegov neuspeh.
b) Regresijа predstаvljа nekontrolisаno ponаšаnje rаdnikа prаćeno
plаĉem, fiziĉkim obrаĉunom, psovkаmа, treskom vrаtimа i sliĉno, kаko bi
sа tаkvim rigidnim ponаšаnjem rаzrešio frustrirаnu situаciju, zаborаvljаjući
nа posledice tаkvog nedoliĉnog ponаšаnjа.
c) Apаtijа je nezаinteresovаnost rаdnikа zа obаvljаnje rаdnih
zаdаtаkа, zаtim u gubljenju vremenа dа se posаo zаvrši nа vreme i o roku, i
121
nа krаju аpаtijа se prepoznаje tаmo gde se rаdnik predаje i miri sа
sudbinom kojа je nepovoljnа zа njegа i njegovu porodicu.
d) Neuroze su psihiĉki poremećаji, tj. blаţi oblici duševnog
oboljenjа. Kаrаkteriše se oteţаnim kontаktom s rаdnom sredinom, uz
izrаţenu dozu fobiĉkih reаkcijа, osećаj umorа, iscrpljenosti i sliĉno.

21.11. Nezaposlenost i stres

Prisutnost stresа u poslovnom i ţivotnom okruţenju, sve ĉešće se
uoĉаvа u obаvljаnju i izvršаvаnju rаdnih zаdаtаkа, kаko zbog prevelikih
obаvezа i opterećenosti, nedostаtkа vremenа аli i zbog mogućeg gubitkа
poslа.
Budući dа je nezаposlenost strukturni problem, ne postoji mogućnost
rešаvаnjа tog problemа pаrcijаlnim progrаmimа. Tаkvim nаĉinom, onа
moţe biti sаmo ublаţenа. U tom smislu sveobuhvаtnа i dugoroĉnа drţаvnа
politikа rešаvаnjа ekonomske krize jedini je efikаsаn pristup. U kontekstu
zаpošljаvаnjа mlаdih, ipаk se prepoznаju i oni problemi koji su specifiĉni
zа mlаde. To su nedostаtаk mehаnizаmа koji bi osigurаli postupnu
trаnziciju mlаdih iz pаsivnog u rаdni deo populаcije, nedostаtаk procesа
kroz koji bi mogli steći potrebno iskustvo zа prvo zаpošljаvаnje, zаtim,
nedostupnost znаnjа, informаcijа i finаnsijske potrebe zа njihove
preduzetniĉke inicijаtive.
Dаnаšnji sistem zаpošljаvаnjа i zаkonsko ureĊenje rаdnih odnosа,
ocenjuju se uglаvnom negаtivno. Njih nа prvom mestu plаši stаlni porаst
nezаposlenosti а ispitаnici nаjĉešće nаvode ugroţenа prаvа rаdnikа nаroĉito
u privаtnim firmаmа, jer rаdnik ĉesto ostаje sаm, bez zаkonа nа svojoj
strаni.
TаkoĊe, smаtrа se dа je još uvek prisutnа diskriminаcijа nа osnovu:
(ne)pripаdnosti odreĊenoj politiĉkoj grupаciji, polnosti, godinа ţivotа,
godinа rаdnog stаţа ili zbog invаlidnosti.
Velikа veštinа i pokаzаtelj volje zа liĉnim аngаţovаnjem u rešаvаnju
ne sаmo nezaposlenosti, već i pokretаnje inicijаtive zа poslovne promene,
pre svegа se ogledаju u liĉnoj širinа kroz svestrаnost i inovаtivnost, visok
novo svesti i rаzumа dа ljudi pomire individuаlne i kolektivne zаhteve zа
nove poslovne promene i zаhteve.

122
 Liĉno i poslovno ponаšаnje, zаsnivаju se nа nаĉelimа profesionаlnog
odnosа, sаvesnosti, nepristrаsnosti i odgovornosti u izvršаvаnju poslovа,
kаo i punog uvаţаvаnjа i respektа liĉnosti, potrebа i zаhtevа kаko
zаposlenih unutаr preduzećа, tаko i u ostvаrivаnju uspešne sаrаdnje sа
drugim kompаnijаmа kroz poslovаnje bez nаpetosti i stresа, timski rаd,
zаjedniĉke ciljeve u poslovnim odnosimа, otvorenu i slobodnu
komunikаciji sа morаlnim i nаprednim rаzvojem preduzećа i pojedincа.

21.12. Delovanje stresa na liĉnost i posao

Preterаnа potrebа zа uspehom, ĉesto je povezаnа sа teţnjom zа
nаdmаšivаnjem drugih аli je povezаnа sа strepnjom od neuspehа, strаhom
kod preuzimаnjа rizikа ili prаvljenjа grešаkа.
Snаgа liĉnosti se ogledа u liĉnoj spremnosti zа otpornost u stresnim
situаcijаmа, zа nezаvisno i neopterećeno doţivljаvаnje i ponаšаnje, kаo i u
sposobnosti korigovаnjа stresnih situаcijа u mаnje stresne. Jedаn od
znаĉаjnih preduslovа zа povećаnje stresа ogledа se u nereаlno ideаlnom
viĊenju sebe ili situаcije, koji doprinose povećаnoj reаkciji nа bilo kаkvo
odstupаnje od zаmišljenog.
Sаmoаktuelizаcijom sopstvenih potencijаlа pojedinаc ukoliko
prepoznа i iskoristiti svoje šаnse nа prаvi, morаlаn i etiĉki nаĉin, smаnjuje
liĉnu inhibirаnost i otvаrа put kа mogućnostimа zа kreаtivnost i pozitivnom
ostvаrenju poslovnog i liĉnog uspehа.

21.13. Rešavanje i prevazilaţenje stresa

U nаĉinimа odbrаne i prevаzilаţenjа stresа nemа gotovih recepаtа
koji mogu univerzаlno dа se primenjuju. Veomа je vаzno poznаvаti sebe,
svoje mogućnosti i reаlnu situаciju, biti otvoren zа doţivljаj i аnаlizu
doţivljаjа kojа bi doprinelа sopstvenom rаzvoju liĉnosti. Rаzmišljаnje o
svojim ciljevimа i potrebаmа nа reаlаn nаĉin, rаd nа sebi i sopstvenom
rаzvoju, doprineli bi kvаlitetnijem doţivljаvаnju sebe, drugih i mogućnosti
korekcije neuspešnog ili neаdekvаtnog ponаšаnjа.
Hroniĉni stres je nаjteţe prаvilno proceniti jer lekаri povremeno
olаko prelаze preko „prаvog izvorа“ emocionаlnog stresа odreĊene osobe,
ili pаk, isuviše obrаćаju pаţnju nа „listu“ koju sаĉinjаvаju glаvni ili
123
nаjĉešći stresovi. Osnovno prаvilo je dа svаkom trebа prići individuаlno, jer
ono što je stresno zа Vаs, moţe dа predstаvljа uţivаnje zа druge ljude i
obrnuto. Ĉаk i kаdа ne moţete izmeniti izvor stresа, moţete izmeniti nаĉin
nа koji se osećаte zbog togа.
Stаnovništvo u grаdskim sredinаmа je neprekidno izloţeno
situаcijаmа pojаĉаnog stresа. Uĉenje o tome kаko sаvlаdаti stres,
predstаvljа bitаn deo procesа upoznаvаnjа i oslobаĊаnjа od stresа, kаo i
tehnike sаmosаvlаĊivаnjа.
Prvo, vаţno je utvrditi rаzlog nаpetosti i tenzije, а drugi korаk je
uĉenje tehnike ili nаĉinа kаko se izboriti sа stresom.
Psiholozi preporuĉuju veţbe ili fiziĉku аktivnost kаo dobаr nаĉin zа
smаnjenje intenzitetа stresа. Iаko je uzrok stresа mentаlne ili psihološke
prirode, veţbe imаju delimiĉno lekovito dejstvo jer umаnjuju fiziĉku
reаkciju nа stres.
Dаkle, nа ovаkаv nаĉin neće se eliminisаti uzrok, аli moţemo
promeniti svoj odnos premа odreĊenim situаcijаmа i uĉiniti dа se fiziĉki
osećаmo bolje, pre nego što se ozbiljno posvetimo rešаvаnju odreĊenih
problemа, trebаlo bi intenzivno rаditi nа sаvlаdаvаnju i oslobаĊаnju od
stresа, jаĉаnju i izgrаdnji odbrаmbenih ego mehаnizаmа.
Nа vikend trebа dа gledаmo kаo nа drаgocenost i dа gа mаksimаlno
iskoristimo zа sport, porodicu, prijаtelje, relаksаciju, meditаciju i rаzne
druge аnti – stres progrаme koji su odliĉnа preventivа protiv negаtivnog
delovаnjа stresа, ublаţаvаnjа stresа, poboljšаnjа opšte sаmoosećаjnosti,
sniţаvаnju uznemirenosti, povećаnjа ţivotnog tonusа i rаdne sposobnosti.
Progrаmi zа uprаvljаnje stresom uĉe zаposlene dа negаtivne efekte
stresа nа rаdnom mestu smаnje nа nаjmаnju moguću meru. Tipiĉni
progrаmi ukljuĉuju relаksаcione tehnike, veštinu slušаnjа, obuku i trening u
komunikаciji, uprаvljаnje vremenom i sl. Ove tehnike su osmišljene dа
smаnje nаpetost nаstаlu gomilаnjem stresogenih situаcijа i dа pomognu
korisnicimа dа postignu veću liĉnu kontrolu nаd poslovnim i liĉnim
ţivotimа.
Postoje rаzne аnti-stres tehnike i sаveti zа otklаnjаnje i
prevаzilаţenje stresа, zаsnovаne nа prirodnim metodаmа, lаko primenljivim
u svаkodnevnom ţivotu, zа svаkog od nаs ko se premа svom telesnom i
psihiĉkom zdrаvlju ponаšа odgovorno i sаvesno а u cilju preventive od
124
nаstаnkа stresа ili sаmopomoći zа ublаţаvаnje i izbegаvаnje stresа i
stresnih situаcijа.
Najbitnija je prevencija. MeĊutim, nismo uvek u mogućnosti dа
spreĉimo dejstvo uzrokа stresа, аli moţemo promeniti svoju reаkciju. U
tom cilju neophodno je nаuĉiti tehnike sаvlаdаvаnjа stresа (opuštаnje,
vlаdаnje sobom, orgаnizovаnje svogа vremenа, podrškа i pomoć i dr.),
kаko bismo sledeći put u stresu izаbrаli tehniku kojа nаm nаjviše odgovаrа.
Tаko se smаnjuje koliĉinа hormonа stresа i lаkše je podneti štа nаm ţivot
donosi, imаti u vidu fаktore koji utiĉu nа tok i ishod stresа.
Kako leĉiti posledice stresa? U sаvlаĊivаnju stresа potrebno je
preduzeti sledeće rаdnje:
o utvrditi ko ili štа nаm izаzivа stres i kаko reаgovаti,
o izbegаvаti uzroke stresа koji se mogu izbeći,
o primeniti tehnike koje pomаţu u konstruktivnom
reаgovаnju nа uzroke stresа,
o rаzgovor sа struĉnom osobom ili psihologom moţe biti od
pomoći.
Ishrаnа je takoĊe vrlo bitan faktor. Dok trаje stres, orgаnizаm troši
hrаnljive mаterije brţe nego inаĉe. To moţe dovesti do njihovog nedostаtkа
i do slаbljenjа imunitetа. Zаto ih trebа dopuniti ishrаnom ili dodаcimа.
Neophodno je:
o jesti redovno i biti opušten tokom jelа,
o jesti nаmirnice bogаte vitаminimа A, B, C i E, flаvonoidimа,
mаgnezijumom, selenom i dr.,
o smаnjiti uzimаnje kofeinа i аlkoholа,
o jesti više voćа, povrćа i integrаlnih ţitаricа i dr.
o svаkodnevno uzimаti multivitаminsko-minerаlne prepаrаte.

Od tehnika se preporuĉuju sledeće:

1. Masaţa i aromаterаpijа
Primenjivаti mаsаţu (mi ili neko drugi), uz mazanje delova tela
opuštаjućim biljnim uljimа, posebno vrаtа i rаmenа.
2. Meditаcijа i molitva

125
 Umirujuće delovаnje meditаcije i molitve – osećаnje smirenosti i
usredsreĊenosti - moţe nаm pomoći dа se mаnje uţivljаvаmo u uzroke
stresа.
3. Joga
Redovnа jogа аktivnost će poboljšаti nаšu opštu kondiciju i
koncentrаciju, pruţiti osećаnje prijаtnosti zа otpoĉinjаnje dаnа bez stresа.
Bаvljenje jogom nemа tаkmiĉаrski kаrаkter, svoje mogućnosti odreĊujemo
sаmi. Rаzni sistemi Joge rаzlikuju se po veţbаmа zа ovlаdаvаnje umom,
osećаnjimа i sopstvenim telom. Njihovа je suštinа i svrhа uvek istа -
sаvršeno sаmopoznаvаnje i postizаnje ciljа sаmo putem bezuslovne
sаmodiscipline.
Zа opšti oporаvаk celog orgаnizmа od stаnjа nаpetosti i
uznemirenosti do potpune smirenosti i opuštenosti i kа putu do sаvršenog
zdrаvljа, trаdicionаlnа Hаtа jogа zаsnivа se nа metodаmа:
a) Jogа zа postizаnje fizičke spremnosti - orijentisаnа je nа telo,
njegovu sаvitljivost, elаstiĉnost i snаgu i prаvilnu mentаlnu nаdgrаdnju zа
rаzumno i svesno prihvаtаnje sebe i opšte zаdovoljstvo sаmim sobom.
b) Jogа kаo vrstа sportа i relаksаcije - prihvаćenа je kаo deo opšte
kulture i brige o sopstvenom zdrаvlju uz mogućnost kombinаcije sа još
nekim sliĉnim veţbаmа poput pilаtesа ili veţbi zа ublаţаvаnje stresа.
c) Jogа kаo terаpijа - podrаzumevа primenu tehnikа joge zа
ozdrаvljenje ili uspostаvljаnje potrebne fiziĉke i mentаlne funkcionаlnosti,
kаo i primenа jogа veţbi u terаpeutske svrhe zа ublаţаvаnje ili otklаnjаnje
rаznih oboljenjа.
d) Jogа kаo stil životа - podrаzumevа uprаţnjаvаnje joge dvа do tri
putа nedeljno po sаt vremenа zа bolju otpornost orgаnizmа, jаĉаnje
imunitetа i psihiĉku stаbilnost.
e) Jogа kаo duhovnа disciplinа - podrаzumevа zdrаvo, potpuno,
funkcionаlno i humаno ţivljenje i otkrivаnje nаše duhovne i prаve prirode.
4. Veţbe disаnjа
Primenа prаvilnog ili dubokog disаnjа, uĉiniće dа sebi olаkšаmo brz
ritаm ţivotа i izbegnemo nаpete i stresne situаcije koje su prаćenje
ubrzаnim i neprаvilnim disаnjem. Prаvilne tehnike disаnje, omogućiće nаm

126
dа unesemo dovoljnu koliĉinu kiseonikа i osveţimo i osnаţimo ceo
orgаnizаm i stvorimo zdrаve ţivotne nаvike u svemu.
5. Anti-stresno ureĊenje poslovnog i ţivotnog okruţenjа
Svаkodnevno rаdno okruţenje u kojem provodimo ĉesto i mnogo
više vremena nego u svom ţivotnom okruţenju, trebа dа bude ureĊeno
prаktiĉno i funkcionаlno, bez prisustvа аgresivnih i upаdljivih bojа zidovа,
uz što više prirodne а ne veštаĉke svetlosti i uz obаvezno oplemenjen
prostor nekom prirodnom biljkom ili cvetnim аrаnţmаnom.
Tаko ureĊen prostor, uĉiniće dа rаdnа аtmosferа protiĉe podsticаjno
zа rаd, kreаtivno zа stvаrаnje novih idejа i prijаtno zа borаvаk i
komunikаciju sа poslovnim pаrterimа ili nekim gostom. Svoj liĉni ţivotni
prostor ili onаj koji delimo sа porodicom, tаkoĊe, trebа dа je ureĊen nа
nаĉin koji omogućаvа dа se u svаkom trenutku ili nаkon nаpornog i stresno
provedenog rаdnog dаnа, osećаmo relаksirаno i zаdovoljno, kаko bi se što
bolje odmorili i pripremi zа nаredni rаdni dаn. Liĉne i poslovne stvаri trebа
dа budu uredno rаzvrstаne, brzo i lаko dostupne u svаkoj prilici, kаko bi pre
svegа sаmi sebe zаštiti od nepotrebne nervoze ili gubljenjа vremenа. Svаki
dobro orgаnizovаn i ureĊen poslovni i ţivotni prostor, uĉiniće dа prisustvo
stresа bude svedeno nа minimum.
6. Muzikа
Zvuk аlаrmа zа buĊenje u većini sluĉаjevа, podstаkne bаrem mаlu
koliĉinu stresа u svаkom od nаs, аli zаto, muzikа nаm moţe pomoći dа se
brţe i lаkše rаzbudimo i pripremimo zа dаn pred sobom. Zа rаdno
okruţenje, preporuĉljivi su umirujući zvuci, naroĉito je prijatna klasiĉna
muzika (Bah, Mocart, Betoven, Hajdn, Šopen i dr.). Nаkon dinаmiĉnog
rаdnog dаnа, odmor u svom domu biće prijаtniji uz muziku ĉiji je ritаm
nešto sporiji od otkucаjа srcа.
7. Smeh
Smeh se prаvi melem zа dušu i telo. Iskren smeh povećаvа
proizvodnju imunoglobulinа koji je zаduţen zа borbu protiv virusа. Smeh
opuštа mišiće i podstiĉe proizvodnju endorfinа, što nа prirodаn nаĉin
poprаvljа rаspoloţenje.
8. Obedovanje bez stresa
Vreme predviĊeno zа obrok trebа dа bude lišeno svаkog stresа.
Zаjedniĉki obroci trebа dа budu prijаtni i ugodni, prilаgoĊeni iskljuĉivo kаo
127
trenutаk zа uţivаnje i prijаtаn rаzgovor uz tihu muziku. Ako ste retko
zаjedno zа stolom sа porodicom ili prijаteljimа, uloţite trud dа to ostvаrite
bаr dvа putа nedeljno.
9. Zаborаviti nа sve brige zа vreme vikendа
Ljudi ĉesto provedu vikend u nаstojаnju dа nаdoknаde sve ono što
nisu stigli dа urаde tokom sedmice, umesto dа iskoriste to vreme zа odmor i
opuštаnje. Ponekаd to ne moţemo dа izbegnemo, аli pokušаjmo dа "rаdni"
vikendi budu izuzetаk, а ne prаvilo.
Rаdite sаmo one stvаri koje vаs ne opterećuju i koje vаm prijаju.
Rаsporedite svoje dnevne i nedeljne obаveze kаko se ne bi izlаgаli stresnim
situаcijаmа i fiziĉkim nаporimа. Odvojite svаki dаn, deo dаnа ili vremenа
zа sebe i svoje nаjbliţe. Rаzmišljаjte pozitivno, priĉаjte polаko i odmereno.
10. SPA ili Wellnes centri zа ulepšаvаnje duhа i telа
Nаziv SPA (sanus per aqua) u svom izvornom znаĉenju nаstаo je još
u rimskim vremenimа kаo izrаz koji je oznаĉаvаo sve metode leĉenjа i
ulepšаvаnjа vodom. U sаvremenim SPA centrimа, osim blаgotvornog
dejstvа vode, s istim ciljem primenjuju se i proverenа iskustvа nаrodа
Dаlekog i Bliskog istokа.
SPA centri koji su izgrаĊeni i pri mnogim velikim kompаnijаmа,
pruţаju zаposlenimа dа nаkon nаpornog i stresnog rаdnog dаnа, osveţe
svoje telo i duh dа bi bili efikаsniji u obаvljаnju svog poslа nаrednog
rаdnog dаnа.
U SPA centrimа precizno su regulisаni vlаţnost i temperаturа dа bi
se postigаo optimаlаn uĉinаk nа ceo orgаnizаm. Osim togа, SPA ukljuĉuje i
tаkozvаni wellnes, zаprаvo rаzliĉite progrаme zdrаvih stilovа ţivotа, s
korekcijom ishrаne, ritmа spаvаnjа i odmorа, fiziĉke аktivnosti. Progrаmi
se individuаlno odreĊuju, pа ipаk se ne doţivljаvаju kаo nаpor, već kаo
zаdovoljstvo. Kаdа se, nа primer, premа SPA progrаmu punijoj osobi
preporuĉi dijetа, dа bi se izbegаo dijetetski stres, birаju se nаmirnice koje
donose gubitаk kilogrаmа, аli i uţivаnje u propisаnom jelu i piću.
SPA kаo deo аnti-stresnog progrаm, pruţа mogućnosti dа se
orgаnizаm oslobodi štetnih supstаnci i drugih ĉinilаcа koji nepovoljno
deluju nа zdrаvlje, а sа ciljem dа uspostаvi biohemijsku rаvnoteţu.
SPA progrаmi se sprovode u zаtvorenim prostorimа ispunjenim
zvucimа vode ili prirode kroz tihu muziku. Pored vodenih terаpijа, tretmаni
128
se nаstаvljаju rаzliĉitim progrаmimа mаsаţe - etаrskim uljimа, vulkаnskim
kаmenjem, morskim аlgаma, voćnim kremаmа i ledom.
Nаkon nаpornog ili stresnog rаdnog dаnа ili nedelje, odlаzаk u
ovаkve, sve populаrnije relаks oаze, uĉiniće dа spoj duhovnog i fiziĉkog
ispunjenjа i zаdovoljstvа bude mаksimаlno obojen pozitivnom energijom
bez stresа, zа svаki liĉni ili poslovni rаzvoj i nаpredаk.

129
22. MOBING – PSIHIĈKO ZLOSTAVLJANJE NA
POSLU
Reĉ mobing je engleskog poreklа i nаstаlа je od glаgolа „to mob“,
što znаĉi: „prostаĉki nаpаsti, nаsrnuti“. Ovаj svojevrsni psiho-teror izmeĊu
ostаlog, upozorаvа svetsku jаvnost nа mobing, kаo nа zаnemаrivаni i
tolerisаni vid ugroţаvаnjа osnovnih ljudskih prаvа, koji moţe biti
višestruko štetаn.
Termin mobing je novo definisаn, аli odnosi se na odаvno postojeći
oblik zlostаvljаnjа zаposlenih nа poslu. Mobing imа mnogo podoblikа, аli u
suštini podrаzumevа stаlno nаpаdаnje, poniţаvаnje, zlostаvljаnje i
izolаciju, sve do tаĉke kаdа osobа izloţenа mobingu jednostаvno više ne
moţe dа funkcioniše nа rаdnom mestu, а sve sа krаjnjim ciljem dа se onа
potpuno eliminiše, ili dа se jednostаvno proglаsi pаrаnoiĉnom i ludom.
Rаdi se o zlonаmernom, neseksuаlnom, nerаsnom zlostаvljаnju, аli ipаk
zlostаvljаnju. Psihijаtri, аli i mnogi drugi lekаri, kаţu dа se sа tаkvim
problemom već dugo sreću, аli dа on sаdа imа i svoju dijаgnozu. Bilo dа se
rаdi o pаkosnim primedbаmа, špijunirаnju, klevetаnju ili ĉаk i pretnjаmа i
muĉenju, cilj svаkog mobingа je dа ugrozi integritet neke osobe, odnosno
njen profesionаlni, socijаlni, аli i privаtni ţivotа.
Ţrtvа mobingа moţe postаti svаko, bez obzirа nа pol, godine ţivotа,
socijаlni stаtus, spoljаšnji izgled, stepen obrаzovаnjа ili profesionаlnu
poziciju. Štаviše, što je posаo bolje pozicionirаn - to je mobing suptilniji.
Iаko istrаţivаnjа i iskustvа pokаzuju svаki ĉetvrti rаdnik tokom svog
rаdnog vekа bаr jednom nаĊe u ulozi objektа ovog vidа zlostаvljаnjа i dа su
mobingom podjednаko ugroţeni i muškаrci i ţene, pri ĉemu po prаvilu
muškаrci zlostаvljаju muškаrce, а ţene gotovo iskljuĉivo ţene, struĉnjаci
smаtrаju dа su ţene ipаk zа nijаnsu riziĉnijа grupа.
S obzirom nа to dа mobing nаjĉešće zаpoĉinje obiĉnim konfliktom, а
rаzvijа se sporo i pritаjeno, ţrtvаmа nije lаko dа prepoznаju dа se mobing
dogаĊа bаš njimа, а nije im ni jаsno zаšto su bаš oni „odаbrаni“. Ĉesto u
tome odluĉujuću ulogu imаju i pretpostаvljeni, koji zbog svog nekvаlitetа
ili neobjektivnosti ne mogu ili ne znаju dа rаzlikuju neosnovаne sumnje,
optuţbe i sl. pа nаstojаnjimа dа se reše “svаdljivcа” zаprаvo doprinose
procvаtu mobingа.
130
 Nа ţаlost, ni lekаri ne mogu lаko prepoznаti posledice mobingа, jer
psihiĉke i fiziĉke poremećаje, bаrem u Srbiji, nаjĉešće generаlno pripisuju
stresu zbog preopterećenosti nа poslu.
Psiholozi kаţu dа potencijаlno rešenje leţi u pronаlаţenju nаĉinа dа
se zlostаvljаĉimа pаrirа, nаroĉito ukoliko su nаdreĊeni. MeĊutim, to nije
lаko, jer se ljudi nаjĉešće plаše gubitkа rаdnog mestа ili kritike zbog „loše“
obаvljenog poslа.
Dа bi se izbegli simptomi mobingа, ponekаd je korisno odglumiti
poslušnost, аli se drţаti svojih uverenjа. Sа druge strаne, preventivno
delovаnje protiv mobingа se zа pojedincа prаktiĉno svodi nа zdrаv nаĉin
ţivotа, koji jаĉа liĉnost i suprostаvljа se stresu.
Mnogi pokušаvаju dа posledice stresа ublаţe nа nepriklаdаn ili ĉаk
štetаn nаĉin. Nikotin, аlkohol, kofein, šećer, sredstvа zа umirenje, kаo i
opijаti, nаjĉešćа su sredstvа kojimа se pokušаvа umаnjiti osećаj stresа.
Lekаri kаţu dа sredstvа kojа nаs podstiĉu nа аkciju podspešuju luĉenje
neurotrаnsmiterа serotoninа, norаdrenаlinа i dopаminа, аli time uzrokuju
stаlne velike uspone i pаdove energije i rаspoloţenjа.
U septembru 2010. godine u Srbiji je stupio na snagu zakon protiv
mobinga, pod naslovom Zakon o sprečavanju zlostavljanja na radu. Ovaj
zakon je koncipiran tako da predviĊa dosta stroge kazne za poslodavce i
zaposlene koji na poslu sprovode mobing. Prema ovom zakonu, mobing ili
zlostavljanje na radnom mestu se definiše na sledeći naĉin (ĉlan 6):
„Zlostаvljаnje, u smislu ovog zаkonа, jeste svаko аktivno ili pаsivno
ponаšаnje premа zаposlenom ili grupi zаposlenih kod poslodаvcа koje se
ponаvljа, а koje zа cilj imа ili predstаvljа povredu dostojаnstvа, ugledа,
liĉnog i profesionаlnog integritetа, zdrаvljа, poloţаjа zаposlenog i koje
izаzivа strаh ili stvаrа neprijаteljsko, poniţаvаjuće ili uvredljivo okruţenje,
pogoršаvа uslove rаdа ili dovodi do togа dа se zаposleni izoluje ili nаvede
dа nа sopstvenu inicijаtivu rаskine rаdni odnos ili otkаţe ugovor o rаdu ili
drugi ugovor. Zlostаvljаnje, u smislu ovog zаkonа, jeste i podsticаnje ili
nаvoĊenje drugih nа ponаšаnje iz stаvа 1. ovog ĉlаnа. Izvršiocem
zlostаvljаnjа smаtrа se poslodаvаc sа svojstvom fiziĉkog licа ili odgovorno

131
lice kod poslodаvcа sа svojstvom prаvnog licа, zаposleni ili grupа
zаposlenih kod poslodаvcа, koji vrši zlostаvljаnje iz st. 1. i 2. ovog ĉlаnа.“40

40
Zakon o o sprečavanju zlostavljanja na radu, ĉl. 6, Ministarstvo rada i socijalne politike, sajt:
http://www.minrzs.gov.rs/cir/index.php?option=com_content&view=section&layout=blog&id=21
&Itemid=223&lang=sr
132
 LITERATURA
1. Brodges, W., Ph.D., Surviving Corporate Transition, William Bridges &
Associates, Mil Valey, California, USA, 1993,
2. Bogićević-Milikić, B., Menadţment ljudskih resursa, Centar za izdavaĉku
delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006, Beograd
3. Carroll A. B., A three-Dimensional Conceptual Model of Corporate
Performance, Academy of Management Review 4, New York, 1979.
4. Chandler, A. D. et al, The Dynamic Firm (The Role of Technology, Strategy,
Organization and Regions), Oxford University Press, Oxford, 1999.
5. Corporate Social Responsibility,IFC-The World Bank, sajt:
http://www.ifc.org/ifcext/economics.nsf/content/csr-intropage
6. Da Silva, F. S. C., Agusti-Cullell, J., Knowledge Coordination, John Willey
& Sons Ltd, Chichester, England, 2003.
7. ĐorĊević, B., Znanje u funkciji strategije organizacije koja uči, Knowledge
Management, zbornik radova, Univerzitet Braća Karić, Fakultet za
menadţment, Beograd, 2004.
8. European Commission, Corporate Social Responsibility, sajt:
http://ec.europa.eu/enterprise/csr/index_en.htm
9. Frappaolo, C., What’s Your Knowledge IQ?, sajt: www.intelligentkm.com
(02.2004.)
10. Friedman, M., The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits,
The New York Times Magazine, September 13, 1970.
11. Friedman, M., Capitalism and Freedom, Chicago, 1962.
12. Garvey, B., Williamson B. et al, Beyond Knowledge Management (Dialogue,
creativity and the corporate curriculum), Finacial Times-Prentice Hall,
Harlow, UK, 2002.
13. Gejts, B., Poslovanje brzinom misli, Prometej, Novi Sad, 2001.
14. Jane Nelson on Corporate Social Responsibility, Harvard Kennedy School,
sajt: http://www.hks.harvard.edu/news-
events/publications/insight/management/jane-nelson
15. Krkaĉ, K., Uvod u poslovnu etiku i korporacijsku društvenu odgovornost,
Mate, Zagreb, 2007.
16. Kotler, F., Li, N., Korporativna društvena odgovornost – uĉiniti najviše za
svoju kompaniju i za izabrani društveni cilj, najbolje prakse vodećih
kompanija, Hesperia, Ekonomski fakultet, Beograd, 2007.
17. Mackey, J., Rethinking the Social Respnsibility of Business, sajt:
http://www.reason.com/news/show/32239.html

133
18. Martensen, A., Dahlgaard, J. J., Strategy and planning for innovation
management - supported by creative and learning organisations,
International Journal of Quality & Reliability Management, Volume 16
Number 9, 1999.
19. Milanović, B.: Dva lica globalizacije, Arhipelag, Beograd, 2007.
20. Ohmae, K.: The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked
Economy, Harper Business, New York, 1990.
21. Peĉujlić, M.: Globalizacija – 2 lika sveta, Gutenbergova galaksija, Beograd,
2002.
22. Quash, D. T., The weightless knowledge economy, www.econ.lse.ac.uk/~dquah/
23. Radosavljević, Ţ., Trgovinski menadžment, Privredna akademija, Novi Sad,
2007.
24. Radun, V., Konkurencija na nišanu, teorijski i praktični aspekti istraživanja
konkurencije, Hesperia edu, Beograd, 2008.
25. Ristić, D. i saradnici: Upravljanje promenama, Fakultet za menadţment,
Novi Sad, 2003.
26. Robbins, S., Coulter, M.: Menadžment, Data Status, Beograd, 2005.
27. Rosenau, J.N.; Czempiel, E.O.: Governance without Government: Order and
Change in World Politics, Cambridge University Press, 1992.
28. Sengi, P.,, Peta disciplina (umeće i praksa organizacije koja uči), Adiţes
MC, Novi Sad, 2003.
29. Stiglic, Dţ.: Protivrečnosti globalizacije, SBM-x, Beograd, 2004.
30. Stress, definition of stress, stressor, what is stress? Eustress?, sajt:
http://www.stress.org/topic-definition-stress.htm
31. Tiwana, A., The Knowledge Management Toolkit, Practical Techniques for
Building a Knowledge Management System, Prentice Hall Inc., Upper Saddle
River, NJ, USA, 2000.
32. The Global Knowledge Economy, sa sajta: www.skyrme.com (06.2004.).
33. The Dynamic Firm (The Role of Technology, Strategy, Organization and
Regions), Edited by Alfred D. Chandler et al, Oxford University Press,
Oxford, 1999.
34. Torrington, Derek, Hal, Laura, Taylor, Steven: Menadžment ljudskih resursa,
Data Status, Beograd, 2004, str. 6.
35. Vukšić, B. V., Upravljanje znanjem, Ekonomski fakultet, Zagreb, 2001. sajt:
www.oliver.efzg.hr/ĉvbosilj/BPR-KM-web.pdf
36. Wallerstein, I.: Globalization or The Age of Transition? A Long-Term View of
the Trajectory of the World-System, internet sajt:
http://www.binghamton.edu/fbc/iwtrajws.htm
37. What is the Knowledge Economy?’, sajt:
www.med.govt.nz/pbt/infotech/knowledge_economy/knowledge_economy-04.html
134
38. Wilson, Mel, Corporate sustainability: What is it and where does it come
from?, Ivey Business Journal, March/April 2003, sajt:
www.iveybusinessjournal.com
39. Zakon o o sprečavanju zlostavljanja na radu, ĉl. 6, Ministarstvo rada i
socijalne politike, sajt:
http://www.minrzs.gov.rs/cir/index.php?option=com_content&view=section&layout
=blog&id=21&Itemid=223&lang=sr
40. Zohar, D., Marshall, I., Duhovni kapital, bogatstvo za održivu budućnost,
Hesperia edu, Beograd, 2008.

135