1 Pojam I Sadrzaj3

POJAM I SADRŽAJ
ORGANIZACIONE KULTURE
ZNAČAJ ORGANIZACIONE KULTURE ZA
RAZUMEVANJE PONAŠANJA LJUDI U
ORGANIZACIJAMA
 Organizaciona kultura je najmoćnije sredstvo za
razumevanje ponašanja ljudi u organizacijama jer ima
sveobuhvatan uticaj na njih
 Organizaciona kultura omogućuje sveobuhvatno
razumevanje ponašanja i odluka u organizacijama stoga
što je ona u suštini – kolektivni sistem značenja
(meanings)
 Ljudi ne reaguju na realnost koja ih okružuje na osnovu
onakve kakva ona jeste, već na osnovu sopstvene
interpretacije te realnosti.
 Interpretacija realnosti se vrši kroz pridavanje značenja
pojavama, događajima, postupcima i ljudima, odlukama,
stanjima i procesima.
ZNAČAJ ORGANIZACIONE KULTURE ZA
RAZUMEVANJE PONAŠANJA LJUDI U
ORGANIZACIJAMA
 Značenja koja ljudi u organizacijama pridaju pojavama i
događajima kako bi ih razumeli i na njih reagovali, su
socijalno konstruisana - nastala su u procesu socijalne
interakcije ljudi
 Organizaciona kultura jeste proizvod socijalne
konstrukcije realnosti članova organizacije i sadrži
kolektivna značenja realnosti
 Svaki pojedinačni postupak, reakcija ili odluka svakog
člana organizacije uslovljena je značenjem koji ljudima u
organizaciji nameće organizaciona kultura.
 Organizaciona kultura je vid iskustva koje je nagomilano
u organizacijama i koje pomaže njenim članovima da se
lakše snalaze u kompleksnom i neizvesnom svetu koji ih
okružuje
 Kultura nadomešćuje kod čoveka nedostatak genetski
programiranih ponašanja koja životinjama obezbeđuju
opstanak
POPULARNOST ORGANIZACIONE
KULTURE
 Organizaciona kultura je jedan od najviše korišćenih
koncepata menadžmenta u
 Istraživanju
 Nastavi na poslovnim školama
 Konsaltingu
 Praksi najboljih kompanija
 Sve više prisutna u nastavi, istraživanjima, konsaltingu i
praksi preduzeća u Srbiji
 Amazon. Com: 3324 knjige sa ključnom reči
Organizational culture
RAZVOJ KONCEPTA ORGANIZACIONE
KULTURE
 Kultura je kao koncept nastala u okvirima antropologije
 Termin je iskovao antropolog Edward Taylor još 1871.
 Kompleksna celina koja uključuje znanje, verovanja,
umetnost, moral, zakon, kao i sve druge sposobnosti i
navike koje čovek stiče kao član društvene zajednice
 Početkom 80tih godina XX veka su se stekli uslovi za
transfer koncepta iz antropologije u menadžment
 Tome su doprineli određeni trendovi u svetu koji
predstavljaju izvore interesovanja za organizacionu
kulturu
IZVORI INTERESOVANJA ZA
ORGANIZACIONU KULTURU
 "Bum" japanskog menadžmenta
 Globalizacija, multikulturalnost radne snage i
interkulturni menadžment
 Spajanja (megrers), pripajanja (Aquisitions) i
preuzimanja preduzeća (Takeovers)
 Poslovna praksa odličnih preduzeća (excellent
companies) (primer McDonaldsa)
 Organizaciona transformacija
 Tehnološke promene, ICT i njihov uticaj na menadžment
i organizaciju
 Socijalne i demografske promene
 Povećan značaj upravljanja znanjem
KULTURE
 Preistorija
 Fayol: “espirt de corps”
 1952 Jaques: “The Changing Culture of the Factory”
 Početak i rani razvoj
 1979 Pettigrew “On Studying Organizational Cultures”
 1980 Hofstede: “Culture’s Consequences”
 1982 Deal, Kennedy: Corporate Cultures
 1983 Smirchich; Martin, Siehl;
 1983 specijalni brojevi ASQ i Organizational Dynamics
 1984 Davis “Managing corporate Culture”
 1985 Frost et al., Kilmann, Sathe
KULTURE
 Etabliranje discipline
 1985 Edgar Schein “Organizational Culture and Leadership”
 1990 Hofstede “Measuring organizational cultures: a qualitative
and quantitative studies across twenty cases”
 1990 Schneider (ed) „Organizational Culture and Climate“
 1992 Martin J. “Culture in Organizations: three Perspectives”
 1992 Kotter J. “Corporate Culture and Performance”
KULTURE
 Zrelost discipline
 2000 Ashkenasy, Wilderom i Peterson „Handbook of
Organizational Culture & Climate“
 2002 Alvesson, “Undrestanding Organizational Culture“
 2002 Martin “Organizational Culture: Mapping the Terrain
 2004 Edgar Schein, novo izdanje “Organizational Culture and
Leadership”
ORGANIZACIONA KULTURA U
MENADŽMENTU
Poslovno upravljanje
imenadžment
Organizaciono
ponašanje
Upravljanje
Organizaciona ljudskim resursima
kultura
MESTO KONCEPTA U MENADŽMENTU
 Koncept organizacione kulture pripada dvema oblastima

menadžmenta
 Organizaciono ponašanje:
 Uloga koncepta OK u objašnjenju ponašanja ljudi u organizacijama
 Empirijska istraživanja
 Obrazovanje istraživača: psihologija, sociologija
 Akademska perspektiva
 Upravljanje ljudskim resursima
 Uloga koncepta OK u upravljanju ljudskim resursima
 Modeli upravljanja kulturom
 Menadžerska perspektiva
ORGANIZACIONA KULTURA –
INTERDISCIPLINARNI KONCEPT
PSIHOLOGIJA I
SOCIJALNA
PSIHOLOGIJA
MENADŽMENT ORGANIZACIONA ANTROPOLOGIJA

KULTURA
SOCIOLOGIJA
PERSPEKTIVE ORGANIZACIONE
KULTURE
Kriterijumi razlikovanja Strukturalni Interpretativizam
funkcionalizam
Ontološke pretpostavke Objektivizam Subjektivizam
Sadržaj kulture Kognitivni Simbolički
Epistemiologija i Pozitivistička, Subjektivistička,
metodologija kvantitativno kvalitativno
Svrha istraživanja Tehnička Hermeneutička
Kontrolabilnost kulture Kontrolabilna Nekontrolabilna
(Ne)konzistentnost, Integracija Diferencijacija,
(ne)izvesnost, (ne)stabilnost fragmentacija
kulture
Priroda kulturnih procesa Kognitivni Emotivni
Vrsta znanja o kulturi Generalizovano Kontekstualno
Vrsta istraživanja Etičko Emičko
Širina istraživanja Usko Široko
Dubina istraživanja Plitko Duboko
DEFINISANJE ORGANIZACIONE
KULTURE
 Kultura fabrike je uobičajeni i tradicionalni način
razmišljanja i delanja koji dele, u većoj ili manjoj meri,
zaposlenii koje novi zaposleni moraju naučiti i prihvatiti
da bi bili prihvaćeni u preduzeću (Jaques, 1952)
 Set značenja koji deli grupa ljudi. (Louis, 1980)
 Kultura je sistem neformalnih pravila koji vode
ponašanje ljudi najveći deo vremena. (Deal & Kennedy,
1982).
 Kultura je model zajedničkih vrednosti koje daju
zaposlenima institucionalna značenja kao i pravila
ponašanja u svakodnevnom životu (Davis, 1984)
 Kultura je sistem važnih razumevanja (često implicitnih)
koje dele članovi jedne zajednice. (Saathe, 1985)
KULTURE
 Model osnovnih pretpostavki, vrednosti i normi koje je
data grupa razvila ili otkrila učeći kako da rešava
probleme eksterne adaptacije i interne integracije i koji
funkcionišu dovoljno dobro da bi bili preneti novim
članovima organizicje kao ispravan način mišljenja i
osećanja u vezi sa tim problemima. (Schein, 1985).
 Kultura je zajedničko znanje članova organizacije
kreirano njihovim interakcijama koje odredjuje pecifični
organizacioni sistem vrednosti (Wilkins & Dyer, 1988)
KULTURE
 Kultura predstavlja set medjuzavisnih vrednosti, i načina
ponašanja koji su zajednički za zajednicu i koji održavaju
sebe, ponekad dugi period vremena (Kotter & Heskett,
1992)
 Organizaciona kultura odnosi se na obrazac verovanja,
vrednosti i naučenih načina postupanja sa iskustvom koji
su se razvili kroz organizacionu istoriju i koji se
manifestuju kroz materijalne objekte kao i ponašanje
članova organizacije. (Brown, 1995)
 OrganizAciona kultura je sistem zajedničkih značenja i
simbola. (Alvesson, 2002)
ELEMENTI SLAGANJA U DEFINISANJU
 Socijalni karakter
 Uticaj na mišljenje i ponašanje ljudi
 Istorija, iskustvo i vreme
 Stabilnost
 Jedinstvenost, specifičnost
 Konzistentost, izvesnost, smisao i poredak

ELEMENTI NESLAGANJA U DEFINISANJU
 Sadržaj: kognitivne (ideacione) vs interpretativne

(materijalne) definicije
 Širina (obuhvat): intergacija, diferencijacija ili

fragmentacija
 Dubina: duboke definicije (pretpostavke, vrednosti,

verovanja) vs plitke definicije (norme, obrasci ponašanja,
simboli)
DEFINICIJA ORGANIZACIONE
KULTURE
pretpostavke, vrednosti, norme ponašanja i stavovi,

manifestovani kroz simbole, koje su članovi jedne
organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i
koji im pomaže da odrede značenja sveta koji ih
okružuje i kako da se u njemu ponašaju
MODEL ORGANIZACIONE KULTURE
ORGANIZACIJA I
MENADŽMENT
ORGANIZACIONA KULTURA
Nacionalna
kultura Strategija
SIMBOLI Kontrola
PONAŠANJE
Struktura
KOGNITIVNE Motivacija
Jezički STRUKTURE Odluke Ocena
učinaka
Pretpostavke
Sektor Materijalni Akcije Nagrađivanje PERFORMANSE
Vrednosti / artefakti Povezanost
Norme pojednca i
Stavovi Interakcije
/ organizacije
relacije Liderstvo
Upravljanje
Bihevioralni
znanjem
Lider Moć
Organizacione
promene
SADRŽAJ ORGANIZACIONE KULTURE
- LISTA ELEMENATA
 Pretpostavke  Značenja
 Obrazac komunikacije  Žargon
 Stavovi  Ideologija
 Modeli ponašanja  Praksa
 Verovanja  Norme
 Ceremonije  Fizički objekti
 Klima  Vrednosti
 Anegdote  Modeli interakcija
 Posvećenost  Neformalna pravila
 Običaji u organizaciji  Rituali
 Etika  Duh firme
 Način obavljanja poslova  Priče i legende
 Zajednička očekivanja  Način mišljenja
 Navike  Simboli
 Osećanja  Vizija
 Istorija  Tradicija
 Identitet  Pogled na svet
 Jezik  Mitovi
- LISTA ELEMENATA
artefakti duh firme etika
filozofija fizički objekti heroji
identitet ideologija interpretativne šeme
istorija jezik klima
mentalni modeli metafore mitovi
modeli interakcija relacija modeli ponašanja način mišljenja
način obavljanja poslova navike u mišljenju i neformalna pravila
delovanju
norme običaji u organizaciji obrazac komunikacije
osećanja paradigma pogled na svet
prakse pravila igre petpostavke
priče, anegdote i legende rituali ceremonije simboli
stavovi tradicija verovanja
vizija vrednosti zajednička očekivanja
žargon značenja
SIMBOLI
KOGNITIVNE
STRUKTURE
Jezički
Pretpostavke Materijalni/
artefakti
Vrednosti
Norme
Stavovi
Bihevioralni
ORGANIZACIONA KULTURA KAO LEDENI
BREG
SIMBOLI
NORME STAVOVI
VREDNOSTI
PRETPOSTAVKE
KOGNITIVNI I SIMBOLIČKI SADRŽAJ
KULTURE
Kognitivni Produkuje Manifestuje Simbolički

ZNAČENJA
sadržaj sadržaj
kulture kulture
 U osnovi sadržaja organizacione kulture su značenja,

kognitivni elementi sadržaja kulture determinišu a
simbolički manifestuju značenja realnosti
Jedan mali dečko nije ništ' uživ'o
Sve je shvat'o tužno, sve je shvat'o krivo
Mučila ga često i ta mis'o crna:
''Zašt' nijedna ruža da nije bez trna?''.
A taj dečko je im'o veseloga druga
Koga nije lako obarala tuga
A zašto ga nije, verujte mi zato
što je svašta lepše, veselije shvat'o
Pa on njemu kaže: ''Radujem se druže,
Što se i na trnu mogu naći ruže''
Jovan Jovanović Zmaj
SIMBOLIČKI INTERAKCIONIZAM
 Prodavci cipela u africi, čaša do pola puna i do pola

prazna, trn na ruži i ruža na trnu
 Ljudi ne reaguju na socijalne situacije onakve kakve one
u stvari jesu, već na osnovu značenja koje one za njih
imaju
INTERPRE
AKCIJA REAKCIJA
TACIJA
SIMBOLIČKI INTERAKCIONIZAM
 Simbolički interkacionizam: ljudi pridaju značenja svetu
koji ih okružuje i zatim se ponašaju u skladu sa tim
značenjima
 Objektivna stvarnost postoji ali ona ne determiniše
direktno ponašanje ljudi
 Na ponašanje ljudi utiču podjednako stimulansi iz
okruženja kao i interpretacija tih stimulansa od strane
samih ljudi
 “Objektivna stvarnost” postoji ali ne i “objektivna istina”,
ona je uvek subjektivna
 "Situacija koju ljudi označe realnom, postaje realna po
svojim posledicama"
INTERPRETATIVNA ŠEMA
 Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu značenja koja
pridaju stimulansima iz okruženja u procesu
interpretacije
 Značenja koja ljudi pridaju stvarima, ljudima i
dogadjajima nastaju u procesu socijalne interakcije
 Značenja se generalizuju, sistematizuju i memorišu u
interpretativnoj šemi
 Interpretativna šema je “kogitnivna struktura koja
predstavlja organizovano znanje o određenoj vrsti
stimulansa” Teylor (1984)
 Interpretativna šema postaje izvor značenja koja se

pridaju stimulansima i tako određuje reakcije ljudi na
njih
 Interpretativna šema determiniše proces interpretacije
ali se i sama menja u toku toga procesa
 Vrste šema
 Šema ličnosti
 Šema uloga
 Šema događaja (skripte)
 Samo šema (samokoncept)
 Prednosti interpretativnih šema

 Redukuje neizvesnost
 Ekonomiše energiju i vreme čoveka
 Nedostaci interpretativnih šema
 Pojednostavljuje realnost, ispuštaju se “detalji” koji se ne
uklapaju u šemu
 Dopunjuje realnost, šema dodaje detalje koji ne postoje u
stavrnosti ali postoje u šemi
 Modifikuje memoriju, zamenjuje zaboravljene detalje
 Interpretativna šema može značajno da deformiše
percepciju i zaključke a time i ponašanje čoveka
ORGANIZACIONA KULTURA KAO
KOLEKTIVNA INTERPRETATIVNA ŠEMA
 Organizaciona kultura je sistem značenja koja su
 prisutna u intepretativnim šemama većine članova (kultura kao
kolektivni um)
 koja su nastala njihovim interakcijama i zajedničkim iskustvom
 koja čine da članovi organizacije reaguju na stimulanse na sličan
način
 Značenja koja čine organizacionu kulturu mogu biti
 Preskriptivna
 Deskriptinva
PRETPOSTAVKE
 Najdublja komponenta kognitivnog sadržaja kulture,
 Deskriptivna funkcija: pretpostavke sistematizuju i
generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o
tome kako svet oko njih funkcioniše i kakva je priroda
stvari koje ih okružuju
 Pretpostavke nastaju tako što članovi socijalne zajednice
(organizacije) rešavaju probleme sa kojima se suočavaju
u funkcionisanju zajednice
 Uspešna rešenja nekog problema se ponavljaju i zatim
potiskuju u potsvest kao jedini način razumnog
ponašanja u vezi sa tim problemom
 Uspešna rešenja nekog problema polaze od nekih
pretpostavki o realnosti u kojoj se problem pojavljuje pa
te pretposatvke postaju jedini način na koji se ta
realnost razume, tako “ono što treba postaje ono što
jeste”
PRETPOSTAVKE
 Pretpostavke sublimiraju svo iskustvo socijalne zajednice

koje se prenosi na njenog člana – daju odgovore na
osnovna pitanja sa kojima se socijalna zajednica suočava
 Svaka organizacija se suočava sa sličnim
fundamentalnim pitanjima svoga funkcionisanja i
opstanka ali na njih daje različite odgovore
 Zato je svaka organizaciona kultura jedinstvena ali i
uporediva sa drugim kulturama
 Pretpostavke u organizacionoj kulturi se razvijaju kao
rešenja dva fundamentalna problema
 Eksterna adaptacija
 Interna integracija
PRETPOSTAVKE EKSTERNE
ADAPTACIJE
 Pretpostavke o misiji i strategiji odgovaraju na
pitanja: Zašto mi postojimo? Koja je naša osnovna
strategija? Šta je naša osnovna prednost nad
konkurentima? (Velefarm, Deltasport)
 Drakerova “teorija biznisa”: verovanja o tržištu, misiji i
konkurentskoj prednosti
 Ansofova matrica proizvod /tržište
 Abelove koordinate: potreba, tehnologija, kupci
 Teorija za javnost i teorija za upotrebu u strategiji
 Strateška myopia
 Racionalni i iracionalni proces formulisanja strategije
 Pretpostavke o ciljevima odgovaraju na pitanje: Koji
su naši osnovni i operativni ciljevi?
 Korporativni i ciljevi jedinica
 Godišnji, kvartalni i mesečni ciljevi
PRETPOSTAVKE EKSTERNE
ADAPTACIJE
 Pretpostavke o sredstvima za ostvarenje ciljeva
odgovaraju na pitanje: Kako ćemo ostvarivati naše
ciljeve? Koje ključne kompetentnosti (core competence)
treba da imamo da bi ostvarili ciljeve? Da li su usklađeni
strategija, ciljevi i ključne kompetentnosti?
 Pretpostavke o merenju rezultata odgovaraju na
pitanje: Šta je uspeh i kako se on utvrđuje? Koji su
kriterijumi uspeha: tržišni parametri, finansijski rezultati,
kvalitet proizvoda, inovacije, zadovoljstvo zaposlenih?
 Pretpostavke o korektivnim strategijama i
merama odgovaraju na pitanje: Ko donosi korektivne
mere? Na osnovu kojih informacija? Koje korektivne
mere su legitimne?
PRETPOSTAVKE INTERNE INTEGRACIJE
 Pretpostavke o zajedničkom jeziku i
konceptualnim kategorijama obezbeđuju da isti
pojmovi isto znače (konceptualni konsenzus) i da se
označavaju istim terminom (semantički konsenzus)
 Pretpostavke o granicama i identitetu grupe
određuju kriterijume za pripadnost organizaciji kao
kolektivu kao i identitet tog kolektiva. Određuju ko je
insajder a ko autsajder u oragnizaciji ili grupi
 Pretpostavke o moći i uticaju određuju izvore moći i
način njene alokacije. Kulturne pretpostavke identifikuju
kritične resurse čijom kontrolom se ostvaruje moć.
Kulturne pretposatvke su i instrument interpretativne
moći
PRETPOSTAVKE INTERNE
INTEGRACIJE
 Pretpostavke o intimnosti, prijateljstvu i ljubavi
određuju kako treba da se izražavaju, kanališu i regulišu
emocije u organizaciji: ljubav, zavist, dobrota, pohlepa,
mržnja, velikodušnost...
 Pretpostavke o nagradama i kaznama određuju
nagrade i kazne članova organizacije kao i kriterijum i
način njihovog dodeljivanja
 Nagrade: novac, status, prijateljstvo, razvoj...
 Nagrade kao simbol kulture i kaosredstvo za njene
promene
 Teorija za javnost iteorija za upotrebu u nagradama:
organizacije jedno prioklauju kao vrednost a drugo
nagrađuju
 Pretpostavke o neobjašnjivim i nekontrolabilnim
pojavama omogućuju da članovi organizacije “razumeju”
neobjašnjive pojave i tako smanje strah, anksioznost i
frustraciju
VREDNOSTI
 Vrednosti su preskriptivni kognitivni element kulture i
pokazuje ljudima kako se treba ponašati i čemu treba
težiti
 Vrednosti su centralni i najčešće istraživani kognitivni
element organizacione kulture jer
 Vode ponašanje članova organizacije i direktno utiču na
performanse
 Nisu toliko duboko u podsvesti, lakše ih je otkriti i menjati nego
pretpostavke
 Vrednosti determinišu norme i stavove koji iz njih
proizilaze
DEFINICIJA VREDNOSTI
 „Deo zajedničkog simboličkog sistema koji služi kao
kriterijum ili standard za izbor između intrinsično
raspoloživih alternativnih orijentacija u datoj situaciji“
(Parsons, 1951)
 „Vrednost je koncepcija poželjnog, eksplicitna ili
implicitna, karakteristična za pojedinca ili grupu, koja
utiče na izbor između raspoloživih načina, sredstava i
ciljeva akcije“ (Kluckhon)
 “Stabilno verovanje da je određeni način ponašanja ili
egistencijalno stanje lično ili društveno poželjnije od
suprotnog načina ponašanja ili egistencijalnog stanja“
(Rokeach, 1973)
KARAKTERISTIKE VREDNOSTI
 Preskriptivnost – vrednosti kao vodič mišljenja i
ponašanja
 Podsvesni karakter
 Dvopolnost, dualitet
 Stabilnost jer su podsvesne, nastale u dugom periodu,
konzistentne i čine identitet
 Složenost : hijerarhija u sistem vrednosti
 Nivoi vrednosti
 Opšte, generalne vrednosti
 Intermedijarni nivo – nivo definicije i konteksta
 Operativne vrednosti
 Radne vrednosti (work related values)
 Individualne i kolektivne vrednosti
NORME
 Norme: nepisana pravila ponašanja, praktična uputstva
za svakodnevno ponašanje
 Norme su spona vrednosti i ponašanja:proizilaze iz
vrednosti i regulišu ponašanja
 Norme operacionalizuju vrednosti i čine ih primenljivim u
svakodnevnom životu
 Norme su forma socijalnih očekivanja koja se formiraju
na osnovi zajedničkih vrednosti
 Socijalna zajednica vrši pritisak na sve članove da ispune
socijalna očekivanja odnosno da prihvate norme
ponašanja koje proizilaze iz zajedničkih vrednosti
NORME
 Norme imaju važnu ulogu u regulisanju svakodnevnog

života u organizaciji
 Norme utiču ali ne determinišu ponašanje, norme
ponašanja i samo ponašanje nisu isto
 Dimenzije normi
 Kognitivna: nude saznanja o životu u organizaciji
 Funkcionalna: regulišu svakodnevno ponašanje
 Simbolička: simbolizuju određene vrednosti
STAVOVI
 Stavovi proizilaze iz vrednosti i utiču na ponašanje ljudi

 Sličnost normi i stavova: proizilaze iz vrednosti i regulišu
ponašanje
 Razlika između normi i stavova: norme su pravila
ponašanja a stavovi verovanja o objektu ponašanja
 Stavovi predstavljaju „iskaze ljudi koji pokazuju njihov
odnos prema određenom objektu i koji predisponiraju
njihovo ponašanje prema tom objektu“ (Luthans, 1998)
 Stavovi imaju tri komponente
 Kognitivna
 Afektivna
 Bihevioralna
 Svaka vrednost implicira više stavova
VREDNOSTI, NORME, STAVOVI I
PONAŠANJE
 Zajedničke vrednosti, norme i stavovi kao elementi
organiazcione kulture
 Usmeravaju ponašanja članova organizacije
 Čine ponašanja predvidivim i kontrolabilnim
 Čine ponašanja homogenim
 Međutim, vrednosti, norme i stavovi utiču ali ne određuju
u potpunosti ponašanje ljudi u organizaciji
 Na ponašanje ljudi u organizacijama utiču i drugi faktori
 Eskterni: organizacioni i faktori okruženja
 Interni: ličnost, fizičke predispozicije, znanje i spsoobnosti
TEORIJA ZA JAVNOST I TEORIJA ZA
UPOTREBU
 Diskrepanca između javno proklamovanih vrednosti,
verovanja i normi i stvarnog ponašanja
 Razlika između onoga što ljudi kažu i onoga što čine -
hipokrizija
 Uzroci:
 Odsustvo kompetencija – ljudi žele da poštuju vrednosti ali nisu
sposobni
 Socijalni pritisak – ljudi ne veruju u vrednosti koje javno
proklamuju ali se plaše da to kažu zbog okoline
 Promena – hipokrizija je ponekad znak promena – stare
vrednosti se komuniciraju a nove poštuju
 Nekompatibilnost vrednosti sa pretpostavkama
 Odsustvo učenja - vrednosti nisu rezultat kolektivnog učenja već
socijalne validacije
VREDNOSTI, NORME, STAVOVI I
PONAŠANJE
Spoljni
Socijalna faktori
očekivanja,
Norme
pravila
ponašanja
Idealno Stvarno
Vrednosti ponašanje ponašanje
Verovanja
o objektu
Unutrašnji
Osećanja faktori
Stavovi prema objektu
Predispozicija
ponašanja
prema objektu
VREDNOSTI PO ROKIČU
TERMINALNE VREDNOSTI INSTRUMENTALNE VREDNOSTI
Ugodan (komforan) život Ambiciozan, vredan, radan
Uzbudljiv (stimulativan, aktivan) život Otvorenog duha
Osećaj postignuća (ostvarenja) Sposoban (kompetentan)
Mir u svetu (odsustvo ratova) Uredan
Svet lepote (lepota prirode i umetnosti) Hrabar, odlučan
Jednakost (bratstvo, jednake šanse za sve) Spreman da oprašta
Sigurnost porodice Spreman da pomaže drugima
Sloboda (nezavisnost, slobodan izbor) Iskren, pošten, častan
Unutrašnja harmonija (odsustvo unutrašnjih konflikata) Imaginativan
Sreća, zadovoljstvo životom Nezavistan
Zrela ljubav (seksualna i duhovna bliskost) Inteligentan
Nacionalna sigurnost Entuzijasta, pun dobrog duha
Uživanje Logičan (racionalan)
Samopoštovanje Osetljiv, nežan
Spasenje (večni život) Poštuje naredjenja, poslušan
Društveno priznanje Uljudan, kulturan
Pravo prijateljstvo Odgovoran, pouzdan
Znanje i mudrost (zrelo razumevanje života) Samokontrolisan, disciplinovan
ROKEACH TERMINALNE VREDNOSTI
STUDENATA HEC 2008
VREDNOSTI PO SCHWARTZU
Tip Opis
Moć Socijalni status i prestiž, kontrola nad ljudima i resursima
Postignuće Lični uspeh kroz demonstraicju kompetentnosti
Hedonizam Zadovoljstvo, zadovoljavanje potreba
Stimulacija Uzbuđenje, noviteti, izazovi
Samo Nezavisnost u akciji
usmeravanje
Univerzalizam Razumeva nje, prihvatanje, zaštita blagostanja svih ljudi i prirode
Benevolentnost Očuvanje i uvećanje blagostanja ljudi sa kojima je neko u ličnom
kontaktu
Tradicija Poštovanje, primena i očuvanje običaja i ideja koje prenosi kultura ili
vera
Konformizam Uzdržavanje od akcija koje bi ugrozile druge ljude ili prekršile
socijalne norme i očekivanja
Sigurnost Sigurnost, harmonija i stabilnost društva, porodice i sopstvene
ličnosti
VREDNOSTI ORGANIZACIONE KULTURE PO
O’REALLY (ORGANIZATIONAL CULTURE
PROFILE)
 Inovacije i preuzimanje rizika

 Pažnja na detalje
 Orijentacija na rezultate
 Agresivnost i kompetitivnost
 Podrška
 Naglasak na razvoj i nagrade
 Orijentacija na timove i saradnju
 Odlučnost
DIMENZIJE ORGANIZACIONE
KULTURE PO ASHKANAZY
 Liderstvo: uloga lidera u kreiranu struikture, kulture i
davanju pravca akcije
 Struktura: stepen u kome struktura utiče i ograničava
ponašanje članova organizacije, stepen centraliazcije
moći u strukturi
 Inovativnost: stepen do koga je organizaicja voljna
da preuzima rizik, menja i inovira
 Rezultati na poslu: stepen do koga se u organizaicji
naglašava važnost ostvarivanja rezultata i do koga se ti
rezultati nagrađuju
 Planiranje: stepen do koga organizaicja ima jasne
ciljeve, planove za njihovo ostavrivanje i do koga
sprovodi te planove
DIMENZIJE ORGANIZACIONE
KULTURE PO ASHKANAZY
 Komunikacija: sloboda protoka i deljenja informacija,
tok kretanaj informacija (dozgo na dole ili odozdo nagoe,
važnost neformalne komunikacije
 Okruženje: stepen do koga je prganizacija responzivna
na potrebe potrošača i na akcije drugih organizacija
 Humanizam: stepen do koga organizaicja uvažava
ljude i njihove portebe
 Razvoj pojedinca: stepen do koga organizaicja ulaže u
razvoj pojeidnačnih članova organizacije i obezbeđuje
uslove za rauvoj njihovih znanja i veština
 Socijalizacija: stepen u kome novi članovi organizacije
rauzmeju njenu kulturu i vreme provedeno u procesu
socijalizacije
NORME ORGANIZACIONE KULTURE PO
ORGANIZATIONAL CULTURE INVENTORY
 Humanističke, podržavajuće norme. Od ljudi se
očekuje da daju podršku, da pomažu drugima u
organizaciji i budu otvoreni za saradnju.
 Afilijativne norme. Od ljudi se očekuje da budu
otvoreni, spremni na saradnju i da vode računa o
dobrobiti drugih u grupi.
 Norme saglasnosti. Ljudi izbegavaju konflikte, cene
se dobri međuljudski odnosi, od ljudi se očekuje da
budu prijatni i u dobrim odnosima sa drugima.
 Konvencionalne norme. Organizaicja je vođena
pravilima, radicionalna i birokratska. Od ljudi se
očekuje da poštuju pravila, da se konformiraju, da
ostavljaju dobar utisak.
 Norme zavisnosti. Ceni se hijerarhija, centralizacija a
nema participacije. Od ljudi se očekuje da slušaju
naredbe i poštuju autoritet.
 Norme izbegavanja. U kulturi se ljudi ne nagrađuju
za uspehe ali se kažnjavaju za neuspehe. Ljudi nikada ne
preduzimaju samonicijativno akciju plašeći se greške,
izbegavaju svaki rizik.
 Norme opozicije. Konfrontacija i negativizam
preovlađuju. Ljudi su obično vrlo kritični prema drugima,
takvo ponašanje se nagrađuje.
 Norme moći. Članovi organizacije su nagrađeni za
kontrolu nad podređenima i slušanje nadređenih.
Autoritet proizilazi iz pozicije.
 Norme konkurencije. Od ljudi se očekuje da se

takmiče međusobno i da pobede konkurenciju odnosno
svoje kolege. Stvara se „vin – loose“ situacija među
kolegama.
 Perfekcionističke norme. Ceni se perfekcionizam,
istrajnost i težak rad. Od ljudi s eočekuje da mnogo
rade, sve dokumentuju i obave sve zadatke do detalja.
 Norme postignuća. Ceni se uspeh, rezultat,
postignuće, individualno ostvarenje ciljeva. Od ljudie
očekuje d aposatvljaju sebi ambiciozne ciljeve i zatim d
aih ispunjavaju.
 Norme samo-aktualizacije. Od ljudi se očekuje da se
razvijaju, da budu kreativni, da uče nove stvari, da
preduzimaju nove i interesantne zadatke, da preferiraju
kvalitet u odnosu na kvalitet
VREDNOSTI KAO KRITERIJUMI
KLASIFIKACIJE KULTURA
 Denison
 Eksterna versus interna orijentacija
 Fleksibilnost versus stabilnost.
 Competing values framework (Quinn, Cameron)
 Fleksibilnost, promene, organska organizacija,
dinamizam versus stabilnost, poredak, kontrola,
predvidivost, mehanička organizacija
 Interna orijentacija, integracija, jedinstvo, harmonija
versus eksterna orijentacija, diferencijacija,
konkurencija, rivalitet
VREDNOSTI KAO KRITERIJUMI
KLASIFIKACIJE KULTURA
 Handy i Trompenaar
 Hijerarhijske vrednosti koje impliciraju diferenciranje
moći i uticaja članova organizacije versus
egalitarijanske vrednosti koje impliciraju
ujednačavanje moći i uticaja članovba organizacije
 Orijentacija na zadatke versus orijentacija na ljude u
organizaciji.
PRIMERI ORGANIZACIONIH KULTURA
 Sadržaj organizacione kulture C marketa

 autoritarizam
 specijalizacija
 nabavna orijentacija
 distributivna logika
 profitna orijentacija
 orijentacija ka supermarketima
 Sadržaj organizacione kulture Srpske fabrike stakla

 Svrha ("Preduzeće postoji da bi zaposleni primali platu“)
 Autoritarizam ("Vrh preduzeća je tu da rešava probleme, mi
samo treba da izvršavamo“)
 Stabilnost ("Ne talasaj“, "Ne zaleći se, sedi i čekaj, nešto će se
već desiti “)
PRIMERI ORGANIZACIONIH KULTURA:
14 oktobar, Kruševac
 Kontrola
 standardizacija - za svaki posao treba postaviti standard
obavljanja i odna kontrolisati da li se on sprovodi
 formalizacija - sve treba da bude formalno propisano
 specijalizacija - zaposleni treba da se specijalizuju što više za
uzak krug poslova i zadataka
 centralizacija. - sve odluike treba donositi na vrhu preduzeća
 Stabilnost
 otpor promenama, otpor riziku - promene i rizik treba izbegavati
 oslonac na tradiciju - tradicija je izvor kvaliteta
 odsustvo inicijative
 Samoupravni sindrom
 Kolektivizam, - kolektiv je dužan da se brine za svoje članove
 Tolerancija - greške treba tolerisati a ne odmah kažnjavati
 Egalitarizam - velike razlike izmedju primanja su nemoralne i
neprihvatljive
 Nezameranje - ne treba se zamerati svojim kolegama zbog
posla.
VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE
SINTELONA
 Vrednost fleksibilnosti. Sintelon treba da bude
otvoren za promene i ima sposobnost prihvatanja i
realizacije promena čak i onih koje uvode diskontinuitet
u poslovanje.
 Vrednost razvoja. Sintelon mora da kontinuirano raste
i razvija se, usvaja nove tehnologije a zaposleni uče nova
znanja i veštine
 Vrednost svetskih standarda u poslovanju. Sintelon
treba da funkcioniše prema pravilima i metodima kojih
se pridržavaju i sve uspešne svetske kompanije koje
posluju u razvijenim tržišnim privredama.
 Vrednost rezultata ili efikasnosti. U Sintelonu se
vrednost i uspešnost neke aktivnosti ili subjekta treba da
meri isključivo preko rezultata. Svako je dužan da u
svome poslu ostvari rezultat
SINTELONA
 Vrednost potreba ljudi. Sintelon treba da vodi brigu o
potrebama svojih zaposlenih. Zadovoljenje potreba
zaposlenih je prevashodna odgovornost Sintelona.
 Vrednost potreba potrošača. Poslovanje Sintelona
treba da bude u funkciji zadovoljenja potreba potrošača.
Potrebe potrošača treba da budu u osnovi svih procesa i
aktivnosti u preduzeću.
 Vrednost privatizacije. Sintelon treba da funkcioniše
kao sva akcionarska preduzeća u razvijenim tržišnim
ekonomijama.
SINTELONA
5,00
4,50 1,06
1,25 1,47 1,51 1,54 1,65
4,00 2,12
3,50
3,00
Stepen neprihvatanja
ili neslaganja 2,50 3,94 3,75 3,53 3,46
3,49 3,35
2,00 2,88
Prosečna ocena -
stepen prihvatanja ili 1,50
slaganja
1,00
JA
DA
DI
ČA
E
ST
AT
IJ
U
VO
ŠA
AC
O
LJ
T
DA
LN
UL
Z
IZ
A
RA
AN
R
BI
EB
Z
AT
T
RE
I
ST
PO
ST
KS
TR
IV
ST
PR
NO
E
PO
A
FL
KI
EB
NO
ED
ST
TS
ST
ST
TR
ED
VR
NO
E
NO
NO
PO
SV
VR
ED
ED
ED
ST
ST
VR
VR
VR
NO
NO
ED
ED
VR
VR
MEDJUSOBNA POVEZANOST
KULTURNIH VREDNOSTI
POTREBE LJUDI
FLEKSIBILNOST RAZVOJ
SVETSKI
REZULTAT
STANDARDI
POTREBE
PRIVATIZACIJA
POTROŠAČA
VREDNOST FLEKSIBILNOSTI
 Diversifikacija: ulazak Sintelona u poslovna područja

van svoje osnovne delatnosti - proizvodnje podnih i
zidnih obloga.
 Medjunarodna ekspanzija: angažovanje Sintelona na
medjunarodnom tržištu i to ne samo kroz prodaju
proizvoda već i tehnologije
 Organizacione promene: promene organizacione
strukture, sistema i procesa poslovanja
 Iskustva stranih kompanija: uključivanje iskustava
stranih kompanija, a posebno strateških partnera, u
poslovanje Sintelona
 Investicije u inostranstvu: investiranje slobodnog
kapitala u inostranstvu umesto u zemlji
5,00
0,97
4,50
1,43 1,38 1,51
1,80
4,00 1,99
Stepen 3,50
neslaganja ili
neprihvatanja 3,00
4,03
2,50
Prosečna ocena 3,57 3,62 3,49
- stepen 3,20
2,00 3,01
slaganja ili
prihvatanja
1,50
1,00
u
ja
a
ti
er
tv
I
os
zi
ST
rtn
ns
an
te
tn
O
tra
pa
is
la
sp
LN
is
de
os
ek
BI
ni
ij e
in
ja
SI
ra
ac
n
i
u
ac
EK
st
d
e
ro
fik
nj
a
an
FL
na
av
ira
si
g
er
ju
st
ST
or
st
iv
ed
ku
ve
ne
O
D
is
M
In
N
e
ED
om
nj
ta
VR
Pr
va
ih
Pr
IZGRADNJA KAPACITETA U INOSTRANTSVU
26,2% 10,9% 24,0% 13,5% 25,3%
PRIHVATANJE ISKUSTAVA PARTNERA
25,8% 5,7% 23,1% 13,5% 31,9%

Ne prihvata potpuno
Ne prihvata delimično
PROMENE ORGANIZACIJE I SISTEMA
Delimično prihvata,
delimično ne
15,4% 11,0% 12,8% 18,1% 42,7% Delimično prihvata
Prihvata potpuno
MEDJUNARODNA EKSPANZIJA
4,4%
25,3% 23,1% 45,4%
1,7%
DIVERSIFIKACIJA
20,1% 9,6% 13,5% 6,6% 50,2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

VREDNOSTI KORPORATIVNE
KULTURE TARKETT DOO
 Razvoj u dugom roku. Tarkett BP treba da
posluje tako da uvećava svoju vrednost u dugom
roku bez obzira na kratkoročnu profitabilnost.
 Globalizam Tarkett BP treba da funkcioniše kao
deo nove globalne kompanije i raskine sa tradicijom.
 Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima sposobnost
brzog i lakog prihvatanja i sprovodjenja promena.
 Kompetentnost ljudi. Tarkett BP treba da bude
organizacija kompetentnih ljudi u kojoj svaki
zaposleni i menadžer razvija svoju kompetentnost.
KULTURE TARKETT DOO
 Profesionalizam. Tarkett BP treba da bude
organizacija profesionalaca u kojoj je svaki zaposleni i
menadžer razvija svoj profesionalizam.
 Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett BP bio
uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni
pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju
ostvarenja rezultata.
 Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita vrhunskih,
kompetentnih i profesionalnih, mladih stručnjaka i
menadžera.
 Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose na
vrhu Tarkett BP a ostali samo treba da ih sprovode.
TARKETT DOO
57,6% 42,4%
AUTORITARIZAM
40,0% 60,0%
ELITIZAM
43,2% 56,8%
PRITISAK NA REZULTAT
59,8% 40,2%
PROFESIONALIZAM
62,9% 37,1%
KOMPETENTNOST LJUDI
67,1% 32,9%
FLEKSIBILNOST
52,8% 47,2%
GLOBALIZAM
RAZVOJ U DUGOM ROKU 56,4% 43,6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti

Česte promene
Promene organizacije i načina rada
Česte promene
organizacije i
organizacije i načina
načina rada mogu
21,3 10,0 20,7 24,7 23,3 rada su neophodne za
da ugroze
dugoročni opstanak
poslovanje
preduzeća
preduzeća
Fleksibilnost kapaciteta Preduzeće treba da
Preduzeće treba
da gradi gradi kapacitete svuda
kapacitete samo 4,61,35,3 10,5 78,3 gde je to isplativo
na domaćem
tržištu Uspešno preduzeće je
Fleksibilnost broja zaposlenih ono koje stalno
prilagođava broj
Uspešno preduzeće
zaposlenih realnim
je ono koje uspe da
37,1 17,9 21,2 14,6 9,3 potrebama poslovanja,
zadrži sve svoje
čak i kada to
zaposlene čak i u
podrazumeva
uslovima kada
nema dovoljno posla Prilagodjavanje potrebama potrošača otpuštanje zaposlenih
za sve Uspešna preduzeća se
Uspešna preduzeća
stalno prilagodjavaju
grade tržišnu 3,32,05,9 12,5 76,3
potrebama potrošača
poziciju na bazi
svog tradicionalnog
proizvoda
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
VREDNOST GLOBALIZMA
Antitradicionalizam Tarkett je deo

Takett je deo Sintelona,
multinacionalnog
to je domaća firma koja
16,1 6,7 17,4 24,2 35,6 preduzeća Tarkett
nastavlja kontinuitet
Sommer, to je potpuno
Vinila
nova strana firma
Prestiž zbog rada u stranoj kompaniji
Zaposleni i menadžeri u
Zaposleni i menadžeri u
tarkett su kvalitetniji od
tarkett su isti kao i njihove
27,5 10,1 30,2 14,1 18,1 kolega u ostatku
kolege u ostatku Sintelona
Sintelona
Motivi stranih vlasnika

Strani vlasnici su došli Strani vlasnici su došli da
zbog jeftine radne snage, razviju biznis, ukoliko oni
ukoliko oni zarade, 12,7 8,0 20,7 22,0 36,7 zarade zaradiće i
zaposleni u tarkett gube zaposleni utarkett
Profit kao odgovornost kompanije Preduzeće može da

Preduzeće može da zadovoljava interese
ostvaruje profit samo ako zaposlenih i lokalne
zadovoljava interese i 22,0 9,3 10,0 11,3 47,3
zajednice samo ako
potrebe zaposlenih i lokalne ostvaruje profit
zajednice
0% 20% 40% 60% 80% 100%

VREDNOST GLOBALIZMA
Distanca u odnosu na TS
tarkett ne treba po Terkett treba da teži

svaku cenu da tome da radi na isti
imitira način rada 34,9 11,2 15,8 11,8 26,3 način kao i Tarkett
Tarkett Sommera Sommer
Stakeholderi
Sve što je dobro za Sve što je dobro za
tarkett i njegove strane vlasnike
radnike, mora biti 33,1 9,3 31,8 6,6 19,2 tarkett a, mora biti
dobro i za njihove dobro i za njegove
strane vlasnike radnike
Ekonomski globalizam
Treba investirati Treba investirati
samo u Bačkoj tamo gde se
Palanci, jer se time 33,8 15,9 15,9 15,2 19,2 najviše isplati, ma
otvaraju nova radna gde to bilo
mesta za našu decu
i razvija naša zemlja
0% 20% 40% 60% 80% 100%

VREDNOST ORIJENTACIJE NA
REZULTAT
Minimalizacija broja zaposlenih
U dobroj organizaciji broj U dobroj organizaciji broj
zaposlenih mora biti malo zaposlenih mora biti
veći od minimalnog da bi se 53,7 17,4 10,7 8,7 9,4 minimalan da bi se
dobila potrebna fleksibilnost uštedelo na troškovima i
u radu povećala produktivnost
Pritisak da se ostvari rezultat
Pritisak da se ostvare dobri
Pritisak da se ostvare dobri rezultati je stimulativan,
razultati je štetan, dobro je 26,0 22,0 16,7 19,3 16,0
dobro je kada postoji
kada se radi opušteno tenzija
Čvrst stil menadžera

Pravi menadžeri imaju čvrst
Pravi menadžeri imaju
stav prema zahtevima
fleksibilan odnos prema
51,3 23,0 13,8 5,3 6,6 radnika i ne izlaze u susret
zahtevima radnika i često
njihovim molbama
izlaze u susret njihovim
molbama
Visoka disciplina
Disciplina na radu nije Disciplina na radu mora u
najvažnija stvar, važniji svakom trenutku biti
15,9 15,2 29,1 15,9 23,8
su rezultati izuzetno oštra
0% 20% 40% 60% 80% 100%

VREDNOST ORIJENTACIJE NA
REZULTAT
Konkurencija Konkurencija zaposlenih Konkurencija izmedju

izmedju radnika je radnika je dobra,
loša, ona kvari ona motiviše ljude da
odnose izmedju 21,7 11,8 21,1 19,1 26,3 više rade
ljudi
Jedna šansa Svako treba da ima

Svakome treba samo jednu šansu u
pružiti drugu karijeri da se iskaže, i
70,4 15,1 7,9 2,63,9 ako to ne učini, više
šansu da se
iskaže ako mu ne treba davati
jednom pogreši šansu
Sigurnost radnog mesta
Nikome, pa ni
Za najbolje radnike najboljima, ne može
radno mesto mora 47,7 13,9 14,6 5,3 18,5 biti osigurano radno
biti osigurano mesto
Preopterećenost poslom
U dobroj organizaciji
U dobroj radnici su zauzeti
organizaciji radnici poslom i nemaju
rade opušteno i 29,8 19,2 17,2 15,9 17,9
vremena za ,,čašicu
uvek imaju malo razgovora''
''praznog hoda''
0% 20% 40% 60% 80% 100%

KULTURE DELTA SPORTA
VREDNOST I: VELIČINA I SNAGA KROZ PRIPADNOST
VELIKOM SISTEMU
Samo veliko i snažno preduzeće može da bude uspešno.
Delta sport može da postane velika i snažna kompanija
samo tako što će se integrisati u sistem Delta Holdinga
kao i u sistem svetski poznatih brendova kao što su NIKE
i ZARA.
VREDNOST II: SOPSTVENI RAZVOJ
Delta sport treba da razvija sopstveni način poslovanja,
sopstvenu maloprodajnu i distributivnu mrežu kao i
brendove jer se u dugom roku ne može osloniti na strane
partnere.
VREDNOST III: DINAMIČNOST
Delta sport treba da bude kompanija sposobna da brzo
reaguje i donosi odluke, da prihvata i sprovodi promene
organizacije i načina poslovanja kao i da radi u uslovima
visokog rizika
VREDNOST IV: KOMPETITIVNOST
Da bi Delta sport bio uspešan, zaposleni u njemu treba da
budu mladi, ambiciozni, agresivni i kompetitivni
VREDNOST V: IMIDŽ
U Delta sportu, kao savremenoj kompaniji, imidž i
poznanstva treba da budu važan faktor uspeha i
napredovanja ljudi
VREDNOST VI: STIL LIDERSTVA ORIJENTISAN NA
LJUDE
Rukovodioci u Delta sportu treba da budu otvoreni za
sugestije zaposlenih, dostupni i prijatni u komunikaciji sa
njima, da štite i pomažu zaposlenima u ispunjavanju
njihovih zadataka
VREDNOST VII: SISTEMATIČNOST
Da bi bio uspešan, Delta sport mora da posluje na
sistematičan i stabilan način, na osnovi formalnih
planova i procedura i u okviru jasne i detaljne
organizacije
VREDNOST VIII: REZULTAT
U savremenim uslovima, zalaganje, stručnost ili diplome su
manje važni od rezultata. Zato zaposleni moraju da budu
spremni da mnogo rade i u uslovima stalno visokog
pritiska i tenzije.
VREDNOST IX: DIFERENCIJACIJA ORGANIZACIJE
Da bi kompanija bila uspešna, dominantnu poziciju i
posebnu ulogu treba da imaju oni sektori, rukovodeći
nivo i zaposleni koji najviše doprinose uspehu
VREDNOST X : AUTORITARIZAM
Uspeh Delta sporta zavisi isključivo od sposobnosti
njegovog lidera i rukovodstva, ostali zaposleni samo
izvršavaju njihove naloge i zato imaju sporednu ulogu
VREDNOST XI LJUDI KAO GLAVNI KAPITAL

U Delta sportu glavni kapital su ljudi i zato kompanija mora
mnogo da ulaže u njihov razvoj ali i ljudi moraju stalno
da uče i unapređuju svoje kompetencije.
DIFERENCIJACIJA ORGANIZACIJE 78,6 15,9 5,5
IMIDŽ 70,1 22,2 7,6
AUTORITARIZAM 60,7 24,8 14,5
REZULTATI 50,0 37,3 12,7
KOMPETITIVNOST 40,3 43,1 16,7
DINAMIČNOST 33,1 35,9 31,0
SOPSTVENI RAZVOJ 24,8 39,3 35,9
VELIČINA I SNAGA 4,2 33,3 62,5
LIDERSTVO ORIJENTISANO NA LJUDE 5,5 27,6 66,9
SISTEMATIČNOST 4,3 25,5 70,2
LJUDI KAO KAPITAL 3,5 25,0 71,5
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
ne slaže se neutralno slaže se

VREDNOST LJUDI KAO KAPITALA
3,5 25 71,5
VREDNOST LJUDI KAO KAPITALA
Delta sport je firma u kojoj planiram 15,9 11,7 25,5 22,1 24,8
da završim svoju karijeru
Svaki zaposleni treba stalno da

10,3 6,9 12,4 17,2 53,1
razbija svoje kompetencije, da ulaže
u sebe i svoj razvoj
Samo preduzeće koje mnogo ulaže

0,7 8,3 20,1 70,8
u ljude, njihovo učenje, razvoj i
napredovanje ima budućnost
U savremenim, dobro vođenim

9 1,4 15,9 18,6 55,2
preduzećima glavni kapital
preduzeća su njegovi ljudi
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
potpuno se ne slaže delimično se ne slaže nema mišljenje, neutralno delimično se slaže potpuno se slaže
VREDNOST SISTEMATIČNOSTI
VREDNOST SISTEMATIČNOSTI 4,3 25,5 70,2
Pokrivenost glavnih poslovnih procesa

procedurama i pravilima, jedini je 9,1 18,9 24,5 29,4 18,2
način na koji savremeno preduzeće
može da posluje uspešno
Organizacija preduzeća treba da bude 0,74,2 3,5 25 66,7

jasna, čvrsta, precizna i detaljna
Da bi preduzeće bilo uspešno, ono

treba da izgradi stabilan sistem 6,9 9 17,2 33,8 33,1
poslovanja koji se ne menja suviše
često
Da bi preduzeće bilo uspešno, ono

mora da posluje na uređen,
1,4 6,3 11,1 30,6 50,7
sistematičan način i bez improvizacija
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
VREDNOST LIDERSTVA
ORIJENTISANOG NA LJUDE
VREDNOST LIDERSTVA ORIJENTISANOG NA LJUDE 5,50 27,60 66,90
Pravi rukovodilac je prijatan u komunikaciji, nije grub, ne vređa i ne 7,60 6,90 11,70 18,60 55,20
viče na svoje saradnike.
Pravi rukovodilac ne izdaje samo zadatke već i pomaže svojim 8,28 9,66 11,72 15,86 54,48
saradnicima da ih ispune.
Pravi rukovodilac štiti svoje ljude i vodi računa o njihovim interesima 14,50 13,10 13,80 11,00 47,60
Pravi rukovodilac je uvek dostupan, otvoren, ume da sasluša 2,80

1,409,00 13,80 73,10
saradnike i prihvati njihove sugestije
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
VREDNOST VELIČINE I SNAGE KROZ
PRIPADNOST VELIKOM SISTEMU
VELIČINA I SNAGA KROZ 4,2 33,3 62,5

PRIPADNOST VELIKOM SISTEMU
Delta sport treba da uđe u sistem

distributera samo najboljih svetskih 7,6 6,2 4,8 20 61,4
brendova
Delta sport treba da se što više

integriše u sistem Delta Holdinga i da 29 15,9 20 15,9 19,3
svoj razvoj oslanja na Delta Holding
Delta sport treba da bude lider ili da se 8,3 10,3 12,4 22,8 46,2
povuče iz biznisa
Delta sport treba da bude velika,

snažna firma jer samo tako može biti 3,5 3,5 4,2 20,1 68,8
uspešna i opstati
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
VREDNOST SAMOSTALNOG
RAZVOJA
VREDNOST SOPSTVENOG 24,8 39,3 35,9

RAZVOJA
Delta sport treba da razvija svoj

način rada i da se oslanja na 19,3 17,2 20 13,8 29,7
sopstveno iskustvo zbog
specifičnosti poslovanja na
domaćem tržištu
Delta sport treba da razvija

sopstvenu maloprodajnu i
distributivnu mrežu kao i 17,2 16,6 6,9 14,5 44,8
sopstveni brend, jer će brzo doći
vreme kada će Nike sam ući na
naše tržište
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
VREDNOST DINAMIČNOSTI
DINAMIČNOST 33,1 35,9 31
U savremenim uslovima
poslovanja mora se raditi sa 6,9 6,2 29,7 37,9 19,3
relativno visokim rizikom
poslovanja, odluke se moraju 24,1 22,1 19,3 19,3 15,2
donositi brzo i bez mnogo
premišljanja
Delta sport treba svoju

organizaciju i način rada stalno 29,7 18,6 12,4 20,7 18,6
da menja i prilagođava
promenama na tržištu
Delta sport mora da bude

sposobna da brzo reaguje na 20 13,1 13,8 15,9 37,2
svaku promenu na tržištu
0% 20% 40% 60% 80% 100%
VREDNOST KOMPETITIVNOSTI
40,28 43,06 16,67

VREDNOST KOMPETITIVNOSTI
Agresivnost i «laktanje»ljudi u
preduzeću treba razumeti kao 60,70 17,20 8,30 11,70 2,10
želju za uspehom i kao takve
prihvatati
Konkurencija između zaposlenih
vodi ka razvoju njihovih ličnih 39,60 13,90 18,10 20,10 8,30
kompetencija kao i unapređenju
poslovanja preduzeća
Da bi bili cenjeni, ljudi u DS treba

11,70 1,40 15,20 14,50 57,20
da budu ambiciozni i da pokazuju
inicijativu
DS treba da bude firma u kojoj će

glavnu reč voditi mladi ljudi jer su 22,10 11,00 25,50 29,70 11,70
oni produktivniji, fleksibilniji i
efikasniji od starijih
0% 20% 40% 60% 80% 100%
poptuno se ne slaže delimično se ne slaže nema mišljenje, neutralno delimično se slaže potpuno se slaže
VREDNOST REZULTATA
50,00 37,30 12,70
VREDNOST REZULTATA
neizbežno je da većina zaposlenih 35,90 13,10 9,00 17,90 24,10
radi vrlo naporno a često i
prekovremeno
Nije važno da li neko ima diplomu

3,505,60 11,80 18,10 61,10
već da li je sposoban da obavi
svoje radne zadatke
Nije važno koliko je ko stručan i

da li se zalaže, ono što se jedino 52,80 19,40 7,60 11,10 9,00
računa jeste njegov – rezultat na
poslu
U savremenim uslovima, u
preduzeću mora stalno da postoji 64,60 20,10 6,30 9,00
visoka tenzija, pritisak na ljude i
brz tempo rada
0% 20% 40% 60% 80% 100%
VREDNOST AUTORITARIZMA
60,7 24,8 14,5

VREDNOST AUTORITARIZMA
Uspeh preduzeća najviše zavisi

59,3 15,2 6,9 6,2 12,4
od strateških odluka koje se
donose na njegovom vrhu
Lider preduzeća mora da bude

sposoban da reši svaki problem 27,6 17,2 17,2 19,3 18,6
koji niko u preduzeću ne uspe da
reši
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
VREDNOST IMIDŽA
70,1 22,2 7,6

VREDNOST IMIDŽA
Normalno je da veze i poznanstva

78,6 9,7 3,4 4,1 4,1
budu osnova za nagrađivanje i
napredovanje
Imidž treba da bude važan kriterijum

52,4 22,8 11 4,8 9
u odlučivanju o nagradama i
napredovanju zaposlenih
U savremenim preduzećima, kao i u

17,4 13,2 18,8 19,4 31,3
Delta sportu, ništa ne vrede
sposobnosti bez adekvatnog imidža
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
VREDNOST DIFERENCIJACIJE
ORGANIZACIJE
VREDNOST DIFERENCIJACIJE 78,6 15,9 5,5

ORGANIZACIJE
Za rukovodioce ne mogu da važe ista

56,6 15,9 9 8,3 10,3
pravila kao za sve zaposlene u
preduzeću
Ni u jednom preduzeću svi zaposleni

ne doprinose podjednako uspehu 60 15,9 7,6 12,4 4,1
preduzeća pa nisu ni svi podjednako
važni
U dobro organizovanom preduzeću se

69,7 15,2 5,5 4,1 5,5
zna koji sektori su najvažniji i oni imaju
dominantnu poziciju
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
DEFINICIJA SIMBOLA
 „nešto što predstavlja ili sugeriše nešto drugo zbog svog

odnosa, povezanosti, konvencije ili slučajne veze sa tim
drugim“
 „akt, zvuk ili objekt koji ima kulturno značenje i koji ima
kapacitet da izazove odgovor“
 „simboli su objekti, akti, relacije ili lingvističke formacije
koje odražavaju više značenja, evociraju emocije i
motivišu ljude na akciju“
 Simboli su objekti, reči ili pokreti koji odražavaju,
učvršćuju i prenose značenja kreirana kognitivnim
elementima kulture i koja mogu da iniciraju emocije ili
akcije kod članova organizacije.
KOGNITIVNI I SIMBOLIČKI ELEMENTI
KULTURE
Proizvode, kreiraju značenja

Kognitivni Simbolički
elementi elementi
organizacione organizacione
kulture kulture
Manifestuju, održavaju, prenose

značenja
KARAKTERISTIKE SIMBOLA
 Simbol je stvar koja predstavlja ideju (maslinova

grančica, srp i čekić), fizička pojava koja nosi neko
značenje
 Simboli u organizaciji su vidljive, fizičke manifestacije
ideja na kojima počiva život u organizaciji (vrata na
školi)
 Simboli su sve ono što se može detektovati čulima:ono
što se vidi, čuje, oseti, namiriše
 Simboli manifestuju značenja i pomažu članovima
organizacije da ih kreiraju
 Organizacije su sistemi koherentnih simbola
KARAKTERISTIKE SIMBOLA
 Simbole je lako videti ali ih je teško razumeti – otkriti
koje značenje nose
 Simboli imaju značenje za članove organizacije a ne za
autsajdere
 Interpretacija simbola – otkrivanje značenja koja nose
 Istraživači često interpretiraju simbole dajući im “svoja”
značenja a ne značenja koja im pridaju članovi
organizacije
 Značenja koja nose simboli su konzistentna sa
vrednostima u organizaciji
 Da bi se razumela interpretacija simbola iz ugla članova
organizacije moraju se razumeti njene vrednosti
FUNKCIJE SIMBOLA
 Manifestacija značenja: simboli otkrivaju članovima

organizacije njenu kulturu - značenja realnog sveta koji
ona podrazumeva i vrednosti na kojima se zasniva
 Usmeravanje ponašanja: simboli evociraju i iniciraju
internalizovane pretpostavke, vrednosti i norme i tako
direktno usmeravaju ponašanje pojedinca
 Omogućavanje komunikacije: Simboli obezbeđuju
podsvesnu komunikaciju između članova organizacije,
kreiraju referentni okvir za konverzaciju članova
organizacije i razmenu njihovih iskustava
 Integracija: simboli intergišu pojedinačna iskustva u
jedinstveni sistem značena, pomažu da se dođe do
konsenzusa oko vrednosti, oni su koherentni i uzajamno
kompatibilni
FUNKCIJE SIMBOLA
 Socijalizacija: simboli prenose značenja novim

članvima kulture u procesu socijalizacije ili „učenja
kulture“.
 Određivanje granica organizacione kulture: onaj
ko deli simbole sa drugim je istovremeno i pripadnik
kulture i deli njene vrednosti
 Učvršćivanje organizacione kulture: kreiraju
ambijent, kontekst u kome su ljudi okruženi porukama
koje su međusobno usklađene i koje sve govore u prilog
kulturnim pretpostsvkama, vrednostima i normama
 Promene organizacione kulture: promenom simbola
do promene kulture
VRSTE SIMBOLA
 Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče, metafore
 Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci

ponašanja
 Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled prostorija,

logotip, način oblačenja
SEMANTIČKI SIMBOLI - JEZIK
 Funkcije jezika
 Jezik manifestuje značenja sadržana u kulturi;
 Jezik omogućuje komunikaciju pripadnika kulture
 Jezik aktivno oblikuje kulturu i značenja u njoj
 Jezik kao rezultat kulture: manifestacija znanja i iskustva
socijalne grupe
 Jezik kao determinanta kulture “kako ću znati šta mislim,
dok to ne kažem”
 Pleme u africi ne može da misli o snegu
 Goal, aim, target, objective = cilj
SEMANTIČKI SIMBOLI - ŽARGON
 „Žargon je posebna vrsta jezika koji se koristi u

organizaicji i koji uglavnom ne razumeju ljudi van
organizacije jer reči nose i neka druga značenja u
odnosu na uobičajena.“
 Žargon nastaje kada u nekoj situaciji određena reč
dobije ponese neko novo značenje koje prevazilazi
izvorno ( “gazda”, “tata”)
 Žargon manifestuje značenja i omogućuje njihovu
komunikaciju
 Žargon kreira jedinstvenost kulture i time kreira identitet
socijalne grupe ili organizacije (žargon mladih, žargon
zemunaca)
 Žargon nosi i emocije (adresa: 666 5th Avenue- sick,
sick, sick umesto six, six, six)
RAZLIČITO RAZUMEVANJE ISTIH
TERMINA
Izrazi korišćeni u Značenja
menadžmentu SAD Japan
Preduzeće Tim u sportu Porodica na selu

Cilj preduzeća Pobediti Preživeti
Zaposleni Igrači u timu Deca u porodici
Međuljudski Funkcionalni Emocionalni
odnosi
Profit Cilj sam po sebi Sredstvo za ostvarenje
cilja
Motiv za rad Individualna zarada Grupna atmosfera
Proizvodnja Produktivnost Trening
Personal Efikasnost Održavanje
Napredovanje Saglasno Saglasno lojalnosti
sposobnostima
Plata Saglasno rezultatu Nagrada za strpljenje
SEMANTIČKI SIMBOLI - METAFORE
 Metafore: primena reči na pojam koji ih inače ne

označavaju kako bi se sugerisala komparacija sa nekim
drugim pojmom
 Organizacija: porodica, mašina, piramida, pijac
 “Vožnja bez lampice za benzin i ulje”, “Efekat dimnjaka”,
“Kavez za ptice”, “Titanik”, “Kupleraj”, “Mečka i dudinje”,
“Preduzeće kao partija šaha sa pionima, kraljem, lovcem
i topom, žrtvovanjem figura, rokadom”
 Uloga metafora u kreiranju, komuniciranju i promeni
kulture
SEMANTIČKI SIMBOLI - PRIČE
 Priče imaju dva elementa:
 narativ (opis događaja, set sekvenci koji uključuje i glavne uloge
u priči)
 značenje ili poruka koju priča nosi.
 Priče imaju osnovnu funkciju da članovima organizacije
prenose
 Osnovne pretpostavke, vrednosti i verovanja
 Formalna i neformalna pravila ponašanja
 Konsekvence prihvatanja ili odstupanja od pravila ponašanja
(nagrade i kazne)
 Status pojedinaca i grupa u organizaciji
 Primeri:
 McDonalds: čistoća je vrhunska vrednost
 Velefarm: usluga kupcima je vrhunska vrednost
SEMANTIČKI SIMBOLI- PRIČE
 Priče ne samo što odražavaju već i čuvaju i prenose
vrednosti – priče kao sredstvo socijalizacije
 Priče kreiraju posvećenost određenom ponašanju
 Priče podržavaju percepciju jedinstvenosti organizaicje
 Ipak, u pričama iz raznih organizacija mogu se naći isti
narativi i tipične teme:
 “kršenje pravila”,
 kada će zaposeni biti otpušten,
 da li se običan čovek može popeti na vrh,
 da li će organizacija pomoći zaposlenom ako ovaj zapadne u
teškoće,
 kako rukovodioci reaguju na greške,
 da li su rukovodioci humani,
 kako se organizacija bori sa teškoćama
SEMANTIČKI SIMBOLI- PRIČE
 Priče pokazuju slušaocima, odnosno članovima

organizacije:
 Formalna i neformalna pravila ponašanja: kako bi u pojedinim
situacijama trebalo da se ponašaju, šta se od njih očekuje a šta
ne
 Konsekvence odstupanja ili prihvatanja normi ponašanja: šta
čeka one koji od njih odstupaju (kazne) ili se njih pridržavaju
(nagrade).
 Status pojedinaca i grupa u organizaciji: olakšava članovima
organizacije da razumeju strukturu moći u njoj.
SEMANTIČKI SIMBOLI- ŠALE
 Svaka organizacija ima određenu vrstu humora koji

odražava specifične kulture vrednosti i norme
 Tipične teme anegdota i šala
 Rasne razlike (SAD)
 Nacionalne razlike (Evropa)
 Seks (svuda)
 Šale služe
 da se ljudi oslobode tenzije, da kažu nešto što inače ne bi smeli
 da odvoje članove „in group“ od članova „out group“
 da prenose poruke novozaposlenima o poželjnim vrednostima i
normama i tako vrše ulogu sociojalizacije
 Šale su efikasne zbog relaksiranog tona i opuštene
atmosfere koja ih prati
SEMANTIČKI SIMBOLI – MITOVI
 Mitovi: organizacione fikcije koje su kreirane i održavane
da bi se opravdala i učvrstila organizaciona kultura,
nepotvrđena verovanja o nekom događaju,
 Sličnosti i razlike u odnosu na priče
 Mitovi racionalizuju i opravdavaju prošle, sadašnje ili
buduće postupke i akcije – konsultantski “mit o
ekspertima” i “primeni nauke”
 Mitovi pomažu da se razumeju odnosi uzroka i posledice
kada nema dovoljno informacija i zbivanja u promenljivom
svetu i tako ih učine podobnim za predvidjanje i kontrolu
(teorija zavere) – “mit o svemogućoj državi”
 Mitovi služe da opravdaju nečije interese ili poziciju moći –
“mit o moći ili kompetencijama rukovodstva”
SEMANTIČKI SIMBOLI - HEROJI
 Heroji: glavne ličnosti u pričama i mitovima

 Funkcija heroja
 Personalizuju najvažnije vrednosti, daju primer vrednosti i tako
ih čine jasnijim i lakšim za usvajanje i humanizuju organizaciju
 Čine organizaciju jedinstvenom
 Služe kao model ponašanja i daju jasne poruke o željenom
ponašanju, podstiču poistovećivanje
 Motivišu članove organizacije
 Predstavljaju organizaciju u eksternom okruženju
SEMANTIČKI SIMBOLI - DOKUMENTI
 Dokumenti se mogu posmatrati kao semantički,

materijalni i bihevioralni simboli
 Izveštaji, analize, memorandumi, planovi kao formalni
dokumenti mogu imati i simboličko značenje kada
otkrivaju, potvrđuju, razaraju, uvode nove vrednosti
 Dress Code i Code of Conduct
 Odražavaju uglavnom vrednosti top menadžmenta
 Mogu biti efikasan instrument promene kulturnih
vrednosti i normi
 Koriste se u istraživanjima sadržaja organizacione kulture
IZVOD IZ KODEKSA PONAŠANJA
JEDNOG PREDUZEĆA
 Pri susretu i u komunikaciji sa direktorima uvek ih oslovljavajte sa VI
i sa DIREKTORE. Nemojte koristiti: gospođo, gospođice, ili
gospodine.
 Direktori su po pravilu u žurbi. Zato im pri susretu u hodniku ili
kancelariji oslobodite prostor, izmaknite se ili zastanite.
 Prethodno pravilo naročito važi pri susretu sa Predsednikom. U liftu
ćete uvek dopustiti da on prvi stigne na sprat na koji se uputio, a vi
ćete se po njegovom izlasku iz lifta vratiti na sprat koji vama
odgovara.
 Ružno je (iako ne i zabranjeno) da posao napuštate tačno u minut.
To izaziva gužvu ispred liftova i stvara utisak da ,,jedva čekate da
odete“. Prekovremeni rad je više pravilo nego slučaj.
 Običaj je da se na posao dođe i subotom, kako biste završili zaostale
nedeljne poslove i kako biste, u neformalnoj atmosferi,
porazgovarali sa kolegama. Subotom ne morate biti poslovno
obučeni i ne morate doći tačno na vreme.
 Potrebno je da na posao dolazite odmorni i sveži da bi bili
skoncentrisani i spremni za radne obaveze. Zato nije poželjno da
radnim danom budete na ulici duže od 1 sat posle ponoći.
SEMANTIČKI SIMBOLI - PORUKE
 Propagandne poruke, objavljene vrednosti, misija, vizija

kompanije
 Ekonomski fakultet: “Prvi i pravi” – tradicija, kvalitet,
pouzdanost
 Najčešće “teorija za javnost” – retko odražavaju stvarne
vrednosti, češće odražavaju željene vrednosti u
organizaciji a najčešće vrednosti koje bi organizacija
volela da im javnost pripisuje
 Važnost konzistentnosti propagadnog sadržaja i stvarnih
vrednosti: “...ali ne možeš lagati sve ljude svo vreme”
(primer kasirke iz C marketa)
BIHEVIORISTIČKI SIMBOLI
 Ponašanje članova organizacije je istovremeno rezultat i

simbol kulture
 Ustaljeni načini ponašanja u određenim
standardizovanim situacijama mogu se „pročitati“
značenja koja te situacije imaju za članove organizacije
 Bihevioristički simboli
 učvršćuju organizacionu kulturu
 prenose je kroz proces socijalizacije na nove članove
organizacije
 služe promenama kulture
BIHEVIORISTIČKI SIMBOLI - PRAKSE
 Prakse ponašanja ljudi u organizaciji su rutinizirane,

repetitivne aktivnosti koje dele i obavljaju pripadnici
jedne organizacione kulture
 Prakse obuhvataju obrasce socijalnih interakcija u
situacijama koje se ponavljaju (sastanak direktora
sektora sa šefovima službi, sastanak katedre na
fakultetu)
 Obuhvataju ponašanja članova organizacije koja su:
 repetetitivnog karaktera odnosno ponavljaju se regularno i na
isti način;
 izazvana kulturnim pretpostavkama, vrednostima, normama,
stavovima
 Direktniji proizvod normi kao socijalnih očekivanja u
pogledu ponašanja koje nameće organizaciona kultura
BIHEVIORISTIČKI SIMBOLI - PRAKSE
 Prakse
 Manifestuju značenja kulture
 Prenose vrednosti i norme novim članovima – “tiha” socijalizacija
 Učvršćuju kulturne vrednosti i norme
 Služe promenama kulture
 Primeri praksi:
 Praksa sedenja na sednicama Veća Ekonomskog fakulteta u
Beogradu
 Praksa redosleda izlaganja na sastancima top menadžmenta
(kolegijuma) preudzeća u Srbiji
BIHEVIORISTIČKI SIMBOLI - RITUALI
 Rituali predstavljaju "relativno razvijene dramatične
aktivnosti koje konsoliduju različite forme kulturnog
izražavanja u jedan dogadjaj koji se odvija kroz socijalne
interakcije”
 Rituali su stilizovane, programirane aktivnosti i postupci
koji imaju za cilj ne samo da izazovu odredjene efekte,
već i da izraze i prenesu odredjene kulturne vrednosti i
verovanja.
 Rituali su kao drama, pažljivo planirani set aktivnosti
odigran u socijalnom kontekstu (publika) sa
dramatizovanim i jasnim početkom i krajem, sa dobro
definisanim ulogama članova organizacije.
 Rituali izražavaju, učvršćuju i prenose pretpostavke,

vrednosti i norme organizacione kulture – ritual dodele
zlatnog sata
 Rituali definišu granice kulture i ko je in a ko out – ritual
unapređenja u više zvanje na katedri
 Rituali se mogu koristiti za promene kulture
 Ceremonije sliče rutualima ali su uočljivije i ograničene
na slavljenje vrednosti
 Primer: ritual unapređenja nastavnika na Katedri za
poslovnu ekonomiju i menadžment
 Rituali se mogu podeliti u 6 vrsta

 Rituali prelaza ili inicijacije: brucošijada,
polaganje zakletve, prijem pripravnika, krštenje i
zvezdenje itd.
 Ritual postignuća: učvršćivanje vrednosti koje su
dovele do upeha ali i moći lidera – proslava uspešne
poslovne godine ili projekta
 Ritual degradacije: diskreditacija pojedinca ili grupe
i vrednosti koju on predstavlja - kritika i samokritika u
SK, Orvelovih 5 minuta mržnje, otpuštanje vozača
veledrogerije
 Ritual redukcije konflikata – pregovori ili

fudbalska utakmica radnika i menadžera, stražara i
zarobljenika u logoru
 Ritual novog početka: jasno pokazivanje da su
promene neophodne – promena direktora,
angažovanje konsultanta, promena frizure posle
razvoda
 Ritual integracije: stvaranje i stimulisanje pozitivnih
odnosa u kolektivu – “petkovača”u Saachi&Saachi,
proslava Nove godine, svadba kod kolege, sahrana
kolege, proslava dana firme
MATERIJALNI SIMBOLI
 Najvidljiviji deo kulture, predstavljaju i komuniciraju

kulturne vrednosti članovima organizacije ali i spoljnom
svetu
 Nije svaki objekt simbol već samo onaj koji nosi određeno
značenje za članove organizacije – zastave u Tarkettu BP.
 Primeri: otvorena vrata profesora, posebna vrata za
profesore, parking, toaleti i liftovi za menadžere i radnike,
zgrade osiguravajućih kompanija, dress code bankarskih
službenika, boja ekoloških kompanija, kancelarije direktora
MATERIJALNI SIMBOLI
 Arhitektura i lokacija zgrada – tradicija (stare zgrade u
centru), moć (nove zgrade od čelika i stakla; banke,
konsalting agencije u centru grada)
 Enterijer, veličina kancelarije – opuštenost (kafić u Sači i
Sači), čistoća (Mekdonalds), obrazovanje (kabinet
profesora), “pagoda efekat”
 Način oblačenja – solidnost (banke), kreativnost
(softverske firme), egalitarnost (plavi radni materijali)
 Prezentacioni materijal: logo, brošura, sajt na internetu,
propagandne poruke, boja, zastava ili grb preduzeća
(Eplova jabuka – radoznalost)
 organizacione šeme, procedure, politike, vizije i misije
preduzeća
 Pisani kodeks ponašanja – Kodeks Delta banke
MATERIJALNI SIMBOLI
 Materijalni simboli
 kreiraju ambijent u kome se odvija svakodnevni život u
organizaciji i time veoma snažno utiču na ponašanje članova
organizacije
 Pokazuju pripadnost kulturi (način oblačenja)
 podstiču emocije i olakšavaju poistovećivanje sa organizacijom
 Kreiraju jedinstvenost organizacije
 Posebno su važni za stvaranje slike u eksternoj javnosti
– više teorija za javnost nego teorija za upotrebu
UNIFORME KAO SIMBOL
Medicinske sestre treba da nose Medicinske sestre treba da nose

svakodnevnu odeću uniforme
Pretpostavke rehabilitacije Pretpostavke lečenja
Pacijenti su u svojoj odeći Pacijenti su u pižamama
Pacijenti šetaju okolo Pacijenti ostaju u krevetima
Pacijenti su sposobni da se staraju o sebi Pacijenti zavise od medecinskog osoblja
Pacijenti ostaju od 1 do 4 meseca Pacijenti ostaju manje od 1 meseca
Pacijenti uče da funkcionišu na regularan, Lečenje pacijenata zahteva specijalnu

nebolnički način opremu
Medicinske sestre uče pacijente Medicinske sestre leče pacijente
Porodice učestvuju u brizi o pacijentima Porodice posećuju pacijente, lečenje je

posao medicinskog osoblja

1 Pojam I Sadrzaj3

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

1 Pojam I Sadrzaj3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

POJAM I SADRŽAJ

 Koncept organizacione kulture pripada dvema oblastima

MENADŽMENT ORGANIZACIONA ANTROPOLOGIJA

 Uticaj na mišljenje i ponašanje ljudi

 Istorija, iskustvo i vreme

 Konzistentost, izvesnost, smisao i poredak

 Sadržaj: kognitivne (ideacione) vs interpretativne

 Širina (obuhvat): intergacija, diferencijacija ili

 Dubina: duboke definicije (pretpostavke, vrednosti,

pretpostavke, vrednosti, norme ponašanja i stavovi,

Kognitivni Produkuje Manifestuje Simbolički

 U osnovi sadržaja organizacione kulture su značenja,

 Prodavci cipela u africi, čaša do pola puna i do pola

 Interpretativna šema postaje izvor značenja koja se

 Prednosti interpretativnih šema

 Pretpostavke sublimiraju svo iskustvo socijalne zajednice

 Norme imaju važnu ulogu u regulisanju svakodnevnog

 Stavovi proizilaze iz vrednosti i utiču na ponašanje ljudi

 Inovacije i preuzimanje rizika

 Norme konkurencije. Od ljudi se očekuje da se

 Sadržaj organizacione kulture C marketa

 Sadržaj organizacione kulture Srpske fabrike stakla

 Diversifikacija: ulazak Sintelona u poslovna područja

26,2% 10,9% 24,0% 13,5% 25,3%

PRIHVATANJE ISKUSTAVA PARTNERA

25,8% 5,7% 23,1% 13,5% 31,9%

20,1% 9,6% 13,5% 6,6% 50,2%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

RAZVOJ U DUGOM ROKU 56,4% 43,6%

Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti

Antitradicionalizam Tarkett je deo

Motivi stranih vlasnika

Profit kao odgovornost kompanije Preduzeće može da

0% 20% 40% 60% 80% 100%

tarkett ne treba po Terkett treba da teži

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Čvrst stil menadžera

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Konkurencija Konkurencija zaposlenih Konkurencija izmedju

Jedna šansa Svako treba da ima

0% 20% 40% 60% 80% 100%

VREDNOST XI LJUDI KAO GLAVNI KAPITAL

DIFERENCIJACIJA ORGANIZACIJE 78,6 15,9 5,5

IMIDŽ 70,1 22,2 7,6

AUTORITARIZAM 60,7 24,8 14,5

REZULTATI 50,0 37,3 12,7

KOMPETITIVNOST 40,3 43,1 16,7

DINAMIČNOST 33,1 35,9 31,0

SOPSTVENI RAZVOJ 24,8 39,3 35,9

VELIČINA I SNAGA 4,2 33,3 62,5

LIDERSTVO ORIJENTISANO NA LJUDE 5,5 27,6 66,9

SISTEMATIČNOST 4,3 25,5 70,2

LJUDI KAO KAPITAL 3,5 25,0 71,5

ne slaže se neutralno slaže se

Svaki zaposleni treba stalno da

Samo preduzeće koje mnogo ulaže

U savremenim, dobro vođenim

VREDNOST SISTEMATIČNOSTI 4,3 25,5 70,2

Pokrivenost glavnih poslovnih procesa

Organizacija preduzeća treba da bude 0,74,2 3,5 25 66,7

Da bi preduzeće bilo uspešno, ono

Da bi preduzeće bilo uspešno, ono

VREDNOST LIDERSTVA ORIJENTISANOG NA LJUDE 5,50 27,60 66,90