DINAMIKA ORGANIZACIONE

KULTURE: NASTANAK, PROMENE I

UPRAVLJANJE

Prof dr Nebojša Janićijević

Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet
jnebojsa@eunet.rs
IZVORI I STVARANJE ORGANIZACIONE
KULTURE
 PROCES STVARANJA
ORGANIZACIONE KULTURE
 Rešavanje problema problema eksterne adaptacije i
interne integracije
 Problemi eksterne adaptacije: mesto i uloga organizaicije u
okruženju
 Problemi interne integracije: tehnički i socijalni aspekt
funkionisanja organizacije kao celine
 Kolektivno učenje metodom pokušaja i grešaka
 Organizaciono učenje kroz pozitivno ili negativno
uslovljavanje
 Ponavljanje uspešnih rešenja
PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE
KULTURE
 Transformacija uspešnih rešenja u komponente kulture:
 Generalizacija uspešnih rešenja i njhihovo pretvaranje u pravilo
 Potiskivanje uspešnih rešenja (pravila) u potsvest
 Pretvaranje pravila u komponente kulture: “kako jeste” postaje
“kako treba”
 Uloga emocija u nastanku kulture
 Proces rešavanja problema je emotivan
 Pronalskom rešenja se oslobađaju emocije
 emocije su katalizator prihvatanja uspešnihrešenja i njihovog
pretvaranja u komponente kulture
 Uloga kritičnih incidenata u stvaranju kulture: najveći
ulog implicira i najveće efekte
 SAMOOBNAVLJANJE KULTURE

 Samoobnavljanje ili perpetuacija kulture podrazumeva

proces u kome se postojeće pretpostavke, vrednosti,
norme i stavovi regenerišu, ojačavaju i prenose novim
članovima organizacije
 Posledica: jačanje kulture i njena sklonost inerciji
 Posledice samoobnavljanja
 Pozitivne: veća snaga i stabilnsot kulture vodi ka boljim
performansama
 Negativne: inercija vodi ka smanjenju pojava novih ideja,
smanjenju tolerancije prema razlikama, povećanju homogenosti
što sve vodi ka smanjenju fleksibilnosti i odsustvu promena i
krizi organizacije
MEHANIZMI SAMOOBNAVLJANJA
KULTURE
Selekcija i prijem zaposlenih
Preduzeće bira kandidate a kandidati
prediuzeće na osnovu sličnosti vrednosti i
stavova

Socijalizacija zaposlenih
Novi zaposleni „uče“ i prihvataju vrednosti
organizacione kulture

Ponašanje zaposlenih
Ponašanjem zaposlenih u skaldu sa
vrednostima organizcione kulture one se se
učvršćuju

Odlazak zaposlenih
Zaposleni sa drugačijim vrednostima odlaze
iz organizacije
 IZVORI ORGANIZACIONE KULTURE

 Nacionalna kultura

 Vrsta business-a i grane industrije

 Ličnost osnivača i/ili dominantnog lidera

 NACIONALNA KULTURA KAO IZVOR
ORGANIZACIONE KULTURE
 Najdublji sloj kulture svake organizacije čine
pretpostavke i vrednosti nacionalne kulture
 Mentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i
delovanja ko-je sva-ka oso-ba stek-ne u detinjstvu i,
zatim, primenjuje kroz čitav život“ (Hofstede, 2001, str.
23 )
 Kako većina zaposlenih u jednom preduzeću pripada
istoj nacionalnoj kulturi, oni dele iste pretpostavke,
vrednosti i norme koje su stekli još u detinjstvu i koji
predstavljaju njihov obrazac mišljenja, osećanja i
delovanja
 NACIONALNA KULTURA KAO IZVOR
ORGANIZACIONE KULTURE
 Kada zaposleni, pripadnici iste nacionalne kulture,
stupaju u socijalne interakcije i rešavaju probleme
eksterne adaptacije i interne integracije, oni polaze od
istih pretpostavki i vrednosti nacionalne kulture
 Tako se duboke pretpostavke i vrednosti nacionalne
kulture ugrađuju u organizacione kulture u njihovom
sastavu
 Primer: autoritarne vrednosti u organizacionim kulturama
u okvirima nacionalnih kultura sa visokom distancom
moći
 Organizaciona kultura preduzeća čiji zaposleni dolaze iz
različitih nacionalnih kultura
 organizaciona kultura kao miks pretpostavki i vrednosti iz
različitih nacionalnih kultura
 Kreiranje subkultura po nacionalnoj osnovi
 VRSTA BUSINESS-A I GRANE
INDUSTRIJE
 Karakteristike tehnologije
 Uticaj na obavljanje poslova i zadataka
 Uticaj na veličinu organizacija
 Rast grane
 Inovativnost i kvalitet
 Intenzitet konkurencije
 Kvalifikaciona i profesionalna struktura zaposlenih
 Obrazovni nivo
 Profil obrazovanja
 Karakteristike tržišta
 Stepen rizika na tržištu
 Brzina feedbacka na tržištu
 ULOGA LIDERA U STVARANJU
ORGANIZACIONE KULTURE
 Dilema:
 Da li lider oblikuje kulturu prema svojim vrednostima ili
 Kultura “izbacuje” lidera koji joj odgovara?
 Iza svake jake kulture stoji lider - IBM, McDonalds,
Javor, Genex, Simpo
 Lider oblikuje organizacionu kulturu tako što svoje lične
pretpostavke, vrednosti, norme i stavove nameće
ostalim članovima organizacije
 Dva mehanizma putem kojih lider kreira kulturu
 Kognitivni: lider predlaže rešenja problema koja se kasnije
pretvaraju u elemente kulture
 Interpretativni: lider indoktrinira članove organizacije svojim
idejama koje se transformišu u elemente kulture
 ULOGA LIDERA U STVARANJU
ORGANIZACIONE KULTURE
 Uloga lidera u formiranju organizacione kulture ima i
svojih ograničenja
 Lider je, iako dominantan, ipak samo jedan od učesnika u
procesu kreiranja kulture
 Uticaj lidera je omeđen njegovom uspešnošću
 Lider oblikuje kulturu ali i kultura oblikuje lidera - najbolji
je onaj vodja koga narod vodi
MODEL PROMENA ORGANIZACIONE
KULTURE
 UZROCI PROMENA ORGANIZACIONE
KULTURE
 Eksterni uzroci
 Promene nacionalne kulture
 Promene institucionalnog okruženja
 Promene socijalno demografskog okruženja
 Promene ekonomskog okruženja i tržišnog okruženja
 Interni uzroci
 Promena ili lična transformacija lidera
 Životni ciklus organizacije
 Promene strategije
 Promene strukture i sistema
 Tehnološke promene unutar organizacije
 CILJ PROMENA ORGANIZACIONE
KULTURE

PONAŠANJE
NEMA PROMENE TRAJNA PROMENA
PONAŠANJA PONAŠANJA
VREDNOSTI, STAVOVI

NEMA PROMENE PROBLEM

VREDNOSTI I STATUS QUO NEISKRENOSTI
STAVOVA

POTPUNA PROMENA PROBLEM POTPUNA PROMENA

VREDNOSTI I NEKOMPETENTNOSTI KULTURE I PONAŠANJA
STAVOVA
KARAKTERISTIKE PROMENA KULTURE

 Promene kulture prema dubini mogu biti

 Duboke: promene dubokih potsvesnih pretpostavki i vrednosti
kao i normi, stavova i simbola
 Plitke: promena površinskih elemenata kulture: nekih normi,
stavova i simbola, dok se duboke pretpostavke i vrednosti ne
menjaju
 Promene kulture prema širini mogu biti
 Uske (parcijalne): promene uskog segmenta pretpostavki,
vrednosti, normi i stavova
 Široke (sveobuhvatne): promene gotovo svih pretpostavki,
vrednosti, normi i stavova
 Duboke promene su, po pravilu, i sveobuhvatne
promene a parcijalne promene su plitke promene
 OBLICI PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE
 Promene sadržaja organizacione kulture
 Eliminacija postojećih pretpostavki, vrednosti, normi i
stavova
 Dodavanje novih pretpostavki, vrednosti, normi i stavova
 Modifikovanje postojećih pretpostavki, vrednosti, normi i
stavova
 Promena snage organizacione kulture:
 povećavanje ili smanjenje obuhvata kulture: menja se broj
kulturnih vrednosti i nrome koje dele članovi organizacije
 povećavanje ili smanjenje širine kulture: menja se broj
članova organizacije koji dele kulturne vrednosti i norme
 povećavanje ili smanjenje dubine kulture: menja se stepen
privrženosti članova organizacije kulturnim vrednostima i
normama
 PRAVCI PROMENA VREDNOSTI
FLEKSIBILNOSTI
Ciljno prihvatanje

5 2 10 30 53

PROMENE ORGANIZACIJE I SISTEMA

Postojeće prihvatanje

15,4 11 12,8 18,1 42,7

Ciljno prihvatanje
Ne prihvata potpuno
4 1 20 20 55 Ne prihvata delimično
Neutralno
Postojeće prihvatanje MEDJUNARODNA EKSPANZIJA Prihvata delimično
Prihvata potpuno
4,41,7 25,3 23,1 45,4

Ciljno prihvatanje
40 30 20 5 5

Postojeće prihvatanje DIVERSIFIKACIJA

26,2 10,9 24 13,5 25,3

PROCES PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE LEWIN MODEL

 Faza odmrzavanja (unfreezing)

 Faza promena (change)

 Faza ponovnog zamrzavanja (refreezing)

 FAZA ODMRZAVANJA
 Erozija postojećih pretpostavki, verovanja i vrednosti
usled stvarne ili anticipirane krize, promene lidera ili
razvoja organizacije
 Neki menadžeri osećaju neophodnost promena kao
posledicu neuspeha i pada performansi
 Promena kulture zahteva da se taj osećaj kaskadno
proširi
 Ritual izazivanja i destrukcije – rituali kojima se dovode u
pitanje i razaraju postojeći poredak i organizacija npr.
prezentacije loših rezultata, dovođenje konsultanata itd.
 Ritual racionalizacije i legitimizacije – senzitizovanje
zaposlenih na nove ideje, objašnjavanje i opravdavanje
novih ideja npr. govor top menadžmenta, edukacija i
trening
 Zaposleni u stanju iščekivanja i napetosti
 FAZA PROMENA
 Artikulacija novih pretpostavki, verovanja i vrednosti od
strane postojećeg ili novog lidera
 Dva oblika alternativnih pretpostavki, vrednosti i normi
 Subkultura (kontrakultura)
 Alternativna interpretativna šema
 Prevladavanje novog kulturnog modela nad starim
 Uticaj okruženja
 Uticaj moći i političke veštine pobornika
 Uspešnost promena i posebno prvog koraka u promenama – važnost
brzih rezultata
 FAZA PROMENA
 Ritual degradacije i konflikta – dalje podrivanje
verovanja u postojeće pretpostavke i organizaciju,
izazivanje konflikta između starog i novog npr.
degradiranje zastupnika starih ideja i promocija
zastupnika novih ideja, postavljanje novih ciljeva,
indikatora i merila uspešnosti itd.
 Ritual prelaza i razvoja – usmeren ka prevazilaženju
otpora promenama i proširivanju baze prihvatilaca
promena npr. Programi obuke i treninga
 Zaposleni prihvataju da ne mogu na stari način da
objasne događaje i polako razumevaju konsekvence
promena u strukturi, politikama, sistemima i ulaze u
period konfirmacije i kulminacije novog pogleda na svet
 FAZA ZAMRZAVANJA
 Ljudi traže prestanak perioda neizvesnosti i stabilizaciju
organizacije
 Ljudi definitifno redefinišu način razumevanja sveta oko
sebe, razumeju novu organizaciju i svoje mesto u njoj
 Kreiraju se novi simboli: mitovi, legende, heroji,
materijalni simboli
 Rituali integracije i redukcije konflikata
 Rituali proslavljanja uspeha
 Zaposleni u “stanju posle” – nestaje anksiozonost i
neizvesnost, smanjuju se konflikti
 KLJUČNI ELEMENTI PROCESA
PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE

 Kriza

 Liderstvo

 Uspeh

 Učenje
 PROCES PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
 Ključne ideje
 Proces promene kulture zavisi od velikog broja faktora koji
moraju da se ispune da bi došlo do promena
 Uspešne promene kulture podrazumevaju da se svi nivoi kulture
od pretpostavki do simbola promene
 Višestruka akcija na pormeni kulture ima više šansi za uspeh
nego promena “jednim udarcem”

 Faze promene kulture

PROCES PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
Organizaciona
kultura
I koji rezultiraju u Pod povoljnim
promenama eksternim uslovima

Koji se sprovode I povoljnim internim

uslovima

Koja se prevodi u Kada se stvori

akcione planove neposredni pritisak na
promene kulture promene

Što vodi ka razvoju I desi događaj

strategije promene „okidač“
kulture
Lider vizionira
promene kulture
 PROCES PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
 Postojanje eksternih uslova
 Kongruencija između organizacije i okruženja niska
 Izdašnost okruženja visoka
 Postojanje internih uslova
 Resursi za promene
 Spremnost ljudi na prihvatanje promena
 Koordinacioni i integrativni mehanizmi
 Stabilan menadžerski tim
 Neposredni pritisak
 Neophodnost atipičnih performansi (npr. Prihod ili produktivnost)
 Pristisak stakeholdera (sindikat, Vlada...)
 Pritisak rasta i razvoja
 Percepcija krize
 PROCES PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
 Događaj “okidač”
 Pretnje iz okruženja (npr recesija)
 Šanse iz okruženja (npr. Pojava nove tehnologije)
 Eksterne revolucije (npr nacionalizacija)
 Interne revolucije (npr novi menadžment tim)
 Vizioniranje kulture- menadžment tim oblikuje nove
kulturne vrednosti
 Razvoj strategije promene kulture
 Brzina promena
 Obuhvat promena
 Vreme promena
 Razvoj i sprovođenje akcionih planova kulturnih promena
 Plan iniciranja kulturnih promena vrednosti i verovanja
 Plan upravljanja promenama vrednosti i verovanja
 Plan stabilizaicje novih vrednosti i verovanja
 PROCES PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE – DYER MODEL
 Ključ za promene kulture: simultano postojanje krize i
novog vođstva u organizaciji
 Faza 1
 Postojeće funkcionisanje organizacije i vođstvo se dovode u
pitanje usled krize
 Dešava se neki događaj koji stvara percepciju krize u
organizaciji, dovodi u pitanje dosadašnji način rada i traži nova
rešenja (npr recesija, pad profita)
 Faza 2
 Kriza dovodi do razaranja koherentnog modela verovanja i
simbola koji su održavali staru kulturu
 To može biti sistem zarada, ličnost lidera itd.
 PROCES PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE – DYER MODEL
 Faza 3
 Pojava novog menadžment tima sa novim idejama koji artikulišu
realnost na novi način i nude odgovore na pitanja koja stara
kultura nije mogla da reši
 Oblikovanje alternativnog kulkturnog obrasca sa novim
vrednostima, verovanjima, pretpostavkama
 Faza 4
 Konflikt između starih i novih ideja i njihovih proponenata
 Uspeh promena zavisi od pobede proponenata novog kulturnog
obrasca
 PROCES PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE – DYER MODEL
 Faza 5
 Novo vođstvo organiozacije rešava konflitke između starog i
novog i otklanja napetost
 Novo rukovodstvo rešava krizu i to mu se priznaje kao zasluga
 Faza 6
 U cilju stabilizacije nove kulture vođstvo kreiranovi koherentni
model verovanja i simbola tako što odlaze poslednji
nekonformisti, kreirajuse novi simboli koji potvrđuju novo
vođstvo, promoviše se kompetentnost novog vođstva i njegove
zasluge, degradira se staro vođstvo kao nekompetentno i
guibitničko, reinterpretira se istorija takoda odgovara novom
vođstvu itd.
 MODEL UPRAVLJANJA
ORGANIZACIONOM KULTUROM
 Pretpostavke modela upravljanja kulturom
 Algoritam upravljanja: dijagnoza kulture, planiranje promena
kulture i sprovođenje promena kulture
 Planske promene kulture
 Vrednosti, norme i stavovi, a ne pretpostavke ili simboli, su
osnovni objekt promena kulture
 Vrednosti povezane sa poslom (work related values)
 Interakcija postojećih i ciljnih kulturnih vrednosti
 Kombinovani pristup „odozgo na dole“ (top down) i „odozdo na
gore“ (bottom up)
 dijagnoza organizacione kulture se vrši kroz primenu kako
kvalitativnih tako i kvantitativnih metoda prikupljanja i analize
podataka
 MODEL UPRAVLJANJA
ORGANIZACIONOM KULTUROM

I. Dijagnoza – otkrivanje postojećih kulturnih

vrednosti i stavova
II. Planiranje – defrinisanje ciljnih kulturnih
vrednosti i stavova iz vizije, strategije i
korporativnog brenda
III. Analiza – identifikovanje jaza izmedju ciljnih i
postojećih kulturnih vrednosti i izbor strategije za
njegovo zatvaranje
IV. Sprovodjenje – zatvaranje jaza promenom
kulturnih vrednosti i stavova
 MODEL UPRAVLJANJA
ORGANIZACIONOM KULTUROM
RUKOVODSTVO
VIZIJA
MISIJA
I Definisanje ciljnih
vrednosti

III Analiza jaza IV Planiranje promena V Sprovođenje promena Nova

postojećih i ciljnih organizacione kulture organizacione kulture kultura
vrednosti

II Dijagnoza postojećih
vrednosti
INTERPRETATIVNE
ŠEME
ZAPOSLENI
 DIJAGNOZA POSTOJEĆE
ORGANIZACIONE KULTURE

 Ulazak u organizaciju

 Plan dijagnoze

 Informisanje zaposlenih

 Prikupljanje podataka

 Analiza podataka

 Donošenje zaključaka i izrada prezentacije

 DIJAGNOZA POSTOJEĆE
ORGANIZACIONE KULTURE
 Prikupljanje podataka
 Opservacije simbola (materijalni, rituali, semantički)
 Prikupljanje sekundarnih podataka: statut, org šeme, pravilnici,
kodeksi, planovi, izveštaji, memorandumi, kompanijske novine i
sl.
 Intervjui
 Cilj: identifikacija pitanja ili tema, opservacija simbola
 Vrste: nestrukturirani, polustrukturirani, strukturirani
 Pitanja: direktna i indirektna (projektivna) pitanja
 Sadržaj. posao, organizacija, sistemi zarada i ocenjivanja učinaka,
tržište, strategija, odnosi u kolektivu, rukovodioci i sl.
 Uzorak: svi nivoi, funkcije i delovi organizacije
 Organizacija: vreme, mesto, beleške
 Rezultat: pretpostavljene vrednosti, norme i stavovi
 DIJAGNOZA POSTOJEĆE
ORGANIZACIONE KULTURE
 Upitnici
 Cilj: provera i kvantifikacija vrednosti, normi i stavova
 Vrste: standardizovani ili specijalni
 Konstruisanje specijalnih upitnika
– Identifikovanje pitanja iz intervjua
– Grupisanje pitanja u klastere
– Identifikovanje vrednosti iza klastera
– Dizajn pitanja u upitniku – pretvaranje stavova u pitanja
 Pitanja: sprečiti socijalno poželjne odgovore i obezbediti iskrenost
kroz anonimnost
 Metod: zatvorena, poluzatvorena i otvorena pitanja
 Skale: likertova, dvopolna, rangiranje, da- ne
 Uzorak: stratifikovani uzorak zaposlenih svih nivoa, funkcija, delova,
tipova radnih mesta, obrazovanja, starosti i pola, minimalno 30 ili
10%
 Organizacija: distribucija, popunjavanje, prikupljanje, unos, obrada
podataka
Dobar šef uvek uspešno izvršava naloge X...X...X...X...X Dobar šef uvek štiti i podržava svoje ljude, čak i po
viših rukovodilaca bez obzira na cenu neizvršavanja naloga od viših
njegove ljude rukovodilaca

Čovek treba da radi u preduzeću koje mu X...X...X...X...X Čovek treba da radi u preduzeću koje mu
obezbedjuje lični razvoj obezbedjuje dobru platu

Pritisak da se ostvare dobri razultati je X...X...X...X...X Pritisak da se ostvare dobri rezultati je stimulativan,
štetan, dobro je kada se radi opušteno dobro je kada postoji tenzija

Najvažnije karakteristike radnika u X...X...X...X...X Najvažnije karakteristike radnika u savremenim

savremenim uslovima su snalažljivost, uslovima su njegovo znanje i stručnost
intuicija i brzina

Svako je u preduzeću ogovoran samo za X...X...X...X...X Svako je u preduzeću odgovoran za celinu rezultata
svoje zadatke preduzeća

Sintelon R&C je domaće preduzeće X...X...X...X...X Sintelon R&C je strano preduzeće

Pravi rukovodilac deli odgovornost sa svojim X...X...X...X...X Pravi rukovodilac sam donosi odluke i preuzima
ljudima, sa njima zajednički donosi i odgovornost za njih a svoje zaposlene
odluke i snosi posledice usmerava i štiti

Niko ne zna koliko dugo će raditi u X...X...X...X...X Dobar radnik ne treba da se plaši za svoje radno
Sintelonu, niti da li će dobiti otkaz mesto u Sintelonu

Produktivnost rada je glavni izvor X...X...X...X...X U savremenim uslovima postoje značajniji izvori
konkurentske prednosti preduzeća konkurentske prednosti od produktivnosti.
danas

Ako danas hoćeš da budeš uspešan, moraš X...X...X...X...X Ako danas hoćeš da budeš uspešan, moraš da znaš
da budeš usko specijalizovan za svoj da radiš puno različitih poslova
posao
DS treba da bude firma u kojoj će DS treba da bude kompanija zrelih,
glavnu reč voditi mladi ljudi jer su oni iskusnih i stručnih ljudi, jer samo
produktivniji, fleksibilniji i efikasniji od X...X...X...X...X stručnost i iskustvo garantuju uspeh.
starijih

Da bi bili cenjeni, ljudi u DS treba da Da bi bili cenjeni, zaposleni u DS treba

budu ambiciozni i da pokazuju da budu skromni i da rade svoj posao
inicijativu X...X...X...X...X

Konkurencija između zaposlenih vodi Konkurencija između zaposlenih je

ka razvoju njihovih ličnih štetna, jer narušava timski rad i unosi
kompetencija kao i unapređenju nezdrave odnose među ljudima
ukupnog poslovanja i rezultata X...X...X...X...X
preduzeća

Agresivnost i «laktanje»ljudi u Agresivnost i laktanje samo nanosi

preduzeću treba razumeti kao želju štetu međuljudskim odnosima i
za uspehom i kao takve prihvatati X...X...X...X...X preduzeću u dugom roku.
 DIJAGNOZA POSTOJEĆE
ORGANIZACIONE KULTURE
 Analiza prikupljenih podataka
 Kvalitativna
 Analiza sadržaja
 Analiza diskursa
 Istorijska analiza
 Kvantitativna
 Deskriptivna statistika – mean, mediana, modus, varijansa
 Testiranje razlika - ANOVA, MANOVA
 Multivarijaciona analiza – Faktorska, Klaster analiza.
VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE
TARKETT DOO

57,6% 42,4%
AUTORITARIZAM

40,0% 60,0%
ELITIZAM

43,2% 56,8%
PRITISAK NA REZULTAT

59,8% 40,2%
PROFESIONALIZAM

62,9% 37,1%
KOMPETENTNOST LJUDI

67,1% 32,9%
FLEKSIBILNOST

52,8% 47,2%
GLOBALIZAM

RAZVOJ U DUGOM ROKU 56,4% 43,6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti

 VREDNOST FLEKSIBILNOSTI

Česte promene
Promene organizacije i načina rada
Česte promene
organizacije i
organizacije i načina
načina rada mogu
21,3 10,0 20,7 24,7 23,3 rada su neophodne za
da ugroze
dugoročni opstanak
poslovanje
preduzeća
preduzeća
Fleksibilnost kapaciteta Preduzeće treba da
Preduzeće treba
da gradi gradi kapacitete svuda
kapacitete samo 4,61,35,3 10,5 78,3 gde je to isplativo
na domaćem
tržištu Uspešno preduzeće je
Fleksibilnost broja zaposlenih ono koje stalno
prilagođava broj
Uspešno preduzeće
zaposlenih realnim
je ono koje uspe da
37,1 17,9 21,2 14,6 9,3 potrebama poslovanja,
zadrži sve svoje
čak i kada to
zaposlene čak i u
podrazumeva
uslovima kada
nema dovoljno posla Prilagodjavanje potrebama potrošača otpuštanje zaposlenih
za sve Uspešna preduzeća se
Uspešna preduzeća
stalno prilagodjavaju
grade tržišnu 3,32,05,9 12,5 76,3
potrebama potrošača
poziciju na bazi
svog tradicionalnog
proizvoda

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
 DEFINISANJE CILJNE
ORGANIZACIONE KULTURE
 Priprema
 Radionica (Workshop)
 Uvodne informacije
 Brainstorming diskusija
 Učesnici: top menadžment
 Mediatori: konsultanti
 Trajanje: 90 minuta
 Mesto: van kompanije
I. Sumiranje diksusije i izrada izveštaja “Ciljne vrednosti
organizacione kulture”
 Rezultat – lista i opis vrednosti, normi i stavova koje
treba da čine sadržaj organizacione kulture
 COMPANY VALUES:
TO WHAT WE ARE STRIVING FOR?
WE WANT TO BUILD TARKETT EE AS:
I. PROFESSIONAL & EXCELLENT COMPANY
II. MARKETING COMPANY
III. MULTINATIONAL COMPANY
IV. RESILIENT COMPANY
V. INNOVATIVE COMPANY
VI. COMPANY OF COMMITTED PEOPLE
VII.GOALS AND RESULTS DRIVEN COMPANY
VIII.WINNING COMPANY
IX. ENVIRONMENTAL CARE (SOCIAL RESPONSIBLE)
COMPANY
X. DECENTRALIZED COMPANY
 ANALIZA JAZA IZMEDJU CILJNIH I
POSTOJEĆIH VREDNOSTI I
PLANIRANJE PROMENA KULTURE
 Komparacija ciljnih i postojećih vrednosti
 Tri tipa ciljnih vrednosti
+ Indikovane vrednosti – kompatibilne sa postojećim
vrednostima
- Kontraindikovane vrednosti – inkompatibilne sa postojećim
vrednostima
o Neutralne prema postojećim vrednostima
 Tri tipa postojećih vrednosti
+ Požljne - kompatibilne sa ciljnim vrednostima
- Nepoželjne - inkompatibilne sa ciljnim vrednostima
o Neutralne prema ciljnim vrednostima
 ANALIZA JAZA IZMEDJU CILJNIH I
POSTOJEĆIH VREDNOSTI I
PLANIRANJE PROMENA KULTURE
 Izvori:
 Dijagnoza postojećih kulturnih vrednosti
 Ciljne kulturne vrednosti
 Proces
I. Priprema
II. Radionica (Workshop)
 Strukturirana diskusija
 Učesnici: top menadžment
 Mediatori: konsultanti
 Trajanje: 90 minuta
 Mesto: van kompanije
III. Rezultat:
– Identifikovani pravci potrebnih promena u postojećoj kulturi da bi
se izgradila ciljna kultura
– Dokument: ‘’Akcioni plan unapređenja organizacione kulture’’
 Fleksibiln Kompeten Profesiona Razvoj u Autoritariza Globaliza Pritisak na Elitizam Zbir
ost tnost lizam dugom roku m m rezultat μ μ =40%
μ =67% μ =62% μ =60% μ =57% μ =57% μ =52% =42%

Profesionalizam i 0 2 2 1 -2 1 -2 -2 0
majstorstvo

Briga o kupcima 2 2 1 2 0 0 -2 0 5

Predanost radu i 0 2 2 2 -2 -1 -2 -2 -1
posvećenost
kompaniji

Multinacionalno 2 2 2 1 0 +2 -1 0 8
iskustvo

Globalna vizija i 2 2 2 1 0 +2 -1 0 8
prisutnost

Briga za okolinu 0 0 0 2 0 0 0 0 2

Briga za 0 1 1 1 0-2 0 0 -2 -1
pojedinca
Dugoročna vizija 2 1 1 2 0 +2 0 0 8

Pobednički duh 1 1 0 1 -2 +1 -2 -2 -2

Gipkost 2 1 1 1 -2 +1 -2 0 2

Zbir 11 14 12 14 -10 +8 -12 -8

 GLAVNI PRAVCI PROMENA
KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP
I Razvijati i učvršćivati vrednosti profesionalizam i
majstorstvo kao i predanost radu i kompaniji
 graditi na vrednostima profesionalizma i kompetentnosti
 slabiti autoritarizam
 jačati pritisak na rezultat
 modifikovati odnos prema elitizmu
II Uvoditi i razvijati vrednost brige za okolinu i
pojedinca
 nove vrednosti, pojačavati svest o potrebi brige za okolinu i za
pojedinca
 graditi na vrednosti dugoročnog razvoja
 graditi na otporu elitizmu
 GLAVNI PRAVCI PROMENA
KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP
III Slabiti vrednost autoritarizma
 pasivizuje zaposlene i slabi motivaciju, inovativnost
 dolazi iz nacionalne kulture
 slabiti metaforu porodice sa tatom na čelu, uverenje da jedni
odlučuju a drugi sprovode, da su menadžeri dužni da ‘’štite’’
svoje ljude
IV Jačati i modifikovati vrednost pritiska na rezultat
 okolnosti se menjaju, nova pravila igre,
 u savremenim uslovima nema ‘’lufta’’, ‘’cedjenje suve drenovine’’
 oštra konkurencija spolja i iznutra, nema prava na grešku, nema
sigurnog radnog mesta, sve više se radi
 GLAVNI PRAVCI PROMENA
KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP
V Razvijati pobednički duh
 razvijati ‘’glad za rezultatima’’, potrebu postignuća
 uspeh kompanije kao izvor zadovoljstva a ne samo bonusa i
stimulacije
 optimizam, ambicija, postignuće, samopouzdanje
 slabiti barijere koje postavljaju autoritarizam i elitizam jer
pasiviziraju zaposlene
 SPROVOĐENJE PROMENA
ORGANIZACIONE KULTURE
 Primena akcionog plana tako da subjekti označeni u tom
planu preduzimaju aktivnosti koje su planski predviđene
 Ključni učesnici ovog procesa su: top menadžment,
srednji i niži (operativni) menadžment, zaposleni,
stručnjaci različitih profila (ljudski resursi, marketing,
pravo, informatika) i konsultanti
 Koordinator svih aktivnosti prilikom sprovođenja
promena organizacione kulture treba da bude direktor
ljudskih resursa uz pomoć eksternog konsultanta
 Trajanje sprovođenja: dugi rok, obično do dve godine
 KONTROLA PROCESA I EFEKATA
PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

 Da li su sve aktivnosti iz akcionog plana promene kulture

sprovedene, da li su sprovedene na način na koji je to
predviđeno, po planiranoj dinamici i uz resurse koji su
planirani?

 Da li su planirane / sprovedene aktivnosti na promeni

kulture imale efekta, odnosno da li je došlo do planiranih
promena u kulturnim vrednostima?
STRATEGIJE, METODI I SREDSTVA
PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE
 STRATEGIJE PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
Subjekti
promena
SI SKD

Komuniciranje Sistemi,
: vrebalno, strukture,
neverbalno, procedure
simboličko

SI SKD
SI
Interpretativne Ponašanje: akcije,
šeme: pretpostvke, Kognitivna SKD interakcije, odluke
vrednosti, norme, disonanca
stavovi
 STRATEGIJA INDOKTRINACIJE

 Strategija indoktrinacije sastoji se u tome da se

interpretativne šeme članova organizacije menjaju kroz
direktnu komunikaciju sa njima
 direktna strategija: direktno se utiče na svest članova
organizacije
 Podrazumeva proces učenja: članovi organizacije uče
nove pretpostavke, vrednosti, norme i stavove koje im
nameću subjekti kulturnih promena
 Ključni metod: komunikacija
 METODI PRIMENE STRATEGIJE
INDOKTRINACIJE

 Četiri oblika komuniciranja poželjnih stavova i vrednosti

predstavljaju četiri metoda primene strategije
indoktrinacije
 Verbalno komuniciranje
 Neverbalno komuniciranje
 Simboličko komuniciranje
 VERBALNO KOMUNICIRANJE

Jedan na jedan Jedan na više

Govorna komunikacija Razgovor, ubeđivanje Sastanci, predavanja

Pisana komunikacija Direktne pisane Memorandumi, članci

poruke
 VERBALNO KOMUNICIRANJE

 Verbalno govorno komuniciranje

 Sastanci
 Sastanak Management Committee
 Kvartalna konferencija
 Sastanak generalnog direktora sa srednjim i menadžerima prve linije
 Sastanak menadžera srednje i prve linije sa zaposlenima
 Sastanci krugova kvaliteta.
 Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i stanju na tržištu
 Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim sastancima
 Ubedjivanje
 Izbor mete za ubedjivanje
 Izbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi poruku
 Izbor poruke koja se želi preneti
 Razgovor
 VERBALNO KOMUNICIRANJE

 Verbalno pisano komuniciranje

 Interne novine
 Obraćanje generalnog direktora
 Memorandumi
 Razni članci
 Specijalizovane rubrike: rečnik, ličnost u žiži, heroj meseca
 Elektronska komunikacija
 Oglasne table
 NEVERBALNO KOMUNICIRANJE

 Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera

 Teorija za javnost i teorija za upotrebu
 LJudi više veruju porukama koje su prenete neverbalnim nego
verbalnim putem
 Sprovođenje
 Identifikovati pravila ponašanja za menadžere
 Sastaviti kodeks ponašanja za menadžere
 Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja
 SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE

1. Semantički simboli

2. Bihevioralni simboli

3. Materijalni simboli
 SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE

 Semantički simboli
 Reči, žargon, izrazi, fraze, priče, legende, mitovi, anegdote,
heroji
 Kreiranje semantičkih simbola
 Analiza postojećih izraza, reči, priča, mitova, legendi
 Reči, priče, mitovi i legende treba da sadrže poruku u korist
vrednosti koja se želi ustanoviti ili protiv vrednosti koja se želi
eliminisati
 Kreativnost i stručnost u kreiranju priča
 Heroji u pričama personifikuju vrednosti
 Plasiranje semantičkih simbola
 Pisanim putem: kompanijske novine, intranet, oglasna tabla
 Govornim putem: story tellers
 SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE

 Proces simboličkog komuniciranja potrebnih promena

kulture kroz rituale
 Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih promena
kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi potrebne promene u
njima
 Konstruisati i uvoditi nove rituale u skladu sa ciljnim kulturnim
vrednostima
 Modifikovati postojeće rituale u skladu sa ciljnim kulturnim
vrednostima
 Ukinuti nepoželjne rituale
 Rituali nad kojima menadžment ima kontrolu i rituali
nad kojima nema kontrolu
 Postojeće rituale je nekada teško eliminisati a nove je
teško nametnuti tako da “zažive” i da ih zaposleni
prihvate
 SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE

 Rituali koji se mogu koristiti u upravljanju kulturom

 Ritual postignuća: koji se uspeh slavi?

 Ritual integracije: kojim povodom se kolektiv integriše i oko

čega?

 Rituali degradacije: zašto je neko kažnjen ili degradiran?

 Takmičenja: šta je kriterijum uspeha i nagrada u takmičenju?

 SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE
 Materijalni simboli
 Brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet
 Web site kompanije
 Vozni park: izgled prevoznih sredstava
 Način oblačenja zaposlenih i menadžera
 Izgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih prostorija
 Poslovni ambijent – fabrički krug i prilaz
 Prateći materijal uz robu (POS, katalozi, ...
 Potrebno je uraditi
 Analiza postojećih materijalnih simbola i utvrđivanje njihove
usklađenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima.
 Planiranje potrebnih promena:
 Eliminisanje simbola
 Modifikovanje simbola
 Kreiranje novih simbola
 Realizacija promena u materijalnim simbolima
 METODI PRIMENE STRATEGIJE
KOGNITIVNE DISONANCE
 Strategija kognitivne disonance podrazumeva da se prvo
promeni ponašanje članova organizacije, iz čega će
proizaći promene kolektivnih vrednosti do kojih oni drže
 Indirektna strategija u kojoj se prvo menja ponašanje pa
onda svest ljudi
 Kognitivna disonanca je stanje u preduzimaju ponašanje
koje nije u skladu sa pretpostavkama, vrednostima,
normama i stavovima do kojih drže i u koje veruju
 Kako ljudi imaju potrebu da njihova dela budu
konzistentna sa vrednostima, normama i stavovima do
kojih drže da bi njihovo ponašanje bilo racionalizovano i
legitimisano, to je stanje kognitivne disonance neprijatno
i frustrirajuće
 Ljudi nastoje da što pre izađu iz stanja kognitivne
disonance
 METODI PRIMENE STRATEGIJE
KOGNITIVNE DISONANCE
 Zašto ljudi preduzimaju ponašanje suprotno njohovim
vrednostima, normama i stavovima?
 Potrebe, motivi i interesi
 “Potonuli troškovi”
 Inkrementalne promene, sindrom “kuvane žabe”
 Ljudi mogu izaći na dva načina iz stanja kognitivne
disonance
 Tako što će odustati od ponašanja koje nije u skladu sa
vrednostima, normamai stavovima do kojih drže – kultura
preovladava i ne menja se
 Tako što će promeniti vrednosti, norme i stavove do kojih drže
kako bi naknadno racionalizovali svoje novo ponašanje – kultura
se menja
 Ključni uslov za rešavanje kognitivne disonance
promenom vrednosti je da ljudi ne percipiraju da su
ponašanje promenili pod prisilom
 METODI PRIMENE STRATEGIJE
KOGNITIVNE DISONANCE
 Ključno pitanje metoda promene organizacione kulture
strategijom kognitivne disonance jeste: „Kako članove
organizacije privoleti da se ponašaju na određen način
koji nije u skladu sa njihovim vrednostima i stavovima, a
da pri tome oni to ne percipiraju kao prisilu?“.
 Odgovor se nalazi u promenama organizacionih struktura
i sistema koji predstavljaju kontekst u kome članovi
organizacije preduzimaju svoje akcije i donose odluke
 Strukture i sistemi u organizaciji mogu da indukuju
ponašanje zaposlenih koje nije u skladu sa postojećim
kulturnim vrednostima već sa željenim ili ciljnim
kulturnim vrednostima
 METODI PRIMENE STRATEGIJE
KOGNITIVNE DISONANCE
 Sistemi i prakse upravljanja ljudskim resursima
 Selekcija i prijem zaposlenih
 Promocija zaposlenih i menadžera
 Sistem nagradjivanja
 Sistem ocenjivanja učinaka
 Edukacija i razvoj zaposlenih
 Organizaciona struktura
 Sistem planiranja i kontrole performansi
 Informacioni sistem
 Proces primene strategije kognitivne disonance
 Izvršiti analizu postojećih organizacionih sistema
 Planirati modifikacije postojećih sistema tako da oni indukuju
ponašanje konzistentno sa željenim a ne postojećim
vrednostima
 Realizovati promene organizacionih sistema
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE
KULTURE
 Top menadžment
 Sponzor projekta promene kulture, vlasnik procesa
 Definiše ciljne vrednosti
 Autorizuje dijagnozu postojećih vrednosti organizacione
kulture
 Identifikuje i odobrava osnovne pravce promena postojeće
kulture
 Odobrava i donosi akcioni plan promene kulture
 Katalizuje, prati i kontroliše sprovođenje akcionog plana
 Komunicira promene kulturnih vrednosti srednjem
menadžmentu i zaposlenima to to verbalno, neverbalno
(svojim ponašanjem) i simbolički (menja i autorizuje
promene simbola)
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE
KULTURE

 Srednji menadžment
 “Karika koja nedostaje”
 Verbalno govorno komuniciranje
 Ubeđivanje
 Realizacija promena simbola (posebno rituali)
 Realizaicja promena organizacione struikture i sistema
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE
KULTURE
 Stručne službe: sektor ljudskih resursa, marketinga, PR,
informisanja
 Obavljanje profesionalnih zadataka
 Izrada dijagnoze
 Priprema i realizacija sastanka definisanja ciljnih vrednosti
 Izrada predloga akcionog plana promene kulture
 Priprema, organizacija, katalizacija i praćenje verbalne
komunikacije: sastanaka i ubeđivanja
 Priprema i realizacija pisane komunikacije: govori generalnog
direktora, članci u novinama, Intranetu itd.
 Kreiranje i realizacija novih simbola: priča, metafora, legendi,
rituala, artefakta
 Priprema, predlaog, realizaicja promena u organizacionoj
strukturi i sistemima
 Komunikacija sa konsultantima
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE
KULTURE
 Konsultanti
 Profesionalna uloga, pomć i back up stručnim službama
 Nema operativnu ulogu u sprovođenju promena
 Izrada dijagnoze postojeće kulture
 Priprema i vođenje sastanka definisanja ciljne kulture
 Priprema ipomoć u degfinisanju pravaca promena
 Izrada ili pomoć pri izradi akcionog plana
 Pomoć u pripremi, organizaciji i realizaciji verbalne, neverbalne i
simboličke komunikacije
 Pomoć u pripremi i realizaciji promena organizacione strukture i
sistema
Subjekti Top Srednji i HRM Stručnjaci za Konsultan
promena menadžme menadžme informisanje, ti
Metodi nt nt prve marketing, PR
promena linije

Sastanci
Ubedjivanje
Novine i
elektronska
komunikacija

Neverbalna
komun –
ponašanje

Reči i zrazi
Priče
Rituali
Materijalni
simboli

Sistemi
 Pravci promena
Metodi promena
Sastanci

Ubedjivanje

Novine i elektronska komunikacija

Neverbalna komunikacija -
ponašanje
Reči i izrazi

Priče

Rituali

Materijalni simboli

Sistemi
Pravci promena Razvijati i vrednosti Uvoditi i razvijati Slabiti vrednost Jačati Razvijati
Metodi promena profesionalizam i vrednost brige za autoritarizma vrednost pobednički duh
majstorstvo, okolinu i pojedinca pritiska na
predanost radu i rezultat
kompaniji
Sastanci Sastanak top objašnjavati važnost, Menadzeri- objasniti
menadžmenta sa posledice, radnici trenutne i
srednjim menadžerima oranizovati sastanak Top-srednji men. strateške
Sastanak menadžera jednom kvartalno sa ciljeve
srednje i prve linije sa zaposlenima (svim) na sastanci
zaposlenima. kojima će pored prilikom posete
Redovno odrzavati ostalog tema biti i distributera
sastanke na kojima ce izveštaj vezan za Bačkoj Palanci
se pojasnjavati potreba ekologiju i bezbednost organizovati
kompanije za daljim zaposlenih sastanak sa
razvojem zaposlenima
profesionalizma i
predanosti radu
Novine i stručna literatura Novine- promocija Vertikalni protok Afirmacija uspeha
elektronska Koristiti medije za dobrih primera Informacija-oba Novine
komunikacija pojasjavanje potreba Svaka povreda Smera isticanje rezultata
kompanije. zapolsenog mora da se Oglasna tabla sa Novine i
Upotrebljavati nadje u Novinama dvosmernom elektronska
jednostavan recnik i Tarkett D.O.O. ili da komunikacijom komunikacija:
primere iz prakse. se pošalje Newsletter. a) poredjenje sa
Isticati timski rad. Svaki dogadjaj na konkurencijom
gradskom nivou ili na (bencmark)
nivou Tarkett D.O.O. b) isticanje ciljeva
vezan za zaštitu
okoline i/ili
unapredjenje sistema
zaštite da se nadje u
Novinama ili
Newsletter-u
Neverbalna Lični primer lični primer lični primer Lični primer lični primer
komun - predanosti i Top menadzment
ponašanje profesionalizma da da input
Licnim primerom
stalno pokazivati
privrezenost kompaniji
i spremnost za
resavanje novih
zadataka (ucenje)
Reči i zrazi forsirati stručne Reči i izrazi: lideri,
izraze, po JUS-u šampioni,
takmičenje, sport,
asovi, pobednici,
stručnjaci,...
Priče pozitivni primeri razgovor 1/1 Price
razgovor sa grupom kruzi priča kako su
naši ljudi od gvožđa
na kg (metalolom)
napravili Liniju u
Ukrajini
najbolji, najveći
štand na Sajmu
(može za novine)
 AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U
TARKETT DOO – SASTANCI
Aktivnosti Odgovorno lice Rok
Osmisliti sastanke 1 na 1 Božidar
Stojiljković do kraja maja
Organizovati sastanke 1 na 1 Menadžeri od maja pa nadalje
Razviti kriterijume za profesionalizam, majstorstvo i Božidar
lojalnost Stojiljković do kraja aprila
Prepoznati ljude sa kojima treba razgovarati Menadžeri od aprila pa nadalje
Osmisliti pravila "otovrenog sastanka" Božidar
Stojiljković do kraja marta
Uvesti "otvoreni" sastanak smenovođe sa smenom prvi sastanak april pa
dalje jednom
Darko Hrkalović mesečno
Uvesti "Otvoreni" sastanak sa svim svojim prvi sastanak april pa
zaposlenima dalje jednom
Menadžeri mesečno
Organizovati neformalne satanke sportski susreti, od aprila i redovno
napraviti plan Božidar obaveštavati mesec
Stojiljković dana unapred
Organizovati neformalne satanke izlete druženja, od aprila i redovno
ručkovi (jednom godišnje), napraviti plan Božidar obaveštavati mesec
Stojiljković dana unapred
Prve nedelje posle sastanka MC prenositi obavezno Slavoljub od sada trajna aktivnost
informacije o konkurenciji i borbi na tržištu Martinović
(odrediti kao posebnu temu na nedeljnoj
prezentaciji)
Prenosti informacije dobijene na nedeljnoj od sada trajna aktivnost
prezentaciji o konkurenciji svojim zaposlenima
na "otvorenim" sastancima jednom mesečno Menadžeri
 AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U
TARKETT DOO– PISANA KOMUNIKACIJA
Aktivnosti Odgovorno lice Rok
Formirati tim za objavljivanje članaka do izlaska sledećeg
Snežana Bošnjak časopisa
Početi sa traženjem od menadžera da daju podatke za članke koji su
vezani za spomenutu vrednost Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o najboljim majstorima i profesionalcima u raznim
strukama. Moguće je uvesti rubriku ''Pravi profesionalac /majstor''. Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje svakog sticanja višeg stepena obrazovanja kao kada neko
diplomira, magistrira, doktorira, završi neki interni ili eksterni kurs.
Moguće je uvesti rubriku: ''Lična postignuća'' Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje u internom listu i prenošenje kroz elektronsku poštu članaka
i novosti u oblasti tehnologije proizvodnje podova Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje liste stranih, stručnih reči i izraza uz objašenje njihovog
značenja kako bi mogli da se koriste u svakodnevnom radu. Moguće
je uvesti rubriku u interni list: ''Rečnik stručnih izraza''. Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o dogadjajima vezanim za zaštitu okoline u
preduzeću i opštini Snežana Bošnjak trajna aktivnost
· Objavljivanje članaka o značaju sistema bezbednosti pojedinaca kao i o
aktivnostima kompanije na tom planu Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivati uspehe i inicijative zaposlenih Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o intenzitetu konkurencije i neophodnosti stalne
orijentaicje na ciljeve i rezultate Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Dostaviti raspored izlazaka novina i newslettera unapred dve nedelje pre
izlaska časopisa
Snežana Bošnjak ili newsletter-a
Oglasne table 1. videti broj 2. osmisliti izgled oglasne table 3. smisliti do kraja aprila
sistem feedbacka na oglasnoj tabli (dokumenta, sandučiće, predlozi
kritike inicijative. Snežana Bošnjak
 AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U
TARKETT DOO – RITUALI
Aktivnosti Odgovorno lice Rok
Razviti ritual promovisanja (za napredovanje u viši rang ili kada zaposleni od sada i trajna
dobije status menadzera) Božidar Stojiljković aktivnost
Ritual dodele nagrade za 20 godina rada već postoji,
Božidar Stojiljković nastaviti
Ritual druženja nakon nekog uspešnog projekta ili nakon nekog uspešno
završenog posla Menadžeri trajna aktivnost
Razviti koncept "dana čistoće" koji će biti realizovan ukrštenom kontrolom do kraja aprila,
(zaposleni iz jednog sektora će obilaziti neki drugi i davati izveštaj o jednom
mogućim poboljšanjima) Jovan Jekić kvartalno
Osmisliti nagradu za zaposlenog koji je dao najveći doprinos u zaštiti okoline u
prethodnoj godini. Jovan Jekić do kraja aprila
Uvesti nagradu za zasposlenog koji je dao najveći doprinos zaštiti okoline u odmah nakon
sistem kompenzacija definisanja
Božidar Stojiljković nagrade
Razviti pravilo i sistem sastanka "Otvoreno o...." gde je udar na tolerantnoj i
argumentovanoj komunikaciji Božidar Stojiljković do kraja maja
Početi sa sastankom "Otvoreno o ...." 1. dva puta godišnje(jedan sredinom
godine, jedan na kraju iskoristiti novogodišnji sastanak) 2. Organizovati
prikupljanje pitanja dve nedelje pre sastanka 3. Top menadžment se
poziva u zavisnosti od pitanja koja su postavljena Božidar Stojiljković trajna aktivnost
Na "otvorenom" sastanku mesečno diskutovati 1. Opšti rezultati preduzeća 2.
rezultati (dobri loši) organizacione jedinice Menadžeri trajna aktivnost
Uvesti ritual "Kick Off" sastanka gde će se pre svakog početka bitnog projekta
tačno prezentovati trenutna situacija i željeni cilj ili rezultat koji se želi
postići pri realizaciji posla ili projekta Menadžeri trajna aktivnost
Razviti ritual da pri postizanju "rekordnog" rezultata ili zaista kao tim izuzetno
važnog rezultata u organizaciji uz javnu pohvalu organizovati podelu