Diplomski rad Aleksandar S.

Jokić

UVOD

Izraz menadžment je u korelaciji sa industrijskom proizvodnjom, što znaci da je

sve veća složenost proizvodnje dovela do pojave menadžmenta. Izraz menadžment
dolazi kao naziv modernog koncepta upravljanja, a kod nas je preuzet iz engleske
literarature . Strana, engleska reč management se može definisati kao: process, nauka,
veština, profesija, karijera, zanimanje.

Menadžment, slobodno de može reći, predstavlja osnovnu funkciju svake

organizacije. Dve osnovne karakteristike menadžmenta su funkcije I principi.

Funkcije menadžmenta predstavljaju skup poslova koji obezbeđuje efikasno

funkcionisanje organizacije kao celine. Po savremenoj teoriji menadžmenta izdvaja se
pet osnovnih funkcija:
 Planiranje
 Organizovanje
 Kadrovi
 Vođenje i rukovođenje
 Kontrola

Funkcija planiranja usmerena je na definisanje organizacionih ciljeva, na

utvrđivanje ukupne strategije neophodne za ostvarenje tih ciljeva I na razvijanje
kompletne hijerarhije planova i subplanova, neophodnih za koordinaciju i integraciju
svih aktivnosti.
Funkcija organizovanja uključuje definisanje zadataka koje treba ostvariti,
obezbeđivanje nosilaca tih zadataka, preciziranje načina grupisanja zadataka,
utvrđivanje linija odgovornosti i linija odlučivanja. U pitanju je funkcija usmerena na
značaju sve više dobija upravljanje organizacionim promenama, kao bitan sadržaj
menadžerske funkcije organizovanja.
Funkcija vođenja tiče se odnosa menadžera prema zaposlenima. Zadatak
menadžera je da motiviše zaposlene na odgovarajuće ponašanje,da usmerava i
koordinira njihove aktivnosti, da iznalazi najefektivnije kanale komuniciranja, da
upravlja konfliktnim situacijama, da usmerava dinamiku grupa u organizaciji isl.
Funkcija kontrolisanja podrazumeva praćenje toka ostvarenja organizacionih
performansi kako bi se obezbedila njihova usklađenost sa unapred definisanim
organizacionim ciljevima. Cilj ove funkcije je da se otklone eventualne devijacije i
poremećaji koji mogu dovesti do odstupanja ostvarenog od planiranog i da se spreči
njihovo dalje nastajanje.

1
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

Na osnovu ovih funkcija izvodi se jedna od mnogobrojnih definicija menadžmenta:

“ Menadžment je proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim
uslovima radi postizanja ciljeva.”
Savremeni teoretičari menadžmenta smatraju da na stil menadžmenta bitno utiču:
kultura, jezik, religija, radne vrednosti, oblik upravljanja itd. U savremenoj teoriji
menadžmenta postoje dva dosta jasno izražena i definisana stila menadžmenta: japanski
stil menadžmenta i američki stil menad
žmenta.

2
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

1.0 RAZVOJ MENADŽMENTA

Kada se govori o istorijatu menadžmenta neophodno je napraviti razliku između

menadžmenta kao prakse i menadžmenta kap naučne discipline. Suština industrijske
revolucije sastoji se u naglašenoj tehničkoj podeli rada i zameni rada radnika radom
mašina. Do industrijske revolucije doslo je tek u Engleskoj krajem osamnaestog veka.
Osnovu industrijske revolucije činila je parna mašina koju je usavršio i osposobio za
praktičnu industrijsku primenu Džejms Vat. Primena parne mašine uticala je na sniženje
troškova i cena proizvoda, kao i proširivanje tržišta. Neophodni su bili menadžeri da bi
planirali šta treba uraditi, da bi odredili ko će šta raditi, kao da bi vodili I koordinirali
ljudske napore i obezbedili da se postavljeni ciljevi realizuju. Sve ovo dovelo je do ne
prestanog razvoja menadžmenta koji se iz godine u godinu usavršavao sve do danas.

1.1Razvoj menadžmenta kroz istoriju

Menadžment, kao ideja, ima veoma dugu prošlost. Jedna od njegovih

karakeristika je ta da se razvijao uporedom sa razvojem čoveka. Iz tog razloga se često,
sa pravom, kaže da je menadžment pratilac, a i pokretač ljudskog razvoja. Primeri
primene nekih oblika menadžmenta u ranim fazama ljudskog razvoja su mnogobrojni.
Korišćenjem robova- njihovog rada, različitih tehničkih pomagala, uticaj vojske,
autoriteta i organizacionih metoda ljudi su kroz istoriju napravili mnoga velika dela,
koja i danas predstavljaju svojevrsnu enigma, kako u pogledu nastanka, tako i u pogledu
organizacije ( Kineski zid, piramide, Koloseum, itd.).

Pojavom klasa nastaju i prve države, koje sui male strogu hijerarhiju. Državnici
odnosno robovlasnici su morali na odgovarajući način da, vrše planiranje, organizaciju i
kontrolu robova na gradilištima. Iz ovog primera se može videti kako su se, još u ranoj
civilizaciji, izdvajale neke od osnovnih funkcija menadžmenta. Pored primene na
gradilištima, koja je već pomenuta, menadžment je primenjivan i u vojsci, poljoprivredi
itd. U doba najvećeg procvata rimskog carstva, vojna i civilna vlast je počivala na
hijerarhiji, strogom autoritetu, podeli rada i odgovornosti.

Uporedo sa daljim razvojem društva, razvijao se i menadžment, a jačala je injegova

uloga. Razvija se manifakturna oodela rada, pri čemu se u prvi plan ističe bezuslovni
autoritet vlasnika. Kasnije dolszi do nastanka velikih fabrika, koje zapošljavaju veliki
broj radnika. Sve ove promene, zahtevale su i nove forme menadžmenta. Stvara se
velika razlika između menadžera i radnika. U novonastalim fabrikama potrbno je više
planiranja, organizacije i kontrole nego kod zanatskog načina proizvodje. Ovaj način
rada je i danas prisutan, ali u mnogo savršenijem obliku.

3
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

1.2 Razvoj teorije menadžmenta

Razvoj teorije menadžmenta nema svoj kontinuitet, prvi zapisi o vladanju ljudi
javljaju se početkom XVI veka, kod Makejavelija. Kao vrlo bitan autor na polju
izučavanja principa menadžmenta ističe se Adam Smit. On je među prvima izneo i
dokazao teoriju das u radnici, koji poseduju izvesna znanja o poslu koji obavljaju,
daleko efikasniji u radu…

Neke principe menadžmenta moguće je naći i kod nekih autora od pre više vekova,
iako su se prvi koraci menadžmenta javili tek početkom XX veka. O naučnom
menadžmentu prvi je u svojim delima govorio F.Tejlor. na osnovu istraživanja koje je
vršio, Tejlor je dao mnoge orginalne ideje, kao što su korišćenje standard, kontrole,
odvajanja planiranja od kontrole itd. On u prvi plan stavlja efikasnost radnika i
rukovodioca u proizvodnom procesu. Takođe on je tvorac studije pokreta i drugih
industrijsko-inžinjerskih metoda, koje su u to vreme bile revolucionarne.

Neki od Tejlorovih principa su:

 Izabrati najsposobnijeg radnika za određeni posao

 Obučavati radnika da koristi najefikasnije načine rada
 Davati stimulacije za rad u obliku povećane nadnice (plate)

Pored F. Tejlora koji se smatra prvim predstavnikom, doprinos razvoju teorije

naučnog menadžmenta dali su i F. Džilbert, H. Gant, P.Druker. Poseban pravac u
razvoju teorije menadzmenta predstavlja menadžment naučnog ponašanja. Predstavnik
ovog pravca je M. Veber, nemacki sociolog, tvorac birokratske organizacije zasnovane
na hijerarhijskim principima. Predstavnici ovog pravca su još i Likert, Simon, Argiris.

Moderna teorija menadžmenta u glavni plan stavlja dva glavna pristupa modernom
menadžmentu i to:
 Menadžment pomoću ciljeva
 Menadžment pomoću strategije

Menadžment pomoću ciljeva predstavlja oblik prenošenja odgovornosti na

menadžera za ostvarenje skupa zadataka i ciljeva njegove organizacione celine.
Menadžment pomoću strategija se zasniva na skupu efikasnih načela, postupaka i
sredstava za ostvarenje poslovnih ciljeva. Ovaj vid menadžmenta zasniva se na više
strategija, od dugoročnog zaposlenja do efikasnog programa selekcije i razvoja
menadžera.

4
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

Postoji više teorijskih pristupa menadžmentu koji su zasnovani na različitim

hipotezama. Neki teoretičari menadžmenta za svoj pristup izvor nalaze u organizacionoj
teoriji, neki u administrativnoj teoriji, a neki u teoriji medjuljudskih odnosa.

Savremeni menadžment je ubrzo i postao i naučna i praktična oblast. Teorijom

menadžmenta, menadžerski posao se objašnjavao kao integralni deo organizacije.

1.2 Menadžment kao instrument za postizanje ciljeva

Većina definicija menadžmenta ističe da menadžment doprinosi ostvarenju ciljeva

organizacija. Jedna od najstarijih i verovatno najboljih definicija menadžmenta je
definicija M.P.Folleta u smislu umeća da se određena zamisao ostvari preko drugih. Ova
definicija ukazuje da su menadžeri lica koja imaju odgovornost za ostvarenje ciljeva
koja zavisi od njihovog formalnog autoriteta i kompentencije. Bez obzira kojim
preduzećem upravljaju menadžeri imaju slične poslove. Oni su planeri, organizatori,
vođe i kontrolori odgovornost u ostvarenju ciljeva povlači nadležnost menadžera u
odnosu na podređene članove organizacije, kao i u odnosu na pripadajuće resurse.
Menadžeri koji nemaju nadležnost nad kritičnim faktorima određenog procesa ne mogu
biti odgovorni za rezultate tog procesa.

5
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

1.3 Međunarodni stil menadžmenta

Međunarodni menadžment predstavlja poseban oblik menadžmenta koji koriste

faktore okruženja i interne faktore za nastup na svetskom tržištu. Uspeh internacionalnih
kompanija leži u prednosti međunarodnog menadžmenta i menadžera ovih kompanija
koji moraju da poznaju principe međunarodnog menadžmenta. Osnovni principi
međunarodnog menadžmenta su u suštini isti, iako postoje različite strategije u
poslovanju.

U oblasti međunarodnog menadžmenta mogu se uočiti odgovarajuće sličnosti i

razlike:

 Ne postoji jedinstven, univerzalan metod delovanja menadžera pri dostizanju

ciljeva upravljanja. Što znači, da se ciljevi upravljanja mogu dostići korišćenjem
različitih stilova menadžmenta. Treba istaći da postoje razlike između pojedinih
menadžera, koje se ogledaju u primeni različitih stilova menadžmenta.
 U razvijenim zemljama u pogledu menadžmenta veća je objektivnost pri
donošenju odluka. Dok se u manje razvijenim zemljama u donošenje odluke
uključuje i subjektivni faktor.

Cilj međunarodnog menadžmenta je da obezbedi efikasnost u poslovanju, optimalno

upravljanje i dugoročnu stabilnost internacionalnih kompanija.

Šest osnovnih funkcija međunarodnog menadžmenta:

 Strateško planiranje
 Internacionalno organizovanje
 Internacionalna kadrovska politika
 Internacionalno komuniciranje
 Pregovaranje o internacionalnim operacijama
 Kultura internacionalnih operacija

6
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

2.0 JAPANSKI MENADŽMENT

Organizacija rada i stil menadžmenta u Japanu izgrađeni su na osnovu principa koji

su zastupljeni u japanskoj kulturi, odanosti radu u kompaniji i širokog shvatanja
pojedinca u sistemu rada. Korporativna kultura, kao jedinstvo misli i vizija, koje su
godinama izgrađivanje i koje predstavljaju tradiciju kompanije, obuhvata poštenje u
radu, harmoniju i saradnju, borbu za poboljšanje, ljubaznost i skromnost, prilagođavanje
i zahvalnost. Najvažniji principi Japanskog menadžmenta: prihvatanje svih saveta,
poverenje između menadžmenta i radnika, kompanija pripada onima koji u njoj rade,
važna uloga srednjeg nivoa menadžera, stalno usavršavanje i postepeno napredovanje,
razmena informacija i vrednosnih sudova, koncezus pri donošenju odluka i doslednost u
realizaciji, rotacija na radnim mestima, postavljanje težih ciljeva, doživotno zaposlenje i
solidarnost, ciljevi, pohvale i prekori od jednog minuta.

2.1 Opšti prilaz

Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja sveta. Ovu reputaciju često prate priče o
japanskoj ekonomiji u čijoj osnovi zapravo leži priča o japanskom menadžmentu koji
zauzima počasno mesto među ostalim menadžment konceptima u međunarodnim
okvirima. Japanski menadžment se razvio pod uticajem japanske culture i njenih
tradicionalnih vrednosti . Sama menadžerska kultura u Japanu, koja je tako poznata na
zapadu uglavnom se praktikuje u velikim kompanijama i korporacijama.

U savremenoj teoriji menadžmenta razlikujemo dva principa menadžmenta japanski i

američki princip menadžmenta. Japanski menadžmet je pod pod snažnim uticajem
japanske culture, kao i familijarnih veza. Ovaj stil menadžmenta u prvi plan ističe
značaj na saradnje na relaciji: radnik-menadžer-potrošač-dobavljač.

Razvijen je sistem stimulacije grupnog rada,a kao još jedna karakteristika japanskog
stila menadžmenta ističe se i doživotno zaposlenje. Ovaj princip je široko
rasprostranjen, kod velikih najčešće trgovinskih firmi, dok ga manje firme retko
primenjuju. U prvi plan se stavlja zajedništvo, rad, davanje sugestija, a ističe međusobna
zavisnost menadžera i radnika i radnika pojedinih delova firme.

Još jedna od bitnih karakteristika japanskog menadžmenta je preduzetnička

organizacija menadžera i razvoj novih ideja od strane svih zaposlenih. Naime,
menadžeri, a i radnicina nižim nivoima iniciraju nove ideje i prosleđuju ih višim
nivoima primaju ideje i razmatraju ih, ukoliko je ideja dobra, onda se ponovo uključuje
inicijator ideje radi njenog daljeg usavršavanja.

7
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

2.2 Svojstva japanskog menadžmenta

U okviru japanskih kompanija, uostalom kao i kod mnogih svetskih kompanija

postoje dve osnovne grupe, radnici i menadžeri. Međutim jedna od osnovnih
karakteristika japanskog društva je harmonija. Uprava svake kompanije trudi se da tu
harmoniju ostvari i unutar kompanije. Pa se za menadžere i za radnike kaže das u
članovi jedne kompanije, nose ista odela, hrane se u istim restoranima itd.

Menadžeri u japanskim kompanijama organizuju i koordiniraju rad i poslovanje

nastojeći da maksimalno iskoriste sposobnosti svakog radnika, a da u isto vreme njihove
slabosti učine zanemarljivim. Menadžeri to čine stvaranjem radne i podsticajne
atmosvere u kompaniji, postavljanjem zajedničkih ciljeva, kao i stvaranjem zajedničkog
stepena vrednosti kako menadžera, tako i radnika.

Japanski menadžeri i radnici imaju isto shvatanje proretnog reda glavnih funkcija
kompanije:

 Kompanija postoji radi ljudi koji u njoj rade

 Kompanija postoji radi korisnika njenih usluga i proizvoda
 Kompanija postoji radi njenih vlasnika i menadžera
Iz ovakvog reda prioriteta proističe politika dugoročnog planiranja, kao i princip
doživotnog zaposlenja.

U japanskim preduzećima stvorena je inovaciona atmosvera, a razlozi za to su

sledeći:
 Shvatanje da kompanija postoji, pre svega radi zaposlenih
 Redovna isplata dodataka na primanja
 Visok obrazovni nivo zaposlenih
 Podsticaji za rad od strane rukovodstva kompanije.

8
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

2.3 Osnovni principi i tajne japanskog menadžmenta

U japanskim industrijskim odnosima razvija se poseban sistem organizacije rada i

menadžmenta, različit od evropskog i američkog. To nisu samo novwe organizacione
forme, već i novi modeli radne motivacije. Ključni faktor motivacije ogleda se u
mogućnosti kreativnog angažovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Svaki radnik
zna da, ako želi, može učestvovati u poboljšanju radnih uslova i proizvodnje kroz već
pomenute grupe. Isto tako on je svestan činjenice da, iako je samo mali zubac u
ogromnom sistemu župčanika, njegov predlog biće razmatran na svim nivoima
kompanije.
Japanski menadžment je razvijen pod uticajem jake japanske kulture, vere, tradicije,
običaja koji se u velikoj meri razlikuju od Američkihi i Evropskih.

2.3.1 Osnovni principi japanskog menadžmenta

Na osnovu principa koji su bili zastupljeni u japanskoj kulturi, odanosti u radu i

kompaniji i širokog shvatanja pojedinaca u sistemu rada izgrađeni su organizacija rada i
stil menadžmenta u Japanu.

Najvažniji principici japanskog menadžmenta su:

 Prihvatanje svih saveta

 Poverenje u sistem rad-menadžer
 Promene i menadžment
 Organizacija i menadžment

Preihvatanje svih saveta se smatra jednim od najvažnijih principa japanskog

menadžmenta. Ovaj princip se zasniva na “sakupljanju mudrosti” od svih ljudi koji rade
u kompaniji, a zatim se te “akupljene mudrosti” koriste za poboljšanja u samoj
kompaniji. Osnovna ideja od koje se polazi pri “sakupljanju mudrosti” je da će dolaziti
do boljih odluka I da će se te odluke delotvornije sprovoditi

Poverenje u sistemu rad-menadžment je veoma bitan elemenat uspeha japanskog

menadžmenta leži u običajima i tradiciji koji vladaju u međuljudskim odnosima na
radnom mestu, kao i odnosa između radnika i menadžmenta. Ukoliko kompanija beleži
dobre rezultate , onda se plodovi tog uspeha dele sa radnicima. Međutim kada je
kompanija u poteškoćama u poslovnom smislu, onda se izbegava otpuštanje radnika, a
da bi se sve to izbeglo prihvata se smanjenje plate. Volja zaposlenih da vredno rade i
doprinose stalnom uspehu i napretku kompanije može se najbolje razumeti kroz
uverenje da “kompanija pripada onima koji u njoj rade”. Uspešne japanske kompamije

9
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

ulažu velike količine novca u proizvodne kapacitete. Izvor finansija su uglavnom krediti
od banaka.

Promene i menadžment – sredina u kojoj funkcionišu japanske kompanije

doživljava brze i stalne promene. U skladu sa tim promenama i sa izazovima koje takve
promene nose sa sobom i japanski menadžment se menja. Prvi izazov je prelazak
japanskog menadžmenta u ekonomiju niskog rasta. Drugi izazov japanskog
menadžmenta je internacionalizacija posla, naročito aktivnosti vezanih za proizvodnju.
Treći izazov japanskog menadžmenta je sve veća konkurencija u oblasti tehnologije i
tehnoloških inovacija. Japanski menadžment se i sada nalazi u fazi transformacije, ali
uzimajući u obzir navedene izazove moraće i u budućnosti da se menja.

Organizacija i menadžment da bi se planirani ciljevi kompanije ostvarili, potrbno je

odrediti uloge koje će pojedini delovi ili članovi organizacije obavljati, što predstavlja
zadatak funkcije organizovanja. Funkcija organizovanja uspostavlja, klasifikuje i
grupiše sve potrebne i propisane aktivnosti u preduzeću prema načelima organizacije.
Ona delegira poslove i aktivnosti i uloge pojedinim organizacionim jedinicama,
menadžerima i zaposlenima obezbeđuje njihovu koordinaciju u procesu poslovanja. Stil
organizacije rada kao i stil menadžmenta u Japanu izgrađeni sun a osnovu principa koji
su zastupljeni u japanskoj kulturi.

10
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

Tabela 1: Uporedni prikaz pristupa obavezama na radnom mestu organizovanog i

neorganizovanog rukovodioca

1.Organizovani rukovodilac 2.Neorganizovani rukovodilac

1.Brige i odgovornosti ne ističe
2. Radi po dnevnom planu
3.Organizuje svoje vreme
4. Aktivan je i brzo odlučuje
5. Radi cello radno vreme
6. Posao uglavnom napušta na vreme
7. Delegira poslove i odgovornosti
8. koristi vikend za rekreaciju, sopstveni
rad i porodicu
9. Društveno je aktivan
10. Na posao dolazi odmoran
11. Koristi godišnji odmor
12. Ima poverenje u saradnike
13. Vrši selekciju podataka
14. Prima redovne i periodične informacije 14.Nema vremena za telefonske razgovore
15. Gaji timski rad
16. Održava redovne sastanke
17. Organizuje i priprema sednice i odluke 17. Nema poverenja u ljude
18.Ostvaruje javnost u radu
19. Vrši selekciju problema
20.Nalazi vreme za usavršavanje
1. Haos na kancelarijskom stolu
2. Zatrpan papirima i poslom
3. Nema vremena ni za ručak
4. Kasno napušta posao sa punom tašnom
5. Ne zna za radno vreme
6. Neredovno koristi godišnji odmor
7.Niko ne zna zašto je prezaposlen
8. Kasni na sastanke
9. Ne koristi timski rad
10.Razvija i gaji pojam ne zamenljivosti
11. Radi uglavnom sam i zadržava
odgovornost
12. Juri bezglavo
13. Otkazuje sastanke
15. Nema vremena za saradnike
16. Drži pojedinačne sastanke sa
saradnicima
18.Informacija prima “ad hoc”
19. Nema vremena za odluka
20. Ne čita stručnu literaturu

11
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

2.3.2 Uloga srednjeg nivoa (bučo i kačo)

U menadžere srednjeg nivoa spadaju rukovodilac sektora-bučo i rukovodilac

odeljenja-kačo.Obično se za šefa odeljenja, kačo, uzimaju oni za koje se smatra das u
perspektivni i to iz redova nadzornika-supervizora. Kada neko postane kačo prestaje da
prima naknadu za prekovremeni rad i prestaje da bude član radničkog sindikata, ali zato
dobija dodatak za rukovodeće mesto. Rukovodilac sektora-bučo se obično regrutuje iz
redova sposobnih pomoćnika šefa sektora ili šefova odeljenja. Jednostavno rečeno
rukovodilac sektora je kandidat za direktora, a šef odeljenja za bučoa. Treba istaći I to
da su to najčešće ljudi starosti od tridesetsedam do pedeset godina koji u kompaniji rade
preko petnaest godina.

2.3.2.1 Uloga menadžera srednjeg nivoa

Menadžeri srednjeg nivoa moraju da prate situaciju na radnim mestima i da

prikupljaju informacije, kako bi otkrili problem, ako oni postoje. Da bi se napravili
dobri planovi i da bi se kasnije isti ti planovi sproveli u delo neophodna je posvećenost i
prvrženost radu srednjeg i nižeg nivoa rukovodilaca.

U japanskim kompanijama srednji nivo menadžera igra važnu u logu u procesu

odlučivanja. Menadžeri srednjeg nivoa moraju posedovati veliki nivo znanja, kao i
organizacione sposobnosti, kako bi uspostavili dobru komunikaciju sa rukovodstvom, iz
vrha kompanije, a u isto vreme moraju imati i korektan odnos sa zaposlenima koji su
njima potčinjeni.

12
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

2.3.2.2 Funkcija, uloga i aktivnosti kačoa

Funkcija i uloga menadžera srednjeg nivoa kačoa je veoma značajna za

funkcionisanje japanskih kompanija. Kačo menadžeri svakodnevno obavljaju obrazuju,
obučavaju i edukuju podčinjene, vode podčinjene i podržavaju razvojne aktivnosti,
kontrolišu organizacione sisteme, odgovaraju za organizacionu jedinicu u operativnom
rukovođenju itd.

Treba istaći neke od osnovnih funkcija kačoa:

 Neposredna odgovornost u operativnom rukovođenju odeljenjem,potpuno

ovladanje politikom pretpostavljenih, prenošenje postavljenih ciljeva na
potčinjene, izdavanje jasnih i preciznih upustava.
 Suočavanje sa promenama u sredini, otkrivanje i rešavanje problema,
prouzrokovanih promenama.
 Kačo kao šef ilil menadžer odeljenja predvodi svoje potčinjene, pomoću planova
unapređuje efikasnost.
 Kačo je takođe odgovoran i za obrazovanje, i profesionalnu obuku svojih
potčinjenih, delegira poslove osoblju, kontroliše rad osoblja, daje neophodne
savete, pomaže radnicima da bi ostvarili uspeh u procesu rada.

2.3.3 Funkcije rukovodeće structure

Prema japanskom trgovačkom zakoniku svaka kompanija mora imenovati

generalnog direktora i formirati odbor direktora. Gledano sa pravnog aspekta odbor
direktora bi trebalo da ima poslednju reč u procesu odlučivanja, međutim stvarne odluke
obično donosi odbor operativnih direktora.

U velikim japanskim kompanijama najveći broj članova odbora direktora dolazi iz

same kompanije, mali je broj direktora koji dolazi izvan kompanije.
Kao jedna od specifičnosti rada rukovodećeg tima u japanskim kompanijama navodi
se da je tesko objasniti funkciju rukovodeće structure. Da bi se donekle shvatilo kako
funkcioniše rukovodeća struktura u Tabeli2. će biti prikazane najosnovnije aktivnosti
predsednika kompanije u toku jedne tipične radne sedmice.

13
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

Tabela 2: Pregleg aktivnosti predsednika kompanije (date samo glavne aktivnosti)

Dan Jutro Podne Večere i slično

Intervju sa Konferencija sa Večera sa
Ponedeljak novinarima predsednicima predsednicima-
klijenata-dilerima dilerima
Sednica odbora Sednica odbora Večera sa
Utorak operativnih starijih operativnih predsavnicima
direktora direktora glavne finansijske
institucije
Sednica odbora Sastanak najvišeg
Sreda direktora tela za totalnu
kontrlu kvaliteta
Sednica šefova Sastanak Sastanak generacija
Četvrtak sektora predsednika (školskih drugova)
podružnica i filijala
Sastanak
Petak predsednika u
industrijskoj grani
kojoj prpada
kompanija
Subota praznik praznik praznik

14
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

2.3.4 “Nemavaši” i “Ringi”

Odlučivanje koncenzusom je jedna od bitnih osobina japanskog nenadžmenta.

Process postizanja koncenzusa naziva se “nemavši”, dok “ringi” predstavlja njegov
formalin oblik. Postizanje koncenzusa oko neke odluke je veoma bitna stavka, jer ako
zaposleni koga se neka odluka tiče nije konsultovan, ima neki prigovor.

Nemavši je značajan za japanske firme iz nekoliko razloga:

 Primenom ove metode izbegavaju se velike rasprave

 Nemavši predstavlja sredstvo za unapređenje razmene informacija unutar
kompanije
 U japanskim kompanijama u kojima dužnosti i ovlašćenja nisu baš najjasnije
definisana postojao bi veliki problem u sprovođenju odluka u delo, u koliko bi
se one donosile bez uvažavanja, mišljenja odeljenja na koje se te odluke odnise

Ringi se smatra formalnim oblikom nemavši metode. Kod ove metode planove za
neku akciju radi srednje i niže rukovodstvo kompanije u obliku dokumenta koji se
naziva “ringi-so”. Kao metoda nemavši i ova metoda značajno doprinosi rešavanju
mogućih sukoba u procesu razmene informacija.

15
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

2.3.5 Menadžer od jednog minuta

Cilj “ menadžera od jednog minuta” je da se nešto novo nauči, da ljudi pomoću

znanja i pameti stvore vrhunske rezultate i da budu zadovoljni sobom, organizacijom i
ljudima sa kojima rade.

Tri veoma praktične tehnike:

 Ciljevi od jednog minuta

 Pohvale od jednog minuta
 Prekori od jednog minuta

Smatra se da je menadžeru od jednog minuta potrebno vrlo malo vremena da od ljudi

dobije vrlo velike rezultate. Da bi postavili ciljeve odjednog minuta treba uraditi
sledeće:

 Napraviti dogovor oko ciljeva

 Razmisliti o načinu ponašanja
 Zapisati svaki od svojih ciljeva na poseban list hartije koristeći manje od 250
reči
 Pročitati zapisano o svakom cilju, za šta je potrebno oko 1 minut, ako treba
pročitati ponovo
 Sa vremena na vreme odvojiti minut svakog radnog dana da se razmisli o
onome što je već urađeno
 Ustanoviti da li je ponašanje u skladu sa postavljenim ciljevima

Pohvale od jednog minuta deluju jedino kada:

 Kažete ljudima jasno da nameravate da ima stavite do znanja kako rade

 Hvalite ljude odmah
 Kažete ljudima šta su uradili kako treba
 Kažete ljudima da ste zadovoljni onim što su ispravno uradili
 Napravite kratak predah da biste omogućili da odete koliko se vi dobro
osećate
 Podstaknete ljude da učine to isto
 Stisnete ljudima ruku ili ih dodirnete na način koji jasno pokazuje da
podržavate njihovo napredovanje u organizaciji.

16
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

Prekori od jednog minuta deluju dobro jedino kada kažete ljudima unapred da ćete
im staviti do znanja kako rade, i to na nedvosmislen način.

Prva polovina prekora:

 Prekorite ljude odmah

 Kažete ljudima gde su pogrešili
 Kažete ljudima kako se osećate zbog njihove greške
 Zastanete na nekoliko trenutaka kako bi došlo do neprijatne tišine, i kako bi
oni osetili šta vi mislite.

Druga polovina prekora:

 Rukujte se ili dotaknite ljude na način na koji im pokazujete da ste iskreno na

njihovoj strani
 Podsetite ljude koliko ih cenite
 Istaknite opet da o njima imate lepo mišljenje, ali da se to ne odnosi na njihov
postupak u ovoj situaciji
 Shvatite da je sve gotovo kada završite sa prekorom.

17
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

2.3.6 Osnove nove proizvodnje (NPF)

Nova proizvodna filozofija razvijena je u Japanu u pogledu tehnike, tehnologije,

organizacije i menadžmentapredstavlja najveći nivo dostignuća, u kome je čovek ipak
odigrao presudnu ulogu.
Osnovu ove nove proizvodne filozofije čine:

 Princip upravljanja
 Metode proizvodnje
 Tehnike racionalizacije

Osnovni zahtev racionalne proizvodnje NPF obezbeđuje se kroz modelsku vezu:

 Savremeno tržište-širok asortiman,visok kvalitet niske cene
 Savremena proizvodnja koja odgovara zahtevima tržista

Da bi navedeni zahtevi bili ispunjeni u novoj proizvidnij filozofiji su razrađene

metode tehnike kojima se:

 Obezbeđuju pouzdane informacije od tržišta proizvoda

 Ukidaju ili minimiziraju svi gubici
 Obezbeđuje visok kvalitet proizvoda
 Isporučuje roba u ugovorenom roku

18
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

Savremeno Savremena
tržište proizvodnja NPF JUST-IN-TIME

Slika 4:Prema cilju: Just-in-time

Proizvodnja bez Ne-troškovni

Niske PC gubitaka princip

Slika 5: Put prema Just-in-time

19
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

2.3.6.1 Just-in-time proizvodnja

Toyota je zveckao pojmom “Just-in-time” već 1937. godine kada je osnovana Toyota
Company. Njegove osnovne misli su bile: “ Radi samo ono što je stvarno potrebno, i to
ni prerano ni prekasno. Radnici u Toyotinoj fabric su dobili papir sa informacijama
koliko komada automobile treba u toku dana prozvesti. Kada su to završili radnicic su
odlazili kuci. Kada bi proizvodnja bila veća radnici bi ostajali prekovremeno.
Razvoj je išao korak po korak u ponavljajućim krugovima unutar Toyota
organizacije. Godine 1962. Stvoren je kompletan sistem proizvodnih tokova, a tada je i
razvijen Kanban-sistem ili Kanban kartica. Toyota je razvila najefikasniji proizvodni
sistem na svetu

Just – in – time :definicija i ciljevi

Princip just-in-time predstavlja krajnji cilj nove proizvodne filozofije (NPF), a

podrazumeva proizvodnju gotovih proizvoda “tačno na vreme” kako bi se ispunili
zahtevi kupca. U prevodu just-in-time znači: “vremenski dobro isplanirano”.

Osnovni cilj just-in-time proizvodnje je proizvodnja bez skladišta . da bi se taj cilj

ostvario potrebno je svaki process u prouzvodnji snadbeti pravim elementima, u pravoj
količini i u tačno vreme. Pa se iz ovoga može izvući prava definicija Just-in-time
proizvodnje: JIT proizvodnja je proizvodnja u kojoj je svaki process snadbeven
pravim elementima, u pravoj količini i u tačnom vremenu.

Just-in-time proizvodnja znači proizvesti samo ono što se traži, u najmanjim

mogućim serijama bez škarta, u najkraćem mogućem interval.
Osnovne karakteristike ovog tipa proizvodnje su:

 Proizvodnja po narudžbini
 Proizvodnja u malim serijama
 Proizvodnja sa nula grešaka
 Prozvodnja sa najkraćim ciklusom izrade,
 Proizvodnja bez skladišta

Da bi se ostvarila proizvodnja Just-in-time, potrebno je sledeće:

 Znati šta tržište traži
 Precizno planirati proizvodnju
 Usavršiti process proizvodnje primenom SMED, Zero QC i ostalih metoda.

20
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

Cilj proizvodnje je postizanje rentabilnosti, a osnovne karakteristike rentabilne

proizvodnje su:
 Nizak nivo angažovanog kapitala
 Niski troškovi
 Visok procenat iskorišćenog kapaciteta
 Visok kvalitet proizvoda
 Proizvodnja prema potrebama tržišta
 Kratak ciklus proizvodnje
 Efikasna izmena alata
 Odgovarajuća tehnika, planiranje
 Saradnja i poverenje na relaciji kupac-potrošač
 Angažovan odnos svih zaposlenih
 Efikasno upravljanje materijalima
 Smanjenje zaliha robe
 Pouzdanost isporuke itd

U just-in-time proizvodnji proizvodi se samo ono što je neophodno, što je prvi

preduslov za proizvodnju bez zaliha.

21
 Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

Vrsta proizvodnje Masovna proizvodnja Usklađena proizvodnja

Cena po jedinici JEFTINIJA SKUPLJA

proizvoda

Obim i asortiman Suviše se Proizvodi Proizvodi Proizvodi se samo

proizvodnje proizvodi se rano se kasno što traži tržište

Stanje zaliha Gomila se Neugovorena Potrebni Samo neophodna

nepotrebna roba se gomila proizvodi ne
roba mogu se proiz roba u skladištu

Korišćenje Info o kvalitetu se odlaže,rano Gube se Samo minimalni kapaciteti

se troše sirovine, gubitak na Opreme koja je potrebna
kapaciteta operacijama,skladištenje kupci radnicima
transport,gubi se prostor
kamate rastu

Efikasnost Smanjuje se VISOKA

poslovanja efikasnost EFIKASNOST
poslovanja POSLOVANJA

Slika 6: Model Just-in-time: smanjivanje troškova

22
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

Nulta kontrola kvaliteta se može definisati kao idealan proizvodni sistem koji
isključuje proizvodnju škarta, pa zbog toga ovaj sistem često zovu , sistem “nula
grešaka” , odnosno, “Zero QC”. Primenom ovog sistema ispunjava se važan uslov za
uspeh na savremenom tržištu. Najpoznatije metode koje se koriste za “ nultu kontrolu”
su:

 “Poka-Yoka” metod
 Metod “inspekcija na izvoru”

Smed- sistem racionalizacije proizvodnje – Smed u bukvalnom prevodu znači

promena alata za manje od deset minuta, mada se najčešće prevodi kao izmena alata
pritiskom na dugme. Primenom ove metode postiže se sraćivanje vremena podešavanja
mašina za proizvodnju. Da bi se razumelo funkcionisanje SMED-a treba razlikovati dve
vrste podešavanja SMED-sistema:

 Unutrašnje
 Spoljašnje

Prednosti SMED-a:
 Efikasno korišćenje radnog prostora zbog smanjenja zaliha
 Povećava se obrt kapitala
 Eliminisanje zaliha koje su došle zbog pogrešnog proračuna
 Eliminisanje gubitaka koji nastaju zbog slabog kvaliteta proizvoda
 Mogućnost proizvodnje raznovrsnog asortimana

23
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

2.3.7 Kanban- sistem upravljanja

“Kanban” je reč japanskog porekla koji u prevodu znači karta. Kanban sistem
funkcioniše tako što kart aide od niže radne stanice ka višoj, obaveštavajući radnika koji
deo I u kojim količinama treba da proizvede.

Karta ima zadatak da:

 Identifikuje sadržaj palete materijala

 Izvrši novu porudžbinu kada je paleta prazna

U okviru korišćenja Kanban sistema kod upravljanja proizvodnjom, kao dokumenata i

nosioci informacija, koriste se sledeće kartice:

 Identifikaciona kartica
 Instruktivna kartica za operaciju
 Transportna kartica

Postoje dva tipa kanbana i to jedan za proiyvodnju i drugi za otpremu.

Na slici 7 je prikazan primer identifikacione karte materijala sa svim neophodnim
informacijama.

-redni broj: 6 (ide) OD

-oznaka dela:3256

-tip kontejnera:P. 012/5

KUDA (ide)
-kapacitet kontejnera:60

Slika 7: Indetifikaciona karta

24
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

Kada je reč o primeni Kanban sistema kod rukovanja i upravljanja materijalom onda
tu postoji:
 Procesni kanban za rukovanje materijala u procesu
 Međuprocesni Kanban za rukovanje materujalom između procesa

U vezi sa primenom Kanban sistema u upravljanju proizvodnim sistemima treba

navesti nekoliko osnovnih zaključaka:

 Kanban je pomoćno sredstvo za rešavanje problema upravljanja, predstavlja

instrument za smanjenje zaliha na skladištu.kanban poboljšava proizvodni
sistem.
 Primenom Kanban sistema moguće je na jednostavan način utvrditi i
regulisati količinu robe u sistemu.
 Postupak primene Kanbana je jednostavan i efikasan i osigurava kontinualno
i brzo prilagođavanje proizvodnje pravim problemima.
Primena ovog sistema u proizvodnji zahteva visoku odgovornost preciznost u
rukovanju materijalom ili predmetom rada, kao i visok kvalitet organizacij.

25
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

3.0STRATEGIJAJAPANSKIH KOMPANIJA I ZAPOŠLJAVANJE

U Japanu se ekonomski rezultati preduzeća mere na drugačiji način nego u ostalom

svetu. Godišnji izveštaji o popslovanju firme čitaju se sa posebnim shvatanjem. Nije
najvažniji cilj da se ostvari maksimalna raspodela na vlasnike akcija. Ono što oni
očekuju i zahtevaju jeste raspodela od 10-15% na svoj uloženi kapital. Dodatna dobit
sasvim prirodno pripada preduzeću i ostalim zainteresovanima, kao što su kupci,
zaposleno osoblje, društvo i drugo.

Preduzeće se u Japanu ne gleda kao proizvod koji nekom pripada ili kao objekat
kojinse može prodati na tržištu. To je objašnjenje zašto se japansko preduzeće vrlo retko
kupuje od strane drugog preduzeća. Kada japanska preduzeća ulaze u strateške alijanse
onda to nijeiz kratkoročnih taktičkih razloga. Neko preduzeće u njihovoj svesti i
običnom govoru predstavlja ljude koji zajedno rade i oni po pravilu nisu za prodaju.
Preduzeće se posmatra kao privatna institucija u službi društva.

Japanska preduzeća ulaze u grupe preduzeća koje se međusobno ekonomski pomažu

putem unakrsnog posedovanja akcija. Oni funkcionišu kao jako velika finansijska
preduzeća. Obično se banke brinu o obezbeđenju kapitala i to prema konkretnim
potrebama. Grupe preduzeća su sastavljene od preduzeća iz različite proizvodnje I od
partner-preduzeća.

26
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

3.1 Strategija japanskih kompanija

Strategija japanskih kompanija se menja u odnosu na različite grane industrije i u

skladu sa uslovima konkurencije na tržištu. Međutim, sa obzirom na opšti ambijent u
kojem rade japanske kompanije, moguče je uočiti neke zajedničke strategijske
orijentacije.

3.2 Orijentacija na sve intezivniji razvoj

Osnovna karakteristika ove strategije je izrazito jaka orijentacija na razvoj. Naime,

sve japanske kompanije u prvi plan stavljaju ciljeve koji su usko povezani sa rastom,
npr.dosta vide računa o stopi uvođenja novih proizvoda ili, pak, o stopi prodaji itd.ovo
je naročito uočljivo kada se paralelno posmatraju japanske i američke kompanije.
Američke kompanije najveći značaj pridaju vraćanju uloženog kapitala ia interesima
vlasnika akcija.

U Japanu su pritisci za kratkoročno zarađivanje m,ali pa su zato strategije njihovih

kompanija orijentisane na rast. Retko se desava da je neka kompanija u većoj meri
ograničena u svojoj korporativnoj strategiji zbog interesa vlasnika akcija. Uticaj
akcionara u koorporativnoj strategiji je slab, a opasnost od preuzimanja putem
transakcije na berzi je gotovo zanemarljiva.

27
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

3.3 Zapošljavanje i radni odnos

Doživotno zaposlenje znači, sigurnost posla, a ne da radnik radi do kraja života ili
dok mu to psihofizičke sposobnosti dozvoljavaju. Radni vek japanca je do65 godina
života, stim da, ukoliko se radi o menadžerskim pozicijama, posle penzionisanja, mogu
da se dobiju određene savetničke funkcije u kompaniji. Doživotno zaposlenje takođe
znači da kompanije vrše odabir svojih radnika i službenika odmah po završetku škole ili
fakulteta i zapošljavaju ih do kraja radnog veka, odnosno do penzionisanja. Doživotno
zaposlenje predstavlja izraz tražnje svi članova kolektiva, kojim dokazuju svoju vernost
kompaniji. Vernost kompanije takođe element kulturne tradicije japana, što se, u novije
vreme, tumači i teškoćom da se nađe novi posao. Neke kompanije daju radnicima
material i pribor da bi posao obavljali u svojim domovima. To je omogućeno
savremenom tehnologijom, posebnom u oblasti elektronike, u kojoj su izvesni poslovi
montaže pojednostavljeni, na primer, montaža sklopova u koje se ugrađuju “štampana
kola”

28
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

4.0 AMERIČKI MENADŽMENT

Kada se govori o američkom stilu menadžmenta onda treba odmah reči da osnovn
adeterminanta uspeha američkih firmi nije društvo ili kultura nego- menadžment.
Smatra se das u “ IBM” i”United Airlines” one američke kompanije koje sun a mnoge
načine prevazišle japanske konkurente.

Na ovaj način najbolje firme vezuju svoje ciljeve za ljudske vrednosti i ekonomske
mere, kao što su profit i efikasnost. To je, kako se misli, najmanje poznato “tajno oružje
“ uspešnih američkih firmi. Zbog toga mnogi i greše u proceni važnosti “lakših faktora”
kod uspeha firmi.

Zadatak je da se u razvoju evoluira organizaciono, a ne da se imitira kozmetički. A

svaka kompanija kao svaka individual mora da se razvija na svoj specifičan način.

29
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

4.1 Osnovne karakteristike američkog menadžmenta

Osnovne karakteristike američkog menadžmenta su:

 Karakteristično zadržavanje zaposlenih u jednoj kompaniji

 Individualizam u odlučivanju
 Individualna odgovornost
 Brzo napredovanje u službi
 Direktni mehanizmi i kontrola
 Specijalizovana profesionalna karijera
 Selektivna briga o zaposlenima

Ako se posmatra istorijsko duhovno nasleđe, koje nesumljivo ima uticaj na

organizaciju kompanije, predsednik se nalazi na uzvišenju, a grupisani izvršni direktori
u nivou nižeg. Tu se jasno vidi uticaj protestantske etike, koja je, u ovom slučaju,
protestantska radna etika. Na ovoj duhovnoj komponenti zasniva se zapadno evropski,
odnosno-američki menadžment. Karakteristike ovog pristupa su:

 Individualizam, kao karakteristika ovog pristupa, ukazuje da radnik ne želi-

prilikom izvršenja radnih zadataka-pomoć svojih kolega, a nerado je priža
drugima. Želi da potvrdi svoje sposobnosti kroz samostalno rešavanje
problema.

 Težnja ka brzoj karijeri počinje još u studentskim, ili srednjoškolskim

danima. Odabiranjem dobre škole ili fakulteta, pojedinac se priprema da-u
samom startu-zauzme dobre pozicije u kompaniji.

 Specijalizacija je ono o čemu teže mladi britanski ili američki biznismeni.

Žele da se neprekidno dokazuju u jednoj oblasti poslovanja i da, po tome,
postanu poznati, priznati i traženi. Oni menjaju kompaniju, neki put svake
dve-tri godine, ali ostaju u istom području rada.

 Izraženi lični interesi nisu u koaliciji sa interesima kompanije. Pojedinac

stavlja svoje interese iznad interesa kompanije, ali u meri koja ne šteti
kompaniji i njenom poslivanju.

 Materijalna motivacija iznad moralne ističe, još jednu, individualizam u

odnosu na kolektivizam. Naime, motive se dele na moralni i materijalni.

30
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

4.2 Organizovanje i vođenje u SAD

Organizaciju u SAD naglašavaju pojedinačnu odgovornos, uz nastojanje da se

razjasni i izričiti odredi ko je za šta odgovoran. Opisi radnih mesta često razjašnjavaju
prirodu i meru odgovornosti pojedinca. Međutim, organizacija sa savetnicima za
razvitak čija se orijentacija temelji na znanjima o ponašanju, mogu se ugledati na
međuljudske procese kako bi smanjile sukobe i poboljšale performansu. U SAD se
često angažuju spoljni savetnici za razvitak organizacija, što se gotovo nikada ne čini u
Japanu.

Menadžerska funkcija vođenje, na sasvim drugi način, realizuje u američkim

kompanijama. Vođe se posmatraju kao donositelji odluka na čelu skupine, očekuje se da
budu zapovednog stila, jaki, nepokolebljivi i odlučni. Njihov zadatak je da integrišu
različite vrednosti, ali naglasak na individualizmu u društvu, a posebno preduzeću može
ugroziti kooperaciju. Očekuje se da će menadžeri preuzeti odlučne akcije i pojasniti
svrhu skupine ili preduzeće čak iako to zahteva otvoreno diskusiju sa onima koji se ne
slažu.

4.3 Stilovi rukovođenja

Ključni elementi rukovođenja američkom kompanijom daće se kroz iskaz

predsednika kompanije, može se reći kao vrhovnog menadžera koji je sam izgrađivao,
ali i sprovodio specifični američki stil menadžmenta.

Stilovi rukoveođenja:
 “dobar director”
 “znati slušati”

Menadžer ne treba da radi svačiji posao, on mora da zna da delegira poslove, da

postavlja ciljeve i za druge ljude i da ih motiviše da taj cilj i ostvare.

31
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

4.4 Hibridni menadžment

Američki stil menadžmenta nije po svojoj osnovnoj ideji i koncepciji čist stil
upravljanja, nego je mešavina više metoda i ideja. Zbog toga se i kaže za ovaj
menadžment da je hobridni menadžment ali i pored toga on je specifičan, svojstven,
reklo bi se integralan.

4.5 Teorija Z

Ova teorija pripada osamdesetim godinama ovog veka i njene postavke su u dobroj
meri, primenjene u japanskim kompanijama. Vilijam Ouči pokušao je da integriše
američku i japansku menadžment praksu. Istražio je, formulisao je u dve teorije:

 Teorija “A”-američka
 Teorija”J”-japanska
Osnovne osobine ovih teorija su: trajanje zaposlenja, odlučivanje,
odgovornost,promocija, kontrola, stepen specijalizacije, širina nadzorne brige….
Stvorio je hibridnu teoriju, teoriju Znkoju on smatra američkim idealom. Mišljenja je
dase menadžment ideje mogu pozajmljivati sa drugih krajeva sveta.
Ukratko teorijom Z kompanija selektivno koristi jedan deo japanske prakse
upravljanja, no ujedno je i prilagođava okruženju koje preovladava u SAD.

4.6 Strategijski menadžment u Americi

Konstatacija da ako ne znamo gde idemo, das u svi putevi dobri, svoj puni značaj
dobija kada se razmišlja o nekom novom biznisu ili proširenju postojećeg. Bez precizno
definisanog iterativnog postupka za evaluaciju strategijskih alternative, svako novo
ulaganje predstavlja hazarderski posao. Da bi se smanjio rizik i sagledale sve okolnosti
mora da se prođe analiza koja se sastoji od deset koraka:

 Razvijanje jasne vizije i njeno transformisanje u misiju

 Analiza snaga i slabosti
 Skeniranje okruženja
 Identifikovanje ključnih faktora uspeha u biznisu
 Analiza konkurencije
 Utvrđivanje ciljeva i zadataka
 Formulisanje strategijskih opcija
 Prevođenje strategijskih planova u akciju
 Utemeljene precizne kontrole

32
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

4.7 Menadžment i stav prema radu

Postoji očigledna razlika japanske i američke kulture rada.

Zapošljavanje radnika u Japanu-na posao se prima celokupna ličnost, čitav čovek koji
postaje član firme.
U Americi-kod prijema na posao se iznajmljuje određena stručnost ( radni sati po
čoveku I kvalifikacija)
Radnici rade da bi svoje usluge prodavali za određenu nadoknadu.
Japan – firma je pravno u svojini akcionara, ali važnije je to što u moralnom smislu
firma predstavlja kolektivnu svojinu.
Amerika – firma pripada akcionarima zaposleni za njih stvaraju profit.

Motivisanost i odgovornost zaposlenih u Americi motivišu zaposlene putem

posebnih nagrada ili kazni. Ocenjuju zaposlene kroz radni učinak. Strah da ne izgube
posao, doprinosi da se zna ko je glavni. Otkazi su neizbežni.

33
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

4.8 Tamna strana američkog menadžmenta

Problemi američke ekonomije vide se svugde, od fiskalnih I kreditnih problema do

deficit, pada cena nekretnina i slabog dolara. Kada je u pitanju produktivnost
menadžeri ili ulažu u edukaciju zaposlenih i popravljanje proizvodnih procesa, ili
posežu za merama koje naglo podižu produktivnost, ali se dugoročno pokazuju lošima.

Produktivnost se meri obimom posla urađenom po satu. Tako da fabrike koje otpuste
sve radnike mogu i onda isporučuju robu sa zaliha mogu izgledati vrlo produktivno dok
god imaju zaliha. Naravno nijedna fabrika ne može to u stvarnosti učiniti.

34
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

Osnovne razlike u stilovima menadžmenta

r.br. Osnove za upoređivanje Japanski menadžment Američki menadžment

1. Planiranje Dugoročno Kratkoročno
2. Odlučivanje Kolektivno Individualno
3. Broj ljudi uključenih u Veliki Mali
pripremanju odluke
4. Usmerenost Od dole prema vrhu Od vrha prema dole
procesa odlučivanja
5. Process odlučivanja Spor Brz
6. Odgovornost Nejasna Jasna
za odlučivanje
7. Organizaciona struktura Pretežno neformalna Pretežno formalna
8. Takmičarski duh Mnogo naglašen Malo naglašen
9. Pokretljivost kadrova Mala Velika
između kompanija
10. Zapošljavanje kadrova Pripravnici Iz drugih kompanija
11. Lojalnost Firmi Profesiji
12. Šansa za napredovanje Male Velike
13. Osnov za napredovanje Strukturni kriterijum Individualne karakteristike
14. Procena radnih Na duži rok Na kraći rok
sposobnosti kadrova
15. Rukovodilac Član grupe Vođa grupe
16. Kontrola usmerena Prema grupi Prema pojedincu
17. Stil menadžmenta Zaštitnički Menadžerski
18. Process komuniciranja Odozdo prema gore Odozgo prema dole

19. Raspon stručnog znanja Manji Veći

35
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

ZAKLJUČAK

Nakon svega navedenog neosporno je reći da je američki stil menadžmenta jako

specifičan, vidljiva je posvećenost amerikanaca u školovanju i edukaciji mladih
menadžera i značaj koji pridaju obrazovanju u toj oblasti.
Japan danas predstavlja zemlju koja se nalazi u svetskom vrhu po ukupnom
industrijskom i tehnološkom potencijalu, a po najvažnijim merilima ekonomskog
uspeha, nesumljivo je prva među razvijenim zemljama sveta.
Japanski stil menadžmenta je počeo da se razvija u vreme kada se cela japanska
privreda nalazila u teškom položaju, a danas,je do te mere razvijen da se slobodno može
reći da predstavlja svojevrsni sistem čijom primenom svako preduzeće može da posluje
rentabilno, bez obzira na otežane uslove na tržištu.
Američki menadžment je po svojoj strukturi i koncepciji mešavina više ideja i
principa menadžmenta. Reklo bi se da se ovaj princip menadžmenta sastoji iz
karakteristika japanskog i američkog, stim što su iskorišćene one karakteristike za koje
se smatralo da će najviše odgovarati američkoj praksi.
U ovom diplomskom radu je zaključeno da su primenom japanskog stila
menadžmenta čije su osnovne karaktaristiki jednostavnost i efikasnost postižu se gotovo
neverovatni rezultati. U Američkom stilu osnovni faktor i pokretač je čovek, menadžeri
puno razgovaraju sa radnicima trude se d aim pomognu ali ne oklevaju ni da ih otpuste.
Nakon povučene razlike paralele vide se razlike i sušte suprotnosti u stilu rada
menadžera, radnika, tako i u načinu upravljanja i rukovođenja, čak bi se moglo reći da
Su ona stila uspešna na svoj način.

36
Diplomski rad Aleksandar S. Jokić

LITERATURA

[1] Đukić R., Đukić J., Menadžment i preduzetništvo, Čačak, 2006.

[2] Đukić R., Đukić J., Stefanović M., Uvod u menadžment, Čačak, 2009.
[3] Todorović J., Japanski menadžment i praksa- tajna uspeha japanske proizvodnje,
Mrlješ, Beograd, 2000.
[4] Todorović J., Savremeni menadžment proizvodnje- upravljanje u Just-in-time,
Mrlješ, Beograd, 1999.
[5] Todorović J., Menadžment i obrazovanje-japanese approach, Verzalpress,
Mrlješ, Beograd, 1999.

37