Entorno de control Resumen del capitulo: El entorno de control marca las pautas de compor- tamiento en una organizacién, y tiene una influencia directa en el nivel de concienciacién del personal respecto al control. Constituye la base de todos los demds elementos del control interno, aportando disciplina y estructura. Entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofia de la direccién y su forma de actuar; la manera en que la direccién distribuye la autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, ast como la atencién y orientacién que proporciona el consejo de administracién. El entorno de control tiene una incidencia generalizada en Ia estructura- ci6n de las actividades empresariales, en el establecimiento de objetivos y en Ja evaluacién de los riesgos. Asimismo, influye en las actividades de control, los sistemas de informacién y comunicacién y las actividades de supervisién. Esta influencia se extiende no s6lo sobre el disefio de los sistemas sino tam- bién sobre su funcionamiento diario. Tanto los antecedentes como la cultura de la organizacién inciden sobre el entorno de control. Ambos inciden en el nivel de concienciacién del personal respecto al control. Las entidades someti- das a un control eficaz se esfuerzan por tener personal competente, inculcan en toda la organizaci6n un sentido de integridad y concienciacién sobre el control y establecen una actitud positiva al nivel més alto de la organizacién. En este sentido, establecen politicas y procedimicntos adecuados, a menudo con un cédigo de conducta escrito, haciendo hincapié en los valores comparti- dos y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos de Ia entidad.28 LOS NUEVOS CONCEPTOS DEL CONTROL INTERNO Factores del entorno de control a e El entorno de control engloba una scric de factores que se comentan a + continuacién. Aungue todos son importantes, Ia medida en que cada uno seré considerado variard en funcién de la organizacién. Por ejemplo, es posible que 4 el director general de una entidad con una plantilla pequefia y operaciones a centralizadas no establezca responsabilidades formales ni politicas de explota- a cin detalladas y, sin embargo, la entidad tenga un entorno de control apro- pr piado. < co de . eee del Integridad y valores éticos un Los objetivos de una entidad y 1a manera en que se consiguen estén basa- ine dos en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestién. Estas tod prioridades y juicios de valor, que se traducen en normas de comportamiento, cas reflejan la integridad de la direcci6n y su compromiso con los valores éticos. ‘imy Debido a que la buena reputacién de una entidad es sumamente valiosa, tant Jas normas de comportamiento deben ir mas all que un mero respeto a la ley. EI ptblico espera algo més. La eficacia de los controles internos no puede duc estar por encima de la integridad y los valores éticos de Ias personas que los las: ‘crean, administran y supervisan. La integridad y los valores éticos son ele- can mentos esenciales del entorno de control y afectan el disefio, administracién y . dire supervisién de los demas elementos del control interno. dad La integridad es un requisito previo al comportamiento ético en todos los cién aspectos de las actividades de una empresa. Tal como establecié la Comisién de d ‘Treadway “un clima ético vigoroso dentro de la empresa, y a todos los niveles ‘figui de la misma, es esencial para el bienestar de la organizacién, de todos sus componentes y del piblico en general. Un clima asi contribuye de forma Ince significativa a la eficacia de las politicas y de los sistemas de control de la nado empresa y permite influir sobre los comportamientos que no estén sujetos ni a prod los sistemas de control més elaborados”'. inf A menudo resulta dificil establecer los valores éticos debido a la necesi- mien dad de tener en cuenta los intereses de las distintas partes. Los valores de Ia i alta direccién deben encontrar un equilibrio entre los intereses de la empresa, simp sus empleados, proveedores, clientes, competidores y el puiblico. El intento de pond buscar el equilibrio entre estos intereses puede resultar complejo y frustrante na "Report of the National Commission on Fraudulent Financial Reporting (National Commission on Fraudulent oka ee Financial Reporting, 1987). town NJ: Financial Exse comentan a cada uno seré es posible que y operaciones de explota- 1 apro- jen estén basa- ‘gestion. Estas mportamiento, 8 éticos. valiosa, alaley. no puede ynas que los fics son cl iministracién y : go en todos los 16 la Comisién xios los niveles de todos sus puye de forma e control de la tin sujetos ni a ef a la necesi- i ree dela de la empresa, 9. El intento de ojo y frustrante e ion on Frauuleat 4 Kenneth A, Merchant. Fraudulent and Questionable Financial Reporting: A Corporate Perspective: (Monts NJ: Financial Executives Research Foundation, 1987) ENTORNO DE CONTROL 29 debido a que los distintos intereses a menudo se encuentran enfrentados. Por ejemplo, producir productos bésicos (gasolina, madera o alimentos) puede dar Tugar a problemas medioambientales. Cada vez més, la direccién de las empresas bien gestionadas acepta la opinién de que la ética da sus frutos; de que el comportamiento ético es un ‘buen negocio. Existen numerosos ejemplos tanto positivos como negativos. La desactivaci6n de Ja crisis relacionada con la manipulacién de uno de los principales productos de una empresa farmacéutica fue ampliamente comenta~ da en prensa y constituy6 todo un éxito tanto desde un punto de vista ético ‘como empresarial, El impacto sobre las relaciones con clientes o la cotizaci6n de las acciones suele ser peor si las malas noticias, como beneficios por debajo de lo esperado o actos ilegales, se filtran lentamente que si se efectia ‘una revelacién completa tan inmediata como sea posible. Fijarse tinicamente en los resultados inmediatos puede resultar perjudicial, incluso a corto plazo. Concentrarse tinicamente en las ventas o el beneficio a toda costa a menudo da lugar a acciones y reacciones no deseadas. Las técti- cas de venta agresivas, la inflexibilidad en las negociaciones o las ofertas implicitas de soborno, por ejemplo, pueden provocar reacciones con efectos tanto inmediatos como duraderos. El comportamiento ético as{ como la integridad de la direccién son pro- ductos de una “cultura corporativa”. La cultura corporativa se materializa en las normas éticas y de comportamiento y en la forma en que éstas se comuni- can y refuerzan en la prictica. Las politicas oficiales especifican lo que la direceién desea que ocurra. La cultura corporativa determina lo que en reali- dad ocurre y las reglas que se obedecen, modifican o ignoran. La alta direc cin, empezando por la direccién general, desempefia un papel clave a la hora de determinar la cultura corporativa. Normalmente, la direcci6n general es la figura dominante de la organizacién y a menudo da la pauta ética de la misma. Incentivos y tentaciones. Hace unos afios, un estudio” sugirié que determi- nados factores organizativos pueden incidir en la probabilidad de que se produzean précticas fraudulentas 0 cuestionables a la hora de presentar informaci6n financiera. Estos mismos factores pueden incidir en el comporta- miento ético Los individuos pueden cometer actos frandulentos, ilegales o poco éticos simplemente porque la organizacién en la que trabajan les incita o tienta. El poner el énfasis en los resultados, sobre todo a corto plazo, fomenta un entor- no en el que se impone un precio muy alto al fracaso.