SGDU6073 Quality Management in Education

Nazzir Hussain Bin Haji Mydeen (814066)

LECTURER

Dr. Khaliza Binti Saidin

1
Kandungan :

1. Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) 3

2. Penyumbang utama kepada TQM 5

3. Pelaksanaan TQM 8

4. Komitmen di seluruh organisasi 9

5. Kualiti Peringkat Dunia : Pensijilan ISO 9000 10

6. Produktiviti dan kualiti 11

7. Jurnal 1 13

8. Jurnal 2 19

9. Jurnal 3 21

10. Kesimpulan Keseluruhan 23

11. Rujukkan 24

12. Lampiran 26

2
Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) adalah satu falsafah yang mengatakan

bahawa komitmen seragam kepada kualiti dalam semua bidang organisasi

menggalakkan budaya organisasi yang memenuhi persepsi pengguna yang berkualiti.

Konsep TQM banyak bergantung kepada lima prinsip:

1. Menghasilkan kualiti kerja pada kali pertama dan setiap kali.

2. Memberi tumpuan kepada pelanggan.

3. Mempunyai pendekatan strategik untuk penambahbaikan.

4. Meningkatkan secara berterusan.

5. Menggalakkan saling menghormati dan kerja berpasukan.

TQM juga memperluaskan takrif pelanggan dan pekerjanya. Di restoran, sebagai

contohnya, kepuasan para pelanggan adalah fokus utama tukang masak dan para

pelayan. Idea ini menggalakkan setiap ahli organisasi untuk kekal fokus kepada kualiti

dan kekal sedar sumbangan dan tanggungjawab masing-masing terhadap kualiti.

Falsafah TQM memberi tumpuan kepada kerja berpasukan, meningkatkan

kepuasan pelanggan, dan mengurangkan kos. Organisasi melaksanakan TQM dengan

menggalakkan pengurus dan pekerja untuk bekerjasama di seluruh fungsi dan jabatan,

dan juga dengan pelanggan dan pembekal, untuk mengenal pasti bidang yang perlu

diperbaiki, tidak kira betapa kecil. Pasukan pekerja yang dilatih dan diberi kuasa untuk

membuat keputusan yang membantu organisasi mereka mencapai standard yang tinggi

3
kualiti. Organisasi menumpukan tanggungjawab atas kawalan kualiti dari jabatan-

jabatan yang khusus kepada semua kakitangan. Oleh itu, pengurusan kualiti bermakna

anjakan daripada birokrasi mengurangkan kecacatan kepada pendekatan mengawal

kecacatan dari berlaku.

Program TQM berkesan mempunyai banyak manfaat. Faedah kewangan

termasuk kos yang lebih rendah, pulangan yang lebih tinggi ke atas jualan dan

pelaburan, dan keupayaan untuk bayaran yang lebih tinggi daripada harga yang

kompetitif. Faedah lain termasuk peningkatan akses kepada pasaran global, tahap

pengekalan pelanggan yang lebih tinggi, kurang masa yang diperlukan untuk

membangunkan inovasi baru, dan reputasi sebagai sebuah firma yang berkualiti.

Hanya sebilangan kecil syarikat-syarikat menggunakan TQM kerana

melaksanakan program yang berkesan melibatkan banyak masa, tenaga, wang, dan

kesabaran. Walau bagaimanapun, firma dengan sumber-sumber yang perlu boleh

mendapat kelebihan daya saing utama dalam industri mereka dengan melaksanakan

TQM.

4
Penyumbang utama kepada TQM

Pengurusan kualiti adalah satu konsep lebih luas daripada hanya mengawal

kualiti produk itu sendiri. Pengurusan kualiti adalah penyelarasan usaha ke arah

meningkatkan kepuasan pelanggan, meningkatkan penyertaan pekerja, mengukuhkan

perkongsian pembekal, dan memudahkan suasana organisasi peningkatan kualiti yang

berterusan. TQM adalah satu cara berfikir tentang organisasi dan bagaimana manusia

seharusnya mengaitkan dan bekerja di dalamnya. TQM bukan sekadar teknik, tetapi

falsafah bahawa kejayaan jangkapanjang bergantung kepada komitmen yang seragam

untuk kualiti dalam semua sektor dalam sesebuah organisasi

W. Edwards Deming

Konsep kualiti bermula di Jepun apabila negara mula membina semula selepas

Perang Dunia II. Di tengah-tengah runtuhan bom, Jepun menerima-pakai idea-idea W.

Edwards Deming, seorang warga Amerika. Ironinya, idea-idea Deming pada mulanya

dipersendakan di Amerika Syarikat . Hasilnya, TQM telah berakar umbi di Jepun 30

tahun lebih awal daripada di Amerika Syarikat. Syarikat-syarikat Amerika telah

mengambil peduli idea-idea Deming hanya apabila mereka mula menghadapi masalah

bersaing dengan Jepun pada 1980-an.

5
 Sistem pengurusan Deming adalah falsafah, berdasarkan peningkatan berterusan

ke arah ideal yang sempurna. Beliau percaya bahawa komitmen untuk kualiti

memerlukan mengubah seluruh organisasi. Falsafah beliau adalah berdasarkan kepada

sistem yang dikenali sebagai Empat belas prinsip yang mengambil sempena namanya

sendiri. Perkara ini menyatakan tindakan yang harus diambil organisasi untuk

mencapai TQM:

1. Mewujudkan azam ke arah penambahbaikan produk dan perkhidmatan

2. Menghayati falsafah baru demi mewujudkan perubahan
3. Memberi tumpuan terhadap incoming-process dan bukannya end-process
4. Mencapai kualiti menerusi komunikasi dua hala dengan pembekal
5. Meningkatkan usaha-usaha penambahbaikan proses dalam setiap aktiviti
6. Mengadakan kaedah latihan moden untuk melahirkan kakitangan yang terlatih
7. Mengadakan kaedah penyeliaan dengan cara moden untuk melatih pekerja
8. Memberi galakan kepada pekerja supaya berinovatif dan produktif
9. Mengatasi halangan komunikasi di antara jabatan
10. Memansuhkan matlamat berangka untuk tenaga kerja
11. Menghapuskan piawai kerja dan kuota
12. Mengalihkan rintangan yang menghalang pekerja bekerja mengikut masa
13. Mewujudkan program pendidikan dan latihan untuk pekerja secara berterusan
14. Mencipta struktur pengurusan atasan yang berupaya merealisasi kesemua 13

prinsip di atas di dalam organisasi

6
 Deming menekankan kajian keperluan pelanggan, perundingan dengan pekerja

untuk membantu menyelesaikan masalah kualiti, dan kerja berpasukan. Sistemnya telah

mudah diterima di Jepun, di mana pekerja-pekerja dan pengurusan telah sedia

keseragaman dan setia kepada institusi. Syarikat-syarikat Jepun telah mengumpul data

untuk memantau statistik dan pengukuran kepuasan pelanggan.

Kebanyakan aplikasi idea Deming telah berlaku pada 1950-an dan 60-an di

Jepun. Di Amerika Syarikat, keadaan yang semakin mendesak telah memaksa para

eksekutif untuk mencuba sesuatu yang radikal seperti 14 Prinsip Deming. Apabila pada

1980-an, pengeluar kereta Jepun telah mula menguasai sehingga 25 peratus pasaran

kereta Amerika Syarikat. Syarikat Kereta Ford Motor telah menjemput Deming untuk

menimba ilmu darinya. Deming telah menerima jemputan Ford dan telah meneruskan

seminar pengajaran sehingga kematiannya, pada usia 93, pada tahun 1993. Beliau

dikenali sebagai Bapa TQM.

Berikut adalah beberapa pakar-pakar kualiti penting yang lain.

 Joseph M. Juran.

 Armand Feigenbaum

 Philip B. Crosby

 Michael Hammer

 James Champy

 Peter Drucker.

7
Pelaksanaan TQM

Pelaksanaan pengurusan kualiti menyeluruh adalah sama dengan kaedah

pembahagian kawalan lain. Dalam membangunkan TQM, syarikat-syarikat ini perlu

memahami bagaimana pengguna menentukan kualiti barangan dan perkhidmatan yang

ditawarkan. Jika sebuah syarikat menumpukan perhatian yang lebih kepada kualiti di

dalam proses pengeluaran, maka apabila produk itu sudah sampai ke tangan pengguna

kualti barangan adalah hampir sempurna. Salah satu cara untuk mengukur prestasi dan

kualiti produk adalah melalui kaji-selidik pelanggan, yang boleh membantu pengurus

mengenalpasti masalaha dalam reka bentuk atau sebarang masalah pengeluaran.

Menurut Armand V. Feigenbaum, pengguna akhir adalah pentakrif kualiti yang

terbaik, bermaksud bahawa kualiti adalah terbuka kepada tafsiran yang subjektif.

Persepsi pengguna perlu ditukar sekiranya syarikat ingin menukar imej kualiti sesuatu

produk. Program-program lanjutan perkhidmatan dan waranti yang baik boleh

membantu mencapai tujuan tersebu. Sebagai contoh, Perbadanan Whirlpool

menjanjikan bahawa alat ganti untuk semua model selama 15 tahun, dan Mercedes‐

Benz menyediakan bantuan teknikal bantuan kerosakkan sebagai sebahagian dari

perkhidmatan selepas jualan. Satu lagi cara untuk memastikan komitmen kepada kualiti

selepas jualan adalah melalui jaminan produk atau perkhidmatan. Wal‐mart dikenali

dengan ‘no hassles return policy’ iaitu wang dikembalikan dengan pemulangan mana-

mana produk — dengan atau tanpa resit.

8
Komitmen di seluruh organisasi

Untuk berkesan, falsafah TQM mesti bermula dari atas. TQM perlu disokong oleh setiap

peringkat syarikat, dari lembaga pengarah hingga pekerja-pekerja bawahan untuk

melihat sebarang peningkatan yang nyata dalam kualiti. Selain komitmen dari atas,

organisasi hendaklah memenuhi syarat-syarat ini jika TQM adalah untuk berjaya:

• Perubahan dalam budaya korporat tentang kepentingan kualiti

• Pembentukkan pasukan dalaman untuk mencapai kualiti, proses,

dan projek penambahbaikan.

• Audit untuk memastikan pematuhan tehadap piawai.

• Penghapusan halangan untuk pelaksanaan yang berjaya.

Biasanya, sesuatu program TQM akan mula menunjukkan hasilnya masa dalam dua

hingga sepuluh tahun.

9
Kualiti Peringkat Dunia : Pensijilan ISO 9000

Dengan persaingan dunia perniagaan kini yang sengit, pelanggan adalah

berkuasa penuh dalam menetapkan tahap kualiti produk dan perkhidmatan. Oleh yang

demikian, pihak pengurusan harus mengambil langkah-langkah drastik yang perlu

untuk memenuhi jangkaan pelanggan mereka.

Di peringkat global, para pelanggan mengharapkan kualiti sama ada mereka

akan membeli produk atau tidak. Oleh yang demikian, banyak negara telah menerima

pakai piawaian kualiti yang ditetapkan oleh pertubuhan piawaian antarabangsa (ISO)

di Geneva, Switzerland.

Syarikat yang ingin bersaing di perinkat global seharusnya mempunyai

pensijilan ISO 9000. Untuk mendapatkan pensijilan piawaian kualiti, sesebuah syarikat

perlu menjalani penilaian yang ketat oleh juruaudit-juruaudit luar untuk menentukan

sama ada mereka memenuhi keperluan ISO. Pensijilan ISO akan memberi jaminan

kepada pelanggan tentang pematuhan piawaian kualiti, dari segi proses penghasilan

dan produk atau perkhidmatan. Komitmen kepada kualiti menyeluruh operasi kini

adalah budaya koperat di firma-firma terkemuka dunia.

Di Amerika Syarikat, Anugerah Kualiti Malcolm Baldridge telah ditubuhkan

sebagai penanda aras piawai kecemerlangan kualiti. Di Eropah pula, EQFM adalah

piawai kualiti yang dipertandingkan.

10
Produktiviti dan kualiti

Setelah syarikat menentu-sahkan keperluan pelanggan, mereka harus

menumpukan perhatian bagi memenuhi kehendak tersebut dengan menghasilkan

produk berkualiti tinggi dengan kos yang rendah. Peningkatan kualiti dan produktiviti

boleh dilakukan dengan mendapatkan komitmen tiga tahap pengurusan dan pekerja

seperti berikut:

• Pengurusan Atasan :

o Melaksanakan amalan pengurusan yang baik

o Menggunakan penyelidikan dan pembangunan secara berkesan

o Mengamalkan teknik-teknik pengeluaran moden

o Memperbaiki pengurusan masa.

• Pengurusan Pertengahan :

o Merancang dan menyelaras usaha-usaha kualiti dan produktiviti.

• Pengurusan Bawahan :

o Bekerjasama dengan pekerja untuk meningkatkan produktiviti melalui

perubahan, komitmen kepada kualiti dan terus mempertingkatkan semua

aspek kerja mereka.

11
 Produktiviti adalah hubungan antara jumlah output yang dihasilkan dan jumlah

input yang diperlukan untuk menghasilkannya. Perbelanjaan yang dibuat bagi

menepati bahawa produk atau perkhidmatan memenuhi spesifikasi kualiti akan

memberi kesan kepada kos yang akhir. Kecekapan dalam menangani kos akan menjadi

pertimbangan penting dalam semua peringkat sistem pasaran dari pembuatan hingga

penggunaan. Kualiti akan mempengaruhi produktiviti dan seterusnya memberi kesan

kepada keuntungan.

Dalam konteks pendidikan, tumpuan kepada kualiti adalah penting kerana

melibatkan masa depan negara. Tumpuan kualiti adalah terhadap proses pengajaran

dan pembelajaran disamping pengurusan sekolah yang bestari dan teratur. Mengikut

kata Crosby, zero defect adalah dalam memastikan segala proses pengurusan dan

pengajaran dan pembelajaran adalah bebas dari segala cacat cela. Dengan penentuan

kualiti sebegini, maka produk yang diharapkan adalah pelajar yang cemerlang dari segi

akademik, sahsiah dan rohani.

12
Jurnal 1

Tajuk

AMALAN BUDAYA BERKUALITI DAN IMPLIKASINYA DI INSTITUT KEMAHIRAN

MARA LUMUT

Pengkaji

Myazaitul Akma Mohamad

Abstrak kajian

Myazaitul Akma merupakan seorang pengkaji Amalan Budaya Berkualiti dan

Implikasinya di Institut Kemahiran MARA Lumut. Kajian ini ingin melihat impak

budaya berkualiti memberi kesan positif kepada organisasi iaitu Institut Kemahiran

MARA Lumut. Sampel kajian seramai 50 orang telah digunakan diinstitut bekenaan.

Budaya cemerlang yang diterapkan oleh pihak pengurusan adalah budaya kerja

cemerlang dan budaya amalan kebersihan 5S.

Pengenalan

Budaya atau kebudayaan (daripada perkataan Sanskrit buddayah, yang

merupakan kata jamak bagi perkataan buddhi, yang bermaksud budi pekerti atau akal)

secara amnya membincangkan hal-hal berkaitan budi dan akal manusia. Di dalam

pengertian yang luas pula bermaksud segala sesuatu yang dibawa atau dikerjakan

oleh manusia, berlawanan dengan "perkara semula jadi"' yang bukan diciptakan atau

boleh diubah oleh manusia. Di dalam bahasa Inggeris, kebudayaan disebut

sebagai culture, yang berasal daripada perkataan Latin colore yang bermaksud menanam

atau mengerjakan.
13
 Budaya yang hendak dibincangkan adalah budaya sekolah atau institut latihan

yang memepengaruhi sesuatu kerja. Budaya sekolah yang dimaksudkan adalah kerja

dilakukan sebagai kebiasaan dan telah menjadi amalan.seperti norma, peraturan idea

dan pelbagai lagi dan dipraktiskan serta diterima oleh komuniti sesuatu institusi.

(Rohani Mat Min, 2009). Abdul Aziz Yusof (2008) berpendapat bahawa budaya adalah

nilai pelakuan dan kepercayaan, pegangan, sikap dan adat yang sama-sama diamalkan

dalam sesebuah kelompok organisasi.

Persoalan Kajian

Pengkaji ingin mengkaji samada budaya berkualiti yang dijalankan diinstitut

berkenaan samada berjaya dibudayakan atau sebaliknya. Bagi menjawab persoalan

berkenaan pengkaji telah menggunakan 2 soalan utma bagi mengetahui persoalan yang

ditimbulkan. Soalan yang dikemukakan adalah seperti berikut.

1. Apakah budaya berkualiti yang telah berjaya diamalkan di Institut Kemahiran

MARA, Lumut?

2. Apakah implikasi penyemaian buadaya berkualiti ini terhadap tahap kerja staf

MARA di Institut Kemahiran MARA, Lumut ?

14
Metodologi Kajian

Kedah dijalankan adalah berbentuk kualitatif. Sampel kajian dipilih secara rawak

dikalangan staf dari 14 jurusan yang berbeza berjumlah 112 orang. Sampel kajian yang

digunakan seramai 50 orang . Pemilihan sampel dijalanakan secara rawak. temubual

dilakukan secara bersemuka. Selain temubual pengkaji juga telah melihat dokumen-

dokumen yang berkaitan bagi meningkatkan lagi kesahan kajian yang dijalankan.

Dapatan kajian

a) Maklum balas responden 1

“Budaya positif yang diamalkan ini memberikan kami kekuatan untuk terus

berkhidmat dengan cemerlang. Semangat berpasukan yang berjaya disemai melalui

budaya kerja cemerlang memberikan kami kekuatan di dalam menjayakan sesuatu

program. Program dapat dilaksanakan dengan lebih berkesan”.

b) Maklum balas responden 2

“Produktiviti semakin meningkat, staf semakin gembira di dalam menjalankan tugas.

Halangan dan kekangan dapat diatasi melalui perbincangan dan penglibatan semua

pihak. Suasana tempat kerja juga lebih selesa dan menyenangkan.”

15
c) Maklum balas responden 3

“Budaya yang diamalkan ini bagaikan satu suntikan motivasi kepada staf di sini.

Amalan ini juga memberikan impak yang positif kepada IKM Lumut dan juga MARA

khasnya. Pelbagai pengikhtirafan telah diterima hasil amalan budaya-budaya berkualiti

ini”.

Berdasarkan dapatan kajian oleh pengkaji jelas menunjukkan bahawa Budaya

Cemerlang yang diterapkan dan juga amalan 5S telah berjaya membudayakan staf di

Institut Kemahiran MARA, Lumut. Selain daripada itu proses membudayakan staf ini

telah berjaya meningkatkan kualiti dari segi prestasi staf disamping mendapat

pengiktirafan pelbagai peringkat. Kajian-kajian terdahulu juga telah menunjukkan

bahawa peningkatan prestasi adalah signifikan positif dengan budaya organisasi (Lee

King Chuan, 2009) Selain daripada itu Sheik Kwai Fun (2007) juga telah menjalankan

kajian yang hampir sama menunjukkan kesan positif.

Hasilnya Institut Kemahiran MARA Lumut telah menjadi penanda aras bagi

semua institut kemahiran MARA yang lain dan juga berjaya mendapat anugerah. sijil

Persekitaran Berkualiti 5S dari Malaysian Productivity Corperations (MPC).

16
Perbincangan Kajian

Tonggak kecemerlangan sesebuah organisasi terletak kepada jentera

pengurusannya yang berwawasan. Bagaimanapun tanpa pegawai dan kakitangan yang

mengamalkan budaya kerja cemerlang akan mencacatkan usaha untuk menghasilkan

perkhidmatan yang berkualiti.

Sesebuah organisasi perlu membentuk dan mengamalkan budaya organisasi

yang baik. Lazimnya organisasi yang mempamerkan satu persamaan akan memberi

kekuatan kepada organisasi itu untuk menempuh cabaran-cabaran yang berlaku di

sekitarya.

Budaya kerja dalam sesebuah organisasi biasanya dikaitkan dengan sistem nilai,

norma, sikap dan etika kerja yang dipegang bersama oleh setiap kakitangan. Empat

elemen ini menjadi asas untuk mengawal perlakuan kakitangan, cara mereka berfikir,

berhubung antara satu sama lain dan berinteraksi dengan persekitarannya. Jika budaya

organisasi itu baik, maka akan membolehkan kakitangannya meningkatkan mutu kerja

yang cemerlang dan akan menyumbang kepada kejayaan jabatan berkenaan.

Tan Sri Ahmad Sarji Abdul Harnid ( 1995) telah menyatakan.

"The race to quality improvement is really two races. One is to get ahead; the other is
to stay ahead".

17
Manakala YAB Dato' Seri Dr.Mahathir b. Mohamad pula menegaskan bahawa:

". ..Kualiti adalah satu keadaan yang cemerlang tetapi ia tidak terhad kepada satu
tahap sahaja. Apabila kita mencapai kualiti, ada lagi kualiti yang lebih baik yang
mesti dikejar. "

Kesimpulan

Keputusan kajian menunjukkan budaya cemerlang yang diterapkan di institut

latihan berkenaan telah meningkatkan prestasi para staf. Budaya 5S yang diterapkan

sebagai amalan yang baik telah meningkatkan kualiti institut latihan berkenaan kerana

berjaya menjadi pusat latihan yang dianggap penanda aras bagi pusat latihan yang lain.

Selain daripada itu pusat ini juga telah berjaya mendapat persijilan dari MPC yang

merupakan badan yang mengiktiraf persijilan 5S. Ini membuktikan bahawa

pembudayaan kualiti cemerlang telah berjaya meningkatkan produktiviti.

18
2 Jurnal Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita dan Hubungan Dengan Tahap

Motivasi Guru Di Sekolah Menengah.

Di dalam jurnal ini terdapat 2 perkara yang dikaji oleh pengkaji iaitu :

1) Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita

2) Tahap Motivasi Guru.

Perkara yang dikaji ini mempunyai perkaitan dengan konsep TQM iaitu

kepuasan pelanggan. Seandainya kedua-dua perkara ini memenuhi kepuasan

pelanggan produktiviti yang dihasilkan oleh sekolah tersebut akan meningkat

begitu juga sebaliknya.Isu yang dikaji dalam jurnal ini adalah tentang gaya

kepimpinan pengetua wanita berdasarkan dua ciri utama iaitu :

1) Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita berdasarkan Dimensi Struktur Tugas.

2) Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita Berdasarkan Dimensi Timbang Rasa.

Dalam ciri pertama kajian mendapati pengetua lebih cenderung untuk

melaksanakan struktur yang berkaitan dengan pengawasan disiplin guru.

Keadaan ini menyebabkan guru-guru berasa kurang senang. Situasi ini

menunjukkan bahawa kepuasan guru terhadap gaya kepimpinan pengetua

wanita adalah rendah.

19
 Bagi ciri kedua kajian mendapati bahawa walaupun pengetua wanita

didapati mesra, bertanggungjawab dan bersedia untuk berubah namun mereka

dilihat kurang terbuka untuk berbincang dengan guru-guru tentang keputusan-

keputusan yang perlu di ambil atau telah diambil.

Dalam kajian ini mendapati gaya kepimpinan pengetua wanita hanya

berada di tahap memuaskan sahaja. Daripada hasil kajian bolehlah disimpulkan

bahawa gaya kepimpinan pengetua wanita tidak dapat memenuhi kepuasan

semua pelanggan iaitu kakitangan sekolah. Keadaan ini sedikit sebanyak akan

mempengaruhi produktiviti dan akan menghasilkan satu produktiviti yang

kurang memuaskan.

Bagi tahap motivasi guru berdasarkan kajian menunjukkan tahap motivasi

guru berada tahap tinggi. Daripada dapatan kajian guru bekerja bukan kerana

terpaksa, mereka berminat untuk belajar kemahiran guru serta sanggup bekerja

keras dan juga dengan rela hati walaupun tanpa arahan daripada pengetua. Jelas

di sini apabila tahap motivasi guru adalah tinggi maka produktiviti yang

dihasilkan akan bertambah serta berkualiti.

20
3. Jurnal 3 PENGETUA PEMACU ORGANISASI PEMBELAJARAN

Kajian dijalankan berbentuk kualitatif pelbagai kes ini meninjau amalan-

amalan yang dilaksanakan oleh pengetua dalam menggalakkan guru-guru terus

menimba ilmu kemahiran dan maklumat terkini secara formal atau tidak formal

ke arah pembentukan organisasi pembelajaran. Kajian kes ini melihat fenomena

amalan organisasi pembelajaran menggunakan beberapa teknik pengumpulan

data iaitu temu bual secara mendalam ke atas 28 subjek mewakili empat sekolah

cemerlang disokong dengan pemerhatian dan dokumen.

Hasil dari kajian mendapati, pengetua selaku pentadbir sekolah

melakukan amalan-amalan yang dapat meningkatkan kualiti guru ke arah

pembentukan oreganisasi pembelajaran. Antara amalan yang dilakukan oleh

pengetua adalah seperti berikut:

i. Pengetua mendorong pembelajaran

ii. Pengetua menyediakan ruang dan peluang serta mengambil risiko

iii. Pengetua melaksanakan pemantauan dan penyeliaan

iv. Pengetua memberi penghargaan dan pengiktirafan.

v. Pengetua menurun dan menugaskan kuasa.

vi. Pengetua sebagai Suri Teladan (Role Model)

vii. Sikap Pengetua merangsang Pembentukan Organisasi Pembelajaran

viii. Sokongan kewangan dan kemudahan mendorong pembelajaran

21
 Melalui kajian ini, dapat dilihat bahawa peranan yang dimainkan

pengetua di dalam setiap hal ehwal pengurusannya dari aspek pembangunan

professional pendidikan, pelaksanaan dan iklim sekolah dapat membantu dalam

meningkatkan pembentukan organisasi pembelajaran di sekolah.hal ini dapat

meningkatkan profesianalisme guru secara berterusan dan menyeluruh. Proses

pengajaran dan pembelajaran dapat ditingkatkan oleh guru-guru dan ini akan

meningkatkan pencapaian pelajar. Ini menunjukkan bahawa pengurusan yang

dilakukan oleh pihak poentadbir adalah berkaitan dengan produktiviti.

KESIMPULAN

Kesimpulannya, beberapa pengkaji mendapati bahawa secara keseluruhannya,

kesan meningkat atau tidak meningkat produktiviti sesebuah organisasi boleh

dikaitkan hubungan secara langsungnya dengan amalan pengurusan kualiti

menyeluruh yang diamalkan. Pengkaji-pengkaji berpendapat bahawa, usaha-

usaha untuk amalan pengurusan kualiti menyeluruh perlu diamalkan secara

berterusan dan menyeluruh bagi meningkatkan prestasi kerja ( produktiviti ).

Secara keseluruhannya amalan TQM mempunyai hubungan yang positif dan

signifikan dengan prestasi kerja. Kesimpulannya hasil kajian ini dapat dijadikan

landasan untuk dilakukan kajian lanjutan tentang amalan dan hubungan TQM

dan poduktiviti sesebuah organisasi.

22
Kesimpulan keseluruhan

Hasrat dan matlamat pendidikan mencapai tahap TQM bukanlah sesuatu

perkara yang mudah tetapi tindakan ke arah itu sentiasa ditingkatkan. Komitmen
pihak pengurusan atasan dan penyertaan kakitangan secara menyeluruh merupakan
prasyarat kejayaan TQM. Dalam Konsep TQM, kualiti yang buruk datangnya daripada
pengurusan yang buruk, bukan pekerja-pekerja yang buruk. Kenyataan ini selari
dengan pendapat Deming iaitu kualiti sesebuah organisasi datangnya 80 peratus
daripada pengurusan dan 20 peratus daripada pekerja.

Pengurusan sumber manusia pula perlu diuruskan dengan betul agar ia dapat
berfungsi dengan baik. Keberkesanan konsep atau pendekatan pengurusan sumber
manusia yang dilaksanakan di sektor pendidikan adalah bergantung kepada bagaimana
pengarah, pengetua atau guru besar berkenaan memahami dan mengadaptasi konsep
tersebut dengan situasi dan kesesuaian di sekolah atau dibahagiannya. Dalam konteks
sekolah yang mengutamakan pelajar, guru sebagai pelanggan, peranan rantaian
‘supplier-customer’ dalam konsep ‘internal customers’ adalah sangat berkesan untuk
menentukan proses pengajaran dan pembelajaran agar sentiasa terjamin kualitinya.
Sistem kawalan kualiti diwujudkan oleh pengetua (Abd Aziz 2001).

Dua paradigma yang dikatakan menjadi penghalang kepada kecemerlangan dan

kualiti kerja ialah konsep `kita manusia biasa’ iaitu kecacatan (defect) yang berlaku
adalah kerana kelemahan manusia dan yang kedua iaitu ‘There is always a next time’
yang disifatkan oleh T. Domingo sebagai `anti kualiti dalam pengurusan’. Kedua-dua
halangan ini sebenarnya perlu dielakkan, apabila mahukan kualiti. Dalam
menyediakan perkhidmatan kepada pelanggan, pengurusan seharusnya telah membuat
keputusan-keputusan yang muktamad dengan mengambilkira kemungkinan-
kemungkinan melalui audit atau jangkaan luaran dan dalaman terhadap proses
masalah dan penyelesaiannya. Jesteru itu, pendidikan di Malaysia perlu sentiasa
melalui penambahbaikan dengan menekankan kualiti pengurusan sumber manusia
untuk menghasilkan iklim proses organisasi positif bagi mencapai pendidikan bertaraf
dunia.
23
Rujukkan

1. Ab. Aziz Yusof. 2000. Pengurus dari gelagat organisasi di abad ke21. Kuala
Lumpur: Prentice Hall.
2. Abd Aziz bin Abd Kadir. 2001. Pelanggan Dalaman: Konsep dan
Pendekatannya dalam TQM di Sekolah. Jurnal Institut Pengetua, Universiti
Malaya, 1(1) 54-61.
3. Abdullah Thalith Md. Thani. 2007. Penghayatan nilai murni menjana prestasi
penjawat awam. http://www. gov.my. (Atas talian). 12 April.
4. Ayob Jantan 2005, Pengetua Sekolah yang Efektif. Kuala Lumpur: PTS Profesional
Publishing Sdn Bhd.
5. Blandford, Sonia, 2007, Managing Profesional Development In School, (terjemahan
oleh Munirah Mustaffa), Institut Terjemahan Negara Malaysia Berhad, Kuala
Lumpur.

6. Dale H. Besterfield, Carol Besterfield-Michna,Glen H. Besterfield, Mary

Besterfield-Sacre. 2003. Total Quality Management. Edisi ke-3. New Jersey:
Pearson Education.
7. Dheeraj Mehrota, Applying Total Quality Management in Acdemics, (atas talian),
http://www.isixsigma.com/library/content/c020626a.asp (16 September 2009)

8. Faridahwati Mohd.Shamsudin, Md.Lazim Mohd .Zin, Zuraida Hassan,

Hadziroh Ibrahim, Chandrakantan Subramaniam, Ghazali Din, Mohamad
Ismadi Wasli & Edora Ismail. 2006. Pengurusan Sumber Manusia di Malaysia.
Ulang cetak. Kuala Lumpur: McGraw-Hill.
9. Haji Malek Sbah Hj. MoM Yusof. 2000. Gagasan kualiti menurut perspektif Islam.
Buletin P dan Q, 6(1):7.
10. Hussein Mahmood, 1997, Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah, Dewan Bahasa
dan Pustaka, Kuala Lumpur
11. Ilhamie Abdul Ghani Azmi. 2002. Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM): Satu
Perbandingan Antara Prinsip Konvensional dan Islam. Jurnal Syariah, 10:2:67-86.
12. Jamalullail Abdul Wahab. 2009. Nota kelas Pengurusan Sumber Manusia.
Fakulti Pendidikan, Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.
13. John S. Oakland. 1995. Pengurusan Kualiti Menyeluruh. Terj. Mohamad Salmi
Mohd. Sohod. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.
14. Malaysia. 1996. Garis panduan bagi melaksanakan MS ISO 9000 dalam
perkhidmatan awam. Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil: 2 Tahun 1996.
Kuala Lumpur: Jabatan Perdana Menteri.
15. Mohd. Janib Johari, 2001, Etika Profesional, Universiti Teknologi Malaysia, Skudai,
Johor Baharu

24
16. Nik Mustapha Nik Hassan. 2000. Quality and productivity in Islam. Kuala
Lumpur: IKIM.
17. Mumtaz Begam Abdul Kadir. 2007. Iklim proses organisasi di institusi
pendidikan tinggi mara (iptma). Melaka: Kolej Profesional Mara.
18. Mumtaz Begam Abdul Kadir. 2009. I klim proses organisasi di institusi tinggi
MARA (IPTMa) . Jurnal Pendidikan dan Latihan Mara. (1): 22 – 41.
19. Padhi, N & Palo, S. 2005. Human dimension of Total Quality Management. New
Delhi : Atlantic Publishers & Distributors.
20. Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam, Bil.1, tahun 1992, Panduan
engurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) Bagi Perkhidmatan Awam
21. Petrick, J.A & Furr, D.S. 1995. Total Quality in Managing Human Resources.
Delray Beach : St Lucie.
22. registry.usm.my/pentadbiran/m_turun/m...07/.../6%20TQM.p [10 Sept 2009]
23. Robiah Sidin. 2003. Teori Pentadbiran Pendidikan Satu Pengenalan. Bangi:
Universiti Kebangsaan Malaysia.
24. Sunan Ibn Majah dan Surah al-An'am, ayat 160.
25. West-Burham, John, 2007, Managing Quality in School, (terjemahan oleh Tengku
Abdul Aziz Tengku Zainal, Institut Terjemahan Negara Malaysia Berhad, Kuala
Lumpur
26. Yahya Buntat, Rozali Omar & Syed Mohamaad Syafeq. 2003. Kesan
pengiktirafan MS ISO 9002 terhadap psikologi dan situasi kerja guru-guru dan
kakitangan sekolah: satu tinjauan. Hlm. 5-6. Seminar Kebangsaan
Memperkasakan Sistem Pendidikan, 19-21 October 2003, Hotel Puteri Pan Pacific,
Johor Bahru.

25