XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção

Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002

ANÁLISE DE SITUAÇÃO LOGÍSTICA VISANDO O

BENCHMARKING: O CASO DA INDÚSTRIA CATARINENSE

Erich Leonardo Ratzat

Grupo de Monitoria e Pesquisa de Estudos Logísticos da Graduação (GRUMPELOGG-EPS), UFSC. Email:
eratzat@hotmail.com

Giseli Menezes Mori

Grupo de Monitoria e Pesquisa de Estudos Logísticos da Graduação (GRUMPELOGG-EPS), UFSC. Email:
giseli@eps.ufsc.br

João Loures Salinet Jr.

Grupo de Monitoria e Pesquisa de Estudos Logísticos da Graduação (GRUMPELOGG-EPS), UFSC. Email:
becodossurfistas@bol.com.br

Kyle Wellington Caulkins

Grupo de Monitoria e Pesquisa de Estudos Logísticos da Graduação (GRUMPELOGG-EPS) e Programa
Especial de Treinamento da Eng. de Produção (PET-EPS), UFSC. Email: kyle@eps.ufsc.br

Luciano Natale Junkes

Grupo de Monitoria e Pesquisa de Estudos Logísticos da Graduação (GRUMPELOGG-EPS) e Programa
Especial de Treinamento da Eng. de Produção (PET-EPS), UFSC. Email: junkes@eps.ufsc.br

Ricardo Furlanetto
Grupo de Monitoria e Pesquisa de Estudos Logísticos da Graduação (GRUMPELOGG-EPS), UFSC. Email:
rfurlanetto@ig.com.br

ABSTRACT: The economic globalization process intensified in the last decade – with its
positive and negative aspects – has not presented itself as an option, but as something
inevitable. Competitiveness is one of the premises for survival in this ever more demanding
environment. As businesses search for higher levels of competence, logistics has assumed a
greater importance, acquiring connotations not limited to its original operational
definitions. Anticipating the competitive edge logistics can provide organizations, there
arises the need to assess just how developed – in the business environment – are the
logistics related issues and also which are the leading logistic practices in organizations.
Aligned with this tendency, the Catarinense Business Logistics Program (PCLE) appears
with the objective of offering the industries of the Brazilian State of Santa Catarina a
reference picture of logistic performance, dividing the corporations by productive sectors.
The indicators for benchmarking presented by the research constitute as such an important
tool for increasing business competitiveness. In this paper shall be presented the
diagnostic methodology developed by the PCLE, the analysis of the obtained results and
some preliminary conclusions.

KEYWORDS: logistics, benchmarking, logistic performance.

1. INTRODUÇÃO

Com o processo de reestruturação produtiva posto em prática no início da década de

90, motivado pela abertura econômica e pela política cambial, constatou-se a necessidade
de melhoria da competitividade das empresas brasileiras no mercado internacional. Tais
fatos levaram à necessidade da absorção de novas tecnologias, tanto de gestão, quanto de
produto e de processo. A partir desse momento por que passou a economia brasileira é que
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surgiu o novo conceito de competitividade, que “deve ser entendida como a capacidade da
empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam conservar,
de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado” (COUTINHO, 1995).
Nesse contexto a busca por ferramentas de auxílio à gestão contribuiu para a ampliação
da abordagem conceitual da logística, não restrita ao seu papel simplesmente operacional
original – definido como uma combinação de operações de transporte, manuseio e
armazenagem em processos produtivos (FABBE-COSTES e COLIN, 1994).
A partir do momento em que tornou-se notório que a integração efetiva de toda a
cadeia produtiva poderia trazer benefícios, tais como redução de custo e aumento do nível
de serviço, a logística passou progressivamente a possuir uma importância maior.
Esta nova abordagem da logística figura em um plano estratégico. Este novo conceito
de logística vislumbra a maneira como as organizações podem responder de maneira mais
rápida e eficiente às exigências vindas do ambiente. Logo, a logística estratégica pode
auxiliar as organizações a encarar os seus desafios sob um novo prisma, para os quais a
logística pode propor soluções não antes visualizadas.
Portanto, neste mercado competitivo as empresas devem aperfeiçoar continuamente
suas práticas em logística. O nível de serviço deve ser melhor trabalhado e ganhar
respaldo nas decisões estratégicas.
Uma forma de se obter melhores resultados nas operações logísticas é através da
utilização do benchmarking, que surge como ferramenta dentro da esfera de decisão da
empresa e através da qual procura atingir níveis de eficácia maiores. O benchmarking é um
processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de
organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).
O benchmarking na logística é uma forma de desenvolvimento da mesma através da
comparação entre concorrentes ou não, em suas práticas logísticas. O grande fator de
utilização desta ferramenta é a possibilidade de se medir quantitativamente os esforços
logísticos e saber se são representativos ou não frente ao melhor praticante da classe.
Assim pode-se direcionar o foco na melhoria das atividades e na busca de vantagens
competitivas.

2. O PROGRAMA CATARINENSE DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL

O presente estudo faz parte de um programa criado pela Federação das Indústrias de
Santa Catarina (FIESC), ao constatar um conhecimento superficial de gerenciamento
logístico nas indústrias catarinenses. Tal constatação foi realizada ministrando cursos de
capacitação em Gerenciamento Logístico para indústrias em várias regiões do estado,
cursos estes organizados também pela FIESC.
O principal objetivo do programa é oferecer às indústrias de Santa Catarina um quadro
de referência de desempenho logístico por setor contendo indicadores para benchmarking,
constituindo assim uma importante ferramenta para aumentar a competitividade
empresarial.
Inicialmente o Programa Catarinense de Logística Empresarial (PCLE) foi divulgado
junto às indústrias por meio de workshops com especialistas internacionais, publicação de
artigos e entrevistas em periódicos (como a Gazeta Mercantil) e visitas explicativas a
empresas. Esta pesquisa de desempenho logístico faz parte desta estratégia de capacitar a
indústria catarinense para o mercado competitivo internacional.
Atualmente o estado de Santa Catarina tem uma posição privilegiada, numa das regiões
de maior capacidade de consumo e de mais alta renda do país. O setor secundário é o de
maior peso na formação do Produto Interno Bruto (PIB) do estado (aproximadamente

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45,4% do PIB), mostrando a importância do seu parque fabril que emprega 387.747 mil
trabalhadores em 23.940 estabelecimentos (FIESC, 1999).
Em decorrência de sua formação histórica e da disponibilidade de recursos naturais, o
parque industrial catarinense pode ser dividido em seis grandes complexos industriais, com
características próprias e distintas, ainda de acordo com a FIESC:
- Complexo Agro-Industrial da Região Oeste: produção de alimentos (aves, suínos,
entre outros) e bebidas. São 2.577 empresas que representam 31% das exportações
catarinenses;
- Complexo Eletro-Metal-Mecânico da Região Nordeste: indústrias mecânica
(motocompressores), de material de transporte e de matérias plásticas. São 2.578
empresas que representam 25% das exportações catarinenses;
- Complexo Têxtil da Região do Vale do Itajaí: setores de vestuário, calçados e
artefatos de tecido. São 4.554 empresas que respondem por 11% das exportações
catarinenses;
- Complexo Madeireiro da Região do Planalto Catarinense: setores mobiliário, de
papel e de celulose. São 4.189 empresas que respondem por 23% das exportações
catarinenses;
- Complexo Mineral da Região Sul: extração das jazidas de carvão mineral (60% da
produção nacional), caulim e argila (matérias-primas para a indústria de pisos e
azulejos). São 1.757 empresas que representam 5% das exportações estaduais.
- Complexo Tecnológico do Litoral: 8.600 empresas, R$ 1,8 bilhão de faturamento
anual.
A tendência nas indústrias catarinenses é ampliar suas condições de competitividade,
gerando inovações que permitam o aumento de valor por unidade vendida ao exterior.
Além disso, a indústria catarinense precisa superar alguns desafios, como as negociações
para a implantação da Área de Livre Comércio das Américas, o fortalecimento do
Mercosul, buscar mecanismos de redução dos custos de logística internacional, além da
constante atuação diante de setores governamentais para o financiamento das exportações e
a redução da carga tributária, que onera as exportações.
Nos últimos 10 anos sua produção industrial cresceu 32,2%. Somente no mês de março
de 2002 as exportações catarinenses cresceram 9,32%, indicando o crescimento da
produção catarinense e a manutenção da competitividade de seus produtos no mercado
internacional. Considerando o primeiro trimestre do ano 2002, as exportações catarinenses
alcançaram o valor acumulado de US$ 725,2 milhões, correspondendo a 6,10% das
exportações brasileiras e ocupando a 5ª posição em termos nacionais (FIESC, 2002).
De outro lado, com uma redução de 12,02% em relação ao primeiro trimestre do ano
passado, as importações catarinenses totalizaram 210,2 milhões de dólares de janeiro a
março de 2002, o que possibilitou um saldo positivo na balança comercial de 515 milhões
de dólares.
O estado apresenta assim um excelente potencial industrial, que precisa ser
desenvolvido para que os produtos se tornem mais competitivos no mercado internacional.
Para isto é necessária uma política empresarial de integração, unindo empresas,
fornecedores e clientes, todos com uma visão de cadeias produtivas competitivas, e não
simplesmente de empresas competitivas. É necessário que todo o potencial verificado no
parque fabril catarinense seja transformado em lucro para as organizações e em produtos
de maior valor agregado para os mercados consumidores. Para tanto, um escoamento
eficaz da produção torna-se imperativo, fazendo assim da logística um elemento chave do
desenvolvimento da indústria catarinense.
O primeiro passo em busca desta mudança de mentalidade empresarial foi a de
integrar as hierarquias organizacionais, tanto interna quanto externamente, em torno dos
objetivos do Programa. A segunda fase consistiu no levantamento da situação logística do

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estado, separado por pólos para facilitar a comparação com as melhores práticas das
empresas líderes de cada pólo.
Alguns resultados eram esperados da análise da situação logística das empresas, como
a hipótese de que não há uma plena integração dos atores das cadeias logísticas, ou seja,
que não há uma concordância de objetivos entre fornecedores, produtores, clientes e
governo. Outra hipótese levantada foi a de que os conceitos de logística não estão bem
enraizados na prática organizacional, havendo ainda um desconhecimento por parte das
organizações dos benefícios que a logística pode oferecer.

3. METODOLOGIA

A dinâmica de funcionamento da tomada de decisão correta, atualmente, demanda por

parte do gestor o vislumbre e a interpretação de uma gama bastante ampla de dados e
informações. Para tanto é extremamente conveniente que se criem índices que
quantifiquem desempenhos e, por conseguinte, facilitem a compreensão de tais
informações.
A aferição do desempenho de processos é, evidentemente, a pedra angular para a
identificação de falhas em processos e, consequentemente, um meio eficaz para o
apontamento de melhorias.
Todavia, a obtenção de informações adequadas é diretamente proporcional a eficácia
do sistema de coleta de informações. Para tanto tornou-se imperativo que se desenvolvesse
um metodologia de coleta de informações confiável e eficaz.

3.1. População e Amostra

Dentre as organizações de médio e grande porte do estado de Santa Catarina constatou-

se um total de empresas industriais superior a mil organizações. Visto o desafio inovador
no estado desta pesquisa, o alcance da pesquisa restringiu-se a um levantamento preliminar
abrangendo um grupo reduzido de empresas, permitindo que em um espaço curto de tempo
se obtivesse resultados prévios.
Esta opção ofereceu ainda subsídios para ajustes e eventuais correções desta
metodologia de diagnóstico. Foi conseguida, desta maneira, uma comprovação prévia de
confiabilidade e eficácia para sua posterior aplicação ao horizonte completo de empresas
industriais de Santa Catarina.
A restrição do universo de empresas deste levantamento preliminar era, inicialmente, a
condição da empresa possuir um número mínimo de funcionários de cinqüenta pessoas.
Mas durante o desenvolvimento do Programa percebeu-se, embora de maneira empírica,
que empresas com menos de cem funcionários possuíam dificuldades consideráveis de
apurar as informações requeridas.
É perfeitamente inteligível esta constatação, pois foi fato notório que nas empresas de
menor porte os funcionários não se sentiam muito à vontade para tratar, tanto com a
terminologia empregada, como com os conceitos logísticos mais avançados - mesmo
porque as noções gerais sobre a logística são relativamente recentes no ambiente
empresarial. Isto acarretava uma dificuldade no entendimento, por parte da empresa, do
que estava sendo solicitado.
É interessante também que se faça a ressalva, a título de constatação, de que empresas
com menos de cem funcionários, mas que eram tidas como exportadoras de produtos,
apresentavam maior facilidade ao lidar com o demandado pela pesquisa.
Por fim, por dificuldades no tratamento com empresas onde o quadro era menor do que
cem funcionários, embora esta conclusão tenha sido obtida empiricamente, optou-se por
limitar a participação ao programa a empresas com quadro mínimo de funcionários de cem
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pessoas. Consideradas todas estas limitações, o universo de empresas industriais

considerado pelo estudo perfez um total de 276 organizações.

3.2. Organização da Pesquisa

Inicialmente, para que se desse um formato palpável à pesquisa, apresentou-se a

necessidade da definição de, dentre um universo de possibilidades, quais informações
seriam as mais pertinentes e passíveis de coleta, bem como quais seriam os indicadores a
serem calculados a partir desta informações. Coube à coordenadoria do projeto o
desenvolvimento de uma ferramenta que operacionalizasse o levantamento das
informações definidas como de interesse. A ferramenta desenvolvida foi um questionário
dividido em seis momentos, sendo estes:
1. Perfil da Empresa
2. A Logística e a Estrutura Organizacional
3. Desenvolvimento de Produtos
4. Logística de Suprimento
5. Logística Interna
6. Logística de Distribuição
As questões foram distribuídas dentre estes momentos, como pode ser visto no
exemplo da figura 1. O item representado nesta figura pertence à Logística de Suprimento,
e o cálculo necessário para se obter o índice está explicitado entre parênteses.

4.6 % de Ordens de Compras Recebidas no Tempo certo: (Número de ordens de

compra recebidas a tempo/ Número total de ordens de compra colocadas aos
fornecedores)......................................................
Figura 1 Exemplo de Item do Questionário
Cada uma das seis partes que foram definidas visa obter um “grupo” específico de
dados.
O primeiro momento, Perfil da Empresa, visa a caracterização da organização. Assim,
posteriormente pode-se levar em consideração peculiaridades de cada empresa que possam
“mascarar” alguns indicadores. Exemplificando, pode-se tornar inconsistente comparar o
custo de distribuição de uma empresa exportadora de produtos com uma empresa que
distribui seus produtos localmente.
A Logística e a Estrutura Organizacional almeja avaliar qual é o grau de planejamento
e apoio dedicados à área de logística dentro da estrutura da organização. E ainda,
possibilitar o inter-relacionamento dos indicadores operacionais de cada empresa e o nível
hierárquico da área de logística dentro do organograma da empresa. Ou seja, identificar
através das organizações que apresentarem o melhor desempenho, quais são as melhores
práticas de estrutura organizacional no tocante à logística.
O terceiro, Desenvolvimento de Produtos, visa checar se ao desenvolver os produtos a
questão logística já está sendo considerada. Esta etapa pode retratar ainda o quanto a
logística já está arraigada na cultura da organização, por que para que a logística sirva
como elemento integrador do processo produtivo, esta deve se fazer presente desde a
criação dos produtos da empresa.
O quarto, quinto e sexto momentos, Logística de Suprimentos, Logística Interna e
Logística de Distribuição, respectivamente, se propõem a levantar indicadores logísticos
operacionais, lastreando toda a pesquisa. Notoriamente as três etapas anteriores adquirem
contornos mais significativos quando relacionados com os três últimos.
Estão contemplados neste questionário desde os dados estruturais da empresa, como
área (total e construída), tipos de produtos e destino dos mesmos (nacionais e

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internacionais), até seus custos com armazenagem (própria e contratada), transporte

(interno e externo, próprio e terceirizado etc.), expedição, emissão de ordens de compra e
venda, e todos os demais elementos que compõem o panorama geral de sua situação
logística.
Os itens do questionário foram colocados de uma maneira auto-explicativa, para tentar
evitar inconsistências nos dados devido a questões dúbias. Porém, como será visto na
conclusão, ainda assim alguns dados parecem ter exageros ou erros devido a duplas
interpretações de algumas questões.

3.3. Coleta de Dados

Visto que seria extremamente dispendioso fazer a coleta de dados através de uma única
equipe, considerando-se as limitações de locomoção e de tempo, optou-se pela utilização
de facilidades tecnológicas de comunicação para divulgação e assessoramento da coleta de
grande parte dos dados. A metodologia de utilização deste questionário para a
operacionalização total do levantamento das informações foi a seguinte:
1. em um primeiro instante foi lançado o Programa em algumas empresas consideradas
líderes de setor, lançamento este realizado pela coordenadoria do PCLE através de
uma visita a tais empresas;
2. obtido o comprometimento de tais empresas com o Programa e valendo-se da
motivação que isto traria para as demais, partiu-se para o levantamento no restante
do setor;
3. para atingir-se o restante das empresas utilizou-se o contato telefônico como via de
acesso e comunicação com as empresas, e o remetimento por meio eletrônico do
questionário como canal formal de envio de documentação;
4. o preenchimento do questionário era realizado por funcionários da própria empresa,
cabendo à coordenadoria do programa o assessoramento, via canal telefônico.

4. ANÁLISE DE RESULTADOS

Para uma melhor compreensão dos benefícios que podem advir do PCLE, apresentam-
se a seguir alguns dos índices logísticos levantados pelo estudo, abrangendo os primeiros
quatro momentos da pesquisa (até o item Logística de Suprimento).
a) Área de logística: das empresas participantes do levantamento preliminar, 50%
apresentam uma área dedicada à logística. Este dado pode levar a um otimismo em relação
à situação logística das empresas do estado de Santa Catarina, porém o restante dos índices
levantados não confirmaram esta expectativa. Inclusive estas áreas de logística podem ter
surgido em decorrência do recente "modismo" que tem cercado a logística. Suas funções,
porém, devem continuar sendo as dos setores de compras e expedição antigos.
b) Forma de contrato com os fornecedores: como mostra a figura 2, constatou-se um
índice de contrato pontual de 80%, o que comprova a primeira hipótese levantada no início
do estudo, da falta de integração entre os agentes das cadeias produtivas. Em contratos
pontuais não se observa um planejamento conjunto - e sistemático - de necessidades de
materiais. A relação existente é de compra e venda, sendo que a relação de parceria, como
a que existe quando o contrato é na forma Just-in-Time, é utilizada por apenas 7% das
empresas. Este distanciamento pode provocar altos índices de erros no recebimento de
materiais, como será verificado a seguir.

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Figura 2 Forma de Contrato com Fornecedores

c) Ordens de compra atendidas completamente pelos fornecedores na primeira

solicitação: as empresas afirmam que 92,3% das suas ordens de compra são atendidas
completamente pelos fornecedores na primeira solicitação. Erros no atendimento de ordens
de compra podem ser devido a falhas na comunicação ou até a formas pouco adequadas de
fornecimento. A recolocação de uma ordem e sua re-execução pode levar a um grande
desperdício de tempo de ambas as empresas - tanto a fornecedora quanto a compradora -
elevando certamente os custos finais dos produtos.
d) Treinamento em logística: pelos contatos feitos com as empresas, verificou-se que o
conceito de logística é vago entre as gerências. Entre os funcionários, mesmo das áreas de
logística, estes conceitos são ainda mais vagos. Somente 3,3% dos funcionários do total da
indústria já receberam algum tipo de treinamento em logística. O pólo com o maior
investimento em treinamento de pessoal em logística verificado pela pesquisa foi o metal-
mecânico, com 10% dos funcionários treinados.
e) Uso de operadores logísticos: das empresas pesquisadas, somente 14,3% utilizam-se
dos serviços de operadores logísticos. Entre empresas com um baixo conhecimento de
logística, esta poderia ser uma das formas de se manter competitivo num mercado acirrado.
Observou-se que a maioria das empresas não diferenciam nitidamente o que são
operadores logísticos e o que são transportadoras, tanto conceitualmente quanto
operacionalmente. Operadores logísticos são gerenciadores de canais logísticos. Executam
todas as atividades de uma cadeia, desde a compra de materiais, até seu transporte,
armazenamento e distribuição, além da movimentação de informações e do fluxo
financeiro. Já as transportadoras são empresas que simplesmente carregam materiais, não
realizando em conjunto com a diretoria da empresa uma análise das suas necessidades ou
um planejamento das atividades de movimentação.
Os conceitos vinculados à logística e suas atribuições ainda não estão, portanto,
plenamente difundidos no meio empresarial. Isto vem confirmar a segunda hipótese
levantada por este estudo, de que os conceitos de logística não estão enraizados na cultura
organizacional.

5. CONCLUSÕES

Em face do momento econômico e produtivo vivido atualmente, a manutenção de

vantagens competitivas tem se transformado em um elemento vital para o empresariado
brasileiro. Este estudo pioneiro, atualmente restrito à indústria catarinense, deve servir de
exemplo nesta busca de aperfeiçoamento estratégico a nível nacional. Como na elaboração
do mesmo teve-se o cuidado de abordar a condição logística das empresas de maneira geral
e indiscriminada, a metodologia de diagnóstico torna-se passível de ampliação na sua

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abrangência. A metodologia em si ainda pode ser melhorada, recebendo as modificações

apontadas no processo de sua operacionalização.
A vantagem estratégica gerada pela correta gestão da logística justifica a ampliação da
aplicação deste levantamento. O processo de dispersão da produção industrial brasileira,
resultado da interiorização do desenvolvimento, cria um desafio à logística de integrar os
diversos modais de transporte para o incremento de competitividade, que é atualmente a
última fronteira na redução de custos.
O levantamento apresenta a base para os próximos passos do Programa, como cursos
de capacitação logística, já que tanto o empresariado quanto a FIESC podem visualizar o
patamar em que se encontra a indústria em termos de integração logística. Além disto, os
indicadores são uma ferramenta de benchmarking concreta e consistente.
A tabulação dos dados e análise dos resultados é o primeiro passo para a realização do
processo de benchmarking, entretanto a ênfase não está nos resultados, mas sim nos
processos empregados para alcançar os objetivos pretendidos.
A prática de benchmarking poderá ser realizada através dos diversos indicadores
logísticos levantados no PCLE. As empresas poderão, num primeiro momento, comparar
seus resultados com as demais. Num segundo momento poderá ocorrer uma transparência
de suas técnicas em logística. Os indicadores utilizados para formação de grupos de
benchmarking poderão ser o tipo de produto (definindo um grupo inicial) e o destino destes
(formando um grupo posterior, mais abrangente).
O uso de benchmarking é importante para comparação entre empresas, mas
fundamental para troca de informações sobre o como as empresas realizam suas atividades.
A troca de experiências é que leva a uma melhoria e não apenas uma análise numérica da
situação.
Logo, a correta aplicação do benchmarking se apresenta como um dos fatores chaves
para o aprimoramento e desenvolvimento do desempenho logístico.

6. BIBLIOGRAFIA

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à exportação. http://www.aeb.org.br, acessado em 03/05/02.

CHRISTOPHER, M. Logistics and supply management. London: Pitman Publishing, 1992.

Centro Internacional de Negócios de Santa Catarina. http://www.cinsc.com.br, acessado

em 29/04/02.

COUTINHO, L.; FERRAZ, J. (Orgs.). Estudo da Competitividade da Industria Brasileira.

Campinas: Papirus, 1995. p. 18.

FABBE-COSTES, N.; COLIN, J. Formulating logistics strategy. In: COOPER, J. (Ed.).

Logistics and distribution planning. London: Kogan Paged Limited, 1994.

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(Org.). Florianópolis: FIESC, 1999.

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