[on fisajer. 2 Cufe deh “LA Sn Boe yo, Sch Nn@ceA-=— 4. La institucion Examinaremos aqui un segundo’ nivel de funcionamie: realidad social a través del andlisis de dos formas de su estructura- cida: la institucion y la organizacién. A diferencia del grupo, ya no se trata de considerar un conjunto de personas reunidas. sino unos sistemas relativamente permanentes que se expresan segin modali- dades distintas, Este capitulo lleva por titulo «la institucién» para marcar el pre- dominio de los factores que dan configuracion a los que organizan ulteriormente ei tejido social. En sentido amplio y general, ina ins- fituctén es lo que da comienzo, lo que establece, io que forma (Lit- wé). Las instituciones poseen un vaior fundador con relacién al sis- tema social, mientras que las organizaciones constituyen aplicaciones diversas de estos principios. Podemos asi caracterizar de entrada las instituciones como formaciones especificas de las reiaciones sociales y humanas: en este sentido, el trabajo es para cada sociedad no s6lo una actividad particular. sino una manera de instauia: un ipo de relaciones, de estructura, Por el contrario, una organizacién es la aplicacion de una forma instituida, definida, de actividades y de re- laciones en una realidad social especifica; asi. una empresa es un lugar en el que la institucion de! trabajo se expresa y 3e ejerce con reglas propia Resulta dificil separar nitidamente y caracterizar con claridad la institucién por un lado y la organizacién por otro, y se observa con frecuencia una-reduccién de una a otra, en ef sentido en que la 10 de fa “iD area, 5. de cites 2‘CAMPOS DE IYTERVENCION 168 institucién es a menudo confundida con la organizacién. En realidad, como ha mostrado Rouchy (1973). la institucién no se puede captar directamente en ninguna organizaciOn, pero esta presente en cada una de ellas. Cabe, pues, considerar las instituciones como instancias fundadoras de las estructuras sociales y siempre en accién. Analizaremos sucesivamente Ja nocién de institucién con sus prin- cipales caracteristicas y la idea de organizacion con sus formas par- ticulares y su dinamica propia Concepto de institucion En sentido amplio, la idea de instituci6n designa el hecho de establecer, dar forma y mantener un estado de cosas. Englobs el hecho de estabilizar la realidad a través de las normas estabiecidas de una vez por todas. En ciencias humanas, la nocién de institucion se apoya en una tradiciOn filosdfica en la que ha designado esencial- mente los sistemas juridicos, el derecho, la ley. Con el advenimienta Ge la sociologia las instituciones fueron estudiadas como hechos so- ciales-enmo los demas, pero le nocién he cobrado diversas y sucesi- vas significaciones, La concepcién marxista asimila especialmente institucién ¢ ideo. logia, de tal modo qué Ta institucidn €& considerads como parte in- tegrante de superestructuras de une sociedad, siendo las infraestruc- turas las fuerzas y las.selaciones de produccién. Para la psicologia social. el estudio de las instituciones no ha sido de entrada abordado en cuanto tal: fue en un principio relegado en deneficio del de Jos grupos sociales. Este concepto ha sido conside- rado més especificamente sobre todo a partir del desarrollo de las terapias orientadas a los sistemas educativos o psiquidtricos. La no- cién de institucién aparece como polisémica y cubre varios campos isciplinarios. s Para ilustrar las diversas facetas de este concepto, presentaremos en primer lugar las principalewaproximaciones al tema, mostraremos los elementos esenciales de la problemética institucional y propon- dremos una definicién, antes de determinar las caracterfsticas y las formas principales que reviste. 16 a inemrucion LOS DIFERENTES ENFOQUES Concepcion sociolégica La nocién de institucién se convierte en objeto de un enfoque sistematico con Durkheim (1895), que definiré la propia sociologia como «ciencia de las instituciones». En este sentido, la idea de ins- titucién abarca la de hecho social, es decir un conjunto de datos constantes, reguiares y previsibles. La institucidn seré analizada como un hecho social especifico que va @ reconocerse en su cardcter cons- tictivo. Toda iristitucion se articula asi sobre la nocin de obligacion social. E] apremio institucional sugiere la idea de intenorizacion de normas. Sin embargo, para Durkheim, la instituci6n no se reduce al peso de las constricciones que ejerce; es, por naturaleza, trascenden- te a los grupos sociales. Mauss (1950) elabora el concepto en un sentido més preciso y define las instituciones somo un conjunto de actos 0 de ideas ya totalmente establecidos que los individuos se encuentran y que se imponen més o menos @ ellos (..). Le nstitueién es en suma, en el orden social, lo gue la funcion en el orden biolgica». En este nuevo enfogue, la institucién aparece a través de las maneras de actuar y de pensar; corresponde 2 le construccién de una ted de relaciones y de conductas, pero que resultan estar predeter- minadas bajo la forma de modelos culturales propuestos a los indi- viduos en términos de herencia del pasado. La oriemtacién socioldgica ha insistido, por Jo demés, en los fe= némenos de representaciones colectivas y de consenso como elemen- tos de perennizacién de Jas instituciones. El ro] de Jas instituciones consiste asi en crear un consenso a través de la adhesién de un. conjunto de individuos y de categorias sociales a los valores que propone. A grandes rasgos, la institucion ha sido definida en socio- logia como el conjunto de las normas que se aplican en un sistema social y que definen lo que es legitimo y lo que no lo es en ese sistema (Mendras, 1986). En esta perspectiva, la institucign engloba Jas diferentes formas de control social y se manifiesta en, todos los niveles de Ja realidad social. La nocién de institucion fue esencialmente reasumida-v formali-“eawros oi ovTERVENCION 170 zada por Lourau (1970) y Lapassade (1970) que le proporcionaron lun nuevo marco tedrico y practico. Definen la institucidn como is forma que adopta la reproduccién y fa produccién de relacones sociales ‘en un determinado modo de produccién». Para Lapassade, la institucién constituye el equivalente, en el campo social, déT6 que es el insconsciente en el campo psiquico. Lo que en otros términos se manifiesta, segtin él, por la formula: «La instituci6n es el inconsciente politico de la sociedad». Esto significa queet-~wabers dé las instituciones-es rechazado y olvidado. Esta posicién permite destacar el hecho de que existirfan en el campo social unas articulaciones entre las estructuras inconscientes indivi- duales y las de las instituciones; ademas, la estructura de las institu- ciones se manifiesta precisamente en las organizaciones que le dan unas actualizaciones particulares en funcién de sus objetivos propios La propia institucién funciona segiin tres modalidades: institui. do, instituyente ¢ institucionalizacién. Estas tres modalidades cons- tituyen el produeto de una lucha permanente que existe en el seno de todas las insticuciones entre instituyente ¢ instituido (Castoriadis, 1975; Lourau, 1970). Precisemos, pues, estos conceptos: 1. Lo instiwido designa la institucién en cuanto que es un sistema de normas, de valores que orientan los comportamientos; es el orden establecido considerado como un elemento normal de la sociedad. 2. Lo instituyente comporta el conjunto de las capacidades de innovacién gue se presentan en las instituciones; significan la préctica social y van a negar ia universalidad de la ideologia institucional. La insntucionalizacion concieme al conjunto de las formas auevas (organizativas, juridicas o de otro tipo) a las que recurren las institu- ciones para superar la contradicciGn entre instituido e instituyente y Megara otros procesos institucionales La teoria de Ia institucién (Lapassade, 1970) presenta a estos tres niveles en conflicto; existe una relacidn de antagonismo entre insti- tuido ¢ instituyente. La insticucién aparece como el lugar de articu- lacion de las formas adoptadas por las determinaciones de las rela- iones sociales. En esta concepcidn, la institucién es empleada como un instrumento de andlisis de las contradicciones sociales; ai andlisis institucional designa un método de. intervencién sobre la instirucién (© mares. 5.2. de eccones x ¥ im tamstrucon feat considerada en su sentido fundador, es decir el instituyente, 0 sea sobre los procesos de conflictos existentes entre instituido ¢ institu. yente (Hess, 1978, 1981). Para designar las diferentes formas de institucionalizacion resul- tantes de estos procesos, Lourau_y Lapassade elaboraron la nocion de -, sino Las instituciones que se basan en e} hecho de que los indiviouos que ingresan no estén ya autorreguiados; éste es el caso de las funerarias © sarees, $8 6 eteones testhousereion 181 La wsstrucion Allli se reciben a seres humanos muertos, se les viste, se les arregle y después se les entierra en lugares apropiados. Las instituciones que traten de motificar radicalmente ios mecanis mos de avtorregulacion de los individuos; éste es el caso del hospual psiguidrrico. La ynstitucién funciona emtonces sobre el principio de un proceso metabslicon, es decir que acoge a los individuos y opera sobre ellos unos ratamientos 2 fn de conseguir unos cambios radia les. El proceso metab6lico es e! componente esencial del esquema operatorio de Ja institucion en su conjunto. Goffman ha esbozado les diferentes fases de este proceso en un hospital psiguidtrico: — le incondueta contingente: la persone que entra en un bsopital psi- guidtrico ha actuado de una manere inaceprable y ofensiva para al guien que no puede tolerar ya por mas tiempo su comportamiento: — los ritos de ingreso: transiciones ceremoniales que marcan la entrada de un paciente en un hospital psiquiatrico, — los procesos de los organizadores: — los factores de indeterminacién del campo: — los factores de reorganizacién personal: — las lineas de adaptacion: — las motivaciones y la creencia, A partir de este marco general. Goffman efectud unos estudios como el de los asilos, a los que denomina instituciones totales (Goff man. 1968). La perspectiva que presents Goffman considera asi las iastituciones como universos sociales que operan sobre los individuos Cue aili encuentran un cierto nimero de cambios a fin de reconfor- matles para una finalidad social a le que ellas responden La nocién de organizacion A diferencia de las institucion cam unos conjuntos coordinad defi sos: definen sus medios a1. +s de una estructua de 10° gue les permiten ser eficaces. La org: aci6n representa una uni. . s0- cial Gelimitada con unos objetivo: Jefinidos en un campo de iz vida social. E] estudio de ja organizavién como sistema auténomo, es decir como sistema con sus reglas propias de funcionamiento. se ha las organizaciones se pre: san orientados hacia unos of vos @ narcea 5. 2 de edionesph chwros De nereRvENcION 182 convertido en un objeto de conocimientos especificos (March y Si- mon, 1958) y ha conocido un importante desarrollo. La presentacién que se levard 2 cabo no tendra cardcter exhaus- tivo alguno, puesto que su objetivo es proporcionar un esquema basico de lectura con el fin de entender ese terreno esencial del campo social. En realidad, cada uno de nosotros pasa una gran parte de su vida en diferentes organizaciones que conforman sus relaci nes, orientan sus comportamientos y definen sus modos de vida. Por #80, después de situar la nocién de organizacidn, presentaremos las principales dimensiones del campo organizativo; definiremos después algunos aspectos del comportamiento organizativo y estudiaremos algunos componentes de la dindmica psicosocial de las organizaciones. CAMPO ORGANIZATIVO Definicion de la organizacion La organizacién se presenta de entrada como un fragmento de institucidn que se manifiesta en un marco determinado: se define como un sistema de accién coordinada hacia unos objetivos explici- tos. La nocion de organizacién engloba la idea de un marco social que revela una estructura de posiciones consideradas como esencia- les para el logro de unos objetivos especificos; asi un banco, una asociacién, un sindicato, son organizaciones en cuanto que constitu- yen unos sistemas sociales defiidos. Por otro lado, designa las con- duetas sociales que se ejercen en el interior de esas estructuras; la organizacion del trabajo, la definicién de los procedimientos, la ti- jacion de abjetivos son otros tantos élementos que determinan una manera de comportarse en el trabajo. Lapassade (1970) definid en este sentido una organizacién como supa colectividad instituida para unos objetivos precisos, tale Guceion, la distribucidn de bienes, la formacion de hombres» 0 fa pros La organizacién aparece, pues, esencialmente como un sistema de medios que se han puesto en accién para realizar tareas definidas con objeto de alcanzar una meta especifica. A partir de estos elementos proponemos la siguiente definicisn: © carcea 5.2. de ediciones 185 tanerucion Una organizacion es una unidad social instiruida que’ realiza un conjunto de actividades a través de un sistema de medios orien- tados hacia objetivos definidos. Enriquez (1971) det organizaciones ind varies caractertsticas propias de’ las 1. Carecen de sistema de valor inico y rigurosamente formulado y cuen- tan mas bien con una fiolosotia general; en el interior de una empresa es posible encontrar diversos sistemas de valor segiin las categorias profesionales. Estos sistemas pueden coexistir y entrentarse a condi cion de no poner en tela de juicio las finalidades de Iz-organizacion, Funcionan conforme 2 reglas impersonales que fijan el proceso de produccién y a una estructura de autoridad basada en la competencia, El universo organizativo se presenta como un mundo estructurado por ‘ormas racionales necesarias para una actividad, 5. Escogen 2 los individuos que pueden ser miembros sobre la base de criterios de seleccidn que determinan las aptituces de cada uno para el puesto deseado. Las condiciones de entrada y de participacién en ta organizacion se rigen por un esquema de adecuacién que se con- creta, por ejemplo, en el contrato de trabajo. Las organizaciones se presentan asi como unos sistemas que no exigen, al menos en princi= pio. una interiorizacién de la ley como las insttuciones, sino una conformidad con unos procedimientos para el buen desarrollo de una actividad. Dimensiones organizativas Toda org: pued nizacién engloba un cierto nimero de aspectos que se 1 reagrupar bajo los siguientes puntos — an sistema de actividades: — una estructura de interdependencia: — una estructura de autoridad: — un sistema de control, 1. Un sistema de actividades. Toda organizacién se caracteriza por una divisiSn de tareas. Pagh (1969) fa explicado qué tres dimensiones esenciales determinan la estructuraciGn de las actividades organizativas: © saree». de eticonesie an e — le expecializacion que muestra la division de las actividades en tareas distintas; — Ie estandarizacin que indice los procedimientos a los cuales estan sometides: — la formalizacion que revela el cardcter mas 0 menos rigido de sus reales. Por ejemplo, el funcionamiento de une empresa se desarrolla en tome Ge ia realizacién de ciertas tareas, pero éstas son més 0 menos ricas, més o menos atraventes, mds 0 menos pobres. Los trabajos de Hackman y Oldbam (1976) han definido las caracteristicas de un cierto numero v Geterminado jas reacciones de los trabajadores al respecto. Toda tarea puede ser considerada segtin cinco criterios: — Ia variedad de las aptitudes, segin que la tarea recurra 2 diferemes talentos 0 habilidades. — el carfcter distinio que design asumir un conjunto de operaciones de tal modo que lieguen a un resultado distinto: — el impacto de la tarea, que designa el tipo de influencia que puede ejercer en los dems: — lz autonomia. que designa el grado de independencia en la defini- cidn de esas actividades: — [a evaluacion relativa a la tarea, que concierne al juicio formulado sobre la actividad de un individuo, Este modelo de las caracteristicas de la tarea ha sido empleado para estudiar su influencia sobre e] comportamiento: ha permitida Gelimitar'tres tipos de componentes a nivel de la reaccién de los individuos: una tarea es percibida como satisfactoria cuando exige aptitudes variadas. llega a unos resultados distintos y permite ejercer una influencia sobre otro: por afadidura, el individuo se siente mas responsable de la tarea cuando se le da una mayor autonomfa, Fi- nalmente. la evaluacién Je permite poseer un conocimiento mas pre- ciso de su propio trabajo. 2. Una estructura de interdependencia Una organizacién es un sistema que reine 2 unos individuos cuyos objetivos. pseferencias y valores son rara vez los mismos que los de la empresa; ademés, 10s individuos se hallan distribuidos en el interior de una pirdmide que les separa, al tiempo que les obliga a comunicarse entre ellos. Se puede captar la realidad de le interde- pendencig'a través de tres aspectos distintos. © trees, 58 oe edcones tty 4 taste 185 LA INsrTUcio® — la coexistencia y les interaccién entre grupos diferentes — Ia disinibucion de ilos roles de cadz uno; — las posiciones defimidas por los grados de dependencia de unos con otros 4) Coexistencia e inieraccion entre grupos diferentes: la organizacién es tuna coexistencie cie grupos’ diferentes, pero interoependientes. Los grupos se hallan cionsutuidos en unidades tales como, por ejemplo Jos equipos de traibajo v funcionan en interacciones concretas que eben seguir un cierto mimero de prescripciones. La interaccion entre los grupos constituve une fuente de tensiones producidas sobre tode Por los procedimiesitos apremiantes en cuye send tienen que coexistir bj Distrioucion de ios. roles: en |e organizacion. el destin 2 una tarea viene acompaiiado de la definicién de un rol. es decir de una posicion formal que crea expectativas por parte de los demas. Tales expects. tivas, ligadas 2 un. rol definido, varian segan la explicacién mas 0 menos grande de as prescripciones de las que son objeto. Un rol Comporta asi un aspecto programado ¥ un aspecio improvisado. En Je orgenizacién los roles suelen tener una fuerte dimensién prosra- mada. Esta puede conducir @ situaciones mas o menos conflictivas creadas por los aspectos apremiantes de la tarea y de la situacién Kau y Kahn (1975) han establecido la existencia de cuatro tipos de conflicios ligados a este funcionamiento de ios roies — un conflicto ligado a una situacion en donde les expectativas pre- sentan coniradicciones internas: si se conforma s une. no podré hacerlo en relacién con otras — un conflicto ligado 2 expectativas inconciliabies procedemes de diversos miembros; — un conflicto en donde unas expectativas ligadzs al rol son incom- patibles con ciertas caracteristicas del individue: — un conflicto en donde unas expectativas ligadas al rol son opuestas a igs asociadas a otros roles de un mismo individuo. Los roles son asi aspectos construidos de lz organizacién que va g permitir @ cade uno interpretarlos segin el lugar y la percepcidn que Teng de ia situacion ©) Grados de interdependencia: el sistema de interdependencia interviene como un factor del funcionamiento organizativo en is medida en que los individues estan vinculados a la organizacion, segua 1a natureleza Ge su estado de dependencia de ella. Etzioni (1973) definio wes mo- Galidades de vinculacion: caiculada, moral y forzada: — la vinculacion caleulada define una relacion basada en la contribu- cidn-retribucion: — la vinculacién moral se refiere a la adhesion de los individuos al sistema de valores de 2 organizacion; © nares, 8d eines(6/24 cAetros of orrERvENCrON 136 — [a vinculacién forzada se basa en el hecho de que la pertenencia a la organizacion es impuesta. Estos diferentes tipos de vinculacion aseguran un estrecho vinculo con un determinado poder. Asi, por ejemplo, segiin Etzioni, si se ejerce un tipo de poder fundado en una remuneracién como Ia salarial, 20 2s de esperar que los individuos den prueba de una vinculacién moral 3 fa organizacion. En realidad, el tipo de vinculacién se halla condi- ionada por fa interpretacién que los individuos hacen de la situacin en la que se encuentran; a partir de ahi evaliian la posicién que ocu- pan y de tal suerte su vinculacién depende de su propia definicién de Su situacidn y no necesariamente del tipo de poder que se ejerce sobre los. Una estructura de autoridad. La organizacién hace surgir un modo de ejercicio de la autori- dad. Esta se manifiesta especialmente por la existencia de niveles Jerdrquicos variados a los cuales se halla ligada la nocién de abanico de subordinacién que designa el suimero de subordinados dependien- tes de un mismo aivel jerarquico. La estructura de autoridad inter- viene en especial a través de los procesos de decision y dei nivel de la jerarquia en que se adoptan; la centralizacién més o menos grande de las estructuras de decisin informa sobre la centralizacién mas o menos grande de la autoridad. Varias investigaciones (Porter, Law- ler, Hackman. 1979) han mostrado que las grandes organizaciones tienden a definir unas estructuras de autoridad més descentralizadas que las que son mas peque‘ias. Un sistema de control Se trata de un conjunto de elementos que permiten regular el funcionamiento de una organizacién; se basa en la disposicién de mecanismos mas 0 menos sotisticados que hacen posible evaluar en qué medida han sido realizados los objetivos fijados. Los sistemas de control son asi defindos a partir de un conjunto de criterios cuya precisidn y clandad se supone que han de facilitar las operaciones. En realidad. ciertos criterios utilizados provocan reacciones de hos- tllidad 0 sentimientos de apatia entre los individuos; si, por ejemplo. se contréla una actividad a partir de criterios que no tienen en cuenta unas calificaciones reales, es posible que surja un desdnimo en las personas implicadas. (© nares, 6 3. de eciones sr La werructow Etzioni (1973) distingue tres categorfas de control en las orgariiza~ ciones: — los controles basados ea medios tisicos; — los controles basados en medios materiales; — los cantroles basados en medios simbélicos. En las organizaciones, estos diferentes tipos de control se entre- mezclan; por ejemplo, para un técnico superior de una empresa 0 para el asalariado de una organizaci6n sindical, et control material (aumento de salario) se combina con el control simbblico (participa- cin en fa ideoiogia), Concepciones tedricas de la organizacion Si la organizacion puede ser considerada como un marco parti- cular en el que se ejerce la actividad humana, han surgido numerosas concepciones para explicar este marco y su modo de funcionamiento. Vamos a detenernos en aquellas que han marcado especialmente el enfoque tedrico de las organizaciones: = concepcién mecanicisa 7 — concepcién humanista — concepcién administrativa; — concepeicn estraréaica. 1. Concepcién mecanicista: La primera teorfa de la organizaciéa nacié del provecto de a ctonalizacién del trabajo (Taylor, 1971). El taylorismo define un ‘odo de organizacidn det trabajo que busca una correspondencia Optima entre unas tareas que hay que realizar y las capacidades de un individuo. Con este fin, parte de un principio que consiste en especializar al maximo las tareas, estableciendo una distincion esen- cial entre las funciones de direccién y las funciones de ejecucién. Una organizacién se distribuye ast en dos grandes polos distintos: los que piensan, por un lado, y los que ejecutan, por otro Los dirigentes elaboran las tareas, definen las normas y los eje- cutantes efechian el trabajo tal como ha sido concebido para ellos, Pues no se les pide que reflexionen sobre su propio trabajo, puesto © vance, 5.2. de eiiones -u oh 188, ‘CAMPOS DE INTERVENCION que ya lo han hecho los que estén alli para eso. En esta concepcion el modelo de la organizacién corresponde fundamentalmente 2 una separacidn estricta de las actividades y se inspira en una visién me- canicista: la organizacién es tanto més eficaz cuanto més minuciosa~ mente esté recortado su funcionamiento en segmentos especializa- dos, prescritos desde lugares de decisién centralizados. La organiza- cidn se identifica con un conjunto mecanizado en donde cada uno debe encontrar su puesto; en esta Optica se precisa un aparato de control coneretado en un conjunto de enlaces funcionales cada uno Ge los cuales vela por la buena marcha del conjunto. La organizacion queda asi representada como una estructura perfectamente arménica encaminada a la realizacion de un conjunto de tareas parcelarias coordinadas entre si para obtener un producto final. 2. Concepein humanista. Tomé forma a través de lo que se llamé el movimiento de las relaciones humanas, emanado de la experiencia de Mayo y que mos- tr6 que el buen desarrollo del trabajo estaba muy determinado por ios sentimientos individuales, asi como por Jas normas informales en accidn en un grupo de trabajo. A partir de ahi se considera que la orgenizacion es un sistema social y relacional en donde el factor humano va a crear un clima de trabajo mas o menos favorable El andlisis de este factor humano ha permitido sacar a la luz dos niveles de funcionamiento en el interior de toda organizacién: — un funcionamiento de tipo formal, determinado por los reglamentos oficiales que prescriben las actividades ¢ imponen los canales de cir~ culaci6n de informaciones; — un funcionamiemo de tipo informal, en el que aparecen redes de comunicacién no previstas por la organizacién y la constitucion de grupos que no estan definidas por le propia organizacién del trabajo. Los numerosos estudios en este campo han hecho posible descubrir ‘que el sistema concreio de las relaciones humanas ¢s diferente del gue se encuentra oficializado por los principios de la division de las Gireas. Esta concepcion de ia orgenizacion, basada en lat relaciones hummanas, ha evolucionado a su vez hacia una concepcién de la o: nizacién en términos de recursos bumanos, apoyandose sobre todo fen las teorfas de la motivacién y de la satisfaccion (Maslow, 1970: Me Gregor, 1960), En esta perspectiva la organizacién es considerada a partir de la contribucién de sus miembros, que son definidos como recursos que 4 © mares, 54 6 eicones aa . LA INSTITUCION hay que valorar: Jos individuos ya no son slo estimados a partir de sus necesidades de comunicacién, sino también como actores que quieren aumentar sus competencias y participar en la realizacién de su trabajo. El marco general de esta gestion insiste en la necesidad de reconsiderar el funcionamiento de la organizacién a través de le aplicacién de recursos subutilizados para dinamizar el trabajo, enti- quecer las tareas y aumentar la satisfaccién de los individuos.. En esta Optica. Jos tabajos de Likert (1961, 1967} determinaron ya la importancia de un conjunto de © gestion lid uc lus reseuiunes ae trabajo sobre el clima di concepto de clima de trabajo da asl cuenta de un cierto frees & elementos que actuan sobre la realizacién del trabajo-como tal: Esta concepcién lleva, sin embargo, la impronta de una visién orgénica de la organizacion que consiste en valorizar el tejido relacional y en responder a las necesidades y a las motivaciones individuales dé Jos trabajos. i 3. Concepcion administrative. La organizacién se halla representade en este enfoque como una disposicion estética de unidades. de las que burocracia es el modelo por excelencia. La primera reflexion sobre el funcionamienta buro- crético de las organizaciones fue elaborada por Max Weber (1922), Definid ta orgenizacion por un cierto nlimero de aspectos: ~ — el principio de ls competencia de la autoridad que determing ias atri buciones de cada uno sobre le base de crterios fijos 4 parn: de ios cuales ia autoridad ejesee vigilance y conto! — el principio de reglas formales que se aplican de manera impersona a todo el mundo: 2 " a — el funcionamiento det trabajo y de le organizacion a panir de ta usiaasion de documentos esrios en las Comunicaciones entre 1s — el principio de seclutamiento basado en el examen acreditadas por el diploma. calificeciones Basandose en estos principios organizativos que definen el fun: cionamiento burocrético, Weber sefala la importancia de los rasgos de la personalidad burocratica que de aqui se deducen: Jas cualidades propias de un individuo desaparecen ante la necesidad de adoptar «un comportamiento administrativo exigido por la organizacién». Las Telaciones estan reglamentadas y formalizadas. La autoridad admi- © nares, «5 de edicionesNipa4 ‘CAMPOS OE INTERVENCION 190 nistrativa desempefia el rol de garante de las reglas, pues su poder Se ejerce a través de una serie de cisculares y directrices ya dispues- tas en las que se apoya para justificar su legitimidad y su propio ejercicio. La concepeién burocratica prioriza un funcionamiento estableci- do sobre normas que igen las actividades y conducen a una cosii- cacion de las relaciones humanas. Esta concepcién estd basada en el echo de que un buen funcionamiento no debe hacer intervenir la expresidn dz los sentimientos personales de los individuos con rela- Sion a los Gemas 0 respecto de su propio trabajo, pues se la consi- dera como una perturbacién. 4. Concepcion estratégica Esta concepcion considera ta organizacién como un constructo social enfrentado con un entorno al que debe adaptarse y entrentada Gon sus miembros, 2 los cuales tienen también que adaptarse, y quie- nes ‘a su vez han de adaptarse a ‘a organizaci6n. En este sentido, toda organizacién produce unas zonas de incertidumore que requie- ren por su parte diferentes procesos de adaptaci6n, cuyas formas son de naturaieza sociopolitica (Ptetfer y Salanick, 1978). E} funciona- miento de la organizacién se apoya asi en fa negociacion de distintos intereses coexistentes. Esta realidad viene producida por ei hecho de que, en una organizacién, los individuos disonen ce margenes de Iibertad que les permiten negociar o rechazar o que se les pide; no estin nunca enteramente determinados por la relacion de dependen- fa o la subordinaciOn en [a que se encuentran. Van asi a poder orar un conjunto de conductas estratégicas que constituyen sis- temas de accidn concertada. es decir a ampiiar el dominio de sus margenes y ello tanto aids cuanto que puedes controlar las zonas de incertidumbre de aquellos con los que se hailan en relacidn y de ios que dependen (Crozier y Friedberg, 1977). En toda organizacion las zonas de incertidumbre son provocadas, de un lado, por la propia racionalidad e introducidas. de otro, por la autonomia misma del actor y sus posibilidades de actuar mas 0 menos en la organizacién. Esta funciona asi sobre la existencia de zonas ‘de incertidumbre que poseen un status dinamico de doble sen- tido en la medida en que, por una parte, resulta de una forma de racionalidad mientras que, por otra, reside en la creacion por los aetores de una forma mas o menos explicita de imprevisibilidad en su accidn. Finalmente, en esta concepcidn, i@ organizacién es capta- © cares, 2 4 de edizones 1 Lawstrucion da a partir de un entendimiento del pod relaciones, El cardcter relacional def poder muestra que far e¢ Se trata de un atributo, sino que la organizacién en su conjunto funcien a como un sistema complejo de rtlaciones de poder que ponen de relieve a la vez el caracter desigual en el que los individuos situados en su relacién con el poder y sus capacidades de intervs cnit al menos potenciaimente en dste. La organizacion parece de este modo «un constructo social», es decir un campo auténomo en donde unos actores integran las constricciones que pesan sobre ellos co aspectos de sus comportamientos estratégicos, como formas. de eis relaciones con el poder. Esta concepcién se desmarea de una vision determinista de las relaciones y del funcionamiento organizativos v presenta la organizacion como un sistema de ajuste permanente. En este sentido, se puede considerar cue se trata de un enfoque estra- tégico en la medida en que, por un lado, proporciona a los actores ie oss ie : eral en la prosecucién de sus propios objetivos y lefine {a organi: 5 per oto, rede a Ong izacion a partir de las relaciones de poder EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO El comportamiento organizativo designa el conjunto de las con- Guctas adoptadas por los individuos en el interior de una organiza- cia. Las investigaciones etectuadas al respecto han destacado el he- cho de que bajo estos comportamiertos organizativos subyacen unas motivaciones psicoldgicas; los individuos ttenden ademés a buscar ‘ormas de satistaccién; finaimente, manifiestan unas expectativas de- finidas en el seno de la organizacion en la que se encuentran. Vamos a presentar sucesivamente la nocién de motivacién, la de satisfaccia y la de expectativa en la organizacion : wn Motivacién y comportamiento La nocién de motivacién puede ser definida é S gt rales para denominar el conjunto de les fuerzas internas y de las tendencias que impulsan al ser humano a actuar en un sentido defi. nido; estas fuerzas han sido designadas, unas veces bajo el nombre de necesidad y otras bajo el de instinto o incluso bajo ei de deseo Los trabajos de Mc Clelland han destacado un elemento particular de la mouvacidn (1961, 1965) referdo @ la idea de realizacion. La 2D area. sd ediconesah wm (CAMPOS DE INTERVENCION disposicion dei indivi- necesidad de realizacién se define como una - duo gue le impuls2 a tender hacia el éxito y la superacion en situa ciones en donde su rendimiento puede ser evaluado en funcidn de iertos criterios de excelencia : La idea de realizacién ha sido puesta de relieve en el marco de una Situacién experimental. * Se trataba de un grupo de jovenes norteamericanas a 16 que se propuso someterse a un test del que se decia que media Ja ineigencia Yel liderazeo. La informacion asi proporcionada tenis que estimular sus ecesidades de realizacion y tras esa primera fase se invit6 aelos miem Bros del rupo a conta unos pequenos relatos» partir de imagenes proyectadet ¢r tna pantalla duramte unos segundos. Al mismo tempe, in grupo de control, cuya necesidad de realizacién no se habia estimu- Jado, fue tambien invitado @ la misma tarea. Los resultados mostreron Aue los relatos narrados por los miembros ¢el grupo experimental com- portaban muchas més referencias que los del grupo de control al esfue. Zo. al nesgo, el re10. a la competencia que se debe vencer y el nivel de fexcelencia que es preciso aleanzar. Estos elementos fueron emplexdos en algunos estudios poserio- res para determinar las caracteristicas ligadas 2 una necesidad de ealizacion. Se comprabé asf, por ejemplo, que jas fuentes de necesidad de realizacién se allan, en und parie muy importante. eo la influencia de aquellos padres entre quienes se aprecian las carae: sates (Mc Clelland. 2975) — son muy competitivos y manifiestan una eievada necesidad de realiza- Gt padre sobre todo impulsa al hijo dar muestas de independence y de iniciativa; : — Ja madre exige que el hijo se fije y aleance unos objetivos realizables: os padres se interesan mucho por lo que hace el hijo y le estimulsn TS estdn convencidos de que el hijo es capaz del éxito y ie comunican "esa confianzs. Dentro de la organizacién, la necesidad de realizacién se ve fre- nada y aminorada de maneras muy diversas. en l2 medida la las estructuras de actividades, de controles y de autoridad in a bitugimente mas orientadas a apagar esa necesidad que a satisfaceria. En el campo organizativo, el conocimiento de los pees tos se ha forjado a través de un conjunto de teorias psicolégicas centradas en la idea de motivacion; estos enfoques consideran que ra La instruc Jos individuos son portadores de necesidades y que esas propiedads inherentes les conducen a adoptar unos comportamientos definide y encaminados a sus satisfacciones. Desde este punto de vista, le estructuras organizativas facilitan o inhiben Ja satisfaccién de nece sidades. En esta perspectiva se ha desarrollado especialmente le tec ria de Maslow, quien reagrupa las necesidades fundamentales del se bumano en niveles distintos en el interior de una jerarquia definide — necesidades fisioldgicas, que constituyen las necesidades bésicas de individuo (hambre, sed. descanso, et); — necesidacis de seguridad, que se manifiestan en la busqueda de pro teecidn, en el hecho de senuirse al abrigo de amenazas. etc, — necesidades de pertenencia y de afecto que se manifiestan en e! hechi Ge sentirse integrado en el séno de un grupo v de ser acozido por otros — necesidad de reconocimiento que indies le bisqueds de una estim: de si mismo y de une estinra por parte de los demas: — hecesidad de realizacion que concieme 2 hacer efectivas las potencia lidades del individuo. La clasificacion asi redactada remite. segin Maslow, @ uns je- farguia que traduce el grado de urgencia planteado por la satisfac. cion de cada una de estas necesidades en diferentes niveles, En este sentido, las necesidades fisioigicas son fundamentales. Sélo cuando estan satistechas pueden serlo su vez las necesidades de un orden més elevado. La teoris de las necesidades muestra que el comporta- miento esté orientado hacia la busqueda de una determinada satis faccion que se revela como la ms importante en aquel momento La teorfa de las necesidades es ademas propuesta como esquems explicativo de un campo extremadamente complejo gue ese! de! comportamiento organizativo, es decir. del comportamiento e un ser humano orientado hacia modes variados de satisfaccién. Aunque la teorfa de Maslow presenta una estructura légics. recorta artificial- mente las necesidades en niveles simples que no se corresponden forzosamente con el comportamiento real Unas investigaciones criticas referidas a esta teoria (Hall y Nov- gaim, 1968; Wahba v Bridwelt, 1976) muéstran que rara vez queda confirmade por los hechos: la realidad de le jerarqufa de las necesi dades aparece asf como una construccién coherente que presenta una vision del ser humano definido como un sistema de necesidades coor- Ginadas unas con otras, pero que no se corresponde con una expre- sién concreta en la organizacionfi CAMPOS OF INTERVENCION 10 organizativo par- Otros trabajos han analizado el comportamiento org: p tiendo, no de la motivaci6n, sino de la contribucién de los miembros de la organizacion segiin su pertenencia 2 tal o cual categoria. Mintz- berg (1983) define de esta manera varios tipos de categorias — la cumbre estratégica, compuesta de los que deciden, elaboran las estrategias y controlan: 5 — los cenitos operactonales, compuesios de operadores directamente en contacto con 12 ejecucion de las tareas; se encuentran en la base de a ascala de la organizacion; — 1a linea jerarquica, integrada por las categorias intermedias que de- ben coneretar los fines ¥ las decisiones de la organizacion; : — [a tecnoestructura, compuesta por !as categorias que analizan y pla- nifican el trabajo de los demas — el soporte logistico, integrado por el conjunto de las unidades relati- ‘vamente especializadas que {a Organizacién precisa para realizar cier- tos proyectos. A trav sta tipologia se advierte que el comportamiento sively tenconsycuencan a ontnbueton de los miembros de una organizacién, estén directamente en funcién de tan tipo de po- sicin ¥ de calificacion. Esta concepcién muestra que !2s motivacio- nes en accién en el nivel de los individuos dependen en buena me- dida ge [a contrbucidn més o menos satistactoria y valorizadora de- cerminada por el lugar de cada uno en el funcionamiento global de ia organizacion. Esto permite precisar la importancia del nivel de calificacién y de rol en el comportamiento organizativo, que sacs 2 la luz la valorizacién/desvalorizacion de un individuo que ocupe un & do puesto. . SreRgunos estudios han distinguido dos niveles en el rol — tas tareas que hay que realizar: = ja'manera de llevarlas a cabo (Katz y Kaha, 1978) El rol aparece como una configuracion del comportamiento or- ganizativo que resulta de la interaccidn entre unas exigencias y unos stiles adoptados para satisfacerlas. Este comportamiento organize tivo esté en buena medida determinado por el aprencizaje sociocul tural que cada uno hace de los valores, de las costumbres, de los ritos en accion en el trabajo y que va a permitir al individuo inte- grarse en la organizacion y ser aceptado por los demas. © aot, 52 de eaeones 8 ta misrructon Satisfaccion en el trabajo La satisfaccién define la reaccién del individuo en la organiza- cin en cuanto su comportamiento encuentra unas respuestas apro- piadas en la situacién. La idea de satisfaccién fue elaborada por Heraberg (1959) a partir de una experiencia en el curso de la cual se solicit de ingenieros y contables que trabajaban en varias empre- sas de la region de Pittsburgh que narrasen acontecimientos o inci- dentes que hubieran tenido lugar en el taller o en la oficina y que habian aumentando o disminuido su satisfaccién. Se les pidid igual- mente que indicasen el efecto que podfa tener tai o cual satistaccion en su rendimiento, sus relaciones oon los demés y su bienestar per- sonal. A partir de las respuestas cbtenidas, Herzberg advirtié que ciertos factores de que se habia dado cuenta en los incidentes, iban casi siempre asociados con la satistaccién, mientras que otros estaban ligados a la insatisfacci6n, Elabord entonces la teoria de los dos fac- tores, que postula la existencia de cos fuentes 0 causas, determinan- tes tanto de la satisfaccién como de la insatisfaccién 1. El primer tipo de factores reagrupa lo que caracteriza el contexto en que se realiza el trabajo: condiclones de trabajo, salarios, relaciones jerdrquicas, etc. Se trata de los lamados factores exirinsecos. 2. El segundo tipo estd ligado al contenido det trabajo propiamente di- cho: posibilidades de asumir responsabilidades, de desarrollar sus ca. pacidades, etc. Se trata de los factores intrinsecos. A los factores extrinsecos se les denomina faccores de higiene y son a menudo fuentes de insatis- faccién; a los factores intrinsecos se les denomina factores de moti- vacida ¥ son fuentes de satisfaccin. El grado de satistaccién esté asi en funcién del peso relativo de esos factores en una situacién; en este sentido, unos factores extria- secos, aunque sean favorables. no pueden motivar reaimente a:los adhviduos; todo lo mds son capaces de disminuir un sentimiento de insatisfaccién, En cambio, ios factores intrinsecos no slo crean sa- tisfaccién sino que motivan a los individuos a hacer més en el nivel de su comportamiento. La satistaccién es producida, pues, por una Aisposicid apropiada de los factores intrinsecos de la organizacién. © sarees, 2 de eicones ee(CAMPOS DE INTERVENCION 186 Expectativas ‘La nocién de expectativa designa el hecho de que lo que motiva al individuo a actuar es la idea-que tiene sobre la posibilidad de triunfar en una accién o en un proyecto. Se trata de un proceso por el que los individuos adoptan ciertas conductas en vez de otras, con objeto de alcanzar unos resultados deseados. Esta es la teoria de I» wexpectativa» (expectancy theory) que ba tenido en cuenta lo espe- ado por los individuos en la organizacion. En torno de este concep- to se han llevado 2 cabo varias investigaciones. El enfoque de Vroom (1964) desarrollé la teoria del resultado esperado, que es una combinacién de las expectativas v las necesi- dades producidas por un adecuado grado de motivacién. En esta Optica las expectativas son percepciones expresadas por tres tipos de probabilidades: esperar el objetivo fijado, obtener una recompensa deseada y satisfacer sus necesidades intrinsecas. Le expectativa apa- rece asi como un proceso cognitivo a través del cual el individuo evalia la relacién entre esfuerzo y rendimiento. Asi, segin la teoria del fesultado esperado, el increniento de la satisfaccién no provoca siempre un rendimiento mejor: es lz posibilidad de hacer bien sv trabajo la que lo suscita. El enfoque de Porter y Lawler (1968) establece que los indivi- Guos. en la organizacién, hacen unas elecciones en funcién de con- ductas adoptadas en situaciones concretas. Estas elecciones suscitan @ sii vez unas conductas que, segtin ellos, darén los resultados que puedan aportarles satisfaccidn. Los resultados son asi evaluados de antémano, en raz6n de las necesidades que hay que satisfacer. De acuerdo con Porter y Lawler, el individuo tratara de realizar el tipo de rendimiento para el que est mas motivado. Definen tres tipos de factores de la fuerza motivacional asociada a un comportamiento — la probabilidad subjetiva de alcanzar un nivel de rendimiento, si el individuo intenta lograrlo: se trata de una expectativa que define las | posibilidades de éxito: A fp probabiliéad subjetiva de obtener ciertos resultados tras el éxito se trata de una expectativa referida a la relacidn rendimiento/resul- tados, mientras que en el caso precedente la expectativa estaba refe- rida @ la relacién esfuerzo/rendimiento; — 1 valor atribuido por el individuo 2 los resultados derivados de su conducta, © aasces, 5 4. de esicones 7 €! propio trabajo FACTORES INTRINSECOS 0 DE MOTIVACION TABLA2 tanstmaoy causas de satisfaccién responsabilidad romociin| FACTORES EXTRINSECOS 0 DE HIGIENE causes de insatisfaccién politica general 6 ka firms competenciastéenicat {e108 cusses vida personal Fuente: Segin Herzberg (1958); en Orstmann (1978), © nares, 5 4. de edicionesAsi, la fuerza motivacional correspondiente @ una conducta es tanto mayor cuanto mds capaz se crea el individuo de Pea que acomiete, crea obtener ciertos resultados ligados @ su éxito y ‘alore los resultados esperados. En este enfoque, ia expectativa apa rece como una fuerza que acttia sobre el individuo y se ae por {a intensidad del estuerzo aplicado para slcanzar un cierto nive! Ge rendimiento, En realidad, un individuo puede tener una fuerte motivacidn sin llegar, sin embargo, a alcanzar el nivel de rendimien- fiat inea de este enfoque, Lawler (19 ha mostrado ee el contenido de la tarea y el cardcter mds 0 menos motivador del an bajo determinaban el grado de satisfaccin del individuo respecto de su rendimiento. Identifica ast tres caracteristicas esenciales de lo qu lama un «clima motivador» — Ios empieados poseen intormaciones atiles sobre su rea 0) = sus aptitudes son reconocidas y 1s utilizan en la ejecucion de su trabajo — final icipan en la determinacin de los objetivos. estas diversas teorias muestra que existe una a aportacién de nuestra qu : relacion dinémica entre el contexto, por un lado, y por otro, el ine Gividuo que. a través de la importancia de sus expectativas, actia én funcién de la percepcion y de las relaciones que establece entre to jue se le pide y lo que LA DINAMICA ORGANIZATIVA nizacién, en cuanto conjunto estructurado de relacio- de disposicion de roles y de actividades. varias direc- nizativos. Toda or: nes de interdependencia y 5 produce una dindmica especifica que sera analizada en ‘ones: [a astructura, ei clima. {ns conflictos y la cultura of Eseructura organizativa organizacién esta constituida por un cierto nimero de pro- os por preseripciones establecidas en una serarquizacion d® los Foles y por una division de las tareas que definen la manera en que debe funcionar el sistema. Estas son las estructuras formal sae que el organigrama es el ejemplo més conocido: se trata de u © avenge eaciones 199 representacién estética del funcionamiento de la organizacion;-un esquema simplificado de una responsabilidad, as interrelaciones en- tre unidades y la citculacién de la informacién. We 1. Estructuras formates: Dalton (1959) habia mostrado ya que ta estructura formal repre- sentada por el organigrama permitia comprerder tres aspectos del funcionamiento organizativo: — esta estructura intl ciones informales blece los medios de defensa creados por esa red informal: — precisa tos lugares en donde la contormidad con los preceptos orga nizativos resuita deseable pero no necesaria. ye en la naturaleza y en la red de las comunica- a estructura formal se revela ademds en un esquema de comu- nicacién que aparece esencialmente como una corriente uniformada de la informacion en cuanto medio de coordinacién. Se hace funda- mentalmente visible a través de la estructura de autoridad. Esta se halla compuesta de un conjunto ‘de poderes legitimos ligados a la posicién, determinada por la jerarquia y emplenda para el buen fun- Cionamiento de la organizacién. La autoridad concreta asi la aplica- ion de la estructura formal, pero no basta con que ésta sea explicita para que resulte eficaz. - Las investigaciones indican que en lo que en definitiva constituye la base del éxito de una autoridad es la aceptacién de su legitimidad par parte de los demas (Scott, 1983). En otros <érminos y de manera mas amplia, para que la estructura formal sea operativa, es preciso que los subordinados la reconozcan y acepten. Una estructura formal apoyada en una autoridad puramente tedrica, sin ninguna adhesion, funciona mal. Los factores que pueden contribuir a hacerla operativa son, por ejemplo, la percepcién de la convergencia. al menos parciai, ntre los fines personales y los de la organizaidn, y la percepcion de la competencia de la autoridad (Miller, 197. Aunque la estructura formal aparezca como una construcci6a racional y coherente, no deja por eso de ser una descripcidn abstrac- ta que no toma en consideraciGn el funcionamiento organizativo real, el cual pone de relieve el hecho de que estas mismas estructuras son disposiciones de roles, de relaciones de interdependencia regides por factores que hacen problemética hasta la misma racionalidad de la estructura formal. En el interior de tales estracturas, existen. gues © ares, 5.0. de esionesYak 200 (CAMPOS DB INTERVENCION «arreglos» irracionales que muestran que las estructuras formales no son practicamente seguidas nunca como tales por Jos individuos. Sus modalidades de funcionamiento permiten determinar la existencia de estructuras informales que denotan, crgiz. De!cu (2532), ios vinew los esponténeos y flexibles que se establecen entre los miembros: éstos constituyen La estructura informal revela el hecho de que los miembros de la organizacién determinan sus comportamientos en funcion de su pescepcién y de Ja definicién de la situacién en la que imervienen: el hecho de que esos comportemientos estén integrados en las es tructures formales de lugar a le existencia de interacciones. basadas en sistemas de preferencia o de rechazo en donde la conformied los comportamientos respecto a la organizacion seré, por ejemplo, menos definida, més flexible, Estructura forme] y estructura iniorma no Son, pues, en 1a organizacién dos entidades separadas, sino ts trechamente interdependientes, manifestando une el funcionamiento organizativo tal como debiera ser y designando la oa los Ener efectivamente operantes en la organizacion. Los andlisis clésicos fl Jas organizaciones han destacado ja existencia de estos dos pos - estructuras y las han interpretado 2 menudo en términos de disfuncio namiento, La teoria de Merion (1940) definis el disfuncionamiento 0} zativo a partir de la sexigencis de control, que consise. a nivel de jerarguia, en prever y en [GREE ins Comporiamignics Ce ls miviebwes en funcrsn de los program * esrablecidos» Esta estructura va 2 provocar no solamente unos compontamien- tos eaperados y previsibles, sino unas consecuencias imprevisibles inesperadas que se manifiestan, en términos de Merion, en une rigidez del comportamiento» que tiene varias consecuencias satista ce la exigencia de fidelidad y responde a las necesidades de preset” vacién de la propia estructura, pero incrementa los frecanismos. de defénsa de la actividad individual, haciendo mas dificil la a aptacion a las tareas. El enfoque de Merton mostré como la emergenci a ya yoo: ung personstidau ngida, en ei marco organizativo. es la consecuenci de una concepci6n Ge la estructura formal que pretende prever tode Jos comportamientos. Los efectos inesperados e indeseados por | jerarguia aparecen entonces como una resistencia 2 la estructura for mal considecade como una tendencia 2 mecanizar el comportamientc Por su parte, Selznick (1957) mostré el modo en que Ja especie lizacion de los roies a través Ge un delegacién de auloridad, desis nada @ hacer |e organizacién mas funcional. produce @ su vez con secuencias inesperadas. Observé en efecto la aparicidn de divergen cias de intereses entre Jos subgrupos Ge Ja organiaucion, divergencia que se manifiestan en el espiritu de casta: los subgrupos persiguer opjetivos subalternes y crean por eso mismo una situacion conflictive en la medica en que ia organizacion se, convierte en campo «de operaciones tacticas» que enfrentan @ unos grupos con atros ¥ tien Gen a hacerles olvidar los objetivos comunes de lu organizacion Gouldner (1959) distinguio en la organizacién una burocracia experta y una burocracia punitiva: Analizo ios efectos negativos de esta tltims, mostrando eémo la regla burocrdtica. que es al principic una técnica de contro] destinada a asegurar el equilibrio de un sis- tema sudalterno. se convierte en un instrument de poder mediame Ja aplicaci6n de lo gue él denomira «ia minucia de la supervision» gue cumenta la tensidn entre los grupos y tastorna e) equilibric buscade. E] esquema de Crozier (1977) analize las relaciones estructura formalfestructura informal @ través del desarrollo de relaciones de poder paralelo: segin él. la organizaciOn, a través de su tender los programas y a la previsién, deja que subsistan zonus de incer Gumbre en las cuales se estableceran unas relaciones de poder para- lelo. Surge de esta manera un doble sistema de reiaciones sociales que se inscribe en una dindmica especifica: el peso del poder dewer- mina la aparicion del orden no formal como un orden de oposicion y de defensa que a su vez invade las zonas de poder por Ja incerti- dumore que crea y modifica asf ef dispositivo de conjunto Estos diversos andlisis tedricos revelan e] modo en que la org: nizacion, a través del establecimiento mismo de sus estructuras, crea unos contragolpes y unos conirapesos que constituyen un elemento importante de su funcionamiento.lofzh 2 CCxMPOS DE INTERVESCION 2. Estructuras informales: A partir de estos andlisis cabe determinar un cierto mimero ce caracteristias de las estructuras informsles. Reve (1977) distinguid diferentes tipos de estructuras informales: horizontales. verticales y mixtas — una estructura informal horizontal esté compuesta de miembros de luna misma categoria en la organizacién: — una esiruetura vertical estd integrada por miembros situados ex ni- ‘eles diferentes de la estructura jerdrquica: . = una estructura mixta esta constituida por miembros de scarus distintos y procedentes de diversas posiciones de Ia organizaci6n. Estos diferentes tipos de estructuras se desarrollan generalmente para disminuir Ia pesadez administrativa y liberar de intermediarios ios procesos nabituales, con objeto bien Sea de protegerse, bien de aumentar un poder personal ; esas curructuras informales desempefian un cierto nimero de funciones de las que las mas importantes son las siguientes: permi- ten, on primer lugar y en determinados casos, que una organizacién- funcione realmente: por su cardcter Rexible v exponténeo consti. yen un elemento de eticacia global (Dubin, 1951). Asumen también un modo de comunicacion de las informaciones, rresladandolas a redes no previstas y asegurando una transmisi6n mds répida (Wal ton, 1961). Pfifiner y Sherwood (1960) establecieron un esquema de estructura informal de las Comunicaciones en un servicio administra- tivo. Este esquema revelé especialmente gue en aauel servicio ef adm: sistrador ocupaoa una posicion centeal. que le permitia prescindir en buena megida de los citeuitos formales para comunicarse; en cambio, su agjunto, que ocupaba una posicin intermedia. estaba permanentemente aisiado, sin que fos subordinados experimentaran ninguna necesidad de acucir a él para solucionar jos problemas. Finalmente, en a base, un técnica ocupaba une posicidn vital que infuia a su vez en todos 1s, niveles organizativos en razon de la importancia técnica que tenia si puesto en al dispositive. tambié sistema de re- La estructura informal aparece también como un acign emocional, en la medida en que ouede tratar.unos elemen- tos atectivos dificilmente aceptables en el funcionamiento normal de tuna organizacién. La estructura no formal constituye también un 20 ca nstirvcen sistema de control de las actividades y, por esta razén, muestra el cardcter inoperante de ciertos controles formales al mismo tiempo gue introduce una estabiiidad organizativa por obra del sentimiento de pertenencia y de satisiaccin creado en los individuos que ejercen asi una parte de su poder en ia organizacion. Las estructuras infor: males pueden transiormarse ademas en lugares de resistencia‘a los cambios (Davis, 1977). Es posible de esta manera que la introduc. cidn de nuevas tecnologias 0 de nuevas formas de organizacion del trabajo sea objeto de una gran resistencia, en razon de los elementos normativos y culturales que se desarrollan en ef seno de esas estruc, turas La existencia en toda organizaciGn de esta doble estructura. for- mal ¢ informal. revela lo social que esta en juego en cualquier dina mica organizativa basada. por un lado, en una racionalidad relativa, mente estricta y recurriendo, por el otro, a unos comportamientos constituidos por sentimientos ¢ intereses que no se corresponden ni directa ni totalmente con los de la organizacién. Clima organizativo La nocidn de clima organizativo se refiere a unas caracteristicas del tuncionamiento de la srganizacién que van ligadas a la percep- cin de sus miembros, quienes las evaldan con relacidn a la defini- cin que hacen de la situacién en la que se encuentran. El clima 2s asi el resultado de una evaluacién que hace intervenir a varios fac- tores. El clima organizativo puede ser definido como ei conjunto de ‘as caracteristicas objetivas y relativamente permanentes de la orga- nizacidn descrita por sus miembros, segiin las percepciones que ellos tenen: estos elementos presentan una configuracion cualitativa del funcionamiento de la orgonizacidn que muestra la manera en que influyen en los comportamientos v en las actitudes Para determinar el clima organizativo, numerosos trabajos han tratado de precisar los factores 0 las dimensiones que lo componen Asi, Pritchard y Curtis (1973) mantienen las siguientes dimensiones: — Ia autonomia, es decir la posibilidad de que los propios individuos organicen su trabajo: — el sonflicro y la cooperacién que pueden existir en et seno de la organizacic — las relaciones sociales y la estructura; — el nivel de remuneracien; (© nace, 4, de econesCcaMPos DE INTERVENCION — Is diferenciacién de starus; — Ia centralizacién de jas decisiones. etc. Por jo que se refiere a Campbell, Dunnette, Lawler v Weick (1970), consideran que el clima organizativo se ve influido por cuatro factores principales: — 1a autonomia en el trabajo: — Ia estructura y los reglamentos — Jas remuneraciones: — as relaciones interpersonaies. 1. Clima y rendimiento: Los andlisis del clima organizativo han puesto de relieve dos tipos de impactos: un impacto sobre e! rendimiento y un impacto sobre la satisfaccién. E] impacto sobre el rendimiento ha sido estu- diado por Litwin y Stringer (1968): Se tratabs de una situacién experimental creada en toro a tres tipos de empresas cuya tarea era la concepcidn, la construccién y la venta de modelos reducidos, @ partir de un juego de Meccano. En el seno de cada Uno de esos grupos, un «direcior» habia recibido la consigna de crear. Por su estilo de autoridad, un clima especifico: en el primer grupo. un Clima buroeratico y autoritario, insistiendo en los reglamemtos. el orden. Jas comuniesciones formaies y la discipline: en el segundo, un ciime de- moerético que mostrase la importancia de la cooperacidn. del espiritu de Eqpino: en el tercero, un clima de excelencia estimulaba le creatividad. is""hysawacion y el rendimiento elevado. Los resultados revelaron que era i grupo en donde existia un clima de excelencie el que obteniz ios méjores rendimientos: en cambio. aguél en donde existis un clima de- meritico era también cl que tenie los miembros mas satistechos. Grro estudio (Schneider, 1973) analiz6 el clima organizativo de un banco a partir de Ja percepcién que los clientes tenfan del am- Diente que segun ellos reinabs alli. Este factor fue estudiado en relacién con el deseo de los propios clientes de cambiar o no de banco. Los resultados revelaron la percep- cidn que los clientes tenfan del clima social como un elemento decisive en su deseo de cambiar o no de banco y que éste era un factor mas importante que el de |a proximidad o el del tiempo de espera 208 La INSTT Las investigaciones ponen asi de relieve el cardcter situacional de 1 relacion climaitendimiento, En otros términos. los efectos producidc por un clima sobre el tendimiento dependen de le forma en que Ie Individuos directamence implicados lo capten a partir de la situacion % como la experimentan . 2. Clima y satisfaccion Numerosas investigaciones han mostrado también le relacidn exis tenie entre clima organizativo y satisfaccién con el trabajo. Revela: en especial el hecho de que Ja «realidad objetivan de le organizacion compuesta de su estructura, su tecnoiogia. su politica. etc.. esta per manentemente determinada por la percepcidn que sus miembros tie nen, es decir por la evaiuacion que hacen de ese clima en funcio: de sus expeciativas y de su deseo. Johnson (1976) determiné una diferencia de clima establecida ¢ partir de diversos grupos de empleados Constituy6 en une empresa dos grupos distinios segin su antigledac en la firma: menos de dos aftos y mas de tres. Precis que el prime) grupo percibia 2 la organizacién como una estructura rigida, impersone ¥ autortaria: en cambio. el grupo de los mas antiguos describia la or; hizacion como flexible v sus relaciones personales como mas satisfactorias El cima organizativo resulta, pues. de un filtrade sociocognitivo que informa sobre ei funcionamiento de ia organizacién en cuanto que manifiestz los grados de satisfaccién. la naturaleza de las rela- Gones y la definicién que ios individuos dan de la situucién en la que se encuentran Conflicte organ vo La realidad del conflicto organizativo muesira en primer jugar que la existencis de tensiones o de conflictor no puede reducitse tuna cuestidn de mal entendimiento entre dos personas. El conflicto debe ser situado. en el contexto organizativo, como un proceso Te- Sutante de la estructura misma de la organizacion y de las diferen- Glaciones que produce, @ partir de una distribucién desigual de las posiciones ocupadas por los individvos. El conflicto organizative aparece como un aspecto esencial del © moan. «a, de edicionesfib ‘caninos be wvTERVENCTON 205 funcionamiento de las organizaciones, en cuanto que esté basado en el principio de la diferenciacién y la separacién. Este principio pro- duce una estructura de interdependencia de las actividades, fundada en buen ntimero de casos en una incompatibilidad de los objetivos, en una interpretacion diferente de las elecciones, en una percepcin desvalorizada de si mismo. Las relaciones establecidas a partir de esta estructura de interdépendencia muestran que los miembros de una organizaciéa no tienen las mismas concepciones de los medios que hay que aplicar, no poseen los mismos criterios para evaluar las situaciones, no tienen las mismas percepciones, no persiguen los mis- mos objetivos, seytin el puesto que ocupen en el interior del sistema Todos estos elementos constituyen en cuanto tales unos factores y unas condiciones de surgimiento de los conflictos. Estos conflictos se desarrollan segtin diversas modalidades, tal como lo han expuesto especialmente los trabajos de Thomas (1977). que sita todo conflicto 2n el seno de un sistema de relaciones que comporte varias entidades sociales distintas (grupos. departamentos, personas). Todo conilicto se desarrolla en el tiempo en fuacién de una cadena de episodivs, cada uno de los cuales esté integrado por una sucesion de fases distintas, 1. La primera corresponde al establecimiento det conflicto basado en la percepcion de la irustracién creada por una de las entidades sobre dita; esta frustracioa puede manifestarse 2 través de insultos, por la violacién de fos acuerdos 0 normas, etc 2. La segunda fase consiste en la representacidn de la situacién conflic- tiva por parte de las dos entidades, Esta se apova en dos criterios esenciales: a manera en que cada persona comerende el objeto mis- mo del contlicto [puede parecer mas o menos importante] y ta forma, an que cada uno representa los desenlaces arnoahles y [as ransectien 3. La sercera fase comprende ia relacién conflictiva propiamente dicha, gue pone de reileve cinco tipos de orientacion del comportamiento. Seguin que la conducta de cada cual esté orientade por el deseo de satistacer sus propias dspiraciones y/o las de! otro: la orientacidn com- petitiva, basada en la dominacién; cooperadora, basada en la colabo- acid, transaccional, basada en el compromiso; consensual, basada en el apaciguamiento: y discante, basada en la indiferencia y la evi- tacida. Esta tercera fase corresponde, pues, a un enfoque estratégico de Ia relacidn conflictiva para cada uno de los protagonistas, (© raves, 4.3 de edicones mm Lanstrucion 4. La cuarta fase comporta la interaccisn entre las dos entidades; se desarrolla, bien a través de un enfoque cooperador, bien por un en- foque comperitivo de la situacién contlictiva, dltima fase que corres- ponde al deseniace del conflieto. Presenta dos dimensiones esenciales: luna dimensién integradora, que es la cantidad totai de satisfatciones de los dos protagonistas, y ta dimension distributiva, que es el modo de reparto de esa satisfaccion. 5 Al lado de fos estudios que aciaran las diversas etapas de los procesos conflictivos, otras investigaciones han destacado diferentes mecanismos de resolucién de los conflictos. As{ Pfeffer (1971) defi- nid unas modalidades de cuasi resolucidn de conificios que se basan por ejemplo, en transformactones de la estructura organizativa para proporcionar a sus miembros sterritorios» en los que ejercer un con- trol y en donde pueden satisfacer sus intereses particulares, Este enfoque muestra que ciertas acciones puntuales de modificacién de la estructura ofrecea una ventaja potencial @ algunos, disminuyendo el riesgo de desarrollar conflictos con otros. - Lawrence y Lorsch (1973) mostraron que los mecanismos de re- solucién de 105 conflictos dependfan de! grado de diferenciacian or- ganizativa existente entre los protagonistas. Es preciso. pues, adop- ‘ar estrategias que tengan en cuenta esta realidad: por ejemplo, si la diferenciacion es débil. podré efectuarse ia resolucién de contlictos por la via jerdrquica; en cambio, si la diferenciacién es fuerte. se impondrd el recurso a un mediador. Apoydndose sobre estudios em- piricos, Lawrence y Lorsch revelaron la importancia del rol de me- diacion, El modo de resolucién de los conilictos aparece pues como un elemento determinante; en una situaci6n.conilictiva, ia contron- tacion entre los miembros interesados es importante en la medida en que implicandoles directamente, facilita el intercambio de infor- maciones ¥ el desarrollo de una orientacién mas cooperativa a fin de hallar unas soiuciones a los aroblemas identiticados. El conflicto se presenta pues como una realidad estructural del funcionamiento or- ganizativo: concierne tanto a las relaciones entre individuos como a las relaciones entre grupos y servicios, pero hay que referirio siempre a la estructura orgunizativa en la que se produce Cultura organizariva La cultura organizativa representa el iltimo aspecto de la diné- mica social de la organizacién. Esta nocién, que fue introducida paraCAMPOS DE INTERVENCION 208 captar una nueva dimension de los fenémenos en accién en las or- ganizaciones, se inspira en investigaciones antropologicas. Presenta el funcionamiento de las organizaciones 2 partir del anélisis de los valores y de las creencias compartidos por sus miembros, en la me- dida en que se concretan en formas ritualizadas de intercambios y de realizacion de las tareas. designando la estructura global como un aparato simbélico. La cultura organizativa define asi de manera am- plia el conjunto de.los valores. de las creencias, de las ideologias que existen en las organizaciones y que traducen una modalidad de su funcionamiento (Martin y Siehil. 1983) en términos simbélicos. A fin de ilustrar las diferentes facetas de esta nociGn, que ha sido objeto de numerosas investigaciones. trataremos primeramente Ge situar las orientaciones teéricas v las perspectivas de investigacion y presentaremos luego los principales elementos de la cultura organi- zativa 1. Orientaciones tedricas: |A grandes rasgos, 1a nocién de cultura es ung forma de definir a organizacion. mostrando que los procesos que tienen por objeto creat unas significaciones (creencias. rituales) son esenciales para su propio funcionamiento. Dos orientaciones tedricas han insistido en esta dimension La antropologia cultural, como ya hemos visto, definié la cultura como un sistema de creencias compartidas por los miembros de una sociedad: por su naturaleza, estos elementos orientan la conducta, la eWaluacién y la accién de los individuos. Aplicada a la organiza- cin! esta perspectiva considera Ja cultura como un conjunto Ge me- canigmos cognitivos gue permiten determinar las reglas. los habitos y las creencias que actéan en una organizacién (Argyris y Schon. 4978). Se trata de una concepcidn de Ja cultura en donde se pone ei Enfasis en Jo que piensan de lo que hacen los miembros de una orgenizacion: importa determinar ia cognicion de los individuos pare comprender su accién. : Por lo que se refiere al enfogue simbélico, se interesa por les, significaciones y las interpretaciones que los miembros de una orga~ nizacién dan a su experiencia. La cultura organizativa se define en- tonces como una red de significaciones a través de las cuales los individuos comprenden su experiencia y orientan su accidn (Allaire 208 Lansrmucio y Firsirotu, 1984), La culture organizativa engloba todos los sistemas de interpretacion existentes en una empresa ¥ que permiten revel: ‘como viven su experiencia los individuos. Puede ser captada a través de las estructuras de significaciones que son, por ejemplo, los dis- cursos den:ro de una organizacién. Este enfoque se epoya en la ide de que la cultura es e! sentido de la organizacion. ° Campos de la cultura organizativa Después de somera presentacién de estas dos orientaciones, de sarrollaremos, entre Jos numerosos trabajos existentes. ciertas pers pectivas que precisan ios elementos tedricos e indican algunos cam. Pos a los cuales se han referido los estudios de Is evitura organizativa. Schein (1985) ha propuesto un enfogue de la cultura organizative consideréndola, por un lado. como una configuracién de generaliza- ciones 0 de postulados que un determinado grupo ha inventado o descubierto por aprendizaje al buscar soluciones para su funciona. miento interno y. por otro, como wna configuracion que se desarrolla de acuerdo con las necesidades de los individuos y se transmite al seno de la organizacién como la forma de pensar, de sentir y de actuar que corresponde a los valores de la empresa. En este enfoque. Ja cultura organizativa aparece como ¢! con: junto de los valores y mitos compartidos por sus miembros: es un modo de representacién e interviene en le manera de vivir y de trabajar en el interior de Ia organizacién. E) orden de representacion asi creado se articula. segun Schein, en torno de cinco dimensiones esenciales: — las relaciones entre la orga — ls realidad: . — Ios individuos — le ectividad humana: — I natursleza de las relaciones sociales acién y ei entorno: La cultura organizativa puede ser definida a partir de estos ele- Mentos coro Ia configuracién general de las conductas. de Jos Te- presentaciones y de las significaciones que se desarvollan en una or ganizacion y que orientan las actividades segin los valores a lot que se adhieren los miembros en un contexto particule’. La cultura organizativa ha sido puesta de relieve de varias ma-(CAMPOS DE NTERVENCION 210 neras y por numerosas investigaciones. El enfoque de Sainsaulieu (1973) fue uno de los primeros en detinir la existencia de culturas y de subcuituras en una organizacion, en function de las situaciones de trabajo y de la posicién de las diversas categorias implicadas. Este autor déstacs la existencia de diversos modelos culturales dentro de las diferentes categorias socioprotesionales — modelos de retiro: = de separacisn: — de fusion: = de negociacion; = de compromiso: acién: Para Sainsaulieu, la dtganizaciGn del trabajo es el lugar de apren- dizaje de culturas particilares. La existencia de esas culturas v de los diferentes niveles en los que se expresan resulta de tres factores esenciales: — ia cultura anterior {culture familiar. cultura étnica); — Ia siruacion de trabajo propiamente dicha: <= finalmente el cardcter estratégico de las relaciones de poder. La combinacién de estos tres factores se especifica de cada em- presa y permite definir una configuracion cultural propia n0 solo de ja organizacién en su conjunto. sino de cada unidad especifica que ja componga, oficina o taller. Otras investigaciones (Hofstede, 1984) han establecido el impac- to de las diferencias entre culturas nacionales sobre el funcionamien- to de ias organizaciones. Revelan el grado de concordancia existente entre el perfil cultural de una sociedad en cuyo seuv se iuserta una organizacion y su cultura propia, Se formularon cuatro criterios que permiten dar cuenta de las diferencias culturales entre los paises en cuanto factores de influencia sobre la cultura ‘organizativa: — 2\ tipo de poder existente en el seno de una misma sociedad y las diferencias que intevienen permiten evaluar el grado de aceptacion del poder en el seno de las organizaciones; — la reduccidn de la incertidumbre, que muestra ta manera en que una sociedad reaceiona frente a ciertas situaciones amenazadoras y como mu tawstTucion ofrece una mayor estabilidad a través de Ia aplicacion de las reglas formales; — él ndividualismo o el colectivismo muestran Ja tendencia existente en tuna sociedad que privilegia el hecho de que los individuos deben asumir la iniciativa, el hecho de que la asuman las instituciones, — el predominio masculine o femenino en una sociedad, que establece iertos valores dominantes en cuanto a la afirmacién de si misma, la adquisicién de bienes materiales, la dominacion, la interdependencia, mostrando que estas diversas cualidades se disiribuyen segan la im: portancia atribuida a lo femenino o a lo masculino en una sociedad Finalmente, otras investigaciones (Pascale y Athos, 1981) mues- tran que la cultura organizativa es un’ elemento esencial para la in- troduccién de cambios en las organizaciones. En estos enfogues son los valores y las representaciones de los miembros los que constitu- yen un factor determinante del mismo cambio organizativo; revelan que existe un pertil cultural propio de cada organizacién, compuesto de los diferentes elementos de su interaccién. Este perfil comporta segtin los autores: fa estrategia, la estructura, el sistema de gestion. los recursos humanos, las competencias, el tipo de gestién y los va- lores fundamentales para los miembros del grupo. i La cultura organizativa, basada en las maneras de actuar, inscrita en cddigos y.representaciones, constituye un mecanismo regulador del funcionamiento organizativo. 3. Elemenios de la cultura organizaiva: Estén formados, como acabamos de ver, por valores, creencias ¥ significaciones que los miembros dan a su experiencia. Los crabajos de Schein (1985) han estudiado estos diversos elementos v los han clasificado en una tipologia segin dos criterios: la accesibilidad de los elementos culturales a las diferentes categorias, y la naturaleza de las significaciones para los observadores exceriores. Schcin sitia estos elementos en tres niveles distintos: inconsciente, consciente ¥ manifiesto, — al nivel inconsciente es el de fos postulados de base. es decir, unos modelos que se manifiestan cuando los individuos se enfrentan con problemas de adaptaciGn o de integracién. Accian como el sustrato inconsciente de la cuitura; ~ el nivel consciente es el que interviene en términos de creencias y de valores, es decir, en funcién de los elementos disponibles que los ff aswen « =. da edicing{CAMPOS DE INTERVENCION a2 individuos incorporan a su conducta. Cuatro factores esenciales com- i ponen este nivel: las creencias que establecen unas atribuciones par ticulares de un objeto; ios valores que marcan una orientacién pre- ferencial por un objeto que reviste significaciones para un individuo © para un grupo: las normas que definen ¢l comportamiento apropiz do en funcién de los valores presemtes; la ideologie que forma un sistema explicativo basado en la relacion entre los factores preceden tes: — ei nivel manifiesto representa las expresiones concretas que reviste 1a cultura y ello a través de varias formas. Jos rituales, que son acomte jientos estandarizadas y secuenciaies. vectores de ly cultura: los mitos. que son levendas feiativas al comienzo de le organizacion ‘cuvo papel consisie en crear una continuidad entre un pasedo valo: nizado ¥ e} presente, basando por eso mismo Jos edmportamientos sctuaies en ios aconiecimientos pasadas y aientandolos al iegitinrer Jos. Expresiones especificas de este funcionamiento mitico son las historias que se cuentan en las osganizaciones ¥ que conciernen. por ejemplo, a empleados que dan Ge éstas, fuera o dentro, ung imagen vaiorative La culture organizativa se manifiesta asi en diversos niveles y traduce el sentido que !2 organizacion otorgs @ lo que es. @ lo gue hace y. en consecuencia. ¢} sentido asumido y regido por los indivi duos \ Jos grupos a nivel de sus actividades: designa por eso mismo los valores en accién en las organizaciones y su impacto consciente € inconsciente. ; Conclusion |n este capitulo hemos presentado 2 la institucion como un sé- gupdo nivel de articulacién de la realidac! social. @ diferencia del grupo. la institucion se caracteriza como un sistema. en el interior el cual se forman y s€ orgunican les velaciones socisies. “Para tratar esta cuestin. hemos distinguido la institucién de la organizacion, aunque sea dificil separarias nitidamente. El anélisis de.ja institucién nos ha mostrado en primer lugar que esta nocién no’es estudiada en modo alguno en cuante tal por le psicologia so- cial, sino que las més de las veces resulta examinada a través de los feridmenos sociaies que alli se desarrollan. Esto revela quizé el as pecto arbitrario y artificial de la divisién del campo social por parte de las disciplinas implicadas. pero justifica e! lugar de este andlisis Lanemucon en psicologia social. Las instituciones, son instancias fundadoras estructuradoras de] vinculo social: constituyen. por tanto, lugares pri- vilegiados para exeminar cOmo se desenvuelve alli la problematics de las relaciones entre Jo individual yo colectivo. Para ilustrar 4 versos aspectos de esta realidad, hemos situado tres concepciones {sociolégica, antropologica y' psicoanalitica) que proporcionan una base pata le comprensién del concepto. Luego hemos propuesto una definicién que considera 2 ia insti tucién come un fragmento de Jas relaciones sociaies establecide so- bre un sistema de vaiores y ordenado segin normas. roles y maneras Ge ser cuya funcién es asegurar fa conformidad de Jos indivieuos y el mantenimiento de un estado de cosas Finalmente, el andlisis de le organizacin nos ha mostrado que ésta representa un conjunto social delimitado, con abjerivos propios en un campo de lz vide social. La organizacidn es de cierto mode un fragmento de institucién que se manifiestz en un marco determi- nado. La definicién de la osganizacién resaita la cvordinacion de un conjunio, la existencia de medios y de métodos y la orientacidn hacia unos dbjetivos definidos Las concepciones de le organizaci6n se inspiran en visiones pres tablecidas sobre lo que debe ser el funcionamiento de una sociedad: hemos precisado cuatro concepciones distintas: mecanicista, huma- nista, administrative ¥ estratégica Una vez situadcs los principales elementos de! campo organiza. tivo (sistema de actividades. estructura de interdependencia. de au- toridad y de control) y havemos referido al puesio de! comport miento Organizativo 2 través de lo presentacion de sus principales componenies (motivacion. satisfaccidn y expectatives). abordamos te cuestién de la dindmica organizativa que se articulu esenciaimente en torno de cuatro fendmenos: ia estructura, ¢] clime. los conflictos v la cultura. Estas dimensiones han permpitido mostrar que tod: or- nigacion. en cvanto conjunto estructuredo de roles v actividades, Fevels lo que esta en juego no solamente: de las estructuras psicolé- gitas existenies sinc también del sistem social que las lieve. las inamiza o las refrena El andlisis de las instituciones v de las organizuciones es. pues. un elemento esencial para la comprensién de los fenémencs sociales