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ISSN1235–0621
VTT PUBLICACIONES 408
Una exploración hacia una teoría de

la producción y su aplicación a la
construcción
Lauri Koskela VTT Tecnología
de la Construcción
Tesis para el grado de Doctor en Tecnología que se presentará

con la debida autorización para su examen y debate público en el Luna auditorio en
Spektri Duo en la Universidad de Tecnología de Helsinki
(Espoo, Finlandia) el 19 de mayo de 2000, a las 12 horas en punto.
TÉCNICA Centro de Investigación de FINLANDIA

Espoo 2000
ISBN 951-38-5565-1 (ed suave espalda.) ISSN 1235
hasta 0621 (suave Atrás ed.)
ISBN 951-38-5566-X (URL: http://www.inf.vtt.fi/pdf/) ISSN 1455 a 0849

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tutkimuskeskus (VTT) 2000
JULKAISIJA - UTGIVARE - EDITOR
Valtion tutkimuskeskus Teknillinen (VTT), Vuorimiehentie 5, PL 2000, 02044 VTT puh. vaihde (09)
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Statens Tekniska forskningscentral (VTT), Bergsmansvägen 5, PB 2000, 02044 VTT tel. växel (09) 4561,
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VTT Rakennustekniikka, Rakentaminen kiinteistönhallinta ja, Kivimiehentie 4, PL 1801, 02044 VTT puh. vaihde (09) 4561,
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VTT Tecnología de Construcción, Construcción y Gestión de Instalaciones, Kivimiehentie

4, PO Box 1801, FIN-02044 VTT, Finlandia teléfono internat. + 358 9 4561, fax + 358 9
456 6251
Imagen de la cubierta: Andamio para un edificio de piedra. A partir de un manuscrito francés, 1460. En: Una historia de la tecnología. Vol. II. Ed.
por C. Singer, EJ Holmyard, AR Hall & TI Williams. Oxford: El Clarendon Press, 1956.
P. 386.
edición técnica Leena Ukskoski
Otamedia Oy, Espoo 2000

Koskela, Lauri. Una exploración hacia una teoría de la producción y su aplicación a la construcción. Espoo 2000. Centro de
Investigación Técnica de Finlandia, VTT Publicaciones 408. 296 p.
Palabras clave gestión de la construcción, la producción, el diseño, la teoría, la utilización, la tesis
Abstracto
Esta tesis se propone responder a dos preguntas específicas. ¿Es posible formular una teoría de la
producción? Qué tal teoría añadir a nuestra comprensión y dar lugar a un mejor rendimiento cuando
se aplica a la construcción?
La respuesta a la primera pregunta es buscado por la revisión de la historia del pensamiento de producción
tanto de la comunidad científica y de los puntos de vista industrial. El análisis histórico revela que tres
concepciones diferentes de la producción se han utilizado en la práctica y conceptualmente avanzada en el
siglo 20. En la primera conceptualización, la producción es vista como una transformación de entradas en
salidas. gestión de la producción equivale a la descomposición de la transformación total en
transformaciones elementales, tareas, y llevar a cabo las tareas de forma más eficiente posible. La segunda
conceptualización ve producción como un flujo, donde, además de la transformación, no están a la espera, la
inspección y etapas móviles. Gestión de la producción equivale a reducir al mínimo la proporción de etapas
no de transformación del flujo de producción, especialmente mediante la reducción de la variabilidad. La
tercera conceptualización ve a la producción como medio para el cumplimiento de las necesidades del
cliente. gestión de la producción equivale a la traducción de estas necesidades con precisión en una solución
de diseño y fabricación de productos que cumplen con el diseño especificado.
Se argumenta que todas estas concepciones son necesarias, y deben ser utilizados simultáneamente. El
modelo de generación de transformación de flujo-valor resultante de la producción se llama la teoría TFV
de la producción. Es de destacar que esta misma nueva conceptualización también se aplica al diseño y
desarrollo de productos, como lo revela un análisis histórico de este campo.
Pero esta teoría explícita nos ayude en lo que respecta a la construcción? En varios países, la construcción
hace tiempo que ha sufrido de problemas de productividad y calidad. Un estudio de casos y los resultados de
la investigación previa sobre la construcción contemporánea muestran que hay problemas de gestión
endémicas asociadas tanto con el cliente la toma de decisiones, la gestión del diseño y dirección de obra.
Una interpretación basada en la teoría TFV revela que una parte significativa de estos problemas son
auto-infligida, causada por el, limitada visión que prevalece en la producción. Por lo tanto, la teoría TFV
explica en gran parte el origen de los problemas de construcción.
3
Cuando se estudia la aplicación inicial de las empresas pioneras de la industria de la construcción
también está claro que los métodos basados en la teoría de TFV traer beneficios manifiestos. Así, la
teoría TFV de la producción debe ser aplicado a la construcción. La teoría explica los problemas en la
construcción contemporánea, y sugiere mejorado enormemente la eficiencia.
La respuesta a las preguntas de la investigación de este modo se puede resumir en breve. Es posible
formular una teoría de la producción, que también proporciona una nueva base teórica para la construcción.
La teoría TFV resultante, incluso en su estado emergente, ya proporciona la dirección para la
experimentación y la creación de una nueva comprensión y capacidades, tanto respecto a la investigación y
la práctica de la construcción.
4
Prefacio
El punto de partida para el esfuerzo de investigación descrito en esta tesis fue mi estancia en el Centro de
Ingeniería Integrated Facility (CIFE), la Universidad de Stanford, en 1991-92. Durante esta estancia, me
convencí de que muchos, si no la mayoría, problemas de la construcción se deben a deficiencias de la
teoría. Desde entonces, he tenido la oportunidad de desarrollar aún más estas ideas, tanto en mi trabajo
en una bicicleta de montaña, durante el invierno 1993-1994, CSIRO, Melbourne. motivación invaluable ha
sido proporcionada por el Grupo Internacional para la construcción de Lean (IglC), formada en 1993. Este
grupo ha organizado un seminario anual, que proporciona un foro para el intercambio de ideas y
experiencias. De todas las personas asociadas con IglC, quiero mencionar especialmente las iniciativas y
contribuciones de los profesores Glen Ballard y Greg Howell.
En VTT Tecnología de la Construcción muchos de los presentes y antiguos colegas han participado en
proyectos y discusiones relativas a nuevos métodos de gestión de la construcción, y por lo tanto directa como
indirectamente han contribuido a la formación de las ideas en esta disertación. Yo quiero mencionar
especialmente Messr. Pekka Huovila, Mika Lautanala, Kalle Kähkönen, Matti Hannus y Laurikka Petri. Las
contribuciones del Dr. Pertti Lahdenperä y el Sr. Veli-Pekka Tanhuanpää han sido indispensables: el primero
por la creación de condiciones para este proyecto en el programa de investigación estrella de VTT Tecnología
de la Construcción, y el segundo por su inestimable trabajo de campo y análisis de datos para un caso
estudiar.
Mi supervisor, el profesor Eero Eloranta, de la Universidad de Tecnología de Helsinki, ha dirigido mi

investigación con prudencia en los momentos críticos. He tenido frecuentes conversaciones útiles con el
profesor Ari Vepsäläinen, de la Escuela de Negocios de Helsinki, y el arquitecto Esa Vepsäläinen
respecto a los problemas de la investigación en general y la metodología en particular.
Un proyecto de esta tesis ha sido comentada por Messr. Glen Ballard, Greg Howell, Pekka Huovila,
Abdul Samad Kazi, Hannu KURKI, Jarkko Leinonen y Esa Vepsäläinen. Quiero darles las gracias
por su valiosa crítica. Me gustaría dar las gracias a la señora Howard Eryl para las correcciones
lingüísticas valiosas a la tesis.
Quiero agradecer a los examinadores preliminares, el profesor Bo-Christer Björk, Royal Institute of
Technology, y el profesor Daniel Halpin, la Universidad de Purdue, por sus valiosas sugerencias para la
mejora de esta tesis.
Estoy muy agradecido por la ayuda proporcionada por los muchos profesionales de la construcción que he abordado
con las solicitudes de datos. En particular, quiero agradecer al director
5
Jorma Kivimaa (NCC Puolimatka, Unidad de Finlandia occidental) para proporcionar la oportunidad de
llevar a cabo la investigación de caso en profundidad en un proyecto de construcción. En cuanto a la
aplicación de nuevos principios de producción en la construcción, la información ha sido proporcionada por
Messr. Mateo Bacon (BAA), Jan-Eric Johnson (Arcona), Sezar Robinson (Goldsztein), Yoshiyuki Suzuki
(Sekisui) y Jim Teston (TDIndustries).
La preparación de la tesis ha sido financiado por VTT Tecnología de la Construcción. Estoy muy
agradecido por esta oportunidad de llevar a cabo la investigación que requiere un largo tiempo de
maduración.
Por último, me gustaría agradecer a mi esposa y mi hijo Karoliina Mikael por su amor y apoyo durante
este esfuerzo.
Dedico este trabajo a la memoria de mis padres.
Espoo, marzo de 2000
Lauri Koskela
6
Contenido
Abstracto ................................................. .................................................. .............. 3
Prefacio................................................. .................................................. ................ 5
1. Introducción............................................... .................................................. ..13

1.1 Antecedentes ................................................ ......................................... 13
1.2 Problema de investigación ............................................... ................................ 14
1.3 Estrategia de investigación ............................................... ................................. 14
1.4 Enfoque y alcance .............................................. ....................................15
1.5 Evolución de la investigación ............................................. .......................15
1.6 Contenido ................................................ ..............................................dieciséis
2. En busca de una teoría de la producción ......................................... ...................... 18

2.1 ¿Qué es una teoría científica? ........................................... ...................... 18
2.1.1 Acerca términos ............................................. ............................... 18
2.1.2 Funciones de la teoría ............................................ ..................... 18
2.1.3 Elementos de una teoría científica .......................................... ..... 19
2.1.4 Evolución de las teorías ............................................ .................. 19
2.2 Producción: teoría y práctica ............................................ .............. 20
2.2.1 Teoría de la producción es preceptivo ...................................... 20
2.2.2 paradigmas de producción ............................................. ................ 22
2.2.3 validez de las teorías sobre la producción .......................................... 24
2.2.4 Funciones de una teoría de la producción ....................................... 25
2.3 ¿Qué debe hacer una teoría de la tapa de la producción? ........................................ 26
2.3.1 fenómenos centrales de producción ........................................... ... 26
2.3.2 Diferentes tipos de acción para la gestión de la producción ............. 27
2.3.3 Diferentes objetivos de gestión de la producción ............................ 27
2.3.4 Las diferentes situaciones de producción ............................................ ... 28
2.4 ¿Hay una teoría de la producción? .................................................. ........ 28
2.4.1 Generalizado Walrasiano modelo de producción .............................. 29
2.4.2 física del modelo de fábrica de la fabricación ............................... 30
2.4.3 Realización del producto modelo ............................................ ........... 31
2.4.4 Discusión .............................................. ................................ 32
2.5 Conclusiones ................................................ ......................................... 33
3. Transformación concepto de la producción ............................................ .............. 38

3.1 Justificación ................................................ ............................................. 38
3.2 Conceptualización ................................................ ............................... 40
3.3 Principios ................................................ ............................................ 41
3.3.1 Descomposición .............................................. .......................... 41
3.3.2 La minimización de costos ............................................. ..................... 42
7
3.3.3 Almacenamiento intermedio .............................................. .................................. 44
3.3.4 Valor .............................................. ........................................ 44
3.4 Producción plantilla ............................................... ............................. 45
3.4.1 Diseño .............................................. ....................................... 45
3.4.2 Control de .............................................. ...................................... 45
3.4.3 Mejora .............................................. ............................. 45
3.5 Difusión y evolución .............................................. ........................ 46
3.5.1 Producción paradigma ............................................. .................. 46
3.5.2 Beneficios .............................................. ..................................... 46
3.5.3 Anomalías .............................................. ................................. 47
3.5.4 paradigma científico ............................................. .................... 47
3.6 Conclusiones ................................................ ......................................... 48
4. concepto de flujo de la producción ............................................ .............................. 52

4.1 Justificación ................................................ ............................................. 52
4.1.1 La crítica por Shingo ........................................... ................ 52
4.1.2 Discusión .............................................. ................................ 53
4.3 Principios ................................................ ............................................ 56
4.3.1 Introducción .............................................. .............................. 56
4.3.2 Concepto de residuo ............................................ ........................ 57
4.3.3 Reducir el tiempo de espera ........................................... ................... 58
4.3.4 Reducir la variabilidad ............................................. ...................... 61
4.3.5 Simplificar .............................................. .................................... 61
4.3.6 Aumentar la flexibilidad ............................................. ..................... 62
4.3.7 Aumentar la transparencia ............................................. ................ 63
4.4.1 Diseño .............................................. ....................................... 63
4.4.2 Control de .............................................. ...................................... 64
4.4.3 Mejora .............................................. ............................. 64
4.5.2 Beneficios .............................................. ..................................... 67
4.5.3 Anomalías .............................................. ................................. 68
4.6 Conclusiones ................................................ ......................................... 71
5. concepto de generación de valor de la producción ........................................... ............ 74

5.1 Justificación ................................................ ............................................. 74
5.2.1 Concepto de generación de valor ........................................... ........ 75
5.2.2 Requisitos y valor ............................................ ............. 77
5.2.3 El uso del concepto de generación de valor en el análisis interno de la producción
.................................... ........................................... 78
8
5.3 Principios ................................................ ............................................ 79
5.3.1 Captura de Requerimientos ............................................. ................ 79
5.3.2 Requisito de flujo descendente ........................................... .............. 80
5.3.3 requisitos integrales ............................................. .... 80
5.3.4 Asegurar la capacidad del sistema de producción ................... 80
5.3.5 Medición de valor ............................................ ................ 81
5.4.1 Diseño .............................................. ....................................... 81
5.4.2 Control de .............................................. ...................................... 82
5.4.3 Mejora .............................................. ............................. 82
5.5.2 Beneficios .............................................. ..................................... 84
5.5.3 Anomalías .............................................. ................................. 84
5.6 Conclusiones ................................................ ......................................... 85
6. El concepto de generación de la transformación del flujo de valor de la producción ............... 87

6.1 La integración de los diferentes conceptos ............................................. ...... 87
6.1.1 Siempre se necesitan los tres conceptos? ................................... 87
6.1.2 Integración de conceptos parciales de la producción .............................. 88
6.1.3 El equilibrio entre los puntos de vista para evitar anomalías .......................... 91
6.1.4 Dirección para la creación de conocimiento añadido ........................... 94
6.1.5 Validez de la teoría de la producción TFV .............................. 95
6.2 Comparación de la teoría TFV a enfoques teóricos contemporáneos a la producción
...................................... .............................. 96
6.2.1 La teorías tres de producción revisited .................................. 96
6.2.2 Valor teoría de la cadena ............................................ ...................... 97
6.2.3 El pensamiento Lean ............................................. ........................... 100
6.2.4 explicación económica de la producción y su organización ... 101
6.2.5 Discusión: teorías parciales, confusión conceptual ............... 105
6.3 Conclusiones ................................................ ....................................... 106
7. desarrollo del producto y el diseño desde el punto de vista de la gestión de operaciones

..................................... .................................................. ................. 109
7.1 Introducción................................................. ...................................... 109
7.1.1 Evolución de la práctica de la gestión del diseño ............................ 109
7.1.2 Evolución de la ciencia del diseño ........................................... ....... 110
7.1.3 Caracterización de diseño desde el punto de vista de gestión de operaciones
..................................... ............ 110
7.1.4 Interpretación de la evolución del diseño desde el punto de vista concepto TFV
.................................. ....................... 111
7.2 El diseño como la transformación .............................................. .................... 111
7.2.1 diseño secuencial ............................................. ..................... 111
9
7.2.2 Anomalías .............................................. ............................... 113
7.2.3 Discusión .............................................. .............................. 113
7.3 El diseño como flujo .............................................. .................................... 115
7.3.1 Conceptualización .............................................. ................... 115
7.3.2 retrabajo .............................................. ................................... 115
7.3.3 Transferencia de información ............................................ ............ 116
7.3.4 espera de la información ............................................ ............. 117
7.3.5 Trabajo innecesario ............................................. ................... 117
7.3.6 Las soluciones tecnológicas ............................................. ........... 117
7.3.7 Discusión .............................................. .............................. 117
7.4 El diseño como la generación de valor ............................................. .................. 118
7.4.1 Conceptualización .............................................. ................... 118
7.4.2 requisitos faltantes o en evolución ........................................ 118
7.4.3 Pérdida de requisitos ............................................ ................ 119
7.4.4 Optimización .............................................. ........................... 119
7.4.5 Discusión .............................................. .............................. 120
7.5 El concepto de TFV en el diseño ............................................ ................... 120
7.5.1 Integración de los tres conceptos .......................................... 120
7.5.2 Implicaciones .............................................. ............................ 122
7.6 Conclusiones ................................................ ....................................... 122
8. Evolución de construcción: teoría y práctica ......................................... ..126

8.1 Información general sobre la evolución de la construcción ....................................... 126
8.2 Problemas de la gestión de la construcción ............................................. 127
8.2.1 Estados Unidos ............................................. ............................ 127
8.2.2 Reino Unido ............................................. ...................... 128
8.2.3 países nórdicos ............................................. ...................... 130
8.2.4 Discusión .............................................. .............................. 131
8.3 Evolución de la práctica de la construcción ............................................. ....... 131
8.3.1 La evolución hacia la modernización de construcción ............... 132
8.3.2 Correctives al modelo de construcción convencional .............. 135
8.3.3 Discusión .............................................. .............................. 139
8.4 Las teorías de la administración de la construcción ............................................. 0,139
8.4.1 Construcción de la gestión de proyectos .................................... 140
8.4.2 Construcción como sistemas abiertos ........................................... .... 140
8.4.3 Visiones críticas ............................................. ........................... 142
8.4.4 Peculiaridades de construcción ............................................ ..... 144
8.4.5 Discusión .............................................. .............................. 147
8.5 Conclusiones ................................................ ....................................... 148
9. Las causas de los problemas de rendimiento de construcción ........................................... 152

9.1 Introducción................................................. ...................................... 152
9.2 Materiales y métodos .............................................. ........................ 153
9.2.1 Materiales .............................................. ................................. 153
10
9.2.2 Métodos .............................................. .................................. 154
9.3 Los resultados del estudio de caso ............................................ .................. 156
9.3.1 Residuos y la pérdida de valor ........................................... ................. 156
9.3.2 Factores que causan la pérdida de residuos y el valor ................................... 156
9.3.3 causas fundamentales de la pérdida de residuos y el valor ..................................... 158
9.3.4 Resumen de la explicación de problemas de rendimiento de construcción derivados de
estudio de caso ................................... ..... 162
9.4 Los resultados de la investigación previa ............................................. .................. 163
9.4.1 Residuos y la pérdida de valor ........................................... ................. 163
9.4.2 Factores que causan la pérdida de residuos y el valor ................................... 170
9.4.3 causas fundamentales de la pérdida de residuos y el valor ..................................... 172
9.5 Validez ................................................ ............................................. 175
9.6 Discusión ................................................ ......................................... 176
9.7 Conclusiones ................................................ ....................................... 178
10. La interpretación de la construcción desde el punto de vista de la teoría TFV 181 ...
10.1 Introducción ................................................ ....................................... 181
10.2 El impacto de las peculiaridades de construcción en la gestión de la construcción desde el punto de
vista de T .................................. ............ 183
10.2.1 Transformaciones en producción de la construcción ......................... 183
10.2.2 Transformaciones en el diseño de la construcción ............................... 185
10.3 El impacto de las peculiaridades de construcción en la gestión de la construcción desde el punto de
vista F ................................... ........... 185
10.3.1 fluye en producción de la construcción ......................................... 186
10.3.2 Flujos en el diseño de la construcción ........................................... ..... 196
10.4 El impacto de las peculiaridades de construcción en la gestión de la construcción desde el punto
de vista V .................................. ............ 200
10.4.1 generación de valor en el diseño de la construcción .............................. 201
10.4.2 Generación de valor en la producción de construcción ........................ 203
10.4.3 Soluciones .............................................. ................................. 203
10.5 Conclusiones ................................................ ....................................... 204
11. ¿Qué se puede aprender de la puesta en práctica de los enfoques que contienen elementos de la
teoría TFV? .................................................. ................ 210
11.1 contribuciones clave a los conocimientos actuales ........................................... 210
11.1.1 Concepto de la producción ............................................ .............. 210
11.1.2 Nivel de aplicación ............................................ ........... 211
Tratamiento 11.1.3 de peculiaridades de construcción ............................ 212
11.2 casos de implementación ............................................... ......................... 212
11.2.1 Sekisui Chemical ............................................. ..................... 213
11.2.2 Skanska .............................................. ................................... 215
11.2.3 Arcona .............................................. .................................... 217
11.2.4 Doyle Wilson ............................................. ........................... 218
11.2.5 proyecto T40 ............................................. .............................. 220
11
11.2.6 Plano 100 ............................................. ................................. 222
11.2.7 BAA .............................................. ........................................ 223
11.2.8 TDIndustries .............................................. ........................... 225
11.3 Análisis de caso y otras pruebas ........................................... ...... 226
11.3.1 concepto T frente concepto TFV .......................................... ... 226
11.3.2 aplicación estructural frente a la implementación de múltiples niveles ... 228
eliminación 11.3.3 peculiaridad versus la reducción peculiaridad de varios niveles y
mitigación ...................................... .............. 231
Evaluación 11.3.4 de la validez del estudio de caso .......................... 234
11.4 Conclusiones ................................................ ....................................... 234
12. Discusión ............................................... .................................................. ..238

12.1 Contribución ................................................ ...................................... 238
12.1.1 Contribución a la teoría de la gestión de operaciones ................... 238
12.1.2 Contribución a la teoría de la gestión de la construcción ................ 239
12.2 Metodología ................................................ ..................................... 239
12.3 La investigación adicional ............................................... ................................. 240
12.3.1 La investigación adicional en la gestión de las operaciones ......................... 240
12.3.2 La investigación adicional en la gestión de la construcción ...................... 241
12.4 Implicaciones para la gestión de la construcción ....................................... 242
12.4.1 Introducción .............................................. ............................ 242
12.4.2 Implicaciones para la disciplina de la gestión de la construcción: la reintegración a la
gestión de las operaciones ............................... 242
12.4.3 Reorientar los esfuerzos de desarrollo importantes en la construcción ....... 243
12.4.4 Implicaciones para la práctica ............................................ ........... 250
12,5 Conclusiones ................................................ ....................................... 252
13. Resumen ............................................... .................................................. .... 254

13,1 teoría de la producción .............................................. .......................... 254
13.2 La aplicación de la teoría de la producción a la construcción ................... 257
13.3 Conclusión ................................................ ........................................ 258
Referencias ................................................. .................................................. ...... 259
12
1. Introducción
1.1 Antecedentes
Los problemas de construcción son bien conocidos (Tucker 1986, Chemillier 1993, WS Atkins ... 1993).
la productividad de la construcción es inferior al de la fabricación. seguridad en el trabajo es
notablemente peor que en otras industrias. La calidad de la construcción se considera que es
insuficiente.
Un número de soluciones o visiones se han ofrecido para aliviar los problemas crónicos en la construcción.
La industrialización (es decir, la prefabricación y la modularización) tiene por un largo tiempo ha visto como
una dirección de progreso. Actualmente, integrada por ordenador de la construcción se ve como una forma
importante de reducir la fragmentación en la construcción, que se considera que es una de las principales
causas de los problemas existentes. Robotizado y construcción, estrechamente asociado con la
construcción integrada por ordenador automatizado, es otra solución promovida por los investigadores. Sin
embargo, al menos hasta ahora, no ha habido signos de mejoras importantes resultantes de estas
soluciones previstas.
Varios estudiosos de la construcción han señalado la falta de una base teórica en la construcción como
una barrera para el progreso. Halpin (1993) afirma que “no hemos ido lo suficientemente lejos en la
búsqueda de un marco básico para la construcción de instalaciones”. Fenves (1996) exige una base
científica para la aplicación de tecnologías de la información en la ingeniería civil y estructural. Uno de los
componentes de esta base de la ciencia se ocuparía de la comprensión de los procesos de planificación,
diseño y gestión que utilizan los ingenieros.
Sin embargo, esta falta de fundamento teórico también es compartida por la disciplina de la gestión de la
producción y las operaciones en general. Incluso se ha afirmado que no existe actualmente ninguna ciencia de la
fabricación (Heim y Compton 1992, p. 16). Por el contrario, la producción se ha visto como la tarea de aplicar la
tecnología existente de una manera sistemática.
Obviamente, la creación de las teorías de la producción en general o de determinados tipos de producción, como
la construcción, es más bien una frontera de la investigación de un trabajo de investigación para un investigador
particular. Sin embargo, se debe iniciar en alguna parte. Se puede argumentar que el desarrollo de las teorías
debe comenzar desde los aspectos más fundamentales y genéricas de la producción. Si estos no se
conceptualizan de manera adecuada,
los principios y métodos más prácticos
heredar sistemáticamente las deficiencias resultantes.
13
1.2 Problema de investigación
En vista de la discusión anterior, el problema de investigación en este estudio se formula como sigue. ¿Es
posible señalar o para formular una teoría de la producción que se sumaría a nuestra comprensión de una
situación de producción específica, tal como ocurre en la construcción, tanto a nivel científico y un punto de
vista práctico?
1.3 Estrategia de investigación
El problema de investigación amplio, presentado anteriormente, se compone de dos preguntas, relacionadas entre sí:
1 ¿Hay una teoría de la producción justificada o es posible formular una teoría de este tipo?
2 ¿La teoría de la producción de añadir a nuestra comprensión y dar lugar a un mejor rendimiento cuando se
aplica al contexto específico de producción de la construcción?
La primera pregunta se centra en la existencia y la posibilidad de una teoría general de la producción. ¿Cuáles
son los conceptos para describir la producción? ¿Qué principios existen para controlar la producción?
Para responder a la primera cuestión, el estudio considera teorías como se define por los científicos, así como
los principales modelos industriales del siglo 20. ¿Qué teorías han promovido los investigadores? ¿Qué teorías
existentes pueden ser considerados como aceptables desde el punto de vista de la validación empírica? ¿Qué
teorías, aunque implícita, de hecho han sido utilizados?
La segunda pregunta se refiere a los beneficios y las implicaciones de la aplicación de la mejor teoría de la
producción, como se encuentra en la primera parte del estudio, en un contexto específico de producción, es
decir, en la industria de la construcción. ¿La teoría de añadir a nuestra comprensión de la construcción?
Qué llevar a una mejora en la construcción? ¿La aplicación de la teoría de la producción de la construcción
se suman a la validez de la teoría?
Metodológicamente, la segunda pregunta es abordado por medio de un estudio de caso sobre un

proyecto de construcción, donde las observaciones se explican utilizando el marco teórico creado.
Además, a través de estudios de casos cortos de aplicación real de nuevos métodos de gestión
de la construcción, se determina si las recetas que resultan de la teoría conducen a un
rendimiento mejorado.
14
1.4 Enfoque y alcance
El problema de investigación se plantea como un problema de gestión de operaciones. Debido a la naturaleza intrínseca
de la construcción, tanto las operaciones de diseño y producción tienen que ser considerados. Por lo tanto, la
investigación se basa en el estado del arte en las diferentes disciplinas que se centran en el diseño y la producción.
La investigación se centra principalmente en la construcción de edificios. Sin embargo, las cuestiones planteadas son
directamente relevantes para otros complejos de tipo montaje de la construcción, como puentes, plantas industriales, y en
cierta medida también para otros proyectos de prestación de grandes productos one-of-a-kind, como en barco y de
máquina papelera industrias.
1.5 Evolución de la investigación
Sería pretencioso afirmar que esta investigación progresaba de manera sistemática como estaba
previsto. Más bien, se desarrolló más bien al azar en una serie de descubrimientos inesperados. Dado el
resultado de esta investigación, que puede ser entendida como una sugerencia de una nueva base
teórica para la gestión de la producción, es apropiado para describir la evolución de las ideas, separado
de su presentación sistemática y justificación.
El tema de investigación original fue la aplicación de la nueva filosofía de producción para la construcción - o
construcción sin pérdidas, ya que ha sido llamado por un grupo de investigadores que colaboran desde 1993.
El disparador de selección de este tema de investigación fue la frustración con la lenta maduración de los
resultados posibles de la investigación sobre la informática y la automatización de la construcción de la
construcción, con el que el autor había participado desde el año 1982. por otro lado, las grandes ganancias de
productividad, debido a engañosamente sencilla buscando métodos de organización y de gestión, llamado por
primera vez como just-in-time (JIT) y más tarde como la producción ajustada, se había informado de la
fabricación desde el final de la década de 1970. Había una necesidad de saber si los mismos métodos eran
aplicables en la construcción, también.
El primer descubrimiento se refería a la discrepancia entre la doctrina de la gestión de operaciones, la

visualización de la producción como una transformación, y el marco remitida por los defensores de JIT, la
visualización de la producción como una fluir. En un análisis más detallado, esta discrepancia resultó
proporcionar una explicación teórica, tanto para el los nuevos modelos de producción convencional y. Así,
en efecto, el aumento del JIT significó un cambio que lo abarca todo en la producción manera fue visto.
15
El informe “La aplicación de la filosofía de la Nueva Producción de la Construcción” (Koskela 1992)
fue el primer resultado de esta investigación. En ella, el examen se centró principalmente en la fase
de producción física. La siguiente tarea fue investigar la fase de diseño. Algo de forma inesperada,
resultó que el enfoque de la ingeniería concurrente se basa en gran medida en la misma base
teórica como la construcción magra. La experimentación adicional en el modelado y diseño de
manejo dio mayor información sobre las características específicas de diseño. En particular, resultó
que hay una necesidad de una tercera conceptualización, independiente, frente a la generación de
valor.
Poco a poco, la vista reforzada que no sólo es importante para entender la teoría de la producción
ajustada, pero la teoría de la producción en general. La producción ajustada había aumentado la base
teórica anterior de producción, en lugar de sustituido por ello. En varios casos, se hizo la observación de
que fueron seguidos ni siquiera las prescripciones de la teoría anterior, resultando en problemas. Por lo
tanto, el tema del estudio se desplazó de la construcción sin pérdidas a la teoría de la producción y su
aplicación a la construcción.
1.6 Contenido
La tesis consta de dos partes principales (además de capítulos introductorios y finales). La primera parte,
frente a las teorías de la producción en general, comprende los capítulos 2-7. En el capítulo 2, se aclara
qué es una teoría de los medios de producción y si tal teoría ya existe. En el capítulo 3, el concepto
orientado a la transformación de la producción, tal como se aplica en la fabricación de la mayor parte del
siglo 20, se presenta. El capítulo 4 presenta una visión general sobre el concepto orientado a flujo de la
producción, la teoría subyacente en la producción ajustada. El capítulo 5 presenta el concepto orientado al
valor de la producción, se origina en el movimiento de la calidad. Capítulo 6 consolida los conceptos
parciales en una visión integrada de la producción, el concepto denominado TFV de la producción. El
capítulo 7 se analiza el diseño y desarrollo de productos desde el punto de vista del concepto TFV.
La segunda parte de la tesis, que comprende los capítulos 8-11, se centra en la aplicación de la teoría de la
producción, como se define en la primera parte, a la construcción. Capítulo 8 analiza la teoría y la práctica
de la construcción contemporánea tal como se describe en la literatura. Las causas de los problemas de
rendimiento crónicas de la construcción se investigan, basado en un estudio de casos y la investigación
previa, en el capítulo 9. El capítulo 10 analiza las características de los sistemas de producción en la
construcción. En el capítulo 11, una investigación sobre lo que se puede aprender de la ejecución de la
construcción de los enfoques que contienen elementos del concepto TFV se lleva a cabo.
dieciséis
Por último, en el capítulo 12, se discuten los resultados de este estudio y sus implicaciones para la
gestión de la construcción. En el capítulo 13, se resumen los resultados de esta investigación.
17
2. En busca de una teoría de la producción
¿Por qué necesitamos una teoría de la producción? ¿Hay una teoría de la producción? Estas preguntas
son el tema de este capítulo. Primero discutimos la idea de la teoría científica en general y la noción
específica de la “teoría de la producción” y luego procede a establecer los requisitos para una teoría de la
producción que se aplican en esta tesis. Por último, se investiga si una teoría de la producción ya existe.
2.1 ¿Qué es una teoría científica?
2.1.1 Acerca de términos
Al principio es necesario tener en cuenta que el término teoría se utiliza en varias formas diferentes, y que
también otros términos se usan comúnmente para transportar el significado de la teoría ya que se utiliza en
este estudio. Los términos teoría o teórico realmente se usa en tres diferentes, aunque parcialmente
superpuestos, formas yo:
• La oposición a la práctica, no práctico

• la especulación hipotética y “no se trata de hechos presentados por la experiencia”
• Principios generales de cualquier ciencia o campo.
En esta presentación, los términos teoría o teórico se utilizan principalmente en el último sentido indicado
anteriormente. Sin embargo, el uso de terminología no es coherente. A menudo, los términos como Fundación, filosofía,
paradigma, los primeros principios ii, sistema y
modelo se utilizan en lugar de la teoría plazo. El termino doctrina iii se refiere especialmente a tal teoría que se
enseña por una disciplina científica.
2.1.2 Funciones de la teoría
La opinión común es que las teorías abordan a dos objetivos de la ciencia: explicación (o comprensión) y la
predicción (Dubin 1978, Deutsch 1997). Predicción refiere a la capacidad de una teoría para predecir el
comportamiento del sistema considerado. La validez de una teoría generalmente se probó mediante la
investigación de su capacidad de predecir. Comprensión (o explicación) es más difícil de definir. Dubin
sostiene que la comprensión es el conocimiento sobre la interacción de las unidades en el sistema
considerado. Del mismo modo, Deutsch explicaciones que caracteriza
Conducir a
la comprensión como el acto de “qué” en lugar de “qué” y sobre el funcionamiento interno de las
cosas. Si las teorías deben incluir siempre una explicación (además de la predicción) es un tema
controvertido en la filosofía de la ciencia. Deutsch
18
argumenta que la explicación también juega un papel en el crecimiento del conocimiento científico: teorías son
- y deben - rechazados debido a que contienen pobre explicación, no sólo porque no en las pruebas
experimentales sobre su capacidad de predicción. Esta posición es aceptada en este estudio.
2.1.3 Elementos de una teoría científica
Whetten (1989) sostiene que cuando se introduce, una teoría, por ser completa, debe contener cuatro elementos
esenciales:
• Qué. ¿Qué factores (variables, construcciones y conceptos), lógicamente, deben ser considerados
como parte de la explicación de los fenómenos de interés?
• Cómo. ¿Cómo se relacionan los factores? A continuación, se introduce la causalidad.
• Por qué. ¿Cuál es la razón que justifica la selección de los factores y las relaciones causales
propuestas? Una explicación iv es requerido.
• Quien donde cuando. Los límites de la generalización y por lo tanto el rango de la teoría tienen que
establecerse.
Whetten comenta que el último elemento, los límites de la teoría, es a menudo la zona menos
desarrollada.
2.1.4 Evolución de las teorías
¿Cómo se desarrollan las teorías? Un punto de partida adecuado para la discusión de este problema es
proporcionada por las vistas influyentes de Kuhn sobre los paradigmas científicos y su desarrollo. El concepto
de paradigma es más amplio que el concepto de la teoría: además de la teoría, que incluye reglas implícitas de
llevar a cabo la investigación.
Según Kuhn (1970), el progreso de la ciencia se caracteriza por dos modos distintos de investigación. La ciencia
normal consiste en la investigación con firmeza sobre la base de los logros científicos anteriores, reconocidos por
la comunidad científica en particular, como el suministro de las bases para seguir la práctica. Estos logros
comparten dos características: eran suficientemente sin precedentes, y que iban a salir de problemas no
resueltos de composición abierta. Un aspecto de un paradigma es que define un criterio para la elección de
problemas que pueden ser asumidos para tener soluciones. Kuhn compara con la solución de rompecabezas.
Por lo tanto, la ciencia normal es altamente acumulativa y exitosa. Se compone de tres clases de problemas: la
determinación de los hechos significativos, que coinciden con la teoría de los hechos (pruebas), y la articulación
de la teoría.
Kuhn llama otro modo de investigación científica o de revolución cambio de paradigma.

Se inicia por anomalías, el reconocimiento de que la naturaleza ha violado de alguna manera el
19
expectativas que rigen la ciencia normal paradigma inducida. Continúa con una exploración del área de
investigación y se cierra cuando la teoría de paradigma se ha ajustado. Sin embargo, la novedad surge
sólo con dificultad y resistencia, y este período puede ser caracterizado como la ciencia en crisis.
La situación después de un cambio de paradigma es descrito por Kuhn como sigue:
... [E] s una reconstrucción del campo de los nuevos fundamentos, una reconstrucción que cambia algunas
de las generalizaciones teóricas más elementales del campo, así como muchos de sus métodos de
paradigmas y aplicaciones. [...] Cuando se complete la transición, la profesión habrá cambiado su visión del
campo, sus métodos y sus objetivos.
Desde otro ángulo, Deutsch (1997) ha discutido interesante desarrollo de las teorías. El crecimiento de la ciencia
ha llevado a la especialización, como resultado de la aparición de un gran número de teorías sobre cualquier tema.
Esto conduce fácilmente a la vista de que es cada vez más difícil para un individuo para comprender todo lo que se
conoce. Sin embargo, Deutsch argumenta que hay una contracorriente a la especialización, a saber, la unificación
a través de un menor número de teorías, más profundo y más generales (más amplias). Por “más profundo”, quiere
decir que cada uno de ellos explica más que sus predecesores. Por “más general”, quiere decir que cada uno de
ellos dice más, sobre una gama más amplia de situaciones, que varias teorías distintas hacían anteriormente. De
hecho, al menos en las ciencias naturales, algunos grandes avances en la comprensión se han producido a través
de la unificación.
2.2 Producción: teoría y práctica
A continuación, se analizan las características específicas de una teoría de la producción.
2.2.1 Teoría de la producción es prescriptivo
Hay que notar la diferencia esencial entre las ciencias naturales y de comportamiento, como se mencionó
anteriormente, y las disciplinas frente a la producción, como la gestión de las operaciones. Mientras que la
descripción de la naturaleza es el objetivo último de la ciencia, gestión de operaciones, como cualquier ciencia de
gestión, también pretende proporcionar la prescripción para la acción.
Esto es reconocido comúnmente en la ciencia de producción v. Por lo tanto, el Comité de

Fundamentos de la fabricación, ensamblado en 1989 por la Academia Nacional de Ingeniería de los
Estados Unidos, requiere el desarrollo de las “bases de manufactura” (Heim y Compton 1992):
20
Las bases de un campo de conocimiento proporcionan los principios básicos, o teorías, para ese campo.
Fundaciones consisten en verdades fundamentales, reglas, leyes, doctrinas, o fuerzas motrices en los que
pueden basarse otros, los principios de funcionamiento más específicas. Mientras que las bases no siempre
tienen que ser cuantitativa, deben proporcionar orientación en la toma de decisiones y operaciones. Deben ser
orientado a la acción, y su aplicación se debe esperar a conducir a un mejor desempeño.
Umble y Srikanth (1990), que requiere una filosofía de fabricación de contener los siguientes
elementos, proporcionan otra caracterización interesante:
• Definición del objetivo común en términos que sean comprensibles y significativas para todos los
miembros de la organización
• El desarrollo de las relaciones causales entre las acciones individuales y el objetivo global
común
• Directrices para la gestión de las diversas acciones a fin de lograr el mayor beneficio.
Por lo tanto, las teorías de la producción se pueden ilustrar como en la Figura 1. Cuando se considera
un enfoque de producción, podemos discernir tres capas. El nivel superior contiene las nociones
conceptuales del enfoque. Responde a la pregunta: ¿cuál es la producción? El nivel intermedio se
compone de principios, heurísticas, etc., que describen las relaciones entre los conceptos VI. Los dos
niveles superiores corresponden aproximadamente a la noción de teoría. El nivel inferior consta de
métodos, herramientas, prácticas, etc., que encarnan los conceptos y principios respectivos y que de
este modo convierten la teoría a la acción práctica.
Conceptos
principios
metodologías
Figura 1. metodologías prácticas se basan en conceptos y principios.
El desarrollo de una teoría puede ocurrir en dos direcciones: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. La
primera situación es típica cuando un método científico-originado se comercializa a la práctica. En este último
caso, los nuevos métodos se aplican sin una explícita
21
base conceptual y teórica. Finalmente, los esfuerzos de los científicos también se mueven hacia la
clarificación de conceptos y la teoría.
En realidad, en qué medida se ha producido el desarrollo de la teoría en cualquier dirección? Hay muy
pocos ejemplos de desarrollo de la teoría-conducido de gestión de la producción (análisis del
desarrollo de la gestión de la producción en los capítulos 3-5 proporcionen evidencia de esto). ciencia
producción académica ha tomado el papel de intérprete, analizador, crítico, sistematizador,
observador y de recomendación, en lugar del papel de innovador vii.
¿Cómo, entonces, tiene la disciplina de gestión de operaciones logrado articular la teoría de la producción
sobre la base de los métodos utilizados en la práctica, y para poner a prueba su validez? El historial de
producción de la ciencia en este sentido es pobre. Bloch va tan lejos como para argumentar que
actualmente no hay ciencia de la fabricación (Heim y Compton 1992, p. 16). Por el contrario, la producción
se ha visto como la tarea de aplicar la tecnología existente de una manera sistemática. La falta de teorías
explícitas y coherentes parece ser un problema común en el ámbito de la producción y de las ciencias de
ingeniería relacionados. Esta situación parece haber desarrollado bajo la influencia del paradigma
dominante en la gestión de operaciones / producción, centrándose en la aplicación de técnicas abstracta y
rara vez implica estudios empíricos o teóricos. La actitud hacia la teoría ha sido negativo, equiparar la
teoría con la falta de aplicabilidad práctica (Filippini 1997). Es sólo en la década de 1990 que un número de
investigadores han defendido la importancia de las teorías viii ( Meredith 1992, Westbrook 1994, Hopp y
Spearman 1996, Filippini 1997).
2.2.2 paradigmas de producción
Aunque originalmente utilizado para referirse a la actividad científica, el concepto y la metáfora del
paradigma ahora se utiliza en muchos otros contextos también para describir la alternancia de la actividad
“normal” y el cambio de la misma. Por el cambio de paradigma tecno-económico, Freeman y Pérez (1988)
significan una transformación radical de la ingeniería que prevalece y el sentido común de gestión para
mejor la productividad y la práctica más rentable, que es aplicable en casi cualquier industria. Ranta (1993)
establece que paradigma de la producción es la racionalidad prevaleciente, que controla el desarrollo de la
producción, así como el uso de los métodos de producción, herramientas y conocimientos.
Se ha de señalar que, independientemente de las actividades de producción de la ciencia, los

paradigmas de producción se basan en - en su mayoría implícita - teorías. Llamemos a estos, siguiendo
el ejemplo de Argyris y Schön (1978), las teorías en uso, para diferenciarlas de las teorías científicas.
22
Como se ha comentado ya anteriormente, el desarrollo de la gestión de la producción ha sido en gran parte
debido a los avances logrados por los profesionales, en lugar de los avances logrados por los científicos (Buffa
1961). Ha sido más una cuestión de una sucesión de paradigmas de producción que de una sucesión de
paradigmas de la disciplina de la gestión de la producción. Esto plantea varias preguntas. ¿Cómo se
desarrollan los paradigmas de producción? ¿Cuál es el papel de la teoría científica y de paradigma, de todos
modos?
En primer lugar se ha de señalar que hay varias similitudes entre los paradigmas científicos y de
producción, más notable el significado de ejemplares para la promoción del paradigma, y la
dirección dada en relación con la búsqueda de mejoras.
El análisis histórico muestra que ejemplares de nuevo sistema de producción, tales como el sistema de producción
de Ford y el sistema de producción de Toyota han jugado un papel crucial en la sucesión de paradigmas de
producción. En estos ejemplos, los principales aspectos de la producción tienen, por primera vez, ha sido
consistentemente realizado sobre la base de una nueva teoría de la producción. En este estudio de tales
realizaciones concretas de un paradigma de la producción se llaman las plantillas de producción. La característica
distintiva de las plantillas de producción es el ajuste o sinergia entre las diversas partes del sistema de producción ix.
Al igual que en la ciencia, un paradigma de la producción y al mismo tiempo dirige restringe la búsqueda de
mejoras. Parece que un paradigma de producción en sí mismo contiene una recomendación de mejora, como,
por ejemplo, en la producción en masa, a una escala cada vez mayor. El refinamiento de la plantilla es otra
dirección natural del progreso (correspondiente a la ciencia normal en la presentación Kuhn's).
Sin embargo, es necesario tener en cuenta las diferencias esenciales entre los paradigmas de la ciencia y
la producción. El paradigma científico es presentada por una comunidad científica; el progreso del
paradigma de la producción es impulsado principalmente por la competencia entre las empresas, y la
difusión en las comunidades profesionales. Las diferencias en objetivos y fondos contribuyen a dos
diferencias esenciales. En la producción, el criterio de una idea es su potencial para inducir la acción en el
corto plazo, y los beneficios en el largo plazo, en lugar de su capacidad para explicar y predecir. En la
producción, la teoría subyacente no es explícita.
La utilización de las ideas en la gestión para la inducción de la acción ha sido curiosamente considerado por Eccles
y Nohria (1992). La constante competencia en el ámbito de la gestión provoca una considerable demanda de
nuevas ideas. Esta demanda se satisface con palabras de moda y las modas, iniciadas por destacados
profesionales, consultores, periodistas e incluso académicos. Incluso si la administración está a punto de acción, los
administradores pueden crear una acción sólo a través de la retórica, es decir, la persuasión. Eccles y Nohria
23
gestores de asesoramiento para sentirse libre de utilizar palabras de moda, si tienen una amplia legitimidad
organizativa y claramente tienen algo que ofrecer, para sus propios fines X ( es decir, darles un sentido de su propia).
Sin embargo, en tal situación, no se puede esperar que los nuevos conceptos pasarían a ser aclarado y explicado
en el marco de un paradigma de la producción. Además, a menudo existe un concepto de forma simultánea tanto
en el ámbito de la gestión, como una palabra de moda, en la ciencia y la producción xi, resultando en confusión.
Sin embargo, si la teoría es explícita o no hace una diferencia crucial. Hay varios problemas asociados
con las teorías implícitas. Estas teorías no son generalizables o comprobable; su dominio de la
viabilidad no se conoce, por lo que la aplicación a nuevas situaciones es problemático; su transferencia
y la enseñanza es difícil. Por lo tanto, la difusión de un paradigma de producción toma la forma de
imitación de las plantillas y la aplicación de métodos y prácticas (es decir, en un nivel de abstracción
más bajo xii).
Por lo tanto, aunque el desarrollo de modelos de producción, iniciados, difundidos y refinados en el

marco de la comunidad de profesionales de producción y profesionales, es un poderoso factor de
cambio, tiene graves deficiencias. El papel de la ciencia de producción es complementar el desarrollo de
modelos de producción a través de medios que tiene a su disposición xiii.
2.2.3 validez de las teorías sobre la producción
La cuestión de la validez de las teorías sobre la producción ha sido poco discutida en la disciplina de la
gestión de operaciones xiv. Sin embargo, el análisis muestra que este es un tema complejo y paradoxal.
La primera dificultad es el requisito de que una teoría de la producción debe ser a la vez un buen
modelo de su tema y útil en aplicaciones prácticas. Kochikar y Narendran (1994) acertadamente exigir
que un modelo de resumen debe tener tanto el modelado de potencia y poder de decisión. Para
Yoshikawa (na), la utilidad práctica en el mundo es el único criterio de validez.
La relación entre el grado de validación y el interés industrial hacia la validación produce una paradoja. El
hecho es que la mayoría de las teorías-en-uso nunca han sido validados científicamente. Sin embargo, si
consideramos la práctica industrial como laboratorio de ensayo grande, podemos decir que las
teorías-en-uso se han validado desde el punto de vista industrial. Sin embargo, esto tiene deficiencias con
respecto a la planificación, selección, ejecución y evaluación de los experimentos.
24
Esta falta de validación científica ha estimulado una rica flora de la investigación xv donde, por ejemplo, el impacto
de la producción JIT se investiga y la prescripción implicado por lo tanto, JIT está validada. Sin embargo, desde
el punto de vista industrial, este tipo de estudios tienen poco que ofrecer.
Por otra parte, los nuevos métodos y prácticas no adoptadas por los competidores o en curso de adopción
por ellos son particularmente interesantes desde el punto de vista industrial. Una forma más débil de la
validación, como una explicación existente o el funcionamiento observado del método en otra empresa es
suficiente para la experimentación industrial o implementación piloto XVI.
Por lo tanto, tenemos una paradoja. Cuando una teoría de la producción se validados científicamente, que ya ha
sido utilizado en la práctica desde hace mucho tiempo, y la validación es de poco valor desde el punto de vista
práctico (de hecho, podríamos llamar a este archivo de validación). En su lugar, el interés de la práctica se centra
en teorías tan nuevo que su validación puede ser superficial en el mejor.
Obviamente, necesitamos definir diferentes niveles de validación o justificación. Ya una mera

explicación proporciona el nivel más bajo de la justificación, que se puede añadir a las
implementaciones piloto exitosos. El siguiente nivel sería una implementación exitosa a gran escala.
Por otro lado, para las proposiciones teóricas que deben tomarse en la doctrina de la gestión de la
producción, se necesita un mayor nivel de validación.
Esto se asemeja a la sugerencia hecha por Kasanen et al. (1991). Se sugieren dos tipos de pruebas de
validez, prueba de mercado débil y fuerte prueba de mercado. La prueba anterior pregunta si al menos un
administrador ha implementado o experimentado con el sistema desarrollado por un investigador realidad. La
última prueba se refiere a la validación empírica normal donde los impactos de la utilización del sistema se
comparan con la línea de base.
La conclusión que se puede sacar de esta discusión es que tenemos que considerar la validez en
términos relativos, en relación con los efectos en la mano.
2.2.4 Funciones de una teoría de la producción
En primer lugar, una teoría de la producción tiene las mismas funciones que las teorías en general. Sobre la base de la
discusión anterior, éstos se pueden resumir de la siguiente manera:
• Explicación. Una teoría ofrece una explicación del comportamiento observado, y por lo tanto contribuye a la
comprensión.
25
• Predicción. Una teoría proporciona una predicción del comportamiento futuro; en el caso de la producción, sobre
todo de la contribución de la acción a los objetivos.
• Dirección. Una teoría señala las fuentes de mayor progreso.
• Pruebas. Cuando explícita, es posible poner a prueba constantemente la teoría de demostrar su validez.
En segundo lugar, sin embargo, las funciones de la teoría son de mayor alcance en el caso de la gestión de la
producción que en el caso de las ciencias naturales y de comportamiento. No sólo servirá para la investigación,
sino también a la práctica. Una teoría explícita y adecuada de la producción proporcionará las siguientes
funciones, además de las presentadas anteriormente:
• Herramientas para la toma y control. Sobre la base de una teoría, herramientas para el análisis, el diseño y el
control de la producción se pueden construir (Kochikar y Narendran
1994).
• Comunicación. Una teoría, cuando se comparte, proporciona un lenguaje o marco común,
a través del cual la cooperación de la gente en colectivo
empresas, como un proyecto, empresa, etc., se facilita y habilitados (Heim y Compton 1992).
• Aprendizaje. Una teoría puede ser visto como una pieza condensada del conocimiento: se faculta a los
principiantes a hacer las cosas que antes sólo los expertos podían hacer Fenves (1996).
• Transferir. prácticas innovadoras pueden transferirse a otros contextos mediante la abstracción primero
una teoría de que la práctica y luego aplicarlo en condiciones de destino (Lillrank 1995).
2.3 Lo que debe cubrir una teoría de la producción?
¿Qué requisitos debemos establecer para una teoría de la producción? El establecimiento de requisitos
nos ayudará en la evaluación de las teorías existentes y en la exploración hacia la mejor teoría de la
producción.
2.3.1 fenómenos centrales de producción
En la gestión de operaciones moderna, a menudo se piensa (Womack y Jones, 1996) que la producción
se compone de tres fenómenos principales: el desarrollo de productos, orderdelivery y producción
adecuada, que toda la “cara” del cliente. Estos fenómenos están relacionados entre sí de manera
compleja, y de hecho varios tipos de producción se pueden distinguir sobre la base de los patrones de
estas interrelaciones. En este estudio, esta noción de producción extendida xvii está suscrito. Sin embargo,
26
el énfasis principal está en el desarrollo de productos y la producción propiamente dicha; orderdelivery se trata en
conjunción con la producción adecuada.
2.3.2 Diferentes tipos de acción para la gestión de la producción
Hay tres acciones genéricas xviii, lo que nos gustaría ser guiado por una teoría de la producción:
• Diseño xix del sistema de producción

• El control del sistema de producción con el fin de conseguir la producción destinada cuenta
• Mejora del sistema de producción.
Por lo tanto, una teoría completa de la producción debe tener relación con todas estas acciones.
2.3.3 Diferentes objetivos de gestión de la producción
No hay grandes diferencias en cuanto a la definición de objetivos de producción. Buffa (1961) menciona
costo, en consonancia con los compromisos de calidad y entrega. Wild (1984) sugiere que hay dos
objetivos: el servicio y la utilización. La consideración primordial en el servicio al cliente está proporcionando
productos de una especificación dada, solicitada o aceptable, al precio correcto y en el momento adecuado.
El objetivo de utilización equivale a la consecución de los niveles acordados de la utilización de materiales,
máquinas y mano de obra. Slack et al. (1995) Lista cinco objetivos de rendimiento para las operaciones de:
calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad, costo.
Por lo tanto, sobre la base de las opiniones expresadas anteriormente, la producción parece tener tres tipos de objetivo xx:
• El objetivo de proporcionar los productos destinados en general (esto puede parecer como tan evidente que
a menudo no se menciona explícitamente)
• Objetivos relacionados con las características de la propia producción, tales como la minimización de costos y
el nivel de utilización (objetivos internos)
• Objetivos relacionados con las necesidades del cliente, al igual que el desempeño funcional, calidad,
fiabilidad, flexibilidad (metas externas).
Por lo tanto, como se mencionó anteriormente, la teoría debe contribuir a la consecución de los objetivos de
producción. Sin embargo, también podríamos anticipar que las metas son una parte de la teoría misma.
27
2.3.4 Las diferentes situaciones de producción
Obviamente, las diferentes situaciones de producción deben estar cubiertos por una teoría de la producción.
Esto debe significar que hay situación independiente partes de la teoría, pero también depende de la
situación. Esto se ilustra en la Tabla 1, donde la teoría de la producción se estructura en tres niveles.
Tabla 1. Los diferentes niveles de la teoría con respecto a la producción.
Conceptualización de la producción; leyes y principios universales relacionados con la taxonomía de la

producción
Principios de diseño, control y mejora de diferentes tipos de producción
En este estudio, la atención se centra en el nivel superior: conceptos y principios generales de la

producción, lo que sería válido con relación a todo tipo de situaciones de producción. La cuestión de
la aplicación de los principios generales a un tipo particular de producción se abordará en la
segunda parte de este estudio, donde la construcción es la industria objetivo.
En los dos niveles más bajos, ha habido mucho más la formación de la investigación y la teoría de que en el
nivel más general. situaciones de producción difieren, así como los principios y técnicas adecuadas.
Obviamente, la teoría de la producción debe guiarnos sobre qué tipo de situación de la producción que
estamos manejando, y qué tipo de soluciones de diseño y de control son las adecuadas. Un ejemplo de
esto es proporcionado por la matriz de producto / proceso (Hayes & Wheelwright 1984).
Se ha de señalar que la producción de una teoría "pura" se centra sólo en el acto de la producción. No se ocupa de
cuestiones tales como ¿cuál es la naturaleza de las máquinas o los seres humanos como trabajadores o cómo la
producción se distribuirá entre los individuos (el problema de la organización). una teoría de la producción de enfoque
en los procesos de cambio de comportamiento o, como se define por Garvin (1998), ni puede. Estas cuestiones
justificar - y tienen
- teorías de su propia, que tienen que ser conectados con la teoría de la producción. El documento
se centra en la teoría de la producción pura, incluso si, en particular, el problema de la organización en
ocasiones se ha comentado.
2.4 ¿Hay una teoría de la producción?
Como se ha dicho anteriormente, es fácil encontrar las reclamaciones sobre la falta de una teoría de la producción o de
fabricación en la literatura de gestión de operaciones. Sin embargo, también se han propuesto teorías de la producción.
Por lo tanto, es necesario investigar si podemos justificar ninguna de estas propuestas como una teoría de la
producción.
28
Debido a que se puede suponer que las nuevas teorías serán más amplia y más profunda que las teorías más
antiguas (como sostienen Deutsch, 1997), es apropiado para iniciar la búsqueda de una teoría de la producción
de las teorías más recientes. Una encuesta reciente de la literatura da tres propuestas principales para una
teoría de la producción xxi.
Ellos serán revisados en las siguientes secciones. La atención se centrará en las siguientes preguntas:
¿Cuál es la motivación para la teoría? Como se deriva de la teoría? ¿Cuál es su dominio de validez?
¿Cómo se conceptualiza la producción? ¿Qué principios son propuestos por la teoría? ¿Cómo se
justifica?
2.4.1 Generalizado Walrasiano modelo de producción
Este marco teórico xxii de la producción ha sido presentado por un equipo de investigadores dirigidos por
Wortman (1992a); otros originadores incluyen Rolstadås (1995) y Falster.
Como una motivación para la teoría, se afirma que la teoría actual sobre la producción está fragmentada; por lo
tanto, es muy necesario un esfuerzo de integración. Es una cuestión de la unificación: “Estos puntos de vista
se pueden encajan entre sí en un solo régimen descripción que corresponde a la evolución anteriores en el
análisis de sistemas de producción”.
El punto de partida es "el modelo de producción Walrasiano", que representa el proceso de transformación
de los factores de producción en el producto terminado. El modelo se compone esencialmente de
coeficientes técnicos que son iguales la relación de
transformación entre la cantidad de un determinado factor de producción y la cantidad producida de un
producto dado. Sin embargo, hay limitaciones con este modelo, y para superar estos, tres
generalizaciones se hacen a la misma.
La primera generalización del modelo de producción Walrasiano se refiere al producto denominado

Graph (P-gráfico), por medio del cual el ordenamiento del producto en montajes, subconjuntos y
componentes (de lista de materiales) se puede representar, así como la secuencia de de las operaciones
(enrutamiento). El P-gráfico define el trabajo a realizar.
La segunda generalización se refiere a la estructuración de la organización de los recursos. Estos se

describen por los llamados-R-gráficos, que definen cómo se combinan y se ordenaron en grupos,
departamentos y fábricas recursos. Recursos proporcionan capacidades y habilidades. Tanto la estructura
social del grupo y distribución física se cubren en esta generalización.
La tercera generalización se extiende el modelo de producción Walrasiano a un modelo de control

dinámico, donde se reconocen tres actividades de control: gestión de
29
recursos, gestión de productos, y la coordinación y la sincronización (en referencia a la asignación de
recursos a los productos). Estas actividades se consideran en diferentes horizontes temporales. De
hecho, la interconexión entre el P-gráfico y R-gráfico puede ser visto como la gestión de la
producción. “El propósito de la administración es liberar y controlar las órdenes de trabajo para la
producción y la ingeniería”(Rolstadås 1995).
Estos tres generalizaciones son también llamados vista del flujo de trabajo, vista de recursos y
organizativo / decisional. Se afirma que estos puntos de vista son complementarios.
Sobre la base de este modelo teórico, un marco de diseño de la fábrica se centró en la producción de una sola especie
OFA, con varias capas, se presenta, donde las opciones de diseño e indicadores de rendimiento están conectados
cualitativamente.
Incluso si la teoría se presenta originalmente para el caso de la producción física, se argumenta que es
aplicable también para el diseño y la ingeniería (Rolstadås 1995).
2.4.2 física del modelo de fábrica de la fabricación
Esta teoría de la producción se presenta en el libro, “Fábrica de Física”, por Hopp y Spearman (1996). Los
autores revisan la historia de la fabricación y analizar, en particular, los modelos de control de inventario, la
planificación de necesidades de material y justo a tiempo. Estas técnicas son inadecuadas para las
necesidades futuras.
Hopp y Spearman definen su alcance como un operaciones ver en la fabricación. La vista operaciones se centra en el
flujo de material a través de una planta. Afirman “para buscar una ciencia de la fabricación mediante el establecimiento
de conceptos básicos como bloques de construcción, indicando los principios fundamentales como 'leyes' de fabricación,
y la identificación de puntos de vista generales de las prácticas específicas”.
Un sistema de fabricación se define como sigue (en cursiva como en el original):
Un sistema de fabricación es una objetivo- orientado red de procesos a través del cual entidades fluyen.
En esta definición, el objetivo se refiere al objetivo de la fabricación, como de alta rentabilidad, bajos
costos y altas ventas. El proceso se refiere a procesos físicos (o pasos indirectos como entrada de
pedidos, de preparación de kits, etc.) que interactúan entre sí en una red. Las entidades incluyen piezas
que se fabrican e información de control. El flujo se describe cómo se procesan los materiales y la
información. los
30
autores afirman que la gestión de los flujos es una parte importante en el trabajo de un gerente de producción.
Los autores muestran que por medio de la teoría de colas, diferentes puntos de vista, que han sido utilizados
como heurística en el marco de JIT, se puede probar matemáticamente. En su conjunto, 15 leyes xxiii en el
comportamiento de las líneas de flujo de producción se presentan. Tal vez el resultado más fundamental en
relación con el control de la producción es que, en vista de un cierto nivel de variabilidad en la producción,
siempre hay una penalización de una forma u otra, incluso si el control es la mejor posible. Uno tiene que
elegir entre tres alternativas:
1. Buffering de los flujos (para aumentar la probabilidad de que todas las partes están disponibles
en una estación de trabajo cuando sea necesario), lo que conduce a largos tiempos de ciclo y los altos niveles de
trabajo en progreso,
2. Aceptar menores niveles de utilización de los recursos, lo que equivale a la adquisición
de capacidad adicional,
3. Aceptando el rendimiento perdido (debido al hambre de estaciones de trabajo).
La última parte del libro se ocupa de la aplicación práctica de este enfoque a los problemas más
frecuentes en la industria manufacturera xxiv.
modelo de realización 2.4.3 Producto
Este enfoque ha sido descrito en publicaciones por Cook y sus co-autores (Cook 1992, Cook
& Gill 1993, Kolli & Cook 1994, Cook & Kolli 1994, Cook
1997). El punto de partida es la insatisfacción con la organización funcional del desarrollo de
productos.
El objetivo es desarrollar un formalismo común o teoría para todo el proceso de diseño y de fabricación
(Cook & Gill 1993). La idea central es lograr dicha metodología estructurada para la realización del producto
que todas las acciones se pueden basar su impacto previsto sobre las métricas de la línea de fondo de la
demanda de productos, cuota de mercado, los beneficios y la calidad total (Kolli & Cook 1994). Para lograr
esto, los métodos tales como la teoría de la calidad de Taguchi, Quality Function Deployment, diseño de
experimentos, análisis conjunto, y la teoría microeconómica se unifican en un solo marco.
Una conclusión fundamental dibujado es que la empresa puede ser gestionado, en gran parte, por la
gestión de la calidad total, que es una variable estratégica que refleja el impacto global del producto en los
compradores y el resto de la sociedad, así como la rentabilidad de la empresa. Aquí la calidad se define
como el valor neto de la
31
producto para la sociedad, en función del cuadrado de la diferencia entre el valor (absoluto) y el costo.
En (Cook 1992), se muestra que la descomposición arquitectónico sistema natural / subsistema de

un producto proporciona la mejor estructura organizativa xxv para el desarrollo y la fabricación del
producto, a la luz de la teoría desarrollada.
Las fuentes de referencia contienen varios ejemplos desarrollados de cómo la nueva metodología se puede
aplicar en la práctica.
2.4.4 Discusión
Una visión general sobre estas teorías se proporciona en la Tabla 2. Es evidente que todos estos tres enfoques
son candidatos) (teorías de la producción en el sentido definido anteriormente en este capítulo. Además, se
dice que son las teorías de sus autores, que son reconocidos estudiosos xxvi en el campo.
Tabla 2. Resumen de las teorías propuestas de producción.
modelo de producción la física del modelo de modelo de la realización del

Walrasiano fábrica producto
Motivación La fragmentación de la Las deficiencias de las Las deficiencias de la
teoría existente prácticas de control de organización funcional
producción existentes
Estrategia de la Unificación de los desarrollos La modelación matemática por Generalización de la teoría de

formación de la anteriores en el análisis de medio de la teoría de colas la calidad y la unificación de
teoría sistemas de producción Taguchi con los desarrollos
anteriores de la micro y la
comercialización
Dominio Ingeniería de Manufacturing, proceso de realización del

Producción especialmente de “línea de producto (todo el proceso de
flujo desconectado” Tipo diseño y fabricación)
Conceptualización Transformación Fluir Provisión de calidad total (definido

de la producción como el valor neto de un producto
a la sociedad)
objetivos de no explícita Costos, ventas Valor-al-cliente, costo, ritmo
dirigirse de la innovación
grandes La descomposición de los la reducción de la variabilidad, las la reducción de la pérdida de calidad
principios productos y recursos estrategias de control
Validez Los ejemplos Los ejemplos ilustrativos de Los ejemplos ilustrativos de

ilustrativos de aplicación aplicación
aplicación
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Sin embargo, es un poco preocupante que estas teorías presentan no sólo los principios diferentes para la
gestión de la producción, sino que también están en desacuerdo en cuanto a la naturaleza básica de la
producción. Las teorías propuestas prevén tres conceptos diferentes de producción: transformación, de
flujo y generación de valor. De hecho, los puntos de partida de estas teorías son tan diferentes que uno
puede preguntarse si, en primer lugar, se refieren al mismo objeto de consideración. ¿O sería la situación
más bien ser similar a la de la vieja historia de los ciegos encontrarse con un elefante xxvii: carece de un
punto de vista sobre el elefante entero, cada uno de ellos afirma que un elefante es como la parte que le
pasó a tocar y examinar?
Para dos de las teorías, la razón de su desarrollo ha sido la falta de una teoría de la producción.
En la justificación de estas teorías, no se hace referencia a las teorías de la competencia. gestión
de la producción, como disciplina científica, no está claramente en una fase tan madura que
habría continuidad en su discusión teórica; más bien, los intentos de teorizar son actividades
aisladas y evocan poco interés XXVIII. Por otro lado, hay pocos intentos de proporcionar una prueba
empírica de estas teorías.
Volvamos a la pregunta principal: ¿existe una teoría de la producción? Obviamente, la respuesta es negativa.
Hay teorías propuestas, pero son ampliamente difieren en los conceptos y principios, y, o bien todos ellos son
parcial o algunos de ellos simplemente no justificable. Se han realizado pocos esfuerzos en la validación de
estas teorías propuestas.
Un rompecabezas adicional se proporciona por la pregunta: ¿qué refugio teorías han utilizado en la
práctica de producción? Con todo, los enormes cambios sociales y económicos del siglo 20 se han
basado en una creciente capacidad para producir bienes de infraestructura y de consumo. Debe haber
habido una teoría subyacente de la producción y - a juzgar por el aumento de la capacidad productiva
ampliamente - no puede haber sido sin ningún mérito.
2.5 Conclusiones
En conclusión, podemos definir los requisitos de la teoría de la producción que estamos buscando. Una
teoría de la producción debe tener los siguientes elementos explícitos:
• Conceptos que describen los fenómenos en cuestión

• Principios para la consecución de objetivos y relaciones entre conceptos
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• Justificación tanto desde el punto de vista epistémico (esta es una buena representación de la
realidad?) Y el punto de vista utilitario (es útil?)
• Un dominio o rango de validez.
Por otra parte, la teoría de la producción debe cubrir todas las áreas esenciales de la producción,
especialmente la producción física y el diseño del producto. Se debe dar una orientación en el diseño,
control y mejora de los sistemas de producción. Debe contener conceptos y principios válidos en diferentes
situaciones de producción.
Desde el punto de vista de la práctica de la gestión de la producción, la importancia de la teoría es

crucial: la aplicación de la teoría debería conducir a un mejor desempeño. A la inversa, la falta de la
aplicación de la teoría debería resultar en un rendimiento inferior. Aquí es el poder y la importancia de
una teoría desde el punto de vista práctico: proporciona un punto de referencia para la práctica directa.
Un estudio de las teorías propuestas recientemente de la producción muestra que no están de acuerdo,
incluso con respecto a la naturaleza básica de la producción. Ninguna teoría puede ser visto como
tener más validez que las demás. Por lo tanto, no existe una teoría válida de la producción. Sin
embargo, los conceptos y principios asociados presentadas pueden proporcionar un punto de partida
para una formulación de la teoría de la producción; Sin embargo, necesitamos una comprensión más
clara de su relación mutua y su validez. Con el fin de consolidar los conocimientos acumulados en los
análisis anteriores, es necesario llevar a cabo un análisis histórico de la evolución conceptual y la
aplicación práctica de estos conceptos. En los siguientes tres capítulos, los conceptos subyacentes a
las tres teorías de producción - transformación, el flujo, la generación de valor - se toman como punto
de partida,
yo Desde El Concise Oxford Dictionary, 1964. Revised Unabridged Dictionary de Webster (1913) da significados
siguientes a La teoría ( abreviada): 1. Hipótesis, la especulación. 2. Una exposición de los principios generales o
abstractas de cualquier ciencia. 3. La ciencia, a diferencia de la técnica. 4. La explicación filosófica de los
fenómenos.
ii El termino primeros principios fue introducido por Aristóteles para referirse a las proposiciones fundamentales que se pueden utilizar para
justificar otras proposiciones, pero que no necesitan, por cualquier razón, no se ha demostrado por medio de otras proposiciones (Ross, 1998).
En este sentido, el término sigue siendo ampliamente utilizado hoy en día.
iii Doctrina según el diccionario Webster Unabridged revisadas (1913): 1. Enseñanza; instrucción. 2. Que, que se enseña; lo
que se llevó a cabo, poner adelante como verdadera y con el apoyo de un profesor, una escuela; un principio o posición, o
el conjunto de principios, en cualquier rama del conocimiento.
34
iv Tenga en cuenta que la explicación se refiere aquí a qué exactamente esta teoría se plantea; Por otro lado, la teoría en sí
misma ofrece una explicación de la conducta de su sujeto.
v El termino la ciencia de producción se usa como abreviatura para referirse a disciplinas que abordan la producción, como las
operaciones / gestión de la producción, la ingeniería industrial, etc.
vi Taylor (1913):." ... la mayoría de los lectores de estos documentos [en] la gestión científica han confundido el mecanismo para
la verdadera esencia de gestión científica consiste fundamentalmente en ciertos principios generales amplios, una cierta
filosofía, que se puede aplicar en muchas maneras, y una descripción de lo que cualquier hombre o los hombres pueden creer
que ser el mejor mecanismo para la aplicación de estos principios generales deben de ninguna manera ser confundidos con los
mismos principios ".
vii Kasanen et al. (1991) utiliza esta caracterización específicamente en la contabilidad (que en gran parte se desarrolló en el
marco de la producción en el comienzo del siglo 20), pero también se puede generalizar a la ciencia de producción en
general.
viii Filippini (1997) afirma: “Al igual que en otras ciencias aplicadas, OM podría beneficiarse de las teorías que ayudan a explicar
los fenómenos y las relaciones entre las variables relevantes”. (Aquí OM se refiere a la gestión de operaciones.) Es
sorprendente que una vista que sería evidente en otras disciplinas tiene que ser defendido con respecto a las operaciones de
gestión / producción.
ix Milgrom y Roberts (1990) comentan: “Una característica notable de la discusión de fabricación flexible que se encuentra en la
prensa de negocios es la frecuencia con la que se afirma que se mueve con éxito hacia«la fábrica del futuro»no son una
cuestión de pequeños ajustes realizados de forma independiente en cada uno de varios márgenes, sino que más bien han
implicado cambios sustanciales y estrechamente coordinados en toda una gama de actividades de la empresa “.
X Esto puede ser disputada. En el extremo, la recomendación de Eccles y Nohria conduce a lo que podría llamarse la
ingeniería verbal o concepto de ingeniería: creencia, que los términos y conceptos en sí mismos podrían proporcionar
soluciones a los problemas de gestión. Lo que faltan son notoriamente las explicaciones de las soluciones propuestas. En
lugar de lo Eccles y Nohria sugieren, se podría proponer que los directivos deberían más bien buscar una base para sus
retóricas de las explicaciones relacionadas con los nuevos esquemas de soluciones. Después de todo, ¿es prudente aplicar
una solución para los que no hay una explicación adecuada?
xi Un ejemplo es proporcionada por el concepto de calidad. Rogberg (1995) encontró, cuando se estudia la implementación de
calidad en las organizaciones grandes contratistas, que el término calidad se había utilizado para motivar a las ofensivas de
mejora actuales. proceso de reingeniería de negocios (BPR) proporciona otro ejemplo, donde un concepto acuñado
originalmente en la investigación, comenzó a vivir una vida propia como una palabra de moda y parte de la retórica de
gestión. Biazzo (1998) comenta: “El término BPR ha demostrado ser un atractivo bandera bajo cuya sombra ha sido posible
iniciar y legitimar los proyectos más dispares para el cambio organizacional”.
xii Lillrank (1995) ha discutido curiosamente la importancia del nivel de abstracción en la transferencia de innovaciones
de gestión.
35
xiii Una cita de un prólogo de Galbraith (1995) ilustra esta finamente (sin cursivas en el original): «Ofrece el conocimiento probado
por el tiempo que se ha acumulado a través de la experiencia, así como las tendencias actuales y diseños innovadores.
Presenta nuevas ideas - como la corporación virtual, organización de procesos, organización lateral, modelos delanteros /
traseros - como herramientas que se utilizarán en combinación con los viejos recursos, que incluyen estructuras funcionales y
centros de beneficio. Este libro está destinado a proporcionar un contraste con la sobreventa que a menudo acompaña a las
ideas populares. A veces el bombo disminuye la utilidad de las nuevas ideas, al convertirlos en modas. Este libro retrata las
nuevas ideas como herramientas útiles pero limitados que deben ser
entendido y se mantienen en cada caja de herramientas de director con, al ser sacado y utilizado cuando sea apropiado.
Asimismo, trata de sugerir la apropiada condiciones para el uso de ellos. »Por lo tanto Galbraith esfuerzos (1) para poner las
nuevas ideas en el contexto de la actual cuerpo de ideas, (2) para dar explicaciones de las nuevas ideas, y (3) para definir el
rango de validez para ellos. Estos son ejemplos de las posibles contribuciones de análisis teórico vis-a-vis enfoques
originadas en la práctica.
xiv Meredith (1992) comenta que en muchas situaciones de investigación, la credibilidad del modelo, marco, o teoría es adquirida
a través de su sencilla validez aparente (el reconocimiento intuitivo de su validez). Se recuerda que para establecer teorías
válidas, la construcción de teorías y pruebas van de la mano.
xv Forza y Di Nuzzo (1998) fueron capaces de encontrar 16 estudios cuantitativos sobre los vínculos entre JIT y
rendimiento de fabricación para su investigación meta-analítica.
xvi Aquí es oportuno recordar la situación de los desarrolladores japoneses de producción JIT. Tenían sólo la
teoría y la explicación dada por él a la mano, quizá observaciones también aislados de prácticas afines (como Takt
hora). Esto se discutirá con más detalle en el capítulo 4.
xvii Tenga en cuenta que el término producción se utiliza en esta presentación tanto en su sentido estrecho (producción
adecuada) y amplio (diseño de producto, producción, etc.). Si el significado no está claro por el contexto, el término significa,
por ejemplo “producción propia” o “producción física”.
xviii Este punto de vista se ha establecido en la gestión de operaciones desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, en la primera
edición de Buffa (1961) libro de texto muy conocido en la gestión de la producción, una parte (de cuatro en total) se dedica a
“Diseño del sistema de producción” y uno de “Operación y control de los sistemas de producción”. En este último, hay un
capítulo con el “Control y Mejora de Costes de producción” del título, donde la mejora se menciona brevemente. El reciente
libro de texto de Slack et al. (1995) contiene una parte de cada uno, respectivamente, el diseño, la planificación y el control, y
la mejora. Se prefiere esta vista para la vista más popular de strategictactical-operativa, también una categorización basada
temporalmente la toma de decisiones, debido a la incorporación de las actividades después de la producción, es decir, la
mejora.
xix Diseño de un sistema de producción, como un nivel de acción de gestión, no debe confundirse con diseño de un producto,
como una fase de la producción. Para evitar tautología o el peligro de confusión, la estructura temporal (de un sistema de
producción) a veces se usa en su lugar.
36
xx Tenga en cuenta que los objetivos internos y externos pueden solaparse.
xxi Tenga en cuenta que el documento se centra en los conceptos y principios de la producción en general, más que en las taxonomías y
principios para el manejo de situaciones específicas de producción. Una excelente revisión de las teorías de producción basados en
taxonomías situación de la producción se proporciona en (Melles y Wamelink 1993).
xxii Este marco se preparó para el análisis de la producción de uno-de-una especie de, pero representa la producción del pozo
repetitivo, también.
xxiii El libro contiene 20 leyes, pero cinco de ellos están relacionados con personas-problemas o cuestiones de organización y por lo tanto no
se basan en la teoría de análisis de colas.
xxiv El dominio de análisis en este libro es de fabricación; Sin embargo Reinertsen (1997) presenta una visión sobre el diseño y
desarrollo de productos también se basa en la teoría de colas.
xxv Esto quiere decir más o menos que una unidad líder se encarga de la especificación del sistema y de reunión, y las unidades
subordinadas a cuidar de desarrollo del subsistema, el diseño y la fabricación en base a las especificaciones recibidas de la unidad
principal.
xxvi Todos los autores de estas teorías son profesores universitarios.
xxvii En el mundo anglosajón, el poema de John Godfrey Saxe, sobre la base de esta historia, es famoso. Los dos últimos
versos del poema hacen el punto:
Y así estos hombres de Indostán disputaron a viva Con frecuencia en las guerras teológicas,
voz y largo, cada uno en su propia opinión Aparte los contendientes, que, Se mofan en
de la dureza y fuerte, aunque cada uno era parte completa ignorancia de lo que la otra
de la derecha y todos estaban en el mal! media, y parlotean sobre un elefante
Ninguno de ellos ha visto.
xxviii Esto está en marcado contraste con los campos tales como la física, donde propuestas nuevas teorías encienden discusión científica
calentada, tal como se describe por Kuhn (1970) y Deutsch (1997).
37
3. Transformación concepto de la producción
Aquí se argumenta que el modelo teórico de la producción que ha dominado la mayor parte
del siglo 20 - en la práctica y en la ciencia - es la transformación yo concepto y sus conceptos
asociados de organización y gestión. Los fundamentos, conceptualización, principios,
prácticas y paradigmas basados en el concepto de transformación se tratan en este capítulo.
3.1 Justificación
Es conveniente buscar una justificación dada para el concepto de transformación en el marco

de la gestión científica. Taylor (1913) cristaliza la idea básica de la gestión científica de la
siguiente manera:
Tal vez el elemento más importante en la gestión científica moderna es la idea de tareas. El trabajo de
cada trabajador está totalmente planeado por la administración de al menos un día de antelación, y
cada hombre recibe en la mayoría de los casos las instrucciones completas escritas, que describe en
detalle la tarea que él ha de lograr, así los medios para ser utilizado en hacer el trabajo ... la
administración científica consiste en gran parte en la preparación y realización de estas tareas.
¿Por qué es importante la idea tarea? La siguiente cita de Kendall (1912), otro promotor
elocuente de gestión científica, ilumina este:
La teoría de la correcta ejecución de la obra es que debe ser planificada por completo antes de realizar un
solo movimiento - que una hoja de ruta que muestran los nombres y el orden de todas las operaciones que
se van a realizar deben ser extendidas y que las instrucciones de tarjetas deben estar claramente escrito
para cada operación. Requisiciones en el departamento de las tiendas que muestran el tipo y la calidad de
los materiales y en la que se deben mover, listas de herramientas adecuadas para hacer el trabajo de la
mejor manera, se deben realizar para cada operación, y luego por el estudio vez el mejor método y aparato
para realizar cada operación está determinado de antemano, y se convierte en una parte de la instrucción.
En sustancia, Kendall sostiene que es necesario definir las tareas por dos razones: para hacer todos
los requisitos previos de una tarea lista, y para garantizar que se siga el mejor método. En general,
estas alegaciones en los conceptos conocidos y principios de planificación de la producción
sistemática: investigar lo que hay que hacer, descomponerlo en tareas y averiguar su método y orden
óptimo, asegúrese de que todas las entradas estarán disponibles, y asignar cada tarea a un agente o
estación de trabajo.
38
¿Cuál es la práctica de gestión de la producción que va a ser reemplazado por estas ideas de gestión
científica? La forma entonces convencional de producción, llamado producción no sistematizada, se
caracteriza por Kendall como sigue:
Pedidos en la tienda no sistematizada se registran de una manera sencilla, ... Estos se describen en parte
verbalmente al superintendente, quien puede iluminar aún más el capataz de los detalles de tales órdenes.
Se supone que el superintendente conoce su negocio, y que los capataces saben de ellos, y esperan que
un obrero de sentir lo que se quiere y para hacer preguntas cuando no es seguro ... [El capataz] da el
trabajo a cada trabajador cuando tiene terminado su último trabajo, y depende en gran medida de los
conocimientos del trabajador de qué hacer y cómo hacerlo.
En cuanto a las compras:
La falta de resultados de compra bien organizados en el trabajo progresa hasta cierto punto por la tienda
hasta que se detuvo y ocupa el espacio a la espera de algún material que ha sido pasado por alto, o que
no es adecuado para el propósito.
En cuanto a almacenamiento de materiales:
El efecto de las tiendas de mal organizada es (1) la pérdida de tiempo; el trabajo que debe ir a través de los
departamentos de fabricación rápidamente se soporta en diferentes lugares de espera para los materiales de la clase o
la cantidad adecuada, y esto es una pérdida directa; (2) pérdida de espacio ...; (3) pérdida de capital, debido a que más
dinero está atado en las tiendas que no están sistematizadas y debidamente regulado, y más dinero está atado en los
puestos de trabajo que representan la mano de obra y el material desviado por toda la planta.
Kendall describe los efectos de la producción sistematizada:
Esta falta de planificación en la salida, de las instrucciones completas, de la coordinación de los

departamentos y la ruta de trabajo a lo largo de cada operación, se traduce en una congestión de la obra
inacabada en muchos puntos. Esto ralentiza la salida, ocupa el espacio, y ata capital. La frecuencia de
errores en horas punta y de la escasez que deben ser posteriormente se componían, no siempre se llama
a la atención de la administración. Es muy difícil, también, en este tipo de planta para asegurar una alta
calidad de trabajo y mantenerla de manera uniforme.
Por lo tanto, la producción sistematizada se caracteriza por la falta de planificación, gestión descentralizada
informal y la confianza en el conocimiento tácito.
39
3.2 Conceptualización
Taylor conceptualizada como la producción de tareas, pero no dio una definición precisa del
concepto de una tarea. Sin embargo, se puede argumentar que una definición más técnica de la
producción, compatible con la idea de la tarea, ya existía. La vista de la producción como la
transformación se remonta al análisis económico temprana de la producción a finales del siglo 18
(Grubbström 1995). Una definición nítida se alcanzó en la teoría económica de Walras (1952),
desarrollado en las últimas tres décadas del siglo 19, según el cual no se encuentra en la
producción de una transformación de los factores productivos en productos ii. Walras formuló la
función de producción, básicamente ecuaciones donde coeficientes técnicos referidos al consumo
de cada factor de producción en la producción de una cierta cantidad de un producto.
La ilustración convencional de este modelo iii, que en este caso será llamado concepto de
transformación iv, se presenta en la Figura 2. Se ha presentado comúnmente en libros de texto y
artículos sobre la gestión de la producción y las operaciones. Por ejemplo, Starr (1966) formula:
Cualquier proceso de producción puede ser visto como un sistema de entrada-salida. En otras palabras, hay
un conjunto de recursos que llamamos entradas. Un proceso de transformación opera en este conjunto y lo
libera en una forma modificada que llamamos salidas ... La gestión del proceso de transformación es lo que
entendemos por gestión de la producción.
Slack et al. (1995) Estado:
Todas las operaciones de producción de bienes o servicios, o una mezcla de los dos, y lo hacen por una proceso
de transformación. Por transformación se entiende que utilizan sus recursos para cambiar el estado o condición
de algo para producir salida s ... Todas las operaciones se ajustan a este modelo de
entrada-salida-transformación general.
Entrada Producción Salida
Figura 2. “Producción es la transformación de un conjunto de recursos en un segundo set”

(Grubbström 1995).
La característica más destacada de este modelo es que el proceso de producción en sí mismo no es en realidad
tratado, pero sólo sus entradas y salidas v. El contenido tecnológico de la transformación se ha abstraído de
distancia. También es interesante observar que la
40
modelo se asocia directamente con la noción de la productividad, por ejemplo, la proporción de salida a la entrada (o una
parte particular de la misma) en un período de tiempo dado.
3.3 Principios
Para su aplicación a situaciones complejas de producción, se necesitan principios más orientadas a la

práctica. Los siguientes principios parecen haber sido utilizado en conjunción con el concepto de
transformación. Estos pueden ser justificadas por tanto la observación empírica y la doctrina reciente y
todavía presente de la disciplina de gestión de la producción.
3.3.1 descomposición
Este principio puede enunciarse de la siguiente manera: El proceso de transformación se puede descomponer en
subprocesos, que también son los procesos de transformación.
Esta idea, presentada en la figura 3, de romper la transformación total (producción) en

transformaciones más pequeñas y manejables (con el tiempo a las tareas en el sentido de Taylor) es
en realidad equivalente al reduccionismo analítico, una noción bien conocida en la historia de la
filosofía. reduccionismo analítico VI, que caracteriza la tradición intelectual occidental, tiene su origen en
la segunda regla de Descartes (Checkland 1981):
El segundo (era) para dividir cada una de las dificultades que se estaba examinando en tantas partes como podría
ser posible y necesario para la mejor manera de resolverlo.
Este principio es presentado por Slack et al. (1995) como sigue:
Mire dentro de la mayoría de las operaciones y que se componen de varias unidades o departamentos, que a
su vez actuará como versiones más pequeñas de toda la operación de las que forman parte.
Slack et al, la elección de llamar a la operación total de una operación de macro y sus operaciones
constituyentes operaciones de micro, definir la similitud de estos como sigue.:
Si las operaciones de micro actúan de una manera similar a la operación de macro, entonces todos, o la mayoría, de las
ideas pertinentes a la operación de macro también son pertinentes a la operación de micro.
41
De hecho, esta idea de la similitud de la transformación en distintos niveles jerárquicos es muy poderosa. Por lo
tanto, el mismo conjunto de principios de gestión se puede utilizar en cualquier nivel de gestión, lo que simplifica
considerablemente la ejecución de la gestión.
Materiales, mano
Proceso
Proceso de
de
de obra,
productos
producción
producción
máquinas
subproceso subproceso
UN segundo
Figura 3. La vista de un proceso de producción como un proceso de transformación que puede ser dividida
jerárquicamente en subprocesos.
Este principio se ha utilizado en la planificación y control de producción, como se describe anteriormente por
los promotores de la administración científica y por la teoría de la producción Walrasiano (Capítulo 2). Tenga
en cuenta que, como se deduce de la teoría de la producción Walrasiano, la descomposición se extendió
también al producto y los medios de producción vii. En su forma más sistemática, este principio se ha traducido
en un método práctico en el marco de la MRP II. En este sistema para el control de la producción y el
inventario (Browne et al. 1988), el punto de partida es la explosión de una orden en requisitos de los
componentes (lista de materiales) y los requisitos de recursos (Bill de Recursos). Por lo tanto, es un orden
jerárquico y por etapas descompone en tareas específicas (donde los recursos de producción trabajan en
materiales) en el taller.
3.3.2 minimización de costes
Este es el principio básico del concepto de transformación: El costo del proceso total puede ser
minimizada minimizando el costo de cada subproceso.
Aquí, la cuestión clave es la asunción de la independencia de los subprocesos. De hecho, este principio
podría formularse también como sigue: subprocesos de un proceso total son independientes unos de
otros.
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Este principio se recoge en la teoría y la práctica mediante la contabilidad convencional, que se
basa en los siguientes supuestos (Umble y Srikanth 1990):
• coste total del proceso de producción es igual a la suma de los costos de cada operación
• el coste total de cada operación (excluyendo coste de material) es proporcional al coste de mano de obra
directa para esa operación
Este procedimiento costo estándar se invierte cuando se estima la rentabilidad de una inversión en
equipos (Umble y Srikanth 1990). Si el coste de trabajo de cualquier operación puede ser reducido, el
coste total se reduce por tanto el coste laboral relevante y los gastos generales asociado. Así, el impacto
financiero de cualquier cambio en particular en todo el proceso de producción puede ser determinada.
Sobre la base de este principio, la atención se puede centrar en la gestión de costes en cada operación, subproceso o
departamento. En una organización jerárquica los costes de cada unidad organizativa han de este modo que se reduce al
mínimo. Alternativamente, en una organización de la producción basada en el mercado, los costos de cada paquete de
trabajo adquiridos tienen que ser minimizada.
Este principio (o el principio de independencia) no se ha puesto explícitamente hacia adelante por los
investigadores; por supuesto, de observación en el piso de la tienda y el pensamiento lógico revelan
que este principio no es defendible. De todos modos, los métodos de organización y contabilidad se
han hecho sobre la base de esta idea: que estaba destinado, evidentemente, que las interdependencias
deben tenerse en cuenta de manera informal por la dirección. En la práctica, cuando sólo este principio
se materializa en las mediciones de organización y de rendimiento (en lugar de un principio
correspondiente para el cuidado de interdependencias), ganó predominio viii.
¿Cuál es la fuente de minimización de costes de producción que este modelo arroja luz sobre? Muy
evidentemente, se está realizando el proceso de transformación más productiva, lo que equivale a la
reducción de los costos de producción para la misma salida.
Especialización y escala Ya se ofrecieron como los principales métodos para la mejora de la
productividad de los primeros economistas del siglo 18 y 19 (Istvan
1992). Este repertorio se aumentó más tarde con tecnología.
43
3.3.3 búfer
Una formulación actual de este principio es presentado por Slack et al. (1995): Es ventajoso aislar el
proceso de producción desde el entorno externo a través de almacenamiento en búfer físico o de
organización.
En realidad, este principio se relaciona con el supuesto de independencia se discutió anteriormente.

Si el proceso de transformación no es aparentemente independiente de su entorno, o los
subprocesos entre sí, pueden ser hecho independiente por el búfer. Además, este principio ix refleja
suposición subyacente del modelo de transformación que es el proceso de transformación que es
más importante, por lo que es un requisito para protegerlo de las condiciones erráticas en el medio
ambiente.
Este principio ha sido objeto de trabajos académicos desde el comienzo del siglo 20. Fue formulada
matemáticamente en la forma del modelo de cantidad de pedido económica X y más tarde desarrollado a
través de la teoría de inventario. Eruditos en teoría de la organización, como Thompson (1974) y
Galbraith (1974) han utilizado como un punto de partida en el desarrollo de las teorías de la
organización.
3.3.4 Valor
El principio en el valor se puede expresar de la siguiente manera: El valor de la salida de un proceso está asociado
con un valor (o costes) de las entradas a ese proceso.
En realidad, el valor no se considera explícitamente en la teoría de la producción basada en el concepto de

transformación. De hecho, la única manera de concebir el valor de la producción en este marco es relacionarlo
con la entrada. Por lo tanto, un teórico contable temprano influyente define el valor como sigue: “... valor de
cualquier producto, servicio, o condición, utilizado en la producción, pasa por encima en el objeto o producto
para el que se gasta y se une al resultado el elemento original, dándole su valor.”(de Johnson & Kaplan 1987).
En la práctica, el valor de la salida puede ser elevada mediante el uso de mejores materiales y especialistas
más cualificados, los costes de los cuales son más altos.
Este punto de vista es todavía muy extendido en la noción de valor añadido en la economía. El valor
agregado se define como “la diferencia entre los costes de compras (materias primas, componentes,
subconjuntos, suministros de energía) y los ingresos de la venta de bienes y servicios producidos usando
esas compras” (Christopher
1993). Por lo tanto, el valor de salida es igual a la suma del valor (es decir, costes) de las compras y el
valor (esto es, el valor añadido) de la transformación. Sin embargo,
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en competencia perfecta, los costos de producción tienden a determinar el precio de venta, y por lo tanto un valor añadido
está estrechamente relacionado con los costos.
3.4 Producción de plantilla
¿Cómo han de transformación del concepto y los principios relacionados han aplicado en la práctica? -
Tenga en cuenta que los métodos y prácticas implementadas en realidad no son más compatibles con el
concepto y los principios; ellos no son los únicos métodos y prácticas que pueden derivarse de los
principios.
3.4.1 Diseño
Desde el punto de vista organizativo, diseño del sistema de producción se basa en la división del trabajo, tanto
horizontal como verticalmente (planificación y haciendo). También el diseño de la fábrica está organizada de
acuerdo con los procesos tecnológicos, máquinas es decir, similares se agrupan juntos.
3.4.2 control de
Controlar de producción se basa en planes preparados centralmente, a ser realizada por los operarios. El modo de
producción es empujar: por ejemplo realizado por un sistema MRP. Con el fin de reducir al mínimo las pérdidas de
capacidad debido a montajes, que es la norma para producir en lotes. Con el fin de garantizar un alto grado de
utilización, tampones materiales se utilizan entre estaciones de trabajo subsiguientes.
3.4.3 Mejora
En mejora de la producción, reducción del trabajo a través de la tecnología y las economías de escala
(incluyendo los efectos de aprendizaje) es el principal empuje, y la productividad es la principal medida de
mejora. Productos y procesos xi la innovación se ve como los principales promotores del cambio. Característica
para el producto y la innovación de procesos son características innovadoras incorporadas en un producto o
en equipos de producción. la mejora del rendimiento orientado a la innovación se ve como una serie en curso
de las decisiones en cuanto a si la ganancia probable de cada actividad de mejora propuesta, considerado de
forma independiente, excederá el gasto para implementarlo (Hall et al. 1991).
45
3.5 Difusión y evolución
3.5.1 Producción de paradigma
Las diferentes partes de una plantilla de producción, basadas en el concepto de transformación, han sido
desarrolladas por diferentes industriales y en diferentes momentos, pero por la Primera Guerra Mundial, que
estaban listos para ser montados en un todo.
El movimiento de la administración científica produjo la estructura de línea y el personal de

la empresa (basada en la especialización y el control centralizado). Buffa (1961) afirma que
las ideas de Taylor “son una parte tan importante de la práctica de la organización actual
que es difícil de creer que la situación era diferente cada vez”. El contable requerido fue
proporcionada por el desarrollo de retorno de la inversión (ROI) como una medida de la
productividad del capital en DuPont (Johnson y Kaplan, 1987). Se hizo posible evaluar el
rendimiento de diferentes unidades en una organización funcional o segmentada en
divisiones. Esto facilitó la difusión de la “forma moderna de la empresa” (Chandler 1977),
que tiene dos características: contiene muchas unidades de operación distinta y es
administrado por una jerarquía de ejecutivos asalariados. Finalmente,
Después de su formación, la plantilla parece haber permanecido estable, salvo el refinamiento progresivo. Sin
embargo, un perfeccionamiento importante es digno de mención, a saber, “cuando la administración científica
se reunió con el ordenador” (Hopp y Spearman
1996), Material Requirement Planning (MRP) fue desarrollado para informatizar y sistematizar las
actividades de control de la producción.
3.5.2 Beneficios
Debido a que este concepto de transformación de la producción nunca se presentó como una teoría comprobable,
no hay trabajo académico sobre sus beneficios. Sin embargo, a partir de la rápida proliferación de las prácticas
basadas en ella, es posible llegar a una conclusión acerca de los beneficios previstos.
El resultado más fascinante xii de este modelo, la producción en masa, fue sin duda más eficaz que las
formas de producción parcialmente basado artesanales sustituyó por. Desde 1908, Ford tuvo éxito
en la reducción del tiempo de trabajo para producir el Modelo T de 12,5 a 1,5 horas (Hopp y
Spearman 1996).
46
3.5.3 Anomalías
Este paradigma funcionó razonablemente bien para la mayor parte del siglo. Fue en la década de 1980
que los primeros síntomas de anomalías xiii comenzó a ser visible. Curiosamente, Schonberger (1996)
encontró que en varias empresas importantes, incluido Ford, en 1950-1975 hubo una tendencia constante
hacia el aumento de cantidades de trabajo en proceso. Esto indica que los efectos secundarios negativos
de la paradigma se latente acumulando durante un largo período antes de convertirse en visible.
Skinner (1986) observó que los esfuerzos de las empresas estadounidenses para recuperar la ventaja
competitiva a través de la productividad había sido decepcionante, incluso paradójica: la productividad más
difícil es perseguido, el más difícil de alcanzar se vuelve. Hayes, Wheelwright y Clark (1988) observaron que la
organización que prevalece, dividido según líneas funcionales y divisionales, no podría hacer frente a la
necesidad de mejoras importantes, que requieren la cooperación entre los subgrupos. Esta cooperación podría
tener consecuencias negativas para las medidas utilizadas para evaluarlas. Por lo tanto, cuando se enfrentan a
problemas interrelacionados, la organización respondió con soluciones segmentadas y experimentos aislados.
También los esfuerzos para instalar sistemas de planificación de necesidades en las fábricas tuvieron
dificultades, y se dieron cuenta de que el sistema podría aumentar los inventarios xiv, en contradicción con su
propósito original (Hopp y Spearman 1996).
3.5.4 paradigma científico
De hecho, ya los primeros tratados económicos que se ocupan de la producción promovieron los principios
relacionados con el concepto de transformación (Buffa 1961). Especialización o división del trabajo, se debe a
Adam Smith, quien observó tres beneficios de ella: el desarrollo de una habilidad cuando la misma tarea se lleva
a cabo de forma repetitiva, un ahorro de tiempo que normalmente se pierde al cambiar de una actividad a otra, y
la invención de las máquinas o herramientas que parecía natural a seguimiento de la especialización. A estos
beneficios, Babbage agregó que la compra de sólo las cantidades de las habilidades necesarias, en lugar de
pagar de acuerdo a la habilidad más difícil en el proceso de producción. Además de lo contrario, el punto de vista
de la producción desarrollado en economía llegó a dominar la conceptualización de la producción, como se
mencionó anteriormente.
Otro campo importante y temprana fue la gestión científica. Las ideas de gestión científica,
desarrollado por Taylor, Gilbreth y otros, han tenido una inmensa influencia en la disciplina de la
gestión de la producción en el siglo 20. Gibson (1991) dice de Taylor: “el estilo general que
establece convirtió en lo universal
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paradigma para la práctica de la ingeniería americana y para la formación de ingenieros, y lo sigue siendo aún hoy en
día”.
Sin embargo, después de que el período activo de las figuras más visibles en la gestión científica, el
desarrollo científico de gestión de la producción se detuvo (Buffa 1961). Lo mismo se aplica a la contabilidad
(Johnson y Kaplan, 1987). Un nuevo interés en el campo comenzó a recoger sólo después de la Segunda
Guerra Mundial. Sin embargo, inspirado por primera vez por las actividades de investigación de operaciones
en tiempo de guerra, y más tarde, por el avance de los ordenadores, se hizo hincapié en el modelado de los
diferentes, más o menos estilizada xv decisiones en la gestión de la producción XVI. Desde entonces se ha
señalado que la comunidad científica por lo tanto se distanció de problemas de importancia práctica.
Que ha habido muy pocos intentos para consolidar el modelo de transformación y sus principios en una
teoría bien fundamentada es sorprendente. En los libros de texto, uno puede encontrar una breve
explicación de la transformación, pero el tema no se ha desarrollado aún más xvii. Una posible explicación
es la actitud a las teorías en general en el marco de la gestión de operaciones (discutido en el capítulo 2).
Por otro lado, esta existencia de suposiciones tácitas es una característica de un paradigma (Kuhn 1970).
Con los años, el papel del modelo de transformación como la teoría fundamental se convirtió oculta u
olvidada. En la práctica, así como en entornos de investigación, el concepto de transformación es más a
menudo implícita y explícita al hecho, rara vez es tratado como una teoría comprobable y discutible xviii. Esta
situación está relacionada con la larga tradición histórica del concepto. Sin embargo, incluso si no explícita,
los términos, las herramientas, etc. basados en el modelo de transformación en sí mismos importar el modelo
a nuestra mente xix.
Ha habido algunos intentos de derivar científicamente principios compatibles con el modelo de

transformación, como los ejemplos de Galbraith y Thompson espectáculo. El esfuerzo único conocido
para derivar un marco teórico sobre la base del concepto de transformación es el descrito por
Wortmann (1992a), presentada anteriormente.
3.6 Conclusiones
Desde principios del siglo 20, la teoría dominante de la producción, tanto en la práctica y la investigación,
ha sido el modelo de transformación. En este modelo, la producción se conceptualiza como un proceso
de transformación. Los siguientes principios principales se pueden distinguir:
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• La transformación total se puede descomponer en transformaciones más pequeñas.
• El costo de producción puede reducirse al mínimo mediante la minimización del costo de cada transformación
descompuesto.
• Es ventajoso para amortiguar la producción.
Esta teoría se ha difundido principalmente a través de plantillas prácticos, más que como una teoría
completa. Sólo el principio de amortiguación se ha elaborado en la ciencia de gestión de operaciones, otros
principios han sido implícita. Sin embargo, por la forma en organizaciones de producción han estado
operando es posible justificar que estos principios han sido efectivamente utilizado.
El modelo de transformación como una teoría fundamental de la producción ha sido excepcionalmente

influyente y exitoso para la mayor parte del siglo 20. Ha influido en varios campos, como el diseño de la
organización, contabilidad, gestión de proyectos, y diversas ramas de la ingeniería, a través del cual
también se ha trasladado a la práctica. Su éxito ha sido debido a dos factores: la potencia suficiente
para modelar la realidad, y un excelente poder de diversas herramientas basadas en ella para analizar y
controlar la producción de una forma fácil y sencilla.
yo En lugar del término de transformación, el autor ha utilizado el término conversión en los textos anteriores sobre este tema (por
ejemplo, Koskela 1992). Sin embargo, debido a la precedencia histórica, es más correcto utilizar el término transformación.
ii En el texto original (Walras 1952): " Dans la producción, transformación il ya des Produits en los servicios producteurs
".
iii Por supuesto, la noción de función de producción tal como se utiliza en economía es otro nombre para este modelo.
iv Tenga en cuenta que el transporte, el servicio y la oferta también puede ser - y han sido - interpretada a través de este
modelo. Por ejemplo, la función de transporte es el de cambiar la ubicación de algo (Wild 1984).
v Sin embargo, en el siglo XVIII, el punto de partida fue la producción agrícola (Grubbström 1995). De hecho, el modelo
de transformación es un excelente abstracción de cultivo de cereales. La transformación, crecimiento del grano, cuida
de sí mismo, así que no es necesario describir y comprender sus mecanismos internos. La calidad de los resultados
depende principalmente de la naturaleza lo que no hay necesidad de considerar a los clientes o sus requisitos.
vi Desde la Segunda Guerra Mundial, el reduccionismo analítico ha sido fuertemente criticado por el movimiento de los
sistemas. Se argumenta que existen, en ciertos niveles de complejidad, propiedades que son emergentes en ese nivel,
y que no se puede reducir para la explicación en niveles inferiores. La idea es que la arquitectura de la complejidad es
jerárquico y que diferentes
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Se necesitan idiomas de descripción en diferentes niveles (Checkland 1981). Sin embargo, el movimiento de los
sistemas no ha sido capaz de convertir la idea de emergencia en herramientas prácticas que podrían dar respuesta a
adecuadamente la interdependencia de los subsistemas (que, obviamente, provoca la emergencia de propiedades que
no se pueden derivar de los subsistemas como tal). Esto se ilustra, por ejemplo, por la metodología de sistemas
blandos. El argumento fundamental detrás de esta metodología es que en situaciones que involucran seres humanos,
al igual que en la gestión, los problemas pueden no estar claramente y sin ambigüedad (Checkland 1981). Por lo tanto,
se necesita una metodología que está más orientado hacia la organización de la discusión, el debate y la discusión. La
metodología de sistemas suaves cumple este requisito, mientras incluyendo también las partes adecuadas de la
metodología hardsystems. Sin embargo,
vii La idea del enfoque GRAI (Doumeingts et al., 1995) es sólo para asignar recursos a los materiales.
viii Este fenómeno se ha discutido críticamente en (Hayes et al. 1988, pp. 99-106).
ix Una buena descripción de búfer como una parte de la doctrina moderna gestión de operaciones está en (Slack et al. 1995)
X Para la crítica del modelo de cantidad que ordena económica, véase (Burbidge 1990).
xi En la literatura la innovación, el término Proceso de innovación se refiere a la innovación proceso de transformación en lugar de a la
innovación de procesos de flujo.
xii Sin embargo, como se argumenta en el siguiente capítulo, el concepto de transformación no fue el único fundamento de la producción
en masa de Ford.
xiii El término anomalía se utiliza en toda esta tesis en el sentido de Kuhn: violaciónes de las expectativas paradigminduced (como
se define en la Sección 2.1.4).
xiv La razón de esto es un defecto fundamental en los supuestos de MRP, a saber, que el plazo de ejecución calculado no
tiene en cuenta la carga de la planta. Por lo tanto, se supone que el tiempo requerido para que una parte de viajar a través
de la fábrica es la misma si la planta está vacío o desbordante de trabajo (Hopp y Spearman 1996).
xv Hopp y Spearman (1996) presentan el trabajo sobre problemas de programación simplistas como un ejemplo. Produjo, desde los
años cincuenta, de 30 años de literatura y prácticamente ninguna aplicación.
xvi Esto era totalmente en línea con el concepto de transformación y principios relacionados, especialmente el enfoque reduccionista
de dividir un problema en cuestiones y considerando cada emisión. Sin embargo, es entonces necesario tener en cuenta las
limitaciones formados por el entorno de la cuestión en el enfoque como algo dado. Es exactamente la consideración de "dados"
como variables de decisión que posteriormente se ha observado tan fructífero (Plata 1993).
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xvii El modelo de transformación inicialmente no fue tratado en el libro de texto de Buffa (1961). En una edición posterior, como se explica
en una nota al pie.
xviii Esto se ilustra bien en la vista general histórico en el modelado de la producción por Grubbström (1995), donde se afirma que
la producción es la transformación, en vez de que tal punto de vista ha sido seleccionado como una construcción teórica.
xix Rosenthal (1984) sostiene que dominante palabras nos conducen a pensar y actuar de cierta manera.
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4. concepto de flujo de la producción
El modelo de transformación de la producción no fue impugnada en la discusión científica o práctica

industrial hasta la década de 1980, cuando un nuevo enfoque comenzó a causar grietas en los
cimientos de producción imperante. Ahora dirigimos nuestra atención a este nuevo modelo de
producción y crítica asociada al concepto de transformación.
4.1 Justificación
Tomando en consideración el largo predominio del concepto de transformación, es apropiado para

presentar la justificación del concepto de flujo en términos de la crítica en contra del concepto de
transformación. De hecho, hay argumentos teóricos bien fundadas que afirman que el concepto de
transformación, tal como se aplica al análisis y la gestión de las operaciones productivas, es engañosa
o incluso falsa. La crítica proviene de los representantes del campo just-in-time (JIT).
4.1.1 La crítica por Shingo
El fundamento teórico del movimiento JIT puede explicarse bien por la penetración yo de Shingo, que él
afirma haber tenido en 1945. El punto de partida, es decir, la visión errónea prevaleciente se explica
por Shingo (1988) como sigue:
El proceso se refiere a un análisis de la producción en grandes unidades, y la operación se refiere a un análisis de la

producción en pequeñas unidades. Aquí al parecer, los procesos y las operaciones se consideran solamente las
categorías que difieren en tamaño de las unidades de análisis. Dado que los procesos y operaciones se perciben como
fenómenos que se pueden expresar en el mismo eje, puede haber una suposición inconsciente en el trabajo, que las
mejoras realizadas en las operaciones de unidades pequeñas conducen necesariamente a mejoras en los procesos
colectivos.
La invención de Shingo estaba compuesta por la siguiente observación:
La producción es una red formada por la intersección de ejes de proceso ( y eje) y la operación ( X eje). Los dos
fenómenos se encuentran en diferentes ejes y sus flujos son, por naturaleza, disímiles.
Aquí, Shingo hizo la siguiente distinción entre el proceso y la operación ii:
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El proceso se refiere al flujo de productos de un trabajador a otro, es decir, las etapas por las que las materias primas
se mueven gradualmente hasta convertirse en productos terminados.
Operación refiere a la etapa discreta en la que un trabajador puede trabajar en diferentes productos, es decir, un flujo
temporal y espacial humano que se centra constantemente alrededor del trabajador.
Otra caracterización iluminando:
fluir a lo largo y eje representa el cambio que tiene lugar en el material que está siendo trabajado, es decir, el objeto
de produccion. Fluir a lo largo del X eje Y representa las operaciones que se realizan en el material por los
trabajadores y máquinas, es decir, el
tema de produccion.
El punto de esta distinción era la siguiente:
Se sigue de esto que la mejora de las operaciones requiere un enfoque que responde únicamente a las
características de las operaciones. Del mismo modo, las mejoras de proceso debe llevarse a cabo desde
un punto de vista que corresponde a las características de los procesos.
El enfoque convencional había confundido o bien estos dos conceptos u olvidado el concepto de proceso:
Occidente, por lo tanto, terminó imaginando que los procesos y las operaciones no son más que fenómenos se
extiende sobre un solo eje superposición ... Podemos ver que esto condujo. Algunas personas pensaron que la
producción en su conjunto mejoraría una vez que se mejora de las operaciones, las unidades más pequeñas.
En consecuencia, la mejora de procesos había sido prácticamente abandonada en Occidente.
4.1.2 Discusión
La visión errónea mencionado por Shingo es, obviamente, la descomposición en el modelo de

transformación de la producción. Afirma que hay otra dimensión de la producción que no es capturado por
el modelo de transformación, es decir, lo que está sucediendo entre las transformaciones. Esto se hace
evidente si intentamos romper la transformación total en las unidades de transformación más pequeños y
comparar los resultados con lo que realmente sucede en la producción. En la planta de producción que
pronto encontramos actividades, como la transferencia o la inspección de material, que no son
transformaciones (en el sentido de que podrían derivarse de la transformación total por descomposición).
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En la práctica, este dilema puede ser (y ha sido) resolver de dos maneras: (1) las actividades de transformación
no se dejan fuera de consideración o (2) todas las actividades son vistos como actividades de transformación.
La primera solución conduce a una situación en la que no hay ningún objetivo de controlar o mejorar estas
actividades no de transformación. Si hay un equilibrio entre las actividades de transformación y no de transformación,
por lo que es aparentemente beneficiosa para mejorar la actividad de transformación, debido a que el deterioro de la
actividad no transformación no es directamente visible. Un ejemplo es proporcionado por el principio de minimización
de costes de cada subproceso, lo que conduce a la necesidad de memorias intermedias que permiten altas tasas de
utilización.
La segunda solución conduce a una situación en la que se acerca a la mejora de actividades de

transformación se aplican a las actividades no de transformación. Esto a su vez,
conduce a la inversión y el desarrollo tecnológico de la no
actividades de transformación (almacenamiento, la transferencia, de inspección), que sería mejor suprimida.
Por lo tanto, estas interpretaciones erróneas y sus consecuencias están presentes en los métodos de control de la
producción y los esfuerzos de mejora del rendimiento basadas en el concepto de transformación.
Al centrarse únicamente en los subprocesos de transformación, el modelo de transformación no sólo deja de lado,
sino que también disminuye la eficiencia del flujo global. De hecho, las principales autoridades en el control de la
producción atribuyen el hecho de que la “fabricación está fuera de control en la mayoría de las empresas”
directamente a la negligencia de los flujos (Plossl 1991). Además, la poca capacidad para controlar la fabricación
hace mejorando los procesos de transformación más difícil: “Las grandes inversiones en nuevos equipos no son la
solución a una fábrica confusa” (Hayes et al., 1988).
La invención teórica hecha por Shingo se presentó anteriormente. ¿Cuál es el núcleo de este invento? Hay
dos puntos principales. En primer lugar, la introducción del tiempo como una entrada (o recurso) en la
producción de iii ( por supuesto, el concepto del tiempo siempre ha sido utilizado en el control de la producción,
pero en otros fines, como la coordinación temporal en la programación). Por lo tanto, estamos interesados en
la cantidad de tiempo consumido por la transformación total y sus partes. Como es el caso con otros
insumos, menor es el mejor; acortamiento del tiempo total de producción fue un objetivo importante ya en
ingeniería industrial clásica iv ( Luego. 1921, Miller 1922, Clark
54
1922a). Los siguientes dos citas de Ford (1926b) también muestran que el tiempo fue entendido como un
factor de producción entre otros en ese período:
El elemento de tiempo en la fabricación se extiende desde el momento en que la materia prima se separa
de la tierra hasta el momento en que el producto acabado se entrega al consumidor final.
La pérdida de tiempo difiere de desperdicio de material en que no puede haber ningún rescate. La forma más fácil de todos los
desechos, y la más difícil de corregir, es esta pérdida de tiempo, debido a la pérdida de tiempo que hace no se tire al suelo como
material de desecho.
Pero la introducción del tiempo también implica que la producción se concibe como un proceso físico y no
como una abstracción económica en términos de costos o en términos de productividad. Esto tiene una
consecuencia importante: es posible modelar el comportamiento de la producción como un proceso físico
usando los modelos apropiados. Como Hopp y Spearman (1996) han demostrado de forma convincente en su
libro "Física de fábrica", la teoría de colas proporciona el modelo básico, físico de la producción. A través de un
análisis basado en la teoría de colas, también nos volvemos interesado en la variabilidad inherente a la
producción, que es el factor explicativo importante durante el tiempo necesario en la producción.
El segundo (y afines) principal punto está en la observación de que el tiempo es consumido por dos tipos de
actividades cuando se ve desde el punto de vista del producto: actividades y otras de transformación,
aparentemente actividades no transformación, clasificados por la Gilbreth (1922) como la transferencia de las
actividades de inspección, el retraso y v
(Fig. 4). Obviamente, estas actividades no de transformación son innecesarias desde el punto de vista de la
transformación. Por lo tanto, menor de ellos, mejor; mejor si no hay ninguno de ellos. Como indica Shingo, los
enfoques para mejorar estos dos tipos de actividades son totalmente diferentes: haciendo el más eficiente;
tratando de eliminar al otro. Ha de tenerse en cuenta que también es parte de una transformación en particular
puede ser un residuo si esa parte podría haber sido eliminado o aliviado por hacer las cosas de un modo
diferente en alguna otra etapa VI.
Estos dos puntos revelan más o menos la misma fuente de mejora: la eliminación de la innecesaria de
producción (debido a que la parte del tiempo innecesario es generalmente dominando). En la ingeniería
industrial, todos los innecesarios en la producción tradicionalmente se ha llamado residuos o no
valueadding. Todo lo que es necesario para crear un producto perfecto se llama valueadding vii. Por lo
tanto, el principio fundamental basado en el concepto de flujo puede ser redactado como sigue: eliminar
fenómenos no añaden valor a partir de la producción (o: reducir la proporción de actividades no de valor
añadido).
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Mover espera procesiones inspec- Mover espera procesiones inspec-
Canta una ción Sing B ción
Chatarra
Figura 4. Producción como un proceso de flujo. Las casillas sombreadas representan las actividades no valueadding, en
contraste con valueadding actividades de procesamiento.
4.3 Principios
4.3.1 Introducción
A continuación, se examinan los principios de flujo relacionados a conceptos más importantes

para el diseño de sistemas de producción, control y mejora. Hay tres tipos de principios. El
primer tipo consiste en un principio de que en realidad es parte de la base teórica y conceptual;
indica que la fuente fundamental de mejora:
Reducir la proporción de actividades no añadiendo-valor (residuos).
En segundo lugar, hay principios que se pueden derivar de la teoría:
Reducir el tiempo de espera.

Reducir la variabilidad.
En tercer lugar, hay más o menos principios heurísticos, que han sido observadas para ser útil en la práctica, pero que
son, hasta ahora, menos directamente conectado a la teoría, tales como:
Simplifica, reduciendo al mínimo el número de pasos, partes y vínculos. Aumentar la

flexibilidad. Aumentar la transparencia.
Estos principios se presentan a su vez a continuación. Con el fin de justificar los principios en vista de la
conocida práctica del JIT y la producción ajustada, las medidas mediante las cuales se pueden aplicar en la
práctica son también aparece brevemente.
56
4.3.2 Concepto de residuo
Ohno (1988) identificó las siguientes siete desperdicios, de los cuales los cinco primeros se refieren al flujo de
material, los dos últimos a trabajar a los hombres;
• residuos de sobreproducción
• pérdida de la corrección
• pérdida de movimiento de material
• residuos de procesamiento
• desperdicio de inventario
• pérdida de espera
• pérdida de movimiento.
Originalmente, el tipo más importante de residuos se considera que está dentro del proceso, es decir, el movimiento
por etapas del material a través del sistema de producción. Como se desprende de la lista de residuos de Ohno, no
puede ser un residuo también en la utilización de mano de obra y máquinas. Por lo tanto, una cuenta corriente del
sistema de producción de Toyota (Monden 1994) encuentra cuatro tipos de residuos: los recursos de producción
excesiva, la sobreproducción, inventario excesivo y la inversión de capital necesaria.
¿Por qué hay no actividades de valor añadido en el primer lugar? Parece que hay tres causas fundamentales:
la estructura del sistema de producción, la producción manera se controla, y la naturaleza inherente de la
producción.
La estructura del sistema de producción determina el flujo físico que es atravesada por el material y la
información. Por lo tanto, existe residuos por diseño en las organizaciones jerárquicas: cada vez que una
tarea se divide en dos sub-tareas ejecutadas por diferentes especialistas, sin valor añadido aumento
actividades: la inspección, el movimiento y la espera. Del mismo modo, el diseño de una fábrica dicta la
cantidad de residuos asociados con el material en movimiento desde la estación de trabajo a la siguiente.
La producción se controla manera afecta a los residuos en al menos dos formas. Los principios de control utilizados
pueden producir más o menos residuos. En segundo lugar, las deficiencias en conforme a los principios previstos
pueden causar los residuos.
Está en la naturaleza de la producción de residuos que existe: defectos surgen, las máquinas se descomponen, los
accidentes ocurren. Especialmente, la variabilidad de todas las actividades productivas parece ser una característica
inherente, así como los errores humanos. Característicamente, esta variabilidad es estadística por naturaleza, y muchas
veces sólo puede evaluarse mediante la supervisión del sistema de producción bastante tiempo.
57
Por lo tanto, estas tres causas fundamentales de los residuos difieren en cuanto a su marco de tiempo. Los
residuos asociados con la estructura se determina en el momento de diseño del sistema, y por lo tanto es
abordado por adelantado. Los residuos asociados con el control es abordado durante la producción. El residuo
asociado a la naturaleza inherente de la producción es tratado después de la producción. Evidentemente, esto
significa que los métodos de atacar estas tres fuentes de residuos son también diferentes. Así que aquí
tenemos la razón fundamental de distinguir los tres aspectos de la gestión de la producción (discutido en el
capítulo 2): diseño, control y mejora de la producción.
Con respecto a las tres causas, es posible eliminar o reducir la cantidad de residuos. Sin embargo, este
principio no puede ser utilizado de manera simplista. Algunas actividades no valueadding producen valor
para los clientes internos, como la planificación, la contabilidad y la prevención de accidentes. Tales
actividades no deben ser suprimidas sin tener en cuenta si las actividades más sin valor añadiendo
resultarían en otras partes del proceso. Sin embargo, los accidentes y defectos, por ejemplo, no tienen
valor a cualquiera, y deben ser eliminados sin ninguna duda.
La mayor parte de los principios que se presentan a continuación supresión de dirección de los residuos. Sin embargo,
también es posible atacar directamente los residuos más visible justo por diagramas de flujo del proceso, a continuación,
identificando y midiendo las actividades que no aportan valor añadido viii.
4.3.3 Reducir el tiempo de espera
Es una lógica de mejora básico para comprimir el tiempo de espera mediante la eliminación de tiempo de no-valor
añadido. El tiempo de espera ix se refiere al tiempo necesario para una pieza particular de material para atravesar el flujo X.
El tiempo de espera puede ser representado como sigue xi:
tiempo de espera = tiempo de procesamiento + tiempo de inspección + tiempo de espera + tiempo de moverse
El plazo de ejecución de compresión obliga a la reducción de la inspección, se mueve y los tiempos de espera. La
experiencia muestra que las actividades no añaden valor dominan la mayoría de los procesos; por lo general sólo 3 a
20% de pasos añadir valor (Ciampa 1991), y su proporción del tiempo total de plomo es insignificante, de 0,5 a 5%
(tallo y Hout 1990). La progresión de la reducción del tiempo de espera a través de la mejora de procesos sucesivos
se representa en la Figura 5.
En este sentido, el esfuerzo se dirige hacia la eliminación de reprocesamiento (reproceso), la inspección, el

movimiento y la espera. Sorprendentemente, los elementos básicos de un sistema JIT se pueden derivar de
esto (Shingo 1988, Monden 1994).
58
Perder el
tiempo
Perder el
tiempo
Perder el
tiempo
Tiempo de
Tiempo de Tiempo de
procesamiento hora procesamiento procesamiento
Hora
Figura 5. Tiempo de plomo puede ser comprimido progresivamente a través de la eliminación de actividades
sin valor añadido y la reducción de la variabilidad (Berliner y Brimson
1988).
Eliminación de la rehacer requiere la eliminación de defectos, un objetivo que se puede alcanzar ya sea a
través de medidas clásicas de calidad o el método que utiliza autonomatización inspección 100% a través de la
comprobación autónomo para la anormal en un proceso.
Eliminación de espera requiere varias cosas (Shingo 1988, Monden 1994). Un tipo de retraso es la demora
mucho. A través de la reducción de tiempo de preparación es posible llegar a una sola pieza mucho. Esto, en
asociación con el método de extracción del control de producción, logra flujo de una pieza. Otro tipo de retraso
es el retardo de proceso. Un método para su reducción es balanceo de la línea, que está soportado por prácticas
tales como la normalización de trabajo. También se puede reducir mediante el uso de varias máquinas de baja
capacidad, en lugar de una máquina de alta capacidad que se forma un cuello de botella.
Eliminación de movimiento requiere un diseño basado en procesos (producción de células) de modo que las distancias de
transporte son prácticamente eliminado.
Por lo tanto, los elementos básicos de JIT son consecuencias de la reducción de residuos. presentaciones
gráficas más detalladas de las interdependencias de las prácticas JIT son presentados por Shingo (1988),
Monden (1994) y Schonberger (1982).
59
Una relación importante entre el trabajo en curso y el tiempo de espera fue revelado por Little (1961),
que se deriva la siguiente fórmula:
Trabajo en progreso
El plazo de ejecución = ---------------------
Salida
Así, mediante la reducción del trabajo en curso el tiempo de espera se reduce, a condición de salida permanece
constante.
Un hallazgo adicional está relacionado con la forma de controlar el movimiento de material en el sistema de producción.
sistemas de empuje programar la liberación de trabajo, mientras que los sistemas de tracción autorizar la liberación de
trabajo sobre la base del estado del sistema (Hopp y Spearman 1996). La característica fundamental de los sistemas de
tracción, como Kanban, es que establecen una gorra para el trabajo en curso, que, como demuestra la Ley de Little,
también mantendrá el tiempo de espera en el control. Más allá de esto, hay varios otros beneficios asociados con los
sistemas de tracción en comparación con los sistemas de empujar xii.
Además de la eliminación forzada de los residuos xiii, la compresión del tiempo total de plomo da los
siguientes beneficios (Schmenner 1988, Hopp et al., 1990):
• una entrega más rápida al cliente

• disminución de la necesidad de hacer previsiones sobre la demanda futura
• disminución de la interrupción del proceso de producción debido a las órdenes de cambio
• una gestión más sencilla porque hay menos pedidos de los clientes a seguir la pista.
El principio de la compresión de tiempo de espera también tiene otras implicaciones interesantes. Desde la
perspectiva de control, es importante que los ciclos de detección de la desviación y la corrección son rápidos.
En el diseño y la planificación, hay muchas tareas abiertas que se benefician de una búsqueda iterativa de
forma sucesiva mejores (si no es óptima) soluciones. Cuanto más corto sea el tiempo de ciclo, el más ciclos
son asequibles. Desde el punto de vista de la mejora, el tiempo de ciclo de la toma de conciencia de un
problema o una oportunidad para la implementación de una solución es crucial. En las organizaciones
tradicionales, este tiempo de ciclo es a veces infinita debido a la falta de comunicación, donde se pasa ningún
mensaje, o un largo canal de comunicación donde el mensaje se distorsiona. En efecto, todas las capas en una
jerarquía de la organización se suma a la duración del ciclo de corrección de errores y la resolución de
problemas. Este hecho proporciona una motivación para disminuir niveles de organización, potenciando de
este modo las personas que trabajan directamente dentro del flujo.
Enfoques prácticos para dirigir la reducción del tiempo incluye la siguiente (por ejemplo, Hopp et al 1990,
Plossl 1991, tallo y Hout 1990.): eliminación de trabajo en progreso
60
(Esta meta original JIT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo de espera); la reducción de tamaño de los
lotes; el cambio de diseño de la planta de modo que las distancias se reducen al mínimo movimiento; mantener las
cosas en movimiento; alisado y la sincronización de los flujos; reducir la variabilidad; cambiar las actividades de orden
secuencial a paralelo orden; el aislamiento de la secuencia principal de valor añadido de trabajo de apoyo; en general, la
solución de los problemas de control y limitaciones que impiden un flujo rápida.
4.3.4 Reducir la variabilidad
Hay dos tipos de variabilidad xiv en los flujos de producción: en tiempo proceso de variabilidad y la variabilidad de flujo
(Hopp y Spearman 1996). variabilidad en tiempo de proceso se refiere al tiempo requerido para procesar una tarea en
una estación de trabajo. la variabilidad de los tiempos proceso consiste en la variabilidad natural (fluctuación menor
debido a diferencias en los operadores, máquinas y materiales), cortes aleatorios, configuraciones, la disponibilidad del
operador y retrabajo (debido a la calidad inaceptable). la variabilidad del flujo se entiende la variabilidad de la llegada
de los puestos de trabajo a una sola estación de trabajo.
Se puede demostrar fácilmente a través de teoría de colas que la variabilidad aumenta el tiempo de plomo ( Krupka
1992, Hopp et al. 1990). De hecho, tal como se presenta en el capítulo 2, un análisis basado en la teoría de colas
revela que si no es posible reducir la variabilidad, uno o más de los siguientes han de ser aceptados: largos tiempos
de entrega y niveles altos de trabajo en curso, pérdida de la capacidad, la pérdida de producción ( Hopp y Spearman
1996). Otro resultado importante de un análisis de la teoría de colas es que la variabilidad temprano en la línea es
más perjudicial que la variabilidad al final de la línea.
Así, la reducción de la variabilidad dentro de los procesos de flujo debe ser considerado como un objetivo intrínseco.
Schonberger (1986) afirma con fuerza: “La variabilidad es el enemigo universal”.
El enfoque práctico para disminuir la variabilidad consiste entonces en encontrar y eliminar sus causas fundamentales.
Por lo tanto, la atención se ha centrado en el mantenimiento de los cortes de reducción al mínimo, reducción del tiempo
de puesta a punto y mejora de la calidad para la reducción de la reanudación. La teoría de control estadístico de la
calidad (Shewhart 1931) fue la primera metodología sistemática en esta área.
4.3.5 Simplificar
En igualdad de condiciones, la propia complejidad de un producto o proceso aumenta los costos más allá de
la suma de los costes de las piezas individuales o pasos. contabilidad convencional muestra la diferencia de
precio de dos materiales, pero no el adicional
61
costos creados en todo el sistema de producción mediante el uso de dos en lugar de uno (Child et al. 1991). Otro
problema fundamental de la complejidad es la confiabilidad: sistemas complejos son inherentemente menos fiables que
los sistemas simples. Además, la capacidad humana para hacer frente a la complejidad es limitada y fácilmente
superado.
Simplificación puede entenderse como la reducción del número de componentes en un producto o reducción
del número de pasos y vínculos en un flujo de material o información. La simplificación se puede realizar, por
una parte, mediante la eliminación de actividades sin valor añadido del proceso de producción, y por otra
parte mediante la reconfiguración de partes o etapas de valor añadido.
cambios en la organización también pueden llevar a la simplificación. división vertical y horizontal de

trabajo siempre trae sobre actividades sin valor añadido, que pueden ser eliminados a través de
unidades autónomas (polivalentes, equipos autónomos).
enfoques prácticos para la simplificación incluyen: acortar los flujos de consolidación de las actividades; reducir el
número de componentes de productos a través de cambios en el diseño o partes prefabricadas; la
estandarización de partes, materiales, herramientas, etc .; desacoplamiento vínculos; minimizar la cantidad de
información de control necesaria.
4.3.6 Aumentar la flexibilidad
flexibilidad de fabricación se puede agrupar en cuatro tipos básicos: la flexibilidad de la mezcla (número de
diferentes productos producido); nuevo la flexibilidad del producto (velocidad de introducción de producto);
flexibilidad de volumen (capacidad de variar la producción); y flexibilidad tiempo de entrega (Suárez et al. 1995).
El empuje de la producción JIT era en la flexibilidad mezcla. A primera vista, el aumento de la flexibilidad mezcla
parece estar en contradicción con la simplificación. Sin embargo, muchas empresas han tenido éxito en el logro de
ambos objetivos simultáneamente (tallo y Hout
1990). Algunos de los elementos clave son el diseño del producto modular en relación con un uso agresivo
de los otros principios, sobre todo dirigir la compresión del tiempo y la transparencia.
enfoques prácticos para una mayor flexibilidad incluyen (por ejemplo tallo y Hout
1990, Niño et al. 1991, Upton 1995) minimizando los tamaños de lote para asemejarse a la demanda, lo que reduce la
dificultad de configuraciones y los cambios, la personalización de lo más tarde en el proceso de lo posible, la formación de
una fuerza de trabajo con múltiples aptitudes, la capacitación de la fuerza laboral de la flexibilidad operacional, y el uso de
máquinas de propósito general.
62
4.3.7 Aumentar la transparencia
Tallo y Hout (1990) observaron que las empresas que practican la compresión del tiempo habían
adoptado un objetivo para hacer que el proceso de producción transparente y observables para la
facilitación de control y mejora: “para hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin visible
y comprensible para todos los empleados” . Esto puede lograrse haciendo que el proceso directamente
observable a través de medios de organización y físicas, medidas, y la exhibición pública de la
información.
En un sentido teórico, transparencia significa una separación de la red de información y la estructura

jerárquica de dar fin (Greif 1991), que en teoría de la organización clásica son idénticos. El objetivo es,
pues, para sustituir el autocontrol para el control formal y la recopilación de información relacionada.
En general, se puede suponer que la falta de transparencia aumenta la propensión a errar, reduce la
visibilidad de los errores, y disminuye la motivación para la mejora.
enfoques prácticos para mejorar la transparencia incluyen los siguientes (Greif

1991, Nakamura 1993, galsworth 1997): el establecimiento de limpieza básica para eliminar el desorden (el método de
5-S xv); haciendo que el proceso directamente observable a través de la disposición y la señalización adecuada;
normalización; representación atributos invisibles del proceso visible a través de la medición; que contiene la
información del proceso en las zonas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sistemas de información; la
utilización de controles visuales para permitir a cualquier persona a reconocer de inmediato las normas y las
desviaciones de los mismos; la reducción de la interdependencia de las unidades de producción (fábricas centrado).
En las plantillas de producción basados en el concepto de flujo, el foco central está en flujos. Sin embargo, tenga en
cuenta que el concepto de transformación no es totalmente rechazada, sino que se utiliza en su caso XVI.
4.4.1 Diseño
En cuanto a distribución de la fábrica, se prefiere el producto centrado. Organizativo, flujos completos o subflujos
son igualmente preferentes los bloques de construcción, lo que lleva a las fábricas enfocadas, células de
producción y equipos autodirigidos (Stewart, 1992). Las transacciones entre la organización también se conciben
como flujos, que conducen a la cooperación a largo plazo con los proveedores con el objetivo de derivar
beneficios mutuos de un flujo total optimizado.
63
4.4.2 control de
La consideración principal de control es para mitigar los residuos. Hay tres métodos centrales para esto, todos los
mencionados anteriormente. En primer lugar, el método de arrastre, en vez de empuje. En segundo lugar, desde el punto
de vista interno, de una sola pieza mucho está dirigido a. En tercer lugar, se realiza un control visual (transparencia).
4.4.3 Mejora
En la mejora, Kaizen (mejora continua) que se centra en la eliminación de la variabilidad, y

apuntando a la perfección, tiene el papel central (Imai, 1986). La mejora se apoya en la
medición del rendimiento sobre distintos tipos de residuos.
4.5.1.1 origen
El primer e impresionante aplicación del concepto de flujo para la producción estaba en producción en masa
en las fábricas de Ford. Según Ford (1926a), tres principios subyacen a la producción en masa:
• la progresión ordenada prevista de los productos a través de la tienda

• la entrega de la obra en lugar de dejarlo a la iniciativa del trabajador para encontrarlo
• un análisis de las operaciones en sus partes constituyentes.
Según Ford, estas son tareas distintas pero no separadas; todos están involucrados en el primero. Por
lo tanto, hay que concluir que el aspecto de flujo fue de la primaria.
Para la mayoría de nosotros, el concepto de producción en masa trae la cinta transportadora en movimiento en la
mente. Sin embargo, esta idea concreta de una cinta en movimiento parece efectivamente que nos han impedido
ver el fin de la (Ford 1926b):
La cosa es mantener todo en movimiento y tomar el trabajo para el hombre y no el hombre para el trabajo. Ese
es el principio real de la producción, y los transportadores son sólo uno de los muchos medios para un fin.
64
Además de este enfoque general, varios métodos y prácticas, más adelante unido a JIT, fueron
utilizados. diseños de fábrica se diseñaron con el objetivo de minimizar el movimiento de piezas
entre estaciones de trabajo o los trabajadores posteriores. Hubo una mejora continua del proceso y
el producto. Libertad de piezas defectuosas se aseguró por los inspectores y dispositivos
automáticos (más tarde llamado poka-yoke). Se utilizó costando a la práctica de objetivo xvii. En un
caso, incluso la división del trabajo fue abolida, y se introdujo el sistema de empleados
multifuncionales xviii.
Concepto de la producción de Ford fue objeto de gran interés y publicidad (Hounshell

1984). Sin embargo, parece que estos aspectos de la producción en masa de Ford eran generalmente mal
entendidos o simplemente no conciben. La plantilla de la producción masiva que comenzó a difundirse
contenía principalmente aquellas características del modelo de producción en masa de Ford que pertenecía al
dominio del concepto de transformación de la producción.
4.5.1.2 Re-emergencia
Sin embargo, como representado por la AMA (1995), de alguna manera la idea de "producción de flujo"
mantiene viva en Japón y se convirtió en un foco de interés a finales de 1930. Las ideas de la producción en
masa se tomaron como punto de partida. Sin embargo, fueron modificados en una plantilla llamada producción
de alto volumen, que era diferente de la producción en masa de dos maneras. En primer lugar, no fue posible
utilizar máquinas especiales ampliamente. En segundo lugar, la esencia de la producción en masa, el flujo suave
de producción, debía lograrse sin ninguna mecanización.
Era la producción de aviones durante la guerra que dio un paso decisivo para traducir las ideas en
práctica en Japón. Un logro notable fue la introducción de la
Takt sistema, dirigido a la sincronización de la producción, e inventó originalmente en la producción de aviones
alemanes. Después de la guerra, muchos ingenieros de las fábricas de aviones de guerra cambiaron a la
industria del automóvil. Además, la asociación Noritsu Kyokai ( La Asociación de Eficiencia) difunde activamente
este tipo de control de la producción.
Sin embargo, el avance en la aplicación de las ideas de producción de flujo que pasó en la empresa Toyota,
y la plantilla de la producción resultante llegó a ser conocido como el sistema de producción de Toyota xix. También
el nombre justo a tiempo se convirtió en común.
Fuera de Japón, la información y la comprensión del nuevo enfoque de la producción fue el primero muy limitado.
Sin embargo, las ideas comenzaron a difundirse en Europa y América en el año 1975, especialmente en la
industria del automóvil. Durante la década de 1980,
sesenta y cinco
una ola de libros fueron publicados el que se analizó y explicó el enfoque en más detalle
(Schonberger 1982, Schonberger 1986, Hayes et al. 1988, O'Grady
1988, Béranger 1987).
En el comienzo de la década de 1990, la nueva filosofía de producción, que fue conocido por varios nombres
diferentes (manufactura de clase mundial, la producción ajustada, el nuevo sistema de producción) surgió como
el nuevo enfoque de la corriente principal. En la actualidad se practica, al menos en parte, por las grandes
empresas de fabricación en América y Europa. El nuevo enfoque también ha difundido en nuevos campos, como
la producción de servicios personalizados (Ashton & Cook 1989, Colin, 1997), (Schonberger y Knod
1994), y la administración (Harrington 1991).
4.5.1.3 La evolución posterior
Un número de subcampos o desarrollos adicionales de los métodos y prácticas basadas en el

concepto de flujo de haber surgido. La mayoría de ellos se han originado por los médicos o
consultores con poca base teórica. En lo siguiente, el más visible de ellos se caracterizan.
Mejora continua, asociado con JIT y TQC, ha surgido como un tema en sí mismo, especialmente después
de que el libro de Imai (1986). Una idea clave es mantener y mejorar los estándares de trabajo a través
de mejoras pequeñas y graduales. Los residuos inherentes (como se caracteriza en la sección 4.3.2) en
el proceso son los objetivos naturales para la mejora continua. El término “organización de aprendizaje”
se refiere en parte a la capacidad de mantener la mejora continua (Senge 1990).
la competencia basada en el tiempo fue popularizado por el libro de tallo y Hout (1990). la competencia basada en el
tiempo se refiere a la compresión de tiempo de toda la organización para la ventaja competitiva. Esencialmente, esta
es una generalización de la filosofía JIT, bien conocido por los pioneros JIT. Ohno dice que la reducción de tiempo
de espera crea beneficios tales como una disminución en el trabajo no relacionado con el procesamiento, una
disminución en el inventario, y la facilidad de identificación del problema (Robinson 1991). la competencia basada en
el tiempo ha llegado a ser popular, especialmente en el trabajo administrativo y de información, donde los conceptos
JIT suenan poco familiar.
Reingeniería se refiere a la reconfiguración radical de los procesos y tareas, especialmente con

respecto a la implementación de la tecnología de la información (por ejemplo, Hammer 1990,
Davenport y Short 1990, Rockart & Short 1989). De acuerdo con Hammer, reconocer y romper con
normas obsoletas y suposiciones fundamentales es la cuestión clave en la reingeniería. Conceptual
y teóricamente, sus raíces están en la ingeniería industrial xx.
66
Gestión de la cadena de suministro se refiere a la coordinación y el desarrollo de proveedores (Hines 1994).
Desde el principio, se trataba de una parte del enfoque JIT y se practica ampliamente en Japón. Otra, que
corresponde aproximadamente plazo es empresa extendida ( Sehdev et al. 1995, Childe 1998).
fabricación ágil es esencialmente un concepto americano, caracterizado “como el siguiente paradigma más allá de
Lean” (Roos 1995, Goldman et al. 1995). Se basa en gran medida en los mismos elementos que la producción
ajustada, sino que trata de lograr significativamente más flexibilidad. Además, la aplicación de la tecnología
avanzada de la información está en una posición más destacada en la fabricación ágil. fabricación ágil sigue siendo
en gran medida una visión, en lugar de la práctica existente.
los Fractal de fábrica ( o Empresa) (Warnecke 1993) es una interpretación basada Europeo de la
evolución del pensamiento de producción, donde se utiliza el concepto de fractal (basado en la
geometría fractal desarrollada por Mandelbrot) como una alegoría del nuevo principio organización. Sin
embargo, el fondo de este enfoque es en su mayor parte no muy diferente a la nueva filosofía según la
interpretación de autores japoneses o americanos.
4.5.2 Beneficios
Los beneficios de los enfoques basados en el modelo de flujo en términos de productividad, calidad y otros
indicadores han sido lo suficientemente tangible para asegurar una rápida difusión de los nuevos principios.
En un estudio estadístico temprano que cubre 400 plantas de fabricación, sobre todo en el
Estados Unidos y Europa, se encontró que de todas las posibles técnicas para mejorar la productividad, sólo
aquellos relacionados con JIT eran demostrablemente efectiva (Schmenner
1988). Más tarde, Holmström (1995) fue capaz de demostrar que hay una fuerte correlación positiva entre la
velocidad y la eficiencia en diferentes industrias manufactureras.
Una de las industrias mejor investigados es la fabricación de automóviles (Womack et al.

1990), donde se encontró la producción ajustada reducir a la mitad el uso de los recursos en comparación con la
producción convencional xxi. Del mismo orden de magnitud de los beneficios en otras industrias es justificada por
otros autores. Por ejemplo, los resultados de mejora de la aplicación de la producción ajustada en una amplia
variedad de plantas son reportados por Schonberger (1986) y Harmon y Peterson (1990). Las empresas
japonesas han duplicado típicamente índices de productividad de la fábrica durante un período de 5 años,
mientras que la aplicación de los nuevos principios (tallo y Hout 1990). Una reducción del espacio de fabricación
en un 50% es un objetivo típico (Harmon y Peterson 1990).
67
Las ventajas competitivas creadas por medio del nuevo enfoque parecen ser muy sostenible. Toyota, el
primer adoptante, ha tenido una ventaja consistente en la rotación del stock y la productividad en
comparación con sus competidores japoneses (Lieberman, 1990).
4.5.3 Anomalías
En la década de 1990, el debate sobre los límites de la producción ajustada, la plantilla de la producción primaria
basa en el concepto de flujo, ha flameado (Cusumano 1994, Vedin 1993). Se argumenta, que han alcanzado los
límites prácticos de eficiencia en la fabricación, especialmente por los fabricantes de automóviles japoneses. Los
límites se refieren especialmente a los problemas de adquisición de proveedores y mano de obra xxii, la congestión
del tráfico, y la variedad de productos excesiva. Los problemas de distribución físicos causados supuestamente
por la fabricación JIT se han discutido en Japón desde principios de la década de 1990 (Monden 1994, Vedin
1993). También se argumenta que los beneficios estratégicos de la producción ajustada se reducen cuando todo
el mundo está aplicándolo (tallo y Webber 1993, Vedin 1993). Sin embargo, como reconoce Vedin, es el propio
éxito de la nueva filosofía que ha llevado a estas situaciones.
Estas anomalías parecen haber sido causado por exceso de confianza en el concepto de flujo en el costo del
concepto de transformación u otras consideraciones.
4.5.4.1 concepto de flujo en ingeniería industrial clásica
De hecho la mayor parte de las bases del concepto de flujo se discutieron en ingeniería industrial clásica. El
concepto de residuo ya era ampliamente utilizado en los años veinte, y la relación entre la compresión del
tiempo y de los residuos era bien conocida. En el Informe sobre Eliminación de Residuos en la Industria, se
afirma lo siguiente (Anon.
1921):
control de producción Conscious tiende a reducir o eliminar residuos acortando el tiempo total de
producción.
En una línea similar, Miller (1922) dice:
... (T) aquí debe ser la evitación de los grandes desechos industriales que vienen de inventarios
sobrecargados; movimiento lento de materiales a través de las operaciones sucesivas de fabricación; ...
68
Clark (1922a) se repite:
Uno de los desechos notables en muchas plantas es la inversión innecesariamente grande en los inventarios de materias
primas, productos en proceso y productos terminados.
Cuanto más tiempo se necesita para la producción, los productos más acabados deben mantenerse en las tiendas y la más
pesada será la carga de inventario.
Con el fin de reducir el tiempo de fabricación, es decir, el tiempo necesario para que el material se mueva a través de la
planta hasta que se convierte en productos terminados, la forma en que debe ser limpiado y el material mantiene en
movimiento.
Se recomienda que los procesos deben dirigirse en primer lugar, antes de realizar actividades individuales; hoy
llamaríamos esto como proceso de orientación (Clark 1922a):
La parte de la labor de gestión descrito anteriormente, es decir, mantener el trabajo en movimiento a

través de la planta a un ritmo rápido, debe estar bien organizado antes de mucho tiempo se dedica a la
producción individual, debido a los retrasos en el marco del control de la gestión son por lo general mucho
mayor en extensión que aquellos bajo el control de los trabajadores individuales, y debido a mejoras en la
gestión tendrán un efecto apreciable sobre la salida de los obreros.
La interdependencia entre las partes de proceso como la razón de rediseño de procesos y la mejora se
formula por Frank y Lillian Gilbreth (1922) en un abogando modelado de procesos de papel de la siguiente
manera:
Cada detalle de un proceso es más o menos afectado por todos los otros detalles; Por lo tanto, todo el proceso debe
ser presentada en una forma tal que se puede visualizar a la vez antes de que los cambios se realizan en cualquiera
de sus subdivisiones.
Los Gilbreth se refieren a mejoras que actualmente obviamente serían llamados reingeniería:
En muchos casos, la grabación de los procesos industriales en forma de proceso gráfico ha dado lugar a
mejoras sorprendentes.
Sin embargo, por razones desconocidas xxiii, estas ideas cayeron en desgracia, y se tomaron en serio y sólo
décadas readoptada tarde; primero por Shingo (1988), que se refiere explícitamente al documento antes
citado de la Gilbreth como el estímulo a su teoría de la producción (presentó anteriormente) y, a
continuación, bajo el título de JIT, por otros círculos de fabricación. Por lo tanto enfoques JIT y todas las
posteriores asociadas constituyen una continuación de la agenda de investigación y la tradición de la
ingeniería industrial a principios del siglo 20.
69
4.5.4.2 concepto de flujo de operaciones moderna / gestión de la producción
En Occidente, el concepto de flujo fue olvidado con eficacia, y tardó mucho tiempo para que la comunidad
científica para adquirir una comprensión de JIT. El concepto de flujo se presentó como fundamento en los
libros de Shingo (por ejemplo, Shingo 1988), pero fueron relativamente tarde traducido a otros idiomas
occidentales Inglés o, y sus puntos de vista no se reconoció en general.
De hecho, la concepción del nuevo modo de producción de JIT se desarrolló a través de tres etapas (Plenert
1990). Se ha entendido principalmente como
• un conjunto de herramientas (como Kanban)
• un método de planificación de la producción (como JIT)
• una filosofía de gestión general (que se refiere como la producción magra, manufactura de clase mundial, /
CTC, la competencia basada en el tiempo JIT, etc.).
Esta progresión se debe al patrón de difusión del nuevo enfoque. Se difunde en gran medida sin ninguna
base científica, formalizado; visitas a las fábricas, las descripciones de casos y consultores han sido el
medio de transferencia de tecnología.
La concepción de la nueva filosofía de producción como una filosofía de gestión general fue ascendido por
primera vez por Schonberger (1990 y 1996), la Asociación de Investigación de NPS (Shinohara 1988), Plossl
(1991) y Womack y Jones (1996). Cada uno ha formulado un conjunto de principios de implementación. Más
amplio interés académico en la producción ajustada también ha comenzado a recopilar xxiv.
Sin embargo, ha habido contribuciones relacionadas con el modelo de flujo, incluso si no se

basan en la conceptualización original de la Gilbreth. teoría de las restricciones (Goldratt y Cox
1989) de Goldratt se basa en la conceptualización de flujo. (1961) Ley de Little reveló relaciones
importantes en las colas. El esfuerzo de Hopp y Spearman (1996) para crear una base de la
producción fue un paso importante hacia la clarificación de la comprensión basada colas-teoría-
de los flujos.
Con todo, el concepto de flujo tiene todavía una posición marginal en la disciplina de la gestión de
operaciones / producción. Por lo tanto, de hecho, la comunidad de gestión de operaciones / producción
ha adoptado en gran medida las implicaciones del concepto de flujo, pero no reconoce el concepto en
sí - un fenómeno bastante común en la ciencia (Deutsch, 1997).
70
4.6 Conclusiones
se ha presentado, que consiste en la conceptualización de la producción y de los principios de gestión de la producción

- Un segundo fundamento de la producción - concepto de flujo de la producción. En la vista de flujo, el empuje básico es
eliminar los residuos de los procesos de flujo. De este modo, se promueven los principios tales como la reducción del
tiempo de espera y la reducción de la variabilidad. La mayor parte de los principios se han presentado en la
investigación previa, pero individualmente, en lugar de como un conjunto. Métodos y prácticas basadas en el concepto
de flujo se han vuelto comunes en especial después de la década de 1980; sin embargo, el concepto de flujo en sí no
ha sido generalmente reconocido.
yo Aunque Shingo establece claramente en sus libros, este hecho rara vez se reconoce en la literatura. Por lo tanto, este
tema merece ser tratado con cierta extensión.
ii Los términos proceso y operación de Shingo corresponden, aproximadamente, a los términos fluir y tarea,
respectivamente, como se usa en esta tesis.
iii Walras (1952), que dio una formulación agudo, todavía se utiliza actualmente en la economía, con el concepto de transformación,
era muy consciente de que el tiempo había sido extraída fuera de ella: “ Mais il ya une seconde complicación. ... La producción
Exige cierta délai ONU. Nous résoudrons cette seconde difficulté en faisant ici et simplement purement abstracción de ce délai. ”
iv Justo antes de esta publicación se dirigió a la prensa, el autor se encontró con un libro notable en los diagramas de Gantt por Clark
(1922b) que propone una prueba más de la preocupación por el tiempo por los ingenieros industriales en la década de 1920. El apéndice
por Polakov (1922) contiene un argumento elocuente para el tiempo de visión (en lugar de dinero) como la dimensión de la producción. El
diagrama de Gantt mismo se dice para proporcionar una presentación de los hechos en su relación con el tiempo. Uno puede encontrar
aquí la importancia y herramientas relacionadas con la planificación del trabajo, también en forma semanal, así como la comparación de
realización para planificar y encontrar las causas de las desviaciones. Se sugiere actuar sobre estas causas: por supuesto, hoy en día
llamamos a esta mejora continua. En palabras de Clark: “El gráfico se convierte en la fuerza motriz de la acción. ”Clark siquiera menciona
que se ha observado una reducción de la fabricación de tiempo debido al uso de Gantt gráficos. Por lo tanto, interpretarse con términos
teóricos presentes: la compresión de tiempo debido a la reducción de la variabilidad a través de la mejora de la planificación y la
eliminación de la desviación causas es reconocido. De nuevo, este ejemplo muestra que el rico legado de los pioneros de la ingeniería
industrial se ha desperdiciado; lo que se dice en los libros de texto presentes en los diagramas de Gantt es una parte muy pequeña de la
comprensión y la herramienta de arsenal que existía alrededor de ellos.
v En lugar de transferencia y el retardo, a menudo los términos emocionante y esperando son usados.
vi Shingo (1988) llama a esto mejora de procesamiento orientado al proceso: “Las operaciones de mecanizado que simplifican el mecanizado en
una operación posterior se llevan a cabo en las operaciones anteriores”.
vii Por ejemplo, Monden (1994) define: “La conversión o la operación de procesamiento que aumenta el valor de materias primas o
productos semi-acabados mediante la adición de trabajo manual.”
71
viii Se presenta una metodología detallada para procesos administrativos, por ejemplo, por Harrington (1991).
ix A menudo se utiliza el tiempo de ciclo plazo.
X A menudo hay varios flujos que unen o divergen en el proceso de producción total. Sin embargo, generalmente es posible
reconocer el flujo principal y los flujos secundarios, que tienen que ser evaluados por separado.
xi Otro, más complicado de descomposición basado en el tiempo de los procesos es presentado por Bartezzaghi et al. (1994).
xii Un sistema de control de producción también puede ser un sistema push-pull mixto. Huang y Kusiak (1998) presentan un sistema push-pull
que empuja a través de ciertas etapas de fabricación y tira basa en otros lugares de las características de estas etapas. Ellos argumentan
que esto es superior a un sistema de empuje, evitando al mismo tiempo algunos de los problemas inherentes a los sistemas de extracción.
xiii Krupka (1992) sostiene que el tiempo es una métrica natural para procesos de flujo: es una métrica más útil y universal
de costo y calidad, ya que se puede utilizar para impulsar mejoras en ambos.
xiv En este contexto, la variabilidad se refiere a la variación aleatoria, a consecuencia de eventos fuera de nuestro control inmediato
(Hopp y Spearman 1996). También se ha de señalar que existe variabilidad en las dimensiones diferentes de tiempo, por ejemplo
variación geométrica en la salida de una tarea. Sin embargo, dicha variabilidad también tendrá un impacto sobre la variabilidad del
tiempo, cuando se lleva a reelaborar o partes rechazadas. El movimiento de la calidad ha presentado que también esta variabilidad
general debe ser suprimida (Sullivan 1984).
xv El método de la 5-S toma su nombre de las iniciales de cinco palabras japonesas que se refieren a la organización, el orden,
la limpieza, la higiene personal y la disciplina (Imai, 1986). El método se utiliza para la creación de una organización básica del
lugar de trabajo. Galsworth (1997) presenta una versión occidentalizada de 5-S.
xvi Por ejemplo, se utilizan las listas de materiales, se definen tareas y asignados, etc.
xvii Ford (1926b) afirma: "En nuestra propia producción, nos fijamos tareas - a veces arbitrariamente fijar los precios, y luego,
invariablemente, somos capaces de hacerlos, y que, si nos limitamos aceptamos las cosas como son, nunca debemos llegar a
ninguna parte” .
xviii Esto se refería a una compañía de ferrocarriles adquirida por la Ford Motor Company (Ford 1926b): “La idea es que un grupo de
hombres han sido asignados para ejecutar un ferrocarril, y entre ellos pueden, si están dispuestos, hacen todo el trabajo. Si un
especialista tiene algunos de sus trabajos especiales a la mano que lo hace; si él no tiene ese trabajo que hace el trabajo del obrero o lo
que sea no puede ser la de hacer “.
xix Que las ideas de Ford también influyeron directamente los desarrollos en Toyota, se ilustra con la siguiente
anécdota referente a Taiichi Ohno, transmitida por Bodek (1988): “Cuando
72
bombardeado con preguntas de nuestro grupo en lo que inspiró su pensamiento, él sólo se rió y dijo que aprendió todo
del libro de Henry Ford”.
xx En realidad, en una primera contribución, Davenport y Short (1990) sugirieron llamar al nuevo enfoque de la nueva
ingeniería industrial emergente. Sin embargo, el término reingeniería (o rediseño de procesos de negocio, BPR) se
estableció. La relación entre el concepto de flujo y BPR se hace aún más evidente cuando se considera la historia de
este enfoque. La idea de proceso de reingeniería de negocios (o rediseñar) fue desarrollado durante el estudio del
impacto de la TI en las organizaciones por el MIT. rediseño de procesos de negocio se define como uno de los cinco
niveles de la misma inducida por la reconfiguración de las organizaciones (Venkatraman, 1991). Se dijo que los
principios actuales de la organización están orientados a expoiting las capacidades ofrecidas por la revolución
industrial. Se argumentó que la revolución de la tecnología podría alterar algunos de estos principios. Otro artículo de
los participantes en el estudio mencionado (Davenport y Short, 1990) se enciende en qué tipo de nuevos principios
fueron pensable. Sin embargo, fue sólo el artículo de Hammer (1990) y el libro posterior (Hammer y Champy 1993) que
provocó el interés general para BPR. Cerrar la lectura de los artículos y libros seminales revela que lo que fueron
considerados como problemas a ser abordados disfuncionalidades fueron causadas por el concepto de transformación,
como amortiguadores excesivos, la fragmentación y el insuficiente a lo largo de las cadenas. Lo que se recomienda
como una solución de proceso fueron los principios de diseño o soluciones que emanan del concepto de flujo,
aumentada con las capacidades de TI. Mientras tanto, BPR se desarrolló en el paquete de consultoría, y se convirtió en
una palabra de moda. Los primeros ejemplos de BPR eran de administración y servicios, y este enfoque prevalecieron,
xxi Estos resultados han sido desafiados por Williams et al. (1992), que critican la validez de las comparaciones de
rendimiento en el estudio, en el que el libro de Womack et al. Es basado.
xxii La posición de los proveedores y mano de obra se ha abordado críticamente en relación con la producción JIT y delgado.
La posición debilitada de proveedores de un fabricante JIT ya ha sido considerado en 1977 por la Comisión de Comercio
Justo de Japón (Monden 1994). La discrepancia entre las cantidades pedidas por el plan de producción mensual
predeterminada y las instrucciones diarias Kanban se considera que es el principal problema. Por lo tanto, la Comisión de
Comercio Justo guiado fabricantes paternos no violar las leyes vigentes en materia de subcontratación cuando se aplica el
sistema JIT. Los principales fabricantes de JIT, como Toyota, a continuación, han contrarrestado estos problemas de
diferentes maneras. Otro problema señalado en la discusión japonés es la afirmación de que el sistema JIT obligará a la
intensificación del trabajo (Monden 1994). En nuevas fábricas de Toyota, mucho más énfasis se ha puesto en las
condiciones de trabajo y ergonomía (Fujimoto y Matsuo 1995). Esto indica que la crítica ha sido conectado a tierra. Sin
embargo, con respecto tanto a los proveedores y mano de obra, los problemas parecen haber sido causada más bien por las
políticas de gestión que por la lógica interna de la producción JIT y delgado.
xxiii Sin embargo, Ford (1926b) da una pista: advierte contra la visión de negocio como un instrumento financiero; por supuesto,
exactamente este punto de vista financiero se convirtió en dominante, y la vista física proporcionada por el concepto de flujo fue dejado
de lado.
xxiv Por ejemplo, la Revista Internacional de Operaciones y Gestión de Producción publicó un número especial sobre la
producción ajustada y la organización del trabajo en 1996 (volumen 16, número 2).
73
5. concepto de generación de valor de la producción
Sin embargo, el concepto de transformación de la producción también ha sido atacada desde otra
dirección. Casi simultáneamente con la crítica se origina a partir del concepto de flujo, la base de
producción predominante fue criticada por aquellos que utilizan enfoques que tengan su origen en la
generación de valor yo concepto. Este concepto es el tema del presente capítulo.
5.1 Justificación
El fundamento del concepto de generación de valor de la producción mejor se puede reconocer mediante su
comparación con el concepto de transformación. Fue Levitt que, en
1960, atacaron el paradigma de producción vigente en ese momento:
las industrias de producción en masa son impulsados por un gran impulso de producir todo lo que pueda. La perspectiva de la
disminución de los costos unitarios abruptamente a medida que aumenta la salida es más que la mayoría de las empresas por lo general
pueden resistir. Las posibilidades de ganancias se ven espectaculares. Todo el esfuerzo se centra en la producción. El resultado es que
el marketing se descuida.
La diferencia entre la comercialización y venta es más que semántica. Venta se centra en las necesidades del
vendedor, la comercialización de las necesidades del comprador. La venta está preocupado por la necesidad del
vendedor para convertir su producto en dinero en efectivo, la comercialización con la idea de satisfacer las
necesidades del cliente mediante el producto y todo el conjunto de cosas relacionadas con la creación, entrega y
finalmente consumirlo.
... una firma verdadera mentalidad de marketing intenta crear bienes y servicios que los consumidores quieren
comprar satisface valor.
Mucho más tarde, Drucker (1989) formuló el mismo punto como sigue:
Finalmente la cosa más importante para recordar acerca de cualquier empresa es que los resultados sólo
existen en el exterior. El resultado de un negocio es un cliente satisfecho ... Dentro de una empresa sólo hay
costes.
En esencia, Levitt y Drucker argumentan que el valor de un producto sólo puede determinarse en
referencia al cliente, y el objetivo de la producción es satisfacer las necesidades del cliente. Esto está en
marcado contraste con el modelo de gestión orientado muy internamente, basado en el concepto de
transformación, donde se hizo hincapié en los asuntos internos de producción en lugar de que el cliente ii.
74
5.2.1 Concepto de generación de valor
Levitt y Drucker así propusieron una conceptualización de producción que incorpora el cliente.
De hecho, tal conceptualización ya había sido desarrollado por Shewhart (1931) al comienzo
del movimiento de la calidad, como la siguiente cita muestra:
Consultaron ampliamente existen en un momento dado cierta humano quiere ser cumplida a través de la
fabricación de materias primas en productos acabados de diferentes tipos. Estas necesidades son de naturaleza
estadística de que la calidad de un producto en términos de características físicas deseadas por un individuo no
son los mismos para todos los individuos.
El primer paso del ingeniero para tratar de satisfacer estas necesidades es, por tanto, la de traducir la medida
de lo posible estas necesidades en las características físicas de la cosa fabricado para satisfacer estas
necesidades. Al tomar esta intuición paso y el juicio desempeñar un papel importante, así como el amplio
conocimiento del elemento humano involucrado en las necesidades de los individuos.
El segundo paso del ingeniero es la creación de formas y medios para obtener un producto que va a diferir
de las normas establecidas arbitrariamente por estas características de calidad por no más de puede ser
dejado al azar.
La relación entre cliente y proveedor, tal como se describe por Shewhart, se ha presentado en el
movimiento de la calidad tal como se muestra en la Figura 6. Este marco introduce el cliente y el producto
con sus características. Esto hace que sea evidente que no es la transformación en sí que es valioso, pero
el hecho de que la salida se corresponde con los requisitos, deseos, etc., del cliente.
esperanzas de heredar
Valor a través de
productos y
servicios
Figura 6. El esquema conceptual de un par proveedor-cliente.
Sin embargo, este modelo es un modelo de caja negro: no nos dice nada acerca de los mecanismos internos
dentro del proveedor, lo que garantiza la generación de valor. A fin de que
75
sea operativo, el cuadro negro en el modelo de generación de valor tiene que ser abierto. Una primera
consideración es descubrir cuáles son los principales subsistemas y lo que sucede en ellos. Shewhart,
hablando de la producción en masa, reconoció dos subsistemas: diseño de producto y producción. Sin
embargo, para un caso general, tenemos que tener un tercer subsistema, es decir, orden de entrega. La
situación se representa en la Figura 7. En la función de diseño, los deseos y requisitos del cliente se
traducen en un diseño de producto y la especificación. En la función de orden de entrega, una fecha de
vencimiento apropiada se establece en función, entre otras cosas, en la información del cliente. En la
función de producción, el diseño del producto y la especificación, así como la fecha de vencimiento de
control de la transformación de los factores de producción en el producto y los flujos asociados.
El rendimiento funcional del producto, un atributo primario del valor para el cliente, se determina en el
diseño, producción defectuosa de restricción. Así, el papel del diseño en la generación de valor es crucial.
Se explora con más detalle en el capítulo 7, mientras que las cuestiones pertinentes a la producción en
general se evalúan aquí.
requisitos
Cliente
Diseño de
producto
Orderdelivery
Proveedor
Valor
Producción
Figura 7. El cuadro de negro de generación de valor se abrió. Como en IDEF0, el control se indica mediante una
flecha al golpear la parte superior de una caja.
¿De qué manera este modelo es diferente del modelo de transformación de la producción, también es un modelo
de caja negro, como se introdujo en el capítulo 3? En primer lugar, por definición, el modelo de generación de valor
considera todas las actividades que tienen lugar en el interior del proveedor, en lugar de sólo la producción física iii. En
segundo lugar, el modelo cubre el cliente, abstraído de distancia en el modelo de transformación. En tercer lugar,
en este modelo, la entrada está formada por información dependiente del cliente, y la salida es el cumplimiento de
las necesidades del cliente, o valor, mientras que en el modelo de transformación se consideran todas las entradas,
y la salida se compone de los productos (o servicios) . En cuarto lugar, este no es un modelo jerárquico: todas las
actividades no son similares (para ser desarrollado más adelante). En particular, el desarrollo de productos y diseño
76
actividades son intrínsecamente diferente de las actividades de producción. Por lo tanto, en conclusión, se
puede decir que este modelo es inherentemente diferente del modelo de transformación.
Pero, ¿cómo están los fenómenos descritos en este modelo en relación con los fenómenos descritos en el
modelo de transformación o el modelo de flujo? En el modelo de generación de valor, la atención se centra
en el control de la transformación y el flujo, es decir, el control por el bien del cliente. Este aspecto de
control es especialmente claro en la fase de producción, sino también en el diseño, es los requisitos que
controlan la transformación de toda la información necesaria en una solución de diseño. Por lo tanto, en
oposición al concepto de transformación y el concepto de flujo, el concepto de generación de valor no se
centra en ningún aspecto particular de la producción física, sino más bien en su control.
5.2.2 Requisitos y valor
Las dos entidades que intercambian en este modelo, los requisitos y el valor, el mérito de un análisis
adicional. ¿Cómo exactamente los requisitos de control de la producción? Parece que hay dos posibilidades
extremas. La primera es que las necesidades y los deseos de un cliente (o los clientes) se condensan iv en
una especificación del producto (Karlsson et al. 1998), y que los controles de especificación v la función de
diseño. A su vez, el diseño documentada del producto controla la función de producción. La segunda
posibilidad es que el cliente se comunica directamente con todas las partes de diseño y producción VI, la toma
de decisiones relevantes para él, ya sea por iniciativa propia o por su iniciativa. Ambas posibilidades tienen
ventajas e inconvenientes, y, en la práctica, se utiliza una mezcla de los dos.
En lo que respecta a continuación, el valor, las cuestiones esenciales implican cómo definir y medir la
misma. Como Cook (1997) afirma, una manera de resolver esto es para ver el valor como el precio que el
cliente paga por el producto. Sin embargo, si el valor es una propiedad fundamental de un producto, no
puede ser igual a un precio que es arbitrario. Cocinero propone un método para estimar el valor absoluto de
un producto, basándose en la teoría microeconómica. Restando el precio del producto de su valor absoluto,
llegamos al valor neto del producto para el cliente. Barnard (1995) define el valor como beneficios / precio.
Aún otra posibilidad es analizar el valor relativo de un producto en comparación con sus competidores (Cook
1997).
Womack y Jones (1996) han sugerido la visualización de la provisión de un producto equivocado o servicio como muda,
es decir, los residuos. Sin embargo, este fenómeno está en el dominio de la generación de valor y, para mayor
claridad, en este estudio el concepto de pérdida de valor se adopta para referirse a la parte del valor no siempre
incluso si potencialmente vii
posible. Este concepto es una forma de medir el valor en términos relativos.
77
Una pregunta asociada es cómo se define el cliente. Taguchi propone que cualquier desviación de un
valor objetivo en el producto provoca una pérdida, que es una función cuadrática de la desviación, para
el usuario y la sociedad en general (Taguchi
1993). Por lo tanto, por definición, la sociedad en general debe ser incluido como uno de los clientes.
5.2.3 El uso del concepto de generación de valor en el análisis interno de

producción
Debido a que en valor transformaciones y los flujos de generación son controlados por el bien del cliente, los atributos
de las transformaciones y fluye impacto directamente sobre el valor resultante. Sin embargo, los mismos atributos son
también a menudo interesante con respecto a los objetivos internos de producción. Por lo tanto, no es de extrañar que
las nociones derivadas del concepto de generación de valor pronto fueron generalizadas para el análisis interno de la
producción.
Al principio, el foco principal del movimiento de calidad fue el valor para el cliente y el punto de vista fue la
conformidad con las especificaciones. Pronto se hizo evidente que el mismo enfoque también podría ser
utilizado internamente en la producción. La crítica contra el modelo de transformación desde un punto
interno de calidad tales de vista señala que la salida de cada transformación (primaria) suele ser variable a
un punto tal que una parte de la producción no cumple con la especificación implícita o explícita para esa
transformación y tiene que ser desechado o reelaborado viii. El reconocimiento de la variabilidad abrió la
posibilidad de utilizar métodos basados en las estadísticas en el control de calidad de la producción.
La otra observación crítica fue que la especificación para cada transformación es imperfecta; refleja
sólo parcialmente las verdaderas necesidades de los clientes internos (actividades posteriores).
Ishikawa (1985) escribe: “Yo inventé la frase" el proceso siguiente es su cliente mientras se trabaja con
una fábrica de acero a partir de agosto 1950 a septiembre de ese año”. A través de esta
conceptualización, el
interdependencias entre las actividades de producción pueden ser capturados y la optimización de
secuencias de actividad se pueden abordar de una manera estructurada. Sin embargo, hay que señalar
que, incluso si estos customerships internos pueden ser analizados de una manera similar a los externos,
deben estar subordinada a la consideración del cliente adecuada, sobre cuya satisfacción de la existencia
y la rentabilidad del sistema de producción es dependiente.
Tenga en cuenta que ambos de estos dos temas se han tratado también sobre la base del concepto de flujo
de la producción, pero no con el mismo rigor. La contribución del movimiento de la calidad radica, en primer
lugar, en el reconocimiento de la variabilidad como parte de la vida industrial y el desarrollo de métodos
relacionados, y en segundo lugar en la conceptualización de la relación proveedor-cliente interno.
78
5.3 Principios
Los resultados de la investigación anterior se pueden estructurar en cinco principios, que, más o menos,
cubren todo el ciclo de generación de valor, como se ilustra en la Figura 8. Estos principios se elaborarán
siguiente.
Proveedor Cliente
requisitos
Diseño de 1
formulación de
producto 2 requerimientos 3
entrega Compra y
orden- pedidos
4
Producción Al utilizar el producto
Valor
5
Figura 8. Principios relacionados con el concepto de generación de valor. Los números se refieren a los principios de
la siguiente manera: 1. Requisitos de captura. 2. Requisito flowdown.
3. La amplitud de las necesidades. 4. Capacidad de los subsistemas de producción.
5. Medición de valor.
5.3.1 Requisitos de captura
Principio: Asegúrese de que todos los requisitos del cliente, tanto explícitas y latentes, han sido capturados.
Es obvio que la captura de todas las necesidades de los clientes es necesario, como primer paso de la
generación de valor. En este sentido, el modelo de Kano de satisfacción del cliente se ha vuelto popular
(Bergman y Klefsjö 1994). Se argumenta que las necesidades y requisitos se pueden separar en tres grupos:
necesidades básicas, necesidades y requisitos previstos, emocionantes. Las necesidades básicas son tan
evidentes que el cliente podría no describirlos, incluso si se le pide. Por otro lado, el cliente puede por lo general
ni siquiera imaginar requisitos emocionantes. Cuando se le preguntó, el cliente suele hablar de las necesidades
previstas.
79
5.3.2 Requisito de flujo descendente
Principio: Asegurar que las necesidades de los clientes pertinentes están disponibles en todas las fases de
producción, y que no se pierden cuando se transforma progresivamente en soluciones de diseño, planes de
producción y productos.
Hay dos desarrollos de la que este principio se puede derivar. En primer lugar, la calidad Function
Deployment, que hace visible el flujo descendente de requisitos en todas las etapas. En segundo lugar,
diversos medios de organización se han utilizado para asegurar que se está escuchando la voz del
cliente (Griffin et al. 1995). La interacción con los clientes ha, en general, ha aumentado. Además, la
interacción de los empleados directamente con el cliente ha sido alentado (Ostroff y Smith
1992).
5.3.3 requisitos integrales
Principio: Asegurar que los clientes requisitos sean de interés para todos los resultados para todas las funciones
del cliente.
Todas las entregas a los clientes tienen que ser tomadas en consideración. Estos convenientemente se pueden
agrupar en tres plataformas principales: producto, servicio, y la entrega (Kim & Mauborgne 1997). La investigación
muestra que para la mayoría de los casos, los problemas de los clientes encuentran en lo que se refiere a los
productos están relacionadas con la mala calidad de los servicios en lugar de al propio producto (Whiteley, 1991).
Además, todas las funciones reales del cliente tienen que ser tomadas en cuenta. El cliente tiene no sólo el papel
de usuario, sino también los roles de comprador, el producto co-productor ix
(O co-diseñador) y recursos (Lengnick-Hall, 1996).
5.3.4 Asegurar la capacidad del sistema de producción
Principio: Asegurar la capacidad del sistema de producción para producir productos según sea necesario.
Sin embargo, incluso el mejor control no garantiza la generación de valor si el sistema de producción no
es capaz de diseñar, producir y entregar productos como es requerido por los clientes. Por lo tanto, la
capacidad de control del sistema de producción desde el punto de vista de los objetivos de control
cruciales debe garantizarse. Obviamente, el objetivo básico de tener bajo control la producción estadística
(Shewhart 1931) es relevante aquí. Además, los atributos relacionados con la velocidad de la producción
y la fiabilidad de la producción juegan un papel (Slack et al., 1995).
80
5.3.5 Medición del valor
Principio: Asegurar mediante mediciones que se genera valor para el cliente.
La importancia de medir el valor real (o la satisfacción del cliente) de los productos de una empresa
es ampliamente enfatizó (Whiteley 1991, Kordupleski et al.
1993). La investigación ha demostrado que los clientes sólo en raras ocasiones se quejan, incluso si tienen buenas
razones para hacerlo (Whiteley 1991, Bergman y Klefsjö 1994). Por lo tanto, la adquisición de información sobre la
satisfacción del cliente real requiere esfuerzos específicos X.
Treacy y Wiersema (1993) distinguen tres énfasis diferentes en la orientación al cliente: excelencia
operativa, la intimidad del cliente, y de la dirección del producto. La excelencia operativa se refiere a
proporcionar a los clientes con productos o servicios confiables a precios competitivos y entregado con
mínima dificultad o inconveniente. intimidad con el cliente significa la adaptación de la oferta a coincidir
exactamente con las demandas de los clientes en nichos seleccionados. liderazgo de producto significa
ofrecer a los clientes productos y servicios de vanguardia que mejoran constantemente el uso del cliente del
producto. Esta tipología es instructiva en recordarnos que el valor superior al cliente se pueden crear en un
número de maneras, y haciendo hincapié en diferentes partes del ciclo de producción. Además, las plantillas
de producción resultantes son bastante diferentes.
No se puede argumentar que no habría una plantilla madura, basada en el concepto de generación de valor. Sin
embargo, las siguientes características de una plantilla de producción emergentes son prominentes.
5.4.1 Diseño
Respecto al diseño de sistemas de producción, la mayor implicación parece ser que los clientes
se utilizan como principio estructurante (Schonberger 1996). La eliminación de barreras para la
colaboración en aras de la satisfacción del cliente es una de las características xi. Otra posibilidad
es hacer una alianza con el cliente. Una solución aún de mayor alcance es cambiar la transacción
con el cliente: en lugar de preocuparse por el producto con sus funcionalidades, la transacción
está orientado a atender las funcionalidades mismos xii ( con o sin la operación del propio
producto).
81
Juran (1992b) sostiene que el principio de valor para el cliente conduce a rediseñar puestos de trabajo de
manera que traen más cerca del trabajador a la condición de artesano, que está directamente expuesta a las
necesidades de varios clientes y que es su propio cliente, una y otra vez.
5.4.2 control de
En cuanto al control, la facilitación y la gestión del ciclo de generación de valor parece ser la cuestión de
prioridades. Los métodos sistemáticos, como Quality Function Deployment, los contactos de clientes
frecuentes, etc., se utilizan.
5.4.3 Mejora
En cuanto al mejoramiento, cuestiones tales como la medición de la satisfacción del cliente, la segmentación
relativa, y la vinculación de los incentivos a la satisfacción del cliente parecen proliferar.
Dependiendo del punto de partida, dos trayectorias evolutivas pueden ser reconocidos, uno de los métodos basados en
la calidad, otro de los métodos basados en el valor de comercialización originados.
5.5.1.1 Los métodos de calidad
El trabajo de Shewhart se centró principalmente en la segunda etapa (de la realización del producto como se
ha discutido por él, sección 5.2), a saber, cómo conseguir productos, que se ajustan a las especificaciones.
Sus sucesores, de Deming, Juran y Feigenbaum también se concentraron inicialmente en esta segunda
etapa, que en realidad les llevó a considerar la calidad del producto como la ausencia de defectos. Es sólo en
la década de 1980 que el movimiento de la calidad comenzó a elaborar el primer paso. Se dio cuenta de que
la especificación también podría ser imperfecto, no refleja realmente las verdaderas necesidades del cliente
final. Este tipo de calidad fue nombrado Biq Q, en contraste con la pequeña q, es decir, el énfasis anterior
sobre la calidad del producto (Juran 1992a).
82
Las metodologías de calidad se han desarrollado en correspondencia con la evolución del concepto de
calidad. El enfoque ha cambiado desde una orientación de inspección (la teoría de muestreo), a través de
control de procesos (control estadístico de procesos y las siete herramientas xiii), a mejora continua del
proceso (las siete nuevas herramientas xiv), y para el diseño de la calidad en el (Quality Function Deployment)
de productos y procesos.
Como paradigma de la producción, la calidad del movimiento se originó en Japón. problemas de calidad
fueron atendidos por la industria japonesa bajo la guía de Deming, Juran y Feigenbaum. El movimiento de la
calidad en Japón pronto evolucionó a partir de la mera inspección de productos para el control de calidad
total (o gestión). El término total se refiere a tres extensiones (Shingo 1988): (1) la expansión de control de
calidad de la producción a todos los departamentos, (2) la expansión de control de calidad de los
trabajadores a la gestión, y (3) la expansión de la noción de calidad para cubrir todas las operaciones en el
empresa. En Occidente, Deming (1982) presenta una filosofía general de gestión basado en las ideas de
calidad. Normalización internacional de conceptos de calidad, métodos y prácticas (SFS-ISO 9000 1988) ha
sido significativo en la difusión del paradigma de calidad.
5.5.1.2 métodos basados Valor
Ya Ford (1926b) se aleja del punto de vista de negocio como “la toma de dinero”: “La organización de
la industria para servir a la gente no va a interferir con la rentabilidad de la industria, como algunos
parecen imaginar.”
Parece que un número cada vez mayor de las empresas tienen desde el comienzo de la década de 1980 adoptó
características basado en el modelo de generación de valor. Las iniciativas han sido llamados por diferentes
nombres, como la gestión basada en el valor, la empresa customerdriven, orientación al cliente y la
personalización en masa.
El estudio de Griffin et al. (1995) da una imagen interesante de un número de empresas de fabricación que se
han puesto en marcha iniciativas orientadas al cliente. Se encontró que la mejora de la satisfacción del cliente
normalmente comenzó en servicio, reparación y mantenimiento, progresando a continuación, para ordenar el
cumplimiento y la entrega y el proceso de calidad (interno). Sorprendentemente, la mejora del desarrollo del
producto fue el último en ser abordados, y, de acuerdo a la investigación, cierta confusión existente en cuanto
a qué hacer en este campo. Se encontró una variación relativamente amplia en los enfoques.
83
5.5.2 Beneficios
Beneficios debido a los métodos basados en el concepto de generación de valor se han estudiado
sorprendentemente poco. Un estudio basado en los datos PIMS (Buzzell y Gale
1987) muestra que percibe fuertemente impactos en la calidad de los retornos de la inversión (ROI). Considerando que
las empresas clasificadas en el quintil superior en sus industrias lograron un retorno de la inversión del 32%, los dos
quintiles más bajos de las compañías llegaron a un retorno de la inversión del 18% en promedio. Resultados similares
son reportados por Laitamäki y Kordupleski (1997). Con base en datos empíricos, Kim y Mauborgne (1997) argumentan
que una estrategia basada en la innovación de valor (saltos cuánticos en el valor para el cliente) conduce a un alto
crecimiento en los ingresos y ganancias en contraste con una estrategia hincapié en las innovaciones incrementales.
Ollila (1995) encuentra que aquellas empresas que utilizan sistemas de certificación de calidad ISO 9000 han sido
capaces de mejorar su calidad, de acuerdo a las mediciones de satisfacción del cliente.
5.5.3 Anomalías
La evidencia anecdótica de las anomalías es en el mejor. Ya Levitt (1975) observó que algunas empresas se han
convertido en “obsesiva sensible a todos los caprichos fugaces del cliente”, perdiendo así los beneficios existentes de
producción en masa. Del mismo modo Porter (1996) encontró que algunos administradores de orientación al cliente error
en el sentido de que deben servir a todas las necesidades de los clientes o para responder a todas las peticiones de los
canales de distribución.
La generación de valor ha, desde varios puntos de vista, ha tratado científicamente en los dominios de la
calidad, la comercialización, la gestión empresarial, la estrategia, el diseño y la microeconomía, por lo menos.
Sin embargo, estas actividades han progresado en gran medida de forma aislada unos de otros. Grant et al.
(1994) se remontan razones de esta situación con respecto a la incompatibilidad de las teorías de la calidad y
gestión. Afirman que los orígenes intelectuales, fuentes de innovación, origen nacional y el proceso de
difusión de la ACT son diferentes de las de las teorías convencionales de gestión, basado en el modelo
económico de la empresa. Por lo tanto, la ACT no ha despertado el interés por parte de los teóricos de la
administración.
De hecho, el trabajo de Cook (1997) parece ser el primer intento de unificación de distintas líneas
conceptuales de generación de valor.
84
5.6 Conclusiones
Una conceptualización explicar cómo, en la producción, se genera valor para el cliente se ha

discutido. El concepto asociado de la producción se centra en la interacción entre un cliente y un
proveedor (productor), donde los requisitos son proporcionados por el cliente y el valor por el
proveedor. Los principios asociados de los requisitos de dirección de producción captura,
flowdown requisito, la amplitud de las necesidades, la capacidad de los distintos subsistemas de
proveedores y medición del valor. Una plantilla de producción basado en esta conceptualización
se ha introducido en la práctica industrial. La comprensión científica de la generación de valor
sigue fragmentado, pero la búsqueda de unificación ha comenzado.
yo No habría habido varios nombres alternativos para este concepto. Sin embargo, el término generación de valor proporciona
una alternativa neutral que no está asociado con cualquier enfoque existente particular. Este término se ha utilizado por
Cook (1997), por ejemplo (p. 87: “¿Cómo genera el valor del producto de su cliente ...”).
ii La descripción detallada, en base a IDEF0 modelos, de los procesos de fabricación por Harrington (1984) es
especialmente convincente. Su modelo pictórico de “productos de fabricación” no incluye ningún flujo de información a
partir de los clientes. Incluso en el desarrollo de productos, las especificaciones del producto se recibe de la gestión
empresarial.
iii Incluso si el concepto de transformación también se puede utilizar para el diseño, que originalmente se refería únicamente a la producción física.
iv De hecho, esta formulación de una especificación ha sido extraída de distancia de la Figura 7.
v Especificación también puede ser visto como una entrada al proceso de diseño, correspondiente a la vista de transformación. Esto no es
contradictorio, de hecho, las especificaciones tienen estas dos funciones, según lo sugerido por Reinertsen (1997).
vi Esto ha sido sugerido por Chase & Garvin (1989), por ejemplo.
vii Por supuesto, la idea de “potencialmente posible” es crucial aquí. Una forma de determinar que es mirar a los
competidores; si proporcionan más valor, es potencialmente posible también para la empresa en cuestión. Otra forma es
determinar el valor potencial es estimar el valor en el caso de todo el ciclo de la realización del producto eran ideales; por
ejemplo, no hubo defectos.
viii Como Garvin (1988) notas, Shewhart fue el primero en darse cuenta de que la variabilidad era un hecho de la vida industrial y que
se podría entender el uso de los principios de la probabilidad y la estadística.
85
ix Por ejemplo, Udwadia y Kumar (1991) sostienen que co-Producing requiere capacidades tales como la creación
rápida de prototipos, la experimentación cliente con el producto, y la fabricación flexible.
X En su estudio sobre la calidad en la industria del aire acondicionado habitación, Garvin (1988) encontró que los datos sobre las llamadas de
servicio se reportaron en niveles mucho más altos y con mucho más detalle en las plantas con una calidad superior. En las plantas más pobres,
dicha información era rara vez disponible.
xi Galbraith (1995) dice sobre este tema: “En mi opinión, diseños organizacionales deben hacer que sea sencillo para el cliente para hacer
negocios con la organización. Los diseños también deberían hacer más fácil para los empleados con contacto con el cliente y producto
para la ejecución de sus funciones “.
xii Por ejemplo, en lugar de un sistema de ventilación, un nivel acordado de su funcionamiento se entrega al cliente.
xiii Pareto-diagrama, diagrama de causa y efecto, histograma, gráfico de control, diagrama de dispersión, gráfica y checksheet.
xiv Relaciones diagrama, diagrama de afinidad, diagrama de árbol, diagrama matriz, diagrama de análisis de datos de la matriz, tabla de
programa de decisión de proceso, y el diagrama de flecha (Mizuno 1988).
86
6. El concepto de generación de la transformación
del flujo de valor de la producción
En los tres capítulos anteriores, se encontró que los tres conceptos principales de la producción en
realidad se han utilizado durante el siglo 20. Estos conceptos han, en su mayor parte, estado implícito, y
que no se han utilizado en combinación equilibrada, sino más bien con énfasis en un modelo, lo que
resulta en el abandono de los temas contenidos en otros modelos. Lo que debería ser presentado como
una teoría de la producción, sobre la base de estos hallazgos? Y cómo se relaciona con otras teorías o
concepciones contemporáneas de la producción, con el objetivo de amplitud?
6.1 Integración de los diferentes conceptos
6.1.1 Siempre se necesitan los tres conceptos?
Así, un análisis histórico ha revelado que hay tres conceptos de producción. En el primer concepto, la
producción es vista como una transformación de entradas en salidas. gestión de la producción equivale a la
descomposición de la transformación total en las transformaciones elementales y tareas, la adquisición de
las entradas a estas tareas con un costo mínimo y llevar a cabo las tareas de forma más eficiente posible.
Esta es una vista perfectamente razonable sobre la producción que, por supuesto, nos hemos encontrado
en numerosas ocasiones tanto al observar la práctica o el estudio de la teoría.
El segundo concepto considera la producción como un flujo, en donde, además de la transformación, no están
a la espera, la inspección y fases móviles. la teoría de colas, que se aplica a este tipo de flujos, enseña que la
variabilidad es el determinante fundamental del comportamiento de los flujos. Gestión de la producción
equivale a reducir al mínimo la proporción de etapas no de transformación del flujo de producción,
especialmente mediante la reducción de la variabilidad. Una vez más, esto tiene sentido, y el triunfo de la
producción JIT y delgado prácticamente ha demostrado el poder de esta concepción.
El tercer concepto considera la producción como medio para el cumplimiento de las necesidades del cliente. gestión de la
producción equivale a la traducción de estas necesidades con precisión en una solución de diseño, y luego la producción
de productos que cumplen con el diseño especificado. Una vez más, estamos dispuestos a aceptar este punto de vista,
que desde hace mucho tiempo ha sido defendido por el movimiento de la calidad.
87
Son los tres conceptos necesarios para cada situación de la producción? Esta cuestión se examina mejor
considerando la contra-pregunta: en la que tendrían algún concepto no ser necesarios situaciones?
Es muy difícil imaginar una actividad productiva, donde no hay transformación. Incluso si la producción
simplemente consiste en recoger los frutos de la naturaleza, no es la tarea de la transformación
espacial.
¿Hay una actividad productiva donde no hay flujo? Sólo en un caso extremo, si la entrada se toma
de una fuente infinita, directa, y la salida se envía directamente al cliente, con capacidad infinita,
difícilmente se tiene que cuidar de la naturaleza del flujo de producción. Este sería el caso en el
caso ficticio donde la descomposición de carbón-dióxido en sus constituyentes yo
se inicia como una

contramedida al fenómeno de efecto invernadero.
Por qué siempre tenemos que atender a la naturaleza generación de valor de la producción? Al parecer
no, o al menos muy poco, si la transformación productiva tiene un solo estado final, en cuyo caso no hay
posibilidad o la necesidad de controlarlo. El exterminio de insectos es una actividad; Sin embargo,
incluso en este caso, esperamos que el exterminio no es perjudicial para otros seres vivos ii.
Por lo tanto, tenemos que creer que los tres conceptos cada captura un fenómeno intrínseco de la
producción, y en una situación de producción práctica, casi siempre debe actuar sobre la base del
asesoramiento derivado de cada uno de ellos.
El apoyo adicional para este punto de vista es dada por la consideración de la historia de la vista
transformación. La situación del concepto de transformación como el único fundamento de la producción llevó,
como se explica en los capítulos 3-5, a las anomalías, es decir, métodos contraproducentes, porque los
principios que emanan del concepto de flujo o el concepto de generación de valor o bien se descuidan o
simplemente violados. Anomalías debidas a una fuente similar también se podrían encontrar con respecto a los
modelos de producción basados en el concepto de generación de flujo o valor.
6.1.2 La integración de los conceptos parciales de la producción
Estas observaciones proporcionan una justificación para el siguiente argumento: En la gestión de la

producción, las necesidades de gestión que surgen de los tres conceptos deben integrarse y equilibrada.
Los tres conceptos de producción por lo tanto no son alternativas, las teorías de la producción de la competencia,
sino más bien parcial y complementaria iii. Cada uno de ellos se centra en
88
ciertos aspectos del fenómeno de producción: el concepto de transformación en la transformación de valor
agregado; el concepto de flujo en las actividades que no aportan valor añadido; y el concepto de generación
de valor en el control de la producción desde el punto de vista del cliente.
Como un primer paso hacia la integración, podemos conceptualizar la producción simultánea de estos
tres puntos de vista. Una visión general de un concepto de generación de la transformación del flujo de
valor integrado de la producción como se presenta en la Tabla 3. Llamemos a este modelo la teoría
TFV de la producción, formado por el conceptos T, F y V (o vistas T, F y V iv) y los principios asociados.
La contribución fundamental de la teoría de la producción TFV es en la ampliación de la atención de
modelar, diseñar, controlar y mejorar la producción de todos estos tres puntos de vista. En cuanto a la
gestión práctica, vamos a llamar a los dominios de la gestión correspondiente a los tres puntos de vista
como gestión de tareas, gestión de flujo y gestión del valor v.
Tabla 3. Integrado TFV ver en la producción.
Transformación vista vista Flujo Vista la generación de valor
ualization Como transformación de Como un flujo de material, Como un proceso donde se

concepto-de la entradas en salidas compuesto de la transformación, la crea valor para el cliente a
producción inspección, el movimiento y espera través del cumplimiento de sus
requisitos
principios Procedimientos de producción Eliminación de residuos Eliminación de la pérdida de valor

fundamentales se dio cuenta de manera eficiente (actividades no de valor (valor alcanzado en relación con mejor
añadido) valor posible)
Métodos y estructura de división del El flujo continuo, control de Los métodos para la captura de
prácticas trabajo, MRP, producción de tracción, la requisitos, Quality Function
(ejemplos) Responsabilidad mejora continua Deployment
Organigrama
aporte práctico El cuidado de lo Teniendo cuidado de que lo que Teniendo cuidado de que los
Tiene que hacerse es innecesario se hace lo menos requisitos del cliente se cumplan
posible de la mejor manera posible
nombre Administración de tareas gestión de los flujos gestión del valor

sugerido para
la aplicación
práctica de la
vista
Una serie de principios vi derivada de cada punto de vista han sido inducidos de la práctica o derivado
de la teoría (Tabla 4). Sin embargo, tenemos que hacer varias reservas. En primer lugar, incluso si
hay motivos para creer que existe una
89
dominio de validez para cada principio, son en la actualidad no se conoce bien. En segundo lugar, los
conceptos de producción se han desarrollado en los distintos entornos industriales, especialmente la
industria del automóvil, y, sin una investigación sistemática, no se puede descartar que los principios reflejan
las especificidades de este sector hasta cierto punto. Además, es probable que todavía no conocemos todos
los principios esenciales.
Tabla 4. Principios de producción.
principios fundamentales principios asociados

vista Transformación: se dan cuenta de valueadding Descomponer la tarea de producción minimizar los costos de todas
actividades eficientemente las tareas descompuestos
Fluya vista: Reducir la proporción de actividades no Comprimir tiempo de espera reducir

valor añadido la variabilidad Simplificar Aumentar
la transparencia aumentar la
flexibilidad
Ver Valor: Mejorar el valor para el cliente Asegúrese de que todos los requisitos son capturados Asegúrese de
que el flowdown de los requisitos del cliente Tome requisitos para
todas las entregas en cuenta
Garantizar la capacidad del sistema de producción de valor

Medida
¿Cuál es el significado de esta conceptualización? Esta es la mejor teoría de la producción que está
disponible, y por lo tanto las funciones de la teoría deben ser realizadas de una manera superior.
Consideremos algunas de las funciones clave.
Esta teoría incluye una explicación de cómo se pueden alcanzar los objetivos de producción. El objetivo de
conseguir que los productos destinados producidas se realiza mediante la administración de tareas. El
objetivo relacionado con la minimización de costos se debe tanto a la eficiencia de la actividades de
transformación p erformed (en el dominio de gestión de tareas) y la cantidad vii de las actividades no añaden
valor a través del cual las actividades de transformación están unidos viii ( en el dominio de gestión del flujo).
Los objetivos externos relacionados con los clientes de la producción se realizan mediante la gestión del
valor. Sin embargo, no es suficiente para llevar a cabo la tarea, el flujo y la gestión del valor como funciones
separadas. Ellos tienen que ser equilibrada y sus interacciones deben ser controladas para evitar anomalías.
Esto se discutirá más adelante en la sección 6.1.3.
En segundo lugar, esta teoría proporciona una predicción. Evidentemente, un sistema de producción donde
los principios de funcionamiento de los tres dominios se implementan en todos los niveles de acción de
gestión (diseño, control y mejora), debe tener
90
mejor rendimiento que uno donde se implementan los principios de menos exhaustiva. Este
tema se trata en mayor detalle en el capítulo 11.
En tercer lugar, esta teoría - o sus lagunas - proporcionar dirección para la investigación y la experimentación. Esto
se discutirá en más detalle más adelante, en la sección 6.1.4.
En cuarto lugar, la teoría, cuando se expresa, puede ser probado en cuanto a su validez. Esto será discutido en la
sección 6.1.5.
En quinto lugar, esta conceptualización podría ser decisivo en la transferir y las prácticas de traducción
desarrollaron en una situación de producción a otras situaciones diferentes, producción, donde aún no
existen métodos y prácticas similares. Este tema será tocado más adelante en el capítulo 10.
6.1.3 El equilibrio entre los puntos de vista para evitar anomalías
Por lo tanto, tenemos tres conjuntos diferentes de principios, en parte contradictorias, sobre la base de los cuales
podemos diseñar, controlar y mejorar nuestro sistema de producción. ¿Qué principios deben utilizarse en una
situación particular? En realidad, esto es en gran medida una cuestión de investigación, que ha sido abordado sólo
para una pequeña parte en la investigación previa. En cuanto al caso general de equilibrio entre los diferentes
conceptos, nuestro entendimiento sólo se está empezando a desarrollarse. En lo que sigue, estos problemas se
ilustran en primer lugar en relación con el problema del diseño de sistemas de producción y en general en segundo
lugar con respecto a los tipos de interacción entre los conceptos.
6.1.3.1 El equilibrio a nivel de diseño del sistema de producción
En las tres plantillas de producción basados, respectivamente, en T, F, y los conceptos V, el sistema de

producción fue diseñado sobre la base de consideraciones derivadas del concepto respectivo. ¿Tiene un “diseño
de sistemas de producción TFV”, basado en los tres conceptos, existe?
En la producción avanzada en industrias como los coches de producción o tecnología de la información

y la comunicación, hay intentos en curso para implementar simultáneamente los tres conceptos, pero
todavía es demasiado pronto para juzgar si una plantilla que se ha formado. ideas interesantes en este
sentido son presentados por Womack y Jones (1996), que, en su mayor parte, proponer gestión de
flujos a ser el factor estructurante primario. Sin embargo, para la gestión funcional (aquí se llama
gestión de tareas), que prevén el papel de un hogar funcional, donde la mejora de la capacidad de
transformación es el objetivo principal. El lugar del valor
91
gestión todavía no se encuentra en esta propuesta. Sin embargo, la tendencia reciente de la definición de gestión
del valor (dirigido por un gerente de valor) de las funciones anteriores de la comercialización, venta y diseño de
productos al cliente inteligente (Stenberg 1997) prevé una posible solución.
Por lo tanto, parecería que los diferentes puntos de vista sobre la producción se refieren a este tipo de fenómenos
distintos que si un punto de vista particular no se utiliza como factor estructurante primario, al menos debe tener “un
rincón de su propia” en el diseño general del sistema de producción. Por otro lado, obviamente, diferentes
situaciones de producción requieren diferentes decisiones relativas a la selección de la vista estructuración principal
de un sistema de producción.
6.1.3.2 Las interacciones entre los conceptos
Es más fácil de lograr un equilibrio entre los puntos de vista si conocemos las interacciones entre los puntos
de vista en cuestión. Una visión general inicial de la interacción entre los fenómenos cubiertos por diferentes
conceptos de producción como tratado en la literatura se presenta en la Tabla 5.
Tabla 5. Interacción entre los fenómenos cubiertos por diferentes conceptos de producción.
Impacto en T Impacto en F Impacto en V

Impacto de T en Más caro tecnología insumos más caros
otro concepto de transformación contribuyen a un mejor
proporcionará una producto.
menor variabilidad.
Impacto de F en Flujos con menor sistema de producción más

otro concepto variabilidad requieren flexible permite la
menos capacidad. Es más satisfacción de patrón de
fácil introducir nueva demanda más variable.
tecnología de Sistema de producción con
transformación, si hay menos variabilidad interna
menos variabilidad. es capaz de producir
productos de mayor calidad.
Impacto de V en Más patrones de La perfección de las

otro concepto demanda variable de relaciones internas
prevenir beneficios de customersupplier contribuye
escala y alta utilización. a la reducción de los
residuos.
92
La interacción entre T y conceptos F
Como se discutió anteriormente, en los capítulos 3 y 4, los fenómenos cubiertos por el concepto T y el concepto
F están íntimamente interconectado. Esto tiene implicaciones para el orden y la prioridad de las diferentes
necesidades de mejora.
Shingo (1988) sostiene que “sólo después de oportunidades para la mejora de procesos son agotados deben
iniciarse mejoras operaciones correspondientes al proceso”. Hay dos motivaciones subyacentes para esto. En
primer lugar, la mejora de los flujos requieren menos capacidad de transformación y por lo tanto menos
equipos y la inversión en instalaciones. En segundo lugar, los flujos más controladas hacen implementación
de la nueva tecnología de transformación más fácil. La aplicación de la nueva tecnología es difícil cuando hay
muchas perturbaciones que intervienen (Hayes et al. 1988, Chew et al.
1991) Además, una pobre eficiencia de flujo es una barrera a la innovación (transformación), porque los
beneficios de una innovación se vuelven invisibles en el entorno confundido (Imai, 1986).
Por otro lado, las nuevas tecnologías de transformación puede proporcionar menor variabilidad y por lo tanto
el flujo beneficios. Por lo tanto, después de agotar el potencial de mejora del flujo de realización en el marco
de la gestión del flujo, las inversiones en tecnología pueden estar dirigidas, además de los beneficios de
transformación, por lo fluir
mejora o rediseño.
La interacción entre F y conceptos V
Las interacciones entre los conceptos de generación de flujo y valor tienen en cierta medida ha discutido
anteriormente en el capítulo 5. Como se encuentra ya por el movimiento de la calidad temprano, un sistema
de producción con menos variabilidad interna es capaz de producir productos de mayor calidad (con menos
defectos). Un sistema de producción más flexible permite la satisfacción de un patrón de demanda más
amplia o variable y por lo tanto más valor puede ser generada. La perfección de customersupplier-relaciones
internas contribuye a la reducción de residuos.
Interacción entre conceptos T y V
En el capítulo 2, se encontró que el mejor, y por lo tanto más caro, de entrada por lo general contribuye a un mejor
producto. beneficios de escala y alta utilización, como se apunta en el paradigma de la producción basada en el
concepto de T, son difíciles de alcanzar si al mismo tiempo tratamos de ofrecer productos altamente
personalizados.
93
conclusiones
Esta primera visión de conjunto revela que los diferentes puntos de vista implican tanto el asesoramiento divergente y en
paralelo para el diseño, control y mejora. Una disyuntiva se debe encontrar consejos con respecto divergente, y la sinergia
se debe utilizar en relación con el asesoramiento paralelo. Con todo, las interacciones entre los puntos de vista tienen que
ser mejor entendida.
6.1.4 Dirección para la creación de conocimiento agregado
Como se comentó anteriormente, el concepto TFV en sí mismo requiere una mejor comprensión de las
interacciones entre los puntos de vista. Esto es sólo un ejemplo de cómo una teoría da la dirección de la
búsqueda de la comprensión. Además, la yuxtaposición de los tres conceptos podría facilitar la búsqueda de
principios o métodos genéricos, aplicables a cada uno de ellos, y tener una definición más precisa de cada
concepto y sus implicaciones. Además, el estado actual de la teoría exige la unificación.
6.1.4.1 Entender los principios genéricos de gestión relativos

estos puntos de vista
¿Hay principios genéricos de gestión relativos a todos estos tres puntos de vista? Aunque no existe una
respuesta definitiva, sin embargo, nos vemos tentados a desarrollar dos hipótesis de inducción. El análisis
histórico revela que la opinión de transformación ha desarrollado, en primer lugar, a través de la
representación explícita del proceso de producción, con miras a la claridad y la transparencia, y, en segundo
lugar, mediante la introducción de metodologías sistemáticas para la planificación, control y seguimiento del
proceso de producción. Un ejemplo de la primera característica es proporcionada por la estructura de
desglose del trabajo (EDT), y de la segunda característica, por Material Requirements Planning (MRP).
El apoyo a la idea de que los mismos principios se aplican también en los otros dos puntos de vista se da por
métodos tales como el modelado de flujo (en la vista de flujo) y Quality Function Deployment (en la vista de la
generación de valor), que contienen en realidad, tanto las características que se describen. Por lo tanto, es
justificable pensar que ( 1) la transparencia del sistema de producción de una vista, logrado a través de
modelado explícito y otros medios, así como (2) el uso de metodologías sistemáticas para gestionar el sistema
de producción de una vista es propicio para un resultado exitoso de la producción a partir de ese punto de vista.
94
6.1.4.2 La comprensión de cada vista
Obviamente, necesitamos crear la comprensión y la acumulación de conocimientos sobre cada vista. Deben
aclararse los conceptos, métodos y herramientas desarrolladas probaron.
los ve la transformación se ha utilizado mucho tiempo, y por lo tanto debe ser la vista mejor entendida. Sin
embargo, puede haber espacio para el refinamiento y el aumento de los métodos y herramientas en este punto
de vista. Por ejemplo, Cooper (1995) informa que los principales ejecutores de la producción ajustada también
tienen sistemas innovadores de gestión de costes. Por supuesto gestión de costes es una aplicación principal de
la vista de la transformación.
La comprensión de la Ver flujo tiene Recientemente se abrieron en el sentido de que las leyes físicas se han
formulado (Hopp y Spearman 1996) para este punto de vista. Sin embargo, aún queda mucho por aclarar.
los vista generación de valor es la menos comprendido entre los puntos de vista. Por lo tanto, desde el principio, se
necesita investigación exploratoria, además de la experimentación con métodos asociados.
6.1.4.3 concepto unificado de la producción
Incluso si el concepto TFV de la producción es, por el momento, la mejor conceptualización disponible,
puede ser fácilmente reconocido como insuficiente como tal, ya que consta de tres conceptualizaciones
parciales. El objetivo final debe ser una conceptualización unificada de la producción.
6.1.5 Validez de la teoría de la producción TFV
La validez de la teoría de la producción TFV puede buscarse en al menos tres formas. En primer lugar, no
existe justificación histórica. Se ha demostrado, en los capítulos 3-5, que cada uno de los tres conceptos ha
sido la idea dominante de una plantilla de producción importante. Cada plantilla ha dado lugar a mejoras de
rendimiento en comparación con su predecesor. Por lo tanto, hay motivos para pensar que los tres
conceptos son partes necesarias para una teoría de la producción.
En segundo lugar, podemos comparar esta teoría con las teorías anteriores de producción. ¿Es posible identificar
los problemas, las inconsistencias y deficiencias en estas teorías a través de esta nueva teoría? Tal comparación
se llevará a cabo a continuación en la sección de
6.2.
95
En tercer lugar, como la prueba más severa, podemos averiguar si la teoría contribuye a una nueva
comprensión y un mejor rendimiento cuando se aplica a situaciones específicas de producción. Tal ejercicio
será discutido en la segunda parte de este estudio, donde la construcción es el campo industrial que se
considera. De hecho, la construcción, después de haber desafiado movimientos más modernos para la
eficiencia, ofrece una excelente plataforma para este tipo de prueba.
Los resultados de estos tres modos de validación se integrarán y se discuten en el Capítulo 12.
6.2 Comparación de la teoría TFV a enfoques teóricos contemporáneos

a la producción
En lo siguiente, las teorías contemporáneas de producción se analizan desde el punto de vista

de la teoría TFV de la producción. El objetivo del análisis es aclarar, si es posible identificar los
problemas, las inconsistencias y deficiencias en estas teorías a través de la nueva teoría.
6.2.1 Las tres teorías de producción revisitados
¿Cómo deben los tres teorías de producción, considerados en el capítulo 2, se evaluarán sobre la base
del anterior análisis y la discusión? Obviamente, la conclusión debe ser que los tres son parciales y
complementarias.
La teoría de la producción Walrasiano y el enfoque de Cook, unifican desarrollos anteriores relativas a

la producción y la función de las piezas así como valiosas para una mayor unificación. La Física de
fábrica presentado por Hopp y Spearman tiene como objetivo fundamental proporcionar una base física
sólida para la gestión de la producción, por medio del cual tanto el MRP tradicional de tipo y la nueva
práctica de la producción orientada JIT podría explicarse. De hecho, es una importante contribución al
conocimiento.
Sin embargo, hay una diferencia fundamental en la conceptualización presentada por Hopp y Spearman: no hay un
reconocimiento aguda de residuos en la producción. Sería la producción JIT se han creado si sus creadores habían
tenido acceso a las leyes de la física de la fábrica, en lugar de la herencia de la ingeniería industrial clásica? La
respuesta debe ser: probablemente no, o al menos le habría llevado mucho más tiempo. Hopp y Spearman sugieren
que la reducción de la variabilidad y la adición de la capacidad son, en principio, opciones intercambiables. Sin
embargo, debido a los intangibles (como el aprendizaje) asociados solamente a la reducción de la variabilidad,
“creen que la reducción de la variabilidad es generalmente
96
la opción mejora preferido, que debe ser considerado seriamente antes de recurrir a los aumentos de
capacidad”. Esta recomendación tibia está muy lejos de la fuerte espíritu de la eliminación de residuos,
la idea fundadora de la producción JIT.
teoría de la cadena 6.2.2 Valor
teoría cadena de valor de Porter de la empresa (1985) representa bien el pensamiento moderno en las
ciencias de gestión. Ha sido extremadamente influyente desde su publicación. A pesar de que se centra en
la posición competitiva de la empresa que, evidentemente, también cubre la etapa de producción, y en la
práctica se ha entendido como una teoría de la producción, así, y se refiere con frecuencia en la literatura
de gestión de operaciones. Por lo tanto, es instructivo para compararlo con el concepto TFV de la
producción.
La base de la teoría de Porter es como sigue (Porter 1985, p. 39):
Los economistas han caracterizado la firma como que tiene una función de producción que define cómo las
entradas se convierten en productos. La cadena de valor es una teoría de la empresa que considera la empresa
como una colección de funciones de producción discretas pero relacionadas, si las funciones de producción se
definen como actividades. La formulación cadena de valor se centra en cómo estas actividades crean valor y lo
que determina su costo, dando la latitud considerable firme en la determinación de cómo se configuran y se
combinan actividades.
Hasta ahora, más o menos de acuerdo con el concepto de transformación: todas las actividades en una cadena de valor
son “actividades de valor”. Sin embargo, la asunción de la independencia entre las actividades es relajado:
... la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino un sistema de actividades

interdependientes. actividades de valor están relacionadas por vínculos dentro de la cadena de valor. Los vínculos
son las relaciones entre la forma en que se lleva a cabo una actividad de valor y el coste o rendimiento de otro.
Con razón, Porter presenta la práctica de fabricación japonesa como la fuente del reconocimiento de los
vínculos:
Vínculos implican que el costo o la diferenciación de una empresa no es simplemente el resultado de los esfuerzos para
reducir costes o mejorar el rendimiento en cada actividad de valor individual.
Según Porter, enlaces pueden conducir a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación.
es necesaria la optimización de soluciones de compromiso entre las actividades para lograr el mismo
resultado global. La coordinación es necesaria, por
97
ejemplo, para reducir la necesidad de inventarios en toda la empresa. Vínculos surgen de una serie de
causas genéricas; Porter enumera cuatro de ellos:
• La misma función se puede realizar de diferentes maneras.

• El coste o rendimiento de las actividades directas se mejora mediante un mayor esfuerzo en actividades indirectas.
• Las actividades realizadas dentro de una empresa de reducir la necesidad de demostrar, explicar o dar servicio a un
producto en el campo.
• función de aseguramiento de la calidad se puede realizar de varias maneras.
La teoría cadena de valor aborda parcialmente las mismas deficiencias del modelo de transformación como se
ha señalado por JIT y la calidad crítica. El reconocimiento empírico y teórico de las interdependencias entre las
actividades se maneja a través de un nuevo concepto de vinculación. Sin embargo, como la lista de las causas
de los vínculos hace evidente, no es posible explicar las interdependencias a través de este concepto, ni
tampoco ayuda a trazar las interdependencias existentes de forma sistemática. La distinción importante entre
la actividad y el valor de “actividad no valor” no es reconocido. Por lo tanto, aunque la teoría cadena de valor
con razón señala los vínculos entre las actividades como una importante fuente de mejora, la dirección dada
es demasiado vaga para ser práctico, y las herramientas conceptuales proporcionados son poco adecuados
para la tarea ix.
Porter presenta vínculos como uno de los diez factores de coste, por medio del cual coste se puede reducir
para la ventaja competitiva. Sin embargo, como el rápido triunfo de producción JIT y magra ha mostrado, la
atención a la eliminación de actividades sin valor añadido tiene, simplemente, producido resultados
superiores en comparación con otras alternativas. De hecho, Womack y Jones (1996) consideran que la
estrategia competitiva, simplemente se puede olvidar X; lo que se necesita es la concentración en la
eliminación de residuos xi.
La otra deficiencia importante de la teoría de la cadena de valor es que no lo hace - a pesar de su nombre -
explicar o predecir cómo se genera valor para el cliente. Esta situación paradójica es causada por el uso del
término “valor” para referirse a precio (p. 38):
... valor es la cantidad compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por
los ingresos totales.
Las pantallas de la cadena de valor de valor total, y consiste en actividades de valor y margen.
Sin embargo, como se acaba de definir el valor y el valor - al parecer - como las prestaciones / precio se mezclan en el
texto, como muestra la siguiente frase xii ( pag. 3):
98
El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y un valor superior deriva de ofrecer precios más bajos que sus
competidores para beneficios equivalentes ...
Según Porter, una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en algo que es valioso
para los compradores. Esta estrategia de diferenciación parece estar en el mismo dominio que el concepto
V, pero hay al menos una diferencia importante desde el principio. De acuerdo con la teoría de la cadena
de valor, valor para el cliente sólo debe crearse en la medida en que crea una ventaja competitiva, y no
como un objetivo en sí mismo, como en muchos enfoques xiii basado en el concepto V.
De nuevo, en la estrategia de diferenciación hay un número de los conductores; las más importantes decisiones de
política bienestar, vínculos, tiempo y ubicación. El más importante conductor singularidad, las opciones de política,
merece una mirada más cercana. Según Porter, las empresas toman decisiones de política acerca de qué actividades
a realizar y la forma de realizarlas. decisiones políticas típicas incluyen las características del producto y el
rendimiento ofrecido, los servicios prestados, etc.
Por supuesto, es cierto que este tipo de decisiones políticas tienen un impacto en el nivel de singularidad; De hecho,
se podría incluso afirmar que todos los factores que afectan a la singularidad son en última instancia las decisiones
políticas. El problema es que el término 'decisiones políticas' no explica nada. La pregunta interesante es cómo se
deben tomar decisiones políticas con respecto, por ejemplo, las características del producto, con el fin de crear la
singularidad necesaria. Sin embargo, en este tema, Porter está en silencio. El hecho sorprendente es que el
desarrollo y diseño de productos, la principal fase con respecto a la creación de valor, no se presenta en el esquema
pictórica de Porter de la cadena de valor ni incluidas en el índice del libro.
Por lo tanto, en resumen, en su modelo de cadena de valor, Porter trata de atrapar fenómenos que
simplemente están más allá de su marco teórico. Él puede enumerarlos, pero que carecen de una teoría
adecuada, no puede explicarlos. En la evaluación crítica, la teoría cadena de valor de la firma debe ser
caracterizado como un intento de reparar la teoría de edad, en lugar de como una nueva teoría. No es capaz de
explicar la formación de costo y valor, su propia atención. El problema básico es que no es posible explicar
fenómenos del dominio F y V a través de conceptos del dominio T.
Dicho esto, hay que reconocer que esta teoría ha producido información valiosa sobre la estrategia, y ha
sido una contribución importante en su tiempo. Sin embargo, la teoría fue creado a principios de la
década de 1980 y se basa en los fundamentos teóricos y luego a la mano. Ahora, después de los
supuestos en los que se basa han sido cuestionados, también es oportuno para volver a evaluar el
modelo de cadena de valor.
99
6.2.3 El pensamiento Lean
“La producción ajustada es 'inclinarse', ya que utiliza menos de todo en comparación con la producción en masa: la
mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad del espacio de la fabricación, la mitad de las inversiones en
herramientas, la mitad de las horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad del tiempo .”Esta
caracterización de la producción ajustada, tal como se presenta en el libro‘la máquina que cambió el mundo’por
Womack et al. (1990), ha captado la atención de los profesionales de producción e investigadores en todo el mundo
desde su publicación. El término “producción ajustada” ha sido ampliamente utilizado para referirse a un conjunto si los
principios de la producción o de una plantilla específica y la práctica de la producción.
La descripción de la producción ajustada por Womack y sus co-autores ha demostrado ser una síntesis muy
útil de las prácticas de fabricación avanzadas. Sin embargo, como admitió más tarde por estos autores
(Womack y Jones, 1996), el libro mencionado anteriormente no se resume de manera concisa los principios
de producción ajustada. Tampoco se trata de trazar la historia intelectual de la producción ajustada, o para
relacionar estos principios a otros principios de gestión de la producción.
En su libro más reciente (1996), los autores se esfuerzan en mejorar el aspecto teórico de la discusión
de la producción ajustada. Ellos resumen Lean Thinking en los siguientes principios:
1. Precisamente especificar el valor por producto específico.

2. Identificar flujo de valor para cada producto.
3. Hacer que el flujo de valor y sin interrupciones.
4. Dejar que el valor del cliente tirón del productor.
5. Perseguir la perfección.
De hecho, los autores cubren una serie de principios o prácticas cruciales relacionados con el concepto F; el concepto
básico de sí mismo flujo, sin embargo, no se trata. Por otra parte, el tratamiento de los principios concepto V es
deficiente: se concentra solamente en la captura de los requisitos, pero el proceso posterior de la traducción de los
requerimientos en las características del producto está fuera de su alcance. El concepto T no se discute en absoluto
(excepto quizás por una crítica contra el procesamiento por lotes).
En un análisis más detallado, los cinco principios resultan ser más bien como consignas. Por ejemplo, en relación
con el cuarto principio, se ha demostrado que, o bien el empuje o el método de extracción es adecuada en función
de las características de la fase de producción en cuestión (como se indica en el capítulo 4). Por lo tanto, la
redacción del principio es demasiado categórica.
100
La terminología utilizada por Womack y Jones merece una nota crítica. Lo que quiere decir: “valor fluye sin
interrupciones”? Obviamente, los autores quieren decir que el material y la información - trabajo en progreso -
el producto de una actividad que aporte valor a la siguiente actividad de valor añadido sin alojarse en
cualquier actividad que no agrega valor. Sin embargo, es confuso para llamar a valorar el trabajo en curso. En
algunos otros casos en el libro, el término flujo se refiere en realidad a flujo continuo. Simplemente, los
autores utilizan términos imprecisos y no sistemáticas.
En resumen, Pensamiento Lean contiene una interesante discusión sobre algunas ideas clave de la producción y
los casos relacionados de aplicación, pero el tratamiento se limita prácticamente a una conceptualización de la
producción, y la terminología utilizada es confuso. No es capaz de proporcionar una teoría adecuada de la
producción (magra).
6.2.4 explicación económica de la producción y su organización
Por encima, se afirmó que la visión clásica de la economía en la producción ha sido la base del concepto de T
de la producción. Sin embargo, sería un error suponer que esos puntos de vista han sido rechazadas en la
economía; por el contrario, siguen siendo una parte de la doctrina económica. Más allá de eso, varias nuevas
posiciones teóricas, basadas en la economía y la incidencia en la producción se han desarrollado
recientemente.
Función 6.2.4.1 Producción
De acuerdo con el libro de texto convencional xiv por Samuelson y Nordhaus (1985):
La economía es el estudio de cómo las personas y la sociedad deciden emplear recursos escasos que
podrían tener usos alternativos con el fin de producir diversos productos y distribuirlos para su
consumo, ahora o en el futuro, entre diversas personas y grupos de la sociedad.
Por lo tanto, la producción es claramente uno de los temas de la economía. Prometedora, el libro de texto que se
refiere ha una sección titulada “La teoría de la producción” (p 579.):
La teoría de la producción comienza con la ingeniería específica o información tecnológica. Si usted tiene una
cierta cantidad de trabajo, una cierta cantidad de tierra, y un cierto cantidades prescritas de otros insumos tales
como máquinas o materias primas, la cantidad de la producción de un determinado bien se puede obtener? La
respuesta depende del estado de la tecnología: si alguien presenta una nueva invención o descubre un nuevo
proceso industrial, la salida puede obtener a partir de un factor dado entradas va a subir. Pero, en un momento
dado, habrá una cantidad máxima de salida que puede ser producido con una determinada cantidad de factores
de producción.
101
La ley técnica relativa entradas a salidas, llamada función de producción, se define como sigue:
La función de producción es la relación técnica entre la cantidad máxima de salida que puede ser
producida por todos y cada conjunto de entradas (o en factores de producción). Se define para un
determinado estado de conocimientos técnicos.
Además, se da un ejemplo de una función de producción para la generación de electricidad:
Un libro de esquemas muestra la combinación de la planta, las turbinas, los estanques de enfriamiento, y la mano de obra
necesaria para producir 1 millón de kilovatios de potencia. En una página es un proyecto para una planta de gasoil - cuyos
costos de capital son bajos y cuyos costos de combustible son altos. En la página siguiente sería el proyecto para una
central térmica de carbón: altos costos de capital (en parte para eliminar las emisiones nocivas), pero mucho menores
costos de combustible .... Cuando todos los diferentes planos de 1985 se ponen juntas, estas forman la función de
producción para la generación de electricidad para 1985.
Esto, en esencia, es lo que este libro de texto de enorme influencia que tiene que decir sobre la producción. El
tratamiento de la producción es decepcionantemente poco profundas, incluso engañosa. El primer problema es
que de hecho la salida de la producción depende de dos conjuntos de factores, en primer lugar, la tecnología, tal
como se propone más arriba, sino también el nivel de gestión de la producción. Las enormes diferencias en el
nivel de gestión de la producción han sido comúnmente conocido al menos desde los años veinte xv. La
investigación muestra que incluso dentro de una empresa, las diferencias de rendimiento pueden ser tan grandes
como 2: 1 (después de controlar otras diferencias en la edad, tecnología, etc.) entre el mejor y el peor de la planta
(Chew et al., 1990). Sin embargo, los economistas no han podido actuar sobre este conocimiento.
Se ha de señalar que habría sido fácil de formular los problemas económicos sobre la base de la idea de
que el nivel de gestión de la producción es un determinante importante de la producción. Como Moskowitz
(1993) ha formulado, un problema es cómo una empresa debe administrar los recursos entre las actividades
de producción y actividades de mejora de procesos, dado que este último costo de la empresa debido a la
pérdida de producción y otros costos. Otro problema es la asignación de recursos para las nuevas
tecnologías o la mejora de procesos.
El segundo problema es, por supuesto, que la función de producción no dice nada acerca de lo útil que es
la salida de la producción. Para el ejemplo dado, la electricidad, esto no es un problema importante, pero
para la mayoría de los productos, es fundamental que son las funcionalidades y si hay defectos.
De hecho, la teoría de la producción no se trata en el libro de texto de Samuelson, debido al interés intrínseco
de la producción, sino más bien “como preludio a nuestro general
102
discusión de la distribución del ingreso”. Esto no es una posición diferente dado a la teoría de la producción
en comparación con Walras XVI ( 1952).
De este modo, por desgracia, sólo sólo en la repetición de las opiniones de los economistas clásicos, brillantes en su
tiempo, los economistas no han podido cultivar la comprensión acerca de la producción. Rosenberg (1982) sostiene que
no parece haber habido barreras culturales que impiden un estudio más detallado de la tecnología (estrechamente
relacionado con la producción):
Los economistas han tratado a largo fenómenos tecnológicos como los acontecimientos que transcurren dentro
de un recuadro negro. Ellos han reconocido, por supuesto, que estos eventos tienen consecuencias económicas
importantes, y tienen, de hecho, dedicado considerables esfuerzos e ingenio para el rastreo, e incluso medir,
algunas de estas consecuencias. Sin embargo, la profesión económica ha adherido en lugar estrictamente a
una ordenanza autoimpuesto no indagar demasiado en serio en lo que sucede dentro de esa caja.
6.2.4.2 explicación económica del “modelo de fabricación moderna”
Milgrom y Roberts (1990, 1992) definen la fabricación moderna de la siguiente manera: visión de una empresa
multiproducto flexible que enfatiza la calidad y respuesta rápida a las condiciones del mercado, mientras que la
utilización de equipos de tecnología avanzada y nuevas formas de organización. Evidentemente, se trata de una
variante del modelo de producción ajustada.
La cuestión principal Milgrom y Roberts (1990) dirección es la siguiente:
Este documento tiene por objeto proporcionar un marco coherente en el que para entender los cambios
que se están produciendo en la manufactura moderna. Nos preguntamos, ¿Por qué estos cambios que
tienen lugar? ¿Es una mera coincidencia que estos diversos cambios parecen estar agrupados, o hay
algún lugar interconexión necesaria entre ellos y fuerza motriz común detrás de ellos?
De acuerdo con Milgrom y Roberts, la explicación de la raíz a estas preguntas es que el

cambio tecnológico ha reducido los costes de recogida de datos, organizar y comunicar,
diseño y desarrollo de productos, y flexible
fabricación. Estos cambios en los precios tienen por lo tanto, teniendo en cuenta la complementariedad
entre las actividades, y “no convexidades en el problema”, dio lugar a la adopción de los principios
modernos de fabricación, como la estrecha coordinación entre las funciones.
Sin embargo, la discusión sobre estas variables exógenas es doble mal. El abaratamiento de los
datos, el diseño y la flexibilidad no se realizó originalmente por
103
tecnología, sino por los nuevos métodos de organización y de gestión, como Kanban, gestión visual, la
ingeniería concurrente y rápidas puestas a punto. En segundo lugar, este abaratamiento no era una causa,
sino el resultado de un cambio más profundo en la teoría de la producción, y la acción que resulta de ella.
El hecho de que se han producido cambios integrales en la producción puede, por supuesto, se explica por el
cambio en la teoría subyacente de la producción, lo que lleva también a todo lo abarca el cambio de los
principios y métodos.
No puede de negar que los cambios en los precios básicos pueden afectar la forma en que se gestiona la fabricación. Sin
embargo, como se ha argumentado en el capítulo 4, el aumento de la producción ajustada es en última instancia, debido a
la comprensión teórica ensanchado en la producción en lugar de a los cambios de precios de entrada.
6.2.4.3 Costes de Transacción economía
El enfoque del costo de transacción desarrollado por Williamson (1979) y otros reconoce que la
economía no puede tratar sólo con los costos de los productos y servicios comprados. Más bien, hay
costos asociados con cada acto de comercio, llamados costos de transacción. Se componen de
búsqueda e información costes, los costes de negociación y decisión, la policía y los costes de
ejecución (según Dahlmann (1979), se hace referencia en (Walker 1996)). En el lenguaje de la
ingeniería industrial, se podría decir que una forma de residuos es así reconocido por los economistas.
Los costos de transacción de las diferentes formas de organización (especialmente de mercado vs. jerarquía) varían, de
acuerdo con los factores circunstanciales, especialmente la frecuencia de transacción, la incertidumbre y especificidad de
los activos xvii. De acuerdo con la teoría de los costos de transacción, aquellas formas de organización que reduzcan al
mínimo los costos de transacción son en el largo plazo preferido. Así, la teoría puede ser también - y ha sido - utilizado
para explicar diversas soluciones organizativas existentes en el ámbito de la producción.
Desafortunadamente, otros tipos de residuos no son reconocidos por la teoría de los costos de transacción, ya
que considera que la producción como un conjunto de transacciones (definido por Milgrom y Roberts (1992)
como la transferencia de bienes o servicios de un individuo a otro; aquí, la transferencia se refiere a cambio de
propiedad). Claramente, esto es una visión muy estrecha de la producción, uno que da, por ejemplo, el aspecto
de la transformación de la producción xviii. De hecho, la teoría de los costos de transacción argumenta que la
producción debe organizarse sobre la base de los costes de compra.
104
Por supuesto, la compra no es la esencia de la producción. El objetivo debería ser más bien de encontrar
soluciones organizativas para reducir al mínimo todo tipo de residuos, en lugar de un tipo específico de residuo
asociado a una función de la producción. Por otro lado, en el capítulo 5 las actividades de las empresas fueron
descritos como encontrar formas de organización que facilitan la creación de valor para los clientes. Simplemente,
no se justifica desde el primer momento para buscar una general explicación para la selección de una forma de
organización de la producción sobre la base de los costos de transacción. Sin embargo, esto no excluye la
posibilidad de que podría haber habido períodos en los que la búsqueda de la minimización de residuos y
generación de valor eran débiles, y los costos de transacción eran de hecho el conductor de la selección de la
forma de organización.
Se ha de señalar que la crítica anterior no se refirió a los costos de transacción enfoque como tal, es decir,
como una explicación del comportamiento entre las partes que hacen transacciones. Más bien, fue criticado el
uso del enfoque de los costos de transacción para explicar la organización de la producción.
6.2.4.4 Conclusiones
Por supuesto, la economía es la madre del concepto T, y no es de extrañar que no hay rastros de F y V
conceptos se pueden encontrar en su teoría de la producción. Pero incluso sus descendientes más recientes,
como la economía de la organización o los costos de transacción economía desgracia heredan
las deficiencias conceptuales de el
conceptualización de la economía.
6.2.5 Discusión: teorías parciales, confusión conceptual
La revisión de las teorías contemporáneas que influyen en la producción revela, en primer lugar, la fuerte
presencia ocupado por parciales, teorías de un concepto de producción, y, en segundo lugar, la escasez de una
base teórica sólida para muchos un enfoque. La comparación revela que el concepto de la producción TFV puede
argumentar que ser más profundo xix que las teorías anteriores sobre la producción.
Este estado de cosas tiene una consecuencia lamentable relacionada con claridad terminológica. Incluso
los conceptos centrales como “proceso” y “valor” se utilizan de diferentes maneras, a menudo
contradictorias. La confusión está obligado a dar lugar xx.
105
6.3 Conclusiones
En este capítulo, se propuso una nueva teoría de la producción, y por comparación, se demostró que es más
profunda que las teorías previas de producción. En él se explica y predice el cumplimiento de los objetivos
centrales fijados a la producción. Se da la dirección para la investigación y la experimentación práctica, y que se
suma a la claridad conceptual. Esta teoría de la producción se explora más en los capítulos siguientes.
yo Obviamente, el oxígeno resultante puede ser liberado a la atmósfera. Sin embargo, en relación con el carbón, asumamos
que puede eliminarse de una forma inocua, por ejemplo, en el océano.
ii Incluso más desalentador para aquellos de nosotros que deseen descuidar el punto de vista de generación de valor es la anécdota
macabra, relacionado por Reinertsen (1997), en el desarrollo de productos insecticidas, donde se encontró que no era suficiente como
para que el insecticida mata a los insectos. Por el contrario, los clientes querían ver los errores al instante en sus espaldas, y su
sufrimiento antes de la muerte. No sólo es el estado final lo que cuenta, sino también el estilo por el que se alcanza.
iii La idea º en los procesos tienen que ser descrito aquí para allá m varios puntos de vista está bien establecida en el modelado de
procesos, después de haber desarrollado recientemente en una disciplina emergente en sí mismo. El objetivo de esta disciplina es
desarrollar aún más los métodos y herramientas de descripción de procesos. Se ha de señalar que este propósito es diferente de la
construcción teórica para la producción en determinados conceptos relacionados con los procesos de producción son seleccionados
como fundador bloques para el diseño del sistema, control y mejora. En el modelado de procesos, hay cuatro perspectivas comunes a los
procesos (Curtis et al., 1992):
• Funcional representa lo que se realizan elementos de proceso, y lo que fluye conectar estos elementos.
• conductual representa cuando se llevan a cabo los elementos del proceso, y la forma en que se llevan a cabo a través de los bucles de
retroalimentación, iteración, las condiciones de toma de decisiones, etc.
• Organizativo representa dónde y por quién se realizan elementos de proceso.

• informativo representa las entidades informativos producidos o manipulados por el proceso.
Estos puntos de vista no coinciden directamente con los conceptos que aquí se sugieren. Sin embargo, desde estos puntos de vista, funcional
corresponde aproximadamente al concepto de transformación, de comportamiento a su vez con el concepto de flujo. Para el punto de vista
organizacional, especialmente si se extendió para cubrir las relaciones entre clientes y proveedores internos y externos, el homólogo más cercano
es el concepto de generación de valor.
iv Tal como se define por Wortmann (1992a), vistas representan aspectos particulares, complementarios de la realidad. La vista término
se utiliza aquí, más o menos en el mismo sentido que el concepto plazo.
v La selección de los términos gestión de los flujos y gestión del valor es obvio. Siguiendo el ejemplo de Taylor (Capítulo 3),
centrándose en la gestión de las transformaciones se llama administración de tareas.
106
vi Los principios tampón y el valor de la opinión de transformación no se presentan aquí porque se refieren a casos
especiales; los correspondientes principios más generales se presentan en el marco de los puntos de vista de flujo y
valor.
vii Para ser exactos, la eficiencia de las actividades que no aportan valor añadido también se debe tomar en consideración.
viii En la discusión sobre la estrategia, el primero ha sido llamado competencia central, la última capacidad (Tallo et al.
1992).
ix Por otra vista crítico de la cadena conceptualización valor, ver (Womack y Jones 1996).
X Womack y Jones (1996) ofrecen los siguientes consejos para apoyarse firmas: “Al diablo con sus competidores; competir contra perfección
mediante la identificación de todas las actividades que sean Muda y la eliminación de ellos “.
xi Estos puntos de vista han estimulado un contraataque aguda por Porter (1996).
xii En escritos posteriores (Porter 1996), Porter ha comenzado a utilizar el término “valor distinto de precio” para referirse a un concepto de valor
no relacionado con el precio.
xiii Por ejemplo, Taguchi (1993) sugiere que en el desarrollo de productos, el coste se reduce y la calidad mejoró tanto como sea
posible antes de un plazo determinado; uno nunca puede saber de antemano cuáles serán los niveles de calidad y los costos de
producción de los productos de la competencia.
xiv Desde 1948, 15 ediciones de este libro se han publicado, y más de 4 millones de copias vendidas (The
Economist, 23 de agosto rd, 1997, p. 60). El libro ha sido traducido a 41 idiomas.
xv Un ejemplo de ello es la “eliminación de residuos en la industria” informe (Anon. 1921).
xvi Walras (1952) explica que por medio de la teoría de la producción, que tiene por objeto aclarar la determinación de los
precios de los factores de producción: “... par la théorie de la producción, la determinación des prix des matières servicios
estrenos et Productores ...”
xvii Milgrom y Roberts (1992) añaden dos elementos a esta lista: dificultad de la medición del rendimiento y
conectividad con otras transacciones.
xviii Sin embargo, es totalmente compatible con el principio de descomposición del modelo de transformación, en el supuesto de que la
producción se concibe como la compra de bienes de tareas o descompuestos.
xix El concepto TFV de la producción es aún más profundo que sus conceptos constituyentes colectivamente debido a la interacción
de ellos se puede explicar por medio de ella.
107
xx Por ejemplo, el artículo de Kim y Mauborgne (1997) en la Universidad de Harvard Business Review ocupó de la
innovación de valor, valor para los clientes destacando. En la carta de un lector (. Harvard Business Review, julio-agosto
de 1997, p 157), el artículo fue elogiado por su potencial contribución al valor para los accionistas; de hecho, la carta no
menciona el valor para los clientes, el tema central del artículo, en absoluto. En su respuesta a la carta, los autores
hicieron algunos esfuerzos para aclarar la confusión resultante.
108
7. desarrollo del producto y el diseño desde el punto de
vista de la gestión de operaciones
El concepto TFV, tal como se presenta en el capítulo anterior, se deriva de un análisis de la práctica y la
ciencia de la producción en lugar de la de diseño. Sin embargo, los conceptos T, F y V se han utilizado, de
forma individual, también para el análisis de diseño (sección 2.4). Por lo tanto, se plantea una pregunta
interesante: ¿Es el concepto TFV válida y útil también en el desarrollo de productos y el diseño? Para
responder a esta pregunta, el desarrollo de la práctica del diseño y la ciencia se analiza con el fin de
descubrir los conceptos y principios subyacentes.
7.1 Introducción
7.1.1 Evolución de la práctica de la gestión del diseño
La evolución de la práctica la gestión del diseño convenientemente se pueden agrupar en tres periodos: el
diseño como artesanía, ingeniería secuencial, y la ingeniería concurrente (CE).
Hasta la Segunda Guerra Mundial, la mayor parte del diseño industrial se llevó a cabo por un pequeño grupo de
diseñadores o de un solo diseñador generalista yo. Los productos eran más simples; los procesos de producción eran
más simples. Por lo tanto, no hubo grandes necesidades de métodos sistematizados de gestión del diseño y la
coordinación.
El período posterior a la Segunda Guerra Mundial se caracterizó por la difusión y el desarrollo de métodos de
producción se originó en tiempos de guerra de las armas. También el desarrollo de sistemas a gran escala,
tales como teléfono, televisión, etc. estimulado esta evolución. Tales enfoques como la ingeniería de sistemas
y gestión de proyectos surgieron de estos esfuerzos. En las industrias establecidas como la producción de
automóviles, se organizó el desarrollo de productos y el diseño de una manera más o menos similar a la
producción: los expertos se agrupan en diferentes secciones, departamentos, etc., y el trabajo de diseño fluían
entre ellos. La característica común fue la de organizar el diseño como una realización secuencial de las tareas
de diseño.
Durante la década de 1980, el nuevo concepto de ingeniería concurrente (o simultáneo) surgió. En 1986,
un informe del Instituto de Análisis de Defensa acuñó el término Ingeniería Concurrente para explicar el
método sistemático de diseñar simultáneamente tanto el producto y sus procesos de producción y de
apoyo aguas abajo. En ese informe se proporcionó la primera definición de Ingeniería Concurrente de la
siguiente manera (Carter y Baker, 1992):
109
Ingeniería Concurrente es un enfoque sistemático para el diseño integrado, concurrente de los productos y sus
procesos relacionados, incluyendo la fabricación y el apoyo. Este enfoque tiene la intención de hacer que los
desarrolladores, desde el principio, tener en cuenta todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde el
concepto hasta la eliminación, incluida la calidad, el coste, el cronograma y necesidades de los usuarios.
Hoy en día, la ingeniería concurrente se aplica ampliamente en la práctica (Trygg 1993), y también es un tema de
investigación cada vez más popular. Sin embargo, un estudio más detallado de casos relacionados con los estudios,
informes y libros muestra que hay poco acuerdo sobre la definición, características básicas, y los métodos de la
ingeniería concurrente ii. Por lo tanto, en una revisión reciente de la ingeniería concurrente no se enumeran (Prasad
1996) menos de ocho definiciones comunes de ingeniería concurrente.
7.1.2 Evolución de la ciencia del diseño
Los métodos de diseño recibieron reconocimiento académico sustancial sólo en 1962, cuando se
celebró la primera conferencia sobre métodos de diseño (Cruz 1993). Desde entonces, se han
presentado varios enfoques teóricos para el diseño, incluyendo la Ciencia Diseño originado por Hubka
(Hubka y Eder 1992), la Teoría General Diseño originado por Yoshikawa (Taura y Yoshikawa 1994), y
la teoría axiomática Diseño de Suh (1990) .
Sin embargo, la ciencia del diseño existente ha contribuido poco a los avances de la práctica del diseño, como el
aumento de la ingeniería concurrente (Cruz, 1993). Se sostiene ampliamente que el diseño de ingeniería carece
de suficiente fundamento científico, y que sin una base adecuada de principios científicos, la educación y la
práctica del diseño de ingeniería son demasiado guiada por empirismo especializada, la intuición y la experiencia
(Dixon
1988). la práctica de diseño actual y las bases de muchas herramientas de diseño existentes han
evolucionado a partir de colecciones de prácticas ad hoc y la heurística que se cree que han trabajado
en el pasado o en otras circunstancias (Mejora de Ingeniería de Diseño 1991).
7.1.3 Caracterización de diseño de las operaciones

punto de vista de gestión
Hay diferencias intrínsecas entre la producción material y la actividad, tales como el diseño intelectual.
Algunas de las diferencias más notables entre el diseño y la producción son (parcialmente basado en
Giard y Midler 1993):
110
• Hay mucho más iteración en el diseño que en la producción física.
• Hay mucha más incertidumbre en el diseño que en la producción.
• El diseño es una actividad no repetitiva (es decir, un tipo de proyecto), la producción es a menudo repetitivo.
Sin embargo, tal vez la diferencia más fundamental entre el diseño y la producción está en relación con
el cliente, como se analiza en el capítulo 5. En el diseño, los requisitos del cliente se traducen en una
solución de diseño. En la producción, esta solución de diseño se realiza. Así, el desempeño funcional,
el atributo principal de valor para el cliente, se determina en el diseño, producción defectuosa de
restricción. Así, el aspecto valor en el diseño es mucho más significativa, y por naturaleza diferente en
comparación con la producción.
7.1.4 Interpretación de la evolución del diseño de la TFV

punto de vista de concepto
El argumento básico es que en la forma convencional, secuencial de diseño e ingeniería, que es vista
como la transformación, mientras que la ingeniería concurrente se basa en la comprensión intuitiva sobre
todo del diseño y la ingeniería como de flujo y generación de valor. Este argumento se justifica en las
siguientes secciones.
7.2 El diseño como la transformación
7.2.1 diseño secuencial
Las ideas de gestión científica poco difundido en la gestión del diseño. Como una solución
correspondiente a la línea de montaje, serializar el proceso de diseño, y determinar un flujo estándar
de diseño, se alcanzó (Dasu y Eastman 1994). La especialización y asociado división del trabajo
formó otra parte de la solución (Midler 1996). Estas ideas parecen haber guiado la gestión del diseño
en las industrias establecidas, como la fabricación de automóviles, donde el diseño de productos es
una actividad recurrente.
Sin embargo, los esfuerzos para hacer frente a grandes proyectos de ingeniería, sin precedentes en la guerra y
en los años 1950 estimularon nuevos desarrollos (Morris, 1994). Un precursor era la ingeniería de sistemas iii, que
tenía por objeto sistematizar el desarrollo de sistemas a gran escala (Hall 1962). Un flujo de tareas de ingeniería
genérica es cuestión de un núcleo de ingeniería de sistemas (para una metodología de ingeniería de sistemas
contemporánea, véase, por ejemplo, (Methodik ... 1986)).
111
Otro recién llegado era la gestión de proyectos. Morris describe el clásico iv - y aún en curso - enfoque de
gestión de proyectos de la siguiente manera (Morris, 1994):
... En primer lugar, lo que hay que hacer; En segundo lugar, ¿quién va a hacer lo que; En tercer lugar, cuando las
acciones se van a realizar; En cuarto lugar, la cantidad que se requiere para ser gastado en total, cuánto se ha gastado
hasta ahora, y cuánto todavía debe ser gastado. ... central de esta secuencia es la estructura de desglose del trabajo
(EDT) ...
Según Turner (1993), la gestión del alcance es la razón de ser de gestión de proyectos. El propósito de la
gestión del alcance se puede definir como sigue: (1) se realiza una cantidad adecuada o suficiente de
trabajo; (2) el trabajo innecesario no se realiza; (3) el trabajo que se hace entrega del objeto social
establecido. El alcance se define a través de la estructura de división del trabajo.
Por lo tanto, es obvio que la disciplina de gestión de proyectos es una pura aplicación del concepto de
transformación y su principio de descomposición jerárquica. También las herramientas de gestión de proyectos,
como el control de costes y el Método del Camino Crítico (CPM), se basan normalmente en la forma de pensar
de transformación.
El concepto de transformación también se reconoce generalmente en la ciencia del diseño. Hubka y Eder
(1988) Estado:
Diseño de ingeniería es un proceso ... a través del cual la información en forma de requisitos se
convierte en información en forma de descripción de los sistemas técnicos ...
En un sentido similar, v ( Mistree et al. 1993):
El diseño es un proceso de conversión de la información que caracterizan a las necesidades y requerimientos de un

producto en el conocimiento acerca de un producto.
De hecho, la conceptualización convencional de diseño, en la práctica, así como en la investigación, se basa en

el modelo de transformación. En el marco de esta conceptualización, la mejora del diseño y la gestión del diseño
se ha convertido canalizado - más allá de las herramientas de la coordinación de todo el trabajo de diseño, como
se mencionó anteriormente - en herramientas para mejorar la eficiencia de las tareas individuales (CAD,
modelos de cálculo, modelos de simulación, ayuda a la decisión herramientas). El enfoque puede ser en la toma
de decisiones, con la premisa de que el contenido principal de las tareas de diseño se compone de decisiones
(Mistree et al., 1993), o en la resolución de problemas (Murmann 1994).
112
7.2.2 Anomalías
La identificación de los problemas causados por la organización y gestión del desarrollo y diseño de
productos que prevalece comenzó una búsqueda hacia nuevos métodos en la década de 1980. Putnam
(1985) observó:
puesta en marcha lenta del producto, la mala calidad y la ineficiencia no son problemas aislados, ni son
síntomas de la insuficiencia de las funciones individuales del negocio. Los problemas están relacionados y
reflejan problemas en la interacción de esas funciones. La empresa típica de Estados Unidos vincula sus
departamentos de diseño, fabricación y control de calidad sólo en los puntos en que un producto se mueve de
un departamento a otro. En otras palabras, permite la ingeniería para funcionar aparte del resto de la
empresa.
Clark y Fujimoto (1991) encontraron los siguientes problemas en el diseño convencional: dificultad en
el diseño para la simplicidad y la fiabilidad; los tiempos de desarrollo excesivos; diseño débil para la
producibilidad; la falta de atención a clientes; vínculos débiles con los proveedores; descuido de la
mejora continua.
7.2.3 Discusión
Obviamente, el concepto T ha sido la base para el desarrollo de productos y la gestión del diseño de la
Segunda Guerra Mundial hasta la década de 1980. A partir de los principios asociados con el concepto
de T, en particular, el principio de la descomposición se ha utilizado. Sin embargo, de una manera
similar a la situación en la producción, el concepto T no es suficiente para la comprensión o la mejora de
los procesos de diseño. Esto se debe a la idealización negrita inherente a este concepto:
• También hay actividades en el diseño que no contribuyen a la transformación. Por ejemplo, la información
se inspecciona, almacenada y comunicada; estas actividades no están representados de manera
explícita.
• Ni el proceso total de diseño ni sus partes son conceptualmente relacionada a sus clientes.
De hecho, la vista se dirige a la transformación sólo la primera de las tres preguntas planteadas por Turner
anteriormente. En consecuencia, el uso de una sola mente de este punto de vista ha contribuido directa e indirectamente
a muchos problemas que persisten en los proyectos de diseño VI, identificado como anomalías anteriormente.
Clausing (1994) ve que el proceso de diseño tradicional no se ha movido lo suficientemente lejos más allá
del diseño parcial, es decir, diseño desde el punto de vista de una disciplina de ingeniería. Por lo tanto, de
acuerdo con Clausing, el enfoque tradicional
113
sufre de fallo de proceso (claridad que falta con respecto a las actividades) y la insuficiencia de
cooperación (unidad dentro del equipo que falta). Las soluciones de estos fracasos se han buscado en
el marco de la ingeniería concurrente, caracterizado (Rolstadås 1995) como un esfuerzo para acortar
plazos de entrega y para la ingeniería de ciclo de vida.
En lo que sigue, se argumentó que no es casualidad que varios autores han reconocido dos o motivaciones
para dos Aspectos fundamentales de la ingeniería concurrente vii. Esto se debe a los principios y métodos de
la ingeniería concurrente son - predominantemente implícitamente viii - sobre la base de dos conceptos
distintos que carecen de los enfoques convencionales para el diseño: el concepto de flujo y el concepto de
generación de valor (Figura 9).
CONCEPTUALIZACIÓN Ejemplo de herramientas de modelado RELACIONADOS
DISEÑO
Necesidades y Diseño de un
requerimientos producto
9a. El diseño es una transformación y su

descomposición jerárquica. 9b. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
tarea ABCDEFGHIA B CD EFGHI J
UN antes de Cristo
paralelo
xxxx
re secuencial
xx xxx EF
xx
TRANSFERIR ESPERANDO INSPECCIÓN
DISEÑO / REDESIGN INSPECCIÓN
TRANSFERIR xxxx xx GRAMO
TRANSFERIR ESPERANDO DISEÑO / TRANSFERIR
REDESIGN xxx HOLAX acoplado
J X xxxx J
9d. Matriz de Diseño de la estructura (DSM)
mundial
sistema
matriz del
HOWS
VALOR Diseño
HOWS
PROVEEDOR CLIENTE Diseño del
prioridades
subsistema de Matrix
cómos matrices Diseño HOWS
Necesidades, prioridades
prioridades
cómos
requisitos cómos
Producción
Proceso de
9f. Quality Function Deployment (QFD)
Figura 9. Transformación, el flujo y la vista la generación de valor en el diseño: conceptualización y

modelado (Koskela y Huovila 1997).
114
WHATS
priorities
whats
WHATS
priorities
whats
WHATS
priorities
whats
7.3 El diseño como flujo
7.3.1 Conceptualización
Si el diseño se ve como un procedimiento de flujo, hay cuatro etapas diferentes en la que una pieza de información
puede ser: transformación, de espera, en movimiento, y la inspección (Fig. 9C). De hecho, sólo la transformación
puede ser parte del diseño, básicamente, no se necesitan adecuados, otras actividades (y por lo tanto llamados
residuos en ingeniería industrial), y debe ser eliminado en lugar de hacerse más eficiente. Sin embargo, una parte
de la transformación, a saber, el retrabajo (o trabajo adicional) debido a errores, omisiones, incertidumbre, etc., es
también residuos.
En la literatura sobre ingeniería concurrente, este punto de vista ix ha sido reconocido sólo en raras
ocasiones. Augustin y Ruffer (1992) sugieren el uso de pensamiento logística en el análisis del desarrollo
de productos. Adachi et al. (1995) sugieren concebir la ingeniería concurrente como la aplicación de
ideas para diseñar JIT. En su libro sobre la mejora del diseño, Sekine y Arai (1994) se centran en lo que
sucede a la información en el diseño: "Las cosas se hacen a través del flujo de información". La unidad
de análisis es el flujo total de información X. Reinertsen (1997) desarrolla un enfoque de la gestión del
diseño basado en la teoría de colas.
En este punto de vista, la mejora del diseño es igual a la eliminación de los residuos y el acortamiento del tiempo de
diseño relacionados xi. Este punto de vista es importante porque la cantidad de residuos es grande en cualquier operación
compleja como la ingeniería. Cuando los flujos de información de diseño se analizan en más detalle, se encuentra
típicamente que la proporción de transformación en el tiempo de flujo total es muy poco. En general, los principios y
métodos de eliminación de residuos de diseño, que se analizarán a continuación, se relacionan con la causa raíz de
cada categoría de residuos.
7.3.2 retrabajo
Cooper (1993) estima que en los proyectos de desarrollo de sistemas electrónicos complejos,
normalmente hay uno a nueve ciclos de reproceso. En el diseño de proyectos de construcción grandes,
hay típicamente de entre la mitad y dos y medio ciclos de trabajo de repaso, según Cooper. La reducción
de estos residuos proporciona un potencial muy valioso para la mejora.
La causa general importante para la reanudación está variabilidad asociada con la incertidumbre (información faltante
o inestable). Por lo tanto, se requiere una variedad de métodos, de acuerdo con la naturaleza de la incertidumbre.
Especialmente, es de suma importancia para reducir
115
la incertidumbre de forma agresiva en las primeras fases del proyecto de ingeniería (Bowen
1992).
Los cambios en los requisitos o alcance son perjudiciales para un desarrollo de productos y diseño de proyectos.
Por lo tanto, se debe asegurar que el alcance se define cuidadosamente, eliminando (evitable) cambios en el
alcance (Laufer 1997).
Iteraciones pueden ser necesarios debido a las limitaciones de etapas aguas abajo por alto en fases iniciales. Esto
puede evitarse teniendo en cuenta todas las fases del ciclo de vida de forma simultánea desde la etapa conceptual en
adelante. En la práctica, el trabajo en equipo se utiliza a menudo para este propósito.
La necesidad de iteraciones también puede surgir debido a una mala ordenación de tareas. El método de la
matriz Diseño de la estructura (DSM) (Eppinger et al., 1994) permite la representación de los flujos de
información entre las tareas de diseño, y permite ordenar las tareas de diseño de tal manera que el número de
casos en los que una tarea tiene que enviar retroalimentación a una tarea anterior se reduce al mínimo (Fig. 9d).
Así, es posible reducir al mínimo el desperdicio debido a las iteraciones innecesarias. Además, un análisis DSM
proporciona un punto de partida para la programación, y ayuda a hacer que el proceso total de diseño
transparente, que contribuye a la gestión del diseño más eficaz.
La incertidumbre puede ser debido a la falta intrínseca de información definitiva sobre asuntos en fase de
desarrollo. Prototyping, simulación etc. se puede utilizar para disminuir este tipo de incertidumbre tecnológica
(Barkan et al. 1992, Schrage 1993).
La incertidumbre también puede reducirse mediante decisión. En fases posteriores del proyecto de diseño,
especialmente, la solución de diseño a menudo se congeló con el fin de no complicar la etapa de realización y su
preparación.
Retrabajo también es causada por la necesidad de corregir los errores de diseño. Diversas herramientas de gestión de la
calidad se pueden utilizar para la reducción de errores.
7.3.3 Transferencia de la información
El tiempo y el esfuerzo necesarios para toda la necesaria transferencia de información se pueden reducir con
enfoque de equipo, especialmente cuando el equipo está coubicarse (Reinertsen 1997). En un equipo, mucha
información puede ser transferida de manera informal y oralmente, sin dispositivos de papel o de comunicación.
Otra opción es la eliminación de las divisiones verticales y horizontales de trabajo y la reducción resultante en
la necesidad de una comunicación xii. Esto significa que el equipo está facultado para tomar decisiones, que,
anteriormente, fueron hechas por niveles jerárquicos superiores.
116
7.3.4 espera de la información
Una de las razones para los tiempos de información a largo de espera es que la salida de cada fase se transfiere a
la siguiente fase en grandes lotes (Reinertsen 1997). Por lo tanto, la división de las tareas de diseño, la
comunicación informal intensa y concurrencia proporcionar una solución a esto. Por otra parte, largos tiempos de
espera pueden ser debidas a un mal control del proceso de diseño y desarrollo de productos, al igual que un nivel
demasiado alto de utilización de la capacidad (Reinertsen 1997). Todavía otra de las causas de esperar, sobre todo
en el diseño de productos de uno-de-uno-bueno, es la necesidad de esperar a las decisiones del cliente. Este
problema puede ser aliviado mediante una mejor integración de hacer en el proceso de diseño de decisión del
cliente.
7.3.5 Trabajo innecesario
El diseño también puede ser concebida como pares de proveedor-cliente. Poor especificación del trabajo de un
proveedor en relación a las necesidades de un cliente interno conduce a esfuerzo añadido en la actividad del
cliente, y también posiblemente a retrabajo o el trabajo continuo de la actividad del proveedor. En este caso, la
consideración debe extenderse más allá del diseño hasta la fabricación, que es el cliente interno importante de
la función de diseño. Han surgido varios métodos relacionados (a menudo llamados Diseño para X) como de
diseño para fabricación y diseño para el montaje.
7.3.6 Las soluciones tecnológicas
Teóricamente, la mejor solución es eliminar una actividad de la adición de no-valor a través de la nueva
estructura del sistema, un mejor control o la mejora continua; por ejemplo, la transferencia de datos por la
función de proximidad. Si no es posible eliminar la actividad no-valor añadido, el “segundo mejor” alternativa es
hacerlo más eficiente. En este sentido, diversas soluciones tecnológicas para la colaboración, bases de datos
de ingeniería, etc. juegan un papel decisivo, y, por supuesto, cada vez más importante. Por otro lado, la
tecnología de la información puede proporcionar nuevas fuentes de residuos. Por ejemplo, no compatibilidad de
herramientas de diseño provoca un tipo de residuo (set-up): la conversión de datos manual xiii.
7.3.7 Discusión
Sobre la base de las consideraciones anteriores, es justificable afirmar que la mayoría de las prescripciones
de la ingeniería concurrente puede explicarse mediante el concepto F. A partir de los principios asociados con
este concepto, especialmente aquellos que abogan han utilizado la eliminación de residuos y la reducción de
la variabilidad.
117
7.4 El diseño como la generación de valor
7.4.1 Conceptualización
Esta vista xiv se centra en valor generado por un proveedor al cliente (s). El valor se genera a través de
satisfacción de las necesidades y requisitos (Fig. 9e) de los clientes. Este cumplimiento se lleva a cabo
en un ciclo, donde se capturan los requisitos del cliente y se convierten, a través de una o varias
etapas, a un producto o servicio entregado al cliente.
El diseño del producto comprende todas las etapas en las que se determinan las características funcionales de un
producto. En este ciclo, al menos tres problemas pueden surgir: la captura de requisitos no es perfecto; requisitos
consiguen perdidos o permanecer sin uso; y
transformación no es óptima. La eliminación de estos problemas xv, que se discutirán en las siguientes
secciones, es el foco principal de este punto de vista, y por lo tanto la fuente de mejora sugirió.
Tenga en cuenta que este punto de vista es análoga a la minería, en lugar de fabricación (como la vista previa). El
problema es encontrar el mineral (requisitos) y que disponga su procesado a fin de que ningún metal es rechazado en
la escoria (evitación de pérdida), y para producir un resultado final con tan poco como sea posible impureza
(optimización).
7.4.2 requisitos faltantes o en evolución
¿Por qué puede parte de los requisitos se puede perder al principio del diseño? Esto puede ser debido a un
pobre análisis de los requisitos como tales XVI, o características específicas de la situación. Un tipo de problema
es debido al hecho de que el cliente se compone de un gran número de personas, y es difícil de consolidar los
requisitos individuales en un solo conjunto coherente de requisitos. Además, el número de requisitos puede
ser grande o que puede variar mucho (Suh 1995) que su gestión se engorroso. También se ha argumentado
que los problemas en las etapas de diseño principios de mayo, sui generis, desafiar cualquier intento de
definición previa (Green & simister 1996). En particular, respecto a los productos uno-de-uno-bueno, una
cierta evolución de las necesidades, lo que refleja cambios o una mejor comprensión de las necesidades del
cliente, la tecnología o las oportunidades de fabricación, se debe permitir (Ashton 1992, Cusumano
1997).
Obviamente, los productos de masas, productos masivos personalizados y productos de uno-de-una especie
presentan desafíos muy diferentes a los requisitos de captura.
La solución a este problema es un análisis de las necesidades y requisitos rigurosos al principio en

estrecha cooperación con el cliente (s). Varios métodos y herramientas
118
se han desarrollado para este propósito (Reinertsen 1997, Green & simister 1996). Por ejemplo, el
análisis conjunto ayuda a averiguar las prioridades de los clientes entre los requisitos (Cook 1997).
7.4.3 Pérdida de los requisitos
Otro problema es que parte de los requisitos puede perderse durante el proceso de diseño manystaged.
Por ejemplo, la intención del diseño de un diseñador no se comunica para los pasos posteriores, y puede
ser estropeado por decisiones en estos (Fischer et al. 1991). Los requisitos pueden ser priorizadas de otro
modo que entiende por el cliente.
Para este problema, métodos específicos, como el método Quality Function Deployment (QFD) (Akao 1990,
Cohen 1995), han surgido recientemente. Proporciona un enlace formal entre requisitos y soluciones
correspondientes en todo el proceso de ingeniería (y la producción) (Fig. 9F). También proporciona un método
sistemático de establecimiento de prioridades, en base a los requisitos de acuerdo con las prioridades por parte
del cliente. Otra herramienta menos formal es el método de las características clave (Lee et al. 1995).
Características clave intento de identificar y realizar un seguimiento de las características que afectan
significativamente el valor del cliente. Por lo tanto, proporcionan un enfoque (en lugar de elaboración sistemática,
proporcionada por QFD) sobre las características más importantes del producto.
7.4.4 Optimización
A menudo un requisito tiene que ser realizado en forma conjunta por varios subsistemas de productos, diseñados por
diferentes especialistas. A la inversa, un subsistema tiene a menudo para cumplir varios requisitos. Por lo tanto, la
optimización en el diseño consiste en un gran número de ventajas y desventajas que hacerse con prudencia en el marco
de las necesidades globales de los clientes. Por tanto, es importante conocer la relevancia de los conocimientos de los
diseñadores individuales se puede ampliar (Yoshimura y Yoshikawa 1998).
El método de QFD es fundamental también para la optimización. Una condición previa importante para la
optimización es el trabajo en equipo, junto con las características culturales tales como metas comúnmente
aceptadas, una visibilidad completa, la consideración mutua de todas las decisiones, la colaboración para resolver los
conflictos, y la igualdad entre los especialistas de la disciplina (Linton et al., 1992). Los diversos métodos de
ingeniería de valor xvii o análisis de valor son también útiles (Fowler 1990).
La dificultad de atrapar todas las variaciones en las condiciones de uso del cliente, donde se deben
cumplir los requisitos, ya se observó por Shewhart xviii ( 1931).
119
Para la creación de productos que satisfagan consistentemente los requisitos del cliente, los métodos de
Taguchi son instrumental (Taguchi 1993, Clausing 1994).
7.4.5 Discusión
Métodos y herramientas instrumentales desde el punto de vista del concepto V se han desarrollado tanto
en el marco del movimiento de la ingeniería concurrente y en otras comunidades profesionales. A partir de
los principios asociados, haciendo hincapié en los requisitos de capturar y flowdown así como la capacidad
del sistema tienen, en particular, han utilizado en la práctica.
7.5 El concepto de diseño en TFV
7.5.1 Integración de los tres conceptos
Un resumen de los tres puntos de vista sobre el diseño se proporciona en la Tabla 6. Se ha de señalar que, aunque los
tres puntos de vista han sido presentados como algo separado, que, en realidad, existen como diferentes aspectos de las
tareas de diseño. Cada tarea en sí misma es una transformación. Además, es una etapa en el flujo total de diseño, donde
las tareas anteriores tienen un impacto sobre el mismo a través de la puntualidad, la calidad de la producción, etc., y tiene
un impacto en las tareas posteriores. También, ciertos requisitos de los clientes (externa e interna) dirigir la
transformación de toda la información de entrada en soluciones en cada tarea.
Tabla 6. Transformación, flujo, y los conceptos de generación de valor de diseño.
concepto de transformación concepto de flujo concepto de generación

de valor
zación Como una transformación de los Como un flujo de información, Como un proceso donde se crea
conceptualización del diseño requisitos y otra información de compuesta de transformación, la valor para el cliente a través del
entrada en el diseño de productos inspección, el movimiento y la espera cumplimiento de sus requisitos
principios fundamentales descomposición jerárquica; Eliminación de residuos (actividades Eliminación de la pérdida de valor
control de las actividades innecesarias); reducción del tiempo, la (brecha entre el valor obtenido y
descompuestos rápida reducción de la incertidumbre el mejor valor posible), el análisis
riguroso requisito, la gestión
atized sistema- de flujo
descendente de los requisitos, la
optimización
Métodos y estructura de división del trabajo, Matriz de Diseño Estructura, trabajo en Quality Function
prácticas Método del Camino Crítico, Tabla equipo, la integración de herramientas, Deployment, ingeniería de
(ejemplos) Responsabilidad Organizacional la asociación valor, métodos de Taguchi
aporte El cuidado de lo que se tiene que Teniendo cuidado de que lo que Teniendo cuidado de que los
práctico hacer es innecesario se hace lo menos requisitos del cliente se cumplan
posible de la mejor manera posible
120
Sin embargo, convencionalmente, sólo ha sido la visión de transformación que ha sido modelado de forma
explícita, dirigida y controlada. Los otros dos puntos de vista se han quedado a la consideración informal por parte
de los diseñadores. La principal contribución de la ingeniería concurrente es extender el modelado de los puntos
de vista de flujo y de valor, por lo tanto sometiéndolos a una gestión sistemática.
¿Cómo interactúan los conceptos? Surgen problemas de equilibrio similares como en la producción? En
realidad, nuestra comprensión de estas preguntas se basa en el predominio de la opinión de transformación.
observaciones empíricas relacionadas se discuten a continuación.
En primer lugar, se trata de un fenómeno que ocurre comúnmente que en la gestión de tareas, a menudo muy poco
tiempo está reservado para el análisis de necesidades xix y otros asuntos de gestión del valor. Esto podría deberse a que
la gestión del valor simplemente no está capturado conceptualmente en la gestión de tareas, en base a la opinión de
transformación. Sin embargo, la mala definición de las necesidades (dominio de gestión de valor) provoca la
interrupción de la administración de tareas y el flujo a través de los cambios de diseño a destiempo.
En segundo lugar, en el diseño convencional, es una práctica común para cada tarea para producir una solución de
diseño individual. En situaciones de cálculo complejas, es habitual para recorrer una alternativa hasta que surja una
solución satisfactoria. Se supone que cada tarea se puede encontrar la mejor solución en una sola toma. De hecho,
los puntos de vista de transformación y de flujo dominan en esa práctica, a costa de la vista valor: La opinión de
transformación tensiones conseguir cada tarea realiza, y la vista del flujo presupone cada actividad que tenga una
duración corta y predecible. Sin embargo, en la vista de valor, el principal problema es encontrar una solución aún
mejor para cada tarea, utilizando todo el tiempo disponible. Esta práctica convencional, que puede ser llamado diseño
de punto a punto, es predominante en la comprensión actual de la ingeniería concurrente. Sin embargo,
recientemente, se ha señalado que un tipo basado en conjunto alternativo de ingeniería concurrente está siendo
utilizado por Toyota (Ward et al. 1995, Sobek y Ward 1996). Aquí, los diseñadores se comunican de forma explícita y
piensan acerca de los conjuntos de alternativas de diseño. Estrechan gradualmente los conjuntos mediante la
eliminación de las alternativas inferiores hasta que surja una solución final. Por lo tanto, la ingeniería concurrente
basado en conjuntos representa un enfoque en el que puntos de vista de la transformación, de flujo y de valor se
persiguen de una manera más equilibrada.
En tercer lugar, en la gestión de tareas de diseño, la necesidad de una solución conjunta por diseñadores de
diferentes disciplinas, derivados ya sea de concepto de flujo (es decir, un bloque de tareas interrelacionadas en una
matriz de DSM) o el concepto de valor (diferentes subsistemas de productos que contribuyen a un requisito) es
generalmente no reconocido (es decir, no hay tareas conjuntas) (Ballard y Koskela 1998).
121
Sobre la base de estas observaciones, es justificable para reclamar - al igual que en el caso de la producción - que en
la gestión del diseño, las necesidades de gestión que surgen de los tres puntos de vista deben ser integrados y
equilibrada.
7.5.2 Implicaciones
La falta de una adecuada teoría de diseño de ingeniería es un cuello de botella importante, tanto para la
práctica y la investigación, incluyendo las tecnologías de la información esfuerzos orientados (Fenves 1996).
Por lo tanto, la creación de más, formalización e integración de la teoría del diseño debe ser una de las
tareas principales de la comunidad de la ciencia del diseño. Necesitamos un marco conceptual en el que se
integran los tres enfoques (transformación, el flujo y valor). Esto es necesario especialmente en vista de la
búsqueda de modelos formales de proceso, utilizado en la descripción, análisis y simulación de procesos de
ingeniería basado en ordenador.
Tomemos un ejemplo de la importancia de la comprensión teórica de diseño. En la práctica, el

establecimiento de equipos a menudo se equipara a la ingeniería concurrente. Sin embargo, los resultados
pueden ser decepcionantes. De hecho, los equipos en sí mismas no son una solución. Más procesos
sistemáticos de generación de flujo de valor y serían la solución que, por supuesto, está habilitada por la
organización del equipo. Sin ambiciones y herramientas para modelar y gestionar los procesos de flujo y
generación de valor, el trabajo en equipo degenera en la interacción por el amor de interacción que no se
correlaciona con el rendimiento, como Kahn (1996) ha mostrado.
7.6 Conclusiones
El desarrollo histórico de diseño tiene muchas similitudes con el de la producción. Originalmente, los primeros
intentos sistemáticos para gestionar el diseño se basan en el concepto de T, como en la producción. En
Occidente, las anomalías de diseño causados por el error idealización implícita en el concepto T fueron
reconocidos cada vez más en la década de 1980 - lo mismo sucedió más o menos al mismo tiempo en la
producción. Entonces ingeniería concurrente surgió que representa un cambio teórico similar a la que en el
caso de la producción ajustada. Los nuevos métodos de ingeniería concurrente se basaron principalmente en
el concepto F sino también en el concepto V.
Es evidente que el concepto de TFV ofrece una teoría del diseño, también. Debido a la naturaleza
intrínseca del diseño, los métodos y prácticas son ligeramente diferentes de aquellos en la producción. La
vista transformación es fundamental para descubrir qué se necesitan función en una empresa de
ingeniería. En la vista de flujo, el empuje básico es eliminar los residuos de los procesos de diseño. Así,
tales prácticas
122
como la reducción de la repetición del trabajo, trabajo en equipo, y la información de liberación para las
tareas posteriores en lotes más pequeños son promovidos. En la vista de la generación de valor, el objetivo
básico es alcanzar el mejor valor posible para la solución de diseño desde el punto de cliente. Tales
prácticas como el análisis requisito riguroso, la gestión sistematizado de los requisitos y iteraciones rápidas
de mejora se proponen.
yo Midler (1996) hace hincapié en la naturaleza empresarial del diseño en esta era, como se describe por Schumpeter.
ii El estudio de la literatura muestra que no son vistas posteriores en la naturaleza básica de la ingeniería concurrente (CE):
1. CE es igual a trabajo en equipo. Como Schrage (1993) afirma: "Por desgracia, muchas empresas creen
que están implementando CE mediante la convocatoria de equipos multifuncionales, que en realidad es sólo una de las 10
características".
2. CE requ IRES informatización. " todas las característic cs (de CE) son dependientes de una computación
medio ambiente ..."(Schrage 1993).
3. CE es un enfoque especial de la ingeniería. Este punto de vista es ejemplificado por la reciente Guía de
Cuerpo Proyecto de Gestión del Conocimiento (Project Management Institute, 1996) con un muy breve discusión de Fast
Tracking como la única referencia a las ideas de la CE. De este modo, se da a entender que hay un enfoque convencional
para proyectos de ingeniería, y CE es un enfoque especial, rara vez es necesario.
4. CE es una filosofía. “La ingeniería concurrente es una filosofía y no una tecnología” (Jo et
Alabama. 1993).
5. CE es un conjunto de métodos o herramientas. Esta “vista de recetas” es común entre los muchos autores
dando “cómo hacer” listas para la implementación de la CE.
6. CE es un intento occidental de entender las prácticas de desarrollo de productos japoneses

(Tomiyama 1995). Después de todo, muchos, si no la mayoría, de las prácticas de la CE tienen su origen en Japón (1991 Barkan, Sobek
et al., 1996).
iii Es interesante observar que los factores bastante similares estimulados ingeniería de sistemas como la ingeniería concurrente
cuarenta años más tarde. Según Hall (1962), la aparición de la ingeniería de sistemas se debió a la creciente complejidad, la
ampliación de las necesidades y el medio ambiente, y la escasez de mano de obra. También las metas parecen sorprendentemente
similar: “ingeniería de sistemas ... intenta acortar el tiempo que transcurre entre la descubrimientos científicos y sus aplicaciones, y
entre la aparición de las necesidades humanas y la producción de nuevos sistemas para satisfacer estas necesidades” (Hall
1962).
iv Morris (1994, p 217.) Comenta: “... (W) i bien el tema de la‘gestión de proyectos’es ahora relativamente madura, y
reconocido por miles, si no millones de gerentes como de vital importancia, es en muchos aspectos sigue atascado en un
bucle de 1960 tiempo”.
v De hecho, las dos definiciones que se presentan son ligeramente errónea debido a que en el diseño, se necesita un montón de otros datos
de entrada, además de los requisitos.
123
vi Además, el método del camino crítico, cuando se utiliza en la gestión del diseño y la ingeniería pone de relieve las
deficiencias de la vista de la transformación. Debido a que el tiempo ha sido resumidas aleja del concepto fundamental
de la actividad, es difícil presentar iteraciones en este método.
vii La caracterización por Rolstadås (1995) de la ingeniería concurrente como un esfuerzo para acortar de tiempo de
espera y la ingeniería ciclo de vida coincide con estos dos fallos para superar (fallo de proceso y el fracaso de la
cooperación) también.
viii En contradicción a inclinarse producción, ingeniería concurrente se desarrolló originalmente únicamente a través de la práctica de
ingeniería, en lugar de en la interacción con los nuevos conocimientos teóricos (Sobek y Ward 1996).
ix Una perspectiva relacionada es adoptado por Adler et al. (1994, 1996) que estudian la gestión del proceso de desarrollo en los
departamentos de desarrollo de productos; por lo tanto su unidad de análisis no es un proyecto, como en este caso, sino más bien la
“fábrica de proyecto de desarrollo”.
X Sekine y Arai (1994) sostienen que hay siete tipos de residuos en el diseño: la preparación de nuevos dibujos, la recuperación o la
búsqueda de dibujos o materiales, lo que permite a los diseñadores a establecer sus propios horarios, cuestionando los requisitos y
especificaciones poco claras, que asisten a demasiadas reuniones y conferencias, el diseño de nuevos dibujos de estimación y
dibujos de referencia, y la modificación de diseños para corregir defectos.
xi Tenga en cuenta que en el diseño, el acortamiento del tiempo de espera es mucho más un objetivo intrínseco que en la producción, donde es
también, a menudo, sobre todo, un medio para la reducción de costes.
xii Soderberg (1989) señala: “Al igual que un proceso de fabricación con demasiados pasos, una organización de ingeniería con
especialistas excesivamente compartimentadas se acumula el exceso de‘trabajo en curso’entre los pasos. Los resultados inevitables: Los
retardos del rendimiento y una rica fuente de problemas ocultos que impulsan las actividades aguas abajo ineficaces “.
xiii Sin duda, la solución propuesta es la estandarización de estructuras de información, pero esto ha demostrado ser
extremadamente difícil (Björk 1995).
xiv Que este es un nuevo punto de vista es apoyado por la siguiente anécdota por Soderberg (1989): “Como se señaló con pesar un
ingeniero ex-jefe de un importante modelo de automóvil nuevo: 'he descubierto más tarde que el trabajo de diseño de un ingeniero está
dirigido a los consumidores por lo que la producto final puede ser comercializado y compró. Durante 20 años pensé ingenieros han
trabajado para crear nuevos diseños”.
xv Las soluciones a estos problemas clarifican aún más la aplicación de los principios del concepto de generación de valor, como se
ve desde el punto de vista de develoment y diseño de productos. Sobre todo, los principios sobre la captura requisito, el requisito de
flujo descendente y la capacidad del sistema de producción (en este caso el diseño del subsistema de ella) están involucrados.
124
xvi Reinertsen (1997) comenta: “Si hay una debilidad en la mayoría de los procesos de especificación del producto
es que el equipo de diseño no logra una adecuada comprensión del cliente”
xvii Originalmente, la ingeniería de valor se centró en la reducción de costes. Aunque no es raro encontrar este enfoque en la
ingeniería de valor actual, el análisis del valor moderno se ve bien tanto en el valor y costo de un producto (Fowler 1990).
xviii Shewhart (. 1931, p 356) dice: “Obviamente, cuando el equipo entra en el campo se encuentra con muchas y variadas
condiciones, la influencia de los cuales en la calidad del producto no se conoce en general.”
xix Como se indica por Reinertsen (1997).
125
8. Evolución de construcción: teoría
y práctica
¿En qué medida ha el desarrollo conceptual y metodológico en la construcción sido análoga a la de
fabricación, analizado en la primera parte de esta tesis? ¿Cuáles son las causas de los problemas
conocidos de la construcción? Estas son las preguntas básicas se tratan en este capítulo. Para
responder a ellas tentativamente, el desarrollo de la práctica y la teoría de la construcción será
analizada sobre la base de la literatura.
8.1 Información general sobre la evolución de la construcción
Más temprano en la historia, maestros de obra, que eran responsables tanto para el diseño
arquitectónico y la ejecución de las obras, se hizo cargo de grandes proyectos de construcción. En el
siglo 19, se estableció el papel de un arquitecto como un agente para el cliente y como responsable del
diseño. Con el tiempo, el número de otros diseñadores especializados creció. (Higgin y Jessop 1965)
La construcción de un edificio diseñado por un arquitecto se contrató a un contratista mediante licitación. El

contratista utilizó sus propios comerciantes para la mayoría de las obras, sino que también dejó varios
trabajos especiales se llevarán a cabo por subcontratistas, seleccionada mediante licitación o mediante la
negociación.
Desde la Segunda Guerra Mundial, la construcción de edificios ha cambiado considerablemente desde los
puntos de demanda tecnológica y del mercado de vista (Sebestyén 1998). Un factor determinante ha sido el
desarrollo de nuevos materiales, prefabricación y equipos. Los proyectos de construcción se han vuelto más
grandes, y las presiones de tiempo más urgente. La variedad de diferentes empresas de subcontratación
también ha crecido, y la proporción de subcontratación ha aumentado (Hughes et al. 1997).
Los nuevos desarrollos tienen en muchos aspectos penetrado la naturaleza de la construcción. Ha habido
una difusión de las ideas de gestión científica y la producción en masa en la construcción, lo que ha
llevado a la introducción de una gestión centralizada y formalizada y la prefabricación. También, debido a
nuevos materiales y la prefabricación, los requisitos de formación de los operarios han disminuido.
Por lo tanto, en contraste con la mayoría de otras industrias de producción, la producción artesanal
prevaleció en gran medida en la construcción para la primera parte del siglo 20, y todavía ha persistido
en la segunda parte del siglo en un grado notable. La evolución de la construcción no ha sido similar a
la de fabricación, donde
126
generalmente constante, a veces dramáticas, los aumentos de productividad se han producido durante el siglo 20 debido
a los cambios en las plantillas de producción.
El hecho sorprendente de que los problemas de la construcción tienen, a lo largo del siglo, se ha discutido,
en casi las mismas palabras, se toma como punto de partida para un análisis más detallado en este capítulo.
A continuación, se describirá la evolución de la práctica de la construcción. Por último, se considera la
evolución de la teoría de la construcción.
8.2 Problemas de la gestión de la construcción
Los problemas de rendimiento de la construcción parecen haber sido discutido a lo largo del siglo 20,
y son igualmente reales aún hoy. Esto se ilustra con reseñas históricas cortos de discusión
relacionada en los Estados Unidos y el Reino Unido; dos países de los que la mayoría de los
artículos científicos publicados sobre la gestión de la construcción se originan. Una descripción de la
situación actual en tres países nórdicos se redondeará la consideración de este tema.
8.2.1 Estados Unidos
Uno de los primeros estudios sobre los problemas de la industria de la construcción está contenido en el
Informe sobre Eliminación de Residuos en la Industria yo ( Luego. 1921), donde se consideraron seis industrias.
Una serie de problemas de la construcción fueron encontrados en este estudio notable, como las siguientes
citas indican.
En el control de la planificación y el material:
El contratista media del edificio no tiene calendario de las operaciones, excepto las fechas de inicio y finalización de
un trabajo. Se regula en gran medida las entregas de materiales de visitas al trabajo, oa través de declaraciones
recibidas del supervisor de la obra.
En el diseño:
La normalización del espesor de ciertas paredes podría significar un ahorro de unos $ 600 en el costo de la
casa promedio. molino de trabajo estandarizado, como marcos de ventanas, puertas y otros elementos
similares, reduciría el costo.
En el control de la producción:
La falta de métodos adecuados de control de la producción es evidente en cada industria estudió. Es uno de los
puntos débiles en circulación.
127
En el control de la mano de obra:
Los oficios de la construcción han tenido poco en cuenta el tema de la rotación de personal ... gestores de trabajar
raramente se emplean incluso en los puestos de trabajo más grandes, y “contratar y despedir” está en la voluntad
del capataz o superintendente.
Que los problemas han persistido desde este estudio se indica por el hecho de que, sobre todo después
de la Segunda Guerra Mundial, ha habido varios intentos para medir y mejorar la productividad de la
construcción (Siegel 1980). Uno de los más influyentes ha sido el estudio de la construcción Más para el
dinero (La Rueda de Negocios 1983). La motivación detrás del estudio fue la disminución de la
productividad de la construcción. Se encontró que más de la mitad de tiempo perdido durante la
construcción se debe a malas prácticas de gestión. Otros factores que explican considerados fueron la
fragmentación y la confrontación relacionada (especialmente en relación con el trabajo), códigos y otros
problemas relacionados gubernamentales. Se sugiere una serie de puntos de acción. En cuanto a la
gestión de la construcción, se afirmó lo siguiente:
Los críticos se quejan, con considerable justificación, que la industria de la construcción ha sido lento en la
adopción de sistemas modernos de gestión para planificar y construir proyectos.
Lo que se necesita, dicho brevemente, es mucho más precisa y controles oportunos sobre el diseño, la
planificación y la programación, presupuesto, compras, logística de materiales y control de calidad.
8.2.2 Reino Unido
Desde la Segunda Guerra Mundial, ha habido literalmente una corriente de investigaciones oficiales sobre
las diversas facetas de la construcción (Walker, 1996). Entre los más influyentes de ellos son el Informe
Emmerson en 1962 y el informe en Banwell
1964. El informe Emmerson contenía la famosa frase: "En ninguna otra industria importante es la
responsabilidad del diseño tan alejado de la responsabilidad de la producción." El informe
Banwell se centró en las prácticas innecesariamente restringidos e ineficiente de las profesiones.
Otra interesante análisis de los problemas de la construcción, iniciada por la propia industria de la
construcción, fue realizado por el Instituto Tavistock. En su informe (Higgin y Jessop 1965), se discutieron
cuatro problemas a nivel de proyecto. Estas caracterizaciones aptos y pertinentes son de valor duradero. Con
respecto a los problemas del cliente relacionado, se dice:
128
Rara vez hay una exploración lo suficientemente completa de todas las necesidades del cliente y de las limitaciones que
debe aceptar - ni está suficientemente informado de todos los medios posibles de cumplir sus fines. La adecuación a las
necesidades y posibilidades rara vez se logra plenamente, por lo que el breve rara vez puede ser adecuada y claramente
entendido por todos. Esto puede dar lugar a dificultades y reducción de la eficiencia en todas las fases posteriores del
proyecto.
En cuanto a la gestión del diseño:
no parece pensamiento y el tiempo suficiente para ser dada a garantizar, ya sea como un breve equipo de
diseño o durante el proceso de diseño, que todos los que deben contribuir a entender el objetivo común de
manera similar y totalmente. Rara vez hay una conciencia plena de todos los pasos necesarios para realizar un
resultado global óptimo, sin pérdida de tiempo, y los medios para garantizar la coordinación no es a menudo
clara.
En cuanto a la contratación:
Pero cuando se introduce en un contrato no es habitual que cualquiera de los interesados conocer con algún
grado de certeza justo lo que puede esperar de los demás, y lo que otros esperarán de él. La naturaleza de las
relaciones se define de nuevo para todo el mundo como cualquier proyecto desarrolla, al precio de los retrasos
y confusiones.
En cuanto al control de construcción:
Las decisiones básicas de la construcción control son a menudo incompletos o precipitado indebidamente porque la
información necesaria no está disponible con tiempo suficiente, o no es lo suficientemente completa. En muchas
ocasiones, los miembros del equipo de construcción podría, pero no, aliviar estos problemas mediante el suministro
de los datos que facilite la preparación de la información más completa y más útil por otros. La construcción de
edificios es notable entre las actividades industriales para la falta de información detallada sobre la forma en que
procede.
En la década de 1990, mucha atención se ha dirigido al informe Latham (Latham

1994), con el foco en las adquisiciones y acuerdos contractuales. De acuerdo con ello, los informes anteriores sobre la
industria de la construcción o bien se han aplicado solo parcialmente, o los problemas han persistido. se dan una serie
de recomendaciones a las distintas partes implicadas en la construcción, así como "una lista de comprobación de las
responsabilidades de diseño debe estar preparado", "el papel y las funciones de los directores de proyectos necesitan
una definición más clara".
Por último, el informe Rethinking construcción ii ( Departamento de Medio Ambiente, Transporte y Regiones
1998) sostiene que se necesitan cambios radicales a los procesos mediante los cuales la industria de la
construcción ofrece sus proyectos. Es una política ambiciosa de costo de construcción anual del 10% y la
reducción del tiempo a través de la
129
industria. Estas sugerencias se han basado en los logros de las organizaciones líderes en sus
propios programas de construcción.
8.2.3 países nórdicos
8.2.3.1 Finlandia
En Finlandia, la calidad de la construcción se ha convertido en un problema en la década de 1990. Este tipo de

problemas como la frecuente aparición de moho, síndrome del edificio enfermo y necesidades prematuros
actualización han contribuido a ello. En un estudio nacional sobre el desarrollo de la calidad en diferentes
industrias, la construcción fue el sector menos desarrollado. Las empresas líderes en la industria de la
construcción estaban en el nivel de 200-350 puntos iii, cuando las mejores empresas en otras industrias alcanzan el
nivel de los 600 puntos (Silen 1997). Por lo tanto, el Ministerio de Comercio e Industria (KTM
1997) requiere que la calidad puede convertirse en una prioridad:
Será posible que el sector de la construcción para convertir su imagen de mala calidad a un éxito basado en la
calidad mediante la inversión para mejorar la calidad, aclarando las responsabilidades en la construcción y la
producción de productos de variedad suficiente, que cumplen los requisitos del cliente.
8.2.3.2 Noruega
El siguiente relato sobre la situación en Noruega habla por sí mismo (Haugen

1999):
En 1998, la industria de la construcción noruega tenía otro Año horrible. Una serie de grandes proyectos se
han presentado en los medios de desastres ya que casi continuos. Romeriksporten, un proyecto de túnel
ferroviario grande en Oslo, se retrasará aproximadamente un año y el presupuesto será superado por mil
millones de coronas noruegas. El nuevo hospital estatal en Oslo es otro ejemplo del sector público,
creando serios debates a nivel político superior. La situación en el sector privado no es mucho mejor, pero
sólo unos pocos proyectos se discuten en los medios de comunicación. Estas situaciones dejan la
industria con una mala reputación entre la gente, y con un gran problema en el reclutamiento de jóvenes
buenos para el sector de la construcción. Por desgracia, una vez más, la situación en Noruega no es
extraordinaria en comparación con otros países.
130
8.2.3.3 Suecia
En Suecia, un ambicioso programa de un millón de viviendas se realizó en 1965-1975. Uno de los

objetivos fue el desarrollo de la tecnología de construcción a través de la industrialización.
Paradójicamente, los costos de la producción de viviendas han aumentado más que otros costes desde
1975. Como consecuencia de los altos costos y disminución simultánea de apoyo gubernamental, la
producción de viviendas se ha reducido a un nivel muy bajo en la década de 1990. Una posible
explicación de los altos costos que es que el marco regulatorio complicado y red de la organización
asociada, erigido para la vivienda social, ha obstaculizado la competencia del mercado y la innovación
(Kommerskollegium 1996). Como una medida relacionada, el gobierno sueco estableció recientemente
una delegación para costos de construcción, cuya misión es estimular el desarrollo de métodos de
construcción menos costosos iv.
8.2.3.4 Conclusiones sobre los países nórdicos
La experiencia de Finlandia, Noruega y Suecia muestra la vulnerabilidad de la situación de la construcción es:

dadas las condiciones desfavorables, la productividad, la calidad y los problemas de costos superar fácilmente
los límites considerados normales.
8.2.4 Discusión
Tecnológicamente, se ha producido un cambio más o menos completa de la construcción en el siglo 20. Sin
embargo, se puede concluir que durante este período, la construcción en los países industrializados ha
estado plagada de problemas de altos costos, el crecimiento de la baja productividad y mala calidad v. Recurrentemente,
gestión y organización deficientes han sido señaladas como las principales razones de estos problemas.
Los avances en la tecnología de la construcción y la demanda del mercado, al igual que la creciente
variedad de materiales y componentes, y los requisitos para la duración del proyecto más corto, al parecer,
han tendido más a agravar estos problemas inherentes en los procesos de construcción.
8.3 Evolución de la práctica de la construcción
Los muchos problemas de la construcción han dado lugar a diversos esfuerzos de desarrollo, iniciada tanto por
los gobiernos, la propia industria y las comunidades científicas. Estos esfuerzos incluyen la industrialización y la
mecanización, los intentos de cambiar las relaciones contractuales y de organización, construcción integrada por
ordenador y la automatización de la construcción, la calidad, y recientemente también, en cierta medida, delgado
131
producción. En la siguiente discusión, estos esfuerzos serán separados en dos grupos: por una parte, los intentos, a
partir de la década de 1920, para modernizar la construcción a continuación, a base de las embarcaciones, y en los
otros correctivos mano a la construcción de corriente resultante, como lanzado desde la década de 1980 en
adelante.
8.3.1 La evolución hacia la construcción de la modernización
8.3.1.1 Gestión científica
La construcción fue dirigida por los principales figuras de la administración científica; de hecho, era un
contratista Gilbreth, e hizo estudios detallados sobre la eficacia de albañilería. Sin embargo, para esta
parte del legado de la administración científica, el seguimiento de la construcción ha sido débil. Los autores
de un volumen que conduce en el estado de mejora de la productividad que “adopciones [de técnicas para
mejorar la productividad han] rara vez ocurrido” (Oglesby et al. 1989).
Por el contrario, la idea del control de producción centralizada y formal, promovido por la administración
científica, ha sido ampliamente adoptado como un ideal en la construcción. El desarrollo del método de
ruta crítica y el software relacionado, así como otras técnicas de gestión de proyectos, ha proporcionado
las herramientas para esto.
Sin embargo, en la práctica, la penetración de la idea del control formal y centralizada ha sido lento: “Hoy en
día, es el contratista que hace inusual planificación previa formal” (Oglesby et al., 1989). Del mismo modo,
se encuentra la gestión de materiales para ser generalmente descuidado (Oglesby et al. 1989). “... muchos
contratistas de pequeñas y medianas empresas no aceptan fácilmente la idea de que su rentabilidad se
puede mejorar considerablemente mediante una mejor gestión de materiales” (Thomas et al.
1989). “... unos sistemas de gestión de materiales están actualmente siendo efectivamente utilizados por la
industria” (Bernold y Treseler 1991).
8.3.1.2 Industrialización
Bajo la influencia del éxito informado ampliamente de la producción en masa de automóviles, vi

la idea de la construcción industrializada llamó la atención del público y los profesionales de la construcción
temprana. Ya en la década de 1930, Gunnison organizó una fábrica de casa, con una cinta en movimiento, en
los Estados Unidos. Sin embargo, "Fordized, la vivienda producido en masa nunca se puso de" (Hounshell
1984).
Desde la Segunda Guerra Mundial, la idea de la industrialización ha recibido mucha atención tanto en Europa,
América del Norte y en otros lugares. Sin embargo, a pesar de una
132
gran número de intentos, no ha habido una relativa falta de éxito de los métodos de construcción
industrializados (WARSZAWSKI 1990). La proporción de componentes prefabricados ha aumentado
gradualmente, pero aún no se ha producido un gran avance para la construcción industrializada. Sin embargo,
hay algunos ejemplos de la industrialización avanzada de construcción, en particular los productores
japoneses de la casa (Gann 1996) y los profesionales de la construcción estadounidense de metal (Ellifritt y
Laboube
1993).
8.3.1.3 mecanización
La mecanización de la construcción, especialmente para la construcción, ha avanzado lentamente. Tales máquinas

como grúas torre y hormigoneras móviles han sido ampliamente utilizado desde la década de 1950 (Sebestyén 1998).
herramientas eléctricas pequeñas, como taladros eléctricos, comenzó a ser común algo más tarde. Sin embargo, en
particular los muchos diferentes actividades de trabajo del comercio, tales como albañilería, todavía carecen de
herramientas especiales y máquinas.
automatización de la construcción ha sido una iniciativa de la investigación dirigida, se inició en la década de 1980. Sin
embargo, el progreso ha sido lento, cuando se mide contra productos finales utilizables (Warszawski y Navon 1998).
La mecanización del trabajo intelectual por medio de ordenadores en marcha en los años 1960 (Grierson 1998). Las
computadoras son ampliamente utilizados para la automatización y el apoyo a diversas tareas en la construcción. Cada
vez más, los ordenadores también se utilizan para el apoyo y la automatización de los flujos de información que integran
estas tareas. Sin embargo, hasta el momento no la construcción de bienes integrada por ordenador ha evolucionado
(Laitinen
1998).
Howard et al. (1998) informan sobre los beneficios de la construcción de TI en Escandinavia:.. "La mayoría de las
aplicaciones mostró pocos cambios ... [] Hay respuestas muy similares de cada país con el diseño y la
administración mostrando altos niveles de beneficios, mientras que las aplicaciones de gestión han dado como
resultado pocos cambios Suecia indicó un 60% de empresas que hacen algunos ahorros en la administración. a
pesar de que una gran proporción de sus respuestas provino de los contratistas, reportaron pocos cambios en la
productividad resultante de materiales o la administración de sitios ". Otros estudios vii
corroborar estos hallazgos.
Por lo tanto, el impacto de las iniciativas tecnológicas ha sido decepcionantemente modesta, aunque
sería erróneo negar cualquier impacto. En cuanto a la tecnología de la información, las razones de esta
decepción se analizarán en el capítulo 12.
133
8.3.1.4 Características de la corriente principal de la construcción
Para resumir, podemos tratar de caracterizar la plantilla actual de la corriente principal de la construcción, es
una mezcla de la influencia de los principios conceptuales T y el legado del período de artesanía. Hay tres
características principales: separación de diseño y construcción, adquisición de material de licitación y
papeles institucionalizados y la división del trabajo.
En el diseño y la ingeniería secuencial, la tarea total se divide en tareas secuenciales, que se dan a
diferentes especialistas para su ejecución. Este ha sido el método convencional de la organización de
desarrollo de productos en la fabricación. En la construcción, el enfoque tradicional de la ejecución del
proyecto (por ejemplo, Barrie y Paulson 1984) es similar. En este caso, el cliente selecciona en primer
lugar un arquitecto, que prepara los diseños y especificaciones generales. A continuación se preparan
diseños para disciplinas estructurales y mecánicas. La construcción está a cargo de un contratista general
bajo contrato con el cliente. De este modo, los participantes en el cambio de proyecto de construcción
durante su ejecución: el contratista no está participando en el diseño, y los consultores de diseño no
pueden estar participando durante la construcción.
La motivación detrás de la contratación a través de licitación es encontrar el proveedor que proporciona el

precio más barato del mercado. Después de encontrar el proveedor más barato, las partes celebran un
contrato relativo a las condiciones de entrega. Anteriormente, se aplicó este método por primera vez por el
cliente para la adquisición de la construcción total, y el próximo por el contratista para la adquisición de
materiales. Cada vez más, este método también es utilizado por el contratista para la adquisición de paquetes
de trabajo, es decir, en la forma si subcontratación.
Hay dos niveles de especialización en la construcción. El primero, un legado de la época del arte, es una
división rígida en las disciplinas de diseño y oficios (construcción). El segundo es la especialización a
nivel de empresa. Por ejemplo, la compra de materiales a menudo es manejado por un departamento
especial en una empresa contratista.
Por lo tanto las ideas del concepto de transformación tienen, en varias oleadas, rodaron sobre la construcción y
dejaron sus huellas en la industria, pero logran un impacto relativamente pequeño en relación con el rendimiento.
134
8.3.2 Correctives al modelo de construcción convencional
8.3.2.1 Introducción
A principios de la década de 1990, los problemas del modelo de gestión convencional para la construcción,
como se describe anteriormente, se trataron en los países más industrializados (CIB Comisión de Trabajo
W82 1997). La crítica se centró sobre todo en las tres características principales del modelo convencional,
como se mencionó anteriormente: método secuencial de realización de proyectos, adquisiciones mediante
licitación y segmentada de control.
Se ha señalado (Dupagne 1991) que, en la realización secuencial
• hay pocos o ningún iteraciones en el proceso de diseño
• restricciones de fases subsiguientes no se tienen en cuenta en la fase de diseño
• restricciones innecesarias para las fases posteriores se establecen en la fase de diseño
• hay poca retroalimentación para especialistas
• hay una falta de liderazgo y la responsabilidad del proyecto total.
No inesperadamente, la crítica es similar a la expresada en la fabricación con respecto al enfoque secuencial

para el desarrollo de productos (tratado en el capítulo 7). Sin embargo, a diferencia de la situación en la
industria manufacturera, donde la ingeniería concurrente ha sido ampliamente adoptado, sólo unos pocos
remedios se han aplicado a la construcción viii. Entre las medidas principales son nuevos modelos de organización
del sistema de producción, como de diseño y construcción, de asociación, así como la gestión de la calidad. El
método de la factibilidad de construcción - que corresponde a la de diseño para X
- métodos en la industria manufacturera - se viene desarrollando desde la década de 1980 (Griffith y Sidwell 1997),
pero sigue siendo poco utilizados en la práctica. Las tendencias más recientes tienen que ver con la construcción
sin pérdidas y enfoques orientados al cliente. En las siguientes secciones, estos nuevos desarrollos se examinan
con más detalle.
8.3.2.2 Diseño y construcción y la asociación
Como una respuesta a los problemas de integración de la construcción, la forma de adquisición de diseño y
construcción ha crecido en popularidad. En este caso, el cliente da, en un solo contrato, la ejecución del
diseño y la construcción de una empresa (por lo general contratista) que tiene la libertad de integrar el diseño
y la construcción de una forma adecuada.
135
El rendimiento del sistema de entrega de diseño y construcción en comparación con otros sistemas de
administración principales se ha estudiado en dos estudios recientes (Bennett et al.
1996, Konchar y Sanvido 1998). Los resultados indican que, estadísticamente, el proceso de diseño y
construcción supera el proceso de diseño-licitación-construcción tradicional en varios aspectos; Sin embargo, las
diferencias no son grandes.
La asociación (Godfrey 1996, Baden Hellard 1995, Barlow et al., 1997) data de mediados de la década de 1980,
especialmente en los EE.UU. y el Reino Unido En esencia, la asociación se ha utilizado como un término
genérico que abarca una gama de prácticas destinadas a promover una mayor cooperación (Barlow et al. 1997).
El logro de la confianza y la cooperación son objetivos esenciales de la asociación (McGeorge y Palmer 1997).
El deseo de evitar los efectos de la confrontación y el litigio ha sido una motivación importante para
asociaciones. Larson (1995) encontró que los proyectos Partnered lograr resultados superiores en el control de
costes y rendimiento técnico y en la satisfacción de los clientes en comparación con otros proyectos ix.
8.3.2.3 Las nuevas plantillas de organización
La forma tradicional de organización de la construcción se ha encontrado en muchos países no debería obstaculizar

la mejora del rendimiento y la innovación. Un grupo interesante de iniciativas es el resultado de los intentos de crear
una nueva organización fundamentalmente para la construcción, al igual que el procedimiento secuencial en
Francia, edificio abierto en el nuevo modo de construcción en Finlandia (Lahdenperä 1995) Países Bajos o.
La idea principal de la procedimiento secuencial X ( Bobroff y Campagnac 1987, Cazabat y Melchior 1988,
Lenne et al. 1990, Gibert 1991) es planificar el trabajo del sitio como realizaciones sucesivas de secuencias
autónomas. Una secuencia se define en términos de la reagrupación de las tareas por funciones del edificio,
no en términos de técnicas tradicionales o artesanías. Durante una secuencia de una empresa puede operar
sin interferencia, ya que es la única organización en el sitio. Después de cada secuencia, hay una inspección
de calidad y cambiar a la siguiente secuencia. Las fechas de vencimiento de las secuencias están
estrictamente controladas. El procedimiento secuencial ha sido probado en un gran número de proyectos, y el
método se ha perfeccionado aún más. Sin embargo, Chemillier (1993) comenta que el método no ha tenido el
desarrollo que merece.
los sistema de construcción abierta es un conjunto integrado de normas y acuerdos relativos a la

organización de diseño y construcción (van der Werf 1990, van Randen 1990, Louwe y van Eck
1991). La característica distintiva es la separación de las partes (estructurales) y “relleno” (trabajo
interior) de edificios “apoyo”. La idea es separar las decisiones de largo plazo en la estructura del
edificio de las decisiones a corto plazo de los inquilinos con respecto al interior del edificio. Esta
136
concepto, de haber sido desarrollado durante un período de 30 años, está siendo introducida por un
número de contratistas y proveedores en los Países Bajos.
El objetivo de el modo de nueva construcción es eliminar las causas de los problemas inherentes a los
actuales en la construcción (Lahdenperä y Pajakkala 1992, Lahdenperä
1998). Se combina un diseño basado en el rendimiento y el producto final (en vez de los recursos de entrada)
orientada adquisiciones construcción. Sobre la base de los requisitos de desempeño, las empresas proveedoras (o
grupos de empresas) ofrecer sus soluciones de pre-ingeniería (y, a menudo prefabricadas) para diferentes
subconjuntos del edificio. Un procedimiento detallado para la implementación de los proyectos de construcción
mediante el nuevo modelo ha sido preparado. Este modelo fue desarrollado hacia el final de la década de 1980. Se
ha aplicado experimentalmente para el suministro de subconjuntos a los edificios y también para algunos edificios
enteros.
8.3.2.4 Gestión de la calidad
Las tendencias recientes incluyen la introducción de la gestión de calidad en la construcción (Sjøholt 1994).
Los problemas de calidad han recibido una atención creciente desde principios de la década de 1980, y las
interpretaciones a la construcción específica de las metodologías generales de calidad se han publicado (por
ejemplo, Shimizu 1979 y
1984, Cornick 1991, Burati et al. 1991, Leach 1991).
Sin embargo, los resultados de los esfuerzos de calidad en la construcción se han mantenido
ambigua. En un estudio sobre la gestión de la calidad en tres empresas contratistas suecos,
Rogberg (1995) encontró que la gestión de la calidad se utilizó como un paraguas para varios
programas de cambio, en lugar de como el trabajo que emana del concepto de calidad. Además,
se encontró con un choque entre la cultura informal de la construcción y la búsqueda de la
organización formalizada como es evidente en la aplicación de gestión de calidad. La calidad se
presenta como una nueva función a la empresa. Josephson y Hammarlund (1996) observaron
varias deficiencias en la implementación de calidad: el cliente no sigue hasta la realización de sus
necesidades; vista del contratista de la sede de la implementación de calidad no se corresponde
con la situación en el lugar; lo que está documentado no se realiza. En general,
8.3.2.5 Lean Construction
Un pequeño número de organizaciones pioneras han empezado a introducir la producción ajustada o

ingeniería concurrente. Uno de los primeros en adoptar la compresión del tiempo fue Haka, Ltd en
Finlandia (Lehtomäki 1993). Se logró reducir la duración promedio de la construcción del sitio de la
construcción residencial en un 10%
137
anualmente, junto con la mejora en otros aspectos, como el número de defectos en traspaso xi. Algo más tarde,
Skanska en Suecia comenzó un programa de compresión de tiempo (Månsson 1994). La Autoridad de Aeropuertos
Británica (BAA) proporciona un ejemplo de búsqueda impulsado por el cliente de la construcción sin pérdidas.
Desde 1994, se ha puesto en marcha una amplia gama de actividades para la reducción de costes de la
construcción del aeropuerto (Anon. 1997a, Duncombe 1997). Estas iniciativas serán examinados más de cerca en
el capítulo 11.
8.3.2.6 desarrollos orientados al cliente
Después de un largo período de maduración, un enfoque para hacer las primeras fases críticas de la
generación de valor explícito, llamada concepto de rendimiento, se ha introducido en la construcción. Becker
(1996) dice del concepto de rendimiento:
Su aplicación en la construcción consiste en traducir las necesidades humanas a las necesidades del usuario
(por servicio, la seguridad, la seguridad, la comodidad y la funcionalidad dentro de los espacios del edificio, y
por una esperanza de vida adecuado del edificio y sus partes); transformándolos en los requisitos de
rendimiento y criterios técnicos; implementación en las diferentes etapas de diseño conceptual, preliminar y
detallada, para permitir la construcción rentable de edificios que proporcionan un rendimiento satisfactorio a
largo plazo.
El concepto de rendimiento cada vez más se ha utilizado en los códigos de construcción, normas y
especificaciones de rendimiento. También ha habido proyectos de construcción experimentales en los que
la contratación se ha estructurado sobre la base del concepto de rendimiento: dado una definición de
rendimiento, contratistas oferta en precio, así como soluciones de diseño que cumplen el rendimiento
esperado (Marte 1996, Neerhof 1996). Sin embargo, hasta ahora no hay una mayor penetración del
concepto de rendimiento en la industria.
Otro hecho notable es el enfoque de la gestión del valor presentado por Green (1994), donde el
énfasis está en la aclaración y armonización de las diversas necesidades y requerimientos de los
interesados en el proyecto.
8.3.2.7 Características de los correctivos
Los correctivos al modelo convencional se basan explícita o implícitamente en la vista F (respecto de diseño y
construcción, de asociación, los nuevos modelos de organización y de construcción sin pérdidas) y la vista V
(en relación con la gestión de calidad y enfoques orientados al cliente). Por ejemplo, el procedimiento
secuencial sigue de cerca, aunque de manera implícita, las sugerencias del concepto F. Los métodos y
propósitos de la
138
procedimiento secuencial puede ser interpretada desde el punto de vista de los principios conceptuales F de la siguiente
manera:
• Reducción de desperdicios. El objetivo es reducir el tiempo no valor añadido debido a la excesiva

especialización: sin embargo, otros componentes de los residuos no son atacados de forma tan explícita.
• la reducción de la variabilidad. Con varias fechas de entrega estrictos y los puntos de control de calidad
durante el proyecto, defectos y problemas no migran fácilmente aguas abajo. La planificación previa se
facilita mediante la reducción de incertidumbre externa.
• compresión de tiempo de ciclo. tiempos de ciclo de secuencia (tiempo sitio de cada secuencia) se
comprimen mediante la utilización de una mejor planificación previa, así como más prefabricación y
montaje previo (por supuesto, el tiempo de ciclo total puede ser más larga que en la construcción
convencional debido a la preparación y la prefabricación)
• Simplificación. Mediante el establecimiento de paquetes de trabajo estrictamente secuenciales,

interdependencias actividad se reducen y organización y planificación de la construcción de este modo se
simplifica.
Sin embargo, hasta ahora, las iniciativas basadas en el concepto de F o V no han logrado ningún impacto
importante en la industria.
8.3.3 Discusión
En resumen, podemos afirmar que de forma análoga a la fabricación, la práctica de la construcción ha sido
influenciado por primera vez por los enfoques basados en el concepto de T y, más recientemente, por los
enfoques basados en los conceptos F y V. Sin embargo, la influencia de todos estos enfoques ha sido en
gran parte superficial y no se ha producido una mejora importante rendimiento en toda la industria.
8.4 Las teorías de la administración de la construcción
Después de considerar el desarrollo de la práctica de la construcción, pasamos ahora atención al desarrollo de

la teoría. El aumento de la gestión de la construcción y la economía como una materia académica y científica
independiente que parece haber ocurrido principalmente después de la Segunda Guerra Mundial. Es
esclarecedor que la primera revista científica europea sobre gestión de la construcción xii fue fundada sólo en el
año 1983. Lo que conceptualizaciones se han utilizado en estos esfuerzos de los investigadores y educadores?
¿Cómo se han explicado los problemas persistentes de la construcción?
139
8.4.1 Construcción de la gestión de proyectos
El análisis de contenido de los libros de texto xiii sugiere que el principal objetivo de la educación de gestión de la
construcción está en la planificación de proyectos y el análisis económico. Incluso una mirada rápida a los
contenidos de los libros de texto sobre la gestión de la construcción va a demostrar que por lo general comienzan
con una relación descriptiva de un proyecto de construcción y luego proceder a técnicas específicas de gestión y
control. No importante análisis conceptual o teórico de la construcción se proporciona desde el principio.
En la planificación basada en red del proyecto (redes críticas método de la ruta), un recién llegado en la
perspectiva histórica de la construcción, las actividades necesarias para la producción de los distintos elementos
del edificio son las unidades básicas de análisis.
ingeniería económica, por definición, se basa en el concepto de transformación, como se explicó

anteriormente. En la práctica, las actividades de gestión de la construcción con orientación económica
parecen haberse centrado en los temas muy prácticos de determinación de costos y la predicción, en lo
posible los problemas básicos de la economía adecuada (Ofori 1994).
Por lo tanto, en esencia, la doctrina de la gestión de la construcción se ha basado en la conceptualización de la

construcción de una manera similar a la gestión general del proyecto (o economía), como se mencionó
anteriormente. Esta doctrina sin duda ha tenido un impacto en las actividades prácticas de construcción, incluso si
no los ha penetrado totalmente xiv. La explicación implícita para los problemas de la construcción ha sido la falta de
uso de los métodos de gestión de proyectos.
8.4.2 Construcción como sistemas abiertos
Recientemente, una teoría adecuada de la construcción (en contraste con la aplicación de los marcos y métodos
genéricos, como los de gestión de proyectos) ha sido desarrollado por tres académicos británicos: Bennett,
Morris, y Walker. Ellos han tomado la teoría de los sistemas abiertos de la organización como su punto de
partida.
Bennett (1991) presenta una teoría general de la gestión de proyectos de construcción. El fundamento de una
teoría general, de acuerdo con Bennett, es como sigue:
La teoría general representa una simplificación grosera de la práctica con el fin de hacer más comprensible.
Su objetivo es ayudar a los profesionales a tomar buenas decisiones sobre sus propios proyectos. [...] Es
en la mente de los profesionales que la teoría general hará su contribución más importante a la eficiencia
de la industria de la construcción.
140
Los elementos básicos de la teoría general se presentan en la Figura 10. La idea central es que los
proyectos de construcción tienen que lograr un equilibrio entre los objetivos del cliente, la organización del
proyecto, la naturaleza del producto, y el medio ambiente. Se necesitan modelos de cada uno de estos
elementos clave para la gestión de un proyecto. La entidad de mediación es día-trabajo XV: “El punto y el
propósito de la gestión de proyectos de construcción es crear las condiciones que permitan a los equipos
que conforman las organizaciones de proyectos para llevar a cabo día-trabajo de manera eficiente.”
Organización
Ambiente Finanzas del proyecto
Controlar
clientes y Medio de control
Construcción
Los objetivos de los gestores de
proyectos equipos
y
diseñadores
Negociación
El trabajo directo
Modelo de
organización del Modelos de

Producto
proyecto y el días-trabajo para
Comunicación
producto los equipos
Constraints
Interference
Figura 10. Los elementos básicos de la teoría general de Bennett de construcción (Bennett
1991).
Por otra parte, Bennett presenta tres formas de proyecto (formas ideales de la organización del proyecto):
estándar, de construcción tradicional e innovadora XVI. La construcción estándar se basa en diseño previo y la
prefabricación, y se adapta mejor a los proyectos que son pequeños, simple y seguro. La construcción
tradicional se basa en las funciones profesionales, y es adecuado para proyectos que se caracterizan por
retos moderados y de tamaño medio.
Indirect
Indirect
work
work
construcción innovadora requiere una resolución de problemas

organización, y trajes grandes, claros y rápidos proyectos. Como una de las causas de los problemas, Bennett
presenta la inconsistencia debido a fallar para coordinar los objetivos, los productos, la organización y el medio
ambiente.
Esta tipología de Bennett ilustra así las diferencias en la organización y gestión entre la
construcción tradicional y, en particular, la construcción
141
organizados de acuerdo a la plantilla de la producción en masa. En la construcción innovadora, características típicas de
nuevo acentuar el desarrollo de productos.
Es interesante comparar la teoría de Bennett a la teoría de la producción TFV. El concepto de generación de

valor se presenta en su teoría sólo en cuanto a los objetivos de los clientes, pero no con respecto a las fases
posteriores. El concepto de transformación es, por supuesto, representado por el término "día-trabajo". Sin
embargo, el concepto de flujo está ausente xvii a partir de este modelo. También podemos observar que
(construcción) de diseño no se descompone en sus partes constituyentes, sino tratado como un cuadro negro.
Morris (1994) presenta, sobre la base de un análisis detallado de los proyectos, un nuevo modelo de
gestión de proyectos. Este modelo contiene cuatro elementos: definición (del proyecto), el ambiente
externo, la organización y actitudes. Cada uno de estos elementos deben estar en orden y se desarrolló
correctamente, y debe haber un ajuste mutuo entre ellos.
Walker (1996) se centra en el diseño de estructuras organizativas del proyecto. Modela el proyecto de construcción
desde el punto de vista de los puntos de decisión, la definición de subsistemas del proyecto. Se reconoce dos
puntos de decisión primario en todos los proyectos de construcción, a saber, en primer lugar, se requiere que los
bienes inmuebles adicionales, y en segundo lugar, la naturaleza de los bienes inmuebles que se preste. Estos
puntos de decisión dividir el proyecto en tres etapas: la concepción del proyecto, el inicio del proyecto y realización
de proyectos. Para hacer los puntos de decisión y la forma en que diferentes personas participan en las decisiones
clara, se propone el uso de cartas de responsabilidad lineales y sus diversas extensiones.
Estos tres enfoques todas amplían el alcance de la vista recibidos en gestión de la construcción, y es
fácil para aceptarlos. Sin embargo, todos explícita o implícitamente suscribirse al concepto de
transformación xviii, y dejar de lado otros conceptos. Único enfoque de Morris se ha derivado de la
investigación empírica. Los modelos de Bennett y Walker se basan en las teorías más generales de
organización, de la cual la validez de estas teorías es, obviamente, cree que han seguido. Por lo tanto,
la explicación de problemas de la construcción por estas teorías sufre de una falta de base empírica.
8.4.3 Visiones críticas
Desde la década de 1960, se han escuchado un pequeño número de voces, crítica de la doctrina corriente
principal de la gestión de la construcción, tal como se presenta anteriormente, xix. Una característica común de esta
crítica es que cuestionan la aplicabilidad de la gestión centralizada y formal o métodos específicos para ello, como
se propone en esta doctrina. En el sentido de Kuhn, se han detectado anomalías xx.
142
En cuanto a la crítica contra la administración centralizada y formal, el trabajo pionero ha sido llevada a
cabo por el Instituto Tavistock (1966). En su estudio, se analizaron empíricamente características de la
estructura y funciones de la industria. El enfoque general fue considerar la construcción desde el punto
de vista de la comunicación. La interdependencia y la incertidumbre se encontró que eran las dos
características importantes de la construcción.
Se encontró que la industria de la construcción depende en gran medida de la aplicación de un

sistema informal de los comportamientos y de gestión para trabajar adecuadamente. Como la
causa raíz de los problemas, la disparidad de las características de los sistemas formales e
informales en relación con las necesidades de la tarea real con los que están preocupados es
presentado. El sistema formal (contratos, planes, etc.) no reconoce la incertidumbre de e
interdependencia entre las operaciones del proceso de construcción. El sistema informal de
gestión se adapta a la gestión de incertidumbre e interdependencia, pero produce un clima de
crisis endémica, que se perpetúa.
La investigación adicional en el diseño de formas de organización con menos incertidumbre y herramientas

para hacer frente a la interdependencia, en especial en el diseño, se sugirió (Tavistock 1966). Por desgracia,
esta investigación, los resultados de los cuales tienen muchas similitudes con los temas considerados en esta
tesis, no parece haber continuado.
Esta presencia de la gestión informal ha sido ampliamente observado en la construcción. En la gestión

de la construcción tradicional, los gerentes son parte de la acción en el campo y están orientados a
tareas xxi; en la gestión de la nueva construcción, los administradores están orientados papel (Applebaum,
1982). De hecho, el resultado ha sido de doble gestión: la gestión formal y gestión informal. Estos se
han descrito acertadamente por Applebaum:
... tenemos prácticamente dos organizaciones separadas; uno para la función de gestión y otro para
hacer el trabajo. Las dos organizaciones no coordinan su trabajo, y se caracterizan por diferentes
objetivos y puntos de vista.
También se ha argumentado que en el control del proyecto, “lucha contra el fuego” crisis en curso o inminentes consume
recursos de gestión y atención tan totalmente que hay poco espacio para la planificación, dejar que las actividades de
mejora por sí solos. “Los gerentes están demasiado ocupados con las complejidades involucradas en conseguir el trabajo
hecho en que pensar, y mucho menos para llevar a cabo, organizan programas [para la mejora de la productividad]”
(Oglesby et al., 1989).
Otra anomalía observada se relaciona con los casos donde se ha observado la interacción inesperada
entre las actividades - en contradicción con la independencia
143
principio asociado con el concepto de transformación. La gran influencia del diseño en la construcción y los
costos de operación fue señalada por primera vez y se analiza en fecha tan reciente como 1976 (Paulson 1976).
Friedrich et al. (1987) critican firmemente la idea habitual de que grandes proyectos pueden medirse utilizando
varas de medir vistos como sumas simples de varas individuales tomadas disciplina por la disciplina, sistema por
el sistema, o componente por componente. Ellos argumentan que los efectos generales de las revisiones,
reparaciones y retrabajo en grandes proyectos pueden ser muy significativos, incluso cuando los efectos
individuales de las funciones y disciplinas específicas parecen pequeños y dentro de las prácticas aceptables
“normales”.
Una tercera corriente de investigación crítica se refiere planificación de la construcción. Peer (1974) reivindica que
los métodos de análisis de red son incapaces de proporcionar un horario práctico de la construcción debido a su
asunción de recursos ilimitados, duraciones de las actividades definidas y la independencia de cada actividad.
Birrell (1980) criticado la técnica de la red CPM / PERT para no ser un verdadero modelo del proceso de
construcción. Presentó un método alternativo para la planificación de la construcción, que se basa
conceptualmente en la teoría de colas. Laufer y Tucker (1987) encontraron que el papel de la planificación se
transforma de iniciar y dirigir la acción antes de que se lleva a cabo (como sugiere la teoría) para influir y
operaciones de regulación mientras está en curso (como se pretende en la práctica) y en el seguimiento y el
estado presentación de informes (como se dio cuenta en la práctica).
8.4.4 Peculiaridades de construcción
características o peculiaridades de onstruction fueron encontrados anteriormente como una explicación para la
organización de hecho de la construcción. También ha habido algunas investigaciones que ha llevado
peculiaridades de construcción como punto de partida y tratado de comprender sus implicaciones.
8.4.4.1 Peculiaridades
Una visión general de las peculiaridades de la construcción se presenta en la Tabla 7. Uno de los primeros en discutir
las peculiaridades de la construcción podrían haber sido Turín (Groák
1992). Se consideró que los avances en la construcción suelen estar relacionados con la eliminación de
ciertas peculiaridades. Nam y Tatum (1988) llegan a una conclusión similar en su análisis del impacto de las
peculiaridades de la innovación de la construcción. Warszawski (1990) compara la construcción con la
fabricación, y sostiene que en aras de la eficiencia, la construcción industrializada se debe establecer como
un objetivo. Carassus (1998) considera que una especificidad fundamental, a saber, que construye productos
se encuentra en un sitio, la mayoría de las estructuras de las demás características específicas, tal como se
presenta por él.
144
Incluso si es fácil de encontrar tratamientos de las peculiaridades de la construcción, hay poca acumulación
de conocimiento en este sentido. Esto se ilustra por el hecho de que no hay referencias cruzadas entre las
fuentes discutidas aquí. Por otra parte, el conocimiento relacionado es cualitativa; Ha habido pocos, si
cualquier intento de adquirir datos cuantitativos sobre la ocurrencia o impacto de estas peculiaridades.
Tabla 7. Las opiniones sobre las peculiaridades de los productos construidos y construcción.
Fuente peculiaridades
Turín (de
Groák 1992) Fijeza Peso a granel
singularidad o
volumen
Complejidad de la organización y la producción tiempo de producción a
largo Los altos costos iniciales y de funcionamiento de la longevidad en
uso a menudo se venden construyeron antes
Nam y La inmovilidad
Tatum Complejidad
1988 Durabilidad
riquezas;
Alto nivel de responsabilidad social
Warszawski El trabajo dispersa entre muchas ubicaciones temporales Larga vida
1990 útil de un proyecto típico
Pequeña extensión de normalización; cada proyecto tiene características distintivas gran número de tareas
que requieren un alto grado de destreza manual necesaria para completar un producto de construcción típica
Cada tarea realizada durante gran área de trabajo con los trabajadores se desplazan de un lugar a otro
ambiente de trabajo resistente y áspera de alta rotación

de los trabajadores
Autoridad dividida entre los patrocinadores, diseñadores, gobiernos locales, contratistas y
subcontratistas
Carassus Situado en un sitio
1998 órdenes localizadas de Producción extraordinaria
diversidad de prototipos Creación artística
Un productor no controlar el proceso general Itinerantes productos localizados, trabajo sitio

de corta duración, complejo y aleatorio que puede ser duradera adaptados y modernizados
reglas y convenciones que juegan un papel considerable
8.4.4.2 Explicar el modo predominante de gestión y organización de la

construcción a través peculiaridades
El estudio citado por el Instituto Tavistock (1966) llegó a la conclusión de que la incertidumbre y la
interdependencia de la construcción desempeñaron un papel en el modo de
145
de gestión y organización de la construcción. La búsqueda de una explicación, basada en las
peculiaridades de la construcción, también ha estado en la agenda de otros investigadores, de
diferentes orígenes.
En un trabajo pionero, Stinchcombe (1959) sostiene que la falta de burocracia en la construcción se puede
explicar por inestabilidad general de causas tales como la variabilidad en el volumen de trabajo en el curso de un
ciclo de negocios, las variaciones estacionales, la limitación de que el mercado un pequeño radio geográfico, y la
variabilidad resultante de la organización del trabajo en un sitio en etapas xxii. Por burocracia, Stichcombe se
refiere a las características de la producción en masa, especialmente el hecho de que tanto el proceso de
trabajo del producto y se han previsto por adelantado por parte de personas que no están en el equipo de
trabajo.
Una de las más amplias explicaciones de las disposiciones organizativas de la construcción ha sido
presentado por Brousseau y Rallet (1995). Ellos prefieren limitar la validez de esta explicación a
Francia, pero es difícil de discernir los elementos específicos sólo para ese país. Su punto de partida es
la pregunta: ¿Cómo explicar la longevidad de un modelo de coordinación que se caracteriza por
numerosas disfuncionalidades? Los dos principios de organización de la construcción son la
descentralización de las decisiones y la coordinación informal.
Brousseau y Rallet conectan disfuncionalidades directamente a este modelo de coordinación. En ausencia de

una autoridad central, la toma de decisiones descentralizada impide la optimización de todo el sistema. Se
tiende a favorecer un modo de resolución de problemas, donde los factores externos (impactos negativos) se
transfieren a la siguiente etapa o la etapa de menos poderosa en la cadena de acciones. El carácter informal
de las relaciones alienta el comportamiento oportunista (negligencia, deficiencias y el fraude). Es más fácil no
respetar la obligación moral, para los que no existe tal prueba de la naturaleza de la obligación que el
contrato escrito.
La primera explicación para la longevidad de este modelo de coordinación es que corresponde a las
características técnico-económicas de la construcción y que las partes de la misma son mutuamente
coherente. Para la toma de decisiones descentralizada, hay dos causas. En primer lugar, sería difícil de dirigir,
de manera centralizada, los procesos de construcción. En segundo lugar, la descentralización de las
decisiones parece ser un medio, entre otros, para garantizar el arbitraje acerca de las limitaciones de cada
jugador en un proyecto. Del mismo modo, las relaciones informales permiten una fuerte flexibilidad del sistema
de producción con respecto a responder a las variabilidades y complejidades del proyecto. Por último, la
compatibilidad de estos dos principios de la toma de decisiones descentralizada y las relaciones informales
que se ha observado. Se refuerzan entre sí, ya que cada permite la limitación de los inconvenientes causados
por el otro.
146
Sin embargo, esta explicación no es suficiente para entender por qué las empresas del sector de la construcción no
han sido capaces de poner en práctica un proceso industrializado.
La segunda explicación introduce el concepto de fragmentación del sector de la construcción. La

fragmentación se refiere a la situación en diferentes oficios cada uno producen una cierta parte del
producto final. La fragmentación se asocia a tres factores: la gran heterogeneidad de la demanda,
el carácter local del mercado, y la imposibilidad de acumulación de capital para las empresas. Estos
factores, junto con la complejidad técnica del sistema de producción, que requiere la cooperación
de numerosos actores especializados, han contribuido a la fragmentación del sistema de
producción.
Sin embargo, incluso esta explicación no es suficiente para explicar por qué no ha sido posible para cualquier
empresa para trascender el modelo convencional mediante la implementación de un modelo de organización
más eficiente.
La tercera explicación opera con el concepto de organización lock-in. Dos factores parecen jugar un papel. En
primer lugar, regimentación por la sociedad tiende a codificar y separar las funciones de los diferentes actores. En
segundo lugar, el carácter local del mercado y la presión sobre los beneficios impiden que las empresas extender
sus competencias.
Claramente, Brousseau y Rallet plantean cuestiones importantes, y su explicación es interesante. Sin

embargo, se trata de una explicación hipotética: no se basa empíricamente.
8.4.5 Discusión
Varias conclusiones se puede llegar a la base de esta visión general de las teorías sobre la gestión de la
construcción. En primer lugar, la investigación no ha producido un validado empíricamente la teoría,
integral de la construcción. Esto no ha pasado sin ser vista por los investigadores. Laufer y Tucker (1987)
sugieren un nuevo examen general de la filosofía de la gestión de proyectos en la construcción. Sanvido
(1988) discute la falta de un marco conceptual para el diseño de la organización de la construcción en
proyectos. Las llamadas de Halpin (1993) Fenves (1996) para un fundamento teórico de la ingeniería y
construcción se mencionaron anteriormente en el capítulo 1.
En segundo lugar, la transformación orientada concepto enfoques han dominado la doctrina de la

gestión de la construcción y la economía. Nosotros necesitamos reconocer que
ha habido algunos enfoques orientados al flujo de
construcción xxiii. Sin embargo, éstas son excepciones en la transformación de otro modo orientado concepto de
mentalidad de la construcción.
147
En tercer lugar, la disciplina de la gestión de la construcción no tiene más que una pequeña parte ha ocupado
directamente con los problemas de la construcción xxiv según lo experimentado en la práctica. Más bien, las recetas
basadas en teorías o métodos genéricos, se originaron en otras disciplinas, se ha dado prioridad.
8.5 Conclusiones
La conclusión más evidente de esta discusión debe ser que los problemas de gestión y otros han afectado
crónicamente construcción, dando lugar a un rendimiento insatisfactorio. ¿Por qué estos problemas han quedado
sin resolver, a pesar de las numerosas iniciativas para encontrar una solución, sigue siendo un enigma.
El examen de la evolución de la práctica y la teoría de la construcción tiende a conducir a la conclusión de que

el concepto de transformación ha sido, y sigue siendo, un soporte conceptual importante de la construcción, y
por lo tanto, en teoría, también es una fuente de problemas. Sin embargo, parece que los métodos basados
en el concepto de transformación nunca han sido un éxito en la construcción y nunca han penetrado en la
construcción a fondo. Por el contrario, los modos informales de gestión y organización, característico de la
producción artesanal, todavía pueden ser claramente observados en la actualidad. Además, también hay
explicaciones alternativas para los problemas de construcción, y muchos rasgos del concepto de
transformación están siendo rechazados en la práctica avanzada de construcción.
Sobre la base de este análisis, podemos ver que el desarrollo de gestión y organización de la construcción ha sido
diferente en comparación con el escenario de fabricación en general; Sin embargo, no tenemos ninguna respuesta
definitiva por qué. Por otra parte, a pesar de las ideas interesantes, si tentativa, presentadas por los
investigadores, no tenemos ninguna explicación definitiva para los problemas de la construcción.
Para lograr una comprensión clara de los temas en cuestión, es necesario tener en cuenta lo que
realmente sucede en la construcción. Precisamente por esta razón, la teoría de la producción fue explorado
en la primera parte de esta tesis. Desde el punto de vista de la teoría de la producción TFV, es crucial para
entender los mecanismos que causan la pérdida problemáticas de residuos y el valor, y la raíz las causas
de estos mecanismos.
Por lo tanto, las siguientes preguntas se consideran en el capítulo siguiente, donde un cuerpo empírico de las pruebas,
tanto desde la investigación previa y original, se consulta: ¿Hay pérdida de valor de los residuos y en la construcción?
¿Qué factores causan la pérdida de los residuos y el valor? ¿Cuáles son las causas fundamentales de estos factores
problemáticos?
148
yo El informe fue preparado por un comité autorizado por el Consejo de Ingeniería de América y nombrado por Herbert
Hoover, como presidente de este consejo.
ii El comité que elaboró el informe fue presidida por Sir John Egan, director ejecutivo de BAA.
iii Calculado en más o menos de la misma manera como se define en el procedimiento de adjudicación Baldridge.
iv La delegación ha puesto en marcha un concurso para el desarrollo de sistemas de alojamiento más baratos.
v Barnes y Valdini (1994) comentan: “El huracán Andrew nos presenta con una rara oportunidad de presenciar una ruptura
total en el proceso y la falta de integridad en una industria que lucha una imagen de calidad negativa con.” Estado
McGeorge y Palmer (1997): “Este consejos [dada por dos cuerpos nacionales para potenciales compradores de casas] es,
en opinión de los autores, lo que indica el problema endémico de la mala calidad en la industria de la construcción “.
vi Brøchner (1997) muestra que la idea de la producción de automóviles de modelo para la construcción de edificios ha tenido un lugar
permanente en la discusión de los avances en la construcción.
vii Atkin et al. (1996) comentan sobre el uso de las TIC en los procesos de construcción: "Peor aún, algunas compañías están utilizando
las herramientas informáticas que no han cambiado en una década en un intento de automatizar los sistemas basados en papel Hay
poca evidencia entre la mayoría de las empresas. para indicar que están decididos a romper con esta tradición. A pesar de haber
solicitaron que las empresas nominan sus mejores sitios, no podemos dejar de preguntarse qué es lo peor podría ser: presumiblemente,
éstos simplemente no tienen TI. Nuestra intención no es insultar a los individuos y las empresas que se enfrentan tiempos difíciles. Pero
pretender que de alguna manera todo está sobre la derecha, sería fracasar esas mismas empresas." En su estudio sobre la
construcción de TI en Finlandia, Enkovaara et al. (1998) encontraron que para los contratistas, no se había producido ningún beneficio,
mientras que en las actividades de subcontratación y adquisición de clientes, se beneficia fueron negativos, es decir, los beneficios
acumulados no han compensado los costos. En muchos casos, el nivel de competencia del personal o el grado de datos estructurados
no han correspondido a los requeridos por una aplicación informática. Además, hay ejemplos de proyectos de implementación que
simplemente han fracasado.
viii McGeorge y Palmer (1997) proporcionan una excelente descripción de estos diversos enfoques correctivas.
ix Sin embargo, un estudio norteamericano muestra que no parece haber ninguna correlación entre el uso de alianzas (relaciones
contractuales a largo plazo entre los propietarios y contratistas destinados a promover la eficiencia en proyectos de capital) y los
resultados del proyecto (La Rueda de Negocios 1997). La conclusión es que no son las alianzas, pero la esencia de los procesos
de trabajo que produce el resultado.
X Tenga en cuenta que “procedimiento secuencial” tiene un significado muy diferente al término “método secuencial de organización del
proyecto” se discutió anteriormente.
149
xi Sin embargo, estas mejoras no pudieron evitar que esta empresa de la quiebra de
1994, debido a la reducción en el valor de sus bienes inmuebles, y en relación con las principales dificultades financieras de su propietario
principal.
xii Gestión de la Construcción y Economía.
xiii Los libros de texto consultado: Clough y Sears 1991, Barrie y Paulson 1984, Hendrickson y Au
1989, Pilcher 1992.
xiv Morris (1994) señala: “[La EDT] ha tomado un tiempo sorprendentemente largo para ser aceptados en las industrias del
proyecto: estaba entrando en la construcción y la ingeniería civil a finales de 1980 [...]. Bobroff (1994) comenta: “ Le Bâtiment
présente une situation paradoxale: c'est à la fois le secteur où en parle le plus de gestion de projet et il néanmoins apparaît
souvent abusif d'utiliser Terme ce pour la plupart des operaciones. ”
xv En realidad este concepto, sugerida por Bennett, era una parte esencial en (1913) Administración Científica de
Taylor: “... el obrero promedio trabajará con la mayor satisfacción, tanto para sí mismo y para su empleador, cuando
se le da cada día una definida tarea que es llevar a cabo en un momento dado, y que constituye una adecuada día
de trabajo para un buen trabajador. Esto proporciona al trabajador con la norma clara, por el cual se puede medir a
través del día su progreso, y la realización de lo que le proporciona la mayor satisfacción “.
xvi Esta tipología es análogo al modelo de tipo de producción de Hayes y Wheelwright (1984).
xvii Sin embargo, la inclusión de interferencia del medio ambiente es un paso hacia cuestiones tratadas por el concepto de flujo.
xviii Bennett y Walker incluso presentan la imagen de un proceso de transformación en sus libros.
xix Esta presentación no cubre la crítica expresada en la década de 1990 por los defensores de la producción ajustada
(Alarcón, 1997), la ingeniería concurrente y reingeniería, porque se superpone con el tema de esta investigación y sus
temas se discutió por lo tanto a lo largo de esta tesis.
xx Como se sugiere por Kuhn (1970), las deficiencias del paradigma existente se identifican a través de aparición de
anomalías, es decir, los casos en que el resultado difiere de la predicha o asumido sobre la base del paradigma. Hay que
reconocer que el paradigma de la construcción no ha sido explícito, ni ha sido sólido. A pesar de esto, la, a menudo vivo,
las descripciones de los buscadores de una anomalía muestran claramente que ha habido un caso de una anomalía en
el sentido de Kuhn.
xxi Björklöf (1986) ha descrito acertadamente la cultura de la construcción mediante el uso de los términos
papirofobia, de viva voz, ad hoc y en el lugar.
xxii Esta explicación ha sido cuestionada por Eccles (1981), quien sostiene que Stinchcombe confundido socialización el
arte con la subcontratación. Eccles ve subcontratación como una respuesta a la incertidumbre, que surge de
complejidad así como la variabilidad. Eccles considera que
150
empresas de construcción son más burocrático que Stinchcombe reconocido. Sin embargo, el argumento de Eccles
sufre de su falta de reconocimiento de la función de gestión informal en la construcción.
xxiii Especialmente en la práctica de ingeniería civil pesada así como la investigación, los flujos de material y equipo han
sido el marco de análisis. Además, la simulación de eventos discretos de las actividades del sitio ha abordado
características de flujo (Halpin y Riggs 1992, Bernold 1989, Tommelein 1998).
xxiv Por supuesto, lo mismo puede decirse de la gestión de operaciones / producción en general.
151
9. Las causas de la actuación de la construcción
problemas
¿Cómo pueden los problemas de rendimiento crónicas de la construcción se explica por la teoría TFV de la
producción? Este es el tema de este capítulo. En primer lugar una investigación se llevó a cabo como en qué medida
existe desperdicio y pérdida de valor en la construcción. A continuación, se exploran los factores que producen la
pérdida de los residuos y el valor. Por último, se buscan las causas fundamentales de estos factores.
9.1 Introducción
El objetivo principal de este capítulo consiste en añadir a la comprensión de los problemas de rendimiento
- como se percibe desde el punto de vista de gestión de operaciones - en la construcción. La teoría TFV
de producción se utiliza como un marco para el análisis y la explicación. En cuanto a la construcción
contemporánea, las preguntas de investigación más específicas son como sigue (Figura 11):
• ¿Qué tipo de residuos y la pérdida de valor hay en la construcción y en qué medida?
• Cuáles son los factores que causan los residuos y la pérdida de valor existen en la construcción?
• ¿Cuáles son las causas fundamentales de estos factores? En particular, hacer los conceptos y prácticas de gestión
en los problemas de uso de causa, y por lo tanto perder y la pérdida de valor? Por otra parte, no peculiaridades de
construcción causan la pérdida de los residuos y el valor?
En investigaciones anteriores, las causas de la pérdida de valor de los residuos y no se han considerado en alguna
medida grande. Eisenhardt (1989) afirma que la construcción de la teoría de la investigación estudio de casos es más
apropiado en las primeras etapas de la investigación sobre un tema o para proporcionar frescura en perspectiva de un
tema ya investigado. Tal es la situación aquí: los distintos tipos de residuos que se producen en la construcción son
bien conocidos, pero una explicación convincente de su causa aún es insuficiente. Así, los resultados del estudio de
caso, donde los mecanismos de residuos y la formación de la pérdida de valor podrían ser estudiados en detalle, se
toman como punto de partida para la explicación. Por medio de los resultados proporcionados por la investigación
anterior, los resultados de los análisis de las observaciones de casos se validan y se extendieron.
El material en este caso de estudio se ha analizado en una serie de documentos de la conferencia

(Huovila, Koskela, Lautanala, Pietiläinen y Tanhuanpää 1997a, Koskela, Lahdenperä y Tanhuanpää
1996, Lahdenperä, Koskela y Tanhuanpää 1997) y en un folleto (Tanhuanpää, Koskela y Lahdenperä
1999).
152
Residuos y la Factores que causan los Causas
pérdida de valor residuos fundamentales
Figura 11. Marco de la formación de la pérdida de los residuos y el valor tal como se utiliza en el estudio de caso.
9.2 Materiales y métodos
9.2.1 Materiales
En este capítulo, se utilizan tres cuerpos de material de investigación: datos del proyecto de estudio de caso, la
investigación previa sobre la pérdida de valor de los residuos y en la construcción, y la investigación empírica previa
sobre los problemas y métodos de gestión de la construcción contemporánea.
9.2.1.1 material de estudio
Figura 12. El edificio de oficinas completado (foto: Veli-Pekka Tanhuanpää).
El edificio de oficinas en cuestión (Figura 12) se realizó en el modo de diseño y construcción, donde la
fase informativa se inició por primera vez en 1991, pero interrumpió debido a la recesión, y re-iniciado
en diciembre de 1994. El diseño de los 7 100 m 2 25 y 700 m 3 edificio, que consta de cinco plantas, se
inició a principios de enero de 1995 y la construcción a finales del mismo mes. Posteriormente, un
suelo fue entregado mensual, a partir de la cuarta planta al final de julio. Todas las plantas se habían
terminado y entregado por el mediados de noviembre de 1995.
153
El tiempo de diseño del edificio fue de 9 meses, lo cual es un tiempo de diseño estándar para este tipo de
edificio. El tiempo de construcción fue un poco menos de 10 meses y debido a la superposición de diseño
y construcción de este modo todo el proyecto se realizó en 11 meses.
Muchos jugadores en el proyecto de construcción ya habían trabajado juntos en la misma zona, por lo que
tuvieron alguna sensación sobre el nivel de calidad esperado y modo de acción. El inquilino del edificio era una
empresa de alta tecnología en crecimiento. El proyecto fue considerado como medianamente exitoso, y no hay
objeciones significativos comentados por cualquiera de las partes. Técnicamente, el edificio construido en sí
mismo es representante de finlandés el estado de la técnica de la construcción comercial.
9.2.1.2 Antes de investigación
Antes de la investigación empírica sobre la gestión de la construcción de Finlandia, Suecia, Reino

Unido, Estados Unidos y otros países se consulta.
9.2.2 Métodos
9.2.2.1 recolección de datos
En la recopilación de datos para el proyecto caso, se utilizó el principio de triangulación de fuentes de información. En
primer lugar, un investigador recoge todos los documentos pertinentes (también libros de contabilidad generalmente
finales confidenciales, como) del proyecto. En segundo lugar, observó y documentó las tareas en curso durante el diseño
y la construcción: los flujos de información entre los actores, las dependencias de tareas, la duración de las tareas y los
problemas que se producen. Estuvo presente en la mayoría de las reuniones de diseño y de sitio. En tercer lugar, la
información recopilada se completó y se comprobó mediante entrevistas a los diseñadores y los partidos de la
construcción.
Los resultados de la colección de datos empíricos estaban compuestos en un modelo de proceso de

construcción descriptivo (Tanhuanpää y Lahdenperä 1996), que consiste en más de 1000 tareas de diseño y
de construcción, alrededor de 850 dependencias de tareas y 450 flujos de información. Además, una parte del
proyecto, paredes interiores, se controló de forma sistemática en más detalle. Los resultados se compilan en
un estudio de caso informe base de datos (Tanhuanpää 1995).
El método de recopilación de datos se centró especialmente en los temas de la interacción entre las tareas. Los
problemas internos dentro de las tareas que no salen a la superficie en las reuniones podían observarse únicamente al
azar. Por otra parte, la recolección de datos fue más centrado en los residuos que en la pérdida de valor, debido a una
mejor observabilidad de los primeros.
154
Los investigadores tuvieron acceso a las cuentas del contratista finales para el proyecto. Sin embargo, a fin de no
revelar información confidencial, la información de costes a disposición del público se utiliza en análisis de costes,
especialmente en relación con los costes totales. Se tuvo cuidado para asegurar que los resultados no son
engañosas.
9.2.2.2 Análisis de Datos
Varios tácticas se utilizaron en el análisis de datos:
• La concordancia de patrones - los procesos observados se compararon con los procesos theoryderived
• análisis de series temporales - a través de líneas de tiempo se analizaron las interacciones de las tareas
• Explicación edificio - el punto de partida fue proporcionado por un mini estudio de caso sobre un
paquete de trabajo, a saber, la construcción de tabiques, donde los mecanismos de acción podrían ser
estudiados en detalle. Los resultados de la mini-estudio de caso fueron comparados con otros datos del
proyecto, y de hecho se pudo observar un alto grado de generalización. Por otra parte, los resultados se
compararon con la literatura existente.
• Métodos analíticos - el proceso de diseño fue modelado como una matriz de estructura de diseño, y
el proceso de construcción como una red de camino crítico. El poder analítico de estos métodos se
utilizó para obtener más conocimientos acerca de los procesos respectivos.
9.2.2.3 hipótesis Shaping
El marco teórico proporcionado por el concepto TFV de producción se utilizó inicialmente para la organización
de datos. Sin embargo, se ha tratado de ser lo más respetuosa posible de las conclusiones no encajan en este
marco. Después de una serie de iteraciones, un marco de hipótesis surgió que parecía ser capaz de cubrir los
fenómenos observados en la construcción. Por lo tanto, el estudio de caso dio lugar a una serie de hipótesis
que no están asociados con el conjunto inicial de conceptos. Para todas las hipótesis, una cuidadosa
investigación se llevó a cabo para comprobar que las relaciones entre los constructos de acuerdo con la
evidencia en este caso y otros casos que se presentan en la literatura.
9.2.2.4 Comparación con la investigación previa
Con el fin de garantizar la generalización de los resultados del estudio de caso, se compararon (y en cierta
medida aumentada) con los resultados en la investigación previa.
155
9.3 Los resultados del estudio de caso yo
9.3.1 Residuos y la pérdida de valor
¿Qué tipo de residuos y la pérdida de valor hay en la construcción y en qué medida? Incluso si la pérdida de valor de los
residuos y se controlaron cualitativa y selectivamente sólo, una serie de observaciones se podía hacer, especialmente en
relación con la construcción del sitio. En primer lugar, los tipos de desechos bien conocidas, como la reanudación, a la
espera de los materiales (tampones material) y la pérdida de producción se producen generalmente en la construcción: presencia
de residuos es un fenómeno generalizado. En segundo lugar, hay un tipo de residuos específicos para la construcción, a
saber, reducción de la productividad debido a condiciones subóptimas. Estas condiciones son a menudo causados por la
interferencia entre las tareas y la falta de requisitos previos de una tarea.
En cuanto a la fase de diseño de la construcción, las observaciones sobre los residuos eran en gran parte similar. El
fenómeno de las condiciones subóptimas también se encontró en el diseño, donde fue causada principalmente por la falta
de información de entrada.
En cuanto a la pérdida de valor, el rendimiento funcional del edificio desde el punto de vista del usuario no fue
examinada en el estudio de caso. Sin embargo, se observó un ejemplo anecdótico de la pérdida de un
requisito. Por otra parte, se encontró que las situaciones donde los diseñadores trabajaron en condiciones
subóptimas eran propensos a conducir a una pérdida de valor.
9.3.2 Factores que causan la pérdida de residuos y el valor
El análisis de las causas de los residuos se inició considerando el paquete de trabajo pared de separación. La
investigación reveló que las causas directas de residuos (y la pérdida de valor) se distribuyeron a lo largo de
las fases del proyecto antes de su ocurrencia.
Los residuos originados principalmente de fases anteriores del proyecto en lugar de desde la fase de su
ocurrencia. Residuos fue causado por problemas de toma de decisiones del cliente, la gestión del diseño,
gestión de la cadena de suministro y gestión de la producción sitio. Característicamente, estos problemas no
eran diferentes a (1912) Descripción de Kendall de los problemas de la producción sistematizada (Capítulo 3).
En particular, el cliente toma de decisiones y la gestión del diseño ii sufrido de falta de planificación, con
frecuentes cambios de órdenes como resultado. la producción y adquisición de los materiales se han previsto
de manera sistemática iii y preparado, pero estos esfuerzos se vieron frustrados por las órdenes de cambio
frecuentes, y al final, gestión de la producción como dado cuenta era informal y descentralizada en lugar de
facilitado por un plan y administración centralizada. Como resultado, hubo retrabajo, trabajando en
condiciones subóptimas, residuos física (de materiales dañados o superávit), la doble manipulación, y otros
tipos de residuos en la construcción de paredes de separación.
156
Cuando las otras partes del proyecto se analizaron a la luz de estos hallazgos, se dio cuenta de que estos
mismos factores, que pueden ser caracterizadas como mal control iv, fueron consistentemente presente a
través de todo el proyecto.
Sin embargo, hubo un segundo grupo de factores, en relación con el diseño del sistema de producción. El sistema
de producción tuvo en muchos aspectos un diseño desfavorable: inherentemente alta variabilidad, de alta
complejidad y baja transparencia. Por lo tanto, las entregas fueron a menudo errática, incluso si la orden había sido
correcta y no había exceso de capacidad en la industria auxiliar. La organización de los paquetes de trabajo a veces
era demasiado complejo, lo que lleva a problemas de coordinación constantes. El tiempo hizo que volver a trabajar
en las obras interiores. En el diseño de la construcción, las responsabilidades de las distintas partes no siempre
eran claras.
Por lo tanto, debido al mal control y diseño desfavorable del sistema de producción, una cascada de formación de
residuos y la pérdida de valor se ha creado, como se representa en la figura 13. Diferentes causas de residuos
parecían a menudo para actuar conjuntamente, y acumularon hacia el final del proyecto .
Los costos de residuos pérdida de valor debido

debido a la gestión de a la gestión de 6
proyectos 3 proyectos 7
4 8
Los costos de residuos Los costos de residuos pérdida de valor debido al
debido a la gestión de debido al diseño diseño

5
proyectos
Los costos de los pérdida de valor debido a
Costo de los desechos 1 residuos debido a la la construcción
debido a un diseño propio construcción en sí

2
Valor total
alcanzado
costos de valor costos de valor
añadido añadido
los costes de gestión Los costos Costos de Valor del proyecto

Theoretical best
de proyectos de diseño construcción para el cliente

construction
value
Figura 13. Formación de la pérdida de los residuos y el valor en proyectos de construcción (esta cifra es
costs
Total
esquemática y no indica las cantidades relativas de los diferentes costes o valores).

Total design costs
Total project management costs
157
9.3.3 causas fundamentales de la pérdida de residuos y el valor
Con el fin de encontrar las causas fundamentales de los residuos y la pérdida de valor, el proyecto caso se
interpreta desde el punto de vista de la teoría de la producción TFV. La discusión se centra en la gestión de
tareas, gestión de flujo y gestión de valor como se define en la Sección 6.1.2. ¿En qué medida resultado de
la pérdida de valor de los residuos y por la falta de gestión sistematizada y articulada en estas tres áreas?
¿Cuál es el papel de las peculiaridades en la formación de residuos y la pérdida de valor?
9.3.3.1 Gestión de tareas
los diseño de sistemas del proyecto seguido el modelo de división del trabajo. Por lo tanto, el
proyecto se descompone en tareas, y la responsabilidad de cada tarea se da a través de contrato o
cesión. El criterio principal de selección de subcontratistas y proveedores fue el precio.
Al nivel de controlar, una amplia planificación de la construcción siguió el modelo establecido por los métodos
de gestión de proyectos, y era por lo tanto orientado a la tarea. Del mismo modo, el control formal se centra en
el cumplimiento de las tareas en el tiempo y la acumulación de costos. Sin embargo, la gestión de tareas no se
implementó en consecuencia y en la medida posible. Esto fue especialmente evidente en el diseño de la
construcción, donde no había ningún esfuerzo para identificar las tareas individuales. Además, en la
construcción, la gestión de tareas sistemática prevista se corrompió como la construcción progresó y se
convirtió en la gestión informal, caracterizado por la adaptación mutua v de los equipos y el abandono de las
reglas formales.
Respecto a mejora, muy poca acción explícita podría ser percibido. Parece no haber ninguna
consideración sistemática de los logros en la mejora de las organizaciones seleccionadas para el
proyecto. Sin embargo, siendo este un proyecto repetitivo, diferentes jugadores podrían utilizar el
trabajo y las experiencias del edificio anterior, aunque no hubo utilización sistemática, conjunta de
retroalimentación.
9.3.3.2 gestión de flujo
Había rastros de gestión del flujo articulado tanto en el diseño y el control del sistema de producción de
proyectos, aunque, en general, diseño y control de flujo se realizaron principalmente como un
subproducto de la gestión de tareas.
Respecto a diseño de sistemas, el método de adquisición seleccionado, de diseño y construcción, en principio, es

decisivo para garantizar la coordinación entre el diseño y la construcción. Del mismo modo, el contrato de diseño y
construcción de los sistemas de HVAC-estaba en
158
principio fundamental en este sentido. Sin embargo, desde el punto de vista de gestión de flujo, dos
tipos de problemas estructurales podían distinguirse: mala integración mutua entre fases (cliente la
toma de decisiones, el diseño y la construcción), y pobre estructura interna de cada fase.
En cuanto al primer tipo, se acentuaron los problemas de integración entre la toma de decisiones del
cliente y las otras fases. El inquilino no estaba bien integrado en el equipo del proyecto, y los retrasos
de aclaración requisito relacionado y la toma de decisiones como resultado.
En cuanto el segundo tipo, se pudieron observar varios problemas. En la construcción, un gran esfuerzo se
puso en encontrar el menor costo para cada orden material y el paquete de trabajo. Los trabajos de
construcción se debió en gran parte subcontratado. Por lo tanto, los costes para el contratista principal se
determinaron prácticamente a medida que se hicieron pedidos o subcontratos se acordaron. Después de eso,
la motivación del contratista para manejar el trabajo, excepto cuando el programa maestro parecía estar en
peligro, era lógicamente baja.
Otros problemas incluyen la complejidad de las disposiciones de organización, debido a la urgencia de garantizar
que el precio mínimo se encuentra para cada recurso de entrada. Otra cuestión se refiere a la variabilidad: cuando
el criterio de selección fue el único precio, la variabilidad de las entregas o trabajos probablemente creció VI.
Respecto a controlar, tanto la falta de control en contra de los principios de desecho y de control que contribuyen a
los residuos eran observables. La falta de control contra el despilfarro era debido a la ignorancia, la falta de
herramientas o la falta de compromiso. No había ningún esfuerzo eficaz para influir en el patrón de toma de
decisiones disruptiva del inquilino. No había ningún esfuerzo para encontrar la duración mínima través de la
metodología de la ruta crítica. La realización de la programación no se ha aplicado efectivamente, lo que permitió la
propagación de la variabilidad.
Algunos principios de control utilizados contribuyen directamente a la basura. tampones innecesarios en los flujos de
materiales proporcionan un ejemplo de esto. Por otro lado, la falta de amortiguación entre los equipos comerciales
consecutivos contribuyó a una menor productividad y por lo tanto los residuos.
En general, todas las fases del proyecto se caracterizan por un alto nivel de variabilidad. No había
prácticamente ningún esfuerzo para detener la acumulación de variabilidad o para minimizar sus
impactos.
Muy poco estructurada mejora era directamente observable. Además, a juzgar por el alto nivel de
las desviaciones derivadas de las operaciones internas de
159
las empresas participantes, hubo poca cantidad de mejora anterior. Ninguna medida desde el
punto de vista del flujo era observable.
9.3.3.3 Valor de gestión
No había casi ningún esfuerzo para tratar explícitamente las cuestiones de valor. No se presentaron formalmente
requisitos por parte del arrendatario; más bien el breve se formó sobre la marcha durante el proceso de diseño.
Con respecto a diseño de sistemas, se pudieron observar varios defectos. Los diseñadores no forman un equipo
de colaboradores (falta de unidad). No había ningún esfuerzo para estructurar el proceso de diseño de manera
adecuada para lo explícito desde el punto de vista de la gestión del valor (como lo sugiere el concepto de
rendimiento).
Del mismo modo, con respecto controlar, Se encontró poca acción explícita. Los requisitos no se mapearon por
adelantado de una manera ordenada; no hubo seguimiento de la realización requisito. No se utilizaron
herramientas para la generación de valor de modelado. No hubo objetivos explícitos, por ejemplo, para los costes
de mantenimiento. Hubo poca optimización conjunta de diferentes disciplinas durante el diseño.
Respecto a mejora, la situación era análoga. Por lo que se sabe, no había posteriormente Evaluación del
edificio. Tampoco fueron las lecciones aprendidas en el anterior, utilizan sistemáticamente proyectos
similares.
9.3.3.4 Peculiaridades
Otra de las causas de raíz de los residuos y la pérdida de valor parecía estar hecho por el
peculiaridades de construcción, como uno-de-uno-bondad, la producción de sitio y organización temporal. Estas
peculiaridades conducen a la complejidad, la variabilidad y la falta de transparencia, que, si no se mitiga, causan
los residuos. Sin embargo, el número de ocurrencias de los residuos de la construcción, donde peculiaridades
están claramente implicados como la causa principal fue mucho menor que aquellos en los que estaban
involucrados los conceptos y prácticas de gestión. Por otra parte, estas peculiaridades eran a menudo una causa
secundaria que contribuye para residuos.
9.3.3.5 Discusión
Sobre la base del estudio de caso, las causas principales de los problemas de rendimiento de la construcción son
principalmente relacionados a los principios de gestión utilizados o su aplicación.
160
Sin embargo, los mecanismos causales varían en las diferentes fases de un proyecto de construcción.
Gestión del proyecto fue concebido principalmente como gestión de tareas. El diseño y el control del
sistema de producción fueron determinados en gran medida por los principios de descomposición y de
minimización de costes. Sin embargo, estos principios de gestión condujeron directamente a la violación
de los principios relacionados con el flujo y la gestión del valor. Cuando el criterio de selección principal
era el precio, la variabilidad inherente o la capacidad del sistema de producción se mantuvo
desconsiderada. Las interdependencias entre tareas no eran descompuestos ordenada dirigida. De
hecho, se pudo observar que los principios adoptados por plomo a la complejidad y falta de
transparencia. Así, diseño desfavorable del sistema de producción dado. Por otro lado, también
peculiaridades de la construcción contribuyó al diseño desfavorable.
Sin embargo, cabe destacar que en relación con la producción de sitio, los principios adoptados se llevaron a
cabo sólo en el nivel de pedido de subcontratación o material: control de la producción se llevó a cabo a través
del control del contrato. Incluso si las tareas incluidas en los subcontratos se planificaron con mayor detalle, que
no fueron controlados (es decir, asignados y controlados) con mayor detalle, lo que lleva a una falta de manejo
sistematizado en la práctica. Del mismo modo, la gestión de la cadena de suministro no se continuó más allá de
la búsqueda de la transacción de precio mínimo. En cuanto a la gestión de proyectos a continuación, el cliente y
la gestión del diseño, sólo había rastros de gestión de tareas previsto, lo que lleva de nuevo a una falta de
manejo sistematizado en la práctica. Por lo tanto, los principios de gestión en uso para conducir eficazmente a los
problemas de gestión endémicas, mal control, en todas las fases de un proyecto de construcción.
Hubo pocas mejoras sistematizado. La falta de mejora antes puede ser visto como un factor que
contribuye para el mal control y diseño desfavorable.
La fuerte interacción entre la gestión de tareas, gestión de flujo y gestión de valor es notable. Tanto
el (unilateral) la aplicación de gestión de tareas y las deficiencias en los que condujeron a problemas
desde el punto de vista de la gestión del flujo. Particularmente en el diseño de la construcción, las
deficiencias de gestión de tareas y gestión de flujo llevaron a problemas desde el punto de vista de la
gestión del valor (esto se analiza en más detalle en el capítulo 10).
161
9.3.4 Resumen de la explicación del funcionamiento de la construcción
problemas derivados de estudio de caso
Una presentación simplificada de las conclusiones del estudio de caso es proporcionado por la figura
14.
Causas fundamentales Los factores que causan la impactos

pérdida de residuos y el valor
Aplicación
parcial de los
principios T
control de malas
El olvido de F y Residuos y la
principios V pérdida de valor
Desfavorable
diseño
peculiaridades de
construcción
Figura 14. Explicación de la formación de residuos y la pérdida de valor como se encuentra en el estudio de caso.
9.3.4.1 Residuos y la pérdida de valor
Bien conocido tipos de residuos, como la reanudación, a la espera de los materiales (tampones materiales) y la pérdida de
producción son ampliamente observable. Además, hay un tipo específico de residuos de la construcción, a saber,
reducción de la productividad debido a condiciones subóptimas.
En cuanto a la pérdida de valor, no es posible sacar conclusiones generales sobre la base de sólo el material de
estudio de caso.
9.3.4.2 factores que causan la pérdida de los residuos y el valor
perder principalmente se origina en fases anteriores del proceso de producción en lugar de en la fase de su
ocurrencia. Los residuos se debe a problemas de toma de decisiones del cliente, la gestión del diseño, gestión
de la cadena de suministro y gestión de la producción sitio. Hay dos factores que causan los residuos
directamente en cada fase: mal control y diseño desfavorable del sistema de producción. pérdida de valor parece
ser causada lugar de manera similar.
162
9.3.4.3 Las causas profundas
La construcción es administrado predominantemente de acuerdo con el concepto de transformación, y los

principios relacionados con los conceptos de generación de flujo y el valor son muy descuidada. Los esfuerzos
de gestión se centran en la gestión de tareas y en base a principios del concepto de transformación. Sin
embargo, la gestión de tareas no está implementado sistemáticamente en todas las fases, lo que resulta en la
variabilidad añadido. Incluso cuando hay una intención de poner en práctica la gestión de tareas sistemática, se
corrompe, debido al alto nivel de variabilidad, a la gestión sistematizada. Así, mal control ( es decir, la atención
deficiente en el control a los principios de la producción) a través de todos los resultados de fases. El objetivo de
no utilizar innecesariamente recursos se realiza mediante la minimización de los costos de cada tarea y cada
entrada de tareas. Sin embargo, al hacerlo, la complejidad y el aumento de la variabilidad, lo que lleva a
diseño desfavorable del sistema de producción (es decir, el diseño del sistema de producción donde los principios
de producción han sido deficientemente realizado).
Hay una segunda cuestión que juega un papel importante, a saber, peculiaridades de construcción ( un OFA bondad,
la producción de sitio, la producción temporal). Debido a estos, los flujos son más variables y complejos que de otro
modo, y también se dificulta la generación de valor. Sin embargo, en qué medida son las causas fundamentales de
los residuos y la pérdida de valor es una pregunta abierta: si no hay alternativas para estas peculiaridades, es obvio
que no causen evitable los residuos o la pérdida de valor.
9.4 Los resultados de la investigación previa
9.4.1 Residuos y la pérdida de valor
Por lo que se sabe, nunca ha habido ningún intento sistemático para observar todos los residuos en un proceso de
construcción. Sin embargo, estudios parciales de varios países se pueden utilizar para indicar el orden de magnitud de
los residuos en la construcción. Lo mismo se aplica para la pérdida de valor. A continuación, los resultados en materia
de residuos y la pérdida de valor de la investigación previa se presentan y se comparan con los resultados
correspondientes del estudio de caso. Residuos y la pérdida de valor de los tipos utilizados en la investigación previa se
utilizan para estructurar la presentación.
163
9.4.1.1 Residuos
Mala calidad
Los costes de calidad son, quizás, la zona mejor estudiado. En numerosos estudios de diferentes países, el
costo de mala calidad (no conformidad), medido en el lugar, ha resultado ser un 10-20% de los costos
totales del proyecto (Cnudde 1991). En un estudio americano de varios proyectos industriales, los costos de
desviación promedio de 12,4% del coste total del proyecto instalado; sin embargo, “este valor es sólo la
punta del iceberg” (Burati et al. 1992). Las causas de estos problemas de calidad se atribuyen a diseñar,
78%, y para la construcción, 17%.
En un estudio sueco muy detallado en un proyecto de diseño y construcción en 1987, los costes de fallos de
calidad (durante el sitio de trabajo, corrección de defectos después del traspaso no incluido) a las empresas
constructoras se encontró que eran 5,4% de los costos de producción (Hammarlund y Josephson 1991,
Josephson 1994). Un estudio correspondiente, que comprende siete proyectos, se repitió en 1995 (Josephson y
Hammarlund 1996). En promedio, el costo de los defectos fue del 4,4% de los costes de producción. Del tiempo
de trabajo total de trabajadores de la construcción, el 7,1% se asignó a los defectos de rectificación. De los
costos de defectos, 1/4 se debieron al diseño y planificación de la producción, respectivamente, y un quinto se
debieron al trabajo de ejecución y materiales entregas, respectivamente.
La falta de constructibilidad
Constructibilidad es la capacidad de un diseño que se construirá (El Comité de Gestión de la

Construcción 1991). Factibilidad de construcción de un diseño depende de la consideración de las
restricciones de construcción y posibilidades. Proyectos donde constructibilidad se ha abordado
específicamente han informado de 6-10% de ahorro de costes de construcción (Constructabilidad 1986).
Se ha argumentado que una mejor colaboración en el diseño entre el ingeniero consultor y el contratista
de ingeniería especialista podría producir un ahorro de costes del 20% (Latham 1994).
gestión de materiales pobres
Se ha estimado que los ahorros de 10-12% en los costos de mano de obra podrían ser producidos por los sistemas
de gestión de materiales (Bell & Stukhart 1987). Además, una reducción del excedente material a granel desde un
5-10% a 1-3% resultaría. Un ahorro del 10% en los costes de material son reportados de la cooperación del
proveedor en la racionalización del flujo de materiales en Suecia (Asplund y Danielsson 1991). Este potencial de
ahorro del 10% se confirmó en el estudio de Jarnbring (1994).
164
el desperdicio de material
Con base en estudios extensos, Skoyles y Skoyles (1987) afirman que aproximadamente el 10% de todo el
material entregado a un sitio en el Reino Unido terminar residuos como material. Según un estudio realizado en
Suecia, el exceso de consumo de materiales en el sitio (chatarra, el despilfarro y excedentes) es, en promedio,
10%, variando en el intervalo de 5-30% para diferentes materiales (Bättre materialhandling cercanos bygget 1990).
Un estudio de caso holandés (Bossink y Brouwers 1996) llegó a la conclusión de que el 9% del total de los
materiales comprados terminó como residuos (en peso).
el trabajo no productivo
En cuanto a los procesos de trabajo, la proporción media del tiempo de trabajo utilizado en actividades de valor
agregado se estima en un 36% (Oglesby et al., 1989) o el 31,9% (Levy, 1990) en los Estados Unidos. Hay cifras
similares de otros países (por ejemplo, Nacional de Contratistas del Grupo 1990).
Trabajando en condiciones subóptimas
Thomas y Oloufa (1995) encontraron que para razonablemente buenos proyectos, el rendimiento medio de trabajo
semanal se reduce en aproximadamente un 9 por ciento por cada interrumpido vii
jornada de trabajo. Para proyectos anormales con muchas interrupciones, el rendimiento del trabajo acumulado
se reduce viii en un promedio de 60%. En la instalación de climatización, las interferencias son tan comunes que
un aumento de los costos 5-10% es bastante habitual (Gunnarsson et al. 1994). O'Brien (1998) encontró que
los subcontratistas aumentan sus ofertas hasta el 10% sobre la base de las expectativas de los malos
resultados contratista general en el sitio. Se encontró que la productividad en zonas elevadas fue casi 20%
mayor que la normal, porque los capataces tendían a planificar y preparar esas obras más cuidadosamente, y
porque el trabajador era menos probable que ser interrumpida y se movió a otro trabajo (Hester et al. 1991) .
Falta de seguridad
Otro factor de desperdicio es la falta de seguridad. En los Estados Unidos, los costos relacionados con la seguridad se
han estimado en un 6 por ciento de los costos totales (Levitt y Samelson
1987). Una investigación reciente (Everett & Frank 1996) llegó a la conclusión de que los costos totales de los accidentes
se ha elevado a medio camino entre el 7,9% y el 15% de los costes totales en la construcción no residencial en los
Estados Unidos. Un estudio de caso en un sitio de construcción en particular en el Reino Unido mostró que los costes de
los accidentes representaron el 8,5% del precio de la oferta (Dester y Blockley 1995).
165
pérdida 9.4.1.2 Valor
De no llegar a los objetivos de costes y el calendario
En un estudio británico sobre proyectos de construcción comercial en 1984-1986 (NEDO 1988), se encontró
que alrededor de un tercio de los proyectos se termine a tiempo (como se especifica en el contrato) o
temprano, otro tercio invadieron por hasta un mes y el resto tuvo sobrecostos de más de un mes. En el
mismo estudio, también se les preguntó a los clientes cómo veían el éxito de su proyecto. La insatisfacción
fue más violenta ligada a los excesos de longitud.
Un estudio australiano en proyectos de construcción terminada en 1988-1993 encontró que el 14% de los
proyectos tuvo un costo ix invadido y el 67% una saturación del tiempo (CIDA 1993). Además, se encontró que 73%
de los proyectos tenía variaciones en alcance, lo que representa el 9% del valor total de todos los proyectos
estudiado X. 22% de los proyectos tenido variaciones en el alcance de mayor que 10%, y todos estos proyectos
tenido excesos de tiempo.
Un estudio reciente en los Estados Unidos (Konchar, Sanvido & Moore, 1997) mostró que el 38-51% de los 304
proyectos considerados, dependiendo del tipo de entrega de proyectos, terminó por encima del presupuesto en más
de un 5%. Un estudio británico correspondiente (Bennett et al., 1996) encontró que el 21-32% de los proyectos
terminó por encima del presupuesto en más de un 5%.
El fracaso para alcanzar el mejor rendimiento funcional
En cuanto a la falta de alcanzar el mejor rendimiento posible, poco sistemática de datos que se ha recogido.
Sin embargo, sobre la base de los datos indirectos y parciales existentes, es posible tener al menos una
imagen aproximada de la situación. A continuación, se presentan dos ejemplos.
La Figura 15 presenta el consumo energético de los edificios residenciales de varios pisos en Finlandia como una
función del año de construcción. Un aumento en el consumo medio de energía se puede observar arriba hasta
principios de los años sesenta. A partir de 1970, el efecto de la crisis energética es visible, lo que lleva a la
disminución del consumo de energía. Sin embargo, los niveles de disminución off en los años ochenta, y cambia a
un ligero aumento en el comienzo de los años noventa.
166
80
75 Muy alto
70
65
Alto
60
55
Bajo Medio
50
45 Muy bajo
40
35
1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
Año de construcción
Figura 15. Consumo de energía en edificios de varios pisos residenciales por año de construcción en
Finlandia (Aho et al., 1996).
El consumo de energía ha estado en el foco de la sociedad desde 1970, primero debido a la crisis de la energía y
más tarde debido a la creciente conciencia de la necesidad de un desarrollo sostenible. La energía es la partida más
grande - aproximadamente una cuarta parte - en los costos de operación de un edificio de viviendas, y por lo tanto
es de interés tanto para el propietario de edificios con pisos y propietarios de condominios de alquiler.
Ciertamente hay una clara reducción - aproximadamente el 25% - en el consumo de energía cuando los edificios
de los años sesenta se comparan con las de finales de los ochenta. Sin embargo, esta reducción parece ser en
gran parte debido a los cambios en las normas de construcción xi, como se ha señalado por el aplanamiento de
consumo medio en los años ochenta. Por otro lado, el consumo de energía en los edificios de los años ochenta no
es esencialmente diferente de la de los edificios de los años treinta (la verdad, los nuevos edificios tienen
funcionalidades que no eran comunes en los años treinta, como la ventilación de aire mecánico).
Además, es de interés que la variación del consumo de energía ha disminuido sólo ligeramente. De
los edificios construidos en 1960, el 86% tiene el consumo de energía dentro de 19% de la media,
para edificios construidos en 1985 la estadística correspondiente es 15%.
167
El consumo energético de un edificio se ve influida tanto por la solución de diseño y su realización, y el
nivel de operación y mantenimiento. En un análisis a largo plazo, el desarrollo de materiales y
componentes también juega un papel. La gran variación del consumo de energía en los edificios
nuevos indica que la causa de la variación en las características del sistema de producción en lugar de
en la falta de mantenimiento.
Simplemente, la industria de la construcción no ha avanzado mucho en el cumplimiento de este requisito del

cliente, excepto cuando se ven obligadas por las normas a utilizar soluciones que conducen a una mejor
economía de energía. Otro argumento es que es la falta de innovación en materiales y componentes que se ha
traducido en un avance lento. Sin embargo, los proyectos experimentales (Kaitamaa et al. 1993, Nieminen
1994, Laine y Saari 1998) muestran, que un nivel mucho más bajo que se puede lograr en base a componentes
y materiales existentes, indicando así que el fallo no es atribuible a la innovación de productos, sino más bien a
deficiencias en los sistemas de producción de la construcción. De hecho, el consumo de energía rara vez se ha
presentado como un objetivo en los proyectos de construcción, e incluso si se ha presentado, por lo general no
hay ningún intento de verificar si se ha dado cuenta.
A falta de logros en relación con el consumo de energía en los edificios se hace visible si comparamos la
evolución del consumo energético de los edificios a la de los coches. De acuerdo con estudios (Anon., 1997b),
el consumo de gasolina de los automóviles nuevos xii disminuida por 14-26% (dependiendo de si uno conduce en
las ciudades o en las autopistas) durante el período 1975-1996. Esto es aproximadamente el mismo que en los
edificios residenciales. Sin embargo, esto se ha conseguido cuando funcionalidades se han añadido
simultáneamente: coches pesar más, tienen motores más grandes, y los gases de escape son
considerablemente menos contaminante que hace veinte años.
Otro ejemplo se refiere a los sistemas de ventilación, que tienen un impacto directo en la calidad del aire
interior de los edificios. Los datos de Suecia sobre los sistemas de ventilación en edificios existentes
(Engdahl 1998) muestra que sólo el 34% de ellos tienen un rendimiento que cumple con las normas que
se aplican cuando el sistema se pone en funcionamiento. Según el estudio, las deficiencias en el
mantenimiento, la limpieza y el equilibrio de estos sistemas son la causa directa de este fenómeno xiii. Sin
embargo, este tipo de causas indirectas como la falta de instrucciones de operación y mantenimiento, la
falta de robustez, facilidad de mantenimiento y operatividad, así como falta de correspondencia entre la
complejidad del sistema y el potencial de la organización de mantenimiento operado en el fondo.
Sin duda, es la responsabilidad del sistema de producción para diseñar un sistema de ventilación que es robusto xiv y
fácil de mantener, y para proporcionar instrucciones sobre cómo operar y mantener. Por lo tanto, este ejemplo
muestra una falta de consideración de los requisitos del ciclo de vida de un sistema de construcción.
168
Por lo tanto, estos ejemplos dan alguna evidencia de que el fracaso para alcanzar el mejor rendimiento funcional
es una característica sistemática y significativa en la construcción.
vicios ocultos que conducen al mantenimiento excepcional
excepcional mantenimiento llevado a cabo por los propietarios durante el uso de las instalaciones se ha
estudiado en varios países. En Suecia y Alemania estos costes externos de calidad se estima que el 3%
del valor de la producción anual de construcción (Hammarlund y Josephson 1991). Para Noruega, la
cifra correspondiente es del 5% (Ingvaldsen 1994). Cuando los costes medios de mantenimiento
excepcional se remonta a la época de la construcción real, la pérdida de valor se encuentra que es 4%
del coste de producción en el caso de Suecia (Hammarlund y Josephson
1991). 51% de estos costes están asociados con problemas de diseño, 36% con problemas de construcción,
y 9% con problemas de consumo.
9.4.1.3 Comparación
Estos hallazgos previos sobre los residuos y la pérdida de valor ahora se resumen y se comparan con los resultados
del estudio de caso.
Nuestro conocimiento sobre la pérdida de valor de los residuos y en la construcción es fragmentaria. En estudios
empíricos existentes, las definiciones de cada tipo de residuos varían considerablemente. Una amplia variación
debido a las condiciones locales, tipos de proyectos, métodos de construcción, etc. también puede ser previsto. Sin
embargo, no hay suficiente evidencia empírica para concluir que una cantidad considerable de residuos y la pérdida
de valor existe normalmente en la construcción xv. Las cifras disponibles tienden a ser conservadores, porque la
motivación para estimar y compartirlos es mayor en empresas líderes, que pueden utilizar métodos cercanas a las
mejores prácticas. Además, incluso un esfuerzo enérgico para observar, por ejemplo, todos los problemas de calidad
no llega a todos ellos. Por lo tanto, los altos niveles de residuos y la pérdida de valor, como se observa en el proyecto
caso, son un fenómeno normal en la construcción.
La investigación anterior también da soporte a la detección de casos de estudio sobre los residuos causados por el trabajo
en condiciones subóptimas, incluso si no ha sido ampliamente abordado. Del mismo modo, las conclusiones sobre las
causas de las desviaciones de retrabajo y dan soporte a la detección de casos de originación de los residuos en las fases
anteriores. Además, los resultados de la investigación previa sobre la amplia aparición de la pérdida de valor en la
construcción aumentan los resultados obtenidos del estudio de caso, donde la pérdida de valor no se controló de manera
sistemática.
169
9.4.2 Factores que causan la pérdida de residuos y el valor
9.4.2.1 El mal control
Los hallazgos del estudio de caso se compararon con los resultados de contemporáneo (interpretado en el sentido de la
década de 1990) investigación y observación con el respaldo empírico. Resultó que los resultados de los casos son
apoyados constantemente por estudios empíricos u observaciones de expertos en relación con la reciente construcción
en diferentes países, como se resume en la Tabla 8. Las muestras representativas de los hallazgos de investigaciones
anteriores se presentan a continuación.
Tabla 8. Observado problemas de gestión de la construcción según una investigación reciente.
Fuente Los problemas de Los problemas de la Los problemas de Los problemas de

toma de decisiones gestión del diseño gestión de la producción en la
del cliente cadena de suministro gestión de sitio
Arnell et al. 1996 X
Barton 1996 X
Gardiner 1994 X
Jarnbring 1994 X
Jonsson 1996 X X
Josephson y X X X X
Hammarlund 1996
Koskela y Leikas 1997 X
Lindkvist 1996 X
Lyrén y Sundgren 1993 X X
Proverbios y X
Olomolaiye 1995
Sverlinger 1996 X X
Walker 1996 X
Vrijhoef 1998 X
En cuanto a la gestión de proyectos de cliente, el estudio de Lindkvist (1996) es ilustrativo. Un grupo de profesionales
de la construcción, equilibrado con respecto a su papel en los proyectos, se les preguntó sobre problemas en las
primeras fases de los proyectos. Los cinco problemas más importantes fueron los siguientes:
170
• tomadores de decisiones inician el proyecto demasiado tarde y prescribir una duración demasiado corta para él
• convencer a los tomadores de decisiones a entender la importancia de definir lo que quieren
• a menudo hay tanta prisa que no hay tiempo para la producción de varias propuestas
alternativas
• tener espacio para la programación metódica en el proyecto
• es difícil para el cliente que se organizará de modo que los diversos requisitos se transfieren de forma
transparente para el proyecto.
En un estudio a fondo sobre la gestión del diseño (Arnell et al., 1996), los problemas centrales encontrados se
definieron como sigue:
Las personas participantes para entender la incertidumbre en lo que tiene que hacer, que tiene que hacerlo y cuando tiene
que estar listo.
Los actores de la organización del proyecto de diseño no tienen una comprensión común y clara sobre lo
que debe ser diseñado.
En cuanto a la gestión de la cadena de suministro, los proverbios y Olomolaiye (1995) describen la práctica actual de las
acciones de control en el sitio:
Las acciones fueron repuestas cuando fueron vistos por los administradores estar disminuyendo, o, a veces, cuando
los trabajadores competentes traerían a su atención. Este sistema ad-hoc conduce invariablemente a los retrasos a
corto plazo y la necesidad de reorientar los trabajadores o ralentizar la actividad, lo que reduce la productividad.
En cuanto a la gestión del sitio, Jonsson (1996) encontró, cuando se trata de comparar el uso real y la hora
programada, que el trabajo de los subcontratistas fue en muchos casos simplemente dibuja como una línea larga
en el calendario, con sólo una fecha de inicio y de acabado. Además:
[L] a tiempo los horarios eran tan gruesos que a veces era imposible transferir las horas de los presupuestos
(o estimaciones) a las actividades en el calendario. Sin embargo, después de mucho trabajo, finalmente
logramos crear programaciones de tiempo que contienen más de unas pocas líneas.
Paradójicamente, estos hallazgos con respecto a los problemas de gestión endémicas de la construcción se
pueden ver como tanto no es sorprendente y desconcertante. De hecho, este estado de cosas puede ser
visto como una continuación de las condiciones históricas, y por lo tanto no es sorprendente: muchos de
estos problemas se reconoció ya en 1965 por Higgin y Jessop (1965), citado en el capítulo 8. Por lo tanto,
iniciativas como la calidad gestión, informatización, y otros han contribuido poco a la mejora de
171
construcción. Por otro lado, hay un enigma: ¿por qué la práctica totalidad de gestión en la
construcción parece ser problemática, por todas partes, en cada fase? ¿Hay alguna razón
subyacente para esto?
9.4.2.2 diseño Desfavorable
Como se encuentra en el estudio de caso, el diseño del sistema de producción desfavorable puede ser causado por
el enfoque de gestión o por las peculiaridades inherentes de la construcción. El hecho de que las particularidades
inherentes de la construcción tienen un impacto desfavorable hace tiempo que fue reconocido. Por ejemplo, Bennett
(1991) analiza, en base a datos empíricos, el impacto del clima, una característica de la construcción del sitio, sobre
retrasos en los proyectos. Otra característica peculiar que hace que la variabilidad es la elevada interdependencia
entre los equipos, también asociados con la construcción del sitio (Bennett
1991).
El impacto de los enfoques de gestión en el diseño de sistemas de producción también se ha considerado en

cierta medida en la investigación previa. Le Gall (1993) ha establecido claramente el impacto negativo de la falta
de mejora (antes) en el sistema de producción. Además, se ha dado cuenta de que incluso las decisiones
aparentemente insignificantes en el diseño del sistema pueden conducir a arreglos más complejos y variables,
como se ilustra en la siguiente cita (Thomas et al., 1999):
Había un número de errores de fabricación con elementos de acero. Esto puede haber sido debido a que
el fabricante subcontratado el detalle de los planos de taller, y la calidad de estos dibujos parecía
mediocre.
Por lo tanto, la investigación previa es compatible con los hallazgos del estudio de caso en relación con el papel del
diseño desfavorable en la formación de la pérdida de los residuos y el valor.
9.4.3 causas fundamentales de la pérdida de residuos y el valor
Con el fin de aclarar en qué medida los resultados del estudio de caso se pueden generalizar en cuanto a las causas
fundamentales de los residuos y la pérdida de valor, es necesario comparar el método de gestión de la construcción se
encuentran típicamente en la investigación previa a la encontrada en el estudio de caso. - Puntos de vista de la
investigación previa sobre peculiaridades como causas fundamentales fueron tratados poco más arriba.
172
9.4.3.1 Análisis de las causas fundamentales de las fases del proyecto
gestión de proyectos de cliente
Como se comentó anteriormente, la gestión del proyecto del cliente es generalmente sólo en una pequeña parte
sistematizado, excepto por los grandes clientes profesionales. No hay grandes principios rectores de este modo se
pueden reconocer.
diseño de la construcción
De acuerdo con las observaciones de Barber et al. (1998), la planificación de diseño consiste en estimar el
tiempo que se necesita para producir el número necesario de dibujos más especificaciones asociadas. Un
"programa de lanzamiento" se utiliza para supervisar el rendimiento del proceso. Por lo tanto, la gestión se
centra en los resultados tangibles de diseño, en lugar de en tareas de diseño.
Cadena de suministro
En un estudio en la logística de la construcción en Finlandia, se encontró que la compra de precio es el criterio

dominante para la selección de proveedores (Wegelius-Lehtonen et al.
1996). Jarnbring (1994) encontró que se acostumbra a utilizar inventarios de materiales como amortiguadores contra
perturbaciones.
la producción del sitio
Särkilahti (1993) encontró que en Finlandia subcontratistas son seleccionados sobre la base del precio. Bennett y
Ferry (1990) encontraron que "... los especialistas [contratistas] son simplemente tirado juntos y dijeron a arreglar
las cosas entre ellos". Ballard y Howell (1998) argumentan que el control de la producción equivale a contraerse
de control:
El modelo de construcción del control es en realidad un modelo de control de proyectos, no control de la

producción. El control directo de la producción misma se produce sólo dentro de la unidad de producción, y no se
aborda en las disciplinas de gestión de proyecto o construcción. En otras palabras, ¿cómo obtiene el contratista,
subcontratista, o departamento el trabajo es su propio negocio y es irrelevante siempre y cuando cumplan con sus
compromisos "contractuales". La construcción de este modo se puede decir que no tienen una teoría del control de
producción adecuado.
En una línea similar, Allen (1996) describe el impacto del aumento de la subcontratación en el control de la
producción:
173
De repente hubo un contrato entre el gestor y el proceso de producción y sin embargo, todavía actuaba como si
controladas directamente la cara de trabajo. Los problemas contractuales que surgen inevitablemente requiere una
solución, y comenzamos por el camino de la gestión de los contratistas, no de producción.
9.4.3.2 Análisis de las causas fundamentales por nivel de gestión
Diseño
Barber et al. (1998) observaron que las relaciones operativas en proyectos utilizando nuevas modalidades de
contratación, como DCFE (diseño-construcción-financiación-explotación) o DB (diseño y construcción) actuar en
contra de los objetivos estratégicos del proyecto. A pesar de trabajar en una relación aparentemente integrada, las
prácticas reales son convencionales y fragmentado.
Controlar
Laufer y Tucker (1987) describen cómo el control de tareas centralizado destinado queda
degradada a la adaptación mutua. Afirman que el papel de la planificación se transforma de iniciar
y dirigir la acción antes de que se lleva a cabo (como sugiere la teoría) para influir y regular las
operaciones mientras está en curso (como se pretende en la práctica) y para el seguimiento e
informe de estado (como se realiza en práctica). Applebaum (1982) y otros han descrito la gestión
dual resultante, que consta de sistemas formales e informales de gestión. Josephson y
Hammarlund (1996) encuentran varias deficiencias en la implementación de calidad que pueden
ser interpretadas como si hubiera sido causado por el descuido de los sistemas formales, es decir,
el cliente no sigue hasta la realización de los requisitos; Ver la sede del contratista en la ejecución
de la calidad no se corresponde con la situación en las obras;
Mejora
Jouini y Midler (1996) observar, en sus estudios de casos, la debilidad de mejora por la
retroalimentación en la construcción. Esto es corroborado por Fischer (1997).
Por lo tanto, la investigación anterior ha encontrado que la construcción se gestiona principalmente basado en los
principios del concepto de transformación, especialmente de descomposición de tareas
174
y los costos de minimización. Sin embargo, la gestión de tareas sistematizado previsto corrompe a la gestión
sistematizada. Una razón importante de esto es que la gestión de tareas se lleva a cabo de manera efectiva
sólo para el nivel de subcontratación, pero no en mayor detalle. En la gestión de proyectos del cliente y la
gestión del diseño, se aplica sólo débilmente gestión de tareas. Por lo tanto, los principios principales que se
utilizan en la gestión del proyecto caso parecen ser de uso generalizado. Lo que pasó en el proyecto caso
corresponde al método habitual de operaciones en el sector de la construcción. Se puede suponer que Del
mismo modo que en el proyecto de estudio de caso, los principios de gestión en uso en la industria de la
construcción en general, lleva a un mal control y diseño desfavorable, lo que lleva a su vez a los residuos y la
pérdida de valor.
9.5 Validez
De acuerdo con Yin (1989), un estudio de caso tiene que ser evaluado sobre la base de su fiabilidad y
validez. Validez está compuesto de validez de constructo, la validez interna y validez externa.
La fiabilidad de los resultados depende de la extensa base de datos de casos y estudio publicado, que ha
sido el punto de partida del análisis y las interpretaciones del proyecto posteriores. La validez de constructo
se mejoró mediante el uso de varios tipos de información, como la observación in loco, documentos y
entrevistas. La validez interna se aseguró mediante el uso de una serie de técnicas: la coincidencia de
patrones, análisis de series temporales y la construcción de explicación. La concordancia de patrones
consistió en comparar los procesos observados en los procesos de la teoría derivada. análisis de series
temporales se centró en la observación de la interacción de las tareas a través de la línea de tiempo del
proyecto. edificio explicación se basa en un mini estudio de caso en el que se pudieron observar los
mecanismos de acción en detalle. Los resultados de la mini-estudio de caso fueron comparados con otros
datos, y, de hecho,
En cuanto a la validez externa, se puede argumentar que el proyecto caso es representativo para la
construcción actual de la corriente principal de Finlandia. Las organizaciones involucradas forman una sección
transversal de las empresas que operan típicos como clientes y proveedores de la industria de la construcción:
una empresa de construcción importante establecida, un inversor institucional, una empresa de alta tecnología
en rápida expansión y una serie de prácticas de diseño, subcontratistas y prefabricators. Las soluciones de
diseño y los métodos de construcción seleccionados están en amplio uso. También, cuando se mide por el
costo, el proyecto está en el rango normal. Sólo en cuanto a la duración, el proyecto es rápido en comparación
con el estándar histórico, pero no excepcional.
175
La similitud de los problemas encontrados en este proyecto y proyectos de construcción recientes a través
de otros países sugieren que, en general, los resultados pueden generalizarse a nivel internacional.
Entre las limitaciones del estudio de caso, se encuentran los siguientes:

• Debido a la interrupción en el curso del proyecto, no pudieron observarse las fases iniciales del
proyecto.
• gestión del valor hizo hincapié en menos de gestión de tareas y gestión de flujo.
• El número de casos es una sola, lo que puede llevar a pensar que la base empírica de los
resultados es poco convincente. Sin embargo, la comparación con otros proyectos reveló un gran
número de problemas y mecanismos similares.
A pesar de estas limitaciones, los resultados globales del estudio de caso pueden ser evaluados como que tiene una
buena validez. Sin embargo, este estudio de caso no revela necesariamente toda la gama de mecanismos mediante
los cuales se desprenden mal control y diseño desfavorable y conducen a los residuos y la pérdida de valor.
9.6 Discusión
Sólo unos pocos estudios sobre la construcción se extienden en el ámbito de la explicación de los problemas de
rendimiento de la construcción. Sin embargo, muchos proporcionan receta según la descripción, y por lo tanto contienen
implícitamente también la explicación. ¿Cuál es la posición de la explicación en este estudio en comparación con la
explicación en la investigación previa?
Las explicaciones anteriores se pueden clasificar de la siguiente manera:
• A falta de capacidad o motivación de las personas. Josephson y Hammarlund (1996) afirman que la mitad de
los costos de los defectos y el 60% de los defectos son causados por el acoplamiento deficiente de los
individuos, el resto por el conocimiento deficiente, deficiente información, la toma de riesgos, y el estrés. Por
lo tanto, sugieren haciendo hincapié en la importancia del individuo en el proyecto.
• A falta de aplicación de los principios, métodos, herramientas existentes, etc. El informe de la Business
Roundtable (1983) sostiene que el problema está en la introducción lenta de los sistemas modernos de
gestión. Estos métodos comprenden la red de camino crítico y herramientas de la economía de ingeniería.
Esta es la posición también se celebró de manera implícita en la doctrina de la gestión de la construcción,
como se representa en los libros de texto.
176
• Las deficiencias en los fundamentos teóricos de los principios y métodos. Esta explicación ha sido un
tema subyacente en la obra de Laufer, por ejemplo (1997). Ha señalado especialmente por la falta
de consideración de la incertidumbre en la planificación del proyecto. Los marcos teóricos de
Bennett, Walker, y Morris son en gran medida en esta categoría. Una de sus principales argumentos
es que el medio ambiente debe ser tomado en cuenta al configurar un proyecto.
• deficiencias estructurales. Barton (1996) es uno de los pocos que afirman que los problemas más prácticos en
la construcción están relacionados con problemas sistémicos o estructurales con la forma en que los proyectos
fueron conceptualizados e iniciado. Del mismo modo, Higgin y Jessop (1965) afirman que la falta de
coordinación es más el resultado de fuerzas más allá del control de cualquier individuo o grupo. Por otra parte,
Barton atribuye los problemas de toma de decisiones del cliente a las situaciones problemáticas difusas, mal
definidas en las primeras fases de los proyectos.
• Peculiaridades de la construcción. Brousseau y Rallet (1995) sostienen - como se discute en el

Capítulo 8 - que los dos principios de organización de la construcción, la descentralización de las
decisiones y la coordinación informal, que correspondan a las características técnico-económicas de
la construcción y que son mutuamente coherente y por lo tanto se refuerzan entre sí. Sin embargo,
estos principios conducen a disfunciones tales como la falta de optimización de todo el sistema y el
comportamiento oportunista.
• La incertidumbre y la interdependencia conducen a la gestión informal, que conduce a la crisis

endémica. En el estudio del Instituto Tavistock (1966), la disparidad de las características de
los sistemas formales e informales en relación con las necesidades de la tarea real con los
que están preocupados es señalado como la causa raíz de los problemas. El sistema formal
(contratos, planes, etc.) no reconoce la incertidumbre de e interdependencia entre las
operaciones del proceso de construcción. El sistema informal de gestión se adapta a la
gestión de incertidumbre e interdependencia, pero produce un clima de crisis endémica, que
se perpetúa. (Esta explicación es más o menos similar a la presentada por Brousseau y Rallet,
pero añade el fenómeno de los problemas autoinfligidas.)
Es fácil estar de acuerdo con las opiniones anteriores presentados; la mayoría de ellos convergen con los hallazgos en
este estudio de caso, y por lo tanto añadir a su validez. Sin embargo, todos ellos son ya sea parcial o inespecífica. Por
ejemplo, es cierto que la mayoría de los problemas son causados por las personas; Sin embargo, hay que preguntarse
por qué rutinas de trabajo no se han instalado, donde se reduce al mínimo la posibilidad de error. Es cierto, que la falta
de la aplicación de "métodos modernos" puede ser una de las causas de los problemas; Sin embargo, son estos
mismos métodos en sí mismos que son una fuente de problemas. Es cierto que la falta de consideración con respecto a
la incertidumbre conduce a problemas. Sin embargo,
177
incertidumbre - o la variabilidad - es sólo un aspecto de un concepto más amplio descuidado, es decir, el flujo.
Es cierto que existen deficiencias estructurales, pero también hay problemas relacionados con el control y la
mejora.
En cuanto a la explicación por Brousseau y Rallet, hay que decir que el estudio de caso muestra que
una gran parte de la variabilidad es auto-infligida, por los mismos principios que ellos ven como una
respuesta a la variabilidad (como resultado de las peculiaridades de la construcción). Por otro lado, su
enfoque es conceptualmente algo problemático. Por ejemplo, puede cuestionarse si la optimización de
todo el sistema necesita la toma de decisiones centralizada, como dicen, o si alineado, la toma de
decisiones descentralizada xvi haría el trabajo.
La explicación Tavistock abarca muchos mecanismos centrales, y es apta a la luz del estudio de
caso.
Por último, hay una diferencia significativa entre la explicación creado en este estudio y explicaciones
previas. Explicaciones como las presentadas por Tavistock, o por Brousseau y Rallet, no conducen
directamente a la prescripción, que puedan utilizarse en la práctica. En contraste, la explicación creado
aquí está anclado a un órgano existente de los principios y métodos, que potencialmente pueden ser
utilizados para la mejora de la gestión de la construcción.
9.7 Conclusiones
Sobre la base del análisis realizado, puede ser concebida como una hipótesis a tierra que la
situación en la construcción se puede caracterizar brevemente como sigue:
• La base conceptual de la gestión de la construcción es el concepto de transformación orientado.
• Los métodos de gestión en uso son contraproducentes al pasar por alto o viola los principios
de la gestión de flujo y gestión del valor (y en cierta medida también los principios de gestión
de tareas).
• Como consecuencia, existe un considerable desperdicio y pérdida de valor en la construcción.
Sin embargo, en muchos casos, un factor que contribuye a los residuos parecía estar compuesta por tales
peculiaridades de construcción como uno-de-uno-bondad, la producción de sitio y organización temporal.
¿Cómo deben dirigirse estas peculiaridades en la gestión de la construcción? Esta cuestión se analiza en el
capítulo 10.
178
Se concluyó que los problemas crónicos de la construcción son principalmente debido al abandono de los
principios de los conceptos F y V; Sin embargo, no hay ninguna prueba hasta ahora de que la aplicación
del concepto de TFV en realidad la solución. Este tema será tratado en el capítulo 11.
yo La documentación completa de los resultados y los datos sobre los que se basan se presentan en un informe de estudio de
caso publicado (Koskela 1999).
ii El principal factor que influye en la formación de residuos en el diseño fue la tardanza y la inestabilidad de los requisitos de
diseño como expresado por el inquilino. Los cálculos muestran que sin estos problemas, la fase de diseño podría haber sido
comprimido por 40% de su duración dado cuenta de nueve meses (Tanhuanpää et al. 1999).
iii Sin embargo, el análisis mostró que las decisiones de gestión de construcción se basan a menudo en un co demasiado estrecho nsideration,
y por lo tanto el costo y ti Me fueron añadidos decisiones no óptimas

(Tanhuanpää et al. 1999).
iv Este término se utiliza por Hopp y Spearman (1996) para referirse al control no óptimo.
v Tenga en cuenta que la forma de organización depender de la adaptación mutua, adhocracia, No es simplemente una estructura eficiente
(Mintzberg 1983).
vi Aquí es posible presentar un argumento en contra: alta calidad interna y externa de una empresa subcontratista de
haber alcanzado debe ser competitivas en el precio. Sin embargo, en la práctica, al menos en este caso, era difícil
señalar ejemplos de tales subcontratistas en el mercado.
vii Las interrupciones de gestión de la congestión son destinados, secuenciación, retrabajo, y la falta de supervisión, información,
equipos, herramientas y materiales. Tenga en cuenta que el clima no fue definida como una interrupción aquí.
viii Thomas y Oloufa (1995) indican que el rendimiento puede verse afectada por un promedio de 1: 2,5. Por lo tanto, el
rendimiento normal de 100% se reduce a 40%, igualando una reducción del 60%.
ix Sin embargo, en este caso los costos se han ajustado para tener en cuenta variaciones y extensiones de tiempo autorizados.
X Esto coincide con los resultados de Choy y Sidwell (1991), que encontraron una escalada de costos promedio del 7,8% de la
suma del contrato fijo en proyectos de construcción de Australia. Esta escalada se debió principalmente a los cambios iniciados
por los diseñadores y el cliente.
xi aislamiento más grueso, ventanas de triple acristalamiento, recuperación de calor, etc.
xii Esto se aplica a los modelos de coches más populares en Finlandia en este periodo.
179
xiii Como contramedida, comprobando el funcionamiento del sistema de ventilación es obligatoria en Suecia en
1993 (Engdahl 1998).
xiv Robusto en el sentido de Taguchi (1993), especialmente en este caso: el diseño de nuevos productos es mejor para diferentes
condiciones de operación de los clientes.
xv Por supuesto, esto no es sorprendente en vista de las opiniones muy extendidas en la construcción. Schonberger (1990) comenta
que la construcción no se ajusta a las categorías habituales de la industria: “Una industria, la construcción, por lo que hace falta es
como estar en una clase por sí mismo. Demora, falta de coordinación y contratiempos (especialmente viajes de vuelta desde el
lugar para conseguir algo olvidado) son, acontecimientos diarios normales para la empresa media “.
xvi Por ejemplo, Warnecke (1993) sugiere tales gestión descentralizada.
180
10. Interpretación de construcción desde el punto de
vista de la teoría TFV
Como se encuentra en el capítulo anterior, una fuente de residuos y la pérdida de valor en la construcción
es proporcionado por las peculiaridades de construcción, que, por ejemplo, pueden contribuir directamente
a la variabilidad o indirectamente amplificar el impacto de la variabilidad. ¿Es posible eliminar o mitigar
esos peculiaridades? Para aclarar esta cuestión, es necesario interpretar la situación de la producción que
ocurre típicamente en la construcción desde el punto de vista de la teoría TFV. Tal interpretación se
discute en este capítulo a base de observaciones del estudio de caso (que se describe en el capítulo 9) y
los resultados de la investigación previa.
10.1 Introducción
Desde el punto de vista de la gestión de las operaciones, es conveniente agrupar las peculiaridades significativas
de construcción, tal como se presenta en el capítulo 8, en tres categorías principales yo: uno-de-una especie de
naturaleza de los proyectos, la producción de sitio y organización temporal.
Uno-de-una especie de producción No es una característica única de la construcción. Incluso si la fabricación se entiende
en gran medida como la producción en masa, una parte importante de la producción manufacturera se compone en
realidad de los productos de uno-de-una especie ii, sobre todo en el sector de bienes de capital (por lo tanto también las
industrias proyecto a largo plazo).
La naturaleza uno-de-un-tipo de producción de la construcción se debe a las diferentes necesidades y prioridades

del cliente, por diferentes sitios y sus alrededores, y por diferentes puntos de vista de los diseñadores de las
mejores soluciones de diseño (WARSZAWSKI 1990). Esta naturaleza de una sola OFA-tipo, que varía a lo largo
de un continuo, cubre la mayor parte a menudo la forma general del edificio o instalación, y las interfaces entre los
diferentes subsistemas. Los materiales, componentes y habilidades necesarias suelen ser los mismos o similares.
Desde el punto de vista de los contratistas y oficinas de diseño, a menudo hay continuidad y repetición: proyectos
y tareas más o menos similares se repiten iii. Por lo tanto, hay que subrayar que los problemas asociados con el
uno-de-a-la bondad afectan sólo a ciertos aspectos de cualquier proyecto. En comparación con muchas otras
industrias, como la programación de software, el grado de uno-de-a-la bondad en la construcción no es extrema.
producción One-of-a-tipo se caracteriza por dos cuestiones (Wortmann 1992a, Riis et al. 1992). En
primer lugar, el diseño de productos es una parte integral de la producción (es decir, el diseño o
desarrollo más allá de la mera selección de opciones o
181
diseño de la configuración). En segundo lugar, hay incertidumbre, que es crítico especialmente en lo que respecta a la
aceptación del pedido del cliente.
producción de la construcción se lleva a cabo típicamente en el sitio final del producto a ser construido. Por lo
tanto, la construcción se caracteriza por lugar de producción, una característica compartida por sólo unas pocas
otras industrias, como la minería y la agricultura. En la construcción, el concepto de producción de sitios en
realidad se refiere a un conjunto de elementos:
• Sitio como un recurso: el sitio es un recurso necesario para la producción de entrada.
• La falta de vivienda: por lo general hay poca protección contra los elementos o intrusión, las operaciones de
renderizado propenso a interrupciones.
• Los recursos locales y condiciones: materiales locales y mano de obra utilizada a menudo tiene que ser utilizado,
que podría añadir a la incertidumbre; otras áreas de incertidumbre incluyen geología del sitio y otros factores
ambientales.
• Creación de la infraestructura de producción: la infraestructura de producción

(Máquinas, mano de obra, etc.) tiene que ser planificado, obtenidos y establecer en el lugar.
• Espacio necesario para la producción (las estaciones de trabajo se mueven en el producto): el flujo espacial de las
estaciones de trabajo (equipos) tiene que ser coordinado (a diferencia de una fábrica, donde está prevista
únicamente el flujo de material a través de las estaciones de trabajo).
Es evidente que estas características de la producción sitio agregar a la incertidumbre y la complejidad de la

construcción en comparación con la producción estacionaria.
Una organización del proyecto de construcción es por lo general una organización temporal iv
diseñado y montado para el propósito del proyecto particular. Se compone de diferentes empresas y las
prácticas de diseño, que no necesariamente han trabajado juntos antes, y que están vinculados al proyecto
por medio de la variación acuerdos contractuales. La naturaleza temporal de la organización se extiende a la
fuerza de trabajo, que se puede emplear para un proyecto particular, en lugar de forma permanente. Esta
característica refleja la naturaleza uno-de-un-tipo de un producto construido: varios materiales alternativos
pueden ser utilizados, cada uno que requiere conocimientos especializados en el diseño y la instalación. Por
otra parte, como se mencionó anteriormente, la necesidad económica de utilizar mano de obra local o
subcontratistas es una de las causas de la organización temporal.
Por supuesto, la organización temporal no es inusual; que se está promoviendo como un futuro
modo de producción en el marco de la fabricación ágil y producción virtual.
182
10.2 El impacto de las peculiaridades de la construcción en
gestión de la construcción desde el punto de vista de T
El objetivo de la discusión es identificar y definir el problema y revisar las soluciones existentes, así
como para señalar las necesidades de investigación y desarrollos. La discusión se limita a la
función de la descomposición del concepto de transformación; así, por ejemplo, la mecanización -
históricamente unida al concepto de transformación - no se considera.
10.2.1 Transformaciones en producción de la construcción
La dificultad fundamental en la utilización del concepto T y principios relacionados con la construcción es

cómo hacer frente a la incertidumbre y la interdependencia debido a las peculiaridades de la construcción,
como ya se ha señalado por el Instituto Tavistock (1966). La dificultad se debe a la incompatibilidad de la
incertidumbre e interdependencia con las suposiciones inherentes simplificación del concepto de
transformación: subtransformations descompuestos de producción son considerados como independientes
y cierto. Problemas de la superficie, especialmente en dos momentos: la contratación de los trabajos por el
cliente o el contratista general, y el control de la producción por el contratista general.
10.2.1.1 La adquisición de trabajo
Consideremos el caso en que un general las ofertas de contratistas sobre la base de dibujos y demás
documentación habitual. Además de las causas generales de la incertidumbre no es el hecho de que rara
vez dibujos describen exhaustivamente lo que debe hacerse (Tommelein y Ballard 1997). Como una
reacción directa, el contratista pone una prima de riesgo por encima del precio de licitación. Durante el
trabajo, ambigüedades o acontecimientos inesperados pueden dar lugar a diversas estrategias de respuesta
por parte del contratista, como gestión informal, exceso de documentación y litigios como último recurso.
Tenga en cuenta que la situación es problemática desde el punto de vista de las partes ambas. Una vez
realizado el contrato, el contratista tiene una situación de monopolio en cuanto a la fijación de precios de los
cambios, y por lo tanto existe el peligro de una conducta oportunista por él, como se ve desde la perspectiva
del cliente. La instalación construida contendrá un número de defectos latentes, los costos de los cuales el
cliente puede no prever. Además, está claro que es el cliente quien finalmente asumirá la carga de todos los
costos de transacción como los costes de licitación de contratistas y subcontratistas v.
En realidad, esta es una situación considerada por la teoría de los costos de transacción (Milgrom y Roberts 1992). De
acuerdo con ello, cuando la incertidumbre y complejidad hacen que sea difícil
183
predecir lo que el rendimiento será necesaria, la contratación se hace más complejo, especificando los
derechos, obligaciones y procedimientos en lugar de las normas de funcionamiento reales. Otra alternativa
es que las partes establecen una larga, estrecha relación, donde es posible para recompensar a un socio
fiel y castigar a un infiel. De este modo, se reduce la necesidad de acuerdos formales y detalladas. La
dificultad de la medición del rendimiento tiende a conducir a la organización de los asuntos para hacer más
fácil la medición o para reducir la importancia de las medidas exactas.
desarrollos prácticos parecen justificar las predicciones de la teoría de la transacción. El formato de contrato,
orientado hacia el concepto de T, es cada vez más criticado VI. Un ejemplo de un contrato más complejo es
proporcionada por el Contrato de Ingeniería Nueva (NEC), donde las responsabilidades de las partes y los
procedimientos para la mitigación de conflictos se determinan en mucho más detalle que en los contratos
convencionales (Perry 1995, Broome y Perry 1995). La necesidad de cooperación a largo plazo es ejemplificado
por Dorée (1996), quienes demostraron que los municipios holandeses sólo utilizan el procedimiento de licitación
abierto con poca frecuencia, sino que utilizan licitación selectiva o limitada vii. La razón principal de esta política es
la preocupación por el comportamiento oportunista de los contratistas, especialmente en la situación en la que
las especificaciones de los contratos tienen que ser cambiado. Por supuesto, a largo plazo asociación viii en
general se basa en las mismas instalaciones.
También hay otras alternativas radicales que rechazan el modelo de transformación en la contratación.
Hay por lo menos dos opciones: la adquisición puede estar estructurado de acuerdo con los flujos, o de
acuerdo con la generación de valor. En el primer caso, uno procura salidas de flujos independientes; en el
último, uno estructuras de la adquisición sobre la base del modelo de generación de valor. Estas
alternativas se explican en las siguientes secciones.
Control de la producción 10.2.1.2
En las transacciones entre el contratista y los subcontratistas, problemas similares se producen como
entre el cliente y el contratista general. Sin embargo, lo que es característico de estas operaciones es
que el contratista general crea por su control de producción en las condiciones de trabajo de los
subcontratistas. Por otra parte, el comportamiento de los impactos de subcontratistas en la realización
del control de la producción prevista. Por lo tanto, la interdependencia mutua acentúa: en la teoría de los
costos de transacción aumentada, esta característica se denomina conexión (Milgrom y Roberts 1992).
En la práctica, los subcontratistas son abandonados a su suerte, siempre y cuando la fecha de vencimiento del proyecto
no está en peligro (como lo demuestra el estudio de caso y corroborado por
184
investigaciones anteriores). Un resultado frecuente es el rechazo de la planificación formal y la subida de gestión
informal (como se explica en el capítulo 8).
Una vez más, de acuerdo con la teoría de los costos de transacción, contratación más complejo o aumento de la
frecuencia o mejora de la coordinación pueden ser utilizados. La práctica parece apoyar las predicciones de la
teoría de la transacción. En adjudicador más complejo, el modelo NEC, mencionado anteriormente, da un ejemplo
también en este caso. Mejora de la coordinación se ha realizado, por ejemplo, a través de la especificación
detallada de las interfaces entre los diversos subcontratos (Club Construcción et Qualité de l'Isère
1993).
Sin embargo, cuando el trabajo se descompone adicionalmente en día-trabajo de las tripulaciones, el rendimiento de
transformación sólo puede explicarse mediante la visualización de la construcción desde el punto de vista del flujo. Estas
cuestiones se tratan en la Sección 10.3.1.1.
10.2.2 Transformaciones en el diseño de la construcción
Debido a las características inherentes de diseño (como se discute en el capítulo 7), la incertidumbre y la
interdependencia de las tareas es aún más acentuada en el diseño de la construcción que en la producción de la
construcción. Por lo tanto, no es de extrañar que es difícil de encontrar indicios de aplicación seria del concepto
de transformación en el diseño de la construcción (como es evidente a partir del estudio de casos y la
investigación antes considerado). El hallazgo de Arnell et al. (1996) que los diseñadores perciben la
incertidumbre acerca de lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo y cuando tiene que estar lista es bastante
comprensible desde este punto de vista.
Ha habido intentos de aliviar este problema a través de la descripción de las buenas prácticas en cada
disciplina y modelos de procesos, incluso genéricas de todo el proyecto de diseño (por ejemplo Karhu et
al., 1997), pero la aplicación de tales pautas o modelos en un proyecto específico tiene permanecido
como un reto.
Una vez más, como en el caso de la producción, solamente tomando el recurso al concepto F y el concepto V
se pueden entender los mecanismos de rendimiento de transformación en el diseño. Esto será discutido
abajo.
10.3 El impacto de las peculiaridades de construcción en la gestión de

la construcción desde el punto de vista F
Como ya evidente a partir de la discusión anterior en este capítulo, peculiaridades de construcción

tienen un impacto dramático en las características de los flujos en
185
construcción. La característica de uno-de-a-bondad requiere la inclusión de diseño de producto como una parte
integral en el sistema de producción. La característica de la construcción del sitio afecta a la naturaleza de los
flujos de producción. La característica de la organización temporal añade la tarea de puesta en marcha de las
interfaces entre organizaciones. Sin embargo, es solamente por análisis detallado de la resultante fluye que
podemos discernir las implicaciones peculiaridad y posibles contramedidas.
10.3.1 fluye en producción de la construcción
La producción de la construcción es de tipo de montaje, donde los diferentes flujos de material están conectados al
producto final. En la Tabla 9, los flujos de materiales de construcción se representan y se contrastan con los de la
producción de automóviles. En la producción de automóviles, los flujos de materiales se pueden dividir en dos tipos, el
flujo de los componentes a la línea de montaje, y el flujo (principal) de la carrocería del vehículo a través de la línea de
montaje. En la construcción, hay tres flujos. El flujo de material de los componentes al sitio es comparable a la de la
producción de automóviles. Sin embargo, debido al tamaño del producto, hay un flujo intermedio en el que todos los
lugares de montaje proceder a través de la estación de trabajo de instalación (Birrell 1980). En la producción de
automóviles, este fenómeno también existe (varios asientos tienen que ser instalados en diferentes lugares de la
carrocería del coche), pero debido a la compacidad de los coches (ordinarias), todos los asientos se pueden instalar
como una operación a una estación de trabajo. Por último, el producto estructura del edificio a través de las diferentes
fases de montaje (procesamiento de todas las ubicaciones de un tipo particular de estación de trabajo (s)) como una
carrocería de coche avanza a través de diferentes estaciones de trabajo. Sin embargo, un edificio es inmóvil, a
diferencia de una carrocería de automóvil.
Tabla 9. Los flujos de materiales en la producción de automóviles y construcción del sitio. Los componentes de asiento y
la ventana se utilizan como ilustración. El concepto de tarea (no un flujo) se presenta para mayor claridad.
La producción de automóviles Sitio de construcción

del flujo de materiales (cadena de suministro) Un asiento se monta en el
asiento Una ventana se monta en la fábrica de
fábrica, transportado a la fábrica de montaje de ventanas, transportado al sitio, transferido
automóviles, transferido a la estación de trabajo al lugar de instalación y se instala.
e instalado.
Tarea El instalador instala asiento de los asientos en su El equipo de instalación de la ventana se instala una
(elemental) estación de trabajo para un coche. ventana (a veces dos o más) con una abertura de la
ventana.
flujo de ubicación Lo mismo que el anterior (los asientos de Todas las aberturas de las ventanas proceder a
un coche se instalan como una tarea a una través de la estación de trabajo de instalación (en la
estación de trabajo) práctica, el equipo se mueve en todo el edificio).
flujo Asamblea La carrocería del coche se mueve a través de todo El edificio procede a través de todas las fases de
estaciones de trabajo de la línea de montaje. montaje (como instalación de la ventana, la
construcción de paredes de partición, etc.).
186
Vamos a ilustrar el significado costo de cada flujo a través de los datos del proyecto de oficinas que se describen en el
Capítulo 9 (Tanhuanpää et al., 1999). Los costos de los materiales comprados y transportados al sitio ix, correspondiente al
flujo de material, fueron del 45% de los costes totales de construcción (costes de diseño incluidos). La participación en el
costo del trabajo en el lugar, causado por el flujo ubicación, fue del 35%. Los costes de construcción dependientes del
tiempo, esencialmente causadas por la duración de flujo de montaje, fueron 6% de los costes totales de construcción. Sin
embargo, cuando la oportunidad y otros costos para el propietario se tienen en cuenta, los costos dependientes del tiempo
fueron del 12% en comparación con los costos totales de construcción. Tenga en cuenta que todos estos costos tienen
una participación en los costos debido a los residuos, que proporciona un potencial de mejora.
Vamos a analizar la interacción entre estos tres flujos y las tareas de construcción. Nos centramos
especialmente en la tarea de construcción elemental. Una tarea equivale a procesamiento de los lugares
designados, y es por lo tanto una parte del flujo de ubicación. Una orden de trabajo (o asignación) se compone
de un cierto número de tareas que se llevan a cabo en ciertos lugares en una cierta ventana de tiempo. Es
conveniente empezar desde el flujo de ubicación, donde se entrelazan todos los otros flujos y tareas. También,
debido a la posición central del flujo de ubicación, los hallazgos sobre las posibilidades de detener la formación
de residuos en la construcción se discuten en relación a la misma.
10.3.1.1 flujo Localización
tareas de construcción son de tipo de montaje
Consideremos la tarea primaria de la construcción, ya que se repite desde un lugar a otro y desde el
comercio a comercio. En primer lugar, se ha de señalar que esta tarea es (normalmente) una operación de
montaje. Si una operación de montaje implica múltiples piezas de compra, la fiabilidad de las entregas es
extremadamente importante, ya que la probabilidad de tener todos a la vez es el producto de las
probabilidades individuales en-tiempo (Hopp y Spearman 1996).
En la Figura 16, las condiciones previas para la ejecución de una tarea de construcción, como un día de trabajo X,
son presentados. Existen al menos siete flujos de recursos (o condiciones) que se unen para generar el
resultado de la tarea (por lo general aún más, si más de un material se utiliza en la tarea). Muchas de estas
corrientes de recursos son de relativamente alta variabilidad (debido a las peculiaridades de construcción), y por
lo tanto la probabilidad de una entrada de falta es considerable. Por ejemplo, no es raro que los dibujos
detallados aún faltan al comienzo previsto de la obra. Los errores latentes en los dibujos o piezas prefabricadas
saldrán a la superficie como problemas de realización en el lugar. Las condiciones externas (temperatura
extrema, lluvia, nieve y viento) forman una fuente específica de la variabilidad. Además, la productividad del
trabajo manual es inherentemente variable, y la disponibilidad de espacio y las obras de conexión depende de
la
187
el progreso de las tareas de las operaciones anteriores, por lo tanto obligado a ser variable. Así, en contraste con la
fabricación típica xi, hay más fuentes de variabilidad.
Supongamos que la probabilidad de una desviación en cualquiera de las corrientes de recursos a una tarea de
construcción durante una semana (5 días de trabajo) es del 5%. La probabilidad de que no hay ninguna desviación en
cualquier flujo de entrada es por lo tanto (Hopp y Spearman 1996)
Prob {ninguna desviación en cualquier flujo de entrada} = (0,95) 7 = 0.70.
De hecho, las observaciones empíricas de la realización de las tareas de construcción previstas xii Durante una
semana dará como resultado que un valor inferior al 60% del plan de realización es bastante normal (Ballard y
Howell, 1998).
Por lo tanto, la primera es que los nuevos aportes obtenidos construcción consta de tareas de montaje que implican un
elevado número de flujos de entrada. La planificación y el control de la producción para que las estaciones de trabajo no
se muere de hambre debido a la falta de insumos es una tarea inherentemente difícil. Esta es la razón por tareas y
flujos tienen que ser considerados en paralelo en gestión de la producción: realización de tareas depende en gran
medida de los flujos, y el progreso de los flujos a su vez depende de la realización de tareas.
Esta idea se refleja en la observación de altos niveles de tiempo no productivo como se encuentran típicamente en la
construcción (discutido en el capítulo 8). Sin embargo, a menudo se trata de hacer frente sin todas las condiciones
previas, si es posible; Esto será discutido abajo.
diseño de la construcción
Componentes y materiales
trabajadores
Tarea
Equipo
Espacio
Conexión de las obras
Condiciones externas
Figura 16. Las condiciones previas para una tarea de la construcción.
188
La construcción es la producción de prototipos
La segunda idea se refiere a defectos. La construcción puede ser concebida como la producción de prototipos, que
normalmente se lleva a cabo para la depuración de errores en los planos de diseño y de producción (Methodik
... 1986). Presumiblemente, debido a la naturaleza prototipo de construcción, dibujos e instrucciones de
producción son una causa más frecuente de defectos de construcción. El reproceso resultante es, por
supuesto, una fuente de más variabilidad.
Las investigaciones empíricas sobre las causas de los defectos de construcción son convincentes en este
sentido. En su estudio de defectos de construcción, Josephson y Hammarlund (1996) encontraron que cuando
se mide por el costo, defectos causados al diseño son la categoría más grande. De los defectos causados al
diseño, los procedentes de falta de coordinación entre las disciplinas fueron la categoría más grande.
planificación de la construcción deficiente fue la principal causa de defectos, cuando se mide por ocurrencia.
Los tres mayores deficiencias en el marco de la planificación fueron planificación de la producción deficiente,
deficiente preparación del trabajo y la gestión de materiales deficientes.
No es parte de la congestión y la congestión estación de trabajo en la construcción
En tercer lugar, en la construcción de hecho es el equipo de instalación que se mueve de un lugar a otro. Esto nos lleva
a otra característica importante de la construcción. En la producción de la fábrica, una parte puede ser físicamente sólo
en una estación de trabajo en un momento dado. Sin embargo, en la construcción, una parte (por ejemplo, una
habitación) puede ser trabajado por varias estaciones de trabajo, al mismo tiempo, por lo general con la productividad
disminuida debido a la interferencia. Por lo tanto, el fenómeno de la congestión tiene una influencia más dramático en la
productividad de la construcción que en la manufactura: además de la congestión parte, común en la industria
manufacturera, la congestión estación de trabajo puede ocurrir en la construcción.
Jensen et al. (1997) citan estudios que muestran que sobredimensionar la tripulación de la tripulación tamaño óptimo
conduce a una pérdida de productividad considerable, debido a la congestión. Rad (1980) estimó que el impacto de la
congestión en la productividad en los sitios de plantas de energía a ser una pérdida semanal promedio de entre 4.36 y
5.93 horas por hombre.
El trabajo se realiza en condiciones subóptimas
Sin embargo, la congestión es sólo una faceta de un fenómeno más amplio. Es natural que cuando una estación de
trabajo está en el sitio, el trabajo que le pasa a estar disponible se lleva a cabo. Por lo tanto, las tareas se iniciar o
proseguir sin todas las condiciones previas de forma rutinaria
189
dio cuenta. La cuarta conocimiento que se obtiene es que el trabajo se hace a menudo en condiciones
subóptimas, con una productividad disminuida. Este es un tipo de característica de residuos de la construcción, no
presente en la lista clásica de siete residuos (presentada en el capítulo 4), procedente de la fabricación.
Estas condiciones subóptimas incluyen, en particular, los siguientes (Ballard y Howell 1998, Jensen et al 1997, Josephson
1994.): Congestión, fuera de la secuencia de trabajo, múltiples paradas y arranques, incapacidad para realizar una
planificación detallada de antemano, obstrucción debida a las existencias de materiales, tratando de hacer frente sin el
equipo más adecuado para la tarea (por falta de planificación y preparación), interrupciones debidas a la falta de
materiales, herramientas o instrucciones, las horas extraordinarias, el sobredimensionamiento de la tripulación.
Una fuente específico de condiciones no óptimas es retrabajo debido a una orden de cambio o un defecto
encontrado. Cambiado y trabajo sin cambios puede ser obligado a llevar a cabo en paralelo, lo que lleva a la
dilución de la supervisión, la congestión y otros problemas (Hester et al. 1991, Finke 1998).
Se puede argumentar que las consecuencias de trabajar en condiciones subóptimas incluyen la disminución
de la productividad y la calidad, aumento de desperdicio de material,
problemas ergonómicos y un mayor riesgo de accidentes. Sin embargo, en una clara evidencia empírica presente sólo
existe en relación con el impacto de la productividad (como se presenta en el capítulo 9).
Frenando la formación de residuos
Hasta ahora, hemos encontrado varias características interesantes en el flujo de localización de la construcción; Sin
embargo, todos ellos son potencialmente propensos a causar o amplificar los residuos. ¿Qué puede hacerse para detener
la formación de residuos?
La solución más básica a estos problemas es a nivel de sistema diseño. El objetivo fundamental es evitar
características del diseño del sistema de producción con alta variabilidad inherente. Los problemas del sitio
pueden ser aliviados mediante la configuración del sistema de producción de manera que un número mínimo de
actividades se llevan a cabo en el lugar. La razón de ser de la prefabricación, la modularización y premontaje se
basa en parte en este principio. Los problemas derivados de las características de una de una especie pueden ser
aliviados mediante el uso de piezas estándar, soluciones, etc. interferencia entre los flujos y las tareas, que es
difícil de manejar en una organización temporal, se puede reducir a través de estrategias de adquisición como el
procedimiento secuencial francés (Capítulo
8), donde siempre hay sólo una empresa que trabaja en el lugar.
La siguiente opción es mitigar la variabilidad inherente en el nivel de controlar.

Hay tres requisitos que se establezcan para un control óptimo. En primer lugar, queremos
190
evitar la cascada de desviaciones pointwise a otras tareas, es decir, la propagación de la variabilidad (Lindau y
Lumsden 1995). Por supuesto, lo mismo se aplica para selfinfliction de la variabilidad de control. En segundo lugar,
queremos evitar sanciones innecesarias para la variabilidad. Como se discutió anteriormente, en relación con el
control de producción para un nivel de variabilidad dada, hay tres sanciones opcionales: almacenamiento en búfer
de los flujos, una menor utilización de los recursos o la pérdida de producción (debido a la inanición o,
particularmente en la construcción, debido a las condiciones subóptimas) (Hopp y Spearman
1996). En tercer lugar, de las sanciones necesarias, cuáles deben ser seleccionadas de manera de minimizar los
inconvenientes a la vista de los objetivos generales.
Un nuevo método, llamado a menudo Última planificador, para hacer frente a la situación que se presentada en el
control de producción de la construcción, ha sido desarrollado por Ballard y Howell (1998) desde 1992 xiii. Hay cinco
principios básicos de este método. Vamos a los analizamos desde el punto de vista de los requisitos para el control
de la producción que acabamos de mencionar.
El primer principio es que las tareas deben estar en buen estado en cuanto a sus requisitos previos. Este principio
también se ha llamado el kit completo de Ronen (Ronen 1992). El kit completo sugiere que el trabajo no debe
comenzar hasta que todos los elementos necesarios para la realización de un trabajo están disponibles. Por lo
tanto, este principio trata de minimizar el trabajo en condiciones subóptimas.
El segundo principio es que la realización de las asignaciones se mide y supervisa. El Plan métrica,
Porcentaje relacionados completa (PPC) es el número de actividades previstas terminados, dividido por el
número total de actividades programadas, y se expresa como un porcentaje. Este enfoque en la realización
del plan disminuye el riesgo de propagación de la variabilidad de los flujos de aguas abajo y tareas.
En tercer lugar, las causas de no realización son investigados y esas causas se eliminan. Por lo tanto,
de hecho, se realiza continua, en proceso de mejora.
El cuarto principio es mantener un buffer de tareas que son de sonido para cada tripulación. Por lo tanto, si la
tarea asignada resulta ser imposible de llevar a cabo, la tripulación puede cambiar a otra tarea. Este principio
es esencial para impedir la pérdida de producción (debido a morir de hambre o condiciones subóptimas).
El quinto principio sugiere que en la planificación de búsqueda hacia delante (con un horizonte temporal de 34 semanas),
los requisitos previos de las próximas asignaciones se hacen de forma activa listo. Esto, de hecho, es un sistema de
tracción (Ballard 1999), que es fundamental para garantizar que todos los requisitos previos están disponibles para las
asignaciones. Por otro lado, se asegura que son demasiado grandes memorias intermedias de material no surgen en el
lugar.
Por lo tanto, el método de la última Planner facilita tanto evitando la propagación de la variabilidad y
sanciones innecesarias xiv de la variabilidad. No aborda directamente el equilibrio entre sanciones. Sin
embargo, se puede argumentar que debido
191
se trata de una metodología estructurada con métricas como una parte inherente, que facilitará la búsqueda
experimental de un equilibrio óptimo entre las sanciones en la práctica.
Respecto a mejora, queremos localizar la fuente de variabilidad, para poner en marcha acciones
correctivas, si es factible, y para controlar en qué medida la acción correctiva ha tenido éxito. De hecho,
el método de la última Planner es instrumental para estos fines, como se desprende de la descripción
anterior: combina efectivamente el control y mejora de luchar contra la variabilidad y los residuos
causados por ella. Sin embargo, también es posible de otra manera para apuntar a una mayor fiabilidad
de las entregas, la conformidad añadido para programar y otros objetivos en colaboración con todas las
partes.
10.3.1.2 flujo de materiales
El flujo de material - o la cadena de suministro - en la construcción puede ser de complejidad variable: de transporte de
la arena a una cadena de suministro compleja de, por ejemplo, la fabricación de ascensor. Generalmente vieron, los
flujos de materiales de construcción no son diferentes de otros flujos de materiales en la producción. El tiempo de valor
añadido en los flujos de materiales de construcción es típicamente 0,3-0,6% (Jarnbring 1994). La investigación ha
demostrado que en los flujos de materiales y suministro de administración tradicional, hay mucho desperdicio debido a
la variabilidad excesiva y mal control (Wegelius-Lehtonen et al., 1996, Jarnbring
1994). Sin embargo, parece que hay dos propiedades comunes en ellos debido a las peculiaridades de
construcción. En primer lugar, la orden es a menudo incompleta o inestable (Koskela y Leikas 1997). En
segundo lugar, la entrega es en una ubicación temporal, sin instalaciones permanentes para el manejo de
materiales.
gestión de la cadena de suministro puede jugar tres papeles principales en la construcción. En primer lugar, el enfoque
puede ser en la cadena de suministro en sí, con el objetivo de reducir los costes (especialmente costes logísticos),
tiempo de espera y el inventario. En vista de la gran parte del costo asumido por la oferta en la construcción, este
enfoque es a menudo totalmente apropiado.
En segundo lugar, el enfoque puede ser en el impacto de la cadena de suministro en tareas de sitio, como se
discutió anteriormente. El objetivo es reducir los costos y la duración del sitio. En este caso, la consideración
principal es asegurar el material fiable (y trabajo) fluye hacia el sitio en aras de evitar perturbaciones en el flujo
de ubicación. Esto se puede conseguir por sólo se centra en la interfaz entre el sitio y de proveedores directos o
en toda la cadena de suministro.
En tercer lugar, como se ha discutido anteriormente, el enfoque puede ser en la transferencia de actividades desde el sitio
a aguas arriba etapas de la cadena de suministro. La razón puede ser simplemente para evitar las condiciones
intrínsecamente inferiores del sitio, o para lograr la concurrencia más amplia
192
entre las tareas, que no son posibles en la construcción del sitio con sus muchas dependencias técnicas. Aquí, el
objetivo es de nuevo para reducir los costos totales y duración de la construcción.
flujo Asamblea 10.3.1.3
En el flujo de montaje, la estructura del edificio procede a través de las diferentes fases de montaje. Este tipo de
situación de la producción está dirigida por el método de línea-ofbalance (Lumsden 1968). Idealmente, se planifican
los flujos de localización (que por lo general se denominan tareas en la jerga de la línea de equilibrio) para avanzar
a la misma velocidad xv, y tampones de tiempo entre las estaciones de trabajo consecutivas se han previsto como
una contramedida a la variabilidad de progreso, como se ilustra esquemáticamente en la figura
17. Tenga en cuenta, que en la práctica las tareas tienen diferentes duraciones y los buffers de tiempo entre las tareas
varían. Además, no todas las tareas pueden tener dependencias de principio a inicio.
Grado de
terminación
Hora
segundo segundo T
Figura 17. Formación de la duración de la construcción (Koskela et al. 1997b).
El tiempo total de construcción está determinada por las características del flujo de montaje. Teniendo en cuenta
1
n
Task
Task
Task
un ejemplo sencillo, el tiempo total de construcción se puede describir como sigue (Peer 1974):
T = b (n - 1) + t
en la que T = tiempo total de construcción; n = número de tareas; b = margen de tiempo entre el inicio de
tareas consecutivas; t = duración de una tarea.
193
Este análisis sugiere que el tiempo total depende principalmente de la cantidad de tareas y el tiempo de tampón xvi entre
las tareas, es necesario debido a la variabilidad del progreso de estas tareas (como se analizó anteriormente). El
número de tareas se puede reducir mediante la prefabricación xvii o mediante el uso de equipos multifuncionales.
Reducción de la variabilidad permite reducir los tiempos de amortiguación y acortando así el tiempo de construcción.
Según Burbidge y Falster (1993), la clave para una mejora en la productividad y la rentabilidad en la producción
de productos de uno-de-a-tipo se encuentra en la reducción de los tiempos de entrega de productos. En la
construcción, siempre ha sido la atención sobre el tiempo total de plomo, es decir, la duración de la construcción.
Esto se debe a las necesidades del cliente, y el hecho de que hay costos dependientes del tiempo, que crecen
más o menos linealmente a medida que pasa el tiempo, y la fábrica temporal, sitio, existe. Fast Tracking es un
enfoque destinado a la duración del proyecto más corto, que ya ha sido practicado en proyectos de construcción.
Sin embargo, Kwakye (1991) sostiene que los costos de seguimiento rápido más por definición:
seguimiento rápido cuesta más debido a que la tasa de producción acelerada está por encima del nivel
óptimo de producción (el nivel en el que la productividad marginal se convierte en un coste
desproporcionado).
¿Hay que interpretar esto de modo que, en la construcción, la reducción del tiempo no conduce a la reducción de
residuos? Sin embargo, la misma situación impera en una fábrica con respecto agilizar un pedido en un taller de
trabajo: reducción del tiempo de un orden conduce al caos en otros órdenes, y el aumento de los costos
generales. Es el contratista de Capacidad para definir todos los proyectos en un tiempo más corto que conduce a
una mayor eficiencia, en lugar de la aceleración de un proyecto individual. De hecho, una característica importante
de Fast Tracking, entendida como mera superposición de actividades, es que la incertidumbre se incrementa en
comparación con el método convencional (secuencial).
En
consecuencia, a menudo los costos totales de construcción aumentar y el valor del producto final disminuye. Por lo
tanto, otros objetivos son más o menos sacrificados para la producción más rápido xviii. Esto se refleja correctamente en
el punto de vista convencional de los costes de seguimiento rápido (Figura 18). De acuerdo con ello, existe una tasa
óptima de trabajo; un ritmo más rápido conduce a costes de aceleración, una velocidad más lenta conduce al aumento
de los costes dependientes del tiempo (Kwakye 1991). Sin embargo, a través de la reducción de la variabilidad y otras
medidas, la localización de la curva de tiempo-costo puede ser cambiado hacia abajo.
194
Costo
construcción
convencional
La ejecución rápida
Mejora de
costo mínimo construcción
adicional
mejorado de
construcción
Hora
La Figura 18. En la mejora de la construcción desde el punto concepto F de vista, el objetivo es transferir de forma
incremental la curva de tiempo-costo hacia abajo, mientras que en Fast Tracking, se selecciona un punto de la
curva existente.
Las peculiaridades de la construcción en gran medida influyen en la estructura y el comportamiento de los flujos de
materiales en esta industria. Hay tres tipos de flujo en la acción en el lugar, en contraste con los dos tipos en una
fábrica. Producción de la construcción es del tipo de montaje, que es inherentemente vulnerables a la variabilidad del
flujo de entrada. La construcción es por naturaleza la producción prototipo, realizado normalmente para la
depuración de errores en los diseños o planes de producción. En la construcción, una parte (una ubicación) puede
ser simultáneamente a varias estaciones de trabajo, lo que lleva a trabajar en condiciones de congestión. Además de
lo contrario, el trabajo en condiciones subóptimas es común; esta es una característica de tipo de residuos de la
construcción. Por lo tanto, un alto grado de variabilidad y complejidad inherente se asocia con los flujos.
Se sugiere que los desechos debido a las peculiaridades ser eliminados de todos estos tres flujos de una manera
integral. En general, existen las siguientes alternativas. En primer lugar, el sistema de producción puede ser diseñado
para que los problemas peculiaridades debido (y variabilidad asociada) se reducen o eliminan. En segundo lugar, la
producción puede ser controlada de manera que la variabilidad es cortado y las desventajas de las sanciones de la
variabilidad se reduce al mínimo. En tercer lugar, la producción y su control pueden ser mejorados; en particular, la
variabilidad puede ser reducida.
195
Para el control de la producción óptima dado un nivel de variabilidad en particular, hay tres opciones: almacenamiento
temporal de los flujos, una menor utilización de los recursos o la pérdida de producción (debido a la inanición o
condiciones subóptimas). A partir de estas sanciones, las que deben ser seleccionados que minimizan las desventajas a
la vista de los objetivos generales.
10.3.2 Los flujos en el diseño de la construcción
El estudio de caso (Capítulo 9) mostró que las muchas dependencias tecnológicas entre los diferentes elementos
del edificio acentúan la importancia de una correcta ordenación de las tareas de diseño para reducir el retrabajo.
Por otro lado, Coles (1990) encontró falta de confianza en la planificación previa para el trabajo de diseño entre los
diseñadores en activo. ¿Es posible en general para planificar y flujos de trabajo de diseño de control de la
construcción? Esta pregunta central será analizado con más detalle a continuación.
10.3.2.1 Análisis de diseño de la construcción por medio del Diseño

Matriz de estructura método
La Estructura Matriz de Diseño (DSM), poco introducido en el capítulo 7, fue desarrollado originalmente por
Steward (1981). Es un método adecuado para la representación de los flujos de información en el diseño. En
esta matriz, las tareas de diseño se organizan por primera vez en su orden cronológico previsto como filas y
columnas de la matriz. Una entrada a una tarea de otra tarea se señaló como una marca. Si hay una marca
sobre la diagonal de la matriz, indica que una tarea da entrada a una tarea anterior. Esto puede ser debido a
una mala ordenación de las tareas, o que refleja una iteración (circuito) en la lógica del proceso de diseño. Por
medio de ciertos algoritmos (llamados algoritmos de partición), las tareas de la matriz se pueden reorganizar de
manera que sólo marcas que pertenecen a circuitos originales, llamados (bloques tareas de acoplados), se
mantienen por encima de la diagonal. Este es el orden óptimo de tareas en el sentido de que las iteraciones se
minimizan.
Esta matriz reorganizado proporciona un punto de partida para la programación: las tareas en un bloque tienen que ser
llevado a cabo de forma simultánea, tareas secuenciales (Una marca justo debajo diagonal) en secuencia y tareas
paralelas (no hay marcas de vinculación) se puede llevar a cabo en orden arbitrario en referencia el uno al otro (Figura
19).
Además del proyecto de estudio de caso (Capítulo 9), el método DSM ha sido probado ex post en otro
proyecto de construcción por VTT Tecnología de la Construcción (Huovila y Koskela 1996). En ambos
casos, ha habido un gran bloque (de tareas acoplados) en las primeras fases del diseño; los otros bloques
son de menor importancia. Este hallazgo preliminar, que tiene que ser justificada por otros casos, hace
hincapié en la
196
importancia de la colaboración prevista de disciplinas de diseño interesados en las primeras fases de
diseño.
SIMPLIFICADO diseño de la estructura de tareas GRÁFICO DE GANTT
MATRIZ A B C D E FGH yo J Tarea
AAB ABCDEFGHIJ
X segundo secuencial
do X X discos
compactos X re paralela
mi X X X mi
F X X X F acoplado
GRAMO X X X X GRAMO X X
HX X X XHX
yo X X yo
J X X X J
1 hora 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 19. secuencial, (interdependientes) tareas en paralelo y acoplados en una matriz de Diseño de la
estructura y en un horario.
Desde el análisis de casos de estudio por medio del DSM, una conclusión algo sorprendente se puede extraer: diseño de
la construcción es predominantemente un tipo de montaje de operación. Si el diseño de detalle se descompone en 27
tareas, por lo que, en promedio, para cada tarea se necesitan 3-4 aportaciones de otras tareas. Por lo tanto, los puntos de
vista sobre la importancia de los flujos de entrada fiables, como se ha observado anteriormente en relación con la
producción, son válidas también para el diseño.
10.3.2.2 ¿En qué medida puede ser el orden óptimo de las tareas de diseño
predicho en la práctica?
Si bien los resultados iniciales del método de DSM son prometedores (Huovila et al. 1997a, Austin et al. 1994, Austin
et al. 1997), este método se encuentra todavía en la fase de investigación. Sólo después de la prueba y lanzamiento
de software comercial suficiente esta herramienta sistemática para encontrar el orden óptimo se aplica en la práctica.
Por lo tanto, en este momento, no hay herramientas de software de calidad comercial para el análisis de DSM están
disponibles.
Sin embargo, el principio de la optimización de la secuencia puede ser - y en realidad es - también se acercó de
manera informal. Si el edificio (u otra institución) tipo es conocido, los diseñadores tienen una buena idea de la
secuencia óptima de las tareas. En reuniones de diseño, los diseñadores presentan activamente sus necesidades de
información de entrada con respecto a otros diseñadores, y el orden de tomar decisiones de diseño es, por tanto,
implícitamente acordaron.
A menudo, especialmente en las primeras fases de un proyecto de diseño, hay una restricción inherente en
determinar el orden óptimo de las tareas. Esto se debe a la óptima
197
Para puede depender de una decisión de diseño que hacerse: por ejemplo, en el lugar
construcción requiere orden diferente a la prefabricación. Por otro lado, lo que es importante es que el orden
óptimo (o casi óptima) de corto plazo es conocida (próximos 2-4 semanas) tareas, y esto debe ser posible
tanto a través de un análisis de DSM y también a través de la experiencia agrupados en el grupo de diseño.
10.3.2.3 hay factores que tiende a empujar el proceso de diseño de distancia

de la secuencia óptima
Sin embargo, en la práctica existen varios factores que tienden a empujar el proceso de diseño fuera de la pista
óptima. Una cuestión importante es que, por desgracia, el diseño del edificio no puede ser programado únicamente
sobre la base de la lógica interna del diseño. Más bien, hay otras tres partes, las necesidades de los cuales
influyen en el orden de las tareas de diseño: construcción (orden de tareas de sitio), la prefabricación (tiempo de
espera de la prefabricación) y autoridades de control (documentos necesarios para la aprobación de la autoridad).
Más allá de esto, en el caso de estudio se observaron los siguientes factores como problemática:
• bloques de tareas acopladas; Obviamente, la iteración es necesario se tiene que iniciar con información
incompleta
• que carecen o retrasadas de entrada desde el cliente (requisitos, decisiones)
• cambios en los objetivos o criterios de diseño
• recursos de diseño desequilibradas (especialmente en un bloque de tareas acopladas, una cierta disciplina puede ser
un cuello de botella)
• compromiso finales de un partido de diseño
• decisiones o intenciones anteriores no se tienen en cuenta en una tarea más tarde

• variabilidad debido a asuntos internos de las oficinas de diseño.
Curiosamente, Sverlinger (1996) encontró que la mitad de los disturbios en el diseño se deben diseñar
las propias organizaciones, más que el proceso de diseño en cuestión. Un orden de magnitud similar
para este factor fue encontrado por Koskela et al. (1997a).
Por lo tanto, incluso si el orden óptimo de tareas es más o menos conocida, surgen problemas debido al alto
nivel de incertidumbre asociado y el medio de corazón de los esfuerzos para controlar el proceso de diseño.
Además, las debilidades de los procesos de gestión interna de las empresas de diseño juegan un papel
importante aquí.
198
10.3.2.4 proceso de diseño fuera de la secuencia conduce a un bajo rendimiento
El estudio de caso reveló que hay varios métodos para permitir el diseño de progresar a pesar de
carecer de entrada. Sin embargo, casi todos los métodos da lugar a costes adicionales o un riesgo
añadido de éstos, o de funcionalidad reducida. Estas soluciones y sus implicaciones se ejemplifican en
la Tabla 10.
Tabla 10. Las soluciones utilizadas para hacer el diseño de progresar a pesar de carecer de entrada.
Solución Trascendencia
Se hacen suposiciones y se comprueban después. Conduce a hacer de nuevo si los supuestos tienen que ser
corregidos después de comprobar. Por otra parte, la
comprobación es fácil de olvidar o no hay tiempo para ello, y
una discrepancia entre diferentes diseños podría surgir.
entrada para el diseño es buscado activamente en reuniones Tiende a hacer el trabajo de diseño de otros
de diseño y por teléfono. diseñadores fragmentado, evitando la
concentración.
Diseño iteración se elimina a través de un método de Por lo general, más caro.
construcción alternativa.
Interfaz entre las tareas de diseño está La solución podría llegar a ser subóptima.
predispuesto.
solución de diseño está sobredimensionada para absorber solución sub-óptima.
todas las posibles decisiones futuras.
solución de diseño se seleccionará principalmente La solución seleccionada podría ser inferior en otras
basándose en la consideración del progreso de diseño (es consideraciones, como la funcionalidad y el costo.
decir, impide el progreso de otras tareas de diseño lo
menos posible).
Por lo tanto, fuera de la secuencia de tareas de diseño se deterioran el rendimiento en la propia fase de diseño,
así como en la fase de construcción y, eventualmente, disminuir el valor proporcionado para el cliente.
10.3.2.5 La aplicación de la realización de la secuencia óptima
Koskela et Alabama. (1997a) describen un experimento, en que la secuencia óptima de las tareas de diseño se
analizó por medio de la matriz de estructura de diseño y un calendario se preparó sobre la base de las tareas
ordenadas. La ejecución de las tareas fue controlada por medio del método del planificador pasado
(presentada anteriormente en este capítulo). El proceso de diseño resultante se definitivamente más
disciplinado en comparación con un proceso gestionado en el estilo convencional xix.
199
Hay dos ventajas principales asociadas con el uso del método que acabamos de describir en la gestión del
diseño. En primer lugar, el proceso de diseño se hace transparente tanto a través de la programación (y la
matriz de estructura de diseño subyacente) y la métrica de PPC. El impacto de, por ejemplo, un cambio de
diseño de la programación se puede analizar con mayor facilidad por adelantado. El impacto de la conducta
errática toma de decisiones por parte del cliente puede hacerse visible a través de gráficos de PPC. Es de
suponer la falta de transparencia que, por su parte, ha tomado decisiones perjudiciales y prácticas posibles en
el diseño.
En segundo lugar, se proporciona una métrica (PPC) para la gestión del diseño, por lo que es posible de
referencia, para establecer objetivos y monitorear el progreso a través de proyectos. La falta de métricas tiene
hasta ahora sido un factor que ha impedido efectivamente mejora de la gestión del diseño.
Por lo tanto, los resultados - que son corroborados en el experimento reportado por Miles (1998) - sugieren que
la realización de una secuencia óptima óptima o cerca de las tareas se puede cumplir a través de la planificación
y el control.
10.3.2.6 Resumen
Se discutieron los siguientes hipótesis con respecto al diseño de gestión de: (1) Existe una secuencia
óptima de las tareas de diseño. (2) interna y las incertidumbres externas tienden a empujar el proceso
de diseño de distancia de la secuencia óptima. (3) proceso de diseño fuera de la secuencia conduce a
una baja productividad, duración prolongada y disminución de valor de la solución de diseño. (4) Es
posible y útil para hacer cumplir la realización de la secuencia óptima óptima o cerca. existe evidencia
empírica inicial en apoyo de estas hipótesis. - Este análisis se centró en el control del diseño de la
construcción solamente; el potencial de avanzar en el diseño de la construcción a nivel de diseño y
mejora del sistema tiene que ser trazado en futuras investigaciones.
10.4 El impacto de las peculiaridades de la construcción en

gestión de la construcción desde el punto de vista V
¿Cómo las peculiaridades de la construcción influyen en los procesos de generación de valor? Tiene que ser
admitido que el proceso de formación de valor de la construcción aún es poco conocido. Un análisis más
detallado del impacto de las peculiaridades en diversas fases de generación de valor es una tarea para la
investigación futura. Sin embargo, es conveniente hacer algunas observaciones generales sobre este tema.
200
10.4.1 Generación de valor en el diseño de la construcción
Hay cuatro características que tienen que ser analizadas: (1) proceso impulsado por el cliente; (2)
variado grupo de clientes; (3) organización temporal; (4) la naturaleza prototipo de construcción.
Además, el tema genérico de concepto cruz impactos merece un comentario.
10.4.1.1 proceso impulsado por el cliente
El método tradicional de construcción se supone que es el cliente el que inicia el proceso de construcción,
y esto sigue siendo una aproximación típica. Debido al largo tiempo de uso de las instalaciones
construidas, a menudo el cliente no tiene ninguna experiencia previa en la construcción. Captura de
requisitos y breve formulación son parte importante de la iniciación de cualquier proyecto de construcción.
Si el cliente es un laico respecto a la construcción, la situación es tal que la captura de requisitos es
responsabilidad del eslabón más débil de la cadena. No es probable que un arquitecto o una empresa de
construcción rechazarían una orden proyecto de un cliente debido a la breve incompleta o insuficiente.
La necesidad de una captura de requisitos sistemática y una breve completa es relativamente una nueva
visión en la construcción. El artículo seminal sobre la programación por Peña y Caudill data de 1959. En
Europa, Blachere (1988) ha sido uno de los precursores de las ideas similares.
En principio, la captura de requisitos y breve formulación es una parte de la tarea del arquitecto. Sin embargo,
como se indica por Peña et al. (1987), la programación y el diseño son dos procesos distintos, que requieren
diferentes actitudes y capacidades diferentes. Por otra parte, como se suele decir, "la mayoría de los diseñadores
les encanta dibujar", y por lo tanto hay un empuje también de arquitectos para comenzar el diseño antes de la
breve es completa.
Otro principio que fácilmente se violó el debido al proceso impulsado por el cliente es la medida del valor. Una
sola vez cliente tiene poco interés en la medición del valor realizado, ya que se percibe ningún uso futuro
inmediato de esta información. La situación es diferente con respecto a los clientes profesionales, como las
agencias gubernamentales responsables de la construcción. Por lo general, se han sistematizado formas de
captura de requisitos y breve formulación, ya menudo al menos intento xx para hacer evaluaciones posteriores a
la ocupación o estudios de lecciones aprendidas.
201
10.4.1.2 variado grupo de clientes
Un problema importante desde el punto de vista de la generación de valor es que el número de clientes es
grande. Hay muchos papeles diferentes vis-a-vis un edificio (ocupante, organización de mantenimiento,
propietario, etc.). Otra dimensión se añade el hecho de que los edificios son de larga duración, y por lo tanto
las necesidades de los futuros ocupantes, etc., deben ser tenidos en cuenta. En la práctica, esta situación ha
llevado a una participación de las autoridades públicas en el proceso de construcción a través de los códigos
de construcción, planificación, etc. Edificios no debe cumplir requisitos sólo funcionales, sino también estética y
simbólica. Esto, a su vez, es una de las razones para la situación de que no existen medidas adecuadas,
relacionados con edificios, que midan la efectividad total de diseño.
Por lo tanto, el principio de "Asegurar que las necesidades de los clientes sean de interés para todas las entregas
para todos papeles del cliente" es violada fácilmente. Un ejemplo de esto es proporcionado por la preocupación
común con el coste de adquisición, a diferencia de los costos de operación.
10.4.1.3 organización temporal
Un proceso manejado por organizaciones sin la colaboración previa es, por definición, menos eficiente: la puesta
en marcha de la colaboración añade más pasos; Los resultados de la mejora continua no están a la mano, y los
objetivos de las diferentes partes pueden no ser congruentes.
La naturaleza temporal de la organización de diseño presenta un problema tanto para flowdown de

los requisitos y optimización transversal. Se ha observado en investigaciones empíricas que los
equipos de diseño que han trabajado juntos con anterioridad son más eficaces que los equipos
recién formados (Josephson y Hammarlund 1996).
naturaleza 10.4.1.4 Prototipo de construcción
Por razones obvias, no es posible construir un edificio prototipo xxi para verificar que todos los
requisitos previstos se han cumplido. Más bien, el edificio realizado es El Prototipo. Esto, por
supuesto, evita la realización de iteraciones basadas en prototipos.
202
10.4.1.5 Impactos de las deficiencias de diseño como se ve desde el punto de
vista de conceptos T y F
El hecho de no se puede ignorar que las deficiencias de diseño endémicas se discutió anteriormente, cuando
se visualiza el diseño de los puntos de vista, presumiblemente impacto en la generación de valor T y F. No es
probable que un diseñador, que no conoce su papel o división del trabajo, contribuiría a valorar tanto como
cuando la situación es clara con respecto a estas cuestiones. Del mismo modo, no es probable que un
diseñador, que tiene que luchar con los datos de entrada insuficientes o inestables, contribuiría a valorar tanto
como él eran la provisión de datos de entrada lisos.
El estudio de caso contenía evidencia anecdótica de estos impactos. Los mecanismos de resistencia y causales de estos
impactos proporcionan un tema para futuras investigaciones.
10.4.2 Generación de valor en la producción de la construcción
La función básica de la producción de la construcción en la generación de valor es la realización del producto según lo
especificado. Más allá de eso, la fase de producción puede contribuir a la conservación del edificio a través de dibujos
conforme a obra y manuales de operación.
Una vez más, hay que señalar que las deficiencias endémicas de gestión de la producción, como se discutió
anteriormente, son un obstáculo para valorar generación.
10.4.3 Soluciones
Un análisis de la escena industrial revela que ha habido intentos de mitigar el efecto de la

dificultades descritas tanto en el nivel de diseño del sistema de producción (en este caso, el
sistema de entrega de proyectos), control de ese sistema y la mejora de ese sistema.
Respecto a diseño del sistema, hay varios acontecimientos recientes. Como se explicó anteriormente
(capítulo 8) el concepto de rendimiento es un método en el que la adquisición está estructurado sobre la
base de proceso de generación de valor, a saber, el producto es adquirido sobre la base de requisitos
(en lugar de dibujos o soluciones prescritas). Este método pone de relieve intrínsecamente, por una
parte, la preparación de la breve incluyendo el rendimiento requerido, y por otro lado, la realización de
estos requisitos en la producción. Otro método de contratación recientemente desarrollado es de
construcción-operación-transferencia (Walker & Smith
1995), donde la congruencia de objetivos entre las diferentes funciones debería ser más fácil de lograr xxii.
203
Una solución totalmente diferente es eliminar peculiaridades que son difíciles de manejar. Así, en proyectos
relacionados con edificios pre-diseñados, la mayoría de diseño ha sido realizado por adelantado, y las
soluciones se han realizado y evaluado. El enfoque de la construcción abierta, por su parte, desacopla, por
medio de un sistema modular de productos, ciertas tareas de diseño para que las decisiones orientadas al
usuario pueden posponerse xxiii a punto de finalizar, cuando se conocen los usuarios.
En lo que respecta a continuación, controlar, Existen muchos métodos. Para la programación, métodos sistemáticos
pueden ser utilizados (Peña et al. 1987). No puede haber un esfuerzo para formar rápidamente un equipo de
funcionamiento de las personas que no se conocen entre sí (Gris y Suchowski
1996). despliegue de la función de calidad puede ser utilizado para hacer el proceso de generación de valor visible
(Huovila et al. 1997b). Métodos arraigados en la ingeniería de valor se pueden utilizar para el bien de la clarificación
requisito y búsqueda sistemática de la mejor solución en cada tarea (Kelly y masculino 1993). Incentivos y metas se
pueden utilizar para enfocar los esfuerzos del equipo. La falta de repetición y ciclos de retroalimentación por lo tanto
puede ser remediado mediante la creación de ciclos de realimentación artificial (Chew et al., 1991): la simulación en
sus diversas formas y modelos físicos.
por mejora, evaluaciones post-ocupación (Preiser et al. 1988) son instrumental, especialmente si los
resultados pueden compararse con un conjunto mayor de proyectos. Incluso en el caso de un cliente de una
sola vez, podría ser posible encontrar un diseñador que habitualmente permite dicha evaluación de sus
proyectos.
10.5 Conclusiones
En este capítulo se esforzó para investigar las implicaciones de las peculiaridades de la construcción para la
gestión de la construcción desde el punto de vista de los tres conceptos de producción.
En cuanto al concepto de T, la dificultad abrumadora en la construcción es la incertidumbre e

interdependencia mutua de sus transformaciones. Hay al menos dos casos en los que los métodos
basados en el concepto T son indispensables, es decir, la contratación (incluyendo subcontratación) y
control de producción.
El análisis muestra que en la contratación, o bien los problemas se pueden evitar mediante el uso de otros
conceptos para la compra de productos o servicios y que pueden ser mitigados a través de tipos especiales de
control. Con respecto a este último caso, hay una teoría previa en relación con este tipo de situación, es decir, el
modelo de costos de transacción de la economía. En la subcontratación, la situación es similar, excepto que
también hay una interdependencia mutua entre el comprador (contratista) y el vendedor (subcontratista) de un
servicio o producto.
204
En el control de la producción, el objetivo es conseguir que todo el trabajo, descompuesto en partes manejables, de
manera eficiente. El análisis muestra que el concepto T es inadecuada como tales durante un único fundamento del
control de producción en la construcción: los conceptos T y F tienen que ser utilizados en paralelo.
El concepto T proporciona tanto un problema como una oportunidad para la construcción. El uso del
concepto T únicamente como una base para la gestión de la construcción parece haber sido una fuente
importante de ineficiencia. Por otro lado, se necesitan principios y métodos basados en el concepto de
gestión de la producción de T como parte del enfoque total. En este sentido, parece que todavía hay
muchas posibilidades de mejora.
En la investigación anterior, la construcción ha sido interpretada sólo en pequeña medida desde el punto de vista
del concepto F. Sin embargo, el análisis muestra que las peculiaridades de construcción tienen un gran impacto
sobre la estructura y el comportamiento de los flujos de materiales:
• Hay tres tipos de flujo en la acción en el lugar, en contraste con los dos tipos en una fábrica.
• Hay un alto grado de variabilidad inherente, debido a las peculiaridades de construcción,

asociada con estos flujos.
• Producción de la construcción es de tipo de montaje, que es inherentemente vulnerables a la variabilidad
del flujo de entrada.
• La construcción es por naturaleza la producción prototipo, realizado normalmente para la depuración de errores en
los diseños o planes de producción.
• A diferencia de la situación en una fábrica, una parte puede ser simultáneamente en varias estaciones de trabajo, lo
que lleva a trabajar en condiciones subóptimas: este es un tipo característico de residuos de la construcción.
Por lo tanto, se sugiere que los residuos se elimina de todos estos tres flujos de una manera integrada. El sistema
de producción puede diseñarse de manera que los problemas debido a peculiaridades son eliminados. En segundo
lugar, la producción debería ser controlada de manera que la propagación variabilidad se corta la espalda y las
desventajas de las sanciones de la variabilidad se reduce al mínimo. En tercer lugar, la producción y su control
deben ser mejorados, en particular, la variabilidad se debe reducir.
En cuanto a diseño de la construcción, resulta que algo sorprendentemente que es del tipo de
montaje. Las siguientes hipótesis se formaron sobre la base de la evidencia disponible:
• Hay una secuencia óptima de las tareas de diseño.
205
• incertidumbres internas y externas tienden a empujar el proceso de diseño fuera de la secuencia
óptima.
• Fuera de la secuencia de proceso de diseño conduce a una baja productividad, duración prolongada y
disminución de valor de la solución de diseño.
• Es posible y que vale la pena de hacer cumplir la realización de la secuencia óptima óptima o cerca.
La evidencia inicial indica que los principios que emanan del concepto F proporcionan una gran
oportunidad para la mejora de la construcción, tanto en las etapas de diseño y construcción.
En cuanto a la construcción desde el punto de vista del concepto V, que tiene que ser señalado que
la realización de cada principio se ve dificultada por alguna peculiaridad:
• Requisitos de captura está en una posición vulnerable, ya que es el cliente de una sola vez, con
escasa comprensión de la importancia de la captura de requisitos, que está en control del
proyecto en la fase de iniciación.
• flowdown requisito se ve dificultada por la organización temporal.
• La cobertura de todas las funciones del cliente se ve dificultada por el gran número de tales funciones, así como la
complejidad de la organización en cada función.
• Asegurar la capacidad del sistema de producción se ve dificultada por la naturaleza temporal de

su organización.
• Para la medición, hay poco interés por parte del cliente de una sola vez.
Una vez más, hay varios medios para resolver estos problemas:
• El problema puede ser eliminado en el diseño del sistema, como el problema de la congruencia de objetivos a
través del enfoque BOT.
• El problema puede ser mitigado en el control del sistema mediante el uso intensivo de métodos adecuados,
como QFD o ingeniería de valor.
• El problema puede ser mitigado en la mejora del sistema pulsando una piscina exterior de
mejora, como datos de referencia para toda la industria.
El análisis realizado en este capítulo sugiere que es imperativo que las peculiaridades de
construcción se entienden y se tienen en cuenta en la gestión de la construcción tanto desde el
punto de vista de los conceptos T, F y V. En contraste con la investigación previa, lo que
sugiere la aceptación o eliminación de peculiaridades, se concluye aquí que peculiaridades
pueden eliminarán o reducirán en el nivel de diseño del sistema y / o mitigados en el nivel de
control o mejora. Esta cuestión se volverá en el siguiente capítulo, donde se considera
evidencia industrial adicional.
206
Con todo, las peculiaridades de construcción son un área entendido mal, después de haber atraído muy poca
investigación hasta ahora. Sin embargo, como ya se ha dicho examen exploratorio indica, se trata de un área central
para el desarrollo de métodos y herramientas de construcción específica para la gestión de la producción.
yo Por ejemplo, de peculiaridades listados por Carassus (1998), “órdenes localizadas de extraordinaria diversidad”, “producción
de prototipos”, “creación artística” y “productos localizadas que pueden ser duradera adaptados y modernizado” representar la Único
en su clase característica. “Situado en un sitio” y “itinerante, el trabajo del sitio al azar de corta duración, complejo y” representar
la sitio característica, y “un productor no controlar el proceso global” representa el organización temporal característica. Sólo las
“reglas y convenciones que juegan un papel considerable” peculiaridad no están cubiertos por esta agrupación, pero esta
peculiaridad no es muy significativa desde el punto de vista de la gestión de operaciones.
ii Sin embargo, los análisis estadísticos muestran que las industrias uno-de-una especie de forma sistemática han estado por debajo
industrias de producción en masa con respecto a la rentabilidad (Eloranta y Nikkola

1992). Esto se ha interpretado para sugerir que los métodos de gestión de la producción son más orientado hacia la
producción en masa (Ranta 1993).
iii A menudo se argumenta que los proyectos de construcción son únicos, y esencialmente diferente de la fabricación en este
aspecto. Sin embargo, las demandas de singularidad de plantas particulares abundan en la fabricación, así (Plossl 1991, Chew
et al. 1990). Parece que hay un impulso psicológico para ver el propio sistema como único. Además, Raftery (1994) ha hecho
hincapié en la gran extensión de la repetición en la construcción.
iv Sin embargo, estas características a menudo no son causados por condiciones objetivas, sino que son el resultado de la política
de gestión orientada a la ejecución secuencial y comercial para la realización de diversas partes del edificio en el costo
aparentemente bajo.
v Glimskär (1998) estima, sobre la base de estudios de casos en Suecia, que la proporción de los costos de transacción es el 5-10% de los costos
totales de construcción.
vi Pietroforte (1997) sostiene que los contratos estándar de Estados Unidos para la construcción, como las emitidas por el
Instituto Americano de Arquitectos, se basan en los siguientes supuestos: la seguridad y la naturaleza formal de la información,
la divisibilidad y capacidad de medición del desempeño, la definición clara de la responsabilidad y la el control del proceso a
través de disposiciones administrativas, tales como reglas escritas etc. Según Pietroforte, estos supuestos no son válidos en la
actual construcción.
vii Dorée establece que en un procedimiento de licitación abierto hay un promedio de 16,2 contendientes y en una licitación
selectiva un promedio de 3,8 contendientes. En la contratación directa, el contrato se negocia con una empresa.
viii Por otro lado, también hay ejemplos de asociación sabia-proyecto (Loraine 1994), donde la confianza se construye entre las
partes con el fin de evitar un comportamiento oportunista. Esto no encaja muy bien en el marco de los costos de transacción.
207
ix Tenga en cuenta que el costo de instalación no figuran aquí.
X Según lo sugerido por Taylor (1913) y Bennett (1991).
xi En el caso de la fabricación, Lindau y Lumsden (1995) identifican cinco tipos diferentes de perturbaciones: falta de material,
absentismo, avería de la máquina, la escasez de herramientas, y la escasez de documentación técnica. Esto indicaría que en
la producción estacionaria, la variabilidad externa llega a través de cinco entradas en una operación, en oposición a (al
menos) siete, como en el caso de la construcción del sitio.
xii Tenga en cuenta que, en la práctica, las probabilidades de distintos caudales de entrada probablemente difieren mucho entre sí.
xiii Más en la evolución de este método se puede encontrar a partir de (Ballard 1997, Ballard y Howell
1997, Howell y Ballard 1997a y 1997b).
xiv Utilización de los recursos no se aborda directamente por el método del planificador Por último, pero en la construcción,
innecesariamente baja utilización de recursos rara vez se planeó.
xv Por supuesto, esto es sólo el Takt método aplicado a la construcción.
xvi En los proyectos de construcción de edificios convencionales, un buffer de 10-15 días de trabajo se sugiere (Kankainen y Sandvik
1993).
xvii Warszawski (1990) dice que el camino crítico de un proceso de construcción podría reducirse de 15-20
actividades, con el método convencional, a 10-12 actividades, con un sistema industrializado.
xviii De hecho, el exceso de velocidad puede ser sacrificado en el rastreo rápido, demasiado. Fazio et al. (1988) informan de un caso de seguimiento
rápido en que la duración prevista del proyecto se amplió en un 40% debido a los problemas causados por el propio procedimiento de Fast Tracking.
xix Esto incluso si sólo una parte de las características Last Planner se utilizó (datos de rendimiento e impactando sobre las causas
no se utiliza).
xx En la práctica, profesionales propietarios también parecen tener dificultades en la mejora (Fisher
1997).
xxi Sin embargo, hay situaciones en que esto es posible. Por ejemplo, en el diseño del hotel, se acostumbra a construir salas de
la maqueta en la fase de diseño.
xxii Walker y Smith (1995) comentan: "El elemento de transferencia en la fórmula BOT permite a la autoridad receptora
para explicar exactamente lo que se espera al final del período, pero es el régimen de mantenimiento bajo durante el
período de concesión que es más alta en el
208
la mente del concesionario. Estos factores se combinan en la etapa de diseño cuando los coeficientes de durabilidad forman una parte clave de la
entrada ".
xxiii Esto corresponde al principio de aplazamiento en la literatura cadena de suministro (por ejemplo Lee 1993).
209
11. ¿Qué se puede aprender de la
aplicación de los enfoques que contienen
elementos de la teoría TFV?
La teoría TFV de la producción, ya que se ha presentado en este estudio, no se ha aplicado en la
construcción como tal. Sin embargo, hay un pequeño número de casos en los que inicialmente han sido
implementadas algunas partes esenciales de la misma. Metodológicamente, esos casos de implementación
real se tratan aquí como casos en investigación caso. Estos casos, así como otras evidencias encontradas en
la investigación previa, se utilizarán para la validación de las tres contribuciones principales de este estudio.
Además, los casos se analizan para otros hallazgos.
11.1 contribuciones clave a los conocimientos actuales
A los efectos de la validación por medio de la investigación caso, las tres contribuciones principales se
definen en la siguiente como hipótesis, junto con los correspondientes puntos de vista de los conocimientos
actuales.
11.1.1 Concepto de la producción
Esta contribución se relaciona con el tema central de este estudio, a saber, la cuestión de una base
adecuada para la gestión de la producción. El punto de vista actual y la nueva vista presentado en
este estudio pueden ser presentados como el siguiente par de hipótesis.
Hipótesis 1 A Métodos fundadas en el concepto T son suficientes para el manejo eficiente de la

construcción.
Hipótesis 1 B Métodos fundadas en el concepto TFV son necesarios para la gestión eficiente de la
construcción.
La hipótesis 1 A representa la visión recibida que se pueden encontrar en libros de texto sobre gestión de la
construcción, como se discute en el Capítulo 8. También el paradigma de la producción corriente actual de la
construcción está orientada hacia esta hipótesis, como se encuentra en el estudio de caso (capítulo 9). Los
principios que caracterizan son los siguientes. La producción es una transformación de entradas en salidas, y se
puede descomponer en transformaciones o tareas más pequeñas. Al reducir al mínimo los costos de cada tarea,
los costes totales de producción pueden reducirse al mínimo. Salidas de mayor valor se puede lograr mediante el
uso de entradas de mayor valor.
210
La hipótesis 1 B representa el fundamento teórico propuesto en este estudio. De acuerdo con ello, la producción
simultáneamente debe ser visto como la transformación, de flujo y generación de valor. Los principios
relacionados con estos tres conceptos deben ser utilizados de una manera equilibrada, teniendo las diversas
ventajas y desventajas y sinergias en consideración.
¿Cómo se puede investigar la validez de estas hipótesis? En realidad, podemos monitorizar

experimentos prácticos, en los que, a partir de la práctica fundada únicamente en el concepto de T, se
hace un intento de extender la gestión a los principios incluidos en los conceptos F y V. Si estos
experimentos producen beneficios claros, la validez de la hipótesis 1 B se fortalece.
11.1.2 Grado de implantación
Este par de hipótesis está relacionada con la amplitud requerida en la aplicación de los principios
de la producción en la construcción.
Hipótesis 2 A Es suficiente con que los nuevos principios de la producción se implementan en el

nivel clave de la producción, es decir, en el diseño del sistema de producción.
Hipótesis 2 B Es necesario que FFV los principios de la producción se implementan en el

diseño, control y mejora del sistema de producción.
La opinión predominante entre los proponentes de una renovación en la construcción es que hay un solo
nivel en el sistema de producción, el cambio de lo que haría una revolución en todo el sistema de
producción. Incluso si no hay acuerdo en cuanto a lo que este es solo nivel yo, sobre todo es una cuestión de
diseño del sistema. Según el movimiento re-ingeniería, la solución está en el rediseño de procesos
(Hammer y Champy 1993). Otro punto de vista popular sostiene que el modo de adquisición es el aspecto
clave. En especial, se sugiere que un contrato de diseño y construcción es superior a la, separado de
adquisición de diseño-licitación-construcción convencional (Bennett et al., 1996). Un tercer punto de vista
es que el avance de asociación es una solución a los problemas de la construcción (Baden Hellard 1995).
El punto de vista adoptado en este estudio es que los principios del FFV deben ser implementadas en los tres
niveles: diseño, control y mejora del sistema de producción. El argumento central, apoyado por los hallazgos del
estudio de caso (capítulo 9) es que hay tres causas diferentes de residuos, y para la eliminación de residuos de
las tres causas tienen que ser abordados. En la práctica, esto significa simplemente el diseño, control y mejora.
Un argumento análogo se puede presentar en relación con la pérdida de valor.
211
La validez de estas hipótesis puede considerarse mediante el control de experimentos prácticos, donde se
ha adoptado ya sea el enfoque de un solo nivel o el enfoque de múltiples niveles, y comparando los
resultados respectivos.
Tratamiento 11.1.3 de peculiaridades de construcción
Este par de hipótesis se refiere a las peculiaridades de la construcción: uno-de-una especie de producción, la
producción de sitio y organización temporal.
Hipótesis 3 A peculiaridades de construcción son una barrera para el avance de la construcción, y por lo
tanto deben ser eliminados por soluciones adecuadas.
Hipótesis 3 B peculiaridades de construcción contribuyen a los residuos y la pérdida de valor, y es

necesario para eliminar o reducir esas peculiaridades y / o mitigar su impacto en el nivel de
control y mejora.
La hipótesis 3 A se ha propuesto, en particular en los estudios sobre la innovación en la construcción

(Nam y Tatum 1988, Groák 1992). Esta hipótesis está también implícita detrás de los esfuerzos hacia la
industrialización de la construcción (1990) WARSZAWSKI o detrás de consignas tales como
"construcción como de fabricación".
La hipótesis 3 B refleja las observaciones hechas en el estudio de caso (capítulo 9) y la discusión en el

capítulo 10. Las peculiaridades de la construcción son una causa de la complejidad y variabilidad, y por lo
tanto los residuos, y que impide la generación de valor. Es posible - pero no necesariamente la pena - para
eliminar o reducir peculiaridades a través de soluciones estructurales, pero más allá de que es necesario para
mitigar el impacto de las peculiaridades a través del control y la mejora.
La validez de estas hipótesis puede considerarse mediante la comparación de experimentos prácticos

donde se realiza ya sea el enfoque de eliminación peculiaridad o se adopta el enfoque de múltiples
mitigación nivel.
11.2 casos de implementación
El criterio básico para la selección de casos de aplicación, que se presenta a continuación, es que se han
aplicado los principios relacionados con los conceptos F y V de la producción. Sobre la base de las
consideraciones expuestas en el capítulo 8, está justificado suponer que, en cada caso, los principios
relacionados con el concepto de T se han seguido antes, y por lo tanto en realidad se trata de aumentar los
principios T con F y / o principios V. En segundo lugar, se aplicó una amplia variedad de situaciones. En
212
Concretamente, se pretende cubrir todas las partes principales en la construcción: el cliente, diseñador, contratista
y subcontratista. En tercer lugar, la selección se ve limitada por la disponibilidad de la información. En realidad,
más allá de los casos que se presentan, hay muy pocas implementaciones importantes conocidos. En cuarto
lugar, la familiaridad del autor con los casos juega un papel. Hay tres casos visitados personalmente por el autor.
11.2.1 Sekisui Chemical
11.2.1.1 Descripción ii
La compañia
Sekisui Chemical, con una producción anual de c. 35 000 hogares, es el cuarto o quinto mayor
fabricante de casas prefabricadas en Japón. Hay seis fábricas en Japón.
Las medidas implementadas
Las casas se construyen a partir Sekisui módulos, en lugar de partes. Cada casa consta típicamente de 12
a 15 módulos. Una casa requiere alrededor de 5.000 piezas únicas; En total, hay 300 000 partes en uso.
La tolerancia dimensional de las piezas es generalmente +/- 1 mm.
Los métodos de producción ajustada iii, la automatización y la tecnología de la información se han

implementado de manera agresiva. En cuanto a la producción ajustada, la gama de métodos incluye la
calidad, el diseño orientado a flujo, Kanban, desarrollo de proveedores, la mejora continua, control visual y
otros.
En cuanto a la tecnología, hay sistemas robotizados para soldar marcos de acero, por ejemplo. En el pedido,
CAD se utiliza para el diseño del cliente sabia. Esto se transforma a una lista de material por medio de un sistema
basado en la inteligencia artificial. Antes de la implementación de este sistema, que solía ser una tasa de error de
5% en la selección de partes, causando más problemas en las fábricas. Justo después de la introducción de un
nuevo modelo, la tasa de error podría aumentar a 30% durante los primeros seis meses.
Opciones del Comprador se refieren a características visibles como el color, tipo de acabado, y en cierta medida en
el diseño. Partes no vistas por el cliente están estandarizados por su especificación.
213
La compañía ofrece una garantía de 10 años para las actuaciones tales como la durabilidad de los elementos
principales y la estanqueidad. Todos los clientes se les pregunta sobre su grado de satisfacción con su casa
cuando han vivido en ella durante un año.
los resultados
El plazo de entrega de una casa es de 40 días. El montaje de una fábrica de módulos para una casa lleva tres
horas y media. El aumento real de la productividad ha sido del 10% por año.
11.2.1.2 Dentro de los casos el análisis
Esta compañía iv ha logrado una tasa superior, de la mejora, que no se encuentra generalmente en
la industria de la construcción. La característica más destacada de este caso es que las
peculiaridades de la construcción han sido en gran medida ha eliminado. Las casas son
uno-de-uno-bueno, sino que se configuran a partir de opciones de diseño existentes. El sitio de
trabajo se ha reducido al mínimo. La organización de suministro es estable, en lugar de temporal.
En general, la construcción en gran medida ha sido entregado a masscustomized de fabricación, y
todas las posibilidades de mejora de este tipo de producción puede ser utilizado. Por lo tanto, con
respecto a la vista T, hay fuertes inversiones en mecanización y automatización. En cuanto a la
vista F, el desarrollo continuo de diseño de flujo y control, así como la reducción de la variabilidad
del flujo se han instituido. En cuanto a la vista V, v.
Es interesante observar que las tolerancias dimensionales son mucho más estrictas que ocurre
generalmente en la construcción de viviendas: estrechas tolerancias son instrumentales para la
prefabricación y montaje. Cabe destacar también el desarrollo de métodos informatizados para la reducción
de errores. Por lo tanto, se utilizan de manera eficaz y sinérgica medios tecnológicos y principios de gestión
de operaciones.
Otra observación interesante es que la eliminación de las peculiaridades de la construcción no es sin costo.
A pesar de la gran variedad de modelos de productos y opciones en ellos, existe el problema de que los
productos ofrecidos están a la altura de las necesidades y los deseos de algunos de los clientes VI. El gran
volumen de producción, por lo que el desarrollo de productos y procesos que sea posible, se ha logrado a
través de una amplia red de agentes de distribución. Por lo tanto, los costes de marketing y servicio al
cliente consumen al menos en parte, el beneficio de la productividad creada en el proceso de producción
física vii.
214
Parece que hay una diferencia clara entre la producción de automóviles y la producción de la casa industrializada
(Gann 1996). los productores de vivienda tienen que hacer frente a mayores grados de flexibilidad relativo a
elección del cliente que en la producción de automóviles. El número total de partes y permutación de opciones de
montaje es mayor en la vivienda que en la producción de automóviles. Considerando que un coche se ensambla a
partir de alrededor de 20 000 partes diferentes, una casa puede ser construida a partir de un máximo de 200
000-300 000 partes diferentes viii.
11.2.2 Skanska
11.2.2.1 Descripción ix
La compañia
El Skanska basado Suecia es una de las empresas contratistas más grandes de Europa.
Desde 1991, Skanska ha implementado un programa llamado 3T (abreviatura de Tiempo Total de Pensamiento),
donde el objetivo es hacer que el proceso de construcción más eficiente a través de la compresión de tiempo.
El programa consiste en acciones estructurales, operacionales y de apoyo. La acción estructural consiste

en la especialización de funciones y productos, y los cambios en la organización del proyecto. En lugar de
la división geográfica, las actividades comerciales se han agrupado de acuerdo a los productos. En lugar
del enfoque tradicional del administrador del sitio, se introdujo un sistema de ingeniero de proyectos
(responsable del control de preparación de la producción, la planificación y el progreso) y director de
producción (responsable de resultado global).
una acción operativa consiste en programas de acción de las distintas unidades de la empresa. Estos se
revisan continuamente y por lo tanto constituyen una forma de mejora continua.
La acción de apoyo consiste en la formación, asociado con los programas de acción, consultores 3T que apoyan la
aplicación en cooperación con la gerencia de línea, herramientas y copia de seguridad (como los sistemas de
calidad), y el material informativo.
215
los resultados
En 1996, la dirección anunció que se alcanzó el objetivo de una reducción del tiempo del 30% en los proyectos. En la
construcción de viviendas, el número de defectos en el traspaso había disminuido de 13/100 metros cuadrados (1991)
a 3,8 / 100 metros cuadrados (1995). El tiempo para rectificar defectos después del traspaso se había reducido en un
70%.
En este caso, el objetivo principal es la aplicación de los principios de las vistas T, F y V en el sitio de
construcción; no hay ningún esfuerzo para eliminar peculiaridades. El caso presenta varias ideas
importantes. En primer lugar, muestra que la compresión de tiempo de hecho es una forma efectiva de la
mejora en la construcción, y los buenos resultados se puede obtener ya en el corto plazo. En segundo
lugar, señala las dificultades típicas que se encuentran en un intento de cambiar la forma de operar en una
gran organización.
Universidad de Tecnología de Lund ha evaluado el programa de 3T, ya que se implementó en

Skanska Syd, una empresa regional de Skanska (Borgbrant y Hansson 1995, 1996). Se concluye que
la aplicación ha, en gran medida, dado buenos resultados y sobre todo el personal ha aceptado el
mensaje. Sin embargo, hay una falta de entendimiento vis-a-vis la filosofía 3T, especialmente entre el
personal de producción. También se indicó que la cultura de la empresa contiene barreras en cuanto
a la mejora (por ejemplo, deficiencias en la comunicación interna). En respuesta a una pregunta del
80% de los subcontratistas indicó espontáneamente que la participación en proyectos piloto de
Skanska ha aumentado el estrés. Esto podría indicar X que la inclusión de subcontratistas en el
programa no ha sido suficiente.
Ekstedt y Wirdenius (1994) han comparado el programa 3T con un programa correspondiente en la

fabricación. Ellos encontraron que los constructores con su cultura de proyecto tienen una mayor
competencia del receptor con respecto a los esfuerzos de renovación. Sin embargo, al mismo tiempo, esto
significa que un cambio fundamental mental, apenas se necesita en la aplicación del programa de 3T, y por lo
tanto su influencia cultural y mental ha sido limitado.
216
11.2.3 Arcona
11.2.3.1 Descripción xi
La compañia
Arcona es una organización sueca de gestión de proyectos con 60 empleados. Opera con dos filiales, la
otra firma de diseño arquitectónico, y el otro, el agua y la ingeniería de climatización empresa de diseño
eléctrico. Las empresas de diseño tienen 125 empleados en total.
Arcona se encarga de proyectos llave en mano, sobre todo con toda la responsabilidad de costes, calidad y
tiempo. Todos los trabajos de construcción se lleva a cabo por subcontratistas bajo la supervisión de Arcona. Entre
el 20 y el 25% de las operaciones de las filiales de diseño están relacionados con proyectos llave en mano dentro
de Arcona, el resto son para los clientes externos.
Arcona ya ha comenzado la mejora de procesos en la década de 1980, primero en su mayor parte por medio de
tecnología de la información. El objetivo principal ha sido la de luchar por un alto nivel de precisión en los procesos de
trabajo, teniendo en cuenta las entregas JIT de materiales y de compresión del cronograma. En la década de 1990,
Arcona ha suscrito a los principios de construcción magras, especialmente la compresión del tiempo como la fuerza
impulsora.
Arcona, sus filiales de diseño y tres contratistas de instalación fuera de haber formado un equipo fijo que
funciona en todos los proyectos llave en mano. Hay una serie de grupos de trabajo destinadas a la mejora
continua en el trabajo cooperativo. contratistas de instalación han sido seleccionados como proveedores
estratégicos, pues las instalaciones representan la parte más compleja de un edificio.
El proceso de diseño comienza típicamente a través de un taller para todos los interesados, en los que se
trazaron y se discuten las necesidades y deseos.
Los incentivos se utilizan ampliamente en los subcontratos. Por lo general, parte del incentivo está relacionado con el
propio trabajo del subcontratista y parte está relacionada con el éxito del proyecto en su conjunto.
Métodos aplicados incluyen la reducción del número de piezas a ensamblar (a través de premontaje), reduciendo el
número de elementos de fijación (especialmente para instalaciones de climatización), y el flujo continuo en el
montaje (buffers pequeño de tiempo entre las tripulaciones consecutivos).
217
los resultados
Un ejemplo de los resultados del enfoque es proporcionada por el edificio de la policía Nacka, que fue
construido en 10,5 meses xii y bajo presupuesto. En comparación con los datos finlandeses
(Tanhuanpää et al. 1999), esta duración es 30% más corta que la media histórica, 15 meses, para
este tamaño del edificio de oficinas construido con la misma técnica.
Este concepto es muy amplia. Cubre diseño y control de procesos y la mejora relacionada de una manera
equilibrada. Además, tanto la tarea, el flujo y la gestión de valor se tratan. Hay varias características
interesantes de este concepto. Debido a que el diseño se hace en casa, por lo general los diseñadores han
trabajado juntos antes y saber forma de operar de cada uno. También es más fácil para mejorar el proceso
de diseño, tanto del flujo de sabia y prudente-valor. mejoras de viabilidad de construcción son relativamente
fáciles de hacer. La preferencia para la cooperación con los contratistas de instalación está justificada:
complejidades de desecho que causan se encuentran en esta área. La inversión agresiva en los sistemas
CAD produce beneficios en cuanto a la fase de construcción del proyecto. Por último, el estricto control de
los trabajos en la obra contribuye a la productividad y el horario rápido.
11.2.4 Doyle Wilson
11.2.4.1 Descripción xiii
La compañia
Doyle Wilson Homebuilders es una empresa en Texas, la construcción de más de 400 viviendas al año.
La compañía puso en marcha una iniciativa para la calidad y la producción ajustada en 1991. La iniciativa consistió
inicialmente en la enseñanza de la GCT a toda la plantilla, recolección y análisis de datos sobre las operaciones, la
eliminación de las comisiones de ventas individuales, y que requieren subcontratistas para asistir a seminarios mensuales
de calidad.
La empresa cuenta con un sistema de programación centralizada, donde el “Daily Build programación”
tiene un papel clave. Este horario se detalla el trabajo a realizar la
218
el día siguiente. El objetivo es tener el mismo tipo y cantidad de trabajo cada día, incluso si en una casa diferente. El
horario no es negociable, y su realización es supervisado por los informes de seguimiento diario. La finalización de
cada tarea se garantiza a través de empleo Listo Hojas de verificación. Informes (Informe de seguimiento diario y
cuadro de mando del proveedor) y el horario construimos diariamente se envían a los proveedores por fax cada
noche.
La base de proveedores se ha reducido de más de 100 a alrededor de 40, con los que la empresa trabaja en estrecha
colaboración.
A lo largo de la oficina de la empresa, se ha implementado un sistema de banderas (o sistema Andon).

Profesionales (arquitectos, etc.) izar una bandera ya que frente a una etapa específica, una señal de alerta en
caso de retraso y una verde para un paso que va suavemente.
Hay una oportunidad formal del programa de Mejoramiento (OFI) para. La firma busca agresivamente
regeneración de compradores, contratistas y proveedores, y las ideas recibidas son asignados dentro de las
48 horas a un equipo de mejora de OFI.
medidas mensuales meta cubren la satisfacción del cliente, tiempo de ciclo, cuadro de mando proveedor y algunas
otras cuestiones.
los resultados
Los costos de construcción de casas típicas se han reducido en un 12-13%. El período de

construcción de una casa se ha reducido de 165 días a 71 días (1998). El índice de satisfacción del
cliente era 95,70% en abril de 1998. En cooperación con la ciudad de Austin, el tiempo de emisión
del permiso se ha reducido de 7-21 días a 24-48 horas. En 1995, la compañía obtuvo un Premio
Nacional de Calidad de Vivienda.
Curiosamente, gestión de tareas se ha reforzado en este caso. El sistema de programación

centralizada xiv, que tiene un papel fundamental en la mejora, sigue en gran medida la doctrina de la
administración científica y la producción en masa. En cuanto a la gestión del flujo, la compresión del
tiempo, la reducción de la variabilidad y acentuar la transparencia. gestión de valor, sobre todo, se ha
mejorado gracias a una mejor medición del valor.
Esta empresa opera en el mismo mercado que Sekisui, la construcción de casas unifamiliares, pero de una manera muy
diferente. Sin embargo, el caso muestra que también en el sitio orientado
219
construcción, es posible crear una ventaja competitiva mediante la introducción de principios relacionados
con el concepto TFV (aquí mediada a través de métodos de producción ajustada y la gestión de la calidad).
Obviamente, un papel indispensable que aquí se juega por el campeón de esta transformación de la
organización, el propietario de la empresa.
Si algunas prácticas de fabricación, como el sistema de banderas, se han adoptado demasiado acríticamente es
una cuestión vale la pena debatir.
11.2.5 proyecto T40
11.2.5.1 Descripción xv
El estudio
Al contrario de los otros casos, esto no es un concepto en uso, sino más bien un concepto propuesto, como
resultado de un estudio de un grupo de empresas australianas, dirigido por Fletcher construcción Australia. La
intención era producir un proceso rediseñado, lo que permite una reducción del tiempo de proyecto de
construcción de 40%, y una serie de nuevas prácticas relacionadas. El estudio se basa en tres talleres: (1)
Diagramas de Flujo el estado en que está proceso, (2) reajuste del proceso debería-ser, y (3) el desarrollo de
los aspectos de la solución.
Las medidas propuestas
El concepto propuesto se caracteriza por las siguientes características:
• la rendición de cuentas solo punto para el cliente por un “equipo solución”, un grupo de colaboración de
hasta nueve organizaciones: todas las partes están involucrados desde el principio del proyecto y se
dirigen directamente a las necesidades del cliente (en lugar de los han filtrado a través del arquitecto y
filtrada de nuevo por el contratista general).
• Eliminación de la licitación tradicional: el contrato del proyecto con el cliente estaría cerrado sobre la base del
acuerdo y Certificación de terceras partes coste como estar cerca de desempeño de los establecimientos más
competitiva, acordado por la industria y el rendimiento de tiempo significativamente más ventajosa.
• Los incentivos económicos y sanciones para todo el grupo.

• prácticas comerciales basadas en la confianza y trato justo.
• Reorganización de los paquetes de trabajo para eliminar múltiples visitas al sitio por los operarios; el
intercambio de los recursos en lugar de duplicar funciones.
220
• Trabajar en equipo entre la dirección y fuerza de trabajo.
• La asociación con el gobierno local para las aprobaciones.
El informe del estudio esboza la estructura, los métodos de control y requisitos previos de mejora para el
concepto propuesto.
los resultados
Hubo un intento de prueba de un aspecto de la solución (Irlanda, 1997). Un proyecto fue puesto a
subcontratistas en dos bases, el uso tradicional de 50-100 subcontratistas o proveedores, y el
método recomendado de 6-8 paquetes. El método tradicional era 5-10% más barato que la
solución T40. En la investigación, se encontró que era imposible que los subcontratistas a
abandonar la tradicional división del trabajo entre los agentes o divisiones y sin costes añadidos. Al
final, fue imposible encontrar a alguien que estaba dispuesto a pagar más por el proyecto se
completó bajo la estructura T40.
El énfasis principal en este caso es el rediseño del sistema en beneficio de flujo y gestión del valor. A
pesar de que el concepto propuesto no se implementó, el estudio T40 se suma a la validez de una
serie de puntos de esta tesis.
El ejercicio de la preparación de un estado en que está la descripción del proceso, la identificación no valueadding
pasos y rediseñar el proceso para eliminar estos pasos se llevó a cabo por representantes de la industria. La elevada
proporción de pasos que no aportan valor añadido, inherentes a la organización tradicional de proyectos, se hizo
patente.
El proceso rediseñado contiene un gran número de características innovadoras (el informe del estudio enumera 32
innovaciones), lo que demuestra que el nuevo marco conceptual que lleva a la innovación, que se cumple una
función de una teoría, es decir, proporcionar dirección para seguir avanzando.
Desde un punto de vista crítico, este estudio es un ejemplo de algunas de las limitaciones del enfoque
de reingeniería. Resultó que no es posible sólo para saltar en el nuevo proceso. Por lo tanto, es
cuestionable si un mero rediseño del proceso, sin la acción de apoyo a nivel de control y mejora, es
practicable. Otro inconveniente de este estudio es que no hubo ningún intento de probar, por ejemplo
por medio de programas de simulación o hipotéticas, el cumplimiento del objetivo compresión de
tiempo del 40%.
221
11.2.6 Plano 100
11.2.6.1 Descripción xvi
La compañia
Plano 100 es un concepto de Rossi Residencial en Sao Paulo, Brasil. Se centra en la prestación de los edificios
residenciales de varios pisos.
El concepto contiene innovaciones con respecto a los canales de distribución, el diseño del producto, producción y
organización.
Los pisos se venden directamente a las familias, basado en 100 pagos mensuales fijos al constructor.
instituciones financieras externas están excluidos de esta manera. La satisfacción del cliente se mide
continuamente.
soluciones y materiales de diseño están estandarizados. Varias soluciones técnicas se han desarrollado para
aumentar la productividad de trabajo del sitio. procedimientos operativos están estandarizados. Cada trabajo se
inicia sólo cuando están disponibles en el sitio todos los recursos necesarios. Un nuevo lenguaje de diseño ha
sido desarrollado para simplificar los dibujos y por lo tanto reducir los errores de interpretación de dibujo y el
tiempo necesario para la interpretación en el lugar. Las asociaciones con los principales proveedores han
organizado perseguir el desarrollo conjunto.
La mejora continua se consigue a través de reuniones semanales del ingeniero de la obra, capataces, equipos de
apoyo y los líderes de los equipos de producción. Los equipos son recompensados sobre la base de la duración, la
productividad y la calidad. la formación de los capataces es extensa.
Para reducir la rotación de los trabajadores, hay varios beneficios como servicios médicos y dentales gratuitos
y clases de técnicas de lectura, de escritura y de la construcción.
los resultados
Se afirma que los costos de construcción han disminuido en un 35% a partir de 1992 a 1997. Las pérdidas materiales
han disminuido, por ejemplo en el caso de albañilería, a 1,5%. A partir de la media de participación del 30% de tiempo
productivo del tiempo total de trabajo, se ha alcanzado el nivel del 45%. Una cuarta parte de las ventas se realizan a
través de la remisión por parte de clientes existentes.
222
Esta es una aplicación interesante y exitosa de los principios del FFV en la construcción. Se
equilibra en varios aspectos. Tanto tarea, el flujo y la gestión de valor se tratan. Nuevos principios
se han aplicado a nivel de sistema de diseño, control y mejora. Una vez más, este caso muestra
claramente que es posible obtener beneficios significativos durante la aplicación inicial de cinco
años de principios del FFV.
11.2.7 BAA
11.2.7.1 Descripción xvii
La compañia
Un ejemplo de la mejora impulsado por el cliente en la construcción es proporcionada por el British

Airport Authority (BAA). Posee y opera siete aeropuertos en el Reino Unido de los cuales Heathrow es
el más grande.
Desde 1994, BAA ha puesto en marcha una amplia gama de actividades para reducir los costos de
construcción del aeropuerto. El programa se inició con la definición e implementación de las mejores prácticas
actuales. Esta fase incluye la introducción de estándares de diseño y componentes estándar, un vocabulario
común, el énfasis en una mayor previsibilidad de los costos, y en general un enfoque disciplinado para
proyectos, con puertas de enlace de proyectos claros.
Se adoptó una serie de políticas para proporcionar una base para la mejora continua:
• La planificación previa: para completar el diseño y a fondo pre-planificar el proceso de fabricación

y construcción antes de iniciar la construcción
• ingeniería concurrente: para trabajar con los proveedores como un equipo integrado
• Los acuerdos marco: trabajar en estrecha colaboración con un pequeño número de proveedores cuidadosamente
seleccionados.
El trabajo de normalización ha producido 29 estándares y 12 proyectos de normas sobre diversos componentes o

aspectos del diseño de aeropuertos (como pavimentos de aeropuertos, asientos área pública, acústica y eficiencia
energética).
223
El proceso del proyecto de BAA se ha descrito en “Directrices proceso del proyecto”, que consta de ocho volúmenes.
El objetivo de éstos es aumentar la transparencia y la previsibilidad de los proyectos. Una de las áreas donde las
mejoras están especialmente dirigidos es la definición del producto y de información. Los mapas de procesos,
preparados primero como en papel, están siendo transformado en versiones interactivas, digitales.
Los proyectos se miden, en relación con el proceso y el resultado, por medio de un sistema
integral.
En los acuerdos marco, BAA y el suministrador de acuerdo en la entrega de los productos o servicios
especificados durante un número de años. Por ejemplo, en las áreas de consultoría de costo o el diseño
arquitectónico, hay 7-8 convenios marco de cooperación. Los proveedores se agruparon inicialmente en
equipos dedicados aeropuerto.
En 1999, hay un plan para reducir aún más el número de marcos de la 90 existente a alrededor de la mitad de
esta cifra. La proporción de las actividades del proyecto cubiertos por marcos, actualmente 30-50%, se apunta
a crecer hasta 70-80%.
El reducido número de proveedores marco se agrupan para formar cuatro equipos de entrega: shell & núcleo, en forma de
salida, el equipaje y la infraestructura. Es el objetivo de que estos equipos se centran en el desarrollo de soluciones
genéricas basadas en las normas de productos BAA, mientras que los equipos de proyecto del aeropuerto se concentran
en las necesidades fases de definición y diseño de concepto.
los resultados
La tasa de frecuencia de accidentes (por cada 100.000 horas de construcción) ha disminuido de

0,86 (1995-1996) a 0,66 (1998-1999). En comparación, el promedio de la industria es actualmente 1.26. Los costes
nominales de edificio de oficinas han disminuido en aproximadamente 30% desde 1993 hasta 1999 a pesar del hecho
de que los costes medios de construcción han aumentado en un 43% en este período. La previsibilidad del costo del
proyecto y la duración se ha incrementado. Por ejemplo, respecto predicho y los costes de los proyectos de
construcción realizada en el ejercicio 1998-1999, el 71% fueron por debajo del objetivo, el 19% en el blanco y 10% por
encima del objetivo. Correspondientemente, en relación con el tiempo de construcción, el 23% de los proyectos fueron
por debajo del objetivo, 64% eran en el blanco y 23% por encima del objetivo.
Este caso proporciona la prueba de la afirmación de que un cliente con suficiente poder de mercado puede influir en la
oferta con el fin de realizar una construcción eficiente. Vale la pena señalar
224
que tanto el diseño del sistema (por medio de marcos), control (a través de mapas de procesos y
procedimientos de gestión definidos) y mejora (objetivos, la medición) han sido cubiertos. De manera
similar, donde los diferentes conceptos de producción se refiere, hay progreso hacia la ordenación más
articulada basado en el concepto T (definición de las actividades y funciones), F concepto (énfasis en la
previsibilidad) y el concepto de V (mejora del proceso de sesión de información).
11.2.8 TDIndustries
11.2.8.1 Descripción xviii
Empresa
TDIndustries (TDI), Texas, instala y sistemas de servicios de acondicionado de aire y de fontanería. Toda la acción
está en las manos de los empleados, sin nadie que posea más del 9%. Los números de la fuerza de trabajo c. 1000.
En 1996 se inició un programa de mejora, donde una parte fue a experimentar con el método del planificador
pasado (presentada en el capítulo 10). El objetivo era ayudar a los capataces control de ganancia sobre sus
tripulaciones, enseñándoles la forma de planificar de manera más eficaz el trabajo que cada tripulación se hará
basado en el trabajo que está disponible para ellos y las condiciones reales del proyecto. completado el trabajo
real se midió contra el trabajo previsto, y se identificaron razones de varianzas. Una vez que se identificaron
razones de las variaciones, se hicieron mejoras para corregir los problemas encontrados.
Una carpeta con formularios en blanco se emitió a los capataces y superintendentes para apoyar la aplicación. El acuerdo
con los planes de las formas de una semana, los planes de cinco semanas, planes de seguridad, análisis de riesgos
previo al proyecto, etc.
los resultados
La productividad en proyectos donde se implementaron las medidas se comparó con la de otros proyectos
que suceden simultáneamente durante un período de 26 semanas. El análisis mostró que los proyectos en
los que se habían aplicado las medidas fueron aproximadamente 10% más productivos que otros proyectos.
La diferencia fue estadísticamente significativa.
225
Este caso demuestra que incluso un subcontratista puede aplicar eficazmente principios del modelo TFV.
Inicialmente, la aplicación de nuevos métodos de control de tareas y gestión de los flujos provocó una mejora
del 10% de la productividad. En contraste con los datos sobre la mejora del rendimiento en la mayoría de los
otros casos, este resultado ha sido científicamente validado.
11.3 Análisis de caso y otras pruebas
11.3.1 concepto T frente concepto TFV
11.3.1.1 La evidencia de estudios de caso
Una visión general de los principios y métodos implementados en diferentes casos se presenta en la Tabla
11. En la mayoría de los casos, tanto se han utilizado F y V principios. Sin embargo, cabe señalar que los
principios T también se han implementado como una parte integral de la estrategia de ejecución total.
En comparación con el estado de la técnica actual en la fabricación, muchos casos presentan un nivel
modesto madurez, en parte incluso los intentos tentativos, excepto para el caso Sekisui (que esencialmente
es de fabricación). Esto fue anticipado, teniendo en cuenta la muy reciente implantación y la metodología aún
incompleta en relación con la aplicación de gestión avanzada de las operaciones en la construcción.
Notablemente, en los siete casos en los principios de los conceptos TFV han sido implementadas en la
práctica, la productividad clara, coste, duración, calidad u otras mejoras se han hecho realidad. Estos casos
muestran que de manera convincente en la construcción, es posible y útil para reducir los residuos y
aumentar el valor para el cliente. Por lo tanto, parece que la situación es como lo era en la fabricación de
hace unos años: el único uso del concepto de T como una base de manufactura había prestado tan
ineficiente, que incluso los intentos iniciales para introducir principios basados en F y conceptos V
contribuyeron beneficios considerables.
Otra observación interesante es el fortalecimiento simultáneo de los métodos y principios basados en
el concepto T en relación con la introducción de los principios relacionados con los conceptos F y V.
Esto indica apoyo a la hipótesis de que se necesita equilibrio entre las implementaciones de principios
de los diferentes conceptos (como se detalla en el capítulo 6). Por otra parte, esta observación se
adapta muy bien con la conclusión (capítulo 9) que los principios T primarias son en la práctica actual
implementado sólo parcialmente, lo que lleva a problemas.
226
Tabla 11. Las implementaciones de los principios y métodos basados en diferentes conceptos de producción.
(En cuanto a los principios orientados a la transformación, sólo aquellos implementado como parte de la
renovación se han presentado.)
Transformación Fluir La generación de valor

Sekisui facturas-de- computarizados La compresión del tiempo, la medi- ción sistemática de
materiales, automatización de la reducción de la variabilidad, la valor y desarrollo de
producción transparencia productos basados en esta
Skanska planificación de tareas mejorada La compresión del tiempo Reducción de defectos

Reducción del tiempo de
rectificar los defectos
Arcona la definición de tareas mejorada y la La compresión del tiempo, la Mejora de los requisitos
planificación simplificación, la transparencia captura y flowdown y la
optimización del diseño
T40 Mejora de la planificación de tareas, La compresión del tiempo, la Mejora flowdown

responsabilidades más claras de los reducción de la variabilidad, la requisito y la
partidos simplificación optimización del diseño
Doyle planificación y control de tareas La compresión del tiempo, la Mejora de la regeneración de
Wilson centralizado reducción de la variabilidad, la compradores
transparencia
Plano 100 planificación de tareas mejorada la reducción de la variabilidad, la La medición

transparencia, la simplificación sistemática de valor
BALIDO Mejora la definición de tareas, la reducción de la variabilidad, la Improved needs

planificación y control compresión del tiempo, la capture and
transparencia, la simplificación requirement
flowdown
TDIndustries Improved task planning and Variability reduction
control
11.3.1.2 Other evidence
The significance of the TFV principles in capital projects is illuminated by a recent study of The
Business Roundtable (1997), which defines the universal characteristics of best capital project
systems, based on benchmarking a great number of projects. Interestingly, half xix of the
characteristics are primarily concerned with flow management, the other half being related to
value managem ent (Table 1 2 ). Whether these chara c teristics are used or not has a definite
impact on the profitability of the project. The best company transforms a 15% return on
investment (ROI) project, based on average performance, into a
22.5% ROI project, while the poorest performers correspondingly end up at a 9% ROI. Thus the
study shows that methods based on the F and V concepts are used by the best companies, and
that they create a significant competitive advantage xx.
227
Table 12. Universal characteristics of best capital project systems (The Business Roundtable 1997).
The classification of the characteristics has been added by the author.
Primary aspect of Characteristics

management
Flow management Cross-functional teams to develop projects
Continuous improvement systems Systematic
performance measurement
Value management Active and project knowledgeable business leadership, especially on
the front-end
Engineering and project functions report to the businesses, not to plant
management
The in-house resources develop and shape projects until the projects are
ready for detailed design
11.3.1.3 Conclusion
On the basis of the case studies and other evidence, it can be concluded that we should accept as
valid the hypothesis 1 B: Methods founded on the TFV concept are necessary for efficient
management of construction. Correspondingly, we should reject the hypothesis 1A.
11.3.2 Structural implementation versus multi level implementation
11.3.2.1 Evidence from case studies
The level of implementation in different cases is presented in Table 13. Out of 8 cases, in 6 there
is substantial development at all three levels. The exceptions are Skanska xxi and TDIndustries,
where the focus has been on control and improvement. Moreover, in the case of T40,
experimental implementation focusing on the design level was planned but it could not be
realized.
Thus the cases support the hypothesis that implementation should be comprehensive. In
particular, implementation should cover design, control and improvement of processes. Secondly,
two cases show that implementations that concentrate on control (and improvement) are also
feasible and effective.
228
Table 13. Level of implementation of TFV principles and methods in different cases (the primary
view of principles and methods implemented – or to be implemented – in parentheses).
Design Control Improvement

Sekisui Factory layout, prefabrication, JIT control (TF) Effectively improved
supply chain development (TFV) (TFV)
Skanska Organizational Controlled in a more Improvement stimulated

specialization (T) effective way (T) by time compression,
measurements and
specialization (TFV)
Arcona Supply chain cooperation, Controlled in a more Improvement

design-build contracting (TFV) effective way (detailed stimulated by time
schedules) (TF) compression and joint
product development
(FV)
T40 New organizational Controlled in a more Enhanced improvement
structure, process effective way (T) through measurements
redesign (FV) (TF)
Doyle Supplier base reduction. Controlled in a more Targeting, systematic
Wilson partnering with suppliers (F) effective way (centralized collection of improvement
control) (TF) ideas, measurements
(TFV)
Plano 100 Stable supplier networks, Controlled in a more Joint improvement with
streamlined delivery channel effective way (F) suppliers, improvement
(FV) of on site processes,
measurements (TFV)
BAA Stable supplier networks, Systematized control (TF) Targeting,

redesigned project delivery measurements
processes (TFV) (TFV)
TDIndustries Controlled in a more Measurements (TF)
effective way (short term
planning and monitoring)
(TF)
11.3.2.2 Other evidence
The separation of design and construction has long since been presented as the root problem
of construction (Chapter 8). Thus it is no wonder that great expectations have been attached to
design-build (DB) procurement of construction projects, where these two stages are
organizationally integrated from the outset.
229
The performance of the DB delivery system in comparison to other major delivery systems has
been studied in two recent studies (Bennett et al. 1996, Konchar & Sanvido 1998). The results
indicate that, statistically, DB outperforms the traditional design-bid-build (DBB) process in
several respects xxii. Both studies conclude, based on statistical analyses, that the construction
speed of DB is 12 % faster than the speed of DBB, and the total delivery speed is 30–33 %
faster. In the UK, the share of projects ending up above budget by more than 5 % was 21 % in
DB projects in contrast to 32 % in DBB projects. In the United States, the corresponding
figures were 38 % for DB projects and 51 % for DBB projects.
However, in critical analysis, it has to be stated that the differences found are small and partly
explainable through factors other than increased efficiency due to improved integration. The
construction time of DB is shorter, because the contractor has a greater possibility of taking care of
constructability, and there is more time for production planning. The total delivery speed of DB is
naturally faster for three reasons: the bidding period does not prolong the delivery; it is relatively
easy to overlap design and construction; and the construction period may be somewhat shorter, for
reasons discussed above. The increase of cost and schedule certainty is minor when changing
from DBB to DB delivery.
Thus, these studies show statistically that through design-build, definite, but minor improvements
have been reached. The potential of amelioration by only making changes in system design, as
implied by design-build, is limited xxiii.
11.3.2.3 Conclusions
The cases that relied on comprehensive implementation are all demonstrably effective. On the
other hand, prior research indicates that the potential of improvement through system design, as
in the case of design-build procurement, is limited xxiv. Thus, on the basis of the case studies and
other evidence, it can be concluded that we should accept as valid the hypothesis 2 B: It is
necessary that the principles of production are implemented in the design, control, and
improvement of the production system. However, the reservation must be made that it seems
feasible and effective to center the implementation on control, at least initially.
230
11.3.3 Peculiarity elimination versus multi level peculiarity
reduction and mitigation
11.3.3.1 Evidence from case studies
The treatment of different peculiarities in the cases is presented in Table 14. A number of
interesting observations can be made. Firstly, in most cases, one or more of the construction
peculiarities have been eliminated or reduced. This suggests that such peculiarity elimination
contributes to the overall implementation of principles of production – it tends to be beneficial
to eliminate peculiarities.
Table 14. Treatment of construction peculiarities in cases.
One-of-a-kindness Site work Temporary

organization
Sekisui Largely reduced through Largely reduced through Eliminated through
standard parts and mitigated prefabrication stable supplier network
through flexible
manufacturing
Skanska Allowed Allowed, mitigated through Allowed
more effective control
Arcona Allowed, to some extent Reduced through Largely reduced

reduced through standard prefabrication and through stable supplier
details preassembly, mitigated network, mitigated
through more effective control through incentives
T40 Allowed Allowed, mitigated through Eliminated through

more effective control stable supplier network
Doyle To some extent Allowed, mitigated through Largely reduced

Wilson reduced through more effective control through stable
standard design supplier network
solutions
Plano 100 Largely reduced Allowed, mitigated through To considerable
through standard more effective control and degree reduced
design solutions improvement through stable supplier
networks
BAA To considerable extent Allowed, to some extent To considerable
reduced through standard reduced through degree reduced
design solutions prefabrication through stable
supplier network
TDIndustries Allowed Allowed, mitigated through Allowed
more effective control
231
On the other hand, there is usually a reason for the peculiarity, and it is costly to eliminate it. The
case of Sekisui demonstrates that even if major efficiency benefits in production are achieved
through standardization, industrialization and permanent supply chain, some of these benefits are
offset by a heavy sales organization, without which the traditional way of construction operates.
Secondly, in two cases, Skanska and TDIndustries, where the implementation apparently has been
successful, the peculiarities are more or less accepted. Thus,
performance can also be increased without elimination of peculiarities: unique site work by a
temporary organization can be controlled better and improved further. However, it is wasteful to
accept peculiarities unnecessarily.
11.3.3.2 Other evidence: Industrialization of construction
Industrialization can be seen as a structural means for eliminating or at least drastically reducing
on-site activities in construction. The intended benefits of industrialization of construction
(Warszawski 1990) include the following: saving in manual labor on site, faster construction
process, and higher quality of components.
Since the Second World War, the idea of industrialization has received much attention both in
Europe, North America and elsewhere. In spite of a great number of attempts, there has been a
relative lack of success xxv resulting from industrialized building methods (Warszawski 1990).
According to Warszawski, the main problem of prefabrication of today is the lack of a system
approach to its employment on the part of the various parties involved.
However, it can be argued that an even greater cause for the lack of success of industrialization
has been the lack of consideration of industrialization from the point of view of the F (and V)
concept. It is not enough to change construction to a manufacturing process: even in
conventionally managed manufacturing there is much waste and value loss. But there is another
significant point: when analyzed as flow processes, industrialized construction shows widely
different characteristics in comparison to site construction.
Firstly, the flow is longer (both in the sense of containing more steps and in the sense of distance)
due to two (or even more) production locations: factory and site. This, of course, means that the
total variability is greater than in a shorter flow with similar elements. The requirements for
co-operation and coordination within the design, planning, and installation processes are higher.
232
Secondly, the amount of design required is larger (Paus, n.a.), and it has to be done earlier than
design for on-site construction, due to prefabrication lead times. This is in contrast to the typically
tardy determination of stable design solutions in construction design. In practice, this leads to the
phenomenon of incomplete and changing orders.
Thirdly, the error correction cycle is longer: for example, dimensional errors of prefabricated
components are detected only on site, while for in situ
construction, dimensional errors in drawings are often detected in production preparation and can
be rectified without large costs (Paus, n.a.).
Fourthly, requirements for dimensional accuracy are usually higher xxvi ( in on-site construction
activities, it is usually possible to compensate for dimensional variations between adjacent
components through sizing of the later components). This requirement causes problems especially
when prefabricated components are assembled beside in situ constructed parts of the building – this
is always the case when installing components adjacent to the foundation, but this situation also
often occurs elsewhere.
Thus, the total process of industrialized construction tends to become more complex and
vulnerable in comparison to site construction. Consequently, it seems plausible that in badly
controlled (or poorly improved) design, prefabrication xxvii, and site processes of industrialized
construction, the increase of costs due to non-value-adding activities has often consumed the
theoretical benefits to be gained from industrialization. This, in turn, among other factors, has
presumably led to the relative lack of success of industrialized building methods.
The lesson learned is thus that the elimination of a construction peculiarity has a price: the
characteristics of the production system may change so that new problems emerge, even if the
problems related to the peculiarity are alleviated or eliminated. If the new problems are not tackled
adequately, the intended benefits of the elimination of the peculiarity will not be realized.
11.3.3.3 Conclusions
Thus, on the basis of the case studies and other evidence, it can be concluded that we should
accept as valid the hypothesis 3 B: Construction peculiarities contribute to waste and value loss,
and it is necessary to eliminate and/or reduce them or to mitigate their impacts on the level of
control and improvement. In view of the case findings, the situation seems often to be such that a
peculiarity
233
has to be mastered at the level of both design and control/improvement. This is because it is seldom
possible to eliminate a peculiarity totally.
11.3.4 Evaluation of the validity of the case study
Admittedly, the evidence of this case study is thin. The available information on each case is
limited, and thus the validity and the generalizability of results are modest. However, at this stage
the goal is not to present a definitive proof of the new production concept, but rather to collect initial
proof – or proof of concept – on the basis of which progressive parties of construction can decide on
their own experimentation and implementation strategies. The same reasoning applies to directing
research and development carried out by research institutes and academic researchers. From this
viewpoint, it can be held that this case study successfully provided a proof of concept for the
hypotheses presented.
11.4 Conclusions
Consideration of the implementation cases of TFV principles of production gives support to a

number of conclusions.
Firstly, it is justified to state that the principles based on the TFV concept are effective also in
construction. Major improvements can be created immediately by the basic implementation of
some principles, which reflects the poor starting point of construction – in other words, the high
levels of waste and value loss.
Secondly, the comprehensiveness of the implementation of TFV principles of production is a

crucial factor. Partial approaches, like those addressing solely system design, have produced only
limited results. Rather, evidence suggests implementing this method in the design, control and
improvement processes of the production system.
Thirdly, the treatment of construction peculiarities seems to be a critical issue, requiring further
clarification and differentiating construction from other types of production from the point of view of
operations management. Indeed, a specific theory of construction should address, among other
issues, how to cope with these peculiarities. Based on evidence at hand, it is necessary to
eliminate or reduce peculiarities by design and/or to mitigate their impacts at the level of control
and improvement.
234
Fourthly, it has to be stressed that the practices and methods based on the TFV concept and
specific to construction are still in their initial state. Further development of construction-specific
methods and practices based on high level theories is needed. However, the very framework of
the TFV theory gives direction to this endeavor.
Fifthly, evidence suggests that the TFV principles are indeed generic, and can be used in widely
different contexts, by clients, contractors, design firms and subcontractors, and both in developed
and developing countries.
i In literature on production control, design and improvement aspects tend to get less attention. In turn, the
proponents of continuous improvement tend to forget the role of design and control of production.
ii This case description is based on personal visitation (Koskela 1985) and a number of both inside and outside
descriptions (Hall & Yamada n.a., Irino & Tamura 1995, Engelmore 1993, Gann 1996, Sekisui Chemical Co. 1997).
iii Actually, cases from the Japanese prefabricated house industry have not infrequently been presented as exemplars
of advanced production thi nking (Hall & Yamada n.a.).
iv This statement would apparently be valid also for many other Japanese producers of prefabricated housing; for
an overview, see (Gann 1996). Interestingly, Toyota has also recently entered this market.
v According to Gann (1996), in this kind of business there is usually a guarantee of ten years on structural works and
water-tightness and two years on services and finishes. Furthermore, many companies inspect houses at regular
periods after completion to obtain feedback on their products. This is the case also at Sekisui Chemical.
vi Gann (1996) notes that in the modular method the flexibility is lower than in the panel types of prefabrication.
vii When asked, “How do the costs of your prefabricated houses compare with the costs of traditional housing
construction in Japan?”, Dr Ishimoto from Sekisui House (note that this is a competitor of Sekisui Chemical, even if
partly owned by the latter) replied as follows (Ishimoto 1995): “They amount to more or less the same price,
although we have to distinguish between cost and price. The cost is much lower than that of wooden housing, but
of course the type of steel frame prefabricated housing I have been describing has rather high overheads
compared to wooden houses. Therefore, although the cost is lower the price would be more or less the same as
traditional housing.” “With any industrialized products the cost is usually about 40 % of the final price but we
cannot really adopt this principle in housing. The profit is about 30 %.”
235
viii The figure of 200,000 is from Gann (1996), the figure of 300,000 from the Sekisui Chemical case.
ix Sources: (Månsson 1994, Borgbrant & Hansson 1995, Borgbrant & Hansson 1996, Andersson 1995,
Hindersson 1996, Ekstedt & Wirdenius 1994).
x This is a comment by the writer, rather than by Borgbrant and Hansson.
xi Sources: personal visitation, news bulletins of Arcona 1996–1998, (Birke et al. 1997, Hindersson 1995).
xii The construction duration announced by Arcona is 9.5 months. However, when including one month of holidays,
the duration is 10.5 calendar months.
xiii Sources: (Wilson 1998, Womack & Jones 1996, Novicki 1996, BuilderOnline 1996, Caldeira 1997).
xiv This kind of centralized dispatching system is very rare in construction. The only other known occurrence of it
is in the former Soviet Union, where in construction corporations (called construction trusts) a military style
management system called the "dispatcher system" was used. The technical director could have simultaneous
telephone connections to all units so that in case of any problem, he could take immediate action (Sebestyén
1998). Thus the main benefit seems to have been trouble-shooting, whereas at Doyle Wilson, the benefits of
repetition and leveled production are primarily sought.
xv Sources: personal participation in the project in the framework of the CSIRO team, (Ireland et al. 1994, Ireland 1995
and 1997, McGeorge & Palmer 1997).
xvi Based on (Conte & Martinelli 1997, de Vasconcellos 1998).
xvii Based on (Anon. 1997a, Duncombe 1997), the issues 1–11 of the magazine In Context and the Construction Report
1998/99 issued by BAA.
xviii Sources: (Teston 1998, Lieber 1998).
xix This classification is subjective. For example, cross-functional teams are also instrumental in value management.
Systematic performance measurement may be related to any type of management, but because this theme has
generally been advanced mostly in the framework of flow management, it is classified correspondingly.
xx Interestingly, information technology was not among the characteristics, in spite of the great attention usually
given to this theme. In other words, it seems that it has not been possible to create competitive advantages
through IT utilization.
xxi The feature implemented by Skanska at the design level, organizational specialization, can be judged to have a
minor role in the total implementation strategy.
236
xxii Cost, too, is analyzed in both studies. The US study finds DB to be 6 percent less costly than DBB. The UK
study estimates that DB is 13–32 percent less costly than DBB. However, these figures have been calculated in
incompatible ways and it is difficult to draw general conclusions from them. In the US study, the contract unit cost
is one explaining variable for the (final) unit cost (that is usually higher than the contract unit cost through cost
growth). Thus, the other variables explain the difference between the final unit cost and the contract unit cost.
The result has to be interpreted so that in DB projects, the average difference between final unit cost and the
contract unit cost is 6 percentage units less than in DBB projects. This result is sensible because those projects
where the client wants to influence the design during the project (rather than through the brief) tend to be realized
rather as DBB than as DB projects. Instead, the UK study uses absolute costs, and concludes that DB is between
13% and 32% cheaper than DBB. However, there are three factors that reduce the plausibility of these results.
Firstly, the explanatory model explains only 51% of the variation. Secondly, clients themselves assessed the
quality of buildings, rather than external assessors. As the study finds, the clients tend to have lower quality
expectations from DB projects, but it remains unclear whether the whole quality difference between DB and DBB
projects has been captured, because of the lack of a standardized assessment method. Thirdly, the existence of
interacting variables, like quality and procurement form, renders the interpretation of the results more difficult.
xxiii This should not be interpreted so that the potential of design-build in general is limited. Rather, design-build, in
allowing long-term product development as well as supply chain development, provides considerable
possibilities for realizing superior control and improvement; however, these possibilities seem generally not to
have been utilized in practice.
xxiv In other words, no support could be find for the hypothesis that implementation solely through design is effective.
On the other hand, that hypothesis could not either be disproved by evidence derived from the cases or from prior
research on design-build, because it can be argued that all possibilities for implementation through design have not
been studied or tried out yet.
xxv However, the situation varies greatly from country to country. The share of prefabrication is high in such countries
as France, Finland and the Netherlands but it is lower in Germany.
xxvi As exemplified in the case of Sekisui.
xxvii In a research project participated in by the author, it was found that through applying lean production
principles, the production costs could be rapidly reduced by 5–10 % in a prefabrication plant (Koskela & Leikas
1997).
237
12. Discussion
In this chapter, the results of the research as well as their practical implications are discussed.
First, the contribution and the methodology of the research are reviewed. Next, needs for further
research are considered. Finally, the implications of the findings for construction management
are analyzed.
12.1 Contribution
12.1.1 Contribution to operations management theory
The main contribution of this study to the operations/production management doctrine is the
formulation of a theory of production, which, when applied to a particular production situation,
provides new understanding. In prior research, either the existence of a theory of production has
been denied or partial theories have been put forward.
The transformation view of production has been dominant during the 20th century. The
conventional template of production has been based on it, as well as the doctrine of operations
management. The transformation view has its intellectual origins in economics, where it has
remained unchallenged up to this day. The popular value-chain theory, proposed by Porter
(1985), is another approach embodying the transformation view. A production theory based
directly on the original view on production in economics has been proposed by a group of
scholars led by Wortmann (1992a).
The flow view of production, first proposed by the Gilbreths (1922), has provided the basis for
JIT and lean production. In a breakthrough book, Hopp and Spearman (1996) show that by
means of queueing theory, various insights, which have been used as heuristics in the
framework of JIT, can be mathematically proven.
The value generation view was initiated by Shewhart (1931) and further refined primarily in the
framework of the quality movement. Cook (1997) has recently presented a synthesis of a production
theory based on this view.
However, nobody has up till now suggested that the three views are all necessary for production
management and should be used simultaneously, in an integrated and balanced manner.
238
The second main contribution is related to an analogous clarification of the foundation of
concurrent engineering. It is shown that the various methods, tools and practices of concurrent
engineering can be directly explained by the TFV theory. Before, there has not been any
commonly accepted view on the theoretical foundation of concurrent engineering.
A third contribution concerns the intellectual history of the discipline of operations/production

management. It is shown that all three views mentioned can be traced back at least to the
beginning of the 20th century. However, this is a discipline without memory. In particular, the
flow view was misunderstood and practically forgotten for decades, with the result that it has
recently been promoted as a novel approach.
12.1.2 Contribution to construction management theory
Even if the doctrine of construction management is not coherent, it is shown that it, too, is largely
based on the idea of production (and other operations) as transformations. This foundation has
led to anomalies in the form of various performance problems. The new conceptualization, based
on the TFV theory of production, explains these anomalies and provides for a new improvement
potential. Thus, a new theory of construction is proposed. This is the major contribution regarding
construction management.
In the interpretation of construction from the TFV theory point of view, there are two specific
contributions. Firstly, it is argued that the TFV principles have to be applied in the design, control
and improvement of production systems of construction. Secondly, it is argued that it is
advantageous, but not necessary, to eliminate such construction peculiarities as one-of-a-kind
products, site construction and temporary project organization. If they are not eliminated by
production system design, they can be mitigated by control or by improvement. In practice,
confusion has prevailed regarding these issues: implementation of new principles has been partial,
focusing only, say, on production system design, or it has been viewed that construction has to be
transformed into manufacturing (by eliminating peculiarities) before performance improvement can
be attained.
12.2 Methodology
The study is related to the most fundamental concepts and principles of production
(paradigm-generating theories). It is not possible to fully validate them directly; rather, their
justification is earned if the more operational
239
methods, tools and practices, based on them, can be proven empirically valid and useful in practice.
The validity of the TFV theory of production is proved in three ways. Firstly, there is historical
justification. It is shown that each of the three constituent concepts has been the dominating idea
of a major production template. Each template has brought about performance gains in
comparison to its predecessor. Thus there are grounds for believing that all three concepts are
necessary to a theory of production.
Secondly, this theory is compared to prior theories of production. Comparison reveals that the TFV
concept of production can be argued to be deeper than prior theories on production.
Thirdly, as the most severe test, it is asked whether the theory contributes to new understanding
and improved performance when applied to a specific production situation, construction.
Methodologically, this question is first approached by means of a case study on a construction
project, where the observations are structured and explained by using the theoretical framework
created. It turns out that a new explanation for the persistent performance problems of construction
can be found, based on the TFV theory. Comparison with prior research adds to the validity of the
explanation. Second, through short case studies of actual implementation of novel methods of
construction management, it is verified that the new theory, when applied practically, leads to
improved performance.
However, even if an initial validation of the new theory exists, it is still shallow, and the hypotheses in
question should be further refined and tested in subsequent research. On the other hand, the new
theory currently gives the best explanation of phenomena in construction, and should thus be used in
practice, rather than its rivals.
12.3 Further research
12.3.1 Further research in operations management
As stated above, it is intrinsic to the nature of the contribution that it leads to further research. As for
the operations management theory in general, let us here just mention some directions for future
research.
After all, empirical knowledge and theoretical understanding of production is still in an embryonic
state, resembling the situation in medicine, say, in the 19th
240
century. At that time many phenomena, like blood circulation, were known in outline, but not well
enough for avoiding counter-productive prescriptions, like bloodletting. This relative
underdevelopment of the science of production is in stark contrast to the significance of
production for the well being of the mankind, as pointed out by Hopp and Spearman (1996).
Thus, the theory of production requires further clarification, development, formalization and
testing. In particular, research should focus on formulating a unified production theory. Commonly
agreed definitions of key concepts (value, process, operations, etc.) are sorely needed.
For historians of science, the issue of the long and haphazard formation of production theory
provides an invitation for research. Why did the efforts of industrial engineering in the 1920s to
advance the flow view of production wither away?
12.3.2 Further research in construction management
Regarding the construction management theory, there is an abundance of fruitful research questions.
Actually, the issues to be considered broach several current interests regarding development of
construction management.
The theoretical foundation, as outlined in this study, should be further refined, strengthened and
validated. Especially, further empirical clarification of the value view (in contrast to the flow view)
and its problems in construction is required. The full range of mechanisms causing waste in
conventional construction should be explored and explained. The relation between operations
management and innovation in construction needs clarification.
Of course, there is a need for further development of construction-oriented practices and methods
based on the TFV principles. How could the TFV theory be effectively applied for furthering
specific goals, like safety, sustainability etc. in construction? How could operations management
principles and information technology initiatives in construction be better aligned? How could
practical efforts directed at forming a production template based on the TFV theory be assisted?
One special point of view is related to the options of the client in construction. What are the
possibilities for a client to stimulate performance improvement, from the demand side, in his
projects? How should offers made by companies at different stages of implementation of TFV
principles be evaluated?
241
Peculiarities of construction provide for another topic of fruitful research. Empirical studies on the
nature of construction peculiarities and their impacts are sorely needed.
12.4 Implications for construction management
12.4.1 Introduction
In the first part of this thesis, it has been argued that a theoretical foundation of production can be
defined. In the second part, evidence has been presented for the view that this foundation is
applicable also for construction. This is a totally new situation for construction management, where
no coherent theoretical foundation has up till now been recognized. What are the implications of
this finding for construction management, understood both as a scientific discipline and
professional practice?
Note that in manufacturing, such advances as mass production and lean production have diffused
as practice-based methodology, and theory formation has lagged behind actual practice. Could
construction benefit from a more rapid and coherent theory-based evolution and diffusion of
methods and practices based on the TFV concept of production?
12.4.2 Implications for the discipline of construction management:

reintegration to operations management
Operations management for construction, called “construction management and engineering” or

“construction management and economics” is the only subfield of operations management that has
its own department in universities, in contrast to the department of production/operations
management. Content analysis of scientific papers shows that the discipline of construction
management and engineering is largely inward looking i ( Betts & Lansley 1993). It is not unfair to
say that construction management and engineering has developed in relative isolation from the
trends in operations management in general.
There are four issues that make this isolation problematic. Firstly, construction, especially
manufacturing of construction components, has incrementally developed towards
manufacturing (Sebestyén 1998). Secondly, in manufacturing, features typical of construction
have become more common. One-ofa-kind production is increasingly studied in the framework
of operations management (Hirsch & Thoben 1992, Wortmann 1992b). Due to the short life
242
cycle of products, the manufacturing of a product can increasingly be seen as a project (Goldman et
al. 1995). These two trends lead to the difference between construction and manufacturing
becoming increasingly diluted.
The third issue is related to the theme of this study: the theoretical foundation of construction
management is the same as for operations management in general. As in any other particular field
of production, the theoretical foundation has to be applied to the specific features of construction.
However, having progressed in isolation ii, construction management has largely failed in the task of
clarifying the peculiarities of construction, as discussed in Chapter 8. This failure is the fourth
problematic issue.
This suggests that the discipline of construction management and engineering, now progressing
in relative isolation, has to be reintegrated iii with the generic discipline of operations management
and its related sub-fields, like design science and project management.
12.4.3 Redirecting major development efforts in construction
In many countries, major resources have been and are currently channeled to such development
themes as industrialization, construction safety, computer integrated construction and sustainable
construction. It is of prime importance that they are redefined in terms of the foundation,
especially as some of them, like computer integrated construction, are perceived, rightly or
wrongly, as a competing paradigm with those approaches that, at least partially, are based on the
TFV concept, like lean production. Thus, the following considerations exemplify especially the
power to direct of the emergent foundation.
12.4.3.1 Industrialization
Industrialization has already been discussed in Chapter 11 as a structural means for eliminating
on-site activities. It was concluded that the lack of consideration of the F and V concepts has been a
major cause for the rather modest success of industrialized construction. Indeed, the early
misunderstanding of the model of Ford's mass production, discussed in Chapter 4, may be seen as
the historical root cause for the problems of industrialized construction.
Industrialization is attractive due to the elimination of construction peculiarities, and it is still

relevant as a source of future productivity improvements. In addition, the development of
information and automation technologies would
243
seem to enlarge the area of feasibility of industrialization. Thus, what is required is design,
control and improvement of the production system of industrialized construction from the point
of view of the F and V concepts. However, conceptual understanding and empirical coverage
of these issues are still embryonic.
12.4.3.2 Safety
Lack of safety is one of the chronic problems in construction, as is evident from the high safety
costs, discussed in Chapter 8. What would be the contribution of the TFV concept to construction
safety?
Earlier approaches often viewed safety as a separate subject (Shillito 1995), which could be
improved in isolation from other issues in production. Of course, this corresponds to the general
view on improvement in the production model based on the T concept.
It has been argued that a production system that progresses towards less waste and variability
also improves its safety conditions. Womack and Jones (1996) claim that after the introduction of
lean production, the accident rate has halved iv. Indeed, standardized, systematized and regularized
production can be expected to lead to better safety as a side effect (Kobayashi 1990). There are
several mechanisms for this:
• There is less material in the work area.

• The workplace is orderly and clean.
• The work flows are more systematized and transparent, so there is less confusion.
• There are fewer disturbances (which are prone to cause injuries and accidents v).
• There is less firefighting, and attention can thus be directed to careful planning and
preparation of activities.
It can be also argued that there is an opposite causal effect: safety contributes to overall
improvement of production. In fact, many world-class companies have also raised the priority of
safety due its influence on other goals, like quality and productivity (Ansari & Modarress 1997).
Regarding construction, available data indicate a similar situation. The best safety performances
have been found to be on projects that use sophisticated scheduling techniques, frequently
update project schedules, hold coordination meetings and maintain the project on schedule
(Veteto 1994). Furthermore, studies (Veteto 1994, Mattila et al. 1994) have demonstrated that
projects with good safety performances are also likely to be well organized and have good
244
housekeeping methods. Veteto rightly adds that both of these traits, scheduling and housekeeping,
also lead to improved productivity.
Thus, safety depends heavily on the nature of material and work flows (and the design and planning
processes that support them): general process improvement on its own can be anticipated to
considerably reduce the accident rate. In other words the weaknesses of production control in
general provide the root cause of considerable share of accidents.
However, where the working environment is constantly changing, as it is in construction, safety is

ultimately dependent on the avoidance of unsafe acts by workers (Nishigaki et al. 1992). In this
regard, the STOP-method (Safety Training Observation Program) developed by Dupont, aims at
creating a procedure and atmosphere where all unsafe acts of workers, when observed by
foremen, can be immediately noted and corrected. This rapid cycle of deviation detection and
correction helps to realize a strict compliance to safety regulations in daily work. The STOP
method is demonstratedly instrumental in a radical reduction of accident rate vi.
Thus, it seems that major improvements of construction safety can be achieved through a
three-pointed effort:
• Designing, controlling and improving engineering and construction processes to ensure
predictable material and work flow on site
• Improving safety management and planning processes themselves to systematically
consider hazards and their countermeasures
• Improving safety-related behavior: instituting procedures that aim at minimizing unsafe
acts.
To summarize, the adoption of a production model based solely on the T concept appears to cause
– indirectly – a considerable share of construction accidents. Thus, the implementation of the TFV
concept into construction seems to be a major factor in the endeavor to eliminate accidents.
12.4.3.3 Information technology in construction
Advancement in the utilization of computers in construction has in recent years become a

major, even dominating research and development target. It is reflected in the number of
related scientific papers (Harris 1992) and in educational curricula (Paulson 1993). There
are numerous conferences specifically addressing construction computing and integration
issues vii.
However, criticism viii has recently been voiced regarding the themes, methods
245
and results of research in construction computing (Alshawi & Skitmore 1992, Fenves 1996, Harris
1992, Andersen & Gaarslev 1996).
On the other hand, investigations into the actual usage of IT in construction reveal a not very
flattering picture. Especially regarding site construction, the use of information technology has
not brought any major benefits – on the contrary, it is claimed that the impacts may have been
negative (as discussed in Chapter 8).
Thus, the rhetoric and visions associated with construction IT have turned out to be alarmingly
distant from the reality of construction IT usage. What may have been the reason for this
development, and what should be done to correct the situation?
At the risk of oversimplification, it can be argued that the underlying conceptual framework (or
mental model) of construction computing has been as shown in Figure 20. Information technology
implementation leads directly to benefits and improvement in construction. This corresponds to the
general approach to the use of information technology, largely prevalent still at the beginning of
the 1990s (Davenport 1993). In fact, this view is compatible with – and actually has its origin in –
the conventional view on production, based on the T concept of production. The underlying logic is
that IT makes certain activities more cost effective, and thus the total costs are reduced.
Information
Benefits
technology
Figure 20. Underlying conceptual framework of construction information technology (inspired

by Davenport (1993)).
However, it has been observed (Davenport 1994) that the underlying view on information
technology, as presented above, has developed a bottleneck in itself due to its excessive focus
on technology, rather than the context of its application. Indeed, at the generic level of
information technology use in management, this model (Figure 20) is being rejected, thanks to
re-engineering. In re-engineering ix, it is acknowledged that information technology applications
do not directly contribute to benefits, but through the intermediation of information processes
(Figure 21). Information processes may restrain or amplify the effect of information technology.
In re-engineering, the interest is especially focused on the cases where information technology
enables a new, widely superior process design.
246
Changes in
Information
information Benefits
technology
processes
Figure 21. Underlying framework of re-engineering (Davenport 1993).
Interest in re-engineering has rapidly increased in construction research and practice (Betts &
Wood-Harper 1994, Ibbs 1994). Indeed, re-engineering has to some extent shown the way
towards a more effective approach to information technology. In spite of this, one cannot be fully
satisfied with re-engineering as a foundation: it is rather a management recipe (Earl 1994), lacking
an explicit theory.
However, interesting direction is given by Fenves (1996) as mentioned already earlier. He calls for
a science base of application of information technologies in civil and structural engineering x. According
to Fenves, one component of this science base would deal with the understanding of the processes
of planning, design, management etc. that engineers use:
... we need to agree on an intellectual framework, in order to create a scientific understanding or

abstraction of engineering processes in practice.
This can be interpreted as follows. The bottleneck in construction computing is not due to a
deficiency in information technology in general or its specific applications, but to a deficient
understanding of construction. Thus, what Fenves wants to add to computing research, is an
understanding of operations in general and of construction specifically. It is proposed to structure
this issue as illustrated in Figure 22. Here it is explicitly acknowledged, that:
• All three factors: generic operations management principles – such as the TFV
principles; understanding of construction peculiarities; and information technology may
bring about changes in information and material processes.
• These three approaches interact with each other.
In other words, the introduction of computers to construction does not qualitatively provide
anything new from the point of view of the theoretical analysis of production systems: computing
is worthwhile only as far as it can contribute – better than alternative means – to the realization
of the principles of production.
247
principles
management
Changes in
Understanding of information
Benefits
construction and material
Operations
peculiarities processes
technology
Information
Figure 22. The interrelationships between operations management, understanding of

construction and information technology.
The way changes and benefits emerge in construction is dependent on the fit between
interventions emanating from these three fields depicted in Figure 22. Let us illustrate this through
examples.
The transparency of the operational situation is one important principle of modern operations
management (as discussed in Chapter 4). However, due to construction peculiarities, especially
on-site production of a one-of-a-kind product, it is difficult to implement this principle in practice.
But here computing would be very helpful, along with all the accompanying possibilities of
simulation and visualization. Thus, computer aided transparency is suggested as one part of the
implementation of operations management principles. On the other hand, simulation and
visualization, when implemented in isolation, have apparently not up till now provided any
solution because conventional construction management does not stress transparency, and can
thus not benefit from it.
A central theme in modern operations management is that variability should be reduced in

production. As analyses in this study have revealed, excessive variability is one chronic problem
of construction. Thus, it is requisite to search for computer-based means for reduction of
variability. One example is provided by Sekisui (Chapter 11), which uses artificial-intelligence
based methods for ensuring correct bills-of-materials. Another example is provided by 3D CAD
design, where possible geometric interference of components designed by different designers – a
problem stemming from construction peculiarities – is automatically avoided. On the other hand,
variability should not be increased by the introduction of information technology. Unfortunately,
evidence xi shows that
248
the various IT problems, like machine, software and communications
breakdowns and deficient skills are a considerable source of variability. Thus the background
variability of the IT infrastructure should be reduced, and variability-reducing applications should
be developed in construction.
It follows that understanding and utilization of the interactions among these three fields
(generic operations management theory and principles,
understanding of construction peculiarities, and capabilities of computing) are most important in the
successful advancement of IT in construction. On the other hand, it seems plausible that
implementation of IT without due consideration of operations management principles and
peculiarities of construction has been one root cause to modest benefits of IT, as experienced
hitherto.
12.4.3.4 Sustainable construction
The quest towards sustainable development puts the spotlight on the built environment and the
construction industry xii. Construction, buildings and infrastructure are the main consumers of
resources: materials and energy. In the European Union, buildings require more than 40 % of
total energy consumption and the construction sector is estimated to generate approximately 40
% of manmade waste (Sjöström 1998). The response of the building sector to the challenge of
sustainable development is called sustainable construction xiii.
While traditional design and construction focus on cost, performance and quality objectives,
sustainable design and construction add to these criteria minimization of resource depletion,
minimization of environmental degradation, and creating a healthy built environment (Kibert 1994).
The shift to sustainability can be seen as a new paradigm where sustainable objectives within the
building design and construction industry are considered in decision making at all stages of the life
cycle of the facility (Vanegas et al. 1996, Cole 1998).
The various examples of good sustainable construction innovations, related international

agreements, and national and local initiatives towards sustainability (Bourdeau et al. 1998) foster
the belief that the change has started. However, it must be said that a solid methodology for
implementing sustainable construction is still lacking xiv.
From the point of view of the theme in this study, it is justified, again, to claim that the production
model based solely on the T concept has not only neglected, but also directly contributed to the
environmental burden. The following anecdote, related by Proverbs and Olomolaiye (1995),
makes the point:
249
Bricklayers were questioned with regard to the amount of wastage they had caused, and they
responded by saying, "we do not get paid for saving materials, only for what is laid".
Thus, the adoption of the TFV model as such will further the goals of sustainable construction,
especially minimization of resource usage xv due to the F concept. Beyond that, it is up to the
players in construction to set specific targets for minimization of resource depletion and of
pollution and to realize them as part of overall requirements; in this task, the V concept will be
instrumental. The TFV concept of production seems to offer a conceptual basis and potential for
novel methods and tools for sustainable construction.
The view presented is in sympathy with growing evidence on an underlying economic logic that
links the environment, resource productivity, innovation, and competitiveness (Porter & van der
Linde 1995). Thus, advanced production is good from the sustainability point of view, and
sustainability is good from the production point of view.
12.4.4 Implications for practice
From the point of view of construction management practice, the crucial finding is that there
exists a theoretical foundation, the application of which demonstratedly leads to better
performance than by means of prevailing methods and principles. Thus, construction is now in
an analogous situation to manufacturing in the 1980s, when JIT methods started to diffuse and
led, together with ideas from the quality movement, to a re-evaluation of most aspects of
production management. Similarly, in construction, a change to this new foundation will
eventually be compelled by competition.
However, construction is in one respect in a better position than manufacturing: the new foundation
is not implicit any more, but can be made explicit and accessible to the practitioners through the
doctrine of construction management. Which benefits can be expected? From the functions of a
theory of production, at least explaining, providing the basis for tools, communicating and directing
have direct bearing also for the practice of construction management.
Especially regarding initial exploration and implementation of the new production model, it
will greatly help if the anomalies of the prevailing production model can be explained and
illustrated. On the other hand, the superior results to be achieved by the new principles and
methods should be explained.
250
Evidently, the construction industry needs new tools and methods for realizing the switch to the
TFV concept. A considerable number of the methods and tools developed in manufacturing can
directly, or with minor modifications, be applied to construction. However, for the peculiar features
of construction, new methods and tools have to be developed starting from first principles. Here
the situation is similar to that faced by the developers of JIT in the 1940s; they, too, had only a
theoretical perspective as a starting point. However, the theory of construction can now be
understood much more clearly than the theory of manufacturing could be understood 40–50 years
ago.
The role of a theory as a communicative device is crucial in such multiorganization endeavors as

construction. This would imply that all parties of a construction project share common vocabulary,
metrics and understanding of the success factors, as well as other issues. This target situation is
analogous to the aims in the field of project management, where a project management body of
knowledge (Project Management Institute 1996) has been compiled, or in quality management,
where concepts, methods and practices have been internationally standardized (SFS-ISO 9000).
However, presently neither project management or the quality movement cover all the views and
principles needed. The realization of communication benefits of a foundation first requires that the
body of knowledge has been sufficiently consolidated and validated. Secondly, it is necessary that
the various professional bodies of construction subscribe to it and modify their codes of practice
and other guidelines accordingly. However, project-wise, enhanced communication can be more
rapidly achieved through focused training efforts.
The foundation provided by the TFV concept, even in its present state, already provides direction
for the search for improved performance, as the industrial cases, described above, show. It can
be anticipated that production templates, stressing all TFV views in a balanced way, will emerge in
construction. The characteristic feature of such templates is that there is a good fit between the
different parts and aspects of production, leading to synergic effects. Such templates are needed
both for a permanent supply of intermediate products and services and for the temporary project
activities.
As in manufacturing, the initial increase of competitive benefits can be anticipated to be so

great, that the decision of implementing the TFV model overshadows all other competitive
strategic decisions xvi. Further, the analogy from manufacturing would suggest that first
implementers would have a lasting competitive benefit, assuming that they can create a
capability to learn xvii.
251
12.5 Conclusions
The main contribution of this study is the formulation of a theory of production, which, when
applied to construction, provides a greater understanding of the subject and the potential for
improvement. The validity of this new theory is grounded in three ways: historical justification;
comparison to prior theories of production; and empirical evidence from case studies. It is
intrinsic to the nature of the contribution that it leads to further research both in operations
management in general and in construction management.
Thus, construction is on the threshold of a new paradigm that will bring about major changes in
performance. In order to effectively improve construction by applying the new foundations, it is
necessary that the discipline of construction engineering and management be reintegrated with
the generic disciplines focusing on operations, design, production and projects. Major
development efforts, like industrialized construction and use of information technology in
construction, have to be redirected in concordance with the new foundation. In construction
management practice, the new foundation should be adopted and new related tools should be
created.
i In their review of construction management literature, Betts and Lansley (1993) state:“…there is little evidence
that this is achieved by approaches to research that are clearly driven by, or contribute to, theory…” and
“patterns of citations suggest that studies are becoming increasingly inward-looking”.
ii The analogy of a hermit may be illustrative: in isolation, without interaction with differing people, it is impossible
for a hermit to learn what kind of a person he/she is.
iii There are already some examples of this. In Chalmers University of Technology, the department “Management
of Construction an d Facilities” has been organizationally positioned in the School of Technology Management
and Economics.
iv However, Womack and Jones do not refer to statistical studies for verifying this trend.
v Josephson (1994) found that rework due to a defect often is carried out in unnatural and strenous working
postures. Josephson takes the view that rework probably contributes greatly to strain injuries, common in
construction work.
vi Indeed, Dupont, essentially a firm operating in the chemical business, has an excellent safety record in its plant
construction projects. Recently, the company enforced the contractors of a polymer plant project in India to use
systematic, safe practices, and the plant was constructed and its operation started without accidents or
incidents, in spite of poor safety awareness and standards in local construction (Anon. n.a.). Analogously on a
252
Taiwanese TiO 2 plant site no lost mandays occurred during the four-year construction period (Dupont 1998).
vii This Zeitgeist may well be illustrated with the following quote from an editorial of the ASCE Journal on
Construction Management and Engineering (Farid 1993):“The productivity and competitiveness of the construction
industry can only be improved with the transfer and implementation of computing and other advanced
technologies.”
viii For example, Alshawi and Skitmore (1992) characterize the results of construction computing research in the
following manner: "Research results are therefore either too far from reality to be disseminated easily or too
complex to be accepted by construction professionals.”
ix As presented in Chapter 2 (footnote xi), re-engineering or business process redesign are umbrella terms, and
not all practitioners of re-engineering will subscribe to the analysis presented.
x Also Björk (1999) argues in support of such a theoretical framework. Likewise, Sriram (1998) suggests that
researchers in information technology should actively participate in developing a rigorous theory of design.
xi Sverlinger (1996) found that design tools are the most frequent cause of internal disturbances in design firms.
Most design tools were computer-based.
xii This section is based on (Huovila & Koskela 1998).
xiii Even if the main focus of sustainable construction is on ecological impacts, economic, social and cultural aspects
are likewise stressed in some countries (Bourdeau et al. 1998).
xiv This is indicated by the need felt in various countries to adapt and develop tools to help designers and other
actors to introduce sustainability concern (Bourdeau et al. 1998).
xv It is evident that much of waste, in the sense of operations management, also is or contributes to physical
waste.
xvi As suggested by Womack and Jones (1996).
xvii The case of Toyota has been analyzed in this light in (Fujimoto & Takashi 1995).
253
13. Summary
Would construction be better understood and managed if we had an explicit theory of production?
This briefly stated research problem may seem trivial at the first glance but, in the framework of
operations/production management discipline, there has been little emphasis on theoretical
development, and generally it is seen that there is no theory of production. To solve the problem
posed this dissertation endeavors to answer to two more specific questions. Is it possible to
formulate a theory of production? Does the theory lead to added understanding and improved
performance, when applied to a specific production context, construction? Now, the answers to
these questions on the basis of the preceding analyses and argumentation are presented.
13.1 Theory of production
Is it possible to formulate a theory of production? The answer to this question is sought by

reviewing the history of production thinking both from the scientific and the industrial points of view.
A review of scientific literature reveals that there is no commonly accepted theory of production.
There are at least three reasons for this state of affairs. Firstly, production models, like mass
production or lean production, have diffused at a practical rather than a theoretical level.
Secondly, the prevailing theory of production has not been explicit and so it has not been
possible to make direct comparisons with rival theories or to validate it. Thirdly, the significance
of a theoretical foundation of production has, by and large, not been acknowledged in the
doctrine of production/operations management.
Thus, the first task is to clarify what theories have been put forward by scientists and what theories
have actually been used in practice. Concluding evidence shows that during the 20th century,
production has mostly been conceptualized as a transformation of inputs to outputs. There are a
number of principles, by means of which production is managed. These principles suggest, for
example, decomposing the total
transformation hierarchically into smaller trans-
formations, or tasks, and minimizing the cost of each task independently. However, this
foundation of production is an idealization, and in complex production settings the associated
idealization error becomes unacceptably large. There are two main deficiencies: it is not
recognized that there are also other phenomena in production besides transformations, and it is
not recognized that it is not the transformation itself that makes the output valuable, but that the
output conforms with the customer’s requirements. The transformation view is
254
instrumental in discovering which tasks are needed in a production undertaking and in getting them
realized. However, the transformation view is not especially helpful in figuring out how not to use
resources unnecessarily or how to ensure that customer requirements are met in the best manner.
Therefore, production, managed in the conventional way, tends to become inefficient and
ineffective.
However, there has existed, since the first decades of the 20th century, another concept of
production, namely the view of production as flow. This view was firstly translated into practice by
Ford; however, the template provided by Ford was in this regard misunderstood, and the flow view
of production was further developed only from the 1940s onwards in Japan, first as part of war
production and then at Toyota. Currently, the flow view is embodied in lean production. In the flow
view, the basic thrust is to eliminate waste from flow processes. Thus, such principles as lead time
reduction, variability reduction and simplification are promoted.
Yet a third view on production has existed since the 1930s. In the value generation view, the
basic thrust is to reach the best possible value from the point of view of the customer. Especially
the quality movement has endeavored to translate this view into methods and practices useful in
the industry. Principles related to rigorous requirement analysis and systematized flowdown of
requirements, for example, are put forward.
Thus there are three major concepts of production, and each of them has produced practical
methods, tools and production templates. Nevertheless, except for a few isolated endeavors,
these concepts – as candidates for theories of production – have raised little interest in the
discipline of operations management.
It is argued that these three concepts of production are not alternative, competing theories of
production, but rather partial and complementary. What is needed is a production theory and
related tools that fully integrate the transformation, flow, and value concepts. As a first step towards
this, we can conceptualize production simultaneously from these three points of view:
transformation, flow and value. Such an integrated view is presented in Table 15. Let us call the
associated concepts and principles the TFV theory of production. However, the ultimate goal
should be to create a unified conceptualization of production, instead of three partial
conceptualizations.
Thus, the crucial contribution of the TFV theory of production is to draw attention to modeling,
structuring, controlling and improving production from all these three points of view. A number of
principles stemming from each view can be induced from practice or derived from theory (Table
16).
255
Table 15. Integrated TFV view on production.
Transformation view Flow view Value generation view
Concept- As a transformation of As a flow of material, As a process where value for

ualization of inputs into outputs composed of transformation, the customer is created
production inspection, moving and through fulfillment of his
waiting requirements
Main Getting production Elimination of waste Elimination of value loss

principles realized efficiently (non-value-adding (achieved value in relation to
activities) best possible value)
Methods and Work breakdown Continuous flow, pull Methods for requirements
practices structure, MRP, production control, capture, Quality Function
(examples) Organizational continuous improvement Deployment
Responsibility Chart
Practical contribution Taking care of what Taking care that what is Taking care that customer
has to be done unnecessary is done as little requirements are met in the
as possible best possible manner
Table 16. Principles of production.
Main principles Associated principles

Transformation view: Realize valueadding Decompose the production task Minimize the costs of
activities efficiently all decomposed tasks
Flow view: Reduce the share of non- Compress lead time Reduce
value-adding activities variability Simplify Increase
transparency Increase
flexibility
Value view: Improve customer value Ensure that all requirements get captured Ensure the
flowdown of customer requirements Take requirements for
all deliverables into account
Ensure the capability of the production system Measure

value
It is noteworthy that this TFV conceptualization also applies to product design and development,
where the traditional mode of management, stemming from systems engineering and project
management, has been transformation oriented. Methods and tools based on the flow and value
generation views have been recently introduced in the framework of concurrent engineering.
256
13.2 Application of the theory of production to
construction
Does the theory of production lead to added understanding and improved performance, when
applied to a specific production context, construction?
Historical analysis shows that in various countries construction has long since suffered from
productivity and quality problems. A case study and the results of prior research on
contemporary construction show that there are endemic management problems associated with
both client, design, supply chain and onsite construction activities. Furthermore,
the case study reveals that
contemporary construction subscribes solely to the transformation view of production: for
example, it is thought that by minimizing the costs of each construction activity, the total
construction costs also will be minimized. However, the resultant managerial methods are
counterproductive, neglecting or violating principles related to the flow and value generation
views. Thus, a significant part of the problems mentioned are self-inflicted, caused by the
principles in use. The TFV theory of production largely explains the origins of construction
problems.
Industrial cases suggest that the application of the principles of the TFV theory of production lead
to vastly improved performance. Major improvement can be created straightaway by the basic
implementation of some principles, which reflects the poor starting point of construction – in other
words, the high levels of waste and unnecessarily reduced customer value.
Analysis of practical cases of the implementation of the TFV theory to construction shows that it
is important to have a comprehensive approach. Especially, this means that the TFV principles
should be used in design, control and improvement of production systems in construction. Often
practical implementation has failed due to the fact that it has been partial, concentrating only,
say, on the design of the project delivery system. Thus, for example, the design-build
procurement provides a design following some principles of the TFV concept, but, as empirical
data suggest, on its own it is not sufficient to produce significantly better results than
conventional procurement methods.
Construction is characterized by such peculiarities as one-of-a-kind production, site production

and temporary project organization. Analysis of industrial cases shows that it is advantageous to
eliminate or reduce these peculiarities, because they add to waste and/or value loss. However,
even if their elimination is not possible, the TFV production principles can be effectively applied to
control and improvement procedures so as to mitigate the effects of peculiarities. Site
257
production is a good example: it is possible to decrease the interference between various activities
through new innovative production control methods.
Thus the TFV theory has the potential of stimulating major changes in performance in the
construction industry. In order to effectively improve construction through these new
foundations, it is necessary that the discipline of construction engineering and management,
having progressed in relative isolation, be reintegrated with the generic disciplines that focus on
operations, design, production and projects. Major development efforts, like industrialized
construction and use of information technology in construction, have to be redirected in
accordance with the new foundation. In construction management practice, the new foundation
should be adopted and new related tools should be created.
13.3 Conclusion
The answer to the overall research problem can thus be summarized shortly: the TFV theory of
production provides a new, theoretical foundation for
construction. This foundation, even in its emergent state, already provides new explanations for
problems of construction, which have remained until now unsolved, as well as direction for
experimentation and creation of new capabilities both in research and practice. It is not an
exaggeration to say that the new foundation opens a practically new research frontier. The task
is to further articulate and validate the new foundation, and to develop methods and tools based
on it.
258
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internat. +358 9 4561 Fax +358 9 456 4374 VTT Publications 408
VTT–PUBS–408
Author(s)
Koskela, Lauri
Title
An exploration towards a production theory and its application to construction
Abstract
This thesis endeavors to answer to two specific questions. Is it possible to formulate a theory of production? Does such a theory add to our
understanding and lead to improved performance when applied to construction? The answer to the first question is sought by reviewing the
history of production thinking both from the scientific and the industrial points of view. Historical analysis reveals that three different
conceptualizations of production have been used in practice and conceptually advanced in the 20th century. In the first conceptualization,
production is viewed as a transformation of inputs to outputs. Production management equates to decomposing the total transformation into
elementary transformations, tasks, and carrying out the tasks as efficiently as possible. The second conceptualization views production as
a flow, where, in addition to transformation, there are waiting, inspection and moving stages. Production management equates to
minimizing the share of nontransformation stages of the production flow, especially by reducing variability. The third conceptualization
views production as a means for the fulfillment of the customer needs. Production management equates to translating these needs
accurately into a design solution and then producing products that conform to the specified design. It is argued that all these
conceptualizations are necessary, and they should be utilized simultaneously. The resulting transformation-flow-value generation model of
production is called the TFV theory of production. It is noteworthy that this same new conceptualization also applies to product design and
development, as revealed by a historical analysis of this field.
But does this explicit theory help us with regard to construction? In various countries, construction has long since suffered from productivity
and quality problems. A case study and the results of prior research on contemporary construction show that there are endemic
management problems associated with both client decision-making, design management and construction management. An interpretation
based on the TFV theory reveals that a significant part of these problems are self-inflicted, caused by the prevailing, limited view on
production. Thus, the TFV theory largely explains the origins of construction problems. When initial implementation by pioneering
companies of the construction industry is studied it is also clear that methods based on the TFV theory bring manifest benefits. Thus, the
TFV theory of production should be applied to construction. The theory explains the problems in contemporary construction, and suggests
vastly improved efficiency.
The answer to the research questions can thus be summarized as follows. It is possible to formulate a theory of production, which also
provides a new theoretical foundation for construction. The resultant TFV theory, even in its emergent state, already provides direction for
experimentation and creation of new understanding and capabilities, both regarding construction research and practice.
Keywords
construction management, production, design, theory, utilization, thesis
Activity unit
VTT Building Technology, Construction and Facility Management, Kivimiehentie 4,
P.O.Box 1801, FIN–02044 VTT, Finland
ISBN Project number
951–38–5565–1 (soft back ed.)
951–38–5566–X (URL: http://www.inf.vtt.fi/pdf/)
Date Language Pages Price
April 2000 English 296 p. F
Name of project Commissioned by
Series title and ISSN Sold by
VTT Publications 1235–0621 VTT Information Service

(soft back ed.) P.O.Box 2000, FIN–02044 VTT, Finland Phone
1455–0849 (URL: http://www.inf.vtt.fi/pdf/) internat. +358 9 456 4404 Fax +358 9 456 4374

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of construction, which have remained until

456 4404 Tel. (09) 456 4404 Phone internat.+3589456 4404

02044 VTT FIN–02044

(soft back ed.) ISSN1455–0849 (URL: http://www.inf.vtt.fi/pdf/)

Una exploración hacia una teoría de

Lauri Koskela VTT Tecnología

Tesis para el grado de Doctor en Tecnología que se presentará

TÉCNICA Centro de Investigación de FINLANDIA

ISBN 951-38-5566-X (URL: http://www.inf.vtt.fi/pdf/) ISSN 1455 a 0849

JULKAISIJA - UTGIVARE - EDITOR

VTT Tecnología de Construcción, Construcción y Gestión de Instalaciones, Kivimiehentie

edición técnica Leena Ukskoski

Otamedia Oy, Espoo 2000

Palabras clave gestión de la construcción, la producción, el diseño, la teoría, la utilización, la tesis

Mi supervisor, el profesor Eero Eloranta, de la Universidad de Tecnología de Helsinki, ha dirigido mi

Dedico este trabajo a la memoria de mis padres.

Espoo, marzo de 2000

Abstracto ................................................. .................................................. .............. 3

Prefacio................................................. .................................................. ................ 5

1. Introducción............................................... .................................................. ..13

2. En busca de una teoría de la producción ......................................... ...................... 18

3. Transformación concepto de la producción ............................................ .............. 38

4. concepto de flujo de la producción ............................................ .............................. 52

5. concepto de generación de valor de la producción ........................................... ............ 74

6. El concepto de generación de la transformación del flujo de valor de la producción ............... 87

7. desarrollo del producto y el diseño desde el punto de vista de la gestión de operaciones

8. Evolución de construcción: teoría y práctica ......................................... ..126

9. Las causas de los problemas de rendimiento de construcción ........................................... 152

12. Discusión ............................................... .................................................. ..238

13. Resumen ............................................... .................................................. .... 254

Referencias ................................................. .................................................. ...... 259

1.3 Estrategia de investigación

Metodológicamente, la segunda pregunta es abordado por medio de un estudio de caso sobre un

1.5 Evolución de la investigación

El primer descubrimiento se refería a la discrepancia entre la doctrina de la gestión de operaciones, la

2.1 ¿Qué es una teoría científica?

2.1.1 Acerca de términos

• La oposición a la práctica, no práctico

• Principios generales de cualquier ciencia o campo.

2.1.2 Funciones de la teoría

2.1.3 Elementos de una teoría científica

2.1.4 Evolución de las teorías

Kuhn llama otro modo de investigación científica o de revolución cambio de paradigma.

La situación después de un cambio de paradigma es descrito por Kuhn como sigue:

2.2 Producción: teoría y práctica

A continuación, se analizan las características específicas de una teoría de la producción.

2.2.1 Teoría de la producción es prescriptivo

Esto es reconocido comúnmente en la ciencia de producción v. Por lo tanto, el Comité de

Figura 1. metodologías prácticas se basan en conceptos y principios.

2.2.2 paradigmas de producción

Se ha de señalar que, independientemente de las actividades de producción de la ciencia, los

Por lo tanto, aunque el desarrollo de modelos de producción, iniciados, difundidos y refinados en el

2.2.3 validez de las teorías sobre la producción

Obviamente, necesitamos definir diferentes niveles de validación o justificación. Ya una mera

2.2.4 Funciones de una teoría de la producción

2.3 Lo que debe cubrir una teoría de la producción?

2.3.1 fenómenos centrales de producción

2.3.2 Diferentes tipos de acción para la gestión de la producción

• Diseño xix del sistema de producción

• Mejora del sistema de producción.

2.3.3 Diferentes objetivos de gestión de la producción

Tabla 1. Los diferentes niveles de la teoría con respecto a la producción.

Conceptualización de la producción; leyes y principios universales relacionados con la taxonomía de la