‫מא‬ ‫א‬

‫א‬ ‫א‬ ‫א‬

‫מא א‬ ‫מא‬ ‫א‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷﺩﺍء ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﰲ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ‬

‫"‬ ‫א‬ ‫"‬

‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
‫א‬ ‫א‬ ‫א‬

‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻴﺎﻥ‬

‫ﺇﺷﺮﺍﻑ‬
‫ﺃ‪.‬ﺩ‪ /‬ﻋﺎﻤﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‬
‫‪١٤٢٤ -‬ﻫـ‪-‬‬
 ‫ﺷﻜﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ‬

‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬

‫א‬ ‫א‬
‫א‬ ‫א‬
‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫אא‬ ‫א‬ ‫א‬
‫‪.‬‬ ‫א א‬ ‫א‬
‫א‬ ‫‪/‬‬ ‫א‬ ‫א א‬
‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
‫‪.‬‬ ‫א‬ ‫א‬
 ‫ﺇﻫـــﺪﺍء‬

‫א‬ ‫א‬
‫א‬ ‫א‬
‫‪.‬‬
‫א‬ ‫א‬
‫‪.‬‬
‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
‫‪.‬‬ ‫אא‬
‫‪.‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
 ‫ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀــــﻭﻉ‬
‫ﺃ‪ -‬ﺝ‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺩ‪-‬ﺯ‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‪.‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪.‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫‪:‬א‬ ‫א‬ ‫א‬
‫‪٢‬‬ ‫ﺃﻭ ﹰﻻ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪٥‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪٥‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪٦‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪٦‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴ ﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪١٢‬‬ ‫ﺴﺎﺒﻌ ﹰﺎ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﻫﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪١٤‬‬ ‫א‬ ‫‪:‬א‬ ‫א‬ ‫א‬

‫‪١٥‬‬ ‫‪ -١‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٥‬‬ ‫‪ ١/١‬ﻏﻤﻭﺽ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪١٧‬‬ ‫‪ ٢/١‬ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻠﻐﻭﻱ ﻟﻜﻠﻤﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪١٨‬‬ ‫‪ ٣/١‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٢١‬‬ ‫‪ -٢‬ﻤﺭﺍﺤل ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٢١‬‬ ‫‪ ١/٢‬ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٢٣‬‬ ‫‪ ٢/٢‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٢٩‬‬ ‫‪ -٣‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺸﺭﻭﻁﻬﺎ ﻭﻭﺴﺎﺌﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪٢٩‬‬ ‫‪ ١/٣‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪٣١‬‬ ‫‪ ٢/٣‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٣١‬‬ ‫‪ ٣/٣‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٣٥‬‬ ‫‪ -٤‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫‪-‬ﺃ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀــــﻭﻉ‬
‫‪٣٦‬‬ ‫‪ -٥‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪٣٦‬‬ ‫‪ ١/٥‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪٣٩‬‬ ‫‪ ٢/٥‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪٣٩‬‬ ‫‪ ٣/٥‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪٤١‬‬ ‫‪ ٤/٥‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪٤٦‬‬ ‫‪ ٥/٥‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪٤٩‬‬ ‫‪ -٦‬ﺍﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٥٣‬‬ ‫‪-٧‬ﻨﺒﺫﻩ ﻋﻥ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل‪.‬‬

‫‪٦٢‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫‪:‬א‬ ‫א‬ ‫א‬

‫‪٦٣‬‬ ‫‪ -١‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪٦٤‬‬ ‫‪ -٢‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪٦٤‬‬ ‫‪ -٣‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪٦٤‬‬ ‫‪ -٤‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪٦٥‬‬ ‫‪ -٥‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪٦٥‬‬ ‫‪ -٦‬ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ‪.‬‬
‫‪٦٩‬‬
‫‪ -٧‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺏ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀــــﻭﻉ‬
‫‪٧٠‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫‪:‬‬ ‫א א‬ ‫א‬

‫‪٧٢‬‬ ‫ﻻ‪ :‬ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫‪٧٥‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴًﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﺤـﺹ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀــــﻭﻉ‬
‫‪٧٥‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻷﻭل‪.‬‬
‫‪٨٧‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪٩٩‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪.‬‬
‫‪١١٢‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪.‬‬
‫‪-١٢٣‬‬ ‫‪.‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫‪:‬‬ ‫א‬ ‫א‬
‫‪١٢٤‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫‪١٢٤‬‬ ‫‪ ١/٥‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪١٢٧‬‬ ‫‪ ٢/٥‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪١٣٠‬‬ ‫‪ ٣/٥‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ٤/٥‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪١٣٣‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺝ‪-‬‬
 ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀــــﻭﻉ‬
‫‪١٣٦‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪١٣٨‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪.‬‬
‫‪١٤٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‪.‬‬

‫ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻤﻭﻀــﻭﻉ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﻡ‬

‫‪٦٦‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪٦٧‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ‬ ‫‪٢‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪٦٨‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٦٨‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٧٢‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٧٢‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٧٣‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪-‬ﺩ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻤﻭﻀــﻭﻉ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﻡ‬
‫‪٧٣‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٧٤‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺘﻤـﺎﺭﺱ‬ ‫‪٩‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪٧٤‬‬ ‫‪ ١٠‬ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٧٥‬‬ ‫‪ ١١‬ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪٧٨‬‬ ‫‪ ١٢‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ‪.‬‬
‫‪٧٩‬‬ ‫‪ ١٣‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋـﺩﺩ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪٨٠‬‬ ‫‪ ١٤‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﻋـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪٨١‬‬ ‫‪ ١٥‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪٨٢‬‬ ‫‪ ١٦‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪٨٢‬‬ ‫‪ ١٧‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌـﺯﻯ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪٨٣‬‬ ‫‪ ١٨‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٨٣‬‬ ‫‪ ١٩‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪٨٤‬‬ ‫‪ ٢٠‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪٨٥‬‬ ‫‪ ٢١‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٨٧‬‬ ‫‪ ٢٢‬ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻩ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻤﻭﻀــﻭﻉ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﻡ‬
‫‪٩٠‬‬ ‫‪ ٢٣‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ‪.‬‬
‫‪٩٢‬‬ ‫‪ ٢٤‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪٩٤‬‬ ‫‪ ٢٥‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪٩٥‬‬ ‫‪ ٢٦‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪٩٥‬‬ ‫‪ ٢٧‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪٩٦‬‬ ‫‪ ٢٨‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪٩٦‬‬ ‫‪ ٢٩‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪٩٦‬‬ ‫‪ ٣٠‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪٩٧‬‬ ‫‪ ٣١‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺤﻭﺭ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٩٩‬‬ ‫‪ ٣٢‬ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫‪١٠٢‬‬ ‫‪ ٣٣‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪١٠٤‬‬ ‫‪ ٣٤‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻭ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻤﻭﻀــﻭﻉ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﻡ‬
‫‪١٠٦‬‬ ‫‪ ٣٥‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪١٠٧‬‬ ‫‪ ٣٦‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪١٠٧‬‬ ‫‪ ٣٧‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪١٠٨‬‬ ‫‪ ٣٨‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪١٠٨‬‬ ‫‪ ٣٩‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪١٠٩‬‬ ‫‪ ٤٠‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪١٠٩‬‬ ‫‪ ٤١‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪١١٠‬‬ ‫‪ ٤٢‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪١١٢‬‬ ‫‪ ٤٣‬ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪١١٥‬‬ ‫‪ ٤٤‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ‪.‬‬
‫‪١١٦‬‬ ‫‪ ٤٥‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪١١٧‬‬ ‫‪ ٤٦‬ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪١١٨‬‬ ‫‪ ٤٧‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪١١٨‬‬ ‫‪ ٤٨‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺯ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻤﻭﻀــﻭﻉ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﻡ‬
‫‪١١٩‬‬ ‫‪ ٤٩‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪١١٩‬‬ ‫‪ ٥٠‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪١٢٠‬‬ ‫‪ ٥١‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻤـﺩﺍﺨل ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪١٢٠‬‬ ‫‪ ٥٢‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪١٢١‬‬ ‫‪ ٥٣‬ﻨﺘﺎﺌﺞ )ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟـﻀﺒﺎﻁ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺡ‪-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻬﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺘﻘﺩﻤﹰﺎ ﻋﻠﻤﻴﹰﺎ ﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺜﺭ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﻓﺘﻌﺩﺩﺕ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻭﻋﻪ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻟﻡ‬
‫ﻴﺴﺒﻕ ﻟﻬﺎ ﻤﺜﻴل ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺴﻔﺭ ﻋﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻤﻼﻗﺔ ﺘـﺼﺩﺕ‬
‫ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻤـﻀﻁﺭﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻴﺼﻁﺩﻡ ﺒﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻜﻔل ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺴـﻭﺍﺀ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻨﺫ‬
‫ﺍﻟﻌﺼﻭﺭ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﺎﺯﺍل ﻴﻜﺘﻨﻔﻬﺎ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﻴﺤﻴﻁﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺴﻭﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﻴﻨﺘﻘﺹ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤـﺔ ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺘﻘـﻭﻡ ﺒﻤﻬﻤـﺔ ﺍﻟـﻀﺒﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺘﺒﺭﺯ‬
‫ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻌـﺩﻴﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫـﺎ ﺒﺒـﺩﺍﺌل‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻲ ﺴـﻠﻁﺎﺘﻪ‬
‫ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺘﻐﺫﻴـﺔ‬
‫ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﺎﻫﺎ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻷﻱ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻴﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻵﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻤﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﺘﻜﻠﻴﻑ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺴـﻭﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻭﺃﺴﺎﺴﻴًﹰﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﻀـﻤﺎﻥ ﺘﺭﺸـﻴﺩ ﻋﻠﻤـﻲ‬
‫ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺄﻓـﻀل‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤـﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻭﻗﺩ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺍﺩﺓ ﺘﻌﻁل ﻤـﻥ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﺴﺘﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻴﺘﻡ ﻋﻼﺠﻬﺎ ﻭﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻭﺠﻭﺩ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺸﻭﺍﻫﺩ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍ ﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﻁﺭﻕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﺒﺘﺒﻨﻲ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒﺩﻴﻠـﺔ‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻟﻬﺎ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻬﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﻫﻨـﺎ ﺍﻟﺠﻬـﻪ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻤﺎ ﻤـﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬـﺎ ﺘﺠـﺎﻩ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺸـﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘـﺔ ﺤﺎﺌـل‬
‫ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺸـﺭﻁﺔ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﺴﺘﻌﺭﺍﻀﻨﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺘﺒﺩﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﻤﺎﻫﻭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﻬﺭﻩ ﺍﻻﻤﻨﻴﻪ؟‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﻭﻤﺎ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ؟‬
‫‪ -٢‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ؟‬
‫‪ -٣‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل؟‬
‫‪ -٤‬ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻨﻅﻤﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ؟‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪:‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻨﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻘﺼﻲ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﻌﻼﺝ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺩﻋـﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘـﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺘﻤﻬﻴﺩﹰﺍ ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ‬
‫ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-٥-‬‬
 ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪:‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺒﺩﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻜﺘـﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﻭﻋﻼﺠﻬـﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻨﺨﻔﻀﺎ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘـﺼﻭﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻤﻘﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟـﺫﻟﻙ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻨﺒﺜﻘﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻪ ﺇﺫ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﺴﺘﺴﺎﻫﻡ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪:‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ ﺍﻻﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﻠﻁ ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﻤﻼﻓﺦ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺃﻗـﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺭﺠل ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ( ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ .‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‪:‬‬
‫‪١٤١٣‬ﻫـ‪-:‬‬

‫‪-٦-‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﻁﺭﻕ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤﻨﻬـﺎ ﻭﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻗـﺴﺎﻡ ﻟﻠـﺸﺭﻁﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﻭﻫﻲ )ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻭﺍﻟﻨﺴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺒﻁﺤﺎﺀ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻠﻴﺎ( ﻭﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﻷﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﺤﺩﺩﻫﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺴﺘﺔ ﻗﻀﺎﻴﺎ )ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺯل ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻜﺭ ‪ ،‬ﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻀﺎﺭﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﺇﻁﻼﻕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ(‪ .‬ﺤﻴـﺙ ﻗـﺎﻡ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘـﻀﺎﻴﺎ ﻤﻌﺘﻤـﺩﹰﺍ ﻋﻠـﻰ ﻗﻴـﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫)ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ( ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺒـﻴﻥ ﻭﺭﻭﺩ ﺍﻟﻘـﻀﻴﺔ ﻭﺤﺘـﻰ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻭﺍﻟﻔﺼل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﹰﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﻭﻉ ﻤـﻥ ﺃﻨـﻭﺍﻉ ﺍﻟﺠـﺭﺍﺌﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﺠﻼﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﻀﺢ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻹﺒﻼﻍ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﻀﺢ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺇﺤﺎﻟﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺔ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﺃﻭ ﺇﻨﻬﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻨﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﻥ ﺒﺼﺩﺩﻫﺎ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺭﻜـﺯﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺒﺄﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻭﻟـﻡ ﺘﻬـﺘﻡ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﺎﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ‬

‫‪-٧-‬‬
‫ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻔﺎﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺘﺹ‬
‫ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﺤﻤﺩ ﺴـﻠﻁﺎﻥ ﺍﻟﻁﻴـﺎﺭ ﺒﻌﻨـﻭﺍﻥ )ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﻴﻤﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﺱ( ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ –‬
‫ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪-:١٤١٧ ،‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﺭﻴﻤـﺔ ﺍﻻﺨـﺘﻼﺱ ﻜﺈﺤـﺩﻯ ﺠـﺭﺍﺌﻡ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺨـﺼﺎﺌﺹ ﺠـﺭﺍﺌﻡ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﺠﺭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺨﺘﻼﺱ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤـﻥ ﻨﺎﺤﻴـﺔ‬
‫ﺤﺠﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺭﺘﻜﺒﻴﻥ ﺠﺭﺍﺌﻡ ﺍﻷﻤـﻭﺍل ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻭﻗـﺎﺌﻲ ﻴﺤـﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﺭﺘﻜـﺎﺏ ﺠﺭﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﺱ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‬
‫ﻫﻭ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﺤﺩﺩ ﺒﻪ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜل ﻭﻤﻭﻅﻑ ﻴﺤﻘﻕ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺃﻱ ﺨﻁﺄ ﺃﻭ ﺘﻼﻋﺏ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﺘـﺴﺒﺏ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﻟﺘﺴﺘﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﺎ ﻓﻘﺩﺘﻪ ﻤﻥ ﺃﻤﻭﺍل ﻭﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﻭﺇﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻀـﺒﻁﹰﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴـﹰﺎ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻐـﺵ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻼﻋﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﻫﺩﺍﺭ ﺒل ﻭﻤـﻥ‬

‫‪-٨-‬‬
‫ﺘﻌﺭﻀﻬﺎ ﻟﻼﺨﺘﻼﺱ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺩﻟﻴل ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻭﺩﻓﺎﺘﺭ‬
‫ﻭﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻭﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻑ ﻤﺨﺘﺹ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺒﺏ ﻓـﻲ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﻤﻤﻠﻜﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻻﺨﺘﻼﺱ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻵﺠﻠﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻤﻤـﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬـﺎ ﺘـﺴﻴﺭ‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺤﺼﻭﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻭﻗﻬﺎ ﻜﻤـﺎ ﺘـﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤـﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻭﻤﻁﺎﻟﺒﺘﻬﺎ ﺩﻭﺭﻴﹰﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴـﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻷﻤﻭﺍﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻀﻴﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻻﺨﺘﻼﺱ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺒﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻓﻲ ﺩﻓﺎﺘﺭﻫﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘـﻕ‬
‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺃﻤﻭﺍﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﻬـﺎ ﺭﻜـﺯﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻟﻡ ﺘﺘﻁـﺭﻕ‬
‫ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻻ ﺒﺸﻲﺀ ﻴﺴﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﻭﻟﻡ ﻴﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻱ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﺭﻜـﺯﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﺈﻁﺎﺭ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻟﻥ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺘﻤﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﻪ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻌﻴﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻟﻐﺎﻤﺩﻱ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤﻔﺘﺸﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺒﻨﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ(‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪،‬ﺠﺩﺓ ‪١٤١٥ :‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪-٩-‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻔﺘﺸﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺃﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻟﺘﻔﺘـﻴﺵ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ( ﺒﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺒﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﺠﻤﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺩﺍﺘﻲ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ )‪(٢٤‬‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺓ ﻁﺒﻘﺕ ﻋﻠﻰ )‪ (١٥٥‬ﻤﺩﻴﺭﹰﺍ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ ﺒﻤﻨﻁﻘـﺔ ﺠـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤﻔﺘﺸﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ )‪ (٢٠‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﻁﺒﻘـﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ )‪ (١٠‬ﻤﻔﺘﺸﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻔﺘﺸﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﻤﻥ ﺃﺒـﺭﺯ‬
‫ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‬
‫)ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻤﻔﺘﺸﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ( ﺤﻭل ﻀﻌﻑ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻔﺘﺸﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻠﺘﻘﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﻥ ﺒﺼﺩﺩﻫﺎ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻁـﺭﻕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻭﺃﻨﻭﻋﻬـﺎ ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﺤﺘﻭﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﻨﻅﺭﻱ ﺠﻴﺩ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓـﻲ ﺼـﻴﺎﻏﺔ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻜﻭﻨﻬـﺎ‬
‫ﺭﻜﺯﺕ ﻋل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤﻔﺘـﺸﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤـﻭﺠﻬﻴﻥ ﻭﻤـﺩﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻤﻌﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﻪ‪:‬‬

‫‪-١٠-‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻌﻭﺩ ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻐﻴﺙ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ )ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟـﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗـﺎﺒﻲ ﻟﻬﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﻩ( ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻨﻴـل‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪.‬ﺍﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻪ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻪ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻤﻨﻴﻪ‪١٤٢١،‬ﻫـ‬
‫ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻋﻤـﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﺤﻴﺎل‬
‫ﺫﻟﻙ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﺴﻬﻡ ﻭﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁـﻁ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻅـﺎﻡ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺃﺨﻴﺭﹰﺍ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺁﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺤﻭل ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻤـﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ :‬ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻀﻌﻑ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻠـﻡ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻗﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻭﻯ ﺇﺒﻼﻍ ﺍﻟﺠﻬـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻋـﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺭﻯ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺃﻓﻀل ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺘـﺴﺘﺨﺩﻤﻪ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺒﻼﻍ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻘـﻑ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺒﻴﻥ ﻋـﺩﻡ ﺘﺄﻴﻴـﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﻷﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅـﺔ‬

‫‪-١١-‬‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻑ ﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﺈﻥ ﺃﻗﻭﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﻬﺎ ﻫﻭ ﺨﻼل‬
‫ﺇﻴﻘﺎﻉ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺒـﻴﻥ ﺃﻥ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬـﺎ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺃﻴـﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻜﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﺭﺍﻗﺒـﻲ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺇﺒﻼﻍ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻜـﺸﻔﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻗﺒل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺒﺤﻭﺙ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻭﻋﻘـﺩ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬـﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺕ ﻭﺇﺼـﺩﺍﺭ ﻤﺠﻠـﺔ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺇﻋﻼﻤﻴﹰﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﻤﻜﺜﻑ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﻥ ﺒﺼﺩﺩﻫﺎ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘﻭﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﻨﻅﺭﻱ ﺠﻴﺩ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻫﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ‪ :‬ﻫﻲ ﻭﻅﻴﻔﻪ ﺍﺩﺍﺭﻴﻪ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠـﻰ ﻗﻴـﺎﺱ ﻭﺘـﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﺍﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻐـﺭﺽ ﺍﻟﺘﺎﻜـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻥ ﺍﻻﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻪ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﻪ ﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﻭﻨﻔﺫﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟـﻙ ﻓﻬـﻲ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﻪ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺭﺌﻴﺱ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﺎﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻥ ﻤﺎﺍﻨﺠﺯ ﻓﻌﻼ‬

‫‪-١٢-‬‬
‫ـﺎﻡ‬
‫ـﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴــ‬
‫ـﺎﻥ ﻤﻁﻠــ‬
‫ـﻊ ﻤﺎﻜــ‬
‫ـﻕ ﻤــ‬
‫ـﺎل ﻴﺘﻔــ‬
‫ـﻥ ﺍﻋﻤــ‬
‫ﻤــ‬
‫ﺒﻪ‪).‬ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪١٩٨٧،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪(٢٠٠‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻫﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻻﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻠﻔﻪ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻪ ﺍﻭ ﺍﻟﺠﻬﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻪ‪).‬ﻫﻼل‪١٩٩٦،‬ﻡ‪،‬ﺹ ﺹ‪(١٢-١١‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺩﺍﺀ‪ :‬ﻫﻭ ﻓﺤﺹ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻭﻤﻨﻅﻡ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺍﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺤﺎﻴﺩ ﺤﻭل ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻬﻪ ﺍﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﺍﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﻭﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻪ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﺒل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﻓﻀل ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﻪ ﺍﻗل ﺒﺎﻻﻀـﺎﻓﻪ ﺍﻟـﻰ‬
‫ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻜﺸﻑ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻐﺵ ﻭﺍﻻﺴﺭﺍﻑ ﺍﻥ ﻭﺠـﺩﺕ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﻪ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﻋﻤـل ﺍﻟﺠﻬـﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤـﻪ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻻﻓﻀل‪).‬ﺘﻭﻓﻴﻕ‪١٩٨٧،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪(٤٢٤‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻻﺠﻬﺯﻩ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﻪ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤـﻪ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻭﺠـﻪ ﻤﻘﺒﻭﻟـﻪ ﻤـﻥ ﺍﻟﺭﻓـﺎﻩ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻪ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﻪ ﻭﻤﻥ ﺍﻤﺜﻠﺘﻬﺎ‪:‬ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺭﻁﻪ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻪ‪.....‬ﺍﻟﺦ)ﺩﺤﻼﻥ‪١٤٠٩،‬ﻫــ‪،‬ﺹ‪(٨٢‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻨﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﻪ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺴـﻴﺎﺩﻩ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﻭﻓﺭﺽ ﻫﻴﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪).‬ﺍﺒﻭﺸﺎﻤﻪ‪١٤١٢،‬ﻫـ‪،‬ﺹ‪ (٣٩‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻁﻪ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﻪ ﺤﺎﺌل‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺸﺭﻁﻪ‪ :‬ﻫﻡ ﺍﻟﺠﻨﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺘﺒﺎﺏ ﺍﻻﻤﻥ ﻭﺤﻔﻅ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻨﺎﺓ ﻭﺍﻟﻤﻔﺴﺩﻴﻥ ﻭﻤﺎ ﺍﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤـﻥ ﺍﻻﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻴــــﻪ ﺍﻟﺘــــﻲ ﺘﻜﻔــــل ﺴــــﻼﻤﻪ ﺍﻟﺠﻤﻬــــﻭﺭ‬
‫ﻭﻁﻤﺄﻨﻴﻨﺘﻬﻡ‪).‬ﺍﻟﺤﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‪١٤١٣،‬ﻫـ‪،‬ﺹ‪.(١٩‬‬

‫‪-١٣-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -١‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻜﺘﻨﻑ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺸﺘﻤﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺘﻌـﺩﺩ ﺍﻟﺯﻭﺍﻴـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻅﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺼﻁﻠﺢ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ ١/١‬ﻏﻤﻭﺽ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻡ ﻴﺘﻔﻕ ﺍﻟﻔﻘﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻜﻌﺎﺩﺘﻪ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺒﻤﻭﻀـﻭﻋﺎﺕ ﺤﻘـل ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺫ ﺍﻨﻁﻠﻕ ﻜل ﻤـﻨﻬﻡ ﻟﻬـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻭ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻨﺘـﺴﺏ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﻴﺵ ﻭﺘﺨﻭﻴﻑ ﺃﻭ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﻘﻭﺓ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻫﺅﻻﺀ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺩ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ )ﻟﺩﻭﺠﻼﺱ ﻤﺎﻜﺠﺭﻴﺠﻭﺭ( ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺭﻭﺝ ﻟﻬﺎ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﻤﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ )‪ (x‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﻴـﺅﻤﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻤﺭ ﻤﺎ ﺩﻭﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻭ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻭ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﻜﺭﺍﻫﻴﺔ ﻤﺘﺄﺼﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺨﻀﻊ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺸـﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺒﺎﺸﺭﺘﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﻪ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺠﺒﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻻ ﻴﻌﻤل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺤﺏ ﺃﻭ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺨﻭﻑ ﻭﺭﻫﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ‬
‫ﻓﻘﺩ ﻗﻴل ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺴﻁﻭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻹﺠﺒﺎﺭ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬

‫‪-١٥-‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬﻡ ﻭﺘﻭﻗﻴﻊ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺨﻁﺌﻬﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺇﻫﻤﺎﻟﻬﻡ )ﺒﻁﻴﺦ‪١٩٩٤،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(١٥‬‬
‫ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻔﻅ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻘﺼﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻓـﻲ ﺍﻟﻠﻐـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻭﺫﻙ ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻥ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻌﺎﻥ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻭﻟﻘﺩ‬
‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻬﻲ‪):‬ﺍﻟﺯﺍﻭﻱ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﺕ‪ ،‬ﺹ‪.(٣٨٨‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺤﻤل ﻤﻌﻨﻰ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺸﺊ ﺃﻭ ﻓﺤﺼﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺸﻲﺀ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﺃﻭ ﺃﺼل‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻫﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﻀﺒﻁ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴل‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭ ﻤﻌﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﺸﻴﺭ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻜﺒﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺠﻠﻴ ﹰﺎ ﻭﺠﻭﺩ ﺜﻼﺙ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻟﻤﻌﻨـﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺸﺊ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﻜﺒﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺒﺭ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻥ ﻏﻤﻭﺽ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻘﻭﻟﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺇﺤﺩﻯ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻨـﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺤﻴﻁﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ")ﺩﺭﻭﻴﺵ ﻭﺘﻜﻼ‪١٩٨٠ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪ ، (٥٠٨‬ﻭﻟﻘﺩ ﺴﺌل ﻋﺩﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻓﻠﻡ ﺘﺘﻔﻕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ)ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ‪١٩٧١ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪ (٣١٥‬ﻭﺘﺘﺴﻊ ﺩﺍﺌﺭﺓ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻥ ﻟﻔﻅ "ﺭﻗﺎﺒﺔ" ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻴﻀﹰﺎ " ﺘﻭﺠﻴﻪ" ﻭﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻗﻴﻕ ﺘﺸﻴﺭ ﻜﻠﻤﺔ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺤﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻤﻘﺼﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﻏﺎﻟﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨـﻪ ﻤـﺭﺍﺩﻑ‬

‫‪-١٦-‬‬
‫ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ )ﺭﺍﻏﺏ‪١٩٧٣ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٢٢٩‬‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﻔﻭﻴﺔ ﺘـﺭﺘﺒﻁ ﺒﻜـل‬
‫ﻤﺴﻌﻰ ﺇﻨﺴﺎﻨﻲ ﻴﻨﺸﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺃﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻤﺭﺀ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻫـﺩﻓﹰﺎ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﹰﺍ ﻭﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﻘﻭﺩﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺇﺫﺍ‬
‫ﻭﺠﺩ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﹰﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﻋﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤـﺎﻭل‬
‫ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﺘﺠﺎﻫﻪ ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻬـﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﻫﺎﺩﻑ ﻓـﺈﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺒـﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ)ﻋﺴﺎﻑ‪١٩٩٠،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٢٥٥‬‬ ‫ﺘﺼﺒﺢ ﺠﺯﺀﹰﺍ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﻨﺫ ﻭﺠﺩ‬

‫‪ ٢/١‬ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻠﻐﻭﻱ ﻟﻜﻠﻤﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ‪-:‬‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ‪ Control‬ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ‪ Controle‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻘﻁﻌﻴﻥ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻘﻁﻊ ﺍﻷﻭل ‪ Contre‬ﻭﺍﻟﻤﻘﻁﻊ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ Role‬ﺃﻤـﺎ ﺍﻟﻤﻘﻁـﻊ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻓﻬﻭ ﻤﺸﺘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻼﺘﻴﻨﻴﺔ ‪ contre‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﻁـﻊ ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ‬
‫‪ Role‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺴﺠل ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻭﺘﻁﻠﻕ ﻜﻠﻤﺔ ‪ contre-role‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺠل ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻱ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺘﺤﻤل ﻤﻌﻨـﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ )ﺤـﺴﻥ‪١٩٩٢،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪ (٢٧٣‬ﻭﻴﻌـﺭﻑ ﻗـﺎﻤﻭﺱ‬
‫‪ Webster‬ﻜﻠﻤﺔ ‪ control‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ" ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺘﻌﻨـﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺼل ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺒﻠﻎ ﺃﻭ ﻗﻴﺩ ﺃﻭ ﺸﺊ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺩﻓﺘﺭ ﺃﻭ ﻜﺸﻑ ﺃﻭ ﺴﺠل‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﻼ ﺒﺎﻟﺨﺭﺍﺌﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬـﺎ ﻭﺘﻭﺴـﻌﹰﺎ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﺓ ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻟﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ )ﻏﻁﺎﺱ‪١٩٨٠،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪(١٣٥‬‬

‫‪-١٧-‬‬
‫ﻭﻴﺴﻭﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ‪ controle‬ﺒﻤﻌﻨـﻰ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ"‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻥ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﺜل ﺘﺤﻜـﻡ ﻭﻀـﺒﻁ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ‬
‫ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ)ﺍﻟﺒﻌﻠﺒﻜﻲ‪١٩٨٤،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪(١٩٣‬ﻭﻟﻌل ﺃﻗﺭﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻓﻜﻠﻤﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺤﺭﺍﺴﺔ) ﺍﻟﺯﺍﻭﻱ‪ ،١٩٨٩،‬ﺹ‪ .[٩٩‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﻠﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺊ ﻟﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻴﺘﻌﻬﺩ ﺃﺤﻭﺍﻟـﻪ‬
‫ﻭﻴﻜﺘﺏ ﻋﻤﻠﻪ )ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‪،١٩٧٨،‬ﺹ‪.(١٥٦‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ‪ control‬ﻭﻴﺅﻴـﺩ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ)ﺍﻟﺴﺒﺎﻋﻲ‪١٩٦٨،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪(١٥٧‬‬

‫‪ ٣/١‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺤﺩﻭﺙ ﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤـﻥ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺜﺎﻟﺜﺔ ) ﺩﺭﻭﻴﺵ‪،‬ﺘﻜﻼ‪١٩٨٠،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٥٠٨‬‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨﻠﻁ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻭل ﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﺒل ﺃﻥ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﻠﻭﺡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﻓﻕ ﻤﻼﻤﺢ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﻟﻌﻠﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻨـﻭﺍﺓ ﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺒﺭ ﻜل ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻨﻘﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﺘﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﺫﻱ ﺴـﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻜـﺸﻑ ﻋـﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻌﻴﺏ ﻭﺍﻟﺨﻠل ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‬
‫) ﺍﻟﺤﻠﻭ ‪،١٩٨٩ ،‬ﺹ‪ .(٢٢٩‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﻴﺘـﻭﻟﻰ‬
‫ﻻ ﺃﻥ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻴﺤﻘﻘـﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺤﺎﻭ ﹰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘـﻭﻡ ﺒـﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬

‫‪-١٨-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺼﻼﺡ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﺭﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺤﺘـﻰ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ )ﺘﻭﻓﻴﻕ‪١٩٦٤،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(١٢٣‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﻨـﺴﻴﻕ ﻟﻸﻋﻤـﺎل‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻨﺴﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺤـﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﻁـﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪).‬ﻴﻭﻨﺱ ‪١٩٦٧ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(١٧٦‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻁﻠـﻭﺏ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﻓﻌـل‬
‫ﺘﺼﺤﻴﺤﻲ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘـﻕ ﻟﻸﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻼ ﻤـﻊ ﻤـﺎ ﻜـﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌـﹰﺎ ﺤﺩﻭﺜـﻪ )ﺍﻟﻨﻤـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺎ ﺤـﺼل ﻓﻌـ ﹰ‬
‫ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪١٩٩٧،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪ .(٢٩١‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻴـﺫﻫﺏ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﻟﺠﺕ ﺒﻌﺽ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺘﻌﺭﻴﻔـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻤﻨﻅﻡ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻴﺸﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﹰﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻊ ﺤﺩﻭﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻻﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ )ﻨﺎﺠﻲ ‪١٩٧٩،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(١٦‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺭﺴﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻭﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻭﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺒﺩﺃ ﻗﺒل ﺒﺩﺀ ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺘﺴﺘﻤﺭ ﺤﺘﻰ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬـﺎﺀ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﹰﺎ ﻭﺜﻴﻘﹰﺎ ﻓﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﺭﺠﻤﺘﻬـﺎ‬

‫‪-١٩-‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻜﺈﺩﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﻱ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻨﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻤـﻥ ﻭﻀـﻊ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺼﺤﻴﺤﻲ‬
‫‪ -٤‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻋﺩﻡ ﺇﻏﻔﺎﻟﻪ ﻟﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪-:‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺠﻬﺩ ﻤﻨﻅﻡ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺨﻁـﻁ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻋﻤﺎل ﻭﺍﻓﻌﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺫ ﻟﻡ ﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠـﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺴﻠﻔﹰﺎ ﻭﺭﺼﺩ ﺃﻴﺔ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻭﻜﻔﺎﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫‪-٢٠-‬‬
 ‫‪ -٢‬ﻤﺭﺍﺤل ﻭﺍﻨﻭﺍﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ١/٢‬ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ‪:‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﻪ ﻟﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﻓﺈﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻡ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘـﺼﺔ ﺒﺎﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘـﻀﻤﻥ ﺘـﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺫﻥ ﺘﻤﺭ ﺒﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤـﺩ ﻜـل ﺨﻁـﻭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻬـﺎ‪).‬ﺒﻁـﻴﺦ‪١٩٩٤،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٣٦‬‬
‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﺫﺍ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ‪) :‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪١٩٩٧،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٢٩٥-٢٩٤‬‬
‫ﻻ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬

‫‪-٢١-‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺒﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀـﻊ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺠـﺎﺯﻩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻘﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺎﺭﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻜﻐﺎﻴﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻁﺎﺒﻘﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻨﺘﻬﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻓﺘﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﻋﻼﺠﻬﺎ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﺎﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺍﻋﺘﺭﻀـﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﻭﻋﻁﻠﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺤﺼﻭل ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟـﻪ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺃﺤﺠﺎﻤﻬـﺎ‬
‫ﻭﺇﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻓﺭﺒﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻨﺸﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻗﺩ ﺘﻌﻭﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻔـﺭﻭﻕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻜﻠﻬﺎ ﺃﺴـﺒﺎﺏ ﺨﺎﺭﺠـﺔ ﻋـﻥ‬
‫ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﻓﻌل ﺘﺼﺤﻴﺤﻲ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ‪ :‬ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪:‬‬
‫ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻘﺎﺭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ﻭﻋﻴﻭﺒﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﻴﺨﺘﺎﺭ ﺃﻨﺴﺒﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺭﻀﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻭﻋﻁﻠﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻤﻨﻊ ﺘﻜﺭﺍﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻼ ﻴﻜﻔﻲ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺼل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻀﻌﻪ ﻤﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻤﻬﻴﺩ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﻌﺩﺓ ﻻﻨﺠﺎﺤﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬

‫‪-٢٢-‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺃﺨﻴﺭﹰﺍ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺫﻱ ﻁﺒﻕ ﻗـﺩ ﻋـﺎﻟﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻌﻼ ﻭﺼﺤﺢ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺘﻡ ﺒﻨﺎﺅﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺫﻫﺏ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﺭﺍﺤـل ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﻫﻲ‪):‬ﺃﺒﻭ ﺼﻘﺭﻩ‪١٩٨٢،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(١٢٦‬‬
‫‪ -١‬ﺩﺭﺱ ﺘﻤﻬﻴﺩﻱ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺩﺭﺱ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻓﺤﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻓﺤﺹ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻘﺩ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﻁﺒﻊ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺒﺠﻼﺀ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋـﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀﻭﺡ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻘـﺴﻡ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﺜﻼﺜﺔ‪)-:‬ﺘﻭﻓﻴﻕ‪١٩٦٤،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(١٢٥‬‬
‫‪ -١‬ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻨﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ ٢/٢‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﻭﻫﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺘﺼﻭﻴﺏ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ‪):‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪١٩٨٨،‬ﻡ‪،‬ﺹ ﺹ‪.(٤٦٧-٤٦٦‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺅﺩﻯ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﺤـﺴﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-٢٣-‬‬
 ‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻗﺩ ﻁﺒﻘﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻭﺭ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻭﻗﺒل ﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﻠﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻉ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﻨﻤﺎﺫﺠﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻭﻓﻕ ﻤﻭﻗﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻌﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺴـﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻱ‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻻﺤﻘﺔ ﺃﻱ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﻌﺩ‬
‫ﻼ)ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪١٩٩٧،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٣٠٢-٣٠١‬‬
‫ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺸﻁﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻜﻜل ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﺭﻜﺯ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ‪ ،‬ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﻼ ﻓﻤـﺜﻼ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻴﺠﺩﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﻤﻌﹰﺎ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﹰﺎ ﻭﺜﻴﻘﹰﺎ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤ ﹰ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻤﻴﹰﺎ ﻤﺒﻴﻨﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﻓـﺈﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﻤﻬﻤﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﺒﻤﺜل ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺃﻥ‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﺜل ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻨﻭﻋﻬﺎ ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺒﻨﻭﻋﻬﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ)ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺨﻁﻭﺓ ﺨﻁـﻭﺓ‬
‫ﻤــﻥ ﺃﺠــل ﺍﺘﺨــﺎﺫ ﺍﻟﺘــﺼﺤﻴﺤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻀــﻭﺀ ﻫــﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌــﺔ‬
‫)ﻋﺴﺎﻑ‪١٩٩٠،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٢٥٧-٢٥٦‬‬

‫‪-٢٤-‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺒـﺴﺎﻁﺔ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺒﺭﺍﻋﺔ ﻭﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎﺴـﺒﻕ‬
‫ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻨﺎ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺘـﺄﺜﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻔﻕ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤـﻊ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻟﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟـﻰ ﻨـﻭﻋﻴﻥ –‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ) ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪١٩٨٨،‬ﻡ‪.(٤٨١-٤٧٩،‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪ ...‬ﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅـﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴـﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺒﺸﺨﺼﻪ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻤﻌﻬﻡ ﺒﻐـﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺩﻴﻬﺎ ﻫـﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻅﺭﻭﻓﻪ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻻ ﻴﺠﺭﻱ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻤﺤـﺫﻭﺭﺍ‬
‫ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗـﺕ ﻁﻭﻴـل ﻴﻨﻔﻘـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻗﺩ ﺘﻼﺀﻡ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻼﺌﻡ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪ ...‬ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻴﺩﻩ ﻗﺩ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭل ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬

‫ﺒﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺴﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ )ﺃﻭﺍﻟﻘﺴﻡ ﺘﺤﺕ ﺃﻤﺭﺘﻪ( ﻟﻬـﺫﺍ ﻴﻠﺠـﺄ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻰ ﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻗﺩﻤﺕ‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺩﻗﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺼﻭﻴﺒﻪ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺴﺒﺏ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫‪-٢٥-‬‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪) :‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪،‬‬
‫‪١٩٩٧‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٣٠٣-٣٠٢‬‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪..‬‬

‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ‪ :‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﻁـﺭﻕ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻤـﻥ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﹰﺎ ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻻ ﻴﺘﺎﺒﻊ ﻭﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻬﻲ ﺇﺫﻥ ﻟﻴـﺴﺕ ﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ ﺘﻘـﻴﺱ ﻤـﺸﺭﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻼ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺘﻔﺼﻴ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻩ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻋـﺩ‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺇﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺘﻴﺢ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻓﻀ ﹰ‬
‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻴﺤﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫‪-٢٦-‬‬
‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ‪ ...‬ﺭﻗﺎﺒﻪ ﺴﺎﺒﻘﻪ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻻﺤﻕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨـﻭﻉ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺴﺎﺒﻘﻪ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻓﻌ ﹰ‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻨﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻗﺼﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﻫﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﺤﺘﻰ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻴﻅل ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﺭﺩﹰﺍ ﺒل ﻤﺭﻏﻭﺒﹰﺎ ﻤﺜل ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﻨﻘل ﻤﻥ ﺒﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﺎﺏ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻤـﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘـﺔ ﺍﻟـﻭﺯﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺹ ﺃﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻗﺒل ﻨﻘل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﺎﺏ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺒﺎﺏ ﺁ ﺨﺭ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻗﺎﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻗﺭﺍﺭﻩ ﻭﺃﺠﺎﺯﺘﻪ ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﺘـﺸﻤل ﻓﺤـﺹ ﻤـﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﻭﺘﻘـﻭﻴﻡ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒل ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺠﻬﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴـﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘـﺼﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺃﺠﺎﺯﺘﻪ ﻭﺇﻗﺭﺍﺭﻩ ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﺩﹰﺍ‬
‫ﻼ ﻤﺒﺎﺸـﺭﹰﺍ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻬﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻟﺤﺭﻴﻪ ﺘﺼﺭﻑ ﺠﻬﻪ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺘﺩﺨ ﹰ‬
‫ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺎﻨﻌﺔ ﻟﻭﻗﻭﻉ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﻀﻴﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺇﺭﻫﺎﻕ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﺜﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻬﻡ ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺍﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘـﺔ ﻜﻤـﺘﻤﻡ‬
‫ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ)ﺍﻟﺩﻓﺭﺍﻭﻱ‪١٤٠٣،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٧٠‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ‪:‬‬

‫‪-٢٧-‬‬
‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩ ﺒﻪ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻻ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺤﺩﻭﺙ ﻫﺫﻩ‬
‫ﻼ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺩ ﻭﻗﻊ ﺒﺎﻟﻔﻌـل ﻴﺠﻌـل‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺘﻘﻭﻴﻤﻲ ﺍﻭ ﺘﺼﻤﻴﻤﻲ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﻼﺤﻘﻪ ﺘﻤـﺎﺭﺱ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺴﻠﻁﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺨﻼﻟﻪ ﻓﻬـﻲ‬
‫ﻭﺃﻥ ﺍﺴﺘﺭﺸﺩﻩ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺕ ﻟﻠﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺭﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻗﻴﺎﻤﻪ ﻭﺍﻜﺘﻤﺎل ﺤﺩﻭﺜﻪ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺘﻅل ﺒﻴﺩﻫﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻠﺠﺄ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘـﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜـﺩ ﻤـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻤﺘﻔﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠـﻭﺍﺌﺢ ﻭﺃﻥ ﻤﻌـﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴـﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻨﻅـﺭﹰﺍ‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺒﻤﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺘﻤل ﻤﻌﻪ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺫ ﺘﺘﺤﻭل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺭﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻤﻜﺭﺭﺓ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻤﺎ ﻟﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﺎ ﻟﻀﻴﻕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘـﺎﺡ‬
‫ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ‪:‬‬
‫ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ‪ ،‬ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﺩ ﺨﻼل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﻗﻤـﺔ‬

‫‪-٢٨-‬‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺭﺅﺴﻴﻪ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻼ ﻤﺘﻤﻤﹰﺎ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﻘﺎﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺈﻥ ﻟﻴﺱ ﺜﻤﺔ ﻤـﻥ ﺩﺍﻉ‬
‫ﻋﻨﺩﺌﺫ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﺸـﺎﻤﻠﺔ ﺃﻱ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺒﺎﺸـﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻻ ﻴﺨﺎﻟﻑ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻭﻴـﺴﺎﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭﻴﺤﺴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻤﻨﻬـﺎ ﺒﺎﻟﻌﻨـﺼﺭ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻜﻑﺀ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﺘﺩﺨل‬
‫ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺩﻓﻊ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻘﻼ ﹰ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻭﺸﺭﻭﻁﻬﺎ ﻭﻭﺴﺎﺌﻠﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ١/٣‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-٢٩-‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺘﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺘﺸﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺘﻼﺯﻤﺔ ﻜـل ﺠـﺯﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﻭﻤﻜﻤل ﻟﻸﺠﺯﺍﺀ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺘﺘﻭﻗـﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﻌﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻜﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻬﻨﺎﻟﻙ ﻋﺩﺓ ﺠﻬـﺎﺕ ﺘﺘـﻭﻟﻰ ﻤﻬﻤـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺘـﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪):‬ﻋﺴﺎﻑ‪١٩٩٠،‬ﻡ‪،‬ﺹ ﺹ‪.(٢٧٥-٢٦٢‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺇﺫﻥ ﺒﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﺨﻼﺹ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺎﻟﻭﺍﺠﺏ ﻭﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤـﻪ‬
‫ﻭﻗﺒﻭﻟﺔ ﻟﻸﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻪ ﺁﺩﺍﺏ ﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ ﻤـﻊ ﺍﻟﻤـﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟـﺯﻤﻼﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻟﻜﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻻﺒـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺘﻴﻥ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﻭﺘﻜـﻭﻥ ﻤـﺴﺅﻭﻟﺔ‬
‫ﻋﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻋﻥ ﺨﻠﻕ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﻨﺘﻅﺎﻡ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻭﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺘﻭﺠـﺩ ﻋـﺎﺩﺓ ﺃﺠﻬـﺯﺓ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-٣٠-‬‬
 ‫‪ -٥‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻸﻓـﺭﺍﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻷﺨـﺭﻯ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺒﺤﺜﻨﺎﻫﺎ ﺃﻋﻼﻩ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﹰﺎ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻻ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﺇﻻ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺏ ﺸﺨﺹ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﺒﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺘﺒﺭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻬﺎ‬
‫ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻪ ﻭﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻭﺯﺍﺭﻩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻪ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ‬
‫ﻭﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻅﺎﻟﻡ ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﻪ ﺍﻟﻔﺼل‬

‫‪ ٢/٣‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻭﻫﻲ‬
‫)ﺤﺒﻴﺏ‪١٩٩٧،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٨٣‬‬
‫‪ -١‬ﻭﺠﻭﺏ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻪ ﻭﺇﺫﺍ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﻌﺭﻑ‬
‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﻗﺒﻪ ﺤﺘﻰ ﻴـﺘﻤﻜﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﺼﻭﻴﺒﻪ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪-٣١-‬‬
 ‫‪ -٣‬ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﻭﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻻ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺇﺭﻫﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﺎﻤﺢ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﺭﺍﺙ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﻜﺴﺒﹰﺎ ﻟﻠﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻻ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻼ ﻴﺩﺭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻥ ﻴﺘﺠﻬﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺜل ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻲ‬
‫ﻴﻘﻭل "ﺭﻴﺴﻴﻥ ﻏﺭﻗﻭﺍ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ"‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻋﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﻻ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺤﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﺎﺩﻱ ﻭﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺴﺨﻁ ﺍﻟﻤﺘﻀﺭﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺍﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻭ ﺘﺼﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﻭﻗﻴـﻊ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒـﺎﺕ ﺒـل ﺘﻬـﺩﻑ‬
‫ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺃﻥ ﺘﻬﻴﺄ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﻤﺤﺩﺩ ﻓـﻲ ﺤـﺩﻭﺩ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻔﺎﺠﺎﺅﺍ ﺒﻤﺎ ﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ ٣/٣‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﻤـﺎﺭﺱ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺃﻨـﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻨـﻭﻋﻴﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﻫﻲ‪):‬ﺍﻟﻤﻔﺘﻲ‪١٤٠٥،‬ﻫـ‪،‬ﺹ‪.(١٨‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴــﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴــﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌــﺽ ﺃﻭ ﻜــل ﻤــﻥ ﺍﻟﻭﺴــﺎﺌل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴــﺔ‪:‬‬
‫)ﺍﻟﻤﻔﺘﻲ‪١٤٠٥،‬ﻫـ‪،‬ﺹ‪.(١٩-١٨‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫‪-٣٢-‬‬
‫ﻭﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺤـﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﻭﺩﻗـﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫـﺎ ﻭﺴـﻼﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍ ﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟـﻰ ﻜـﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﻗﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘـﺎﺒﻼﺕ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺤﺹ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻼﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺴﻴﺭﺓ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﻨﻘل ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﺸﻑ ﻟﻪ ﺃﻤﻭﺭ ﻴﺴﻬل ﻋﻼﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻨﺼﺤﻬﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﺠﺩﻴﻥ ﻤﻨﻬﻡ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻭﺘﻭﻗﻴﻊ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻴﺨﻁـﺊ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺃﻭ ﻴﻬﻤل ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺘﺨـﺼﺹ ﻭﺤـﺩﺓ‬
‫ﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﻔﺤﺹ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺼﺤﺘﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﺘﻤﻬﻴﺩﹰﺍ ﻟﻌﻼﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-٣٣-‬‬
 ‫‪ -٥‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﺭﺠﻤـﺔ‬
‫ﺭﻗﻤﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ‬
‫ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺭﺼﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﻭﺭﺼﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻭﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻋﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺠـﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬـﺎ‬
‫ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻼﺌﺤﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻻ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺘﻭﺠﺩ ﺨﺎﺭﺝ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻤﺎﺭﺱ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗـﺎﺒﻲ ﻋﻠـﻰ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺫﻜـﺭ ﺩﻴـﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪).‬ﺍﻟﻤﻔﺘﻲ‪١٤٠٥،‬ﻫـ‪،‬ﺹ‪(٥٠‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺇﺩﻭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﺒـﺎﻵﺘﻲ‪):‬ﺍﻟـﺼﺒﺎﺡ‪-‬‬
‫‪١٩٩٣‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٩٣‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪-٣٤-‬‬
 ‫‪-٤‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺍﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺭﻏﺏ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗـﺎﺒﻲ ﺠﻴـﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺘﻔﻕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻋﻠىﺎﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﺠﻴـﺩ ﻴﺠـﺏ ﺍﻥ ﺘﺘـﻭﻓﺭ ﻓﻴـﻪ ﺍﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻪ‪):‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪١٩٩٥،‬ﻡ‪،‬ﺹ ﺹ‪(٢١٢-٢١١‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻪ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﻪ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻥ ﻴﻨﻘل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﺴﺭﻋﻪ ﻭﺩﻗﻪ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻴﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺎﻀﻲ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﺠﺩﺩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻬﻤﻪ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭﻩ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﻪ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﻪ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻬل ﺍﻟﻔﻬﻡ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﺨﻁﺎﺀ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻤﺭﺘﻜﺒﻴﻬﺎ ﻭﻴﺒﻴﻥ ﻁﺭﻕ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﺘﺼﻭﻴﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﻨﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﻫﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪):‬ﺍﻟﺨﺸﺭﻭﻡ ﻭﻤﻭﺴﻰ‪١٩٩٨،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪(٣٥٧‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﻪ ﻭﻀـﺒﻁ ﺍﻻﺤـﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻪ ﻭﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻤﻭﻗـﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﺎﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺘﻜﻠﻔﻪ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺩﻗﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻭ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﻪ ﻤﺘﺎﺒﻌﻪ ﻟﻼﺩﺍﺀ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﻭﻤﺘﻭﻗﻊ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻌﻴﻪ ﺒﺸﺎﻥ ﻤﺎﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬

‫‪-٣٥-‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻻﺒﻌﺎﺩ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻜﺘـﺸﺎﻑ ﻤﻌﻅـﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﻪ ﺒﺎﻻﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻘﺒﻭﻻ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻪ ﺍﻟﻤﺘﺎﺜﺭﻴﻥ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺤﻅﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻎ ﻭﺸﻬﺩ ﺒﺤﻭﺜﹰﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻋﻥ ﺤﻠـﻭل‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻓﺎﻀﺕ ﺍﻟـﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻤﺜـل‪ :‬ﺒﻴـﺯﻨﺱ ﻭﻴـﻙ‬
‫)‪ (Bussiness Week‬ﻭﻓﻭﺭﺸﻥ ) ‪ (Fortune‬ﺒﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺒﺤـﺙ ﻋـﻥ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﺒﺘـﺩﺍﻉ‬
‫ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺌﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺨـﺭﻯ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻫﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪).‬ﺴﻴﺯﻻﻓﻲ ﻭﻭﺍﻟﺱ‪،١٩٩١ ،‬ﺹ ‪(١٧‬‬
‫ﻭﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ( ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺎﺼـﺭﻩ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻪ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ ١/٥‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻜل ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺘل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺫﻟـﻙ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺤﻴﺙ ﻋﺭﻑ‬
‫ﺃﻨﺩﺭﻭﺩ )‪ (Andrewd‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺄﻨﻪ "ﺘﻔﺎﻋل ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻴﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﺒﺘﻔﺎﻋل ﺠﻬﺩﻩ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ" )ﺒﺎﺠﺎﺒﺭ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.(٢٤‬‬
‫ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ‬
‫ﻤﺜل ‪ :‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﻴﺩ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺴﻬﻡ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴـل ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬

‫‪-٣٦-‬‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻜﺎﻻﻨﺘﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﻠﺔ ﺤﻭﺍﺩﺜﻪ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﻀـﻲ‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤـﻊ ﺤـﺩ‬
‫ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل )ﻋﺒـﺎﺱ‬
‫ﻭﻋﻠﻲ ‪١٩٩٩ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٢٤٢‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺄﻨﻪ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴـل ﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔـﺔ ﻤﻤﻜﻨـﺔ )ﻏﻴـﺙ‪،‬‬
‫‪١٩٩٠‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.(١٥٣‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﻫﺎﻴﻨﺯ )‪ (Haynes‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺄﻱ ﻋﻤل ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل" ‪) .‬ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ‪،‬ﺹ‪.(١٣‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺄﻨﻪ " ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ"‪).‬ﺁل ﻨﻤﺸﺔ ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.(٨‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ " ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻷﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻠﻔﻪ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻨـﻲ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ")ﻫﻼل ‪ ،١٩٩٦ ،‬ﺹ ﺹ ‪.(١٢-١١‬‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻫـﻭ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ )ﺍﻟﺒﺭﻋﻲ‪١٤١٤،‬ﻫـ‪،‬ﺹ‪.(٢٧٥‬‬
‫ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ )ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،١٩٩٠ ،‬ﺹ ‪(١٢‬‬
‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺜﻭﻤﺎﺱ ﺠﻴﻠﺒﺭﺕ )‪ (Thomas Gilbert‬ﺇﻟﻰ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻴﻘﻭل‬
‫ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﻴﺠﻭﺯ ﺍﻟﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻫـﻭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﻬﻭ ﻤﺎ ﻴﺒﻘـﻰ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﺃﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨـﻪ ﻤﺨـﺭﺝ ﺃﻭ ﻨﺘـﺎﺝ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻬﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ‪ ،‬ﺇﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻤﻌﹰﺎ‪) .‬ﺩﺭﺓ ‪ ،١٩٩٨ ،‬ﺹ ﺹ ‪.(٤-٣‬‬

‫‪-٣٧-‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ " ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻭﺇﻥ ﻭﺠﺩ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻋﺎﻤل ﻤﺸﺘﺭﻙ"‪).‬ﻤﺠﺒﺭ‪١٩٩٤،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٤٩‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺄﻨﻪ " ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻪ" )ﻋﺎﺸﻭﺭ ‪١٩٨٦ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.(٢٥‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ " ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ ﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻭﺒﺄﻗـل ﺘﻜﻠﻔـﺔ ﻤﻤﻜـﻥ"‪.‬‬
‫)ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺩ‪ ،‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ‪.(١٤‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺒﺩﻭﻱ ﻭﻤﺼﻁﻔﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ " ﻨﺘﺎﺝ ﺠﻬﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻗﺎﻡ ﺒﺒﺫﻟﻪ‬
‫ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ"‪) .‬ﺒﺩﻭﻱ ﻭﻤﺼﻁﻔﻰ ‪١٩٨٤ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٨٧‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ " ﻨﺸﺎﻁ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻪ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻘـﻭل‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ"‪) .‬ﺍﻟﻤﻴﺭ ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.(٢١٣‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﻌﺩﺩ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻨـﺎﺘﺞ ﻋـﻥ ﺘﻌـﺩﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻡ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺭﻏﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺠﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌـﺎﺭﻴﻑ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ :‬ﻭﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﻴﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ :‬ﻭﻤﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﻓـﺭﺹ‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﻋﻤل‪.‬‬
‫ﺠـ‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﻪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﻨﺘﺎﺝ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﻪ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻻ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ ﺘﻤﺎﻤﺎ)ﺠﺎﺩ ﺍﷲ‪١٤٠٥،‬ﻫـ‪،‬ﺹ ﺹ‪-٣٠‬‬
‫‪ (٣١‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻥ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻟﻴﺱ ﻫﺩﻓﺎ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺍﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺴﻴﻠﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴـﻪ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﺍﻟﺘﺭﺠﻤﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﻪ ﻟﻜﺎﻓﻪ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻬﻭ‬

‫‪-٣٨-‬‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﻴﺤﺘل ﺍﻟﺩﺭﺠﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻻﻫﻤﻴﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺴﺎﺴﻴﻪ ﻟﻼﺩﺍﺭﻩ ﺤﻴﺙ ﻴﺎﺘﻲ ﺒﻌﺩ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻤﺜﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻻﻱ ﻤﻨﺸﺎﺀﻩ ﺤﻜﻭﻤﻴﻪ ﺍﻭ ﻤﺅﺴﺴﻪ ﻋﺎﻤﻪ ﺍﻥ ﺘﺨﻁﻁ ﻭﺘﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻻ ﺍﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﻻﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﻩ ﺍﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻴﻪ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎﻟﻡ ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺴﻤﺘﻬﺎ ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻔﺴﺭ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﻪ ﻭﻤﻥ ﺤﻬﻪ ﺍﺨﺭﻯ ﻓﺎﻥ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻜﺒﻴـﺭ ﻤـﻥ ﺍﻻﻫﻤﻴـﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﻪ ﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﺤﻴـﺙ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﻪ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻫﺩﻓﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟـﺫﻱ ﻭﺠـﺩ ﺍﺼـﻼ ﻤـﻥ ﺍﺠـل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﻪ ﻋﻠﻴـﻪ‪).‬ﺠـﺎﺩ‬
‫ﺍﷲ‪١٤٠٥،‬ﻫـ‪،‬ﺹ‪(٣٦‬‬
‫ﻭﻷﻏﺭﺍﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺒﺫﻟـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ٢/٥‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪):‬ﻋﺒﺩﺍﷲ‪١٩٧٩،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪(١٨‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒـﻪ‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﻭﺒﺭﺍﻋﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ :‬ﺃﻱ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻓﻲ‬ ‫ﺝ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﺴﺭﻋﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻭﺜﻭﻕ ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬ ‫ﺩ‪-‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺤﺎﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻺﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ ٣/٥‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﺮدي اﻟﻤﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد‬
‫هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى وﻣﺎهﻴﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وهﺬا أﻣﺮ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺴﻬﻞ وذﻟﻚ ﻟﺘﻌﺪد هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن دور آﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻷداء‬

‫‪-٣٩-‬‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﺮوف ‪ ،‬وﻟﻴﺲ هﺬا آﻞ ﻣﺎ ﺑﺎﻷﻣﺮ ﺑﻞ إن ﻇﺎهﺮة اﻷداء ﺗﺰداد ﺗﻌﻘﻴﺪا ﻧﻈﺮًا‬
‫ﻟﺘﻀﺎرب اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻫـﻭ ﻤﺤـﺼﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻨﺸﺄﺘﻪ ﻭﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻ ﻴﻅﻬﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﻘﻭﻯ ﺃﻭ ﻀﻐﻭﻁ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻘﻁ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁـﺔ ﺒـﻪ‪) .‬ﻫـﻼل ‪،‬‬
‫‪١٩٩٦‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٢٠‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﺒـل ﻫـﻭ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺜﻼﺜﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ ‪ ،‬ﻤﻨـﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪) .‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩ ‪ ،‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪(٢٢٣-٢٢٢‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﻤﺎﺴﺔ ﻭﺇﻗﺒﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒـﺭ ﻋـﻥ‬
‫ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﻤﻴﻭﻟﻪ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ‪ ،‬ﻭﻫـﻭ‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﺇﺤﺴﺎﺴﻪ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺤﻘﻕ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺃﺸﺒﻊ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺘﺤـﺼﻴﻠﻬﺎ‬ ‫ﺝ‪-‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻔﺎﻋﻼﻥ ﻤﻌﹰﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃ ﻥ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﻓﺈﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟـﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ‪ :‬ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ=‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل × ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪) .‬ﺍﻟﺴﻠﻤﻰ‪١٩٨٥،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٢٧‬‬
‫ﻭﻗﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻭﻟﻭﻟﺭ )‪ (Porter & lawler‬ﻨﻤﻭﺫﺠﹰﺎ ﻨﻅﺭﻴﹰﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﺤﻭل ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫـﺫﺍ‬

‫‪-٤٠-‬‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒـﺫﻭل ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻴﻌﻜﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﻴﻜﺜﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﺠﻬﺩﻩ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻴﻤﺜل ﺤﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﻤﺜل ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻟـﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻪ ﻭﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺘﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺒﻬﺎ ﺩﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪) .‬ﻋﺎﺸﻭﺭ‪١٩٨٦ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ ﺹ ‪.(٣٩-٣٨‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﺭﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺫﻟﻙ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﺍﻟﺴﻬل ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻤﺭ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺼﺤﻴﺢ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪) :‬ﺍﻟﺤﺭﺒﻲ‪،١٩٩٥ ،‬ﺹ ‪(١٦١‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻴﺴﺕ ﻫﻲ ﻤﺤـﺩﺩﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺌـﺔ‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫ﺝ‪-‬‬
‫‪ ٤/٥‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻗـﺩ ﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻴﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﻠل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ ١/٤/٥‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﺭﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ )‪ (F.Taylor‬ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻻﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻨﺘﺠﻭﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﹰﺎ ﻴﻘل ﻋﻥ ﻁﺎﻗﺘﻬﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻟـﻴﺱ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻤﺤﺩﺩ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻟﻠﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺜﺎﺒﺘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪) .‬ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.(٢٧‬‬

‫‪-٤١-‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻤﻌﺩل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻤﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺴﺏ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗـﺩﻤﺕ ﻭﺴـﺎﺌل‬
‫ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﺜﻠﻪ ﻤﺜـل ﺃﻱ ﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺁﻻﺕ ﻭﺃﻤﻭﺍل ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺨﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪) .‬ﺒﺩﺭ‪١٩٨٢،‬ﻡ‪،‬ﺹ ﺹ‪.(١٩-١٨‬‬
‫‪ ٢/٤/٥‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﻨﺭﻱ ﻓـﺎﻴﻭل )‪ ، (H.Fayol‬ﻭﺘﺭﻜـﺯ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻜﻜل ﻤﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺘﻨﻬﺽ‬
‫ﺒﺎﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ .‬ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺃﻴﻀﹰﺎ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﺴﻠل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟـﻰ ﺃﺴـﻔل ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪) .‬ﻫﺎﺸﻡ‪١٩٨٤ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٢٣‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻭﺠﺩ ﻓﺎﻴﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﻴﻘـﺴﻡ ﺇﻟـﻰ ﺴـﺕ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻓﻨﻴﺔ – ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ – ﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴـﺔ –‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺃﻤﻨﻴﺔ – ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ – ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯ ﻓﺎﻴﻭل ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ ﺃﻫـﻡ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪-‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨـﺴﻴﻕ‬
‫– ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻭﻀﻊ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ )‪ (١٤‬ﻤﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬـﺎ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺸﺎﻫﺩﺍﺘﻪ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﻤﺅﻜﺩﹰﺍ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻀﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﺩﻭﺭﻩ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﻟﺘـﺯﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻭﺴﺎﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻫﻲ‪-:‬‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل – ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ – ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل – ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ –‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ – ﺘﻐﻠﻴﺏ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻔـﺭﺩ – ﺍﻟﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ –‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ – ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ – ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ – ﺍﻟﻤـﺴﺎﻭﺍﺓ – ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ –‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ – ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪) .‬ﺍﻟﻨﻤﺭ‪ ١٩٩٠،‬ﺹ ﺹ ‪.(٩-٨‬‬

‫‪-٤٢-‬‬
 ‫‪ ٣/٤/٥‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻲ ﻤﺎﻜﺱ ﻭﻴﺒﺭ)‪(Max Weber‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺩ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﻬﻡ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻘـﺩ‬
‫ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺨﻁـﻭﻁ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﺩﺍﺨـل ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺘﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﻟﻤـﺎﺫﺍ‬
‫ﻴﻁﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﺇﻟﻴﻬﻡ؟ ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺴﺎﺏ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﺩﺩ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﻤﺸﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺘﻠﺨﺹ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ‪" :‬ﺍﺼﺩﻉ ﺒﻤﺎ ﺘﺅﻤﺭ"‪.‬‬
‫ﻭﻗﺎﻡ ﻓﻴﺒﺭ ﺒﺈﻴﻀﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﻤـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﻁﺎﻋﺘﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺼﺩﺭﻩ ﻤﻥ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺒﻐﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻫﺘﻡ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨـﺴﺎﺏ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻘﺒل ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻁﻭﺍﻋﻴﻪ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﻭﻀﺢ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﻗﺴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺒﻁﻭﻟﻴـﺔ –‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ – ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ‪).‬ﻤﺤﻤﻭﺩ‪١٩٨٥،‬ﻡ‪،‬ﺹ ﺹ‪(١٥٧-١٥٦‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﺇﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻻ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﺒﻘـﺩﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤـﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﻭﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﻫﻤﻴﺘـﻪ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪).‬ﻋﺎﻤﺭ ﻭﺍﻟﺨﻠﻑ‪١٤٠٣ ،‬ﻫـ‪،‬ﺹ‪.(٣٠‬‬
‫‪ ٤/٤/٥‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨـﺏ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻀل ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ‬
‫ﺇﻨﺴﺎﻨﹰﺎ ﻭﺠﺩﺍﻨﻴﹰﺎ ﻭﺍﻨﻔﻌﺎﻟﻴﹰﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﺭﺸﻴﺩﹰﺍ ﻭﻤﻨﻁﻘﻴﹰﺎ‪).‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪،١٩٩٧ ،‬ﺹ‪.(٥٦‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ )‪(E.Mayo, et, all‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻲ ﻫﻭﺜـﻭﺭﻥ )‪ (Howthorne‬ﺒﺸﺭﻜﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻴﻙ ‪ ،‬ﺃﻥ ﻨﻘـﺹ‬

‫‪-٤٣-‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻁﺄﺓ ﺍﻟـﻀﻐﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ ﻭﺘﺨﻔﻴﻑ ﻗﻴﻭﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺯﺍﻟﺕ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻨﻘﺹ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻜﺸﻔﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻻ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﺔ ﺒﻌﻼﻗﺎﺘﻪ ﺒﺯﻤﻼﺌﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘـﻲ ﻗـﺩﻤﻬﺎ ﺃﻨـﺼﺎﺭ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻜﻴﺭﺕ ﻟﻴﻭﻥ )‪ (Kurt Lewin‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺼل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻓﻀل‪ .‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻜﺸﻔﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪) .‬ﻜﻨﻌﺎﻥ‪١٩٨٢ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.(٧٦-٧٥‬‬
‫‪ ٥/٤/٥‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺁﺩﻤﺯ )‪ (Adams‬ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻓﺘـﺭﺍﺽ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪) .‬ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ ‪،‬‬
‫‪،١٩٩٨‬ﺹ‪ .(١٨‬ﻭﻴﻘﻴﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺫﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤـﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻤﺜﺎﻟﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻭﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‪.‬‬
‫)ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﺔ‪١٩٩٠،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪ .(٣٢‬ﻭﺘﺘﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺎﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘـﺩﻴﺭ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﺠﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﻜـل ﻭﺍﺤـﺩ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ‪).‬ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٣٥‬‬
‫‪ ٦/٤/٥‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫ﺘﺭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺴﻬﺎ ﻓﻴﻜﺘـﻭﺭﻓﺭﻭﻡ )‪ (Vector Vroom‬ﺃﻥ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﻠﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺸﻌﻭﺭﻩ ﻭﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻩ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻪ‬
‫)ﻤﺎﻫﺭ‪١٩٩٣،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪ (١٥٣‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﻋﻨﺩ ﻓﺭﻭﻡ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻴﺤﻬﺎ ﻟﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ﻓﻬﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋـﻥ ﺘﻘـﺩﻴﺭ‬

‫‪-٤٤-‬‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﻘﺩﺍﺭ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻸﺩﺍﺀ = ﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ × ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ‪:‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﺭﻭﻡ ﺒﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺫﺍﺕ ﺃﺜﺭ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺨـﺹ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﺭﻭﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻨﻅـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴـﻴﺤﻘﻘﻬﺎ‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﻋﻤل‪) .‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ‪١٩٩٠ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.(١٩٣-١٩٢‬‬
‫‪ ٧/٤/٥‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﻭﻟﻴﻡ ﺃﻭﺸﻲ )‪ (W.Ouchi‬ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻋﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺃﺒﺤﺎﺙ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺴـﺭ ﻨﺠـﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﺼل ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺃﺴﻤﺎﻩ ﺒﻨﻅﺭﻴﺔ )‪ (Z‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻓﺭﻀـﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓـﻊ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫)ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(٣١‬‬
‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺃﻭﺸﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﻀل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪،‬‬
‫ﻷﻨﻪ ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻅـﻡ ﻤـﺸﻜﻼﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻴﻥ ﺼﻔﻭﻓﻬﻡ ﺴﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻗﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪) .‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ‪،١٩٩٠ ،‬ﺹ‪.(١٩٧‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ )‪ (Z‬ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺤﺫﻕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻨﺘﺞ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ‬
‫ﻭﻁﻭل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺠـ‪ -‬ﺍﻷﻟﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺩﺓ ﺒﻤﺎ ﺘﻌﻨﻴﻪ ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺘﻴﻨﺔ ﻭﺼﺩﺍﻗﺎﺕ ﺤﻤﻴﻤـﺔ‬
‫ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-٤٥-‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺭﻓـﻊ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪) .‬ﺍﻟﺩﻟﺒﺠﻲ‪،١٤١٧،‬ﺹ ﺹ ‪.(٨٠-٧٩‬‬
‫‪ ٥/٥‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻭﺩﻨـﺎ ﺒﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻭﺴﺎﺌل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺒﺴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻓﺌﺘﺎﻥ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺤﻜﻤﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴـﺔ( ﻭﺍﻟﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﻭﻋﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺤﻜﻤﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﻴﺎﻡ ﺸﺨﺹ ﺒﺈﺼﺩﺍﺭ ﺤﻜﻡ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺸـﺨﺹ‬
‫ﺁﺨﺭ‪ .‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﻴﺎﻥ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺨﺎﻀﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻌﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﻨﻭﻋﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ )ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻤﻴﺔ( ﻓﻬﻲ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻻ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺠﺭﻴﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﺘﺠﻤﻴﻌﹰﺎ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﹰﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴـﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻫﺩﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻅﻑ ﻭﺁﺨﺭ ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻤﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜﺎﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻬﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺂﻟﻑ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺤﻜﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻤﺜل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸـﺭ ﻭﻟﻜﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺩﺨل ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻜﺘﺴﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻅﻠﻤـﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ‪) .‬ﻻﻨﺩﻱ ﻭﻓﺎﺭ‪١٩٨٧ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.(٤٣-١٩‬‬

‫‪-٤٦-‬‬
 ‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻌﺽ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﺃﺠﺭﻯ ﻫﻭﻟﻲ ﻭﻓﻴﻠﺩ )‪ (Holley & Field‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻓﻭﺠﺩﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﻟﻠﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل )ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل( ‪ ،‬ﻜﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺩﺭﺠـﺎﺕ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺤـﻀﻭﺭ‪) .‬ﺍﻟـﻀﻠﻌﺎﻥ‪،‬‬
‫‪١٩٩٥‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.(٣٥‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ ١/٣٦‬ﻤﻥ ﻻﺌﺤﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺘـﻲ ﺃﺼـﺩﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ‪١٤٠٤/٧/١‬ﻫـ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻥ ﻨﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻼﺌﺤﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻨﻅﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻟﻤﻭﻅﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﻋـﺭﺽ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‪ ،‬ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪) .‬ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.(٥٢٤‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺯﺍﻤﻴﺘﻭ )‪ (Zammuto‬ﻓﻘﺩ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺠﹰﺎ ﻴﻘﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨـﻼل )‪(١٩‬‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺘﻘﻴﺱ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺠﺩﻭﻟﺔ ﺃﻋﺒﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ،‬ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫـﺏ ﻟﻠﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻁﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ‪ ،‬ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤـل ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻻﺘﻜﺎﻟﻴـﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ‪ ،‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪) .‬ﺁل ﺍﻟﺸﻴﺦ ‪٢٠٠١ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.(٢٤‬‬

‫‪-٤٧-‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻨﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻭﻥ ﺴـﻭﺍﺀ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻋﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﺩ ﺭﺅﻯ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫‪-٤٨-‬‬
 ‫‪ -٦‬ﺍﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻪ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻪ‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﻩ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﺎﻤﻠﻪ ﺃﻱ ﻏﻴﺭ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﺠﻬﺯﻩ ﻤﺴﺘﻘﻠﻪ ﻤﺘﺨﺼﺼﻪ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﻩ‬
‫ﻻﻴﺨﺎﻟﻑ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻴﺴﺎﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻪ ﻟﻠﺩﻭﻟﻪ ﻭﻴﺤﺴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺒﺼﻔﻪ ﻋﺎﻤﻪ )ﺍﻟﻨﻤﺭ‬
‫ﻭﺍﺨﺭﻭﻥ ‪١٩٩٧‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪ (٣٠٦‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ‪) :‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ﻭﺍﺨﺭﻭﻥ ‪١٩٩٧ ،‬ﻡ ﺹ ﺹ ‪(٣٠٦،٣٠٧‬‬

‫‪ .١‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻭﺨﺎﺼﻪ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻤﻨﻬـﺎ ﺒﺎﻟﻌﻨـﺼﺭ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻜﻑﺀ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﻩ ﺒﺼﺩﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪.‬‬

‫‪-٤٩-‬‬
‫ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻪ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺩﺍﺭﻩ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟـﻪ ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻌـﺩﻫﺎ‬
‫ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﻤﺭﻤﻭﻗﻪ ﻭﻗﻭﺓ ﺩﻓﻊ ﻋﺎﻟﻴﻪ ﻭﺍﺴﺘﻘﻼ ﹰ‬
‫ﻋﻥ ﺘﺩﺨل ﺍﻻﺠﻬﺯﻩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻪ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻬﻤﻪ ﻭﻓﻌﺎﻟﻪ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺠﻬﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﻪ ﻤﺴﺘﻘﻠﻪ‬
‫ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺩﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﻪ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤـﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﻪ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻪ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻻﺨﻁﺎﺀ ﻭﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﻪ ﺒل ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﻫـﻭ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺠﻬﺯﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌـﻀﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﻪ ﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﺎﻫﻭ ﻤﺤـﺩﺩ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻪ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﻪ )ﺍﻟﺴﻭﺍﻁ ﻭﺍﺨﺭﻭﻥ ‪١٤١٦ ،‬ﻫـ ‪،‬ﺹ ‪ (٣١٦‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻪ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻪ ﺃﺠﻬﺯﻩ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻪ ﻤﺘﻌﺩﺩﻩ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﺍﺡ ﻤﺨﺘﻠﻔﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻨﺫﻜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪)-:‬ﻋﺴﺎﻑ‪١٩٩٠ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٢٧٩‬ـ ‪(٢٨٢‬‬

‫‪١‬ـ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﻪ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ‪-:‬‬

‫ﻭﺘﻠﻌﺏ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻪ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺍﺴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﻪ ﻭﺘﻌﻬﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺇﻟـﻰ ﺍﻻﺩﺍﺭﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻪ ﻟﻠﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻊ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻤﺎﻟﻴﻴﻥ ﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻭﻥ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻪ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﻔﺎﻕ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺒﺎﻟـﺩﻓﺎﺘﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﻪ ﻭﺘﻘﻔﻴﻠﻬـﺎ ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ ﺴـﺠﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺩﻋﺎﺕ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﻟﻠﺘﺜﺒﺕ ﻤـﻥ ﺼـﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻩ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﻪ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻪ ﻭﺒﺎﻻﻀـﺎﻓﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﻩ ﻭﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗـﺼﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺕ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫‪-٥٠-‬‬
 ‫‪٢‬ـ ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻪ‪-:‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﺸﻲﺀ ﺴﻨﺔ ‪١٣٩١‬ﻫـ ﻜﻬﻴﺌﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﻪ ﺘﺎﺒﻌﻪ ﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﻼﺤﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟـﻪ ﻭﻤـﺼﺭﻭﻓﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻤﻭﺍل ﺍﻟﺩﻭ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭ ﻟﻪ ﻭﺍﻟﺜﺎﺒﺘﻪ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺍل‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﻪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺴﻠﻬﺎ ﻟﻪ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺯﺍﻤﹰﺎ ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﺘﺸﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﺴﻠﻬﻡ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻻﺨﺭﻯ ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﻤﺎ ﻓﻠﻠـﺩﻴﻭﺍﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻪ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻭﻤﻌﺎﻗﺒﺘﻪ ﺍﺩﺍﺭﻴـﹰﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﺩﻋﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻪ ﻀﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﻬﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘـﺼﻪ ﺒـﺎﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﻪ ﻭﻴﻨﺹ ﻨﻅﺎﻡ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤـﻪ ﺃﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺭﻓﻊ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺴﻨﻭﻱ ﺇﻟﻰ ﺠﻼﻟﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﻥ ﻜل ﺴﻨﻪ ﻤﺎﻟﻴﻪ ﻗﺒـل ﺍﻟﻴـﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻬﺭ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻨﻪ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻪ ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻤﹰﺎ ﻟـﻼﺩﺍﺭﻩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﻪ‬
‫ﻟﻠﺩﻭﻟﻪ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﹰﺎ ﻟﻼﺩﺍﺭﻩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻪ ﻟﻜل ﺠﻬﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﻪ ﻟﺭﻗﺎﺒﺘـﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻴﺎﻨﹰﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻲ ﻭﺨﻼﺼﺔ ﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺨﻼل ﺘﻠـﻙ ﺍﻟـﺴﻨﻪ ‪،‬ﻭﺃﻴـﺔ‬
‫ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﻪ ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺴل ﻨﺴﺦ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺇﻟﻰ ﻜـل‬
‫ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻪ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺇﻟﻰ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ‬

‫‪٣‬ـ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻪ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‪-:‬‬

‫ﻭﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻭﻤﻼﺤﻘﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﻴﻥ ﺃﻨﺸﺄ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺴﻨﺔ‬
‫‪١٣٩١‬ﻫـ ﻫﻴﺌﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﻪ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﺒﺎﺸﺭﻩ ﺒﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻭﺘﺩﻋﻰ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺘﺘﺄﻟﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﻪ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻻﺘﻘل ﻤﺭﺘﺒﺘﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻪ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﻪ ﻋـﺸﺭﻩ‬
‫ﻭﻭﻜﻠﻴﻥ ﻻ ﺘﻘل ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻪ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﻪ ﻋﺸﺭﻩ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﻪ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﻭﺘﺨﺘﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺕ‬

‫‪-٥١-‬‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻪ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﻼﺯﻤﻪ ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﻪ ﻭﺍﻻﺩﺍﺭﻴـﻪ‬
‫ﻭﻓﺤﺹ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﻤـﻥ ﺠﻬـﻪ ﺭﺴـﻤﻴﻪ‬
‫ﻤﺨﺘﺼﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻪ ﻭﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻭﺍﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﻭﻗـﺩ‬
‫ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻩ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﻪ ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻭﺭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﻪ ﻭﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﺫﺍ‬
‫ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻴﺠﺏ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﻤﺤﻀﺭ‬
‫ﺒﺤﺼﻭل ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﻭﻨﺘﻴﺠﺘﻪ ﻭﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﻏﻴﺎﺒﻪ ﻭﺫﻜﺭ ﺍﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺤـﻀﺭﻭﺍ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﻭﺍﺫﺍ ﺍﺩﻯ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻭﻗﻭﻉ ﻤﺨﺎﻟﻔﻪ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻬﻴﺌـﻪ ﺇﻤـﺎ‬
‫ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﻜﺘﺎﺒﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﺹ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻨﺯﺍل ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺘﺄﺩﻴﺒﻴﻪ ﺃﻭ ﺇﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻀﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺄﻫﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﻫﻲ ﻫﻴﺌﻪ ﻤﺴﺘﻘﻠﻪ ﻤﺭﺘﺒﻁﻪ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎل ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻟﻘﺩ ﺍﻟﻐﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻅﺎﻟﻡ ﻭﺴـﻴﺒﺩﺃ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺒﻌﺩ ﻤﺭﻭﺭ ﺴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺼﺩﺍﺭﻩ ﺃﻱ ﻓﻲ ‪١٧‬ـ‪٧‬ـ‪١٤٠٣‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪٤‬ـ ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳋﺪﻣﻪ ﺍﳌﺪﻧﻴﻪ‪-:‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﻪ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﻪ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﻪ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﻪ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻪ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻪ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﻪ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﻪ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﺩﺍﺭﺍﺕ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻔﺤﺹ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻟﻪ ﺇﻟﻴـﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻪ ﻻﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺠﻬﻪ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻪ ﻋﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﻪ ﻫﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﻪ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﻪ ﺒﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﻭﻴﻨﺹ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺴﻨﺔ ‪١٣٩٨‬ﻫـ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺩﺍﺭﻩ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﻪ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺩﺜﻪ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻤـﺸﻲ‬
‫ﺍﺩﺍﺭﺍﺕ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﻪ ﻭﺭﻓﻌﻬﺎ ﻟﻠﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬

‫‪-٥٢-‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﻜﻤﺎ ﺘﻁﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻬـﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻻﺠﻬﺯﻩ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ‬

‫‪) :‬ﺸﺭﻁﺔ ﺤﺎﺌل ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪(١٠-٨‬‬ ‫‪−٧‬‬

‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻤﺼﻐﺭﺓ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻸﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓـﺈﻥ ﺍﻻﺨﺘـﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒـﺎﺕ ﻻ‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺭﺃ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻲ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ‪ :‬ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪١٤٠٠‬ﻫـ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻤﻠﺤـﺔ‬
‫ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻟـﺫﺍ‬

‫‪-٥٣-‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﻤﺭﻜﺯﻴﻥ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻷﺤﻴﺎﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﻗـﺴﻤﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻴﻀﻡ ﺃﺤﻴﺎﺀ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺨﺩﻤﺘﻬﺎ ﻤﺭﻜﺯ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟـﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﺒﺎﻟﻌﻨـﺼﺭ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﻫـل‬
‫ﻭﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻭﺨﻼﻓﻪ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻭﻋـﺸﺭﻴﻥ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﹰﺍ ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺭﻱ ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﻠﻤﹰﺎ ﺩﻋﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺭﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﻭﺍﻟﻬﺠﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻁﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻲ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﻀﺒﻁ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤـﺔ ﺒﻌـﺩ ﻭﻗﻭﻋﻬـﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻟﺠﻨﺎﺓ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻤﻬﻡ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻫﻲ‪) :‬ﺼـﺎﺩﻕ ‪١٩٩٣ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‬
‫ﺹ‪.(١٥-١٣‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺇﺩﺨـﺎل ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻨﻤـﺎﺫﺝ ﻭﺍﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﻜـﺎﻟﺤﻭﺍﺩﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺭﻗﺎﺕ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﺼـﺒﺢ ﻤﺭﻜﺯﻴـﹰﺎ ﻭﻤﺒﻭﺒـﹰﺎ‬
‫ﻼ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﻟﻪ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻘﺩﻡ ﻴﺨﺩﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻭﺸﺎﻤ ﹰ‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺇﺤﺼﺎﺀ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺸﻬﺭﻴﺔ ﻭﺴﻨﻭﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘـﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻨـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻜﺸﻑ ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻜﺘـﺸﺎﻑ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻭﻓﺤﺹ ﻤﻀﺎﻫﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﻠﻔﻬﺎ ﺍﻟﺠﻨﺎﺓ ﺒﻤـﺴﺭﺡ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺇﺴﻨﺎﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺘﺭﻓﻲ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺘـﺼﻨﻴﻑ ﻭﺘﺭﺘﻴـﺏ ﻭﺤﻔـﻅ ﻁﺒﻌـﺎﺕ‬
‫ﺒﺼﻤﺎﺕ ﺃﺼﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺤﻜﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻤﻌﺘﺎﺩﻱ ﺍﻹﺠﺭﺍﻡ ﻭﺘـﺴﺠﻴل ﺍﻷﺤﻜـﺎﻡ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻴـﺔ ‪،‬‬

‫‪-٥٤-‬‬
‫ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺼﺤﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻬﺎﺭﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺍﻗـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻬﻡ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻴﺔ ﺒﺩﻭﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺇﻗﺎﻤـﺔ ﺍﻟـﺩﻟﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻤﺨﺘﺭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻪ ﻜﺎﻟﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻴﺩﻱ ﻨﺨﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻭﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺩﺩﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﻌﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﻌﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﺯﻴﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﻌﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﻌﺒﺔ ﻓﺤﺹ ﺍﻷﺴﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺭﻴﺔ ﻭﺁﺜﺎﺭ ﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ :‬ﻭﻴﺨﺘﺹ ﺒﻤﻨﻊ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﺭﺘﻜﺎﺒﻬـﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻗﺭﺍﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻟﺴﻜﻴﻨﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺤﻤﺎﻴـﺔ ﺍﻷﺭﻭﺍﺡ ﻭﺍﻷﻋـﺭﺍﺽ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﺜل‪:‬‬
‫ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﻤﻨﻊ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁـﻁ ﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟـﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺠﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺘﻭﺤﻴـﺩ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻋﻤﻠﻬـﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻭﻜل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻴﻬـﺎ‬

‫ﻭﺇﺤﺎﻟﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻉ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺎ ﻴﺼﺩﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﻗﻀﺎﺌﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺤﻴﺎل ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟـﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺤﻘﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺠﻭﻨﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﺜﻤﺎﻥ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺠﻭﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺒﻴﻥ ﺒﺤﻘﻭﻕ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺘﺘﻭﻟﻰ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺤﻴﺎل ﺤﺠﺯ ﺍﻟﺒﻀﺎﺌﻊ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺯﻉ‬

‫‪-٥٥-‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻠﻜﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻋﻼﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬـﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘـﺼﺔ‬
‫ﻭﻴﻔﺽ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ‪ :‬ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻜﻭﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﻤﺘﺭﺍﻤﻴﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻘﺩ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤـﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻼﺘـﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻊ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﻤﻨﻁﻘـﺔ‬
‫)ﺤﺎﺌل‪ /‬ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﻭﺭﺓ( ﻭﻤﻨﻁﻘﺔ )ﺤﺎﺌل‪/‬ﺍﻟﻘﺼﻴﻡ( ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎل‬
‫ﻻﺴﻠﻜﻲ ﻤﺘﻁﻭﺭ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﻐﻁﻴﺔ – ﻤﻨﻁﻘﺔ )ﺤﺎﺌـل‪/‬ﺍﻟﺠـﻭﻑ( ﻭﻤﻨﻁﻘـﺔ‬
‫)ﺤﺎﺌل ‪/‬ﺭﻓﺤﺎ( ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﻠﻜﻲ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻑ ﺴﻭﺍﺀ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﻭﻥ ﺍﻟﻔـﺎﻜﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻨـﺩﺍﺀ ﺍ ﻵﻟـﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻜﺱ ﻭﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ .‬ﻭﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻌﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺭﺴﺎل ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﺼﻴﺎﻨﻪ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺭﺠﻊ‬
‫ﻟﻠﻤﻼﺤﻕ‪.‬‬

‫‪-٥٦-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﻪ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﻪ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﻪ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺩﻗﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺸﻔﻴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻓﻲ ﺸﻘﻬﺎ ﺍﻷﻭل ﻭﻓﻲ ﺸـﻘﻬﺎ‬
‫ﺍﻵﺨﺭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺤـﺼﺎﺌﻴﻪ ﻭﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻴﻤﻬﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﺘﻌﻤﻘﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ " .‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻫﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻅﻭﺍﻫﺭﻩ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻤﻴﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﺼﻭﺭ‬
‫ﻨﻅﺭﻱ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻺﺼﻼﺡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻴﻠﻌﺒﺎﻥ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﺼﻔﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﻭﺼﻔﺎ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻜﻴﻔﻴﺎ ﺃﻭ ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻜﻤﻴﺎ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻓﻬﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤـﻊ ﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ )ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪١٩٨٧ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪ .(١٩٥‬ﻭﻭﻓﻘـﺎ ﻟـﺫﻟﻙ ﻓـﺈﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫‪-٦٣-‬‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﻔﻴﺩﺓ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﺼﺎﺩﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﺼﻑ ﻤﻥ‬
‫ﺭﺘﺒﻪ)ﺭﻗﻴﺏ‪-‬ﺭﺌﻴﺱ ﺭﻗﺒﺎﺀ( ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﻭﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪(٣٦٣‬‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ‪ ،‬ﻤﻨﻬﻡ ﺤﻭﺍﻟﻲ )‪ (١٠٠‬ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭ)‪ (٢٦٣‬ﻤﻥ ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﻭﺠﻤﻌﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪:‬ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﻪ ﻤﻨﻁﻘﻪ ﺤﺎﺌل ﻤﻥ‬
‫ﻅﺒﺎﻁ ﻭﺍﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺭﺘﺒﻪ ﺭﻗﻴﺏ ﻓﺎﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻲ‪:‬ﻁﺒﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻬﺠﺭﻱ ‪١٤٢٤‬ﻫـ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ‪:‬ﻁﺒﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻁﻪ ﻤﻨﻁﻘﻪ ﺤﺎﺌل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪:‬ﻗﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﺒﺎﺸﻜﺎﻟﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﻩ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻋﺭﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﺩﺍﻭل ﺘﻌﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻤﺎ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻥ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻨﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ )ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ( ﻭﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (١٥‬ﻓﻘﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (٢٠‬ﻓﻘﺭﺓ‪.‬‬

‫‪-٦٤-‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪(٢٠‬‬
‫ﻓﻘﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (١٥‬ﻓﻘﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻕ‪ :‬ﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﻩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﻤﺎﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺴﻌﻭﺩ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﻨﺎﻟﺕ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺭﻓﻕ ﻜﺸﻑ ﺒﺄﺴﻤﺎﺌﻬﻡ ﻀﻤﻥ ﻤﻼﺤﻕ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ‪ :‬ﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(١‬‬

‫‪-٦٥-‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪**٠,٣٣٥‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪١٩‬‬ ‫‪**٠,٥٠٩‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪١‬‬ ‫‪**٠,٥١٧‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪٤‬‬ ‫‪**٠,٤٨٧‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪١‬‬
‫‪*٠,١٧٤‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪٢٠‬‬ ‫‪**٠,٣٥٧‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪٢‬‬ ‫‪**٠,٢٧٩‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪٥‬‬ ‫‪**٠,٣٤٧‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪٢‬‬
‫‪**٠,٣٣٧‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪١‬‬ ‫‪*٠,٣٨٨‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪٣‬‬ ‫‪**٠,٤٣٣‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪٦‬‬ ‫‪*٠,١٧٤‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪٣‬‬
‫‪**٠,٤٥٤‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪٢‬‬ ‫‪**٠,٤٢٣‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪٤‬‬ ‫‪**٠,٣٩٨‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪٧‬‬ ‫‪*٠,١٥٠‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪٤‬‬
‫‪**٠,٤٩٢‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪٣‬‬ ‫‪**٠,٣٦٢‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪٥‬‬ ‫‪**٠,٥٢٩‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪٨‬‬ ‫‪*٠,١٦٠‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪٥‬‬
‫‪**٠,٤٧٠‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪٤‬‬ ‫‪*٠,١٦٧‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪٦‬‬ ‫‪**٠,٣٣١‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪٩‬‬ ‫‪**٠,٢٨٩‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪٦‬‬
‫‪**٠,٤١٩‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪٥‬‬ ‫‪**٠,١٧٧‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪٧‬‬ ‫‪**٠,٤٤٠‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪١٠‬‬ ‫‪*٠,١٥٥‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪٧‬‬
‫‪**٠,٢٧٨‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪٦‬‬ ‫‪**٠,٣١٨‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪٨‬‬ ‫‪**٠,٤٢٢‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪١١‬‬ ‫‪*٠,١٦٤‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪٨‬‬
‫‪**٠,٢٥٩‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪٧‬‬ ‫‪**٠,٢٦٥‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪٩‬‬ ‫‪**٠,٥٣٨‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪١٢‬‬ ‫‪*٠,١٢٩‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪٩‬‬
‫‪**٠,٣٠٤‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪٨‬‬ ‫‪**٠,٢٤٠‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪١٠‬‬ ‫‪**٠,٢٢٨‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪١٣‬‬ ‫‪**٠,١٩٦‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪١٠‬‬
‫‪**٠,٣٦٧‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪٩‬‬ ‫‪**٠,٣٩٣‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪١١‬‬ ‫‪**٠,٣٢٤‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪١٤‬‬ ‫‪**٠,٤٤٦‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪١١‬‬
‫‪*٠,١٥٦‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪١٠‬‬ ‫‪**٠,٢٤٧‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪١٢‬‬ ‫‪**٠,٢٦٤‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪١٥‬‬ ‫‪**٠,٤٧١‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪١٢‬‬
‫‪**٠,٣١٣‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪١١‬‬ ‫‪**٠,٣٩١‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪١٣‬‬ ‫‪**٠,١٧١‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪١٦‬‬ ‫‪**٠,٣٩٦‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪١٣‬‬
‫‪**٠,٣٤٤‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪١٢‬‬ ‫‪**٠,٤٧٩‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪١٤‬‬ ‫‪**٠,١٧٤‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪١٧‬‬ ‫‪*٠,١٤٢‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪١٤‬‬
‫‪**٠,٣٦٠‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪١٣‬‬ ‫‪٠,٣٧٠‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪١٥‬‬ ‫‪**٠,٢٢٥‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪١٨‬‬ ‫‪**٠,٤٥٨‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ‪١٥‬‬
‫‪**٠,٤٣٤‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪١٤‬‬ ‫‪*٠,١٠٧‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪١٦‬‬ ‫‪**٠,٤٠٠‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪١٩‬‬ ‫‪**٠,٥٥٦‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪١‬‬
‫‪**٠,٤١٥‬‬ ‫ﻤﺩﺨل‪١٥‬‬ ‫‪**٠,٣٦١‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪١٧‬‬ ‫‪**٠,٤١٧‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪٢٠‬‬ ‫‪**٠,٤٧٦‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪٢‬‬
‫==‬ ‫==‬ ‫‪**٠,١٧٤‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ‪١٨‬‬ ‫==‬ ‫==‬ ‫‪**٠,٢٣١‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‪٣‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻜﻡ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(٢‬‬

‫‪-٦٦-‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻋﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫‪**٠,٥٦٣‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪**٠,٤٥٨‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪**٠,٥٧١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪**٠,٤٧١‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪**٠,٦٣١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪**٠,٣٥٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪**٠,٤٣٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪**٠,٣٦٨‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪**٠,٧١١‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪**٠,٤٣٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪*٠,١٥٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪**٠,٣٧٤‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪**٠,٧٣٨‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪**٠,٣٤٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪**٠,٥٦٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪**٠,٥٨٥‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪**٠,٦٨٩‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪**٠,٥٤٨‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪**٠,١٩٨‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪**٠,٥٠٤‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪**٠,٥١٨‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪**٠,٤١٣‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪**٠,٦٨٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪**٠,٤٩٠‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪**٠,٥١٤‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪**٠,٣٧٩‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪*٠,١٦٠‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪**٠,٥٠٣‬‬ ‫‪٧‬‬
‫‪**٠,٢٤٣‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪**٠,٦٣٥‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪**٠,٧٠٨‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪**٠,١٧٦‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪**٠,٦٦٢‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪**٠,٥٣١‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪**٠,٥١١‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪**٠,٤٥٣‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪*٠,١٥٦‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪*٠,١٥٥‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪**٠,٥٨٢‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪**٠,٤١٩‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪**٠,٤٢٩‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪**٠,٥٦٩‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪**٠,٣٦٨‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪**٠,١٧٠‬‬ ‫‪١١‬‬
‫‪**٠,٥٧٣‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪**٠,٢٢٦‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪**٠,٥٧٨‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪**٠,٢٥٦‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪**٠,٥٧٧‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪*٠,١٥٥‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪**٠,٣٥٩‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪**٠,٤٣٣‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪**٠,٦٣٤‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪**٠,٦٣٤‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪**٠,٤٧٤‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪**٠,١٦٦‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪**٠,٦١٢‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪**٠,٤٩٣‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪**٠,٤٧٧‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪**٠,٤٣٣‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫==‬ ‫==‬ ‫‪**٠,٣٧٥‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪**٠,٤٣٧‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫==‬ ‫==‬
‫==‬ ‫==‬ ‫‪**٠,٢٣٢‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪**٠,٤٠٧‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫==‬ ‫==‬
‫==‬ ‫==‬ ‫‪*٠,١٥٤‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪**٠,٤١٧‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫==‬ ‫==‬
‫==‬ ‫==‬ ‫‪**٠,٥٠٧‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪**٠,٥٠٥‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫==‬ ‫==‬
‫==‬ ‫==‬ ‫‪**٠,٢٣٥‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪**٠,٥١٩‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫==‬ ‫==‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(٣‬‬

‫‪-٦٧-‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺩﺍﺨل‬ ‫ﻋﻘﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪**٠,٣٦١‬‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪**٠,٤٠٢‬‬ ‫‪**٠,١٩٤‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪**٠,٣٥٣‬‬ ‫‪**٠,٣٤٠‬‬ ‫‪*٠,١٦٤‬‬ ‫ﻤﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪١‬‬ ‫‪**٠,٦٥٢‬‬ ‫‪**٠,٧٢٥‬‬ ‫‪**٠,٧٦٧‬‬ ‫‪**٠,٦١٦‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ :‬ﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﻟﻜﺎﻤل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﻅﻬﺭ ﺜﺒﺎﺘﺎ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬

‫‪-٦٨-‬‬
 ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪٠,٧١٢١‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٧٤٨٤‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٧٠٨٩‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٧٩٩٤‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪٠,٨٣٧٨‬‬ ‫‪٧٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫‪ -٧‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﺯﻤﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ) ‪Statistical‬‬
‫‪:(SPSS) (Package for Social Sciences‬‬
‫‪ -١‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻲ )ﺍﻟـﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻲ( ﻭﺍﻻﻨﺤـﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬ﻭﺘﻘﺎﺱ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻻﺘﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﻤﻥ ‪٣,٥‬ﺍﻟﻰ‪ ٥‬ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﻤﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﻪ ﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﻩ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﻥ ‪٢,٥‬‬
‫ﺍﻟﻰ ‪ ٣,٥‬ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻫﻤﻴﻪ ﻤﺘﻭﺴﻁﻪ ﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﻩ‪،‬ﺍﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻗـل ﻤـﻥ‬
‫‪ ٢,٥‬ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻀﻌﻑ ﺍﻫﻤﻴﻪ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﻩ‬
‫‪ -٢‬ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤـﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﺸـﻴﻔﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ(‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔـﺎ ﻟﻤﺤـﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻭﻟﻜﺎﻤل ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-٦٩-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﺯﻤﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ) ‪Statistical‬‬
‫‪ (SPSS) (Package for Social Sciences‬ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻡ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ )ﺍﻟﻭﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ( ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﺤﺹ ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )‪ (Correlation co-efficient‬ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪One-‬‬
‫‪ (way ANOVA‬ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ )‪(Scheffe Test‬‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( )‪ (T-test‬ﻹﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺜﺒﺎﺕ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ ﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻟﻜﺎﻤل ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ )‪.(٠,٨٣٧٨‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﺤﺹ ﻓﺭﻭﻀﻬﺎ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٥‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪١٧,٢‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪ ٣٠-٢٠‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫‪٢٩,٢‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫‪ ٤٠-٣١‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪٣٥,٢‬‬ ‫‪٨٢‬‬ ‫‪ ٥٠-٤١‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪١٨,٥‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪ ٦٠-٥١‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٥‬ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (%٣٥,٢‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ )‪ (٥٠-٤١‬ﺴﻨﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٢٩,٢‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬
‫)‪ (٤٠-٣١‬ﺴﻨﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%١٨,٥‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ )‪ (٦٠-٥١‬ﺴﻨﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (%١٧,٢‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ )‪.(٣٠-٢٠‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٦‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٥٠,٢‬‬ ‫‪١١٧‬‬ ‫ﺭﻗﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‬
‫‪١٤,٦‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫ﺭﻗﻴﺏ ﺃﻭل‬
‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺭﻗﺒﺎﺀ‬
‫‪٦,٠‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ﻤﻼﺯﻡ‬
‫‪٨,٢‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل‬
‫‪٦,٤‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ﻨﻘﻴﺏ‬
‫‪٥,٢‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫ﺭﺍﺌﺩ‬
‫‪٣,٤‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻡ‬
‫‪٢,١‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻋﻘﻴﺩ ﻓﺄﻋﻠﻰ‬
‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪72‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٦‬ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (%٥٠,٢‬ﺒﺭﺘﺒﺔ ﺭﻗﻴﺏ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%١٤,٦‬ﺒﺭﺘﺒﺔ ﺭﻗﻴﺏ ﺃﻭل ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٨,٢‬ﺒﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٦,٤‬ﺒﺭﺘﺒﺔ ﻨﻘﻴﺏ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٦,٠‬ﺒﺭﺘﺒﺔ ﻤﻼﺯﻡ ﻭﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (%٥,٢‬ﺒﺭﺘﺒﺔ ﺭﺍﺌﺩ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٣,٩‬ﺒﺭﺘﺒﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﺭﻗﺒﺎﺀ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٣,٤‬ﺒﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻡ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٢,١‬ﺒﺭﺘﺒﺔ ﻋﻘﻴﺩ ﻓﺄﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٧‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪١,٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪٤,٣‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬
‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ‬
‫‪٢١,٩‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ ﻤﺭﺅﻭﺱ‬
‫‪٦٨,٧‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ ﻤﺭﺅﻭﺱ‬
‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٧‬ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (%٦٨,٧‬ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ ﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٢١,٩‬ﻀﺎﺒﻁ ﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (%٤,٣‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٣,٩‬ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%١,٣‬ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٨‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪١٣,٧‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫‪٤٨,١‬‬ ‫‪١١٢‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪٨,٦‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ﻤﺅﻫل ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪٢٨,٣‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫ﺨﺭﻴﺞ ﻜﻠﻴﺔ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ‬
‫‪١,٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ‬
‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٨‬ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (%٤٨,١‬ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٢٨,٣‬ﻤﻥ ﺨﺭﻴﺠﻲ ﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪73‬‬
‫ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%١٣,٧‬ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺅﻫﻼ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪(%٨,٦‬‬
‫ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%١,٣‬ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٩‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٨٠,٣‬‬ ‫‪١٨٧‬‬ ‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫‪٨,٢‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪ ٥-١‬ﺃﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪١,٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪ ١٠-٦‬ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪٤,٣‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪ ١٥-١١‬ﻓﺭﺩﺍ‬
‫‪٦,٠‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﻓﺭﺩﺍ‬
‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٩‬ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٨٠,٢‬ﻤﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (%٨,٢‬ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ )‪ (٥-١‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٦,٠‬ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ )ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ (١٥‬ﻓﺭﺩﺍ ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٤,٣‬ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ )‪ (١٥-١١‬ﻓﺭﺩﺍ‬
‫ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%١,٣‬ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ )‪ (١٠-٦‬ﺃﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٠‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٩٧,٤‬‬ ‫‪٢٢٧‬‬ ‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪ ٣-١‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٣‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫‪١٠٠,٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٠‬ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٩٧,٤‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻨﺴﺒﺔ )‪ (%٢,٦‬ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ )‪ (٣-١‬ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭﺃﻥ ﻻ ﺃﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﻟﺩﻴﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪٣‬‬
‫ﺩﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﺤﺹ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل‬
‫ﻭﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١١‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺇﻁﻼﻗﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﺩﺭﻱ‬ ‫ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫) ‪(١‬‬ ‫) ‪(٢‬‬ ‫) ‪(٣‬‬ ‫) ‪(٤‬‬ ‫) ‪(٥‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪٤,٥٩٢‬‬ ‫‪٠,٧٧٢٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫‪١٦٨‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٢‬ﺘﻭﺠﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٤,٧‬‬ ‫‪٣,٤‬‬ ‫‪١٩,٧‬‬ ‫‪٧٢,١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٤,٥٧٩‬‬ ‫‪٠,٥٩٠١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫‪١٤٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٤‬ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٣٥,٦‬‬ ‫‪٦١,٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٤,٥١٥‬‬ ‫‪٠,٦٥٧٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٨٩‬‬ ‫‪١٣٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٢,٦‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٣٨,٢‬‬ ‫‪٥٧,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺭﻓﻴﻊ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤,٤٨٩‬‬ ‫‪٠,٨٩١١‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫‪١٥٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٣‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٣,٤‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٢٨,٣‬‬ ‫‪٦٤,٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤,٣٧٣‬‬ ‫‪٠,٧٢٦٧‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٩٩‬‬ ‫‪١١٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٥‬ﻴﺸﻜﻭ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٣,٠‬‬ ‫‪٥,٦‬‬ ‫‪٤٢,٥‬‬ ‫‪٤٨,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺒﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٤,٣٧٣‬‬ ‫‪٠,٧٧٢٧‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫‪١١٧‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٠‬ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٥,٢‬‬ ‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٤٢,١‬‬ ‫‪٥٠,٢‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٤,١٨٩‬‬ ‫‪١,١٠٩٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪١٣٣‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٦‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ‬
‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٧,٧‬‬ ‫‪١٥,٠‬‬ ‫‪١٧,٦‬‬ ‫‪٥٧,١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٤,٠٢٦‬‬ ‫‪١,٢٢٠٩‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٧١‬‬ ‫‪١١١‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٤‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ‬
‫‪٤,٧‬‬ ‫‪١٣,٧‬‬ ‫‪٣,٤‬‬ ‫‪٣٠,٥‬‬ ‫‪٤٧,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻭﻗﻭﻉ ﺃﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٣,٨٩٧‬‬ ‫‪١,٢٣٠٩‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪١٠٨‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٥‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪١,٣‬‬ ‫‪٢٠,٦‬‬ ‫‪١١,٦‬‬ ‫‪٢٠,٢‬‬ ‫‪٤٦,٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪٣,٧٨١‬‬ ‫‪١,٢٧٢٨‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٨٦‬‬ ‫‪٨٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١١‬ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ‬
‫‪٥,٢‬‬ ‫‪٢٠,٦‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٣٦,٩‬‬ ‫‪٣٦,١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪١١‬‬ ‫‪٣,٤٣٤‬‬ ‫‪١,٢٠٩٢‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٦٧‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٣‬ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫‪١٢,٤‬‬ ‫‪٢٩,٢‬‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪٢٨,٨‬‬ ‫‪٢١,٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٣,١٧٦‬‬ ‫‪١,٣٨٣‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٩٤‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٢‬ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ‬
‫‪٥,٦‬‬ ‫‪٢٤,٥‬‬ ‫‪١٠,٣‬‬ ‫‪٤٠,٣‬‬ ‫‪١٩,٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪١٣‬‬ ‫‪٢,٩٩١‬‬ ‫‪١,٥٠٢٨‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٧‬ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‬
‫‪١٩,٣‬‬ ‫‪٢٨,٣‬‬ ‫‪١٢,٩‬‬ ‫‪١٢,٩‬‬ ‫‪٢٦,٦‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪١٤‬‬ ‫‪١,٧٣٨‬‬ ‫‪٠,٩٠٧٤‬‬ ‫‪١١٥‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٨‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ‬
‫‪٤٩,٤‬‬ ‫‪٣٥,٦‬‬ ‫‪٦,٩‬‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪75‬‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪١,٦١٨‬‬ ‫‪٠,٧٧٩٦‬‬ ‫‪١٢٤‬‬ ‫‪٨٢‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٩‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ‬
‫‪٥٣,٢‬‬ ‫‪٣٥,٢‬‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪٣,٤‬‬ ‫‪%‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١١‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﺤﺎﺌل ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻻ‪ :‬ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ )‪(٣,٥٠‬‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭل ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺠﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥٩٢‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥٧٩‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻓﻴﻊ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥١٥‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ‬ ‫‪-٤‬‬
‫)‪.(٤,٤٨٩‬‬ ‫ﺒﻠﻎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻴﺸﻜﻭ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﺒﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٣٧٣‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ "ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٣٧٣‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ"‬ ‫‪-٧‬‬
‫ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,١٨٩‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ‬ ‫‪-٨‬‬
‫ﻭﻗﻭﻉ ﺃﺨﻁﺎﺀ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٠٢٦‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬ ‫‪-٩‬‬
‫ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٨٩٧‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ "ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪-١٠‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٧٨١‬‬

‫‪76‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ )ﻤﻥ‬
‫‪ -٢,٥٠‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ (٣,٥٠‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺭ "ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬ ‫‪-١١‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٤٣٤‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﺸﺭ "ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ‬ ‫‪-١٢‬‬
‫ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,١٧٦‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﺸﺭ "ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل"‬ ‫‪-١٣‬‬
‫ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٢,٩٩١‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺘﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫)‪ (٢,٥٠‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﺸﺭ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ"‬ ‫‪-١٤‬‬
‫ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(١,٧٣٨‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻋﺸﺭ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ "ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ‬ ‫‪-١٥‬‬
‫ﻜﻔﺅ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(١,٦١٨‬‬

‫‪77‬‬
 ‫‪-‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٢‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٨٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻓﻴﻊ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٤٦٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﺘﻭﺠﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣١٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٩٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻉ ﺃﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪٠,٤٢٢‬‬ ‫‪٠,٠٥٣-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٥‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‬
‫‪**٠,٠٠١‬‬ ‫‪٠,٢٠٩‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٦‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٤٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٧‬ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٦٤-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٨‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ‬
‫‪٠,١٢١‬‬ ‫‪٠,١٠٢-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٩‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٠٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٠‬ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪*٠,٠٣١‬‬ ‫‪٠,١٤١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١١‬ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٣٧-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٢‬ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,٠٥٦‬‬ ‫‪٠,١٢٥‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ‬
‫‪٠,٨٠٧‬‬ ‫‪٠,٠١٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٤‬ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ‬
‫‪٠,٠٩٤‬‬ ‫‪٠,١١٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٥‬ﻴﺸﻜﻭ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺒﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٩٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬

‫‪78‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٢‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻓﻴﻊ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺠﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ‬
‫ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻉ ﺃﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل" ﻭﻓﻘﺭﺓ" ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﻭﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ"‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻴﺴﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٣‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٨٧-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻓﻴﻊ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٧٢-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﺘﻭﺠﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫‪*٠,٠١٤‬‬ ‫‪٠,١٦١-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٠,٦٧٢‬‬ ‫‪٠,٠٢٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻉ ﺃﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪٠,٧٢٥‬‬ ‫‪٠,٠٢٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٥‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٨٤-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٦‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪٠,٢٤٣‬‬ ‫‪٠,٠٧٧-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٧‬ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‬
‫‪*٠,٠٣٣‬‬ ‫‪٠,١٤٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٨‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ‬
‫‪٠,٧٨٨‬‬ ‫‪٠,٠١٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٩‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ‬
‫‪٠,٠٦٤‬‬ ‫‪٠,١٢٢-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٠‬ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٢٢٠‬‬ ‫‪٠,٠٨١-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١١‬ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,٤٥٩‬‬ ‫‪٠,٠٤٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٢‬ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫‪79‬‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٥٠-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٤٣-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٤‬ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٥٨٤-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٥‬ﻴﺸﻜﻭ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺒﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٤٠٠-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٣‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ" ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻓﻴﻊ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺠﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻉ ﺃﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻭﻓﻘﺭﺓ" ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٤‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪٠,٠٥٢‬‬ ‫‪٠,١٢٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻓﻴﻊ‬
‫‪٠,٧٦٧‬‬ ‫‪٠,١٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﺘﻭﺠﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫‪٠,١٧٤‬‬ ‫‪٠,٨٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٠,٣٣٦‬‬ ‫‪٠,٠٦٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻉ ﺃﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪٠,٥٨٨‬‬ ‫‪٠,٠٣٦‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٥‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‬
‫‪٠,٤٨٨‬‬ ‫‪٠,٠٤٦‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٦‬ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪٠,٤١٨‬‬ ‫‪٠,٠٥٣-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٧‬ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‬
‫‪*٠,٠١١‬‬ ‫‪٠,١٦٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٨‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ‬
‫‪٠,٨٧٧‬‬ ‫‪٠,٠١٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٩‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ‬

‫‪80‬‬
 ‫‪٠,٨٩٨‬‬ ‫‪٠,٠٠٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٠‬ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٥٨٥‬‬ ‫‪٠,٣٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١١‬ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,٢٢٦‬‬ ‫‪٠,٠٨٠-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٢‬ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪*٠,٠٢٤‬‬ ‫‪٠,١٤٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ‬
‫‪٠,٣٠٢‬‬ ‫‪٠,٠٦٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٤‬ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ‬
‫‪**٠,٠٠٣‬‬ ‫‪٠,١٩٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٥‬ﻴﺸﻜﻭ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺒﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ‬
‫‪٠,٧٦٨‬‬ ‫‪٠,٠٧٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٤‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻜﻔﺅ" ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺸﻜﻭ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺒﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ"‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٥‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٦,٢٩٧‬‬ ‫‪٠,٧٨٠‬‬ ‫‪٦,٢٤٣‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪٠,١٢٤‬‬ ‫‪٢٧,٧٦١‬‬ ‫‪٢٢٤‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٣٤,٠٠٤‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٥‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٦‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪٣,٧٩٢٦‬‬ ‫ﺭﻗﻴﺏ‬ ‫‪١‬‬
‫‪٣,٧٩٦١‬‬ ‫ﺭﻗﻴﺏ ﺃﻭل‬ ‫‪٢‬‬
‫*‬ ‫‪٣,٨٥١٩‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺭﻗﺒﺎﺀ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣,٥٥٧١‬‬ ‫ﻤﻼﺯﻡ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٣,٧٧٥٤‬‬ ‫ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٣,٣٣٣٣‬‬ ‫ﻨﻘﻴﺏ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٣,٥٣٣٣‬‬ ‫ﺭﺍﺌﺩ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٣,٢٠٨٣‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻡ‬ ‫‪٨‬‬
‫*‬ ‫‪٣,٨٥٣٣‬‬ ‫ﻋﻘﻴﺩ ﻓﺄﻋﻠﻰ‬ ‫‪٩‬‬
‫* ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫‪82‬‬
 ‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٦‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﻋﻘﻴﺩ ﻓﺄﻋﻠﻰ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﺭﻗﺒﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٧‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٧,٣٣٥‬‬ ‫‪٠,٩٦٩‬‬ ‫‪٣,٨٧٧‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٠,١٣٢‬‬ ‫‪٣٠,١٢٨‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٣٤,٠٠٤‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٧‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٨‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻤﺴﻤﻰ‬
‫*‬ ‫‪٣,٧٧٧٨‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫‪٣,٧٠٠٠‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٣,٣٥٥٦‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫ﻀﺎﺒﻁ ﻤﺭﺅﻭﺱ ‪٣,٥٣٥٩‬‬ ‫‪٤‬‬
‫*‬ ‫‪٣,٧٩٦٧‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻤﺭﺅﻭﺱ‬
‫* ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫‪83‬‬
 ‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٨‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ ﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﺜﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٩‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٦,٧٧٠‬‬ ‫‪٠,٩٠٢‬‬ ‫‪٣,٦١٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪٠,١٣٣‬‬ ‫‪٣٠,٣٩٤‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٣٤,٠٠٤‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٩‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٠‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫*‬ ‫‪٣,٩٣٣٣‬‬ ‫ﺩﻭﻥ ﺜﺎﻨﻭﻱ‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪٣,٧٣٨١‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻴﺔﻋﺎﻤﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫*‬ ‫‪٣,٨٠٠٠‬‬ ‫ﻤﺅﻫل ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫‪٣‬‬

‫‪84‬‬
 ‫‪٣,٥٧٥٨‬‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٣,٢٦٦٧‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪٥‬‬
‫* ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٠‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢١‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ )ﺕ(‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٣,٩٦٦-‬‬ ‫‪٠,٨٧٠٠‬‬ ‫‪٤,٢١٩٢‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘﻰ ﺭﻓﻴﻊ‬
‫‪٠,٤٧٨٥‬‬ ‫‪٤,٦٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٠٩١‬‬ ‫‪١,٦٩٧-‬‬ ‫‪٠,٧٠٨٧‬‬ ‫‪٤,٤٦٥٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻭﺠﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫‪٠,٧٩٤٦‬‬ ‫‪٤,٦٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‬
‫‪٠,٧٨٦‬‬ ‫‪٠,٢٧٢-‬‬ ‫‪٠,٨١٧٩‬‬ ‫‪٤,٤٦٥٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٠,٩٢٤٨‬‬ ‫‪٤,٥٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪*٠,٠٢١‬‬ ‫‪٢,٣٢١-‬‬ ‫‪١,٢٣٣٦‬‬ ‫‪٣,٧٥٣٤‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ‬
‫‪١,١٩٨٥‬‬ ‫‪٤,١٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪٠,٣٣٢‬‬ ‫‪٠,٩٧٣-‬‬ ‫‪١,٢٨٢٩‬‬ ‫‪٣,٧٨٠٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪١,٢٠٦٩‬‬ ‫‪٣,٩٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‬
‫‪*٠,٠٢٣‬‬ ‫‪٢,٢٨٤-‬‬ ‫‪١,٣٦٣١‬‬ ‫‪٣,٩٤٥٢‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪٠,٩٥٦٩‬‬ ‫‪٤,٣٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪**٠,٠٠١‬‬ ‫‪٣,٥٠٦-‬‬ ‫‪١,٢٢٥٧‬‬ ‫‪٢,٥٣٤٢‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‬
‫‪١,٥٧٣٤‬‬ ‫‪٣,٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٧٣٦‬‬ ‫‪٠,٣٣٧-‬‬ ‫‪٠,٦٧٦٦‬‬ ‫‪١,٧١٢٣‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ‬
‫‪٠,٩٩٦٩‬‬ ‫‪١,٧٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٢٨٨‬‬ ‫‪١,٠٦٦-‬‬ ‫‪٠,٥٧٨٣‬‬ ‫‪١,٥٤٧٩‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ‬
‫‪٠,٨٥٥٦‬‬ ‫‪١,٦٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪*٠,٠٢٥‬‬ ‫‪٢,٢٦٠-‬‬ ‫‪٠,٨١٥٨‬‬ ‫‪٤,٢٠٥٥‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫‪٠,٧٤٢٣‬‬ ‫‪٤,٤٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,٢٢٢‬‬ ‫‪١,٢٢٤-‬‬ ‫‪١,٢٥٢٩‬‬ ‫‪٣,٦٣٠١‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪١,٢٧٩٧‬‬ ‫‪٣,٨٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,٦٧٢‬‬ ‫‪٠,٤٢٤‬‬ ‫‪١,٣٦٩٥‬‬ ‫‪٣,٢٣٢٩‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻀﻌﻑ‬
‫‪١,٣٩٢٧‬‬ ‫‪٣,١٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,٠٥١‬‬ ‫‪١,٩٧٤-‬‬ ‫‪١,٤٣٧٠‬‬ ‫‪٣,١٧٨١‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔﻓﻲ‬
‫‪١,٠٧٤٦‬‬ ‫‪٣,٥٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ‬
‫‪٠,٥٠٢‬‬ ‫‪٠,٦٧٣-‬‬ ‫‪٠,٧٦٥٣‬‬ ‫‪٤,٥٣٤٢‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪٠,٤٩١٤‬‬ ‫‪٤,٦٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺒﻬﺎ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٤,٧١٤-‬‬ ‫‪٠,٩٦٤٦‬‬ ‫‪٣,٩٨٦٣‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻴﺸﻜﻭ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٠,٤٩٩١‬‬ ‫‪٤,٥٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺒﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٤,٨٥٤-‬‬ ‫‪٠,٤٢١٠‬‬ ‫‪٣,٥٤٦١‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٣٣٧٤‬‬ ‫‪٣,٧٩٦٧‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬

‫‪86‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢١‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘﻰ ﺭﻓﻴﻊ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻉ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺸﻜﻭ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺒﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ" ﻭﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﻭﻫل‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٢‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺇﻁﻼﻗﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﺩﺭﻱ‬ ‫ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫) ‪(١‬‬ ‫) ‪(٢‬‬ ‫) ‪(٣‬‬ ‫) ‪(٤‬‬ ‫) ‪(٥‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪٤,٥٨٤‬‬ ‫‪٠,٤٩٤٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٩٧‬‬ ‫‪١٣٦‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٢‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٤١,٦‬‬ ‫‪٥٨,٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٤,٥٥٤‬‬ ‫‪٠,٥٧٠٨‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٩٥‬‬ ‫‪١٣٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٤‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫‪٠‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٤٠,٨‬‬ ‫‪٥٧,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٤,٤٤٢‬‬ ‫‪٠,٦٦٧٨‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٩٣‬‬ ‫‪١٢٣‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٣‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٦,٠‬‬ ‫‪٣٩,٩‬‬ ‫‪٥٢,٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤,٤٠٣‬‬ ‫‪٠,٦٨٢٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪١٠٥‬‬ ‫‪١١٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٦‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٣,٤‬‬ ‫‪٤٥,١‬‬ ‫‪٤٨,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤,٢٤٥‬‬ ‫‪٠,٧٧٤٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫‪٩٩‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٨‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﺠﺎﻥ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٢,٦‬‬ ‫‪١٢,٩‬‬ ‫‪٤٢,١‬‬ ‫‪٤٢,٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٤,٢٢٨‬‬ ‫‪٠,٨٢٢٥‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪١٢١‬‬ ‫‪٩١‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٥‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫‪١,٣‬‬ ‫‪٤,٧‬‬ ‫‪٣,٠‬‬ ‫‪٥١,٩‬‬ ‫‪٣٩,١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻋﻨﻬﻡ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٤,٢١٩‬‬ ‫‪٠,٨٧٥٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٨٦‬‬ ‫‪١٠٦‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٢‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٦,٠‬‬ ‫‪١١,٦‬‬ ‫‪٣٦,٩‬‬ ‫‪٤٥,٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٤,٢١٩‬‬ ‫‪١,٠٢١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪١٢٩‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٩‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٩,٩‬‬ ‫‪١٣,٧‬‬ ‫‪٢١,٠‬‬ ‫‪٥٥,٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٤١٤٦‬‬ ‫‪٠,٨٤٨٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪٧٩‬‬ ‫‪٩٧‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٨‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٢١,٩‬‬ ‫‪٣٣,٩‬‬ ‫‪٤١,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪٤,١٤٢‬‬ ‫‪٠,٨٣١٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪١١٦‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٥‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﺸﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٦,٩‬‬ ‫‪٧,٧‬‬ ‫‪٤٩,٨‬‬ ‫‪٣٥,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬

‫‪88‬‬
‫‪١١‬‬ ‫‪٤,٠٣٠‬‬ ‫‪٠,٧٩٠٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪١٣٠‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٩‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪١,٣‬‬ ‫‪٢,٦‬‬ ‫‪١٤,٢‬‬ ‫‪٥٥,٨‬‬ ‫‪٢٦,٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٣,٩٤٩‬‬ ‫‪١,٢٤١١‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٧٦‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬
‫‪٧,٧‬‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪٨,٦‬‬ ‫‪٣٢,٦‬‬ ‫‪٤٢,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‬
‫‪١٣‬‬ ‫‪٣,٨٢٠‬‬ ‫‪١,٢٥٦٨‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫‪٨٦‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٠‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺠﻼﺕ‬
‫‪٦,٩‬‬ ‫‪١٣,٧‬‬ ‫‪٦,٩‬‬ ‫‪٣٥,٦‬‬ ‫‪٣٦,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ‬
‫‪١٤‬‬ ‫‪٣,٦٠٩‬‬ ‫‪١,٢٧٥٥‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٧٢‬‬ ‫‪٧٢‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١١‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫‪٦,٤‬‬ ‫‪١٨,٩‬‬ ‫‪١٢,٩‬‬ ‫‪٣٠,٩‬‬ ‫‪٣٠,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪٣,٤٥٥‬‬ ‫‪٠,٨٢٤٧‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪١٠٨‬‬ ‫‪٧٩‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٤‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪٠,٩‬‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪٤٦,٤‬‬ ‫‪٣٣,٩‬‬ ‫‪١٠,٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫‪١٦‬‬ ‫‪٣,٤٥١‬‬ ‫‪١,١٥٥٤‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫‪١٠٩‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٢٠‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ‬
‫‪٨,٦‬‬ ‫‪١٣,٧‬‬ ‫‪١٦,٣‬‬ ‫‪٤٦,٨‬‬ ‫‪١٤,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ‬
‫‪١٧‬‬ ‫‪٣,٣٦٩‬‬ ‫‪٠,٩٢٤٤‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪١٢٣‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٦‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٦,٠‬‬ ‫‪٥٢,٨‬‬ ‫‪٢٤,٠‬‬ ‫‪١٣,٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ‬

‫ﺘﻜﻤﻠﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٢‬‬

‫‪١٨‬‬ ‫‪٣,٣٣١‬‬ ‫‪٠,٨٩٤٣‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٧‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٦٠,٩‬‬ ‫‪١٨,٠‬‬ ‫‪١٣,٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫‪١٩‬‬ ‫‪٣,٢٩٢‬‬ ‫‪١,٢٣٥٥‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٨٧‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٣‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫‪٨,٦‬‬ ‫‪٢٣,٦‬‬ ‫‪١٤,٢‬‬ ‫‪٣٧,٣‬‬ ‫‪١٦,٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٣,٠٣٠‬‬ ‫‪١,٤٧٨٠‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٧‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٢٥,٣‬‬ ‫‪١٥,٩‬‬ ‫‪٤,٧‬‬ ‫‪٣٨,٦‬‬ ‫‪١٥,٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٢‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﺤﺎﺌل‬

‫ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻻ‪ :‬ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ )‪(٣,٥٠‬‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭل ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥٨٤‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥٥٤‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٤٤٢‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٤٠٣‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﺠﺎﻥ‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٢٤٥‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻋﻨﻬﻡ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٢٢٨‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪-٧‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٢١٩‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ‬ ‫‪-٨‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٢١٩‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬ ‫‪-٩‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,١٤٦‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﺸﺔ‬ ‫‪-١٠‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,١٤٢‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ‬ ‫‪-١١‬‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٠٣٠‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪-١٢‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٩٤٩‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪-١٣‬‬
‫ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٨٢٠‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪-١٤‬‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٦٠٩‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ )ﻤﻥ‬
‫‪ -٢,٥٠‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ (٣,٥٠‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪-١٥‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٤٥٥‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪-١٦‬‬
‫ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٤٥١‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪-١٧‬‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٣٦٩‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪-١٨‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٣٣١‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪-١٩‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٢٩٢‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬ ‫‪-٢٠‬‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٠٣٠‬‬

‫‪-‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٣‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪**٠,٠١٠‬‬ ‫‪٠,١٦٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٤١١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪٠,٠٥٦‬‬ ‫‪٠,١٢٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ‬
‫‪*٠,٠١٣‬‬ ‫‪٠,١٦٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٢٠٢‬‬ ‫‪٠,٠٨٤‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٥‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٢٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٦‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٠٢-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٧‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪٠,٠٧٤‬‬ ‫‪٠,١١٧-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٨‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣١٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٩‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪*٠,٠٣٣‬‬ ‫‪٠,١٣٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٠‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ‬
‫‪**٠,٠٠١‬‬ ‫‪٠,٢٢٤‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١١‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‬
‫‪**٠,٠٠٩‬‬ ‫‪٠,١٧٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٢‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ‬

‫‪91‬‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٥٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ‬
‫‪*٠,٠١٤‬‬ ‫‪٠,١٦١-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٤‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫‪٠,٢٦٠‬‬ ‫‪٠,٠٧٤‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٥‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻋﻨﻬﻡ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٨١-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٦‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٣٥-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٧‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫‪٠,١٠٧‬‬ ‫‪٠,١٠٦‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٨‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫‪*٠,٠١٣‬‬ ‫‪٠,١٦٢‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٩‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٦٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٢٠‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ‬
‫‪٠,٤٨٧‬‬ ‫‪٠,٠٤٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٣‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ "‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ"‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٤‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪*٠,٠٢٣‬‬ ‫‪٠,١٤٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,١٦٣‬‬ ‫‪٠,٠٩٢-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪٠,٦٥٧‬‬ ‫‪٠,٠٢٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٨٧-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٤٧١‬‬ ‫‪٠,٠٤٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٥‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٦٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٦‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬
‫‪٠,٠٦٥‬‬ ‫‪٠,١٢١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٧‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬

‫‪93‬‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٥٠-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٨‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٩٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٩‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪٠,٦٤٣‬‬ ‫‪٠,٠٣١-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٠‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ‬
‫‪**٠,٠٠٤‬‬ ‫‪٠,١٨٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١١‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‬
‫‪**٠,٠٠٨‬‬ ‫‪٠,١٧٢-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٢‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٣٤-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٠٧٠‬‬ ‫‪٠,١١٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٤‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٧٥-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٥‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻋﻨﻬﻡ‬
‫‪٠,٧٩٩‬‬ ‫‪٠,٠١٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٦‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ‬
‫‪٠,١٣٨‬‬ ‫‪٠,٠٩٧-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٧‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٤١٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٨‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٤٨٣-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٩‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪٠,٦٨٧‬‬ ‫‪٠,٠٢٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٢٠‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٥٧-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٤‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ‬
‫ﻋﻨﻬﻡ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ" ﻭﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٥‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬

‫‪95‬‬
 ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪٠,٨١٨‬‬ ‫‪٠,٠١٥-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‬
‫‪*٠,٠٣٦‬‬ ‫‪٠,١٣٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪٠,٦٧٧‬‬ ‫‪٠,٠٢٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ‬
‫‪٠,٣٣٩‬‬ ‫‪٠,٠٦٣-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٥٦٨‬‬ ‫‪٠,٠٣٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٥‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫‪٠,٧٩٩‬‬ ‫‪٠,٠١٧-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٦‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬
‫‪٠,٦١٢‬‬ ‫‪٠,٠٣٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٧‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪٠,٥٨٥‬‬ ‫‪٠,٠٣٦‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٨‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫‪٠,٨٩٩‬‬ ‫‪٠,٠٠٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٩‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪٠,٤٩٤‬‬ ‫‪٠,٠٤٥‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٠‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ‬
‫‪*٠,٠٣٩‬‬ ‫‪٠,١٣٥‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١١‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‬
‫‪٠,٢٠٥‬‬ ‫‪٠,٠٨٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٢‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ‬
‫‪٠,١٠١‬‬ ‫‪٠,١٠٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٨٩٢‬‬ ‫‪٠,٠٠٩‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٤‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫‪٠,٢٣٥‬‬ ‫‪٠,٠٧٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٥‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻋﻨﻬﻡ‬
‫‪**٠,٠٠٩‬‬ ‫‪٠,١٧٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٦‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ‬
‫‪٠,٩٩٤‬‬ ‫‪٠,٠٠١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٧‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫‪٠,٨٠٣‬‬ ‫‪٠,٠١٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٨‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫‪٠,٢٥٥‬‬ ‫‪٠,٠٧٥-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .١٩‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪٠,٠٢٤‬‬ ‫‪٠,١٤٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪ .٢٠‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ‬
‫‪٠,٢٨٤‬‬ ‫‪٠,٠٧١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٥‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ" ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٦‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٦,٢٦٤‬‬ ‫‪٠,٨٥٩‬‬ ‫‪٦,٨٧١‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪٠,١٣٧‬‬ ‫‪٣٠,٧١٤‬‬ ‫‪٢٢٤‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٣٧,٥٨٥‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٦‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٧‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪٣,٩٤٣٦‬‬ ‫ﺭﻗﻴﺏ‬ ‫‪١‬‬
‫‪٣,٥٦٧٦‬‬ ‫ﺭﻗﻴﺏ ﺃﻭل‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٣,٩٤٤٤‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺭﻗﺒﺎﺀ‬ ‫‪٣‬‬
‫*‬ ‫‪٤,١٨٥٧‬‬ ‫ﻤﻼﺯﻡ‬ ‫‪٤‬‬
‫*‬ ‫‪٤,١٨٩٥‬‬ ‫ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٣,٥٢٠٠‬‬ ‫ﻨﻘﻴﺏ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٤,٠٠٠‬‬ ‫ﺭﺍﺌﺩ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٣,٤٣٧٥‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻡ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٣,٩٦٠٠‬‬ ‫ﻋﻘﻴﺩ ﻓﺄﻋﻠﻰ‬ ‫‪٩‬‬
‫* ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٧‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﻤﻼﺯﻡ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٨‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٠,٣٥٢‬‬ ‫‪١,١١٠‬‬ ‫‪٠,١٨٠‬‬ ‫‪٠,٧١٨‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٠,١٦٢‬‬ ‫‪٣٦,٨٦٧‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٣٧,٥٨٥‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٨‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٩‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٠,٠٠٠‬‬ ‫‪١٠,٨٧٤‬‬ ‫‪١,٥٠٥‬‬ ‫‪٦,٠٢٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪٠,١٣٨‬‬ ‫‪٣١,٥٦٤‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٣٧,٥٨٥‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢٩‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٠‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫*‬ ‫‪٤,١٨٧٥‬‬ ‫ﺩﻭﻥ ﺜﺎﻨﻭﻱ‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪٣,٨٠٠٠‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻴﺔﻋﺎﻤﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫*‬ ‫‪٤,١٨٢٥‬‬ ‫ﻤﺅﻫل ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣,٩٥٦١‬‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٣,٤٥٠٠‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪٥‬‬
‫* ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫‪98‬‬
 ‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٠‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣١‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ )ﺕ(‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪٠,٣٢٤‬‬ ‫‪٠,٩٨٨‬‬ ‫‪٠,٩٨٤٥‬‬ ‫‪٤,٠٥٤٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬
‫‪١,٣٤٢١‬‬ ‫‪٣,٩٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٤٥٧‬‬ ‫‪٠,٧٤٥-‬‬ ‫‪٠,٥٠١١‬‬ ‫‪٤,٥٤٧٩‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪٠,٤٩١٤‬‬ ‫‪٤,٦٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪٠,٣٠٦‬‬ ‫‪١,٠٢٨-‬‬ ‫‪١,٣١٢٥‬‬ ‫‪٣,١٦٤٤‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫‪١,١٩٨٥‬‬ ‫‪٣,٣٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ‬
‫‪٠,١٠٩‬‬ ‫‪١,٦١٧-‬‬ ‫‪٠,٧٠٧٩‬‬ ‫‪٤,٤٥٢١‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪٠,٤٩١٤‬‬ ‫‪٤,٦٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٢٥٩‬‬ ‫‪١,١٣٢‬‬ ‫‪٠,٦٧٧٤‬‬ ‫‪٤,٢٣٢٩‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﺸﺔ‬
‫‪٠,٨٩١٦‬‬ ‫‪٤,١٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫‪٠,١٧٧‬‬ ‫‪١,٣٥٩-‬‬ ‫‪٠,٨٤٤٧‬‬ ‫‪٤,٣٠١٤‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫‪٠,٥٩١٣‬‬ ‫‪٤,٤٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬
‫‪*٠,٠٤٧‬‬ ‫‪٢,٠٠١‬‬ ‫‪١,٥٨٠١‬‬ ‫‪٣,٣١٥١‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪١,٤١٥١‬‬ ‫‪٢,٩٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٢٢٢‬‬ ‫‪١,٢٢٤‬‬ ‫‪٠,٨٧٨٥‬‬ ‫‪٤,٢٤٦٦‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬
‫‪٠,٨٣٣٣‬‬ ‫‪٤,١٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫‪٠,٤٩٢‬‬ ‫‪٠,٦٨٨-‬‬ ‫‪١,١٧٤٦‬‬ ‫‪٤,١٥٠٧‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ‬
‫‪٠,٩٤٥٠‬‬ ‫‪٤,٢٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪٠,٢١١‬‬ ‫‪١,٢٥٦‬‬ ‫‪١,١٤٢٣‬‬ ‫‪٣,٩٧٢٦‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺠﻼﺕ‬
‫‪١,٣٠٣١‬‬ ‫‪٣,٧٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ‬
‫‪٠,٨٦٨‬‬ ‫‪٠,١٦٧‬‬ ‫‪١,٣٤٨٩‬‬ ‫‪٣,٦٣٠١‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫‪١,٢٤٤٩‬‬ ‫‪٣,٦٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‬
‫‪٠,٦٢٧‬‬ ‫‪٠,٤٨٧‬‬ ‫‪٠,٨٨٢٣‬‬ ‫‪٤,٢٦٠٣‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ‬
‫‪٠,٨٧٤٥‬‬ ‫‪٤,٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ‬
‫‪٠,٠٧٩‬‬ ‫‪١,٧٧١-‬‬ ‫‪٠,٧٩٧٢‬‬ ‫‪٤,٣١٥١‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫‪٠,٥٩٣٥‬‬ ‫‪٤,٥٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٢١٨‬‬ ‫‪١,٢٣٦-‬‬ ‫‪٠,٨٥٥٩‬‬ ‫‪٣,٣٥٦٢‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪٠,٨٠٨٨‬‬ ‫‪٣,٥٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫‪*٠,٠٤٦‬‬ ‫‪٢,٠٠٦-‬‬ ‫‪١,٠٠٤٦‬‬ ‫‪٤,٠٦٨٥‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ‬
‫‪٠,٧١٦٤‬‬ ‫‪٤,٣٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻋﻨﻬﻡ‬

‫‪99‬‬
 ‫ﺘﻜﻤﻠﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣١‬‬
‫‪٠,٠٩١‬‬ ‫‪١,٦٩٦‬‬ ‫‪٠,٩٥٩٠‬‬ ‫‪٣,٥٢٠٥‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫‪٠,٩٠٢٨‬‬ ‫‪٣,٣٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ‬
‫‪٠,٦٢٣‬‬ ‫‪٠,٤٩٣-‬‬ ‫‪٠,٨٥٧٦‬‬ ‫‪٣,٢٨٧٧‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﻭﺩ‬
‫‪٠,٩١٢٥‬‬ ‫‪٣,٣٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٣‬‬ ‫‪٢,٩٩٢-‬‬ ‫‪٠,٨٢٤٨‬‬ ‫‪٤,٠١٣٧‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫‪٠,٧٢٨٦‬‬ ‫‪٤,٣٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٠٩٦‬‬ ‫‪١,٦٨١-‬‬ ‫‪١,٠٥٣٤‬‬ ‫‪٣,٨٧٥٧‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻱ‬
‫‪٠,٦٢٦٥‬‬ ‫‪٤,١٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪٠,٠٦٩‬‬ ‫‪١,٨٣٣‬‬ ‫‪١,٣١٢٩‬‬ ‫‪٣,٦٧١٢‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ‬
‫‪١,٠٦٥٢‬‬ ‫‪٣,٣٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ‬
‫‪٠,٩٣٣‬‬ ‫‪٠,٠٨٥-‬‬ ‫‪٠,٥١٢١‬‬ ‫‪٣,٩٢١٩‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٣٤٢٩‬‬ ‫‪٣,٩٢٧٥‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣١‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻋﻨﻬﻡ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ" ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺎ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﻭﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٢‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺇﻁﻼﻗﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﺩﺭﻱ‬ ‫ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫) ‪(١‬‬ ‫) ‪(٢‬‬ ‫) ‪(٣‬‬ ‫) ‪(٤‬‬ ‫) ‪(٥‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪٤,٥٣٧‬‬ ‫‪٠,٦٩٤٦‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٨٦‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٤‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ‬
‫‪١,٧‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٣٦,٩‬‬ ‫‪٦٠,١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٤,٤٨٥‬‬ ‫‪٠,٧٤٣٤‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٧١‬‬ ‫‪١٤١‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٣,٠‬‬ ‫‪٦,٠‬‬ ‫‪٣٠,٥‬‬ ‫‪٦٠,٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٤,٤٣٤‬‬ ‫‪٠,٧٦٩١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٧٦‬‬ ‫‪١٣٣‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٦‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺩﻴﺙ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٣,٤‬‬ ‫‪٦,٩‬‬ ‫‪٣٢,٦‬‬ ‫‪٥٧,١‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤,٤١٢‬‬ ‫‪٠,٧٤٤١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫‪١٢١‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٧‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٤,٧‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٤٢,١‬‬ ‫‪٥١,٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤,٣٩٥‬‬ ‫‪٠,٦٢٨٦‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١٢٣‬‬ ‫‪١٠٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٢‬ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٥٢,٨‬‬ ‫‪٤٤,٦‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٤,٣٤٨‬‬ ‫‪٠,٧١٥٧‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪١١٠‬‬ ‫‪١٠٦‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٠‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٣,٤‬‬ ‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٤٧,٢‬‬ ‫‪٤٥,٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٤,٢٦٦‬‬ ‫‪٠,٦٩٩٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪١٢١‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٨‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٦,٩‬‬ ‫‪٥١,٩‬‬ ‫‪٣٨,٦‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٤,١٨٠‬‬ ‫‪٠,٧٤٩٨‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪١٣١‬‬ ‫‪٧٨‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٢٠‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٥,٢‬‬ ‫‪٥,٢‬‬ ‫‪٥٦,٢‬‬ ‫‪٣٣,٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٤,١٥٠‬‬ ‫‪١,٠١٦٥‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٩٦‬‬ ‫‪١٠٢‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٣‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﺎﻟﻀﺒﺎﻁ‬
‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٨,٦‬‬ ‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٤١,٢‬‬ ‫‪٤٣,٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪٤,٠٩٠‬‬ ‫‪١,٢٥٧٩‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪١٢٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٣‬ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ‬
‫‪٥,٢‬‬ ‫‪١٤,٦‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٢٦,٦‬‬ ‫‪٥٣,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪١١‬‬ ‫‪٣,٩٠١‬‬ ‫‪١,١٢٧١‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٨٧‬‬ ‫‪٨٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٢‬ﻨﻘﺹ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‬
‫‪٢,١‬‬ ‫‪١٥,٩‬‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪٣٧,٣‬‬ ‫‪٣٦,٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٣,٨٢٤‬‬ ‫‪١,٠٧٨٤‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٨٤‬‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١١‬ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫‪٠,٤‬‬ ‫‪١٧,٢‬‬ ‫‪١٤,٢‬‬ ‫‪٣٦,١‬‬ ‫‪٣٢,٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪١٣‬‬ ‫‪٣,٦٤٨‬‬ ‫‪١,٣٥٦٩‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٨٧‬‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٥‬ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫‪101‬‬
 ‫‪١١,٢‬‬ ‫‪١٤,٦‬‬ ‫‪٤,٧‬‬ ‫‪٣٧,٣‬‬ ‫‪٣٢,٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪١٤‬‬ ‫‪٣,٦٠٩‬‬ ‫‪١,١٢٠٨‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪١٢٢‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٩‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٢٠,٦‬‬ ‫‪٤,٧‬‬ ‫‪٥٢,٤‬‬ ‫‪١٨,٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪٣,٥٠٦‬‬ ‫‪١,١٩٦٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٦٣‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٨١‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٧‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ‬
‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٢٧,٠‬‬ ‫‪١١,٦‬‬ ‫‪٣٤,٨‬‬ ‫‪٢٤,٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻴﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪١٦‬‬ ‫‪٣,٤٤٦‬‬ ‫‪١,٢٧٥٧‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٦‬ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ‬
‫‪٤,٣‬‬ ‫‪٢٨,٣‬‬ ‫‪١٣,٣‬‬ ‫‪٢٦,٦‬‬ ‫‪٢٧,٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫ﺘﻜﻤﻠﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٢‬‬

‫‪١٧‬‬ ‫‪٣,٢٣٢‬‬ ‫‪١,٤٢٥٦‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٧٦‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٥٢‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٨‬ﻋﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫‪١٠,٧‬‬ ‫‪٣٢,٦‬‬ ‫‪٦,٩‬‬ ‫‪٢٢,٣‬‬ ‫‪٢٧,٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪١٨‬‬ ‫‪٣,٢٠٦‬‬ ‫‪١,٥٠٣٠‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫‪٦٣‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٤‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫‪١٨,٩‬‬ ‫‪٢٠,٦‬‬ ‫‪٨,٦‬‬ ‫‪٢٤,٩‬‬ ‫‪٢٧,٠‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪١٩‬‬ ‫‪٣,١٩٣‬‬ ‫‪١,٢٩٣٧‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٦٧‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٩‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٥,٦‬‬ ‫‪٣٨,٦‬‬ ‫‪٦,٩‬‬ ‫‪٢٨,٨‬‬ ‫‪٢٠,٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٣,١٤٢‬‬ ‫‪١,٤٩١٨‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٥‬ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪١٦,٣‬‬ ‫‪٢٧,٩‬‬ ‫‪٩,٠‬‬ ‫‪١٨,٩‬‬ ‫‪٢٧,٩‬‬ ‫‪%‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٢‬ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﺤﺎﺌل ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻻ‪ :‬ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ )‪(٣,٥٠‬‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭل ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥٣٧‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل" ﺒﻭﺯﻥ‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٤٨٥‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺩﻴﺙ"‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٤٣٤‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ‬ ‫‪-٤‬‬
‫)‪.(٤,٤١٢‬‬ ‫ﺒﻠﻎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٣٩٥‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٣٤٨‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ" ﺒﻭﺯﻥ‬ ‫‪-٧‬‬
‫ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪.(٤,٢٦٦‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻓﻘﺭﺓ "ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ‬ ‫‪-٨‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,١٨٠‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﺎﻟﻀﺒﺎﻁ‬ ‫‪-٩‬‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,١٥٠‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪-١٠‬‬
‫ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٠٩٠‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﻨﻘﺹ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﺩﻡ‬ ‫‪-١١‬‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٩٠١‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ‬ ‫‪-١٢‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٨٢٤‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ‬ ‫‪-١٣‬‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٦٤٨‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪-١٤‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٦٠٩‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‬ ‫‪-١٥‬‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻴﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٥٠٦‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ )ﻤﻥ‬
‫‪ -٢,٥٠‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ (٣,٥٠‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‬ ‫‪-١٦‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٤٤٦‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫‪-١٧‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٢٣٢‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ"‬ ‫‪-١٨‬‬
‫ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٢٠٦‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪-١٩‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,١٩٣‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫‪-٢٠‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,١٤٢‬‬
‫‪-‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٣‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪٠,٧١٥‬‬ ‫‪٠,٠٢٤-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪٠,٠٥٣‬‬ ‫‪٠,١٢٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﻨﻘﺹ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‬
‫‪*٠,٠١٨‬‬ ‫‪٠,١٥٥-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٨‬‬ ‫‪٠,١٧٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪٠,١٦٣‬‬ ‫‪٠,٠٩٢-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٥‬ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,٧٩٩‬‬ ‫‪٠,٠١٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٦‬ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪٠,٣٣٨‬‬ ‫‪٠,٠٦٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٧‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻴﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪**٠,٠٠٢‬‬ ‫‪٠,١٩٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٨‬ﻋﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٧٧-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٩‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٦٧٥‬‬ ‫‪٠,٠٢٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٠‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٣٤-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١١‬ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٤١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٢‬ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪٠,٩٠٧‬‬ ‫‪٠,٠٠٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﺎﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪*٠,٠١٥‬‬ ‫‪٠,١٥٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٤‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫‪٠,٦٦٠‬‬ ‫‪٠,٠٢٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٥‬ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣١١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٦‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺩﻴﺙ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٧٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٧‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٤‬‬ ‫‪٠,١٨٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٨‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪104‬‬
 ‫‪٠,٠٩٥‬‬ ‫‪٠,١١٠-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٩‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪٠,٧٢٧‬‬ ‫‪٠,٠٢٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢٠‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٠,٣٥٦‬‬ ‫‪٠,٠٦١-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٣‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺩﻴﺙ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ"‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻗﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٤‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٧٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪٠,٨٧٥‬‬ ‫‪٠,٠١٠-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﻨﻘﺹ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‬
‫‪**٠,٠٠٢‬‬ ‫‪٠,١٩٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٢٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪٠,٦٠٤‬‬ ‫‪٠,٠٣٤‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٥‬ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,١٧٧‬‬ ‫‪٠,٠٨٩‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٦‬ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪٠,٠٨٩‬‬ ‫‪٠,١١٢‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٧‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻴﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪**٠,٠٠٣‬‬ ‫‪٠,١٩٥‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٨‬ﻋﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫‪*٠,٠١٣‬‬ ‫‪٠,١٦٢‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٩‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٥‬‬ ‫‪٠,١٨٥‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٠‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪*٠,٠٤٧‬‬ ‫‪٠,١٣٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١١‬ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫‪*٠,٠٣٣‬‬ ‫‪٠,١٣٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٢‬ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪٠,٩٨٥‬‬ ‫‪٠,٠٠١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﺎﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪٠,٢٦٢‬‬ ‫‪٠,٠٧٤-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٤‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫‪٠,٢٦٢‬‬ ‫‪٠,٠٧٤‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٥‬ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫‪106‬‬
 ‫‪٠,٣٥٨‬‬ ‫‪٠,٠٦١-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٦‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺩﻴﺙ‬
‫‪**٠,٠٠٥‬‬ ‫‪٠,١٨٤-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٧‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪٠,٦٣٣‬‬ ‫‪٠,٠٦٣-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٨‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪٠,٧٦٩‬‬ ‫‪٠,٠١٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٩‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪٠,٥٨٦‬‬ ‫‪٠,٠٣٦‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢٠‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٠,٩٤٢‬‬ ‫‪٠,٠٠٥‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٤‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ"‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ"‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٥‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪٠,١٠٦‬‬ ‫‪٠,١٠٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪٠,٥٦٠‬‬ ‫‪٠,٠٣٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﻨﻘﺹ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪108‬‬
 ‫‪٠,٨٥٩‬‬ ‫‪٠,٠١٢-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,٠٥٥‬‬ ‫‪٠,١٢٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪٠,١٧٩‬‬ ‫‪٠,٠٨٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٥‬ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,٩١٧‬‬ ‫‪٠,٠٠٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٦‬ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪٠,٧٢٠‬‬ ‫‪٠,٠٢٤-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٧‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻴﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪٠,٢٩٦‬‬ ‫‪٠,٠٦٩‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٨‬ﻋﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫‪٠,٣٦٥‬‬ ‫‪٠,٠٦٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٩‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٢٧٠‬‬ ‫‪٠,٠٧٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٠‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪*٠,٠٢٠‬‬ ‫‪٠,١٥٢‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١١‬ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫‪٠,٨٠٩‬‬ ‫‪٠,٠١٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٢‬ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪٠,٤٤٠‬‬ ‫‪٠,٠٥١-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﺎﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪٠,١٥٠‬‬ ‫‪٠,٠٩٥-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٤‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫‪٠,١١٩‬‬ ‫‪٠,١٠٢‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٥‬ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫‪٠,٧٤٧‬‬ ‫‪٠,٠٢١-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٦‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺩﻴﺙ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٣٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٧‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٥٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٨‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪*٠,٠١٤‬‬ ‫‪٠,١٦١-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٩‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٩٣-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢٠‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٠,١٨٩‬‬ ‫‪٠,٠٨٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٥‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ" ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ"‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ؟‬

‫‪109‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٦‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٤,٠٥٤‬‬ ‫‪٠,٦٦١‬‬ ‫‪٥,٢٨٨‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪٠,١٦٣‬‬ ‫‪٣٦,٥١٩‬‬ ‫‪٢٢٤‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٤١,٨٠٧‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٦‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٧‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪٣,٨٧٣١‬‬ ‫ﺭﻗﻴﺏ‬ ‫‪١‬‬
‫*‬ ‫‪٣,٩٦٩١‬‬ ‫ﺭﻗﻴﺏ ﺃﻭل‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٣,٥٨٨٩‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺭﻗﺒﺎﺀ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣,٩٠٣٦‬‬ ‫ﻤﻼﺯﻡ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٣,٨٢١١‬‬ ‫ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٣,٩٢٠٠‬‬ ‫ﻨﻘﻴﺏ‬ ‫‪٦‬‬
‫*‬ ‫‪٤,٤٣٧٥‬‬ ‫ﺭﺍﺌﺩ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٣,٩٠٦٣‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻡ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٣,٥٦٠٠‬‬ ‫ﻋﻘﻴﺩ ﻓﺄﻋﻠﻰ‬ ‫‪٩‬‬
‫* ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٧‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﺭﺍﺌﺩ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﺭﻗﻴﺏ ﺃﻭل‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٨‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬

‫‪110‬‬
‫‪**٠,٠٠١‬‬ ‫‪٤,٥٩٢‬‬ ‫‪٠,٧٧٩‬‬ ‫‪٣,١١٧‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٠,١٧٠‬‬ ‫‪٣٨,٦٩١‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٤١,٨٠٧‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٨‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣٩‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻤﺴﻤﻰ‬
‫‪٣,٦٣٣٣‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫*‬ ‫‪٤,٢٣٥٠‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬ ‫‪٢‬‬
‫*‬ ‫‪٤,٣١٦٧‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫ﻀﺎﺒﻁ ﻤﺭﺅﻭﺱ ‪٣,٨٤٨٠‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٣,٨٧٧٥‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻤﺭﺅﻭﺱ‬
‫* ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣٩‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﻭﺜﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٠‬‬

‫‪111‬‬
 ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪١١,٧٧٩‬‬ ‫‪١,٧٩٠‬‬ ‫‪٧,١٦٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪٠,١٥٢‬‬ ‫‪٣٤,٦٤٨‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٤١,٨٠٧‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤٠‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤١‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫‪٣,٧٧٥٠‬‬ ‫ﺩﻭﻥ ﺜﺎﻨﻭﻱ‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪٣,٨١٠٧‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻴﺔﻋﺎﻤﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫*‬ ‫‪٤,٣٨٧٥‬‬ ‫ﻤﺅﻫل ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣,٩٤٠٢‬‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫*‬ ‫‪٤,٤٥٠٠‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪٥‬‬
‫* ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤١‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﻠﺔ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٢‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ )ﺕ(‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪٠,٧٠٥‬‬ ‫‪٠,٣٨٠-‬‬ ‫‪١,٠٠٠٦‬‬ ‫‪٤,٤٥٢١‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪٠,٥٩٣٥‬‬ ‫‪٤,٥٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٣٧٦‬‬ ‫‪٠,٨٩٠-‬‬ ‫‪١,٣٢٢٤‬‬ ‫‪٣,٧٩٤٥‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻨﻘﺹ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‬
‫‪١,٠٢٦٧‬‬ ‫‪٣,٩٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٨٦٠‬‬ ‫‪٠,١٧٧-‬‬ ‫‪١,٢٥٠٩‬‬ ‫‪٤,٠٦٨٥‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ‬
‫‪١,٢٦٤٩‬‬ ‫‪٤,١٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,٧٢٨‬‬ ‫‪٠,٣٤٩-‬‬ ‫‪١,٠٠١٧‬‬ ‫‪٤,٥٠٦٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ‬
‫‪٠,٤٩٩١‬‬ ‫‪٤,٥٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪٠,٥٢٩‬‬ ‫‪٠,٦٣٠‬‬ ‫‪١,٥٨٥٧‬‬ ‫‪٣,٢٣٢٩‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪١,٤٥٠٢‬‬ ‫‪٣,١٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٩٤٩‬‬ ‫‪٠,٠٦٤-‬‬ ‫‪١,٣٤٣٦‬‬ ‫‪٣,٤٣٨٤‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ‬
‫‪١,٢٤٧٩‬‬ ‫‪٣,٤٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪٠,٩٠٤‬‬ ‫‪٠,١٢١‬‬ ‫‪١,٢٧٠٥‬‬ ‫‪٣,٥٢٠٥‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎﻴﺭﺩ‬
‫‪١,١٦٥٥‬‬ ‫‪٣,٥٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪٠,١٩٦‬‬ ‫‪١,٢٩٨‬‬ ‫‪١,٤٨٩٢‬‬ ‫‪٣,٤١١٠‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫‪١,٣٩٢٧‬‬ ‫‪٣,١٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪*٠,٠١٢‬‬ ‫‪٢,٥٢٩‬‬ ‫‪١,٢٥٩٧‬‬ ‫‪٣,٥٠٦٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪١,٢٨٧٦‬‬ ‫‪٣,٠٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪**٠,٠٠٢‬‬ ‫‪٣,١٤١‬‬ ‫‪٠,٥٢٦٧‬‬ ‫‪٤,٥٦١٦‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٧٦٨٩‬‬ ‫‪٤,٢٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٤,٩٢٥‬‬ ‫‪١,٠٣٩٢‬‬ ‫‪٤,٣١٥١‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫‪١,٠٢٣٠‬‬ ‫‪٣,٦٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٨٧٩‬‬ ‫‪٠,١٥٢-‬‬ ‫‪٠,٨٦٠١‬‬ ‫‪٤,٣٨٣٦‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪٠,٤٩١٤‬‬ ‫‪٤,٤٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٩٩٧‬‬ ‫‪٠,٠٠٤‬‬ ‫‪١,٢٢١٠‬‬ ‫‪٤,١٥٠٧‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﺎﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪٠,٩١٢٥‬‬ ‫‪٤,١٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٩٣٢‬‬ ‫‪٠,٠٨٦‬‬ ‫‪١,٦٤٣٦‬‬ ‫‪٣,٢١٩٢‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫‪١,٤٣٩٨‬‬ ‫‪٣,٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٩٧٤‬‬ ‫‪٠,٠٣٢-‬‬ ‫‪١,٤٤٦٩‬‬ ‫‪٣,٦٤٣٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫‪١,٣١٨٥‬‬ ‫‪٣,٦٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٢٣٧‬‬ ‫‪١,١٨٥‬‬ ‫‪٠,٥٠٣٤‬‬ ‫‪٤,٥٠٦٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺩﻴﺙ‬

‫‪113‬‬
 ‫‪٠,٨٦٢٩‬‬ ‫‪٤,٤٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٢٥٠‬‬ ‫‪١,١٥٤-‬‬ ‫‪٠,٧٤٦٤‬‬ ‫‪٤,٣٢٨٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪٠,٧٤٢٣‬‬ ‫‪٤,٤٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫ﺘﻜﻤﻠﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٢‬‬
‫‪٠,٦٤٣‬‬ ‫‪٠,٤٦٥‬‬ ‫‪٠,٨٤٤٧‬‬ ‫‪٤,٣٠١٤‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪٠,٦٢٤٤‬‬ ‫‪٤,٢٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,١١٣‬‬ ‫‪١,٥٩٩-‬‬ ‫‪١,٤٠٢٧‬‬ ‫‪٣,٤١١٠‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪٠,٩٥٦٩‬‬ ‫‪٣,٧٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٣٦٣‬‬ ‫‪٠,٩١٢‬‬ ‫‪٠,٧٩٥٥‬‬ ‫‪٤,٢٤٦٦‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٠,٧٢٨٦‬‬ ‫‪٤,١٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٢٧٠‬‬ ‫‪١,١٠٩‬‬ ‫‪٠,٤٩٢٨‬‬ ‫‪٣,٩٥٠٠‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫‪٠,٣٨٩٠‬‬ ‫‪٣,٨٧٧٥‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤٢‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ " ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ " ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ"‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻤﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﻭﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٣‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺇﻁﻼﻗﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﺩﺭﻱ‬ ‫ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫) ‪(١‬‬ ‫) ‪(٢‬‬ ‫) ‪(٣‬‬ ‫) ‪(٤‬‬ ‫) ‪(٥‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪٤,٨٢٤‬‬ ‫‪٠,٣٨١٦‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪١٩٢‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٠‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١٧,٦‬‬ ‫‪٨٢,٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٤,٥٩٧‬‬ ‫‪٠,٥٦٥١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٨٥‬‬ ‫‪١٤٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٦‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣٦,٥‬‬ ‫‪٦٢,٢‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺤﻭل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٤,٩٢‬‬ ‫‪٠,٥٥٨١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٧٩‬‬ ‫‪١٤٦‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٧‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣,٤‬‬ ‫‪٣٣,٩‬‬ ‫‪٦٢,٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤,٥٤٩‬‬ ‫‪٠,٥٧١٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٩٦‬‬ ‫‪١٣٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٢‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٤١,٢‬‬ ‫‪٥٧,٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤,٥٠٦‬‬ ‫‪٠,٥٠١٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١١٥‬‬ ‫‪١١٨‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١١‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٤٩,٤‬‬ ‫‪٥٠,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٤,٥٠٦‬‬ ‫‪٠,٦٤٤١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٧٧‬‬ ‫‪١٣٧‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٥‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﻓﻲ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪٣٣,٠‬‬ ‫‪٥٨,٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٤,٥٠٢‬‬ ‫‪٠,٦٣٠٦‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٩١‬‬ ‫‪١٣١‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٣,٤‬‬ ‫‪٣٩,١‬‬ ‫‪٥٦,٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٤,٤٩٨‬‬ ‫‪٠,٦٠٩٧‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٨٩‬‬ ‫‪١٣٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٣‬ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦,٠‬‬ ‫‪٣٨,٢‬‬ ‫‪٥٥,٨‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٤,٤٧٢‬‬ ‫‪٠,٧١٩٤‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٧٠‬‬ ‫‪١٣٨‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٩‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٩,٤‬‬ ‫‪٣٠,٠‬‬ ‫‪٥٩,٢‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪٤,٤٦٨‬‬ ‫‪٠,٧٠١٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٧٧‬‬ ‫‪١٣٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.١٤‬ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬

‫‪115‬‬
 ‫‪٠‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪٣٣,٠‬‬ ‫‪٥٧,٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪١١‬‬ ‫‪٤,٤٥٥‬‬ ‫‪٠,٥٧١٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١١٨‬‬ ‫‪١١٢‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٤‬ﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﻓﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٥٠,٦‬‬ ‫‪٤٨,١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٤,٤٤٦‬‬ ‫‪٠,٦٢٨٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪١٠٤‬‬ ‫‪١١٨‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٣‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪١,٣‬‬ ‫‪٣,٤‬‬ ‫‪٤٤,٦‬‬ ‫‪٥٠,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪١٣‬‬ ‫‪٤,٤٠٣‬‬ ‫‪٠,٨٤١٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٧٩‬‬ ‫‪١٣٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٥‬ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٨,٦‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣٣,٩‬‬ ‫‪٥٧,٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‬
‫‪١٤‬‬ ‫‪٤,٣٤٨‬‬ ‫‪٠,٦١٨٨‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١٣٤‬‬ ‫‪٩٣‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٢‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٥٧,٥‬‬ ‫‪٣٩,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻭﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪٣,٦٨٢‬‬ ‫‪١,٣٩٩٧‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫‪٩٣‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪.٨‬ﺇﺩﺨﺎل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل )ﺃﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ( ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٩,٠‬‬ ‫‪١٩,٧‬‬ ‫‪٥,٢‬‬ ‫‪٢٦,٢‬‬ ‫‪٣٩,٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤٣‬ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﺤﺎﺌل ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﺯﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ )‪ (٣,٥٠‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭل ﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٨٢٤‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺤﻭل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥٩٧‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥٩٢‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥٤٩‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥٠٦‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﻓﻲ‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥٠٦‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻓﻘﺭﺓ "ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪-٧‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٥٠٢‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ‬ ‫‪-٨‬‬
‫)‪.(٤,٤٩٨‬‬ ‫ﺒﻠﻎ‬

‫‪116‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬ ‫‪-٩‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٤٧٢‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ"‬ ‫‪-١٠‬‬
‫ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٤٦٨‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﻓﻊ‬ ‫‪-١١‬‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٤٥٥‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪-١٢‬‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٤٤٦‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ‬ ‫‪-١٣‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٤٠٣‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﺸﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬ ‫‪-١٤‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٤,٣٤٨‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻋﺸﺭ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻘﺭﺓ "ﺇﺩﺨﺎل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫‪-١٥‬‬
‫ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل )ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ( ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ"‬
‫ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪.(٣,٦٨٢‬‬

‫‪117‬‬
‫‪-‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٤‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪٠,٠٧٦‬‬ ‫‪٠,١١٦‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٤٨٤‬‬ ‫‪٠,٠٤٦‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٣٣٤‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٢٠٨‬‬ ‫‪٠,٠٨٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﻓﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪٠,٢٧١‬‬ ‫‪٠,٠٧٢‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٥‬ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‬
‫‪*٠,٠٤٩‬‬ ‫‪٠,١٢٩‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٦‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺤﻭل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪٠,٤٨٧‬‬ ‫‪٠,٠٤٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٧‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪٠,٠٦٠‬‬ ‫‪٠,١٢٣-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٨‬ﺇﺩﺨﺎل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل )ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ(‬
‫ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬

‫‪118‬‬
 ‫‪٠,١٢٤‬‬ ‫‪٠,١٠١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٩‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫‪٠,١٨٨‬‬ ‫‪٠,٠٨٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٠‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل‬
‫‪٠,٨٧٦‬‬ ‫‪٠,٠١٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١١‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٠,٦٩٩‬‬ ‫‪٠,٠٢٥-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٢‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ‬
‫‪٠,٢٨٧‬‬ ‫‪٠,٠٧٠-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٤٤٠‬‬ ‫‪٠,٠٥١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٤‬ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫‪٠,٣٩٧‬‬ ‫‪٠,٠٥٦‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٥‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪٠,٢٣٣‬‬ ‫‪٠,٠٧٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤٤‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫ﺤﻭل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ"‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٥‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪٠,٣٤٢‬‬ ‫‪٠,٠٦٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٠٨٢‬‬ ‫‪٠,١١٤‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ‬
‫‪٠,٨٨٦‬‬ ‫‪٠,٠٠٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٥٧٤‬‬ ‫‪٠,٠٣٧‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﻓﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٧٢-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٥‬ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٧٧٤‬‬ ‫‪٠,٠١٩‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٦‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺤﻭل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪*٠,٠٤٣‬‬ ‫‪٠,١٣٣‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٧‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪٠,١٦٥‬‬ ‫‪٠,٠٩١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٨‬ﺇﺩﺨﺎل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل )ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ(‬
‫ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫‪**٠,٠٠٢‬‬ ‫‪٠,٢٠٠-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٩‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫‪*٠,٠٣٩‬‬ ‫‪٠,١٣٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٠‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل‬

‫‪119‬‬
‫‪*٠,٠٢٨‬‬ ‫‪٠,١٤٤‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١١‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٠,٦١١‬‬ ‫‪٠,٠٣٣-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٢‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ‬
‫‪٠,٠٩٨‬‬ ‫‪٠,١٠٩-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,١١٤‬‬ ‫‪٠,١٠٤-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٤‬ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫‪٠,٥٣٩‬‬ ‫‪٠,٠٤٠‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٥‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪٠,٦٦٢‬‬ ‫‪٠,٠٢٩‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤٥‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ" ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ " ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل"‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٦‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪*٠,٠٥٠‬‬ ‫‪٠,١٢٩‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٠٥١‬‬ ‫‪٠,١٢٨‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٢‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ‬
‫‪٠,٢٧٠‬‬ ‫‪٠,٠٧٣-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٣‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٢١١‬‬ ‫‪٠,٠٨٢-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٤‬ﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﻓﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪*٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٦٢-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٥‬ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٠٧٦‬‬ ‫‪٠,١١٦‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٦‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺤﻭل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪٠,٠٧٠‬‬ ‫‪٠,١١٩‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٧‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪٠,١٤٨‬‬ ‫‪٠,٠٩٥‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٨‬ﺇﺩﺨﺎل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل )ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ(‬
‫ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٥٨-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.٩‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫‪٠,٩٥٢‬‬ ‫‪٠,٠٠٤‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٠‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ‬

‫‪120‬‬
 ‫ﺃﻋﻤﺎل‬
‫‪٠,٣٩٢‬‬ ‫‪٠,٠٥٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١١‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٠,٢١٨‬‬ ‫‪٠,٠٨١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٢‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ‬
‫‪٠,٥٠٤‬‬ ‫‪٠,٠٤٤-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٣‬ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٤٨٣‬‬ ‫‪٠,٠٤٦‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٤‬ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫‪٠,٥٣٨‬‬ ‫‪٠,٠٤١‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫‪.١٥‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪٠,٩٣٣‬‬ ‫‪٠,٠٠٦-‬‬ ‫‪٢٣٣‬‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤٦‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ " ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ "‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٧‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٠‬‬ ‫‪٥,١٥٩‬‬ ‫‪٠,٥٨٢‬‬ ‫‪٤,٦٥٦‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪٠,١١٣‬‬ ‫‪٢٥,٢٧١‬‬ ‫‪٢٢٤‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٢٩,٩٢٨‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤٧‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٨‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬

‫‪121‬‬
 ‫‪٩‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪٤,٤٧٥٢‬‬ ‫ﺭﻗﻴﺏ‬ ‫‪١‬‬
‫‪٤,٤٢٥٥‬‬ ‫ﺭﻗﻴﺏ ﺃﻭل‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٤,٤٥١٩‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺭﻗﺒﺎﺀ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٤,١٨٥٧‬‬ ‫ﻤﻼﺯﻡ‬ ‫‪٤‬‬
‫*‬ ‫‪٤,٥٩٣٠‬‬ ‫ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٤,٤١٣٣‬‬ ‫ﻨﻘﻴﺏ‬ ‫‪٦‬‬
‫*‬ ‫‪٤,٨٠٠٠‬‬ ‫ﺭﺍﺌﺩ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٣,٩٩١٧‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻡ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٤,٥٣٣٣‬‬ ‫ﻋﻘﻴﺩ ﻓﺄﻋﻠﻰ‬ ‫‪٩‬‬
‫* ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤٨‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﺭﺍﺌﺩ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤٩‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٠,٠٢١‬‬ ‫‪٢,٩٦٠‬‬ ‫‪٠,٣٦٩‬‬ ‫‪١,٤٧٨‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٠,١٢٥‬‬ ‫‪٢٨,٤٥٠‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٢٩,٩٢٨‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٤٩‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٥٠‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻤﺴﻤﻰ‬
‫*‬ ‫‪٤,٥٧٧٨‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫*‬ ‫‪٤,٧٦٦٧‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٤,٤٨٨٩‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ‬ ‫‪٣‬‬

‫‪122‬‬
 ‫ﻀﺎﺒﻁ ﻤﺭﺅﻭﺱ ‪٤,٣٦٢١‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٤,٤٦٣٣‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻤﺭﺅﻭﺱ‬
‫* ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٥٠‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﻭﺜﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٥١‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬
‫‪**٠,٠٠٤‬‬ ‫‪٣,٩٢٥‬‬ ‫‪٠,٤٨٢‬‬ ‫‪١,٩٢٨‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪٠,١٢٣‬‬ ‫‪٢٨,٠٠٠‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٢٩,٩٢٨‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٥١‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٥٢‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫*‬ ‫‪٤,٦١٦٧‬‬ ‫ﺩﻭﻥ ﺜﺎﻨﻭﻱ‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪٤,٤٠٩٥‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻴﺔﻋﺎﻤﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫*‬ ‫‪٤,٥٩٣٣‬‬ ‫ﻤﺅﻫل ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٤,٤٣٥٤‬‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٤,٠٦٦٧‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪٥‬‬
‫* ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬

‫‪123‬‬
 ‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٥٢‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٥٣‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ )ﺕ(‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪٠,٩٣٩‬‬ ‫‪٠,٠٧٧‬‬ ‫‪٠,٧٠٩٥‬‬ ‫‪٤,٥٠٦٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٥٩٣٥‬‬ ‫‪٤,٥٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٩٤٤‬‬ ‫‪٠,٠٧١-‬‬ ‫‪٠,٨٥٣٤‬‬ ‫‪٤,٣٤٢٥‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ‬

‫‪124‬‬
 ‫‪٠,٤٧٨٥‬‬ ‫‪٤,٣٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٠٥٣‬‬ ‫‪١,٩٤١-‬‬ ‫‪٠,٦٨٨٣‬‬ ‫‪٤,٣٢٨٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪٠,٥٩٣٥‬‬ ‫‪٤,٥٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٨٦٤‬‬ ‫‪٠,١٧٢‬‬ ‫‪٠,٧٠٨٧‬‬ ‫‪٤,٤٦٥٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﻓﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪٠,٤٩٩١‬‬ ‫‪٤,٤٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪*٠,٠٢٩‬‬ ‫‪٢,٢١٨-‬‬ ‫‪١,٠٧٥٧‬‬ ‫‪٤,١٩١٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬
‫‪٠,٧٤٣٩‬‬ ‫‪٤,٥٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٠٦٤‬‬ ‫‪١,٨٧٠-‬‬ ‫‪٠,٧٠٩٣‬‬ ‫‪٤,٤٧٩٥‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺤﻭل‬
‫‪٠,٤٧٨٥‬‬ ‫‪٤,٦٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪٠,٠٦٣‬‬ ‫‪١,٨٧٤‬‬ ‫‪٠,٤٦٧٨‬‬ ‫‪٤,٦٨٤٩‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪٠,٥٩١٣‬‬ ‫‪٤,٥٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪*٠,٠٢١‬‬ ‫‪٢,٣٣٠‬‬ ‫‪١,١٨٩٩‬‬ ‫‪٣,٩٧٢٦‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺇﺩﺨﺎل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل )ﺃﺠﻬﺯﺓ‬
‫‪١,٤٧٠٠‬‬ ‫‪٣,٥٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ( ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫‪*٠,٠١٤‬‬ ‫‪٢,٤٧٤-‬‬ ‫‪٠,٧٩٣٨‬‬ ‫‪٤,٣٠١٤‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫‪٠,٦٧١١‬‬ ‫‪٤,٥٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫‪٠,١٥١‬‬ ‫‪١,٤٤٦-‬‬ ‫‪٠,٤٢٥٦‬‬ ‫‪٤,٧٦٧١‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ‬
‫‪٠,٣٥٨٢‬‬ ‫‪٤,٨٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫‪**٠,٠١٠‬‬ ‫‪٢,٦٠٢‬‬ ‫‪٠,٤٨٦١‬‬ ‫‪٤,٦٣٠١‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫‪٠,٤٩٩١‬‬ ‫‪٤,٤٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫‪٠,٩٨٢‬‬ ‫‪٠,٠٢٢-‬‬ ‫‪٠,٧٠٧٩‬‬ ‫‪٤,٥٤٧٩‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪٠,٤٩٩١‬‬ ‫‪٤,٥٥٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ‬
‫‪٠,٩٣٧‬‬ ‫‪٠,٠٧٩-‬‬ ‫‪٠,٦٤٨١‬‬ ‫‪٤,٤٩٣٢‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٥٩٣٥‬‬ ‫‪٤,٥٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٣٠٠‬‬ ‫‪١,٠٣٨-‬‬ ‫‪٠,٧٥٩٠‬‬ ‫‪٤,٣٩٧٣‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫‪٠,٦٧٢٩‬‬ ‫‪٤,٥٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫‪٠,٨٢٢‬‬ ‫‪٠,٢٢٥‬‬ ‫‪٠,٥٨٠٠‬‬ ‫‪٤,٥٢٠٥‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫‪٠,٦٧٢٩‬‬ ‫‪٤,٥٠٠٠‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪٠,٦٧٥‬‬ ‫‪٠,٤٢٠-‬‬ ‫‪٠,٤٢٩٨‬‬ ‫‪٤,٤٤٢٠‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻀﺎﺒﻁ‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪٠,٣٢٣١‬‬ ‫‪٤,٤٦٣٣‬‬ ‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠١‬‬ ‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ )‪(٠,٠٥‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٥٣‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺇﺩﺨﺎل‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل )ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ( ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ"‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ‬

‫‪125‬‬
‫ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ" ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻔﺴﲑﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬

 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬
‫ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻔﺴﲑﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬

‫ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﻋﺭﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ‬
‫ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺨﺭﺝ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬
‫‪ ١/٥‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤـﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟـﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻁﻕ‬
‫ﻭﺃﻥ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ ﻭﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻓﻴﻊ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻨﻪ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ ﺸﻜﻭﻯ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺒﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓـﻲ ﻤﻨﻁﻘـﺘﻬﻡ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌـﺩ ﻭﻗـﻭﻉ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻉ ﺃﺨﻁـﺎﺀ ﻭﻴﺒـﺭﺯ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻭﻗـﺩ ﻴﻌـﻭﺩ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻓﻴﻊ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺠﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻉ ﺃﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل" ﻭﻓﻘﺭﺓ" ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﻭﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ‬

‫‪-١٢٤-‬‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺭﺠﻊ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻓﻴﻊ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺠﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻉ ﺃﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻭﻓﻘﺭﺓ" ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩﻫﻡ‬
‫ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻜﻔﺅ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭىﺎﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-١٢٥-‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺸﻜﻭ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫ﺒﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﻋﻘﻴﺩ ﻓﺄﻋﻠﻰ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﺭﻗﺒﺎﺀ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻫﻡ‬
‫ﺒﺭﺘﺒﺔ ﻋﻘﻴﺩ ﻓﺄﻋﻠﻰ ﻭﺭﺘﺒﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﺭﻗﺒﺎﺀ ﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ‬ ‫•‬
‫ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ ﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﺜﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺼﻑ ﻀﺎﺒﻁ ﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻤﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻤﻥ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘﻰ‬
‫ﺭﻓﻴﻊ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺭﺠﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺘﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺸﻜﻭ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺒﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ" ﻭﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻤﻥ ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‬
‫ﻟﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-١٢٦-‬‬
 ‫‪ ٢/٥‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪" -:‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ"‬
‫ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻋﻨﻬﻡ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‬
‫ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ"‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻜﺎﻨﺕ‬ ‫•‬
‫ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪" -:‬ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ" "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ" ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ"‬
‫ﻭ"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬ ‫•‬
‫ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫‪-١٢٧-‬‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ " ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﻘل ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬ ‫•‬
‫ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﻨﻘﺹ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬ ‫•‬
‫ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬

‫‪-١٢٨-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻋﻨﻬﻡ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ" ﻭﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻴﺯﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬ ‫•‬
‫ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺒﺽ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﻴﻨﻘﺹ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺒﺭﺘﺒﺔ ﻤﻼﺯﻡ‬
‫ﺃﻭل ﻭﺭﺘﺒﺔ ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻨﻅﺭﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻻ ﻴﺘﺄﺜﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺃﻱ ﺃ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪-١٢٩-‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻤﻥ ﺼﻑ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻋﻨﻬﻡ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ" ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ ٣/٥‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﺤﺎﺌل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪" -:‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﻭل‬
‫ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ" ﻭ"ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل" ﻭ"ﻋﺩﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺩﻴﺙ" ﻭ"ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ"‬
‫ﻭ"ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ" ﻭ"ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭ"ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ" ﻭ"ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ" ﻭ"ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﺎﻟﻀﺒﺎﻁ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ" ﻭ"ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﻭ"ﻨﻘﺹ‬
‫ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ" ﻭ"ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ"‬
‫ﻭ"ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ" ﻭ"ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ" ﻭ"ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻴﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ"‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻡ ﻴﺘﺨﺫﻭﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫•‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪" -:‬ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ" ﻭ"ﻋﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ"‬
‫ﻭ"ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ" ﻭ"ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭ"ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ"‪.‬‬

‫‪-١٣٠-‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺩﻴﺙ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ"‬
‫ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺃﻱ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭىﺎﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩﻫﻡ‬
‫ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ‬

‫‪-١٣١-‬‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ( ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‬ ‫•‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ‬

‫"ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﺭﺍﺌﺩ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﺭﻗﻴﺏ‬
‫ﺃﻭل ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺒﺭﺘﺒﺔ ﺭﺍﺌﺩ ﻭﺭﺘﺒﺔ ﺭﻗﻴﺏ ﺃﻭل ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﻭﺜﻡ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﻭﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻤﻤﻥ‬
‫ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﻠﺔ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬

‫‪-١٣٢-‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ " ﺘﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ " ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ" ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﻥ ﻨﻅﺭﺍﺌﻬﻡ‬
‫ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ ٤/٥‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ‬ ‫•‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﻫﻲ‪" -:‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل" ﻭ"ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺤﻭل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ" ﻭ"ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ" ﻭ"ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ" ﻭ"ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ"‬
‫ﻭ"ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ" ﻭ"ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭ"ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ" ﻭ"ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ" ﻭ"ﺘﻔﻌﻴل‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ" ﻭ"ﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﻓﻊ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ" ﻭ"ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭ"ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ"‬
‫ﻭ"ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ" ﻭ"ﺇﺩﺨﺎل ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل )ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ( ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ"‪.‬‬

‫‪-١٣٣-‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل‬ ‫•‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‬
‫ﺤﻭل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﻘل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل‬ ‫•‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ‬
‫"ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭىﺎﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ " ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻁﺭﺩﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل‬ ‫•‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ )ﺴﻠﺒﻴﺔ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ" ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬

‫‪-١٣٤-‬‬
‫ﻴﻨﻘﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺭﺘﺒﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﺭﺍﺌﺩ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺘﺒﺔ ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻫﻡ‬
‫ﺒﺭﺘﺒﺔ ﺭﺍﺌﺩ ﻭﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﻭﺜﻡ ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﻭﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻤﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺜﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻨﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻤﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺇﺩﺨﺎل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل )ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ( ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ"‬
‫ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ" ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﺍﺌﻬﻡ ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ "ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ" ﻭﻓﻘﺭﺓ "ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ" ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﺼﻑ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪.‬‬

‫‪-١٣٥-‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻤﺎﺘﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﻪ ﻴﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻪ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻭﻀﻊ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺩﻴﺙ ﻴﺘﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﻭﺍﻗﻊ ﻤﺭﺍﻜـﺯ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻁﻪ ﻭﺍﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﺍﺩﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ ﻟﺘﻌﺫﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﻪ ﺍﻻﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﻪ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﻪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻀﻤﺎﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺜﻬﺎ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺕ ﻤﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪ -٥‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻘﻭﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻴﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﺠﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺤﻭل‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺠﻭﺍﺌﺯ ﺴﻨﻭﻴﻪ ﻟﻤﻥ ﻴﺘﻘﺩﻤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭﻫﻡ‬
‫‪ -١١‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ‪.‬‬
‫‪ -١٣‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪-١٣٦-‬‬
 ‫‪ -١٤‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٥‬ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٦‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﻨﺸﺭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ‪.‬‬
‫‪ -١٧‬ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪.‬‬
‫‪ -١٨‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﻓﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -١٩‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢٠‬ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢٢‬ﺇﺩﺨﺎل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل )ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ(‬
‫ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬
‫‪-٢٣‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻭﻋﻴﻪ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻭﺍﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺍﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﻪ‪.‬‬

‫‪-١٣٧-‬‬
-١٣٨-
‫ﺍﳌﺮﺍﺟـــﻊ‬
 ‫ﺍﳌﺮﺍﺟـــﻊ‬

‫ﺍﺒﻭﺸﺎﻤﻪ‪،‬ﻋﺒﺎﺱ‪:‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﻪ ﻟﺭﺠل ﺍﻻﻤﻥ ‪،‬ﺍﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻪ ﻨـﺎﻴﻑ‬ ‫)‪(١‬‬

‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻪ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻤﻨﻴﻪ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٤١٢:‬ﻫـ‪.‬‬
‫ﺃﺒﻭ ﺼﻘﺭﻩ ‪ ،‬ﺤﺒﻴﺒﺔ‪ :‬ﻤﻭﺠﺯ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺒﻠـﺩﺍﻥ‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪١٩٨٢ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺤﻴﺩﺏ‪،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﺤﻤﺩ‪:‬ﻅﺎﻫﺭﻩ ﺍﻻﻤﻥ ﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪،‬ﻤﻁـﺎﺒﻊ‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﺍﻻﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻪ‪،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫ﺒﺎﺠﺎﺒﺭ‪ ،‬ﻋﺎﺩل ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻴﻴﻥ ﻭﺍﻷﺨـﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫ﺒﺩﺭ ‪ ،‬ﺤﺎﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻁ‪ ،١‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﻠﻡ ‪١٩٨٢ ،‬ﻡ‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﺒﺩﻭﻱ ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ‪ .‬ﻭﻤﺤﻤﺩ ﻜﻤﺎل ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﻤﻌﺠـﻡ ﻤـﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻘـﻭﻯ‬ ‫)‪(٦‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪١٩٨٤ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻋﻲ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻴﺠﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ :‬ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻤـﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‬ ‫)‪(٧‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،١‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪١٤١٤ :‬ﻫـ‪.‬‬
‫ﺒﻁﻴﺦ ‪ ،‬ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬـﻀﺔ‬ ‫)‪(٨‬‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪١٩٩٤ :‬ﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﻠﺒﻜﻲ ‪ ،‬ﻤﻨﻴﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻗﺎﻤﻭﺱ ﺇﻨﺠﻠﻴﺯﻱ ‪ ،‬ﻋﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠـﻡ ﻟﻠﻤﻼﻴـﻴﻥ‪،‬‬ ‫)‪(٩‬‬
‫ﺒﻴﺭﻭﺕ‪١٩٨٤،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (١٠‬ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪،‬ﺠﻤﻴل ﺍﺤﻤﺩ ﻭﺍﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻗﻭﻯ ﺍﻻﻤﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻪ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻪ‪،‬ﻜﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ ﺍﻻﻤﻨﻴﻪ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٤١١:‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (١١‬ﺘﻤﺎﻡ‪،‬ﺠﻤﺎل ﻭ ﻟﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻉ ﺍﻟـﺸﺭﻁﻲ ‪ ،‬ﻜﻠﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻁﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﻩ‪١٩٨٦:‬ﻡ‪.‬‬

‫‪-١٣٩-‬‬
‫)‪ (١٢‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ‪،‬‬
‫‪.١٩٦٤‬‬
‫)‪ (١٣‬ﺘﻭﻓﻴﻕ‪،‬ﺠﻤﻴل ﺍﺤﻤﺩ‪:‬ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺍﻻﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﻜﺘﺒﻪ ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٩٨٧:‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (١٤‬ﺠﺎﺩﺍﷲ ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ :‬ﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤـﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪١٤٠٥ ،‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (١٥‬ﺤﺒﻴﺏ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺎﺱ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤـﺩﺨل ﻟﻠﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﻤﺩﺒﻭﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪١٩٩٧ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (١٦‬ﺍﻟﺤﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﺨﺩﻴﺠﺔ ﺃﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﺎﻨﺔ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (١٧‬ﺤﺴﻥ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪١٩٩٢‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (١٨‬ﺍﻟﺤﻠﻭ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺩ ﺭﺍﻏﺏ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪١٩٨٩.‬ﻡ‬
‫)‪ (١٩‬ﺤﻤﺯﻩ‪،‬ﻓـــﺅﺍﺩ‪:‬ﺍﻟـــﺒﻼﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـــﻪ ﺍﻟـــﺴﻌﻭﺩﻴﻪ‪،‬ﻤﻜﺘﺒﻪ ﺍﻟﻨـــﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﻪ‪،‬ﻁ‪،٢‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٣٨٨:‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٢٠‬ﺍﻟﺤﻤﻴــﺩﺍﻨﻲ‪،‬ﻨﻤﺭ ﻤﺤﻤــﺩ‪:‬ﻭﻻﻴــﺔ ﺍﻟــﺸﺭﻁﻪ ﻓــﻲ ﺍﻻﺴــﻼﻡ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻋــﺎﻟﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺏ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٤١٣:‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٢١‬ﺍﻟﺨﺸﺭﻭﻡ‪،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻭ ﻤﻭﺴﻰ‪،‬ﻨﺒﻴل ﻤﺤﻤـﺩ‪:‬ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺍﻻﻋﻤـﺎل ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺉ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﻤﻜﺘﺒﻪ ﺍﻟﺸﻘﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٩٩٨:‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٢٢‬ﺩﺤﻼﻥ‪،‬ﺭﺒﻴﻊ ﺼﺎﺩﻕ‪:‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﻪ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﻪ‪،‬ﺠﺩﻩ‪١٤٠٩:‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٢٣‬ﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺒﺎﺭﻱ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻁﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺭﻗـﺔ ﻋﻤـل ﻤﻘﺩﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﻁﺎﺌﻑ ‪ ،‬ﻤﻌﻬـﺩ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺒﺄﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪-١٤٠-‬‬
‫)‪ (٢٤‬ﺩﺭﻭﻴﺵ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻼ ﻟﻴﻠﻰ‪ :‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠـﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪١٩٨٠ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٢٥‬ﺍﻟﺩﻓﺭﺍﻭﻱ‪،‬ﻤﺠﺩﻱ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ ‪،‬‬
‫‪١٤٠٣‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٢٦‬ﺍﻟﺩﻭﻴﺴﻲ‪،‬ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺼﺎﻟﺢ‪:‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺍﻟﺸﺭﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﻼﻡ‪،‬ﺭﺴـﺎﻟﻪ ﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﻏﻴــﺭ ﻤﻨــﺸﻭﺭﻩ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﺭﺒــﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴــﺎﺕ ﺍﻻﻤﻨﻴــﻪ ﻭﺍﻟﺘــﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٤٠٧:‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٢٧‬ﺍﻟﺩﻟﺒﺠﻲ ‪ ،‬ﺴﻴﻑ ﺼﺎﻟﺢ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺭﻀـﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺇﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ،‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨـﺎﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٢٨‬ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺃﺒﻲ ﺒﻜﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻤﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﺎﺡ‪ " :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻨﻭﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺩﻤﺸﻕ ‪١٩٧٨،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٢٩‬ﺭﺍﻏﺏ ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺩ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﻬﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪١٩٧٣‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٣٠‬ﺍﻟﺯﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﺃﺤﻤﺩ‪ :‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻘﺎﻤﻭﺱ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻟﻤـﺼﺒﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻴﺭ ﻭﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺒﻼﻏﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪١٩٨٩ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٣١‬ﺍﻟﺴﺒﺎﻋﻲ‪،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ‪:‬ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺍﻟﺸﺭﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻪ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﻪ‪،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﻪ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻪ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪،‬ﺝ‪،٢‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﻩ‪١٩٦٨ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٣٢‬ﺍﻟﺴﺒﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ‪ ،‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﻜﻭﺴﺘﺎﺘﻭﻤﺎﺱ ﻭﺸﺭﻜﺎﻩ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪،‬‬
‫‪١٩٦٨‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٣٣‬ﺴﺭﺍﺝ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﻜﻤﺎل ﻭ ﻋﺩﺍﺱ‪،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﻭﺍﻥ‪:‬ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻪ ﻟﻘـﻭﺍﺕ ﺍﻻﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻪ ﺍﻟـﺴﻌﻭﺩﻴﻪ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﺭﻭﺒـﻪ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﻪ ﻭﺍﻟﻨـﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪١٣٩٨ ،‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٣٤‬ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻏﺭﻴـﺏ‪،‬‬
‫‪.١٩٨٥‬‬

‫‪-١٤١-‬‬
‫)‪ (٣٥‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺤﻨﻔﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪١٩٩٠ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٣٦‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺤﻨﻔﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ :‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﻤﺒﺭﻤـﻙ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺩ‪،‬ﺕ‪.‬‬
‫)‪ (٣٧‬ﺍﻟــﺴﻭﺍﻁ‪،‬ﻁﻠﻕ ﻋــﻭﺽ ﺍﷲ ﻭﺍﺨــﺭﻭﻥ‪:‬ﺍﻻﺩﺍﺭﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤــﻪ‪:‬ﺍﻟﻤﻔــﺎﻫﻴﻡ‬
‫‪،‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﺍﻻﻨﺸﻁﻪ‪ ،‬ﺩﺍﺭﺍﻟﻨﻭﺍﺒﻎ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺠﺩﻩ‪١٤١٦:‬ﻫـ‬
‫)‪ (٣٨‬ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪ ،‬ﺼﻼﺡ‪:‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻻﺩﺍﺭﻩ ﻓﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻻﻋﻤﺎل‪،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﻪ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﻪ‪١٩٨٧:‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٣٩‬ﺴﻴﺯﻻﻓﻲ ‪ ،‬ﺃﻨﺩﺭﻭﺩﻱ ‪ ،‬ﻭﻤﺎﺭﻙ ﺠﻲ ﻭﺍﻷﺱ‪ :‬ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ‪،‬‬
‫ﺘﺭﺠﻤﺔ ‪ :‬ﺠﻌﻔﺭ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻘﺎﺴﻡ ﺃﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‪،‬‬
‫‪.١٩٩١‬‬
‫)‪ (٤٠‬ﺸﺭﻁﻪ ﺤﺎﺌل‪:‬ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﻨﻤﻭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﻪ ﻭﺍﻻﻟﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﻪ ﺤﺎﺌل‪،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ‪،‬ﺹ‪. ٨‬‬
‫)‪ (٤١‬ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﻏﺭﺍﻤﺔ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺤـﺭﺱ ﺍﻟﺤـﺩﻭﺩ ‪،‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻠـﻭﻡ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٤٢‬ﺁل ﺍﻟﺸﻴﺦ ‪ ،‬ﺨﺎﻟﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺤﺴﻥ‪ :‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﻀـﺒﺎﻁ‬
‫ﺸﺭﻁﺔ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪٢٠٠١ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٤٣‬ﺼﺎﺩﻕ‪،‬ﺠﻤﻴل ﺍﺤﻤﺩ ﻭﺍﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻗﻭﻯ ﺍﻻﻤﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻪ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻪ‪،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤـﻪ ﻟﻜﻠﻴـﻪ ﺍﻟﻤﻠـﻙ ﻓﻬـﺩ ﺍﻻﻤﻨﻴـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٩٩٣:‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٤٤‬ﺍﻟﺼﺒﺎﺡ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻷﻗﺼﻰ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ‪١٩٩٣ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪-١٤٢-‬‬
‫)‪ (٤٥‬ﺍﻟﻀﻠﻌﺎﻥ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺼﺎﻟﺢ‪ :‬ﺁﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺤﺙ ﻤﻴـﺩﺍﻨﻲ ﻤﻘـﺩﻡ‬
‫ﻟﻨﺩﻭﺓ ﺘﻘﻭﻤﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٤٦‬ﺍﻟﻁﻴﺎﺭ‪،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﺤﻤﺩ‪:‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻪ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴـﻪ ﻤـﻥ ﺠﺭﻴﻤـﻪ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﺱ‪،‬ﺭﺴﺎﻟﻪ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﻩ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪،‬ﺍﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻪ ﻨـﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﻪ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻤﻨﻴﻪ‪١٤١٧،‬ﻫـ‬
‫)‪ (٤٧‬ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪١٩٨٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٤٨‬ﻋﺎﻤﺭ ‪ ،‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ‪ ،‬ﻭﺨﺎﻟﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻟﺨﻠﻑ‪ :‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ‪١٤٠٣ ،‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٤٩‬ﻋﺒﺎﺱ ‪ ،‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﻋﻠﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺤﺴﻴﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻁ‪ ،١‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪١٩٩٩ :‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٥٠‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘـﺏ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻱ ﺍﻟﺤـﺩﻴﺙ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪١٩٧١ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٥١‬ﻋﺒﺩﺍﷲ ‪ ،‬ﺼﻼﺡ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺒﺤﺙ ﻤﻘﺩﻡ ﻟﻨـﺩﻭﺓ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌـﺎل ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪١٩٧٩ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٥٢‬ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﺫﻭﻗﺎﻥ ﻭﺍﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﻭﺍﺩﻭﺍﺘﻪ ﻭﺍﺴﺎﻟﻴﺒﻪ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﻪ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪١٩٨٧،‬ﻡ‬
‫)‪ (٥٣‬ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ ﻤﻘﺎﺭﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٥٤‬ﻋﺴﺎﻑ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ ‪،‬‬
‫‪١٩٩٠‬ﻡ‪.‬‬

‫‪-١٤٣-‬‬
‫)‪ (٥٥‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﻋﻤﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ‪ :‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴـﺭ ﻤﻨـﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ‪١٩٩٠ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٥٦‬ﺍﻟﻐﺎﻤﺩﻱ ‪ ،‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﻭﺴﻑ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤﻔﺘﺸﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺍﺕ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺒﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻪ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻪ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﻩ ‪،‬ﺠﺩﻩ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪١٤١٥،‬ﻫـ‬
‫)‪ (٥٧‬ﻏﻁﺎﺱ ‪ ،‬ﻨﺒﻴﻪ‪ :‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤـﺎل ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ‪،‬‬
‫ﺇﻨﺠﻠﻴﺯﻱ ﻋﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺏ ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪١٩٨٠ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٥٨‬ﺍﻟﻐﻴﺙ‪ ،‬ﺴﻌﻭﺩ ﻤﻭﺴﻰ ‪ :‬ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻪ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﻩ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴـﺭ ﻤﻨـﺸﻭﺭﻩ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ،‬ﺍﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻪ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﻪ ‪١٤٢١ ،‬ﻫـ‬
‫)‪ (٥٩‬ﻏﻴﺙ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺎﻁﻑ‪ :‬ﻗﺎﻤﻭﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪١٩٩٠ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٦٠‬ﺍﻟﻘﺒﻴﺴﻲ‪،‬ﻋﺒﺩﺍﷲ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪،‬ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻻﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ‪،‬ﺭﺴﺎﻟﻪ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﻩ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﻤﻨﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٤٠٩:‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٦١‬ﺍﻟﻘﺜﺎﻤﻲ‪،‬ﺤﻤﻭﺩ ﻀﺎﻭﻱ‪:‬ﺭﺠل ﺍﻻﻤﻥ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻪ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪،‬ﻁ‪١٤٠١ ،٢‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٦٢‬ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﻨﻭﺍﻑ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،٢‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪،‬‬
‫‪١٩٨٢‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٦٣‬ﻻﻨﺩﻱ ‪ ،‬ﻓﺭﺍﻨﻙ ﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺠﻤﺱ ﺁل ﻓﺎﺭ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ :‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﻤﻌﻬـﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪١٩٨٧ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٦٤‬ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ‪ ،‬ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﺍﻟﺴﻌﺩ‪ :‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻤﻁﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻭﺴـﻁﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺒﺈﻤﺎﺭﺓ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪،‬‬
‫ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ‪١٤١٧ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪-١٤٤-‬‬
‫)‪ (٦٥‬ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪١٩٩٣ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫ـﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ـﻥ ﻋﺼﺭﻴﻪ‪،‬ﻤﻭﺴـ‬
‫ـﺴﻪ ﺍﻟﺨـ‬ ‫ـﺴﻪ ﺍﻤـ‬
‫ـﻭ ﻤﻭﺴـ‬
‫ـﺩﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪:‬ﻨﺤـ‬
‫)‪ (٦٦‬ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻲ‪،‬ﻋﺒـ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻪ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫)‪ (٦٧‬ﻤﺠﺒﺭ ‪ ،‬ﻤﻬﺩﻱ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ :‬ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺠﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪١٩٩٤ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٦٨‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ،١‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‪ ،‬ﻤﻁـﺎﺒﻊ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ ‪١٩٨٥ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٦٩‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ،‬ﻭﻤﻁﺎﺒﻊ ﻟﻨـﺎ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪١٩٨٨ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٧٠‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪،‬ﻜﺎﻤل ﻭﺍﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﺍﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻻﺩﺍﺭﻩ‪-‬ﻁ‪ ١‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‪١٩٩٥:‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٧١‬ﺍﻟﻤﻔﺘﻲ ‪ ،‬ﻜﻤﺎل ﺼﻘﺭ‪ :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪١٤٠٥ ،‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٧٢‬ﻤﻼﻓﺦ ‪ ،‬ﻤﺴﻠﻁ ﺼﺎﻟﺢ ‪ :‬ﺍﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻁﻪ ﻭﺍﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺭﻓـﻊ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻟﺭﺠل ﺍﻟﺸﺭﻁﻪ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﻩ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪١٤١٣ ،‬ﻫـ‬
‫)‪ (٧٣‬ﻤﻠﻴﺠﻲ‪،‬ﺍﺤﻤﺩ ﻋﺼﺎﻡ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪-‬ﺍﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻨﺩﻭﻩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﻪ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌـﻪ‪،‬ﻨﺤﻭ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ‬
‫ﻋﺭﺒﻴﻪ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻻﻤﻨﻴﻪ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻻﻤﻨﻴـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٤٠٨،‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٧٤‬ﺍﻟﻤﻴﺭ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﻠـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻭﺍﻟﺜﻼﺜﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ‪،‬‬
‫‪١٩٩٥‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٧٥‬ﻨﺎﺠﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩﺓ‪ :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪١٩٧٩ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪-١٤٥-‬‬
‫)‪ (٧٦‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ‪ ،‬ﺴﻌﻭﺩ ﻤﺤﻤﺩ ‪،‬ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﺍﻷﺴـﺱ ﻭﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٩٩٧ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٧٧‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ‪ ،‬ﺴﻌﻭﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ،‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻤﻠـﻙ‬
‫ﺴﻌﻭﺩ ‪١٩٩٠ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٧٨‬ﺁل ﻨﻤﺸﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨـﺎﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٧٩‬ﻫﺎﺸﻡ ‪ ،‬ﺯﻜﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻁ‪ ،١‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪ ،‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪١٩٨٤ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٨٠‬ﻫﻼل ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﻟﻐﻨﻲ ﺤﺴﻥ‪ :‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺭﻜـﺯ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (٨١‬ﻭﺯﺍﺭﻩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻪ‪،‬ﺍﻟــﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤــﻪ‪:‬ﺍﻻﻤــﻥ ﻓــﻲ ﺍﻟﺤﺞ‪،‬ﻭﻁــﺎﺒﻊ ﺍﻻﻤــﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪١٤٠٨:‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (٨٢‬ﻴﻭﻨﺱ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﻭﺭ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘـﺏ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪١٩٦٧ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪-١٤٦-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤــــﻕ‬
‫ﻣﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪(١‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
 ‫ﺒﺴﻡ ﺍﷲ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‬
‫ﺃﺨﻲ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻴﻜﻡ ﻭﺭﺤﻤﺔ ﺍﷲ ﻭﺒﺭﻜﺎﺘﻪ‬
‫ﺃﺭﺠﻭ ﺍﻟﺘﻔﻀل ﺒﺈﻋﻁﺎﺌﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻜﻡ ﺍﻟﺜﻤﻴﻥ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻥ ﻴﺩﻴﻙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓـﻲ ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺴﺘﻜﻤﺎل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﻭﻗـﻊ ﻋﻠـﻴﻜﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺭﺃﻴﻜﻡ ﻭﺨﺒﺭﺘﻜﻡ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻜﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﺃﻤل ﺍﻟﺘﻔﻀل ﺒﺎﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﻓﻘﺔ ﻭﻗﺭﺍﺀﺘﻬﺎ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺘﻙ ﻟﻤﺎ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )√( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺒﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﺤﻴﺙ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻹﺠﺎﺒﺘﻜﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﺍﻷﺜﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺅﻜﺩ ﻟﻜﻡ ﺤﺭﺼﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﻗﺼﺭ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻷﻏـﺭﺍﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﺒﻠﻭﺍ ﺨﺎﻟﺹ ﺘﺤﻴﺎﺘﻲ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻴﺎﻥ‬
 ‫ﺃﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻧﺎﻳﻒ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﰲ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل‬

‫א‬

‫إﻋﺪاد‬
‫ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻨﻤﻴﺎن‬
‫‪ ١٤٢٣‬هـ‬
 ‫‪:‬‬ ‫א‬ ‫‪:‬א‬

‫‪٦٠-٥١‬‬ ‫‪٥٠-٤١‬‬ ‫‪٤٠ – ٣١‬‬ ‫‪٣٠ – ٢٠‬‬ ‫‪ -١‬ﺍﻟﻌﻤﺮ‬

‫ﺭﺍﺋﺪ‬ ‫ﻣﻘﺪﻡ‬ ‫ﻋﻘﻴﺪ‬ ‫ﻋﻤﻴﺪ‬ ‫‪ -٢‬ﺍﻟﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ ﺭﻗﺒﺎﺀ‬ ‫ﻣﻼﺯﻡ‬ ‫ﻣﻼﺯﻡ ﺃﻭﻝ‬ ‫ﻧﻘﻴﺐ‬

‫ﺭﻗﻴﺐ‬ ‫ﺭﻗﻴﺐ ﺃﻭﻝ‬

‫ﺿﺎﺑﻂ ﻣﺮﺅﻭﺱ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪ -٣‬ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺻﻒ ﺿﺎﺑﻂ ﻣﺮﺅﻭﺱ‬

‫ﻣﺆﻫﻞ ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺃﺩﱏ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪ -٤‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫ﺧﺮﻳﺞ ﻛﻠﻴﺔ ﻋﺴﻜﺮﻳﺔ‬

‫‪١٠ - ٦‬‬ ‫‪٥-١‬‬ ‫‪ -٥‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ‬

‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪١٥‬‬ ‫‪١٥ - ١١‬‬

‫‪٣-١‬‬ ‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ‬ ‫‪ -٦‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪٣‬‬
 ‫א א א‬ ‫א א‬ ‫‪ :‬א א‬

‫ﻏﲑ ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﻻ ﺃﺩﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒـــــــــــــﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺍﻃﻼﻗﹰﺎ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﲤﺎﻣﹰﺎ‬
‫‪ ١‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺸﺮﻃﺔ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺭﻓﻴﻊ‬

‫‪ ٢‬ﺗﻮﺟﺪ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﺍﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌـﺔ ﻟـﺸﺮﻃﺔ‬

‫ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ‬
‫‪ ٣‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ ٤‬ﻳﱪﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﳊﻴﻠﻮﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻮﻉ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ‬

‫‪ ٥‬ﻳﱪﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﻛﺸﻒ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻗﺒﻞ ﻭﻗﻮﻋﻬﺎ‬

‫‪ ٦‬ﻳﱪﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﻌﺪ ﻭﻗﻮﻉ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ‬

‫‪ ٧‬ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻏﲑ ﻓﻌﺎﻝ‬

‫‪ ٨‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻏﲑ ﻛﻔﺆ‬

‫‪ ٩‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻏﲑ ﻛﻔﺆ‬

‫‪ ١٠‬ﻳﺮﺟﻊ ﺿﻌﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﺸﺮﻃﺔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺘـﻚ ﻷﺳـﺒﺎﺏ‬

‫ﺃﺧﺮﻯ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫‪ ١١‬ﻳﺮﺟﻊ ﺣﺴﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺮﻃﺔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺘﻚ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪ ١٢‬ﻳﺮﺟﻊ ﺿﻌﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺮﻃﺔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺘﻚ ﻟﻀﻌﻒ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪ ١٣‬ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺮﻃﺔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺘﻚ‬

‫‪ ١٤‬ﻳﺮﺟﻊ ﺣﺴﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺷﺮﻃﺔ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ ﻭﺇﺧﻼﺻﻬﻢ‬

‫‪ ١٥‬ﻳﺸﻜﻮ ﺳﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﻣﻦ ﺿﻌﻒ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺮﻃﺔ ﲟﻨﻄﻘﺘﻬﻢ‬

 ‫‪:‬‬ ‫א א‬ ‫א‬ ‫‪:‬‬

‫ﻏﲑ ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﻻ ﺃﺩﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒـــــــــــــﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺇﻃﻼﻗﹰﺎ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﲤﺎﻣﹰﺎ‬
‫‪ ١‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﺔ‬
‫‪ ٢‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻔﺎﺟﺌﺔ ﳌﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ ٣‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻻﺗـﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ‬
‫‪ ٤‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ‬
‫‪ ٥‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻌﺎﻳﺸﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‬
‫‪ ٦‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬
‫‪ ٧‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬
‫‪ ٨‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺻﻨﺎﺩﻳﻖ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫‪ ٩‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻈﻠﻤﺎﺕ ﺍﳉﻤﻬـﻮﺭ ﺍﳌﻘﺪﻣـﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪ ١٠‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﺠﻼﺕ ﺍﳊﻀﻮﺭ ﻭﺍﻻﻧﺼﺮﺍﻑ‬
‫‪ ١١‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺬﺍﻛﺮﺓ‬
‫‪ ١٢‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﻨﺠـﺰ ﻣـﻦ ﺍﻟﻘـﻀﺎﻳﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺪﻋﺎﻭﻯ‬
‫‪ ١٣‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﺔ‬
‫‪ ١٤‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ‬
‫‪ ١٥‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺮﺍﺟﻌـﺔ ﻣﻠﻔـﺎﺕ ﺍﳌـﻮﻇﻔﲔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﳌﺮﻓﻮﻋﺔ ﻋﻨﻬﻢ‬
‫‪ ١٦‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺮﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺒﺾ‬
‫‪ ١٧‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﻨﻮﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‬
‫‪ ١٨‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳉﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫‪ ١٩‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺪﻋﺎﻭﻱ ﺍﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ‬
‫‪ ٢٠‬ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻭﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ‬
 ‫‪:‬‬ ‫א א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א ‪:‬‬

‫ﻏﲑ ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﻻ ﺃﺩﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒـــــــــــــﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺇﻃﻼﻗﹰﺎ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﲤﺎﻣﹰﺎ‬
‫‪ ١‬ﺿﻌﻒ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪ ٢‬ﻧﻘﺺ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﻋﺪﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪ ٣‬ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪ ٤‬ﺍﶈﺎﺑﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺍﳌﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬

‫‪ ٥‬ﻋﺪﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪ ٦‬ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﺍﳌﺮﻓﻮﻋﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫‪ ٧‬ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺮﺩ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫‪ ٨‬ﻋﺪﻡ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‬

‫‪ ٩‬ﺗﻌﺪﺩ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫‪ ١٠‬ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫‪ ١١‬ﺿﻌﻒ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻣﻊ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ‬

‫‪ ١٢‬ﺗﺒﺎﻋﺪ ﺍﳌﻮﺍﻗﻊ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﻛﺰ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪ ١٣‬ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻨﺎﻃﺔ ﺑﺎﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬

‫‪ ١٤‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ‬

‫‪ ١٥‬ﻛﺜﺮﺓ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﳏﺪﻭﺩﻳﻪ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬

‫‪ ١٦‬ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﻗﺎﰊ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻭﺣﺪﻳﺚ‬

‫‪ ١٧‬ﺿﻌﻒ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬

‫‪ ١٨‬ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪ ١٩‬ﺿﻌﻒ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳉﻤﺎﻫﲑﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪ ٢٠‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺸﺮﻃﺔ‬
 ‫‪:‬‬ ‫א א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א א‬ ‫‪:‬‬

‫ﻏﲑ ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﻻ ﺃﺩﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒـــــــــــــﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺇﻃﻼﻗﹰﺎ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﲤﺎﻣﹰﺎ‬
‫‪ ١‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫‪ ٢‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻭﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ‬

‫‪ ٣‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫‪ ٤‬ﻭﺿﻊ ﳕﺎﺫﺝ ﺭﻗﺎﺑﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺮﻓﻊ ﺑـﺼﻔﻪ ﺩﻭﺭﻳـﺔ ﺣـﻮﻝ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫‪ ٥‬ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﻧﺸﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﺔ‬

‫‪ ٦‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺸﺮﻃﺔ ﺣـﻮﻝ ﻣﻌـﺪﻻﺕ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫‪ ٧‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺗﻮﻋﻴﺘﻬﻢ ﲟﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬
‫‪ ٨‬ﺇﺩﺧﺎﻝ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ ﻣﺜﻞ )ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺼﻮﺗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺮﺋﻴﺔ ( ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‬
‫‪ ٩‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﺑﻨﺸﺮ ﺻﻨﺎﺩﻳﻖ ﺍﻟـﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﻋـﱪ‬
‫ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻷﻋﻼﻡ‬
‫‪ ١٠‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺎ ﰎ ﺇﳒﺎﺯﻩ‬
‫ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪ ١١‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﻗﺎﰊ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﻋﻤﻞ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺸﺮﻃﺔ‬

‫‪ ١٢‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺭﻗﺎﺑﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺮﻃﻲ‬

‫‪ ١٣‬ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳉﻤﺎﻫﲑﻳﺔ‬

‫‪ ١٤‬ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﰲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬

‫‪ ١٥‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﻴﻢ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﱰﺍﻫﺔ ﻭﻧﻈﺎﻓﺔ ﺍﻟﻴﺪ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻣﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪(٢‬‬
‫ﺃﲰﺎء ﺍﶈﻜﻤﲔ‬
 ‫ﺃﲰﺎء ﺍﶈﻜﻤﲔ‬

‫ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫)‪ (١‬ﺃ‪.‬ﺩ‪ /‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ‬

‫ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫)‪ (٢‬ﺩ‪ /‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺎﺤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫)‪ (٣‬ﺍﻟﻌﻘﻴﺩ‪ /‬ﺩ‪ .‬ﻫﺎﺸﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪.‬‬ ‫)‪ (٤‬ﺩ‪ /‬ﻓﺅﺍﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﺍﻟﻌﻭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪.‬‬ ‫)‪ (٥‬ﺩ‪ /‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻨﺎﺼﺭ ﺴﻌﺩ ﻋﺒﺩﺭﺒﻪ‪.‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪.‬‬ ‫)‪ (٦‬ﺩ‪ /‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ﺍﻟﻴﻭﺴﻑ‪.‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪.‬‬ ‫)‪ (٧‬ﺩ‪ /‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﺍﻟﺤﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﻤﺎﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺴﻌﻭﺩ‪.‬‬ ‫)‪ (٨‬ﺩ‪ /‬ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﺤﻴﺎﻨﻲ‪.‬‬

 ‫ﻣﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪(٣‬‬
‫ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺸﺮﻃﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ‬