The role of a performance measurement system

The role of a performance evaluation (or measurement) is not merely to monitor manager’s performance
and the firm’s progress in achieving desired goals, but also to assist manager in the monitoring of the
firm’s strategic position. Through performance measure, an organisation communicate how it wishes the
manager to behave and how this behaviour will be judged and evaluated.

Performance measurement is an essential part of the organisation’s planning and control, because it
shows if organisations are achieving their targets set at strategic (or unit) and operational levels.
Organisation must measure their business outcomes regularly. Performance measure or performance
evaluation system should be emphasised to measure specific characteristics of the business that will help
provide the business with a competitive advantage.

Responsibility centres / responsibility reporting

A responsibility centre can be defined as follows: any organisational or functional unit headed by a
manager who is responsible for the activities of that unit. All responsibility centres have their own budgets
and use resources (inputs or costs) to produce outputs (products/services). Literature identifies four types
of responsibility centre.

Revenue centres are those organisational units in which outputs are measured in monetary terms, but
are dot directly compared to input costs. A sales department is an example of such a unit.

Expense or costs centres are those organisational units in which inputs, but not outputs, are measured in
monetary terms. Budgets are devised only for the input portion of these centre’s operations.
Administrative, service and research departments are examples of such centres.

Profit centres are responsible of earning a profit. In a divisionalised organisation, in which each of a
number of divisions is completely responsible for its own product line, the separate divisions are
considered profit centres.

Investment centres are decentralised units or divisions for which the manager is given maximum
discretion for making short-run operating decisions on product mix, pricing and production methods, as
well as the level and type of assets to be used.

Key financial performance measures

Financial performance measures focus on the financial aspects of the organisation. They are also called
accounting-based measures, because as they are based on financial statements such as income
statements and balance sheets.

Accounting-based measures generally include measures such as return on investment (ROI), residual
income (RI), net earnings or profits, earnings per share (EPS), revenue growth, cash flows, economic value
added (EVA) and market value added (MVA). These methods are used to evaluate an organisation’s
performance in dimensions that are crucial to its health and survival.

Return on investment (ROI)

An approach to financial performance measurement that has received considerable attention and study
is the Du Pont system of financial measurement. The key rationale of the Du Pont system is return on
investment (ROI), which is expressed as follows:
𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡
𝑅𝑂𝐼 = ×
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠
The first line determines the total asset turnover ratio. The second line determines the profit margin on
sales. An ROI encourages management to adopt an integrated approach to assessing organisational
efficiency. ROI also discourage excessive investment in assets.

The ROI system has two major limitation. First, a satisfactory ROI may actually conceal weaknesses. An
efficient use of manufacturing assets, for example, might be offset by a particularly effective sales
campaign and still result in a satisfactory ROI. The other problem is that concentration on ROI, with its
emphasis on current sales and capital utilisation, may tend to overshadow the company’s long-term goals.

Residual income (RI)

Residual income (RI) is expressed by the following formula:

𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒 (𝑅𝐼) = 𝑛𝑒𝑡 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒 𝑏𝑒𝑓𝑜𝑟𝑒 𝑡𝑎𝑥 (𝑁𝐼𝐵𝑇) − 𝐶𝐶 (𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒)
Capital charge is the firm’s costs of capital multiplied by capital employed.

Like ROI, RI also focused on short-term benefits and cannot be used to evaluate the relative performance
of different-sized subunits. In spite of this weakness, RI has many positive uses. RI takes account of the
subunit’s required rate of return in assessing performance and it maximises the economic wealth of the
subunit. So, it is usually accurate enough to justify its use as a decision-making aid and as a control device.

Economic value added (EVA)

Strategic management literature suggests that management should strive to increase the value of
company. Management can, in fact, be operating a business at a profit and increasing its net worth, but
could be reducing the value of the company in relation to what could be earned elsewhere on the capital
employed in the business. Economic value added (EVA) provides this kind of information. It indicates
whether a business is creating wealth or, in fact, destroying capital. EVA can be expressed as follows:

𝐸𝑉𝐴 = 𝑎𝑓𝑡𝑒𝑟𝑡𝑎𝑥 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 (𝑟) − 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 (𝑐)

EVA is the best measure of periodic performance, setting suitable targets for monopoly or competitive
behaviour and enabling direct comparison with other similar companies.

Market value added (MVA)

Market value added (MVA) focuses on the total value of company at a given point in time – a sort of value-
added balance sheet. MVA can be expressed as follows:

𝑀𝑉𝐴 = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑡 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑛𝑦 − 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑑 𝑢𝑝 𝑖𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑛𝑦
Where the total capital tied up equals all profits the company has reinvested in the business plus all money
contributed by stockholders and lenders, and the company’s market value is current value of all the
company’s equity and debt.
Transfer pricing systems

A transfer price is the price one responsibility centre (or segment) of an organisation charges for a product
or service supplied to another segment of the same organisation. A transfer pricing system facilitates cost
determination and control and performance accountability. Goods transferred from one unit to another
are called intermediate products. The division providing an intermediate product is the supplying division
and the division receiving it is the buying division. An intermediate product becomes the final product at
the buying division.

Transfer pricing methods

There are two broad classes of transfer pricing: (1) market-based transfer pricing and (2) cost-based
transfer pricing.

Market-based transfer prices. If a perfectly competitive market for the product exists, then the market
price is recommended as the correct transfer price. A perfectly competitive market exists when there is a
homogeneous product with equivalent buying and selling prices, and no individual buyers and sellers can
affect those prices by their own actions.

Cost-based transfer prices. If a market price does not exist, use cost-based transfer prices. The simple
rules for constructing such a price must be prescribed by top management to avoid conflict between the
buying and supplying divisions. There are two subclasses of cost-based prices: marginal-cost transfer
prices and full-cost transfer prices.

Negotiated transfer pricing. When imperfections exist in the market for the intermediate product,
negotiated transfer prices may be a practical alternative. Using such a pricing method, the supplying
division is free to negotiate the transfer price with buying division. The negotiated transfer price is the
outcome of a bargaining process between the ‘selling’ and the ‘buying’ divisions. Negotiated transfer
pricing has limitations. First, it is time-consuming. Second, it may lead to conflict between divisions. Third,
it may make the divisional measurement sensitive to the negotiating skills of managers. Fourth, it requires
the time of the top management to oversee the negotiating process and to mediate disputes. Finally, it
may lead to a sub-optimal (too low) level of output if the negotiated price is above the opportunity cost
of supplying the transferred goods.

Peran sistem pengukuran kinerja

Peran evaluasi kinerja (atau pengukuran) tidak hanya untuk memantau kinerja manajer dan kemajuan
perusahaan dalam mencapai tujuan yang diinginkan, tetapi juga untuk membantu manajer dalam
memantau posisi strategis perusahaan. Melalui ukuran kinerja, organisasi mengomunikasikan bagaimana
manajer ingin berperilaku dan bagaimana perilaku ini akan dinilai dan dievaluasi.

Pengukuran kinerja adalah bagian penting dari perencanaan dan kontrol organisasi, karena ini
menunjukkan apakah organisasi mencapai target yang ditetapkan pada level strategis (atau unit) dan
operasional. Organisasi harus mengukur hasil bisnis mereka secara teratur. Ukuran kinerja atau sistem
evaluasi kinerja harus ditekankan untuk mengukur karakteristik spesifik bisnis yang akan membantu
memberikan keunggulan kompetitif bagi bisnis.

Pusat tanggung jawab / pelaporan tanggung jawab

Pusat pertanggungjawaban dapat didefinisikan sebagai berikut: setiap unit organisasi atau fungsional
yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit tersebut. Semua pusat
tanggung jawab memiliki anggaran mereka sendiri dan menggunakan sumber daya (input atau biaya)
untuk menghasilkan keluaran (produk / layanan). Sastra mengidentifikasi empat jenis pusat tanggung
jawab.

Pusat pendapatan adalah unit-unit organisasi di mana output diukur dalam istilah moneter, tetapi secara
langsung dibandingkan dengan biaya input. Departemen penjualan adalah contoh dari unit seperti itu.

Pusat-pusat biaya atau biaya adalah unit-unit organisasi di mana input, tetapi bukan output, diukur dalam
istilah moneter. Anggaran dirancang hanya untuk bagian input dari operasi pusat ini. Departemen
administrasi, layanan, dan penelitian adalah contoh dari pusat-pusat tersebut.

Pusat laba bertanggung jawab untuk menghasilkan laba. Dalam organisasi yang dibagi, di mana masing-
masing dari sejumlah divisi bertanggung jawab penuh untuk lini produknya sendiri, divisi yang terpisah
dianggap sebagai pusat laba.

Pusat investasi adalah unit atau divisi terdesentralisasi di mana manajer diberi keleluasaan maksimum
untuk membuat keputusan operasi jangka pendek pada bauran produk, penentuan harga dan metode
produksi, serta tingkat dan jenis aset yang akan digunakan.

Ukuran kinerja keuangan utama

Ukuran kinerja keuangan fokus pada aspek keuangan organisasi. Mereka juga disebut langkah-langkah
berbasis akuntansi, karena karena mereka didasarkan pada laporan keuangan seperti laporan laba rugi
dan neraca.

Langkah-langkah berbasis akuntansi umumnya mencakup langkah-langkah seperti pengembalian

investasi (ROI), pendapatan residual (RI), laba atau laba bersih, laba per saham (EPS), pertumbuhan
pendapatan, arus kas, nilai tambah ekonomi (EVA) dan nilai tambah pasar (MVA). Metode-metode ini
digunakan untuk mengevaluasi kinerja organisasi dalam dimensi yang sangat penting bagi kesehatan dan
kelangsungan hidupnya.

Return on investment (ROI)

Suatu pendekatan untuk pengukuran kinerja keuangan yang telah mendapatkan banyak perhatian dan
studi adalah sistem pengukuran keuangan Du Pont. Dasar pemikiran utama sistem Du Pont adalah
pengembalian atas investasi (ROI), yang dinyatakan sebagai berikut:
𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡
𝑅𝑂𝐼 = ×
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠
Baris pertama menentukan rasio perputaran total aset. Baris kedua menentukan margin keuntungan dari
penjualan. ROI mendorong manajemen untuk mengadopsi pendekatan terpadu untuk menilai efisiensi
organisasi. ROI juga mencegah investasi aset yang berlebihan.
Sistem ROI memiliki dua batasan utama. Pertama, ROI yang memuaskan sebenarnya menyembunyikan
kelemahan. Penggunaan aset manufaktur yang efisien, misalnya, mungkin diimbangi oleh kampanye
penjualan yang sangat efektif dan masih menghasilkan ROI yang memuaskan. Masalah lainnya adalah
konsentrasi pada ROI, dengan penekanan pada penjualan saat ini dan pemanfaatan modal, mungkin
cenderung membayangi tujuan jangka panjang perusahaan.

Residual income (RI)

Residual income dinyatakan dalam formulasi berikut:

𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒 (𝑅𝐼) = 𝑛𝑒𝑡 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒 𝑏𝑒𝑓𝑜𝑟𝑒 𝑡𝑎𝑥 (𝑁𝐼𝐵𝑇) − 𝐶𝐶 (𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒)

Capital charge adalah biaya modal perusahaan dikalikan dengan modal yang digunakan.

Seperti ROI, RI juga fokus pada manfaat jangka pendek dan tidak dapat digunakan untuk mengevaluasi
kinerja relatif dari sub-unit berukuran berbeda. Terlepas dari kelemahan ini, RI memiliki banyak kegunaan
positif. RI memperhitungkan tingkat pengembalian subunit yang diperlukan dalam menilai kinerja dan
memaksimalkan kekayaan ekonomi subunit. Jadi, biasanya cukup akurat untuk membenarkan
penggunaannya sebagai alat bantu pengambilan keputusan dan sebagai alat kontrol.

Economic value added (EVA)

Literatur manajemen strategis menunjukkan bahwa manajemen harus berusaha untuk meningkatkan nilai
perusahaan. Manajemen dapat, pada kenyataannya, mengoperasikan bisnis dengan laba dan
meningkatkan kekayaan bersihnya, tetapi dapat mengurangi nilai perusahaan sehubungan dengan apa
yang dapat diperoleh di tempat lain dengan modal yang digunakan dalam bisnis. Nilai tambah ekonomis
(EVA) menyediakan informasi semacam ini. Ini menunjukkan apakah suatu bisnis menciptakan kekayaan
atau, pada kenyataannya, menghancurkan modal. EVA dapat diungkapkan sebagai berikut:

𝐸𝑉𝐴 = 𝑎𝑓𝑡𝑒𝑟𝑡𝑎𝑥 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 (𝑟) − 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 (𝑐)

EVA adalah ukuran terbaik dari kinerja berkala, menetapkan target yang cocok untuk perilaku monopoli
atau kompetitif dan memungkinkan perbandingan langsung dengan perusahaan sejenis lainnya.

Market value added (MVA)

Nilai tambah pasar (MVA) berfokus pada nilai total perusahaan pada titik waktu tertentu - semacam
neraca nilai tambah. MVA dapat diekspresikan sebagai berikut:

𝑀𝑉𝐴 = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑡 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑛𝑦 − 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑑 𝑢𝑝 𝑖𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑛𝑦
Di mana total modal yang diikat sama dengan semua laba yang telah diinvestasikan kembali perusahaan
dalam bisnis plus semua uang yang dikontribusikan oleh pemegang saham dan pemberi pinjaman, dan
nilai pasar perusahaan adalah nilai saat ini dari semua ekuitas dan hutang perusahaan.

Transfer sistem penetapan harga

Harga transfer adalah harga yang menjadi tanggung jawab pusat (atau segmen) dari suatu organisasi yang
membebankan biaya untuk produk atau layanan yang dipasok ke segmen lain dari organisasi yang sama.
Sistem penentuan harga transfer memfasilitasi penentuan biaya dan kontrol serta akuntabilitas kinerja.
Barang yang ditransfer dari satu unit ke unit lain disebut produk setengah jadi. Divisi yang menyediakan
produk setengah jadi adalah divisi pemasok dan divisi yang menerimanya adalah divisi pembelian. Produk
setengah jadi menjadi produk akhir di divisi pembelian.

Mentransfer metode penetapan harga

Ada dua kelas besar harga transfer: (1) harga transfer berbasis pasar dan (2) harga transfer berbasis biaya.

Harga transfer berbasis pasar. Jika pasar persaingan sempurna untuk produk ada, maka harga pasar
direkomendasikan sebagai harga transfer yang benar. Pasar yang bersaing sempurna ada ketika ada
produk yang homogen dengan harga beli dan jual yang setara, dan tidak ada pembeli dan penjual individu
yang dapat mempengaruhi harga tersebut dengan tindakan mereka sendiri.

Harga transfer berbasis biaya. Jika harga pasar tidak ada, gunakan harga transfer berbasis biaya. Aturan
sederhana untuk membangun harga seperti itu harus ditentukan oleh manajemen puncak untuk
menghindari konflik antara divisi pembelian dan pemasok. Ada dua subkelas dari harga berbasis biaya:
harga transfer biaya marginal dan harga transfer biaya penuh.

Harga transfer dinegosiasikan. Ketika ketidaksempurnaan ada di pasar untuk produk setengah jadi, harga
transfer yang dinegosiasikan dapat menjadi alternatif praktis. Dengan menggunakan metode penetapan
harga seperti itu, divisi pemasok bebas untuk menegosiasikan harga transfer dengan divisi pembelian.
Harga transfer yang dinegosiasikan adalah hasil dari proses tawar-menawar antara divisi 'jual' dan
'pembelian'. Harga transfer yang dinegosiasikan memiliki batasan. Pertama, memakan waktu. Kedua, ini
dapat menyebabkan konflik antar divisi. Ketiga, ini dapat membuat pengukuran divisi peka terhadap
keterampilan negosiasi para manajer. Keempat, membutuhkan waktu dari manajemen puncak untuk
mengawasi proses negosiasi dan menengahi perselisihan. Akhirnya, hal itu dapat mengarah pada tingkat
output yang sub-optimal (terlalu rendah) jika harga yang dinegosiasikan berada di atas biaya peluang
untuk memasok barang yang ditransfer.