Bài Giảng QT Logistics ĐH Văn Lang

2/27/2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG
BÀI GIẢNG MÔN HỌC:
NHẬP MÔN
QUẢN TRỊ LOGISTICS &
SUPPLY CHAIN
GIẢNG VIÊN: THS. LƯƠNG THỊ HOA
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: LOGISTICS/SUPPLY CHAIN LÀ GÌ?
CHƯƠNG 2: INTEGRATED LOGISTICS
CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ NHU CẦU: QUẢN TRỊ ĐƠN HÀNG
(PO) VÀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG (CS)
CHƯƠNG 4: LOGISTICS & IT
CHƯƠNG 5: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT & CÁC MỐI
QUAN HỆ
CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ TỒN KHO
CHƯƠNG 8: VẬN TẢI VÀ QUẢN TRỊ VẬN TẢI
CHƯƠNG 9: BAO BÌ ĐÓNG GÓI
CHƯƠNG 10: CHỌN ĐỊA ĐIỂM TRUNG TÂM PHÂN PHỐI,
NHÀ KHO, NHÀ XƯỞNG
CHƯƠNG 11: QUẢN TRỊ KHO HÀNG
CHƯƠNG 12: THU MUA
1
2/27/2013
Need for Supply Chain Management

Improve operations
Increasing levels of outsourcing
Increasing transportation costs
Competitive pressures
Increasing globalization
Increasing importance of e-business
Complexity of supply chains
Manage inventories
Chương 1:
Logistics/Chuỗi
cung ứng
(Supply chain)
2
2/27/2013
1.1. What Is Supply Chain?
VÍ DỤ
Logistics chuỗi cung ứng:
bột mì bột mì
Nông trại ------- Thị trường ------ Cửa
Phân vận chuyển giao hàng
phối bột mì bánh mì
hàng bột mì ----- Lò bánh mì ---- Cửa
giao hàng Giao hàng
Bánh mì Pate Tiêu dùng
hàng bán bánh mì ------- Khách hàng
Phục vụ
3
2/27/2013
VÍ DỤ
Quá trình của Logistics
bột mì bột mì
vận chuyển giao hàng
bột mì bánh mì
Nhận đặt hàng Bánh mì Pate Giao hàng
Phục vụ Đặt hàng
VÍ DỤ
Logistics trong thu mua, sản xuất và bán hàng
bột mì bột mì
vận chuyển giao hàng
Cung
bột mì cấp bánh mì
Chế
biến Bánh mì Pate Bán hàng
Phục vụ
4
2/27/2013
SUPPLY CHAIN
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh
nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián
tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty
nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị
trường”
Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có
liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp
ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung
ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung
cấp mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán
lẻ và bản thân khách hàng.
CHUỖI CUNG ỨNG ĐƠN GIẢN
CHUỖI CUNG ỨNG MỞ RỘNG
5
2/27/2013
Cấu trúc của SC:
Cấu trúc của SC

Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm
tối thiểu ba yếu tố: nhà cung cấp, bản thân
đơn vị sản xuất và khách hàng:
- Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm,
dịch vụ
- Đơn vị sản xuất: là nơi sử dụng nguyên liệu,
dịch vụ đầu vào và áp dụng các quá trình
sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng.
- Khách hàng: là người sử dụng sản phẩm của
đơn vị sản xuất.
6
2/27/2013
Một số so sánh được đề cập trong cuốn sách của

của::
Friedman L. Thomas (2005): Chiếc Lexus và cây Olive
Dell: các
khách hàng
đặt hàng
theo yêu
cầu, và Dell
sản xuất
bằng cách
đặt hàng chi
tiết từ các
supplier
khác nhau
trên TG, và
sau đó lắp
tại USA
So sánh giữa IBM & Compaq

Compaq: giới thiệu sản
phẩm mới cùng lúc trên toàn
TG, thiết lập mối quan hệ với
các supplier
IBM: duy trì 1 dòng máy
tính trong thời gian dài, ít
thay đổi
7
2/27/2013
Một số so sánh được đề cập trong cuốn sách của

của::
Friedman L. Thomas (2005
(2005):
): Chiếc Lexus và cây Olive
So sánh giữa Dell & Compaq:
Dell: chỉ dự trữ nguyên liệu đủ cho 6 ngày sản
xuất => sử dụng IT, đặt hàng từ suppliers và
nhận đặt hàng của khách hàng qua internet
Suppliers --------Dell ---------customers
Compaq: mô hình sản xuất truyền thống với kho
hàng dự trữ NVL, phân phối qua các kênh trung
gian
Giám đốc nghiên cứu thương mại điện tử của
hãng Ernst & Young: “Khách hàng ra lệnh, báo
cho các công ty biết họ muốn gì, và các công ty
phải đáp ứng, nếu không thì cứ việc giải tán. Đó
là lối tư duy mới về chiến lược”.
Downstream & upstream

Trong chuỗi cung ứng người ta thường
sử dụng hai thuật ngữ khá phổ biến là
downstream (xuôi dòng) và upstream
(ngược dòng).
Dòng chảy ở đây thể hiện dòng chảy
hàng hóa/nguyên vật liệu từ nhà cung
cấp đến tay người tiêu dùng (hay còn gọi
là chain-chuỗi, suppy chain-chuỗi cung
ứng).
8
2/27/2013
Baûng:
g: Xu höôùng phaùt trieån cuûa chuoãi cung öùng toaøn caàu
Quan ñieåm truyeàn thoáng Quan ñieåm hieän ñaïi
Thöông maïi noäi ñòa hoaëc khu Thöông maïi toaøn caàu
vöïc
Khoaûng caùch VT bò giôùi haïn K/c vaän chuyeån haøng caøng lôùn daàn
Giao nhaän haøng tuyø thuoäc vaøo Outsourcing

thöông vuï, töï thöïc hieän (in-
sourcing)
Loâ haøng lôùn, lòch giao nhaän coá Theo quy moâ kinh teá, loâ haøng nhoû
ñònh vaø giao nhaän thöôøng xuyeân
Vaän taûi theo thoûa thuaän TM Gom haøng vaø raõ haøng tuøy vaøo nhu
giöõa nhaø XK vaø nhaø NK caàu cuûa khaùch haøng, container
hoùa
Tự toå chöùc quùa trình VT Cung caáp dòch vuï logistics vôùi caùc
möùc ñoä: 3PL, 4PL, 5PL, LLP
1.2. Tổng Quan về Logistics
9
2/27/2013
Sñ:
Sñ: Doøng vaän chuyeån phuï tuøng oâtoâ cuûa Cty KIA ((xe
xe SORENTO)
Thieát bò aâm thanh ñöôïc

Heä thoáng aâm thanh
ñöôïc vaän chuyeån SORENTO ñöôïc vaän chuyeån laép vaøo xe SORENTO ôû
ñöôøng boä ñeán trôû laïi tieâu thuï taïi USA South Korea
California USA 5
6
4
Chi tieát
quang hoïc
China
3
1
Caùc boä phaän
ñöôïc laép vaøo heä Linh kieän ñieän töû
thoáng aâm thanh ôû ñöôïc laép vaøo ôû
Mexico Thailand
2
Caàn 1 giaûi phaùp

logistics hieäu quûa
Nguoàn: www.uky.edu/
Những tình huống thường gặp trong thực tế

Hãng sản xuất ôtô buộc ngừng
hoạt động dây chuyền lắp ráp =>
do công nhân của nhà máy sản
xuất lốp xe – một nhà cung cấp
lốp đình công => quy trình JIT
(Just in time) không thể vận hành
do không có NVL -> the right
material
Mr. An đặt mua một món quà
trên mạng nhân dịp Sinh Nhật
cho bạn gái => hàng giao trễ ->
at the right time
10
2/27/2013
Những tình huống thường gặp trong thực tế

Hãng Nokia quảng cáo dòng điện thoại
mới và ngày sản phẩm này được bán
rộng rãi trên toàn thế giới => Ms. Bích
đến cửa hàng điện thoại tại Tp. HCM
mua nhưng hàng chưa về VN -> at
the right place
Ms. Chi đặt mua 2 lọ Chanel No. 5 =>
hàng được giao là một loại nước hoa
khác => hàng phải giao ngược trở lại
=> tăng chi phí, Ms. Chi không hài lòng
(unsatisfied) -> and in the exact amount
1.2.1. Khái niệm LOGISTICS

Nguồn gốc từ: Latin (logic) -----
hợp lý Logistics
Khái niệm Logistics được sử dụng
từ yêu cầu tiếp vận trong quân
đội.
◦ Napoleon: “The amateurs Logistique
discuss tactics, the
professionals discuss logistics”
1950s, logistics bắt đầu được đề
cập đến do: Loger – Nơi đóng quân
◦ Sự thay đổi trong hoạt động
sản xuất kinh doanh;
◦ Xu hướng hội nhập, toàn cầu Lodge – Nhà nghỉ
hóa;
◦ Chuyên môn hóa sản xuất
11
2/27/2013
LOGISTICS?
Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí,
lưu trữ và chu chuyển các tài
nguyên/yếu tố đầu vào từ điểm xuất
phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà
sản xuất, người bán buôn, bán lẻ, đến
tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua
hàng loạt các hoạt động kinh tế.
Vị trí của dịch vụ Logistics trong chuỗi cung ứng

B¸n bu«n
SẢN
S¶n xuÊt BÁN B¸n lÎ KHÁCH
Kh¸ch hµng
XUẤT BÁN LẺ
BUÔN HÀNG
dÞch vô logistics
DỊCH VỤ
LOGISTICS
DÒNG THÔNG TIN DÒNG SẢN PHẨM DÒNG TIỀN TỆ
12
2/27/2013
Các định nghĩa khác về Logistics
Giáo sư người Anh Martin Christopher

cho rằng: “Logistics là quá trình quản trị
chiến lược công tác thu mua, di chuyển
và dự trữ nguyên liệu, bán thành
phẩm, thành phẩm (và dòng thông tin
tương ứng) trong một công ty và qua các
kênh phân phối của công ty để tối đa hóa
lợi nhuận hiện tại và tương lai thông qua
việc hoàn tất các đơn hàng với chi phí
thấp nhất”.
Các định nghĩa khác về Logistics

Theo Giáo sư David Simchi-Levi (MIT) thì
“Logistics Network là một nhóm các cách
tiếp cận được sử dụng để liên kết các nhà
cung cấp, nhà sản xuất, kho, cửa hàng
một cách hiệu quả để hàng hóa được sản
xuất và phân phối đúng số lượng, đúng địa
điểm và đúng thời điểm nhằm mục đích
giảm thiểu chi phí trên toàn hệ thống đồng
thời đáp ứng được các yêu cầu về mức độ
phục vụ”.
13
2/27/2013
Ngày nay logistics phát triển mạnh

mẽ do: 8 xu hướng:
Chi phí vận tải tăng,
Yêu cầu về hiệu qủa sản xuất,
Triết lý mới về tồn kho,
Vai trò của khách hàng,
Cách mạng khoa học kỹ thuật & IT,
Hệ thống JIT (Just in time),
Recycling (green industry),
Xu thế của dây chuyền bán lẻ, phân phối
Sự cần thiết phải quản trị Logistics

Logistics::
VD: Về thiệt hại do không quản trị tốt logistics:
10/1997: Boeing thiệt hại 2,6 tỷ USD do “thiếu
hụt nguyên nhiên vật liệu và các linh kiện
sản xuất kém hiệu quả
Tập đoàn US Surgical: giảm 25% doanh thu
lỗ 22 triệu USD do hàng tồn kho quá nhiều
Không dự báo đúng nhu cầu thị trường, IBM
không có đủ máy cung cấp cho khách hàng
mất cơ hội kinh doanh
14
2/27/2013
Quản trị logistics (Supply Chain Management):

theo CLM (Hội đồng Quản trị Logistics của Mỹ -1999
1999)) :
Hoạch định
Thực hiện
Kiểm soát: dòng lưu chuyển: hàng hóa, dịch

vụ, nguồn thông tin liên quan từ thời điểm
trước khi sản xuất cho đến khi hàng hóa
được giao cho người tiêu dùng cuối cùng
Nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng
Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là gì

gì??
Giả sử bạn sang Pháp, Đức, Ý và hỏi dân ở đó

cùng 1 câu:
“Tôi muốn mua một ít pho mát (cheese) màu
tím”. Điều gì sẽ xảy ra?
Tại Pháp: “Thưa ông pho mát không có
màu tím”
Tại Đức: “Pho mát màu tím không nằm
trong catalogue năm nay”
Tại Ý: “Màu tím, OK, tông màu tím chính
xác loại gì, thưa ông?”
15
2/27/2013
1.2.2. Logistics’ role

Đóng vai trò quan trọng trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, thể hiện rõ
trong 3 lĩnh vực:
• Marketing
• Sản xuất
• Tài chính
Mối quan hệ giữa Logistics - Marketing, Sản xuất và Tài chính
SẢN XUẤT MARKETING

Kỹ thuật công nghiệp Khuyến mãi, chính sách
Quản lý chất lượng PHÂN PHỐI về giá
Hệ thống sản xuất Chính sách mua hàng &
VẬT TƯ
Kiểm soát quy trình nghiên cứu thị trường
Bảo trì.... HÀNG HÓA
Bao bì và đóng gói
Bốc và dỡ hàng hóa
Bảo quản xuất nhập kho
Gia công trong quá trình Chính sách phân phối
Lập kế hoạch phân phối Mức độ phục vụ khách
Mua hàng Xếp dỡ và giao hàng hàng
Hệ thống thông tin phân Quản lý quy trình nhận
phối đơn hàng
LOGISTICS
Quản lý tồn kho LOGISTICS
Quản lý ngân sách
TÀI CHÍNH Quản lý tài chính
16
2/27/2013

** Đối với lĩnh vực marketing:
- Chiến lược marketing yêu cầu logistics và hệ
thống phân phối phối hợp chặt chẽ -> đề ra các
chiến lược về giá, xúc tiến thương mại và sản
phẩm
- Xây dựng chiến lược phân phối: đạt được và
duy trì lợi thế cạnh tranh của các kênh phân
phối: xây dựng hệ thống bán lẻ, dịch vụ, trung
tâm phân phối hiệu quả và phương tiện vận
chuyển tốt

** Đối với lĩnh vực marketing:
- Thông qua các hoạt động chính: logistics tác
động đến giá thành sản phẩm, vd: VT
- Sản phẩm: Chịu trách nhiệm bảo vệ sản
phẩm, thuộc tính của sản phẩm
- Phân phối: Trong việc lựa chọn kênh phân
phối, số lượng và loại người trung gian mua
bán. Nghiên cứu đặc điểm kho hàng,
phương pháp quản lý kho, cách thức bảo
quản hàng hóa tồn kho
17
2/27/2013
Marketing dịch vụ hỗn hợp gồm 7 yếu tố

tố::
- Product services
- Price
- Place
- Promotion
- People
- Processes
- Provision of customer services

** Đối với lĩnh vực sản xuất:
- NVL luôn sẵn sàng cho hoạt động SX
- Xác định vị trí nhà máy SX, tư vấn cho nhà SX
về CP vận chuyển đến những nơi giao hàng mới
- Tính toán không gian cho việc lưu trữ hàng hóa
và lựa chọn trang thiết bị cho việc SX.
** Đối với lĩnh vực tài chính-kế toán:
- Xây dựng chi tiết ngân sách, giải trình lý do sử
dụng nguồn tài chính
- Tồn kho có chi phí cơ hội rất lớn vì vậy phải tính
toán lượng tồn kho hợp lý để giảm chi phí.
18
2/27/2013

Tăng CP logistics
-> Giá hàng tiêu dùng sẽ tăng lên (tác
động đến người tiêu dùng), lợi nhuận
giảm đi (tác động đến doanh nghiệp)
-> Nâng cao hiệu qủa của việc khai thác
hoạt động logistics
Sự phát triển của nền kinh tế, tăng
tính cạnh tranh của hàng hóa XK

Logistics là một tác nhân quan trọng hỗ trợ hoạt
động bán hàng và dịch vụ (5 rights): * The right
product in the right quatity, in the right condition,
is delivered to the right customer at the right place,
at the right time, at the right cost.
Right product
Right place
Right time
Right condition
Right cost
19
2/27/2013
1.2.3. Lợi ích của Logistics

Logistics mang lại lợi thế cạnh tranh
(2) Sự hài lòng của
khách hàng
Nhà cung ứng
Khách hàng trung gian
Khách hàng cuối cùng
(1) Sự hợp nhất (3) Lợi nhuận của

Product Doanh Nghiệp
Place Tối đa hóa lợi nhuận
(distribution) dài hạn, hạ đến mức
Promotion thấp nhất chi phí ở
Price một mức độ dịch vụ
khoa học hợp lý

Logistics tận dụng hiệu qủa thời gian
& thị trường
Thị trường (Place utility):
◦ Đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi
tiêu thụ (bằng hoạt động vận tải)
◦ Logistics mở rộng phạm vi của thị
trường
◦ Tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm
20
2/27/2013

Thời gian (Time utility):
◦ Sản phẩm được đưa tới người tiêu dùng vào
lúc họ cần sử dụng => giá trị gia tăng đã
được tạo ra thông qua việc đưa sản phẩm cần
thiết tới nơi cần đến vào thời gian phù hợp
◦ Vận tải cũng góp phần tạo ra time utility
bằng hoạt động vận tải
◦ Nhu cầu giảm thời gian sản xuất và tối thiểu
hóa hàng dự trữ thông qua kiểm soát hàng dự
trữ bằng biện pháp JIT

- Thành công của Wal-mart, P&G (Procter
and Gamble)… cải tiến và quản lý tốt
hoạt động logistics đem lại thị phần to lớn
và tiết kiệm hàng triệu USD
- Các mô hình quản lý như JIT (Just in
time), Kanban, TQM (Total quality
management) cho kết quả rất khả quan
trong quản lý sản xuất áp dụng đơn lẻ
và chỉ mang lợi ích giới hạn
21
2/27/2013
1.2.4. Chi phí Logistics
Giảm chi phí Chi phí logistics giảm có

ảnh hưởng thế nào đến
logistics bằng cách nền kinh tế và bản thân
nào? người tiêu dùng?
Chi phí dịch vụ khách hàng

(TRC):
Chi phí lưu kho: Chi phí vận tải

(ICC) (TPC)
Chi phí kho hàng

Chi phí xử lý (WHC)
lô hàng
(LQC):
Chi phí đặt hàng & thông tin
(OIC)
22
2/27/2013
Chi phí dịch vụ khách hàng

(Total Respond Cost - TRC):
- Customer Service
- Hỗ trợ
- Hàng trả lại (Return goods
handling)
Chi phí lưu kho:

(Inventory carrying costs - ICC)
- Quản trị lưu kho (Inventory
management)
- Đóng gói (Packaging)
- Lưu kho hàng trả (Inventory
of returned goods)
23
2/27/2013
Chi phí vận tải

(Transportation costs -
TPC)
- Giao thông & Vận tải
(Traffic and transportation)
Chi phí xử lý lô hàng (Lot

quantity costs - LQC):
- Xếp dỡ nguyên vật liệu
(Materials handling)
- Thu mua nguyên liệu
(Procurement)
- Tổ chức chuẩn bị sản xuất
(Production setup costs)
24
2/27/2013
Chi phí kho hàng

(Warehousing costs - WHC)
- Kho hàng & bảo quản
(Warehousing and storage)
- Lựa chọn vị trí nhà máy và
kho hàng (Plant and
warehousing site selection)
Chi phí đặt hàng & thông tin

(Order processing and
information costs - OIC):
- Đặt hàng (Order processing)
- Thông tin (Logistics
communications)
- Dự báo nhu cầu (Demand
forecasting/planning)
25
2/27/2013
TLC = TPC + ICC + LQC + OIC +

WHC + TRC + [ISC: invisible cost]
Invisible cost?
◦ Cost trade-off ?
◦ Giá nhiên liệu tăng giảm (BAF – Bulker
adjustment Factor)
◦ Ảnh hưởng của khí hậu, môi trường,
chính trị (khủng bố)
◦ Giao thông tắc nghẽn, giờ lưu thông
trong thành phố
◦ Khủng hoảng
◦ …..
Chương 2:
Integrated Logistics
26
2/27/2013
2.1. Các hoạt động Logistics

Nhà kho
hay nơi lưu Giao
trữ (Kiểm thông
soát lưu vận tải
kho)
Bốc dỡ
hàng Nhà kho trung tâm Thông
trong tiến (Right place, right time, tin phân
trình mua right material) phối & IT
bán
Gia công,
Bao bì, đóng đóng gói,
gói bao bì dán nhãn
ÑAÀU VAØO LOGISTICS Quaûn lyù ÑAÀU RA LOGISTICS

Input output
Laäp keá
Kieåm tra Thöïc hieän
hoaïch
Caùc Lợi thế
nguoàn cạnh
löïc töï tranh
nhieân
Tận dụng
Nguoàn NHAØ QUAÛN TRÒ LOGISTICS thôøi gian
nhaân löïc CUNG KHAÙCH vaø ñòa
CAÁP QUAÙ HAØNG ñieåm
NGUYEÂN THAØNH
TRÌNH Vaän
Nguoàn LIEÄU THOÂ PHAÅM
LÖU KHO chuyeån
taøi
hieäu quaû
chính
ñeán
khaùch
Nguoàn haøng
thoâng
tin Taøi saûn
của DN
Caùc hoaït ñoäng Logistics
HOAÏT ÑOÄNG LOGISTICS CÔ BAÛN
27
2/27/2013
Logistics trong sản xuất kinh doanh (Business

Logistics)
Điểm Kho Nhà máy sản Kho Thị
cung: chứa xuất chứa sản trường
nguyên nguyên phẩm
liệu liệu
Vận tải Vận tải Vận tải Vận tải
inbound outbound
Kho NM 1 Kho hàng A
Kho NM 2 Kho hàng B
Kho NM 3 Kho hàng C
Qúa trình cung ứng nguyên liệu – Quá trình phân phối ra thị
inbound logistics trường–
outbound logistics
Logistics theo quá trình

trình::
- Logistics đầu vào (Inbound Logistics): cung
ứng tài nguyên, nguyên vật liệu đầu vào cho
sản xuất quản trị vị trí, thời gian
- Logistics đầu ra (Outbound Logistics): cung
cấp sản phẩm đến người tiêu dùng tối ưu
nhất quản trị vị trí, thời gian, chi phí
phân phối
- Logistics ngược (Reverse Logistics): thu hồi
các phụ phẩm, phế liệu, phế phẩm, các yếu
tố ảnh hưởng đến môi trường tái sử dụng,
tái chế
28
2/27/2013
Kinh nghiệm Singapore

Singapore::
Có vị trí chiến lược về đường hàng hải
phát triển thành trung tâm hàng hải, cảng
trung chuyển lớn của khu vực: đầu tư mạnh
vào kho bãi, hệ thống cầu cảng, hệ thống
công nghệ thông tin, các chính sách quản lý,
huấn luyện đội ngũ trở thành trung tâm
Logistics tầm cỡ thế giới với Hiệp hội
Logistics Singapore (bên cạnh rất nhiều công
ty logistics hàng đầu thế giới như Schenker,
Maersk, APL, Keppel, UPS…)
Transportation and the Supply and

Distribution Chain
Supplier Customer
Supply Activity Distribution
Transport Transport
Nguoàn: www.uky.edu/
29
2/27/2013
Business Logistics Management

(Quản trị logistics kinh doanh)
Materials Management
Materials Management Physical Distribution
(Quản trị nguồn vào) Management
(Quản trị phân phối)
Supply Production Distribution Reverse

Logistics Logistics Logistics Logistics
(Logistics (Logistics (Logistics (Logistics
cung ứng) sản xuất) phân phối) tái sinh)
2.2. Phân loại các hoạt động logistics

Theo lĩnh vực hoạt động:
Business logistics (logistics kinh doanh) =>
sẽ đề cập chủ yếu
Military logistics (logistics quân đội)
Event logistics (logistics sự kiện – tổ chức sự
kiện)
Service logistics (logistics dịch vụ - vd: du
lịch – MICE: Meeting, Incentive,
Convention, Exhibition)
Theo mức độ cung cấp dịch vụ:
1PL – 2PL – 3 PL – 4PL – 5PL
30
2/27/2013
1PL
NGƯỜI BÁN VẬN CHUYỂN
BỘ
BỘ PHẬN
PHẬN QUAN HỆ THƯƠNG
VẬN TẢI
VẬN TẢI MẠI
NGƯỜI MUA VẬN CHUYỂN
2PL
QUAN HỆ THƯƠNG MẠI
NGƯỜI NGƯỜI
BÁN MUA
DỊCH VỤ LOGISTICS
THUÊ NGOÀI
31
2/27/2013
3PL
DỊCH VỤ LOGISTICS/ THAM

NGƯỜI GIA SẢN XUẤT. THAY MẶT NGƯỜI
BÁN NGƯỜI BÁN/NGƯỜI MUA MUA
A & A’s Top 12 Global Third-

Third-Party Logistics Provider (3PL) List
©Copyright 2010 Armstrong & Associates, Inc.
Gross Revenue
Rank Third-Party Logistics Provider (3PL) (US$ Millions)*
1 DHL Supply Chain & Global Forwarding 32,494
2 Kuehne + Nagel 16,014
3 DB Schenker Logistics 15,696
4 Nippon Express Co. Ltd. 15,390
5 CEVA Logistics 7,637
6 C.H. Robinson Worldwide, Inc. 7,577
7 UPS Supply Chain Solutions 7,516
8 DSV A/S 6,856
9 SDV International Logistics 5,604
10 Agility 5,594
11 Panalpina World Transport (Holding) Ltd. 5,481
12 Toll Holdings Limited 5,129
32
2/27/2013
4PL
4PL THAM GIA TRONG HỢP NGƯỜI

NGƯỜI TÁC CHIẾN LƯỢC CỦA MUA
BÁN
NGƯỜI BÁN/NGƯỜI MUA
5PL
5PL HỢP TÁC CHIẾN
LƯỢC VỚI NGƯỜI
BÁN / NGƯỜI MUA
CÔNG NGHỆ THÔNG
TIN/ TÍCH HỢP DỮ
LIỆU 3 BÊN
33
2/27/2013
Sñ
Sñ.:
.: Möùc ñoä outsourcing logistics
Quaûn lyù caùc ñoái taùc

5PLE-kinh doanh trong chuoãi cung
öùng thoâng qua coâng
cuï e-business
Quaûn lyù toaøn boä
4PL Quaûn lyù chuoãi cung öùng chuoãi cung öùng
Quaûn lyù chuoãi
dòch vuï phöùc hôïp
3PL Forwarding/ hôïp ñoàng logistics
VT truyeàn thoáng
2PL logistics döïa treân nguoàn TSCĐ vaø quaûn lyù kho
baõi
1PL Nhaø saûn xuaát Ngöôøi saûn xuaát
töï thöïc hieän
logistics
Nguoàn: Adapted from database of Hoyer Logistics Group[
2.2. Phân loại các hoạt động logistics

Theo đối tượng hàng hóa:
Automotive logistics
Chemical logistics
Food logistics
Hospital logistics
Theo phạm vi không gian:
Global logistics
Domestic logistics
34
2/27/2013
2.3. Những yêu cầu trong Logistics

Thiết kế mạng lưới
Thông tin: dự báo tồn kho, kiểm
soát tồn kho
Vận tải: chi phí, lịch trình, thời gian
Chính sách quản trị tồn kho hiệu
quả
Lưu kho, bốc xếp vật liệu và bao bì
đóng gói
2.4. Integrate Logistics

DÒNG LƯU TỒN KHO
PHÂN
NHÀ
KHÁCH PHỐI HỖ TRỢ THU CUNG
HÀNG HÀNG CHẾ BIẾN MUA ỨNG
HÓA
DÒNG LƯU THÔNG TIN
35
2/27/2013
2.4.1. Dòng lưu tồn kho

Các hoạt động Logistics bắt đầu bằng việc
chuyển một vật liệu hay linh kiện từ một nhà
cung ứng và kết thúc khi một sản phẩm chế
tạo được giao cho khách hàng
Từ việc mua sắm một vật liệu hay linh kiện,
Logistics tạo giá trị bằng di chuyển tồn kho khi
nào và ở đâu cần đến
Tồn kho các sản phẩm dở dang (bán thành
phẩm) cũng phải được di chuyển để hỗ trợ
công tác lắp ráp sau cùng.
Giá trị sau cùng xảy ra với sự chuyển quyền sở
hữu sản phẩm tới khách hàng
2.4.2. Phân Phối Hàng Hóa

Lĩnh vực phân phối hàng hóa có liên quan
đến sự dịch chuyển một sản phẩm hoàn tất
đến khách hàng.
Trong sự phân phối hàng hóa, khách hàng là
nơi đến cuối cùng của một kênh marketing
và sự có sẵn sản phẩm bằng cách tôn kho là
sự sống còn cửa nỗ lực marketing của người
tham gia kênh marketing.
Thông qua quy trình phân phối hàng hóa mà
thời gian và không gian của dịch vụ cho
khách hàng trở nên một phần không thể tách
rời của marketing.
36
2/27/2013
2.4.3. Hỗ trợ chế biến

Lĩnh vực hỗ trợ chế biến tập trung vào việc quản lý tồn
kho các sản phẩm dở dang khi nó lưu chuyển giữa các
công đoạn chế tạo.
Tham gia vào việc hình thành một tiến độ sản xuất tổng
thể và dàn xếp để có sẵn kịp thời vật liệu, phụ tùng, và
tồn kho các sản phẩm dở dang.
Mối quan tâm chủ yếu không phải là phương pháp sản
xuất mà là cái gì, khi nào, và ở đâu sản phẩm sẽ được
sản xuất ra.
Phân phối hàng hóa tìm cách cung cấp dịch vụ để thỏa
mãn như cầu của khách hàng và giải quyết sự bất trắc
của khách hàng và nhu cầu của ngành công nghiệp.
Hỗ trợ chế biến chỉ có liên quan đến sự dịch chuyển
nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp chế biến.
2.4.4. Thu Mua (procurement)

Liên quan đến việc mua và dàn xếp lưu
chuyển luồng vào vật liệu,phụ tùng, tồn kho
các sản phẩm hoàn toàn tất từ các nhà cung
ứng đến các xưởng lắp ráp hoặc chế biến, nhà
kho, hay cửa hàng bán lẻ.
Phân phối hàng hóa có liên quan đến việc vận
chuyển xuất khẩu sản phẩm (outbound
productshipments), thu mua có liên quan đến
việc nhập nội vật liệu, phân loại, hoặc lắp ráp.
Khi mua nhà cung ứng vận chuyển một sản
phẩm đến một nhà bán lẻ, quy trình này là
phân phối hàng hóa đối với nhà cung ứng
những lại là quy trình thu mua đối với nhà
bán lẻ.
37
2/27/2013
2.4.5. Dòng lưu thông tin

Dòng lưu thông tin nhận dạng các địa điểm
cụ thể bên trong hệ thống logistics.
Bên trong mỗi một linh vực logistics yêu
cầu dịch chuyển thì khác nhau và xảy ra
theo kích cỡ đơn đặt hàng, sự có sẵn tồn
kho, và tính cấp thiết của sự dịch chuyển.
Vấn đề quan trọng là dòng lưu thông tin
phải xảy ra trong phân phối hàng hóa, hỗ
trợ chế biến và thu mua nhằm hỗ trợ sự
phối hợp hoạch định và kiểm soát các hoạt
động này.
2.4.6. Dòng lưu hoạch định và phối hợp

Phối hợp là xương sống của cấu trúc lệ thống
thông tin trong số các yếu tố tham gia vào dây
chuyền giá trị.
Sự phối hợp dẫn đến các kế hoạch xác định:
1. Các mục tiêu chiến lược,
2. Các cưỡng chế về khả năng,
3. Các yêu cầu về hậu cần,
4. Sự điều động tồn kho,
5. Các yêu cầu chế biến,
6. Các yêu cầu thu mua,
7. Dự báo
Mục tiêu chiến lược xuất phát từ các mục tiêu
marketing và tài chính.
38
2/27/2013
Lưu đồ hoạch định và phối hợp

MỤC HẠN YÊU CẦU YÊU YÊU
TIÊU CHẾ VỀ LOGISTICS CẦU CẦU
CHIẾN KHẢ CHẾ THU
LƯỢC NĂNG BIẾN MUA
ĐIỀU ĐỘNG
DỰ TỒN KHO
BÁO QUẢN TRỊ
TỒN KHO
QUẢN XỬ LÝ HOẠT VẬN THU

TRỊ ĐƠN ĐỘNG TẢI MUA
ĐƠN ĐẶT PHÂN GIAO
ĐẶT HÀNG PHỐI HÀNG
HÀNG
2.4.6. Dòng lưu hoạch định và phối hợp

Các yêu cầu về logistics xác định việc mà các
phương tiện phân phối, thiết bị, và lạo động phải
thực hiện để hoàn thành kế hoạch.
Sự điều động tồn kho là giao diện giữa hoạch
định/phối hợp và hoạt động điều hành nhằm chi
tiết hóa thời gian và thành phần mà tồn kho nên
định vị ở đâu.
Trong các tình huống sản xuất, các kế hoạch chế
biến xuất phát từ các yêu cầu logistics và thường
đưa đến sự điều động tồn kho.
Các yêu cầu thu mua đặt tiến độ cho vật liệu và linh
kiện được vận chuyển nhập nội để hỗ trợ các yêu
cầu chế biến.
Dự báo sử dụng các dữ kiện, các mức độ hoạt động
hiện thời và các giả định hoạch định để dự kiện các
mức độ hoạt động.
39
2/27/2013
2.4.7. Các Yêu Cầu Điều Hành

Các yêu cầu về thông tin lại có liên quan đến công
việc chỉ đạo các hoạt động nhận, chế biến, và vận
chuyển tồn kho theo yêu cầu để hỗ trợ khách hàng
và có đơn đặt hàng mua sắm.
Quản trị đơn đặt hàng đề cập đến sự chuyển dịch
thông tin yêu cầu giữa các thành viên của dây
chuyển giá trị có liên quan đến sự phân phối sản
phẩm hoàn tất
Xử lý đơn đặt hàng phân bổ tồn kho và quy định
trách nhiệm để thỏa mãn các yêu cầu của khách
hàng.
Cách tiếp cận truyền thống là quy định tồn kho dự
trữ sẵn hoặc chế biến theo hoạt định cho khách
hành theo các ưu tiên định trước.
2.4.7. Các Yêu Cầu Điều Hành

Hệ thống xử lý thông tin hiện đại tạo một kết nối
truyền thống hai chiều với khách hàng để tạo ra một
đơn đặt hàng đã được thương lượng.
Quản trị tồn kho có liên quan đến việc sử dụng thông
tin để thực hiện kế hoạch hậu cần như quy định, nhằm
đảm bảo rằng hệ thống hậu cần tổng thể có đủ tài
nguyên để thực hiện kế hoạch đề ra.
Thông tin về vận tải và giao hàng chỉ đạo sự dịch
chuyển tồn kho.
Để có hiệu quả, cần đúc kết các đơn đặt hàng để có thể
sử dụng đủ công suất vận tải và đảm bảo có sẵn thiết bị
vận tải.
Thu mua có liên quan đến thông tin cần để hoàn tất sự
chuẩn bị đơn hàng mua, chỉnh sửa, và được đưa ra
trong khi đó phải bảo đảm sự phù hợp tổng quát của
nhà cung ứng.
40
2/27/2013
2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành

(1) Đáp ứng nhanh
Đáp ứng nhanh có liên quan đến khả
năng thỏa mãn các yêu cầu phục vụ khách
hàng kip thời.
Công nghệ thông tin ngày nay có thể loại
bỏ được tồn kho dư thừa mà phương
pháp truyền thống là tồn trữ theo dự báo
yêu cầu của khách hàng và chuyển trọng
tâm sang đáp ứng các yêu cầu của khách
Hàng trên cơ sở giao từng chuyến.

(2) Biến động tối thiểu
Biến động là bất kỳ một biến cố đột xuất nào
của hậu logistics gây ra một sự đình trệ trong
một hoạt động logistics.
Giải pháp truyền thống để hạn chế các biến
động là hình thành tồn kho an toàn và vận
tải có cước phí cao.
Ngày nay, người ta sử dụng công nghệ thông
tin để hạn chế các biến động này nhằm kiểm
soát hoạt động Logistics một cách tích cực và
nhằm tối thiểu hóa các biến động.
41
2/27/2013

(3) Tồn kho tối thiểu
Mục tiêu của tồn kho tối thiểu là cam kết tài sản và
tốc độ quay vòng tương đối.
Tốc độ quay vòng, tức tốc độ sử dụng tồn kho theo
thời gian, mà cao thì tài sản đưa vào tồn kho được
sử dụng có hiệu quả.
Mục tiêu là giảm sự điều động tồn kho đến mức
thấp nhất, phù hợp với mục tiêu phục vụ khách
hàng tối đa với chi phí logistics thấp nhất.
Để được tồn kho bằng số không, việc thiết kế hệ
thống phải kiểm soát cho được sự cam kết và vận
tốc quay vòng cho toàn bộ doanh nghiệp, chứ
không phải cho mỗi địa điểm kinh doanh.

(4) Củng cố dịch chuyển
Củng cố dịch chuyển có nghĩa là chuyến hàng càng
lớn và khoảng cách càng dài thì chi phí vận tải trên
một đơn vị càng thấp.
(5) Chất lượng
Mục tiêu thứ năm là cải tiến chất lượng liên tục mà
TQM (Total Quality Management) là một tác lực làm
hồi sinh logistics.
Khi chất lượng không đạt, thành quả logistics phải
đảo ngược rồi được lặp lại. Thí dụ như chuyển hàng
nhầm cảng hoặc hư hỏng khi quá cảnh làm tốn kém
nhiều hơn khi phải quay xe về trở lại rồi lại chuyển
hàng một lần nữa.
Logistics là bộ phận chủ yếu của sự phát triển và duy
trì sự cải tiến TQM liên tục.
42
2/27/2013
2.4.9. Hỗ Trợ Chu kỳ Đời Sống

Mục tiêu thiết kế logistics sau cùng là hỗ
trợ chu kỳ đời sống.
Trong vài tình huống dòng lưu tồn kho làm
tăng giá trị đến cho khách hàng (reverse
Logistics). Thí dụ như thu hồi sản phẩm và
hoàn lưu các chai lọ thức uống, vật liệu
dùng cho bao bì đóng gói.
Do vậy, một chiến lược Logistics khả thi
không thể được soạn thảo mà không phải
duyệt xét lại các yêu cầu Logistics ngược.
2.4.10. Các Chu Kỳ Hoạt Động Logistics

Chu kỳ hoạt động phân tích Logistics có tính nội
nhập.
Xem xét Integrate Logistics theo chu kỳ hoạt động
cung cấp một quan điểm cơ bản về động học, giao
diện, và các quyết định cần gắn kết để tạo ra hệ
thống vận hành.
Các địa điểm của phương tiện mà các chu kỳ hoạt
động nối kết với nhau được gọi là ”nút”.
Ngoài các nút và điểm nối kết, chu kỳ hoạt động còn
yêu cầu phải có tồn kho, bao gồm định vị tồn kho
cơ bản và tồn kho an toàn, tức là các nút phương
tiện mà hoạt động Logistics xảy ra.
Các chu kỳ hoạt động trở nên năng động khi chúng
thỏa mãn các yêu cầu xuất / nhập.
43
2/27/2013
2.4.10. Các Chu Kỳ Hoạt Động Logistics

Đầu vào của hệ thống là đơn đặt hàng xác định các
yêu cầu của một sản phẩm hay một vật liệu.
Đầu ra của hệ thống là mức hoạt động logistics.
Tần số giao dịch thay đổi giữa các chu kỳ hoạt động.
Chu kỳ hoạt động có thể được thiết lập để hỗ trợ
công việc mua bán một lần một rồi bị loại bỏ khi
cuộc mua bán chấm dứt.
Các chu kỳ hoạt động khác tiêu biểu cho những dàn
xếp dài hạn.
Dù cho con số và loại hình chu kỳ hoạt đông khác
nhau, mỗi chu kỳ logistics phải được thiết kế và
quản lý điều hành từng cái một.
Nói một cách khác, chu kỳ hoạt động là khuôn khổ
để thực hiện Logistics hội nhập.
NGUỒN NGUYÊN
VẬT LIỆU
CHU KỲ MUA SẮM
NHÀ XƯỞNG LINH
KIỆN
NHÀ XƯỞNG CHU KỲ HỖ TRỢ CHẾ

LẮP RÁP
BIẾN
NHÀ KHO
PHÂN PHỐI
CHU KỲ PHÂN PHỐI
HÀNG HÓA
KHÁCH HÀNG
44
2/27/2013
2.4.11.Các Chu Kì Hoạt Động Phân Phối

Hàng Hóa
Hoạt động phân phối hàng hóa gồm chế
biến và giao hàng cho khách hàng.
Quy trình để có và duy trì khách hàng
được chia ra gồm các hoạt động tạo ra sự
mua bán và các hoạt động làm thỏa mãn
khách hàng.
Các hoạt động tạo ra sự mua bán, quảng
cáo và bán hàng.
Các hoạt động tạo ra sự thỏa mãn của
khách hàng là phân phối hàng hóa.
2.4.11
11.Các
.Các Chu Kì Hoạt Động Phân
Phối Hàng Hóa
Chu kỳ hoạt động phân phối hàng hóa bao
gồm năm hoạt động sau:
Chuyển giao đơn đặt hàng,
Xử lý đơn đặt hàng,
Tuyển chọn mặt hàng theo đơn hàng,
Vận chuyển mặt hàng theo đơn hàng, và
Giao hàng.
Phân phối hàng hóa là một sự kết nối giữa
một doanh nghiệp và khách hàng của nó.
45
2/27/2013
Lưu đồ chu kỳ hoạt động phân phối hàng hóa
XỬ LÝ ĐƠN CHUYỂN ĐƠN ĐẶT

ĐẶT HÀNG GIAO ĐƠN HÀNG CỦA
ĐẶT HÀNG KHÁCH
XỬ LÝ ĐƠN VẬN
ĐẶT HÀNG CHUYỂN GIAO HÀNG
ĐƠN HÀNG
2.4.11
11.Các
.Các Chu Kì Hoạt Động Phân
Phối Hàng Hóa
Maketing và bán hàng muốn duy trì một
dòng sản phẩm rộng với tồn kho cao bất kể
lợi nhuận thực tế của mỗi sản phẩm: với
cách thức như vậy, bất kì một yêu cầu nào
của khách hàng cũng đều được thỏa mãn.
Trong khi đó, mối quan tâm của chế biến là
kiểm sát chi phí bằng các vòng sản xuất dài
và ổn định và đạt được qui mô kinh tế để
sản sinh chi phí trên một đơn vị thấp.
Do vậy, khi sản xuất dòng sản phẩm hẹp,
công nghệ sản xuất đại trà thường được áp
dụng.
46
2/27/2013
2.4.11.Các Chu Kì Hoạt Động Phân

Phối Hàng Hóa
Để làm giám sát biến động điều hành
(a) Cần nỗ lực cải thiện tính chính xác của
dự báo
(b) Cần hoạch định một chương trình
phối hợp quản trị đơn đặt hàng với khách
hàng để làm giảm tối đa các bất trắc,
(c) Các chu kỳ hoạt động phân phối cần
được thiết kế một cách linh hoạt.
2.4.12. Các Chu kỳ Hỗ Trợ Hoạt Động

Chế Biến
Chế biến được xem như được định vị chính
giữa các hoạt động phân phối hàng hóa và thu
mua của một doanh nghiệp.
Việc tách rời hỗ trợ chế biến thành một lĩnh
vực điều hành riêng là một quan niệm tương
đối mới trong quản trị Logistics.
Để đạt được tính linh hoạt tối đa, người ta
đang xem xét lại các nguyên tắc truyền thống
và qui mô tối ưu để tương thích với sự thay
đổi nhanh.
Hỗ trợ chế biến rất khác với phân phối sản
phẩm hoặc thu mua.
47
2/27/2013
2.4.12. Các Chu kỳ Hỗ Trợ Hoạt Động

Chế Biến
Logistics hỗ trợ chế biến hoàn toàn thuộc về
bên trong của một doanh nghiệp, trong khi đó
hai lĩnh vực kia có liên quan đến sự bất trắc về
tác phong của khách hàng và nhà cung ứng.
Hỗ trợ hoạt động chế biến của một doanh
nghiệp là chuyển dịch vật liệu hoặc bán thành
phẩm giữa các nhà máy.
Khi sản xuất hoàn tất, tồn kho thành phẩm
được phân bổ và điều động hoặc tới khách
hàng hoặc tới các kho phân phối.
Khi có sự dịch chuyển này, các hoạt động phân
phối hàng hóa mới được khởi xướng.
2.14
14.. Chu Kỳ Hoạt Động Mua Sắm.
Dòng lưu có trật tự của vật liệu, phụ tùng hoặc
tồn kho thành phẩm đến một phức hợp chế biến
hay phân phối như sau:
TÌM NGUỒN ĐẶT HÀNG VÀ XỬ LÝ NHÀ

CUNG
ỨNG
NHẬN HÀNG VẬN TẢI
Inbound Logistics
Chu kỳ mua sắm thì tương tự như chu kỳ xử lý
đơn đặt hàng của khách hàng.
48
2/27/2013
Chương 3: Quản trị nhu

cầu
cầu:: Quản trị đơn hàng,
Quản trị dịch vụ khách
hàng
3.1 Dẫn Nhập

- Làm thế nào như một tổ chức xác định được điều
khách hàng muốn
- Làm thế nào tổ chức giúp khách hàng đạt được điều
họ muốn, tức có liên quan đến quản trị nhu cầu (1) và
quản trị đơn hàng và dịch vụ cho khách hàng (2).
(1) (Demand management) rất quan trọng bởi các chuỗi
cung ứng có hiệu quả là học được cách gắn kết giữa
cung và cầu: việc không gắn kết được sẽ dẫn đến
cung thừa hay cung thiếu: cung thừa có nghĩa là gia
tăng chi phí tồn kho và cung thiếu làm mất khách
hàng.
(2) (Order management) và dịch vụ cho khách hàng
(customer survice) bắt đầu khi quản trị nhu cầu
chấm dứt.
49
2/27/2013
3.2 Quản Trị Nhu Cầu

Quản trị nhu cầu có thể được định nghĩa là “sự tạo
dựng xuyên qua chuỗi cung ứng và thị trường của
nó một dòng nhu cầu có phối hợp”. Một bộ phận
chủ yếu của quản trị nhu cầu là dự báo nhu cầu.
Điều chắc chắn là dự báo nhu cầu rất hữu ích cho cả
tình huống làm ra để trữ ( make – to – stock) (khi
thành phẩm được sản xuất ra trước khi nhận được
đơn đặt hàng) lẫn tình huống làm ra theo đơn hàng
(made – to – order) (khi thành phẩm được sản xuất
ra sau khi nhận đơn đặt hàng của khách hàng).
VD: Tuy Dell không thể dự báo cấu hình chính xác
của mỗi đơn hàng máy tính nhận được, nhưng Dell
có thể dự báo được tỷ trọng đơn hàng về máy tính
để bàn và xách tay, tức thành phần chuẩn.
3.2.1 Các mô hình dự báo nhu cầu

Có ba loại mô hình dự báo nhu cầu:
(1) Theo phán đoán
(2) Theo chuỗi thời gian
(3) Theo nhân quả.
Dự báo có tính phán đoán (judgmental forecasting)
bao gồm việc dung phán đoán hay trực giác và
được đề cập đến trong những tình huống không có
hay có hạn chế các dữ liệu cũ như giới thiệu một
sản phẩm mới.
Các kỹ thuật dự báo có tính phán đoán bao gồm
điều tra và kỹ thuật phân tích tương đồng (analog
analysis), v.v…; với việc dự báo bằng điều tra, các
bảng câu hỏi được sử dụng để học hỏi về sở thích
và ý đồ của khách hàng.
50
2/27/2013
3.2.1 Các mô hình dự báo nhu cầu

Dự báo tương đồng bao gồm việc xác định một hạng
mục tương đồng (analog) với hạng mục đang được dự
báo rồi sử dụng lịch sử nhu cầu của hạng mục tương
đồng làm cơ sở dự báo cho hạng mục sau.
Dự báo theo chuỗi thời gian (time – series forecasting)
có nghĩa là nhu cầu tương lai tùy thuộc hoàn toàn vào
nhu cầu trong quá khứ.
Các kỹ thuật dự báo theo chuỗi thời gian bao gồm việc
dịch chuyển bình quân và bình quân gia quyền. Bình
quân đơn giản được tính ra bằng cách cộng các nhu cầu
xuyên qua chuỗi thời gian rồi đem chia cho tổng số thời
khoảng.
Dự báo nhân quả giả định rằng một hay nhiều yếu tố có
lien quan tới nhu cầu và rắng mối quan hệ giữa nhân và
quả có thể được dung để ước tính nhu cầu. Thí dụ, ở
nhiều quốc gia có mối liên hệ nghịch chiều giữa mức lãi
suất và khả năng mua nhà của khách hàng.
3.2.2. Các vấn đề về dự báo nhu cầu

Điều quan trọng phải thừa nhận là việc chọn một kỹ
thuật dự báo tùy thuộc rất nhiều yếu tố, thí dụ, các
tình huống có sẵn, chi phí dự báo theo thời gian và
tiền, và sự chính xác của kỹ thuật dự báo. Chẳng hạn,
Công ty Apple dự báo doanh thu của iPod.
Tính chính xác về dự báo đề cập đến mối quan hệ
giữa thực tế và dự báo, và tính chính xác có thể bị ảnh
hưởng bởi nhiều cân nhắc khác nhau: thí dụ, một
trong những thách thức với kỹ thuật tương đồng là
việc chọn hạnh mục tương đồng, bởi một sự chọn lựa
không phù hợp sẽ làm giảm đi tính chính xác.
51
2/27/2013
3.2.2. Các vấn đề về dự báo nhu cầu

Những điều đã được nêu trên đây xem dự báo nhu cầu
như một một thể rời rạc, bởi mỗi thành viên của chuỗi
cung ứng sản sinh ra các dự báo riêng của họ: tuy nhiên,
với quan niệm CPFR, các thành viên của chuỗi cung ứng
sẽ phải làm việc với nhau để công nhân một dự báo duy
nhất thay vì mỗi thành viên tự dự báo lấy.
Tuy kết quả rất khả quan, nhưng chúng ta cũng phải thừa
nhận rằng (1) không phải mọi sáng kiến của CPFR đều
thành công và (2) có những thách thức có liên quan đến
việc làm cho các thành viên cuả chuỗi cung ứng chia sẻ
dự liệu có sẵn để phát triển các dự báo.
Sau cùng, tuy là phần mềm dự báo ngày nay có tiến bộ
hơn những năm xưa, tuy nhiên các phần mềm thông
dụng như Excel spreadsheet của Microsoft vẫn chưa
được hoàn chỉnh, và còn nhiều khiếm khuyết.
3.3. Quản trị đơn hàng (Order

Mananagement))
Mananagement
Quản trị đơn hàng (order management)để cập đến
nhiều loại hoạt động có liên quan đến chu kỳ đặt
hàng (order cycle).
Chu kỳ đặt hàng là thời gian khi một khách hàng đặt
một đơn hàng cho tới khi người đó nhận được hàng.
Chu kỳ đặt hàng có thể phân thành bốn khía cạnh,
hay giai đoạn: chuyển đơn hàng, xử lý đơn hàng,
nhặt hàng và gom hàng, và giao hàng.
Có một gắn kết chủ yếu giữa quản trị đơn đặt hàng
và dự báo nhu cầu, bởi một doanh nghiệp không thể
ngồi chờ đơn đặt hàng đến. Các dự báo xuất phát từ
doanh thu và tồn kho phải lưu trữ để doanh nghiệp
có thể giao hàng một cách thành công.
52
2/27/2013
3.3. Quản trị đơn hàng

Cũng có một gắn kết nữa giữa quản trị đơn hàng
với dịch vụ cho khách hàng bởi nhiều tổ chức phân
tích các tiêu chuẩn dịch vụ cho khách hàng dựa trên
chu kỳ đặt hàng,
Vì độ dài của chu kỳ đặt hàng ngày càng ngắn hơn.
Việc thiếu sự hợp tác xuyên suốt các giai đọan của
chu kỳ đặt hàng sẽ tạo ra sự trì hoãn và tạo ra một
bất lợi cạnh tranh (competitive disadvantage), một
phần vì kéo dài chu kỳ đặt hàng sẽ buộc khách hàng
phải nắm giữ tồn kho nhiều.
Chu kỳ đặt hàng phải được phân tích không phải chỉ
theo tổng thời gian của chu kỳ đặt hàng mà còn
theo độ tin cậy của chu kỳ đặt hàng nữa.
3.3. Quản trị đơn hàng

Cũng như kéo dài chu kỳ đặt hàng làm tăng mức
tồn kho. Tính thay đổi về thời gian của chu kỳ
đặt hàng càng lớn chừng nào thì mức tồn kho
càng cao chừng ấy.
Một yếu tố thứ ba là quản trị đơn hàng và chu
kỳ đặt hàng đều có tính sống còn đến quan niệm
đặt hàng hoàn hảo (pertect order) đã nổi lên
như một đo lường cốt lõi của Logistics và chuỗi
cung ứng.
Đặt hàng hoàn hảo được định nghĩa là đạt được
các tiêu chuẩn đo lường của khách hàng cùng
một lúc.
53
2/27/2013
3.3.1. Chuyển đơn hàng

Chuyển đơn hàng (order transmittal ) là thời gian
từ khách hàng đặt hàng cho tới khi người bán
nhận đơn đặt hàng. Có năm cách chuyển đơn
hàng:
1. Giao tận tay,
2. Bằng thư tín,
3. Bằng điện thoại,
4. Bằng máy fax
5. Bằng phương tiện điện tử.
(Theo dõi chương 4)
3.3.2 Xử lý đơn hàng

Xử lý đơn hàng (order processing) là thời gian khi
người bán nhận đơn hàng cho tới khi một địa
điểm phù hợp (chẳng hạn một nhà kho) được
phép hoàn thành đơn hàng.
Ngày nay, các hệ thống xử lý đơn hàng được vi
tính hóa: thí vụ, các mẫu đặt hàng (được in ra
hoặc theo format của máy vi tính) được thiết kế
để khách hàng và người bán đều sử dụng máy vi
tính. Cũng vậy, tính hóa đơn khách hàng ngày
càng được thực hiện bởi các mạng lưới máy vi
tính và phương tiện điện tử.
54
2/27/2013

Các hoạt động xử lý đơn hàng bao gồm việc kiểm tra
đơn hàng về tính đầy đủ và tính chính xác, kiểm tra
khả năng tài chính của người mua, đưa đơn hàng
vào hệ thống, ghi có cho một nhân viên bán hàng về
vụ mua bán đó, lưu trữ cuộc giao dịch, xác định địa
điểm tồn kho, và dàn xếp vận tải xuất ngoại.
Mặt dù một vài hoạt động phải được thực hiện theo
một trình tự (thí vụ, hàng được đặt không thể được
chuyển đi cho tới khi công ty biết được địa điểm lấy
hàng ), nhưng một vài hoạt động có thể được thực
hiện đồng thời (thí vụ, ghi có một nhân viên bán
hàng về phụ mua bán đó và lưu trữ cuộc giao dịch)

Một cách làm giảm thời gian chu kỳ đặt hàng là xác
định các hoạt động có thể thực hiện đồng thời, có ba
cách tiếp cận đối với hoạt động xử lý đơn hàng: nhận
đơn hàng, đặt ưu tiên cho đơn hàng, và địa điểm lấy
hàng.
Đối với việc nhận hàng (order receipt), các đơn hàng
đến trước được chia thành loại, một loại cho các
đơn hàng EDI được phép vượt qua kiểm tra tính đầy
đủ và chính xác và một loại dành cho tất cả các đơn
hàng khác.
Tuy vậy, việc kiểm tra mọi đơn hàng về tính đầy đủ
và chính xác làm tăng thời gian của chu kỳ đặt hàng.
Về tính ưu tiên của đơn hàng (order triage), tức xác
định đơn hàng nào là ưu tiên, có liên quan đến việc
cho lấy hàng từ một địa điểm gần khách hàng với
mục đích là làm cho chi phí vận tải giảm cũng như
chu kỳ đặt hàng ngắn hơn.
55
2/27/2013
3.3.3 Nhặt hàng và gom hàng

Nhặt hàng và gom hàng là giai đoạn kế tiếp của quy
trình quản lí đơn hàng bao gồm mọi hoạt động từ khi
một địa điểm phù hợp (như một nhà kho) được phép
lấy hàng cho tới khi hàng được chất lên một xe tải.
Hoạt động nhặt hàng và gom hàng tượng trưng cho
cơ hội tốt nhất để cải hiệu năng của chu kì đặt hàng:
nó có thể chiếm đến 2/3 thời gian và chi phí điều
hành của một nhà kho.
Ngoài ra, hiệu quả và hiệu năng của nhập hàng và gom
hàng có thể được cải tiến mà không cần phải có chi
phí lớn, (đề xuất là buộc những người nhận hàng học
tập thật kỹ công tác của mình và các thách thức mà họ
đối mặt, chẳng hạn các hạng mục không nằm đúng
chỗ và đường đi bị tắc nghẽn, v.v.)
3.3.3 Nhặt hàng và gom hàng

Một đề xuất nữa là phân tích thời gian di chuyển (chiếm
đến 60 – 80 % tổng số thời gian nhận hàng) của người
nhận hàng.
Các công nghệ phù hợp có thể được sử dụng để tạo sự
dễ dàng mặt hàng và gom (vd: kỹ thuật nhập theo ánh
sáng - pick – to – light technology), cho phép người nhập
hàng đi theo ánh sáng, khác với lệ thường người nhặt
hàng phải tính cho được cho con đường tối ưu.
Sau khi nhận hàng xong, hàng gom lại phải được kiểm
tra để bảo đảm rằng chúng được nhặt một cách chính
xác. Nếu thiếu một mặt hàng nào đó, thông tin này
được chuyển về bộ phận giải quyết đơn hàng để các
chứng từ ban đầu được điều chỉnh.
Sau đó, một doanh mục kiện hàng (packing list) được
kèm theo mỗi đơn đặt hàng phải giao: người nhận hàng
sẽ kiểm tra danh mục kiện hàng khi nhận hàng giao và
xác minh các mặt hàng có mặt.
56
2/27/2013
3.3.4. Giao hàng

Giao hàng đề cập đến thời gian từ lúc chiếc xe
tải nhận chuyến hàng đến khi khách hàng nhận
được hàng. Một yếu tố có liên quan đến giao
hàng là thời gian quá cảnh (in – transit) tức thời
gian từ khi hàng được nhặt cho tới khi khách
hàng nhận được hàng.
LOS ANGELES PORT, A TO Z
3.4. Dịch vụ khách hàng (Customer

service)
Khách hàng có tầm quan trọng đối với các doanh
nghiệp: hơn nữa, một đo lường thường được nêu
là phải tốn đến năm lần để phát triển một khách
hàng mới so với việc duy trì một khách hàng cũ.
Dịch vụ cho khách hàng (customer service) cố gắng
làm cho khách hàng hài lòng và tạo ra trong đầu óc
họ một nhận thức là doanh nghiệp quan tâm đến
khách hàng.
Dịch vụ cho khách hàng có thể là một vũ khí cạnh
tranh sắc bén và khó cho các đối thủ bắt chước so
với các yếu tố khác trong hỗn hợp marketing
(marketing mix) như giá cả hay khuyến mãi.
57
2/27/2013
3.4. Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng đôi khi được dùng để thay thế
cho thuật ngữ sự thỏa mãn của khách hàng
(customer satisfaction). Sự thỏa mãn của khách
hàng so sánh kinh nghiệm thực tế của một khách
hàng với kinh nghiệp kỳ vọng của người đó, và nếu
kinh nghiệm thực tế bằng hai vượt quá kinh
nghiệm kỳ vọng, người khách hàng sẽ cảm thấy hài
lòng: ngược lại, nếu kinh nghiệm thực tế không
tương xứng với kinh nghiệm kỳ vọng, người khách
hàng sẽ cảm thấy thất vọng.
Dịch vụ cho khách hàng có thể ảnh hưởng đến kinh
nghiệm kỳ vọng và thực tế và vì vậy có ảnh hưởng
đến sự hài lòng của khách hàng. Thí dụ, khách
hàng kỳ vọng rằng nếu gọi điện thoại tại một điểm
bán hàng thì cuộc gọi phải được miễn phí: nhưng
nếu họ không được làm như vậy họ sẽ bất mãn.
3.4. Dịch vụ khách hàng

Nhưng thay đổi có tính vĩ mô về môi trường như
toàn cầu hóa. Và những tiến bộ về công nghệ đang
làm cho tổ chức và cá nhân đòi hỏi phải có những
mức dịch vụ cho khách hàng cao hơn.
Bởi kỳ vọng của khách hàng không ngừng tăng lên
để tăng sự thỏa mãn của khách hàng, các doanh
nghiệp phải cần cải tiến dịch vụ cho khách hàng vì
dịch vụ có độ tin cậy cao sẽ giúp doanh nghiệp duy
trì tồn kho thấp hơn, nhất là tồn kho an toàn
(safety stock) để làm hạ chi phí nắm giữ tồn kho.
Nói chung, dịch vụ cho khách hàng bao gồm bốn
yếu tố sau đây: thời gian, độ tin cậy, truyền thông,
và sự tiện lợi.
58
2/27/2013
3.4.1. Thiết Lập Mục Tiêu Dịch Vụ Cho Khách Hàng

Bởi các tiêu chuẩn dịch vụ cho khách hàng có thể
ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công chung của
một doanh nghiệp. việc hình thành các mục tiêu
và mục đích là một quyết định quan trọng của cấp
lãnh đạo một doanh nghiệp.
Phân phối có liên quan mật thiết với dịch vụ cho
khách hàng, vì thế bộ phận Outbound Logistics
đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành
các mục tiêu và mục đích của dịch vụ cho khách
hàng.
Trong khi các mục đích là các phát biểu có tính
rộng rãi, tổng quát nhằm nêu bật các kết quả mà
doanh nghiệp phải đạt và các mục tiêu, tức các

phương tiện mà nhờ đó doanh nghiệp đạt được
các mục đích của họ lại có các đặc trưng như phải
cụ thể, đo lường được, có khả năng đạt được, và
phải có hiệu quả về chi phí, một yếu tố trung tâm
trong việc xác định các mục đích và mục tiêu trong
dịch vụ cho khách hàng là xác định quan điểm của
khách hàng, tức hỏi ý kiến của khách hàng về dịch
vụ cung cấp cho họ.
Các câu hỏi có thể liên quan tới những dịch vụ nào
họ muốn nhưng chưa được cung cấp, hay dịch vụ
nào là quan trọng nhất đối với họ hoặc họ nghĩ
như thế nào về những dịch vụ mà người bán đang
cung cấp hay những cải thiện nào cần có đối với
người bán, v.v..
59
2/27/2013

Bởi CS là công cụ cạnh tranh, các doanh nghiệp phải
biết khách hàng đánh giá thế nào và mức dịch vụ và
đối thủ đang cung cấp, thông qua cái gọi là đánh giá
chuẩn (benchmarking)
Bản chất của sản phẩm cũng có ảnh hưởng đến mức
dịch vụ cho khách hàng phải đưa ra.
Khả năng thay thế sản phẩm, tức số sản phẩm mà
khách hàng có chọn để thỏa mãn nhu cầu của họ.
Nếu một doanh nghiệp gần như ở trong tình trạng
độc quyền về một sản phẩm, doanh nghiệp đó
không cần phải đưa ra mức dịch vụ cho khách hàng
cao nhất, bởi người khách hàng phải mua sắm sản
phẩm đó bất kể mức dịch vụ ra sao: tuy nhiên, nếu
có nhiều sản phẩm cùng có chức năng như nhau, các
tiêu chuẩn về dịch vụ cho khách hàng sẽ trở nên yếu
tố quyết định trên quan điểm cạnh tranh.
3.4.2. Một số giải pháp cho CS:

Scorecarding & KPIs (Key Performance
Indicators)
• Scorecard được sử dụng lần đầu bởi Analog
Devices vào năm 1987), đánh giá hiệu quả
hoạt động của CTY thông qua việc xem xét kết
quả hoạt động có thỏa mãn những mục tiêu
chiến lược của CTY
• KPIs: các chỉ số thực hiện chủ yếu: đánh giá
mức độ thực hiện dịch vụ, sự hài lòng của
khách hàng
Quality Management: Mục tiêu QCS
(Quality + Cost + Schedule)
Benchmark:
60
2/27/2013
Benchmark:
Làm thế nào để so sánh mức độ CS, khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp?
nghiệp?
1. Lựa chọn & lập list các DN cùng ngành nghề
2. Lập các chỉ số so sánh cần thiết
3. Xác định mức độ quan trọng của từng chỉ số
4. Đánh giá mức độ thực hiện của DN và đối thủ
cạnh tranh
5. Lập ma trận xác định vị trí cạnh tranh dựa vào
2 tiêu chí: tầm quan trọng và tương quan giữa
các DN.
6. Kết luận – đưa ra chiến lược
Table: Framework for intermodal performance analysis

Price Financial Timing Loss & Ease of use Technical Asset
damage management
control
Distance Return Total cycle Ratio of Invoicing Flexibility In transit
based on assets time claims to accuracy schedule privileges
door to number of claims and
door conts carried processing equipment
Value Return Transit Notification Shipment Slotting Flexibility of

based on equity time procedures tracing ease routing
door to variances to shipper of
door claims
Time Trading On-time Tracing Feedback Equipment Technological
based margin perfor- abilities availability superiority
door to mance
door
Willing- Total Timeliness Value of EDI shipper Specialized Ability of
ness to freight reliability claims to relation- equipment negotiating
negotiate cost to total number ship service changes
customer of conts unfrastructure
carried compatibility
61
2/27/2013
Discussion:
The Rules For Good Customer Service?
1) Answer your phone.
2) Don't make promises unless you will keep them.
3) Listen to your customers.
4) Deal with complaints.
5) Be helpful - even if there's no immediate profit
in it.
6) Train your staff (if you have any) to be always
helpful, courteous, and knowledgeable.
7) Take the extra step.
8) Throw in something extra.
3.4.3. CS trong Logistics

Khách hàng của công ty SXKD?
Khách hàng của công ty cung cấp dịch
vụ logistics?
Mối tương quan giữa logistics, dịch vụ
logistics và dịch vụ khách hàng?
62
2/27/2013
Mối tương quan giữa logistics, dịch vụ

logistics và dịch vụ khách hàng
Các hoạt động SX với mục tiêu chính: tiêu
thụ NVL thô… để SX thành phẩm, ứng
dụng công nghệ -> chức năng SP
Các hoạt động Marketing: Tìm hiểu nhu
cầu khách hàng và thị trường và đạt kết
quả “dịch vụ marketing”
Các hoạt động Logistics: kết hợp 2 hoạt
động trên -> dịch vụ logistics: liên kết sản
phẩm với khách hàng trong suốt các quá
trình. SP hàng hóa là đối tượng mà khách
hàng bỏ tiền ra mua.
Logistics – Sản phẩm và dịch vụ

Lõi • Chất lượng
của • Chức năng của sản phẩm
sản • Công nghệ
phẩm • Độ bền
• Phân phối: thời gian và sự linh

hoạt
Ngoài • Cung cấp sự tin cậy và nhất quán
ra • Một điểm để liên lạc
• Dễ dàng trong kinh doanh
• Hỗ trợ sau bán
63
2/27/2013
Dịch vụ khách hàng trong Logistics

1. Những hoạt động cụ thể của công ty
nhằm giải quyết tốt các đơn đặt hàng của
khách hàng
2. Việc thực hiện những công việc cụ thể,
được đánh giá bởi những thông số cụ
thể, những quy chuẩn có sẵn, VD: khả
năng hoàn thành đơn hàng trong vòng 24
tiếng
3. Một phần trong triết lý chung của công
ty, phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng
một cách tốt nhất
Dịch vụ khách hàng trong Logistics

4.Quá trình diễn ra giữa người mua –
người bán và bên thứ 3 – các nhà thầu
phụ -> tạo ra GTGT cho sản phẩm
hay dịch vụ được trao đổi.
Để làm tốt được điều này?
- Hoạt động của doanh nghiệp?
- Hoạt động thuê ngoài liên quan đến
dịch vụ logistics?
64
2/27/2013
Định nghĩa về dịch vụ khách hàng theo

Logistics:
Tạo ra những lợi ích về mặt thời gian và
địa điểm đối với sản phẩm hay dịch vụ
Bao gồm:
Giải quyết đơn hàng (phân loại, kiểm tra, thu
gom hoặc tách lô hàng, đóng gói bao bì, dán
nhãn…),
Vận tải,
Các dịch vụ hậu mãi khác
Thỏa mãn khách hàng.
Yêu cầu chất lượng cung cấp dịch vụ
Sản phẩm cung ứng đúng số lượng,

chất lượng, đúng lúc về thời gian và địa
điểm
Các chứng từ đòi hỏi cung cấp đủ,
chính xác, kịp thời
Có thể giám sát trong suốt quá trình
dịch chuyển
Khả năng thích ứng với những biến đổi.
65
2/27/2013
Định nghĩa về dịch vụ khách hàng theo Logistics:
Theo nghĩa rộng, dịch vụ khách hàng là

thước đo về mức độ hoạt động hiệu quả của
hệ thống logistics trong việc tạo ra sự hữu
dụng về mặt thời gian và địa điểm đối với
sản phẩm hay dịch vụ.
Quan điểm mới, dịch vụ khách hàng là quá
trình diễn ra giữa người mua- người bán và
bên thứ ba- các nhà thầu phụ; kết quả của
quá trình này là tạo ra giá trị gia tăng cho
sản phẩm hay dịch vụ được trao đổi.
Các yếu tố của dịch vụ khách hàng:

(Nguồn:
Nguồn: Lambert D.DM., stock J.R: Strategic Logistics
Management. McGraw-
McGraw-Hill: 2002, P.99
P.99))
Các yếu tố trước giao dịch (Pre-

transaction):
• Xây dựng chính sách dịch vụ đối với khách hàng
(Written statement of policy);
• Giới thiệu các dịch vụ cho khách hàng
(Customer receipt of policy statement);
• Tổ chức bộ máy thực hiện (Organization
structure);
• Phòng ngừa rủi ro (System flexibility);
• Quản trị dịch vụ (Management service).
66
2/27/2013
Các yếu tố trong giao dịch (Transaction):

- Tình hình dự trữ hàng hóa (stockout level);
- Thông tin về hàng hóa (Order information);
- Tính chính xác của hệ thống (System accuracy)
- Tính ổn định của quá trình thực hiện đơn hàng
(Elements of order cycle);
- Khả năng thực hiện các chuyến hàng đặc biệt
(Expedited shipment);
- Khả năng điều chuyển hàng hóa (Transshipment);
- Thủ tục thuận tiện (Order convenience);
- Sản phẩm thay thế (Product subtitution).
Các yếu tố sau giao dịch (Post

(Post--transaction):
- Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa và các dịch vụ khác
(Installation, warranty alteration, repair, parts);
- Theo dõi sản phẩm (Product tracing);
- Giải quyết những than phiền, khiếu nại của

khách hàng (Customer claims, complaints,
returns);
- Cho khách hàng mượn sản phẩm trong khi chờ

sửa chữa (Temporary replacement of product).
67
2/27/2013
Giớ
Giới thiệ
thiệu một số dị
dịch
ch vụ khá
khách
ch hà
hàng
ng
Logistics tại
tại Vi
Việệt Nam:
Các dịch vụ cơ bản:
- Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM);
- Dịch vụ giao nhận vận tải gom hàng
Forwarding and Groupage);
- Dịch vụ hàng không;
- Dịch vụ kho bãi – phân phối (Warehousing
and Distribution);
- Các dịch vụ đặc thù tạo giá trị gia tăng.
Quản
Quản trị dây chuyề
chuyền cung ứng (SCM):
• Nhận booking từ các doanh nghiệp: gọi là
vendors: mỗi nhà cung ứng có form riêng
• Lập kế hoạch đóng và vận chuyển hàng: tùy
vào số lượng book – hàng lẻ hay nguyên
container – sẽ có kế hoạch đóng hàng phù
hợp:
• Tiến hành nhận và đóng thực tế tại kho: đến
ngày giao hàng: các vendors sẽ gom hàng
vào kho, đóng container, giao ra cảng, làm
thủ tục
nhân viên logistics phải giám sát
chặt tất cả các khâu
68
2/27/2013
Quản
Quản trị dây chuyề
chuyền cung ứng (SCM):
- Phát hành chứng từ vận tải cần thiết: FCR
(Forwarder Cargo Receipt), hoặc House Bill of
Lading để người bán – vendor làm các thủ tục
khác: (CO, CQ), visa…
- Dịch vụ thư gửi chứng từ thương mại:
- Quản lý đơn hàng đến cấp SKU (stock keeping
unit): Các nhà cung cấp lớn tại Việt Nam như:
Maersk, APL, NYK, Cargo System… có khả
năng cung cấp dây chuyền cung ứng theo chiều
sâu của sản phẩm.
Dịch
Dị ch vụ giao nhậ
nhận vận tải
tải và
và gom hàng
hàng::
- Dịch vụ giao nhận: giám sát vận tải theo phương
thức hàng nguyên (cả container) bao gồm cả
quản lý cước phí đường biển, hàng không, và
cước vận tải nội địa thực hiện dịch vụ trọn
gói về giao nhận
69
2/27/2013
Dịch
Dị ch vụ giao nh
nhậận vận tả
tảii và
và gom hà
hàng
ng::
- Dịch vụ gom hàng: là dịch vụ chuyển hàng
đơn lẻ. Nhà cung cấp nhận hàng từ các
vendors, sau đó gom lại đóng thành các
container, chuyển qua các cảng trung chuyển
ở Singapore, Malaysia, Taiwan… Tại cảng
trung chuyển hàng hóa sẽ được bốc dỡ và
phân loại theo nước đến và sau đó sẽ sắp xếp
thành các container từng nước. Tại nước
nhập khẩu, các nhà cung cấp logistics dỡ
hàng, làm thủ tục hải quan, vận chuyển giao
cho khách hàng- nhà nhập khẩu tiết kiệm
chi phí cho khách hàng.
Dịch
Dị ch vụ hàng không,
không, kho bãi – phân phối
Dịch vụ hàng không: phục vụ hàng cao cấp,
hàng cần chuyển gấp. Cung cấp dịch vụ hỗn
hợp air-sea, sea-air khi hàng hóa sản xuất
chậm tiến độ vài ngày
Dịch vụ kho bãi - phân phối: giúp quản lý tồn
kho, giảm chi phí tồn kho, tăng các chu kỳ
đơn hàng:
Dịch vụ kho bãi: thực hiện dịch vụ lưu kho
và giám sát hàng hóa
Nhận hàng, kiểm hàng, xếp hàng vào kho:
Xử lý đối với hàng hỏng:
70
2/27/2013
Dịch
Dị ch vụ hàng không,
không, kho bãi – phân phối
- Dán nhãn hàng hóa (Labelling): Làm dịch
vụ in và dán nhãn hàng hóa để đảm bảo
được in và dán đúng quy định nước nhập
hàng
- Scanning: Nhà cung cấp Logistics cung
cấp dịch vụ scan để kiểm tra nhiều lần
hàng hóa về: số lượng, chủng loại, quy
cách nhằm phát hiện các sai sót trước khi
xuất hàng.
- Lập và lưu trữ hồ sơ hàng hóa: để dễ dàng
truy xuất khi cần
Cá
Cácc dịch
dịch vụ đặc thù
thù tạ
tạoo gia
giá́ trị gia tăng:
tăng:
- Trucking: Vận chuyển đường bộ bằng xe tải,
thực hiện công tác gom hàng (consolidation);
- Làm thủ tục hải quan: cho hàng xuất nhập
khẩu;
- Làm thủ tục mua bảo hiểm hàng hóa: theo giá
CIF;
- Tư vấn hướng dẫn: lập các chứng từ, làm các
bản khai về hàng hóa. Vd: hàng may mặc đi Mỹ
cần làm chứng từ Wearing Apparel Sheet hay
Multi Country Declaration
- GOH (Garment on Hangers): Vận chuyển hàng
may mặc cao cấp
71
2/27/2013
VD: QUY TRÌNH CỦA FedEx
DAMCO - Part of the A.P. Moller - Maersk

Group (http://www.damco.com/)
5 Văn phòng
Thành Phố Hồ Chí Minh
Hà Nội
Hải Phòng
Quy Nhơn
Đà Nẵng
3 kho lưu hàng
Saigon CFS 1 và Saigon CFS 2 Warehouse ( TPHCM )

Tân Hoàng Cầu Warehouse (khu Công Nghiệp Sóng Thần, tỉnh Bình Dương )
Red Star Warehouse ( Hải Phòng )
144
72
2/27/2013
DAMCO - Part of the A.P. Moller - Maersk

Group (http://www.damco.com/)
Ngành hàng chính
Hàng tiêu dùng
Dệt may
Giày dép
Thực phẩm
Khách hàng chính
Unilever, P&G, Nestle, Adidas, Nike, Tobacco
145
Dịch vụ khách hàng
146
73
2/27/2013

Quản lí dây chuyền cung ứng ( Supply Chain Management )
Liên lạc và quản lý các yêu cầu xếp hàng
Đóng hàng vào container và xếp hàng theo đúng chỉ dẫn của
khách hàng
Cung cấp dịch vụ kho bãi và bảo quản.
Gửi tới khách hàng kết quả xếp hàng (Container Load Result)
Phát hành vận đơn (House Bill of Lading) hoặc chứng nhận
hàng (Forwarder Cargo Receipt )
Kiểm tra và gửi chứng từ đến các bên liên quan.
Quản lí đơn hàng(Purchase Order)

147

Giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế (Forwarding and Groupage)
Groupage)
Giao nhận hàng hóa bằng đường biển
Dịch vụ khai báo hải quan
Giao nhận hàng hóa triển lãm, công trình, dự án.
Cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng lẻ (LCL- Less

than Container Loaded)
148
74
2/27/2013

Dịch vụ kho bãi và phân phối hàng hóa (Warehouse & Distribution)
Lưu giữ và bảo quản hàng hóa
Gom hàng (Consolidation)
Vận chuyển hàng hóa bằng xe (Trucking)
Container cho hàng hóa treo sẵn (Garments on hangers)
Đóng gói hàng hóa (Packing/Re-packing)
Dán nhãn hàng hóa (Labeling)
Kiểm tra mã số, mã vạch (Barcoding and Scanning)
Đóng pallett (Palletizing)
Phân loại hàng hóa (Sorting)

149

Giao nhận hàng hóa vận tải bằng đường hàng không (Airfreight)
Giao nhận hàng hóa bằng đường hàng không từ cửa tới cửa
(Door to door Service)
Giao nhận hàng hóa bàng đường hàng không đến các sân
bay (Airport to airport)
Khai báo hải quan (Customs clearance)
Vận chuyển liên hợp (Air- Sea, Sea-Air transport)
150
75
2/27/2013

Các dịch vụ giá trị gia tăng
Thiết lập và thực hiên các quy trình làm hàng riêng biệt theo
yêu cầu của từng khách hàng (Standard Operating

Procedure)
Quản trị các nhà cung cấp – Người bán hàng (Vendor
Management)
Kiểm tra chất lượng hàng hóa
Thực hiện những dịch vụ đặc biệt cho hàng may mặc
Nhận và đóng gói hàng hóa
151 Tư vấn cho khách hàng
Chương 4. Logistics và Công nghệ thông tin

trong chuỗi cung ứng.
76
2/27/2013
Tầm quan trọng của Hệ thống thông tin

trong hoat động Logistics:
Hệ thống thông tin là gì ?
Hệ thống thông tin là hệ thống được tạo

lập để gửi nhận, lưu trữ hiển thị hoặc thực
hiện các xử lí khác đối với thông điệp dữ liệu
Thông tin dữ liệu là thông tin được tạo ra,

gửi đi, được nhận và được lưu trữ bằng phương
tiện điện tử
Phương tiện điện tử là phương tiện hoạt

động dựa trên công nghệ điện, điện tử, kỹ
thuật số, từ tính, truyền dẫn không dây, quang
học, điện từ hoặc công nghệ tương tự
Hệ thống thông tin logistics bao gồm:

Thông tin trong nội bộ từng tổ chức thuộc
hệ thống logistics: doanh nghiệp logistics, các
nhà cung cấp, các khách hàng/ người mua hàng
…
Thông tin trong từng bộ phận chức năng
của mỗi doanh nghiệp: logistics, kỹ thuật, kế
toán – tài chính, tổ chức nhân sự, marketing,
sản xuất, kinh doanh …
Thông tin trong từng khâu của dây

chuyền cung ứng: dịch vụ khách hàng, kho
tàng bến bãi, vận tải…
Và sự kết nối giữa các tổ chức, bộ phận, công

đoạn nêu trên.
77
2/27/2013
CHU TRÌNH CỦA MỘT ĐƠN ĐẶT HÀNG BẰNG TAY
1.Khách hàng 6.Giao hàng cho 5.Chuyển hàng cho

đặt hàng khách hàng khách hàng
1 Ngày 3 Ngày 4 Ngày
TOTAL: 15 Ngày
2.Nhà cung cấp 3.Giải quyết đơn 4.Chuẩn bị hàng và

nhận đơn đặt hàng đặt hàng đóng gói
1 Ngày 1 Ngày 5 Ngày
Chu trình đặt hàng khi có những thay đổi.

1. Khách hàng chuẩn bị 2. Nhà cung cấp nhận đơn
đơn hàng và gởi đi hàng
2 1
Thời gian dao động 1-3 ngày Thời gian dao động 0,5 -1,5 ngày
3. Giải quyết đơn 4. Chuẩn bị hàng hóa và
đặt hàng đóng gói
1 5
Thời gian dao động 0,5-1,5 ngày Thời gian dao động 1-9 ngày
5.Thời gian vận chuyển
6. Khách hàng nhận hàng
hàng hóa
và đưa vào kho
3 1
Thời gian dao động 1-5 ngày Thời gian dao động 0,5 -1,5 ngày
4.5 13 21.5
Thời gian dao động từ 4,5- 21,5 ngày
78
2/27/2013
CẤP ĐỘ THỰC HIỆN ĐẶT HÀNG
Cấp độ Hình thức của hệ thống
1 Thực hiện bằng tay

2 Thực hiện bằng điện thoại
3 Nối mạng điện tử trực tuyến
Cấp độ 1, 2 Bưu Điện
Bộ Phận Hóa Đơn

Nhận Tin
Người Mua Nhà Cung Cấp

Điện
thoại
Yêu Cầu Mua Bộ Phận
Hàng Nhận Đơn
Đại Diện Hàng
Thương
Mại
Bưu Điện
Hình:: Dòng thông tin theo kiểu truyền thống

Hình
79
2/27/2013
Cấp độ 3: Nối mạng điện tử trực tuyến
Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử

(Electronic Data Interchange – EDI)
• Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử

(Electronic Data Interchange – EDI) là
hệ thống trao đổi dữ liệu từ máy tính qua
máy tính giữa các bộ phận với nhau.
• EDI cho phép gửi và nhận dữ liệu với

tốc độ nhanh nhất, chính xác cao.
• EDI là hệ thống khá phức tạp chi phí

đầu tư tốn kém nhưng lợi ích của nó thì
không ai phủ nhận.
80
2/27/2013
EDI - Electronic Data Interchange

(Trao đổi dữ liệu điện tử)
Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử

(Electronic Data Interchange – EDI
EDI)
)
81
2/27/2013
Giao dịch trực tiếp

Hộp thư của
Hộp thư của
người mua
nhà cung cấp
Máy tính người
Máy tính nhà
mua
Giao dịch gián tiếp cung cấp
Mạng Máy Tính Bên Thứ 3
Hộp thư nhà
Hộp thư người
Hình: Dòng thông tin giao dịch điện tử
82
2/27/2013
Hệ thống thông tin của VICT hoàn thiện theo hướng thương mại
điện tử,
tử, xây dựng thông tin cảng
(Port Information Center)
Hãng tàu vận tải Công ty vận tải bộ
Trung tâm
Người gửi /nhận thông tin Công ty giao nhận
hàng cảng
Hải quan Ngân hàng
Mô hình trung tâm thông tin cảng.

cảng.
Hệ thống định vị toàn cầu GPS

http://vietsciences.free.fr
http ://vietsciences.free.fr và http://vietsciences.net Nguyễn Đức Hùng
Hệ thống vệ tinh dẫn đường toàn cầu (GNSS,

Global Navigation Satellite System):
Tên gọi GPS (Global Positioning System) dùng để
chỉ hệ thống định vị toàn cầu do Bộ quốc phòng Mỹ
thiết kế và điều hành. Bộ Quốc phòng Mỹ thường
gọi GPS là NAVSTAR GPS (Navigation Signal
Timing and Ranging Global Positioning System).
Hệ thống GLONASS (Global Orbiting Navigation
Satellite System, Hệ thống vệ tinh dẫn đường quỹ
đạo toàn cầu, gồm 30 vệ tính
GALILEO, mang tên nhà thiên văn học GALILEO,
với mục đích sử dụng dân sự, cũng gồm 30 vệ tinh,
83
2/27/2013
Hệ thống nhặt hàng bằng giọng nói

(Voice--based order picking)
(Voice
How voice picking works:
1) Worker logs into the server and starts
receiving instructions on where to go in the
warehouse to pick items for order fulfillment
(CCE is an SAP-friendly company).
2) Once the location is reached, the worker
speaks the “check digit” for the location to
confirm he is at the right spot.
3) The system then tells him/her how many
items to pick.
4) After picking, the worker confirms the
quantity picked.
84
2/27/2013
Order picking Technology
Chương 5: Quản trị

chuỗi cung ứng và
Các mối quan hệ
85
2/27/2013
SCM (Supply chain management):
86
2/27/2013

Sự tích hợp
Các quy trình cung ứng, sản xuất, phân
phối;
Và những yêu cầu về logistics khách hàng
Thành 1 quy trình nhất quán bao gồm
Hoạch định nhu cầu, dự báo, thu mua
nguyên liệu;
Thực hiện đơn hàng, xác định vị trí kho
dự trữ, hoàn thành đơn hàng;
Dịch vụ vận tải, giao nhận;
Lập hóa đơn và thanh toán.
Quản trị,
Kiểm soát
Dòng nguyên liệu, tài chính,
thông tin liên quan
Trong qúa trình logistics
Từ khi bắt đầu thu mua nguyên liệu
Đến khi giao sản phẩm cho người sử
dụng cuối cùng.
87
2/27/2013
SCM
Supply chain giải quyết bài toán thỏa
mãn tối đa giá trị cho khách hàng trong
điều kiện nguồn lực hiện hữu của tổ
chức
Trong khi logistics giải quyết bài toán
tối ưu hóa dòng lưu chuyển nguồn lực
Mạng lưới cung cấp
176
88
2/27/2013
Ví dụ :
Supplier
Supplier
Manufacturing Regional Field Retail Customers

Plants Warehouses Warehouses Stores
(Distribution (Distribution
Centers) Centers)
Sñ: Nhöõng thay ñoåi trong moâi tröôøng kinh doanh
Coâng ngheä
Toaøn caàu
hoùa
Chuyeån giao
Söï thoûa maõn cuûa KH quyeàn löïc
Caûi caùch trong SC
- Moâi tröôøng
KH ñöôïc giao
- Söï phaùt trieån oån ñònh
quyeàn löïc
- An ninh naêng löôïng
89
2/27/2013
Tại sao cần có SCM hiệu quả

quả??
Tối đa sự hài lòng của khách hàng
◦ ở mức chi phí & lead time tối thiểu (thời gian từ khi đặt
hàng đến khi nhận hàng)
Chi phí:
chi phí sản xuất
Chi phí nguyên vật liệu
Chi phí logistics
Bằng cách nào?
◦ Luồng thông tin
◦ Nội địa hóa những nguyên liệu, phụ tùng
Thời gian giao hàng giảm (delivery time)
Tối thiểu lưu kho (minimum inventory)
….?
SCM
Liên kết và quản lý các quy trình thông qua chuỗi cung ứng
Thông tin
Nhà SX
Nhà cung Nhà cung KH cuối cùng
Logistics KH
ứng cấp ứng cấp1
2 Mua hàng Marketing & Sales
PRODUCT FLOW
Quy trình chuỗi cung ứng của DN
SX Tài chính
R&D
Quản lý quan hệ KH
Quản lý dịch vụ KH
Quản lý nhu cầu KH
Thực hiện đơn hàng
Quản lý chu trình SX
Thu mua
Phát triển SP và tung ra thi trường
SP bị trả lại
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh,

28-Jan-13 TS Lê“Supply Chain0909621356
văn Bảy Management: Implementation Issues and Research 66
Opportunities”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, p. 2.
90
2/27/2013
SCM: thực hiện quản lý 8 quy trình chính

Quan hệ khách hàng (Customer relationship
management)
Dịch vụ khách hàng (Customer service
management)
Nhu cầu (Demand management)
Thực hiện đơn đặt hàng (Customer order
fulfillment)
Quá trình sản xuất (Manufacturing flow
management)
Thu mua nguyên liệu (Procurement, win-win)
Phát triển sản phẩm & thương mại hóa sản phẩm
(Product development and commercialization)
Hàng trả lại, tận dụng (Returns)
91
2/27/2013
CÁC MÔN HỌC VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
Những quyết định quan trọng với chuỗi SC?

Nguồn (Source)
Tự làm hay mua (Make or Buy?)
Nếu mua thì:
• Nguồn nguyên liệu từ đâu? (Where to source from?)
• Một hay nhiều nhà cung ứng (Single vs Multiple
Supplier)
Tự làm (Make)
Nhà máy, công suất, địa điểm (How many factories,
Capacity & Location)
Mức độ chuyên môn hóa của sản phẩm (Level of Product
Spezialisation)
Giao hàng (Delivery)
WHS: số lượng WHS, khả năng, vị trí (How many
Warehouse, Capacity, Location)
92
2/27/2013
Elements of Supply Chain

Management
Element Typical Issues
Customers Determining what customers want

Forecasting Predicting quantity and timing of demand
Design Incorporating customer wants, mfg., and time
Processing Controlling quality, scheduling work
Inventory Meeting demand while managing inventory costs
Purchasing Evaluating suppliers and supporting operations
Suppliers Monitoring supplier quality, delivery, and relations
Location Determining location of facilities
Logistics Deciding how to best move and store materials
93
2/27/2013
6.1. Chiến Lược Cấp Công Ty

Sự hình thành chiến lược cấp công ty bắt
đầu cho thấy rõ ràng các mục tiêu của
doanh nghiệp.
Kế tiếp là quy trình ấn định tầm nhìn mà
trong đó có những chiến lược phi qui ước,
chưa bao giờ nghe đến, và ngay cả phi trực
giác được xem xét đến.
Điều này đòi hỏi phải giải quyết bốn bộ
phận của một chiến lược tốt là: khách
hàng, nhà cung ứng, đối thủ, và bản thân
công ty.
6.1. Chiến Lược Cấp Công Ty

Công việc soạn thảo chiến lược bắt đầu
bằng việc thẩm định các nhu cầu, sức
mạnh, nhược điểm, hướng đi và quan
điểm của mỗi một bộ phận.
Đoạn, động não về điều có thể làm bởi kết
quả của sự động não là một chiến lược về
phân khúc thị trường đặc biệt (niche).
Chiến lược cấp công ty thúc đẩy các chiến
lược theo chức năng bởi các chiến lược
này nằm trong chiến lược cấp công ty, theo
hình dưới đây:
94
2/27/2013
Tổng quan về hoạch định chiến lược cấp công

ty và cấp chức năng
CÁC YẾU TỐ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

NGOẠI GIỚI CẤP CÔNG TY
CHẾ BIẾN MARKETING
LOGISTICS TÀI CHÍNH
CÁC KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
6.2. Chiến Lược Logistics/ Supply Chain

Chọn một chiến lược Logistics/ chuỗi cung ứng
tốt đòi hỏi phải có những quy trình tốt như khi
soạn thảo chiến lược cấp công ty.
Một chiến lược Logistics cần có ba mục tiêu:
giảm chi phí, giảm vốn và cải tiến dịch vụ.
Giảm chi phí là chiến lược nhắm vào việc tối
thiểu hóa các chi phí biến đổi có liên quan đến
sự dịch chuyển và tồn trữ. Chiến lược tốt nhất
thường là đánh giá các phương án khác nhau và
kế hoạch hành động như chọn các địa điểm nhà
kho khác nhau hay chọn lựa các phương thức
vận tải khác nhau.
95
2/27/2013

Mức độ dịch vụ được giữ cố định trong khi đó tìm
ra các phương án cho chi phí thấp nhất. Tối đa hóa
lợi nhuận là mục tiêu chủ yếu.
Giảm vốn là chiến lược nhằm vào việc tối thiểu
hóa mức đầu tư vào hệ thống logistics, trong khi
đó tối đa hóa lợi nhuận từ các tài sản logistics là
động cơ của chiến lược này.
Vận chuyển thẳng đến khách hàng để tránh lưu
kho, chọn các nhà kho công cộng thay vì nhà kho
tư nhân, chọn cách tiếp cận cung ứng đúng lúc
(just – in – time) thay vì tích trữ hàng tồn kho, hay
sử dụng 3PL cung cấp các dịch vụ logistics là những
thí dụ của chiến lược này.

Các chiến lược này có thể gây ra chi phí biến đổi
cao hơn chiến lược yêu cầu phải đầu tư, nhưng
lợi nhuận hoàn về đầu tư có thể gia tăng.
Cải tiến dịch vụ là các chiến lược thường thừa
nhận rằng doanh thu tùy thuộc vào mức dịch vụ
hậu cần cung cấp.
Tuy chi phí gia tăng nhanh chóng với mức độ dịch
vụ hậu cần cho khách hàng, nhưng sự gia tăng về
doanh thu có thể quân bình chi phí cao hơn.
Để có hiệu quả, chiến lược dịch vụ được phát
triển phải đọ với chiến lược dịch vụ của các đối
thủ.
96
2/27/2013
6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain

6.3.1. Cấp hoạch định
Hoạch định Logistics nhằm trả lời các câu hỏi
về điều gì, khi nào, thế nào và xảy ra ở ba cấp:
chiến lược, chiến thuật và điều hành.
Sự khác biệt giữa ba cấp này là khung thời gian
hoạch định: hoạch định chiến lược có tính dài
hạn với khung thời gian dài hơn một năm;
hoạch định chiến thuật có tính cấp thời và
dưới một năm; trong khi đó hoạch định điều
hành có tính ngắn hạn và các quyết định được
làm ra trên cơ sở hàng giờ, hàng ngày.

Mối quan tâm thứ hai là làm sao dịch
chuyển sản phẩm một cách có hiệu quả
và hiệu năng thông qua kênh Logistics
đã được hoạch định chiến lược.
Mỗi cấp hoạch định đòi hỏi phải có
quan niệm khác nhau; bởi hoạch định
chiến lược có khung thời gian dài, nó
thường có liên quan đến các dữ kiện
không hoàn chỉnh và không chính xác.
97
2/27/2013

Ngược lại, hoạch định điều hành làm việc
với các dữ kiện chính xác và phương pháp
hoạch định có khả năng xử lý nhiều dữ
kiện và vẫn tìm ra kế hoạch hợp lý. Thí dụ,
chúng ta hoạch định chiến lược rằng mọi
tồn kho của công ty không được vượt quá
một hạn mức đô la nào đó hoặc đạt đến
một tỉ số quay vòng tồn kho nào đó.
Ngược lại, một kế hoạch điều hành về tồn
kho đòi hỏi mỗi một mặt hàng phải được
quản lý riêng biệt.

6.3.2. Các lĩnh vực hoạch định chủ yếu
Hoạch định Logistics giải quyết bốn lĩnh vực
có vấn đề chủ yếu như sau: mức độ phục vụ
khách hàng, địa điểm phương tiện, các quyết
định tồn kho và các quyết định tồn kho và các
quyết định về vận tải.
Ngoại trừ đặt ra mức phục vụ khách hàng cần
thiết (dịch vụ cho khách hàng là kết quả của
chiến lược của ba lĩnh vực trên), hoạch định
Logistics có thể được xem như là một tam
giác về giải quyết định Logistics.
98
2/27/2013

(a) Các mục tiêu dịch vụ cho khách hàng
Mức dịch vụ thấp cho phép tồn kho tập
trung ở vài địa điểm và sử dụng hình
tháivận tài ít tốn kém.
Mức dịch vụ cao thường đòi hỏi điều ngược
lại. Tuy nhiên, khi mức dịch vụ bị ép ở các
giới hạn cao hơn, chi phí Logistics sẽ tăng ở
tốc độ không tỷ lệ với mức dịch vụ.
Do vậy, một quan tâm đầu tiên về hoạch
định chiến lược Logistics là quy định mức
dịch vụ phù hợp.

(b) Chiến lược địa điểm phương tiện
Việc chọn địa điểm trữ hàng và điểm cung
hàng tạo một tiền đề cho kế hoạch Logistics.
Quy định số lượng, địa điểm và kích cỡ của các
phương tiện và ấn định nhu cầu thị trường tại
mỗi địa điểm xác định con đường mà sản
phẩm sẽ đi vào thị trường.
Phạm vi để giải quyết vấn đề địa điểm phương
tiện phải bao gồm mọi sự dịch chuyển của sản
phẩm và các chi phí liên quan xảy ra từ nhà
máy,
99
2/27/2013

người bán hay từ địa điểm cảng thường xuyên
qua các điểm trữ hàng trung gian và địa điểm của
khách hàng.
Ấn định nhu cầu của khách hàng cần phải phục vụ
trực tiếp tại nhà máy, người bán hay cảng, hay
chuyển đi từ các địa điểm trữ hàng, có ảnh hưởng
đến tổng chi phí phân phối.
Tìm ra các chi phí thấp nhất hay nói một cách
khác lợi nhuận tối đa là tinh túy của chiến lược
địa điểm phương tiện.

(c) Các quyết định tồn kho
Các quyết định về tồn kho có liên quan đến cách
thức tồn kho được quản lý.
Phân bổ (đẩy) tồn kho đến điểm trữ hàng so với
kéo chúng vào các điểm trữ hàng thông qua các
luật lệ thay thế làm đầy, tượng trưng cho hai chiến
lược khác nhau.
Chọn lựa địa điểm cho các mặt hàng khác nhau
trong dòng sản phẩm ở nhà máy, nhà kho vùng
hay quản lý mức tồn kho bằng nhiều phương pháp
kiểm soát tồn kho là các chiến lược khác nữa.
100
2/27/2013

(d) Chiến lược vận tải
Các quyết định vận tải có thể bao gồm chọn lựa
phương thức, kích cỡ hàng giao, ấn định tuyến
đường và tiến độ.
Các quyết định này bị ảnh hưởng bởi độ gần giữa
nhà kho tới khách hàng và nhà máy, mà điều này
lại ảnh hưởng đến địa điểm nhà kho.
Mức tồn kho cũng đáp ứng các quyết định vận tải
thông qua kích cỡ chuyến hàng.
Mức dịch vụ cho khách hàng, địa điểm phương
tiện, tồn kho và vận tải là các lĩnh vực hoạch định
chủ yếu bởi tác động mà các quyết định này gây ra
về khả năng sinh lời, dòng ngân lưu, và lợi nhuận
hoàn về đầu tư.

6.3.3. Khái niệm hóa vấn đề hoạch Logistics/ SC
Một cách nữa để xem xét vấn đề hoạch định Logistics là
coi nó có tính trừu tượng như là một mạng lưới gồm có
các điểm nối (links) và nút (nodes).
Các điểm nối của mạng lưới tượng trưng cho sự dịch
chuyển hàng hóa giữa các điểm trữ tồn kho khác nhau.
Các điểm tồn trữ - các điểm bán lẻ, nhà kho, nhà máy,
hay người bán – là các nút.
Có nhiều có nhiều điểm nối từ các cặp đôi nút nào để
tượng trưng cho các hình thái dịch vụ vận tải, tuyến
đường khác nhau, và sản phẩm khác nhau.
Các nút tượng trưng cho các điểm mà ở đó dòng lưu
tồn kho bị ngưng lại tạm thời – thí dụ, ở nhà kho –
trước khi chuyển dịch tiếp tới một tiệm bán lẻ và tiếp
tục tới khách hàng cuối cùng.
101
2/27/2013

Các hoạt động dịch chuyển – tồn trữ này của dòng
lưu tồn kho chỉ là một phần của toàn bộ hệ thống
Logistics, ngoài ra, còn có một mạng lưới dòng lưu
thông tin.
Thông tin xuất phát từ doanh thu, chi phí sản
phẩm mức tồn kho, sự sử dụng nhà kho, dự báo,
cước vận tải, v.v…
Các điểm nối trong hệ thống thông tin thường bao
gồm các phương tiện thư tín hay điện tử để
chuyển thông tin từ một điểm địa lý này đến một
điểm khác. Các nút là các điểm thu thập và xử lý
dữ liệu khác nhau, thí dụ, đơn đạt hàng và chuẩn
bị vận đơn (bill of lading) hay một máy vi tính cập
nhật các dữ liệu tồn kho.

Về mặt khái niệm, mạng thông tin thì cũng giống
như mạng dòng lưu sản phẩm vì cả hai có thể
được xem như một tập hợp các điểm nối và nút.
Sự khác biệt quan trọng giữa hai mạng này là sản
phẩm chủ yếu dịch chuyển “xuống” kênh phân
phối (về phía người tiêu dùng cuối cùng), trong khi
đó dòng lưu thông tin dịch chuyển “lên” kênh (về
phái các nguồn nguyên liệu).
Mạng dòng lưu sản phẩm và mạng thông tin phối
hợp trở thành hệ thống Logistics, bởi nếu thiết kế
chúng riêng lẻ có thể làm cho sự thiết kế toàn bộ
hệ thống không được tối ưu.
102
2/27/2013

Như vậy, hệ thống mạng có tính liên lập. Thí dụ,
việc như thiết kế hệ thống thông tin gây ảnh
hưởng đến thời gian chu kỳ đặt hàng của hệ
thống. Thời gian chu kỳ đặt hàng lại gây ảnh
hưởng đến mức tồn kho phải được duy trì ở các
nút trong mạng sản phẩm.
Hoạch định Logistics chính là vấn đề cần thiết. Hệ
thống phải được xây dựng như một cấu hình của
nhà kho, điểm bán lẻ, nhà máy, điều phối tồn kho,
dịch vụ vận tải, và hệ thống xử lý thông tin để đạt
được một quân bình tối ưu giữa doanh thu có
được từ dịch vụ cung cấp cho khách hàng và chi
phí liên quan đến sự hình thành và vận hành hệ
thống.

6.3.4 Chừng nào mới hoạch định
Trong quy trình hoạch định, khi nào mạng lưới
Logistics được hoạch định hay tái hoạch định phải
là cân nhắc đầu tiên.
Nếu hệ thống Logistics không hiệu hữu, như trong
trường hợp một doanh nghiệp mới hay hạng mục
mới trong một dòng sản phẩm hiện hữu, nhu cầu
hoạch định một hệ thống mạng thì quá rõ ràng.
Tuy nhiên trong đa số các trường hợp mà hệ
thống mạng có sẵn, phải quyết định điều chỉnh hệ
thống hiện hữu hay cho phép nó tiếp tục vận hành
mặc dù nó không phải là một thiết kế tối ưu. Sau
đây là những hướng dẫn cho hoạch định năm lĩnh
vực cốt lõi.
103
2/27/2013

(a)Nhu cầu
Mức nhu cầu và sự phân tán địa lý của nó ảnh
hưởng rất lớn đến cấu hình mạng Logistis. Doanh
nghiệp thường gặp phải sự tăng trưởng không
đồng đều hay sự sụt giảm trong một vùng của đất
nước so với các vùng khác.
Điều này có nghĩa là khâu mẫu mực nhu cầu dịch
chuyển phải xây dựng nhà kho, nhà máy mới
những nơi nhu cầu tăng nhanh và đóng cửa chúng
ở những nơi mà nhu cầu sụt giảm. Sự bất quân
bình về tăng trưởng chỉ có một vài phần trăm cũng
đủ cho việc tái hoạch định hệ thống.

(b)Dịch vụ cho khách hàng
Dịch vụ cho khách hàng theo nghĩa rộng bao gồm
sự có sẵn tồn kho, vận tốc giao hàng, xử lý đơn
hàng nhanh chóng và chính xác.
Chi phí liên quan đến các yếu tố này tăng với tốc
độ cao cho khách hàng gia tăng; vì vậy, chi phí
phân phối rất nhạy cảm với mức dịch vụ cung cấp.
Tái soạn thảo chiến lược Logistics phải làm khi
mức dịch vụ thay đổi do các tái lực cạnh tranh.
Chỉnh sửa chính sách, hay do việc thay đổi mục
tiêu bất chợt so với chiến lược Logistics lúc ban
đầu.
Tuy nhiên, sự thay đổi nhỏ về mức dịch vụ khi nó
còn thấp không đòi hỏi phải tái hoạch định.
104
2/27/2013

(c) Đặc trưng của sản phẩm
Chi phí Logistics nhạy cảm với đặc trưng như trọng
lượng của sản phẩm, thể tích, giá trị và rủi ro. Trong
kênh Logistics, các đặt trưng này có thể được thay đổi
thông qua thiết kế bao bì, hay tình trạng sau cùng của
sản phẩm trong khi giao hàng và tồn trữ. Thí dụ, vận
chuyển một sản phẩm đã bị rã ra có thể ảnh hưởng
đến tỷ lệ trọng lượng – khối của sản phẩm và giá phí
vận tải và tồn trữ có liên quan.
Bởi thay đổi đặc trưng của sản phẩm có thể làm thay
đổi rất lớn một yếu tố chi phí trong Logistics hỗn hợp
(logistics mix) mà không làm thay lớn các yếu tố khác,
điều này tạo ra một điểm quân bình chi phí mới cho
hệ thống Logistics.

(d) Chi phí Logistics
Chi phí mà một doanh nghiệp gánh chịu cho việc cung
ứng và phân phối hàng hóa thường ấn định tần xuất
phải tái hoạch định hệ thống Logistics.
Mọi yếu tố khác bằng nhau, một doanh nghiệp sản
xuất hàng giá trị cao (thí dụ công cụ hay máy vi tính)
với chi phí Logistics chỉ là một phần nhỏ của tổng phí
sẽ không lưu ý đến tính tối ưu của hệ thống Logistics.
Tuy nhiên, khi chi phí Logisics cao, thí dụ trong trường
hợp các hoá chất và thực phẩm đóng gói chiến lược
Logistics là một quan tâm chủ yếu. Với chi phí Logistics
cao, ngay cả một sự cải tiến nhỏ do tái hoạch định
mang lại cũng làm giảm chi phí đáng kể.
105
2/27/2013

(e) Chính sách giá cả
Thay đổi chính sách giá cả về mua hay bán sẽ
ảnh hưởng đến chiến lược hậu cần, chủ yếu là
vì nó xác định trách nhiệm cho vài hoạt động
hậu cần.
Một nhà cung ứng chuyển từ giá xuất xưởng
FOB (không gồm chi phí vận tải) sang giá giao
hàng CFR (bao gồm chi phí vận tải) thường giải
thoát cho doanh nghiệp mua trách nhiệm phải
cung cấp vận tải nhập nội. Cũng vậy, chính
sách giá cũng ảnh hưởng đến việc chuyển giao
quyền sở hữu hàng hóa và trách nhiệm vận tải
trong kênh phân phối.

Mặc dù chi phí có thể chuyển dịch qua kênh
Logistics bất kể chi phí được ấn định như thế nào
bởi cơ chế định giá, một vài doanh nghiệp hoạch
định hệ thống Logistics dựa trên chi phí mà chúng
chịu trách nhiệm.
Nếu một doanh nghiệp có chính sách giá mà ở đó
khách hàng chi trả cho việc giao hàng, chiến lược
cuối cùng là chiến lược có ít điểm tồn trữ, trừ phi
các hạn chế về dịch vụ cho khách hàng buộc các
điểm này phải tăng.
Do tầm quan trọng của chi phí vận tải trong tổng
phí Logistics, sự thay đổi về chính sách giá thường
buộc phải tái hoạch định chiến lược.
106
2/27/2013

6.3.5 Phân phối chuyên biệt
Không phải mọi sản phẩm điều được cung cấp với
mức dịch vụ cho khách hàng giống nhau; đây là
nguyên tắc căn bản về hoạch định Logistics.
Các yêu cầu về dịch vụ cho khách hàng khác nhau, các
đặc trưng sản phẩm khác nhau, và mức doanh thu
khác nhau trong số các mặt hàng mà một doanh
nghiệp phân phối ra cho thấy cần phải có nhiều chiến
lược phân phối cho một dòng sản phẩm.
Các nhà quản trị đã sử dụng nguyên tắc này khi họ
phân loại sản phẩm thành một số nhóm hạn chế dựa
trên khối lượng doanh thu như cao, trung bình, và
thấp, rồi áp dụng mức tồn trữ khác nhau cho mỗi loại.

6.3.5 Phân phối chuyên biệt
Ở mức độ kém hơn, nguyên tắc này được áp dụng
cho địa điểm tồn kho. Khi một doanh nghiệp trữ
một sản phẩm tại một địa điểm nhà kho, nó làm
điều này chỉ để giản dị hóa các thủ tục hành chính,
nhưng chiến lược này gạt bỏ những khác biệt vốn
có giữa sản phẩm và chi phí của chúng, và điều
này dẫn đến chi phí phân phối cao hơn không cần
thiết .
Một chiến lược tốt hơn là ngay từ đầu phải phân
biệt các sản phẩm nào phải chuyển từ nhà kho với
các sản phẩm nào phải chuyển trực tiếp đến
khách hàng từ nhà máy, người bán, hay từ các
điểm nguồn khác.
107
2/27/2013

Bởi cơ cấu giá cước vận tải khuyến khích các chuyến
hàng chở đầy chiếc xe tải các sản phẩm phải được
phân thành kích cỡ của chuyến hàng. Những khách
hàng nào đặt hàng với khối lượng lớn sẽ được phục vụ
thẳng, trong khi các khách hàng khác được phục vụ từ
nhà kho.
Đối với các khối lượng doanh thu còn lại, sản phẩm
nên được phân biệt bằng địa điểm, nghĩa là, các mặt
hàng bán nhanh phải được đặt trong những kho bãi
tại những địa điểm tiến gần nhất đến khách hàng
trong kênh phân phối.
Các khối lượng doanh thu trung bình nên được đặt tại
các địa điểm trữ hàng tập trung như tại nhà máy; do
vậy, mọi địa điểm trữ hàng chứa một hỗn hợp sản
phẩm khác nhau.
108
2/27/2013
7.1.Chiến Lược Tồn Kho

Quyết định tồn kho có tính rủi ro cao và gây tác
động lớn đối với các hoạt động Logistics.
Sự pha trộn tồn kho không phù hợp sẽ làm cho
marketing thấy rằng doanh số sẽ mất đi và sự
hài lòng của khách hàng sẽ bị sụt giảm.
Hoạch định tồn kho rất quan trọng đối với lĩnh
vực chế biến: thiếu thốn nguyên liệu có thể gây
ra việc đóng cửa nhà máy, gây đảo lộn về tiến
độ, làm tăng chi phí và làm giảm số thành
phẩm.
7.1.1. Tính chức năng và nguyên tắc

tồn kho
(a)Loại hình tồn kho và đặc tính
Nắm giữ tồn kho là một rủi ro bởi lẽ nó là một
loại đầu tư không được dùng để tạo ra các tài
sản khác hay cải thiện thành quả hoạt động của
doanh nghiệp.
Đầu tư vào tồn kho là vốn vay nên làm tăng chi
phí trả lãi của doanh nghiệp.
Sản phẩm tồn kho có khả năng bị lỗi thời hay bị
mất cắp.
109
2/27/2013

tồn kho
(b)Chế biến
Đối với nhà chế tạo, tồn kho là một chủ yếu lâu
dài. Đối với họ, tồn kho bắt đầu từ nguyên liệu
và linh kiện (sản phẩm dở dang) và kết thúc
bằng thành phẩm.
Trước khi bán hàng, thành phẩm được chuyển
sang nhà kho gần các nhà bán sỉ và nhà bán lẻ.
Cam kết tồn kho của nhà chế tạo tương đối sâu
và lâu dài.

tồn kho
(c)Nhà bán sỉ
Rủi ro của nhà bán sỉ hẹp hơn, nhưng sâu hơn
và dài hơn nhà bán lẻ, bởi vì tồn kho được trữ
trước khi bán rất xa: tăng độ sâu và thời hạn rủi
ro.
Rủi ro nhất của nghành bán sỉ là sự mở rộng
dòng sản phẩm tới một điểm mà ở đó bề rộng
của rủi ro tồn kho tiếp cận với rủi ro của nhà
bán lẻ.
110
2/27/2013

tồn kho
(d)Nhà bán lẻ
Đối với một nhà bán lẻ, quản trị tồn kho cơ bản
là mua và bán. Rủi ro của nhà bán lẻ được xem là
rộng nhưng không sâu, do việc tập trung vào
vòng quay tồn kho và khả năng sinh lời của sản
phẩm.
Khi một doanh nghiệp vận hành ở nhiều cấp của
kênh phân phối, doanh nghiệp đó phải gánh chịu
nhiều rủi ro tồn kho thêm.
7.1.2. Tính chức năng của tồn kho

Khi một doanh nghiệp chế biến sản phẩm theo
chi tiết của khách hành từ đơn đặt hàng, thì
điều này được gọi là làm theo đơn đặt hàng.
Một hệ thống như thế thì không cần tích trữ
vật liệu hay tồn kho thành phẩm.
(a) Chuyên môn hóa theo địa lý
Chức năng của tồn kho là cho phép chuyên
môn hóa theo địa lý cho từng đơn vị điều
hành do sự có sẵn của các yếu tố sản xuất.
Sự chia cắt về địa lý cũng đòi hỏi phải có tồn
kho để pha trộn cho thị trường.
111
2/27/2013

Sự chia cắt về mặt địa lý cho phép chuyên
môn hóa kinh tế giữa các đơn vị chế biến và
phân phối của một doanh nghiệp.
Khi có sự chuyên môn hóa địa lý, tồn kho
dưới hình thức vật liệu, bán thành phẩm
hoặc linh kiện và thành phẩm được đưa
vào hệ thống Logistics. Mỗi địa điểm cần
phải có tồn kho cơ bản.
Cũng cần phải có tồn kho quá cảnh để kết
nối giữa chế biến và phân phối.

(b) Tách biệt (decoupling)
Tách biệt cung cấp hiệu năng điều hành bên trong
cơ sở chế biến; nó cho phép mỗi sản phẩm được
chế biến và phân phối theo các kích cỡ kinh tế.
Theo quan điểm marketing, tách biệt cho phép
sản phẩm chế biến được bán theo kiểu “pha
trộn”; do vậy, tính tách biệt tạo ra “đệm” hay “trái
độn”.
Khác biệt về chuyên môn hóa về địa lý và tách
biệt như sau: tách biệt cho phép hiệu năng điều
hành gia tăng tại một thời điểm duy nhất còn
chuyên môn hóa bao gồm nhiều địa điểm.
112
2/27/2013

(c) Cân đối giữa cung và cầu
Chức năng thứ ba của tồn kho, cân đối, có liên
quan đến thời gian mất đi giữa tiêu thụ và chế
biến, nghĩa là cân đối gắn cung với cầu.
7.1.3 Các bất trắc về tồn kho đệm

Chức năng tồn kho an toàn hay tồn kho đệm
có liên quan đến sự thay đổi ngắn hạn về nhu
cầu hoặc thay thế tồn kho. Hoạch định tồn kho
chủ yếu là xác định kích cỡ hàng tồn kho an
toàn.
Nhu cầu tồn kho an toàn xuất phát từ sự bất
trắc có liên quan đến doanh số
tương lai và sự thay thế tồn kho.
Hàng tồn kho an toàn bảo vệ chống hai bất
trắc:
(1) nhu cầu vượt quá dự báo trong chu kỳ hoạt
động,
(2) trì hoãn về bề dài của chu kỳ hoạt động.
113
2/27/2013
7.1.4 Các định nghĩa về tồn kho

(a) Chính sách tồn kho
Là các hướng dẫn về điều cần mua và chế biến, khi
nào có hành động và số lượng là bao nhiêu. Nó
cũng liên quan đến việc định vị và đặt để tồn kho
tại nhà máy và trung tâm phân phối.
Chiến lược tồn kho cũng có liên quan đến chiến
lược quản trị tồn kho. Một cách tiếp cận là quản
trị tồn kho tại mỗi trung tâm phân phối một cách
độc lập; một cách tiếp cận khác là xem tồn kho có
tính liên lập xuyên qiua các địa điểm phân phối và
quản trị tồn kho một cách tập trung.

(b) Mức dịch vụ
Mức dịch vụ xác định mục tiêu hoạt động mà chức
năng tồn kho phải đạt cho được; nó có thể được
xác định theo thời gian của chu kỳ đặt hàng, tốc
độ làm đầy thùng, tốc độ làm đầy dòng hàng, tốc
độ làm đầy đơn hàng, hoặc bất kỳ phối hợp nào
bên trên.
Theo cách truyền thống, để đạt mức dịch vụ cao
hơn thì phải gia tăng tồn kho. Ngày nay, các cách
tiếp cận khác là việc sử dụng các phương thức vận
tải nhanh hơn, quản trị thông tin tốt hơn để giảm
các bất trắc.
114
2/27/2013

(c ) Các loại tồn kho
Giả sử mỗi ngày bạn ăn một trứng và mua một tá
12 trứng và như vậy cứ 12 ngày bạn ăn hết 12 cái
trứng đó và bạn phải mua 12 cái trứng nữa để trữ
trong tủ lạnh. Vậy, mỗi một ngày tồn kho trứng
trong tủ lạnh giảm đi một cái trứng và trước khi
cái trứng cuối cùng hết, bạn phải mua thêm một
tá nữa để trong tủ lạnh.
Như vậy, tồn kho phục vụ nhu cầu và thường được
phân loại thành: tồn kho theo chu kỳ (hay cơ bản),
tồn kho an toàn (hay đệm), tồn kho quá cảnh và
tồn kho đầu cơ.

Theo thí dụ trên, 12 cái trứng tượng trung cho tồn kho
theo chu kỳ (cycle stock), hay tồn kho cơ bản, bạn mua 12
cái trứng nữa sau 12 ngày. Tồn kho này xuất phát từ sự
thay thế hàng; hàng hóa ngày càng được lấy đi và tới một
lúc tồn kho này bằng số không. Trước khi tình trạng này xảy
ra, cần đặt hàng thêm; số lượng đặt hàng thêm gọi là số
lượng đặt hàng. Tồn kho cơ bản hay tồn kho trung bình
luôn luôn bằng phân nửa số lượng hàng đặt.
Tồn kho an toàn hay tồn kho đệm là tồn kho được nắm giữ
ngoài tồn kho theo chu kỳ để bảo vệ chống các bất trắc về
nhu cầu hay thời gian từ lúc đặt hàng cho tới khi nhận
hàng (lead time).
115
2/27/2013

Thí dụ, sự bất trắc về nhu cầu có thể xuất phát từ sự
kiện là bạn thỉnh thoảng chiên trứng sử dụng đến 3 cái
trứng thay vì một. Còn thi dụ về bất trắc trong thời gian
đặt hàng và nhận hàng, một đôi khi phải mất 14 ngày
mới mua được 12 trứng thay vì 12 ngày. Vì vậy, thỉnh
thoảng bạn phải mua lố số trứng đi để bảo đảm rằng
bạn không thiếu trứng để ăn.
Một khi đã có tồn kho an toàn rồi, tồn kho cơ bản hay
trung bình sẽ bằng phân nữa số lượng hàng đặt + tồn
kho an toàn.
Tồn kho quá cảnh (in-transit stock) là tồn kho trên
đường tới nhiều điểm nút (nghĩa là các phương tiện cố
định như nhà máy, nhà kho, hay của hàng) trong hệ
thống Logistics.

Trong thí dụ bên trên, tồn kho quá cảnh tượng trưng
cho các cái trứng di chuyển từ trại nuôi gà đến một
trung tâm phân phối của nhà bán sỉ, hay từ cửa háng
bán lẻ đi cề tủ lạnh của bạn trong nhà bếp.
Tồn kho quá cảnh là cần thiết để đạt được sự thay thế
theo đơn hàng. Loại tồn kho nay càng quan trọng khi
có sự gia tăng về số lượng hàng đặt nhỏ hơn, chu kỳ
đặt hàng thường xuyên hơn, và sự áp dụng chiến lược
JIT. Do vậy, sự chú ý đã bắt đầu hướng về việc làm
giảm số lượng tồn kho quá cảnh.
Tồn kho đầu cơ được nắm giữ nhằm mục đích tránh
giao động về giá, có tính thời vụ, và dự báo có tính
tiềm năng thiếu hụt sản phẩm trên thị trường.
116
2/27/2013
7.1.5. Chi phí nắm giữ tồn kho

Là chi phí có liên quan đến việc nắm giữ hay duy
trì tồn kho. Đây là một chi phí điều hành Logistics.
Chi phí này chiếm khoảng 37% tổng chi phí
Logistics đối với một doanh nghiệp chế biến trung
bình. Chi phí này là chi phí nắm giữ nhân cho giá
trị tồn kho trung bình.
(a) Xác định tỉ lệ chi phí nắm giữ tồn kho
Chi phí nắm giữ tồn kho là chi phí tài chính xuất
phát từ việc thẩm định tỷ lệ chi phí nắm giữ với
giá trị hàng tồn kho trung bình.

Tìm chi phí nắm giữ tồn kho cần phán đoán của
quản trị, tiên đoán mức tồn kho trung bình, chỉ
định chi phí có liên quan đến tồn kho và đo lường
trực tiếp.
Chi phí duy trì tồn kho gồm các bộ phận sau: vốn,
bảo hiểm, sự lỗi thời, tồn trữ, và thuế. Thuế được
phát biểu như là giá trị tỷ lệ hàng năm áp dụng
cho tồn kho trung bình.
Ngoài chi phí vốn (cost of capital), các thành phần
còn lại trong chi phí nắm giữ tồn kho thay đổi
thuộc tính cụ thể của từng sản phẩm. Khi đã
thống nhất về chi phí tồn nắm giữ tồn kho, con số
này phải cố định trong thời gian phân tích.
117
2/27/2013

(b) Chi phí vốn
Kinh nghiệm cho thấy chi phí này đi từ lãi suất ưu
đãi cho tới 25%. Lãi suất cao hơn dựa vào sức
hoàn vốn mục tiêu, thường được gọi là “lãi suất
vượt rào”. Đầu tư vào tồn kho làm mất đi thu
nhập, hạn chế sự có sẵn vốn và hạn chế các vụ
đầu tư khác.
(c) Thuế
Một vài nơi đánh thuế tồn kho như tài sản trong
khi đó nó được lưu trữ. Đây là một chi phí trực
tiếp dựa vào mức tồn kho ở một ngày cụ thể hay
trong một thời khoảng.

(d) Bảo hiểm: Chi phí bảo hiểm là chi phí trực tiếp
dựa vào rủi ro dự kiến. Rủi ro dực vào bản chất
của sản phẩm và phương tiện tồn trữ.
(e) Sự lỗi thời: Là sự xuống cấp của sản phẩm khi
đang tồn trữ mà không được bảo hiểm, thường
dựa vào kinh nghiệm về số lượng sản phẩm bị
xuống cấp, vứt bỏ, hay thiêu hủy, hoặc có sự lỡi
thời so với thiết kế mẫu.
Chi phí này chỉ liên quan đến sự tồn trữ mà thôi.
(f) Tồn trữ: Có liên quan đến việc nắm giữ sản phẩm
thay vì là bốc xếp sản phẩm.
118
2/27/2013
7.1.6 Tác động đến các dữ liệu tài chính

& các quyết định - chiến lược
Chi phí nắm giữ tồn kho không được đưa vào các
bảng báo cáo tài chính của một doanh nghiệp,
mặc dù tồn kho xuất hiện như một tài sản trên
bản cân đối tài sản.
Nhiều doanh nghiệp đưa tỉ lệ chi phí nắm giữ tồn
kho vào khoảng 12%, trong khi đó nhiều doanh
nghiệp khác nâng mức này lên đến 40%.
Do vậy, các quyết định và chiến lược về tổng phí
Logistics có xu hướng tối thiểu hóa chi phí vận tải
bằng cách dùng nhiều trung tâm phân phối hơn,
từ đó đặt sản phẩm gần với thị trường hơn.
7.1.6 Tác động đến các dữ liệu tài

chính & các quyết định - chiến lược
Các trung tâm phân phối phụ thêm cần có thêm
tồn kho vì có nhiều địa điểm thì cần tồn kho an
toàn thêm.
Tỷ lệ chi phí nắm giữ thấp đưa đến việc thay thế
vận tải tốn kém bằng tồn kho tương đối rẻ.
Ngược lại, tỷ lệ chi phí nắm giữ cao chuyển
hướng các chiến lược Logistics theo hướng
ngược lại, nghĩa là cố gắng tập trung tồn kho
vào trong một số địa điểm nhỏ hơn và cho phép
các chuyển dịch vận tải dài hơn.
119
2/27/2013
7.2 Hoạch định nguồn tài nguyên tồn kho

7.1.2 Xác định điểm đặt hàng
Điểm tái đặt hàng xác định khi nào thì doanh
nghiệp phát khởi một chuyến hàng tái cung
ứng. Giả định có sự chắc chắn về nhu cầu và chu
kỳ hoạt động.
Công thức điểm tái đặt hàng (reorder point, RP):
R=D x T
Với R = điểm tái đặt hàng theo đơn vị; D= nhu
cầu hàng ngày trung bình; và T= bề dài chu kỳ
hoạt động trung bình. Giả định nhu cầu là 10
đơn vị/ngày; chu kỳ hoạt động là 20 ngày:
7.2 Hoạch định nguồn tài nguyên tồn kho

R=D x T =10 đv/ngày x 20 ngày
=200 đơn vị
Cách tính trên chỉ hợp lý khi không có sự bất trắc
nào về nhu cầu hay chu kỳ hoạt động. Khi có sự
bất trắc về nhu cầu hay bề dài chu kỳ hoạt động,
cần có tồn kho đệm, hay tồn kho an toàn.
Công thức tính điểm tái đặt hàng sẽ là:
R=D x T+SS
Với R= điểm tái đặt hàng; D= nhu cầu hằng ngày
trung bình; T= bề dài chu kỳ hoạt động trung
bình; và SS= tồn kho an toàn theo đơn vị.
120
2/27/2013
7.2.2 Xác định kích cỡ lô hàng

Quan niệm về kích cỡ lô hàng nhằm cân đối giữa một
bên là chi phí nắm giữ tồn kho và một bên là chi phí
đặt hàng. Vì tồn kho trung bình bằng phân nữa số
lượng đặt hàng, số lượng đặt hàng càng cao thì tồn
kho trung bình càng cao chừng ấy.
Mặt khác, số lượng đặt hàng càng lớn chừng nào thì
lượng đặt hàng trong thời khoảng hoạt định càng ít
đi và vì thế tổng phí đặt hàng càng thấp chừng ấy.
Chủ yếu là tìm ra số lượng lô hàng mà ở đó chi phí
đặt hàng và chi phí nắm giữ tồn kho hàng năm cộng
lại là thấp nhất với một khối lượng bán hàng cho
sẵn.
Tìm hiểu 10 bước trong giảm thiểu hàng

tồn kho?
1. Cần đảm bảo các số liệu tồn kho phải chính xác.
2. Cần phân tích vấn đề và tìm ra cốt lõi tình hình hàng
tồn kho của DN
3. Nhận diện và loại bỏ những mặt hàng tồn kho đã
mất giá trị.
4. Nhận diện và lên kế hoạch sử dụng hay loại bỏ đối
với những loại hàng tồn kho có giá trị thấp.
5. Nên phân bổ vị trí các kho hàng một cách hợp lý
theo vị trí địa lý – chọn khu vực cân bằng (nhằm luân
chuyển hàng)
6. Trong một khu vực cân bằng, cần xác định giá trị của
mỗi đơn vị hàng trong kho và số ngày để cung cấp
hàng.
121
2/27/2013
Tìm hiểu 10 bước …

7. Đánh giá thời gian cung ứng của từng kho hàng
trong khu vực cân bằng.
8. Doanh nghiệp không được làm điều gì có hại (cách
đơn giản là đừng làm cho hàng tồn kho nhiều hơn
nữa)
9. Xem xét các phương án bán hàng tồn khác nhau,
nhất là khi DN đang cố gắng tái cơ cấu kho hàng
nhưng hàng vẫn tồn nhiều và có khả năng không thể
đưa về tồn kho hợp lý.
10. Có thể DN phải chấp nhận thiệt hại nếu muốn tiếp
tục giảm lượng hàng tồn kho. Nếu sau tất cả các
phương án mà hàng tồn kho vẫn vượt mức cho
phép DN nên nghĩ đến việc tiêu hủy (Vastly in
excess).
Order processing (đặt hàng)

Số lần đặt hàng?
Real – time:
EOQ: economic order quantity (khối lượng đặt hàng
hiệu quả)
EOQ = √2RA/VW
EOQ (đơn vị): economic order quantity - khối lượng
đặt hàng có tính kinh tế
Tổng chi phí hàng tồn kho trong 1 năm:
TC = V * R + (Q * W * V)/2 + (A * R)/Q
R: nhu cầu hàng năm (đơn vị hàng)
A: chi phí 1 lần đặt hàng (VNĐ/lần)
V: giá trị của 1 đơn vị hàng
W: chi phí lưu kho (% của giá trị đơn vị hàng/năm)
Q (EOQ): Khối lượng hàng của mỗi lần đặt hàng
122
2/27/2013
VÍ DỤ
R = 3600;
A = 200USD/đơn hàng;
V = 100 USD/đơn vị hàng,
W=25%
EOQ = √(2*3600*200)/(100*25%) = 240
đơn vị hàng
Tổng chi phí hàng tồn kho trong 1 năm:
TC = V * R + (Q * W * V)/2 + (A * R)/Q
= 366 000 USD
Bài tập
Công ty ABC tiêu thụ mỗi ngày 62 thùng
sơn với giá 15 USD/thùng. Thời gian làm
việc của công ty là 255 ngày/năm. Phí
lưu kho 1 thùng chiếm 20%/năm, phí đặt
hàng là 35 USD/lần. Hãy tính số lượng
đặt hàng EOQ và tổng phí?
123
2/27/2013
Ví dụ:
Công ty bột giặt A tiêu thụ mỗi ngày 800
hộp xà bông với giá 10 USD/hộp. Thời
gian làm việc của công ty là 256
ngày/năm. Phí lưu kho 1 hộp chiếm
15%/năm, phí đặt hàng là 30 USD/lần.
Yêu cầu: Tính số lượng đặt hàng EOQ và
tổng phí? (2đ)
Chương 8. Vận tải và Quản trị Vận tải
1. Vận tải và vai trò của vận tải.

2. Lựa chọn người chuyên chở và
lộ trình.
3. Vận đơn và kiểm tra vận đơn.
124
2/27/2013
Vận tải và vai trò của vận tải.

Khái niệm vận tải:
Theo nghĩa rộng: Vận tải là một quy
trình kỹ thuật nhằm di chuyển vị trí của
con người và vật phẩm trong không gian.
Theo nghĩa hẹp (dưới giác độ kinh tế),
Vận tải là sự di chuyển vị trí của hành
khách và hàng hoá trong không gian khi
thoả mãn đồng thời 2 tính chất: là một
hoạt động sản xuất vật chất và là một
hoạt động kinh tế độc lập.
249
Mô hình đường nối và điểm nút
250
125
2/27/2013
Vai trò của vận tải trong họat động

logistics:
Vận tải có vai trò đặc biệt quan trọng
trong họat động logistics và vai trò này sẽ
ngày càng tăng thêm, bởi chi phí vận
chuyển chiếm tỷ trọng ngày càng lớn
trong tổng chi phí logistics.
Vận tải là hoạt động không thể thiếu
trong mọi tổ chức, người ta luôn phải
vận chuyển nguyên vật liệu và thành
phẩm đi.
251
Lựa chọn người chuyên chở và lộ

trình.
Để làm việc này, cần phải:
Lựa chọn điều kiện giao nhận vật tư

hàng hóa
Lựa chọn phương thức vận tải
Lựa chọn người chuyên chở
Lựa chọn lộ trình …
252
126
2/27/2013
Nhóm Các điều kiện Người thuê phương

tiện vận tải
E EXW Người mua
F FCA Người mua
FAS
FOB
C CFR Người bán
CIF
CPT
CIP
D DAF Người bán
DES
DEQ
DDU
DDP 253
254
127
2/27/2013
LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC VẬN TẢI
256
128
2/27/2013
Lựa ch
chọn
ọn các hãng vận ttải
ải::
Các hãng vận tải hình thành và phát triển ngày
càng nhiều ở khắp mọi quốc gia trên trái đất.
Để chọn được hãng vận tải tốt cần chú ý các
yếu tố sau :
- Tổng chi phí vận chuyển (đóng gói, bao bì…)
- Dịch vụ do các hãng vận chuyển cung cấp.
- Mối quan hệ giữa hãng vận tải và người có
nhu cầu vận tải.
257
Vận đơn và kiểm tra vận đơn.

Vận đơn là chứng từ do người chuyên chở
cấp cho người gửi hàng nhằm xác nhận việc
hàng hoá đã được tiếp nhận để vận chuyển.
1. Vận đơn đường biển (B/L - Bill of lading)
- Bản chất, công dụng, phân loại vận đơn
đường biển:
2. Những nội dung cần lưu ý khi kiểm tra
Bill of Lading (B/L) (khi thanh toán bằng
L/C)
258
129
2/27/2013
Logistics trong vận tải

biển
SƠ ĐỒ CÁC KHÂU VẬN TẢI TRONG LOGISTICS QUỐC TẾ
Cảng Nhập
Cảng Xuất
Kho
(Cảng Biển,
Biển,
(Cảng Biển,
Biển,
Kho Nhà
Sân Bay,
Sân Bay, Nhà Ga..) Người Mua
Cung Cấp Nhà Ga..)
-Dỡ hàng xuống - Dỡ hàng xuống
Thủ tục Hải Quan Cảng

- Đóng gói,
gói, bao bì
-
-Kiểm đếm - Kiểm đếm
- Xếp hàng xuống -Thủ tục Hải Quan
- Chất hàng lên
phương tiện vận Cảng Hàng Nhập - …..
chuyển nội địa -Xếp hàng lên - Xếp hàng lên - Lắp đặt
phương tiện vận phương tiện vận
tải ngoại thương Chuyển
Vận Tải Nội Địa Vận Tải Nội Địa

Vận Tải Ngoại Thương
130
2/27/2013
Chương 9:
BAO BÌ ĐÓNG GÓI
9.1. Các đặc tính của sản phẩm

Có 3 đặc tính về sản phẩm
1. Vật chất xuất hiện ở 3 thể: rắn, lỏng,
hơi, mỗi thể có các yêu cầu về bao bì cụ
thể
2. Khả năng của sản phẩm chỉ chịu đựng
được một số yếu tố
3. Tỷ trọng cũng tác động đến các điều
kiện bao bì
131
2/27/2013
9.1. Các đặc tính của sản phẩm

Các đặc tính vật lý của một số loại hàng hóa
thay đổi khi chúng dịch chuyển.
Các đặc tính của về sản phẩm phải được thông
báo cho khách hàng biết để giúp họ quyết định
đúng và bảo quản hàng hóa sản phẩm một cách
phù hợp.
Trong một số điều kiện hàng hóa có thể sinh
nhiệt gây cháy hoặc gây nổ.
Hàng hóa luôn phải được yêu cầu dán nhãn,
bao bì đóng gói, cảnh báo nếu là hàng nguy
hiểm và phải thông báo trước cho nhà vận tải.
9.2 Bao bì (Packaging)

Bao bì có thể được xem như quan niệm các khối
chồng lên nhau (building-blocks concept), trong đó
một đơn vị thật nhỏ được đặt bên trong một đơn vị
lớn hơn, và đơn vị này lại được đặt trong một đơn
vị lớn hơn nữa.
Các tầng khối chồng lên nhau là một quan niệm
quan trọng cần phải nhớ bởi mỗi khối trong một
khối khác, và hiệu quả chung là chúng bảo vệ lẫn
nhau.
Chúng có chức năng bổ sung, vì khi một bao bì theo
kích cỡ bán cho khách hàng mà rất rắn chắc thì các
bao bì lớn hơn cần vật liệu ít mạnh hơn và ngược
lại.
132
2/27/2013
9.2.1. Chức năng bảo vệ của bao bì

1. Bao bọc vật liệu
2. Hạn chế chúng dịch chuyển không cần thiết bên
trong thùng đựng khi di chuyển
3. Ngăn cách phần bên trong để tránh tiếp xúc, sử
dụng vách ngăn
4. Đệm tránh dao động và xốc
5. Hỗ trợ trọng lượng các thùng đựng đồng dạng
6. Định vị phần bên trong để bảo vệ chúng tối đa
7. Cung cấp một sự phân bổ trọng lượng đều khắp.
8. Đủ diện tích cho nhãn nhận diện
9. Đề phòng được sự giả mạo (nhận ra ngay)
10. An toàn, không gây nguy hiểm cho khách hàng
9.2.2. Dán nhãn bao bì

Dán nhãn nhằm kiểm soát tồn kho, đo lường
chính xác khi sản phẩm ra khỏi dây chuyền
Khi sản phẩm bên trong bị che kín, dán nhãn
cho biết thông tin về sản phẩm: chữ, mã số,
mã vạch
Mã vạch (bar codes): dùng máy scanner hay
máy cảm biến sensor để đọc thông tin. Chuyển
dữ kiện qua các máy tính một cách chính xác
cho thông tin về tồn kho hay xác định tuyến
đường đi.
Nhiều bao bì thể hiện cả các yêu cầu về trọng
lượng, nội dung và hướng dẫn sử dụng.
133
2/27/2013
9.2.3. Các chức năng khác

Chức năng xúc tiến (marketing)
Thử nghiệm bao bì và theo dõi
Bảo vệ môi trường
1. Bao bì hoàn trả sau khi sử dụng xong
2. Việc sử dụng plastics trong ¼ thế kỷ qua (rẻ,
đa dạng, thân thiện tuy nhiên nguyên vật liệu
làm ra là dầu hỏa đang cạn kiệt, gây rác rưởi
khiến các sinh vật biển chết hàng loạt, mất
thời gian mới phân hủy), gây nhiều vấn đề
trong việc bảo vệ môi trường, thay thế bằng
bao bì giấy có là giải pháp?
Chương 10: Chọn địa điểm trung tâm

phân phối, nhà kho, nhà xưởng.
134
2/27/2013
10.1 Dẫn nhập

Lựa chọn địa điểm là một hoạt động có tính
chiến thuật thành một hoạt động có tầm quan
trọng về mặt chiến lược đối với nhiều tổ chức.
Lựa chọn địa điểm (facility location) là việc chọn
ra địa điểm của các trung tâm phân phối, nhà
kho, và các phương tiện sản xuất tạo ra hiệu quả
cho hoạt động logistics.
Các yếu tố ảnh hưởng đến các quyết định về địa
điểm là thị trường. Đa số các phương tiện được
đặt gần thị trường tiêu thụ hay gần nguồn tài
nguyên. Lao động và dịch vụ vận tải là hai yếu tố
chủ yếu khác khi lựa chọn địa điểm.
10
10..1 Dẫn nhập
Trong nhiều năm qua, lựa chọn địa điểm tùy
thuộc vào sự đánh đổi giữa chi phí và giá trị,
doanh nghiệp luôn tìm kiếm giá trị cao nhất với
chi phí thấp nhất. Tuy nhiên kể từ thập niên
1980, một yếu tố đưa vào lựa chọn địa điểm
chính là yếu tố thời gian, và kết quả là các doanh
nghiệp luôn tìm kiếm giá trị cao nhất với chi phí
thấp nhất trong thời gian ngắn nhất.
Quy trình quyết định về địa điểm bao gồm nhiều
tầng sàng lọc hay tập trung. Bao gồm việc kiểm
tra các địa điểm cũng như phân tích hoàn chỉnh
các yếu tố phân vùng và pháp chế.
135
2/27/2013
KHU THƯƠNG KHU KINH TẾ MỚI

MẠI MỚI TỰ DO KCN
DC
10.2. Xác định số lượng địa điểm đặt

Bước đầu tiên trong quyết định địa điểm phương
tiện là xác định số phương tiện một doanh nghiệp
có thể vận hành, số phương tiện tối ưu trong hệ
thống.
Ít có công ty nào thành lập được một ngày lại có
nhu cầu sản xuất và phân phối ở quy mô lớn ngay
ngày hôm sau. Các phương tiện sản xuất và phân
phối có xu hướng được thêm vào từng cái một khi
nào cần.
Đa số các thủ tục phân tích để xác định số phương
tiện được vi tính hóa. VD phân tích xem một tổ
chức với 250 cửa hàng với 5 trung tâm phân phối
thì nên thêm hay bỏ bớt đi 1 trung tâm phân phối?
136
2/27/2013
10
10..3. Các yếu tố chung ảnh hưởng đến
địa điểm
Các tài nguyên thiên nhiên
Các đặc tính về dân số - thị trường hàng hóa
Các đặc tính về dân số - lao động
Thuế và trợ cấp
Các yếu tố vận tải
Sự gần gũi với các nhà cung ứng chủ chốt
Tìm hiểu thêm về hệ thống mạng lưới hay sự
kết nối giữa các địa điểm trong mạng lưới giữa
các cảng, các ICD, terminal tại Hồ Chí Minh.
Chương 11
11:: Quản trị nhà
kho (Warehousing
Management)
137
2/27/2013
11
11..1. Warehouse:
“Bộ phận của hệ thống Logistics để tồn trữ
sản phẩm (nguyên liệu, phụ tùng, bán thành
phẩm, thành phẩm) ở tại hay chính giữa điểm
gốc và điểm tiêu thụ”.
Lưu kho có thể được cung cấp bởi các nhà
kho hay các trung tâm phân phối.
Ngược lại các trung tâm phân phối nhấn
mạnh đến sự chuyển dịch nhanh chóng của
sản phẩm thông qua một phương tiện, và vì
thế cố gắng tối đa hóa các quá phẩm (sản
phẩm xuyên qua, throughput).
11.1. Warehouse:
Là một phần của hệ thống logistics có chức năng:
năng:
Lưu giữ sản phẩm
Đồng thời cung cấp thông tin nhằm phục vụ công

tác quản lý tình hình, điều kiện, sắp xếp lại kho
hàng
Tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa nhà sản xuất và
khách hàng
Gom hàng, tách hàng hoặc chia nhỏ một lô hàng lớn
thành nhiều lô hàng nhỏ và kết hợp hoặc gom nhiều
lô hàng nhỏ thành một lô hàng lớn
138
2/27/2013
11.1. Warehouse
Phân loại hàng hóa lưu kho:
◦ Nguyên vật liệu, phụ tùng, thiết bị thay thế:
cung ứng
◦ Thành phẩm: phân phối
◦ Sản phẩm đang trong quá trình sản xuất,
mặc dù lượng lưu kho này không chiếm tỷ
lệ cao trong tổng chi phí của các doanh
nghiệp dành cho hàng lưu kho
11.2. Chức năng của nhà kho

(a) Lợi ích kinh tế: Tổng chi phí Logistics được làm
giảm trực tiếp bằng cách sử dụng một hay nhiều
kho.
(b)Gom hàng (consolidation)
Gom hàng là một lợi ích kinh tế của lưu kho.
Theo sự sắp xếp này, nhà kho nhận và củng cố (gộp
hàng) vật liệu từ một số nhà máy chế biến dự kiến
được chuyển đến một khách hàng cụ thể bằng một
chuyến hàng duy nhất.
Giá cước vận tải sẽ thấp & giảm sự ứ đọng tại các
bãi của khách hàng.
Nhà kho cho phép sự di chuyển từ nhà chế tạo đến
nhà kho và di chuyển từ nhà kho đến khách hàng.
139
2/27/2013
11
11..2. Chức năng của nhà kho
Nhà kho cũng cho phép di chuyển từ nhà kho đến
khách hàng để củng cố thành chuyến hàng lớn
hơn. Để công tác củng cố có hiệu quả, mỗi nhà
máy chế tạo phải sử dụng nhà kho làm địa điểm
chuyển hàng, phân loại, hoặc lắp ráp.
Lợi ích của gom hàng là nó phối hợp nhiều chuyến
hàng nhỏ đến thị trường cụ thể.
Nhà kho có thể được sử dụng bởi một doanh
nghiệp sử dụng phương tiện cho thuê.
Mỗi nhà sản xuất hay khách hàng có thể thụ
hưởng lợi ích của tổng chi phí phân phối thấp.

(c) Chia nhỏ hàng và bãi liên kết
Hoạt động của nhà kho chia nhỏ hàng và bãi liên
kết thì tương tự như hoạt động gom hàng ngoại trừ
không có công đoạn tồn trữ. Hoạt động chia nhỏ
hàng nhận đơn hàng phối hợp của khách hàng từ
các nhà sản xuất và giao chúng đến từng khách
hàng.
Các chuỗi cửa hàng bán lẻ sử dụng phương tiện này
một cách rộng rãi để thay thế các hàng tồn kho bán
nhanh trong các cửa hiệu.
Nguyên tắc là các xe tải kéo chở đầy sản phẩm từ
các nhà sản xuất khác nhau.
140
2/27/2013

Tại bãi liên kết sản phẩm được giao nhận, sau đó
nó được phân loại bởi khách hàng nếu nó có dán
nhãn hoặc được phân giao cho khách hàng nếu nó
chưa được dán nhãn.
Sau đó, nó được chuyển xuyên qua bãi, chất lên xe
tải kéo, và chuyển đến khách hàng. Xe này được
phép chở đầy sản phẩm pha trộn từ các nhà chế
tạo khác nhau đến cửa hàng bán lẻ.
Lợi ích kinh tế của bãi liên kết là sự vận chuyển
của xe remorque từ nhà sản xuất tới nhà kho, từ
nhà kho đến nhà bán lẻ, từ đó làm giảm chi phí
bốc dỡ hàng.
Chức năng của nhà kho

(d) Chế biến/đình hoãn
Nhà kho có thể được sử dụng để đình hoãn sản xuất.
Một nhà kho có khả năng đóng gói và dán nhãn cho
phép đình hoãn sản phẩm cuối cùng cho đến khi biết
chính xác nhu cầu.
Thông thường người ta sử dụng hộp không dán nhãn,
nghĩa là sản phẩm có nhãn tự do và mặt hàng này
không phải cam kết với một khách hàng cụ thể hoặc
cấu hình bao bì tại nhà máy sản xuất.
Chế biến/đình hoãn cung cấp hai lợi ích kinh tế: (1)
tối thiểu hóa rủi ro, và (2) mức tổng tồn kho có thể
giảm bằng cách sử dụng sản phẩm cơ bản cho nhiều
cấu hình nhãn và bao bì đóng gói.
141
2/27/2013
11
(e) Tồn trữ hàng
Lợi ích kinh tế trực tiếp của dịch vụ này là thứ bởi vì
tồn trữ có tính thời vụ.
Do nhiều sản phẩm có tình thời vụ khác nhau, tồn trữ
là cần thiết để hộ trợ maketing vì tồn trữ cung cấp tồn
kho đệm nhằm cho phép sản xuất có hiệu quả.
(f) Lợi ích về dịch vụ
Dịch vụ đạt được nhờ các nhà kho trong hệ thống
Logistis có thể làm giảm chi phí. Một nhà kho trong hệ
thống Logistics phục vụ một phân khúc thị trường có
thể làm tăng chi phí nhưng cũng có thể làm tăng thị
phần, doanh thu và mức lời gộp.

(g) Tồn kho tại chỗ: được sử dụng nhiều nhất bởi các nhà
sản xuất dòng sản phẩm hạn chế hoặc theo mùa vụ.
Một số dòng sản phẩm chọn lọc của doanh nghiệp được
đưa vào hoặc “tồn kho tại chỗ” trong nhà kho đễ thỏa
mãn các đơn hàng của khách trong thời kỳ marketing
quan trọng và qua đó có thể đưa tồn kho này vào nhiều
thị trường kề bên khách hàng chính yếu.
(h) Pha trộn: Nhà kho pha trộn được sử dụng bởi một nhà
sản xuất, nhà bán sỉ hay nhà bán lẻ, tồn trữ các sản
phẩm nhằm tiên đoán nhu cầu đặt hàng của khách hàng.
Sự khác biệt với tồn kho tại chỗ là mức độ và thời gian
sử dụng nhà kho. Nhà kho pha trộn có dòng sản phẩm
rộng, đặt tại một số vị trí chiến lược và hoạt động quanh
năm.
142
2/27/2013
11
(i)Trộn
Quy trình trộn cũng giống như chia nhỏ hàng
nhưng chỉ khác là sản phẩm đến từ nhiều chuyến
hàng và nhiều nhà sản xuất khác nhau.
Khi địa điểm của các nhà máy ở cách xa nhau, tổng
chi phí vận tải và các yêu cầu của nhà kho có thể
giảm bằng cách trộn quá cảnh.
Trong cách trộn này, các chuyến hàng đầy ắp sẽ
được chuyển từ nhà máy đến nhà kho để làm
giảm giá cước và tại nhà kho các phối hợp sản
phẩm sẽ được chọn ra cho từng khách hàng và
từng thị trường,

Đối với nhà kho pha trộn, sản phẩm hướng nội có
thể pha trộn với các sản phẩm tồn trữ trước tại
nhà kho.
(j) Hỗ trợ sản xuất
Nhà kho hỗ trợ sản xuất bằng cách cung ứng đều
đặn các phụ tùng và nguyên vật liệu cho nhà máy
lắp ráp.
Các nhà quản trị maketing quan niệm rằng các nhà
kho địa phương có thể đáp ứng nhu cầu của khách
hàng và giao hàng nhanh hơn các nhà kho ở xa.
143
2/27/2013
11.3. Warehouse (WHS): phân loại
Private WHS: nhà sản xuất

có kho riêng, tự phục vụ =>
tốn chi phí đầu tư cơ sở hạ
tầng => cần cân nhắc
Public WHS: phục vụ cho số lượng lớn

khách hàng
Chức năng: test, assembly, price marking,

lot number marking, packaging, order
picking, order fulfillment
Phân loại: bonded-WHS, general WHS,

refrigerated/ cold WHS, household goods
& furniture WHS, special comodity WHS,
bulk storage WHS
144
2/27/2013
Contract WHS (sub-

public WHS): phục
vụ cho một vài
khách hàng (thiết kế
WHS theo yêu cầu)
=> mục tiêu
productivity,
service, efficiency
=> phổ biến
Cross-docking (sub-public WHS):

giảm thời gian lưu kho sản phẩm
=> WHS trở thành DC
145
2/27/2013
Distribution Center (DC) & Warehouse (WHS)

DC - trung tâm phân WHS - kho hàng:
phối:
Chỉ lưu kho ở mức tối Chứa tất cả các sản
thiểu & những sản phẩm
phẩm cần tiêu thụ
ngay
Xử lý các công đoạn:
Xử lý: nhận & xuất nhận, lưu kho, chọn lọc,
hàng - lưu chuyển => xuất kho - giao hàng
ra cửa hàng, bán
ngay được (vd: quần
áo được treo vào Ít giá trị gia tăng
móc)
Tạo ra giá trị gia tăng Mục đích: tối thiểu chi
lớn (đóng gói, lắp phí khai thác => yêu cầu
ráp, …) vận chuyển
Mục đích: tối đa hóa
lợi nhuận => đáp ứng
yêu cầu khách hàng
DC & Cross-
Cross-docking ((chợ
chợ đầu mối)
mối)
146
2/27/2013
Vd:
hãng Laney & Duke – nhà cung cấp WHS tại
Jacksonville – Florida
◦ V/chuyển hàng quần áo đến cho Walmart
Hàng được chuẩn bị sẵn sàng, treo lên móc
Xe tải từ Jacksonville đến DC của Walmart,
tại đó, hàng được chuyển lên xe tiếp tục đi
giao hàng cho các điểm bán
Tại các điểm bán hàng, hàng được lấy ra và
trưng bày ngay
2 hình thức xử lý đơn đặt hàng:
◦ real-time (liên tục);
◦ theo định kỳ
11
11..4. Các tiêu chí cần xem xét khi lựa
chọn warehouse -> cost-
cost-effective
Close to major sales area (gần khu thương mại chính)
Good infrastructure for transport and ICT (CSHT vận
tải và ICT tốt)
Efficient customs clearance and handling (thủ tục hải
quan và hành chính hiệu qủa)
Educated/skilled labor (nhân lực trình độ)
Political and social stability (sự ổn định chính trị và xã
hội)
vd: 2007, Việt Nam được JBID NH Nhật Bản xếp thứ
3 về tiềm năng phát triển kinh tế trong khu vực
trong đó có yếu tố về ổn định chính trị, nhân lực trẻ
và dồi dào
147
2/27/2013
11.5. Những nguyên tắc vận hành kho

(a) Tiêu chuẩn thiết kế
Tiêu chuẩn thiết kế nhà kho cần quan tâm là (1)
số tầng nhà, (2) chiều cao tầng, (3) dòng lưu sản
phẩm.
Một nhà kho lý tưởng nên chỉ có một tầng để sản
phẩm không phải di chuyển lên hay xuống.
Việc sử dụng thang máy cũng gây nhiều bất tiện.
Thiết kế nhà kho có chiều cao từ 6,1m đến 9,1m.
Có thể chất sản phẩm lên gần sát trần của nhà
kho bằng cách sử dụng những giá đỡ hoặc vật
cứng khác.

Chiều cao hữu hiệu của nhà kho bị hạn chế bởi
khả năng nâng an toàn của các forklift và tiêu
chuẩn phòng cháy chữa cháy.
Thiết kế nhà kho phải cho phép sản phẩm di
chuyển thẳng mà không bị cản trở
(b) Kỹ thuật bốc xếp
Tập trung vào hiệu năng và hiệu quả của công
nghệ bốc xếp vật liệu, có liên quan đến công việc
di chuyển liên tục và quy mô di chuyển kinh tế.
Di chuyển liên tục có nghĩa là người bốc xếp hay
thiết bị bốc xếp tạo ra một dịch chuyển dài thay vì
có nhiều người bốc.
148
2/27/2013

Quy mô dịch chuyển kinh tế có nghĩa là bốc xếp
hay dịch chuyển lượng hàng hóa lớn nhất, thường
thì bằng các pallets hoặc các containers.
(c) Kế hoạch tồn trữ
Nêm cân nhắc đến đặc tính của sản phẩm, nhất là
về khối lượng, trọng lượng và tồn trữ.
Sản phẩm có khối lượng doanh số cao hoặc đi vào
quy trình sản xuất nên được tồn trữ nơi có thể tối
thiểu hóa khoảng dịch chuyển, ở lối đi chính hay
được đặt trên các kệ trữ thấp.
Sản phẩm có khối lượng thấp nên đưa vào các địa
điểm xa lối đi chính hay đặt trên các kệ cao hơn.

Ngoài ra, các mặt hàng tương đối nặng nên được
đưa vào địa điểm thấp gần mặt đất để giảm nỗ
lực và rủi ro tối đa khi nâng hàng.
Ngược lai, các sản phẩm cồng kềnh hoặc có tỷ
trọng thấp thì yêu cầu khối lượng tồn trữ rộng
rãi, nên khoảng trống trên sàn hoặc kệ cao có thể
được sử dụng cho chúng.
Các mặt hàng nhỏ hơn có thể cần đến các kệ tồn
trữ hay các tủ kéo.
Do vậy, kế hoạch tồn trữ phải cân nhắc và giải
quyết đặc tính cụ thể của từng sản phẩm.
149
2/27/2013
Chương 12
12::
THU MUA
12.1 Tổng Quan

Thu mua đề cập đến các nguyên liệu, linh kiện,
và vật tư được mua từ các tổ chức để hỗ trợ
các hoạt động của doanh nghiệp, là một hoạt
động quan trọng và dính liền với hậu cần bởi
hàng hóa và dịch vụ mua được phải được đưa
vào chuỗi cung ứng theo số lượng chính xác và
ở thời gian chính xác khi cần.
Thu mua cũng quan trọng vì chi phí của nó nằm
trong khoảng 60-80% doanh thu của một tổ
chức.
150
2/27/2013
12.1 Tổng quan

Kích cỡ của những chỉ tiêu về thu mua có
nghĩa rằng sự tập trung về thu mua trong quá
khứ đối với nhiều tổ chức là đạt cho được chi
phí thấp nhất có thể từ các nhà cung ứng:
thường thì những nhà cung ứng này đấu với
nhau trong một sự cạnh tranh “ cắt cổ” có liên
quan đến hợp đồng kéo dài trong 3 đến sáu
tháng được đưa cho ai cho giá thấp nhất.
Một khi người trúng thầu được chọn, chu kỳ
đấu thầu khác lập tức bắt đầu ngay và người
trúng thầu sẽ có được hợp đồng trong sáu
tháng tới.
12.1 Tổng quan

Ngày nay, ngược lại, thu mua có một hướng đi có
tính chiến lược nhiều hơn trong nhiều tổ chức, và
một nhà quản trị thu mua hiện nay có thể có trách
nhiệm làm giảm thời gian của chu kỳ, đóng vai trò
phối hợp trong sự phát triển sản phẩm, hay sản sinh
thêm doanh thu bằng cách hợp tác với bộ phận
marketing.
Như đã nêu trước đây, các thuật ngữ thu mua, mua
sắm và quản trị cung ứng có thể thay thế cho nhau.
Tuy vậy, bây giờ thì không còn nữa. Mặc dù thu mua
và mua sắm được xe là đồng nghĩa, quản trị cung
ứng bây giờ được xem như một cách tiếp cận có
tính quan hệ (relational) bao gồm một số nhà cung
ứng, được đặc trưng bằng một số thuộc tính như
lòng tin, tùy thuộc, và chia sẽ các lợi ích.
151
2/27/2013
12
12..2 Mục Tiêu của Thu Mua
(1) Hỗ trợ các mục đích và mục tiêu của tổ chức: mục
tiêu là tồn kho tối thiểu thì không nên tối thiểu chi
phí thu mua
(2) Quản trị quy trình thu mua có hiệu quả và hiệu
năng: có giữ được lời hứa hay không? Và sử dụng
nguồn tài nguyên của CTY tốt hay xấu.
(3) Quản trị cơ sở cung ứng: chọn lựa, phát triển và
duy trì các nguồn cung ứng.
(4) Phát triển các mối quan hệ chức năng mạnh mẽ
với các chức năng khác: Logistics, marketing và
chế biến
(5) Hỗ trợ các yêu cầu vận hành: thu mua tập trung
vào việc thỏa mãn các khách hàng bên trong
12
12..3 Chọn và Đánh Giá Nhà Cung Ứng
1. Nhận dạng nhu cầu cho cung ứng, có thể xuất
phát từ một số cân nhắc, như thỏa ước cung ứng
hiện hữu hay phát triển một sản phẩm mới.
2. Phân tích tình huống: xem lại môi trường nội tại *
và ngoại giới ** để làm quyết định cung ứng.
* Bao gồm nhận dạng các bên có quyền lợi liên
quan, ở đâu cung ứng cần, và số lượng và chất
lượng phù hợp, cũng như các chính sách áp dụng
(như các sáng kiến của các nhà cung ứng).
** Bao gồm các yếu tố kinh tế, các khuôn khổ pháp lý
và quy chế kiểm soát vụ mua bán, và thị trường
của nhà cung ứng.
152
2/27/2013
12
12..3 Chọn và Đánh Giá Nhà Cung Ứng
3. Nhận dạng và đánh giá các nhà cung ứng có
tiềm năng. Có rất nhiều cách để nhận dạng
các nhà cung ứng này, như người bán hàng,
các cuộc triển lãm thương mại, các sách báo
thương mại, và Internet. Hơn nữa, các cuộc
triển lãm thương mại thường chỉ được tổ
chức một lần trong năm. Việc đánh giá các
nhà cung ứng có thể trở nên dễ dàng nếu
một tổ chức (1) phân loại các tiêu chuẩn lựa
chọn phù hợp và (2) chỉ định trọng số các
tiêu chuẩn này.
4. Đánh giá quyết định, bao gồm việc so sánh
thành quả mong đợi của nhà cung ứng với
thành quả thực tế của nhà cung ứng.
12
12..4 Phát Triển Nhà Cung Ứng
Phát triển nhà cung ứng: người mua khởi xướng liên hệ
với một nhà cung ứng nhằm thiết lập giá cả, điều khoản
và điều kiện trong tác phong khác. Lý do cần nhà cung
ứng chủ động hơn trong quy trình thu mua:
1. Sự kém hiệu năng có liên quan đến việc nhà cung ứng
khởi xướng các nỗ lực marketing về phía người mua,
chẳng hạn như nhà cung ứng không có đủ thông tin,
thông tin không phù hợp, và không kịp thời.
2. Người thu mua ý thức được các lợi ích quan trọng, VD
như giảm tồn kho và cải thiện chính xác các dự báo,
mà những điều này thì nhà cung ứng không biết.
3. Để đạt lợi thế cạnh tranh trong chuỗi cung ứng người
mua buộc các nhà cung ứng thỏa mãn các yêu cầu
cần thiết.
153
2/27/2013
12
12..5 Các Vấn Đề Trong Thu Mua
Những vấn đề về chất lượng trong thu mua thường
tượng trưng cho một hành động cân đối tế nhị đối
với các tổ chức có liên quan; nghĩa là nếu có một
doanh nghiệp mua một sản phẩm đầu vào có chất
lượng thấp sẽ bị một rủi ro là chất lượng của thành
phẩm sẽ thấp. Nếu mua một sản phẩm đầu vào có
chất lượng cao hơn thành phẩm, điều này có nghĩa
là nó phải trả cho một điều gì đó không cần thiết.
Ngày nay, người bán phải có một chương trình về
chất lượng và nhiều người đã phải mất nhiều năm
để đạt được danh tiếng là có chất lượng. Một cách
để người bán thuyết phục các khách hàng tiềm
năng rằng họ cam kết có chất lượng là thông qua
một chương trình gọi là Chứng Nhận ISO 9000.
12.5 Các Vấn Đề Trong Thu Mua

Chứng nhận ISO 9000 là một số tiêu chuẩn
chung được sử dụng để lập hồ sơ, thực hiện. và
trình diễn các hệ thống quản lý chất lượng và
bảo đảm. Được áp dụng cho các ngành chế
biến và dịch vụ, các tiêu chuẩn này được thiết
kế để giúp các công ty đưa chất lượng vào quy
trình cốt lỗi của mỗi bộ phận.
Các doanh nghiệp phô diễn cam kết của mình
thông qua huấn luyện, xét duyệt, và cải tiến liên
tục có thể nhận giấy chứng nhận ISO 9000. Sau
khi nhận chứng nhận ISO 9000, các công ty này
được kiểm định hàng năm và có thể được chẩn
y mỗi ba năm.
154
2/27/2013
12.5 Các Vấn Đề Trong Thu Mua

Một quan niệm có liên quan đến chất lượng được gọi là
Six Sigmas, nhấn mạnh đến việc gần như loại bỏ các sai sót
kinh doanh. Sigma có liên quan đến độ lệch chuẩn trong
thống kê học và sigma là 6, có nghĩa là 6 độ lệch chuẩn;
như vậy, diện tích nằm bên dưới đường cong phân phối
bình thường lên đến 99,99966% chỉ để lại một diện tích
thật nhỏ lên đến 0,00034% chưa bao phủ.
Nói một cách cụ thể, cách tiếp cận Six Sigmas, cho thấy 3,4
khuyết tật, khiếm khuyết hay sai sót trong một triệu cơ
hội – rõ ràng tiêu chuẩn rất cao.
ở Bắc Mỹ, Six Sigmas đã được chấp nhận rộng rãi cho tới
giữa thập niên 1990; riêng ở Hoa Kỳ còn có một sáng kiến
có liên quan đến chất lượng là Giải Thưởng Chất Lượng
Quốc Gia Malcombaldrige, được hình thành vào những
năm cuối của thập niên 1980; để thừa nhận các tổ chức
Hoa Kỳ về những thành tựu và thành quả về chất lượng
của chúng.
12.6 Thu Mua Toàn Cầu (Global Procurement)

Thu mua toàn cầu là hay tìm nguồn bên ngoài có
nghĩa là mua các linh kiện và sản phẩm đầu vào bất
kỳ nơi nào trên thế giới, và được phát triển vì hai lý
do chủ yếu, tức chiến lược nhập lượng (factor) - và
chiến lược thâm nhập thị trường (market-access
strategy): Với chiến lược nhập lượng, một tổ chức
tìm kiếm các nguồn cung ứng chi phí thấp và chất
lượng cao, trong khi đó chiến lược thâm nhập thị
trường chủ yếu là tìm ra thị trường để kinh doanh.
Một mô hình phát triển nguồn toàn cầu bao gồm :
hoạch định, xác định quy cách, đánh giá, quản trị mối
quan hệ, chi phí vận tải và nắm giữ tồn kho, thực
hiện, theo dõi, và cải tiến.
155
2/27/2013
12.7 Thu Mua Điện Tử

Thương mại điện tử (e-commerce) đang mang lại
nhiều sự thay đổi cho nghành thu mua. Thu mua
điện tử (e- procurement) sử dụng Internet để công
việc này dễ dàng hơn, nhanh hơn, và ít tốn kém hơn
cho một tổ chức thu mua hàng hóa và dịch vụ. Một
phương pháp đánh giá thu mua điện tử là phân loại
các lợi ích theo cứng, mềm, hay vô hình.
Các lợi ích cứng đề cập đến các lợi ích được đo
lường trực tiếp (giá thấp), trong khi các lợi ích mềm
khó định lượng hơn (tiết kiệm thời gian mà đáng lẽ
có thể chuyển qua các hoạt động tạo ra giá trị). Các
lợi ích vô hình không thể đo lường được về mặt tài
chính (thừa nhận thu mua điện tử là một yếu tố
chuyên biệt hóa thị trường tiềm năng).
12
12..7 Thu Mua Điện Tử
Loại hình lợi ích xuất phát từ thu mua điện tử
bao gồm các lợi ích giao dịch, lợi ích tuân thủ
các lợi ích thông tin quản trị, và lợi ích về giá.
Lợi ích giao dịch đo lường các lợi ích do giao
dịch đem lại (thí dụ, một sự sụt giảm thời gian
từ hóa đơn đến thanh toán) có liên quan đến
thu mua điện tử.
Lợi ích tuân thủ tập trung vào các tiết kiệm
xuất phát từ sự tuân thủ theo các chính sách
về thu mua đã ban hành. Một thí dụ là sự sụt
giảm về việc chi tiêu phóng túng, tức có những
nhân viên không theo các hướng dẫn của ông
ty về việc sử dụng nhà cung ứng nào trong tình
huống đặc biệt nào.
156
2/27/2013
12
12..7 Thu Mua Điện Tử
Các lợi ích về thông tin quản trị bao gồm các lợi ích
xuất phát từ thông tin quản trị, sự hài lòng của khách
hàng, và mức độ hài lòng của nhà cung ứng sau khi
thực hiện thu mua điện tử.
Các lợi ích về giá là những lợi ích xuất phát từ việc
chấp nhận thu mua điện tử. Thí dụ, việc xử lý các
hóa đơn bằng điện tử có thể tiết kiệm được nhiều
tiền của về tem và vă phòng phẩm, và những tiết
kiệm này sẽ đưa qua cho khách hàng.
Một khi có các lợi ích về thu mua điện tử thì cũng có
các nhược điểm của thu mua điện tử. Mối quan tâm
đến các thương mại điện tử nó chung và thu mua
điện tử nói riêng là sự an toàn về thông tin được
chuyển đi; có một rủi ro là thông tin nhạy cảm hay
riêng tư có thể rơi vào tay kẻ xấu.
Tìm hiểu thêm:

thêm:
Lean Manufacturing
Bull whip
“Push” and “Pull” supply chain
157
2/27/2013
Tìm hiểu về Lean Manufacturing?

LEAN Manufacturing, còn gọi là LEAN
Production, là một hệ thống các công
cụ và phương pháp nhằm liên tục loại
bỏ tất cả những lãng phí trong quá
trình sản xuất.
Nhiều khái niệm về LEAN
Manufacturing bắt nguồn từ hệ thống
sản xuất Toyota (TPS) và đã dần
được triển khai xuyên suốt các họat
động của Toyota từ những năm 1950
158
2/27/2013
So sánh Sản xuất hàng loạt Lean manufacturing

Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng
Hoạch định Các đơn hàng đưa tới Các đơn hàng đưa tới
nhà máy dựa trên nhà máy dựa trên yêu
hoạch định/dự báo sản cầu khách hàng hay
xuất nhu cầu của công
đoạn kế tiếp
Quy mô mỗi Lớn Nhỏ
lô
Kiểm soát Nhân viên kiểm soát Công nhân kiểm tra
chất lượng chất lượng kiểm tra trên chuyền
mẫu ngẫu nhiên
So sánh Sản xuất hàng loạt Lean manufacturing

Hàng tồn Tập hợp sản phẩm dở Không có hoặc rất ít
kho dang giữa các công đoạn sản phẩm dở dang
sản xuất giữa các công đoạn
sản xuất
Bàn giao VL sau mỗi khâu được tập VL được bàn giao
sản phẩm trung vào kho bán thành trực tiếp từ mỗi
dở dang phẩm trước khi được đưa khâu cho khâu kế
vào khâu kế tiếp tiếp
Thời gian Chu kỳ sản xuất sẽ mất Chu kỳ sản xuất
chu kỳ nhiều thời gian hơn thời được rút ngắn gần
gian thật sự dành cho việc bằng thời gian dành
xử lý VL cho việc xử lý VL
159
2/27/2013
Tìm hiểu thêm về Lean Manufacturing?

1. Phế phẩm và sự lãng phí -
2. Chu kỳ sản xuất
3. Mức tồn kho
4. Năng suất lao động
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng
6. Tính linh động
7. Sản lượng
Những loại lãng phí chính

Sản xuất dư thừa (Over-production)
Khuyết tật (Defects)
Tồn kho (Inventory)
Di chuyển (Transportation)
Chờ đợi (Waiting)
Thao tác (Motion)
Sửa sai (Correction)
Gia công thừa (Over-processing)
Kiến thức rời rạc (Knowledge
Disconnection)
160
2/27/2013
Hiệu ứng Bullwhip

Thông tin bị méo mó (thông tin nhu cầu) chuyển
tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến
một thành phần khác có thể dẫn tới việc lãng phí
to lớn:
- Mức độ dự trữ lớn quá mức,
- Dịch vụ khách hàng tồi,
- Mất doanh số,
- Kế hoạch sản xuất không chính xác,
- Vận tải không hiệu quả.
Hiệu ứng này có thể hiểu như là : chỉ một cái phất
cổ tay (biến động nhỏ của demand) sẽ gây ra một
biến động rất lớn của đuôi roi (biến động lớn về
demand) sau đó một thời gian. Có người còn gọi
đó là sự lan tỏa và khếch đại của nhiễu (noise).
161
2/27/2013
VD:
Tại thời điểm tháng 6/2008 giá cả leo thang, lạm
phát lên cao, người tiêu dùng mua nhiều hàng hóa
thiết yếu dẫn đến doanh số bán hàng của các công
ty bán lẻ tăng 20% so với tháng 5/2008.
Đây là tín hiệu để các nhà bán lẻ đặt hàng cho
tháng 7/2008 ở mức = 120% + 20%*120% =144%
của tháng 5/2008.
Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng sẽ dự báo cho
tháng 8/2008 sẽ là 144%+20%*144%= 172.5%.
Các nhà cung cấp nguyên vật tư cho nhà sản
xuất hàng tiêu dùng sẽ dự báo nhu cầu cho tháng
9/2009 là 172.8%+ 172.5*20% > 200% của nhu cầu
tháng 5 và vì thế họ cần xây thêm 1 nhà máy nữa.
Điều gì sẽ xẩy ra nếu nhu cầu tháng 9/2008

quay trở lại mức bình thường (như tháng
5/2008), hoặc thấp hơn?
Thực tế đã xẩy ra: nhu cầu mua hàng tiêu
dùng trong tháng 9/2008 đã giảm thấp hơn
tháng 5/2008 do tình hình kinh tế vĩ mô của
VN đã khởi sắc trở lại.
Hơn thế nữa, trong nhà người tiêu dùng đã
đầy ắp các sản phẩm họ đã đầu cơ trước đó
rồi và vì thế họ không cần mua thêm nữa.
Thật tai hại nếu các nhà sản xuất và cung
cấp nguyên vật tư (ở các chặng trên của
chuỗi cung ứng) chỉ đơn thuần nhìn vào
biến động nhất thời của nhu cầu mà đưa ra
các hoạch định tương lai
162
2/27/2013
Nguyên nhân tạo hiệu ứng Bullwhip
1. Việc cập nhật dự báo nhu cầu (demand

forecast updating)
2. Dung lượng đơn hàng theo quy mô
(order batching)
3. Sự biến động về giá cả (price fluctuation)
4. Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt
(rationing and shortage gaming)
163
2/27/2013
Chuỗi cung ứng kéo – đẩy
MTS, ATO, MTO, ETO
164
2/27/2013
Quan điểm đẩy/kéo của quá trình

chuỗi cung cấp
Kéo: Việc thực thi được khởi động để đáp lại
yêu cầu của khách hàng (phản ứng) -
“make/build to order”
Đẩy: Việc thực thi được khởi động khi dự báo
yêu cầu của khách hàng (đầu cơ) – “make/build
to stock”
Có thể kết hợp quan điểm đẩy/kéo và vòng
tròn.
Tỉ lệ tương đối giữa các quá trình đẩy và kéo
có thể gây ảnh hưởng lên hoạt động của chuỗi
cung cấp.
Chuỗi cung ứng đẩy

Khi có sự thay đổi của thị trường?
- Không có khả năng đáp ứng
- Sự lạc hậu của tồn kho khi nhu cầu đối với
một vài sản phẩm biến mất (giảm sút)
- Sự gia tăng biến thiên (bullwhip effect):
Tồn kho quá mức
Qui mô lô sản xuất biến đổi nhiều và lớn,
Mức độ dịch vụ không chấp nhận được
Sự lạc hậu của sản phẩm
165
2/27/2013
Chuỗi cung ứng kéo

Đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thể:
Dùng cơ chế dòng thông tin nhanh chóng
cho phép chuyển thông tin về nhu cầu
khách hàng đến các thành viên trong
chuỗi.
Giảm tồn kho
Giảm sự biến thiên trong hệ thống.
Thời gian đặt hàng tăng lên.
Chuỗi cung ứng kéo – đẩy
166
2/27/2013
Lực kéo – đẩy do nỗ lực marketing
Rủi ro trong chuỗi

LOGISTICS/SCM
167
2/27/2013
Khách quan: Chủ quan

11/9 SC -> sự tích hợp ->
Tỷ giá sự phụ thuộc -> rủi
Giá nhiên liệu
ro xảy ra cho một
nhà cung ứng ->
Chiến tranh, bất
hiệu ứng “domino”
khả kháng
Thiên tai
……
Rủi ro của người này > cơ hội cho người khác
Các loại rủi ro trong logistics tại VN

1. Những rủi ro từ môi trường logistics – phát
sinh từ những yếu tố nằm ngoài sự kiểm
soát của doanh nghiệp:
- Thay đổi chính trị, xung đột giữa các quốc
gia, khủng bố, cướp biển…
- Thay đổi các quy định pháp lý (giấy phép
KD, thủ tục hải quan…)
- Thay đổi trong hạ tầng Logistics (quy hoạch
phát triển hạ tầng giao thông, hạ tầng thông
tin: hệ thống dữ liệu, an ninh mạng…hạ tầng
pháp lý và tập quán, hạ tầng tài nguyên: điện
nước…
168
2/27/2013
Các loại rủi ro trong logistics tại VN

2. Nhóm các yếu tố liên quan trực tiếp
đến quản trị logistics và dịch vụ
logistics:
- Những rủi ro trong quản trị tại DN:
tiếp nhận NVL, quản trị kho…
- Những rủi ro khi thuê ngoài dịch vụ
logistics: lựa chọn không chính xác
nhà cung cấp dịch vụ, ký kết hợp
đồng không chặt chẽ -> khó khăn
trong giải quyết tranh chấp
2. Nhóm các yếu tố liên quan trực tiếp

- Những rủi ro do có sự thay đổi trong
quy trình tác nghiệp hoặc hoạt động
của các DN khác cũng tham gia trong
chuỗi Logistics, VD: THC, telex release
fee…
- Quy trình cung cấp dịch vụ của 1 số DN
tại các điểm cưa khẩu quốc tế thay đổi
mà không có sự báo trước…
- Nghẽn cảng, ùn tắc giao thông.
169
2/27/2013
Trở ngại trong quản trị rủi ro chuỗi SC

Bản đồ rủi ro (Risk map)
Không kinh doanh => không rủi ro (Doing no business)
Sống chung với “lũ” (Living with risks)
Che dấu rủi ro (Hiding risks)
Rủi ro đột ngột => shock (Unpredicted risks => shock)
Trình độ của nhân lực (Human resources)
Những yếu tố bề nổi & ẩn (Visible & invisible factors)
“100% hàng hóa phải scan” (“100% cargo container

scanning = a global disaster”)
- Msn - Mission: trách nhiệm

- Man - Human element:
nhân sự
- Mach - Machine: thiết bị
“hardware” & “software”
- Media - Environment:
thông tin – môi trường
- Mgt
Mgt-- Management: quản trị
- quy trình
trình,, chính sách – quy
định
170
2/27/2013
Thực trạng logistics Việt Nam

LSP (logistics service provider) – một số nhà
cung cấp dịch vụ logistics tại Việt Nam
◦ TNT
◦ Maersk logistics (Damco)
◦ NYK
◦ APL
◦ Schenker
◦ DHL
◦ OOCL
◦ Indo-Trans (Việt Nam)
◦ …..
Fig: ASEAN + 3’s logistics challenge - country differences
Nguoàn: World Bank: Connecting East Asia - A new framework for infrastructure, p. 63.
171
2/27/2013
Baûng:
g: Quan ñieåm cuûa caùc CEO Chaâu AÂu veà nhöõng khoù khaên
logistics khi kinh doanh vôùi Chaâu AÙ ((khaû
khaûo saùt 1500 CEO)
Thaùch thöùc %
Thuû tuïc giaáy tôø (Bureaucracy) 59
Thiếu thông tin về thị trường (Lack of local market
knowledge) 53
Quy ñònh haûi quan (Customs regulations) 52
Thôøi gian ñeå transit haøng hoùa (Time-in-transit of goods) 35
Vaán ñeà thanh toaùn (Payment concerns) 33
Vaän chuyeån haøng hoùa (Difficulty with the movement of
goods) 29
CS haï taàng vieãn thoâng khoâng phuø hôïp (Inadequate
telecommunications infrastructure) 19
Table: Country rankings on the Logistics Performance Index

(LPI) and indicators
Country LPI Customs Infra Intl.shipments Competence Track&trace Domes.cost Time
.
Cambodia 81 104 81 95 82 80 27 74
Indonesia 43 44 45 44 50 33 92 58
Malaysia 27 23 28 26 26 28 36 26
Myanmar 147 124 145 146 135 149 79 147
Philippines 65 53 86 63 70 69 19 70
Singapore 1 3 2 2 2 1 113 1
Thailand 31 32 32 32 29 36 25 28
Vietnam 53 37 60 47 56 53 17 65
Laos PDR 117 121 121 103 106 139 146 102
Taiwan 21 25 21 17 23 24 42 14
Korea, Rep. 25 28 25 24 22 25 110 30
Japan 6 11 6 9 5 7 148 6
China 30 35 30 28 27 31 72 36
Invisible
Source: World Bank (2007), Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy, pp. 26-33.
Factors??
172
2/27/2013
Trích từ website VNS ngày 25

25//11
11//2008
Kết quả khảo sát
173
2/27/2013
Khung pháp lý cho dịch vụ Logistics tại Việt Nam

Luật Thương mại (14/6/2005): lần đầu tiên
quy định về dịch vụ logistics
◦ Từ Điều 233 – 240
◦ Điều 233: phạm vi hoạt động logistics
◦ thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công
việc bao gồm
nhận hàng,
vận chuyển,
lưu kho, lưu bãi,
làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác,
tư vấn khách hàng
đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các
dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa
thuận với khách hàng để hưởng thù lao.
Khung pháp lý cho dịch vụ Logistics tại Việt Nam

Nghị định 140/CP (5/9/2007):
◦ Dịch vụ logistics chủ yếu:
bốc xếp hàng hoá,
kho bãi và lưu giữ hàng hóa,
đại lý vận tải,
dịch vụ bổ trợ khác (tiếp nhận, lưu kho và
quản lý thông tin liên quan đến vận chuyển và
lưu kho hàng hóa trong suốt cả chuỗi,
hoạt động xử lý lại hàng hóa bị khách hàng
trả lại, hàng hóa tồn kho, hàng hóa quá hạn,
lỗi mốt và tái phân phối hàng hóa đó;
hoạt động cho thuê và thuê mua container)
174
2/27/2013
◦ Các dịch vụ logistics liên quan đến vận tải:

hàng hải, sông, sắt, bộ, hàng không, đường
ống
◦ Các dịch vụ logistics khác:
Dịch vụ kiểm tra và phân tích kỹ thuật,
Dịch vụ bưu chính,
Dịch vụ thương mại bán buôn, Dịch vụ
thương mại bán lẻ,
bao gồm cả hoạt động quản lý hàng lưu
kho, thu gom, tập hợp, phân loại hàng
hóa, phân phối lại và giao hàng
Nghị định 140:

Điều 5: Điều kiện kinh doanh các dịch vụ
logistics chủ yếu
Khoản 3: dành cho thương nhân nước ngoài
(chỉ được thành lập cty liên doanh)
◦ dịch vụ bốc dỡ hàng: tỷ lệ góp vốn <50%)
◦ dịch vụ kho bãi: tỷ lệ góp vốn <51% (chấm
dứt hạn chế vào 2014)
◦ dịch vụ đại lý vận tải: tỷ lệ góp vốn < 51%
(chấm dứt hạn chế vào 2014)
◦ dịch vụ bổ trợ khác: tỷ lệ góp vốn <49%,
<51% (từ 2010) & chấm dứt hạn chế vào
2014
175
2/27/2013
Điều 6: Điều kiện kinh doanh các dịch vụ logistics liên quan
đến vận tải
Khoản 3: dành cho thương nhân nước ngoài (chỉ được thành
lập cty liên doanh)
◦ Vận tải biển: từ 2009 được thành lập liên doanh vận hành
đội tàu (vốn góp <49%), liên doanh cung cấp dịch vụ VTB
quốc tế (vốn góp <51%), chấm dứt vào 2012
◦ Vận tải sắt: góp vốn <49%
◦ Vận tải bộ: góp vốn <49%, từ 2010 là 51%,
◦ Vận tải đường ống: không được phép
Điều 8: Giới hạn trách nhiệm (GHTN)
Khoản 2:
◦ Khách hàng không báo trước về giá trị hàng: GHTN tối đa
là 500 triệu VNĐ/1 yêu cầu
◦ Khách hàng báo trước về giá trị hàng: GHTN là toàn bộ
giá trị hàng
◦ Nếu thực hiện nhiều công đoạn (GHTN khác nhau) thì áp
dụng GHTN cao nhất
Các điều kiện cần thiết để phát triển hoạt

động logistics ở Việt Nam
Chất lượng cơ sở hạ tầng:
◦ Ảnh hưởng đến CP vận chuyển
◦ Phí cảng biển, thủ tục hải quan, và những chi phí
khác “tea money” liên quan đến hàng hóa sẽ góp
phần làm tăng chi phí vận tải
◦ Sự phát triển kỹ thuật cũng góp phần làm giảm chi
phí vận chuyển do việc thực hiện containere hóa và
sự thuận tiện khi di chuyển hàng hóa từ tàu lên xe tải
hoặc tàu hỏa cũng góp phần làm giảm chi phí xếp dỡ
và lưu bãi
◦ Hệ thống thông tin, viễn thông
Mức độ an toàn: tài chính, kinh tế
Hệ thống pháp lý và quy định
…? Hardware: CSHT, quy định, software: HR,
solutions, …
176
2/27/2013
The end
177

Bài Giảng QT Logistics ĐH Văn Lang

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bài Giảng QT Logistics ĐH Văn Lang

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

2/27/2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG

BÀI GIẢNG MÔN HỌC:

GIẢNG VIÊN: THS. LƯƠNG THỊ HOA

Need for Supply Chain Management

1.1. What Is Supply Chain?

CHUỖI CUNG ỨNG ĐƠN GIẢN

CHUỖI CUNG ỨNG MỞ RỘNG

Cấu trúc của SC:

Cấu trúc của SC

Một số so sánh được đề cập trong cuốn sách của

So sánh giữa IBM & Compaq

Một số so sánh được đề cập trong cuốn sách của

Downstream & upstream

Giao nhaän haøng tuyø thuoäc vaøo Outsourcing

1.2. Tổng Quan về Logistics

Thieát bò aâm thanh ñöôïc

Caàn 1 giaûi phaùp

Những tình huống thường gặp trong thực tế

Những tình huống thường gặp trong thực tế

1.2.1. Khái niệm LOGISTICS

Vị trí của dịch vụ Logistics trong chuỗi cung ứng

DÒNG THÔNG TIN DÒNG SẢN PHẨM DÒNG TIỀN TỆ

Các định nghĩa khác về Logistics

Giáo sư người Anh Martin Christopher

Các định nghĩa khác về Logistics

Ngày nay logistics phát triển mạnh

Yêu cầu về hiệu qủa sản xuất,

Triết lý mới về tồn kho,

Vai trò của khách hàng,

Cách mạng khoa học kỹ thuật & IT,

Hệ thống JIT (Just in time),

Recycling (green industry),

Xu thế của dây chuyền bán lẻ, phân phối

Sự cần thiết phải quản trị Logistics

Quản trị logistics (Supply Chain Management):

Kiểm soát: dòng lưu chuyển: hàng hóa, dịch

Nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là gì

Giả sử bạn sang Pháp, Đức, Ý và hỏi dân ở đó

1.2.2. Logistics’ role

Mối quan hệ giữa Logistics - Marketing, Sản xuất và Tài chính

SẢN XUẤT MARKETING

1.2.2. Logistics’ role

1.2.2. Logistics’ role

Marketing dịch vụ hỗn hợp gồm 7 yếu tố

1.2.2. Logistics’ role

1.2.2. Logistics’ role

1.2.2. Logistics’ role

1.2.3. Lợi ích của Logistics

(1) Sự hợp nhất (3) Lợi nhuận của

1.2.3. Lợi ích của Logistics

1.2.3. Lợi ích của Logistics

1.2.3. Lợi ích của Logistics

1.2.4. Chi phí Logistics

Giảm chi phí Chi phí logistics giảm có

Chi phí dịch vụ khách hàng

Chi phí lưu kho: Chi phí vận tải

Chi phí kho hàng

Chi phí dịch vụ khách hàng

Chi phí lưu kho:

Chi phí vận tải

Chi phí xử lý lô hàng (Lot