MEASURING NON FINANCIAL PERFORMANCE

The importance of non financial performance measures

Traditional financial performance measures such as return on investment (ROI) or net
earnings do not consistently support the intended strategy. In recent years, numerous authors have
expressed discontent with traditional measures of organisational performance, which mainly focus
on financial criteria (Lynch nad Cross, 1991; Kaplan and Norton, 1996). The suggestion is that in
today ‘s fierce competitive environment, markets are changing swiftly and innovation is
considered paramount. Consequently, the past overemphasis on such financial criteria as operating
income, sales growth, ROI, and earnings per share (EPS) to measure firm performance has resulted
in the organisation losing sight of important indicators which measure levels of customer
satisfaction, process flexibility or adaptation in response to changing needs.
There is also the view that non financial measures should reflect the drivers of future
financial peformance (Kaplan and Norton, 1996). The bottom line is that the traditional
performance measures should be replaced with more flexible, dynamic measures. Broader criteria
such as customer based measures, product and process measures and continual improvement and
innovation measures enable the organisation to establish longer term improvements that are likely
to lead to increased productivity and competitiveness (Simons, 1995; Kaplan and Norton, 1996).
The argument put forward in the relevant literature is that the use of non financial measures for
performance evaluation enables managers to understand those factors that are most crtical to the
firm’s long-term success (Lynch and Cross, 1991; Maisel, 1992; Newing, 1995; Thorne, 1995).
Nevertheless, the importance of non financial measures to the system of performance evaluation
has been recognised in the literature , for example, the National Association of Accountants (NAA)
in its monograph Measuring Entity Performance (1986) observed:
Non financial performance measures provide a rich opportunity for managers to improve
entity evaluations and operations. Such measures direct management’s attention to the
entity’s operations and, in the long term, may better reflect the financial returns generated
by an entity than do the short term historical financial measures (Cited in Lothian, 1987,
p.6)
Note, the performance measures do not merely monitor manager’s performance and the
firm’s progress in achieving desired goals, but also assist managers in monitoring the firms
strategic positions. Several writers (e.g Kaplan and Norton, 1996; Simons, 1995) suggest that the
approriate performance measures to include in a performance reporting system depend on the
business strategy Ittnerr et al. (1997) suggest one potential determinant of the relative information
content of alternative performance measures is the firm’s business strategy. Thus performance
measures, if devised strategically, will profoundly influence business performance.
Key non-financial performance measures
Performance measurement literature indentifies the following common measures of non financial
performance of a business. Note these measures are by no means all inclusive, but they are cited
mostly in the literature.
  Effieciency measures are those used for tracking intra organisational indicators to
determine whether the business units are effectively using internal processes and resources.
They focus on quality, time and efficiency such as direct materials efficiency variances,
effect yield, manufacturing lead time, head count and inventory, together with
manufacturing geometry versus competition and actual introduction schedule versus plan.
 Innovation measures assess an organisation’s innovative capacity, and measure such things
as number of new patents, number of new product launches, process time to market and
time takem to develop next generation products.
 Learning and growth measures assess organisational learning capacity to enhance
organisational long term growth, and measure such things as employee intellectual
capacity, employee training and development, the employee incentive system, employee
turnover, etc.
 Customers measures trace performance leading to relationships with customers and
encompass such measures as market share, customer response time, on time performance,
product reliability, share of key account purchases, ranking of key accounts and number of
cooperative engineering efforts.
Building a strategic perfomance measurement system
The role of performance evaluation is not merely to monitor managers performance and
the firms progress in achieving desired goals, but also to assist managers in the monitoring of the
firms strategic position. Through performance measures, the organisation communicates how it
wishes the manager to behave and how this behaviour will be judged and evaluated. During the
last decade or so there has been an overemphasis on the use of financial criteria such as ROI or net
earnings to evaluate organisational effectiveness. This has resulted in the organisation losing sight
of important indicators that assess levels of customer satisfaction, process flexibility or adaption
in response to changing needs (Lynch and Cross, 1991; Kaplan and Norton, 1996).
An increasing body of literature suggests that performance measures used by the
organisation should reflect its competitive strategy. Empirical evidence demonstrates the
relationship between non financial measures and organisational strategy, classified into defenders
and prospectors (James and Hoque, 1999). Defender organisations have narrow product market
territories. Top managers within this type of organisations are highly expert in their organisation’s
limited area of operation, but do not tend to search outside their territories for new opportunities.
As a result of this narrow focus, these organisations seldom need to make major adjustments in
their technology, structure or methods of operation. Instead, they devote attention to improving
the efficiency of their existing operations. Companies emphasising a defender-type strategy thus
operate in a stable business environment. These organisations tend to focus on the efficiency of
operations, to emphasise stability, to defend the company's position in the market and to earn the
best profit possible, given its external environment. As a result, it is suggested that short-term,
retrospective financial measures such as cost control, operating profit, cash flow from operations
or ROI are relatively informative measures of performance in a defender-type organisation (Miles
and Snow, 1978; Simons, 1987; Ittner et al., 1997).
 The second type of organisation identified by Miles and Snow is the prospector. This type
of organisation seeks new market opportunities. Prospectors regularly experiment with potential
responses to emerging environmental trends. Thus the level of uncertainty is high in organisations
pursuing a prospector-type strategy These organisations are the creators of change and uncertainty
to which their competitors must respond. They generally focus on product innovation and market
opportunities, emphasising creativity over efficiency and maintaining flexibility rather than
monitoring purely their financial position (Miles and Snow, 1978; Simons, 1987). Measures for
focuses such as these would necessarily come from knowing what the customers wants, the level
of staff involvement in creativity and the ability usage u of the organisation to produce and market
new products. Hence a greater of non-financial indicarors as opposed to financial indicators would
be prominent in this type of organisation.
Miles and Snow identify analysers as a third group, which is, in fact, the mixed strategy. It
combines the strongest characteristics of defenders and prospectors. They are organisations that
operate in two types of product-market territories, one relatively stable and the other changing. In
their stable areas, these oganisations operate routinely and efficiently using formalised structures
and processes. In their more turbulent areas, top managers watch their competitors closely for new
ideas and then they quickly implement the new ideas that appear to be the most promising to
maintain a competitive advantage, for example the pizza war between Domino’s, Eagle Boys and
Pizza Hut. The mixed strategy firms are more likely to place emphasis on a combination of both
financial and non-financial performance measures than defenders or prospectors.
Performance measures in an uncertain environment
Financial measures such as ROI or net earnings are good for the measuring of past
performance and for firms with no need to succeed in investment in long term ‘capabilities’, etc.
However, the business environment is changing rapidly and that introduces uncertainty.
Uncertainty is defined as the organisations inability to predict accurately the effects of various
sources of uncertainty such as competition, production technologies, customer tastes and
preferences deregulation and globalisation, government regulation and policies, and industrial
relations. Non-financial measures are better suited for the measuring of performance under
uncertainty, because they will make managers consider them and act accordingly.
Contingency research in accounting suggests that effective organisations place less reliance
on financial performance measures under conditions of high for environmental uncertainty when
evaluating subunit pertormanc (see, example, Govindarajan 1984, Hirst 1983: Brownell 1985; for
a review see Chapman, 1997). This is usually explained in terms of conventional performance
measurement systems being unable to satisfactorily capture important dimensions of performance
and information under such dircumstances. The recent performance measurement literature
indicates that in uncertain situations, measuring firm performance requires management’s greater
reliance on non-financial measures such as market share, customer satisfaction, efficient use of
R&D dollars, efficiency and quality. Kaplan and Norton (1996) suggest that without such
measures, no longer can a firm gain sustainable competitive advantage. These observations
resemble the insights from several other studies-see, for example, Govindarijan and Shank (1992),
Itner and Larcker (1998), Chenhall (1997), Perera et al. (1997), Banker et al (2000) and Hoque
and James (2000).
Kaplan and Norton (1996) suggest that in today's competitive environment companies must
be masters at anticipating customers' future needs, devising radical new product and service
offerings and rapidly deploying new product and production technologies into operating and
service delivery processes. They further suggest that such environmental uncertainty for
companies requires new capabilities for organisational success; managers must have the ability to
better understand their uncertain environments and to cope with varying degrees of uncertainty,
According to Kaplan and Norton (1996.p 6), Breakthrough in performance requires major change
and that includes changes in the measurement and management systems used by an organization...
Navigating to a more competitive, technological and capability driven future cannot be
accomplished merely by monitoring and controlling financial measures of past performance.'
Ideally, financial measures assess the effectiveness of past events and they are adequate for
companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships are not
critical for success. These measures are inadequate for evaluating and guiding the journey that a
business unit must take to create future value through investument in customers, suppliers,
employes, process, technology and innovation
High environmental uncertainty may induce managers to use non-financial measures to a
greater extent thn financial measures when evaluating subunit performance. Non-financial
measures would encourage managers to attend to more than just financial measures, because the
pertinent notion of performance is broader in today's uncertain environment. Additionally, when
non financial performance measures are linked to the organisation’s external environment,
managers will be motivated to pay attention to those things that affect organisational performance
and subsequently, their own performance.
MENGUKUR KINERJA NON KEUANGAN
Pentingnya ukuran kinerja non keuangan
Ukuran kinerja keuangan tradisional seperti tingkat pengembalian atas investasi (ROI) atau
laba bersih tidak konsisten mendukung strategi yang dimaksudkan. Dalam beberapa tahun terakhir,
banyak penulis telah menyatakan ketidakpuasan terhadap ukuran kinerja organisasi secara
tradisional, yang terutama berfokus pada kriteria keuangan (Lynch nad Cross, 1991; Kaplan dan
Norton, 1996). Sarannya adalah bahwa dalam lingkungan persaingan yang ketat saat ini, pasar
berubah dengan cepat dan inovasi dianggap penting. Akibatnya, overemphasis masa lalu pada
kriteria keuangan seperti pendapatan operasi, pertumbuhan penjualan, ROI, dan laba per saham
(EPS) untuk mengukur kinerja perusahaan telah mengakibatkan organisasi kehilangan indikator
penting yang mengukur tingkat kepuasan pelanggan, fleksibilitas proses atau adaptasi dalam
menanggapi kebutuhan yang berubah.
Ada juga pandangan bahwa ukuran kinerja non keuangan harus mencerminkan driver
kinerja keuangan masa depan (Kaplan dan Norton, 1996). Intinya adalah bahwa ukuran kinerja
tradisional harus diganti dengan ukuran yang lebih fleksibel dan dinamis. Kriteria yang lebih luas
seperti ukuran berbasis pelanggan, ukuran produk dan proses, serta ukuran perbaikan dan inovasi
berkelanjutan yang memungkinkan organisasi untuk membangun perbaikan jangka panjang yang
cenderung mengarah pada peningkatan produktivitas dan daya saing (Simons, 1995; Kaplan dan
Norton, 1996). Argumen yang dikemukakan dalam literatur yang relevan adalah bahwa
penggunaan ukuran non finansial untuk evaluasi kinerja memungkinkan manajer untuk memahami
faktor-faktor yang paling penting bagi kesuksesan jangka panjang perusahaan (Lynch and Cross,
1991; Maisel, 1992; Newing, 1995 ; Thorne, 1995). Namun demikian, pentingnya ukuran kinerja
non keuangan untuk sistem evaluasi kinerja telah diakui dalam literatur, misalnya, National
Association of Accountants (NAA) dalam monografnya Mengukur Kinerja Entitas (1986)
mengamati:
Ukuran kinerja non keuanngan memberikan kesempatan yang berharga bagi manajer untuk
meningkatkan evaluasi dan operasi entitas. Ukuran tersebut mengarahkan perhatian
manajemen terhadap operasi entitas dan, dalam jangka panjang, mungkin lebih
mencerminkan pengembalian keuangan yang dihasilkan oleh suatu entitas daripada ukuran
keuangan historis jangka pendek (Dikutip dalam Lothian, 1987, hal.6)
Perhatikan, ukuran kinerja tidak hanya memonitor kinerja manajer dan progres perusahaan
dalam mencapai tujuan yang diinginkan, tetapi juga membantu manajer dalam memantau posisi
strategis perusahaan. Beberapa penulis (misalnya Kaplan dan Norton, 1996; Simons, 1995)
menunjukkan bahwa ukuran kinerja yang tepat untuk dimasukkan dalam sistem pelaporan kinerja
tergantung pada strategi bisnis. Ittnerr et al. (1997) menyarankan salah satu faktor penentu potensi
konten informasi relatif dari ukuran kinerja alternatif adalah strategi bisnis perusahaan. Dengan
demikian ukuran kinerja, jika dirancang secara strategis, akan sangat mempengaruhi kinerja bisnis.

Ukuran Utama Kinerja Non Keuangan

Literatur pengukuran kinerja mengidentifikasi ukuran umum kinerja non keuangan dari
suatu bisnis. Perhatikan ukuran ini tidak berarti semua inklusif, tetapi mereka dikutip sebagian
besar dalam literatur.
 Ukuran efisiensi adalah yang digunakan untuk melacak indikator internal organisasi untuk
menentukan apakah unit bisnis secara efektif menggunakan proses internal dan sumber daya.
Mereka fokus pada kualitas, waktu dan efisiensi seperti variasi efisiensi bahan langsung, hasil
efek, waktu produksi, jumlah kepala dan persediaan, bersama dengan geometri manufaktur
versus kompetisi dan jadwal pengenalan aktual versus rencana.
 Ukuran inovasi menilai kapasitas inovatif organisasi, dan mengukur hal-hal seperti jumlah hak
paten baru, jumlah peluncuran produk baru, waktu proses ke pasar, dan waktu yang digunakan
untuk mengembangkan produk generasi berikutnya.
 Ukuran pembelajaran dan pertumbuhan menilai kapasitas pembelajaran organisasi untuk
meningkatkan pertumbuhan jangka panjang organisasi, dan mengukur hal-hal seperti kapasitas
intelektual karyawan, pelatihan dan pengembangan karyawan, sistem insentif karyawan,
perputaran karyawan, dll.
 Ukuran pelanggan kinerja yang mengarah ke hubungan dengan pelanggan dan mencakup
langkah-langkah seperti pangsa pasar, waktu respons pelanggan, kinerja tepat waktu,
 keandalan produk, pangsa akun utama pembelian, peringkat akun utama, dan jumlah upaya
rekayasa kooperatif.
Membangun sistem pengukuran kinerja yang strategis
Peran evaluasi kinerja tidak hanya untuk memantau kinerja manajer dan kemajuan
perusahaan dalam mencapai tujuan yang diinginkan, tetapi juga untuk membantu manajer dalam
memantau posisi strategis perusahaan. Melalui ukuran kinerja, organisasi mengkomunikasikan
bagaimana harapan manajer berperilaku dan bagaimana perilaku ini akan dinilai dan dievaluasi.
Selama dekade terakhir ini ada penekanan berlebihan pada penggunaan kriteria keuangan seperti
ROI atau laba bersih untuk mengevaluasi efektivitas organisasi. Hal ini mengakibatkan organisasi
kehilangan indikator penting yang menilai tingkat kepuasan pelanggan, fleksibilitas proses atau
adaptasi dalam menanggapi perubahan kebutuhan (Lynch dan Cross, 1991; Kaplan dan Norton,
1996).
Semakin banyak literatur menunjukkan bahwa ukuran kinerja yang digunakan oleh
organisasi harus mencerminkan strategi kompetitifnya. Bukti empiris menunjukkan hubungan
antara ukuran non keuangan dan strategi organisasi, diklasifikasikan menjadi defenders dan
prospectors (James dan Hoque, 1999). Organisasi defender memiliki wilayah pasar produk yang
sempit. Manajer puncak dalam organisasi jenis ini sangat ahli dalam bidang operasi organisasi
mereka yang terbatas, tetapi tidak cenderung mencari di luar wilayah mereka untuk peluang baru.
Hasil dari fokus yang sempit ini, organisasi-organisasi ini jarang melakukan penyesuaian besar
dalam teknologi, struktur atau metode operasi mereka. Sebaliknya, mereka mencurahkan perhatian
untuk meningkatkan efisiensi operasi mereka yang ada. Perusahaan yang menekankan strategi tipe
defender beroperasi dalam lingkungan bisnis yang stabil. Organisasi-organisasi ini cenderung
fokus pada efisiensi operasi, untuk menekankan stabilitas, untuk mempertahankan posisi
perusahaan di pasar dan untuk mendapatkan keuntungan terbaik, mengingat lingkungan
eksternalnya. Akibatnya, disarankan bahwa pengukuran keuangan jangka pendek, retrospektif
seperti pengendalian biaya, laba operasi, arus kas dari operasi atau ROI adalah ukuran kinerja yang
relatif informatif dalam organisasi jenis defender (Miles and Snow, 1978; Simons, 1987; Ittner et
al., 1997).
Jenis organisasi kedua yang diidentifikasi oleh Miles dan Snow adalah prospektor. Jenis
organisasi ini mencari peluang pasar baru. Prospektor secara teratur bereksperimen dengan
tanggapan potensial terhadap tren lingkungan yang muncul. Dengan demikian tingkat
ketidakpastian tinggi dalam organisasi yang mengejar strategi tipe-prospektor. Organisasi-
organisasi ini adalah pencipta perubahan dan ketidakpastian harus ditanggapi oleh pesaing mereka.
Mereka umumnya fokus pada inovasi produk dan peluang pasar, menekankan kreativitas atas
efisiensi dan menjaga fleksibilitas daripada memantau secara pure posisi keuangan mereka (Miles
and Snow, 1978; Simons, 1987). Ukuran untuk fokus seperti ini akan datang dari mengetahui apa
yang diinginkan pelanggan, tingkat keterlibatan staf dalam kreativitas dan penggunaan
kemampuan organisasi untuk memproduksi dan memasarkan produk baru. Oleh karena itu,
indikator non-keuangan yang lebih besar dibandingkan dengan indikator keuangan akan menonjol
dalam jenis organisasi ini.
 Miles dan Snow mengidentifikasi analysers sebagai kelompok ketiga, yang sebenarnya
merupakan strategi campuran. Ini menggabungkan karakteristik terkuat dari defenders dan
prospektor. Mereka adalah organisasi yang beroperasi di dua jenis wilayah pasar produk, satu
relatif stabil dan yang lainnya berubah. Di daerah mereka yang stabil, oganisasi ini beroperasi
secara rutin dan efisien menggunakan struktur dan proses yang diformalkan. Di daerah mereka
yang lebih bergejolak, manajer puncak memperhatikan pesaing mereka secara dekat untuk ide-ide
baru dan kemudian mereka segera menerapkan ide-ide baru yang tampaknya paling menjanjikan
untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, misalnya perang pizza antara Domino, Eagle Boys
dan Pizza Hut. Perusahaan strategi campuran lebih mungkin untuk menempatkan penekanan pada
kombinasi ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan daripada defenders dan prospektor.
Ukuran kinerja dalam lingkungan yang tidak pasti
Ukuran keuangan seperti ROI atau laba bersih bagus untuk mengukur kinerja masa lalu
dan untuk perusahaan yang tidak perlu berhasil dalam investasi dalam 'kemampuan' jangka
panjang, dll. Namun, lingkungan bisnis berubah dengan cepat dan itu menimbulkan
ketidakpastian. Ketidakpastian didefinisikan sebagai ketidakmampuan organisasi untuk
memprediksi secara akurat efek dari berbagai sumber ketidakpastian seperti persaingan, teknologi
produksi, selera pelanggan dan deregulasi preferensi dan globalisasi, peraturan dan kebijakan
pemerintah, dan hubungan industrial. Pengukuran non-finansial lebih cocok untuk mengukur
kinerja di bawah ketidakpastian, karena mereka akan membuat manajer mempertimbangkannya
dan bertindak sesuai dengan itu.
Penelitian kontingensi dalam akuntansi menunjukkan bahwa organisasi yang efektif
menempatkan kurangnya ketergantungan pada ukuran kinerja keuangan dalam kondisi
ketidakpastian lingkungan yang tinggi ketika mengevaluasi kinerja subunit (lihat, contoh,
Govindarajan 1984, Hirst 1983: Brownell 1985; untuk review lihat Chapman, 1997). Ini biasanya
dijelaskan dalam bentuk sistem pengukuran kinerja konvensional karena tidak mampu memuaskan
dalam menangkap dimensi-dimensi penting kinerja dan informasi di bawah kondisi-kondisi seperti
itu. Literatur pengukuran kinerja terbaru menunjukkan bahwa dalam situasi yang tidak pasti,
mengukur kinerja perusahaan membutuhkan ketergantungan manajemen yang lebih besar pada
ukuran non-keuangan seperti pangsa pasar, kepuasan pelanggan, penggunaan efisien dari R & D
dolar, efisiensi dan kualitas. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa tanpa ukuran tersebut,
perusahaan tidak lagi dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Pengamatan
ini menyerupai wawasan dari beberapa penelitian lain - lihat, misalnya, Govindarijan dan Shank
(1992), Itner dan Larcker (1998), Chenhall (1997), Perera et al. (1997), Banker et al (2000) dan
Hoque dan James (2000).
Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa dalam lingkungan yang kompetitif saat ini
perusahaan harus menjadi masters dalam mengantisipasi kebutuhan masa depan pelanggan,
merancang penawaran produk dan layanan baru yang radikal dan dengan cepat menerapkan
teknologi produk dan produksi baru ke dalam proses operasi dan pengiriman layanan. Mereka
lebih lanjut menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan seperti itu bagi perusahaan
membutuhkan kemampuan baru untuk keberhasilan organisasi; manajer harus memiliki
kemampuan untuk lebih memahami lingkungan mereka yang tidak pasti dan untuk mengatasi
berbagai tingkat ketidakpastian, Menurut Kaplan dan Norton (1996.p 6), Terobosan dalam kinerja
membutuhkan perubahan besar dan itu termasuk perubahan dalam pengukuran dan sistem
manajemen yang digunakan oleh sebuah organisasi ... Bergerak ke masa depan yang lebih
kompetitif, teknologi dan kemampuan yang didorong tidak dapat dicapai hanya dengan memantau
dan mengendalikan ukuran keuangan dari kinerja masa lalu. ' Idealnya, ukuran keuangan menilai
efektivitas peristiwa masa lalu dan mereka cukup untuk perusahaan yang investasi dalam
kemampuan jangka panjang dan hubungan pelanggan tidak penting untuk sukses. Langkah-
langkah ini tidak memadai untuk mengevaluasi dan memandu perjalanan yang harus diambil unit
bisnis untuk menciptakan nilai masa depan melalui investasi di pelanggan, pemasok, karyawan,
proses, teknologi, dan inovasi.
Ketidakpastian lingkungan yang tinggi dapat mendorong manajer untuk menggunakan
ukuran kinerja non-keuangan untuk lebih besar langkah-langkah keuangan ketika mengevaluasi
kinerja subunit. Ukuran non-keuangan akan mendorong manajer untuk menghadiri lebih dari
sekadar ukuran finansial, karena gagasan kinerja yang bersangkutan lebih luas dalam lingkungan
yang tidak pasti saat ini. Selain itu, ketika pengukuran kinerja non finansial terkait dengan
lingkungan eksternal organisasi, manajer akan termotivasi untuk memperhatikan hal-hal yang
memengaruhi kinerja organisasi dan kemudian, kinerja mereka sendiri.