ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN : QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM.

LỜI NÓI ĐẦU

Trong quá trình tốn tạo và phát triển của mọi tổ chức,cung ứng luôn là hoạt
động không thể thiếu. Xã hội ngày càng phát triển,cung ứng ngày càng khẳng
định rõ hơn vai trò quan trọng của mình. Giờ đây trong quá trình hội nhập và
toàn cầu hóa nề kinh tế thế giới, cạnh tranh ngày càng khốc liệt để cạnh tranh
thành công trong môi trường biến động như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp
phải tham gia công việc kinh doanh của nhà cung cấp cung như khách hang
của học bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh.
Phát triển chuối cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo ra nền tảng cho doanh nghiệp tiết
kiệm chi phí không cần thiết, nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức
cạnh tranh cho sản phẩm với đối thủ. Ngoài ra nó còn giúp cho nền công
nghiệp nước nhà gia nhập chuỗi cung ứng sản xuất toàn cầu phát triển thị
trường tiêu thụ toàn thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm
sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu cách thức thiết kế và
đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp cách thức vận chuyển bảo
quản sản phẩm hoàn thiện và điều mà người tiêu dùng yêu cầu, đặc biệt với
ngành công nghiệp may đang phát triển như hiện nay.

Vậy các doanh nghiệp trong ngành dệt may phải làm gì để xây dựng được
chuỗi cung ứng đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Vì lý do đó, nhóm
chúng em quyết định nghiên cứu về đề tài: “Chuỗi cung ứng ngành dệt may
Việt Nam”.

I . Các vấn đề về chuỗi cung ứng

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Vào những năm đầu của thế kỷ 20 thì việc thiết kế và phát triển sản phẩm
mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ
và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến
lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe giai đoạn
bấy giờ. Các quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy
móc vận hành thông suốt và quy trì cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này
dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao.
Cho đến thập niên 60 của thế kỷ 20, các công ty lớn trên thế giới tích cực áp
dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất,
song họ lại ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện
việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm.
Trong thập niên 70, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và
hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan
trọng của quản trị hiệu quả vật liệu ngày càng được nhấn mạnh, các nhà sản
xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi
phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt
là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho đã
làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ
về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung.
Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng.
Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên
nhiều tờ báo, ở tạp chí, cụ thể là vào năm 1982. Cạnh tranh trên thị trường
toàn cầu ngày càng trở nên khốc liệt gây áp lực đến các nhà sản xuất, buộc họ
phải cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, cùng với việc gia tăng
mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất
đúng thời hạn (JIT), quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất
lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng. Trong môi
trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho đệm cho lịch trình sản xuất,
các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của
mối quan hệchiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng.
Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp
thực hiện JIT và TQM.
Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt, cùng với việc gia tăng chi phí hậu
cần và tồn kho, cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế tạo ra thách
thức phải cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế
và phát triển sản phẩm mới liên tục. Để giải quyết những thách thức này, các
nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có
danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi
các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng
như đóng góp ý kiến vào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí
chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ
những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ
sẽ hưởng lợi từ việc gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân
phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm
nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt
động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ
sự thành công của mình

1. Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp
nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm
nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan nhà vận chuyển, nhà kho, nhà
bán lẻ và khách hàng.
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các phòng ban và sự lựa chọn phân
phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên
vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến nơi
tiêu thụ.

Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:

 “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm
hay dịch vụ vào thị trường” – “Fundaments of Logistics
Management” của Lambert, Stock và Elleam (1998, Boston MA:
Irwin/McGraw-Hill, c.14)

 “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp
hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung
ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận
chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” – “Supplychain
management: strategy, planing and operation” của Chopra Sunil và
Pter Meindl, (2001, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1)

 “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân
phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển
đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối
chúng cho khách hàng” – “An introduction to supply chain
management” Ganesham, Ran and Terry P.Harrison, 1995.

 “Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh
doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó
trong phạm vi một công ty và giữa các công ty trong phạm vi chuỗi
cung ứng, nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu dài của từng công ty
và toàn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De Witt, Deebler, Min . . .
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp
hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không
chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho,
nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Những chức năng này bao gồm, nhưng
không bị hạn chế, phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối,
tài chính và dịch vụ khách hàng.
Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn
công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ một chuỗi
cung ứng bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên liệu từ đất - chẳng
hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực – và bán chúng cho các doanh
nghiệp sản xuất vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai trò như người đặt
hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh
kiện, họ sẽ tiếp tục chế biến vật liệu này thành các vật liệu thích hợp (như tấm
thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra). Đến lượt mình, các
nhà sản xuất linh kiện phải đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của
họ - nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng. Đầu ra của quá trình này là các linh
kiện hay các chi tiết trung gian (như dây điện, vải, mạch in, những chi tiết cần
thiết...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General
Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành, bán chúng cho người bán sỉ
hoặc nhà phân phối, để rồi những thành viên này sẽ bán chúng lại cho nhà bán
lẻ, những người thực hiện sứ mệnh đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối
cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự
bảo trì và danh tiếng với hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà chúng ta
mong đợi. Đôi khi vì những lý do nào đó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc các
chi tiết do không đáp ứng yêu cầu hoặc đôi khi cần sửa chữa hoặc tái chế
chúng, một qui trình ngược cũng rất cần thiết. Các hoạt động hậu cần ngược
này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc
nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều
hơn, sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và
cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải
tiến mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến
sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng,
cũng được xem như mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung
tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng
như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành
dịch chuyển giữa các cơ sở.
Cùng với sự phát triển của sản xuất, của công nghệ thông tin, thì dây chuyền
cung ứng này càng phức tạp, vai trò của công nghệ thông tin trong quản trị
dây truyền cung ứng ngày càng lớn. Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu
dùng thông qua một vài hình thức của chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn
và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng
ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho
toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong
chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các
thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách
hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ chuỗi cung ứng thấp và điều này làm
cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp.

Một chuỗi cung ứng hợp nhất hiện nay có thể mô tả theo như hình vẽ dưới
đây.

Hình 1.... Chuỗi cung ứng hợp nhất

Mỗi chuỗi cung ứng đều có một kiểu nhu cầu thị trường và các thách thức
kinh doanh riêng nhưng các vấn đề về cơ bản giống nhau trong từng chuỗi.
Các công ty trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào cũng phải quyết định riêng và
chung trong 5 lĩnh vực sau:

1. Sản xuất: Thị trường muốn loại sản phẩm nào? Cần sản xuất bao
nhiêu loại sản phẩm nào và khi nào? Hoạt động này bao gồm việc
lập kế hoạch sản xuất chính theo công suất nhà máy, cân đối công
việc, quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị

2. Hàng tồn kho: Ở mỗi giai đoạn trong một chuỗi cung ứng cần tồn
kho những mặt hàng nào? Cần dự trữ bao nhiêu nguyên liệu, bán
thành phẩm hay thành phẩm? Mục đích trước tiên của hàng tồn kho
là hoạt đông như một bộ phận giảm sốc cho tình trạng bất định trong
 chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc trữ hàng tồn rất tốn kém, vì thế đâu
là mức độ tồn kho và điểm mua bổ sung tối ưu?

3. Vị trí: Các nhà máy sản xuất và lưu trữ hàng tồn cần được đặt ở
đâu? Đâu là vị trí hiệu quả nhất về chi phí cho sản xuất và lưu trữ
hàng tồn? Có nên sử dụng các nhà máy có sẵn hay xây mới. Một khi
các quyết định này đã lập cần xác định các con đường sẵn có để đưa
sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

4. Vận chuyển: Làm thế nào để vận chuyển hàng tồn từ vị trí chuỗi
cung ứng này đến vị trí chuỗi cung ứng khác? Phân phối bằng hàng
không và xe tải nói chung là nhanh chóng và đáng tin nhưng chúng
thường tốn kém. Vận chuyển bằng đường biển và xe lửa đỡ tốn kém
hơn nhưng thường mất thời gian trung chuyển và không đảm bảo. Sự
không đảm bảo này cần được bù bằng các mức độ trữ hàng tồn cao
hơn.

5. Thông tin: Phải thu thập bao nhiêu dữ liệu và chia sẻ bao nhiêu
thông tin? Thông tin chính xác và kịp thời sẽ giúp lời cam kết hợp
tác tốt hơn và quyết định đúng hơn. Có được thông tin tốt, người ta
có thể có những quyết định hiệu quả về việc sản xuất cái gì và bao
nhiêu, về nơi trữ hàng và cách vận chuyển tốt nhất.

Tổng của các quyết định này sẽ xác định công suất và tính hiệu quả của chuỗi
cung ứng của công ty. Những gì mà công ty có thể làm và các cách mà nó có
thể thực hiện trong thị trường của nó đều phụ thuộc rất nhiều vào tính hiệu
quả của chuỗi cung ứng. Nến chiến lược của một công ty là phục vụ một thị
trường khổng lồ và cạnh tranh giá trần, tốt hơn hết công ty đó phải có một
chuỗi cung ứng được tối ưu hóa với chi phí thấp nhất. Công ty là gì và công ty
có thể làm gì đều được định hình bởi chuỗi cung ứng và thị trường mà công ty
phục vụ.

2. Những vấn đề chính trong chuỗi cung ứng

1. Cấu hình mạng lưới phân phối.

Xem xét một vài nhà máy sản xuất các sản phẩm để phục vụ cho các nhà bán
lẻ phân bổ ở những khu vực địa lý khác nhau. Các nhà kho hiện tại thấy rằng
không thích hợp, và giới quản trị muốn tổ chức lại hoặc tái thiết kế mạng lưới
phân phối. Điều này có thể là do sự thay đổi của nhu cầu hoặc việc chấm dứt
hợp đồng thuê các nhà kho hiện tại. Hơn nữa, sự thay đổi về nhu cầu có thể
dẫn đến sự thay đổi về mức độ sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp mới và dòng
dịch chuyển mới của sản phẩm xuyên suốt mạng lưới phân phối. Nhà quản trị
nên lựa chọn vị trí và công suất của nhà kho như thế nào, quyết định về sản
lượng sản xuất cho mối sản phẩm tại mỗi nhà máy như thế nào, và thiết đặt
dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho
hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổg chi phí sản xuất, tồn
kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây là một bài toán
tối ưu phức tạp và đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải
quyết.

2. Kiểm soát tồn kho

Hãy xem xét trường hợp một người bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm cụ
thể. Vì nhu cầu khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể sử dụng
những dữ liệu quá khứ để dự báo nhu cầu. Mục tiêu của nhà bán lẻ là phải
quyết định điểm đặt hàng lại và mức đặt hàng để tối thiểu chi phí đặt hàng và
chi phí tồn kho sản phẩm. Về cơ bản, tại sao người bán lẻ nên giữ tồn kho ở vị
trí đầu tiên? Điều này có phải do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng,
hay quy trình cung ứng, hoặc do lý do nào khác? Nếu do sự không chắc chắn
về nhu cầu khách hàng, thế có điều gì để giảm thiểu việc này không? Tác
động của các công cụ dự báo được sử dụng trong việc dự báo nhu cầu khách
hàng là gì? Nhà bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính xác nhu
cầu dự báo? Và cuối cùng, vòng quay tồn kho nào nên được sử dụng? Điều
này có thay đổi giữa các ngành khác nhau không?

3. Các hợp đồng cung ứng

Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi tập
trung vào lợi nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động
của chúng đến các đối tác khác trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ giữa nhà
cung cấp và người mua được thiết lập thông qua phương tiện là các hợp đồng
cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao hàng, chất
lượng, hàng hóa gởi trả lại và ... Dĩ nhiên câu hỏi là liệu có hợp đồng cung
ứng nào có thể được sử dụng để thay thế chiến luợc chuỗi cung ứng truyền
thống với một chiến lược khác nhằm tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của
toàn hệ thống? Cụ thể, tác động của chiết khấu số lượng và các hợp đồng chia
sẻ doanh số đến thành tích của chuỗi cung ứng là gì? Có chiến lược định giá
nào mà nhà cung ứng có thể sử dụng để khuyến khích khách hàng mua nhiều
sản phẩm hơn trong khi vẫn gia tăng lợi nhuận của nhà cung cấp?

4. Các chiến lược phân phối

Đây là chiến lược phân phối mà qua đó các cửa hàng được cung cấp bởi các
nhà kho trung tâm hoạt động như nhà điều phối quy trình cung ứng và như
điểm trung chuyển cho các đơn hàng đến từ các nhà buôn bán bên ngoài,
nhưng bản thân nó không giữ tồn kho. Chúng tôi xem những nhà kho như vậy
như là điểm dịch chuyển. Xem xét các câu hỏi sau: Bao nhiêu điểm dịch
chuyển là cần thiết? Khoản tiết kiệm là gì khi sử dụng chiến lược dịch chuyển
chéo? Chiến lược dịch chuyển chéo nên được áp dụng trong thực tế như thế
nào? Chiến lược dịch chuyển chéo tốt hơn chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà
kho lưu giữ tồn kho? Chiến lược nào một công ty cụ thể nên sử dụng: chiến
lược dịch chuyển chéo, chiến lược phân phối cổ điển ở đó tồn kho được giữ ở
các nhà kho, hoặc vận chuyển trực tiếp, chiến lược mà qua đó hàng hóa được
vận chuyển trực tiếp từ nhà cung ứng đến các cửa hàng?

5. Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược

Việc thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là khó
khăn bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác
nhau. Tuy nhiên các câu chuyện kinh doanh thành công của National
Semiconductor, Wal-Mart và P&G minh họa rằng chuỗi cung ứng tối ưu toàn
bộ và tích hợp không những có thể thực hiện được mà nó còn có tác động rất
lớn đến thành tích và thị phần của doanh nghiệp. Dĩ nhiên một người có thể
tranh luận rằng ba ví dụ này là tương ứng với các công ty lớn nhất trong
ngành; những công ty này có thể thực thi các chiến lược và công nghệ mà các
công ty khác không đủ khả năng. Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh ngày
nay, hầu hết các công ty không có sự lựa chọn; họ bị thúc ép phải tích hợp
chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lược. Áp lực này xuất
phát từ cả khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Sự tích hợp
này có thể đạt được thành công như thế nào? Rõ ràng việc chia sẻ thông tin và
hoạch định tác nghiệp là chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công.
Nhưng thông tin nào nên được chia sẻ? Nó được sử dụng như thế nào? Thông
tin tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng như thế nào? Mức
độ tích hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với các đối tác bên ngoài?
Cuối cùng, loại cộng tác nào có thể được sử dụng và loaij nào nên được vận
dụng cho một tình huống cụ thể?

6. Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua

Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan đến việc
phối hợp các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì
được thực hiện trong nội bộ và điều gì nên mua từ bên ngoài. Làm thế nào
công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào thuộc các năng lực cốt lõi
và vì vậy nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ phận nào
nên được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất
này không phải là năng lực cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời
cho câu hỏi này với cấu trúc sản phẩm? Rủi ro nào tương ứng với việc sử
dụng ngoại lực và làm thế nào giảm thiểu những rủi ro này? Khi bạn sử dụng
ngoại lực (outsource), làm thế nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ đúng
hạn? Cuối cùng, tác động của Internet đến chiến lược thu mua là gì? Công ty
nên sử dụng việc trao đổi riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với các đối tác
thương mại?

7. Thiết kế sản phẩm

Thiết kế đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng. Hiển nhiên là việc thiết
kế sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên quan đến
các thiết kế khác, trong khi các phác thảo khác có thể tạo điều kiện thuận lợi
nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất. Đáng tiếc là việc thiết kế sản phẩm thường
rất tốn kém. Khi nào thì nên thực hiện việc tái thiết kế sản phẩm để giảm chi
phí hậu cần hoặc giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng? Chúng ta có
thể xác định khoản tiếc kiệm được từ việc áp dụng chiến lược trên không?
Những thay đổi nào nên được thực hiện trong chuỗi cung ứng nhằm tận dụng
ưu thế của việc thiết kế sản phẩm mới? Cuối cùng, các khái niệm mới chẳng
hạn như chuyên biệt hóa theo khách hàng với khối lượng lớn (mass
customization) đang trở nên phổ biến. Quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò
như thế nào trong việc thực hiện thành công các khái niệm này?

8. Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định

Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung
ứng hiệu quả. Thực ra, rất nhiều quan tâm hiện tại về quản trị chuỗi cung ứng
được cỗ vũ nhờ những cơ hội có đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những
dữ liệu và các khoản tiết kiệm có được từ việc phân tích những dữ liệu này.
Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng không phải là dữ liệu được
thu thập, nhưng dữ liệu nào nên được chuyển dịch; đó là dữ liệu nào là quan
trọng đối với quản trị chuỗi cung ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua? Dữ
liệu nên được phân tích và sử dụng như thế nào? Tác động của Internet là gì?
Vai trò của thương mại điện tử là gì? Cơ sở hạ tầng nào cần cho cả các đối tác
bên trong chuỗi cung ứng? Cuối cùng, vì cả công nghệ thông tin và hệ thống
hỗ trợ ra quyết định là có thể mua được, thế những công nghệ này có thể được
nhìn nhận như là các công cụ chính được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh
tranh trên thị trường hay không? Nếu có thể, khi đó điều gì ngăn cản công ty
khác sử dụng cùng công nghệ?

9. Giá trị khách hàng

Giá trị khách hàng là phương thức để đánh giá những đóng góp của công ty
cho khách hàng, dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những sản phẩm vô
hình cống hiến. Trong vài năm gần đây, tiêu thức này thay thế cho các tiêu
thức đánh giá khác chẳng hạn như chất lượng và sự thỏa mãn của khách hàng.
Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là then chốt nếu công ty muốn
đáp ứng nhu cầu khách hàng và cung cấp giá trị. Nhưng điều gì xác định giá
trị khách hàng trong nhiều ngành khác nhau? Giá trị khách hàng được đo
lường như thế nào? Công nghệ thông tin được sử dụng để gia tăng giá trị
khách hàng trong chuỗi cung ứng như thế nào? Quản trị chuỗi cung ứng đóng
góp vào giá trị khách hàng như thế nào? Những khuynh hướng hiện nay về
giá trị khách hàng chẳng hạn sự phát triển của các mối quan hệ và các trải
nghiệm tác động đến quản trị chuỗi cung ứng như thế nào? Mối quan hệ giữa
giá của sản phẩm với nhãn hiệu sản phẩm trong thế giới truyền thống và thế
giới trực tuyến là gì? Các chiến lược giá “thông minh” có thể được sử dụng để
nâng cao thành tích của chuỗi cung ứng không?
 3. Logistics và chuỗi cung ứng

Quản trị logistics là một phần của quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch
định, thực hiện, kiểm soát việc vận chuyển và dự trữ hiệu quả hàng hóa, dịch vụ
cũng như những thông tin liên quan từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ để đáp ứng
yêu cầu của khách hàng. Hoạt động của quản trị logistics cơ bản bao gồm quản trị
vận tải hàng hóa xuất và nhập, quản lý đội tàu, kho bãi, nguyên vật liệu, thực hiện
đơn hàng, thiết kế mạng lưới logistics, quản trị tồn kho, hoạch định cung/cầu,
quản trị nhà cung cấp dịch vụ thứ ba. Ở một số mức độ khác nhau, các chức năng
của logistics cũng bao gồm việc tìm nguồn đầu vào, hoạch định sản xuất, đóng
gói, dịch vụ khách hàng. Quản trị logistics là chức năng tổng hợp kết hợp và tối
ưu hóa tất cả các hoạt động logistics cũng như phối hợp hoạt động logistics với
các chức năng khác như marketing, kinh doanh, sản xuất, tài chính, công nghệ
thông tin.

Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạch định và quản lý tất cả các hoạt
động liên quan đến tìm nguồn cung, mua hàng, sản xuất và tất cả các hoạt
động quản trị logistics. Ở mức độ quan trọng, quản trị chuỗi cung ứng bao
gồm sự phối hợp và cộng tác của các đối tác trên cùng một kênh như nhà
cung cấp, bên trung gian, các nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng. Về cơ
bản, quản trị chuỗi cung ứng sẽ tích hợp vấn đề quản trị cung cầu bên trong
và giữa các công ty với nhau. Quản trị chuỗi cung ứng là một chức năng
tích hợp với vai trò đầu tiên là kết nối các chức năng kinh doanh và các qui
trình kinh doanh chính yếu bên trong công ty và của các công ty với nhau
thành một mô hình kinh doanh hiệu quả cao và kết dính. Quản trị chuỗi
cung ứng bao gồm tất cả những hoạt động quản trị logistics đã nêu cũng
như những hoạt động sản xuất và thúc đẩy sự phối hợp về qui trình và hoạt
động của các bộ phận marketing, kinh doanh, thiết kế sản phẩm, tài chính,
công nghệ thông tin.

Vài khác biệt giữa Quản trị logistics (Logistics Management-LM) và Quản trị chu
ỗi cung ứng (Supply Chain Management -SCM):
- Về tầm ảnh hưởng: LM có tầm ảnh hưởng ngắn hạn hoặc trung hạn, còn SCM
có tầm ảnh hưởng dài hạn.
- Về mục tiêu: LM mong muốn đạt đến giảm chi phí logistics nhưng tăng
được chất lượng dịch vụ còn SCM lại đặt mục tiweu giảm được chi phí tòa thể
dựa trên tăng cường khả năng cộng tác và phối hợp, do đó tăng hiệu quả hoạt
động LM.

II. Chuỗi cung ứng ngành dệt may

Chuỗi cung ứng có vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra sức cạnh tranh cho
ngành dệt may. Trên thực tế, quy trình sản xuất sản phẩm dệt may các khâu thiết
kế, làm mẫu, mẫu bán hàng chiếm đến 94%, còn lại hai khâu xác nhận đơn hàng
và sản xuất, giao hàng chỉ chiếm 6% giá trị gia tăng của sản phẩm. Do vậy, mặc
dù kim ngạch XK của ngành dệt may Việt Nam lớn nhưng giá trị tăng thêm lại
nhỏ. Ngoài ra từng công ty riêng lẻ không thể cạnh tranh và Việt Nam cũng
không thể cạnh tranh được với các nước có giá nhân công rẻ…
Để nâng cao chất lượng chuỗi cung ứng, ngành dệt may sẽ chú trọng mở rộng xây
dựng và kiện toàn hệ thống phân phối, xây dựng thương hiệu, tăng tính hợp tác
trong ngành. Trong thời gian tới, ngành dệt may phát triển một số thương hiệu
sang các thị trường lân cận trong khu vực. Đồng thời đẩy mạnh phương thức sản
xuất chuỗi liên kết ngang từng bước nâng cấp từ gia công lên FOB (mua nguyên
liệu, bán thành phẩm) ODM (tự thiết kế và sản xuất) OBM, kêu gọi đầu tư vào
khu vực nhuộm và hoàn tất để tăng khả năng cung cấp vải hoàn tất cho may XK
từ đó tận dụng các cơ hội do các Hiệp định thương mại tự do mang lại.
Cùng với ngành, các DN cũng thúc đẩy XK các mặt hàng dệt may truyền thống
với nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm kết hợp với nâng cao khả năng cạnh tranh
không qua giá, tăng năng lực thiết kế, thương mại để chuyển từ gia công sang
FOB, ODM, OBM để tăng lợi nhuận. Các DN phải chấp nhận và nâng cao khả
năng thích ứng với hàng rào kĩ thuật và cần bắt đầu thực hiện ngay với những
chương trình và hành động cụ thể…
1. Các tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng ngành dệt may:

SẢN XUẤT (sản xuất TỒN KHO ( sản xuất

cái gì, như thế nào, bao nhiêu, dự trữ bao
khi nào,..) nhiêu,..)
THÔNG TIN ( những
vấn đề cơ bản để ra
quyết định)
VẬN TẢI ( vẩn ĐỊA ĐIỂM ( nơi nào
chuyển bằng cách nào thực hiện tốt nhất cho
và khi nào?) hoạt động gì)

2. Những đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng ngành dệt may:

- Nhà sản xuất: cty sản xuất nguyên liệu( khai thác khoáng sản, dầu khí, cưa
gỗ,trồng trọt,nuôi tằm,..) , cty sản xuất thành phẩm ( sử dụng bộ phận,
nguyên liệu sản xuất từ cty khác).
 - Nhà phân phối: tồn trữ hàng hóa, thực hiện bán hàng, phục vụ khách
hàng,..Được xem là nhà bán sỉ.
- Nhà bán lẻ: quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa
chọn và sự tiện dụng của sản phẩm may mặc.
- Khách hàng: người tiêu dùng sản phẩm may mặc
- Nhà cung cấp dịch vụ: cung cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ nhà kho.

3. Cấu trúc chuỗi cung ứng.

- Chuỗi cung ứng đơn giản:

Nhà cung cấp Công ty Khách hàng

- Chuỗi cung ứng mở rộng:

Nhà cung Nhà cung Công ty Khách hàng Khách hàng

cấp cuối cấp cuối cùng
cùng

Nhà cung cấp dịch

vụ
 - Chuỗi cung ứng ngành dệt may:

CÁC CÔNG TY CÁC CÔNG TY

MAY MẶC BÁN LẺ
CÁC CÔNG TY DỆT

Công ty Hệ thống cửa hàng

Các công may với đặc biệt
Sợi tự
Sợi Vải( dệt, ty may thương
nhiên( gỗ, Hệ thống cửa hàng
( kéo đan len, mặc (thiết hiệu riêng
bông, tơ chuyên dụng
sợi) hồ,..) kế, cắt,
lụa,..)
may,..)
Văn phòng Chuỗi bán buôn
người mua khối lượng lớn
nước
Sợi nhân Hợp đồng ngoài
Hóa dầu Sợi tổng
tạo(dầu hợp gia công Chuỗi bán lẻ chiết
khí, khí may mặc khấu
đốt,..)
Các công
ty thương Bán buôn, đại lý,
mại đặt hàng qua mail,
khác,..

NGUYÊN LIỆU CÁC YẾU TỐ HÊ THỐNG HÊ THỐNG HÊ THỐNG

ĐẦU VÀO SẢN XUẤT SẢN XUẤT XUẤT KHẨU MARKETTING
III. Mô hình chuỗi cung ứng ngành dệt may của công ty may Việt Tiến

Với ưu thế nổi bật với kinh nghiệm thiết kế, sản xuất các sản phẩm thời trang và
vị thế dẫn đầu ngành hang thời trang công sở tại Việt Nam hơn 30 năm qua. Có
được thành công vậy là nhờ phần lớn sự điều hoàn kết hợp nhip nhàng của các
thành viên trong chuỗi cung ứng của Việt Tiến. Vậy chuối cung ứng đó được vận
hành như thế nào? Có những ưu, nhược điểm gì? Những thuận lợi khó khăn gì?
Và làm thế nào để Việt Tiến hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình?

Đặc điểm công ty may Việt Tiến

Là vừa may gia công, sản xuất hàng FOB xuất khẩu, FOB nội địa do vậy đặc
điểm nguyên phụ liệu khá đa dạng. Đối với các hợp đồng gia công thì nguyên phụ
liệu chủ yếu do bên đặt gia công gửi sang, một phần nhỏ là bên đặt gia công nhờ
mua hộ. Đối với nguyên phụ liệu cho sản xuất FOB xuất khẩu và nội địa thì công
ty tự mua ngoài (cả nội địa và nhập khẩu nước ngoài). Công tác quản lí nguyên
phụ liệu đặt ra là bảo quản, sử dụng tiết kiệm tối đa những nguyên liệu chính,
công ty bảo quản nguyên phụ liệu theo từng kho dựa theo công dụng của chúng.
Hiện tại công ty có 3 loại kho để bảo quản: kho nguyên phụ liệu đang dung cho
sản xuất , kho nguyên phụ liệu tiết kiệm được và kho nguyên phụ liệu nợ khách
hàng.

3.1. Nguyên liệu đầu vào

Vấn đề bông vải sợi
Trong nước vinatex là nhà cung ứng bông sợi chủ yếu cho Việt Tiến và nhiều
doanh nghiệp dệt may khác. Vinatex đang tiến hành đầu tư xây dựng vùng
nguyên liệu. Tập đoàn dệt may Việt Nam cho biết ngành dệt may đang tập trung
đầu tư sản phẩm có khả năng hút vốn và khả năng phát triển cao. Đó là các
chương trình sản xuất 1 tỉ mét vải phục vụ xuất khẩu, phấn đấu đến năm 2015
trong được 40.000 ha bông tập trung đạt năng suất cao. Việc đầu tư phát triển
nguồn nguyên phụ liệu trong nước sẽ lam tăng tỉ lệ nội địa hóa từ mức 30% hiện
nay lên tới 60% năm 2015. Xây dựng mối quan hệ bền vững giữa các doanh
nghiệp dệt may với các vùng trồng dâu tằm và bông sợi. xây dựng các trung tâm
giao dịch nguyên phụ liệu quy mô lớn trở thành các chợ đầu mối buôn bán
nguyên phụ liệu
Ngoài ra, Việt Tiến còn chủ yếu nhập khẩu nguyên phụ lieu là ở một số quốc
gia như Ấn Độ,Trung Quốc, Pakistan, Trung phi… nơi có những nguồn cung lớn
chất lượng và khá ổn định.
Về máy móc thiết bị :
Việt Tiến liên doanh với công ty Việt Thuân chuyên cung ứng sản xuất mặt
hàng nút các loại Việt Tiến – Tungshing chuyên sản xuất các mặt hàng máy móc
thiết bị phụ tùng cho ngành may hay công ty cổ phần cơ khí thủ đức sản xuất
máy móc thiết bị ngành may. Công ty Tungshing sewing machine Co.Ltd (Hong
Kong) hợp tác kinh doanh với Việt Tiến chuyên cung ứng thiết bị ngành may,
thực hiện các dịch vụ bảo hành thiết bị may tư vấn các giải pháp kĩ thuật, biện
pháp sử dụng an toàn thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng cách thiết bị may.

3.2. Sản phẩm đầu ra

Doanh nghiệp có 21 đơn vị sản xuất trực thuộc và các nhà máy liên doanh trong
nước như Công ty cổ phần Việt Thịnh, Công ty cổ phần May Vĩnh Tiến, Việt
Phát J.v Ltd Co ... Hiện công ty có hơn 20 cửa hàng và 300 đại lý trong cả nước
kinh doanh các sản phẩm mang thương hiệu
San Sciaro: là thương hiệu thời trang nam cao cấp phong cách Ý, đẳng cấp Quốc
tế, dành cho doanh nhân, nhà quản lý, nhà lãnh đạo, những người thành đạt, sành
điệu. Thương hiệu được thiết kế chuyên nghiệp và nhất quán với nét sang trọng,
lịch lãm, mạnhmẽ & quyền uy, được thể hịên sinh động qua logo với hình tượng
đầu sư tử, chú trọng chăm sóc từng chi tiết nhằm mang đến một phong cách mới
cho doanh nhân và nhà quản lý của Việt Nam. Việt Tiến mong muốn thiết kế San
Siaro như một thương hiệu thời trang đầu tiêndành riêng cho doanh nhân và nhà
lãnh đạo trong nước mang đẳng cấp quốc tế, góp phần vào sự thành công và kết
nối sức mạnh cộng đồng doanh nhân Việt Nam
Manhattan: là thương hiệu thời trang nam cao cấp phong cách Mỹ dành cho
doanh nhân, nhà quản lý, nhà lãnh đạo, những người thành đạt, sành điệu.
Thương hiệu Manhatta được VTEX mua bản quyền của tập đoàn Perry Ellis
International và PerryEllis International Europe của Mỹ
Viettien: Là thời trang nam công sở, lịch sự, nghiêm túc, chỉnh chu. Thương hiệu
này trở thành thương hiệu uy tín, dẫn đầu về thờ i trang công sở phục vụ khách
hàng nam giới tuổi từ 22 đến 55
Viettien Smart Casual: Đây là thương hiệu nhánh Viettien. Thương hiệu này là
thương hiệu thời trang thông dụng (casual) dành cho nam giới sử dụng trong môi
trường thư giãn như: Làm việc, dạo phố, mua sắm, du lịch… Đây là thương hiệu
bổ sung phong cách tiện dụng, thoải mái cho thương hiệu Viettien
Vee Sandy: là nhãn hiệu dành cho thời trang mặc hàng ngày cho giới trẻ (cả nam
và nữ), chủ yếu cho lứa tuổi từ 16-28 mang tính cách sống động, trẻ trung với
những loại sản phẩm như quần jeans,quần short, áo thun, sơmi thêu… Màu sắc
tươi mát, chất liệu vải theo thời trang và độ bền sản phẩm mang tính trung bình
để có mức giá vừa phải, người mua có khả năng thay đổi kiểu nhanh chóng
Việt Long: Việt Tiến xây dựng một thương hiệu mới Việt Long hướng tới Ðại lễ
kỷ niệm 1000 năm Thăng Long – Hà Nội và hưởng ứng thiết thực cuộc vận động
“Người Việt Nam ưu tiên sử dụng hàng Việt Nam”. Sản phẩm ngay khi đưa ra thị
trường đã được người lao động thành thị và nông thôn lựa chọn bởi chất lượng,
giá cạnh tranh, kiểu dáng và mẫu mã đa dạng với mức giá bán từ 80 nghìn đồng
đến 180 nghìn đồng cho mỗi sản phẩm
3.3. Phân phối
Công ty đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp cả
nước, với 3 kênh tiêu thụ gồm: xây dựng các cửa hàng độc lập, mở rộng hệ thống
đại lý hiện nay và đưa các sản phẩm của mình vào các hệ thống siêu thị, trung
tâm mua sắm cao cấp
Hiện nay, Việt Tiến là một trong những doanh nghiệp có hệ thống cửa hàng lớn
nhất trong ngành với 1.300 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm trên khắp các
tỉnh, thành phố trên cả nước:
- Thương hiệu Viettien, Viettien Smartcasual: được bán tại 67 cửa hàng,
1.159 đại lý
- Thương hiệu San Sciaro và Manhatta: có mặt tại 12 cửa hàng và 10 đại lý
mang phong cách riêng hai dòng sản phẩm này bán hàng ở các thành phố: Hà
Nội, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Ðồng Tháp, Sóc Trăng, Thái Bình…
- Thương hiệu Việt Long mới đưa ra thị trường nhưng đã có mặt tại 50 đại lý
tại nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước. Bên cạnh đó, Việt Tiến nhận định rằng việc
đưa sản phẩm vào các trung tâm mua sắm không những để kinh doanh mà còn để
quảng bá cho chính thương hiệu mình

3.4. Quản trị hang tồn kho của Việt Tiến

Hàng tồn kho là một trong những tài sản lưu động vô cùng quan trọng đối
với doanh nghiệp. Hàng tồn kho phải tồn ở mức hợp lý đủ để sản xuất và chi phí
lưu kho là nhỏ nhất. Hàng tồn kho của Việt Tiến bao gồm: nguyên liệu, phụ liệu,
công cụ, bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hóa. Đối với Công ty cổ phần may
Việt Tiến giá trị hàng tồn kho chiếm 40% – 50% tổng giá trị tài sản của công ty.
Chính vì lẽ đó, việc kiểm soát tốt hàng tồn kho luôn là một vấn đề hết sức quan
trọng trong quản trị chuỗi cung ứng tại công ty.
3.5. Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho tại Việt Tiến.

Là một doanh nghiệp lớn, Công ty cổ phần may Việt Tiến có nguồn nhân lực
rất dồi dào, kinh doanh trong phạm vi rộng khắp cả nước và trên thế giới. Với
phạm vi kinh doanh như vậy, để có thê đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh
diễn ra liên tục, không bị gián đoạn và để đảm bảo đáp ứng được những đơn đặt
hàng lớn thì công ty phải chú trọng tới công tác quản trị hàng tồn kho. Và trên
thực tế Việt Tiến là một trong những doanh nghiệp thực hiện thành công việc áp
dựng hệ thống kiểm soát hàng tồn kho liên tục. Áp dụng hệ thống này, mức tồn
kho mỗi mặt hàng được theo dõi liên tục, bất kỳ một hoạt động xuất nhập khẩu
nào cũng được công ty ghi chép và cập nhật. Chính vì vậy công ty dễ dàng kiểm
soát số lượng hàng tồn kho trong các khâu từ đó có hướng đi sao cho đúng đắn và
phù hợp.
Bên cạnh đó, công tác quản trị hàng tồn kho của công ty cổ phần may Viêt Tiến
còn có tính thống nhất rất cao. Mọi loại tồn kho (nguyên vật liệu, bán thành phẩm
và thành phẩm) đều trải qua các khâu kiểm tra ngặt nghèo về chất lượng , số
lượng… Đồng thời lượng hàng tồn kho của Việt Tiến được tính toán rất cẩn thẩn
dựa trên nhu cầu thực tế và dự báo nhu cầu tương lai của khách hàng.
Phân tích hiệu quả trong chuỗi cung ứng của Công ty may Việt Tiến
3*1 Đầu vào
- Thất bại trong việc xây dựng nguồn cung:
Dù có nguồn cung bông sợi nội địa là công ty dệt may Việt Nam (Vinatex) tuy
nhiên 90% nguyên phụ liệu của doanh nghiệp phải nhập khẩu ở thị trường nước
ngoài dẫn đến chi phí khá cao và thường xuyên chịu tác động của biến động giá
cả trên thị trường và bị áp đặt mức giá
Tại buổi giao ban tháng 5, Bộ Công thương cho biết, nguồn cung bông xơ trên
thế giới khan hiếm thời gian qua đã kéo giá nguyên liệu sản xuất dệt may trong
nước tăng mạnh, do ảnh hưởng từ việc Ấn Độ cấm xuất khẩu bông xơ và Pakistan
đánh thuế xuất khẩu bông sợi. Trong khi đó, Trung Quốc cũng đang tăng cường
mua nguyên liệu từ hầu hết các thị trường trên thế giới, kể cả mua từ Việt Nam.
Các nước Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan có ưu thế về lực lượng sản xuất và cung
ứng nguyên phụ liệu cho sản xuất may mặc. Thái Lan, Malaysia có ưu thế hơn về
khả năng thiết kế, chất lượng sản phẩm và năng lực tiếp thị. Bangladesh,
Indonesia và Campuchia hiện có thế mạnh về giá lao động rẻ. Myanmar và Triều
Tiên có thể sẽ là hai nước có nguồn nhân lực cạnh tranh nhất cho sản xuất may
mặc trong 5 năm tới. Trong khi đó các doanh nghiệp Việt Nam lại chưa phát huy
được lợi thế ưu việt trong chuỗi giá trị cung ứng
 Thiếu đi sự liên kết chặt chẽ đối với những nhà cung ứng nguyên phụ liệu
trong nước để dẫn đến tình trạng có những thời điểm nhà cung ứng nội địa cũng
không mặn mà trong việc cung ứng nguyên liệu cho Việt Tiến
Có thể thấy may mặc Việt Nam nói chung và Việt Tiến nói chung chưa thể đạt
được tỉ lệ nội địa hóa các nguyên phụ liệu , thường xuyên chịu áp lực từ nguồn
cung nhập khẩu.
- Thành công :
Có những tín hiệu cải biến đáng mừng khi nguồn cung ứng bông sợi chính trong
nước của doanh nghiệp là vinatex đang thực hiện kế hoạch đầu tư trên quy mô
rộng triển khai xây dựng các vùng trông bông sợi diện tích lớn.
Bản thân Việt Tiến cũng đang dần hình thành các vùng trồng nguyên liệu riêng ở
Đak Lak , Kontum,…phấn đấu tăng tỉ lệ nội đia hóa lên đến 60% năm 2015

Quản trị thu mua : Để giảm chi phí thu mua Việt Tiến đã hợp tác với công ty MS-
VTEC chuyên kinh doanh về dịch vụ đường biển và đường hàng không đồng thời
điều chỉnh nguồn cung cấp nguyên phụ liệu ở Tây Âu , Nhật sang các nhà thầu
phụ ở ASEAN để giảm giá thành phẩm xuống khoảng 2%
-Giải pháp

Để phát triển chuỗi cung ứng hàng may mặc của Việt Tiến thì biện pháp đầu
tiên là cần lựa chọn nhà cung ứng phù hợp. Nhà cung ứng phù hợp ở đây có nghĩa
là nhà cung ứng đáp ứng được nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng mà công
ty đề ra. Đồng thời giá cả nguyên vật liệu cũng phải hợp lý, và thêm vào đó, nhà
cung cấp phải có nhiều chính sách ưu đãi đối với các đơn đặt hàng với khối lượng
lớn. Có thể nói, lựa chọn được các nhà cung ứng nguyên vật lieeujj đàu vào phù
hợp coi như đã giải quyết được một nửa bài toán phát triển chuỗi cung ứng của
công ty cổ phần may việt Tiến.

3*2. Sản phẩm đầu ra của Việt Tiến.

- Thành công
Sự am hiểu thị trường, nắm bắt tốt nhu cầu, đặc điểm tâm lý mua sắm cũng như
khả năng chi trả của người tiêu dùng, Việt Tiến phân chia khách hàng thành nhiều
phân khúc và đưa ra các dòng sản phẩm phù hợp. Việt Tiến được người tiêu dùng
bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao 15 năm liền từ 1997-2012, các hệ
thống quản lý chất lượng đã được cấp giấy chứng nhận SA 8000; ISO 9001-2000,
chứng nhận WRAP và một số huân chương, bằng khen từ Chính phủ … Năng lực
sản xuất của công ty đạt tới hơn 15 triệu sản phẩm/ năm với 20000 lao động.
Tổng Công ty duy trì thị trường xuất khẩu hiện có bằng các đơn hàng khó, chất
lượng cao, có giá trị xuất khẩu lớn, tập trung nâng cao các đơn hàng đi vào thị
trường lớn như Mỹ, Nhật Bản, EU. Tổng Công ty đã tập trung hàng sản xuất
trong nước và cố gắng chiếm lĩnh thị trường Nội địa, tiếp tục nâng cấp các cửa
hàng và mở rộng kênh phân phối, chọn lọc và thanh lý với một số đại lý và cửa
hàng không đảm bảo các yêu cầu đề ra. Đẩy mạnh công tác kiểm tra, công tác
chống hàng gian, hàng giả, tổ chức các sự kiện nhằm tiếp tục xây dựng và quảng
bá thương hiệu của Tổng công ty.
- Thất bại
Các sản phẩm của Việt Tiến chỉ có vài mẫu có màu sắc, kẻ sọc được khách hàng
ưa chuộng, còn đa phần các thiết kế chưa nhanh nhạy, nếu có được tính sáng tạo
thì nặng về ngẫu hứng không bắt kịp trào lưu tiêu dùng của thế giới. Công ty xảy
ra trường hợp ép các đại lý cửa hàng phải lấy nguyên thùng sản phẩm hoặc lấy
kèm 10 sản phẩm bán chạy với 3-4 sản phẩm bán chậm. Điều này, khiến cho các
khách hàng (người phân phối) cảm thấy không hài lòng.
-Giải pháp
Luôn coi con người là yếu tố quan trọng nhất
Nói không với tăng ca:
Luôn ứng dụng Khoa học – Công nghệ hiện đại:
Mở rộng sản xuất, định hướng thị trường – thương hiệu
3*3. Phân phối
- Thành công
Việt Tiến đã quy hoạch lại năng lực sản xuất, củng cố và áp dụng công nghệ sản
xuất theo phương pháp công nghệ Lean toàn diện tại các đơn vị trực thuộc cũng
như các đơn vị thành viên với mục tiêu nhằm thúc đẩy tăng năng suất lao động,
tăng thu nhập cho người lao động, tiếp tục đầu tư chiều sâu bằng những máy móc
thiết bị chuyên dùng để góp phần tăng năng suất lao động, thay thế lao động giản
đơn và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty mở rộng năng lực sản xuất tại các
đơn vị, đẩy mạnh thực hành tiết kiệm, cải tiến hợp lý hóa sản xuất bằng phương
pháp Lean, áp dụng quy trình quản lý tiên tiến, tăng cường giá trị tăng thêm của
sản phẩm, đẩy nhanh tăng năng suất lao động, cải thiện thu nhập và điều kiện làm
việc cho người lao động. Ngoài ra, doanh nghiệp tiếp tục khai thác và chiếm lĩnh
thị trường Nội địa, đa dạng hóa mặt hàng, nhãn hiệu, rà soát, củng cố và phát
triển hệ thống các kênh phân phối. Đầu tư mở rộng năng lực sản xuất, tiếp nhận
các chương trình đầu tư của khách hàng.
Với Việt Tiến định hướng kinh doanh vẫn xác định thị trường nội địa là thị trường
trọng tâm. Bởi hiện nay, đây thực sự là thị trường đầy tiềm năng cho cả các doanh
nghiệp trong và ngoài nước. Vì vậy, công ty đã xúc tiến đầu tư, lựa chọn kênh
phân phối một cách hợp lý, để đưa các sản phẩm của mình đến tay người tiêu
dùng trong nước một cách nhanh nhất, phù hợp với thị hiếu, thu nhập, môi trường
và khí hậu của nước ta. Công ty đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối
sản phẩm rộng khắp cả nước, với 3 kênh tiêu thụ gồm: xây dựng các cửa hàng
độc lập, mở rộng hệ thống đại lý hiện nay và đưa các sản phẩm của mình vào các
hệ thống siêu thị, trung tâm mua sắm cao cấp
Việt Tiến đã có những bước đi táo bạo trong việc xâm nhập thị trường may mặc
nước ngoài. Vào tháng 4/2009, thay vì xuất khẩu qua trung gian Việt Tiến đã mở
đại lý đầu tiên ở thủ đô Phnôm pênh Campuchia để giới thiệu hai thương hiệu
Việt Tiến và Việt Tiến Smart Casual tại thị trường tiềm năng này. Một năm sau
đó, Việt Tiến tiếp tục mở tổng đại lý tại Viêng Chăn (Lào) và giới thiệu bốn
thương hiệu: Việt Tiến, Việt Tiến Smart Casual, San Sciaro, Việt Long. Việt Tiến
đến Thượng Hải (Trung Quốc) và phân phối các sản phẩm thời trang dòng cao
cấp tại thị trường này. Về chiến lược phân phối, thông qua đại sứ quán, các cuộc
triển lãm, hội thảo, các khách hàng đã từng làm ăn với Việt Tiến… để tìm kiếm
đối tác phân phối độc quyền chứ không tự đứng ra xây dựng kênh phân phối
riêng. Đây là cách làm đã áp dụng khá thành công tại hai nước Campuchia và
Lào. Công ty sử dụng hiệu quả các loại QUOTA được cấp, phân tích lựa chọn
khách hàng và có chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng. Hiện nay, thị
trường chính của Việt Tiến ở nước ngoài là: Mỹ, Tây Âu, châu Á, các nước
ASEAN …
- Thất bại
Quá trình mở rộng kênh phân phối của Việt Tiến diễn ra quá ồ ạt với việc gia tăng
nhanh chóng các cửa hàng, đại lý của mình đã gây ra nhiều bất lợi cho Việt Tiến.
Sự cạnh tranh gay gắt giữa chính các cửa hàng đại lý của Việt Tiến bởi mật độ các
cửa hàng ở nhiều tuyến phố lớn quá gần nhau. Với số lượng đại lý, cửa hàng lớn
Việt Tiến rất khó khăn trong quá trình quản lý. Hiện nay, có nhiều cửa hàng đại lý
rất ít khách thậm chí là không có khách vào mua bởi bản thân cửa hàng trong quá
trình hoạt động không chịu tu sửa và không có sự đổi mới về mẫu mã. Điều này
đã gây ra sự lãng phí về nguồn lực mà không thu được kết quả khả quan. Việt
Tiến chưa có sự kiểm soát gắt gao nên đã có tình trạng bán hàng giả ngay trong
chính cửa hàng chính hãng. Sự việc này đã gây mất lòng tin trong người tiêu dùng
và làm giảm uy tín của công ty. Trong khi các kênh phân phối tại thành phố lớn
quá nhiều thì kênh phân phối tại các vùng ven đô và nông thôn còn khá thưa thớt.
Trong khi đó,đây cũng là một thị trường tiềm năng nếu biết khai thác đúng cách.
 Giải pháp
Theo thống kê của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến, hiện có trên 1.300 cửa
hàng Việt Tiến ( Đại lý Việt Tiến) trên cả nước. Đó là những đại lý cấp 1, đăng kí
trực tiếp từ công ty, chưa kể tới các cửa hàng, siêu thị có bán hàng Việt Tiến. Điều
này cho thấy rõ một điều rằng hệ thống đại lý của Việt Tiến vô cùng đồ sộ, và sự
cạnh tranh chính giữa các đại lý trên cùng 1 khu vực là rất lớn.
Các đại lý đơn lẻ sẽ khó khăn hơn trong sự cạnh tranh cũng như tổ chức mô hình
phân phối của 1 cửa hàng là kém chuyên nghiệp. Để góp phần hoàn thiện kênh
phân phối của Việt Tiến, nhóm xin đưa ra một số giải pháp:
- Công ty cần hoàn thiện quy chế tuyển chọn thành viên kênh cũng như quy
chế giám sát cho hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên phạm vi cả
nước
- Hiện nay, trong khi các kênh phân phối tại thành phố lớn quá nhiều thì
kênh phân phối tại các vùng ven đô và nông thôn còn khá thưa thớt. Trong khi
đó,đây cũng làmột thị trường tiềm năng nếu biết khai thác đúng cách. Bởi vậy,
Việt Tiến nên cân nhắc việc mở rộng thêm các đại lý ở các địa phương có tiềm
năng phát triển kinh tế như vùng nông thôn ở khu vực phía Bắc, miền Trung,
đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên đi đôi với chính sách cho từng khu vực.
- Tổ chức các lớp tập huấn cho đội ngũ bán hàng – người trực tiếp tiếp xúc
với khách hàng nhằm nâng cao kĩ năng mềm của nhân viên và nâng cao mức độ
hài lòng của khách hàng
- Bất kì một mối quan hệ nào khi muốn lâu dài đều phải được thường xuyên
vun đắp,công ty nên chú trọng thường xuyên củng cố và phát triển mối quan hệ
với các thành viên kênh, đưa ra nhiều chính sách khuyên khích hấp dẫn. Thông
qua các buổi gặp mặt, Việt Tiến cần tìm hiểu xem đại lý của mình họ có những
nhu cầu mong muốn gì và công ty có thể hỗ trợ được gì cho họ.
- Với mỗi đại lý khác nhau tùy theo từng vùng miền, điều kiện cơ sở vật chất
mà ViệtTiến đưa ra các mục tiêu kế hoạch theo năm, quý để đại lý đó phấn đấu.
3*4. Quản trị hàng tồn kho
Vào những giai đoạn kinh tế khó khăn, sức mua giảm mạnh, nguồn vốn eo hẹp
còn hàng tồn kho thì mỗi lúc một tăng. Điều này làm không ít những doanh
nghiệp phải lao đao với vòng luẩn quẩn:hàng tồn kho – thiếu vốn – vay vốn để
sản xuất – lại tạo ra hàng tồn kho. Nhóm xin đưa ra một vài cách để giảm thiểu
hàng tồn kho trong doanh nghiệp trong thời gian ngắn để doanh nghiệp có vốn
tiếp tục kinh doanh, và gợi ý thêm một số phương pháp để tránh tình trạng hàng
tồn kho sau này.
Có nhiều cách để giảm hàng tồn kho trong ngắn hạn, có thể kể ra như sau:
Giảm giá: Để giảm bớt hàng tồn kho và thu hồi lại vốn, doanh nghiệp buộc phải
chấp nhận một khoản thiệt hại để bán được hàng. Và giảm giá là điều không thể
tránh khỏi. Có hai phương pháp thông thường để giảm giá bán là: mua 1 tặng 1 và
giảm giá 50%.
Tặng hoặc trao đổi sản phẩm: Đây là cách giải quyết hàng tồn kho nhanh nhất và
thu lại lợi nhuận ít nhất. Nhưng nếu bạn tặng đúng nơi, đúng thời điểm thì giá trị
mang lại cho doanh nghiệp xét về lâu dài lại rất lớn lao. Công ty có thể đóng góp
sản phẩm vào quỹ từ thiện, tặng trực tiếp cho người nghèo, tặng đối tác, tặng
nhân viên công ty, hoặc tặng kèm cho khách hàng khi khách hàng mua sản phẩm
khác của công ty.
Bán sản phẩm vào thị trường mới: Đưa sản phẩm đi tiêu thụ ở vùng khác hoặc
xuất khẩu cũng là một giải pháp hữu hiệu trong tình trạng tồn hàng hiện nay đã
được Việt Tiến đẩy mạnh áp dụng.
Các cách giải quyết hàng tồn kho trên chủ yếu là về ngắn hạn, còn về lâu dài, thì
công ty cần đưa ra chiến lược rõ ràng để tránh tình trạng hàng tồn kho như thế.
Trên thế giới, có rất nhiều cách tiên tiến để công ty hoàn toàn không phải lo nghĩ
gì đến hàng tồn kho cả, đó là JIT operation

C:Kết luận
Với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên Tổng công ty trong
hơn 30 năm qua, Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đã vinh dự được Đảng và
Nhà nước Việt Nam trao tặng nhiều danh hiệu cao quý: Tập thể Anh Hùng Lao
Động, Huân chương Lao Động hạng Nhất, Nhì, Huân chương Độc Lập hạng
Ba…., đạt danh hiệu “Doanh Nghiệp Tiêu Biểu Nhất Ngành Dệt May Việt Nam”
6 năm liền được người tiêu dung bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao”
13 năm liền, danh hiệu “Sao VàngĐấtViệt” 6 năm liền, là 1 trong 30 doanh
nghiệp nằm trong chương trình thương hiệu quốc gia 2008, đạt danh hiệu doanh
nghiệp văn hóa UNESCO…..cùng rất nhiều giải thưởng cao quý khác. Đó là
những phần thưởng cao quý cho một doanh nghiệp đã chủ động tích cực vươn lên
dẫn đầu ngành dệt may Việt Nam và hội nhập quốc tế.

IV. Sự tác động của các hiệp định FTA, TTP đến chuỗi cung ứng.
Việc gia nhập Hiệp định đối tác chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) là cơ
hội lớn cho ngành thương mại Việt Nam, trong đó các doanh nghiệp dệt may sẽ
có điều kiện thúc đẩy xuất khẩu và gỡ bỏ hàng rào thuế vốn rất nặng nề như hiện
nay.
Đại diện các doanh nghiệp dệt may cho rằng, việc tham gia vào Hiệp định TPP là
việc làm cần thiết trong bối cảnh ngành dệt may đang phải phụ thuộc rất lớn vào
nguồn nguyên liệu nhập khẩu và thị trường tiêu thụ tại các nước.
Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, thuế suất đối với các thị trường trọng điểm mà
Việt Nam xuất khẩu mặt hàng dệt may đang quá cao. Cụ thể, trong thị trường xuất
khẩu dệt may của Việt Nam, Hoa Kỳ chiếm 50%, châu Âu chiếm 17%, Nhật Bản
12%, Hàn Quốc 6%, còn lại 2% là các thị trường khác. Trong đó, thị trường Hoa
Kỳ phải chịu thuế suất 17,5% và châu Âu là 9,6%.
Ông Nguyễn Văn Tuấn cho biết, nếu sau khi Việt Nam ký Hiệp định TPP thì thuế
suất xuất khẩu mặt hàng dệt may tại Hoa Kỳ và thị trường các nước tham gia TPP
sẽ được dỡ bỏ.
Mặt khác, thông qua Hiệp định TPP, Việt Nam sẽ có cơ hội đàm phán để Hoa Kỳ
và các nước thành viên mở cửa thị trường cho hàng hóa của Việt Nam, tạo cú
hích mạnh để thúc đẩy xuất khẩu, kiềm chế nhập siêu, việc tham gia Hiệp định
TPP sẽ góp phần thúc đẩy các nhà đầu tư Hoa Kỳ và các nước thành viên đầu tư
vào Việt Nam.
Tại các hội thảo gần đây, nhiều chuyên gia khẳng định: ngành dệt may Việt Nam
có sức cạnh tranh quốc tế, có tiềm năng được hưởng lợi từ các Hiệp định Thương
mại. Đây cũng là lý do mà dệt may là ngành ưu tiên hàng đầu trong đàm phán
TPP. Do đó, chiến lược xuyên suốt của ngành dệt may Việt Nam sẽ là: đẩy mạnh
tăng trưởng quy mô xuất khẩu, nâng cao khả năng xây dựng các chuỗi cung ứng
hoàn thiện để phát triển bền vững.
Ngành dệt may cả nước hiện có khoảng 6.000 doanh nghiệp. Khối các nước thành
viên Hiệp định Thương mại xuyên Thái bình dương (TPP) đang chiếm gần 60%
tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam. Riêng năm 2012 đã có gần 11
tỷ USD xuất khẩu dệt may của Việt Nam vào các nước TPP. Vì vậy, đây là thị
trường quan trọng nhất của ngành dệt may Việt Nam trong hiện tại và tương lai.
Khi Hiệp định Thương mại xuyên Thái Bình Dương được ký kết, nguyên tắc
xuất xứ thông thoáng hơn thì quy mô sản xuất và xuất khẩu sẽ ngày càng mở
rộng. Dự kiến năm 2015, xuất khẩu dệt may của Việt Nam có khả năng đạt
khoảng 30 tỷ USD, lúc đó giá trị doanh thu để lại tại thị trường Việt Nam sẽ
khoảDự kiến năm 2013, kim ngạch xuất khẩu dệt may đạt trên 20 tỷ USD, nếu kể
cả xuất khẩu nguyên phụ liệu thì có thể đạt 21 tỷ USD.
Đánh giá về cơ hội đối với doanh nghiệp dệt may Việt Nam, theo nghiên cứu của
Vitas, nếu TPP góp phần thúc đẩy tốt vào đầu tư nguyên liệu thì các chỉ tiêu về
xuất siêu, giá trị gia tăng, tỷ lệ nội địa hóa của ngành đều được nâng cao. Dự kiến
ngành sẽ sớm đạt mục tiêu đạt tỷ lệ nội địa hóa 60% vào năm 2015 và 70% vào
năm 2020.
Điểm nổi bật nhất của TPP là tự do hóa rộng rãi về hàng hóa, thuế nhập khẩu sẽ
về 0%.. Hiện có 12 quốc gia gia nhập TPP, trong đó có 2 thị trường xuất khẩu lớn
của Việt Nam là Hoa Kỳ và Nhật Bản. Đây là cơ hội tốt cho ngành thương mại
Việt Nam, đặc biệt là ngành dệt may sẽ gỡ bỏ được hàng rào thuế vốn rất nặng nề
như hiện nay.
TPP sẽ tạo ra cú huých lớn và mang đến động lực quan trọng cho sự phát triển
của dệt may Việt Nam, góp phầ Ngành dệt may Việt Nam sau hơn 20 năm liên tục
phát triển với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 15%/năm, đến nay đã vươn lên trở
thành ngành kinh tế lớn của cả nước, và là nước xuất khẩu dệt may lớn thứ 5 trên
thế giới.n đưa dệt may Việt Nam lên tầm cao hơn trong tương lai gần.
Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) cũng hứa hẹn mang lại lợi ích
lớn cho dệt may, nhất là xuất khẩu sang Mỹ. Theo ông Lê Quốc Ân, cố vấn cao
cấp của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, TPP sẽ mang lại lợi thế cho dệt may Việt
Nam nhờ có thuế suất thấp hơn so với một số nước xuất khẩu hàng dệt may vào
Mỹ, chẳng hạn như Trung Quốc và Bangladesh.
Hiện nay thị phần xuất khẩu vào Mỹ của dệt may Việt Nam khoảng 8%, nhưng
nếu có TPP, Việt Nam có thể tăng thị phần lên 12-13%. Ngoài ra, TPP cũng giúp
tăng thu hút đầu tư vào các ngành dệt và nhuộm, nâng cao giá trị gia tăng cho
hàng dệt may Việt Nam.

Việc gia nhập TPP tạo thuận lợi cho hàng hoá xuất khấu của Việt Nam tiếp tục
tăng trưởng cao do mở rộng được thị trường xuất khẩu, đáng chú ý là 2 thị trường
lớn Nhật Bản và Hoa Kỳ. Nếu Nhật Bản đồng ý nới lỏng hoặc chấp thuận mở cửa
thị trường nông sản thì các ngành hàng được hưởng lợi là dệt may, giày dép, đồ
gỗ và nông sản (đây là những ngành hàng mà kim ngạch xuất khẩu vào các nước
thành viên TPP đang chiếm tỷ trọng lớn).
Việc tham gia TPP sẽ giúp Việt Nam có điều kiện cân bằng cơ cấu nhập khẩu
hàng hoá trong mối quan hệ giữa các khu vực thị trường, không ngoại trừ việc
giảm kim ngạch nhập khẩu từ các thị trường hiện tại (ví dụ Trung Quốc, Hàn
Quốc) có thể giúp chúng ta giảm bớt sự lệ thuộc nếu như xảy ra các sự cố không
mong đợi.
Tăng cường thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam từ các nước thành
viên để các nước cùng tận dụng được cơ hội tăng xuất khẩu vào TTP, nhất là các
thị trường lớn như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Canada.
Như vậy có thể nói, năm 2015, triển vọng tăng trưởng xuất khẩu của ngành dệt
may Việt Nam khá sáng sủa. Để có thể tận dụng được cơ hội từ TPP ngành dệt
may cần phải tăng tỷ lệ nội địa hoá, hình thành chuỗi cung ứng hoàn chỉnh từ
thiết kế - nguyên phụ liệu - may - phân phối, và phải cộng đồng trách nhiệm để
xây dựng năng lực cạnh tranh của toàn chuỗi.

Tuy nhiên, không thể không quan tâm đến những thách thức đặt ra
trên cơ sở các hiệp định được kí kết và bắt đàu có hiệu lực. Đối với sản xuất trong
nước: Các ngành sản xuất và hàng hoá của Việt Nam sẽ phải cạnh tranh bình đẳng
với các nước trong khối khi thuế nhập khẩu giảm về 0%; Thị trường dịch vụ, đầu
tư phải mở cửa, mua sắm chính phủ sẽ phải tuân theo khuôn khổ TPP. Sức ép liên
quan đến giảm thuế nhập khẩu hàng hoá về mức thuế 0% sẽ chủ yếu đến từ các
nước mà Việt Nam chưa có các Hiệp định.
Bên cạnh cơ hội, tham gia vào Hiệp định này, ngành dệt may cũng sẽ phải đối
mặt với những khó khăn nhất định trong việc đáp ứng các quy tắc xuất xứ và các
tiêu chuẩn của thị trường. Đồng thời, khả năng hấp thụ đầu tư của ngành dệt may
cũng phải đối mặt với các thách thức về môi trường, nguồn nước, thiếu hụt lao
động tay nghề cao và các nhà thiết kế chuyên nghiệp.
Khi ký kết hiệp định FTA các doanh nghiệp Việt Nam sẽ chịu sức ép cạnh tranh
lớn trên sân nhà. Hàng hóa của EU khi đi vào Việt Nam sẽ dễ dàng hơn và giảm
giá mạnh do không phải chịu thuế nhập khẩu. Hệ quả là, việc tiêu thụ sản phẩm
sản xuất trong nước tại thị trường nội địa sẽ gặp khó khăn, thậm chí sẽ có những
ngành phải thu hẹp sản xuất do không cạnh tranh được.
Thách thức lớn nhất đối với các DN dệt may Việt Nam hiện nay là làm thế nào
tiếp cận thị trường các nước TPP trong khi nguyên liệu sản xuất hàng xuất khẩu
của Việt Nam lại chủ yếu nhập khẩu từ các nước ngoài TPP. Bên cạnh đó, các DN
cũng sẽ phải đối mặt với nguy cơ từ việc mở cửa thị trường trong nước cho các
nước thành viên TPP vào Việt Nam. Nội tại ngành dệt may Việt Nam vẫn còn
những hạn chế, chưa thật sự bền vững, chưa thực hiện được chuỗi cung ứng cho
mình. Thực trạng này dẫn đến những điểm yếu của ngành. Ðó là tỷ trọng tích lũy
của ngành chưa cao; các DN dệt may chủ yếu mới đáp ứng nhu cầu về khâu may
(là khâu đầu tư thấp, dễ dịch chuyển). Hiện nay, nguyên phụ liệu của ngành mới
đạt tỷ lệ nội địa hóa khoảng 50%, còn lại vẫn phải phụ thuộc vào các nhà cung
cấp nước ngoài, thiết bị công nghệ lạc hậu, lệ thuộc nhiều vào khâu gia công.
Một số nguyên liệu như bông phải nhập khẩu 99% từ thị trường các nước; vải
phải nhập khẩu 6 tỷ mét trên tổng số nhu cầu là 6,8 tỷ mét; nguyên liệu xơ phải
nhập 50%..
Dự kiến đến giữa năm 2015, Việt Nam sẽ tham gia TPP. Nhìn từ bên ngoài, ngành
dệt may Việt Nam được hưởng lợi nhiều, cụ thể kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ sẽ
có thể đạt tới 22 tỷ USD vào năm 2020. Nhưng từ bên trong, các doanh nghiệp
Việt Nam có cái nhìn thận trọng hơn. Chẳng hạn khi tham gia TPP thì hàng dệt
may đi vào thị trường 12 nước trong hiệp định sẽ có thuế suất bằng 0%, tưởng
chừng sẽ rất có lợi cho các doanh nghiệp chuyên xuất khẩu. Nhưng trước yêu cầu
xuất xứ hàng hoá, tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm với ngành may phải đạt 55% trở lên,
mà ở Việt Nam thì hiện tỷ lệ này chỉ đạt chưa đến 25%, doanh nghiệp Việt Nam
sẽ không được hưởng ưu đãi. Các quốc gia trong TPP còn đặt ra rất nhiều hàng
rào kỹ thuật, như sản phẩm bị kiểm định nghiêm ngặt bởi một công ty kiểm định
độc lập.
Nguyên liệu cho ngành dệt may Việt Nam phần lớn là nhập từ Băng-la-đét và
Trung Quốc. Hai nước này lại không phải là thành viên của hiệp định TPP. Hơn
thế, do phải nhập nguyên liệu nên cạnh tranh về giá thành sản phẩm dệt may của
Việt Nam còn thấp. Ông Phạm Văn Bưởi, Chủ tịch Hội đồng thành viên Công ty
dệt kim Đoàn Tất Thành chia sẻ: "Hàng xuất đi hiện tại cũng có làm cho một số
công ty ví dụ như là Nhật, mua sợi về dệt, nhưng hàng đi Nhật thì nhỏ, mấy năm
trước đi Mỹ thì rất lớn. Hàng của mình đến sản phẩm cuối cùng ra thị trường luôn
bị mắc hơn hàng Trung Quốc. Cho nên hiện tại hầu như là tất cả nhập hàng về
đây, rồi may xong lại xuất đi".
Bên cạnh đó, khi hoạt động xuất khẩu vào thị trường EU được đẩy mạnh, thì
nguy cơ các doanh nghiệp phải đối mặt với các vụ kiện chống bán phá giá sẽ
thường xuyên hơn và ở mức độ rộng hơn. Thế nhưng, lĩnh vực này các doanh
nghiệp trong nước còn ít kinh nghiệm xử lý.

Để có được năng lực cạnh tranh và ổn định trên thương trường rộng mở như thế,
các doanh nghiệp dệt may Việt Nam phải tập trung đầu tư nhiều hơn nữa chiến
lược nghiên cứu thị trường và công tác thiết kế. Phó Chủ tịch Hiệp hội Doanh
nghiệp thành phố Hồ Chí Minh - Ông Phạm Ngọc Hưng phân tích: "Doanh
nghiệp chúng ta thường bấy lâu nay làm gia công là chính, do đó, hai bộ phận
chúng ta thiếu là nghiên cứu về nhu cầu thị trường, chẳng hạn nhu cầu thị trường
Mỹ 3 tháng nữa chúng ta cần gì, là chúng ta cũng đang yếu; thứ hai là khâu thiết
kế, chúng ta làm gia công nên chúng ta không quan tâm nhiều đến khâu thiết kế,
mà không quan tâm đến khâu thiết kế thì chúng ta sẽ khó có những sản phẩm để
đi cạnh tranh, cho nên chúng ta thấy hai khâu này là khâu quan trọng ngoài việc
có xuất xứ hàng hóa về các loại vải cũng là vấn đề quan trọng".
 Mở rông

1. Doanh nghiệp phá sản

Trong 9 tháng đầu năm 2014, mặc dù số doanh nghiệp thành lập mới được hơn 52.000 nhưng số doanh nghiệp phá
sản là hơn 51.000, chưa kể số doanh nghiệp tạm dừng hoạt động.

Đó là thông tin từ báo cáo thẩm tra đối với báo cáo của Chính phủ về tình hình
thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2014, kế hoạch phát triển kinh
tế - xã hội năm 2015 do Chủ nhiệm Ủy ban Kinh tế của Quốc hội Nguyễn Văn
Giàu trình bày trước Ủy ban Thường vụ Quốc hội sáng 9.10.

Theo báo cáo, số doanh nghiệp phá sản, giải thể, ngừng hoạt động vẫn lớn. 9
tháng đầu năm 2014, số doanh nghiệp thành lập mới là 52.525, số doanh nghiệp
giải thể, phá sản là 51.244, số doanh nghiệp tạm dừng hoạt động là 18.873. Bắt
đầu đã có một số doanh nghiệp quy mô trung bình và lớn mặc dù đã cầm cự được
trong mấy năm vừa qua, nhưng đến nay vẫn phải ngừng hoạt động, giải thể, phá
sản.
Dự báo của các tổ chức quốc tế đều cho rằng, kinh tế thế giới về tổng thể tiếp tục
giữ đà phục hồi trong năm 2015 và sẽ có tăng trưởng cao hơn năm 2014, tuy
nhiên, với khu vực Đông Nam Á, dự báo cho thấy triển vọng kinh tế của khu vực
này đang yếu đi, Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB) chỉ đưa ra mức dự báo tăng
trưởng 5,4% cho khu vực này vào năm 2015. Bối cảnh đó đặt ra thách thức không
nhỏ với nền kinh tế Việt Nam.

Nguyên nhân do đâu?

Nguyên nhân chủ yếu được lý giải là do các DNNVV gặp nhiều khó khăn trong
sản xuất, kinh doanh. DNNVV đang thiếu vốn, việc triển khai quỹ bảo lãnh tín
dụng cho DN còn chậm và chưa đều khắp. DNNVV chiếm tới hơn 80% số lượng
DN và là lực lượng quan trọng của nền kinh tế.
Song, hiện nay, DN đang ở trong giai đoạn tự thân vận động, chưa được sự hỗ trợ
thích đáng và cụ thể từ phía Nhà nước, về mặt bằng, vốn cho sản xuất, kinh
doanh, giảm hàng tồn kho. Nếu DNNVV phải chịu lãi suất ngân hàng cao như
hiện nay thì sẽ khó tồn tại được.
Vấn đề đặt ra là Nhà nước mặc dù không thiếu những chính sách hỗ trợ, và các
chính sách này nhìn chung đã bao quát mọi mặt của doanh nghiệp, song, khi đưa
vào thực tế thì còn bất cập.
Điển hình như việc khó tiếp cận vốn của DNNVV. Mặc dù Chính phủ đã triển
khai những chính sách, chương trình hỗ trợ vốn cho các DNNVV, như: bảo lãnh
tín dụng và hỗ trợ tín dụng.
Tuy nhiên, chỉ có một lượng nhỏ các DN tiếp cận được với chính sách này. Phần
lớn các DNNVV đều gặp trở ngại vì thủ tục vay quá phức tạp, các DN không có
đủ tài sản để thế chấp, lãi suất chưa phù hợp...

Các chuyên gia nói gì?

Không vay được cũng chết mà vay được cũng chết, đó là tình trạng của các
doanh nghiệp do tín dụng bị siết chặt và lãi suất quá cao hiện nay. Nguồn
vốn tích lũy kém, lệ thuộc chủ yếu vào vốn ngân hàng (NH) trong khi lãi suất
(LS) quá cao, tiền tệ bị siết... Đó là lý do khi NH lâm bệnh, hàng loạt doanh
nghiệp (DN) đứng bên bờ vực phá sản.

90% doanh nghiệp phụ thuộc 100% vốn NH

Theo ông Dương Ngọc Minh, Phó chủ tịch Hiệp hội Chế biến và xuất khẩu thủy
sản VN (VASEP), có nhiều nguyên nhân khiến các DN thủy sản trong nước lâm
vào tình trạng khó khăn như hiện nay, nhưng đáng kể nhất vẫn là việc phụ thuộc
quá nhiều vào vốn vay NH. Trước đây, các NH đua nhau cho DN thủy sản vay để
xây dựng nhà xưởng ồ ạt. Đến khi kinh tế bị khủng hoảng, họ đồng loạt rút vốn
về khiến DN lâm vào hoàn cảnh sống không nổi, chết không xong. Ông Minh
cũng thừa nhận, trên thực tế hiện có đến 90% các DN chế biến thủy sản VN hoạt
động dựa 100% vào nguồn vốn vay NH, từ chi phí đầu tư xây dựng cơ bản, vốn
cố định, vốn lưu động... Do đó, khi NH thu vốn về thì các DN này chỉ còn nước
đóng cửa.

Ở lĩnh vực bất động sản (BĐS) cũng tương tự, ông Nguyễn Văn Đực - Chủ tịch
HĐQT Công ty địa ốc Đất Lành cho biết, "mô hình" chung của các DN hiện nay
chỉ có vốn từ 10% - 30%, số còn lại phụ thuộc vào nguồn vay NH và tiền đầu tư
của khách hàng. Do đó khi thị trường BĐS bị đóng băng, NH không cho vay thì
các DN cũng không có đường xoay xở. TS Đỗ Thị Loan, Phó chủ tịch thường
trực Hiệp hội BĐS TP.HCM, cho rằng bên cạnh việc LS chính thức đang cao ngất
ngưởng, họ phải chịu thêm từ 3% - 5% LS phi chính thức. Mức LS phi chính thức
phụ thuộc vào mối quan hệ của từng DN với NH tùy theo thời điểm cụ thể. Hồi
cuối năm 2011, có DN cho biết tổng mức LS cả chính thức và phi chính thức lên
đến gần 30%.

Ông Hồ Thanh Hiển, giám đốc một DN sản xuất ngành thép ở TP.HCM cho hay
kể từ năm ngoái, công ty ông không tiếp tục vay NH, chấp nhận không đầu tư
mới và tập trung vào trả hết các khoản vốn vay trước đó. “Đặc thù của DN sản
xuất trong nước là vốn đầu tư vào nhà máy quá lớn, nhập khẩu toàn bộ máy móc
thiết bị của nước ngoài với giá cao, đổ vốn xây dựng nhà xưởng cùng phí thuê đất
hoặc mua đất xây nhà xưởng đắt đỏ, mua xe vận chuyển hàng hóa... cùng những
chi phí xăng dầu tăng, điện tăng... khiến cho việc tích lũy vốn không dễ dàng.
Trong khi các nguồn vốn khác như chứng khoán, đầu tư gián tiếp lại vô cùng hạn
chế, nên bắt buộc DN trong nước hầu hết phải lệ thuộc vào nguồn vốn của NH”,
ông Hiển nói.

Nhiều doanh nhân thú nhận, vấn đề của DN Việt Nam là từng có một thời gian
dài đầu tư dàn trải. Vốn tự có chỉ 1 đồng nhưng vay tới 4 đồng để mở rộng sản
xuất hoặc đầu tư vào BĐS... Nhiều DN có cái nhìn ngắn hạn, tích lũy được 30 tỉ
đồng đã vội vàng vay 20 tỉ để mua đất đai, đến lúc thị trường đất đai đóng băng
không thể thu hồi vốn, không chỉ mất 30 tỉ tích lũy mà còn phải trả nợ cả gốc lẫn
lãi vốn NH. Nếu tình trạng này tiếp diễn, trong khi thị trường mở cửa, DN nước
ngoài mạnh vốn vào Việt Nam ngày càng nhiều thì sẽ mất hoàn toàn thị trường.

Hậu quả của sự phụ thuộc quá lớn vào vốn NH là hơn 50.000 DN phá sản trong
năm 2011 và 12.000 DN ngưng hoạt động trong quý 1 năm nay khi vốn tín dụng
bị siết lại và LS quá cao. Vấn đề quan trọng nhất hiện nay là làm sao có vốn và
vốn rẻ cho DN.

Giải bài toán vốn cho doanh nghiệp

Không vay được cũng chết mà vay được cũng chết, đó là tình trạng của các DN
do tín dụng bị siết chặt và LS quá cao hiện nay. Vì vậy, để giảm LS, theo PGS-TS
Trần Hoàng Ngân - Phó hiệu trưởng Trường đại học Kinh tế TP.HCM, Thành viên
Hội đồng tư vấn chính sách tài chính - tiền tệ quốc gia, cần khống chế chênh lệch
chi phí đầu vào - đầu ra và nhà nước cần xem LS là mặt hàng cần bình ổn giá.
Đường đi của NH Nhà nước thời gian qua hoàn toàn đúng nhưng thị trường cần
các bước đi nhanh hơn. Theo số liệu thống kê đến ngày 20/3, tổng phương tiện
thanh toán tăng 1,44% so với cuối năm 2011, tổng số dư huy động tăng 1,56%,
còn tổng dư nợ tín dụng liên tục giảm 3 tháng liên tiếp và giảm 2,13% so với cuối
năm 2011. Tín dụng giảm thì không có lý do gì giữ LS ở mức cao. Nếu xử lý
nhanh các vấn đề như nợ xấu, thanh khoản..., LS huy động giảm được về
10%/năm, lúc đó LS cho vay về khoảng 14%/năm từ tháng 6 trở đi.

TS Lê Thẩm Dương - Trưởng khoa Quản trị doanh nghiệp Trường đại học NH
TP.HCM lại cho rằng, ngoài việc giảm LS, nhà nước cũng nên có những chính
sách hỗ trợ các doanh nghiệp như giảm thuế, tạo ra các thị trường khác để giúp
DN tìm kiếm nguồn vốn rẻ. Bản thân các DN cũng cần đa dạng nguồn vốn trong
hoạt động kinh doanh thay vì chỉ dựa vào nguồn vốn tín dụng từ NH như hiện
nay. Phát hành cổ phiếu để huy động vốn trên thị trường chứng khoán cũng là
một kênh phổ biến trong thời gian qua. Ngoài cổ phiếu, các DN hiện nay còn
chưa quan tâm nhiều đến việc phát hành trái phiếu vì thời hạn dài. Do đó cần tạo
một thị trường giao dịch trái phiếu DN để khi họ mua xong, cần bán thì có thể
bán lại được cho người khác để khơi thông nguồn vốn này.

Thâm dụng vốn

Tiến sĩ Đinh Thế Hiển, chuyên gia tài chính tại TP.HCM phân tích, điểm yếu rất
lớn của DN VN và toàn nền kinh tế là “thâm dụng vốn”. Thâm dụng thể hiện ở 2
góc độ, một là sử dụng vốn quá nhiều để tạo ra giá trị hàng hóa, hai là dựa vào
vốn vay lớn, với mức vay bình quân có thể lên đến 60% - 70% tổng vốn kinh
doanh.

Đối với các nước phát triển, ở đó thị trường vốn phát triển đầy đủ với các kênh
huy động vốn đa dạng, uyển chuyển, thì khi DN gặp phải tình cảnh khó khăn từ
nguồn vốn NH, họ có thể tiếp cận nhiều nguồn khác như trái phiếu, thuê - mua,
tái thế chấp, M&A... của các định chế tài chính như NH đầu tư, công ty thuê mua
tài chính, công ty mua - bán nợ, quỹ đầu tư tương hỗ, quỹ đầu tư mạo hiểm... còn
tại VN hiện nay NH thương mại vẫn là kênh chủ yếu cung ứng vốn cho DN. Do
vậy các phương cách tái cấu trúc vốn cho DN VN bị hạn chế rất nhiều, khiến DN
Việt Nam cần phải nỗ lực rất lớn trong giai đoạn khó khăn vốn hiện nay.

2. Huy động vốn bẳng trái phiếu doanh nghiệp

Khi các doanh nghiệp cần huy động vốn, phát hành trái phiếu cũng là một cách.
Một trái phiếu có chức năng giống một khoản vay giữa nhà đầu tư và doanh
nghiệp. Nhà đầu tư đồng ý đưa cho doanh nghiệp một lượng tiền nhất định, trong
một thời gian nhất định để đổi lại, họ được trả lãi định kỳ trong khoảng thời gian
thoã thuận. Khi khoản vay đến ngày đáo hạn, tiền vốn ban đầu của nhà đầu tư sẽ
được hoàn trả.
Quyết định phát hành trái phiếu thay vì chọn phương pháp huy động vốn khác có
thể phụ thuộc nhiều yếu tố. Việc so sánh đặc tính và lợi ích của trái phiếu với các
phương pháp huy động tiền mặt phổ biến khác giúp ta hiểu rõ lý do các doanh
nghiệp thường xem xét việc phát hành trái phiếu khi cần huy động tiền mặt để tài
trợ cho các hoạt động của mình.

Lãi suất cao hơn vay ngân hàng nhưng doanh nghiệp vẫn chọn trái phiếu?
So với vay ngân hàng, huy động vốn qua trái phiếu có một số ưu điểm như không
cần có tài sản thế chấp và được chủ động sử dụng số tiền huy động mà không có
sự giám sát của ngân hàng. Doanh nghiệp chỉ phải trả lãi theo kỳ hạn 6 tháng
hoặc 1 năm và chỉ trả gốc vào cuối kỳ. Lãi suất trái phiếu không bị khống chế bởi
trần lãi suất nên có tính hấp dẫn đối với nhà đầu tư. Doanh nghiệp sẽ được giải
ngân ngay và toàn bộ thay vì việc giải ngân có lộ trình từng đợt.
Như vậy, doanh nghiệp huy động được tiền từ trái phiếu sẽ chủ động nguồn vốn
hơn trong khi các doanh nghiệp đi vay ngân hàng khi muốn giải ngân phải giải
trình cụ thể, chờ đợi ngân hàng phê duyệt và trong không ít trường hợp, khi tín
dụng được giải ngân thì cơ hội kinh doanh đã đi qua. Với một số trường hợp, đặc
biệt là khi lãi suất thấp, doanh nghiệp có thể phát hành trái phiếu kỳ hạn dài với
lãi suất cố định để tận dụng nguồn vốn với chi phí thấp. Trong khi đối với hình
thức đi vay ngân hàng thông thường, lãi suất thường là thả nổi và sẽ được rà soát
thay đổi định kỳ.
Về lý do chọn phát hành trái phiếu doanh nghiệp, theo ông Trần Minh Hoàng -
Chuyên viên phân tích VCBS, bên cạnh lãi suất (coupon) còn phải xét đến chi phí
phát hành. Chi phí này sẽ biến động rất khác nhau tùy theo hình thức phát hành
và chi phí tư vấn. Do đó, rất khó để chỉ căn cứ vào lãi suất và đi đến kết luận là
“đắt” hay “rẻ” so với đi vay ngân hàng. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn hình thức huy
động vốn phù hợp nhất với lợi ích của chính doanh nghiệp đó tại một thời điểm
xác định thay vì chỉ đơn thuần dựa vào yếu tố lãi suất.

Vẫn có những bất lợi khi đầu tư trái phiếu

Vấn đề lãi suất tăng, rủi ro bị hoàn trả trước hạn và dĩ nhiên nguy cơ doanh
nghiệp phá sản sẽ gây tổn thất một phần hoặc toàn bộ tiền đầu tư của bạn. Khi
nhận được tiền lãi phải lo đầu tư số tiền đó vì rất ít công ty có chương trình tái
đầu tư tiền lãi trái phiếu. Trong khi đó, nhiều công ty có chương trình tái đầu tư
cổ tức. Cổ đông có thể mua thêm cổ phần được miễn sở phí, và có khi còn được
mua cổ phần với giá rẻ hơn giá thị trường.
Giá trái phiếu công ty cũng biến động khá mạnh trên thị trường: khi lãi suất thị
trường lên cao hơn lãi suất trái phiếu thì giá trái phiếu sẽ hạ. Khi cơ quan đánh
giá xếp loại doanh nghiệp, đánh giá công ty phát hành từ loại AAA(3A) xuống
AA(2A) hoặc xuống BBB(3B) thì giá trái phiếu cũng sẽ bị hạ. Hoặc khi có sự mất
mát thị trường, vỡ nợ… thì giá trái phiếu cũng sẽ bị hạ.

Năm 2014, mặc dù thị trường trái phiếu có nhiều biến động, tuy nhiên với sự điều
hành linh hoạt theo sát diễn biến thực tế của thị trường, hoạt động của thị trường
trái phiếu đã đáp ứng yêu cầu phát triển của thị trường vốn, từng bước phối hợp
nhịp nhàng với điều hành chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) và
làm cơ sở cho các hoạt động huy động vốn trong giai đoạn hiện nay.
Nhờ đó, thị trường trái phiếu năm 2014 đã đạt được nhiều kết quả nổi bật. Về
khối lượng huy động, tổng số vốn huy động thông qua phát hành trái phiếu (gồm
trái phiếu Chính phủ, trái phiếu được Chính phủ bảo lãnh, trái phiếu chính quyền
địa phương và trái phiếu doanh nghiệp) là 288.722 tỷ đồng, bằng 7,27% GDP
năm 2014. Trong đó riêng khối lượng phát hành trái phiếu Chính phủ năm 2014
đạt 234.067 tỷ đồng, tăng 30% so với khối lượng huy động năm 2013 và gấp 3,5
lần năm 2010. Khối lượng huy động trái phiếu Chính phủ bảo lãnh là 17.555 tỷ
đồng, trái phiếu chính quyền địa phương là 7.400 tỷ đồng. Khối lượng huy động
trái phiếu doanh nghiệp là 26.722 tỷ đồng. Từ đó đã góp phần thực hiện hoàn
thành vượt mức dự toán ngân sách Nhà nước (NSNN) năm 2014 và đáp ứng nhu
cầu vốn cho đầu tư phát triển.

Kỳ hạn phát hành trái phiếu Chính phủ và trái phiếu được Chính phủ bảo lãnh đã
được kéo dài so với các năm trước. Kỳ hạn phát hành bình quân trái phiếu Chính
phủ đạt 4,95 năm (tăng 1,74 năm so với năm 2013), trong đó trái phiếu kỳ hạn dài
từ 5 năm trở lên chiếm 47% tổng khối lượng phát hành năm 2014. Kỳ hạn phát
hành bình quân của trái phiếu do Ngân hàng Phát triển phát hành là 3,36 năm
(tăng 0,53 năm so với năm 2013) và do Ngân hàng Chính sách Xã hội phát hành
là 3,70 năm (tăng 0,71 năm so với năm 2013). Bên cạnh đó, so với cuối năm
2013, mặt bằng lãi suất thị trường trái phiếu tại thời điểm cuối năm 2014 giảm
khoảng 1,30%-3,70% đối với các kỳ hạn, phù hợp với điều hành giảm lãi suất của
Ngân hàng nhà nước, tiết kiệm chi phí huy động vốn cho NSNN. Tại thời điểm
cuối năm 2014, dư nợ toàn thị trường trái phiếu là 864.952 tỷ đồng, bằng 21,77%
GDP năm 2014 (năm 2013 là 19%GDP); trong đó riêng dư nợ thị trường trái
phiếu Chính phủ là 549.991 tỷ đồng, bằng 13,84% GDP năm 2014 (năm 2013 là
11,26% GDP).
Trên thị trường trái phiếu đã hình thành hệ thống các nhà tạo lập thị trường hoạt
động có hiệu quả, góp phần thúc đẩy hoạt động huy động vốn trên cả thị trường
sơ cấp và thị trường thứ cấp. Năm 2014, giao dịch trái phiếu trên thị trường thứ
cấp đã tăng khoảng 2 lần so với năm 2013, góp phần tăng thanh khoản cho thị
trường trái phiếu. Thị trường trái phiếu đã trở thành kênh huy động vốn có hiệu
quả cho Chính phủ, các ngân hàng chính sách, chính quyền địa phương và doanh
nghiệp. Trong bối cảnh tình hình kinh tế khó khăn, các doanh nghiệp đã quan tâm
lựa chọn kênh phát hành trái phiếu để huy động vốn phát triển sản xuất kinh
doanh.
 3. Outsourcing :Tận dụng lợi thế khi nhận gia công thuê ngoài
Thời gian gần đây, nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã thể hiện rõ ý định dịch chuyển hoạt động gia công thuê
ngoài (outsourcing) sang thị trường Việt Nam. Với doanh nghiệp Việt Nam, điều quan trọng trong thời điểm
này, là lựa chọn loại hình gia công nào cho hiệu quả.

“Thỏi nam châm” từ giá lao động

Một trong những mục tiêu quan trọng để các công ty đa quốc gia mở rộng thị
trường là tiết giảm chi phí. Chi phí đầu tư tại Trung Quốc đang gia tăng, dẫn đến
động thái dịch chuyển của nhiều nhà đầu tư trong thời gian gần đây. Việt Nam
được xem là điểm lựa chọn, đặc biệt là đối với ngành thâm dụng lao động như dệt
may, da giày.
Nguyên nhân để các doanh nghiệp sản xuất (thâm dụng lao động) đẩy mạnh chiến
lược gia công là nhằm phân tán rủi ro, giảm thiểu nhu cầu về vốn đầu tư, tận dụng
chi phí nhân công rẻ và đảm bảo năng lực cốt lõi. Song điều quan trọng là giá
nhân công, bởi nếu nhìn vào các khoản chi phí cấu thành giá thành sản phẩm (trên
10 khoản), thì chi phí nhân công chiếm trên 25%, cao hơn cả chi phí nguyên phụ
liệu (16%). Do đó, thị trường nào giải quyết được bài toán “tiết giảm chi phí”, sẽ
nghiễm nhiên nằm trong danh sách “lựa chọn” của các công ty đa quốc gia.
Nhận định về xu hướng này, một khảo sát của công ty kiểm toán KPMG toàn cầu
viện dẫn, so với các quốc gia trong khu vực (Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan,
Indonesia), tiền lương tính theo giờ của nhân công Việt Nam (giai đoạn 2011 -
2015) chỉ nhỉnh hơn Indonesia và Ấn Độ. Trong khi tại Trung Quốc, mức lương
tăng từ 2,5 USD/giờ lên trên 4,5 USD/giờ, thì ở Việt Nam, mức dao động này là
0,5-1,5 USD/giờ.
Ông Nguyễn Công Ái, Đại diện KPMG Việt Nam cho rằng, đối với các lãnh đạo
công ty nước ngoài, cùng với khả năng tiêu thụ của thị trường nội địa trong tương
lai, nguồn lao động giá rẻ vẫn tiếp tục là “thỏi nam châm” để Việt Nam thu hút đầu
tư. Về vấn đề này, ông Kim Soung Gyu, Giám đốc chiến lược E-Land Việt Nam
(Tập đoàn thời trang hàng đầu Hàn Quốc, E-Land) cũng cho rằng, giá nhân công
trong ngành dệt may tại Việt Nam rẻ hơn so với Trung Quốc (ở Trung Quốc
khoảng 200 USD/người/tháng; trong khi tại Việt Nam dao động
140 - 160 USD/người/tháng). Đây cũng là một trong những lý do để E - Land di
dời các nhà máy của họ sang các quốc gia khác và chỉ để đại diện thương mại ở
Trung Quốc.
Không chỉ ngành may mặc, 3 trong số 6 “ông lớn” trong ngành công nghiệp da
giày thế giới là Nike, Adidas, Reebok đều xem châu Á là “điểm đến lý tưởng” để
gia công sản phẩm.
Cùng lĩnh vực da giày, ông Củ Phát Nghiệp, Chủ tịch Công đoàn Công ty Pouchen
(tại TP.HCM), đơn vị gia công đến từ Đài Loan, cho biết, ngoài nhà máy gia công
giày (cho các hãng Puma, Reebok…) tại TP.HCM, hiện họ còn có nhà máy tại
Biên Hòa, Trảng Bom (Đồng Nai), Tân Đức, Tân Hương (Long An), Tây Ninh…
“Nếu so với Trung Quốc, giá nhân công ở Việt Nam dễ chịu hơn rất nhiều”, ông
Củ Phát Nghiệp nhận định.
Ông Lê Như Tùng, Giám đốc Chiến lược Công ty cổ phần Thương mại và Dệt
may Thành Công (TCM) cũng nhận định, tuy là nhóm mặt hàng xuất khẩu chủ
lực, nhưng lĩnh vực dệt may - da giày của Việt Nam hiện nay vẫn chủ yếu dựa vào
nhân công giá rẻ, giá trị mang lại thấp, do phải nhập khẩu đến 80% nguyên phụ
liệu. Thống kê của Tổng cục Hải quan cho thấy, trong nhóm mặt hàng nhập khẩu
chính của năm 2010, nhóm ngành hàng nguyên phụ liệu ngành dệt may, da giày
chiếm tỷ trọng cao nhất, với 9,8 tỷ USD.
Lấy điển hình từ trường hợp của E-Land, ông Kim Soung Gyu cho biết, dù đã xây
dựng nhà máy tại Việt Nam, nhưng đa số các mẫu mã, sản phẩm của họ đều được
sản xuất tại Hàn Quốc. Điều này là dễ hiểu, vì nguyên liệu và đội ngũ nhân lực,
đặc biệt là trong lĩnh vực thiết kế chưa đáp ứng được các đơn hàng cao cấp nước
ngoài.
Do vậy, để giải quyết vấn đề này, trong năm nay, phía E - Land Việt Nam và TCM
sẽ đẩy mạnh hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Cụ thể, tại TCM (E-Land là cổ
đông chiến lược) cũng đã thành lập phòng nghiên cứu và phát triển, với sự hỗ trợ
của Học viện Kỹ thuật công nghệ dệt may Hàn Quốc sẽ đưa các nhà thiết kế trẻ
sang Hàn Quốc học tập, nhằm đảm nhiệm việc tạo ra các loại vải và mẫu mã mới.

4. Reverse logistics (Logistics ngược, Logistics thu hồi)

Môi trường Logistics được đánh giá ngày càng trở nên năng động, phức
tạp và không ổn định. Cạnh tranh ngày một gia tăng ở hầu hết các thị
trường và gay gắt hơn trước rất nhiều. Vòng đời sản phẩm ngày một
ngắn đi và điều kiện kinh doanh thì luôn thay đổi. Tất cả những yếu tố
này buộc các công ty phải thay đổi chiến lược kinh doanh của mình.
Các công ty – dù quy mô lớn hay bé đều phải đối mặt với rất nhiều những vấn
đề mới phát sinh như Logistics toàn cầu (Global Logistics), sự xuất hiện đa
dạng của các loại hình cung cấp dịch vụ Logistics (3PLs, 4PLs, 5PLs),
Logistics thương mại điện tử (E-Logistics), đối tác Logistics (Logistics
Partnerships) và Logistics thu hồi (Reverse Logistics).
KHÁI NIỆM LOGISTICS NGƯỢC, LOGISTICS NGƯỢC KHÁC
LOGISTICS XUÔI NHƯ THẾ NÀO?
“Logistics ngược là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát một cách
hiệu quả dòng chảy của nguyên liệu, bán thành phẩm và thông tin có liên
quan từ các điểm tiêu thụ đến điểm xuất xứ với mục đích thu hồi lại giá trị
hoặc xử lý một cách thích hợp“.
Logistics ngược có những đặc trưng khác biệt căn bản so với logistics xuôi. Bảng 1 dưới đây sẽ mô tả những
khác biệt đó.

LOGISTICS NGƯỢC LOGISTICS XUÔI

Dự báo khó khăn hơn
Vận chuyển từ nhiều điểm tới
một điểm
Chất lượng sản phẩm không
đồng nhất
Bao bì sản phẩm thường đã bị
phá hủy
Giá cả phụ thuộc vào nhiều
yếu tố
Tốc độ thường không được
xem là ưu tiên
Chi phí không thể nhìn thấy
trực tiếp
Quản lý dự trữ không nhất
quán
Mâu thuẫn về sở hữu và trách
nhiệm vật chất
So sánh giữa logistics ngược và xuôi
MÔ HÌNH VÀ QUY TRÌNH LOGISTICS NGƯỢC
Dự báo tương đối đơn giản
hơn
Vận chuyển từ một điểm tới
nhiều điểm
Chất lượng sản phẩm đồng
nhất
Bao bì sản phẩm nguyên
vẹn, tiêu chuẩn hóa
Giá cả tương quan đồng nhất
Tốc độ là quan trọng
Chi phí có thể giám sát chặt
chẽ
Quản lý dự trữ nhất quán
Sở hữu và trách nhiệm vật
chất rõ ràng

Dòng logistics ngược được hình thành do nhiều nguyên nhân khác nhau như:
thu hồi các sản phẩm không bán được để nâng cấp; thu hồi các sản phẩm có
khuyết tật để sửa chữa; thu hồi sản phẩm đã sử dụng để tháo dỡ và tái sử dụng
một phần; thu hồi và tái sử dụng bao bì…
Quy trình logistics ngược được thực hiện theo 4 giai đoạn như trong hình 2
dưới đây. Bước đầu tiên trong quy trình logistics ngược là “Tập hợp” bao gồm
các hoạt động cần thiết để thu về các sản phẩm không bán được, sản phẩm
khuyết tật hay bao bì và vận chuyển chúng tới điểm phục hồi. Tại điểm phục
hồi, sản phẩm sẽ được “Kiểm tra” thông qua các hoạt động như kiểm tra chất
lượng sản phẩm, chọn lọc và phân loại sản phẩm. Kết quả của giai đoạn 2 là
căn cứ quan trọng và cần thiết để xác định quá trình tiếp theo cho hầu hết các
sản phẩm thương mại.

Trong giai đoạn 3 “Xử lý”, khi một sản phẩm được thu hồi ngược trở lại, DN
sẽ có nhiều cách xử lý: (1) Tái sử dụng trực tiếp hoặc bán lại; (2) phục hồi sản
phẩm (sửa lại, làm mới lại, sản xuất lại, tháo để lấy phụ tùng…); và (3) xử lý
rác thải (thiêu đốt hoặc thải ra môi trường).
Bán lại được áp dụng khi các sản phẩm được đưa vào thị trường nào đó khá
lâu nhưng không bán được vì không có nhu cầu hoặc nhu cầu đã bão hòa có
thể được thu hồi để chuyển sang bán ở thị trường khác đang có nhu cầu hoặc
bán thông qua các cửa hàng giảm giá. Tái sử dụng là trường hợp chất lượng
sản phẩm thu hồi vẫn đảm bảo để có thể quay vòng tiếp tục sử dụng như linh
kiện, các loại bao bì sử dụng nhiều lần (chai, lọ thủy tinh), pallet, container và
các hầu hết các thiết bị thuê ngoài. Đối với các sản phẩm mà công dụng, màu
sắc, kiểu dáng, tính năng… của nó không đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng thì cần phải phục hồi thông qua việc sửa chữa, nâng cấp, làm mới, sản
xuất lại… rồi sau đó lại được tiếp tục đưa vào mạng phân phối. Đối với những
sản phẩm, bao bì không thể xử lý được dưới các hình thức trên vì điều kiện tồi
tệ của nó hay vì trách nhiệm luật pháp và giới hạn về môi trường, DN sẽ cố
gắng để vứt bỏ sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Giai đoạn cuối cùng là “Phân phối lại” sản phẩm đã phục hồi. Giai đoạn này
đề cập đến các hoạt động logistics để đưa lại sản phẩm vào thị trường và
chuyển nó cho khách hàng như các hoạt động dự trữ, bán hàng và vận chuyển.
TẠI SAO CẦN QUAN TÂM ĐẾN REVERSE LOGISTICS?

Những tiêu chí Logistics này đã trở thành những tiêu chuẩn chung cho hầu hết
các công ty và là những yêu cầu cơ bản của khách hàng. Khi hầu như công ty
nào cũng đạt được những tiêu chí trên thì những yếu tố khác sẽ tạo ra sự khác
biệt, ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng. Một trong các yếu tố
ngày càng trở nên quan trọng đó chính là Logistics thu hồi (Reverse
Logistics). Khá nhiều công ty đã đưa ra các giải pháp liên quan đến Logistics
thu hồi, tuy nhiên không nhiều trong số này đưa ra được các giải pháp tối ưu.
Với nhiều lý do như chi phí, sự hài lòng của khách hàng và doanh thu –
Logistics thu hồi đang trở thành một phần quan trọng trong chiến lược chuỗi
cung ứng hiện tại và tương lai. Nhiều công ty đã bắt đầu tìm hiểu Logistics thu
hồi và đặt ra những tiêu chuẩn ngành trong hoạt động này. Nhiều công ty trên
thế giới thậm chí đã nhận được chứng nhận ISO về quy trình Logistics thu hồi
của họ. Những nhà cung cấp dịch vụ Logistics bên thứ ba (3PLs) chuyên về
mảng Logistics thu hồi đã dự đoán được sự gia tăng về nhu cầu của dịch vụ
này trong tương lai.
Một số số liệu thống kê dưới đây sẽ phản ánh phần nào tầm quan trọng của
Logistics thu hồi:
• Chi phí Logistics thu hồi chiếm từ 0,5% đến 1% trong tổng thu nhập quốc
nội (GDP) của Mỹ. Tổng thu nhập quốc nội của Mỹ năm 2008 là 14,29 nghìn
tỷ đô la Mỹ.
• Doanh thu bán lẻ hàng hóa trên mạng của Mỹ năm 2008 đạt 147,6 tỷ đô la
Mỹ và dự đoán trong năm 2009 đạt 165,9 tỷ đô la Mỹ. Trong khi đó, tỷ lệ thu
hồi hàng hóa bán lẻ trên mạng chiếm 6,3% thay đổi tùy loại sản phẩm và tùy
thời gian trong năm.
• 95% người tiêu dùng thích trả lại sản phẩm được mua trên mạng tại một địa
điểm cụ thể hơn; 43% thường sử dụng lựa chọn này nếu có thể; 37% người
mua hàng trên mạng và 54% những người lướt web ngại mua hàng trên mạng
bởi vì việc trả lại và đổi hàng rất khó khăn.
• Chi phí thực hiện việc thu hồi hàng hóa có thể cao từ 2 đến 3 lần so với việc
xuất khẩu hàng đi nước ngoài.
Có thể thấy rằng Logistics thu hồi là một bộ phận quan trọng không thể tách
rời trong hệ thống quản lý chuỗi cung ứng, bởi vì các chi phí và quy mô dịch
vụ liên quan đến quy trình này trong chuỗi. Vậy cụ thể thế nào là Logistics thu
hồi và các hoạt động của nó là gì?