BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGUYỄN THỊ TUYẾT MAI

KINH NGHIỆM QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÁC NHÀ PHÂN
PHỐI BÁN LẺ TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC CHO VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2011
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGUYỄN THỊ TUYẾT MAI

KINH NGHIỆM QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÁC NHÀ PHÂN
PHỐI BÁN LẺ TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC CHO VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI

MÃ SỐ :

LUẬN VĂN THẠC SĨ THƯƠNG MẠI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THỊ THANH MINH

HÀ NỘI - 2011
 MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI BÁN LẺ VÀ QUẢN
LÝ CHUỖI CUNG ỨNG ............................................................................ 4
1.1. Tổng quan về phân phối bán lẻ: ........................................................ 4
1.1.1. Khái niệm phân phối bán lẻ: ......................................................... 4
1.1.2. Vai trò của phân phối bán lẻ trong nền kinh tế quốc dân ............. 5
1.2. Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng .............. 5
1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng ................. 5
1.2.2. Một số thuật ngữ thông dụng: ....................................................... 7
1.2.3. Thành phần của chuỗi cung ứng ................................................... 9
1.3. Đối tượng tham gia chuỗi cung ứng................................................ 14
1.3.1. Nhà sản xuất ................................................................................ 14
1.3.2. Nhà phân phối.............................................................................. 15
1.3.3. Nhà bán lẻ.................................................................................... 15
1.3.4. Khách hàng .................................................................................. 15
1.3.5. Nhà cung cấp dịch vụ .................................................................. 16
1.4. Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp................................................................. 16
1.5. Bốn hoạt động cơ bản khi triển khai chuỗi cung ứng .................... 18
1.5.1. Lập kế hoạch ................................................................................ 18
1.5.2. Tìm nguồn cung ........................................................................... 26
1.5.3. Thực hiện sản xuất....................................................................... 30
1.5.4. Phân phối ..................................................................................... 31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
MỘT SỐ DOANH NGHIỆP BÁN LẺ HÀNG ĐẦU THẾ
GIỚI.......................... 35
2.1. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của Wal-Mart..................... 35
2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Wal-Mart................................................... 35
2.1.2. Phân tích chuỗi cung ứng của Wal-Mart .................................... 36
2.1.3. Các lợi ích thu được từ mô hình quản lý chuỗi cung ứng của Wal-
Mart ....................................................................................................... 40
2.1.4. Các bài học rút ra từ chính sách quản lý chuỗi cung ứng của
Wal-Mart................................................................................................ 41
2.2. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của Dell .............................. 49
2.2.1. Giới thiệu sơ lược về Dell............................................................ 49
2.2.2. Phân tích chuỗi cung ứng của Dell ............................................. 50
2.2.3. Các lợi ích thu được từ mô hình quản lý chuỗi cung ứng của Dell
................................................................................................................ 52
2.2.4. Các bài học rút ra từ chính sách quản lý chuỗi cung ứng của Dell
................................................................................................................ 53
2.3. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của E-Mart (thuộc tập đoàn
Shinsegae – Hàn Quốc) ........................................................................... 59
2.3.1. Giới thiệu về Shinsegae E-Mart: ................................................. 60
2.3.2. Phân tích chuỗi cung ứng của E-Mart ........................................ 61
2.3.3. Các lợi ích thu được từ mô hình quản lý chuỗi cung ứng của
Shinsegae: .............................................................................................. 65
2.3.4. Các bài học rút ra từ chính sách quản lý chuỗi cung ứng của
Shinsegae ............................................................................................... 66
CHƢƠNG 3: CÁC BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC DOANH NGHIỆP
PHÂN PHỐI BÁN LẺ VIỆT NAM VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG
ỨNG............................................................................................................. 70
3.1. Cam kết của Việt Nam về mở cửa thị trường phân phối bán lẻ sau
khi ra nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO)................................. 70
 3.2. Phân tích SWOT về quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh
nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam .................................................... 72
3.2.1. Điểm mạnh ................................................................................... 72
3.2.2. Điểm yếu ...................................................................................... 75
3.2.3. Cơ hội .......................................................................................... 79
3.2.4. Thách thức ................................................................................... 81
3.3. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam về
quản lý chuỗi cung ứng ........................................................................... 83
3.3.1. Nhóm các bài học vĩ mô .............................................................. 83
3.3.2. Nhóm các bài học vi mô .............................................................. 85
KẾT LUẬN .................................................................................................... 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
 DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 2.1: Xếp hạng những công ty có giá trị lớn nhất nước Mỹ do tạp chí
Fortune 500 bình chọn năm 2011 ................................................................... 36
Bảng 3.1: Danh sách các đối tác cung cấp của một số doanh nghiệp bán lẻ .. 73
Việt Nam ......................................................................................................... 73
Bảng 3.2: Số lượng siêu thị trung tâm thương mại của Doanh nghiệp bán lẻ 76
Việt Nam ......................................................................................................... 76

Hình 2.1: Mô hình dây chuyền cung ứng của Wal-Mart. .............................. 37
Hình 2.2: Mô hình Cross- docking của Wal-Mart .......................................... 39
Hình 2.3: Mô hình CPFR trong quản lý thông tin bán lẻ................................ 40
Hình 2. 4: Mô hình chuỗi cung ứng của Dell.................................................. 50
Hình 2.5: Báo cáo về mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của Dell ............ 57
Hình 2.6: Thị phần của E-Mart trên thị trường bán lẻ Hàn Quốc (giai đoạn
2008-2010) và dự báo đến năm 2012,............................................................. 61
Hình 2.7: Mô hình chuỗi cung ứng tích hợp của E-Mart................................ 62
Hình 2.8: Cấu trúc các công ty con của tập đoàn Shinsegae .......................... 63
 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt Ý nghĩa

1 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

2 SC Chuỗi cung ứng

3 SCM Quản lý chuỗi cung ứng

4 CRM Quản lý quan hệ khách hàng

5 ERP Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

6 RFID Kỹ thuật nhận dạng tần số sóng vô tuyến

7 EDI Trao đổi dữ liệu điện tử

 1

LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường bán lẻ của Việt Nam luôn được đánh giá là một trong những thị
trường tiềm năng, có sức mua lớn và hấp dẫn nhất trên thế giới đối với các nhà phân
phối bán lẻ trong và ngoài nước. Đặc biệt, sau khi mở cửa thị trường và tuân thủ
những quy định của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đối với lĩnh vực kinh
doanh phân phối bán lẻ thì các hàng rào bảo hộ đối với các doanh nghiệp nước
ngoài đã được gỡ bỏ và tiến đến tự do hóa thương mại. Điều này càng tăng thêm áp
lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nước.

Những thương hiệu như: Best Buy, Big C, Metro Cash & Carry, Parkson,
Lotte đã được người tiêu dùng Việt Nam biết đến bên cạnh những tên tuổi trong
nước khác như: Sai Gon Co-op Mart, Happro Mart, Vinatext, VNF1…Hầu hết các
thương hiệu bán lẻ nước ngoài này đều đã có những thành công vang rội tại các thị
trường Mỹ, Pháp, Châu Âu, Châu Á với bề dày kinh nghiệm về quản lý và tiềm lực
tài chính hùng mạnh. Trong khi đó, vị trí của các nhà bán lẻ trong nước đối với
người tiêu dùng Việt Nam còn rất khiêm tốn bởi lẽ trình độ quản lý việc kinh doanh
bán lẻ và tiềm lực về vốn còn nhiều lạc hậu và yếu kém. Quản lý chuỗi cung ứng là
một khái niệm vẫn còn mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
các nhà bán lẻ trong nước nói riêng, nhưng đã có rất nhiều bài học thành công từ
một số nhà phân phối bán lẻ hàng đầu thế giới để lại. Nếu như nhắc đến Wal-Mart,
Dell hay E-Mart thì người ta thường biết đến câu chuyện thành công của các nhà
bán lẻ này là nhờ họ quản lý tốt chuỗi cung ứng của mình. Chuỗi cung ứng của các
doanh nghiệp này được xây dựng và phối hợp nhuần nhuyễn với chiến lược kinh
doanh giúp các doanh nghiệp bán lẻ này có được nguồn cung ổn định, phân phối
hiệu quả, giảm tồn kho và tiết kiệm chi phí tối đa từ đó thu hút được lượng khách
hàng lớn và ngày càng mở rộng. Chính những điều này đã làm nên thành công và
thương hiệu cho các doanh nghiệp này trở thành các doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu
thế giới.
 2

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trong phân phối bán lẻ như hiện nay, các
doanh nghiệp Việt Nam sẽ còn gặp nhiều thách thức bởi lẽ chúng ta vẫn còn quá
non trẻ trong quản lý chưa kể đến tiềm lực tài chính yếu. Nghiên cứu cách thức quản
lý chuỗi cung ứng của các nhà phân phối bán lẻ trên thế giới để rút ra những bài học
kinh nghiệm và khả năng áp dụng cho Việt Nam là điều vô cùng cần thiết nhằm
nâng cao sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này. Chính vì
vậy tác giả đã chọn nghiên cứu về: “Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của các
nhà phân phối bán lẻ trên thế giới và bài học cho Việt Nam” làm đề tài cho Luận
văn Thạc sỹ.

2. Mục đích nghiên cứu

Tìm ra các bài học về kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của một số nhà bán
lẻ trên thế giới để rút ra bài học nhằm nâng hiệu quả cạnh tranh, chiếm lĩnh thị
trường bán lẻ trong nước của các nhà bán lẻ Việt Nam.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, đề tài tự xác định cho mình những
nhiệm vụ sau đây:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận của đề tài về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung
ứng.

- Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng quản lý chuỗi cung ứng tại một số
doanh nghiệp phân phối bán lẻ hàng đầu thế giới.

- Tìm hiểu, phân tích đánh giá thực trạng quản lý chuỗi cung ứng nói chung
của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam và rút ra các bài học về quản lý
chuỗi cung ứng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp bán lẻ
Việt Nam.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: cơ sở lý luận về quản lý chuỗi cung ứng và thực tiễn
quản lý chuỗi cung ứng của một số nhà phân phối bán lẻ trên thế giới và thực trạng
chuỗi cung ứng trong phân phối bán lẻ của Việt Nam;
 3

- Phạm vi nghiên cứu: trên thế giới có rất nhiều các doanh nghiệp phân phối
bán lẻ thành công về quản lý chuỗi cung ứng. Trong khuôn khổ một luận văn thạc
sỹ, người viết xin tập trung nghiên cứu 3 doanh nghiệp phân phối bán lẻ đại diện:
Wal-Mart (Mỹ), Dell (Mỹ), E-Mart (Hàn Quốc) bởi lẽ những nhà bán lẻ này có thể
có những bài học kinh nghiệm có thể đúc rút ra cho thực tế của Việt Nam. Thời gian
nghiên cứu tập trung từ năm 2000 đến nay.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu cụ thể sử dụng trong đề tài bao gồm: phương pháp
phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh và phương pháp thống kê.

6. Bố cục của đề tài:

Ngoài lời mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận
văn có 3 phần nội dung chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phân phối bán lẻ và quản lý chuỗi cung ứng

Chương 2: Thực trạng quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp bán lẻ
hàng đầu thế giới

Chương 3: Các bài học rút ra cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt
Nam về quản lý chuỗi cung ứng
 4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI BÁN LẺ VÀ

QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1. Tổng quan về phân phối bán lẻ:

1.1.1. Khái niệm phân phối bán lẻ:

Để tìm hiểu về quản lý chuỗi cung ứng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ trước
tiên ta tìm hiểu về bản chất của phân phối bán lẻ.

“Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian
nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.” [6, tr7].
Theo đó, phân phối là tiến trình chuyền đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng thông qua các thành viên trung gian bằng nhiều phương thức
hoạt động khác nhau. Cùng với thương hiệu, hệ thống phân phối chính là tài sản của
doanh nghiệp, nhằm đảm bảo việc cung cấp các sản phẩm của công ty đến khách
hàng một cách nhanh nhất, ổn định nhất và hiệu quả nhất. Hay nói một cách khác,
“bản chất” của phân phối là “nghệ thuật” đưa sản phẩm ra thị trường.

Nếu như phân phối là quá trình đưa sản phẩm từ người sản xuất đến tay người
tiêu dùng cuối cùng thì bán lẻ là một khâu trong quá trình phân phối để thực hiện
mục đích của phân phối. Có nhiều định nghĩa khác nhau về bán lẻ, trong đó có định
nghĩa đang được thừa nhận và sử dụng rộng rãi hơn cả đó là định nghĩa của Philip
Kotler.

Trong cuốn “Marketing Essentials” Philip Kotler đã đưa ra định nghĩa về bán
lẻ như sau: “Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho
người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân, không mang tính thương mại
[7, tr290].

Theo định nghĩa này thì bất kỳ một tổ chức cá nhân nào thực hiện hành động
này đều là tổ chức cá nhân bán lẻ hàng hóa, dịch vụ cho dù hàng hóa đó được bán
như thế nào tại bất cứ địa điểm nào.

Theo phân ngành dịch vụ của WTO, dịch vụ bán lẻ là một trong 5 tiểu ngành
của dịch vụ phân phối bao gồm: dịch vụ đại lý hoa hồng, dịch vụ bán buôn, dịch vụ
 5

bán lẻ, cấp phép, các dịch vụ khác. Tuy nhiên, theo tài liệu mã số MTN.GNS/W/120
được xây dựng trong vòng Urugoay, dựa vào phân loại danh mục sản phẩm trung
tâm tạm thời của Liên Hiệp Quốc và được hầu hết các thành viên của WTO sử dụng
làm cơ sở cho việc xây dựng lộ trình cam kết, thì bán lẻ là một trong bốn nhóm dịch
vụ chính của dịch vụ phân phối, bao gồm: dịch vụ đại lý ủy quyền, dịch vụ bán
buôn, dịch vụ bán lẻ, nhượng quyền.

1.1.2. Vai trò của phân phối bán lẻ trong nền kinh tế quốc dân

Ngành phân phối bán lẻ đóng một vai trò quan trọng trong hầu hết các nền kinh
tế bởi những nguyên nhân sau:

Thứ nhất, phân phối bán lẻ không chỉ đóng góp một phần lớn vào nguồn thu
ngân sách của chính phủ các nước mà còn cung cấp một số lượng lớn công ăn việc
làm phổ thông. Theo đó, phân phối bán lẻ ngoài chức năng kinh tế còn có chức năng
xã hội đối với một quốc gia.

Thứ hai, sự hình thành và phát triển của hệ thống phân phối bán lẻ luôn có ý
nghĩa quan trọng trong việc tạo dựng kênh phân phối hiệu quả cho nền kinh tế, xây
dựng và góp phần bảo vệ quyền và lợi ích của người tiêu dùng.

Thứ ba, phân phối bán lẻ giúp sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh và hiệu
quả hơn và do đó thúc đẩy sản xuất phát triển theo định hướng mà tại đó nhu cầu
của thị trường cho loại sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đó ở mức cao hơn những sản
phẩm hàng hóa và dịch vụ khác.

Hiểu về vai trò của phân phối bán lẻ đối với nền kinh tế, có thể thấy việc xây
dựng và phát triển chuỗi cung ứng hiệu quả trong ngành phân phối bán lẻ trở nên vô
cùng cần thiết đối với sự phát triển lâu dài của ngành này.

1.2. Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng

1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng

a. Chuỗi cung ứng (Supply chain – SC):

Có nhiều quan điểm về chuỗi cung ứng được đưa ra trên thế giới, trong đó có
một số định nghĩa về chuỗi cung ứng được sử dụng phổ biến như sau:
 6

Quan điểm 1: “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản
phẩm hay dịch vụ vào thị trường” [11, tr14]

Quan điểm 2: “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp
hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ
gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và
bản thân khách hàng” [15, tr.3]

Quan điểm 3: “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và
phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên
liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” –
“An introduction to supply chain management” Ganesham, Ran and Terry
P.Harrison, 1995. [14, tr.25]

Như vậy, theo tác giả chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan
trực tiếp hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và tất cả các vấn đề
này có liên quan mật thiết với nhau, tác động tới kết quả là sản phẩm hay dịch vụ
mang lại cho khách hàng. Thành phần của chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà
sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và
khách hàng.

b. Quản lý chuỗi cung ứng (Supply chain management - SCM):

Thuật ngữ “Quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 1980 và được
sử dụng rất phổ biến vào những năm 1990. Thời gian trước đó, hoạt động kinh
doanh đã sử dụng các thuật ngữ như là “hậu cần” và “quản lý hoạt động” thay thế.
Nếu xét quản lý chuỗi cung ứng như là những hoạt động tác động đến hành vi của
chuỗi cung ứng và nhằm đạt được kết quả mong muốn thì chúng ta có những định
nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng như sau:

Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, vị trí và vận
chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu
quả các nhu cầu của thị trường.

Có một sự khác biệt giữa khái niệm quản lý chuỗi cung ứng và khái niệm quản
lý hậu cần truyền thống. Hậu cần là những hoạt động xảy ra trong ranh giới một
 7

công ty nhỏ và chuỗi cung ứng là mạng lưới các công ty cùng làm việc và hợp tác
để phân phối sản phẩm đến thị trường. Hậu cần truyền thống chỉ tập trung chú ý vào
các hoạt động như thu mua, phân phối, bảo trì và quản lý tồn kho. Quản lý chuỗi
cung ứng không chỉ gồm hậu cần truyền thống mà còn bao gồm các hoạt động như
tiếp thị, phát triển sản phẩm mới, tài chính, và dịch vụ khách hàng.

Đối với ngành bán buôn và bán lẻ thì trọng tâm của quản trị chuỗi cung ứng là
hậu cần, vị trí và thông tin hơn là sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong ngành này
thường liên quan đến vấn đề đáp ứng nhanh chóng và hậu cần tích hợp. Thành tựu
của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI) hệ thống mã vạch, Internet và
công nghệ quét sóng băng tầng hỗ trợ sự phát triển mạnh mẽ của khái niệm chuỗi
cung ứng tích hợp. Đồng thời, các doanh nghiệp bán lẻ sử dụng quản trị chuỗi cung
ứng nhằm đương đầu với sự phức tạp và không chắc chắn của thị trường nhằm giảm
thiểu tồn kho trong chuỗi cung ứng.

Xét trên tính hệ thống, đó là sự kết hợp chiến lược của các chức năng kinh
doanh truyền thống và những chiến thuật xuyên suốt theo các chức năng đó trong
những công ty riêng biệt; kết hợp những chức năng kinh doanh truyền thống với
chức năng kinh doanh trong chuỗi cung ứng; nhằm mục đích cải tiến hoạt động
trong dài hạn cho nhiều công ty cũng như cho toàn bộ chuỗi cung ứng.

Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là tăng thông lượng đầu vào và giảm
đồng thời hàng tồn kho và chi phí vận hành. Theo định nghĩa này, thông lượng
chính là tốc độ mà hệ thống tạo ra doanh thu từ việc bán cho khách hàng –
khách hàng cuối cùng.

1.2.2. Một số thuật ngữ thông dụng:

Khi nghiên cứu về quản lý chuỗi cung ứng, một số thuật ngữ được sử dụng
phản ánh mặt kỹ thuật trong quản lý chuỗi cung ứng như sau:

a. Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management-CRM)

CRM là một phương pháp giúp doanh nghiệp tiếp cận hoặc giao tiếp với khách
hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng (tài
khoản, nhu cầu, liên lạc…) nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
 8

Thông qua CRM, thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và lưu trữ trong
hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh
nghiệp có thể phân tích, tạo danh sách khách hàng tiềm năng và lâu năm nhằm có
một chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý.

b. Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resources

Planning-ERP)

ERP là một “hệ thống ứng dụng đa phân hệ” (Multi Module Software
Application) giúp tổ chức và doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều hành tác
nghiệp.

Giải pháp ERP cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng quản lý
và điều hành tài chính – kế toán, vật tư, sản xuất, kinh doanh và phân phối sản
phẩm, dự án, dịch vụ, khách hàng, nhân sự, các công cụ dự báo và lập kế hoạch, báo
cáo... ERP tính toán và dự báo các khả năng có thể phát sinh trong quá trình điều
hành sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

ERP còn là công cụ hỗ trợ trong việc lên kế hoạch cho các nội dung công việc,
nghiệp vụ cần thiết trong quá trình sản xuất kinh doanh, như: hoạch định chính sách
giá, chiết khấu, các hình thức mua hàng…

Đồng thời, ERP tạo ra mối liên kết giữa văn phòng doanh nghiệp- đơn vị thành
viên, phòng ban - phòng ban và trong nội bộ các phòng ban, hình thành nên các quy
trình xử lý nghiệp vụ.

c. Kỹ thuật nhận dạng tần số sóng vô tuyến (Radio Frequency Identification-)

RFID là một kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép dữ liệu trên
một con chíp (thẻ, tem có kích thước nhỏ) được đọc một cách “không tiếp xúc” qua
đường dẫn sóng vô tuyến ở khoảng cách từ 50 cm tới 10 mét.

Hệ thống RFID gồm 2 thành phần: chiếc thẻ nhãn nhỏ (cỡ vài cm) có gắn chip
silicon cùng ăng-ten radio và bộ đọc cho phép giao tiếp với thẻ nhãn và truyền dữ
liệu tới hệ thống máy tính trung tâm.

Nhờ RFID, các sản phẩm ngay lập tức sẽ được nhận dạng tự động. Chip trên
thẻ nhãn RFID được gắn kèm với một ăngten chuyển tín hiệu đến một máy cầm tay
 9

hoặc máy đọc cố định. Các máy này sẽ chuyển đổi sóng radio từ thẻ RFID sang một
mã liên quan đến việc xác định các thông tin trong một cơ sở dữ liệu máy tính do
doanh nghiệp hoặc tổ chức quản lý.

Thẻ RFID, có thể đính lên bất cứ sản phẩm nào. Doanh nghiệp chỉ sử dụng
máy tính để quản lý các sản phẩm từ xa. RFID có thể thay thế kỹ thuật mã vạch vì
vậy doanh nghiệp bán lẻ sẽ không còn lo kiểm kho, không sợ giao nhầm hàng và
thống kê số lượng, mặt hàng sản phẩm đang kinh doanh của các cửa hàng. Ngoài ra,
họ có thể biết chính xác bên trong túi khách hàng vào, ra có những gì.

Khi một RFID được gắn vào một sản phẩm, ngay tức khắc nó sẽ phát ra các tín
hiệu vô tuyến cho biết sản phẩm ấy đang nằm ở chỗ đâu. Điều này có thể cho thấy,
RFID góp phần đáng kể giảm thiểu thời gian và chi phí quản lý, trưng bày, bán hàng.

d. Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI-Electronic Data Interchange)

EDI là việc trao đổi các dữ liệu dưới dạng có cấu trúc (structured form - có cấu
trúc nghĩa là các thông tin trao đổi được với các đối tác thỏa thuận với nhau tuân thủ
theo một khuôn dạng nào đó) từ máy tính điện tử này sang máy tính điện tử khác,
giữa các công ty hoặc đơn vị đã thỏa thuận buôn bán với nhau.

Theo Ủy ban liên hợp quốc về luật thương mại quốc tế (UNCITRA ), EDI là:
“Việc chuyển giao thông tin từ máy tính điện tử này sang máy tính điện tử khác
bằng phương tiện điện tử, có sử dụng một tiêu chuẩn đã được thỏa thuận để cấu trúc
thông tin".

Có thể thấy, EDI góp phần tiết kiệm thời gian, chi phí cho các doanh nghiệp áp
dụng kĩ thuật này.

1.2.3. Thành phần của chuỗi cung ứng

Thành phần của chuỗi cung ứng bao gồm: sản xuất, tồn kho, vị trí, vận tải,
thông tin.

a. Sản xuất

Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản
phẩm. Các phương tiện trong sản xuất như là các nhà xưởng và nhà kho. Vấn đề cơ
 10

bản của nhà quản lý khi ra quyết định sản xuất là: giải quyết cân đối giữa tính đáp
ứng và tính hiệu quả như thế nào. Nếu nhà xưởng và nhà kho được xây dựng với
công suất thừa cao thì khả năng linh động và đáp ứng nhanh khối lượng lớn về nhu
cầu sản phẩm. Tuy nhiên, các nhà xưởng được xây dựng theo một trong hai phương
pháp sau để phù hợp với sản xuất:

Tập trung vào sản xuất – một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm
thì có thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo
các bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này.

Tập trung vào chức năng – Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất
một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được áp
dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.

Khuynh hướng tiếp cận một sản phẩm thường dẫn đến việc phát triển chuyên
sâu cho một sản phẩm tương ứng với mức chi phí bắt buộc. Cách tiếp cận theo
hướng chức năng tạo ra việc phát triển chuyên môn cho những chức năng đặc biệt
của sản phẩm thay vì phát triển cho một sản phẩm được đưa ra. Các công ty cần
quyết định phương pháp tiếp cận nào và kết hợp những gì từ hai phương pháp này
để mang lại cho chính công ty khả năng, kiến thức cần có để đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng.

Tương tự, đối với các nhà kho cũng được xây nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Có 3 phương pháp tiếp cận chính sử dụng trong nhà kho:

 Đơn vị tồn trữ - SKU (Stock Keeping Unit) – Theo phương pháp truyền
thống này, tất cả sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là cách hiệu
quả và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm.

 Tồn trữ theo lô – Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan
đến nhu cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công việc được
tồn trữ chung với nhau. Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói có hiệu quả nhưng
đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp tồn trữ truyền thống SKU.

 Cross-docking – Phương pháp này của tập đoàn siêu thị Wal-Mart đưa ra
nhằm tăng hiệu quả của chuỗi cung ứng. Theo phương pháp này, sản phẩm không
 11

được xếp vào kho của bộ phận. Thay vì bộ phận đó được sử dụng để dự trữ một sản
phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp đến bốc dỡ số lượng lớn nhiều sản phẩm khác nhau.
Những lô hàng lớn này được phân thành những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ
hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này được kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và
được bốc lên xe tải đưa đến khách hàng cuối cùng.

b. Tồn kho

Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà
sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng.
Các nhà quản lý phải quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa tính đáp ứng
và tính hiệu quả. Tồn trữ số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty đáp ứng
nhanh chóng những biến động về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc xuất hiện và
tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một chi phí đáng kể và để đạt hiệu quả cao thì phí tồn
kho nên thấp nhất có thể được.

Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho:

 Tồn kho chu kỳ – đây là khoản tồn kho cần thiết nhằm xác định nhu cầu
giữa giai đoạn mua sản phẩm. Nhiều công ty nhắm đến sản xuất hoặc mua những
lô hàng lớn để đạt được kinh tế nhờ qui mô. Tuy nhiên, với lô hàng lớn cũng làm chi
phí tồn trữ tăng lên. Chi phí tồn trữ xác định trên chi phí lưu trữ, xử lý và bảo hiểm
hàng tồn kho.

 Tồn kho an toàn– là lượng hàng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại

sự bất trắc. Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì
hàng tồn kho chỉ cần thiết ở mức tồn kho định kỳ. Mỗi lần dự báo đều có những sai
số nên để bù đắp việc không chắc chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng cách tồn
trữ hàng khi nhu cầu đột biến so với dự báo.

 Tồn kho theo mùa – đây là tồn trữ xây dựng dựa trên cơ sở dự báo.

Tồn kho sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất hiện vài lần trong
năm. Một lựa chọn khác với tồn trữ theo mùa là hướng đến đầu tư khu vực sản xuất
linh hoạt có thể nhanh chóng thay đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau nhằm
 12

đáp ứng nhu cầu gia tăng. Trong trường hợp này, vấn đề cần chính là sự đánh đổi
giữa chi phí tồn trữ theo mùa và chi phí để có được khu vực sản xuất linh hoạt.

c. Vị trí

Vị trí liên quan đến hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của chuỗi cung
ứng. Sự lựa chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả.

Quyết định về vị trí được xem như là một quyết định chiến lược vì ảnh hưởng
lớn đến tài chính trong kế hoạch dài hạn. Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý
cần xem xét hàng loạt các yếu tố liên quan đến như chi phí phòng ban, lao động, kỹ
năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế. . . và gần với nhà cung cấp
hay người tiêu dùng.

Quyết định vị trí có tác động mạnh đến chi phí và đặc tính hoạt động của chuỗi
cung ứng. Quyết định vị trí phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về việc xây
dựng và phân phối sản phẩm đến thị trường. Khi định được vị trí, địa điểm, số lượng
và kích cỡ. . . thì chúng ta xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến
người tiêu dùng cuối cùng.

d. Vận tải:

Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính
hiệu quả thể hiện qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh
nhất là máy bay vì đáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương
thức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp
ứng không kịp thời. Chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung
ứng nên quyết định chọn lựa ở đây là rất quan trọng.

Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn:

 Tàu thủy: rất có hiệu quả về chi phí nhưng là hình thức vận chuyển chậm
nhất. Nó giới hạn sử dụng các địa điểm phù hợp với tàu thuyền đi lại như sông, biển,
kênh đào. . .

 Xe lửa: cũng rất có hiệu quả về chi phí nhưng chậm. Nó cũng giới hạn sử
dụng giữa những nơi có lưu thông xe lửa.
 13

 Xe tải: là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và rất linh hoạt. Xe tải hầu
như có thể đến mọi nơi. Chi phí của hình thức này dễ biến động vì chi phí nhiên liệu
biến động và đường xá thay đổi.

 Máy bay: là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp thời. Đây cũng
là hình thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển.

 Đƣờng ống dẫn: rất có hiệu quả nhưng bị giới hạn với những mặt hàng là
chất lỏng hay khí như nước, dầu và khí thiên nhiên.

 Vận chuyển điện tử: đây là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt
và có hiệu quả về chi phí. Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển loại sản
phẩm như năng lượng điện, dữ liệu và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu như hình
ảnh, nhạc, văn bản.

Nhà quản lý cần thiết kế lộ trình và mạng lưới phân phối sản phẩm đến thị
trường với các địa điểm khác nhau và phương thức vận tải khác nhau trong chuỗi
cung ứng. Lộ trình là một đường dẫn mà sản phẩm sẽ di chuyển qua. Mạng lưới
phân phối là sự phối hợp của các lộ trình và các phương tiện kết nối các lộ trình đó.
Theo nguyên tắc chung, giá trị của sản phẩm càng cao (như là linh kiện điện tử,
dược phẩm. . .) thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính đáp ứng. Giá
trị sản phẩm càng thấp (như sản phẩm có số lượng lớn như nông sản, rác thải. . .) thì
mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính hiệu quả.

e. Thông tin

Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với 4 tác nhân thúc
đẩy của chuỗi cung ứng. Đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một chuỗi
cung ứng.

Trong phạm vi này, sự kết nối là mạnh (ví dụ như dữ liệu chính xác, kịp thời và
đầy đủ) thì các công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có thể quyết định tốt đối với các hoạt
động của riêng họ. Điều này giúp cho việc cực đại hóa lợi nhuận của toàn bộ chuỗi
cung ứng. Đó là cách mà thị trường chứng khoán hay các thị trường tự do khác thực
hiện và chuỗi cung ứng mang tính năng động giống như đối với thị trường.
 14

Phối hợp các hoạt động hằng ngày – liên quan đến chức năng của 4 tác nhân
thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải. Các công
ty trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu sản phẩm để quyết
định lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và địa điểm tồn
trữ.

Dự báo và lập kế hoạch – để dự báo và đáp ứng các nhu cầu trong tương lai.
Thông tin dự báo được sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, hàng quý,
hàng ngày. Thông tin dự báo cũng được sử dụng cho việc ra quyết định chiến lược
có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường
đang tồn tại. . .

Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệu quả liên
quan đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại cũng như chi phí có được thông
tin đó. Thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứng hiệu quả.
Tuy nhiên, chi phí xây dựng và thiết lập hệ thống để phân phối thông tin có thể là
rất cao.

Trong phạm vi tổng thể chuỗi cung ứng, các công ty quyết định tính kịp thời và
tính hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các công ty khác
và bao nhiêu thông tin được giữ lại cho công ty mình. Các công ty chia sẻ thông tin
càng nhiều về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịch trình sản
xuất...thì mỗi công ty càng đáp ứng kịp thời hơn. Nhưng việc công khai này lại liên
quan đến việc tiếc lộ thông tin công ty có thể sử dụng chống lại các đối thủ cạnh
trạnh. Chi phí tiềm ẩn này cộng thêm tính cạnh tranh tăng cao có thể gây thiệt hại
đến lợi nhuận của công ty.

1.3. Đối tƣợng tham gia chuỗi cung ứng

1.3.1. Nhà sản xuất

Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm
những công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Các nhà
sản xuất nguyên vật liệu như khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ,. . .
và cũng bao gồm những tổ chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản.
Các nhà sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp
 15

được sản xuất ra từ các công ty khác.

1.3.2. Nhà phân phối

Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm
những công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Các nhà
sản xuất nguyên vật liệu như khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ. . .
và cũng bao gồm những tổ chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản.
Các nhà sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp
được sản xuất ra từ các công ty khác.

Một nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho
mua từ nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng. Ngoài khuyến mãi sản phẩm và
bán hàng, có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn
kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng.

Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và
khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này thực hiện
chức năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm.

Với cả hai trường hợp này, nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu
của khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất.

1.3.3. Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn.
Nhà bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất
chi tiết. Do nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán,
nhà bán lẻ thường quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa
chọn và sự tiện dụng của sản phẩm.

1.3.4. Khách hàng

Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn.
Nhà bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất
chi tiết. Do nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán,
nhà bán lẻ thường quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa
chọn và sự tiện dụng của sản phẩm.
 16

1.3.5. Nhà cung cấp dịch vụ

Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà
bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng
đặc biệt ở một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể
thực hiện những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các
nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này.

Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp
dịch vụ vận tải và dịch vụ nhà kho. Đây là các công ty xe tải và công ty kho hàng và
thường được biết đến là nhà cung cấp hậu cần.

Nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp các dịch vụ như cho vay, phân
tích tính dụng và thu các khoản nợ đáo hạn. Đó chính là ngân hàng, công ty định giá
tín dụng và công ty thu nợ.

Một số nhà cung cấp thực hiện nghiên cứu thị trường, quảng cáo, thiết kế
sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư vấn quản lý. . .

Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều đối tượng tham gia và những đối tượng này
được chia ra thành một hay nhiều loại. Điều cần thiết của chuỗi cung ứng là duy trì
tính ổn định theo thời gian. Những gì thay đổi chính là sự tác động và vai trò của
các đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng nắm giữ.

1.4. Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp

Chúng ta từng đề cập rất nhiều chuỗi cung ứng, tuy nhiên cần nghiên cứu vai
trò quan trọng của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh dưới đây:

Thứ nhất, đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả
đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các
nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật
liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh
tranh cho doanh nghiệp.cung cầu về địa lý. Có không ít công ty đã gặt hái thành
công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có
nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai
 17

nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ
không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo…

Thứ hai, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn
hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong
việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu
lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí
nhỏ nhất.

Thứ ba, điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống
SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo
điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá
thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh
báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa
trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất
trong dây chuyền cung ứng.

Thứ tư, trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền
cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng
tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân
chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật
liệu và chính quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân
phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu
của họ.

Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản
xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất – những công việc đòi hỏi
tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản
xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là
một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời
thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng
đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá
đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều
kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế
 18

hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu,
quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của
công ty.

Thứ năm, tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu
thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho
những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản
phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể
nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng – Bạn
không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy.

1.5. Bốn hoạt động cơ bản khi triển khai chuỗi cung ứng

Khi nghiên cứu về các hoạt động cơ bản khi triển khai chuỗi cung ứng, chúng
ta có thể sử dụng được mô hình Nghiên cứu hoạt động cung ứng -SCOR
(Supply Chain Operations Research). Mô hình này được Hội đồng cung ứng
(Supply chain Council Inc., 1150 Freeport Road, Pittsburgh, PA 1538, www.supply-
chain.org) phát triển. Theo mô hình này, có 4 yếu tố được xác định như sau:

+ Lập kế hoạch

+ Tìm nguồn cung ứng

+ Sản xuất

+ Phân phối

1.5.1. Lập kế hoạch

Lập kế hoạch là hoạt động cơ bản trước tiên nhằm tổ chức các hoạt động cho
ba yếu tố liên quan kia. Ba yếu tố lập kế hoạch gồm: dự báo nhu cầu, định giá sản
phẩm và quản lý tồn kho. Trong đó hoạt động quan trọng nhất là dự báo bởi vì các
quyết định quản lý cung ứng đều dựa vào dự báo.

a. Dự báo

Dự báo trong quản lý chuỗi cung ứng nhằm:

- xác định số lượng sản phẩm yêu cầu

- cần sản xuất bao nhiêu sản phẩm?

 19

- khi nào cần sản phẩm này?

Dự báo nhu cầu trở thành yếu tố căn bản nhất cho các công ty để định ra kế
hoạch hành động riêng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Có 4 biến chính để tiến
hành dự báo đó là: nhu cầu, cung ứng và đặc tính sản phẩm và môi trường cạnh
tranh.

Nhu cầu

Nhu cầu liên quan đến tổng nhu cầu của thị trường của nhóm sản
phẩm/dịch vụ:

- Thị trường đang tăng trưởng hay suy thoái và theo tỉ lệ năm hay quý?

- Thị trường đang ở mức bảo hòa hay nhu cầu ổn định có thể suy đoán được
trong thời gian nào đó trong năm?

- Hay sản phẩm có nhu cầu theo mùa?

- Thị trường đang giai đoạn phát triển- những sản phẩm/dịch vụ vừa mới giới
thiệu đến khách hàng nên không có nhiều dữ liệu quá khứ về nhu cầu khách hàng
nên rất khó khăn khi dự báo.

Cung ứng

Cung ứng được xác định thông qua số lượng nhà sản xuất và thời gian sản xuất
ra sản phẩm đó. Khi có nhiều nhà sản xuất sản phẩm hay thời gian sản xuất ngắn thì
khả năng dự báo của biến này càng lớn. Khi có ít nhà cung cấp hay thời gian sản
xuất dài thì khả năng tìm ẩn về sự không chắc chắn lớn. Tương tự như tính biến đổi
của nhu cầu, sự không chắc chắn trong thị trường rất khó để dự báo. Do đó, thời
gian sản xuất sản phẩm và thời gian yêu cầu của một sản phẩm càng dài thì dự báo
nên được thực hiện. Dự báo chuỗi cung ứng phải bao quát được tại một thời điểm
nào đó có sự liên kết thời gian thực hiện của tất cả các thành phần để tạo nên thành
phẩm.

Đặc tính sản phẩm

Đặc tính sản phẩm bao gồm những đặc điểm của một sản phẩm ảnh hưởng đến
nhu cầu của khách hàng. Dự báo sản phẩm bảo hòa có thể bao quát trong khoản thời
gian dài hơn là dự báo những sản phẩm phát triển nhanh chóng. Một điều quan trọng
cần biết là một sản phẩm có hay không có nhu cầu thay thế sản phẩm khác? Hay là
sẽ
 20

sử dụng sản phẩm này để bổ sung cho một sản phẩm khác liên quan? Những sản
phẩm hoặc là cần hay không cần một sản phẩm khác bổ sung đều phải dự báo như
nhau.

Môi trƣờng cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh liên quan đến những hoạt động của công ty và của đối
thủ cạnh tranh của công ty đó. Thị phần của công ty? Thị phần của đối thủ cạnh
tranh? Những cuộc chiến tranh về giá và những hoạt động khuyến mãi ảnh hưởng
đến thị phần như thế nào? Dự báo phải đồng thời giải thích những hành động
khuyến mãi và cuộc chiến tranh về giá mà đối thủ cạnh tranh sẽ phát động.

Các phƣơng pháp dự báo

Có 4 phương pháp cơ bản được sử dụng để tiến hành dự báo:

Phƣơng pháp định tính

Phương pháp định tính dựa vào trực giác, khả năng quan sát hay ý kiến chủ
quan về thị trường. Phương pháp này sử dụng thích hợp khi có rất ít dữ liệu quá khứ
để tiến hành dự báo. Khi có một dòng sản phẩm tung ra thị trường, công ty có thể dự
báo dựa vào so sánh giữa các sản phẩm hay vị thế của sản phẩm mà công ty cho
rằng có sự giống nhau giữa sản phẩm này với sản phẩm mà công ty sản xuất ra.

Phƣơng pháp nhân quả

Phương pháp nhân quả được sử dụng với giả thiết là nhu cầu có liên quan mạnh
đến yếu tố môi trường cạnh tranh hay các yếu tố của thị trường. Ví dụ như nhu cầu
vay vốn có liên quan mạnh đến tỉ lệ lãi suất. Vì thế nếu kỳ vọng lãi suất sẽ giảm vào
thời gian tới, chúng ta có thể dự báo được nhu cầu vay vốn có mối liên hệ với lãi suất
thông qua phương pháp nhân quả này. Một ví dụ khác là giá cả và nhu cầu. Cả hai
yếu tố này có mối liên hệ nhân quả rõ rệt. Nếu giá thấp thì nhu cầu có thể được kỳ
vọng là tăng; ngược lại nếu giá tăng thì nhu cầu có thể được kỳ vọng là thấp.

Phƣơng pháp chuỗi thời gian

Phương pháp chuỗi thời gian là một phương pháp sử dụng rất phổ biến trong
dự báo. Phương pháp này sử dụng giả thiết dữ liệu ở quá khứ là cơ sở để dự báo nhu
cầu trong tương lai. Đây là một phương pháp tốt khi dữ liệu ở quá khứ đáng tin cậy.
 21

Các kỹ thuật toán học như bình quân di động và làm trơn hàm số mũ được sử dụng
để dự báo trong phương pháp chuỗi thời gian. Hiện nay các kỹ thuật này đã được
phát triển thành các phần mềm phổ biến.

Phƣơng pháp mô phỏng

Phương pháp mô phỏng là sự kết hợp của hai phương pháp nhân quả và chuỗi
thời gian để mô phỏng hành vi của người tiêu dùng dưới các điều kiện và hoàn cảnh
khác nhau. Phương pháp này sử dụng để trả lời các câu hỏi như: Chuyện gì sẽ xảy ra
đối với doanh thu nếu như giá của một sản phẩm nào đó thấp? Chuyện gì sẽ xảy ra
với thị phần khi đối thủ cạnh tranh giới thiệu một sản phẩm mới hay mở một cửa
hàng ngay bên cạnh chúng ta?

Hầu hết các công ty đều sử dụng nhiều phương pháp để dự báo. Sau đó liên kết
các kết quả của từng phương pháp khác nhau để đưa ra một dự báo chính xác để
công ty có thể lập một kế hoạch hành động cụ thể. Các kết quả nghiên cứu cho thấy
rằng với cách làm như thế sẽ cho ra các kết quả dự báo chính xác hơn là sử dụng
duy nhất một phương pháp để dự báo.

Khi sử dụng 4 phương pháp trên để dự báo và đánh giá kết quả, một điều rất
quan trọng cần lưu ý là:

+ Dự báo trong ngắn hạn bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn trong dài hạn.

+ Dự báo tổng hợp bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn là dự báo cho
những sản phẩm đơn lẻ hay những phân khúc thị trường nhỏ.

+ Dự báo luôn có mức độ sai số dù lớn hay nhỏ và không có một phương pháp
dự báo nào là hoàn hảo.

Khi nhu cầu dự báo được thực hiện, công ty bước tiếp theo là lập ra một kế
hoạch để đáp ứng nhu cầu mong đợi. Đó là kế hoạch tổng hợp. Mục đích của lập kế
hoạch này là nhằm làm thỏa mãn nhu cầu đem lại lợi nhuận cực đại cho công ty. Kế
hoạch này được thực hiện ở mức độ tổng thể, không phải tại mức tồn kho trên đơn
vị riêng lẻ. Kế hoạch này sẽ thiết lập mức độ tối ưu của sản xuất và tồn kho để có
thể cung cấp cho thị trường từ 3 - 18 tháng tiếp theo.

Kế hoạch tổng hợp trở thành khung công việc trong những quyết định ngắn hạn
 22

và được thực hiện ở các lĩnh vực như sản xuất, tồn kho và phân phối. Những quyết
định sản xuất bao gồm việc thiết lập các tham số như tỉ lệ sản xuất, tổng khả năng
sản xuất cần sử dụng, quy mô lực lượng lao động, thời gian gia công và hợp đồng
gia công ngoài. Những quyết định tồn kho như mức tồn kho hiện tại trong kho có thể
đáp ứng ngay nhu cầu thị trường, đáp ứng nhu cầu trong tương lai, và số đơn hàng
chưa thực hiện để tiếp tục sản xuất. Những quyết định về phân phối như khi nào sản
phẩm được vận chuyển từ nơi sản xuất đến khách hàng sử dụng và bằng phương tiện
nào.

Có 3 phương pháp cơ bản để thực hiện kế hoạch tổng hợp: (1) tổng công
suất (2) mức độ sẵn sàng của công suất (3) tổng khối lượng tồn kho cần thực
hiện tồn trữ.

Trong thực tế hầu hết các công ty thực hiện kế hoạch tổng thể đều là sự
kết hợp của ba cách tiếp cận trên. Chúng ta sẽ tìm hiểu những điểm chính yếu
nhất của 3 phương pháp tiếp cận này.

Sử dụng công suất sản xuất để đáp ứng nhu cầu.

Trong cách tiếp cận này, công suất phải phù hợp với mức nhu cầu. Ở đây
mục tiêu là sử dụng hết 100% công suất sản xuất. Điều này thực hiện được bằng
cách gia tăng hay cắt giảm công suất vận hành của máy móc thiết bị, thuê hay cắt
giảm nhân công khi cần thiết. Điều này dẫn đến kết quả là mức tồn kho thấp nhưng
có thể tốn kém nếu như chi phí gia tăng hay cắt giảm công suất là quá cao. Đồng
thời đây là công việc thường dẫn đến việc mất tinh thần của nhân viên nếu như họ
thường xuyên được thuê mướn hay loại bỏ khi nhu cầu tăng lên hay giảm đi. Cách
tiếp cận này phù hợp khi chi phí thực hiện tồn kho là lớn và chi phí cho việc thay
đổi công suất vận hành máy móc thiết bị là thấp.

Sử dụng tổng công suất sản xuất để đáp ứng nhu cầu.

Dùng phương pháp này khi công suất sẵn có chưa được sử dụng hết. Nếu
như máy móc thiết bị hiện có chưa sử dụng hết công suất 24 giờ/ngày hay 7
ngày/tuần thì đây là cơ hội để chúng ta sử dụng. Sự thay đổi của nhu cầu thông
qua việc tăng hay giảm bớt công suất sản xuất, qui mô của lực lượng lao động có
thể được duy trì tính ổn định của kế hoạch sử dụng số giờ làm thêm và sự linh hoạt
của lịch trình sản xuất. Kết quả là mức tồn kho thấp và mức độ sử dụng công suất
sản
 23

xuất sẽ thấp hơn. Đây là phương pháp nhạy cảm khi chi phí vận chuyển hàng tồn
kho lớn và chi phí sử dụng khả năng sản xuất của máy móc thiết bị có liên quan thấp.

Sử dụng tồn kho và các đơn hàng chƣa thực hiện để đáp ứng nhu cầu.

Cách tiếp cận này tạo cho nhân viên và công suất máy móc thiết bị ổn định và
cho phép ổn định tỉ lệ đầu ra. Cách tiếp cận này cũng mang lại khả năng tận dụng
công suất máy móc thiết bị cao hơn và chi phí cho sự thay đổi công suất này là
thấp. Nhưng cách này cũng tạo ra một lượng lớn hàng tồn kho và các đơn hàng
chưa thực hiện khi nhu cầu dao động.

b. Định giá sản phẩm

Các công ty và chuỗi cung ứng có thể ảnh hưởng đến nhu cầu thông qua
việc định giá. Tùy vào mức giá được định giá như thế nào có thể đem lại lợi
nhuận gộp hay cực đại doanh thu cho công ty. Thông thường, nhân viên phòng tiếp
thị và bán hàng ra các quyết định về giá để kích thích nhu cầu trong suốt mùa
cao điểm, với mục đích là cực đại tổng doanh thu. Nhân viên phòng sản xuất và
tài chính ra quyết định về giá nhằm kích thích nhu cầu trong những thời gian ngắn
nhất, với mục tiêu là cực đại lợi nhuận gộp trong mùa có nhu cầu cao điểm, tạo
doanh thu để kiểm soát chi phí trong những mùa có nhu cầu thấp.

Có mối liên quan giữa cấu trúc chi phí và quá trình định giá. Vấn đề đặt ra
cho mỗi công ty là có phải đây là biện pháp tốt nhất để đưa ra giá khuyến mãi
trong những giai đoạn cao điểm nhằm gia tăng doanh thu hay kiểm soát chi phí
trong những giai đoạn thấp.

Câu trả lời này tùy thuộc vào cấu trúc chi phí của công ty. Nếu một công ty mà
có quy mô lực lượng lao động đa dạng, khả năng sản xuất có tính linh hoạt cao,
và chi phí tồn kho lớn thì đây là cách tốt nhất để tạo ra nhu cầu nhiều hơn trong
những mùa cao điểm. Nếu công ty có mức độ linh hoạt thấp về sự đa dạng trong
lực lượng lao động, khả năng sản xuất và chi phí tồn kho thấp thì đây là cách tốt
nhất để tạo ra nhu cầu trong những giai đoạn thấp.

Trong những giai đoạn mà nhu cầu thấp hơn mức sản xuất sẵn có thì đây là lúc
tăng giá trị nhu cầu l ê n bằng cách cân bằng nhu cầu với khả năng sản xuất sẵn
 24

có của công ty. Máy móc thiết bị làm việc theo cách này có thể hoạt động ổn
định hết công suất.

c. Quản lý tồn kho

Trong chuỗi cung ứng ở những công ty khác nhau, quản lý tồn kho là sử dụng
tập hợp các kỹ thuật để quản lý mức tồn kho. Mục tiêu là giảm chi phí tồn kho càng
nhiều càng tốt nhưng vẫn đáp ứng được mức phục vụ theo yêu cầu của khách hàng.
Quản lý tồn kho dựa vào 2 yếu tố đầu vào chính là dự báo nhu cầu và định giá sản
phẩm. Với 2 yếu tố đầu vào chính này, quản lý tồn kho là quá trình cân bằng mức
tồn kho sản phẩm và nhu cầu thị trường, đồng thời khai thác lợi thế tính kinh tế nhờ
qui mô để có được mức giá tốt nhất cho sản phẩm.

Như đã phân tích ở trên, có 3 danh mục tồn kho là tồn kho theo chu kỳ, tồn kho
theo mùa và tồn kho an toàn. Trong đó tồn kho chu kỳ và tồn kho theo mùa bị ảnh
hưởng nhiều từ nền kinh tế. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, cấu trúc chi phí của
công ty đều liên quan đến mức tồn kho thông qua chi phí sản xuất và chi phí tồn
kho. Tồn kho an toàn bị ảnh hưởng từ khả năng dự báo nhu cầu sản phẩm. Khả năng
dự báo nhu cầu càng kém thì khả năng kiểm soát tồn kho an toàn không kỳ vọng
càng cao.

Hoạt động quản lý tồn kho của công ty hay chuỗi cung ứng là sự kết hợp
những hoạt động có liên quan đến việc quản lý 3 danh mục tồn kho này. Mỗi một
danh mục tồn kho có những vấn đề riêng và vấn đề này sẽ rất khác biệt nhau ở từng
công ty và từng chuỗi cung ứng.

Tồn kho theo chu kỳ

Tồn kho chu kỳ là loại tồn kho được yêu cầu khi muốn đáp ứng nhu cầu sản
phẩm thông qua thời gian giữa các lần đặt hàng. Lý do ra đời của mô hình này là do
tính kinh tế nhờ qui mô, đặt ít đơn hàng nhưng mỗi đơn hàng có khối lượng rất lớn
và được giao hàng liên tục theo những đơn hàng nhỏ hơn ứng với nhu cầu từng thời
đoạn.

Tồn kho chu kỳ xây dựng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng do thực tế là đáp
ứng theo đơn hàng nên lớn hơn nhiều so với nhu cầu liên tục của sản phẩm. Ví dụ
một nhà phân phối có kinh nghiệm thấy được nhu cầu liên tục cho sản phẩm A là
 25

100 đơn vị/tuần. Tuy nhiên, nhà phân phối nhận thấy rằng cách hiệu quả nhất là đặt
hàng theo lô cho 650 đơn vị, và sau 6 tuần nhà phân phối bắt đầu đặt hàng để tồn
kho theo chu kỳ. Còn nhà sản xuất sản phẩm A, nếu tất cả các nhà phân phối đặt
hàng theo lô với số lượng 44.000 đơn vị tại cùng một lúc thì sẽ có lợi thế về chi phí.
Điều này cũng mang lại kết quả khi xây dựng tồn kho theo chu kỳ tại vị trí của nhà
sản xuất.

Mô hình đặt hàng kinh tế - EOQ (Economic Order Quantity)

Trong cấu trúc chi phí của công ty, số lượng đơn hàng để mua khối lượng hàng
hóa tại một thời điểm rất có hiệu quả về chi phí. Đó gọi là mô hình

đặt hàng kinh tế - EOQ và được tính theo công thức sau.
 26

2UQ
EOQ 
hC

Trong đó:

U = nhu cầu sử dụng hàng năm

O = chi phí đặt hàng

C = chi phí đơn vị

h = chi phí tồn trữ hằng năm

Tồn kho theo mùa

Tồn kho theo mùa xảy ra khi công ty hay chuỗi cung ứng muốn quyết định sản
xuất và tồn trữ sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu mong đợi trong tương lai. Nếu nhu
cầu trong tương lai lớn hơn năng lực sản xuất thì trong những thời điểm có nhu cầu
thấp, công ty sản xuất và tồn kho để đáp ứng nhu cầu.

Tính kinh kế vì qui mô định hướng quyết định tồn kho theo mùa thông qua công
suất và cấu trúc chi phí của công ty trong chuỗi cung ứng. Đối với nhà sản xuất, nếu
tốn quá nhiều chi phí để gia tăng công suất sản xuất thì công suất này xem như là
một chi phí cố định. Khi nhu cầu hằng năm của nhà sản xuất được xác định, công
suất cố định có thể được tính toán để phát huy kế hoạch sản xuất có hiệu quả nhất.
 Kế hoạch thực hiện tồn kho theo mùa cần lượng tồn kho lớn nhưng việc dự báo
nhu cầu phải chính xác. Quản lý hàng tồn kho theo mùa đòi hỏi nhà sản xuất phải
đưa ra mức giá hấp dẫn để thuyết phục nhà phân phối mua hàng tồn trữ vào nhà kho
trước khi nhu cầu phát sinh.

Tồn kho an toàn

Tồn kho an toàn nhằm để bù đắp cho sự không chắc chắn đang tồn tại trong
chuỗi cung ứng. Các nhà bán lẻ và nhà phân phối không muốn sản phẩm trong kho
không đáp ứng nhu cầu của khách hàng, hay có sự trì hoãn ngoài ý muốn trong việc
nhận những đơn hàng bổ sung. Theo nguyên tắc này, nếu mức độ không chắc chắn
càng lớn, thì mức độ tồn kho an toàn yêu cầu càng cao.

Tồn kho an toàn cho một sản phẩm được xác định là một sản phẩm tồn kho
hiện và không bao giờ thiếu. Tồn kho an toàn trở thành một tài sản cố định là hình
thành chi phí vận chuyển hàng tồn kho. Các công ty tìm kiếm sự cân bằng giữa
mong muốn của công ty để sản xuất sản phẩm đa dạng, có giá trị cao, và việc giữ
tồn kho ở mức thấp nhất có thể.

1.5.2. Tìm nguồn cung

Theo truyền thống, hoạt động chính của nhân viên quản lý mua hàng là tìm
kiếm nhà cung cấp tiềm năng dựa vào mức giá và sau đó mua sản phẩm của nhà
cung với chi phí thấp nhất có thể. Đây vẫn là một công việc quan trọng, nhưng hiện
nay có những hoạt động khác quan trọng không kém. Vì vậy, hoạt động mua hàng
hiện nay được xem là một phần của một chức năng mở rộng hơn được gọi là thu
mua. Chức năng thu mua có thể được chia thành 5 hoạt động chính sau:

– Mua hàng

– Quản lý mức tiêu dùng

– Lựa chọn nhà cung cấp

– Thương lượng hợp đồng

– Quản lý hợp đồng

Mua hàng
 Mua hàng là những hoạt động thường ngày liên quan đến việc phát hành những
đơn hàng cần mua để cung cấp cho bộ phận sản xuất sản phẩm. Có hai loại sản
phẩm mà công ty có thể mua:

- Nguyên vật liệu trực tiếp cần thiết để sản xuất sản phẩm bán cho khách hàng;

- Những dịch vụ MRO (bảo trì, sữa chữa, và vận hành) cần thiết cho công ty
tiêu thụ trong hoạt động thường ngày.

Cách thức mua hàng của hai loại sản phẩm này giống nhau rất nhiều. Khi thực
hiện quyết định mua hàng thì bộ phận cung ứng phát đơn hàng, liên hệ các nhà cung
cấp và cuối cùng là đặt hàng. Có nhiều hoạt động tương tác trong quá trình mua
hàng giữa công ty và nhà cung cấp: danh mục sản phẩm, số lượng đơn đặt hàng, giá
cả, phương thức vận chuyển, ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng và các điều khoản
thanh toán. Một thách thức lớn nhất cho hoạt động mua hàng là mức độ sai số của
dữ liệu khi thực hiện các hoạt động tương tác trên. Tuy nhiên, những hoạt động này
có thể dự báo và xác định các thủ tục theo sau khá dễ dàng.

Quản lý mức tiêu dùng

Thu mua có hiệu quả bắt đầu với việc biết được toàn công ty hay từng đơn vị
kinh doanh sẽ mua những loại sản phẩm nào và với số lượng bao nhiêu. Điều này
đồng nghĩa với việc tìm hiểu số danh mục sản phẩm được mua, từ nhà cung cấp nào
và với giá cả bao nhiêu.

Mức tiêu dùng dự tính của các sản phẩm khác nhau ở nhiều vị trí khác nhau
trong công ty nên được đặt ra và sau đó định kỳ so sánh với mức tiêu dùng thực tế.
Nếu mức tiêu dùng trên mức dự báo ban đầu thì cần hiệu chỉnh cho phù hợp; hay
tham chiếu lại mức dự báo không chính xác để xác định lại. Nếu mức tiêu dùng dưới
mức dự báo ban đầu thì đây là cơ hội để khai thác nhiều hơn, hay đơn giản là tham
chiếu lại mức dự báo không chính xác để xác định lại mức dự báo ban đầu.

Lựa chọn nhà cung cấp

Lựa chọn nhà cung cấp là một hoạt động diễn ra liên tục để xác định những
khả năng cung ứng cần thiết để thực hiện kế hoạch và vận hành mô hình kinh doanh
của công ty. Đây là hoạt động có tầm quan trọng đặc biệt liên quan đến lựa chọn của
năng lực nhà cung cấp: mức phục vụ, thời gian giao hàng đúng thời gian, hoạt động
hỗ trợ kỹ thuật. . .

Để có được những đề xuất với nhà cung cấp về khả năng cung cấp các sản
phẩm/dịch vụ cần thiết, công ty phải hiểu rõ tình hình mua hàng hiện tại và đánh giá
được những gì công ty cần hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Một nguyên
tắc chung là công ty luôn phải thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp để lựa chọn đối
tác kinh doanh phù hợp. Đây chính là đòn bẩy quyết định quyền lực của người mua
với nhà cung cấp để có được một mức giá tốt nhất khi mua sản phẩm số lượng lớn.

Thương lượng hợp đồng

Thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp dựa trên một danh sách đã được lựa
chọn ngày càng phổ biến trong kinh doanh. Thương lượng hợp đồng có thể giải
quyết các vấn đề như danh mục sản phẩm, giá cả, mức phục vụ...Dạng thương lượng
đơn giản là hợp đồng mua sản phẩm gián tiếp từ nhà cung cấp dựa vào mức giá thấp
nhất. Dạng thương lượng phức tạp là hợp đồng mua nguyên vật liệu trực tiếp nhằm
đáp ứng nhu cầu về chất lượng tốt, mức phục vụ cao và các kỹ thuật hỗ trợ cần thiết.

Các dạng thương lượng song phương mua những sản phẩm trực tiếp như sản
phẩm thiết bị văn phòng, sản phẩm lau chùi, bảo trì máy móc thiết bị. ... trở nên
phức tạp hơn do tất cả bị cắt giảm trong kế hoạch tổng hợp của công ty nhằm tăng
hiệu quả trong mua hàng và quản lý tồn kho.

Các nhà cung cấp sản phẩm trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải thiết lập ra cho
mình những năng lực chung. Để công tác mua hàng hiệu quả, nhà cung cấp phải
thiết lập khả năng kết nối dữ liệu điện tử cho mục đích nhận đơn hàng, gửi thông
báo vận chuyển, gửi hóa đơn báo giá và nhận thanh toán. Quản lý tồn kho hiệu quả
yêu cầu mức tồn kho phải cắt giảm. Như vậy, nhà cung cấp cần vận chuyển nhiều
lần hơn, các đơn hàng phải được hoàn thành chính xác và nghiêm túc hơn. Tất cả
các yêu cầu trên đòi hỏi phải có thương lượng về sản phẩm và giá cả bao gồm các
yêu cầu dịch vụ giá trị gia tăng. Mục tiêu thương lượng phải cụ thể và có những
điều khoản ràng buộc về chi phí nếu như mục tiêu không đáp ứng yêu cầu.
 Quản lý hợp đồng

Khi đã đặt vấn đề hợp đồng với nhà cung cấp, những hợp đồng này phải được
đo lường và quản lý. Do khuynh hướng thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp nên
những hoạt động của nhà cung cấp được chọn lựa rất quan trọng. Một nhà cung cấp
có thể là một nguồn duy nhất cung cấp tất cả danh mục sản phẩm mà công ty cần.
Nếu nhà cung cấp này không đáp ứng những nguyên tắc thỏa thuận trong hợp đồng
thì sẽ gây thiệt hại rất nặng nề cho công ty.

Công ty cần có khả năng đánh giá hiệu quả hoạt động nhà cung cấp và kiểm
soát mức đáp ứng dịch vụ cung ứng đã thỏa thuận trong hợp đồng. Tương tự như
quản lý kênh tiêu thụ, nhân viên trong công ty phải thường xuyên thu thập dữ liệu
về tính hiệu quả của nhà cung cấp.

Thông thường, nhà cung cấp luôn theo đuổi những mục tiêu hoạt động riêng
cho mình. Họ có khả năng phản ứng nhanh trước những vấn đề phát sinh để giữ hợp
đồng. Minh họa cho vấn đề này là khái niệm VMI (Vendor Managed Inventory) tồn
kho do nhà cung cấp quản lý. VMI yêu cầu nhà cung cấp theo dõi mức tồn kho sản
phẩm của mình bên trong công ty của khách hàng. Nhà cung cấp này chịu trách
nhiệm theo dõi mức sử dụng và tính toán lượng đặt hàng kinh tế - EOQ. Nhà cung
cấp này chủ động vận chuyển sản phẩm đến địa điểm của khách hàng cần và gởi hóa
đơn cho khách hàng về số lượng hàng gửi theo các điều khoản đã được xác định
trong hợp đồng.

Tín dụng và các khoản phải thu

Cung ứng là quá trình tìm kiếm nguồn cung ứng mà công ty sử dụng để có
được những sản phẩm/dịch vụ cần thiết. Tín dụng và các khoản phải thu cũng là một
quá trình tìm kiếm nguồn cung ứng để công ty có được vốn. Tín dụng bao gồm hoạt
động quản lý và tìm kiếm khách hàng tiềm năng để đảm bảo rằng công ty có thể
kinh doanh với những khách hàng có thể thanh toán đơn hàng cho công ty. Khoản
phải thu là những hoạt động thu hồi công nợ từ các hoạt động kinh doanh mà công
ty thực hiện được.

Khi thực hiện hợp đồng cung cấp sản phẩm, cũng giống như công ty cho khách
hàng vay một khoản doanh thu trong một khoản thời gian được xác định theo các
phương thức thanh toán. Quản lý tín dụng tốt có thể giúp công ty lắp đầy được nhu
cầu của khách hàng và giảm tối thiểu lượng tiền mặt bị chiếm dụng trong các khoản
phải thu. Đây cũng là cách quản lý tương tự như quản lý tồn kho. Mục tiêu là phấn
đấu đáp ứng nhu cầu khách hàng và đồng thời giảm thiểu một lượng tiền bị chiếm
dụng trong hàng tồn.

Tín dụng tác động mạnh đến quyết định tham gia chuỗi cung ứng nào của công
ty. Công ty có thể đưa ra khoản tín dụng ưu đãi, thời hạn thanh toán,...dựa trên sự
hợp tác và tin tưởng lẫn nhau. Chức năng tín dụng và các khoản phải thu có thể chia
ra thành 3 hoạt động sau: Thiết lập chính sách tín dụng; Thực hiện thông lệ tín dụng
và nhờ thu; Quản lý rủi ro tín dụng.

1.5.3. Thực hiện sản xuất

Nghiên cứu về quá trình sản xuất trong chuỗi cung ứng bao gồm các vấn đề về
thiết kế sản phẩm, điều độ sản xuất, quản lý nhà máy trong sản xuất. Cụ thể:

Thiết kế sản phẩm từ quan điểm về chuỗi cung ứng có mục tiêu là sản phẩm ít
bộ phận hơn, mẫu thiết kế đơn giản và cấu trúc chuẩn từ các cụm lắp ráp chung. Khi
đó hàng tồn kho sẽ được lưu trữ theo những cụm lắp ráp tại những vị trí thích hợp
trong chuỗi cung ứng. Một thiết kế sản phẩm kết hợp tốt cả 3 khâu thiết kế, thu mua
và sản xuất thì sẽ được chuỗi cung ứng hiệu quả bởi lẽ sản phẩm sẽ được rút ngắn
thời gian xâm nhập thị trường và có giá cạnh tranh.

Điều độ sản xuất: là dùng năng lực sẵn có (thiết bị, người lao động, các cơ sở
sản xuất) để thực hiện việc cần làm. Hoạt động này là quy trình tìm kiếm sự cân
bằng thích hợp giữa một số tiêu chí cạnh tranh như: mức sử dụng cao, mức tồn kho
thấp, mức phục vụ khách hàng cao.

Quản lý nhà máy trong sản xuất: là bao gồm cả việc lựa chọn địa điểm để xây
dựng nhà máy để sử dụng được hết năng lực sẵn có, điều này bao gồm việc ra quyết
định hoạt động nào sẽ được thực hiện ở từng cơ sở, năng lực phân bổ cho từng cơ sở
như thế nào, việc phân bổ thị trường và nhà cung cấp cho từng cơ sở sẽ bị ảnh
hưởng bởi hai quyết định đầu tiên và sẽ tác động đến khả năng của chuỗi cung ứng
tổng thể nhằm đáp ứng thị trường.
1.5.4. Phân phối

Nội dung của phân phối trong chuỗi cung ứng bao gồm ba vấn đề chính: quản
lý đơn hàng trong phân phối, kế hoạch phân phối, thuê ngoài trong hoạt động phân
phối. Cụ thể:

a. Quản lý đơn hàng trong phân phối:

Quản lý đơn hàng trong phân phối là quá trình theo dõi các thông tin đặt hàng
từ khách hàng (những phản hồi), thông qua chuỗi cung ứng từ những nhà bán lẻ tới
các nhà phân phối, rồi tới những nhà cung cấp và sản xuất, bao gồm việc theo dõi
các thông tin về ngày thực hiện phân phối, việc thay thế sản phẩm và đáp ứng đơn
hàng thông qua chuỗi cung ứng tới khách hàng, quá trình này chủ yếu là sử dụng
điện thoại, chuẩn bị các tài liệu như đơn đặt mua hàng, đơn đặt bán, đơn báo thay
đổi, phiếu xuất kho, phiếu đóng gói và hóa đơn thương mại.

Chuỗi cung ứng ngày càng trở nên quan trọng và phức tạp hơn. Các công ty bây
giờ luôn giải quyết các vấn đề chọn lựa, xếp hạng cùng lúc nhiều nhà cung cấp, thuê
các nhà cung cấp bên ngoài và những đối tác phân phối. Tính phức tạp này cũng làm
thay đổi cách phản ứng với những sản phẩm được bán ra, gia tăng kỳ vọng phục vụ
khách hàng và thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng nhu cầu ở thị trường mới.

Quá trình quản lý đơn hàng theo truyền thống tốn nhiều thời gian và hoạt động
chồng chéo. Đó là do sự di chuyển dòng dữ liệu trong chuỗi cung ứng diễn ra chậm.
Sự di chuyển chậm này có thể đảm bảo tốt cho chuỗi cung ứng đơn giản, nhưng với
chuỗi cung ứng phức tạp thì cần phải yêu cầu mục tiêu hiệu quả và nhanh chóng.
Quản lý đơn hàng hiện đại tập trung vào những kỹ thuật có thể giúp dòng dữ liệu
liên quan đến đơn hàng diễn ra nhanh hơn và hiệu quả hơn.

Trong quá trình quản lý đơn hàng cũng cần xử lý một số trường hợp ngoại lệ,
từ đó đưa ra cách nhận diện vấn đề nhanh chóng và quyết định đúng đắn hơn. Điều
này có nghĩa là quá trình quản lý đơn hàng hàng ngày nên tự động hóa và có những
đơn hàng đòi hỏi quá trình xử lý đặc biệt do nhầm lẫn ngày giao hàng, yêu cầu của
khách hàng thay đổi...Với những yêu cầu như vậy, quản lý đơn hàng thường bắt
đầu bằng sự kết hợp chồng chéo chức năng của bộ phận tiếp thị và bán hàng, được
gọi là quản lý mối quan hệ khách hàng - CRM (Customer Relationship
Management). Có một số nguyên tắc cơ bản được liệt kê dưới đây có thể giúp quá
trình quản lý đơn hàng hiệu quả:

Nhập dữ liệu cho một đơn hàng: nhập một và chỉ một lần.

Sao chép dữ liệu bằng các thiết bị điện tử có liên quan đến nguồn dữ liệu
nếu có thể, và tránh nhập lại dữ liệu bằng tay dù dữ liệu này lưu thông suốt chuỗi
cung ứng.

Tự động hóa trong xử lý đơn hàng.

Quá trình xử lý bằng tay nên tối thiểu và hệ thống nên gửi dữ liệu cần thiết
vào những vị trí thích hợp. Xử lý trường hợp ngoại lệ là xác định những đơn
hàng có vấn đề và mọi người cùng tham gia để giải quyết.

Đơn hàng luôn ở trạng thái sẵn sàng phục vụ khách hàng.

Hãy để khách hàng theo dõi đơn hàng trong suốt giai đoạn từ đặt đơn hàng
cho đến khi chuyển sản phẩm đến cho họ. Nên để khách hàng thấy trạng thái sẵn
sàng phục vụ của đơn hàng mà không phải nhờ sự hỗ trợ nào khác. Khi một đơn
hàng gặp vấn đề thì lấy đơn hàng đó thu hút sự chú ý của các nhà cung ứng liên
quan để giải quyết.

Tích hợp hệ thống đặt hàng với các hệ thống liên quan khác để duy trì
tính toàn vẹn dữ liệu.

Hệ thống tiếp nhận đơn đặt hàng cần thiết phải có dữ liệu mô tả về sản phẩm
và giá cả để hỗ trợ khách hàng ra các quyết định lựa chọn phù hợp. Hệ thống đảm
bảo dữ liệu sản phẩm tích hợp với các hệ thống đặt hàng. Dữ liệu đặt hàng trong hệ
thống phải cập nhật thông tin trạng thái tồn kho, kế hoạch phân phối...Dữ liệu này
nên tự động hóa cập nhật thông tin vào hệ thống đúng lúc và chính xác.

b. Kế hoạch phân phối:

Kế hoạch phân phối chịu ảnh hưởng mạnh từ quyết định liên quan đến cách
thức vận tải sử dụng. Quá trình thực hiện kế hoạch phân phối bị ràng buộc từ các
quyết định vận tải. Có 2 cách thức vận tải phổ biến nhất trong kế hoạch phân phối
là: phân phối trực tiếp và phân phối theo lộ trình đã định.

Phân phối trực tiếp là quá trình phân phối từ một địa điểm gốc đến một địa
điểm nhận hàng. Với phương thức này, đơn giản nhất là lựa chọn lộ trình vận tải
ngắn nhất giữa hai địa điểm. Kế hoạch phân phối gồm những quyết định về số lượng
và số lần giao hàng cho mỗi địa điểm. Thuận lợi trong mô hình này là hoạt động đơn
giản và có sự kết hợp phân phối. Phương pháp này vận chuyển sản phẩm trực tiếp từ
một địa điểm sản phẩm được sản xuất/tồn kho đến một địa điểm sản phẩm được sử
dụng. Nó cắt giảm hoạt động trung gian thông qua vận chuyển những đơn hàng nhỏ
đến một điểm tập trung, sau đó kết hợp thành một đơn hàng lớn hơn để phân phối
đồng thời.

Phân phối theo lộ trình đã định là phân phối sản phẩm từ một địa điểm gốc đến
nhiều địa điểm nhận hàng, hay phân phối sản phẩm từ nhiều địa điểm gốc đến một
địa điểm nhận hàng. Kế hoạch phân phối theo theo lộ trình đã định phức tạp hơn
so với phân phối trực tiếp. Kế hoạch này cần quyết định về số lượng phân phối các
sản phẩm khác nhau; số lần phân phối...Và điều quan trọng nhất là lộ trình phân
phối và hoạt động bốc dỡ khi giao hàng.

Việc phân phối sản phẩm đến khách hàng được thực hiện từ hai nguồn:

+ Địa điểm lẻ dùng cho sản phẩm.

+ Trung tâm phân phối.

Địa điểm lẻ dùng cho sản phẩm như nhà máy, nhà kho. . . có sản phẩm đơn
hay danh mục sản phẩm liên quan sẵn sàng phân phối. Phương tiện này là thích hợp
khi dự báo được nhu cầu sản phẩm có mức cao; phân phối duy nhất cho nhiều địa
điểm nhận số lượng lớn sản phẩm bằng phương tiện vận chuyển có tải trọng lớn.
Điều này đem lại nhiều lợi ích tính kinh tế nhờ sử dụng hiệu quả phương tiện vận
chuyển .

Trung tâm phân phối là nơi tồn trữ, xuất- nhập khối lượng lớn sản phẩm bằng
phương tiện vận chuyển có tải trọng lớn đến từ nhiều địa điểm khác nhau. Khi vị trí
nhà cung cấp xa khách hàng thì việc sử dụng trung tâm phân phối có tính kinh tế cao
do rút ngắn khoảng cách vận chuyển, và tồn trữ khối lượng lớn sản phẩm gần địa
điểm với khách hàng -người sử dụng cuối.

Trung tâm phân phối là nơi tồn trữ sản phẩm hay sử dụng duy nhất cho Cross-
docking. Trung tâm phân phối sử dụng Cross-docking mang lại nhiều lợi ích. Thứ
nhất, dòng vận chuyển sản phẩm trong chuỗi cung ứng nhanh hơn do có sự hỗ trợ
hàng tồn kho. Thứ hai, chí phí tồn trữ ít tốn kém do sản phẩm sử dụng nhanh mà
không lưu vào kho. Tuy nhiên, kỹ thuật Cross-docking yêu cầu về mức độ hợp tác
chặc chẽ giữa xuất và nhập sản phẩm là rất cao.
 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP BÁN LẺ HÀNG ĐẦU THẾ
GIỚI

2.1. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của Wal-Mart

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Wal-Mart

Walmart được biết đến là tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới và được tạp chí
Fortune bình chọn trong nhiều năm là công ty có giá trị lớn nhất nước Mỹ. Walmart
được sáng lập vào năm 1962 do Sam Walton đứng đầu với ý tưởng về một chuỗi
cửa hàng bán lẻ có tiêu chí đem lại những mặt hàng giá rẻ đến người tiêu dùng Mỹ.

Mở đầu sự nghiệp kinh doanh phân phối bán lẻ, Sam xây dựng cửa hàng bán lẻ
đầu tiên tại Rogers, bang Arkansas. Chỉ sau 8 năm, cùng với sự lớn mạnh của mình,
năm 1970 Wal-Mart được niêm yết trên thị trường chứng khoán New York. Từ thời
điểm đó, Wal-Mart không ngừng phát triển và đến năm 1990 đã trở thành tập đoàn
bán lẻ số 1 ở Mỹ. Tập đoàn này lớn hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh của
nó ở Mỹ bao gồm: Sears Roebuck, Kmart, JC Penney and Nordstronm kết hợp lại
khi xem xét về doanh số bán hàng.

Sau khi chiếm lĩnh thành công thị trường Mỹ, năm 1991 Wal-Mart bắt đầu
thâm nhập thị trường thế giới với việc mở siêu thị ở Mexico. Tháng 12-1993 là mốc
đáng nhớ trong lịch sử của Wal-Mart khi doanh thu mỗi tuần của hãng lần đầu tiên
vượt mức 1 tỉ USD. Năm 1997, Wal-Mart trở thành tập đoàn thuê nhiều lao động
nhất ở Mỹ với gần 570.000 người. Cũng trong năm này, doanh số hàng năm của
hãng vượt 100 tỉ USD. Năm 1999, Walmart trở thành tập đoàn lớn nhất thế giới về
nhân sự với 1.140.000 người. Tính đến thời điểm đầu năm 2011 hãng đã mở rộng
đến 8500 siêu thị tại 15 quốc gia trên toàn thế giới cùng với doanh thu 421,849 tỷ
USD với khoản lợi nhuận khổng lồ 16,389 tỷ USD và trở thành tập đoàn lớn nhất
nước Mỹ do tạp chí Fortune 500 bình chọn lần thứ 8 liên tiếp. Bảng 2.1 dưới đây
minh chứng rất rõ cho vị trí của Wal-Mart trong thứ tự xếp hạng của Fortune.
 Bảng 2.1: Xếp hạng những công ty có giá trị lớn nhất nước Mỹ do tạp chí
Fortune 500 bình chọn năm 2011

Xếp hạng Tên công ty Doanh thu (tỷ USD) Lợi nhuận (tỷ USD)

1 Wal-Mart 421,849 16,389

2 Exxon Mobil 354,674 30,460

3 Chevron 196,337 19,024

4 ConocoPhillips 184,966 11,358

(Nguồn:
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2011/full_list/index.html)

Wal-Mart là công ty dịch vụ đầu tiên leo đến vị trí hạng nhất trên danh sách
của Fortune (bắt đầu công bố từ năm 1955). Ngoài ra, Wal-Mart cũng hiện diện
trong danh sách Fortune 100 công ty được giới lao động Mỹ ưa thích xin vào làm
việc nhất. Đồng thời Wal-Mart cũng nằm trong danh sách 25 chuỗi cung ứng hiệu
quả nhất toàn cầu do AMR Research bình chọn năm 2009. Điều này chứng tỏ, Wal-
Mart thực sự là một tấm gương nổi bật về quản lý chuỗi cung ứng trong kinh doanh
phân phối bán lẻ.

2.1.2. Phân tích chuỗi cung ứng của Wal-Mart

Sam Walton– người sáng lập ra Wal-Mart đã luôn luôn chú trọng vào việc liên
tục giảm thiểu chi phí, cải thiện doanh số bán hàng, lựa chọn các hệ thống logistics
và phân phối hiệu quả cũng như sử dụng các công cụ công nghệ thông tin tân tiến
cho sự phát triển của Wal-Mart. Chính vì vậy, mọi nỗ lực trong kinh doanh của
Wal-Mart luôn tuân thủ theo định hướng này.

Theo những nhà phân tích, Wal-Mart có thể đạt được vị trí thống lĩnh trong
ngành công nghiệp bán lẻ là dựa vào việc quản trị có hiệu quả dây chuyền cung ứng
của mình. Một chuyên gia trong trung tâm cung ứng Quốc Phòng ở Columbus, ông
Vernon Beatty đã nói “Quản trị dây chuyền cung ứng là di chuyển đúng loại hàng
hóa đến đúng khách hàng và đúng thời gian bằng các phương tiện hiệu quả nhất.
không có ai có thể làm tốt hơn Wal-Mart”.[28]
 Hình 2.1: Mô hình dây chuyền cung ứng của Wal-Mart.

(Nguồn: http://www.cbpa.ewu.edu/~pnemetzmills/OMch7/OMFAC.html)

Hình 2.1 mô tả khái quát về chuỗi cung ứng của Walmart. Từ mô hình dây
chuyền cung ứng của Walmart ta có thể thấy: hoạt động thu mua, phân phối, dự trữ,
bán hàng của Wal-Mart là một vòng khép kín trong chuỗi cung ứng của nó mà trong
đó các thành viên của chuỗi cung ứng bao gồm: Wal-Mart và các cửa hàng bán lẻ
của mình, nhà cung cấp, hệ thống trung tâm phân phối, tất cả các thành phần này
tham gia vào chuỗi cung ứng một cách nhuần nhuyễn và chuyên nghiệp. Các dữ liệu
về doanh thu, tồn kho, dự báo nhu cầu được đưa lên và cập nhật liên tục trên vệ tinh
của hãng về hệ thống quản lý đơn hàng - hệ thống POS (Point-of-Sales) mà theo đó
trung tâm điều hành của Wal-Mart và hệ thống chuỗi các siêu thị, cửa hàng của
hãng và đặc biệt là nhà cung cấp có thể truy cập vào để biết thông tin về bán hàng
(sử dụng công nghệ RFDI), nhu cầu và lượng đặt hàng tiếp theo (sử dụng công nghệ
CPFR), tồn kho (kỹ thuật Cross-docking). Dựa trên những dữ liệu đó nhà cung cấp
của hãng có thể sản xuất và cung cấp theo nhu cầu và đơn hàng đã được phản ánh
trên vệ tinh. Các trung tâm phân phối của hãng với hệ thống hơn 3500 xe tải sẽ thực
hiện việc chuyên chở hàng hóa trực tiếp từ nhà cung cấp đến các cửa hàng của Wal-
Mart khi dữ liệu tại các cửa hàng báo lượng tồn kho ở mức thấp. Điều này cũng giúp
cho các nhà cung cấp của Wal-Mart định hướng sản xuất khi nhu cầu về một loại
hàng hóa nào đó ở mức cao sẽ được thể hiện trên các dữ liệu về đặt hàng, tồn kho.
Việc thanh toán cho các nhà cung cấp cũng dựa trên các số liệu được tổng kết tập
hợp trên hệ thống. Cứ như vậy việc lưu thông hàng hóa của hãng được thực hiện
một cách trôi chảy và nhịp nhàng.

Xem xét tổng thể về chuỗi cung ứng của Wal-Mart có thể thấy hãng có thể
giao một loạt rất nhiều hàng hóa, sản phẩm ở giá thấp nhất với thời gian ngắn nhất
có thể. Điều này có được là do 2 yếu tố chính sau đây:

 Wal-Mart có các trung tâm phân phối tự động hóa cao, góp phần quan trọng
vào việc giảm chi phí và thời gian giao hàng. Wal-Mart đã phát triển việc cung cấp
hàng hóa sao cho phù hợp với những nhu cầu riêng biệt của từng cửa hàng riêng của
nó. Những cửa hàng này có thể chọn cho mình những kế hoạch giao hàng riêng. Ví
dụ như những cửa hàng nằm cùng một khu vực địa lý xác định có thể được làm đầy
hàng hóa chỉ trong vòng một ngày nhờ vào hệ thống giao hàng nhanh hơn nhiều so
với trước đây.

 Wal-Mart có hệ thống tồn kho được máy tính hóa giúp tăng tốc độ kiểm tra,
phân loại hàng hóa cũng như việc ghi lại các giao dịch.

Chuỗi cung ứng của công ty là phần thiết yếu trong phương pháp tiếp cận đến
thị trường mà công ty phục vụ. Chuỗi cung ứng cần phải đáp ứng yêu cầu của thị
trường và đáp ứng chiến lược kinh doanh của công ty. Đối với Wal-Mart, thấu hiểu
chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt trong kinh
doanh.Wal-Mart biết điều đó và đã có những chiến lược chuỗi cung ứng rất thông
minh mà cho đến bây giờ Kmart và các nhà bán lẻ khác còn đang học hỏi rất nhiều:
  Wal-Mart là công ty tiên phong về khái niệm Cross-docking, sau này
đã trở nên rất phổ biến. Dưới đây là mô hình Cross-docking của Wal-Mart

Hình 2.2: Mô hình Cross- docking của Wal-Mart

(Nguồn:http://people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch5en/conc5en/crossdocking.html)

Nhà kho đa năng Cross-docking.

 Wal-Mart đi tiên phong trong ứng dụng RFID (công nghệ nhận dạng
bằng sóng radio)

 Wal-Mart là công ty tiên phong với CPFR mà trước hết với P&G. CPFR
có thể hiểu là hoạch định, dự báo, bổ sung và cộng tác, nghĩa là cả hai
cùng chia sẻ thông tin với nhau để dự báo tốt hơn. Hình 2.3 mô tả cụ thể
về mô hình quản lý thông tin bán lẻ.
 Hình 2.3: Mô hình CPFR trong quản lý thông tin bán lẻ

(Nguồn: Matt Johnson, “Collaboration Modelling: CPFR Implementation

Guidelines”, Chicago, Council of Logistics Management.)

 Wal-Mart đã áp dụng và đưa cả kỹ thuật sản xuất lên một mức độ mới và
cách mạng hóa việc thu mua và phân phối toàn cầu. Bằng việc cắt giảm
thời gian sản xuất, tăng tốc độ vận chuyển hàng hóa, tiết giảm tồn kho và
thành lập các trung tâm phân phối miền, Wal-Mart đã và đang thống lĩnh
sự phát triển của hệ thống Just-in-time.

2.1.3. Các lợi ích thu được từ mô hình quản lý chuỗi cung ứng của Wal-
Mart

Với mô hình quản lý chuỗi cung ứng của mình, Wal-Mart đã đem lại rất nhiều
lợi ích cho bản thân tập đoàn của mình và cả người tiêu dùng – những khách hàng
của Wal-Mart bởi lẽ với một chuỗi cung ứng hiệu quả, tiết kiệm tối đa chi phí sẽ
giúp giảm giá thành sản phẩm và nhìn chung đem lại lợi ích xã hội nơi mà Wal-Mart
cung cấp dịch vụ. Cụ thể những lợi ích đó là:

Thứ nhất, lợi ích của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả bao gồm việc
giảm thiểu thời gian thực hiện đơn hàng, vòng quay tồn kho nhanh hơn, dự đoán
chính xác mức tồn kho, gia tăng không gian nhà kho, giảm thiểu mức tồn kho an
toàn và sử dụng nguồn vốn một cách tốt hơn. Nó cũng giúp giảm thiểu việc phụ
thuộc vào nhân lực quản lý trung tâm phân phối dẫn đến tối thiểu hóa chi phí đào
tạo và sai sót thấp nhất.

Thứ hai, Wal-Mart cũng đã hưởng lợi từ chi phí vận chuyển thấp bởi vì nó có
hệ thống vận tải riêng có thể trợ giúp nó trong việc phân phối hàng đến các cửa hàng
trong vòng (hoặc thấp hơn) 48 giờ. Chi phí vận tải của Wal-Mart được ước lượng
xấp xỉ 3% tổng chi phí so với 5% của các đối thủ cạnh tranh. Với việc có hệ thống
vận tải riêng cho phép Wal-Mart có thể bổ sung hàng nhanh hơn gấp 4 lần so với
các đối thủ cạnh tranh của nó.

Thứ ba, Wal-Mart định giá hàng hóa một cách kinh tế và giá cả khác biệt mỗi
ngày. Công ty sở hữu sức mạnh đàm phán về giá khi nó mua hàng với số lượng lớn
từ nhà cung cấp. Điều này cho phép hãng định giá sản phẩm một cách cạnh tranh và
chuyển lợi ích đến cho khách hàng của mình. Wal-Mart đã đưa ra mức giảm giá cao
hơn bất kỳ nhà bán lẻ nào khác và họ kiếm được lợi nhuận nhờ vào bán hàng với số
lượng lớn.

Thứ tư, thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart cho thấy hiệu quả
trong việc điều hành và dịch vụ khách hàng tốt hơn. Với chuỗi cung ứng linh hoạt
của mình và khẩu hiệu giá rẻ hơn mỗi ngày thì khách hàng của Wal-Mart là người
luôn được hưởng lợi ích khi mua sắm tại hệ thống cửa hàng, siêu thị này.

2.1.4. Các bài học rút ra từ chính sách quản lý chuỗi cung ứng của Wal-
Mart

a. Bài học từ vấn đề thu mua và phân phối

Như phân tích ở trên, quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đem lại cho Wal-Mart
rất nhiều lợi ích về kinh tế và chính là yếu tố giúp Wal-Mart phát triển như ngày
nay. Nghiên cứu về kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của Wal-Mart chúng ta có
thể rút ra những bài học chính từ sự thành công của tập đoàn này như sau:

 Bài học từ chiến lược mua hàng của Wal-Mart:

Sự thành công của Wal-Mart trong việc đem lại cho khách hàng của mình mức
giá thấp nhất có được là do nghệ thuật đàm phán trong việc mua hàng với nhà cung
cấp. Bất cứ nhà cung cấp nào cũng mong muốn được làm việc và đưa hàng hóa của
mình vào hệ thống siêu thị của Wal-Mart do lượng khách hàng khổng lồ mà hệ
thống siêu thị của Wal-Mart mang lại. Wal-Mart xây dựng và đề ra chiến lược mua
hàng của mình như sau:

 Wal-Mart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung
gian. Điều này có nghĩa là Wal-Mart thực hiện kênh phân phối ngắn từ nhà sản xuất
– Wal-Mart – người tiêu dùng.

 Wal-Mart là một nhà đàm phán rất nghiêm ngặt và khó tính về giá. Thậm chí,
Wal-Mart có cả một đội ngũ chỉ nghiên cứu lý thuyết trò chơi trong đàm phán để
làm sao giành lợi thế về mình tốt nhất và chỉ đi đến giao dịch cuồi cùng khi biết
chắc rằng họ đã mua sản phẩm với giá cả thấp nhất hơn bất cứ nơi nào khác.

 Chính sách mua hàng của Wal-Mart là “factory gate pricing”, nghĩa là Wal-
Mart sẽ vận chuyển hàng từ cửa nhà máy của nhà sản xuất bởi lẽ công ty này có một
hệ thống vận tải bao gồm hơn 3500 xe tải luôn sẵn sàng để vận chuyển hàng từ nhà
máy sản xuất đến hệ thống siêu thị của mình.

 Wal-Mart giành rất nhiều thời gian để làm việc với nhà cung cấp để có thể
hiểu được cấu trúc chi phí của họ. Wal-Mart đã và đang thúc ép, gây áp lực cho
những nhà cung cấp phải hiệu quả, cắt giảm chi phí trên chuỗi cung ứng của
mình.Wal-Mart thường xuyên thanh tra sổ sách của nhà cung cấp và buộc họ phải
cắt giảm chi phí ở những chỗ mà Wal-Mart cho rằng là không hợp lý. Khi mà các
tiêu chuẩn về môi trường hay lao động tạo ra rào cản cho việc cắt giảm chi phí thì
Wal-Mart khuyến khích những nhà cung cấp di chuyển tới thị trường khác nơi mà
những nhà cung cấp này có thể tiếp tục sản xuất ở mức giá thấp cái mà Wal-Mart
luôn luôn đòi hỏi.

Đồng thời, bằng việc tạo nên những tiến trình minh bạch, nhà bán lẻ có thể
chắc chắn rằng nhà sản xuất đang làm tất cả những điều có thể để giảm giá thành và
khi đó Wal-Mart sẽ hình thành mối quan hệ lâu dài với những nhà cung cấp này.
Mặc dù khi hợp tác với Wal-Mart các công ty luôn vấp phải những khó khăn trong
việc thương lượng về giá cả, thời gian giao hàng. Tuy nhiên, điều này cũng là yếu tố
chính thúc đẩy các công ty này nghiên cứu lại hoạt động của mình nhằm giảm thiểu
chi phí và hoạt động hiệu quả hơn. Chính vì vậy mà rất nhiều công ty trong số gần
61.000 công ty cung ứng hàng hóa cho Wal-Mart đã lập ra những “Wal-Mart team”
để đảm bảo sự phục vụ tốt nhất cho khách hàng số 1 của mình. Không một nhà phân
phối nào có thể làm tốt hơn Wal-Mart trong việc phân phối sản phẩm đến tay người
tiêu dùng nhanh và hiệu quả và đem lại những lợi ích kinh tế theo quy mô cho các
nhà cung ứng của mình. Theo đó, sản phẩm của nhà cung ứng đó sẽ nhanh chóng
được quảng bá cùng với hình ảnh của nhà bán lẻ hàng đầu nước Mỹ.

 Bài học từ hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối của Wal-Mart đặc trưng bởi các trung tâm phân phối được
bố trí làm nơi trung chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp đến các cửa hàng, siêu thị của
hệ thống Wal-Mart. Hiện tại Wal-Mart đã xây dựng được 129 trung tâm phân phối
trên toàn nước Mỹ.

Mỗi trung tâm phân phối được chia thành nhiều khu khác nhau tuỳ thuộc vào
loại hàng hóa nhận được và được quản lí trong cùng phương pháp cho loại hàng
đóng thùng và hàng để trên các pallet. Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho khá cao, được
cập nhật 2 tuần 1 lần cho hầu hết các loại hàng hoá. Hàng hoá tại Mỹ thường dùng
pallet để đóng hàng, trong khi đó hàng nhập khẩu lại được đóng trong các cái thùng
hoặc hộp. Trong một số trường hợp nhà cung cấp phân phối hàng tự động hay thuốc
thì sẽ vận chuyển trực tiếp đến cửa hàng.Theo ước tính khoảng 85% hàng hoá đều
phải thông qua các trung tâm phân phối trước khi có mặt tại các cửa hàng.

Các trung tâm phân phối này phải đảm bảo lưu lượng hàng phải chắc chắn và
ổn định để hỗ trợ tốt nhất cho chức năng phân phối. Đặc biệt là khi Wal-Mart đã
ứng dụng kĩ thuật mã vạch và hệ thống máy tính hoá đã làm cho công tác quản lí trở
nên dễ dàng và hiệu quả hơn, mọi người đều có thể tiếp cận thông tin đúng lúc về
mức độ tồn kho của hàng hoá. Họ phải thực hiện cùng lúc hai sự kiểm tra, một là
kiểm tra về kiện hàng và hai là kiểm tra về địa điểm mà hàng trong kho được bốc
lên. Mã vạch khác nhau sẽ được dán nhãn cho các sản phẩm, kệ, thùng khác nhau
trong trung tâm. Một máy tính cầm tay sẽ hướng dẫn cho nhân viên biết vị trí của
hàng hoá nào đó ở kệ hay thùng nào đó.Khi máy tính đó đã phát hiện được và lấy
hàng hoá thì người nhân viên chỉ cần kiểm tra xem hàng hoá đó đúng hay không. Số
lượng hàng hoá được yêu cầu từ trung tâm sẽ được nạp vào máy tính và máy tính sẽ
tự động kiểm tra thông tin chính về sản phẩm. Máy tính này cũng có thể làm cho
những cơ sở đóng gói hàng hoá biết được thông tin về hàng hoá đang được đóng
gói, tiết kiệm được thời gian cho những công việc giấy tờ không cần thiết. Nó cũng
làm cho những giám sát viên có thể quản lí nhân viên chặt chẽ hơn và đưa cho họ
những hướng dẫn cần thiết mà không cần di chuyển. Điều này cũng góp phần trong
việc thoả mãn nhu cầu khách hành nhanh chóng hơn và tăng tính hiệu quả trong
công tác điều hành các trung tâm phân phối.

Mỗi trung tâm phân phối cũng đều có những phương tiện và cơ sở vật chất cho
việc giữ vệ sinh cá nhân như tắm giặt, thể thao, ăn uống nghỉ ngơi cho cá nhân. Hơn
thế nữa các trung tâm này cũng có thể sử dụng trong việc họp hành hay công việc
giấy tờ, đặc biệt các tài xế lái xe tải luôn là những người nhân thấy được lợi ích từ
những phương tiện này rõ ràng nhất.

b. Bài học từ vấn đề vận tải

Kim chỉ nam cho mọi hành động của Wal-Mart đó là cắt giảm tối đa sự lãng
phí và chi phí trong cấu trúc chi phí của mình nhằm mang đến cho khách hàng mức
giá rẻ và rẻ hơn nữa và hệ thống vận tải của Wal-Mart ra đời cũng không nằm ngoài
mục đích đó.

Với chiến lược này, mục tiêu đầu tiên của Wal-Mart là rút ngắn không gian và
thời gian vận chuyển. Ban đầu, chu trình phân phối của Wal-Mart diễn ra như sau:
nhà sản xuất chở hàng đến trung tâm phân phối của Wal-Mart. Sau đó, từ trung tâm
này, Wal-Mart sẽ chuyển hàng đến những cửa hàng con của mình. Như vậy, ở khâu
đầu tiên, Wal-Mart phải trả cho nhà sản xuất chi phí vận chuyển.

Nhưng Wal-Mart đã có một sáng kiến thú vị, đó là trang bị cho các nhân viên
lái xe hệ thống thông tin liên lạc bằng vô tuyến. Khi các nhân viên chở hàng từ
trung tâm phân phối đến một cửa hàng của Wal-Mart sẽ được thông tin tiếp tục (qua
hệ thống liên lạc) đến một nhà sản xuất gần đó, nhân tiện lấy hàng và mang về trung
tâm. Như vậy là tiết kiệm được một chuyến xe về không, tiết kiệm được chi phí vận
chuyển lẽ ra phải trả cho nhà sản xuất.

Những đội xe tải chuyên dụng cho phép công ty vận tải hàng hoá từ những
trung tâm phân phối đến cửa hàng chỉ trong hai ngày và bổ sung cho các kệ hàng
trong cửa hàng 2 lần/tuần. Đoàn xe tải là một sự kết nổi hiệu quả giữa cửa hàng và
các trung tâm phân phối. Wal – Mart tin tưởng rằng mình cần tuyển những tài xế
thực sự gắn bó và tận tụy với công việc phục vụ khách hàng. Công ty chỉ thuê
những tài xế nhiều kinh nghiệm đã lái được hơn 300.000 dặm mà không gây ra tai
nạn nào.

Sở hữu hệ thống vận tải gồm hơn 3500 chiếc xe tải, điều này đã tạo ra sự
nhanh nhạy và linh hoạt của hệ thống phân phối của Wal-Mart và đồng thời lượng
chi phí tiết kiệm được là không nhỏ đối với hãng.

Để làm cho quá trình phân phối và vận tải của mình thêm hiệu quả, Wal Mart
đã sử dụng một kĩ thuật trong logistics là hệ thống “cross docking” giúp quản lý tồn
kho. Trong hệ thống này, những sản phẩm hoàn thiện được vận chuyển trực tiếp từ
chi nhánh sản xuất của nhà cung ứng đến những kho “cross docking” theo những lô
hàng lớn, tại đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị theo những nhu cầu cần thiết của
khách hàng, rồi gửi đi cho khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi
hàng sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà không cần qua kho nữa. Hệ thống này góp
phần giảm chi phí tồn kho rất nhiều. Wal-Mart có những nhà kho riêng của mình và
cung cấp trực tiếp 85%, so với đối thủ cạnh tranh là 50, 60%. Theo ước tính họ có
thể cung cấp một sự làm đầy trong vòng chưa đến 2 ngày, so với ít nhất 5 ngày của
đối thủ là khoảng cách khá xa. Chi phí bốc xếp của Wal-Mart chỉ chiếm 3% so với
các tập đoàn khác là 5% [35].

Để đạt được hiệu quả cao nhất của hệ thống cross docking, Wal mart đã thực
hiện những sự thay đổi rất cơ bản trong hệ thống quản lí của mình.Theo truyền
thống, những quyết định về sản phẩm, giá cả và khuyến mãi được tập trung và giải
quyết ở cấp độ công ty. Hệ thống cross docking từ khi ra đời đã thay đổi truyền
thống này. Hệ thống đã chuyển hướng mục tiêu từ “ chuỗi cung ứng “ sang “ chuỗi
nhu cầu”, nghĩa là thay vì nhà bán lẻ “ đẩy” ( push) sản phẩm vào hệ thống, mà là
khách hàng sẽ “kéo” (pull) sản phẩm khi nào họ cần. Phương pháp này đảm bảo hơn
mối quan hệ giữa các cửa hàng và trung tâm phân phối, nhà cung ứng hơn trước.
 Hiện tại, Wal – Mart đang áp dụng 5 hình thức Cross – dockings

Opportunistic Cross docking: theo loại hình này thì Wal – Mart sẽ nắm bắt
chính xác thông tin và chuyển hàng trực tiếp cho các cửa hàng bán lẻ của mình từ
nơi nhà cung cấp mà không cần phải thông qua dự trữ trong nhà xưởng.
Opportunistic cross docking cũng được dùng trong việc quản trị hệ thống kho bãi
của Wal – Mart thông qua hệ thống thông tin, liên kết giữa Wal – Mart và các nhà
bán lẻ, để nhà cung ứng thông báo thường xuyên cho nhà bán lẻ những mặt hàng
cần thiết đã sẵn sàng được vận chuyển và có thể vận chuyển ngay tức thời.

Flow through Cross docking: theo loại hình này thì luôn luôn có một dòng ổn
định hàng hóa đi ra và đi vào trung tâm phân phối hàng hóa của Wal – Mart. Loại
cross docking này thường được áp dụng cho những hàng hóa dễ bị hư hỏng, chỉ tươi
mới trong một khoảng thời gian ngắn như rau quả, thực phẩm tươi sống; hay cho
những loại hàng hóa không dự trữ được lâu trong kho (sữa, thực phẩm đóng hộp).
Hệ thống cross docking này được dùng trong việc phân phối hàng hóa cho các siêu
thị và những cửa hàng bán lẻ giá rẻ khác.

Distributor Cross docking: Trong loại hình cross docking này thì hàng hóa sẽ
được nhà cung ứng chuyển trực tiếp cho các cửa hàng bán lẻ. Không có một trung
gian vận chuyển nào tham gia vào quá trình phân phối này. Điều này làm giảm một
lượng chi phí đáng kể cho các nhà bán lẻ của Wal – Mart vì họ sẽ không phải tốn
bất kì chi phí nào cho việc dự trữ. Vì các nhà bán lẻ tại một số nơi của Wal – Mart
không cần phải có trung tâm phân phối nên Wal – Mart không cần phải tốn chi phí
cho nhà kho. Thời gian để vận chuyển hàng hóa từ nhà cung ứng đến cho khách
hàng cũng được giảm xuống. Tuy nhiên, loại hình cross docking này cũng có những
hạn chế. Đó là chi phí vận chuyển cho cả nhà cung ứng và nhà bán lẻ của Wal –
Mart có xu hướng tăng trong một quãng thời gian nhất định vì khi hàng hóa cần
được chuyển đến những cửa hàng bán lẻ ở những vị trí khác và cách xa nhau. Hệ
thống vận chuyển cũng cần được vận hành thật nhanh chóng. Và trong trường hợp
này, ý nghĩa của kho cross docking cũng mất đi. Hệ thống vận chuyển và phân phối
hàng hóa phải thật linh hoạt, có hiệu quả và hoàn toàn chịu trách nhiệm trong việc
chậm trễ phân phối hàng cho nhà bán lẻ. Người bán lẻ chịu nhiều rủi ro nhất vì họ
không được chia sẻ rủi ro cùng với nhà sản xuất. Hình thức này chỉ thích hợp cho
những nhà cung ứng có mạng lưới phân phối rộng lớn và có thể linh hoạt vận
chuyển trong trường hợp hàng hóa phải được phân phối trong một khoảng thời gian
thật ngắn.

Manufacturing Cross docking: những cơ sở kho tạm của cross docking phục
vụ cho nhà máy và tạm thời được coi là kho mini của xưởng sản xuất. Khi mà
xưởng sản xuất cần những phần và nguyên vật liệu để sản xuất một phần của sản
phẩm, nó sẽ được cung cấp cho các supplier trong khu vực sản xuất trong một thời
gian ngắn khi cần thiết. Điều này giúp giảm thiểu thời gian và chi phí vận chuyển,
cũng như chi phí lưu kho bãi.

Pre – allocated cross docking: trong loại hình này, hàng hóa đã sẵn sàng được
đóng gói và dán nhãn bởi nhà sản xuất và sẵn sàng chuyển cho các trung tâm phân
phối và từ đó hàng hóa sẽ được chuyển đến các cửa hàng. Hàng hóa được vận
chuyển đến trung tâm phân phối và chuyển trực tiếp từ đây đến các cửa hàng và đến
tay người tiêu dung mà không cần phải đóng gói lại hay là thay đổi bao bì của sản
phẩm.

Cross docking đòi hỏi một sự phối hợp đồng bộ, và chặt chẽ giữa nhà sản xuất
(nhà cung ứng), kho chứa, và hệ thống các cửa hàng bán lẻ của Wal – Mart. Hàng
hóa chỉ có thể phân phối dễ dàng và nhanh chóng chỉ khi thông tin chính xác. Việc
quản lí hệ thống thông tin trong việc quản trị cross docking với sự trợ giúp của hệ
thống dữ liệu chuyển đổi (Electronic Data Interchange - EDI) và những hệ thống
thông tin kinh doanh.

c. Bài học từ vấn đề quản trị tồn kho

Đầu tư cho hệ thống công nghệ thông tin hiện đại không chỉ giúp Wal-Mart
quản lý tốt đơn hàng, trung tâm phân phối của mình mà hệ thống này còn giúp cho
Wal-Mart giảm lượng tồn kho từ đó góp phần làm giảm chi phí trong kinh doanh.

Hệ thống thông tin của Wal-Mart giúp tập đoàn này kết nối với các nhà cung
cấp thông qua hệ thống máy tính sử dụng công nghệ hoạch định, dự báo, bổ sung
và cộng tác (CPFR- Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), nghĩa
là cả hai cùng chia sẻ thông tin với nhau để cùng dự báo và hoạch định tốt hơn.
Điều này thể hiện qua việc tập đoàn này đã không tiếc tiền chi nhiều khoản kinh phí
lớn để đầu tư hệ thống công nghệ thông tin “4 liên kết” (cửa hàng Wal-Mart - trụ sở
công ty Wal-Mart - trung tâm Wal-Mart - nhà cung cấp) nhằm phục vụ cho chính
mình và cả nhà cung cấp. Sau đó, Wal-Mart cho phép nhà cung cấp tiếp cận hệ
thống mạng ngoại vi của họ để theo dõi việc bán hàng, từ đó nhà cung cấp sẽ điều
chỉnh kế hoạch sản xuất sản phẩm sao cho hợp lý, tránh việc dồn ứ hàng trong kho.

Điển hình cho việc sử dụng công nghệ CPFR kết nối giữa Wal-Mart và nhà
cung cấp là trường hợp của P&G. P&G là công ty đầu tiên mà Wal-Mart ứng dụng
công nghệ CPFR. Wal-Mart hợp tác với P&G để duy trì lượng hàng tồn kho trong
các cửa hàng và xây dựng một hệ thống đặt hàng tự động. Hệ thống này sẽ kết nối
tất cả các máy tính giữa P&G, các cửa hàng và các trung tâm phân phối lại với nhau,
đồng thời xác định lượng thiếu hụt trong tồn kho của một mặt hàng nào đó tại các
cửa hàng của Wal-Mart rồi gửi tín hiệu tới P&G. Tín hiệu về một đơn đặt hàng sẽ
được gửi tới một nhà máy gần nhất của P&G thông qua hệ thống truyền thông vệ
tinh. Sau đó P&G sẽ giao hàng tới các trung tâm phân phối hoặc giao trực tiếp tới
các của hàng. Sự kết hợp này là sự hợp tác “win-win” cho cả hai bên vì Wal-Mart
vừa có thể theo dõi được lượng tồn kho của mình thường xuyên, vừa có thể xác định
được mặt hàng nào đang được bán chạy. Trong khi đó, P&G sẽ giảm được một
lượng chi phí đáng kể, lại vừa có thể giữa được mối quan hệ hợp tác, làm ăn lâu dài
với nhà khổng lồ Wal-Mart.

Ngoài ra, có thể giảm dự trữ không hiệu quả bằng cách cho phép các cửa hàng
tự quản lý hàng tồn kho của mình, giảm kích cỡ các kiện hàng của các loại sp và
giảm giá đúng lúc. Thay vì cắt giảm lượng tồn kho thông qua giấy tờ, WM đã tận
dụng được hệ thống công nghệ thông tin của mình để tăng tồn kho những mặt hàng
mà người mua có nhu cầu cao, qua đó sẽ giảm được lượng tồn kho chung. Nhân
viên tại các của hàng của Wal-Mart có một thiết bị “thiết bị phép thuật”. Đó là một
máy tính cầm tay được kết nối giữa các cửa hàng với nhau thông qua mạng lưới tần
số radio RFID. RFID cho phép các cửa hàng theo dõi lượng tồn kho tại các cửa
hàng, theo dõi việc phân phối và sự dồn ứ hàng hoá tồn kho tại các trung tâm phân
phối. Việc quản lý đơn hàng và bổ sung hàng hóa cho các cửa hàng hoàn toàn được
quản lý thông qua sự trợ giúp của hệ thống “Point Of Sales” (POS) trên chiếc máy
tính. Nhờ đó, công ty có thể theo dõi doanh số và lượng hàng tồn kho tại các cửa
hàng Wal-Mart, cũng như tận dụng các thuật toán phức tạp để dự đoán chính xác
lượng hàng cần giao của mỗi mặt hàng dựa trên lượng hàng tồn kho hiện có tại các
cửa hàng. Wal-Mart cũng sử dụng một hệ thống dữ liệu hàng tồn kho tập trung mà
các nhân viên tại các cửa hàng có thể tìm thấy thông tin về lượng tồn kho và vị trí
của một mặt hàng nào đó. Nó cũng cho biết một mặt hàng nào đó đã được dỡ xuống
hay chưa, có đang được vận chuyển trên đường hay không. Và khi hàng hóa được
dỡ xuống tại các cửa hàng rồi thì thông tin về hàng tồn kho cũng sẽ được cập nhật
ngay lập tức.

Việc sử dụng thiết bị mã vạch và công nghệ CPFR cho phép việc lấy hàng,
nhận hàng và quản lý hàng tồn kho tại Wal-Mart diễn ra nhanh chóng, đồng thời cho
phép việc đóng gói các đơn hàng, tính toán lượng hàng tồn kho diễn ra hiệu quả.
Cũng chính nhờ việc điều tiết được lượng sản phẩm sản xuất ra như thế mà công ty
đã giảm đáng kể được lượng hàng tồn kho, tiết kiệm được 5-10% chi phí cho hàng
hoá so với hầu hết các đối thủ. Đó cũng là điều kiện để nhà cung cấp càng gắn kết
chặt với Wal-Mart và Wal-Mart cũng càng có nhiều cơ hội mua hàng trực tiếp từ
chính nhà sản xuất hơn mà không cần thông qua các đại lý trung gian.

2.2. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của Dell

2.2.1. Giới thiệu sơ lược về Dell

Dell Inc là một công ty chuyên sản xuất phần cứng máy tính có trụ sở tại
Round Rock, Texas, Hoa Kỳ. Dell được thành lập năm 1984 do Michael Dell. Đây
là công ty có thu nhập lớn thứ 28 tại Hoa Kỳ do tạp chí Fortune bình chọn. Dell
được thành lập dựa trên ý tưởng về sản xuất và lắp ráp các loại máy tính theo yêu
cầu của khách hàng với niềm tin chắc chắn rằng những người sử dụng máy tính có
kinh nghiệm sẽ đánh giá được chất lượng của những loại máy tính do ông lắp ráp
theo từng yêu cầu riêng của khách hàng. Sản phẩm của hãng được bán trực tiếp tới
khách hàng và không qua trung gian. Dell vừa thực hiện chức năng sản xuất và vừa
thực hiện chức năng phân phối những sản phẩm do hãng này sản xuất ra. Chính vì
vậy, có thể nghiên cứu về Dell dưới góc độ của một nhà phân phối bán lẻ.

Khởi đầu với doanh số khá khiêm tốn khoảng $6 triệu trong năm 1985, Dell
nhanh chóng đẩy doanh số lên gần $40 triệu vào ngay năm sau đó. Vào năm 1987,
Dell bắt đầu phát triển hệ thống các nhà máy chế tạo của riêng mình. Hãng Dell
cũng bắt đầu xây dựng hệ thống hỗ trợ khách hàng trong cả nước Mỹ và bắt đầu
cung cấp các dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng ngay tại nhà cho các
sản phẩm của chính mình. Cũng vào năm 1987 hãng Dell đã mở văn phòng đầu tiên
của mình tại Anh, mở đầu cho công cuộc chinh phục thế giới. Hãng cũng bắt đầu
cho xuất bản cuốn catalog đầu tiên của mình và hướng tới các thương vụ lớn hơn,
nhiều đối tượng khách hàng hơn từ các công sở, trường đại học, các công ty lớn.

Năm 1988 Dell trở thành công ty đại chúng, bắt đầu bán cổ phiếu trên thị
trường chứng khoán với giá $ 8,5 một cổ phiếu. Không chỉ dừng lại ở các sản phẩm
máy tính, Dell cũng bắt đầu tham gia bán máy in kim do hãng Epson sản xuất và
vào năm 1990 doanh số bán máy in kim Epson đã lên tới $ 546 triệu bằng 40 % của
doanh số toàn hãng. Đến năm 1993, là một trong năm nhà sản xuất máy tính hàng
đầu trên thế giới, đe dọa trực tiếp đến các nhà sản xuất PC khác như Compaq, HP,
Acer...Năm 2010, D.C là công ty cung cấp PC hàng đầu thế giới với doanh thu đạt
61.5 tỷ USD [27].

2.2.2. Phân tích chuỗi cung ứng của Dell

Sự thành công của Dell có được như hôm nay là nhờ chuỗi cung ứng mà hãng
thiết lập ra. Phân tích dưới đây sẽ làm rõ Dell đã điều hành chuỗi cung ứng của
mình như thế nào.

Hình 2. 4: Mô hình chuỗi cung ứng của Dell

(Nguồn:http://oscarmorant2011.wordpress.com/2011/05/24/dell-case-and-scm/)
 Hình 2.4 mô tả hoạt động của chuỗi cung ứng của Dell được diễn ra như sau:
các đơn hàng được thu thập từ khách hàng của Dell thông qua hệ thống đặt hàng
trực tuyến theo hai hình thức B2B (áp dụng cho khách hàng tổ chức) và B2C (áp
dụng cho khách hàng cá nhân). Sau khi nhận được đơn hàng, Dell sẽ đánh giá về tài
chính của khách hàng và cấu hình của sản phẩm xem xét việc sản xuất sản phẩm đó
có khả thi hay không. Sau đó Dell chuyển đơn hàng đó đến các nhà máy sản xuất
của mình. Chỉ trong vòng 7 đến 8 giờ đồng hồ sản phẩm sẽ được sản xuất, thử
nghiệm và đóng gói trước khi chuyển đến tay khách hàng. Đơn hàng nào đến trước
thì sẽ được hoàn tất và giao hàng cho khách hàng trước.

Trên thực tế việc Dell đáp ứng nhu cầu của khách hàng diễn ra nhanh chóng
hơn rất nhiều so với việc vận chuyển các linh kiện từ các nhà cung cấp của hãng đến
các nhà máy lắp ráp. Để thực hiện được điều đó, Dell có một mạng lưới các nhà
cung cấp trải rộng khắp các châu lục mà thời gian để vận chuyển hàng hóa từ các
nhà cung cấp này đến các nhà máy của Dell có thể mất từ 7 ngày đến 30 ngày. Điều
này có được là do Dell đã yêu cầu các nhà cung cấp xây dựng các kho hàng ở ngay
gần khu vực sản xuất của hãng. Các nhà cung cấp của Dell tập hợp các kho hàng của
mình trong các trung tâm trung vận tải (Supplier Logistics Centers –SLCs). Tại các
trung tâm này, mỗi nhà cung cấp sẽ sở hữu một kho hàng nhỏ và trực tiếp quản lý tồn
kho của mình. Như vậy, Dell không quản lý tồn kho trong sản xuất mà các nhà cung
cấp muốn hợp tác với Dell sẽ phải trực tiếp làm việc này. Dell thiết lập một thỏa
thuận hợp tác với các nhà cung cấp về việc giữ tồn kho cho hãng và thiết lập các mức
tồn kho tối thiểu, thường ở mức 10 ngày cung ứng. Thêm vào đó, Dell có hệ thống
đánh giá việc duy trì tồn kho của các nhà cung cấp so với mức tồn kho quy định.

Dell thường nhập linh kiện từ các nhà cung cấp 2 giờ mỗi lần còn nhà cung cấp
của Dell sẽ tự tính toán thời điểm cần thiết phải đưa hàng hóa tới các kho hàng ở
trung tâm logistics của nhà cung cấp. Thông thường các nhà cung cấp của Dell sẽ
chuyển hàng tới SCLs 3 lần một tuần. Để giúp các nhà cung cấp quản lý tốt tồn kho,
Dell tập hợp các đơn hàng và chuyển đến các nhà cung cấp của mình thông qua hệ
thống thông tin kết nối trực tiếp với nhà cung cấp cũng tương tự như hệ thống thông
tin trực tuyến mà Dell xây dựng đối với khách hàng. Các đường kết nối này giúp
trao đổi thông tin dễ dàng hơn về phẩm chất linh kiện được đo lường bằng công cụ
của Dell và cơ cấu giá, chi phí hiện hành cũng như dự báo hiện tại và nhu cầu tương
lai. Để đáp ứng kịp thời cho các đơn hàng theo yêu cầu của Dell, các nhà cung cấp
sẽ tự cân đối và xây dựng tồn kho cho những mặt hàng mà Dell đặt hàng bởi lẽ đặc
điểm sản xuất của Dell là sản xuất theo đơn đặt hàng. Do vậy, tồn kho sẽ được quản
lý bởi các nhà cung cấp của Dell và đối với Dell thì tồn kho gần như bằng không.
Điều này mang lại lợi ích kinh tế rất lớn cho Dell bởi lẽ linh kiện máy tính là mặt
hàng giảm giá liên tục theo thời gian và công nghệ trong ngành này cũng luôn thay
đổi. Dell luôn nhấn mạnh rằng tiêu chí của hãng là đối phó được với bất kỳ biến
động nào của thị trường trong dài hạn và điều này yêu cầu hãng tích hợp hệ thống
cơ sở hạ tầng thông tin.

Như vậy, chuỗi cung ứng của Dell được xây dựng dựa trên chiến lược kinh
doanh về một mô hình thương mại điện tử điển hình. Bắt đầu bằng mô hình
marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh doanh qua mạng.
Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô lớn, cho phép
khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu. Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm
trung gian và giảm lượng hàng lưu kho. Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô
hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị
đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong
doanh nghiệp (B2Bi). Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt
với khách hàng. Mô hình kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều
nhà sản xuất khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô.

2.2.3. Các lợi ích thu được từ mô hình quản lý chuỗi cung ứng của Dell

Thứ nhất, mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell kết hợp nhiều yếu tố nhằm
cung cấp những sản phẩm có giá trị tốt nhất cho khách hàng. Đó là những sản phẩm
được tùy biến với mức giá thấp, thêm vào đó là hình thức giao hàng nhanh và dịch
vụ khách hàng hoàn hảo. Với phương thức hoạt động theo mô hình kinh doanh trực
tiếp, tất cả các sản phẩm của Dell cung cấp cho khách hàng đều được sản xuất theo
đơn đặt hàng. Cách thức này đã đưa tập đoàn máy tính Dell trở thành nhà sản xuất
và phân phối trực tiếp các hệ thống máy tính lớn nhất thế giới.
 Thứ hai, mô hình trực tiếp của Dell cho phép công ty vượt trội đối thủ trong
việc quản lý nhu cầu. Quá trình bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất sản
phẩm đã đặt trước tạo ra nhiều cơ hội cho sự phối hợp trong thực tế và sự đồng bộ
hoá giữa khâu sản xuất và khâu bán hàng. Bằng cách kết nối trực tiếp với thị trường,
Dell có thể dễ dàng nhận ra những sự thay đổi trong nhu cầu của người mua. Sự
đồng bộ hoá lại có thể cho phép Dell đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng hơn
so với đối thủ cạnh tranh của mình. Hơn thế nữa, sự phối hợp nội bộ này còn cho
phép Dell đưa ra những sự dự báo thị trường có tính chính xác cao.

Thứ ba, lợi ích từ chuỗi cung ứng của Dell còn được thể hiện ở mô hình tài
chính của hãng. Bình quân, nhà sản xuất máy tính trả cho nhà cung cấp 30 ngày
trước khi máy tính được chuyển ra thị trường, được mua bởi khách hàng và đã được
thanh toán. Nhưng mô hình của Dell theo kiểu lắp ráp theo đơn hàng cho phép nhận
thanh toán từ khách hàng ngay lập tức- thông qua thẻ tín dụng, qua trực tuyến hoặc
qua điện thoại. Nó kéo (pull) linh kiện trực tiếp từ các nhà cung cấp và lắp ráp rồi
chuyển đến tay khách hàng chỉ trong vòng bốn ngày. Do đó Dell đã đạt được chu kỳ
hoán chuyển thành tiền mặt (thời gian giữa khoản chi tiêu mua linh kiện và việc thu
tiền hàng thanh toán cho hàng được lắp ráp từ chúng được bán) xuống -36 ngày (âm
36 ngày). Điều đó có nghĩa là Dell hoạt động với vốn lưu động âm, loại bỏ mọi nhu
cầu về tài chính hỗ trợ hoạt động. Tom Mentzer, giám đốc điều hành diễn đàn Chuỗi
Giá Trị Tích Hợp của Trường Tennessee đã phát biểu “Bằng việc thu tiền của khách
hàng trước khi thanh toán cho nhà cung cấp, Dell đã thực hiện được việc là chính
nhà cung cấp là người tài trợ tài chính cho hoạt động của mình”.

Thứ tư, việc quản trị rủi ro hiệu quả giúp Dell tránh được những thiệt hại do
bên ngoài mang lại. Điều này giúp công ty tiết kiệm được rất nhiều chi phí và giữ
được uy tín với khách hàng.

2.2.4. Các bài học rút ra từ chính sách quản lý chuỗi cung ứng của Dell

a. Bài học từ chính sách phân phối của Dell – Triển khai đặt hàng trực tuyến
không qua kênh phân phối

Chính sách phân phối của Dell với việc triển khai đặt hàng trực tuyến không
qua kênh phân phối làm nên điểm khác biệt nổi bật của Dell so với những nhà sản
xuất máy tính khác trên thị trường. Công cụ thương mại điện tử đã giúp Dell thực
hiện được điều này.

Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm
1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển
khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking): B2B, B2C và mở các chi
nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua
website www.dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh
tranh với Compaq, đến năm 2000 Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế
giới.

Dưới đây là mô hình triển khai đặt hàng trực tuyến B2B và B2C của Dell:

 Mô hình B2C:

Khách hàng cá nhân có thể gọi điện thoại tới chi nhánh Dell hay truy cập tới
www.dell.com để đặt hàng chiếc máy tính với cấu hình mà mình mong muốn thông
qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động. Trong vòng 5 ngày chiếc
máy sẽ được giao tận tay khách hàng và cùng một cấu hình đó, mức giá Dell đưa ra
thấp hơn 10-15% giá của các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, dịch vụ bảo trì, bảo
dưỡng của Dell được đánh giá là rất hoàn hảo. Kết quả là Dell có thứ hạng vững
chắc trong những công ty hàng đầu với sản phẩm tin cậy và dịch vụ hoàn hảo đối
với ngay cả khách hàng cá nhân nhỏ lẻ.

 Mô hình B2B

Khách hàng của Dell không chỉ bao gồm các cá nhân mà phần lớn là các tổ
chức và KH doanh nghiệp. Đối tượng khách hàng này có thể mua hàng của Dell qua
hai phương thức:

 Mua hàng qua Premier Pages của Dell tại http://premier.dell.com. Dell có trên
500.000 tài khoản Premier Page của các SME trên thế giới. Premier Pages hỗ
trợ 13 ngôn ngữ. Hoạt động đặt hàng tiến hành tương tự như của khách hàng
cá nhân.

 Mua hàng qua sự tích hợp với hệ thống của Dell, hệ thống của Dell cho phép
các có thể sử dụng các ứng dụng đặt hàng từ hệ thống ERP (ERP Procurement
Application) của họ để đặt hàng. Dell kết hợp với trên 20 nhà cung cấp giải
 pháp ERP để đảm bảo tất cả các dữ liệu giao dịch điện tử từ các hệ thống ERP
đều được Dell chấp nhận (là mô hình Server-to-Server communication). Các
đối tác ERP của Dell: Ariba, Clarus/Epicor , Commerce One/e-Scout EER,
Great Plains/Microsoft, Lawson, Microsoft (Biztalk), Oracle (custom),
Peoplesoft , Peregrine, Periscope/WFI, PurchasePro/Perfect Software,
Rightworks/i2, SAP, Supply Access, webMethods

Nhờ bán hàng trực tiếp nên Dell không phải trả tiền cho các nhà phân phối
trung gian. Do đó giá thấp hơn mức bình quân tới 12% so với các đối thủ. Gần 2/3
lượng sản phẩm của Dell được bán cho các chính phủ, các tập đoàn lớn và các tổ
chức giáo dục.

Nhà tiên phong trong mô hình bán hàng trực tiếp hiện đang bán hơn 43 triệu
USD giá trị máy tính mỗi ngày từ hơn 80 quốc gia qua những website, mang lại hơn
50% doanh thu trong tổng doanh thu của tập đoàn.

Michael Dell đã phát minh ra một mô hình kinh doanh mà cả thế giới muốn
học hỏi. Tuy nhiên, sau nhiều năm, không ai có thể sao chép hoàn toàn mô hình này.
Đối với Dell, điều đó chẳng có gì lạ bởi hiếm có hãng nào có đủ điều kiện để sao
chép đầy đủ mô hình kinh doanh của mình. Ngay cả khi muốn áp dụng mô hình này,
thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ công việc kinh doanh và
mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc. Mô hình Dell có tác dụng khích lệ nhưng
khó sao chép vì nó quá độc đáo.

b. Bài học về quản lý các nhà cung ứng

Tương tự như Wal-Mart, Dell cũng sử dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện
đại để làm việc với nhà cung ứng. Internet cũng có vai trò lớn trong việc đưa thông
tin qua lại giữa Dell và nhà cung cấp. Michael Dell nói: “ Internet tăng cường quan
hệ chặt chẽ với khách hàng, nó cũng có thể được sử dụng để tăng cường sự quan hệ
chặt chẽ với nhà cung cấp. Việc liên hệ với nhà cung cấp cũng giống như liên hệ với
khách hàng. Chúng tôi sử dụng quan hệ với nhà cung cấp để chia sẻ dữ liệu về hàng
tồn kho, dữ liệu về hàng phẩm chất, và để sử dụng như kho thông tin trung tâm mà
tất cả chúng tôi đều cần – mà chúng tôi có thể truy cập đồng thời, theo thời gian
thực ... ” [37]. Để làm việc đó, Dell tạo ra những đường kết nối dựa theo mạng cho
mỗi nhà cung cấp, đúng như Dell đã làm cho khách hàng. Các đường kết nối này
giúp trao đổi thông tin dễ dàng hơn, thông tin bao gồm phẩm chất, linh kiện như
được đo lường bằng công cụ của Dell và cơ cấu giá phí hiện hành cũng như dự báo
hiện tại và nhu cầu tương lai. Thí dụ một đường kết nối dựa theo mạng mà Dell lập
ra cho Intel cho phép Dell quản lí nhanh hơn và hiệu quả hơn dòng đơn đặt hàng và
giao hàng tồn kho vừa đúng lúc. Cũng theo phương hướng đó, Dell đang thực hiện
những chương trình thí điểm cho phép kết nối hệ thống quản lí nội bộ của Dell với
nhà cung cấp ở nước ngoài và cuối cùng tới thẳng những nhà máy đang sản xuất
linh kiện. Quan hệ chặt chẽ của Dell với nhà cung cấp là một sự kiện đã biết nhưng
quan trọng phải nhớ vai trò của dòng thông tin đó trong quá trình này.Sự gắn kết
chặt chẽ do việc truy cập dữ liệu tức thì cho phép Dell làm việc với nhà cung cấp
như họ đang làm, và gần như giữ hàng tồn kho trống.

Để đổi lại cho việc xây dựng đối tác và chia sẻ thông tin, Dell mong đợi những
nhà cung ứng của mình đáp ứng được những mục tiêu xác định. Mỗi một quý Dell
gặp gỡ với từng nhà cung ứng để phản hồi về những thành tích và sự mong đợi
trong tương lai. Nhà cung ứng được cấp một bảng điểm so sánh nhà cung ứng này
với đối thủ của họ về chi phí, chất lượng, độ tín nhiệm và tính liên tục trong nguồn
cung. Những sự đo lường chi tiết này giúp công ty quản lý tài chính đảm bảo phần
chia lợi nhuận cao hơn qua thời gian. Dell đòi hỏi một cái nhìn duy chuyển nhanh
chóng và thúc đẩy việc cắt giảm chi phí bởi vì Dell có những sự giao động trong
nhu cầu ngắn hạn nhiều hơn đối thủ cạnh tranh của họ, nhà cung ứng của họ phải trở
nên rất linh hoạt.

Khi các nhà cung ứng đáp ứng được những yêu cầu nghiêm khắc của Dell họ
không chỉ tiếp cận được với môi trường kinh doanh có rủi ro lớn mà còn nhận được
sự rèn luyện và phát triển. Công ty cũng xây dựng một một liên hệ đối tác thật sự
bằng cách cung cấp cho nhà cung ứng những nhu cầu của khách hàng trong khoảng
thời gian rất nhiều tuần. Điều này giúp họ tăng tốc độ liên lạc. Mỗi tuần các nhà
cung ứng đều nhận được sự cam kết cho các tuần sắp tới của Dell cho các tuần tiếp
theo. Đổi lại các nhà cung ứng phải nhanh chóng phản hồi, điều này giúp Dell tái
định hình nhu cầu nếu cần thiết. Bằng cách liên kết với đối tác Dell có thể loại bỏ
các quá trình không tạo ra giá trị tăng thêm.
 c. Bài học về dịch vụ khách hàng điện tử

Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ
khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
(CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến
qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ
thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp,
downloads, tin tức, công nghệ mới... FAQs, thông tin tình trạng thực hiện đơn hàng,
“my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh nghiệm, bản tin và
các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Sử dụng các phần
mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều
vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đó có kế hoạch và giải
pháp phục vụ tốt hơn.

Ngoài ra, Dell cũng luôn quan tâm đến việc đánh giá mức độ thực hiện dịch vụ
khách hàng của mình bằng cách đầu tư vào các nghiên cứu mức độ đáp ứng nhu cầu
khách hàng thông qua việc đánh giá về chất lượng dịch vụ của mình đối với khách
hàng. Dưới đây là báo cáo đánh giá về mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của
Dell được thực hiện bởi Forrester Research, Inc. vào tháng 6 năm 2011.

Hình 2.5: Báo cáo về mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của Dell

(Nguồn: http://www.forrester.com/rb/research)
 Báo cáo này chỉ rõ về những tiêu chí và chỉ số tương ứng về: quản lý những
phản hồi trực tuyến và những cuộc đối thoại của khách hàng đạt được 88%, trả lời
được 80% những phản hồi của khách hàng, cải tiến sản phẩm theo yêu cầu của
khách hàng đạt hiệu quả 64% hay là tạo mối quan hệ cộng đồng lâu dài với khách
hàng đạt đến 36%,…

d. Bài học về quản trị rủi ro hiệu quả:

Một yếu tố giúp Dell thành công là quản trị rủi ro bằng cách xây dựng các
phương án dự phòng để đối phó với những bất chắc xảy ra trong quá trình vận hành
chuỗi cung ứng. Chính đặc tính tốc độ nhanh và sự linh hoạt lại giúp Dell định đoạt
bất kỳ sự đổ vỡ nào và giúp nó giải quyết nhanh chóng. Dell đã xây dựng một sự
giao tiếp liên tục, 24 giờ mỗi ngày với các nhà sản xuất linh kiện ở Đài oan, Trung
Quốc và Malaysia, và các đối tác vận chuyển của Dell cũng luôn báo trước khả năng
đình công hoặc đình trệ 6 tháng trước khi nó xảy ra. Thậm chí, hãng đã từng điều
một “nhóm đặc nhiệm” gồm 10 chuyên gia về logistics tới cảng Long Beach, thuộc
California và các cảng khác; họ phối hợp tại hiện trường với mạng các công ty dịch
vụ vận chuyển và giao nhận để xây dựng kế hoạch đối phó với tình trạng khẩn cấp.

Khi lực lượng đặc nhiệm xác nhận rằng mọi hoạt động đình trệ đã chắc chắn
xảy ra, Dell ngay lập tức chuyển sang phương án khác. Công ty này đã thuê 18 chiếc
747 của UPS, Northwest Airlines, China Airlines và một số hãng hàng không khác.
Mỗi chiếc 747 có thể vận chuyển được lượng linh kiện đủ để lắp ráp 10 ngàn máy
PC. Việc đấu thầu dành được những chiếc máy bay ngày một căng thẳng và lên tới
mức 1,1 triệu đô la cho một chuyến bay một chiều từ Châu Á đến Bờ Tây nước Mỹ.
Nhưng do Dell đã ký hợp đồng từ trước, nên mức chi phí thuê máy bay chỉ ở 500
ngàn đô la một chiếc. Hơn nữa, Dell làm việc với các nhà cung cấp của mình tại
Châu Á để đảm bảo rằng linh kiện được giao ra các cảng hàng không Shanghai và
Taipei đúng thời hạn. Dell luôn cố gắng đảm bảo máy bay của mình tới Mỹ và quay
trở về trong vòng 33 tiếng, điều này sẽ giúp chi phí ở mức thấp nhất và chuỗi cung
ưng luôn hoạt động trơn tru.

Trong khi đó, Dell luôn có người của mình hiện diện tại mọi cảng và terminal.
Tại Châu Á, các chuyên gia về vận tải này luôn bảo đảm các linh kiện của Dell sẽ
được xếp lên sau cùng và do đó chúng sẽ được dỡ xuống sớm nhất khi tới Mỹ. Và
phép thử lớn nhất xảy ra khi các cảng được mở trở lại và các công ty phải đánh vật
với hàng ngàn container hàng bị dồn ứ. Ngay lập tức, lực lượng đặc nhiệm của Dell
đã dự báo trước tính huống đầy khó khăn này. Mặc dù Dell có linh kiện máy tính ở
trên hàng trăm container nằm rải rác trên 50 con tàu khác nhau, nhưng nó có thể biết
chính xác khi nào mỗi linh kiện được lưu chuyển và nó là một trong những công ty
đầu tiên dỡ hàng và nhanh chóng chuyển tới các nhà máy tại Austin và Nashville.
Quả thực, Dell đã thực hiện một nhiệm vụ bất khả thi: công ty này có thể tồn tại sau
một cuộc đình công làm đình trệ chuối cung ứng trong vòng 10 ngày với một lượng
tồn kho chỉ trong khoảng 72 giờ, và dĩ nhiên công ty không bao giờ làm trễ lô hàng
nào của khách hàng.

Hậu quả của cú shock đình công tại các cảng còn âm ỉ vài tuần sau đối với các
công ty có hàng xuất nhập khẩu trong khi đó Dell thì những rủi ro này đều nằm
trong tầm tay kiểm soát của hãng. Việc đứng vững trước những biến cố càng giúp
Dell khẳng định giá trị của mình – Dell luôn sẵn sàng đối phó với những rủi ro
trong kinh doanh.

2.3. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của E-Mart (thuộc tập đoàn
Shinsegae – Hàn Quốc)

Wal-Mart và Carefour được mệnh danh là những chàng khổng lồ đi đến đâu
dẹp thị trường đến đấy, là nguy cơ đáng sợ cho các nhà bán lẻ địa phương. Nhưng
mọi sự đã đảo ngược tại Hàn Quốc. Vào năm 1996, sau khi mở cửa, cạnh tranh trên
thị trường bán lẻ Hàn Quốc trở nên vô cùng nóng, hàng loạt các nhà bán lẻ lớn nhỏ
lần lượt bị đào thải khỏi thị trường.

Để tồn tại, một số hãng bán lẻ Hàn Quốc liên tục chủ động xuất các chiêu
khiến các đồng nghiệp nước ngoài nhiều lúc trở tay không kịp. Nhiều lựa chọn hơn,
được phục vụ tốt hơn, hàng hóa chất lượng hơn, giá rẻ hơn...và có nhiều dịch vụ gia
tăng kèm theo như vận chuyển, hậu mãi, bảo trì… khách hàng thực sự cảm thấy
mình là thượng đế. Chính khách hàng trở thành người định hướng phát triển ngành
bán lẻ Hàn Quốc. Mặc dù vấp phải áp lực cạnh tranh khốc liệt nhưng một số nhà
bán lẻ Hàn Quốc đã trưởng thành, trong số đó có tập đoàn Shinsegae đã gây được
tiếng vang lớn khi mua lại 16 cửa hàng của Wal-Mart với giá 882 triệu USD vào
tháng 6/2006.

2.3.1. Giới thiệu về Shinsegae E-Mart:

Hệ thống cửa hàng mang thương hiệu Mitsukoshi Gyeongseong – tiền thân của
tập đoàn Shinsegae lần đầu tiên ra mắt thị trường Hàn Quốc vào tháng 10/1930. Gần
hai mươi năm sau, hệ thống này mở thêm hệ thống cửa hàng Donghwa vào tháng
5/1955. Đến tháng 7/1963, hệ thống cửa hàng Donghwa kết hợp với Samsung và
công ty bảo hiểm Dongbang và một thời gian ngắn sau hang đổi tên thành Shinsegae
– đánh dấu cho sự ra đời của tập đoàn phân phối bán lẻ hàng đầu Hàn Quốc.

Đầu thập kỷ 90 đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của Shinsegae bằng việc hãng
này liên tiếp mở các cửa hàng cửa hàng trên khắp lãnh thổ Hàn Quốc. Năm 1993
đánh dấu sự ra đời của cửa hàng giảm giá đầu tiên của Shinsegae và cũng là cửa
hàng giảm giá đầu tiên ở Hàn Quốc với tên Shinsegae E-Mart Chang-dong. Khẩu
hiệu hoạt động của E-Mart là “Everyday ow Price”, tức “Giá thấp mỗi ngày” và
“Customer First”, tức “Khách Hàng Trước Hết”.

Không những vậy mà hãng này còn có tham vọng vươn ra thị trường nước
ngoài đánh dấu bằng quyết định thành lập Công ty Quốc tế Shinsegae với mục đích
nghiên cứu thị trường nước ngoài vào tháng 1/1996. Chỉ một năm sau đó, cửa hàng
giá rẻ Shinsegae Emart đã được mở chi nhánh ở QuYang, Trung Quốc. Sự kiện này
khiến Shinsegae trở thành tập đoàn bán lẻ đầu tiên tại Hàn Quốc mở rộng địa bàn
kinh doanh ra nước ngoài.

Shinsegae tách khỏi tập đoàn Samsung vào tháng 4/1997 và ngày càng mở
rộng các lĩnh vực kinh doanh của mình. Không chỉ phát triển trong lĩnh vực bán lẻ
thuần túy, Shinsegae còn thành lập công ty xây dựng (Shinsegae Engineering &
Construction), chuyển phát nhanh (Shinsegae Dream Express), Công ty hệ thống
thực phẩm Shinsegae (Shinsegae Food System Co.,Ltd).

Trong các năm từ 2004-2006, Shinsegae E-Mart đẩy mạnh phát triển thị trường
Trung Quốc với việc liên tiếp mở thêm các chi nhánh tại thị trường khổng lồ này.
Đồng thời cũng trong khoảng thời gian này Shinsegae cho ra đời hệ thống bán lẻ
trực tuyến “E-Mart online shopping mall”.

Tháng 6/2006, cửa hàng Emart thứ 100 được khai trương. Và sau đó tập đoàn
này đã gây ra tiếng vang lớn khi mua lại hệ thống cửa hàng của Wal-Mart tại Hàn
Quốc.

Hình 2.6: Thị phần của E-Mart trên thị trường bán lẻ Hàn Quốc (giai đoạn 2008-
2010) và dự báo đến năm 2012,

(Nguồn: Nghiên cứu Credit Suisse Co.,Ltd, năm 2011, https://www.credit-

suisse.com/us/en/)

Hiện nay E-Mart là hệ thống siêu thị giảm giá lớn hàng đầu Hàn Quốc với 136
cửa hàng và siêu thị ở Hàn Quốc và 27 cửa hàng ở Trung Quốc. Đồng thời, E-Mart
chiếm khoảng 33% thị phần của thị trường bán lẻ Hàn Quốc.

Ngày 01/05/2011 E-Mart tách khỏi Shinsegae để trở thành một Tập đoàn bán
lẻ độc lập. E-Mart đạt được sự lớn mạnh đó là do sự quản lý điều hành có hiệu quả
chuỗi cung ứng của mình – chuỗi cung ứng tích hợp.

2.3.2. Phân tích chuỗi cung ứng của E-Mart

Chuỗi cung ứng của E-Mart được xây dựng với chiến lược của chuỗi cung ứng
tích hợp. Một mặt hãng thúc đẩy việc bán hàng dựa trên việc tìm hiểu và nghiên cứu
nhu cầu thị trường, sử dụng chuỗi cung ứng của mình để kích cầu nhằm tăng doanh
số bán hàng, mặt khác hãng tối ưu hóa việc cung cấp hàng của mình đến với khách
hàng bằng cách điều hành hiệu quả chuỗi cung ứng, tích hợp với nhà cung ứng.

Hình 2.7: Mô hình chuỗi cung ứng tích hợp của E-Mart

(Nguồn: Phân tích của ECR Asia pacific http://ecr-all.org/

)

Hình trên mô tả chuỗi cung ứng của E-Mart, E-Mart cũng sử dụng hệ thống
Point of sales (POs) và EDI để làm việc với nhà cung ứng của mình. Các đơn hàng
từ được gửi đến các nhà cung cấp thông qua hệ thống POs, theo đó nhà cung cấp sẽ
sản xuất và vận chuyển hàng tới các trung tâm phân phối của E-Mart.

E-Mart sử dụng chuỗi cung ứng tích hợp với nhà cung cấp để tăng hiệu quả
cung ứng hàng hóa và tối ưu hóa các phương thức vận tải. Ví dụ về sự hợp tác của
E-Mart và P&G là một điển hình. E-Mart và P&G đặt ra mục tiêu kinh doanh dưới
khẩu hiệu “Win/Win/Win”, trong đó cả 3 bên cùng có lợi đó là: nhà bán lẻ, nhà
cung cấp và khách hàng. Sự tích hợp trong hoạt động cung ứng sẽ giúp cho E-Mart
tăng hiệu quả của trung tâm phân phối, tiết kiệm chi phí cho hoạt động logistics, tận
dụng được hiệu quả của các phương tiện vận tải. Trong khi đó thì P&G sẽ giảm
được sự kém hiệu quả của những lần giao hàng, giảm chi phí xe tải, đơn giản hóa
việc vận chuyển và quản lý điều hành vận chuyển. Và cuối cùng điều này có lợi cho
khách hàng của E-Mart. Kế hoạch giao hàng và nhận hàng được P&G và E-Mart
phối hợp nhuần nhuyễn: xe từ các trung tâm phân phối đưa hàng đến các cửa hàng,
trên đường về các xe tải này quay về nhà kho của P&G để lấy hàng đưa lại về trung
tâm phân phối của E-Mart. Như vậy là chu trình vận tải được thiết lập nhằm giảm
chi phí vận chuyển của cả P&G và E-Mart. Sự tích hợp trong chuỗi cung ứng đã
đem lại hiệu quả thiết thực cho cả hai bên.

Xét về việc quản lý nguồn cung, ngoài những nhà cung cấp đang làm với E-
Mart thì tập đoàn Shinsegae còn sở hữu nhiều công ty con hoạt động trên đa ngành
nghề khác nhau đã và đang hỗ trợ cho mảng phân phối – lĩnh vực kinh doanh chủ
đạo của hãng. Các công ty này đồng thời cũng là nhà cung cấp của E-Mart và làm
nên nét riêng biệt của các sản phẩm mang thương hiệu riêng của tập đoàn
Shinsegae.

Hình 2.8: Cấu trúc các công ty con của tập đoàn Shinsegae

(Nguồn: http://english.shinsegae.com/english/main.asp)

Các sản phẩm sau khi được sản xuất bởi các nhà cung cấp hoặc các công ty con
của hãng được vận chuyển qua trung tâm phân phối để phân loại trước khi đến các
siêu thị của E-Mart. Để tăng cường hiệu quả cho chuỗi cung ứng của E-Mart, tập
đoàn Shinsegae – công ty mẹ của E-Mart đã đầu tư một lượng vốn đáng kể nhằm
tăng cường năng lực cho trung tâm phân phối của hãng kể từ năm 1994. Shisegae sở
hữu mạng lưới trung tâm tâm phân phối lớn nhất Hàn Quốc nếu xét về năng lực của
trung tâm phân phối. Đây là điểm mạnh của hãng so với các nhà bán lẻ khác tại Hàn
Quốc. Ví dụ điển hình về năng lực của trung tâm phân phối của Shinsegae E-Mart
đó là trung tâm ở Yeoju. Trung tâm này cách thủ đô Seoul 1 giờ đồng hồ khi di
chuyển bằng ô tô và chiếm diện tích 199,67m2. Trung tâm này có khả năng chứa
được hơn 1 triệu thùng carton và có đủ khả năng cung cấp hàng hóa cho khoảng 53
siêu thị của E-Mart trong tổng số 114 siêu thị trên toàn bộ lãnh thổ Hàn Quốc.

Hiện tại Shinsegae có 6 trung tâm phân phối và các trung tâm này có thể đảm
nhiệm việc lưu chuyển hàng hóa cho toàn bộ các cửa hàng, siêu thị của hãng. Những
trung tâm phân phối này được phân bổ tại các khu vực chiến lược và gần các thị
trường mục tiêu và các nhà cung cấp lớn của hãng. Khoảng 70% hàng hóa được bán
tại E-Mart được phân phối bởi trung tâm phân phối của hãng trong khi đó 30% số
lượng hàng được giao trực tiếp tới các cửa hàng bởi các nhà cung cấp.

Việc tự động hóa và mở rộng mạng lưới các trung tâm phân phối của hãng tại
các địa điểm chiến lược đã giúp hãng có thể sắp xếp vận chuyển hai lần mỗi ngày
đối với các hàng hóa thực phẩm tươi sống. Ngoài ra việc điều hành trung tâm phân
phối giúp hãng duy trì tồn kho ở mức thích hợp và giảm chi phí tồn kho. Sự hiệu
quả của trung tâm phân phối của hãng và việc điều hành tồn kho hiệu quả được
minh chứng bằng mức chi phí tiết kiệm được đáng kể từ giảm tồn kho và tỷ lệ hàng
hóa được trung chuyển qua trung tâm phân phối (70%) ở mức cao hơn các hãng
khác cùng cạnh tranh trên thị trường.

Đồng thời, Shinsegae E-Mart dùng phương pháp CRM để quản lý quan hệ
khách hàng của mình. Nếu như chuỗi cung ứng của Wal-Mart và Dell đặc trưng bởi
việc sử dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại thì E-Mart đặc trưng bởi quản lý quan hệ
khách hàng và quan hệ với nhà cung ứng. Điều này làm nên thành công của hãng
trong việc đánh bại các đối thủ của mình như Wal-Mart, Carefour,… và trở thành
nhà bán lẻ số 1 tại thị trường Hàn Quốc. Nếu như Wal-Mart chỉ chú trọng tới việc
cung cấp giá rẻ tới khách hàng và ít đầu tư cho việc nghiên cứu thị hiếu và tâm lý
người tiêu dùng Hàn Quốc thì E-Mart lại làm được điều này. Hãng xây dựng cơ sở
dữ liệu về cầu của khách hàng và dự báo xu hướng tiêu dùng và dựa vào đó để đáp
ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Đây cũng là cơ sở để hãng đặt hàng với
các nhà cung ứng của mình hoặc xây dựng kế hoạch sản xuất phát triển sản phẩm
cho những công ty con của tập đoàn.

Ngoài ra, để duy trì lòng trung thành của khách hàng đối với E-Mart, hãng đã
thiết lập thẻ thành viên cho các khách hàng của mình từ tháng 3 năm 2006. Hiện tại
hãn đã có hơn 10 triệu thẻ thành viên. Số lượng khách hàng tham gia làm thành viên
của hãng lớn hơn rất nhiều so với các hãng bán lẻ khác như otte và Samsung –
Tesco (các hãng này chỉ sở hữu khoảng 4 triệu thành viên). Đồng thời E-Mart còn
luôn luôn kiểm tra dữ liệu bán hàng để tìm ra các sáng kiến nhằm tăng cường mối
quan hệ với khách hàng.

2.3.3. Các lợi ích thu được từ mô hình quản lý chuỗi cung ứng của
Shinsegae:

Chuỗi cung ứng của Shinsegae đem lại những lợi ích sau cho tập đoàn này:

Thứ nhất, chuỗi cung ứng tích hợp gắn liền với chiến lược kinh doanh xuyên
suốt của tập đoàn: “Everyday ow Price”, tức “Giá thấp mỗi ngày” và “Customer
First”, tức “Khách Hàng Trước Hết” đã giúp E-Mart chiếm lĩnh được thị trường và
trở thành nhà bán lẻ số một tại thị trường Hàn Quốc. E-Mart đã đánh bại các đại gia
bán lẻ của nước ngoài như Wal-Mart, Carrefour với tiềm lực hùng mạnh đã thành
công vang dội ở rất nhiều quốc gia. Không giống như khẩu hiệu kinh doanh của
Wal-Mart chỉ hướng về giá cả, E-Mart hướng các nỗ lực trong chuỗi cung ứng của
mình tới việc chăm sóc và duy trì quan hệ khách hàng thông qua việc xây dựng hệ
thống quản lý quan hệ khách hàng, thẻ thành viên, hay sắp xếp và lựa chọn những
mặt hàng mà khách hàng yêu thích. Điều này đã tác động rất nhiều tới thành công
của E-Mart và đem lại lợi ích không nhỏ cho tập đoàn.

Thứ hai, chuỗi cung ứng của E-Mart với sự linh hoạt mềm dẻo với nhà cung
cấp tạo được cho hãng một nguồn cung ổn định, chất lượng và thời hạn giao hàng
được đảm bảo do đó cũng tiết kiệm được chi phí và giữ được khách hàng của E-
Mart.

Thứ ba, E-Mart xây dựng được thương hiệu riêng của mình trong thị trường
nội địa, tạo dựng niềm tin yêu của người tiêu dùng với các sản phẩm với xuất xứ
Hàn Quốc. Điều này không chỉ đem lại lợi ích riêng cho tập đoàn mà còn mang lại
lợi ích xã hội to lớn khi người tiêu dùng Hàn Quốc được sử dụng những sản phẩm
giá rẻ do chính doanh nghiệp trong nước sản xuất ra. Không chỉ vậy, việc mở rộng
kinh doanh đa lĩnh vực của tập đoàn Shinsegae nói chung còn tạo được nhiều công
ăn việc làm cho người Hàn Quốc đóng góp phúc lợi xã hội cho toàn xã hội.

2.3.4. Các bài học rút ra từ chính sách quản lý chuỗi cung ứng của
Shinsegae

a. Bài học về quản lý tốt quan hệ khách hàng

Quản lý tốt quan hệ khách hàng là yếu tố chủ chốt giúp Shinsegae E-Mart đánh
bại Wal-Mart và Carefour trong thị trường kinh doanh phân phối bán lẻ. E-Mart am
hiểu thị hiếu tiêu dùng của người dân Hàn Quốc mà đặc biệt là các phụ nữ - những
người đảm đương việc nội trợ và chăm sóc gia đình theo truyền thống của người Hàn
Quốc và xây dựng chuỗi cung ứng của mình phù hợp với nhu cầu và thị hiếu đó.

E-Mart chạm được đến tâm lý tiêu dùng của các bà nội trợ Hàn Quốc bởi lẽ
40% mặt hàng trong hệ thống siêu thị của E-Mart là thực phẩm tươi sống – mặt
hàng này được người tiêu dùng Hàn Quốc quan tâm hàng đầu khi đi mua sắm.
Ngoài ra, những người phụ nữ Hàn Quốc thích một môi trường thân thiện, tươi vui
và nhiều ánh sáng bởi nó đem lại cảm giác thoải mái, giống như đi chợ ngoài trời.
Họ thích được nâng lên, đặt xuống và ngắm nghía hàng hóa từ nhiều góc độ. Quan
trọng nhất, là người lo bữa ăn cho cả gia đình, họ thích nơi nào có nhiều thực phẩm
tươi và đồ uống đa dạng.

Trong khi các cửa hàng của Wal-Mart tại Hàn Quốc trông chẳng khác mấy so
với các cửa hàng của Wal-Mart tại Mỹ. Vẫn là các khối nhà bê tông hình hộp to và
rộng theo kiểu "nhà kho". Vẫn là sàn xi măng xám xịt, lạnh lẽo và các kệ gỗ chất
đầy hàng hóa gây cảm giác chật hẹp, nặng nề và u ám. Hàng hóa được đóng trong
các hộp các-tông, đến kim chi cũng bọc kín trong túi ni-lông khiến người mua ngại
ngần. Mua gì cũng phải mua cả lố, cả mớ trong khi nhiều bà nội trợ chỉ muốn rẽ vào
mua một chút gì đó tươi ngon cho bữa tối. E-Mart của Shinsegae không làm như
vậy. Mặt bằng của họ rộng và sang trọng. Siêu thị của họ nhiều ánh sáng và màu
sắc, hàng hóa được bày trên các kệ thấp và được trình bày rất bắt mắt. Đặc biệt, rất
nhiều thực phẩm tươi sống và đồ uống. Vì vậy, hệ thống siêu thị của họ lúc nào
cũng đông nghịt người ra vào, nhất là buổi tối và cuối tuần. Chưa hết, để có được
không khí ồn ào và náo nhiệt của "một cái chợ đích thực", họ thậm chí còn sai nhân
viên dùng loa pin để mời gọi khách xem hàng và mua hàng. Rõ ràng là họ hiểu các
bà nội trợ Hàn thích gì và muốn gì. Trong suốt 8 năm ở Hàn Quốc, Wal-Mart chưa
bao giờ lọt được vào Top 5 của hệ thống bán lẻ. So với chuỗi 114 siêu thị của hệ
thống E-Mart, Wal-Mart chỉ là chú bé con.

Không chỉ nghiên cứu kỹ lưỡng tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Hàn
Quốc, E-Mart còn xây dựng hệ thống phần mềm quản lý khách hàng nhằm gây dựng
sự trung thành của người tiêu dùng với các sản phẩm của hệ thống siêu thị của mình.
Như phân tích ở trên, hãng đã xây dựng cơ sở dữ liệu về cầu của khách hàng và dự
báo xu hướng tiêu dùng và dựa vào đó để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt
nhất. Việc lập thẻ thành viên để duy trì mối quan hệ gắn bó của khách hàng đối với
siêu thị E-Mart đã đưa đến thành công của hãng với 10 triệu thẻ thành viên – một
con số mà bất cứ nhà bán lẻ nào cũng mong muốn có được.

b. Bài học về quản lý các nhà cung ứng

Một điều nữa giúp các chuỗi cửa hàng nội địa của Shinsegae thành công trong
cuộc đua với các đại gia nước ngoài là sự liên kết giữa nhà phân phối với nhà sản
xuất. Hàng hóa của các nhà sản xuất cung cấp cho các hệ thống cửa hàng bán lẻ
luôn bảo đảm đúng tiêu chuẩn đã quy định sẵn. Ngược lại, các nhà phân phối cũng
cố gắng giữ giá cả ổn định, kể cả những lúc thị trường có những biến động bất
thường. Điều này tạo sự dễ dàng cho cả hai bên tính toán chiến lược sản xuất kinh
doanh của mình và làm tăng thêm niềm tin trong quá trình hợp tác. Điểm mạnh nhất
của các hệ thống bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour là hàng hóa đa dạng và
giá rẻ. Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là
thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt. Tuy nhiên, các nhà
sản xuất vẫn phải bán hàng cho Wal-Mart vì trên thực tế, đại gia này chính là người
luôn mua hàng với số lượng lớn và ổn định nhất. Một khi Wal-Mart không mua
hàng nữa thì nhà sản xuất chỉ có nước đóng cửa. Nắm được điều đó, Wal-Mart luôn
tìm cách buộc các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để hạ giá và mua hàng của
người bán mức giá thấp nhất.

E-Mart thì không làm như vậy. E-Mart xây dựng mối quan hệ mật thiết với nhà
cung ứng và dùng chính sách mềm mỏng khi làm việc với nhà cung ứng. Chính vì
vậy mà hãng luôn có mạng lưới nhà cung cấp lâu dài và ổn định luôn đảm bảo tốt về
thời gian giao hàng và chất lượng sản phẩm. Việc làm đó của E-Mart còn góp phần
thúc đẩy sản xuất phát triển, tạo điều kiện cho các nhà cung cấp cùng lớn mạnh với
sự lớn mạnh của hãng dưới tiêu chí cả hai bên cùng có lợi. Điều này góp phần tạo
thiện cảm cho người tiêu dùng Hàn Quốc, vốn ngày càng xem trọng vấn đề điều
kiện và môi trường làm việc trong xã hội.

c. Bài học về việc đồng bộ và toàn diện trong xây dựng hệ thống chuỗi cung
ứng hoàn chỉnh

Mặc dù hiện nay E-Mart đã tách ra khỏi tập đoàn Shinsegae nhưng để góp
phần vào sự thành công như ngày hôm nay của E-Mart phải kể đến sự hỗ trợ đắc lực
của tập đoàn Shinsegae trước đó.

Thật vậy, sự phát triển mạnh mẽ của Shinsegae E-Mart đồng nghĩa với việc
tăng áp lực về quản lý hệ thống chuỗi cửa hàng ngày càng cao. Cùng với mục đích
mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình trên thị trường thế giới, tập đoàn
Shinsegae đã tự thành lập ra các hệ thống công ty phụ trợ, nhằm phục vụ tốt hơn
việc quản lý kinh doanh cua mình đồng thời giảm chi phí trong các công tác như
xây dựng, nghiên cứu, mua hàng cũng như tăng cường lợi nhuận cho tập đoàn.

 Hệ thống các công ty làm nên thương hiệu sản phẩm riêng cho E-Mart:
Shinsegae Food Ltd: Công ty chuyên chế biến các loại thực phẩm tươi sống thành
các loại nguyên liệu thực phẩm để phân phối cho các cửa hàng bán lẻ của E-Mart.

Chosun Hotel Bakery Co.,Ltd: công ty chuyên cung cấp bánh cho các cửa hàng
và siêu thị của E-Mart với các thương hiệu nổi tiếng như: Dalloyau, Chosun Deli,
Giolitti.

Family Food Co.,Ltd: công ty cung cấp các loại thực phẩm như sandwich, đồ
an trưa, gạo,… cho các cửa hàng của E-Mart.
 Starbucks Coffee Korea Co.,Ltd: Shinsegae đã liên kết với công ty Starbucks
quốc tế của Mỹ và mở 180 chi nhánh ở Hàn Quốc. Công ty kinh doanh cà phê theo
các loại hình: bán các đồ uống cà phê và không phải cà phê, kết hợp bán cà phê
cùng thực phẩm, bán cà phê kết hợp với các sản phẩm.

 Hệ thống các công ty hỗ trợ:

Shinsegae Engineering & Construction Co.,Ltd: chuyên thiết kế, xây dựng,
cung cấp các giải pháp xây dựng các công trình nhà ở, cơ sở hạ tầng kinh doanh
phân phối);

Shinsegae I&C Co.,Ltd: chuyên môn hóa trong các công nghệ liên quan đến
phân phối đặc biệt là trong hệ thống quản lý thông tin phân phối và khai thác các
hoạt động bán hàng qua mạng với các phần mềm: Value Added Network, MRO,…

Shinsegae Dream Express Co.,Ltd: thông qua mạng lưới trung tâm logistics và
hệ thống logistics tự động công ty này cung cấp các hình thức logistics kết hợp và
các dịch vụ vận chuyển đa dạng.

Shinsegae International Co.,Ltd: ty này được thành lập nhằm quản lý các chi
nhánh của Shinsegae ở cả trong và ngoài nước. Công ty cũng quản lý các thương
hiệu, nhãn hiệu hàng hóa kinh doanh trong hệ thống của mình, kinh doanh cả các
nhãn hiệu trong và ngoài nước.

Tóm lại, hệ thống các công ty con này đã hỗ trợ rất nhiều về công nghệ,
logistics, sản phẩm,.. cho việc kinh doanh của E-Mart. Nhờ vào hệ thống công ty
con này mà tập đoàn vừa có thể mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình, vừa có thể
tiết kiệm chi phí bằng việc tự phục vụ hệ thống chuỗi cửa hàng đồ sộ của hãng ở thị
trường Hàn Quốc.
 CHƢƠNG 3: CÁC BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC DOANH
NGHIỆP PHÂN PHỐI BÁN LẺ VIỆT NAM VỀ QUẢN LÝ
CHUỖI CUNG ỨNG

3.1. Cam kết của Việt Nam về mở cửa thị trƣờng phân phối bán lẻ sau khi
ra nhập Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO)

Sau khi ra nhập WTO, Việt Nam phải cam kết mở cửa thị trường trong nhiều
lĩnh vực trong đó có lĩnh vực phân phối bán lẻ. Điều này được quy định cụ thể trong
các văn bản pháp luật sau:

 Luật Doanh nghiệp 2005;

 Luật Đầu tư năm 2005;

 Luật Thương mại 2005;

 Nghị định 23/2007/NĐ-CP quy định chi tiết Luật Thương mại về hoạt động
mua bán hàng hóa và các hoạt động liên quan trực tiếp đến mua bán hàng hóa của
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam;

 Quyết định 10/2007/QĐ-BTM công bố lộ trình thực hiện hoạt động mua bán
hàng hóa và các hoạt động liên quan trực tiếp đến mua bán hàng hóa;

 Thông tư 09/2007/TT-BTM hướng dẫn thi hành Nghị định số 23/2007/NĐ-

CP; Nghị định 110/2005/NĐ-CP về quản lý hoạt động bán hàng đa cấp

(Nguồn: Trang web của Trung tâm WTO: http://trungtamwto.vn/wto/cam-ket-

gia-nhap-wto-cua-viet-nam-trong-linh-vuc-thuong-mai-dich-vu/cam-ket-mo-cua-
thi-truong-d-4)

Theo biểu cam kết về dịch vụ, Việt Nam đã chính thức mở cửa các dịch vụ
phân phối sau khi gia nhập WTO, cụ thể như sau:

 Dịch vụ đại lý hoa hồng

 Dịch vụ bán buôn

 Dịch vụ bán lẻ

 Dịch vụ nhượng quyền thương mại

  Về hiện diện thương mại:

Ngay khi gia nhập WTO, Việt Nam cam kết cho phép các nhà phân phối nước
ngoài lập liên doanh với đối tác Việt Nam để cung cấp dịch vụ phân phối nhưng tỷ
lệ vốn góp của phía nước ngoài không vượt quá 49%, kể từ ngày 1/1/2008, hạn chế
49% vốn góp được bãi bỏ.

Kể từ ngày 1/1/2009, Việt Nam đã cho phép thành lập doanh nghiệp phân phối
100% vốn nước ngoài tại Việt Nam để cung cấp dịch vụ đại lý hoa hồng, bán buôn,
bán lẻ máy kéo, phương tiện cơ giới, ô tô con và xe máy.

Trong vòng 3 năm kể từ ngày gia nhập, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài (FDI) trong lĩnh vực phân phối sẽ được cung cấp dịch vụ đại lý hoa hồng, bán
buôn, bán lẻ và tất cả các sản phẩm sản xuất tại Việt Nam và nhập khẩu hợp pháp
vào Việt Nam.

Đối với nhượng quyền thương mại, từ ngày 11/01/2007, các nhà đầu tư nước
ngoài có thể lập chi nhánh để cung cấp dịch vụ này. Tuy nhiên, một trong những
yêu cầu bắt buộc đó là Trưởng chi nhánh phải là người Việt Nam.

Tuy nhiên, do điều kiện kinh tế đặc thù, Việt Nam vẫn tiếp tục hạn chế khả
năng mở thêm điểm bán lẻ (ngoài điểm bán lẻ thứ nhất) của doanh nghiệp FDI
thông qua việc kiểm tra nhu cầu kinh tế (ENT). Theo đó, các cơ quan có thẩm quyền
căn cứ vào tình hình thực tế như xem xét số lượng các nhà cung cấp dịch vụ đang
hiện diện trong một khu vực địa lý, sự ổn định của thị trường, quy mô địa lý, số
lượng người tiêu dùng tại địa phương, số lượng các siêu thị, cửa hàng hiện có, dự
tính nhu cầu trong tương lai, các tiêu chí khác để xem xét có cấp phép cho doanh
nghiệp FDI mở cơ sở bán lẻ ngoài cơ sở bán lẻ thứ nhất hay không. Một trong
những vấn đề mà các nhà đầu tư nước ngoài quan tâm nhất hiện nay đó là quy trình
xem xét, cấp phép cơ sở bán lẻ ngoài cơ sở thứ nhất trên cơ sở các tiêu chí khách
quan cho đến nay chưa được cơ quan có thẩm quyền thiết lập và công bố.

 Về mặt hàng:

Kể từ ngày 1/1/2009, Việt Nam đã mở cửa các dịch vụ phân phối cho tất cả các
sản phẩm nhập khẩu hợp pháp vào Việt Nam, trừ các mặt hàng sau đây được loại trừ
ra khỏi phạm vi cam kết: thuốc lá và xì gà, sách báo và tạp chí, vật phẩm đã ghi
hình, kim loại và đá quý, dược phẩm, thuốc nổ, dầu thô và dầu đã qua chế biến, gạo,
đường mía và đường củ cải.

Kể từ ngày 1/1/2010, các nhà phân phối có vốn đầu tư nước ngoài sẽ được
phân phối tất cả các sản phẩm sản xuất tại Việt Nam và nhập khẩu hợp pháp vào
Việt Nam.

Đối với các doanh nghiệp phân phối có vốn đầu tư nước ngoài đã được cấp
phép trước khi Việt Nam gia nhập WTO (kể cả doanh nghiệp, siêu thị 100% vốn
đầu tư nước ngoài) sẽ tiếp tục được hoạt động như các điều kiện như đã quy định
trong giấy phép/giấy chứng nhận đầu tư. Tuy nhiên, các doanh nghiệp FDI thành lập
sau khi Việt Nam gia nhập WTO sẽ phải tuân thủ các cam kết trong WTO đối với
dịch vụ phân phối.

3.2. Phân tích SWOT về quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp
phân phối bán lẻ tại Việt Nam

3.2.1. Điểm mạnh

a. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đã và đang xây dựng được mối liên hệ
ổn định và lâu dài với các nhà cung cấp trong và ngoài nước

Đây là hoạt động đầu vào của bất kỳ nhà bán lẻ nào và có ảnh hưởng lớn đến
cấu trúc chi phí của doanh nghiệp cũng như phản ánh khả năng đáp ứng sản phẩm
đến tay người tiêu dùng. Hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đều đã và đang
xây dựng được mối liên hệ với các nhà cung cấp trong và ngoài nước với quan hệ ổn
định và lâu dài. Một số doanh nghiệp bán lẻ như Saigon Co.opmart, Vissan,
Vinatext mart,… cũng thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với một số nhà cung cấp
để tạo ra sản phẩm riêng của mình. Thông thường đó là các sản phẩm thực phẩm
khô, đông lạnh và chế biến sẵn, tươi sống, sản phẩm may mặc hoặc có khả năng
tham gia vào một số hoạt động hỗ trợ sản phẩm như đóng gói, dán nhãn, chế biến.
Tuy nhiên đối với những sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài, quan hệ mua hàng
cũng chỉ là quan hệ đại lý phân phối nên nguồn cung không mang tính ổn định và dễ
dàng gặp rủi ro trong các vấn đề liên quan đến việc kiểm soát thời gian giao hàng, tỷ
lệ hao hụt, chất lượng sản phẩm.

Dưới đây là một số thống kê về danh sách các đối tác chiến lược của các doanh
nghiệp phân phối bán lẻ tiêu biểu của Việt Nam:
Bảng 3.1: Danh sách các đối tác cung cấp của một số doanh nghiệp bán lẻ
Việt Nam

Tên doanh
Đối tác Mặt hàng
nghiệp
Dầu Tường An, Ajinomoto, Café
Dầu ăn, bột ngọt, café, nước giải
Trung Nguyên, CocaCola,
khát, sữa, sản phẩm vệ sinh cá
G7Mart Tribeco, P&G, Nutifood,
nhân
Vinamilk, Dutch Lady Vietnam
Bibica, Vissan, PepsiCo, Dầu
Bánh kẹo, thực phẩm tươi sống,
Saigon Tường An, Đồ Hộp Hạ ong,
nước giải khát, sữa, hàng tiêu
Coopmart Vinamilk, Dutch Lady Vietnam,
dùng nhanh
Lavie, Unilever, P&G
Cofidec, Inmexco, Safaco,
SeCofidec, Inmexco, Safaco,
Vissan Rau quả, thủy hải sản
Seprotimex, Công ty rau củ quả
TP.HCM protimex
Phong Phú Corp., Dopimex,
Vinatex Mart May mặc
Doximex, Texgamex
JVC, LG, Panasonic, Philips,
Kim khí điện máy, điện tử, điện
Nguyễn Kim Samsung, Sanyo, Toshiba, Sony,
thoại
Nokia
Nokia, Samsung, Motorola, HP,
FPT Retail Toshiba, Lenovo, NEC, Acer, Điện tử, điện thoại
Apple
Hanoi Milk, Vang Thang Long,
Hapromart
Hagrimex, Hanoi Food Sữa, rượu, thực phẩm
Nokia, Motorola, Samsung,
Thế Giới Di Sony Ericksson, Lenovo, Điện tử, điện thoại
Động Siemens

(Nguồn: Tạp chí khoa học và ứng dụng số 10 năm 2009)

Bảng 3.1 cho thấy, hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ lớn của Việt Nam đều đã
có hệ thống nhà cung cấp chiến lược. Một số doanh nghiệp đã ý thức được việc xây
dựng mối quan hệ chiến lược lâu dài với nhà cung cấp là sự sống còn đối với những
doanh nghiệp phân phối bán lẻ. Tuy nhiên, phần lớn các nhà sản xuất trong nước
hoặc chỉ là những công ty hay đại lý phân phối sản phẩm nước ngoài tại Việt Nam.
 b. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện đang sở hữu mạng lưới bán lẻ dày đặc mà
các nhà bán lẻ nước ngoài không có được

Mạng lưới các điểm bán lẻ khá dày đặc, phân bố khắp nơi đang trở thành một
lợi thế cho doanh nghiệp và hộ kinh doanh Việt Nam. Trong khi đó, mặt bằng bán lẻ
ở các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh đang trở nên mất cân đối
về cung cầu hơn bao giờ hết. Đây cũng là rào cản cho các doanh nghiệp phân phối
bán lẻ nước ngoài khi tham gia vào thị trường bán lẻ Việt Nam.

Thật vậy, địa điểm kinh doanh là yếu tố rất quan trọng đối với các nhà kinh
doanh bán lẻ trong việc thu hút khách hàng và ảnh hưởng không nhỏ đến doanh số
bán hàng. Nếu như hiện tại các doanh nghiệp nước ngoài như Big C, Parkson, Metro
mới chỉ có rất ít các siêu thị, trung tâm thương mại ở Việt Nam (hệ thống Big C có
14 đại siêu thị, Metro cũng có 13 điểm bán lẻ, …) thì các doanh nghiệp Việt Nam
lại có lợi thế hơn. Ví dụ, như Saigon Coopmart lại có 38 siêu thị, Hapromart có 28
siêu thị, G7Mart có những 477 địa điểm phân phối bán lẻ,…Điều này khiến cho các
doanh nghiệp Việt Nam có lợi thế hơn hẳn để quảng bá và bán sản phẩm của mình.

c. Các doanh nghiệp Việt Nam có lợi thế về sân nhà do am hiểu phong tục tập
quán của người Việt Nam

Các doanh nghiệp và hộ kinh doanh Việt Nam có lợi thế là gắn bó về văn hóa,
hiểu biết về tập quán, nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam và có cơ hội để học tập
kinh nghiệm quản lý tiên tiến, phương thức kinh doanh hiện đại cũng như có thêm
động lực trong việc đổi mới và phát triển kinh doanh.

Thật vậy, kinh nghiệm của thị trường Hàn Quốc đã chỉ ra rằng không phải bất
cứ tập đoàn bán lẻ nước ngoài hùng mạnh nào cũng có thể chiếm lĩnh được thị
trường trong nước. Mặc dù họ có kỹ năng quản lý tiên tiến, hệ thống cửa hàng hiện
đại và quy mô nhưng chính sự không am hiểu tập quán sinh hoạt và tâm lý người
tiêu dùng đã khiến các tập đoàn bán lẻ nước ngoài như Wal-Mart, Carrefour thất bại
ở Hàn Quốc và thay vào đó là sự phát triển và lên ngôi của các tập đoàn bán lẻ ở
trong nước.
3.2.2. Điểm yếu

a. Số lượng nhà cung cấp chiến lược của các doanh nghiệp còn ít khiến doanh
nghiệp phân phối bán lẻ dễ bị động và khó kiểm soát chất lượng đối với các mặt
hàng từ các nhà cung cấp

Việc đảm bảo hàng hóa cho các nhà bán lẻ là một vấn đề hết sức quan trọng và
mang tính sống còn. Số lượng mặt hàng trong 1 trung tâm phân phối là hàng ngàn
mặt hàng nhưng chỉ có vài đối tác chiến lược nên ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu
quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh của các nhà bán lẻ. Hơn nữa, điều này khiến các
nhà bán lẻ Việt Nam không có nhiều sức mạnh đàm phán khi làm việc với nhà cung
cấp bởi lẽ họ không có nhiều lựa chọn hoặc thay thế khi chỉ có một vài đối tác chiến
lược.

Việc thiếu đối tác chiến lược khiến chất lượng hàng hóa không được đảm bảo
và không tạo ra sự khác biệt và điểm mạnh riêng của mỗi nhà bán lẻ. Trên thực tế
nhiều nhà bán lẻ không thể kiểm soát hết chất lượng nguồn gốc hàng hóa của các
nhà cung cấp nên hàng hóa kém phẩm chất dễ dàng xâm nhập vào. Hậu quả là
nguồn hàng không ổn định tác động đến lòng tin và sự yêu thích của khách hàng khi
mua sắm tại các siêu thị, cửa hàng của các nhà bán lẻ này.

b. Quản lý tồn kho còn đơn giản và thiếu hiệu quả

Tồn kho cũng là một yếu tố gắn chặt với kế hoạch xây dựng nguồn cung của
các nhà bán lẻ. Tuy nhiên việc xây dựng lượng hàng tồn kho tối ưu làm sao để tối
thiểu hóa chi phí trong khi đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng vẫn chưa
được các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện khoa học.Nếu như toàn bộ các hoạt
động của các cửa hàng siêu thị bán lẻ của các nhà bán lẻ như Wa-Mart, E-Mart hay
Dell đều đã được hiện đại hóa và sử dụng các phương pháp quản lý tồn kho hiện đại
như: cross-docking, POs, CPFR thì hầu hết việc đặt hàng tồn kho được các doanh
nghiệp dựa vào số liệu trong quá khứ và dự báo thủ công, trên hệ thống dữ liệu mô
hình đơn giản và thô sơ. Đồng thời, mô hình tối ưu lượng hàng hóa tồn kho trong
hoạt động bán lẻ dựa vào hệ thống thông tin cao cấp chưa được ứng dụng. Có thể
thấy yếu tố công nghệ thông tin hiện nay chưa được ứng dụng nhiều tại Việt Nam
nhằm tạo ra hiệu quả cung ứng tối ưu cho doanh nghiệp, giảm thiểu tồn kho nhờ hệ
thống thông tin hiện đại.

c. Quản trị hoạt động trung tâm phân phối còn chưa đem lại hiệu quả tối ưu từ
khâu hoạch định xây dựng đến sử dụng và quản lý

Ngoại trừ một số ít các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có quy mô lớn đã có
một vài trung tâm phân phối tập trung theo khu vực nhất định để xử lý lượng hàng
từ nhà cung cấp đến các siêu thị hoặc trung tâm thương mại còn lại đa phần các
doanh nghiệp bán lẻ chỉ hình thành nên các nhà kho nhỏ để chứa hàng và phân phối
cho một số siêu thị lân cận. Sự bùng nổ và gia tăng liên tục mạng lưới các siêu thị,
trung tâm thương mại trải dài khắp ba miền Bắc, Trung, Nam cũng tạo áp lực cho
việc xây dựng các trung tâm phân phối tương ứng để đáp ứng hoạt động phân phối
hàng hóa đến các siêu thị và trung tâm thương mại một cách nhanh chóng.

Bảng 3.2: Số lượng siêu thị trung tâm thương mại của Doanh nghiệp bán lẻ

Việt Nam

Tên doanh nghiệp Số lƣợng năm 2009

Tổng số: 755, Trong đó: Miền Bắc: 121; Miền Trung:
G7Mart 157; Miền Nam: 477
Tổng số: 38. Trong đó, Miền Bắc: 0; Miền Trung: 7;
Saigon Coopmart
Miền Nam: 31
Vissan Tổng số: 57
Tổng số: 54. Trong đó, Miền Bắc: 21; Miền Trung: 12
Vinatex Mart
Miền Nam: 21
Tổng số: 3. Trong đó: Miền Bắc: 1; Miền Trung: 0
Nguyễn Kim
Miền Nam: 2
Tổng số: 8. Trong đó:Miền Bắc: 3; Miền Trung: 3
FPT Retail
Miền Nam: 2
Hapromart Tổng số: 28 (Miền Bắc)
Tổng số: 34. Trong đó: Miền Bắc: 4; Miền Trung: 3
Thế Giới Di Động
Miền Nam: 27
(Nguồn: Tạp chí khoa học và ứng dụng số 10 năm 2009)
 Bảng 3.2 cho thấy số lượng siêu thị của từng doanh nghiệp chênh lệch giữa các
khu vực ảnh hướng rất lớn đến khả năng xây dựng một số trung tâm phân phối hiệu
quả trong mạng lưới. Mạng lưới siêu thị và trung tâm thương mại tập trung nhiều ở
Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh trong khi đó các tỉnh thành còn lại chỉ có một
hoặc hai trung tâm phân phối hoặc thậm chí là không có. Nếu xét về mặt phát triển
kinh tế, giao thông cơ sở hạ tầng, mật độ dân cư,… thì sự phân bổ đó là tương đối
hợp lý tuy nhiên xét về mặt đáp ứng nhu cầu mua sắm của xã hội thì hệ thống siêu
thị và trung tâm thương mại vẫn còn thiếu nhiều và phân bổ chưa hợp lý, chưa tận
dụng và khai thác hết được tiềm năng thị trường.

Đồng thời các trung tâm phân phối này cũng đảm nhiệm chức năng thu hồi
những sản phẩm trả lại từ các siêu thị và trung tâm thương mại. Điều này dẫn đến
lưu lượng hàng hóa qua lại trong mạng lưới gia tăng kéo theo các chi phí hoạt động
logistic hai chiều gia tăng. Tuy nhiên các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam vẫn chưa
có một bài toán tổng thể tối ưu trong việc lựa chọn và xây dựng các trung tâm phân
phối hiệu quả. Hiện trạng cho thấy hệ thống thông tin, các dịch vụ logistics tại các
trung tâm phân phối này đều thiếu và kém. Tỷ lệ cross-docking chiếm số lượng rất
nhỏ trong tổng lượng hàng phân phối trên toàn bộ mạng lưới cũng cho thấy vấn đề
quản lý chi phí kém hiệu quả khi hoạch định hoạt động trung tâm phân phối. Vấn
đề thiết kế trung tâm phân phối theo tiêu chuẩn ngành không được chú trọng. Việc
quản lý số lượng rất lớn các mặt hàng lưu trữ bằng phương pháp thủ công hay
bằng những hệ thống đơn giản sẽ dẫn đến chi phí giao dịch, chi phí kiểm tra, theo
dõi cao và rủi ro về sai sót rất nhiều. Tuy nhiên, đây lại là tình trạng khá phổ biến
tại các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, một phần do chi phí đầu tư vào hệ thống
quản lý kho (WMS-Warehouse Management System) với các công nghệ cao đòi
hỏi vốn đầu tư khá lớn làm các doanh nghiệp này không mạnh dạn đầu tư. Mặt
khác, việc chưa có sự dự báo, hoạch định bổ sung giữa bộ phận trung tâm phân
phối, siêu thị và nhà cung cấp sẽ mang lại rủi ro tồn kho và chi phí dự trữ cao nhất.
Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam luôn gặp những khó khăn về việc trung tâm phân
phối hoặc nhà cung cấp không giao đủ hàng trong các dịp lễ, Tết.
 d. Hoạt động vận tải trong các doanh nghiệp phân phối bán lẻ của Việt Nam
chủ yếu là thuê ngoài nên còn bị động và chưa được hoạch định tối ưu

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều thực hiện chiến lược thuê ngoài vận tải
hàng hóa trong mạng lưới phân phối. Chỉ có một số rất ít doanh nghiệp như Saigon
Co.opmart, Vissan, G7Mart đầu tư một số xe tải nhỏ (khoảng 2,5 tấn) phục vụ cho
việc vận chuyển ở những địa bàn hẹp và chỉ ở những khu vực nhất định. Do đó, khi
hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ của các doanh nghiệp này gia tăng thì việc vận tải
tự đầu tư hay thuê ngoài sẽ cấp thiết.

Ngoài ra, việc hoạch định vận tải tối ưu để tiết kiệm chi phí cũng chưa được
các doanh nghiệp quan tâm. Cụ thể, phần lớn hoạt động vận tải chỉ nhằm phục vụ
cho kênh thứ cấp từ trung tâm phân phối đến siêu thị, trong khi không kết hợp với
chiều vận chuyển ngược lại đối với hàng hóa thu hồi. Điều này dẫn đến tình trạng xe
chạy không tải cao. Nhìn chung, quản lý hoạt động vận tải chủ yếu dựa trên kinh
nghiệm, chưa có hệ thống hỗ trợ tối ưu hóa tuyến đường, hình thức vận tải và năng
lực vận tải do đó ảnh hưởng đến hiệu quả vận tải. Đối với hàng nhập khẩu, tổng chi
phí vận chuyển nội địa (total landed cost) chiếm tỷ trọng khá cao qua trung gian
dẫn đến giá thành sản phẩm nhập khẩu cao.

e. Ứng dụng công nghệ thông tin ở mức thấp và chưa kết nối được các thành
viên trong chuỗi cung ứng:

So với tiêu chuẩn quốc tế cũng như sự ứng dụng công nghệ thông tin vào
ngành công nghiệp bán lẻ toàn cầu thì mức độ ứng dụng công nghệ thông tin của
các doanh nghiệp Việt Nam rất thấp.

Hệ thống thông tin mà các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam triển khai vẫn còn
mang tính cục bộ, đơn lẻ, chưa có sự kết nối giữa các đối tác trong toàn bộ chuỗi
cung ứng. Gần như không có sự liên kết hệ thống thông tin giữa các đối tác chính là
nhà cung cấp hàng hóa, doanh nghiệp bán lẻ, nhà cung cấp dịch vụ logistics.
Mô hình kinh doanh mà các công ty bán lẻ trên thế giới đang ứng dụng là mô
hình kéo (pull model) nghĩa là mô hình đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường
và điều này chỉ có thể thực hiện được thông qua ứng dụng hệ thống thông tin
toàn bộ và phức tạp.
 Việc ứng dụng thương mại điện tử để gia tăng kênh bán hàng trực tuyến
hoặc phục vụ cho hoạt động mua hàng chưa được các doanh nghiệp bán lẻ
Việt Nam thực hiện. Khảo sát tất cả các website của các doanh nghiệp này cho thấy,
tất cả đều là những website mang tính chất thông tin và không có bất kỳ một hoạt
động giao dịch trực tuyến. Do đó, lợi ích của thương mại điện tử như giảm chi phí
giao dịch, tốc độ giao dịch gia tăng, cơ hội tăng doanh thu,… không được các
doanh nghiệp này nhận thức một cách nghiêm chỉnh.

3.2.3. Cơ hội

a. Thị trường bán lẻ Việt Nam là một thị trường đang phát triển với nhiều tiềm
năng

Thị trường bán lẻ liên tục phát triển với tốc độ cao từ 20% đến 25% qui mô,
tổng mức bán lẻ hàng hoá dịch vụ đạt từ 750.000-800.000 tỷ đồng những năm 2006-
2008, lên trên 1 triệu ngàn tỷ đồng năm 2010. Năm 2011 mặc dù kinh tế khó khăn,
giá cả tiêu dùng cao, sức mua giảm nhưng vẫn có thể đạt 1,3 triệu ngàn tỷ đồng.
Theo số liệu thống kê, lĩnh vực bán lẻ hàng hoá-dịch vụ đã đóng góp khoảng 15%
GDP, doanh số bán lẻ bằng 60-70% GDP, góp phần tăng trưởng kinh tế trong những
năm qua. [33]

Cấp độ, không gian thị trường bán lẻ đã có sự thay đổi đáng kể, tổ chức thị
trường được các địa phương chú trọng, các doanh nghiệp bán lẻ đã không ngừng mở
rộng mạng lưới bán lẻ, hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích, trung tâm thương mại
phát triển nhanh. Năm 2007-2008 chỉ có 200-250 siêu thị, trung tâm thương mại,
đến hết năm 2010 đã có gần 530 siêu thị, trung tâm thương mại. Chợ đầu mối bán
buôn, hệ thống bán lẻ đã được xây dựng, cả nước đến nay đã có 8500-9000 chợ các
loại; phương thức kinh doanh hiện đại phát triển nhanh, đến nay có từ 20% đến 23%
lượng hàng hoá lưu thông theo phương thức này, trong đó có nhiều doanh nghiệp bán
lẻ lớn như Saigon Coop, Tổng công ty Thương mại Hà Nội, Tổng công ty Thương
mại Sài Gòn, Điện máy Nguyễn Kim, Công ty CP Nhất Nam, Tập đoàn Phú Thái…

Doanh nghiệp, doanh nhân bán lẻ phát triển nhanh, đến 2010 có khoảng từ 15
vạn đến 18 vạn doanh nghiệp chuyên doanh hoạt động lưu thông hàng hoá-dịch vụ,
xuất nhập khẩu với số lao động từ 5,4 triệu đến 5,5 triệu người, tương đương ngành
công nghiệp chế biến; lực lượng lao động qua tập huấn kỹ năng, đào tạo được nâng
cao kỹ năng tiếp thị, giao tiếp, chăm sóc khách hàng, trình độ quản trị kinh doanh
của các doanh nghiệp, doanh nhân bán lẻ ngày càng tiến bộ hơn.

b. Người tiêu dùng Việt Nam bắt đầu thích ứng với thói quen mua sắm mới –
thông qua các trung tâm thương mại, siêu thị làm tăng số lượng khách hàng và
doanh thu toàn bộ thị trường

Thị trường bán lẻ Việt Nam đang có rất nhiều cơ hội, nhất là khi người tiêu
dùng có khuynh hướng chuyển sang mua sắm tại các siêu thị và cửa hàng hiện đại.
Đặc biệt, người tiêu dùng trẻ đã bắt kịp xu hướng tiêu dùng của các nước trong khu
vực, nhất là người tiêu dùng ở các đô thị lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh. Xu
hướng tiêu dùng thay đổi khiến phương thức bán hàng cũng thay đổi theo. Chính vì
vậy, những năm qua, kênh phân phối hiện đại này vẫn giữ được đà tăng trưởng dù
kinh tế có khó khăn. Số liệu của Bộ Công thương cho thấy, trong hai năm (2008 -
2009), kênh bán lẻ hiện đại chỉ chiếm 15% thị phần, năm 2010 tăng 17% và đến đầu
quý II/2011 lên 21%. Không chỉ tăng thị phần, mà thị trường bán lẻ hiện đại cũng
tăng nhanh về số điểm bán. Đến nay, hệ thống Big C có 14 đại siêu thị, Metro cũng
có 13 điểm bán lẻ, Sài Gòn Co.op có 50 siêu thị. Cùng với sự gia tăng trong thị phần
của kênh bán lẻ hiện đại có thể thấy rằng đây là tín hiệu tốt cho các doanh nghiệp
bán lẻ nói chung và các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nói riêng khi nhu cầu mua
sắm của người dân qua kênh bán lẻ hiện đại tăng cao.

c. Logistics bắt đầu phát triển tại Việt Nam hỗ trợ rất nhiều về vận tải cho
chuỗi cung ứng của ngành bán lẻ phát triển

Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa rất quan trọng, đảm bảo cho việc vận
hành sản xuất, kinh doanh, đáp ứng được về thời gian và chất lượng của các loại
hình dịch vụ khác. Logistics phát triển tốt sẽ mang lại khả năng tiết giảm chi phí,
nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Hiện nay, ogistics được ghi nhận như một
chức năng kinh tế chủ yếu, một công cụ hữu hiệu mang lại thành công cho các
doanh nghiệp cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Ở Việt Nam,
hoạt động dịch vụ logistics đang ở giai đoạn đầu của sự phát triển. Các số liệu thống
kê cho thấy tổng chi phí logistics của Việt Nam chiếm khoảng 25% GDP, trong đó
vận tải chiếm khoảng 50-60%.
 Những năm qua, Nhà nước đã giành một phần lớn ngân sách và nguồn vốn
ODA để đầu tư cải thiện cơ sở hạ tầng giao thông nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho
vận tải hàng hóa và dịch vụ logistics phát triển. Việc phát triển nhanh cơ sở hạ tầng
giao thông trong những năm qua cũng góp phần không nhỏ cho hoạt động vận tải
làm tiền đề để phát triển chuỗi cung ứng. Một số dự án đã được đưa vào sử dụng
trong năm 2009-2010 như cảng container nước sâu đầu tiên của Việt Nam SP-PSA
tiếp nhận tàu 12 vạn DWT, dịch vụ tàu chạy thẳng từ Việt Nam sang Mỹ và Canada;
cảng Cái Mép Thượng tiếp nhận tàu từ 8 đến 10 vạn DWT… Theo một báo cáo của
Ngân hàng Thế giới (WB) đưa ra vào giữa năm nay, Việt Nam cùng với Trung
Quốc, Ấn Độ, Thái Lan, Uganda, Philippines và Nam Phi có sự phát triển kinh tế ấn
tượng nhất trong nhóm các nước đang phát triển. Trong đó, về bảng xếp hạng
logistics (LPI), Việt Nam xếp thứ 53 trong tổng số 155 nền kinh tế. Điều này chứng
tỏ Việt Nam đang dần cải thiện một cách toàn diện việc phát triển hệ thống logistics,
bao gồm kho vận, giao nhận, vận chuyển và phân phối. Tuy nhiên sự phát triển của
logistics ở Việt Nam mới chỉ ở giai đoạn đầu và còn cần nhiều thời gian để xây
dựng và phát triển hơn nữa.

3.2.4. Thách thức

a. Sức ép cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn phân phối đa quốc gia với tiểm
lực tài chính hung mạnh và bề dày kinh nghiệm vượt trội trong kinh doanh phân
phối.

Sau hơn ba năm mở cửa (2009-2011), thị trường bán lẻ Việt Nam đã đứng thứ
14 thế giới và sẽ là điểm đến của nhiều thương hiệu nổi tiếng. Điều này được minh
chứng bằng số liệu về tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ xã hội cả năm 2010 đạt
1.570.013 tỷ đồng, tăng 25,2% so với năm 2009, đây là mức tăng cao, nếu loại trừ
yếu tố tăng giá thì vẫn tăng khoảng 15%, tiếp tục khẳng định tầm quan trọng và tiềm
năng của thị trường nội địa.Tuy nhiên, điều này cũng sẽ đẩy mức cạnh tranh thị
trường bán lẻ đến không có điểm dừng.

Thật vậy, nếu như cách đây 3 năm, nỗi lo của các doanh nghiệp bán lẻ trong
nước là các đại gia bán lẻ nước ngoài tràn vào Việt Nam khi chúng ta mở cửa lĩnh
vực này, thì hiện nay, cạnh tranh gay gắt nhất lại chính là với các công ty nước
ngoài đã có mặt tại Việt Nam. Với ưu thế về tài chính, kinh nghiệm... các thương
hiệu như Big C, otte Mart, Metro, Parson... đang khiến các nhà bán lẻ trong nước
lo ngại.

Thời gian vừa qua, các thương hiệu này rất quyết liệt trong việc mở rộng quy
mô, chiếm lĩnh thị trường. Đơn cử như Big C, trong năm 2010 thương hiệu này đã
khai trương 5 siêu thị nâng tổng số siêu thị Big C tại Việt Nam lên 14 siêu thị trên
toàn quốc. Và mục tiêu trong những năm tới của hệ thống siêu thị Big C là mở rộng
ra các tỉnh, thành để phục vụ người tiêu dùng. Tương tự, chỉ trong vòng khoảng 2
năm có mặt tại Việt Nam, Tập đoàn otte đã sở hữu 2 siêu thị lớn tại VN và đang
quyết liệt săn lùng mặt bằng để thực hiện kế hoạch 30 siêu thị tại VN cho đến năm
2018. Loại hình trung tâm thương mại có Parkson, Metro - bán sỉ... cũng ráo riết
khai trương điểm mới để cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp bán lẻ trong
nước. Gần đây nhất là sự thâm nhập của E-Mart vào thị trường Việt Nam với việc
mở công ty liên doanh với 80% vốn của E-Mart và 20% vốn của tập đoàn U&I Việt
Nam. Điều này chứng tỏ sức hấp dẫn của thị trường Việt Nam với các nhà đầu tư
nước ngoài vẫn còn rất lớn.

Mặc dù chúng ta có quy định ENT (nhà đầu tư nước ngoài muốn mở chuỗi siêu
thị thì vẫn phải xin giấy phép riêng biệt cho mỗi siêu thị. Sở Công thương tại các địa
phương sẽ căn cứ vào rất nhiều tiêu chí để quyết định có cấp phép cho từng siêu thị
hay không...) nhưng các nhà đầu tư nước ngoài vẫn sử dụng nhiều cách như liên
doanh với trong nước, nhượng quyền thương mại để nhân nhanh, nhân rộng mạng
lưới tại thị trường nội địa. Vì vậy, các doanh nghiệp trong nước đang chịu áp lực rất
lớn trước sự cạnh tranh gay gắt này.

Bên trong cạnh tranh quyết liệt, bên ngoài đối mặt với sức ép chuẩn bị thâm
nhập thị trường nội địa của hàng loạt các tập đoàn bán lẻ trên thế giới. Có thể nói,
doanh nghiệp trong nước đang chịu áp lực rất lớn trong việc giữ vững sân nhà.

b. Hạ tầng của chuỗi cung ứng còn nhiều yếu kém:

Quản lý chuỗi cung ứng cần phải được xây dựng trên một nền tảng hạ tầng phù
hợp và luôn đáp ứng kịp yêu cầu phát triển. Thực tế, đây là bài toán vô cùng khó đối
với Việt nam trong giai đoạn hiện nay. Chúng ta đều biết rằng việc hạ tầng hệ thống
đường xá, cảng biển, vận tải, kho bãi … chưa đáp ứng kịp nhu cầu và thường xảy ra
tắc nghẽn. Một hạ tầng còn yếu kém mà phải “còng lưng cõng” lượng lưu chuyển
hàng gấp bội sẽ là thách thức không nhỏ để triển khai một chuỗi cung ứng tiêu
chuẩn và hiệu quả. Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh rằng nếu hạ tầng
không đáp ứng được nhu cầu, chuỗi cung ứng sẽ trở nên vô cùng tốn kém. Chỉ riêng
tại Mỹ, theo nghiên cứu của Viện Tiêu Chuẩn và Công Nghệ Quốc Gia Mỹ (US
National Institute of Standards and Technology (NIST)), thì việc yếu kém hạ tầng
đã làm tốn kém mỗi năm khoảng 9 tỷ USD. Ở Việt Nam, vấn đề này không những
quan trọng mà còn vô cùng cấp bách. Bởi phần lớn chuỗi cung ứng của ta là hướng
đến thị trường xuất khẩu. Theo đánh giá của WorldBank thì việc hạn chế về hạ tầng,
nên chi phí vận chuyển của Việt Nam cao một cách bất hợp lý, vào khoảng 30-40%
tổng chi phí so với con số 15% ở các quốc gia khác. Hậu quả là làm chậm tốc độ lưu
chuyển và gia tăng rủi ro trong quá trình vận chuyển.

c. Nhân lực cho ngành quản trị chuỗi cung ứng còn rất khan hiếm

Hiện tại nhân lực cho ngành quản trị chuỗi cung ứng còn rất thiếu và yếu. Ở
Việt Nam hiện chưa có một trường đại học nào đưa ngành học quản trị chuỗi cung
ứng trở thành một chuyên ngành riêng trong chương trình học chính quy của mình.
Điều này gây khó khăn rất nhiều cho việc xây dựng và vận hành chuỗi cung ứng ở
các doanh nghiệp trong khi các công ty hoặc tập đoàn lớn của nước ngoài thì có hẳn
một bộ phận chuyên trách về chuỗi cung ứng được đào tạo bài bản. Trong khi đó,
nhân lực có thể đem lại giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp. Xem xét về cạnh tranh về
nhân lực diễn ra trong kinh doanh thì các doanh nghiệp Việt Nam sẽ chắc chắn rơi
vào thế yếu.

3.3. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam về
quản lý chuỗi cung ứng

3.3.1. Nhóm các bài học vĩ mô

a. Ưu tiên cho sự phát triển logistics làm tiền đề cho phát triển chuỗi cung ứng

Hoạt động logistics đóng vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh của
doanh nghiệp đặc biệt là việc đảm bảo một chuỗi cung ứng linh hoạt và kịp thời. Để
thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ logistics và cảng biển phải hội đủ 3 yếu tố:
 Thứ nhất là cam kết từ Chính phủ và khu vực tư nhân như: Ưu đãi thuế cho các
công ty tàu biển quốc tế (AIS); Ưu đãi thuế cho các công ty trong nước cung cấp
dịch vụ vận chuyển và logistics (AS ); Cho vay ưu đãi với tàu và container (MFI);
Hỗ trợ nguồn nhân lực và phát triển kinh doanh từ Quỹ hội Hàng hải (MCF); Ưu đãi
thuế cho các công ty uy tín cung cấp dịch vụ về vận chuyển và thuê tàu (SB&FFA).

Ngoài ra, cần có “bàn tay hữu hình” của Nhà nước, thành lập Ủy ban quốc gia
Logistics trong giai đoạn hiện nay để gắn kết, thống nhất quản lý, tổ chức thực hiện
những chương trình trọng điểm và phối hợp các ngành hiệu quả hơn. Tái cấu trúc
logistics, khuyến khích áp dụng rộng rãi quản trị chuỗi cung ứng, quản trị logistics
trong các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần, khuyến khích việc thuê ngoài
(outsourcing) logistics, điều chỉnh và bổ sung luật, chính sách nhằm tạo điều kiện
phát triển hoạt động dịch vụ logistics cũng như các doanh nghiệp 3P trong nước;
gỡ bỏ các hạn chế, cản trở để các công ty 3P , 4P nước ngoài hoạt động thuận lợi
hơn; có chính sách hỗ trợ đào tạo các chuyên viên logistics; triển khai các hệ thống
EDI và hệ thống giao dịch không giấy tờ tại các điểm hải quan, cửa khẩu, cải cách
hành chánh và minh bạch trong các dịch vụ công… Đồng thời, sớm xây dựng một
khung pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động Logistics, tạo điều kiện thuận lợi phát triển
Logistics ở Việt Nam.

b. Đầu tư có trọng điểm vào các công trình cơ sở hạ tầng nhằm tăng hiệu quả
cho chuỗi cung ứng và giảm chi phí vận tải

Xây dựng cơ sở hạ tầng là bài toán đau đầu cho rất nhiều quốc gia trên thế giới
không chỉ ở Việt Nam do mâu thuẫn về nhu cầu xây dựng lớn trong khi khả năng
của chính phủ lại hạn hẹp. Tuy nhiên khi xem xét xây dựng các công trình này cần
xếp thứ tự công trình nào thuộc bậc ưu tiên cần thực hiện trước để tránh đầu tư dàn
trải mà không đem lại hiệu quả kinh tế. Nền kinh tế của chúng ta đang dựa nhiều
vào sản phẩm nhập khẩu, đặc biệt các doanh nghiệp phân phối bán lẻ thì việc nhập
khẩu các mặt hàng điện máy hay thậm chí hàng tiêu dùng vẫn còn phổ biến. Để
giảm chi phí logistics cho các doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện cho việc xuất
khẩu, đem hàng hóa của Việt Nam đi xa hơn trên thị trường bán lẻ thế giới thì việc
đầu tư vào cảng biển và các trục đường quốc lộ trọng điểm là việc cần làm hơn bao
giờ hết.

c. Tạo điều kiện về đào tạo nhân lực cho lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng

Gia nhập WTO đồng nghĩa với việc chính phủ Việt Nam phải mở cửa và tuân
theo các nguyên tắc mà sân chơi này đặt ra đối với những quốc gia tham gia. Chính
phủ không thể hỗ trợ trực tiếp về kinh phí hoặc thuế suất trực tiếp cho các doanh
nghiệp Việt Nam vì điều này vi phạm nguyên tắc chung của WTO và sẽ bị coi là trợ
giá hoặc bán phá giá. Tuy nhiên, nhà nước có thể hỗ trợ thông qua việc đào tạo nhân
lực cho ngành ưu tiên phát triển bằng việc đưa quản trị chuỗi cung ứng trở thành một
ngành học chính thức trong các trường đào tạo chính quy. Việc đào tạo bài bản nhân
lực cho ngành này sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc xây dựng và
phát triển đội ngũ chuyên viên quản trị chuỗi cung ứng trong dài hạn cho doanh
nghiệp của mình. Và dĩ nhiên điều này vẫn không vi phạm luật chơi của WTO.

3.3.2. Nhóm các bài học vi mô

a. Doanh nghiệp cần phối hợp chặt chẽ với nhà cung cấp để tối ưu hóa việc
mua hàng, phát triển các sản phẩm chủ lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho
doanh nghiệp:

Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần phải xây dựng bộ phận mua hàng tập
trung với sự tham gia của các bộ phận liên quan như trung tâm phân phối, siêu thị,
tài chính để tăng cường khả năng phối hợp, đàm phán với nhà cung cấp đảm bảo
chuỗi cung ứng và logistics đạt sự tối ưu, hiệu quả nhất.

Đối với sản phẩm nội địa chủ lực, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược
lựa chọn, nuôi dưỡng (hỗ trợ tài chính, kỹ thuật và đào tạo) và phát triển nhà cung
cấp nhất là những sản phẩm nông nghiệp, sản phẩm thủ công truyền thống. Chiến
lược phát triển nhãn hiệu riêng (private label) phải được đặc biệt quan tâm vì đây sẽ
là yếu tố tạo nên sự khác biệt trong cạnh tranh trong giai đoạn tương lai. Bài học
này có thể thấy tập đoàn Shinsegae đã thực hiện rất thành công khi xây dựng được
mối quan hệ mật thiết đối với các nhà cung cấp và sử dụng chuỗi cung ứng tích hợp
với nhà cung ứng để đem lại hiệu quả tối ưu cho việc cung cấp hàng hóa. Đồng thời,
Shinsegae E-Mart đã xây dựng hệ thống các nhãn hàng riêng của mình bằng cách
thiết lập các công ty riêng của hãng: Shinsegae Food Co.,Ltd; Starbucks Coffee
Korea Co., td, Chosun Hotel Bakery Co., td,…Các công ty này đã xây dựng được
hệ thống sản phẩm riêng đặc trưng cho hệ thống siêu thị của mình để khi khách
hàng muốn mua sắm những sản phẩm này họ chỉ có thể tìm thấy ở hệ thống siêu thị
của E-Mart.

Đối với hàng hóa nhập khẩu, các doanh nghiệp cần xem xét đàm phán trực
tiếp, tránh qua trung gian để tăng mức độ kiểm soát hàng hóa và kiểm soát chi
phí; cũng với mục đích như vậy, các doanh nghiệp nên ứng dụng mô hình cross-
docking đối với loại hàng hóa này. Bài học này được rút ra từ trường hợp của Wal-
Mart. Thông qua đàm phán không qua trung gian, Wal-Mart đã tiết kiệm được chi
phí rất lớn góp phần vào giảm giá thành sản phẩm phân phối tại các siêu thị. Bài học
này các doanh nghiệp của Việt Nam hoàn toàn có thể áp dụng cho chiến lược mua
hàng của mình.

b. Quản trị hiệu quả hoạt động trung tâm phân phối

Để đảm bảo việc đáp ứng nhu cầu nhanh chóng của người tiêu dùng cũng
như giảm sự sai lệch trong dự báo hàng hóa cung cấp do hiệu ứng Bullwhip (hiệu
ứng phát sinh trong quá trình dự báo hàng hóa cung cấp từ nhà cung cấp đến nhà
bán lẻ dẫn đến các sai lệch số lượng dự báo ở từng bên tham gia trong chuỗi cung
ứng, ảnh hưởng đến lượng hàng tồn kho gia tăng, chi phí tồn kho cao) gây ra, các
doanh nghiệp bán lẻ cần xem xét và đánh giá một số nhà cung cấp chiến lược để
từ đó ứng dụng mô hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (mô hình VMI - Vendor
Managed Inventory - nhà bán lẻ yêu cầu các nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm
đối với số lượng đơn hàng và thời gian hoàn thành đơn hàng, thông thường dựa vào
dữ liệu tồn kho và dữ liệu tại các siêu thị). Đặc biệt, đối với những nhà cung cấp lớn
về hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods) cần áp dụng
mô hình tối ưu để xác định lượng dự trữ tồn kho phù hợp như giảm tồn kho,
nhưng vẫn giữ vững khả năng đáp ứng đơn hàng. Tăng tỷ trọng hàng cross-docking
qua trung tâm phân phối. Để hỗ trợ việc thực hiện các ứng dụng này, trung tâm
phân phối cần phải được xây dựng theo tiêu chuẩn ngành như ứng dụng công nghệ
mã vạch và sóng vô tuyến, phân vùng, cách xếp hàng, thời gian giao nhận hàng.

Bài học này đã được thực hiện rất tốt bởi Wal-Mart, Shinsegae. Các hãng này
đã thiết lập các trung tâm phân phối để đưa hàng hóa tới các cửa hàng, siêu thị của
hãng. Trước khi hàng hóa được vận chuyển đến các cửa hàng, siêu thị, nó đã được
phân loại và đóng gói theo nhu cầu của mỗi cửa hàng. Do vậy hàng hóa được đảm
bảo đáp ứng đúng chủng loại đang thiếu hụt tại các địa điểm này và điều này làm
giảm chi phí quản lý kho tại các siêu thị. Thay vì nhận nhiều mặt hàng nhỏ lẻ từ các
nhà cung ứng, các siêu thị chỉ cần theo dõi tồn kho và báo trên hệ thống dữ liệu của
các hãng về tình trạng tồn kho của mình, hàng hóa sẽ được trở đến một cách đồng
bộ và nhanh chóng. Ngoài ra việc kết hợp hàng hóa vào trung tâm phân phối sẽ giúp
doanh nghiệp giảm thiểu chi phí vận tải, rút ngắn thời gian giao hàng.

c. Quản trị hoạt động vận tải theo hướng phối hợp hiệu quả giữa các kênh sơ
cấp, thứ cấp

Các doanh nghiệp cần nghiên cứu xây dựng hệ thống đo và đánh giá hiệu
quả nhà cung cấp dịch vụ vận tải đảm bảo sự cải tiến liên tục; mở rộng hoạt động
vận tải đến kênh sơ cấp (từ nhà cung cấp đến trung tâm phân phối) để tối ưu hóa
chi phí vận tải. Theo đó, vận tải thứ cấp có thể phối hợp với vận tải sơ cấp; xây dựng
quy trình hoạch định dự báo liên tục giữa các bộ phận vận tải, trung tâm phân phối,
siêu thị và nhà cung cấp cho những trường hợp đặc biệt như khuyến mãi, tung sản
phẩm mới để hoạt động vận tải đáp ứng tốt nhất. Đối với hàng hóa nhập khẩu, nên sử
dụng những nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba có uy tín và chất lượng để đảm bảo
thời gian vận chuyển đúng hạn cũng như kiểm soát tốt hơn hàng hóa nhập khẩu.

d. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu nhằm quản lý nhà cung cấp, hoạt động của
trung tâm phân phối và khách hàng hiệu quả

Đây là bài học được thực hiện thành công bởi các nhà phân phối bán lẻ hàng
đầu thế giới và đây cũng là điểm mấu chốt trong việc xây dựng cơ sở kinh doanh
cho sự phát triển lâu dài của các nhà bán lẻ. Wal-Mart, Dell, hay E-Mart đều xây
dựng được cơ sở dữ liệu đầy đủ và hiện đại nhằm kết nối giữa các hãng này với nhà
cung ứng và khách hàng. Dựa trên các cơ sở dữ liệu mà hãng xây dựng, hãng có thể
nghiên cứu và dự báo nhu cầu khách hàng, xác định được lượng đặt hàng, tồn kho
và thời gian vận chuyển, lưu kho. Các nhà cung ứng của các hãng có thể truy cập
vào hệ thống cơ sở dữ liệu này để triển khai các đơn đặt hàng và thậm chí là dự trù
cho các đơn hàng tiếp theo. Cơ sở dữ liệu có thể quản lý hiệu quả và nhuần nhuyễn
toàn bộ hoạt động kinh doanh và quyết định đến sự trôi chảy trong hoạt động kinh
doanh của các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới cũng như bất kỳ nhà bán lẻ nào.

Đối với hoạt động mua hàng, các doanh nghiệp nên xây dựng hệ thống cơ sở
dữ liệu về các nhà cung cấp từ đó dễ dàng cho việc thống kê và đánh giá, so sánh
hoạt động của các đối tác. Từ đó có thể tận dụng được yếu tố lợi thế về qui mô từ
việc kết hợp các nhà cung cấp lại với nhau và sử dụng nguồn cung một cách hiệu
quả. Các doanh nghiệp Việt Nam nên chủ động tham gia vào một số mạng thương
mại điện tử B2B chuyên biệt dành cho các nhà bán lẻ để mở rộng cơ hội tìm kiếm
và hợp tác với các nhà cung cấp, như mạng WorldWide Retail Exchange
(www.wwre.org) và mạng GlobalNetXchange (www.gnx.com).

Đối với hoạt động của trung tâm phân phối, các doanh nghiệp khi ứng dụng
mô hình VMI thì điều quan trọng là phải xây dựng hệ thống thông tin chuyên biệt
phục vụ cho hoạt động trao đổi thông tin với nhà cung cấp theo giao thức chuyển
giao dữ liệu điện tử (Electronic Data).

Ngoài ra, ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý chuỗi cung ứng sẽ
giúp doanh nghiệp trao đổi thông tin hiệu quả với đối tác và khách hàng. Việc thu
thập, sử dụng và xử lý hiệu quả thông tin khi ứng dụng các phần mềm giúp giảm
50% thời gian làm việc của nhân viên dành cho việc tìm kiếm chứng từ. Ngoài ra,
đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin cũng giúp việc cải tiến tổ chức hoạt động
công ty, thắt chặt mối quan hệ với đối tác, phản ứng nhanh trước những thay đổi của
thị trường. Nếu các doanh nghiệp không có đủ tiềm lực để đầu tư công nghệ cho
việc quản trị chuỗi cung ứng thì doanh nghiệp có thể hoạch định mặt hàng kinh
doanh cốt lõi (mang lại giá trị cao), nhằm lựa chọn gói công nghệ hợp lý để đầu tư
quản trị chuỗi cung ứng. Các công ty cung cấp dịch vụ luôn có những gói đầu tư
nhỏ sẵn sàng tư vấn cho doanh nghiệp chọn giải pháp phù hợp trong việc quản trị
chuỗi cung ứng. Hoặc doanh nghiệp cũng có thể đầu tư theo cách “cuốn chiếu”, đầu
tư cho từng bộ phận cần thiết và quan trọng, sau đó sẽ triển khai trong toàn công ty.

e. Đánh giá và đo lường rủi ro khi vận hành chuỗi cung ứng nhằm giảm thiểu
chi phí

Quản lý chuỗi cung ứng cần phải được xây dựng trên một nền tảng hạ tầng phù
hợp và luôn đáp ứng kịp yêu cầu phát triển. Thực tế, đây là bài toán vô cùng khó đối
với Việt nam trong giai đoạn hiện nay. Ngay các quốc gia phát triển như Mỹ thì việc
đầu tư vào hạ tầng cũng vẫn là yêu cầu quan trọng. Nếu như trước suy thoái, việc tắc
nghẽn cảng, thắt cổ chai hệ thống đường xá thực sự là câu chuyện đau đầu của nhiều
nhà quản lý, thì nay, khi mà suy thoái đã dần dịu đi, câu chuyện ấy vẫn còn nguyên
độ nóng. Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh rằng nếu hạ tầng không đáp
ứng được nhu cầu, chuỗi cung ứng sẽ trở nên vô cùng tốn kém. Chỉ riêng tại Mỹ,
theo nghiên cứu của Viện Tiêu Chuẩn và Công Nghệ Quốc Gia Mỹ (US National
Institute of Standards and Technology (NIST), thì việc yếu kém hạ tầng đã làm tốn
kém mỗi năm khoảng 9 tỷ USD. Ở Việt Nam, vấn đề này không những quan trọng
mà còn vô cùng cấp bách. Bởi phần lớn chuỗi cung ứng của ta là hướng đến thị
trường xuất khẩu, kim ngạch xuất khẩu năm 2008 là 63 tỷ USD, chiếm khoảng 70%
GDP cả nước (theo thống kê của tổng cục thống kê), một tỷ trọng rất lớn. Mỗi năm
chúng ta đều biết đến việc hạ tầng hệ thống đường xá, cảng biển, vận tải, kho bãi …
chưa đáp ứng kịp nhu cầu và thường xảy ra tắc nghẽn. Một hạ tầng còn yếu kém mà
phải “còng lưng cõng” lượng lưu chuyển hàng gấp bội sẽ là thách thức không nhỏ
để triển khai một chuỗi cung ứng tiêu chuẩn và hiệu quả. Theo đánh giá của ông
Michael Perksin, WorldBank “do hạn chế về hạ tầng, nên chi phí vận chuyển của
Việt Nam cao một cách bất hợp lý, vào khoảng 30-40% tổng chi phí so với con số
15% ở các quốc gia khác”. Hậu quả là làm chậm tốc độ lưu chuyển và gia tăng rủi
ro trong quá trình vận chuyển.

Và để đối mặt với thách thức này, các doanh nghiệp cần chủ động (proactive)
và linh hoạt hơn. Chủ động và linh hoạt thể hiện ở việc nhìn nhận, đánh giá toàn
diện và chi tiết hơn các rủi ro có thể gặp phải khi vận hành chuỗi cung ứng của
mình. Tuy nhiên đây lại là điểm yếu của các doanh nghiệp Việt nam, bởi họ ít có
thói quen quản lý rủi ro, cũng như rất lúng túng trong việc xử lý các sự cố trong
chuỗi cung ứng. Vậy cần phải dự báo, đánh giá và đo lường các rủi ro để giảm thiểu
chi phí và có phương án đối phó với các rủi ro này. Có thể tham khảo cách thức
phòng ngừa rủi ro của Dell. Dell luôn xây dựng những phương án dự phòng cho
doanh nghiệp của mình trong những trường hợp rủi ro. Chính vì thế khi xảy ra bất
kỳ một sự cố nào, Dell cũng có thể phản ứng nhanh và linh hoạt nhờ những phương
án phòng ngừa rủi ro của mình.
 KẾT LUẬN
Hội nhập kinh tế quốc tế đem đến cho Việt Nam nhiều cơ hội cũng như thách
thức cho nền kinh tế, ngành bán lẻ của Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ trong
tiến trình hội nhập này. Khi có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị
trường Việt Nam thì mức độ cạnh tranh để giành thị phần là rất lớn trong khi các
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam còn non trẻ về trình độ quản lý và tiềm lực tài chính.
Con đường duy nhất để các doanh nghiệp trong nước thoát khỏi sự thất bại trước các
đối thủ nước ngoài là chủ động trong cạnh tranh: chủ động xác định mục tiêu chiến
lược kinh doanh trong bối cảnh mới, chủ động thay đổi nhận thức trong quản lý tại
chính doanh nghiệp mình, từng bước hiện đại hóa việc kinh doanh. Bài học từ các
nhà phân phối bán lẻ hàng đầu cho thấy, việc xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng
hiệu quả là mấu chốt giúp các tập đoàn này thành công trong khi đó nhận thức của
các doanh nghiệp Việt Nam về vấn đề này còn rất mới mẻ. Đồng thời chuỗi cung
ứng của các doanh nghiệp này còn nhiều tồn tại và yếu kém. Chính vì vậy mà việc
xem xét khắc phục những hạn chế này là việc cần làm hơn bao giờ hết để các doanh
nghiệp Việt Nam có thể đứng vững trên sân nhà trong công cuộc cạnh tranh khốc
liệt này.

Do thời gian và kinh nghiệm nghiên cứu của tác giả có hạn nên không tránh
khỏi việc khóa luận có nhiều thiếu xót. Em rất mong được sự đóng góp ý kiến của
các thầy cô giáo và các bạn học viên.

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô giáo đặc biệt là cô giáo
TS. Nguyễn Thị Thanh Minh đã hướng dẫn và giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình
học tập tại lớp Cao học Thương mại Quốc tế tại trường Đại học Ngoại Thương.

Xin chân thành cảm ơn!

 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

* TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Nguyễn Thị Kim Anh, “Tài liệu hướng dẫn học tập về Quản lý chuỗi cung
ứng”, NXB Trường Đại học Mở Bán công TP HCM, TP Hồ Chí Minh 2006.

2. Nguyễn Công Bình, “Quản lý chuỗi cung ứng”, NXB Thống Kê, Hà Nội 2008.

3. Peter Bolstorff, Robert Rosenbaum, Nguyễn Ngọc Lý (Dịch giả), “Quản trị
chuỗi cung ứng hoàn hảo”, NXB ao Động Xã Hội , Hà Nội 2011.

4. Hoàng Văn Châu, “Logistics và vận tải quốc tế”, NXB ao động Xã Hội, Hà
Nội 2009.

5. Lê Trịnh Minh Châu, Đinh Văn Thành, Vũ Bá Sơn, “Phát triển hệ thống
phân phối hàng hóa ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”,
NXB Lý luận chính trị, Bộ Thương Mại – Viện nghiên cứu thương mại, Hà
Nội 2004.

6. Trương Đình Chiến, “Quản trị kênh phân phối”, NXB Đại học Kinh tế Quốc
dân, Hà Nội 2008

7. Philip Kotler, Vũ Trọng Hùng, Phan Thăng, Giang Văn Chiến (Dịch giả),
“Marketing căn bản”, NXB ao Động-Xã Hội, Hà Nội 2007.

8. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam – VCCI. Tài liệu đào tạo: “Xây
dựng chuỗi cung ứng hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam” (2008-2010)

9. Trần Thị Ngọc Trang, Trần Văn Thi, “Quản trị kênh phân phối”, NXB Thống
Kê, TP HCM 2008.

* TÀI LIỆU TIẾNG ANH

10. Cristina Giménez and Helena R.Lourenco, “e-Supply Chain Management:

Review, Implications and Directions for Furture Research”, Document de
Treball, 2004.
11. Lambert, Stock and Elleam, “Fundaments of Logistics Management”, Boston
MA: Irwin/McGraw-Hill, 1998.

12. Lee, Hau L., and S.Whang, “E- Business and Supply Chain Integration”,
Stanford Global Supply Chain Management Forum, SGSCMF-W2-2001.

13. Matt Johnson, “Collaboration Modelling: CPFR Implementation Guidelines”,

Syncra Systems, Inc. One Cambridge Center.Cambrige, 1999.

14. Ganesham Ran and Terry P.Harrison, “An introduction to supply chain
management”, 1995.

15. Chopra Sunil và Pter Meindl,“Supplychain management: strategy, planing and

operation”, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall, 2001.

* CÁC TRANG WEB

16. Báo điện tử Báo Mới, “Quản trị chuỗi cung ứng tối ưu: thách thức nào cho
các DNVN”, địa chỉ website: http://www.baomoi.com/Quan-tri-chuoi-cung-
ung-toi-uu-thach-thuc-nao-cho-cac-VN/45/5773787.epi

17. Báo điện tử của TW Hội khuyến học Việt Nam, “Định vị ngành bán lẻ Việt
Nam”, địa chỉ website: http://dantri.com.vn/c25/s76-202935/dinh-vi-nganh-
ban-le-viet-nam.htm

18. Báo điện tử của TW Hội khuyến học Việt Nam, “Ngành bán lẻ và bài học từ
Hàn Quốc”, địa chỉ website: http://dantri.com.vn/c25/s76-123842/nganh-ban-
le-va-bai-hoc-tu-han-quoc.htm

19. Báo điện tử Quản trị Chuỗi cung ứng Việt Nam, “Hiệu Ứng Bullwhip trong
chuỗi cung ứng”, địa chỉ website:
http://www.supplychaininsight.vn/home/supply-
chain/explore2038975635/plan1872339724/392-1155689211.html

20. Báo điện tử Thế giới bán lẻ, “Quản lý chuỗi cung ứng và quản lý logistic
tưởng một mà hai”, địa chỉ website: http://thegioibanle.vn/columns/supply-
chain/quan-ly-chuoi-cung-ung-va-quan-ly-logistic-tuong-mot-ma-hai
21. Credit suisse (Hong Kong) Limited., Research Analysis “Emart Co., Ltd”, địa
chỉ website: https://www.credit-suisse.com/us/en/

22. Dell Inc., “About Dell”, địa chỉ website: http://www.dell.com/

23. Dell Inc., “Dell’s supplier list”, địa chỉ website

http://content.dell.com/us/en/corp/d/corp-comm/cr-ca-list-suppliers.aspx

24. Diễn đàn Hàng Hải, “Wal-Mart quản lý chuỗi cung ứng của mình như thế
nào?”, địa chỉ website:

http://vietmarine.net/forum/archive/index.php/t-670.html

25. ERC Community, “Supply chain”, địa chỉ website:

http://ecr-all.org/ecropedia/Supply+Chain

26. Forrester Research, Inc., “Research about Dell” , địa chỉ website:
http://www.forrester.com/rb/research

27. Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam, “ Doanh thu của Dell đạt 61.5 tỷ
USD trong năm 2010”, địa chỉ website:

http://nss.vn/TabId/517/ArticleId/1627/PreTabId/466/Default.aspx

http://www.cbpa.ewu.edu/~pnemetzmills/OMch7/OMFAC.html

28. IBS Center for Management research, “ Walmart supply chain magement
practices”, địa chỉ website:

http://www.icmrindia.org/casestudies/catalogue/Operations/Wal-
Mart%20Supply%20Chain%20Management%20Practices.htm

29. Noria Corporation, “Inside Dell: The secrets of its supply chain success”, địa
chỉ website: http://www.reliableplant.com/Read/7129/dell-supply-chain

30. Oscarmorant magazine, “Dell case and SCM”, địa chỉ website:

http://oscarmorant2011.wordpress.com/2011/05/24/dell-case-and-scm/)

31. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam – Trung Tâm WTO, “Cam kết
gia nhập WTO của Việt Nam trong lĩnh vực thương mại dịch vụ”, địa chỉ
 website: http://trungtamwto.vn/wto/cam-ket-gia-nhap-wto-cua-viet-nam-trong-
linh-vuc-thuong-mai-dich-vu/cam-ket-mo-cua-thi-truong-d-4)

32. Shinsegae Inc., “About Shinsegae”, địa chỉ website:

http://english.shinsegae.com/english/main.asp

33. Sở Công thương Thái Bình, “Thị trường bán lẻ Việt Nam sau 4 năm gia nhập
WTO”, địa chỉ website:

http://socongthuong.thaibinh.gov.vn/ct/news/Lists/thuongmai/View_Detail.asp
x?ItemId=2978

34. Tạp chí CNN Money, “Fortune 500” , địa chỉ website:

http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2011/index.html

35. The Geography of transport systems page, “Cross-Docking Distribution

Center”, địa chỉ website: http://people.hofstra.edu/geotrans/index.html

36. WalMart Stores, Inc., “About Walmart”, địa chỉ website:

http://www.walmart.com/

37. Wikimedia on Answer.com, “Micheal Dell”, địa chỉ website:

http://www.answers.com/topic/michael-dell/