Professional Documents
Culture Documents
WW300696
WW300696
MỞ ĐẦU
Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh
Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn
đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên
vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch
vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải
pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các
quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho
bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo...
Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp
(4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc
đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn
nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ
nhất.
Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa hẹn
từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho
chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B.
Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá
này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất,
khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung
ứng.
Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ
nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông
tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản
xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá
trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa
hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có
giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu
chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả
cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường
năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được
cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định
nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu
liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu
hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại
hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập
kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập
được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục
đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về
nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền
tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến
được những gì bạn không thể nhìn thấy.
B. NỘI DUNG
3.2 Quản lý hiệu quả các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng
Việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng một cách hiệu quả.
Tuy nhiên, điều này không có nghĩa mọi mối quan hệ trong chuỗi cung ứng luôn được
cho là đặc biệt và duy nhất. Thay vào đó, các mối quan hệ khác nhau đòi hỏi những
mức độ khác nhau về sự quan tâm, chia sẻ thông tin, và hợp tác. Các chuyên gia trong
chuỗi cung ứng sẽ đem lại giá trị bằng việc quyết định những mối quan hệ tương ứng
cho những đối tác cụ thể và lựa chọn những cách tiếp cận chuỗi cung ứng phù hợp.
Cho nên các nhà quản lý chuỗi cung ứng phải có khả năng đánh giá những yêu cầu
của chuỗi cung ứng và tìm ra những mối quan hệ thỏa mãn tốt nhất 1 yêu cầu đặc thù
nào đó.
Việc theo đuổi mối quan hệ hợp tác hay cộng tác trong điều kiện mà chỉ cần đến
quan hệ cạnh tranh thì sẽ là rất lãng phí. Ngược lại, theo đuổi mối quan hệ cạnh tranh
trong khi cần một mối quan hệ cộng tác hay hợp tác sẽ làm mất những giá trị chưa trở
thành hiện thực.
3.3 Quản lý hiệu quả sự trao đổi
Khi những tổ chức phải chọn lựa để chấp nhận một thứ nào đó ít hơn để đổi lại
một thứ khác nhiều hơn thì đó chính là sự trao đổi (trade-offs). Mặc dầu sự trao đổi
không chỉ có ở quản lý chuỗi cung ứng nhưng những hoạt động này thường xảy ra
trong phạm vi của chuỗi cung ứng đã làm cho điều này trở lên phổ biến. Để minh họa,
David Simchi Levi (thuộc trường MIT) đã xác lập 5 sự trao đổi phổ biến nhất trong
hầu hết các chuỗi cung ứng, được tóm lược trong hình 5. Những sự trao đổi này
thường thể hiện nguồn gốc của sự xung đột trong các nhóm chức năng, cụ thể khi mà
các hệ thống đo lường khuyến khích cho những hành vi bất hợp tác và bó hẹp. Các
nhà quản lý chuỗi cung ứng, nếu được trao quyền, trong một vị trí nhất định nào đó để
có thể nhìn thấy những mặt khác nhau của sự trao đổi và làm “trọng tài” phân xử
những kết quả có lợi cho toàn bộ tổ chức hơn là các phòng chức năng riêng rẽ.
Laura Ashley, nhà sản xuất mặt hàng thời trang phụ nữ và đồ dùng gia đình, sẽ minh
họa cách một công ty quản lý hiệu quả sự trao đổi. Trong nhiều năm công ty này hoạt
động với 5 hệ thống kho lớn, 8 nhà cung cấp dịch vụ logistics, và 10 hệ thống thông
tin không kết nối với nhau. Đứng trên quan điểm chuỗi cung ứng, Laura Ashley đã
làm việc với một nhà cung cấp dịch vụ logistics và quyết định phục vụ khách hàng
toàn cầu từ một trung tâm phân phối duy nhất.
Trong khi hệ thống gồm 1 trung tâm duy nhất sẽ làm chi phí vận tải cao hơn, Laura
Ashley đã nhận ra rằng tổng chi phí sẽ giảm nhờ việc lên kế hoạch vận chuyển tốt
hơn, ít tốn chi phí do vận chuyển nguyên liệu qua lại giữa các kho, và quản lý tồn kho
hiệu quả hơn. Việc tận dụng kinh nghiệm của một nhà cung cấp dịch vụ logistics, chi
phí vận tải và tồn kho đánh đổi đã giúp phục hồi công ty này.
Đôi lúc, tính hợp lý của một quyết định trong chuỗi cung ứng (như là quyết định
phục vụ khách hàng từ một trung tâm phân phối) chỉ có thể nhận thức rõ từ cấp độ
quản trị cấp cao của công ty. Đây chính là trường hợp điển hình cho một nhà quản lý
cấp cao có liên quan nhưng không tham gia trực tiếp vào các quyết định trong chuỗi
cung ứng. Giải thích quản lý chuỗi cung ứng trên quan điểm trao đổi có lẽ sẽ làm
những quyết định nói trên trở nên dễ hiểu hơn.
4.2 “Chúng ta là một công ty dịch vụ thì không bị ảnh hưởng gì bởi SCM”
Khi thực hiện các bước đã mô tả ở trên, bạn sẽ thấy răng, không chỉ nông dân sản
xuất ra sản phẩm, mà các công ty dịch vụ cũng phải theo các bước ấy để tạo ra thứ
dịch vụ cần bán.
Thực tế nếu bạn là một nhà cung cấp dịch vụ thông minh, trong bất kỳ ngành công
nghiệp nào, bạn cũng phải giúp khách hàng và nhà cung cấp hiểu rằng họ đang ảnh
hưởng và bị ảnh hưởng bởi những chuỗi cung ứng khác nhau. Và bạn cũng vậy.
4.3 “SCM chỉ dành cho “những gã lớn”,chúng ta nhỏ vậy thì nó quan trọng
gì”
Không chỉ nó sẽ quan trọng với bạn, mà để có thể khai thác được từ những gã
khổng lồ thì bạn cần phải tạo ra cái gọi là “lợi thế nhờ quy mô” với đối tác của bạn,
thậm chí là với đối thủ của mình.
SCM, khi thực thi nó thì thuần là việc mang tính chiến thuật, nhưng trên hết nó tạo ra
sự khác biệt mang tầm chiến lược. Với việc bè nhóm với các bạn hàng khác cùng một
lĩnh vực (cho dù họ là đối thủ đi chăng nữa) bạn có thể gây được sự ồn ào cần thiết
buộc các đại gia phải chú ý. Bạn có thể đàm phàn tốt hơn nhiều cho bản thân bạn và
cho cái băng nhóm mà bạn tạo dựng hơn là làm một mình, bạn lại có thể kiếm được
nhiều tiền hơn.
4.4 “SCM là một quy trình liên quan đến CNTT, đến vận tải và dự án và dĩ
nhiên nó chẳng dính dáng gì đến công việc kinh doanh của tôi”
Câu trả lời ở đây là “đúng và sai”. SCM bao gồm tất cả các quy trình nói ở trên và
hơn thế nữa. Nhưng cũng phải công bằng, SCM không phải là cái gì những nhà tư vấn
đang cố bán cho bạn
Nếu làm đúng, thì SCM đòi hỏi một quá trình phân tích sâu sắc những quy trình trên
và thường sẽ dẫn tới những thay đổi lớn đến cách họ thực thi. Nhưng, cho đến lúc bạn
biết được cái gì mình cần thì đừng hỏi tư vấn ngay.
4.5 “Chính phủ sẽ chủ động tham gia hỗ trợ ta xây dựng chuỗi cung ứng”
Điều này đôi khi là một sự AQ bản thân(Adversity Quotient: chỉ số biểu thị khả
năng vượt qua nghịch cảnh, bất hạnh, lao đao... gọi tắt là chỉ số vượt khó). Nói đúng
hơn, bạn đang cần chính phủ đưa ra những quy trình có liên quan gì đó đến chuỗi
cung ứng. Nhưng họ (chính phủ) sẽ làm sai (thậm chí nếu họ có thiện chí tốt) vì chính
phủ không phải là bạn, không thể nắm bắt tình hình của doanh nghiệp bạn thì làm sao
có thể đưa ra những quy trình phù hợp được. Nhưng mặt khác thì chính phủ cũng có
thể làm cuộc sống của bạn dễ dàng hơn,các ưu đãi về thuế, chính sách sẽ làm chuỗi
cung ứng bạn nhẹ nhàng hơn, và đấy cũng là điều mà bạn cần chủ động kêu gọi chính
phủ hơn là đợi họ xây dựng chuỗi cung ứng cho bạn.
4.6 “Đã quá trễ. Chúng ta đã không quan tâm đến nó sớm hơn. Đã làm rồi
còn thay đổi được gì”
Không bao giờ là trễ. Chỉ đơn giản là lúc cần phải tìm một chiến thuật phù hợp và
thực hiện nó ngay khi có thể, như vậy bạn sẽ không còn ảo tưởng này nữa.
Thực tế, các thị trường mới, trong hay ngoài nước-luôn mở cửa cho bạn. Bạn cung cấp
sản phẩm cho nó. Đó là điều bạn quan tâm trước hết. Những làm sao bạn sản xuất,
bán, phân phối, tính tiền và những thứ khác nữa. Và đến lúc bạn cần nghĩ đến SCM
rồi.
SCM là một công việc khó, nhưng nó có những mẫu số chung. Nó là chìa khóa để
giúp bạn chắc chắn là mình đang cố gắng gầy dựng doanh nghiệp một cách hiệu quả
và thịnh vượng.
Đừng nói không với SCM.
II. Bốn trụ cột của sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng
Một khi các nhà quản lý đã có nhận thức tốt hơn về quản lý chuỗi cung ứng,
họ cũng cần phải hiểu rằng sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng cũng sẽ không đạt được
chỉ bởi vì công ty họ đã có sự cam kết với khái niệm này.Điều giúp các công ty đạt
được lợi ích thực sự trong khi các công ty khác không đạt được chính là sự cam kết
với bốn trụ cột chính trong sự hoàn hảo của chuỗi cung ứng.Bốn trụ cột giúp sự phát
triển liên tục của các chiến lược trong chuỗi cung ứng.
Các nhà quản lý không trực tiếp quản lý chuỗi cung ứng nên làm quen với bốn trụ cột
này bởi vì ngày càng nhiều khả năng rằng họ sẽ được yêu cầu phải nắm rõ khi tham
gia vào các dự án sang kiến về chuỗi cung ứng.Và những sang kiến về chuỗi cung
ứng đựoc trang bị bằng những công nghệ mới.Do đó phòng công nghệ thong tin sẽ
tham gia vào việc triển khai và tích hợp những công nghệ này.Phòng nhân sự cũng
phải tham gia để đảm bảo rằng tổ chức của họ có thể tiếp cận với các nhân sự bên
chuỗi cung ứng những người có kiến thức và kỹ năng sâu về lĩnh vực này.Hơn nữa các
nhân sự bên ngoài bộ phận chuỗi cung ứng cũng sẽ bị tác động bởi sự thay đổi của
công ty trong việc đưa bốn trụ cột này vào thực hiện.
Nguyên tắc 2:
Cá biệt hóa mạng lưới logistics đối với từng yêu cầu về dịch vụ và mức độ sinh lợi
của từng phân khúc khách hạng.
Mạng lưới logistics được thiết kế để đáp ứng các yêu cầu dịch vụ chung của các khách
hàng. Và việc cá biệt hóa nguồn lực phân biệt hóa nguồn lực phân phối trong nhiều
lĩnh vực để đáp ứng những nhu cầu về logistics riêng biệt là nguồn gốc tạo ra sự khác
biệt cho chính các doanh nghiệp chúa lhông phải sản phẩm.
Ví Dụ: 1công ty về giấy đã thấy được sự khác biệt cơ bản của các yêu cầu dịch vụ
khách hàng trong hai phân khúc chính -các nhà xuất bản lớn với thời gian giao hàng
dài và các nhà in nhỏ thì lại cần giao hàng trong vòng 24 giờ. Để phục vụ tốt cả hai
phân khúc này và có thể đem lại lợi nhuận, doanh nghiệp này đã thiết kế mạng lưới
logistics ở nhiều cấp độ khác nhau với ba trung tâm phân phối luôn đầy hàng và 46
kho đóng hàng nhanh (quick-response cross-docks) và chỉ lưu kho những hàng tiêu
thụ nhanh, đặt gần các nhà in nhỏ.
Lợi nhuận trên tài sản và doanh thu đã cải thiện đáng kể nhờ chiến lược phát triển
hàng tồn kho mới này, với sự hỗ trợ của ban quản lý được thuê ngoài các trung tâm
phản ứng nhanh và các phương tiện vận tải.
Ví dụ này nhấn mạnh nhiều đặc tính quan trọng của dịch vụ theo phân khúc khách
hàng. Mạng lưới logistics chắc chắn sẽ phức tạp hơn, đòi hỏi sự liên kết với các nhà
cung cấp dịch vụ logistics thứ ba, và sẽ phải có sự linh hoạt nhiều hơn so với mô hình
truyền thống. Kết quả là các thay đổi căn bản về sứ mạng, số lượng, vị trí và cơ cấu sở
hữu của hệ thống kho bãi là cần thiết. Cuối cùng, mạng lưới này sẽ đòi hỏi việc lên kế
hoạch logistics hiệu quả hơn với sự hỗ trợ các phương tiện ra quyết định kịp thời có
thể giải quyết việc phân phối trong suốt chuỗi cung ứng và các cách tiếp cận nhạy cảm
về thời gian để quản lý việc vận tải.
Nguyên tắc 3:
Lắng nghe những dấu hiệu của thị trường và khớp với việc lên kế hoạch nhu cầu
tương ứng trong toàn bộ chuỗi cung ứng, bảo đảm những dự đốan nhất quán và phân
bổ nguồn lực tối ưu.
Trước hết là kiểm soát tồn kho bằng việc quản lý nhà cung cấp hay chương trình làm
đầy và dự báo đồng quản lý được thực hiện cùng với các đối tác có doanh số lớn và
phức tạp trong tổ chuỗi cung ứng. Khi mà các đối tác này chọn lọc các dự báo hợp tác
của mình thì các đơn hàng dự kiến trở thành đơn hàng chắc chắn. Khách hàng không
cần giữ lại đơn hàng và nhà sản xuất cam kết lượng hàng tồn kho sẵn sàng. Sau khi
chương trình thử nghiệm này hợp thức hóa quy trình, cơ sở hạ tầng và hệ thước đo
cho việc lập kế hoạch, chương trình sẽ được mở rộng bằng việc kéo thêm các kênh đối
tác khác cho đến khi vừa đủ để tạo ra sự cải tiến nhảy vọt trong việc tận dụng tài sản
logistics và sản xuất, hiệu quả kiếm soát chi phí.
Nguyên tắc 4:
Khác biệt hóa sản phẩm đến gần với khách hàng hơn và đẩy mạnh sự thay đổi
tương ứng chuỗi cung ứng.
Các nhà sản xuất đa số dựa vào mục tiêu sản xuất dự báo lượng cầu của sản phẩm
cuối cùng và trữ 1 lượng tồn kho nhất định bù đắp những thiếu sót trong dự báo những
nhà sản xuất này có xu hướng nhìn nhận thời gian chính trong hệ thống là cố định với
một mức độ biên độ giao động thời gian hạn chế để chuyển nguyên liệu thành thành
phẩm mà có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Nguyên tắc 5:
Quản lý nguồn cung cấp 1 cách chiến lược để giảm tổng chi phí nguyên liệu và
dịch vụ.
Để quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo đòi hỏi tầm nhìn sáng suốt hơn về nhìn nhận linh
hoạt. Tùy theo cơ cấu ngành và vị thế của doanh nghiệp mình trên thị trường thì cần
cân nhắc cách tiếp cận đối với nhà cung cấp và thu hút các cuộc đấu thầu cạnh tranh
cho những đơn đặt hàng ngắn hạn, tham gia vào xây dựng quan hệ hợp đồng dài hạn,
đối tác thuê ngoài hay các doanh nghiệp mà các phòng ban của mình mua hàng 1 cách
độc lập thì cần phải kết hợp việc mua hàng lại, sử dụng ít nhưng hiệu quả của các nhà
cung cấp, loại bỏ sự lãng phí trong quá trình kiểm soát chất lượng…
Nguyên tắc 6:
Phát triển chiến lược ứng dụng công nghệ trong toàn bộ chuỗi cung ứng mà có thể
hỗ trợ nhiều cấp độ trong việc ra quyết định và giúp đưa ra cái nhìn rõ hơn về dòng
chảy sản phẩm, dịch vụ và thông tin.
Công nghệ là 1 yếu tố không thể đối với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường. do vậy tùy theo từng cấp độ mà việc phát triển chiến lược ứng dụng công nghệ
khác nhau.
Ví Dụ: + Về ngắn hạn thì hệ thống này phải có thể giải quyết các giao dịch hàng ngày
và thương mại điện tử trong suốt chuỗi cung ứng và từ đó giúp sắp xếp cân đối cung
cầu bằng việc chia sẻ dữ liệu về đơn hàng và kế hoạch hoạt động hàng ngày.
+ Về trung hạn, hệ thống này phải thúc đẩy việc hỗ trợ lập kế hoạch và ra
quyết định, hỗ trợ lên kế hoạch vận tải và sản xuất tổng thể khi cần hướng tới phân
bổ nguồn lực hiệu quả.
+ Về dài hạn, hệ thống này phải đảm bảo phân tích chiến lược hỗ trợ bởi các
công cụ như là mô hình mạng lưới thích hợp mà kết hợp dữ liệu cho sử dụng, lập kế
hoạch bộ phận quản lý cấp cao để các nhà quản lý đánh giá các lựa chọn về nhà máy,
trung tâm phân phối, nhà cung ứng và nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ 3.
Nguyên tắc 7:
Xây dựng hệ thống thước đo mở rộng trong nhiều kênh đẻ đánh giá thành công
tổng hợp hướng tới người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả và hiệu năng.
Một nhà quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo thì có cách nhìn rôngj hơn,áp dụng những
cách đánh giá mà liên quan nhiều liên kết trong chuỗi cung ứng với kết hợp cho cả hệ
thống thước đo dịch vụ và tài chính. Mà trước hết là họ đánh giá dịch vụ trên tiêu chí
của 1 đơn hàng hoàn hảo – đơn hàng này sẵn sàng khi có yêu cầu, hoàn thiện đựoc
đánh giá và lên hóa đơn đúng, không bị lỗi. Tiếp đến là xác định khả năng sinh lợi
thực sự của dịch vụ bằng việc tìm ra chi phí và doanh thu thực tế của các hoạt đọng có
liên quan tới một khách hàng đặc biệt là khách hàng quan trọng. Do đó để đạt được lợi
ích tối đa từ mô hình chi phí dựa trên hoạt động đòi hỏi 1 hệ thống phức tạp, đặc biệt
là cần có một kho dữ liệu đủ lớn.
Vì vậy 7 nguyên tắc quản lý chuỗi cung ứng giúp biến những mục tiêu đã từng cho
là mâu thuẫn này thành công thức cho lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp
trong dài hạn.
C. KẾT LUẬN
Sự thành công hay thất bại của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào sự hiểu biết về quản
lý chuỗi cung ứng (SCM). Do đó việc quản lý chuỗi cung ứng tốt sẽ giúp cho doanh
nghiệp quá trình hoạt động kinh doanh hiệu quả và tạo được nhiều lợi thế cạnh tranhg
với các doanh nghiệp trên thị trường.
Mặt khác hoạt động quản lý chuỗi cung ứng được cải tiến mạnh mẽ và vận dụng
tốt các nguyên tắc trong chuỗi cung ứng sẽ giúp cho doanh nghiệp đẩy mạnh doanh
số, kiểm soát được chi phí và tối ưu hóa việc sử dụng tài sản cũng như sự hài lòng của
khách hàng và đảm bảo sự tăng trưởng có lãi.