ISI KANDUNGAN MUKA SURAT

1.0 PENGENALAN 2

2.0 OBJEKTIF KAJIAN 4

3.0 PELAKSANAAN KAJIAN 6

4.0 LAPORAN DAN ANALISIS LATARBELAKANG RESPONDEN 7

5.0 LAPORAN DAN ANALISIS MENGIKUT KOMPONEN 8

5.1 STRATEGIK 8
5.1.1 DIAGNOSIS 9
5.2 TEKNOSTRUKTURAL 10
5.2.1 DIAGNOSIS 11
5.3 PROSES MANUSIA 12
5.3.1 DIAGNOSIS 13
5.4 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA 14
5.4.1 DIAGNOSIS 15

6.0 CADANGAN INTERVENSI 16

7.0 PENAMBAHBAIKAN 17

8.0 KESIMPULAN 20

9.0 RUJUKAN 21

LAMPIRAN

1
 KAJIAN PENILAIAN SISTEM PEMBANGUNAN ORGANISASI
DI PUSAT ZAKAT NEGERI SEMBILAN

1.0 PENGENALAN

Sistem Pengurusan Zakat di Negeri Sembilan terbahagi kepada dua bahagian iaitu
pengurusan kutipan dan pengurusan agihan. Di Negeri Sembilan, agensi yang menguruskan
kutipan zakat adalah Pusat Zakat Negeri Sembilan manakala agensi yang menguruskan agihan
zakat adalah Unit Baitulmal, Majlis Agama Islam Negeri Sembilan (MAINS). Bahagian
pertama ini akan memfokuskan kepada pengurusan kutipan zakat yang diberikan mandat
sepenuhnya oleh pihak MAINS kepada Pusat Zakat Negeri Sembilan selaku anak syarikat
milik penuh MAINS.

1.1 SEJARAH PENUBUHAN

Pada 29 September 1998 Pusat Zakat Negeri Sembilan telah diperbadankan di bawah
Akta Syarikat 1965 oleh Majlis Agama Islam Negeri Sembilan (MAINS) sebagai sebuah
syarikat Sdn Bhd milik penuh 100% Majlis Agama Islam Negeri Sembilan (MAINS). PZNS
telah didaftarkan dengan nama MAINS ZAKAT Sdn Bhd.

Tujuan utama Pusat Zakat Negeri Sembilan ditubuhkan ialah untuk mentadbir urus
semua jenis kutipan zakat harta, manakala zakat fitrah mula ditadbir urus oleh PZNS pada
2008. Begitu juga pada tahun sama, PZNS telah dipertanggungjawab sebagai pemudah cara
bayaran fidyah bagi masyarakat Islam yang meninggalakan puasa di bulan Ramadhan.

PZNS memulakan operasi di Baitulmal MAINS dan berpindah ke Bangunan Wisma

Cahaya pada tahun 1999 dan beroperasi sepenuhnya di Ibu pejabat PZNS di Betaria Business
Centre pada bulan Mei tahun 2000. Bermula hanya dengan penglibatan 10 orang kakitangan,
PZNS kini mempunyai seramai 61 orang warga kerja yang terlatih dan berkelayakan daripada
pelbagai bidang termasuk Agama, Perakaunan, Sumber Manusia dan Teknologi Maklumat.

PZNS kini mempunyai sebanyak 11 buah kaunter termasuk Ibu pejabat, yang terletak
di lokasi-lokasi yang strategik di setiap Daerah di Negeri Sembilan. PZNS ditubuhkan bagi
memperbaiki dan memperkemaskan lagi kutipan zakat di Negeri Sembilan. Ianya secara
langsung akan memberikan kesan yang besar kepada agihan zakat. Dengan menggunakan

2
tenaga muda yang mahir dan disokong oleh penggunaan teknologi terkini, PZNS diharapkan
mampu menjadi sebuah Badan Korporat Muslim yang berdaya saing dan mampu
memartabatkan institusi zakat di negeri ini khasnya dan di negara amnya.

Visi

Institusi Korporat Muslim Yang Tersohor, Relevan Dan Kompetitif Menjana Kutipan Zakat
Optimum.

Misi

Memupuk Kebersamaan Dalam Membudayakan Amalan Berzakat Di Kalangan Masyarakat

Islam Berasaskan Pekerjaan Sebagai Ibadah.

Slogan

“NEGERI SEMBILAN NEGERI BERADAT, NEGERI SEMBILAN NEGERI

BERZAKAT”

Objektif

1. Meningkatkan kutipan zakat sebanyak 10% setiap tahun.

2. Meningkatkan bilangan pembayar sebanyak 6% setiap tahun.

3. Memberi perkhidmatan yang cekap dan mesra.

4. Meningkatkan Kemahiran Sumber Manusia

Strategi

1. Pelaksanaan Peraturan Zakat & Fitrah Negeri Sembilan

2. Tadbir Urus Korporat Muslim
3. Program CSR
4. Mendekati Kumpulan Sasar
5. Informasi Jelas
6. Memperkasa Penyelidikan dan Pembangunan
7. Peningkatan Kompetensi ICT

3
Piagam Pelanggan

PUSAT ZAKAT NEGERI SEMBILAN adalah organisasi yang berteraskan pelanggan di

dalam memenuhi keperluan mereka seperti butiran berikut:

 Memberi peringatan kepada anggota kerja tentang kepentingan memenuhi keperluan

pelanggan.
 Mengenalpasti keperluan berkaitan perkhidmatan di kaunter.
 Memastikan kepuasan pelanggan terpelihara.
 Menjalinkan hubungan yang baik dengan pelanggan.
 Menyediakan kaunter-kaunter di semua Daerah
 Melantik agen kutipan zakat untuk kemudahan pelanggan.

2.0 OBJEKTIF KAJIAN

Usaha-usaha untuk mengenalpasti masalah dalam sesebuah organisasi dikenali sebagai

“diagnosis” ataupun juga dipanggil sebagai penilaian. Perkataan diagnosis adalah merupakan
pinjaman dari perkataan yang sering digunakan dalam perubatan apabila para doktor dan
pakar perubatan cuba mengesan jenis penyakit yang dihidapi oleh seseorang pesakit. Hasil
diagnosis akan menentukan apakah jenis rawatan serta ubat yang akan diberikan kepada
pesakit berkenaan untuk memulihkan kesihatannya. Keadaan yang sama dilakukan dalam
usaha untuk mengesan apakah jenis “penyakit” atau masalah sebenar yang dihadapi oleh
sesebuah organisasi. Hasil serta dapatan dari diagnosis inilah juga para pengurus dan agen
perubahan akan menentukan apakah langkah-langkah perubahan yang akan diambil untuk
membaiki serta meningkatkan prestasi organisasi berkenaan. Cumming dan Worley (1997)
menjelaskan diagnosis sebagai “satu proses untuk memahami bagaimana sesebuah organisasi
itu berfungsi serta mendapatkan maklumat-maklumat yang diperlukan untuk merekabentuk
serta merancang sesuatu usaha perubahan”.

Manakala Rothwell, Sullivan dan McLean (1995) mentakrifkan penilaian atau

assessment sebagai “pengumpulan dan penilaian maklumat untuk mengenalpasti kekuatan
serta kelemahan yang terdapat dalam sesebuah organisasi”. Kedua-dua definisi ini
mempunyai persamaan apabila memperkatakan tentang pencarian maklumat, menilai
kekuatan, kelemahan, dan juga keadaan semasa, dan merekabentuk usaha-usaha perubahan

4
 berdasarkan dapatan daripada maklumat yang dianalisis itu. Kunci utama diagnosis atau
penilaian ialah mendapatkan maklumat dari segenap organisasi. Maklumat yang diperolehi
itu kemudiannya dianalisa. Segalanya dilakukan secara terancang dan sistematik. Menurut
Rothwell, Sullivan dan McLean (1995) terdapat empat tujuan diagnosis atau penilaian
dilakukan. Tujuan-tujuan tersebut adalah seperti berikut:

2.1 Menilai Keadaan Semasa

Tujuan utama diagnosis adalah untuk menilai keadaan semasa. Menilai di sini
membawa maksud mengenalpasti apakah isu serta masalah yang terdapat dalam organisasi.
Apabila masalah telah dikenalpasti, maka program perubahan yang sesuai akan dilakukan
untuk membaiki keadaan.Terdapat organisasi yang mana sudah sedia berprestasi tinggi.
Namun begitu ia masih boleh melakukan perubahan-perubahan pada bahagian-bahagian atau
aspek-aspek tertentu untuk meningkatkan lagi prestasinya di masa depan. Perubahan tidak
semata-mata untuk membetulkan masalah, sebaliknya perubahan juga untuk memantapkan
keadaan semasa.

2.2 Memberi Serta Mendapakan Maklumbalas

Mendiagnos sesebuah organisasi merupakan aktiviti bersama yang dilakukan oleh

pengamal OD atau agen perubahan dengan anggota organisasi. Ia tidak serupa dengan
diagnosis yang dilakukan oleh seorang doktor terhada pesakitnya yang mana pesakit lebih
bersikap pasif sewaktu didiagnos. Mendiagnos organisasi dilakukan bersama-sama yang
mana anggota organisasi memberi maklumat tentang organisasi mereka. Agen perubahan
pula akan menganalisis maklumat yang diberikan itu serta memberi maklum balas kepada
kakitangan. Pendek kata, diagnosis merupakan proses dua hala yang dilakukan antara dua
pihak, iaitu pengamal OD dan anggota organisasi.

2.3 Merancang Perubahan

Perubahan tidak boleh dilakukan tanpa perancangan. Ia perlu berasaskan kepada data
serta maklumat yang tepat dan boleh dipercayai. Data serta fakta akan membantu pengamal
OD untuk menentukan apakah intervensi atau aktiviti perubahan yang hendak dilakukan, dan
juga bagaimana hendak melakukannya. Setiap organisasi mempunyai isu serta masalah yang
berbeza. Oleh itu, sebarang usaha perubahan juga perlu disesuaikan dengan keperluan atau
keadaan semasa sesebuah organisasi.

5
2.4 Mengawasi atau Memantau Usaha-usaha Perubahan

Diagnosis atau penilaian juga dilakukan semasa dan juga selepas sesuatu usaha
perubahan dilakukan. Ia berbeza dengan diagnosis atau penilaian sebelum perubahan yang
mana ia bertujuan untuk mengenalpasti masalah dalam organisasi dan juga mencari peluang-
peluang untuk penambahbaikan. Diagnosis atau penilaian semasa dan selepas perubahan
bertujuan untuk menilai sejauhmanakah sesuatu perubahan itu berkesan dan memberi faedah
kepada organisasi. Hasil dari penilaian ini dapat membantu agen perubahan atau pengamal
OD untuk mengambil langkah-langkah pembetulan sekiranya perlu. Perkara ini akan
dibincangkan dengan lebih lanjut dalam Bab 10 mengenai penilaian dan pemantapan
perubahan.

Oleh yang demikian, satu kajian keperluan Intervensi Pusat Zakat Negeri Sembilan
telah dijalankan bagi mendapatkan maklumbalas dan persepsi Kakitangan Pusat Zakat Negeri
Sembilan terhadap aspek kerja semasa dan bagi menentukan faktor-faktor yang menyumbang
kepada pembangunan organisasi. Kajian ini telah dijalankan bermula dari 17 Disember 2018
sehingga 28 Disember 2018 bagi mengnalpasti faktor yang perlu diberi perhatian dalam
melakukan intervensi strategik, intervensi teknostruktual, intervensi poses manusia dan
intervensi pengurusan sumber manusia di Pusat Zakat Negeri Sembilan dalam meningkatkan
lagi prestasi dan kecekapan dalam bekerja.

3.0 PELAKSANAAN KAJIAN

Menurut Carr dan Kemmis (1986), terdapat dua tujuan utama pelaksanaan sesuatu
kajian tindakan: (a) Menambah baik - merujuk kepada penambahbaikan dalam tiga peringkat
iaitu: · penambahbaikan terhadap amalan; · penambahbaikan kefahaman terhadap amalan
oleh pengamal; dan · penambahbaikan terhadap situasi di mana amalan diamalkan.

Manakala skala yang digunakan ialah liket skala 1 – 5 seperti jadual 1:

No Kategori
1 Sangat Tidak Bersetuju
2 Tidak Bersetuju
3 Tidak Pasti
4 Setuju
5 Sangat Bersetuju

6
 Manakala analisis data menggunakan formula seperti jadual 2 berikut:
Tidak Memuaskan + Kurang Memuaskan
Negatif
Bilangan Responden
Agak Memuaskan+Memuaskan+Sangat Memuaskan
Positif
Bilangan Responden

4.0 LAPORAN DAN ANALISIS LATARBELAKANG RESPONDEN

Laporan Kategori Jantina Kekerapan (Bilangan) Peratusan (%)

Lelaki 15 68.18
Perempuan 7 31.82
Jumlah 22 100.00

Kajian ini melibatkan 22 orang responden yang terdiri daripada 15 orang (68.18%)
responden lelaki dan responden perempuan seramai 7 orang (31.82%). Berdasarkan Jadual 3
laporan, ini menunjukkan gambaran bahawa bilangan kakitangan lelaki adalah lebih ramai
berbanding kakitangan perempuan yang terdapat di Organisasi PZNS ini.

Laporan Kategori Umur Kekerapan (Bilangan) Peratusan (%)

21-30tahun 5 22.73
31-40 Tahun 7 31.82
41-50 Tahun 7 31.82
51-60 Tahun 3 13.64
Jumlah 22 100.00

Berdasarkan Jadual 4, Maklumbalas responden mengikut kategori umur melalui responden

berumur dalam lingkungan 31-40 & 41-50 tahun merupakan responden terbanyak iaitu seramai
7 orang (31.82%) dari kategori umur masing-masing. Manakala responden yang kedua
tertinggi adalah dari kategori umur 21-30 tahun seramai 5 orang (22.73%) dan responden
kategori yang paling sedikit adalah dari kategori umur 51-60 tahun iaitu seramai 3 orang
(13.64%).

7
 Kategori tempoh perkhidmatan di Organisasi PZNS Kekerapan Peratusan
(Bilangan) (%)
5 Tahun Kebawah 4 18.18
6-10 Tahun 3 13.64
11-15 Tahun 4 18.18
15 Tahun Keatas 6 27.27
16-20 Tahun 3 13.64
20 Tahun Keatas 2 9.09
Jumlah 22 100.00

Berdasarkan Jadual 5, Maklumbalas responden mengikut kategori tempoh perkhidmatan,

mengikut responden 15 tahun keatas merupakan responden terbanyak iaitu seramai 6 orang
(27.27%). Manakala responden yang kedua tertinggi adalah dari kategori tempoh perkhimatan
5 tahun kebawah & 11-15 tahun seramai 4 orang (18.18%) dari kategori masing-masing dan
responden kategori yang paling sedikit adalah dari kategori tempoh perkhidmatan 20 tahun
tahun keatas iaitu seramai 2 orang (9.09%).

Kategori Kumpulan Kekerapan (Bilangan) Peratusan (%)

Sokongan 15 68.18
Pengurusan Profesional 7 31.82
Jumlah 22 100.00

Responden kaji selidik yang dijalankan di PZNS mengikut kategori kumpulan dalam
organisasi ini menunjukkan seramai 15 orang bersamaan dengan 68.18% dari kumpulan
sokongan adalah lebih daripada jumlah responden dari kategori kumpulan pengurusan
professional iaitu seramai 7 orang bersamaan dengan 31.82%.

5.0 LAPORAN DAN ANALISIS MENGIKUT KOMPENAN

5.1 STRATEGIK

Strategik - PZNS menggunakan sumber-sumbernya secara optima, ini diikut dengan

misi jabatan yang yang diterangkan bahagian hadapan. Objektif yang ditetapkan serta strategi
yang digubal bagi mencapai setiap objektif itu merupakan aspek yang menjelaskan tentang

8
strategi iaitu PZNS memberi khidmat urus tadbir zakat, serta menguatkuasakan undang-undang
zakat yang berkaitan dengan cekap dan berkesan.

5.1.1 DIAGNOSIS

SKALA
BIL STRATEGIK 1 2 3 4 5 KEPUTUSAN

Kekerapan
Adakah Anda Memahami 0 3 6 10 3
1 POSITIF
Visi Dan Misi Organisasi
- 13.64 27.27 45.45 13.64
%
Kekerapan

Adakah Anda Mengetahui 0 4 4 10 4

2 POSITIF
Fungsi Bahagian Anda
%

- 18.18 18.18 45.45 18.18

Adakah Pihak Pengurusan
Kekerapan

Mengambil 0 3 4 9 6
3 Tanggungjawab dalam POSITIF
Pembinaan Perancangan
Strategik Organisasi
%

- 13.64 18.18 40.91 27.27

Adakah Aktiviti
Kekerapan

Perancangan Strategik 0 2 5 9 6
4 diberi Keutamaan Untuk POSITIF
Mengukur Pencapaian
Organisasi
%

- 9.09 22.73 40.91 27.27

Kekerapan

Adakah Semua Pengurusan

Terlibat Dalam Proses 2 5 7 4 4
5 NEGATIF
Semakan dan Penilaian
Prestasi Strategik
9.09 22.73 31.82 18.18 18.18
%
Kekerapan

Adakah Budaya Kerja

Berpasukan Diutamakan 1 2 5 8 6
6 POSITIF
dalam Pelaksanaan Pelan
Strategik
%

4.55 9.09 22.73 36.36 27.27

Kekerapan

53 79
Jumlah keseluruhan POSITIF

40.15 59.85
%

9
 Menurut Kamus Dewan, Strategik adalah ilmu tentang merancang dan melaksanakan
tindak tanduk peperangan, siasatan untuk mencapai sesuatu maksud atau kejayaan melalui
rancangan atau pendekatan yang utama yang dilaksanakan sekaligus atau bersepadu. Strategi
berasal dari perkataan Greek yang bermaksud “to plan the destruction of one’s enemies through
the effective of resources”. Perkataan strategi ini pada mulanya hanya digunakan bagi
menghadapi musuh didalam peperangan. Lama, kelamaan, konsep ini juga difikirkan sesuai
digunakan untuk dunia perniagaan yang juga mempunyai persaingan yang tinggi. Mana-mana
organisasi yang tidak mempunyai startegi akan ketinggalan, manakala sebaliknya organisasi
yang mempunyai peracangan strategi yang baik akan berupaya maju walaupun menghadapi
persaingan sengit.

Berdasarkan kepada keputusan soal selidik yang dilakukan terhadap 22 orang atau
28.2% daripada jumlah seramai 78 orang kakitangan di PZNS terhadap keperluan intervensi
bagi intervensi strategik didapati adalah positif. Peratusan keputusan keseluruhan yang
diperolehi keperluan intervensi strategik adalah sebanyak 59.85% adalah positif manakala
40.15% menunjukkan negatif. Ini menunjukkan bahawa PZNS mempunyai perancangan
strategik yang baik

5.2 TEKNOSTRUKTURAL

Teknostruktural – Bagaimana PZNS membahagikan sumber-sumbernya yang berkait

dengan penggunaan teknologi maklumat kepada jabatan, bahagian unit dan sebagainya. Ini
adakah kerana PZNS telah mempunyai mekanisme pengurusan yang baik di peringkat
pengurusan tertinggi jabatan.

10
5.2.1 DIAGNOSIS

SKALA
BIL TEKNOSTRUKTURAL 1 2 3 4 5 KEPUTUSAN

Kekerapan
Adakah Komputer 0 2 0 8 12
1 POSITIF
Desktop yang disediakan
- 9.09 - 36.36 54.55

Adakah terdapat Sistem %

Kekerapan 0 2 3 8 9
2 komunikasi/ perhubungan POSITIF
(seperti e-memo)
%

- 9.09 13.64 36.36 40.91

Kekerapan

Adakah Perkhidmatan 0 3 3 9 7
3 email staff (zakatns) POSITIF
disediakan
%

- 13.64 13.64 40.91 31.82

Kekerapan

Adakah Latihan bagi 3 6 7 4 2

4 Sistem-sistem dalam e- NEGATIF
portal PZNS diberikan
%

13.64 27.27 31.82 18.18 9.09

Adakah penggunaan
% Kekerapan

rangkaian teknologi 0 3 3 7 9
5 maklumat di dalam POSITIF
organisasi bersesuaian
dengan keadaan semasa - 13.64 13.64 31.82 40.91
Adakah kelajuan data
Kekerapan

yang dicapai melalui 4 4 4 5 5

6 Sistem rangkaian lan- NEGATIF
sistem portal intranet
(dalaman) memuaskan
%

18.18 18.18 18.18 22.73 22.73

Kekerapan

47 85
Jumlah keseluruhan POSITIF

35.61 64.39
%

11
 Teknologi bermaksud bagaimana organisasi melakukan tugasannya untuk menukar
input manjadi output. Teknologi juga dimaksudkan sebagai aliran kerja atau sesuatu pekerjaan
itu dilakukan. Manakala perkataan struktur pula bermaksud bagaimana organisasi mengagih-
agihkan sumbernya (manusia, modal serta teknikal) kedalam Jabatan, bahagian atau unit-unit.
Ia juga berkaitan dengan penyelarasan atau koordinasi antara Jabatan, Bahagian serta unit
berkenaan dalam operasi organisasi. Secara umumnya struktur dalam berkaitan dengan
pengagihan dan penyelarasan.

Berdasarkan kepada keputusan yang diperolehi daripada kajiselidik yang dilakukan

terhadap teknostruktural mendapati pencapaian positif adalah lebih tinggi berbanding negatif.
Jumlah skala positif adalah sebanyak 85 (64.39%) berbanding persepsi negatif iaitu sebanyak
47 (35.61%).

5.3 PROSES MANUSIA

Tumpuan penilaian semula dan pembaikan proses manusia amat penting, ini
merangkumi bidang utama termasuk permintaan bakat, penawaran bakat, pengurusan prestasi,
pembangunan kakitangan dan pengurusan ganjaran. Pada tahun itu, satu Jawatankuasa
Pengurusan Modal Insan yang baru telah dibentuk untuk menggantikan Kumpulan Dasar
Pentadbiran Sumber Manusia yang lama, selaras dengan komitmen Bank untuk mengangkat
isu pengurusan modal insan ke tahap yang paling tinggi dan untuk menggalakkan kemasukan
dan penyertaan meluas dan berkesan kakitangan kanan dalam proses pengurusan modal insan.
Jawatankuasa itu menyelia proses untuk menjajar semula penetapan keperluan bakat Bank
kepada matlamat strategik dan proses utamanya. Ini telah membawa kepada pembangunan dan
penggunaan model kompetensi yang baru dan penyediaan profil peranan semula para pengarah
jabatan di Bank. Ini diikuti dengan usaha untuk melaksanakan penilaian menyeluruh atas
kesediaan kumpulan pengarah jabatan untuk memainkan peranan tugas yang baru. Usaha selari
telah dijalankan untuk mengenal pasti dan mengukur keperluan pembangunan 70 orang
pengurus kanan Bank di bawah rancangan pengurusan penggantian Bank dengan
menggunakan pendekatan pusat penilaian yang komprehensif.

Proses Manusia –

12
5.3.1 DIAGNOSIS

SKALA
BIL PROSES MANUSIA 1 2 3 4 5 KEPUTUSAN

Kekerapan
Anda diberi tugasan kerja 3 5 4 6 4
1 NEGATIF
mengikut kelayakan
13.64 22.73 18.18 27.27 18.18

%
Kekerapan
Anda diberi peluang untuk
memberi cadangan dalam 2 4 3 8 5
2 POSITIF
menambahbaik proses
kerja yang dilakukan
%

9.09 18.18 13.64 36.36 22.73

Kekerapan

Ketua Jabatan merupakan

pembuat keputusan yang 3 3 4 7 5
3 POSITIF
baik apabila diperlukan
%

13.64 13.64 18.18 31.82 22.73

Ketua Jabatan sentiasa
Kekerapan

memberi pendedahan dan 3 5 4 6 4

4 maklumat terhadap NEGATIF
perubahan didalam
organisasi
%

13.64 22.73 18.18 27.27 18.18

Kekerapan

Terdapat suasana 2 4 4 7 5
5 perhubungan di dalam POSITIF
organisasi semasa bekerja
9.09 18.18 18.18 31.82 22.73
%
Kekerapan

Suasana perhubungan di
dalam organisasi 2 5 7 4 4
6 NEGATIF
memberikan semangat
untuk bekerja dengan baik
%

9.09 22.73 31.82 18.18 18.18

Kekerapan

67 65
Jumlah keseluruhan NEGATIF

50.76 49.24
%

13
 Dalam teori organisasi, proses manusia merupakan diantara perkara-perkara berkaitan
kepimpinan, komunikasi, penyelesaian masalah, pembuat keputusan, kelompok politik dan
konflik di dalam organisasi. Kelemahan dalam aspek-aspek ini boleh menjejaskan prestasi
setiap organisasi.

Berdasarkan kepada keputusan yang diperolehi daripada kajiselidik yang

dilakukan terhadap proses manusia mendapati pencapaian negatif adalah lebih tinggi
berbanding positif. Jumlah skala negatif adalah sebanyak 67 (50.76%) berbanding persepsi
positif iaitu sebanyak 65 (49.24%).

5.4 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Pengurusan Sumber Manusia memainkan peranan penting dalam organisasi. Bidang

pengurusan merupakan suatu proses yang berkaitan dengan aktiviti-aktiviti yang dikawal bagi
mencapai objektif sesebuah organisasi. Oleh yang demikian, Pengurusan Sumber Manusia
akan menitikberatkan aspek motivasi pekerja termasuklah persekitaran dan peluang agar
pekerja dapat menggunakan bakat dan kebolehan mereka untuk kemajuan diri sendiri dan
organisasi.

Dalam sesebuah organisasi, satu unit khas telah diwujudkan yang dinamakan sebagai
Bahagian Sumber Manusia atau HR Department. Bahagian ini terdiri dari beberapa kakitangan
yang diketuai oleh seorang Pengurus Sumber Manusia, yang akan mengawal dan memantau
kelancaran dalam syarikat atau organisasi. Berikut digariskan tiga peranan utama Pengurus
Sumber Manusia yang anda perlu tahu dalam sesebuah organisasi.

PZNS mempunyai kepakaran yang diiktiraf oleh kerajaan dan dibayar elaun khusus
berkaitan dengan kepakaran dan mempunyai dasar latihan PZNS dan Dasar latihan sumber
manusia sektor swasta. Penekanan kepada meningkatkan profesionalisme melalui latihan
berterusan, sepanjang tempoh perkhidmatan.

14
5.4.1 DIAGNOSIS

SKALA
PENGURUSAN
BIL 1 2 3 4 5 KEPUTUSAN
SUMBER MANUSIA

Adakah anda berpuashati

Kekerapan
dengan kemudahan 2 2 5 8 5
1 infrastruktur yang POSITIF
disediakan oleh organisasi
9.09 9.09 22.73 36.36 22.73

%
Anda sentiasa mendapat
Kekerapan
latihan yang diperlukan
1 2 5 7 7
2 untuk untuk POSITIF
menambahbaik kemahiran
dan pengetahuan kerja
4.55 9.09 22.73 31.82 31.82
%
Kekerapan

Penilaian prestasi kerja

dibuat bersesuaian dengan 1 3 4 6 8
3 POSITIF
tugas yang diberi
%

4.55 13.64 18.18 27.27 36.36

Kekerapan

Ketua Jabatan membuat

agihkan kerja mengikut 3 5 8 3 3
4 NEGATIF
kemahiran.
%

13.64 22.73 36.36 13.64 13.64

Organisasi menyediakan
Kekerapan

peluang dan
2 2 5 7 6
5 penambahbaikkan yang POSITIF
baik kearah pembangunan
kerjaya dalam organisasi
9.09 9.09 22.73 31.82 27.27
%

Ketua Jabatan ambil berat

Kekerapan

dalam penyediaan 2 5 7 4 4
6 program manfaat NEGATIF
kumpulan yang
komprehensif
%

9.09 22.73 31.82 18.18 18.18

Kekerapan

64 68
Jumlah keseluruhan POSITIF

48.48 51.52
%

15
 Pengurusan sumber manusia boleh didefinasikan sebagai program-program, dasar-
dasar serta amalan-amalan pengurusan gunatenaga dalam organisasi (Beer, Spector &
Lawrence. 1994) ia merangkumi aktiviti-aktiviti seperti pengambilan pekerja, latihan dan
pembangunan, pengurusan prestasi dan kebajikan pekerja. Berpandukan kepada peratusan
jumlah keseluruhan soal selidik yang dilakukan terhadap pengurusan sumber manusia
organisasi PZNS adalah positif iaitu sebanyak 51.52% dan negatif sebanyak 48.48%.

Diagnosis dilakukan didalam tiga peringkat, iaitu peringkat organisasi, peringkat

kumpulan, dan peringkat individu. Diagnosis peringkat organisasi bertujuan untuk mengkaji
masalah-masalah organisasi yang menyebabkan wujudnya ketidakcekapan dan keberkesanan
sesebuah organisasi. Diongnasis peringkat kumupulan pula adalah bertujuan untuk mengkaji
keberkesanan sesebuah jabatan, bahagian, unit dan kumpulan pekerja dalam organisasi
berkenaan. Manakala diagnosis peringkat kumpulan individu bertujuan untuk mengkaji
keberkesanan, kepuasan serta pembangunan seseorang individu pekerja dalam organisasi
berkenaan.

Menilai keadaan semasa iaitu mengenalpasti isu atau masalah dalam PZNS untuk
dilakukan perubahan penambahbaikan. Memberikan serta mendapatkan maklum balas iaitu,
mendiagnosis PZNS dilakukan bersama-sama yang mana kakitangan jabatan memberi
maklumat tentang jabatan mereka secara proses dua hala antara pengamal pembangunan
organisasi dan kakitangan jabatan tersebut. Merancang perubahan dilakukan oleh pengamal
pembangunan organisasi terhadap jabatan dengan berasaskan data serta menentukan apakah
intervensi yang sesuai. Mengawasi atau memantau perubahan iaitu menilai sejauh manakah
sesuatu perubahan yang berkesan di PZNS.

6.0 CADANGAN INTERVENSI

Berdasarkan kepada keputusan kajiselidik yang diperolehi didapati keputusan

peratusan negatif yang tertinggi adalah Proses Manusia ialah sebanyak 50.76% atau jumlah
skalanya adalah 67. Oleh yang demikian, Pengurusan Pusat Zakat Negeri Sembilan perlu
melakukan intervensi terhadap bahagian proses manusia. Merujuk kepada hasil soal selidik dan
jawapan responden terhadap kajiselidik berkaitan proses manusia, organisasi dilihat
mempunyai kelemahan dari segi struktur dan menyebabkan koordinasi atau penyelarasan

16
tugas-tugas juga lemah. Timbul salah faham atau salah tafsir yang boleh menjejaskan
keberkesanan serta kecekapan organisasi.

7.0 PENAMBAHBAIKAN

Perubahan dalam organisasi perlu didorong oleh beberapa faktor penting untuk
memastikan kejayaannya. Terdapat pelbagai faktor yang mendorong kepada perubahan
sesebuah organisasi dalam menuju ke arah sebuah organisasi yang berprestij tinggi. Faktor-
faktor yang dimaksudkan ialah kepimpinan, persekitaran, struktur organisasi dan budaya.

7.1 KEPIMPINAN

Ramai pemimpin yang cuba untuk membawa perubahan dalam organisasi masing-
masing. Namun tidak ramai yang benar-benar berjaya dalam menguruskan perubahan yang
akhirnya membawa kesan positif kepada organisasi. Kehendak atau keperluan untuk perubahan
semata-mata tidak dapat menjanjikan sesuatu perubahan dalam organisasi itu akan berjaya.
Kepimpinan merupakan antara elemen terpenting dalam menggerakkan sesuatu perubahan
dalam organisasi. Elemen ini jugalah yang menentukan sesuatu perubahan yang bakal
dilaksanakan itu berjaya atau tidak. Untuk memimpin sesuatu perubahan dalam organisasi,
pekerja memerlukan lebih dari sekadar arahan untuk melaksanakan perubahan. Arahan
mestilah jelas dan menggambarkan manfaat kepada organisasi dan pekerja khususnya jika
perubahan dilaksanakan. Ini kerana agak sukar bagi kakitangan untuk membuat perubahan
sekiranya mereka sendiri tidak jelas ke mana arah perubahan yang ingin dilaksanakan. Dalam
hal ini, kisah mengenai perubahan bagi organisasi yang berjaya seperti Apple Inc, Dell, Air
Asia, Bank Rakyat dan lain-lain boleh digambarkan kepada pekerja agar hasrat untuk
organisasi melaksanakan perubahan lebih mudah difahami, dirasai dan dihayati oleh pekerja.
Seterusnya, keadaan ini akan mendorong mereka membayangkan keperluan perubahan yang
dirangka oleh pihak atasan serta impaknya kepada mereka dan organisasi secara
keseluruhannya yang akan mendorong mereka sama-sama membantu dalam proses berubah.
Antara kisah-kisah kepimpinan yang boleh diteladani ialah:

a. Model perniagaan baru

Menceritakan mengenai kaedah dan teknik baru dalam perniagaan. Misalnya perbankan
tanpa cawangan yang diamalkan oleh Bank Simpanan Nasional (BSN), pembelian tiket

17
 atas talian yang diamalkan oleh Penerbangan Air Asia dan sistem kutipan cukai secara
atas talian atau e-Hasil yang telah membantu pihak kerajaan memperoleh hasil cukai
yang lebih tinggi berbanding sebelumnya.
b. Kisah lampau
Menegaskan keadaan yang dialami oleh organisasi yang memerlukan koperasi berubah.
Misalnya organisasi pernah mengalami keadaan hampir muflis yang memerlukan
pekerja berubah untuk mengelak keadaan yang sama berulang kembali.
c. Kisah pemangkin perubahan
Terdapat kisah yang mengaitkan pekerja dan pulan sebagai pemangkin perubahan.
Contohnya syarikat Toyota yang telah berjaya hasil daripada konsep perubahan hari
demi hari yang dicadangkan oleh kakitangan sendiri.
d. Kisah yang menegaskan mengapa kejayaan lama tidak lagi berkesan
Kisah ini menegaskan kepada keperluan untuk mengubah cara lama untuk kekal
bersaing pada masa kini. Misalnya, sepuluh tahun yang lepas, General Motors (GM)
menguasai pasaran motokar di Amerika Syarikat. Namun, pada tahun 2010 syarikat
Toyota mendahului GM dari segi jualan. Jadi, kejayaan yang lama tidak semestinya
boleh dijadikan panduan untuk menentukan kejayaan pada masa hari ini.

7.2 PERSEKITARAN
Pepatah ada menyatakan”Jika berkawan dengan penjual minyak wangi, kita juga akan
berbau wangi”. Oleh itu, kajian juga menunjukkan bahawa, untuk menjadi seorang usahawan
bukanlah satu perkara yang diwarisi namun ianya merupakan sesuatu yang boleh dibentuk
melalui beberapa faktor dan salah satunya ialah persekitaran. Misalnya, salah satu faktor begitu
ramai peniaga wanita di negeri Kelantan berbanding negeri lain adalah kerana budaya dan
keadaan semenjak dulu lagi kaum wanita di negeri itu rajin berniaga. Secara tidak langsung,
keadaan ini menunjukkan bahawa persekitaran mempunyai pengaruh yang besar dalam
melaksanakan perubahan. Keadaan persekitaran mempunyai kuasa untuk memaksa atau
menolak perubahan yang bakal dilaksanakan. Begitu juga keadaannya dalam sesebuah
organisasi. Budaya yang ada dalam organisasi perlulah mendorong dan menyokong perubahan
yang ingin dilaksanakan. Sekiranya persekitaran adalah positif dengan perubahan, besar
kemungkinan perubahan yang ingin dilaksanakan akan berjaya. Namun, jika persekitaran
organisasi adalah negatif terhadap perubahan, agak sukar untuk pekerja turut serta dalam
perubahan yang akhirnya akan melambatkan atau paling ditakuti akan menyebabkan perubahan
gagal dibuat.

18
7.3. STRUKTUR ORGANISASI
Tidak dinafikan bahawa struktur organisasi juga memainkan peranan penting dalam
proses perubahan. Organisasi yang berjaya dalam melaksanakan perubahan kebiasaannya
menyesuaikan struktur organisasinya dalam mengadaptasi keperluan misi (St-Pierre dan
Glavas, 1998). Struktur yang jelas dan tidak ada pertindihan tugas akan memudahkan pekerja
merujuk kepada ketua terdekat sekiranya mengalami sebarang masalah dalam melaksanakan
perubahan. Organisasi yang berjaya kebiasaannya mengekalkan struktur organisasi yang
ringkas tetapi bersesuaian dengan bilangan pekerja yang mencukupi dan mengelakkan lebihan
pekerja di setiap bahagian. Namun, elemen kawalan perlu wujud dalam struktur organisasi
yang diadaptasi. Kekurangan mekanisme kawalan dalam proses perubahan besar kemungkinan
akan menyumbang kepada kegagalan dalam perubahan yang akan dilaksanakan. Pengaruh
kuasa politik di dalam struktur sedia juga perlu diberi perhatian sebelum perubahan
dilaksanakan. Agen perubahan terbaik adalah melalui mereka yang mempunyai kuasa di dalam
struktur yang lama.

7.4. BUDAYA
Organisasi dan budaya adalah “ibarat isi dan kuku” yang wujud bersama dan
mempunyai hubung kait antara satu sama lain. Jika dilihat organisasi yang berjaya turut
memiliki budaya yang positif dan budaya kerja inilah yang melonjakkan prestasi kerja
sesebuah organisasi itu. Antara contohcontoh yang dapat dilihat ialah Apple Inc. yang
menekankan budaya inovasitelah terbukti menghasilkan produk-produk yang berinovasi dan
mendapat tempat di hati pengguna. Begitu juga dengan budaya kerja Toyota yang
mementingkan kualiti dan penambahbaikan proses kerja yang berterusan telah menghasilkan
produk yang setanding dengan keluaran barat sekaligus meningkatkan perolehan syarikat.
Banis dan Nawas (2003) menegaskan bahawa perubahan dan budaya perlulah seiring dalam
memastikan kejayaan perubahan sesebuah organisasi itu. Kajian mereka atas syarikat
Schlumberger membuktikan syarikat yang memfokuskan kepada perubahan organisasi dan
budaya bersekali agak berjaya. Budaya tidak dapat berubah dalam sekelip mata kerana ia
mengambil masa bertahun-tahun untuk mewujudkan budaya yang diingini. Euan Baird
menerusi”Forum 2005” telah menegaskan bahawa perubahan budaya mengambil masa
sekurangkurangnya tujuh ke lapan tahun untuk dirasai. Namun yang utama ialah pengurus
menangani perubahan bersama budaya dan bukan secara berasingan.

19
8.0 KESIMPULAN

Secara kesimpulannya, setiap organisasi perlu membentuk suatu sistem pengurusan

organisasi yang bersesuaian bagi membolehkan organisasi bersaing dalam persekitaran
perniagaan yang amat mencabar pada masa kini. Organisasi-organisasi yang berjaya berupaya
memahami kepentingan membentuk suatu sistem pengurusan organisasi yang efektif. Pada
masa kini, organisasi-organisasi di seluruh dunia mula menggaji pakar-pakar untuk membantu
mereka membentuk dan melaksanakan polisi serta prosedur bagi tujuan mengrekrut,
membangun dan mengekalkan para pekerja. Salah satu daripadanya adalah fungsi pengurusan
sumber manusia dalam memilih dan mengambil pekerja yang sesuai untuk bekerja di dalam
organisasi.

Untuk melakukan perubahan terhadap sesebuah organisasi kita harus melakukan

penilaian samaada dari luaran ataupun dalam, untuk memastikan perancangan perubahan dapat
dijalankan dengan berkesan. Pengamal Pembangunan Organisasi harus memainkan peranan
penting untuk melakukan perubahan terhadap sesebuah organisasi agar tidak berlaku kegagalan
dalam merancang dan menilai untuk melakukan perubahan. Oleh itu kita dapat lihat, terdapat
beberapa peringkat untuk menilai sesuatu masalah ataupun penambahbaikan dalam melakukan
perubahan, dari peringkat organisasi sehingga kepada individu dilakukan diagnosis.

Setelah itu, untuk menyokong diagnosis yang dilakukan pengamal Pembangunan

Organisasi membuat kutipan data iaitu sumber maklumat dari pihak dalaman atau luaran
sesebuah organisasi. Selesainya kutipan data, perlu dianalisa dengan kaedah kualitatif untuk
mendapatkan permasalahan yang timbul dan diselesaikan dengan intervensi yang sesuai. Jika
masih berlaku permasalahan, maka perlu dilakukan penambahbaikan agar perubahan yang
dilakukan tidak gagal pada jangka masa yang pendek. Saya berharap perubahan yang dilakukan
ke atas Pusat Zakat Negeri Sembilan dapat diikuti oleh semua pihak dari jabatan tersebut, dan
dapat merealisasikan pelan strategi pada tahun 2020. Perubahan yang bakal dihadapi oleh Pusat
Zakat Negeri Sembilan akan menjadi sesebuah organisasi bertaraf antarabangsa dan cekap
melaksanakan tugas.

20
9.0 RUJUKAN

Buku:
Ahmad Atory Hussain ( 1998 ), Reformasi Pentdbiran di Malaysia

Ghazi Ramli dan Aidit Ghazali (2001), Pemimpin Berwibawa pada Alaf Baru, Cabaran dan
Panduan. Kuala Lumpur

Hashim Bin Hj. Wan Teh ( 1993 ). UMNO dalam Arus Perdana Politik
Kebangsaan.

Jack W. Plunket. ( 2009 ). Plunkett’s Energy Industry Alwanac.

Plunket Reseacrh Ltd.

Siri Modul Kendiri PLK Universiti Utara Malaysia – GMGM 3013 Hubungan Manusia
Dalam Pentadbiran.

Surat Khabar :
Utusan Malaysia, 15 Febuari 2016. TNB Perkasa Usaha Lahirkan Modal Insan
Berpotensi Tinggi. Hisyammudin Ayub

Laporan Tahunan 2009 Tenaga Nasional Berhad

Laman Sesawang :
http://livewire.tnb.com.my/CorporateInformation/wiki/Pages
(Diakses pada 20/06/2018)

http://Livewire.Tnb.Com.My/LWBlog-News/Lists/Post.Aspx?ID=1211
(Diakses pada 20/06/2018)

21
22