Mục lục

Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế ........................................................................................1

I. Chiến lược và doanh nghiệp .................................................................................................................. 1
II. Hoạt động kinh doanh: DN như một chuỗi giá trị................................................................................. 2
III. Mở rộng toàn cầu, khả năng sinh lời và tăng trưởng lợi nhuận .......................................................... 3
IV. Áp lực chi phí và thích nghi với địa phương ........................................................................................ 4
V. Lựa chọn chiến lược.............................................................................................................................. 5
VI. Liên minh chiến lược............................................................................................................................ 6
Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài ...................................................................................6
I. Các quyết định thâm nhập cơ bản ......................................................................................................... 6
II. Các phương thức gia nhập thị trường .................................................................................................. 8
III. Lựa chọn phương thức thâm nhập .................................................................................................... 10
IV ............................................................................................................................................................. 11
Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần....................................................................... 12
I. Chiến lược, sản xuất và hậu cần .......................................................................................................... 12
II. Địa điểm sản xuất................................................................................................................................ 12
III. Vai trò chiến lược của các cơ sở sản xuất ở nước ngoài.................................................................... 14
IV. Quyết định mua ngoài hay sản xuất .................................................................................................. 14
V. Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu ....................................................................................................... 15
Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D ........................................................................................... 16
I. Toàn cầu hóa và thương hiệu .............................................................................................................. 16
II. Phân khúc thị trường .......................................................................................................................... 16
III. Thuộc tính sản phẩm.......................................................................................................................... 17
IV. Chiến lược phân phối......................................................................................................................... 17
V. Chiến lược truyền thông ..................................................................................................................... 18
VI. Chiến lược giá .................................................................................................................................... 19
VII. Định hình hỗn hợp Marketing .......................................................................................................... 20
VIII. Phát triển sản phẩm mới ................................................................................................................. 20
Chương 17: Quản trị nhân lực toàn cầu ............................................................................................ 21
I. Vai trò quản trị nguồn nhân lực quốc tế .............................................................................................. 21
II. Chính sách tuyển dụng nhân sự .......................................................................................................... 21
III. Phát triển quản lý và đào tạo ............................................................................................................. 23
IV. Đánh giá năng lực .............................................................................................................................. 24
V. Thu nhập ............................................................................................................................................. 24
VI. Quan hệ lao động quốc tế ................................................................................................................. 25
 KINH DOANH QUỐC TẾ PHẦN 2

Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế

I. Chiến lược và doanh nghiệp
1. Chiến lược: những hoạt động mà nhà quản lý thực hiện để đạt mục tiêu của doanh
nghiệp. Mục tiêu hàng đầu là tối đa hóa giá trị của doanh nghiệp cho chủ sở hữu, các cổ
đông -> theo đuổi chiến lược làm tăng lợi nhuận của DN và tỉ lệ tăng trưởng theo thời gian.
2. Khả năng sinh lợi: khái niệm tỉ suất hoặc tỉ lệ lợi nhuận mà DN tạo ra trên vốn (ROIC),
bằng chia lợi nhuận ròng cho tổng vốn đầu tư.
3. Tăng trưởng lợi nhuận: đo bằng sự gia tăng tỉ lệ % lợi nhuận ròng theo thời gian.
-> Lợi nhuận cao (chiến lược giảm chi phí hay tăng giá trị sản phẩm) & tỉ lệ tăng trưởng
lợi nhuận cao (chiến lược bán nhiều sản phẩm hơn ở thị trường hiện có hay thâm nhập thị
trường mới) làm tăng giá trị DN.
4. Tạo giá trị: là phương thức tăng khả năng sinh lời.
 Lượng giá trị: của một công ty tạo ra đo bằng sự khác biệt giữa chi phí sản phẩm và
giá trị mà người tiêu dùng nhận thức được.
 Mức giá sản phẩm có xu thế thấp hơn giá trị khách hàng đặt vào sản phẩm do
+ Thặng dư tiêu dùng (khách hàng nắm bắt một số giá trị đặt vào sản phẩm) ~ “giá
trị đồng tiền”
+ Không thể phân khúc thị trường thành mức độ tính từng mức giá phản ánh giá trị
mỗi khách hàng nhận được
 Sự khác biệt giữa giá trị và giá bán phụ thuộc áp lực cạnh tranh (cạnh tranh thấp ->
giá bán càng cao so với giá trị)
 Biểu đồ tạo giá trị (trang 476)
5. Sự tạo lập giá trị: đo bằng sự khác biệt giữa giá trị và chi phí (V - C) -> tạo giá trị bằng
cách chuyển đổi đầu vào với chi phí C thàng sản phẩm mà người tiêu dùng đặt giá trị V.
 2 chiến lược cơ bản tạo ra giá trị (M.Porter)
+ Chiến lược chi phí thấp: giảm chi phí sản xuất
+ Chiến lược khác biệt hóa: tăng sự hấp dẫn của sản phẩm
6. Định vị chiến lược: hiểu rõ về sự lựa chọn chiến lược và thiết lập hoạt động nội bộ hỗ
trợ tăng cường chiến lược rất quan trọng.
 Biểu đồ lựa chọn chiến lược (trang 477)
 Đường biên hiệu quả: cho thấy tất cả các vị trí khác nhau có thể áp dụng để lựa chọn
chiến lược; có dạng lồi vì lợi nhuận giảm dần (DN đã có một lượng giá trị đáng kể,
tăng giá trị ở lượng nhỏ đòi hỏi tăng chi phí đáng kể).
 Không phải tất cả vị trí trên đường biên đều khả thi.
 Nguyên lý trung tâm của mô hình lựa chọn chiến lược:
+ Chọn một vị trí trên đường biên hiệu quả

1
 + Thiết lập các hoạt động nội bộ để hỗ trợ vị trí đó
+ Đảm bảo DN có cơ cấu tổ chức đúng để thực hiện chiến lược
II. Hoạt động kinh doanh: DN như một chuỗi giá trị
1. Hoạt động kinh doanh: hoạt động tạo ra giá trị khác nhau gồm sản xuất, tiếp thị & bán
hàng, quản lý vật liệu, R&D, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, cơ sở hạ tầng.
2. Các hoạt động chính:
 R&D: thiết kế sản phẩm/dịch vụ và quá trình sản xuất -> tăng chức năng (V) /tạo
quy trình sản xuất hiệu quả hơn (C)
 Sản xuất: tạo ra sản phẩm (gia công) hay dịch vụ (phân phối cho người tiêu dùng) -
thực hiện hiệu quả (C)/tạo ra sản phẩm chất lượng (V)
 Tiếp thị và bán hàng: định vị thương hiệu và quảng cáo (V), khám phá nhu cầu
người tiêu dùng
 Dịch vụ khách hàng: hậu mãi và hỗ trợ -> giải quyết vấn đề của khách hàng (V)
3. Các hoạt động hỗ trợ: cung cấp đầu vào cho hoạt động chính xảy ra. Tầm quan trọng
ngang bằng hoặc hơn hoạt động chính.
 Hệ thống thông tin: phục vụ quản lý kho, theo dõi doanh số, định giá, bán, thỏa
thuận yêu cầu dịch vụ với khách hàng… Kết hợp Internet làm thay đổi hiệu suất và
hiệu quả.
 Chức năng logistics: kiểm soát chuyển đổi nguyên liệu hữu hình qua chuỗi giá trị,
từ thu mua đến phân phối -> thực hiện hiệu quả (C). Kết hợp hệ thống thông tin và
logistics là một nguồn tiết kiệm chi phí đặc thù.
 Nguồn nhân lực: sự phối hợp những người có tay nghề cao để thực hiện có hiệu quả,
con người được đào tạo đầy đủ, thúc đẩy và đền bù.
 Cơ sở hạ tầng: bối cảnh mà tất cả hoạt động tạo ra giá trị khác xảy ra; bao gồm: cơ
cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa doanh nghiệp -> hình thành một cách có ý
thức.
4. Tổ chức: thực hiện chiến lược
 Cấu trúc tổ chức: toàn bộ tổ chức doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu tổ chức chính thức,
hệ thống kiểm soát và khen thưởng, văn hóa tổ chức, quy trình và con người.
 Hàm ý của cơ cấu tổ chức:
+ Sự phân chia chính thức thành các đơn vị con
+ Vị trí trách nhiệm ra quyết định
+ Cơ chế tích hợp để phối hợp các hoạt động của đơn vị con gồm nhóm chức năng
chéo và/hay các ủy ban toàn khu vực
 Kiểm soát: số liệu dùng đo đạc thành tích và thực hiện đánh giá nhà quản lý đơn vị
con.
 Khen thưởng: phương sách trả công cho hoạt động quản lý thích hợp
 Quy trình: cách thức ra quyết định và cách mà công việc được thực hiện.

2
  Văn hóa tổ chức: các chuẩn mực và hệ thống giá trị được chia sẻ giữa các thành viên
 Con người: nhân viên; chiến lược tuyển dụng, trả công, giữ lại và kiểu người theo
kỹ năng, giá trị, định hướng của công ty.
 Biểu đồ cấu trúc tổ chức (trang 481)
5. Chiến lược phù hợp
 Phải phù hợp với điều kiện thị trường (phải có đủ nhu cầu để hỗ trợ chiến lược)
 Các hoạt động phải được thiết lập theo cách thức hỗ trợ chiến lược.
 Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hoạt động và chiến lược.
III. Mở rộng toàn cầu, khả năng sinh lời và tăng trưởng lợi nhuận
Các doanh nghiệp hoạt động quốc tế có thể tăng khả năng sinh lời và tỉ lệ tăng trưởng lợi
nhuận qua:
1. Mở rộng thị trường
 Phát triển sản phẩm và dịch vụ tại nước nhà và bán ra toàn cầu.
 Thành công dựa vào năng lực cốt lõi làm nền tảng phát triển, sản xuất và tiếp thị sản
phẩm.
 Năng lực cốt lõi: kỹ năng mà đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng đạt được hay bắt
chước được; tồn tại dưới hoạt động tạo giá trị, thể hiện trong các sản phẩm giới thiệu
mà DN khác khó so sánh hay bắt chước -> Nền tảng cạnh tranh (giảm chi phí/ tạo
giá trị nhận thức có thể định giá cao)
 Mở rộng thị trường là sao chép mô hình kinh doanh ra nước ngoài.
2. Tính kinh tế vùng (tiết kiệm chi phí theo vùng)
 Lợi thế kinh tế vùng: lợi thế về chi phí từ việc thực hiện hoạt động tạo giá trị tại địa
điểm tối ưu cho hoạt động đó.
 Đặt từng hoạt động tạo giá trị tại nơi mà điều kiện kinh tế, chính trị, văn hóa, các
yếu tố chi phí tương đối thuận lợi nhất cho hoạt động đó.
 Sự tiết kiệm phát sinh do một trong hai ảnh hưởng - giảm chi phí tạo giá trị hay phân
biệt sản phẩm so với đối thủ.
 Mạng lưới toàn cầu: các giai đoan khác nhau của chuỗi giá trị phân tán tới toàn thế
giới mà giá trị nhận thức được tối đa hóa hoặc nơi mà chi phí giảm tối thiểu.
 Vấn đề chi phí vận chuyển, rào cản thương mại, rủi ro kinh tế và chính trị.
3. Hiệu ứng kinh nghiệm
 Thực hiện tiết kiệm chi phí lớn từ tác động kinh nghiệm bằng cách phục vụ thị
trường toàn cầu mở rộng từ vị trí trung tâm.
 Đường cong kinh nghiệm: việc cắt giảm chi phí sản xuất một cách hệ thống xảy ra
trên vòng đời của một sản phẩm.
 Chi phí sản xuất giảm một lượng khi sản phẩm tích lũy gia tăng gấp đôi.
 Hiệu ứng học tập: tiết kiệm chi phí bằng vừa học vừa làm -> năng suất tăng theo
thời gia khi cá nhân học cách hiệu quả nhất để làm. Quan trọng hơn trong các công
3
 việc phức tạp về mặt kỹ thuật lặp đi lặp lại. Chỉ quan trọng trong giai đoạn đầu quy
trình và chấm dứt sau 2 - 3 năm.
 Lợi thế kinh tế nhờ quy mô: giảm giá thành nhờ vào sản xuất một lượng lớn. Lý
do:
+ khả năng phân bổ chi phí cố định trên một khối lượng lớn
+ không thể đạt được quy mô sản xuất hiệu quả trừ khi phục vụ thị trường toàn cầu
+ tăng quy mô DN -> sức mạnh thương lượng với nhà cung cấp, đạt tiết kiệm chi
phí trong thu mua nguyên vật liệu
 Tầm quan trọng chiến lược của đường con kinh nghiệm rất rõ ràng: dưới đường
cong -> giảm chi phí. Bí quyết tiến xuống đường con kinh nghiệm nhanh nhất là
làm tăng sản lượng sản xuất của một nhà máy càng nhanh càng tốt.
4. Tận dụng kỹ năng từ các công ty con
 Thu được lợi nhuận nhờ thúc đẩy kỹ năng tại các chi nhánh toàn cầu và chuyển giao
đến các cơ sở khác
 Thách thức quản trị:
+ Khiêm tốn để nhận ra giá trị tạo năng lực có thể phát sinh ở bất kì nơi nào.
+ Hệ thống khích lệ để khuyến khích nhân viên địa phương có những kỹ năng mới.
IV. Áp lực chi phí và thích nghi với địa phương
1. Áp lực giảm chi phí
 Đòi hỏi nỗ lực giảm chi phí tạo giá trị
 Áp lực giảm chi phí tăng mạnh trong ngành sản xuất sản phẩm (phục vụ nhu cầu
chung) do sự khác biệt có ý nghĩa trên các yếu tố chi phí giá cả rất khó khăn và giá
cả là vũ khí cạnh tranh chính.
 Nhu cầu phổ quát: nhu cầu giống nhau trên toàn thế giới (hóa chất, xăng dầu, sắt
thép, điện công nghiệp, đường khối lượng lớn; máy tính, chip bán dẫn,…)
 Áp lực giảm chi phí cũng có xu hướng trong các ngành:
+ đối thủ cạnh tranh dựa trên lợi thế địa điểm
+ năng suất dư thừa ổn định
+ người tiêu dùng mạnh mẽ
+ chi phí chuyển đổi tháp
2. Áp lực thích nghi địa phương
 Sự khác biệt trong sở thích và thị hiếu: khác nhau một cách đáng kể giữa các quốc
gia do lịch sử, văn hóa -> sản phẩm và thông điệp cần điều chỉnh -> áp lực giao
phó trách nhiệm và chức năng sản xuất và tiếp thị cho công ty con.
 Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán truyền thống: điều chỉnh sản xuất ->
đòi hỏi ủy quyền sản xuất và các chức năng thuộc sản xuất cho các chi nhánh nước
ngoài.

4
  Sự khác biệt về kênh phân phối: chiến lược tiếp thị cần đáp ứng -> đòi hỏi ủy
quyền tiếp thị cho chi nhánh nước ngoài. Bán mềm (bán theo cách thuyết phục) &
bán trực tiếp.
 Nhu cầu của chính phủ nước sở tại: yêu cầu về kinh tế và chính trị (mối đe dọa
chủ nghĩa bảo hộ, chủ nghĩa quốc gia về kinh tế, quy tắc tỉ lệ nội địa)
V. Lựa chọn chiến lược
Biểu đồ Bốn chiến lược toàn cầu (trang 500)
1. Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu (chiến lược toàn cầu)
 Mục tiêu chiến lược: giảm chi phí từ lợi thế kinh tế về quy mô, hiệu ứng học tập và
lợi thế kinh tế vùng.
 Biện pháp: không tùy chỉnh sản phẩm và chiến lược tiếp thị -> sản phẩm phục vụ
toàn cầu
 Có ý nghĩa nhất khi có áp lực cạnh tranh mạnh mẽ để giảm chi phí và nhu cầu tối
thiểu đối với thích nghi địa phương.
 Không phù hợp cho nhu cầu thích nghi địa phương cao
2. Chiến lược địa phương hóa
 Mục tiêu chiến lược: tăng giá trị sản phẩm từ việc đáp ứng nhu cầu địa phương
 Biện pháp: tùy chỉnh hàng hóa hay dịch vụ phù hợp thị hiếu và sở thích tại các thị
trường quốc gia khác nhau.
 Phù hợp nhất ở nơi mà thị hiếu và sở thích người tiêu dùng khác nhau đáng kể giữa
các quốc gia và áp lực chi phí không quá mạnh.
 Chiến lược có thể có ý nghĩa nếu:
+ giá trị tăng thêm do tùy chỉnh cho phép định giá bán cao hơn -> bù đáp chi phí
cao
+ nhu cầu nội địa lớn hơn đáng kể -> giảm chi phí qua lợi ích kinh tế về quy mô
trong thị trường địa phương
 Cố gắng đạt lợi ích kinh tế về quy mô qua sử dụng chung nền tảng và các bộ phận
phổ biến trên nhiều mẫu khác nhau.
 Nhược: đối mặt nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt phải chủ động cắt giảm giá thành
-> chuyển đổi theo hướng đa quốc gia.
3. Chiến lược xuyên quốc gia
 Mục tiêu: nỗ lực đồng thời đạt chi phí thấp (lợi ích quy mô, hiệu ứng học tập) trong
khi cũng phân biệt sản phẩm thích nghi địa phương và thúc đẩy luồng kĩ năng đa
chiều giữa các công ty con.
 Biện pháp: thiết kế sản phẩm để sử dụng nhiều linh kiện giống nhau và đầu tư nhà
máy sản xuất linh kiện quy mô lớn, nằm ở nơi thuận lợi để đạt được lợi thế quy mô.
Sau đó bổ sung tính năng, tùy chỉnh phù hợp nhu cầu địa phương.
4. Chiến lược quốc tế

5
  Mục tiêu: tạo giá trị trên sản phẩm phục vụ nhu cầu chung toàn cầu
 Biện pháp: sản xuất nội địa và bán ra quốc tế với tùy chỉnh địa phương tối thiểu nhất
-> chuyển dịch năng lực cốt lõi đến các thị trường nước ngoài nơi đối thủ địa phương
thiếu những năng lực đó.
 Phát triển R&D tại quê nhà, xu hướng thiết lập sản xuất và tiếp thị tại địa phương.
 Trụ sở chính giữ kiểm soát chặt chẽ chiến lược sản phẩm và tiếp thị.
 Nhược: không thể tránh khỏi đối thủ theo thời gian nếu không chủ động cắt giảm
giá thành.
VI. Liên minh chiến lược: thỏa thuận mang tính hợp tác giữa các đối thủ tiềm năng hoặc
đối thủ thật sự (chính thức hoặc dự án ngắn hạn)
1. Lợi thế:
 Giúp thâm nhập thị trường nước ngoài
 Chia sẻ chi phí cố định và rủi ro liên quan của việc phát triển sản phẩm mới và các
quy trình
 Tập hợp kỹ năng và tài sản bổ sung cho nhau mà không công ty nào có thể tự phát
triển độc lập một cách dễ dàng.
 Thiết lập các tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành công nghiệp có lợi cho doanh nghiệp
đó.
2. Bất lợi:
 Giúp đối thủ ít tốn kém để tiếp cận với thị trường và công nghiệp mới
3. Làm thế bào để liên kết có lợi:
 Lựa chọn đối tác: dựa 3 đặc điểm
+ đáp ứng những gì DN cần và thực sự có ích
+ chia sẻ tầm nhìn vì lợi ích của sự hợp tác
+ không lợi dụng cơ hội để đạt lợi ích riêng, chiếm đoạt CN và cho đi rất ít
 Cấu trúc liên minh chiến lược:
+ thiết kế nhằm khó (không) chuyển giao công nghệ “không nên chuyển giao” -> bí
mật công nghệ được bảo mật an toàn tránh rò rỉ
+ thêm các điều khoản bảo hộ để ngăn chặn rủi ro việc lợi dụng cơ hội từ đối tác
+ thỏa thuận trao đổi kỹ năng và công nghệ trên cơ sở đôi bên có lợi ngang hàng
 Quản lý liên minh: tối đa hóa lợi ích của mình từ liên minh, trong đó yếu tố quan
trọng là ý thức khác biệt văn hóa trong thương vụ quốc tế. Đòi hỏi xây dựng mối
quan hệ cá nhân giữa những quản lý của hai doanh nghiệp

Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài

I. Các quyết định thâm nhập cơ bản
1. Thị trường gia nhập

6
  Sự lựa chọn dựa trên đánh giá về lợi nhuận tiềm năng dài hạn của một quốc gia
 Sức hấp dẫn của một nước phụ thuộc cân bằng lợi ích, chi phí, rủi ro liên quan đến
hoạt động kinh doanh
 Lợi ích kinh tế lâu dài bị ảnh hưởng bởi: qui mô thị trường (nhân khẩu học), sự giàu
có (sức mua) của người tiêu dùng hiện tại và tương lai; mức sống, tăng trưởng kinh
tế
 Nhân tố quan trọng: giá trị mà kinh doanh quốc tế có thể tạo ra ở thị trường nước
ngoài, phụ thuộc vào sự phù hợp của sản phẩm đối với thị trường và sự cạnh tranh
tại thị trường đó.
 Qui trình lựa chọn (3 bước) : Gợi ý -> (môi trường bên ngoài) -> lựa chọn -> (môi
trường bên ngoài) -> thị trường đầu tư
2. Thời điểm gia nhập
 Lợi thế người đi trước: lợi thế tích lũy bởi DN đầu tiên gia nhập thị trường.
+ khả năng giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh và nắm bắt khách hàng bằng cách
thiết lập thương hiệu mạnh.
+ khả năng xây dựng doanh số bán hàng tại quốc gia đó và vượt qua đường cong
kinh nghiệm của đối thủ
+ tạo chi phí chuyển đổi để ràng buộc khách hàng với sản phẩm/ dịch vụ
 Bất lợi của người đi trước: bất lợi đi kèm với việc gia nhập thị trường trước tiên.
+ tăng chi phí tiên phong phát sinh do hệ thống kinh doanh ở nước ngoài khác nội
địa; bao gồm chi phí kinh doanh thất bại
 Chi phí khai phá: chi phí người đi trước phải chịu trong khi người đi sau có thể
tránh được, bao gồm:
+ thời gian, nỗ lực tìm hiểu luật pháp
+ thất bại do thiếu hiểu biết
+ trách nhiệm khi là một đơn vị nước ngoài
+ chi phí quảng cáo và thiết lập việc cung ứng sản phẩm
+ chi phí hướng dẫn khách hàng
 Người đi trước sẽ ở thế cực kì bất lợi so với người đi sau nếu các quy định thay đổi
theo hướng làm giảm các giá trị đầu tư của người đi trước.
3. Quy mô thâm nhập và cam kết chiến lược:
 Quy mô lớn đòi hỏi cam kết đáng kể về nguồn lực (thâm nhập nhanh chóng)
 Hậu quả của thâm nhập nhanh chóng thường đi kèm với các giá trị của cam kết
chiến lược sau đó. Cam kết chiến lược có tác động lâu dài và khó đảo ngược.
 Thâm nhập quy mô lớn chiếm lĩnh lợi thế của người dẫn đầu như sự ưu tiên trong
nhu cầu, tính kinh tế theo quy mô, chi phí chuyển đổi
 Giá trị cam kết phải được cân bằng với rủi ro sau đó và sự thiếu linh hoạt -> lợi thế
thâm nhập quy mô nhỏ.

7
  Sự thâm nhập quy mô nhỏ là cách thu thập thông tin về thị trường nước ngoài trước
khi quyết định.
II. Các phương thức gia nhập thị trường
1. Xuất khẩu trực tiếp
 Hình thức: xuất khẩu
 Lợi thế:
+ tránh được chi phí đáng kể về thiết lập hoạt động sản xuất ban đầu
+ góp phần đạt đường con kinh nghiệm và kinh tế vùng
 Bất lợi:
+ không phù hợp nếu những địa điểm có chi phí thấp có thể tìm thấy ở nước ngoài
(có thể có được lợi thế kinh tế vùng nếu di chuyển hoạt động sản xuất)
+ chi phí vận chuyển cao có thể khiến sản xuất không có tính kinh tế, đặc biệt với
số lượng lớn -> sản xuất theo khu vực
+ hàng rào thuế quan
+ ủy quyền hoạt động Marketing, bán hàng và dịch vụ ở mỗi nước cho công ty khác
(cách tiếp cận phổ biến cho DN mới bắt đầu mở rộng ra quốc tế) -> thành lập công
ty con sở hữu toàn bộ ở nước ngoài
2. Các dự án chìa khóa trao tay
 Hình thức: xuất khẩu
 Dự án chìa khóa trao tay: dự án trong đó một DN đồng ý xây dựng một cơ sở hoạt
động cho một đối tác nước ngoài, và trao lại cơ sở này khi nó sẵn sàng hoạt động.
 Lợi thế:
+ thu lợi ích kinh tế từ kiến thức lắp ráp và vận hành quy trình công nghệ phức tạp
-> đặc biệt có ích nơi FDI bị hạn chế
+ ít rủi ro hơn FDI thông thường
 Bất lợi:
+ không có lợi ích dài hạn -> đầu tư một khoản vốn chủ sở hữu nhỏ vào hoạt động
vận hành
+ vô tình tạo ra đối thủ cạnh tranh
+ bán đi công nghệ là bán đi lợi thế cạnh tranh cho đối thủ hiện tại và tiềm ẩn
3. Nhượng quyền
 Hình thức: hợp đồng
 Hợp đồng nhượng quyền: thỏa thuận mà người nhượng quyền trao các tài nguyên
đối với tài sản vô hình cho người nhận nhượng quyền trong một giai đoạn cụ thể và
nhận được phí bản quyền.
 Sử dụng chủ yếu bởi Dn sản xuất.
 Lợi thế:

8
 + không phải chịu chi phí phát triển và rủi ro đi kèm với việc mở cửa thị trường
nước ngoài -> hấp dẫn với DN thiếu vốn phát triển nước ngoài
+ hấp dẫn khi DN không muốn cam kết các nguồn lực tài chính đáng kể đối với thị
trường nước ngoài không quen thuộc hoặc dễ biến động chính trị
+ sử dụng khi doanh nghiệp muốn tham gia thị trường nước ngoài nhưng bị cấm bởi
rào cản đầu tư
+ ứng dụng khi DN sở hữu tài sản vô hình có thể ứng dụng kinh doanh nhưng không
muốn phát triển cơ sở kinh doanh đó
 Bất lợi:
+ không kiểm soát chặt chẽ hoạt động sản xuất, marketing và chiến lược cần thiết
để hiện thực hóa đường cong kinh nghiệm và lợi thế kinh tế vùng
+ hạn chế sử dụng lợi nhuận thu được từ một nước để hỗ trợ chiến dịch cạnh tranh
ở một nước khác
+ Rò rỉ bí quyết công nghệ -> tham gia hợp đồng nhượng quyền chéo với một doanh
nghiệp nước ngoài (đề nghị đối tác nhượng quyền lại một bí quyết đáng giá)
4. Nhượng quyền thương mại
 Hình thức: hợp đồng
 Nhượng quyền thương mại: dạng đặc biệt của nhượng quyền trong đó người
nhượng quyền thương mại bán tài sản vô hình cho người được nhượng quyền thương
mại, và áp đặt các quy tắc để vận hành hoạt động kinh doanh.
 Xu hướng cam kết dài hạn hơn; thường xuyên hỗ trợ người được nhượng quyền vận
hành một cách liên tục. Nhận phí nhượng quyền tính bằng % doanh thu.
 Sử dụng chủ yếu cho DN dịch vụ.
 Lợi thế:
+ giảm chi phí và rủi ro khi tiến vào thị trường nước ngoài
+ tạo động lực cho người được nhượng quyền xây dựng cơ sở kinh doanh có lãi
nhanh nhất
 Bất lợi:
+ hạn chế lấy lợi nhuận từ một nước để hỗ trợ cạnh tranh ở nước khác
+ người được nhượng quyền có thể không quan tâm đến chất lượng -> sụt giảm uy
tín toàn cầu
+ kiểm soát chất lượng khó khăn -> thiết lập công ty con ở mỗi nước DN mở rộng
tới
5. Công ty liên doanh
 Thành lập một DN mà được đồng sở hữu bởi hai hay nhiều DN khác
 Lợi thế:
+ hưởng lợi từ hiểu biết của đối tác địa phương về điều kiện cạnh tranh, văn hóa,
ngôn ngữ, hệ thống chính trị và hệ thống kinh doanh
+ chi phí phát triển/ rủi ro được chia sẻ

9
 + cách duy nhất để thâm nhập do yếu tố chính trị
 Bất lợi:
+ trao quyền kiểm soát công nghệ -> nắm giữ đa số cổ phần hoặc cách ly công nghệ
cốt lõi.
+ không cho doanh nghiệp quyền kiểm soát chặt chẽ đối với các công ty con để hiện
thực hóa đường cong kinh nghiệm, lợi thế địa điểm, điều phối chung cho chiến dịch
toàn cầu
+ thỏa thuận chia sẻ quyền sở hữu có thể dẫn tới xung đột và tranh giành quyền
kiểm soát
6. Công ty con thuộc sở hữu toàn bộ
 Là chi nhánh mà doanh nghiệp sở hữu 100% cổ phần
 Hai cách: thành lập mới hoàn toàn hoặc thâu tóm công ty có sẵn để quảng bá sản
phẩm.
 Lợi thế:
+ giảm nguy cơ mất quyền kiểm soát năng lực công nghệ
+ kiểm soát chặt chẽ hoạt động ở các nước khác nhau -> cần thiết để phối hợp chiến
lược toàn cầu
+ cần thiết nếu muốn hiện thực hóa đường cong kinh nghiệm hay lợi thế kinh tế
vùng
+ nắm 100% lợi nhuận từ nước ngoài
 Bất lợi:
+ tốn kém nhất từ góc độ đầu tư vốn
+ nếu mua lại thì phát sinh vấn đề cố gắng kết nối các nền văn hóa khác nhau của
hai bên
III. Lựa chọn phương thức thâm nhập
Bảng lợi thế và bất lợi các cách thâm nhập thị trường (trang 537)
1. Năng lực cốt lõi và phương thức thâm nhập
 Bí quyết công nghệ:
+ lợi thế cạnh tranh dựa trên quyền kiểm soát bí quyết công nghệ độc quyền -> tránh
nhượng quyền và liên doanh (hoặc có biện pháp chống lại sự rò rỉ)
+ nếu bí quyết mang tính tạm thời và đoán đối thủ nhanh chóng bắt chước -> nhượng
quyền cho công ty nước ngoài trước sự bắt chước
 Bí quyết quản lý:
+ nguy cơ mất kiểm soát kỹ năng quản lý trong nhượng quyền hay liên doanh không
lớn do tài sản thương hiệu được bảo vệ bằng luật pháp quốc tế
+ liên doanh dễ được chính quyền chấp nhận hơn và mang lại mức độ hiểu biết nhất
định về địa phương cho công ty con
2. Phương thức thâm nhập và áp lực chi phí

10
  Áp lực cắt giảm chi phí lớn -> theo đuổi sự kết hợp xuất khẩu và chi nhánh sở hữu
toàn bộ
 Sản xuất ở nơi có điều kiện tối ưu và xuất khẩu phần còn lại tới công ty thuộc sở
hữu toàn bộ
 Thành lập công ty con thuộc sở hữu toàn bộ thích hợp hơn liên doanh và đại lý tiếp
thị nhằm điều phối chuỗi giá trị toàn cầu bị phân tán -> chiến lược toàn cầu/ chiến
lược xuyên quốc gia.
IV. Thành lập công ty mới hay thâu tóm
1. Ưu nhược điểm của mua lại
 Ưu điểm:
+ nhanh chóng tạo sự hiện diện trên thị trường nước ngoài
+ chiếm lĩnh đối thủ
+ ít rủi ro hơn thành lập công ty mới (mua tài sản vẫn đang tạo doanh thu)
 Nhược:
+ thường xuyên trả nhiều hơn giá trị tài sản của công ty bị mua lại. Giá thuyết ngạo
mạn - người quản lý đánh giá quá khả năng của công ty để tạo ra giá trị từ vụ thâu
tóm do ảo tưởng năng lực
+ xung đột văn hóa giữa nhân viên cũ và mới -> mất kiến thức giá trị tại bản địa của
người quản lý của công ty bị mua lại
+ không sàng lọc lợi ích và chi phí tiềm năng trước khi thâu tóm
 Giảm thiểu rủi ro thất bại:
+ xem xét chi tiết văn hóa quản lý, vị thế tài chính và hoạt động kiểm toán nhằm:
tránh trả quá nhiều tiền; không đối mặt ngạc nhiên không mong muốn; tránh mua
công ty có văn hóa tổ chức tương phản
+ nhanh chóng thay đổi sau khi thâu tóm để đưa ra kế hoạch hòa nhập và thực hiện
2. Ưu nhược điểm của thành lập
 Ưu điểm:
+ xây dựng công ty như mong muốn
+ thiết lập nguyên tắc hoạt động dễ dàng
 Nhược điểm:
+ tốn thời gian để phát triển
+ nhiều rủi ro
+ doanh thu và lợi nhuận không chắc chắn
3. Thành lập hay mua lại
 Thâu tóm: thị trường có các Dn hoạt động tốt và có những đối thủ toàn cầu muốn
xây dựng hiện diện.
 Thành lập: thị trường chưa có đối thủ cạnh tranh để bị mua lại hoặc lợi thế cạnh
tranh của công ty dựa trên sự chuyển đổi cơ cấu tổ chức (khả năng, kĩ năng, thói
quen, văn hóa)
11
  Thâm nhập chậm chạp nhưng chắc chắn bằng cách thành lập hơn là thâu tóm vội
vàng

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần
I. Chiến lược, sản xuất và hậu cần
1. Sản xuất: các hoạt động tạo ra sản phẩm/ dịch vụ
2. Hậu cần: sự thu mua và vận chuyển vật liệu thông qua chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp
tới khách hảng.
3. Mục tiêu chiến lược liên quan sản xuất & hậu cần
 Giảm chi phí:
+ phân tán sản xuất đến nơi mỗi hoạt động thực hiện hiệu quả nhất
+ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả làm giảm lượng hàng tồn kho và tăng số vòng
quay hàng tồn kho
 Tăng chất lượng sản phẩm: loại bỏ sản phẩm lỗi trong sản xuất và chuỗi cung ứng
 Mối quan hệ giữa chi phí và chất lượng (trang 583)
 Phải có khả năng thích ứng nhu cầu để đáp ứng địa phương
 Phải đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng
4. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
 Lý thuyết quản lý giúp cải thiện chất lượng sản phẩm.
 Triết lý: các lỗi, các sai sót và nguyên liệu kém chất lượng là không thể chấp nhận
và phải bị loại bỏ
 Tiêu chuẩn làm việc bao gồm khái niệm của chất lượng để việc sản xuất sản phẩm
không bị lỗi
 Chất lượng tốt đến từ cam kết của tất cả mọi người trong công ty.
5. Mô hình Six sigma
 Phát triển thành công từ TQM, triết lý dựa trên nền tảng thống kê nhằm giảm các
lỗi, tăng năng suất, loại bỏ lãng phí và giảm chi phí toàn công ty.
 Sigma là ký hiệu độ lệch chuẩn đối với giá trị trung bình. Giá trị sigma càng cao thì
lượng sai sót càng nhỏ.
 Quá trình sản xuất có độ chính xác 99.99966% thì có 3.4 lỗi/ 1 tr sản phẩm
6. Tiêu chuẩn ISO 9000
 Quy trình chứng nhận đòi hỏi những đáp ứng quy chuẩn chất lượng nhất định
 Quan liêu và khá tốn kém
II. Địa điểm sản xuất
Ba yếu tố cần xem xét khi lựa chọn địa điểm sản xuất:
1. Nhân tố quốc gia

12
  Trong điều kiện các yếu tố khác không có gì khác biệt, nên đưa các hoạt động sản
xuất đến nơi mà điều kiện kinh tế, chính trị và văn hóa (bao gồm chi phí tương đối)
tạo điều kiện cho hoạt động này.
 Sự tập trung toàn cầu của các hoạt động tại những địa điểm cụ thể cũng quan trọng.
 Các yếu tố ngoại vi: nguồn lao động có trình độ phù hợp và các ngành công nghiệp
phụ trợ
 Các yếu tố khác:
+ Rào cản thương mại chính thức và không chính thức
+ Nguyên tắc và quy định về đầu tư trực tiếp nước ngoài
+ Chi phí vận chuyển
+ sự biến động trong tương lai của tỷ giá hối đoái của quốc gia -> tăng giá tiền tệ
biến nơi sản xuất chi phí thấp thành cao
2. Yếu tố công nghệ
Ba đặc diểm của một công nghệ sản xuất:
 Định phí:
+ định phí thiết lập cao -> phải phục vụ thị trường thế giới từ 1 hay số ít địa điểm
sản xuất
+ định phí thấp -> sản xuất trở nên kinh tế hơn, đáp ứng nhu cầu địa phương
+ tỷ giá hối đoái thả nổi -> phân tán nhà máy sản xuất để tránh lệ thuộc vào 1 địa
điểm cụ thể
 Quy mô hiệu quả tối thiểu:
+ là mức sản lượng mà tại đó hiệu quả kinh tế theo quy mô được tận dụng triệt để
+ mở rộng nhà máy sản xuất, chi phí sẽ giảm xuống
+ lý do: tận dụng vốn thiết bị và năng suất được tăng lên, chuyên môn hóa của người
lao động trong nhà máy.
+ khi vượt quá mức sản lượng nào đó, sự tiếp tục tăng trưởng sản lượng chỉ tạo ra
mức độ giảm rất ít của chi phí sản phẩm
+ quy mô hiệu quả tối thiểu càng nhiều liên hệ với nhu cầu toàn cầu -> sản xuất 1
hoặc số ít địa điểm. Ngược lại, nhiều địa điểm sản xuất sẽ hiệu quả kinh tế hơn.
+ sản xuất linh hoạt và thiết kế theo nhu cầu hàng loạt: tăng hiệu quả và giảm
chi phí đơn vị là hạn chế đa dạng hóa sản phẩm và sản xuất một sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa với số lượng lớn. Sản xuất linh hoạt (sản xuất tinh gọn): công nghệ
sản xuất thiết kế nhằm cải thiện lịch trình công việc, giảm thiểu thời gian chuẩn bị
và cải tiến kiểm soát chất lượng sản phẩm -> cho phép sản xuất đa dạng hơn các
chủng loại sản phẩm cuối với chi phí đơn vị trước đây chỉ đạt được qua sản xuất
sản phẩm tiêu chuẩn hóa; không cần thiết lập cơ sở sản xuất tai từng thị trường
quốc gia lớn. Thiết kế theo nhu cầu hàng loạt: khả năng sử dụng công nghệ sản
xuất linh hoạt nhằm điều hòa hai mục tiêu từng xung khắc.

13
 + khoan gia công linh hoạt: công nghệ sản xuất linh hoạt phổ biến. Một khoan gia
công linh hoạt là một nhóm các loại máy móc thiết bị, vật liệu xử lý phổ biến,
khoang điều khiển tập trung. Thiết lập được máy tính kiểm soát, cho phép mỗi
khoang có thể chuyển đổi việc sản xuất các bộ phận hay sản phẩm khác nhau nhanh
chóng -> tận dụng năng lực cải tiến, giảm khối lượng công việc và sự lãng phí.
3. Yếu tố sản phẩm
 Có hai đặc tính: tỷ lệ giá trị và khối lượng sản phẩm do ảnh hưởng chi phí vận
chuyển.
 Chi phí vận chuyển thấp với sản phẩm có tỷ lệ giá trị và trọng lượng cao và khối
lượng thấp -> sản xuất tại địa điểm tối ưu và phục vụ thị trường từ địa điểm này
 Chi phí vận chuyển cao với sản phẩm tỷ lệ giá trị và trọng lượng thấp và khối lượng
lớn -> sản xuất tại nhiều địa điểm gần với các thị trường lớn
 Đặc tính khác gây ảnh hưởng: sản phẩm có phục vụ nhu cầu phổ biến trên toàn thế
giới hay không. Nếu có ít sự khác biệt thì tập trung sản xuất tại một địa điểm tối ưu.
4. Lựa chọn địa điểm sản xuất
 Hai chiến lược: tập trung ở vị trí tối ưu và phục vụ thị trường thế giới từ điểm này;
phân tán sản xuất tới các địa điểm khác nhau tại các khu vực gần các thị trường lớn.’
 Bảng chiến lược lựa chọn địa điểm sản xuất (trang 592)
5. Chi phí ẩn của việc đặt cơ sở sản xuất ở nước ngoài
 Tỷ lệ nghỉ việc cao của nhân viên, tay nghề kém, sản phẩm chất lượng thấp, năng
suất thấp
 Bài học: cần nhìn xa hơn mức lương phải trả và đánh giá về năng suất của nhân
viên trước khi quyết định thuê ngoài cho sản xuất tại nước ngoài.
III. Vai trò chiến lược của các cơ sở sản xuất ở nước ngoài
 Sản xuất sản phẩm thâm dụng lao động với chi phí thấp nhất có thể
 Vai trò tăng lên do nâng cấp năng lực, xuất phát từ 2 yếu tố:
+ Áp lực cải tiến cơ cấu chi phí và/ hoặc tùy biến sản phẩm phù hợp nhu cầu
+ Dư thừa gia tăng các yếu tố sản xuất tại quốc gia nơi đặt nhà máy -> xem nhà máy
là trung tâm xuất sắc tiềm năng
IV. Quyết định mua ngoài hay sản xuất
1. Thuận lợi của tự sản xuất
 Giảm chi phí: tự sản xuất nếu sản xuất hiệu quả hơn bất kỳ DN khác
 Tạo thuận lợi đầu tư riêng biệt: tài sản chuyên biệt hóa là tài sản có giá trị phụ
thuộc ngẫu nhiên vào sự bền vững của một mối quan hệ trong kinh doanh; được
thiết kế để thực hiện nhiệm vụ cụ thể và giá trị sẽ suy giảm nếu được sử dụng với
sự lựa chọn tốt nhất kế tiếp -> một DN đầu tư tài sản chuyên biệt hóa để cung cấp
cho DN khác sẽ phụ thuộc lẫn nhau
 Bảo vệ công nghệ sản xuất độc quyền

14
  Tích lũy năng lực động: năng lực động là các kỹ năng chủ chốt (năng lực) của một
công ty được phát triển và quý giá theo thời gian -> giữ lại các hoạt động có tiềm
năng quan trọng cho lợi thế cạnh tranh dài hạn.
 Cải thiện việc lập kế hoạch: cần thiết do thời gian và khoảng cách giữa DN và nhà
cung cấp
2. Thuận lợi của mua ngoài
 Sự linh hoạt mang tính chiến lược:
+ linh hoạt chuyển đổi đơn đặt hàng giữa các nhà cung cấp khi xảy ra thay đổi tỷ
giá hối đoái, rào cản thương mại (tuy nhiên nếu nhà cung cấp biết được sẽ không
sẵn sàng đầu tư chuyên biệt hoá cho DN)
+ thuận lợi nếu địa diểm tối ưu để sản xuất bị ảnh hưởng bởi rủi ro chính trị
 Giảm chi phí: giảm cơ cấu chi phí xuất phát từ vấn đề phối hợp và kiểm soát phức
tạp do nhiều đơn vị; không còn động lực cắt giảm chi phí do nhà cung cấp có sẵn
khách hàng nội bộ; xác định giá cả phù hợp đối với hàng hóa được chuyển giao cho
các đơn vị.
 Sự bù trừ: thuê ngoài sản xuất từ nhà cung cấp độc lập tại các quốc gia giúp công ty
giành được thêm các đơn đặt hàng từ quốc gia đó (phổ biến trong ngành công nghiệp
hàng không)
3. Sự đánh đổi
 Tự sản xuất khi: đầu tư tài sản chuyên biệt hóa; bảo vệ công nghệ độc quyền; tạo
dựng năng lực động theo thời gian; thực hiện sản xuất hiệu quả hơn.
 Thuê ngoài khi: có sự bù trừ; tránh rủi ro về sự thiếu linh hoạt trong chiến lược và
các vấn đề tổ chức
4. Liên minh chiến lược với nhà cung cấp
 Tìm kiếm lợi ích hội nhập dọc mà không cần đối mặt vấn đề quản lý tổ chức, đặc
biệt là tài sản chuyên biệt hóa.
 Có thể hạn chế sự linh hoạt mang tính chiến lược do cam kết với đối tác trong liên
minh.
V. Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu
1. Vai trò quản lý hàng tồn kho đúng lúc
 Hệ thống quản lý hàng tồn kho đúng lúc (JIT): hệ thống hậu cần được thiết kế nhằm
phân phối các phụ tùng cho một quy trình sản xuất khi cần thiết chứ không sớm hơn.
 Triết lý cơ bản là để tiết kiệm chi phí lưu trữ hàng tồn kho do đẩy nhanh tốc độ lưu
chuyển hàng tồn kho
 JIT còn nâng cao chất lượng sản phẩm do lỗi đầu vào sẽ được phát hiện ngay lập
tức.

15
  Hạn chế: rơi vào tình trạng không có lượng hàng đệm tồn dự trữ trong kho -> khó
khăn nếu cần phản ứng nhanh chóng với nhu cầu tăng hay những khan hiếm do nhà
cung cấp
 Giảm thiểu rủi ro: tìm nguồn cung ứng từ nhiều nhà cung cấp ở các quốc gia khác
nhau
2. Vai trò của công nghệ và Internet
 Hệ thống thông tin tối ưu hóa kế hoạch sản xuất dựa theo thời gian ước tính cũa việc
vận chuyển các bộ phận.
 Sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) qua Internet để điều phối nguồn vật liệu đưa
vào sản xuất, trong quá trình sản xuất, đưa tới khách hàng. Nhà cung cấp, Dn và
khách hàng có thể liên lạc với nhau ngay lập tức. Hệ thống EDI hiệu quả giúp Dn
phân cấp quản lý ra quyết định về vật liệu bằng cách cung cấp thông tin để điều phối
và kiểm soát.
 Hệ thống trên nền web biến đổi việc quản lý chuỗi cung ứng phân tán trên toàn cầu,
cho phép đạt mức cân bằng giữa cung và cầu -> giảm thiểu hàng tồn kho

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D

I. Toàn cầu hóa và thương hiệu
 Theo Levitt “Một nguồn lực mạnh mẽ đã hướng thế giới tới một cộng đồng hội tụ,
và sức mạnh đó là công nghệ”.
 GTVT và công nghệ truyền thông tạo điều kiện thuận lợi cho sự hội tụ thị hiếu và
sở thích ở các nước tiên tiến.
 Lâu dài, yếu tố công nghệ dẫn đến phát triển nền văn hóa toàn cầu
 Sự tồn tại liên tục về khác biệt văn hóa và kinh tế là lực cản đối với bất kỳ xu hướng
tiêu chuẩn hóa
 Nhận thức, sử dụng và quảng bá về thương hiệu hoàn toàn khác biệt giữa các quốc
gia.
 Rào cản thương mại, khác biệt sản phẩm, tiêu chuẩn kỹ thuật hạn chế khả năng làm
Marketing được chuẩn hóa cho toàn cầu.
II. Phân khúc thị trường
 Xác định nhóm người tiêu dùng có hành vi mua khác nhau theo những phương thức
quan trọng
 Phân khúc nhiều cách: địa lý, nhân khẩu học (giới tính, tuổi tác, chủng tộc, thu nhập,
trình độ học vấn,…); yếu tố văn hóa xã hội (tầng lớp xã hội, giá trị, tôn giáo, lựa
chọn lối sống); yếu tố tâm lý (nhân cách).
 Thiết kế chính xác sản phẩm, chiến lược giá, kênh phân phối, chiến lược truyền
thông thay đổi theo phân khúc.

16
  Mục đích: tối ưu hóa sự phù hợp giữa hành vi mua trong một phân khúc nhất định
đối với hỗn hợp marketing.
 Xem xét phân khúc thị trường nước ngoài cần hiểu 2 vấn đề chính:
+ sự khác biệt giữa các quốc gia trong cấu trúc phân khúc thị trường: cấu trúc quan
trọng ở nước này không tương đồng ở nước khác -> phát triễn hỗn hợp marketing
duy nhất cho phân khúc nhất định ở một quốc gia.
+ sự tồn tại của phân khúc thị trường vượt biên giới quốc gia: tăng cường khả năng
của DN quốc tế khi coi thị trường toàn cầu là duy nhất và theo đuổi chiến lược
Marketing toàn cầu. Người tiêu dùng phải có một số điểm tương đồng quan trọng
như tuổi tác, giá trị, lựa chọn lối sống.
 Phân khúc mới nổi: phân khúc thanh niên toàn cầu - thanh niên trên toàn thế giới
đang sống tương đồng và cùng chia sẻ giá trị chung.
III. Thuộc tính sản phẩm
Yếu tố ảnh hưởng thuộc tính:
1. Khác biệt văn hóa
 Có ý nghĩa quan trọng trong chiến lược marketing
 Khía cạnh quan trọng nhất là tác động truyền thống (đặc biệt quan trọng với đồ
uống và thực phẩm)
 Dựa trên lý do lịch sử và sự riêng biệt
 Thị hiếu và sở thích ngày càng trở nên có tính quốc tế.
2. Phát triển kinh tế
 Hành vi tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi mức độ phát triển kinh tế của quốc gia.
 Đối với hàng lâu bền, chất lượng sản phẩm là thuộc tính quan trọng đối các nước
kém phát triển.
 Ở các nước tiên tiến sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho các tính năng bổ sung và các
tính năng theo thị hiếu và sở thích.
3. Sản phẩm và tiêu chuẩn kỹ thuật
 Sự khác biệt trong tiêu chuẩn sản phẩm và công nghệ giữa các nước.
 Sản phẩm tiêu chuẩn khác biệt theo yêu cầu chính phủ loại trừ sản xuất hàng loạt và
tiếp thị tiêu chuẩn hóa.
 Khác biệt về tiêu chuẩn kỹ thuật do những quyết định riêng biệt có từ lâu hạn chế
toàn cầu hóa thị trường.
IV. Chiến lược phân phối
Biểu đồ hệ thống phân phối tiêu biểu (trang 623)
1. Khác biệt giữa các quốc gia
 Tập trung trong ngành bán lẻ:
+ Hệ thống bán lẻ tập trung: rất ít các nhà bán lẻ cung cấp cho hầu hết thị trường

17
 + Hệ thống bán lẻ phân mảnh: nhiều nhà bán lẻ và không ai trong số đó chiếm phần
lớn thị trường
+ Sự khác biệt bắt nguồn từ lịch sử và truyền thống
+ Các quốc gia phát triển có xu hướng tập trung bán lẻ (do số lượng sở hữu ô tô, tủ
đông lạnh, thu nhập kém). Các quốc gia đang phát triển có hệ thống bán lẻ phân
mảnh.
 Chiều dài kênh: số lượng các kênh trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.
+ kênh ngắn: nhà sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng
+ kênh dài: nhà sản xuất bán hàng thông qua đại lý nhập khẩu, bán buôn, bán lẻ.
+ yếu tố quyết định chiều dài kênh là mức độ phản ánh độ phân mảnh của hệ thống
bán lẻ. Phân mảnh càng lớn kênh càng dài.
+ yếu tố khác rút ngắn chiều dài kênh là siêu cửa hàng giảm giá.
 Độc quyền kênh:
+ một kênh phân phối độc quyền: một trong những khó khăn khiến DN không thể
tiếp cận thị trường
 Chất lượng kênh phân phối: khả năng chuyên môn, năng lực và kỹ năng của các nhà
bán lẻ, và khả năng của họ trong việc bán và hỗ trợ sản phẩm của DN.
+ chất lượng tốt trên các quốc gia phát triển. Ở các nước mới nổi hay kém phát triển
thì chất lượng khác nhau.
+ chất lượng kênh bán hàng thấp -> dành thời gian để nâng cấp
2. Chọn lựa chiến lược phân phối
 Chi phí và lợi ích của từng phương án phụ thuộc vào 4 yếu tố khác biệt quốc gia.
 Kênh phân phối dài:
+ tiền hoa hồng nhiều -> người tiêu dùng trả giá cho sản phẩm cao hơn -> giảm lợi
nhuận ròng cho DN nếu muốn giữ giá không quá cao.
+ giảm thiểu chi phí bán lẻ
+ tiếp cận thị trường - khả năng để tiếp cận vào một kênh độc quyền
 Kênh phân phối ngắn:
+ bán trực tiếp bằng gửi thu và catalog
+ nâng cấp hoặc thiết lập kênh phân phối của mình
V. Chiến lược truyền thông
1. Những rào cản với truyền thông quốc tế
 Rào cản văn hóa:
+ khiến việc truyền thông điệp trở nên khó khăn
+ cách tốt nhất là phát triển khả năng hiểu biết về sự đa dạng văn hóa
+ sử dụng nhân tố địa phương
 Hiệu ứng nguồn và xuất xứ quốc gia:
+ Hiệu ứng nguồn: khi người nhận thông điệp (khách hàng tiềm năng) đánh giá
thông tin dựa trên cơ sở định vị hoặc hình ảnh của người gửi thông điệp

18
 + có thể ảnh hưởng không tốt đối với MNCs nếu khách hàng không thích dùng hàng
ngoại nhập.
+ chống lại bằng cách giảm mức độ quan trọng của nguồn gốc nước ngoài
+ hiệu ứng xuất xứ quốc gia: mức độ ảnh hưởng của quốc gia sản xuất đối với
đánh giá sản phẩm
+ mức độ nhiễu: nhiễu là số lượng những thông điệp khác cạnh tranh để thu hút sự
chú ý của khách hàng tiềm năng -> giảm khả năng truyền thông hiệu quả
 Chiến lược kéo và đẩy:
+ quyết định chủ chốt liên quan là sự lựa chọn giữa chiến lược kéo và đẩy
+ chiến lược đẩy: nhấn mạnh bán hàng cá nhân thay vì tập trung quảng cáo trên
các truyền thông đại chúng -> đòi hỏi lực lượng bán hàng
+ chiến lược kéo: phụ thuộc quảng cáo nhiều hơn trên truyền thông đại chúng để
truyền thông điệp marketing đến khách hàng
+ loại sản phẩm và sự hiểu biết của khách hàng: ngành hàng tiêu dùng sử dụng chiến
lược kéo (trừ trường hợp các nước có tỉ lệ mù chữ cao); ngành hàng công nghiệp sử
dụng chiến lược đẩy. Việc giới thiệu khá quan trọng nếu khách hàng có ít kiến thức
(ở các nước đang phát triển; sản phẩm mới tung ra; thiếu kênh bán hàng chất lượng
cao)
+ độ dài kênh: kênh càng dài dẫn đến sự trì trệ, khó tiếp cận khách hàng. Kênh nắng
tốn nhiều chi phí
+ mức độ sẵn sàng của truyền thông: chiến lược kéo phụ thuộc sự tiếp cận phương
tiện truyền thông. Chiến lược đẩy được sử dụng nếu có ít phương tiện truyền thông
đại chúng. Mức độ sẵn sàng truyền thông có thể bị giới hạn do luật pháp.
+ sự kết hợp chiến lược kéo và đẩy: sự kết hợp tối ưu phụ thuộc vào loại sản phẩm
và sự hiểu biết của khách hàng, độ dài kênh, truyền thông đại chúng.
 Quảng cáo quốc tế:
+ lợi ích: hiệu quả kinh tế (chia đều chi phí cố định); nỗ lực phát triển một quảng
cáo do tài năng sáng tạo hiếm; có nhiều thương hiệu nổi tiếng hoạt động trên phạm
vi quốc tế (giảm sự hỗn độn của chiến dịch địa phương)
+ hạn chế: khác biệt văn hóa; luật lệ quảng cáo
+ giải quyết khác biệt quốc gia: lựa chọn một vài đặc điểm nổi bật để đưa vào quảng
cáo và địa phương hóa đặc diểm đó.
VI. Chiến lược giá
1. Phân biệt giá
 Tồn tại khi người tiêu dùng trả các mức giá khác nhau ở các quốc gia khác nhau.
 Giúp tối đa hóa lợi nhuận DN.
 Hai điều kiện cần:
+ khả năng giữ các thị trường tách biệt (nếu không, DN khác sẽ tham gia kinh doanh
bằng chênh lệch giá - mua thấp bán cao)

19
 + độ co dãn của cầu theo giá: độ co dãn của cầu theo giá là thước đo phản ánh nhu
cầu của một sản phẩm khi nó thay đổi giá. Nhu cầu co dãn thay đổi nhỏ trong giá
dẫn đến thay đổi lớn trong nhu cầu; không co dãn khi thay đổi lớn trong giá dẫn đến
thay đổi nhỏ nhu cầu -> xác định bởi mức thu nhập và cạnh tranh
2. Định giá chiến lược
 Định giá cướp đoạt: sử dụng giá là vũ khí cạnh tranh để đối thủ yếu đi, khi đối thủ
rời đi công ty sẽ tăng giá trở lại và thu lợi nhuận. Để thực hiện cần có hoạt động
sinh lời tại thị truồng khác để trợ cấp giá cho thị trường giành độc quyền
 Định giá đa điểm: chiến lược định giá của 1 công ty trên thị trường có thể tác động
đến chiến lược định giá của đối thủ cạnh tranh, xảy ra khi 2 hay nhiều công ty quốc
tế cạnh tranh với nhau tại 2 hay nhiều thị trưởng quốc gia. Để thực hiện cần quản lý
tập trung.
 Định giá đường cong kinh nghiệm: nhằm tăng thị phần và giúp DN có được đường
cong kinh nghiệm
3. Pháp luật ảnh hưởng giá cả
 Quy định chống bán phá giá: áp đặt mức giá sàn cho giá xuất khẩu và giới hạn
khả năng các công ty theo đuổi chiến lược giá.
 Chính sách cạnh tranh: thúc đẩy cạnh tranh và hạn chế độc quyền, sử dụng để
hạn chế giá cả mà công ty áp đặt những quốc gia cụ thể.
VII. Định hình hỗn hợp Marketing
 Chiến lược hỗn hợp Marketing hiếm khi giống nhau trên toàn thế giới.
 Ngành công nghiệp tài chính có hỗn hợp marketing tiêu chuẩn hóa toàn cầu.
 Tiêu chuẩn hóa một vài yếu tố của hỗn hợp marketing và tùy biến các yếu tố khác
tùy thuộc mỗi thị trường
VIII. Phát triển sản phẩm mới
1. Địa điểm nghiên cứu và phát triển
 Tỷ lệ phát triển sản phẩm mới cao hơn ở các quốc gia: chi nhiều tiền cho R&D cơ
bản và ứng dụng; nhu cầu lớn; người dùng giàu có; cạnh tranh khắc nghiệt.
 Phân tán R&D tại nơi cho phép công ty gần trung tâm hàng đầu để thu thập thông
tin khoa học và cạnh tranh, đồng thời nhận nguồn lực khoa học địa phương.
2. Tích hợp R&D, Marketing, sản xuất
 Kết hợp chặt chẽ giúp chắc chắn: dự án sản phẩm mới được thức đẩy bởi nhu cầu
khách hàng; sản phẩm được thiết kế để sản xuất dễ dàng; chi phí phát triển được
kiểm soát; thời gian đưa ra thị trường được tối thiểu hóa.
3. Nhóm đa chức năng
 Phương thức kết hợp đa chức năng là thiết lập các đội phát triển sản phẩm gồm đại
diện từ nhóm R&D, marketing, sản xuất.

20
  Mục tiêu: thực hiện dự án phát triển sản phẩm từ ý tưởng ban đầu cho tới lúc giới
thiệu thị trường.
 Đặc điểm: cần người quản lý dự án nhiều kinh nghiệm, địa vị cao, quyền lực cần
thiết; ít nhất một thành viên từ mỗi nhóm chức năng quan trọng; các thành viên nên
ở cùng địa điểm để tạo liên hệ gần gũi và thuận tiện liên lạc.
4. Xây dựng khả năng R&D toàn cầu
 Sự cần thiết kết hợp giữa R&D và Marketing để thương mại hóa toàn cầu, yêu cầu
tất cả phiên bản được sản xuất cho mỗi nước khác nhau.
 Kết hợp R&D và sản xuất để phân tán hoạt động sản xuất.
 Sử dụng cơ chế phối hợp chính thức và không chính thức để thiết lập nhóm đa chức
năng.
 Thiết lập mạng lưới các trung tâm R&D toàn cầu, thường nằm ở vùng có nhiều kiến
thức khoa học có giá trị và có nhiều tài năng nghiên cứu
 Tái thiết kế để phù hợp địa phương thực hiện bởi R&D của khu vực đó.

Chương 17: Quản trị nhân lực toàn cầu

I. Vai trò quản trị nguồn nhân lực quốc tế
 Sự phù hợp giữa nguyên lý quản trị nguồn nhân lực và chiến lược là tiền đề của lợi
nhuận cao
 Con người là yếu tố cốt lõi của cấu trúc tổ chức
 Chức năng quản trị nguồn nhân lực thông qua hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thu
nhập, đánh giá năng lực ảnh hưởng mạnh mẽ đến con người, văn hóa, động cơ và
yếu tố của hệ thống kiểm soát cấu trúc tổ chức
 Quản trị nguồn nhân lực tốt là nguồn lực bền vững tạo năng suất lao động cao và
lợi thế cạnh tranh.
 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực (trang 661)
II. Chính sách tuyển dụng nhân sự
Chính sách tuyền dụng nhân sự: chiến lược liên quan đến lựa chọn nhân viên cho các
công việc cụ thể.
Văn hóa doanh nghiệp: Hệ thống các chuẩn mực và giá trị của DN.
1. Các loại hình chính sách nhân sự
 Chính sách vị chủng: các vị trí lãnh đạo chủ chốt đều do những người thuộc mẫu
quốc nắm giữ.
Ba lý do theo đuổi:
+ tin nước chủ nhà thiếu năng lực để nắm giữ các vị trí lãnh đạo cấp cao
+ cách tốt nhất để duy trì sự thống nhất trong văn hóa doanh nghiệp

21
 + điều động người có kiến thức về năng lực tạo giá trị bằng cách chuyển giao năng
lực cốt lõi cho chi nhánh nước ngoài (năng lực cốt lõi thường tiềm ẩn và chỉ được
tiếp nhận qua kinh nghiệm)
Suy tàn ở hầu hết các DN vì:
+ hạn chế cơ hội thăng tiến của nhân viên nước sở tại -> bất mãn
+ dẫn đến sự thiển cận về văn hóa, sự thất bại trong việc nhận biết về sự khác biệt
giữa các quốc gia
 Chính sách đa tâm: sử dụng công dân tại nước sở tại quản lý chi nhánh tại các nước
này, trong khi nhân sự chính quốc giữ vị trí lãnh đạo chủ chốt ở trụ sở chính.
+ sự đối phó nhược điểm chính sách vị chủng
+ Lợi thế: ít bị ảnh hưởng bới thiển cận văn hóa; ít tốn kèm, giảm chi phí tạo dựng
giá trị
+ Nhược điểm: nhân viên ít có cơ hội tích lũy kinh nghiệm ở nước ngoài và không
thể thăng tiến cao hơn vị trí chủ chốt chi nhánh; khoảng cách hình thành giữa lãnh
đạo chi nhánh và chính quốc (rào cản ngôn ngữ, lòng trung thành, khác biệt văn
hóa); chuyển giao quản lý khó khăn -> khó đạt được đường cong kinh nghiệm và
lợi thế kinh tế địa điểm; thiếu thống nhất dẫn đến “liên bang” -> tác động tính trì trệ
 Chính sách địa tâm: DN tìm kiếm những người giỏi nhất cho những vị trí chủ chốt,
bất chấp quốc tịch.
+ Ưu điểm: tận dụng tối đa nguồn nhân lực; xây dựng BQT quốc tế làm việc thoải
mái giữa các nền văn hóa khác nhau; tạo ra nhiều giá trị hơn khi theo đuổi đường
cong kinh nghiệm, lợi thế kinh tế địa điểm, chuyển giao năng lực cốt lõi.
+ Các yếu tố khác không đổi, chính sách địa tâm hợp lý nhất.
+ Vấn đề khi theo đuổi chính sách: luật nhập cư; tốn kém chi phí đào tạo và tái bố
trí từ nước này sang nước khác; cần cấu trúc về thu nhập với mức lương chuẩn quốc
tế cao hơn mức chuẩn quốc gia.
 So sánh loại hình chính sách (trang 666)
2. Quản lý làm việc ở nước ngoài
Thất bại điều động: các chuyên gia nước ngoài quay trở về trước thời hạn.
 Tỷ lệ thất bại điều động:
+ Thể hiện chính sách thất bại của DN khi chọn cá nhân không phát triển được ở
nước ngoài
+ Hậu quả: sự trở về trước thời hạn và tỷ lệ từ chức cao; tỷ lệ chuyên gia nước ngoài
rời bỏ DN ~ 2 lần chuyên gia nội địa.
+ Chi phí thất bại điều động rất cao.
+ Lý do thất bại điều động:
1. Người bạn đời không thích nghi
2. Bản thân không thích nghi
3. Vấn đề khác liên quan gia đình

22
 4. Vấn đề cá nhân hay trạng thái cảm xúc
5. Không thể đảm nhận nhiệm vụ lớn
 Chọn chuyên gia làm việc tại nước ngoài: 4 phương diện dự báo thành công
+ Tự định hướng: củng cố lòng tự trọng, tự tin và niềm hạnh phúc về tinh thần
+ Định hướng tới bên ngoài: nâng cao khả năng giao tiếp hiệu quả với người dân
nước sở tại (phát triển quan hệ và sẵn sàng giao tiếp)
+ Khả năng nhận thức: khả năng hiểu lý do của hành động của người nước khác
(khả năng đồng cảm)
+ Tính bền vững văn hóa: mối quan hệ giữa nước nhận nhiệm vụ và việc chuyên gia
nước ngoài thích nghi với vị trí tốt tới mức nào.
3. Một tâm trí toàn cầu:
 Đặc trưng bởi sự phức tạp trong nhận thức
 Một cái nhìn toàn cầu là đặc điểm cơ bản của nhà quản lý toàn cầu.
 Đánh giá tâm lý chuẩn (Mendenhall và Oudou) và đánh giá tình trạng gia đình nên
nằm trong quá trình lựa chọn chuyên gia nước ngoài.
III. Phát triển quản lý và đào tạo
1. Đào tạo cho các chuyên gia làm việc ở nước ngoài
 Đào tạo về văn hóa: tăng cường sự hiểu biết về văn hóa nước chủ nhà -> thông cảm
hơn; đào tạo về văn hóa, lịch sử, chính trị, kinh tế, tôn giáo, tập quán xã hội và kinh
doanh + chuyến viếng thăm + nên cùng gia đình tham gia.
 Đào tạo ngôn ngữ: tăng cường tính hiệu quả sẵn sàng giao tiếp và giúp hòa nhập tốt
hơn nền văn hóa -> tăng hình ảnh thân thiện của công ty.
 Đào tạo các vấn đề thực tiễn: giúp chuyên gia và gia đình làm quen với thực tế cuộc
sống hàng ngày tại nước chủ nhà. Yếu tố cần thiết là mạng lưới bạn bè -> nỗ lực
giúp các thành viên tham gia cộng đồng của các chuyên gia nước ngoài ở khu vực.
2. Việc hồi hương
 Việc quan trọng nhưng thường hay bị bỏ qua trong đào tạo và phát triển.
 Là mắt xích cuối cùng trong quy trình luân chuyển, phối hợp và hoàn thành trách
nhiệm.
 Các vấn đề chuyên gia đối mặt khi hồi hương:
+ tổ chức không biết họ đã làm gì trong những năm qua
+ tổ chức không biết sử dụng kiến thức của họ như thế nào và không quan tâm cụ
thể.
+ tạo các vị trí tượng trưng mà không sử dụng kĩ năng hay năng lực
 Giải quyết: phát triển chương trình tái hòa nhập, chuẩn bị trước thay đổi về vật chất
và nghề nghiệp; sử dụng kiến thức của họ ở nước ngoài/
3. Phát triển quản lý và chiến lược

23
  Các chương trình phát triển quản lý được thiết kế nhằm tăng mức độ các kỹ năng
hoàn thiện
 Thông qua sự kết hợp giáo dục về quản lý hiện hành và sự luân chuyển các nhà quản
lý qua các vị trí trong doanh nghiệp để cho họ kinh nghiệm
 Nỗ lức cải thiện năng suất tổng thể và chất lượng của nguồn lực quản lý DN.
 Sử dụng như công cụ mang tính chiến lược
 Giúp xây dựng văn hóa DN thống nhất bằng cách giúp nhà quản lý mới hòa nhập
chuẩn mực và hệ thống giá trị; thúc đẩy tinh thần nội bộ - kinh nghiệm, mạng lưới
thân thiện, ngôn ngữ DN, năng lực kỹ thuật -> loại bỏ cái tôi của nhà quản lý.
IV. Đánh giá năng lực
1. Các vấn đề của đánh giá năng lực
 Sự thiên vị không cố ý của cả 2 bên: người quản lý ở nước sở tại (thiên về hệ quy
chiếu văn hóa và kỳ vọng riêng) và người quản lý ở trụ sở chính (thiên về khoảng
cách và sự thiếu kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài)
2. Hướng dẫn đánh giá năng lực
 Nhà quản lý tại chỗ đánh giá các biến số mềm là khía cạnh quan trọng, và có cùng
quốc tịch với các chuyên gia nước ngoài.
 Cựu chuyên gia làm việc ở nước ngoài từng làm ở nơi đó nên tham gia vào quá trình
đánh giá.
 Các nhà quản lý tại trụ sở nên được tư vấn trước khi các nhà quản lý tại chỗ hoàn
thiện đánh giá phần kết chính thức -> cân bằng sự đánh giá bất lợi do mâu thuẫn
văn hóa.
V. Thu nhập
1. Sự khác biệt quốc gia về thu nhập
 Sự khác biệt đáng kể giữa các nhà lãnh đạo cùng cấp ở các nước khác nhau.
 Câu hỏi: DN có nên trả cho ban lãnh đạo các nước khác nhau theo tiêu chuẩn phổ
biến ở mỗi nước hay nên cân bằng mức lương toàn cầu?
 Vấn đề tồn tại ở chính sách địa tâm.
 Hướng tới cấu trúc thu nhập dựa trên tiêu chuẩn toàn cầu thống nhất, đánh giá dựa
trên 1 hệ thống xếp hạng và tiếp cận 1 hệ thống phúc lợi và trả thưởng bất chấp nơi
làm việc.
2. Lương của chuyên gia nước ngoài
 Phương pháp tiếp cận phổ biến dành cho lương là tiếp cận cân đối kế toán.
 Phương pháp này cân bằng sức mua ở các nước -> nhân viên có mức sống tương tự
như ở quê nhà; cung cấp ưu đãi về mặt tài chính để bù lại khác biệt về lượng
 Gói lương điển hình: lương cơ bản, tiền bảo hiểm, trợ cấp nhiều dạng, chênh lệch
thuế, phúc lợi.
+ lương cơ bản: tương đương vị trí tương tự ở quê nhà

24
 + tiền thưởng khi nhận nhiệm vụ: khoản phụ cấp do nhận công tác nước ngoài, đền
bù do phải sống ở môi trường xa lạ, phải thích nghi thói quen và nguyên tắc mới
trong công việc (bình quân 16% sau thuế)
+ khoản trợ cấp: 4 loại có trợ cấp khó khăn (nhận nhiệm vụ ở nơi thiếu tiện nghi cơ
bản), trợ cấp nhà ở (trả cho chất lượng nhà), trợ cấp chi phí sinh hoạt (đảm bảo
hưởng mức sống như quê nhà), trợ cấp giáo dục (đảm bảo con cái nhận mức giáo
dục theo tiêu chuẩn ở quê nhà).
+ thuế: nếu nước sở tại ký hiệp ước tương trợ thuế, chuyên gia phải trả thuế thu nhập
cho 2 nước. Nếu không, DN trả thuế thu nhập ở nước sở tại. Dn thường bồi hoàn
mức chênh lệch khi mức thuế thu nhập cao ở nước sở tại làm giảm thu nhập của
chuyên gia nước ngoài.
VI. Quan hệ lao động quốc tế
Chức năng quản trị nguồn nhân lực:
 Chịu trách nhiệm quan hệ quốc tế (vấn đề chủ đạo là cấp độ mà lực lượng lao động
có tổ chức giới hạn các lựa chọn của DN)
 Thúc đẩy sự hòa hợp và giảm xung đột giữa Dn và lực lượng lao động có tổ chức
tối thiểu nhất
1. Mối quan tâm của người lao động
 Công đoàn cố gắng mang lại: mức lương tốt hơn, an toàn lao động, điều kiện làm
việc tốt hơn thông qua đàm phán tập thể với lãnh đạo.
 Mối quan tâm chính là: việc DN có thể đánh trả sức mạnh đàm phán bằng việc
chuyển sản xuất sang nước khác.
 Mối quan tâm khác: DN quốc tế sẽ giữ các nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng cao ở chính
quốc và chỉ thuê nhân công làm các kỹ năng đơn giản -> DN có thể dễ chuyển đổi
sản xuất -> sức mạnh đàm phán giảm
 Mối quan tâm cuối cùng: DN có nhập khẩu các nguyên tắc lao động hay các thỏa
thuận hợp đồng từ chính quốc.
2. Chiến lược của người lao động
 Cố gắng thành lập các tổ chức lao động quốc tế
 Vận động hành lang ủng hộ đạo luật quốc gia nhằm hạn chế MNCs
 Cố gắng đạt được các quy định quốc tế về các tập đoàn đa quốc gia thông qua UN.
 Trở ngại là công đoàn phát triển độc lập ở mỗi quốc gia -> cấu trúc và ý thức hệ
biến đổi từ nước này sang nước khác.
 Tổ chức lao động quốc tế (ILO) và Tổ chức phát triển và hợp tác kinh tế (OECD)
thông qua quy tắc ứng xử dành cho MNCs.
3. Các phương pháp tiếp cận quan hệ lao động
 Sự khác biệt về cách tiếp cận, chính là mức độ mà các hoạt động về quan hệ lao
động được tập trung hóa và phi tập trung hóa.

25
 Hướng tới sự kiểm soát tập trung hóa, phản ánh nỗ lực của Dn trong việc hợp lý
hóa hoạt động của các chi nhánh.
 Tổ chức công việc trong nhà máy có thể là nguồn chính của lợi thế cạnh tranh.

26