UPRAVLJANJE UEI N KOM ZAPOSLENI H,

RAZVOJ ZAPOSLENIH I TIMOVA

 <5
2. UPRAVLJANJE U.INKOM ZAPOSLENIH,
RAZVOJ ZAPOSLENIH I TIMOVA
2.1 UpravlianjeuEinkom
zaposlenog
Upravljanje udinkom zaposlenog je sis-
tematski proces unapredenja organizaci-
onog udinka ktoz rcalq udinka individu-
alnog zaposlenog i timova, tjdobijanje
boljih rezultata kroz postavljanje ciljeva,
standarda i zahteva za razvijanje odretle-
nih kompetencija. Proces pomaze u razu-
mevanju toga Sta je potrebno da kompa-
nija postigne i na koji naein treba razvijati
kompetencije zaposlenih i upravljati njiho-
vim udinkom kako bi se to postiglo u kra-
iem iliduzem vremenskom roku.
Glavni cilj upravljanja udinkom je da se
stuori organizacija sa visokim udinkom,
gde individualni zaposleni itimovi preu-
zimaju odgovornost za stalni napredak
biznis procesa, kao i za svoj razvoj i do-
prinos u okviru kompanije.
Posebno, to ie teznja da se individualni
ciljevi povezu sa ciljevima kompanije i da
se obezbedi da zaposleni ostuaruju svoje
' ikompanijske ciljeve u skladu sa vredno-
stima kompaniie.
, Proces upravliania u6inkom
Proces upravljanja udinkom moze se opi-
sati kroz slede6i grafik:
I panije.
2.1.1 Planiranje: dogovor o razvoju i
ueinku kroz Postavlianje
godiSnjih ciljeva
Ovaj deo procesa upravljanja udinkom
ie najvazniji za postavljanie oaekivanja u
vezi sa razvojem. procenom idavanjem
povratne infomacije o uainku zaposlenog.
U toj fazi se delinisu odekivanja kada je
ispunjenje zahteva, ciljeva i kompetencija
u pitanju. Takode, tada se zaposleni i ru-
kovodilac dogovaraju gde je zaposlenom
potrebna dodatna podrska i od koga. Kao
rezultat tog dogovora trebalo bi da se po-
stave individualni ciljevi koji treba da su u
skladu sa biznis ciljevima.
2.1.2 Tipovi cilieva u Procesu
uPravljania udinkom
. Radni ciljeviili ciljevi kojisu poveza-
nisa opisom posla iodgovornostima
zaposlenog;
. Finansijski ciljevi- kvantifikovani ci-
ljevi koji se mogu izmeriti (ostvare-
nje prometa, profita redukcija troS-
.
kova...);
ciljevi u vezisa zavrsavanjem odre-
arenih zadataka ili Projekata;
. Ciljevi u vezi sa ponasanjem. Ukoli-
ko kompanija koristi sistem kompe-
tencija. ovi ciljevi su vec delinisani
u opisima i definicijama kompeten-
ciia. Siste(n kompetencija moie biti
povezan sa iezgrovnim vrednostima
kompanije. tako da se ovi ciljevi de-
sto odnose na to koje kompetencije
treba dodatno razviti kako bi zapo-
sleni sto pre usvojio vrednosti kom-
2.1.3 Pravila postavljanja cilieva
Radi sagledavanja svih aspekata neaijeg
u6inka, ciljevisu razvrstani u tri kategorije
ili tzv. 3P:
1) Profit -
ciljevi u vezi sa profitom
kompanije
2) Procesi - procesni ciljevi
3) Ponasanje - ciljevi u vezi sa ljudi-
ma ili kulturom ili vrednostima unu-
tar tima ili kompante
Svaki od ovih ciljeva treba da bude;
. S - specifidan - da se definise tadno
Sta treba ostuariti;
. M - merljiv - da se pronade i dogo-
vori nadin merenja cilja. To je odgo-
vor na pitanje: ,,Kako iemo znati da
je cilj ostuaren?';
. A - dostiZan (achleyable) - cilj treba
da bude izazovan za zaposlenog, ali
sa razumnim resursima i vremenom
ostuarivanja cilja;
. R-relevantan-cilj treba daje po-
vezan sa biznis ciljevima i ciljevi-
ma sektora/sluibe u kojo.i zaposleni
obavlja odredenu ulogu;
. -
T vremenski ograniaen (f,,lae bo-
urd) definisan je tadan datum do
- nih. Poznata je metoda merenja razvo-
kog se oaekuje ispunjenje cilja.
.
2.1.4 Razli6iti naiini merenja udinka i
Ponaaania
Budu6i da ciljevi mogu biti kvantitativni i
kvalitativni, mgrenje uainka moze biti ra-
zli6ito. Najlakse je izmeriti kvantitativne
ciljeve, ali izazov nastaje kod kvalitativ-
nih ciljeva. eak i kada se odredena rad-
na uloga najvise oslanja na kvantitativni
cilj, jedan deo posla se moie meriti kroz
postavljanje kva.litativnih ciueva. Na pri-
mer. iako se kod prodavaca najvise gle-
da ostvarena prodaja, ostvarivanje veceg
zadovoljstua zaposlenog je takot e vazan
aspekt ove radne uloge, Sto predstavlja
kvalitativni cilj.
Kada se meri kvalitativni cilj, prilikom do-
govaranja iplaniranja ciljeva sa zaposle-
nim, potrebno je postaviti pitanje: ,,Kako
6emo znati da si uspeo/-la da ostuaris taj
kvalitativni cilj?" Odgovor na ovo pitanje bi
bio: ,Ukoliko se dogodi to ito, onda zna-
mo da smo ispunili cilj". Na primer, uko-
liko se zaposleni i rukovodilac dogovore
da zaposleni treba do kraja godine da po-
veda kvalitet isporuke treninga klijentima.
odgovor na pomenuto pitanje biie: ,,Da li
sam poboljsao/-la kvalitet treninga znacu
tako ato 6u nakon svakog odrzanog tre-
ninga zvati pojedine (po principu sludaj-
nog izbora) uaesnike treninga i pitati ih Sta
su do sada iskoristili od znanja stedenih
na treningu". Ukoliko uaesnicidaju prime-
re gde su iskoristili znanje koje su dobili
na treningu, to moze bitijedan od indika-
tora da je trening bio dobarjer su u6esnici
bili motivisani da isprobaju novu veStinu.
Takode, generalne ocene treninga 6e biti
ve6e nego prethodne godine.
Poseban izazov predstavlja merenje ra-
zvijenosti odredenih kompetencija i pona-
Sanja. Medutim, najbolji naain sagledava-
nja da li je zaposleni savladao odredenu
kompetenciju i koliko ju je savladao jeste
povratna informacija od drugih zaposle-
ja odredenih kompetencija pomo6u 360
stepeni. Odreden broj zaposlenih koji su
u direktnom kontaktu u radu popunjava
upitnik sa standardizovanim pitanjima.
Odgovori se mere na Likertovoj skali od 0
do 5 ili od 0 do '10 (neke kompanije kori-
ste idrugadije Likedove skale). Proseaan
broj svih odgovora je odredena mera ra-
zvijenosti od redenog ponasanja, odnosno
kompetencije.
2.1.5 Delanje: upravljanre udinkom i
razvojem u toku godine
Kako bise povecao uspeh u ispunjavanju
godisnjih ciljeva, jedan od najboljih postu-
paka jeste kontinuirano pracenje ispunja-
vanja godiSnjih ciljeva u toku godine. Pre
svega, svakom rukovodiocu se savetuje
da sa svojim zaposlenima ima obavezne
kvartalne sastanke, gde ie se pratiti re-
alizacija ciljeva, diskutovati o lome da li
zaposleni ima odredene izazove, da limu
je potrebna nedija poddka, kako rukovo-
dilac moze da pomogne itd.
Takode, bilo bi pozeljno da je rukovodilac
stalno u komunikaciji sa svojim timom i
da stalno prati napredovanje u realizaciji
ciljeva, makar to bilo i neformalno, pored
aparata za kafu.
U nastavku je primer ciklusa pracenja re-
alizacie godisnjih ciljeva u toku godine:
1:
Le.imalna , t
ttttx$litttttutttttt&
::::Y1':1
2.1.6 Evaluaciia postignutog u6inka:
evaluacija i samoevaluacija
uiinka zaposlenih
Analiza postignutih ciueva udinka ikom-
petencija se najae56e, u veoini organiza-
cija, radi jednom godianje.
U manjem broju organizacija radi se na
dve godine. To sve zavisiod bzine razvo-
ja biznisa i prirode ciljeva koji se postav-
ljaju.
lako se uiinak zaposlenog neprestano
prati u toku godine, ipak je potrebno imati
formalni sastanak procene udinka zapo-
slenog jednom godisnje ilijednom u dve
godine.
Vrlo je vaino da se zaposleni ohrabri da
proceni svoj udinak irazvoj kompetenciia
kako bi preuzeo odgovornosl za svoj ra-
zvoj jostvarivanle rezultata. Uloga ruko-
vodioca je u tom procesu da pruZi podra-
| \"+'*n"' :
-, , ko@uxao]a ;
)
:-__,,-:-:
ku ikouEing. U tu svrhu kompanije desto
koriste formular za samoevaluaciju, koji
zaposleni treba da poialju pre dogovo-
renog godisnjeg razgovora. Zatim ruko-
vodilac ima dovoljno vremena da uporedi
svoju procenu sa procenom zaposlenog.
U principu, na ovom godisnjem razgovoru
ne bi trebalo da bude nekih veiih iznena-
denja zato 5to se realizacija ciljeva pratila
u toku godine, ali je to dobar nadin da se
ceo proces upravljanja udinka formalizuje.
Prilikom procene udinka zaposlenog na
kraju jedne i podetkom druge godine tre-
ba koristiti sledeie kriterijume:
. postignuda u skladu sa postavljenim
ciljevima,
. nivo znanja iveitina koje osoba po-
seduje i koje je primenila (kompe-
tencije),
. ponasanje koje utide na udinak
(kompetencije),
. u kojoj meri je ponaianje u skladu
sa vrednostima kompanije,
. svakodnevna efeKivnost.
2.1.7 Priprema i voalenie godi5njeg
razgovora: davanle povratne
informacije o ponasanju i
uiinku zaposlenog
. Priprema godisnjeg razgovon. Ru-
kovodioci treba da se pripreme za
godiSnie razgovore sa svojim kole-
gama iz tima tako sto ce analizirati
samoevaluaciju svakog od dlanova
tima i uporediti je sa svojim proce-
nama. Zatim treba da procene 5ta
je ono ato su zaposleni zaista posti-
.gli na odekivanom i viSem nivou, ali
ikoji su prostori za dodatni razvoj.
Bilo bi pozeljno da dobro uvezbaju
naain davanja povratne infomacije
o ponasanju i uainku zaposlenog,
pogotovo; kada su u pitanju kon-
strukivne kritike. Jedan od nadina
jeste korisienje SPE modela. kojije
objainjen u nastavku:
S - situacta - opisati tadnu situaciju
kako ste je videli.
P ponaSanje - opisati ponaianje za-
- .
poslenog bez osudivanja ikritike. Bitno
je samo opisati ponaaanje;
takode treba voditi raauna da ton glasa
nije kritikuju6i i optuzujuci,
ve6 radoznao.
E - efekat - opisati efekat na sebe, na
kolege, na celu organizaciju.
Primer pozitivne povratne informacue
o Ponasaniu zaposlenog:
- S - situacija - jude na sastanku sa
Markom. kada smo razgovarali o
prodaji aranzmana za Grdku...
- P - ponasanje - rekao si da si sve-
stan da si i ti odgovoran za pad pro-
daje aranzmana...
- E - meni se dini da si na taj naain pre-
uzeo odgovornost na sebe ito mi se
svidelo. Kada to uradis. onda idrugi
poainju da razmislja]u na taj naain, a
mi Zelimo da se sfuori almosfera u
firmida svako preuzme odgovornost
za svoje postupke, i dobre i loie.
Primer konstruktivne povratne infor-
macije o ponasanju zaposlenog (kriti-
ka):
- S - situacija - juae na sastanku sa
Markom, kada smo razgovarali o si-
tuacijisa onim hotelom u Grakoj...
- - P ponaianje - prekinuo si Marka
usred redenice, kada je on po6eo da
objaanjava nesto...
- E - efekat - zbog toga je Marko za-
6utao i nismo do kraja iuli sta se za-
pravo desilo, niti njegove predloge,
objainjenja, ideje, a sve nam je to
bilo znaiajno kako bismo znali Sta
da radimo sa inspekcijom.
. Na sastanku treba dati dovolrno
vremena za diskusiju. lshitreni sa-
stanci nisu dobri.ni za komunikaciju
izmealu rukovodioca i zaposlenog
niti vode do postizanja saglasnosti
oko postignutih i postavljenih ciljeva.
Stvarati dobru atmosferu. Vazno
je da je atmosfera prijateljska kako
bi oba sagovornika mogla da budu
iskrena iotuorena jedan sa drugim.
Zbog toga je vaZno zapodeti sasta-
 nak neformalnim iaskanjem, koje
6e opustiti atmosferu.
Dati pozitivnu povratnu informa-
ciiu o ponasanju i uiinku i pohva-
liti zaposlenog. Kada se osobi upu-
ti odredena pohvala, ona se opusti
i spremnija je da auje i onu drugu
stranu (ukoliko postoji), tj. konstruk-
tivnu kritiku. Naravno, pohvala treba
da je zasnovana na objektivnim aini-
ocima i da je iskrena.
Ohrabrivati zaposlenog da priia.
Treba sto ae56e postavljati otuore-
na pitanja koja ee pomooi osobi da
kaze ono Sto Zeli. Takode, uvidece
da je neko slusa i to 6e joj dodatno
pomoei da bude otvorena i iskrena
sa svojim rukovodiocem.
Podsticati zaposlenog da govo-
ri o samoevaluaciji svog udinka
iponasania. Na ovaj naain ruko-
vodilac 6e imati bolji uvid u to kako
zaposleni gleda na svoj uiinak i ra-
zvoj svojih kompetencija. To moie
biti dobra osnova za razvoj disku-
sUe oko postignutih ciljeva. Cesto
se moie desiti da osoba umanjuje
svoje postignu6e. Rukovodilac moZe
postavljati sledeca pitanja:
1) Kako se oseiai u vezi sa rezulta-
tima koje si postigao/-la?
2\ Sta mislis, koje su tvoje snage?
.3) Sta ti se najvidei najmanje dopalo
q tuom poslu?
4) Zbog dega mislis da je projekat
isao u dobrom smeru?
Zbog dega mislia da nisi ostva-
rio/-la ovaj cilj?
Bazirati diskusiiu o rezultatima i
uainku na dinjenicama, a ne na in-
terpretaciji.
Ohrabriti analizu postignutog uain-
ka. Vrlo je vazno zajedno sa zapo-
slenim analizirati zaSto je neki cilj
uspeo ili zaito nije. Kroz tu analizu
mogude je doci do novih resenja
koja mogu pomoci u ostuarivanju ci-
ljeva za sledeeu godinu.
. lzbegavati neodekivani kriticizam.
Ukoliko se uzme u obzir da se udi-
nak i realizacija ciljeva prate u toku
cele godine, onda bi konstruktivna
kritika morala vei biti poznata za-
poslenom. Dakle, ukoliko dode do
neke situacije gde je potrebno dati
kritiku kako bi se zaposleni usmerio,
onda to treba uraditi odmah, a ne
dekati godisnji razgovor.
. Usaglasiti se sa novim godisniim
ciUevima i dogovoriti se o naiinu
merenia.
2.1.8 Upravljanje udinkom kod
zaposlenih koji ne ispunjavaju
odekivanja kompanije
Poboljsanje uiinka je osnovni cilj procesa
upravljanja udinkom. Cilj treba da bude
pozitivan: uainak treba da se maksimal-
no poveda izaposleni treba da se do-
vede do situacije da moie da postigne i
viSe od odekivanog- lpak, u timu se uvek
moZe desiti da neko ne ispunjava odeRi.
vanja. tako da je i pomaganje i podrza-
vanje osobe koja ne ostvaruje odekivane
rezultate deo upravljanja udinkom. Kako
bi se u tome uspelo, prva stuar koja je ve-
oma vazna jeste da se na greike gleda
kao na moguinost za udenje i razvoj. a
ne da se osoba strogo kritikuje j kaznjava
zbog gresaka. Jedan od najinteresantni-
jih saveta koji hi mogao da pomogne u
tom prosecu jeste da ,,... za uspeh treba
aplaudirati. a na greske treba zaboravi-
ti...'(Handy, '1989). Samo takoje moguce
da se na greske gleda kao na mogu6nost
udenja i razvoja.
Kada se posmatra zaposleni koji ima re-
zultate rada ispod odekivanog, zapravo
se smatra da su i menadier izaposleni
odgovorni za nepostignuti uspeh. Posto-
je iodredene teorije koje kaZu da ce se
retko kada dogoditi da zaposleni ima los
rezultat na kraju godine ukoliko ga je me-
nadzer dobro vodio.
Upravo zbog ovoga proces rada sa zapo-
slenim koji ne ispunjava oaekivanja kom-
panije treba da bude pozitivan proces, sa
konstantnim davanjem povratne informa-
cije o nedijem radu. uainku iponaaanju i
stalnim postavljanjem pitanja: ,,Sta mislis
da treba da uradis kako bi se ova situaci-
ja prebrodila?' i ,Kako ja kao menadzer
mogu da ti pomognem?".
Postoji nekoliko osnovnih koraka u uprav-
ljanju uainkom zaposlenih koji ne ispunja-
vaju oaekivanja:
.ldentifikovati problem i prona6i
saglasnost sa zaposlenim da je to
problem. Ukoliko je zaposleni sve-
stan svojih ciljeva istandarda koje
treba da postigne, onda 6e ova prva
faza biti laksa za upravljanje. Po-
trebno je zaposlenom dati povratnu
informaciju o tome Sta je primeieno
(bez osudivanja i negativnog stava
prema odredenoj greski koja se de-
sila). a zatim pitati zaposlenog sta je
on/ona primetio/-la ida li se njiho-
ve percepcije poklapaju. Naravno,
teznja je da se na kraju identifikuje
pravi problem i da obe strane posti-
gnu saglasnost oko toga.
. Utvrditi razlog javuanja odretle-
nog problema. Rukovodilac treba
da pita zaposlenog sta je dovelo do
toga da zaposleni ne ostvari odeki-
vane ciljeve. Ovde nije cilj da se za-
posleni okrivi i osudi za neispunjena
o6ekivanja, vea da se zajednidki sa-
gleda ata je konkretno uticalo na to
da dode do toga. Treba utvrditi koji
su to eksterni faktori, na koje niruko-
vodilac ni zaposleni nisu mogli imati
uticaja (na primer, iznenadna odlu-
ka top menadzmenta da se povude
sa nekog triiata za koje je zaposleni
bio odgovoran ili neka politidka situ-
acija). a koji su to interni faKori na
koje su jedan od njih ili oboje mogli
uticati. Treba ispitati sledeoe stavke:
- da lije zaposlenidobio adekvatnu
podrSku menadzera i da li ga je
menadzer dobro vodio;
- da Iije zaposleni u potpunosti ra-
zumeo sta se odekuje od njega;
- da Iije zaposleni imao odgovara-
ju6a znanja ivestine da sprovede
realizaciju ciljeva;
- da li je zaposleni mogao da to
sprovede, da lije imao sposobno-
sti za to;
- da lije zaposleni Zeleo da to radi
(stav).
Dogovoriti se izajedniEki odluiiti ka-
kav 6e biti akcioni plan i koii su slede-
6i akcioni koraci. Akcione korake mogu
preduzeti zaposleni, rukovodilac ili oboje.
U nastavku ie dat primer akcionih koraka:
Zaposleni treba da preduzme odrede-
ne korake da poboljSa svoje vestine ili
da promeni ponaianje.
Zaposleni treba da promeni stav. Ovo
se, naravno, ne deiava samo zato lto
je zaposlenom reaeno da treba da pro-
meni stav, vec menadzer treba da da
objektivne i adekvatne argumente za-
sto bi promena stava bila dobra iza po-
jedinca i za organizaciju.
Menadier treba da nruzi vise podrike
ida da uputstva zaposlenom. Podrska
moZe biti u vidu treninga, koudinga, re-
dovnog davanja povratne informacije i
sl.
I mendazer izaposleni treba zajednid-
ki da rade na tome da postave jasna i
konkretna odekivanja i standarde koje
zaposleni treba da ostvari u narednom
periodu.
 Koji god akcioni koraci da se preduzmu,
potrebno je da se obe strane dogovore i
da im bude jasno kako ie se meriti uspeh
dogovorenih ciljeva.
. Sprovoalenje akcionih koraka uz
stalni kouding, trening i obostra-
ne povratne informaciie.
2.1.9 Motivisanle zaposlenog da
prevazide odekivania kompanUe
Motiv je razlog zbog kog neka osoba ne-
Sto radi. Odredeno ponasanje je poveza-
no sa motivaci.lom. Postoje tri komponen-
te motivacije:
. direkcija - Sta osoba Zeli da uradi;
. napor - koliko snage i koje resurse
osoba ulaze u akciju koja vodi dosti-
zanju nekog cilja;
. upornost- koliko dugo osoba poku-
sava.
Motivisanje ljudije uticanje na njih da rade
ono sto osoba koja motivise Zeli, sa ciljem
da se ostvare odredeni rezultati. Osoba
je motivisana kada ulaze napor da dosti-
gne Zeljeni cilj. U organizacionom smislu,
pretpostavlja se da je motivisana osoba
ona koja ima tadno definisane ciljeve, koji
kada se ostvare dovode do odredene na-
, grade ili ispunjenja odredenih potreba.
Postoje brojne teorije motivacije koje po-
mazu da se razume kako je mogu6e uti-
.cati na zaposlene da ispune ili prevazidu
oaekivanja koja se postavljaju pred njih,
ali ono sto ima veliki uticaj jeste kada su
svi HR iorganizacioni procesi usmereni
na to da se zaposleni ose6a prihva6eno u
sistemu iu timu u kome radi, kao ida vidi
svoj doprinos u tom sistemu itimu.
lpak, postbje osobe koje imaju takozva-
ni interni lokus kontrole, koje umeju da
preuzmu odgovornost za svoju lidnu mo-
tivaciju, ione koje imaju takozvani ekster-
ni lokus kontrole, kojima je teze da vide
svoju odgovornost u nekom poslovnom
procesu iaesto prebacuju odgovornost (ili
krivicu) na druge u svom timu.
Uglavnom ce ve6ina rukovodilaca reii da
su im za motivisanje tezi oni koji imaju
spoljainji lokus kontrole. Medutim. kori-
56enjem odredenih komunikacijskih teh-
nika moguce je izvrsiti odreden pozitivan
uticaj da i te osobe prihvate odgovornost
ida rade na tome da ostvare odekivane ili
jog bolje rezultate. To moZe biti:
1) Postavljanje pitanja: ..Kako vidiS svoj
doprinos na odredenom projektu ili
zadalku?" , ,,Kako vidiS svoj doprinos
u tom problemu kojije nastao?";
2) Predlaganje resenja kako se moze
uticati na ishod odredenog zadatka
ili problema;
3) Redovno davanje povratne informa-
cije o udinku iponaianju osobe.
2-2 Upravlranje talentima irazvoj
kompetencija
Talent menadzment je proces koji je po-
deo da se razvija 2000. godine i u prethod-
nim godinama je doziveo velike promene
i postao jedan od straleski najvaznijih
procesa svake kompanije. Joi pre nego
sto je podeo da se razvija mnoge osobe
zaduiene za selekciju iregrutaciju prime-
tile su da se trziSte rada menja zajedno
sa generacijama koje dolaze, a koje su
bile potpuno drugaaije od baby-boomer-a.
Babyboom generacija je trazila sigurnost
i bila je vrlo lojalna svojim poslodavcima.
Medutim, kada je od 2000. godine podela
da pristize milenijum generacija. situacija
,e postala s jedne strane bolja zbog veie
konkurencije ikvalitetnije radne snage, ali
s druge strane gora jer se smanjila lojal-
nost zaposlenih i oni su podelida odlaze iz
organizacija koje im nisu pru:ale mogui-
nosti za dalji razvoj. Tako su tada general-
ni menadzeri poaeli da shvataju da je na
tr:istu rada zapodeo ,,rat za talente". Da
bi privukli talentovane zaposlene izadr-
Zali ih u kompaniji, organizacije su podele
da stuaraju kvalitetnije HR procese i tako
se razvio talenl menadzment kao slede6i
stepenik u razvoju ljudskih resursa.
Po definiciji, talent menadzement je inle-
grisan set aktivnosti koje omoguiavaju da
organizacija privu6e, zadrii, motivise i
razvije talente zaposlenih, koji su potreb-
ni sada i bi6e potrebni u buducnosti.
Elementi talent menadzmenta prikazani
su u slede6em grafikonu:
2.2.1 Nadin procene talenata u skladu
sa strategijom kompaniie
Procena talenata moie se vrsiti prilikom
prijema kandidata za koje pretpostavlja-
mo da 6e jednog dana razviti odredeni po-
tencijal, ali se procena vrSi isa zaposle-
nima kako bi se stvorio talent pul. Talent
pul je skup zaposlenih koji imaju odrede-
ne karakteristike, razvijene veitine ispo-
sobnosti, na osnovu kojih su prepoznati
kao talenti i koji su spremni da vrlo brzo
preuzmu ve6e odgovornosti. Kada zapo-
sleni ude u talent pul. onda organizacija
posveiuje posebnu paznju razvoju njego-
vih vegtina, znanja ikompetencija da bi
ga pripremila za ozbiljnie i odgovornije
zadatke i poslovne uloge. To mogu biti i
zaposleni koji imaju razvijene odredene
kompetencije ili imaju kapacitet da razviju
te kompetencije koje su potrebne orga-
nizaciji radi daljeg razvoja iostvarivanja
strateikih ciljeva.
Posto.ii vise nadina procene talenata za-
poslenih i kompanije ih koriste u zavisno-
sti od politike kompanije:
. testovi sposobnosti ilidnosti;
. centri procene, gde se zadaju odre-
deni zadaci kojima se procenjuje ra-
zvijenost potrebnih kompetencija:
. 360 stepeni procena razvoja kom-
petencija;
 . prikupljanje neformalnih povratnih
informacija o osobi od ostalih kole-
ga i rukovodilaca sa kojima je osoba
bila u nekoj vrsti poslovnog kontak-
ta;
. diskusija svih rukovodilaca sa koji-
ma je osoba imala poslovni kontaK
o uainku i ponasanju osobe.
Kad se prikupe svi podaci i uzme u obzir
ostuarenost ciljeva, onda se moze zaklju-
divati da li zaposleni pripada top talenti-
ma.
Jedan od nadina koji moie pomo6i ru-
kovodiocima da objektivno sagledaju da
li zaposleni pripada toj kategoriji ili nekoj
drugoj jeste matrica sa I polja, koja se
bazira na proceni udinka (realizacija go-
diSnjih ciljeva) ispremnosti da osoba pre-
uzme odgovorniju poziciju (potencijal) od
one na kojojse trenutno nalazi. Matrica sa
I polja. po kojoj se zaposleni kategorilu.
izgleda na sledeci nadin:
Zaposlenikoji
pr!;a kljuani
doprinos
E zaposle.ik
.li
H ostvaru.je
prihvatljiv
tg doprinosi
E Nezadovoljavajuii
izv.Silac
u
Latentni
Posto bi bilo pozeljno da se u organiza-
ciji stvara takva atmosfera da svi imaju
jednake Sanse da udu u faien, pul ukoli-
ko se trude da ostvare rezultate bolje od
oaekivanih i da savladavaju kompetencije
koje ce pove6ati njihov potencijal, onda
ova matrica sa I polja mo:e da pomogne
rukovodiocu da objektivno sagleda svoje
kolege u timu irazmisli kako moze da ih
podrzi. obuai ilitrenira kako bi se poveca-
la Sansa svakog od njih da bude u falent
2.2.2 Razy iianje kompetencua
talentovanih zaposlenih kao
priprema za preuzimanje
odgovornijih poslova u okviru
kompaniie
Kada se oformi talent pul i dobije prista-
nak od zaposlenih koji su procenjeni kao
top talenti koji mogu da udu u talent pul
proces, sledeci korak je planiranje razvo-
ja njihovih veitina kako bi se osposobili
)aposlenikojr TOp
::l::i.'j"j'k
uiinak TAHNAT
(talent pool)
,,Jezgrovni Talenat u usponu
tzvrs ac'
:zvriil?c na
ma.gin i
Talenal koji se tek
aada
Selidan

da preuzmu neku od odgovomijih radnih
uloga. Uporeduju6i i analizirajuei kompe-
tencije koje su potrebne za tu odgovorniju
ulogu ikompetencije koje top talenat po-
seduje, da.ie se predlog razvoja onih kom-
petencija koje top talentu nedostaju ili su
manje razvijene kako bi se pripremio da
preuzme slede6u ulogu. U tu svrhu pra-
vi se tzv. individualni plan razvoja u sa-
radnji sa odgovornom osobom iz ljudskih
resursa i neposrednim rukovodiocem za-
poslenog koji je prepoznat kao talenat.
Kada se definisu kompetencije koje tre-
ba da se razvijaju. pravi se plan razvoja
i naain praeenja i merenja razvijenosti
kompetencija. Postoji veliki broj razvojnih
aktivnosti koje mogu da pomognu u tom
procesu. Na primer, razvojne aktivnosti
mogu bit! sledede:
. neodekivano i novo iskusfuo;
. novi, izazovnizadaci;
. angazovanje na odredenim projekti-
ma;
. izlaganje na sastancima iprezenta-
cijama visim linijama menadzmenta;
. angazovanje na radu na novim proi-
zvodima ili uslugama;
. kouding koji sprovodi rukovodilac;
. mentorskisistemi proces:
. trening;
. 'preuzimanje novih uloga sa poveca-
nom odgovornoS6u;
. tutoring;
. poseiivanje adekvatnih konferencija
I povezivanje sa osobama iz drugih
firmi sa slianim odgovornostima itd.
Nemaju sve razvojne aktivnosti isti uticaj
na razvoj zaposlenog, ali je vazno da u
koriscenju vise razvojnih aktivnosti postoji
odredeni balans kako bi se razvijale od-
govarajuee kompetencije. U nastavku je
tabela sa procentom uticaja na razvoj top
talenta:
10
,i
200/0
100/o
meduljudski 70% iskustvo
trening
odnosi
Razvoj kroz
Trening
Vodenje iskustvo u
Radionice
Timski rad odredenoj
E-udenje
radnoj ulozi
Povratne
informacije
Kouding
Mentoring
Tutorinq
Kako bi se process razvoja kompetencUa
odvijao u poieljnom smeru. vrlo je va2-
no pratiti ishod razvojnih aktivnosti, tako
da se preporuduje da se o realizaciji po-
stavljenih ciljeva i razvoju kompetencija
sa zaposlenim koji je prepoznat kao top
talenat razgovara ida se procenjuje nivo
postignutog tokom redovnih kvartalnih sa-
stanaka
2.2.3 Procena potreba za treningom u
organizaciii i timu
desto se procena potreba za treningom
svodi na trazenje nedostajudih kompeten-
cija i znanja u organizaciji i timu. Takode,
desto se deiava da rukovodiocisubjektiv-
no procene Sta je potrebno da njihov tim
savlada (na primer, veStine prezentacije) i
da od slu2be edukacije i razvoja traie is-
poruaivanje te vrste treninga. Medutim, da
bi se zaista ispitale potrebe za treningom
bas za ona znanja, vestine ikompeten-
cije koji su potrebni kompaniji. ispitivanje
treba organizovati u nekoliko nivoa. Prvo
lreba ispitati potrebe r,a nivou organizaci-
je, a zatim na nivou timova ina individual-
nom nivou. Postoji viae nadina dolazenja
do podataka koje veitine ikompetencije
su potrebne zaposlenima da bi ostvarili
strateike ciljeve. U nastavku je lista nadi-
na merenja potreba za treningoml
 1) Analiza biznis planova iplanova ljud-
skih resursa. Tu su na indirektan ili
direktan naiin opisane vrste vesti-
na, znanja i kompetencija potrebnih
zaposlenima kako bi se ostvario da-
lji razvoj kompanije. Te opise treba
prevesti u mnogo specifidnije plano-
ve isporuaivanja treninga i praienja
uspeinosti razvoja kompetencija na-
kon isporuaenog treninga;
2) lstrazivanja kroz ankete, intervjue i fo-
kus grupe zaposlenih sta oni misle da
im je potrebno da razvijaju od vestina,
sposobnosti i kompetencija;
3) Analiza evaluacija postignuia, udinka
i razvoja kompetencija svih zaposle-
nih u kompaniji. gde se kategorisu
najdesde Ezvojne potrebe zaposle-
nih, a koje su u skladu sa strateskim
teznjama organizacije;
4) Analiza radnih uloga, koja moie dati
odgovore kakve kompetencije treba
da rczvia pojedinac u organizaciji
kako bi bio uspesan u obavljanju od-
govornosti izahteva radne pozicije na
kojoj radi.
U nastavku je grafidki prikaz kada se koristi
koja metoda iskazivanja potreba za trenin-
gom u zavisnostiod toga da lise to radiza
celokupnu organizaciju, timove ili pojedin-
2.2.4 lsporudivanje razvojnih
aktivnosti i pra6enie uspesnosti
Planiranje i implementacija razvojnih pro-
grama u kompaniji zavisi od razumevanja
potreba za treningom. CIPD (Chafted in-
stitute of personal development) sproveo
je istrazivanje medu kompanijama o tome
koje veatine su potrebne zaposlenima u
njihovim organizacijama. U nastavku je
Iista najdesde pominjanih do manje pomi-
njanih (ali ne i manje vaznih):
1) Vestine menadzmenta ivodenja (/e-
adership\:
2) Komunikacija;
3) Biznis vestine;
4) Usluga klijentima;
5) Napredne tehniake vestine;
6) Kouaing i mentoring;
7\ Veitine stuaranja inovacija;
8) lT veStine;
e) Sposobnost lakaeg prilagodavanja
na promene.
Prilikom planiranja razvojnih aktivnosii
vazno je predvideti kombinovane razvoj-
ne aktivnosti, aktivnosti koje su povezane
sa sticanjem iskustva, razvojem socijal-
nih odnosa, kao iaktivnosti u formalnim
treninzima. Takoale je vazno podrzavdti
-]nrLza ponignx;r',inrkr
i raz\raliofrleler!!3 sih
11
 zaposlene ilidere da samostalno ulazu u
svoje obrazovanje i edukacije, ne samo fi-
nansijski, vei i kroz ciljano trazenje izvora
gde bi mogli da nauce i ruzvlaju znanja
ivestine koji im nedostaju. Da bi taj pro-
ces uspeo, potrebno je da zaposleni ima-
ju podrsku od osoblja iz ljudskih resursa i
direktno nadredenog rukovodioca.
Direktno nadredeni rukovodilac ima kljud-
nu ulogu u planiranju ivodenju razvojnog
procesa zaposlenog u njegovom timu.
On/ona pruza podriku zaposlenom kroz
kouding, tutorstuo imentorstvo. Bilo bipo-
Zeljno da svaku inicijativu zaposlenog da
Aktivnost
Upoznavanje odgovornosti i aktivnosti radnog
mesta prilikom obavljanja tog posla
Razvoj vestine za obavljanje odgovornosti i aktiv-
nosti na radnom mestu prilikom obavljanja
tog posla
Eksterne konferencije i radionice
Formalnitrening
Kouding
Mentorisanje
Upoznavanje odgovornosti i aktivnosti radnog
mesta na nekom seminaru ili konferenciji
Razvoj vestine za obavljanje odgovornosti i ak-
tivnosti na radnom mestu na nekom seminaru ili
konferenciji
Online uienje
Action learning set- strukturisani rad u malim gru-
pama, gde se resava odredeni specifiEan izazov
povezan sa Lllogom koju zaposleni ima u svojoj
organizaciji
N=79
12
samostalno stekne potrebne vestine po-
drZi iohrabri-
S druge strane, osoba iz ljudskih resur-
sa u ovom procesu ima ulogu da podr:i
aktivnosti i pomogne kada je potrebno or-
ganizovati dodatni trening ili neku drugu
razvojnu aktivnost za zaposlene itimove,
sto njima moze pomo6i da savladaju ve-
Stine koje im nedostaju.
Prjmer razvojnih aktivnosti koje se mogu
koristiti u razvoju vestina ikompetencija
organizacije, timova ipojedinca su slede-
6e (lzvor lRS, 2004):
Broj organizacija koje koriste ove
aktivnosti, regularno ili ponekad
72
71
70
67
64
55
49
40
16
 2.2.5 Pra6enje uspesnosti razvojnih
aktivnosti
Veoma je vazno evaluirati udenje i razvoj
da bi se procenilo koliko su odredena
metoda ili pristup bili efikasni i doveli do
Zeljenih rezultata, tj. savladavanja potreb-
nih vestina, znanja ikompetencija- Pre
isporudivanja bilo koje razvojne aktivnosti
treba odrediti kako 6e se meriti uspesnost
razvojne aklivnosti. PoSto je vrlo te5ko
kvantitativno meriti razvoj vestina, spo-
sobnosti ikompetencija, onda se uvek
postavlja pitanje: ,,Kako 6emo znati da je
odredena vestina dovoljno razvijena?', na
koje bi trebalo da odgovori izaposleni i
menadZer i osoba zaduiena za azvol iz
sektora ljudskih resursa.
Evaluacija razvojne akivnosti je trazenje
bilo kakve povratne informacije o tome
koliko je odrearena razvojna aktivnost uti-
cala na to da osoba savlada neku veitinu
ili stekne neku kompetenciju. Ona podra-
zumeva procenu koliko je vremena i nov-
ca uloZeno u tu aktivnost i da lije to bilo
vredno u smislu odnosa troskova i benefi-
ta- Takode, evaluacija daje informacije sla
je potrebno dodatno poboljsati da bi sle-
deci put ta razvojna aktivnost imala vedu
efektivnost i vrednost.
' Postoji nekoliko nivoa merenja efektivno-
sti ivrednosti treninga u sticanju potreb-
nih vestina. sposobnosti i kompetencija
,(evaluacije), ato je takode poznato i kao
'Krkpatrik model:.
1) Reakciia se odnosi na to kako su
udesnici treninga reagovali na tre-
ning. Drugim redima, to je mere.
nje zadovoljswa ueesnika treninga.
lpak, postoji vrlo mala povezanost
zadoyoljstua treningom sa stvarnom
promenom ponasanja kod uaesnika
treninga. To znadi da iako je uEesnik
zadovoljan treningom i trenerom koji
je isporudio trening, ne mora da zna-
ai da 6e do6i do sustinske promene
u veitini, sposobnosti ili kompeten-
crji.
2) Evaluacira nauEenog se odnosi na
to koliko je stedeno novog znanja,
koje vestine su stedene iliunaprede-
ne i u kojoj merije promenjen stav u
Zeljenom smeru. Za ovaj nivo eva-
luacUe najdesde se koriste testovi
znanja pre i nakon obavljene razvoj-
ne aktivnosti.
3) Evaluacija ponasanja se odnosi na
nivo koliko se promenilo ponasanje
kod uaesnika treninga i koliko se to
novo ponasanje primenjuje u sva-
kodnevnom poslu. Budu6i da je po-
trebno odredeno vreme da se nove
stvari implementiraju u svakodnevi-
cu, logiano je da se merenje prome-
ne ponasanja radi odrealeno vreme
nakon odrianog treninga ili druge
razvojne aktivnosti.
4) Evaluacija rezultata - ovo je naj-
viSi nivo evaluacije iodnosi se na
procenu uticaja treninga i razvojnih
aKivnosti na finansijski rezultat kom-
panije. Ovde treba proceniti kako ra-
zvoj zaposlenih utide na poboljganje
performansi celokupne organizacije,
tima ili pojedinca u odnosu na pret-
hodni period u oblastima kao sto stf
povecanje prodaje. Povecanje Pr;-
duktivnosti, smanjenje gresaka i pro-
pusta ili pove6anje zadovoljstva za-
poslenih.
Evaluacija razvojnih aktivnosti i treninga
je Iaka ukoliko je nesto mogude meriti
kvantitativno, ali se ne moze sve meriti na
taj naain. Zapravo je vrlo tesko dokazati
da je odrealena {azvojna aktivnost imala
uticaj bas na neko finansijsko poveianje.
Verovatno je najbolja demonstracija utica-
ja udenja i razvoja na rezultate poslovanja
merenja investicije" (rerum or,
"povra64a
investmenf).
Povraiaj investicte predstavlja sredstvo
procene koliko je sveukupan trening uti-
cao na organizacioni performans. Moie
se izradunati na sledeii nadin:
13
 Benefiti od treninga (EUR) - TroSkovi treninga (EUR)
Troskovi treninga (EUR)
2.2.6 Koriseenje razliditih alata za
evaluaciju
U nastavku se nalazi lista alata kojuje mo-
gu6e koristiti prilikom evaluacije treninga:
. upitnik odmah nakon izvrtenog tre-
ningai
. pradenje rezuliata procene udinka
zaPoslenog;
. posmatranje udesnika treninga na
njihovim radnim zadacima;
. intervjuisanje udesnika;
. istrazivanje stavova zaposlenih;
. pracenje savladavanja kvalifikaciia:
. praienje rezultata testova;
. upitnici za pra6enje kori56enja zna-
nja stedenih na treningu;
. istrazivanje linijskih menadzera;
. procena akcionog plana udesnika
treninga;
. ispitivanje zadovoljstva klijenata;
. analiza kriterj.luma savladavanja zna-
nja, vestina ikompetencija koji su
postavljeni pre isporudivanja trenin-
ga.
2.2.7 Sprovodenje mentorskog
' procesa kao iednog od alata
razvora kompetencua
zaposlenih
Kao Sto ie u prethodnom delu teksta rede-
no, da bi se napravio zaista kvalitetan ra-
zvojni plan pojedinca, tima ili organizacije.
potrebno je kombinovati nekoliko razliaitih
razvojnih aktivnosti. S obzirom na to da
ljudi najbolje ude iz iskustva, onda se pre-
poruduje da oko 70% planiranih razvojnih
aktivnosti bude q vezi sa sticanjem novih
iskustava kroz nove radne uloge, uae-
stuovanje u projektima, dodavanje novih
odgovornosti. postavljanje izazovnijih ci-
ljeva itd.
x'100
Pored iskustvenih razvojnih aKivnosti, po-
trebno je da razvojni plan sadrzi do 10%
klasienih treninga. konferencija i radioni-
ca, na kojima 6e zaposleni dobiti potrebno
znanje ili nauaiti nesto novo o nekoj no-
voj vestini, dok se preporuduje da osta-
Iih 20olo razvojnih aktivnosti bude u vezi
sa tzv. socijalnim udenjem u komunikaciji
sa drugim kolegama u kompaniji i radu
sa svojim ili nekim drugim menadZerima.
U ta socijalna udenja spadaju razvojne
aktivnosti kao Sto su: kouaing. tutoring i
mentorstvo.
Mentorstvo je koris6enje izabranih zapo-
slenih iz kompanije da pruzaju podrsku i
korisne savete ida vode druge zaposlene
kroz proces sticanja novih veitina, zna-
nja, sposobnosti i kompetencija. Mentori
poma2u drugim zaposlenima da se pri-
preme za bolje obavljanje posla u budui-
nosti na nekim odgovornijim izahtevnijim
pozicijama u okviru kompanije.
Mentori pomaZu osobi koja je mentorisa-
na na slede6i nadin:
. daju savete u vezi sa naainom sa-
mostalnog udenja i razvoja odrede-
nih znanja, veStina i kompetencija;
. pruiaju generalnu pomo6sa progra-
mima razvoja iudenja;
. savetuju kako steci potrebno znanje
za obavljanje odredene vrste odgo-
vornosti na novom radnom mestu:
. daju savete u lezi sa odredenim
izazovima sa kojim se mentorisani
susre6e u radu (izazovi u komunika-
ciji sa ljudima. sa administracijom i
slidni tehnoloiki i tehnidki problemi);
. daju informacije o tome kako,.stvari
ovde funkcionisu" (neformalna pra-
vila i korporativna kultura koja je iz-
gradena na odredenim vrednostima
i organizacionom ponasanju);
 . pruzaju kouaing u odredenim speci-
fidnim vestinama;
. pomaZu zaposlenom da vodi svoje
projekte u pravom smeru, ali ne u
smislu da rade posao umesto njih,
nego ih uie kako sebi da pomognu
kada se oseoaju ,,zaglavljeno';
. pomazu pojedincu u razumevanju
njegovlh ambicija. ali ibriga: to je
osoba koja ume da saslusa o iza-
zovima na koje pojedinac moze da
naiale u razvoju svoje karijere.
Kada su u pitanju osobe koje su mento-
risane, kompanije uglavnom biraju one
koje pripadaju talerfpulu ilione koje ima-
ju odrearenu tendenciju da.iednog dana
preuzmu kljudne i/ili liderske pozicije u
organizaciji. kao i one koji vec obavljaju
te kljudne ili liderske pozicije u kompaniji.
Sprovodenje mentorskog procesa ima
nekoliko faza, u kojima se najvedi akce-
nat stavlja na razvoj onih vestina. znanja
i kompetencija koje osoba koja je mento-
risana treba da savlada. Posto je proces
udenja novih kompetencija dosta kom-
pleksan, mentorstvo je samo jedan vid
razvojnih aktivnosti koje mogu da podrze
zaposlenog u savladavanju tih kompe-
tencija. Kako bi se ostvarila dobra pove-
zanost izmedu mentorisanog i mentora,
predlaze se da mentorski proces traje
od 6 meseci do godinu dana (ili duie), s
tim da je potrebno da se u tom periodu
mentor i mentorisani susre6u bar jednom
mesedno kako bise pratio napredak men-
torisanog.
U nastavku je grafidki prikaz i primer faza
mentorskog procesa u jednoj kompaniji:
15
 Prilikom postavljanja mentorskog procesa
u kompaniji, prolazise kroz nekoliko faza:
. Prva laza mentorskog procesa je-
ste ispitivanje razvojnih potreba
poredinaca koji 6e biti mentorisani.
To se naj6esce radi u toku godisnjih
-
razgovora rukovodilac zaposleni.
gde oni zajedno diskutuju i dolaze
do saglasnosti na kojim znanjima,
veStinama i kompetencijama treba
zaposleni da nastavida radi kako bi
zadrzao odekivani ili bolji rezultat u
svom poslu. Tada se pravi okviran
plan razvoja tih kompetencija za
zaposlenog iuz podrsku ljudskih re-
sursa trazi se zajednidka saglasnost
koje su razvojne aktivnosti najefika-
snije kako bi se pruZila podrska za-
poslenom. Ukoliko se u tom procesu
pokaze potreba za mentorstvom,
pojedinac ulazi u mentorski proces.
. Druga faza mentorskog procesa je
pronalaZenje adekvatnih mentora
koji bi mogli pomo6i zaposlenom na
njegovom razvojnom putu. Prilikom
biranja mentora bilo bi pozeljno da
je to osoba koja je na visem hijerar-
hijskom nivou od zaposlenog (dakle,
ima visegodiinje iskustvo) ida nije
iz sektora iz kog je i zaposleni. Na
-taj nadin se postize da mentor bude
objektivan, alise smanjuje sukob in-
teresa, koji moze postojati kada su
mentor i mentorisani iz istog sekto-
ra. Vrlo je vaZno da je mentor motivi-
san da bude mentor i to mentorstvo
desto moze bitijedna vrsta razvojne
aktivnosti za samog mentora. koja
mu pomaze da razvije neke vestine
ikompetencije koje su mu potrebne
da bi bio uspesniji na nekoj sledecoj
lestvici u svojoj karijeri.
. frcaa faza, nakon spajanja mento-
ra i mentorisanog, jeste isporuka
treninga za mentore kako bi bolje
razumeli koja ie njihova uloga biti,
koje veitine se traze za mentora,
16
kako izgleda mentorski proces u
kompaniji. Takode, i mentorisani tre-
ba da produ odredeni trening koji ce
im pomoii da razumeju sta mogu
dobiti od mentorstva i sta mogu ode-
kivati od svojih mentora.
. eeturta faza je organizovanje gru-
pnog sastanka svih mentora i
mentorisanih, gde 6e se ozvaniditi
podetak mentorskog procesa koji
traje godinu (ilidve) dana, gde men-
tori imentorisani mogu dobiti neke
dodatne informacije o procesu. Na
primer, kako ee se pratiti efikasnost
mentorstua u toku godine, sta treba
da proistekne iz mentorskog siste-
ma, zaito je taj proces vaian kao
razvojna aktivnost i za mentore i za
mentorisane i sl.
. Peta faza je zapravo realizacija
mentorskog procesa, sto redov-
no prate rukovodilac menlorisanog
(kroz redovne i kvartalne sastanke
sa zaposlenim) i odgovorne osobe
iz ljudskih resursa.
. Finalna faza mentorskog procesa
je zavrsni grupni sastanak svih
mentora i mentorisanih, na kojem
se diskutuje o procesu ipronalaze
snage tog procesa, kao i slabosti
na ko.iima odeljenje ljudskih resursa
treba dodatno da radi kako bi pro-
ces postao jos efikasniji i vredniji i
za mentore iza mentorisane, ali iza
celu kompaniju.
U sprovodenju mentorskog procesa od
velikog znad4a mogu biti radne sveske
pravljene za mentore i za mentorisane
koje obema stranama mogu olakSati ra-
zumevanje sta se od njih odekuje iSta
zaprcvo zrati mentorstvo kao razvojna
aktivnost.
 I
2.3 Upravlianie konfliktima u timu
lnterperconalni odnosi su odnosi izme-
aru osoba u radnoj sredini kada oni me-
t usobno saraaluju jedni sa drugima. lako
zaposleni zele efikasno da komuniciraju,
desava se da to bude otezano zbog nekih
unutrasnjih uverenja iose6anja. Te bari-
jere postoje u komunikaciji medu ljudima
i treba raditi na tome da se one prevazialu
kako bi komunikacija bila olakiana.
2.3.1 Bariiere u komunikaclii
1) Osoba duje ono Sto Zeli da duje.
Kada osoba slusa sta joj druga stra-
na govori, ono sto auje zavisj od
prethodnog iskustva, kao i drugih
psiholoskih faktora. Umesto da duje
Sta druga strana kaze, osoba du.ie
svoj mozak kojijoj tumadi sta je dru-
ga osoba rekla.
2) lgnorisanje informacije u vezi sa
konfliktom. eesto se desava da
osoba ignorise informacije koje su
u suprotnosti sa njenim uverenjima
ivrednostima. Ako se ne odbace
te informacije, desto se deSava da
budu iskrivljeno shva6ene i da je do-
dato neko drugadije znadenje.
3) Percepcija osobe koja Salje infor-
maciju. Kada osoba gaji pozitivna
' osecanja prema osobi koja Salje in-
formaciju, lakse ce prihvatiti ono ito
auje.
4) Uticaj grupe. Ukoliko se osoba ose-
ca prihvaieno u jednojgrupi. stavovi
te g.rupe 6e imati veliki uticaj na sta-
vove i razmisljanje te osobe. Ukoli-
ko se informacija koju 6uje od druge
osobe ne uklapa u te stavove, vrlo.
verovatno 6e je odbaciti ili iskriviti
njeno tumadenje,
5) lste redi imaju razlidito znadenje
kod razliditih osoba. Redi su vazne
za komunikaciju, ali zbog tih unu-
trainjih uverenja i osecanja iste redi
mogu biti protuma6ene na razlidit
nadin kod razlidih osoba.
6) Neverbalna komunikacija. Nadin kako
neko izgovara odredenu poruku moie
uticati na nadin kako se ta poruka tu-
madi. Cesto verbalna poruka moze biti
u neskladu sa neverbalnom porukom
i to se onda kod osobe koja prima tu
poruku tumadi kao neiskrenost.
7) Emocije. One desto utiau na to kako
prihvatamo odredenu poruku. Kada
se osoba oseca nesigurno ipostoii
doza straha od odredenih posledica.
odredenu informaciju moze doziveti
kao pretnju iopasnu po sebe. Kada
je osoba ljuta ili depresivna, aesto
ne dozivi odredenu informaciju kao
dobru ideju.
2.3.2 sta su konflikti
Konflikt se svakako ne moze izbe6i zato
sto on funkcionise kao sredstvo prilago-
davanja i trazenja kompromisa izmedu
suprotstavljenih elemenata. Konflikti ae-
sto nastaju kao posledica odredene pro-
mene koja moZe da se dozivi kao pretnja
ito dovodi do otpora kod suprotstavlje-
nih strana. Takode, konflikt moze nastati
kao posledica frustracije, gto moze proi-
zvesti agresivnu reakciju kod zaposlenog
(bori se ili be:i reakcija). Konflikt ne treba
osudivati. To je neodvojivi deo progresa i
promene ion moze itrebalo bi da bude
konstruktivan. Bilo bi poZeljno da postoji
razmena misljenja oko ideja, zadataka,
projekata. i to ne treba sputavati. To je je-
dan od nadina na kojise odredeniproblem
ili izazov ispituje ianalizira isagledava sa
razli6jtih strana. Postoji tzv. kreativni kon-
flikt, koji predstavlja novu ili modifikovanu
ideju, uvid, pristup ili resenje o kojem se
moZe diskutovati i konstruktivan je sve
dok se diskusija vodi kroz racionalnu raz-
menu informacija i ideja.
lredutim, konflikt postaje kontraproduk-
tivan kada se bazira na lidnoj osnovi ili
kada se tretira kao besmislen haos koji
treba sto pre da se prekine, umesto da se
1T
 na njega gleda kao na problem na kome
treba raditi.
Konflikt moze biti izmedu dve ili vise gru-
pa ili izmedu dva ili viie pojedinaca.
Postoje tri nadina re5avanja konflikta iz-
medu grupa:
. Mirna koegzistencija - ovde je cilj
da se ublaze razliditosti i istaknu za-
jedniiki cilievi i interesi. llmove tre-
ba ohrabrivati da Zive zajedno. Tu
nastaje Ziva razmena informacija,
kontakata i razmena razlidith pogle-
da na isiu stvar. Ovo je jedan idea-
lan nadin resavanja konflikta izme-
du timova, ali u mnogim situacijama
nije praktidan. Kada se spoje dve
grupe ljudi, ne mora uvek da zna-
6i da 6e problem biti resen. Dobar
pristup bi bio organizovanje sastan-
ka rukovodioca sa svakim timom
posebno, gde rukovodilac treba da
istakne zajednidke interese i ciljeve,
kako za timove tako i za otganizaci-
ju. Medutim, nekada to moze rezul-
tirati trenutnim zataskavanjem pra-
vog korena problema, koji se onda
moie pojaviti ponovo u nekoj drugoj
situaciji.
. 'Kompromis - problem se resava
pregovaranjem inijedna stra na ne6e
pobediti niti izgubiti. U sustini, ovaj
pristup moZe biti popriliino pesimi-
stiaan. Karakteristika ovog pristupa
je da nema pravog ili najboljeg re-
Senja. Ovde timovi treba da se prila-
gode razlikama, a resavanje pravog
problema deslo izostaje.
. Resavanie problema - ovaj poku-
saj resavarlja konfliKa tezi da pro-
nade pravi izvor resenja, a ne da se
dlanovi tima prilagodavaju razliditim
pogledima na isti problem. Ovo je
trenutak kada se stuara paradoks
,,kreativnog konflikta". Tada je kon-
18
flikt Sansa da se pronadu kreativna
resenja. Vrlo je vazno da predloge
za reSavanje problema daju uaesni-
ci konflikta jer ce na taj naain lakse
preuzeti odgovornost za sprovode-
nje akcionih koraka za implementi-
ranje resenja. Tok reiavanja proble-
ma je sledeci:
1) definisanje problema i saglasnost
oko ciljeva koji treba da se posti-
gnu kako bise regio problem;
2) generisanje razliiitih resenja i
diskusija o prednostima;
3) pronalazenje saglasnosti sa jed-
nim ili dva resenja ipravljenje ak-
cionog plana kako da se to rese-
nje sprovede u delo.
Na primer. zaposleni u jednom preduzecu
pokazivao je nezadovoljstvo na poslu koje
je delovalo neodredeno. Manifestovalo se
time sto nije zavrsavao zadatke na vreme
ili bar ne na onom nivou kvaliteta koji se
oaekuje. Na sastanku sa drugim kolegom
iz tima, zbog svog nezadovoljstva, sabo-
tirao je neke projekte koji mogu biti kori-
sni za kompaniju. Njegove primedbe su
bile izvor konflikta i nezadovoljstva koje
se sirilo na druge alanove tima. Posto je
ovo situacija kojoj se ne moZe konkretno
odrediti uzrok, rukovodilacje morao neka-
ko da reaguje jer je primetio medusobnu
netrpeljivost u timu, koja se poaela od-
razavati na rca)llate. Zeleo je da sazna
sta je konkretno predmet sukoba idime
zaposleni konkretno nije zadovoljan. Po-
smatranjem je shvatio ko najvise udestvu-
je u konfliktu i pozvao je tu osobu na raz-
govor Da bi zaista au,) 5ta zaposleni Zeli
da kaie, menadzer ga je sluSao paZljivo
ibez prekidanja. Kroz pitanja kao sto su:
,Sta ti se konkretno tu ne dopada?" ili,,Sta
bi konkretno voleo da bude drugadije?"
saznao je da kolega nije bio zadovoljan
unapredenjem jednog od dlanova tima na
radno mesto za koje je mislio da ga on
zasluzuje. Takode, nije mu se dopalo to
sto do sada nije imao prilike da, na sa-
stanku ,jedan na jedan" sa menadzerom,
 izrazi nezadovoljstvo odlukom kako 6e
funkcionisati sektor lnteresantno je to da
rukovodilac nije imao naviku da odr:ava
redovne sastanke,jedan najedan" sa ela-
novima svog tima, gde bi vise saznao o
njihovim nedoumicama, kako njihov deo
posla tede ida li imaju neki predlog za
poboljsanje procedura. Nakon razgovora
sa tim zaposlenim, rukovodilac je uvideo
svoj deo odgovornosti i organizovao ,je-
dan na jedan" razgovor sa ostalim dlano-
vima svog tima. Na kraju, kada je saznao
ita je to sto bi oni voleli da se promeni
i kada je uvideo da se neki problemi po-
navljaju od osobe do osobe, reSio je da o
tome porazgovara na glavnom sastanku,
koji se odrzava jednom mesedno. U toku
tog sastanka primenio je korake reSava-
nja problema opisane u prethodnom delu
teksta, sto je pomoglo celom sektoru da
napravi neke konstruktivne izmene u po-
deli uloga iodgovornosti. Poato su ioni
udestuovali u davanju predloga mogu6ih
re3enja, zaposleni su bili voljni da preuz-
mu odgovornost da te promene zaista i
sprovedu.
2.3.4 Re6avanje konflikta izmetlu
poiedinaca
Resavanje konflikta izmedu pojedinaca
moze biti dak i izazovnije od reiavanja
, konflikta izmedu timova. Bez obzira na to
da lije konflikt otuoren ili potisnut, javljaju
se jaka negativna ose6anja na obe stra-
.ne. Ovaj konflikt moze biti destruktivan, ali
.nekada mo:e imati iproduktivnu ulogu. U
ovakvonl konfliktu desto se moze desiti
da se jedna osoba povude, a druga pre-
uzme polje. To nikako nije dobra situacija
zato sto strana koja se povukla moze biti
rezignirana idodatno ljuta ipasivno agre-
sivna. Ovo je klasidna situacUa pobeda/
gubitak i nije dobro resenje za otganiza-
clju.
Drugi naain resavanja problema je da se
jednostavno problem ignorise. To, narav-
no, takode nije konstruKivno zato sto se
tako ne pronalazi koren problema ikon-
flikt moze u svakom trenutku buknuti.
Treci naain resavanja. koji takode nije
najsrecniji. jeste pregovaranje i trazenje
kompromisa. Ovo znadi da se svaka stra-
na priprema i da izgubi i da dobije i ciljje
da se postigne prihvatljivo resenje za obe
strane. Ova vrsta pregovaranja je ispunje-
na anksioznosiu da se pronade prihvatljiv
kompromis umesto da se pronade najbo-
lje resenje.
aeturti nadin reiavanja konflikata je indi-
vidualno savetovanje. koje mozda neie
direktno reiiti konflikt. ali moze pomoii
pojedincu da razume naain reagovanja
na konflikt ito kako vidisituaciju, kao ida
na racionalan nadin sagleda dta se objek-
tivno desava. lndividualno savetovanje
moze biti dobar uvod za konstruktivnu
konfrontaciju, ito kada su pojedinci regili
svoje unutrasnje zapaljive emocije (ljul
nja, bes, rezigniranost) ispremniji su da
budu konstruktivni u toku suoaavanja.
Peti metod resavanja konflikata je kon-
struKivno suodavanje dveju strana. Ideal-
no bi bilo da tu postoji i treca osoba. dija je
funkciia da izgradi atmosferu istrazivanja
i saradnje. Suatina konstruktivnog sub-
aavanja je da pomogne suprotstavljenim
stranama da razumeju i istraze svoja lidna
oseianja ividenje konflikta. To je proces
razvoja zajednidkog razumevanja kako
bi ishod bio pobeda za obe strane. Vrlo
je vazno da se u toku ove diskusije obe
strane fokusiraju na konkretne dogadaje i
ponasanja, a ne na pretpostavke ispeku-
lacije oko motiva one druge, suprotstav-
Ijene strane.
U ovom procesu je veoma vaZna ta tre-
ca strana, koja ima ulogu medijatora. Ova
uloga je vrlo izazovna i zahteva ve6 ra-
zvijene odredene vestine. Uloga te osobe
je da smanji neprijateljsku atmosferu, da
pomogne pojedincima da regulisu svoju
ljutnju ida im pomogne da pronadu za-
19

jednidki interes u resavanju konflikta. Ova
osoba mora da vodi raduna da ne stane ni
na jednu od sukobljenih strana zato sto u
tom sludaju proces konstruktivnog suoaa-
vanja nede biti konstruktivan.
Treca strana u ovoj situaciji treba da:
. aktivno slusa.
. posmatra objektivno,
' pomaze pojedincima da razumeju i
definiSu problem kroz postavljanje
otvorenih pitanja,
. pomaze udesnicima u konfliktu da
prepoznaju svoja oseianja ida ih
izraze na konstruktivan nadin,
. ohrabruje pojedince da pronadu ra-
zliaita resenja problema,
. ohrabri i motivise sukobljene strane
da zajedno naprave plan implemen-
tacije odabranog reienja, kroz da-
vanje relevantnih saveta kako se to
radi.
Kao zakljudak moze se reii da su resava-
nje problema (kod resavanja timskih kon-
flikata) i konstruktivna konfrontacija ire-
Savanje problema (kod konflikata izmedu
pojedinaca) najbolji naiini reiavanja pro-
blema, koji onda daju inajbolje rezultate.
Na primer, u jednoj organizaci.ii doalo je
do otuorenog konffikta izmedu rukovodi-
oca i zaposlenog. Ovaj konflikt je remetio
kako funkcionisanje te jedne organizaci-
one jedinice. tako i saradnju sa drugim
organizacionim jedinicama, zbog dega
se nezadovolistvo Sirilo ina kolege iz
drugih timova koji su saradivali sa tim ti-
mom. Kolege iz drugih timova polako su
podele da izbegavaju saradnju sa timom,
sto je dovelo do toga da se neki poslovi
nisu zavriili. Kako bi se ova situacija ra-
zresila, ulogu medijatora preuzeo je HR
biznis partner, koji je prvo obavio ,jedan
na jedan' razgovore sa oba zaposlena, a
zatim je organizovao sastanak konstruk-
tivne konfrontacije. Na tom sastanku do5-
lo se do zakljuaka da zaposleni zapravo
2a
)
nije dobijao sve potrebne informacije od
rukovodioca, a to bi mu pomoglo da zavr-
Si odredene poslove, kao i da rukovodilac
nije redovno odriavao timske sastanke,
gde bi se ispratila realizacija projekata i
ciljeva. Razlog je bio to 5to je rukovodilac
radio dva posla u kompaniji i nije imao do-
voljno vremena da se posveti svom timu
na pravi nadin. Dodlo se do zakljuaka da
je potrebno primitijos jednu osobu, koja bi
pokrivala taj administrativnideo posla koji
je do tada obavljao rukovodilac, kako bi
on imao vremena da se posveti izgradnji
svog tima iprad€nju ostuarenja njihovih
ciljeva i projekata, kao i pruzanju potreb-
ne podEke zaposlenima.
2.3,5 Konstruktivna komunikaciia
na radnom mestu
Konstruktivna komunikacija se drugadije
naziva asertivna komunikacija. Ona pred-
stavlja izrazavanje sopstuenog misljenja,
uverenja, potreba, Zelja i ose6anja na di-
rekan, iskren i adekvatan naain. Mealu-
tim, prilikom asertivne komunikacije tre-
ba voditi raauna o misljenju, uverenjima,
Zeljama, potrebama i ose6aniima drugih
osoba. Dakle, stati u odbranu svojih pra-
va, ali ne ugrozavaju6i prava drugih. Uko-
liko bi se ugrozile tude potrebe, to bi bilo
agresivno, a ne asertivno.
Kada se razgovara o tome sta je dovelo
do neslaganja, vrlo je vazno biti konkre-
tan ijasan, tj. asertivan. Ono sto moze da
pomogne.ieste koris6enje takozvanih,Ja
poruka". One se karakteriSu time gto se
redenica zapodinje redju ,ja" pa su tako i
dobile naziv Na primer: ,,Ja Zelim...", ,,Ja
mislim...' itd. U srpskom ieziku ove rede-
nice se mogu formulisati i na sledeci na-
din: ,Zelim da...', ,,Mislim da...', ,Osecam
da...".
poruke" im4u 6,etiri komponente:
"Ja
1) Kada... (osoba objektivno opisuje
ponasanje druge osobe),
 2) Posledice su... (osoba opisuje kako
se ponasanje druge osobe konkret-
no odrazava na njen Zivot, posao ili
osedanja),
3) Oseiam... (osoba izraZava svoja
osedanja),
4) Voleo bih, Zeleo bih, radije bih...
(osoba opisuje Sta :eli).
Na primer:
'1. ,,Kada smo poslednji put predstavlja-
li projekat pred kolegijumom direktora,
mozda nisi bio svestan, ali si me prekidao
usred reeenice (1). dini mi se, mo:da ni-
sam u pravu, da su drugi primetili da ne-
sto u nasem timu nije u redu ida 6e se to
mozda odraziti na rad tima kojije zaduZen
za projekat (2). Osedao sam se razoaa-
rano (3). Voleo bih da slededi put vodiS
raduna o tome da me ne prekidai kada
drzim prezentaciju (4)."
2. ,,Kada se desila ona siluacija da je fla-
jer sa slovnom greakom otisao u Stampu,
vikao si na mene pred ostalim kolegama
iokrivio si samo mene za taj propust (1).
Vikanje na mene deluje tako sto se uzne-
mirim imanje sam produktivan (2). Bio
sam vrlo uznemiren nakon razgovora i
nisam mogao da nastavim da radim (3).
Voleo bih da me slede6i put pitas sta se
. desilo i zasto je doslo do propusta (4)."
U oba primera osoba je vrlo konkretna u
vezi sa dim je uznemirena i jasno opisuje
lkakve posledice ponaSanie druge osobe
ima po nju, kao iSta bi volela da se slede-
6i put promeni ili drugadije uradi. Takode,
ni u jednom momentu ne napada drugu
osobu za nesmotreni postupak, zato sto
bi takav agresivni napad mogao dodatno
da produbisukob.
Naravno, Li odredenim situacijama poten-
cijalni konflikt bi se mogao sprediti samo
ukazivanjem drugom zaposlenom na neki
propust u radu, ali i u tim sluaajevima je
vazno biti konkretan ijasan.
Na primer;
Umesto da se kolegi koji je napravio pro-
pust kaze: pazljiv i nemoj da praviS
"Budi
greske dok radii izvestaj, prosliput si imao
nekoliko gresaka koje sam morao da ti is-
pravljam", bilo bi korisnije poslati sledecu
poruku; ,Video sam da si na ovom, ovom i
ovom mestu (pokazati zaposlenom tadno
gde) napravio takvu i takvu gresku (taino
opisati kakvu gresku). To se nede dobro
odraziti na celokupan izvestaj. Moies li,
molim te, da to popravii i da proveris jog
jednom da li se potkrala jos neka gres-
ka?'.
2.4 Organizacijaefikasnih
sastanaka sa zaposlenima
Sastanci su veoma bitan segment komu-
nikacije sa zaposlenima. Na sastancima
se dolazi do novih ideja koje pomaZu da
se biznis dalje razvija. Pored toga, sa-
stanci imaju svrhu da zaposleni razmene
informacije, da diskutuju o odredenom za-
datku ili izazovu ili da se razrese konflikti.
Svrhe i ciljevi sastanaka;
. davanje informacija, .
. trening / radionica / izgradnja tima:
. diskusija.
. prikupljanje ideja,
. planiranje,
. konsultacije i konstuktivna povratna
informacija o radu,
. pronalaZenje resenja / regavanje pro-
blema,
. izvestaji o stanju inapredovanju,
. postavljanje ciljeva, zadataka idele-
giranje,
. donosenie odluka,
. motivisanje.
Sastanak ne bi trebalo da predstavlja
obauezu za zaposlene, vei priliku da se
zaposleni oko nedeg dogovore, dobiju
neke nove informacije, dobiju neku novu
ideju, osmisle nesto novo ili razrese odre-
deni konflikt-
21
 Pre poietka sastanka treba odrediti cilj
sastanka, tj. sta odekujemo da dobijemo
od sastanka. To je bitno kako bi uaesnici
sastanka znali sta se od njih oiekuje, sto
pove6ava produktivnost sastanka.
2.4.1 SadrZai sastanka
Pri pravljenju sadrzaja manje vazne stuari
treba staviti na podetak, ne na kraj. Ukoli-
ko se manje vaZne stvari stave pred kraj,
postoji mogu6nost da se, kako se sasta-
nak nzuia, do njih nikad ni ne dode, po-
Sto se uglavnom vecina vremena potrosi
na vazna pitanja.
Takotle je bitno da sva hilna pitanja budu
na podetku dnevnog reda. Manje hitne
stuarise planiraju na kraju, jer ako se pro-
puste, re5i6e se u toku nekog drugog sa-
stanka.
Preporuduje se da kontrovezne teme ne
budu odmah jedna posle druge, vee da
se smenjuju po nekom intenzitetu. Budu6i
da su ljudi osetljiviji na podetku sastanka,
kontrovezne teme treba staviti kasnije u
dnevni red, kada se ljudi vei opuste kod
manje bitnih tema.
2.4.2 Trajanje sastanka
Prililtom odludivanja koliko ie sastanak
da traje treba odrediti vreme za svaku
tadku. Prilikom planiranja vremena mora
se imati u vidu da stvari obidno traju duZe
nego'sto se predvida.
Pored toga, prilikom planirania datuma
sastanka najbitniie je voditi raduna da
svako ko treba da prisustvuje sastanku
moze da adekvatno isplanira svoje vreme
kako ne bi remetio svoje obaveze.
Ukoliko ie sastanak duqaaak, treba na-
praviti vise kratkih pauza.
Takode je po:eljno da se uaesnicima daju
22
precizne agende sastanka, kako bi znali
sta da odekuju.
2.4.3 Dnevni red sastanka
Ovo je alatka pomocu koje je moguie
kontrolisati sastanak. Preporuauje se da
se u dnevni red ukljude sve relevantne
informacUe i da se on prosledi na sve po-
tencijalne ueesnike sastanka, kako bi ioni
dodalisvoje predloge tema za koje proce-
njuju da su bitne. Ovakvim postupkom je
mogude izbeci taaku,,razno', koja moze
oduzeti mnogo vremena.
Primer:
Struktura formalnog sastanka:
1) Ofuaranje sastanka idnevni red sa-
stanka;
2) Podse6anje na prethodni sastanak,
zakljuEci sa prethodnog sastanka i
njihovo poturdivanje;
3) Realizacija taaaka sa proslog sa-
stanka i problemi na koje se naislo;
4) Pristupanje tadkama dnevnog reda.
U okviru svake taeke dnevnog reda bilo bi
poZeljno da se sledisledeci raspored:
. Uvodna re6- kratka, jasna, problem-
ski orijentisana. Formom pitanja na-
voditi udesnike na diskusiju. Traje
oko 5 minuta inakon nje udesnicima
mora bitijasan predmet rasprave;
. Rasprava - iznosenje misljenja ude-
snika sastanka. Cilj rasprave je da
natera udesnike da razmene miSlje-
nja i iskustua, da rese probleme, da
izmetlu mno5tua miiljenja ispliva
nekoliko najboljih, da se dobije po-
ddka za budu6e aktivnosti. MoZe
biti uskladenih ili suprotstavljenih
mialjenja, pa je na voditelju sastan-
ka da obezbedi da se sva misljenja
duju.
 2.5 Karakteristike efikasnih timova i
izgradnja timova
Timovi su sustinski vazni za efikasno
funkcionisanje organizacije. Oni na jed-
nom mestu imaju vestine i iskustuo odre-
denog broja pojedinaca koji rade za.iedno
sa ciljem da postignu zajednidki organi-
zacioni cilj. Vecina formalnih timova ima
imenovanog lidera. ali i neformalni timovi
vremenom izdvajaju osobu koja moze biti
dobar lider. Za svaki tim, bilo da je ofor-
mljen formalno bilo neformalno, vrlo je
vazno da ume,sam sebe da vodi".
2.5.1 Efikasnitimovi
U efikasnim timovima dlanovi rade zajed-
no kako bi postigli odekivane rezultate.
Svrha tima je jasna i dlanovi tima ose6aju
da je zadatak na kome rade vazan, i za
njih lidno i za organizaciju. Oni se mozda
ne slazu uvek koje je najbolje resenje da
se postigne cilj, ali kada se ne slaiu, oni
diskutuju o razliditim pogledima na pro-
blem kako bi ga resili.
Karakteristike efikasnog tima su sledece:
. posvedenost timskom uspehu i de-
ljenje ciljeva,
. nezavisnost - svi alanovi tima su
' svesni da njihov lidni doprinos ima
veliki uticaj na rad celog tima: onisu
efikasni i kada odredeno vreme nji-
hov lider niie prisutan,
. . interpersonalne vestine - izrazeno
je lazumevanje, tolerancija i prihva-
tanje svakog od ilanova tima,
. i
otvorena komunikacija pozitivna
povratna informacija - komunikacija
je vrlo 6esto neformalna i kada dode
do nekog neslaganja, ono se desto
regava neformalnim putem, umesto
formdlnim,
. odgovarajuia timska kompozicija - ve;
kada se izgraduje tim, akcenat se
najvise stavlja na lidnost novog dla-
na tima, kojitreba da se uklopi,
. posve6enost timskim procesima, li-
derstvu i odgovornosti - iako lider u
timu ne dominira, on ima ulogu da
olakia svojim kolegama da posao
obave na naiefikasniji i najlakii mo-
guii nadin kroz pruzanje podr.ike,
mentorisanje i kouding.
2.5.2 lzgradnia timova
Kako bise izgradio efikasan tim, potrebno
je uraditisledede:
1) Uspostaviti hitnost i direkciju;
2) Birati dlanove tima na osnovu ve-
Stina koje su vazne za saradnju sa
drugima, ali da u isto vreme imaju
dovoljno individualnosti da mogu
samostalno preuzeti posao kada je
potrebno;
3) Na podetku, dok se tim formira, po-
svetiti posebnu paznju redovnim sa-
stancima;
4) Odmah na poaetku postaviti zadatke
i ciljeve koji su usmereni na ostuari-
vanje udinka tako sto ie se ti ciljevi
preklapati sa ciljevima drugih dlano-
va tima kako bi se razvila saradnia;
5) Proceniivati doprinos svakog 6lana
tima ne samo na osnovu rezultaia
koji postize, nego ina osnovu toga
koliko su dobri kao dlanovi tima.
Prepoznati i nagraalivati osobe koje
su dobritimski igradi:
6) Ohrabrivati alanove tima da izgradu-
ju socijalne odnose u okviru organi-
zacije, kao ivan organizacije, kako
bi sticali nova znanja iinformacije
koje mogu da koriste u poboljsanju
lidnog dopdnosa i doprinosa celog
tima;
7) Opisivati organizaciju kao skup ti-
mova sa istim ciljem. Ne naglasavati
hijerarhUu i iskljuditi granice izmedu
sektora/sluibi ukoliko se one poja-
23
 8) Odrzavanje sastanaka van radnog
mesta kako bi svi zajedno istrazi,i i
komentarisali probleme i va:na pi-
tanja bez pritiska svakodnevnog po-
sla;
9) Ohrabrititimove da se druze i nefor-
malno. Ukoliko je potrebno, finansi-
rati neformalna okupljanja i druze-
nja;
10) Koristiti razvojne programe ipovre-
mene feam buiTdlrg aktivnosti kako
bi se izgradili iojaaali odnosi u timu.
2.5,3 Primer uspesne izgradnje tima
U jednoj kompaniji otvorila se nova mo-
gucnost razvoja novog proizvoda koji je
zahtevao ozbiljan pristup posto se radilo
o veoma kompleksnom proizvodu. Na po-
detku se oformio projektni tim kojije imao
zadatak da testira proizvod ipotencralni
uspeh na triiitu. S obzirom na to da se
radilo o vrlo specifidnom projektu, gde su
bila potrebna specifidna znanja i iskustva,
trebalo je da lider vec ima razvijene veati-
ne iznanja koje bi onda preneo na ostale
dlanove tima. Kako medu zaposlenima
nije bilo takve osobe, organizacija je od-
ludila da angaZuje osobu van kompanije
koja bi bila lider na tom projektu i koja bi
razvila ostale dlanove projektnog tima, ato
kroz sticanje tog specifianog znanja ive-
stina, ato kroz formiranje efikasnog tima.
Kada je novi lider stupio na radno mesto,
prvo je odrZao grupni sastanak, gde se
predstavio i gde je predstavio svoje vide-
nje projekta. Pi tome je rekao da bi voleo
da upozna sve dlanove tima .jedan na je-
dan" iauje sta oni misle o proiektu, tj. gde
treba zapodeti sa razvojem proizvoda iu
kom smeru treba ici.
Organizovao je sastanke sa svakim dla-
nom tima, kojih je bilo desetak, upoznao
se lidno sa njima injihovim ulogama u
timu i, takode, duo njihovo videnje celog
projekta i novog proizvoda koji tek treba
24
detaljno da se razvija.
Nakon ovog podetnog koraka novi liderje
sa sektorom ljudskih resursa organizovao
sastanak,van radnog mesta", u hotelu na
jednoj atraktivnoj planini, gde je Zeleo da
sa svojim timom napravi strateg iju razvoja
proizvoda, definise ulogu svakog od njih
u toj strategiji i napravi akcioni plan koji bi
zaposleni pratili u narednih Sest meseci.
Vodio je diskusiju, daju6i pravo svakome
da kaze svoje misljenje isvoj predlog. Na-
kon diskusije. tim je zajedniaki napravio
akcioni plan sa datumima do kada treba
da se realizuju pojedini akcioni koraci.
Posle sastanka sektor ljudskih resursa je
napravio zanimljiv leam building tening
sa ciljem da ojada komunikaciju isarad-
nju kroz kreativne izabavne igre. Tako-
de, ove zanimljive timske igre imale su za
cilj da izgrade poverenje medu alanovima
tima ida pomognu da se stvori ofuorena
i neformalna atmosfera za rad. Jedna od
igara je bila, na primer, ,,gusenica", gde se
svi dlanovi tima poredaju jedan iza drugog
ukrug i pribliZe se jedno drugom 6ak do
otprilike desetak centrimetara, a zatim
se polako spustaju u sede6i polozaj dok
svako svakom ne sedne u krilo. Kada to
uspeju da urade, treba da pokuiaju da
tako naprave nekoliko koraka. Ovaj tim je
napravio dva koraka, a onda su svi po-
padali. smejuci se. Ovako su se dlanovi
tima opustili i povezali. Ono Sto je najvaz-
nije. isam liderje ueestvovao u svim ovim
opustenim i kreativnim aktivnostima i tako
pomogao ostalim dlanovima tima da ga
prihvate, razviju iskren, neformalan iotvo-
ren odnos.
Nakon ovog sastanka,,van radnog me-
sta idefinisanja akcionog plana, Iider je
nastavio da drzi redovne sastanke,jedan
na jedan" sa alanovima projektnog tima,
kao igrupne sastanke sa timom, kako bi
pratio realizacru plana ipruzao podraku
tamo gde treba.
 Rezultat ovakvog izgradivanja tima je da
je ova firma uspesno razvila ovaj proizvod
itaj projektni tim izdvojila kao posebnu
cerku kompaniju. Podetni alanovi projek-
tnog tima su postali l;deri svojih timova,
koji su nastavili da izgraduju proizvod i
plasiraju ga na trziste.

25