5/28/2019

CHƯƠNG 7:

CÁC VẤN ĐỀ VỀ
QUẢN TRỊ VÀ VẬN HÀNH
TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

MỤC TIÊU CHƯƠNG

Giải thích tại sao việc thực hiện chiến lược khó khăn hơn so với
xây dựng chiến lược
Tầm quan trọng của các mục tiêu hàng năm và các chính sách
nhằm đạt được sự cam kết của tổ chức để thực hiện chiến lược
Tầm quan trọng của cấu trúc tổ chức trong thực hiện chiến lược
Mối quan hệ giữa sản xuất/vận hành và thực hiện chiến lược
Cách thức công ty gắn kết hiệu quả và thù lao với chiến lược
Thảo luận về ESOP như một khái niệm quản trị chiến lược
Điều chỉnh văn hóa tổ chức để hỗ trợ chiến lược mới

NỘI DUNG CHƯƠNG

Bản chất của thực hiện chiến lược
Một số vấn đề quản trị quan trọng trong thực hiện chiến lược

1
 5/28/2019

7.1. Bản chất của thực hiện chiến lược

Xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược
Các khía cạnh của thực hiện chiến lược

7.1.1. Xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược

Xây dựng chiến lược thành công không đảm bảo cho việc thực
hiện chiến lược thành công
Thực hiện chiến lược bao giờ cũng khó khăn hơn nhiều so với xây
dựng chiến lược.
Mặc dù có mối liên hệ chặt chẽ, nhưng thực hiện chiến lược cơ
bản khác với xây dựng chiến lược.

Xây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược

Xác định các nguồn lực trước khi Quản lý các nguồn lực trong khi
hành động hành động
Tập trung vào hiệu quả Tập trung vào hiệu năng
Là quá trình suy nghĩ trí tuệ Là một quá trình hành động
Kỹ năng phân tích và trực giác tốt Kỹ năng động viên và lãnh đạo
đặc biệt
Sự phối hợp của một vài cá nhân Sự hơp tác của nhiều cá nhân

2
 5/28/2019

Các khía cạnh của quản trị chiến lược

Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Đề ra các chính sách
Phân bổ nguồn lực
Thay đổi cấu trúc tổ chức hiện tại
Tái cấu trúc và sản xuất
Sửa đổi các kế hoạch khuyến khích và khen thưởng
Giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi
Sắp xếp các nhà quản lý phù hợp với chiến lược
Phát triển văn hóa nhằm hỗ trợ chiến lược
Sửa đổi quá trình sản xuất/vận hành cho phù hợp
Phát triển các chức năng nguồn nhân lực hiệu quả
Thu hẹp và thoái vốn khi cần thiết
Liên kết giữa hiệu quả, kết quả thực hiện với chiến lược

7.2. Các mục tiêu hàng năm

Thiết lập mục tiêu hàng năm là một hoạt động phân cấp trực tiếp
liên quan đến tất cả các nhà quản lý trong một tổ chức.
Tham gia tích cực trong việc thiết lập các mục tiêu hàng năm có
thể dẫn đến sự chấp nhận và cam kết.
Mục tiêu hàng năm là rất cần thiết cho việc thực hiện chiến lược vì
chúng:
(1) đại diện cho các cơ sở để phân bổ các nguồn lực;
(2) là một cơ chế chính để đánh giá quản lý;
(3) là những công cụ chính để theo dõi tiến bộ để đạt mục tiêu dài hạn; và
(4) thiết lập các ưu tiên tổ chức, phân chia, và các phòng ban.

Mục tiêu rõ ràng và truyền đạt tốt rất quan trọng.

Mục tiêu phải nhất quán giữa các cấp bậc và hình thành một mạng
lưới các mục tiêu hỗ trợ.
Mục tiêu hàng năm nên có thể đo lường được, nhất quán, hợp lý,
đầy thách thức, rõ ràng, truyền đạt toàn bộ tổ chức, thực hiện
trong một thời gian thích hợp.
Mục tiêu hàng năm cần được tương thích với giá trị các nhân viên
và các nhà quản lý cần được hỗ trợ rõ ràng bởi các chính sách.

3
 5/28/2019

7.3. Các chính sách quản lý

Những thay đổi trong định hướng chiến lược của một công ty
không xảy ra tự động. Thông qua công việc hàng ngày, các chính
sách giúp chiến lược phát huy tác dụng.
Chính sách đề cập đến các hướng dẫn cụ thể, phương pháp, quy
trình, quy phạm, hình thức và thủ tục hành chính để thành lập hỗ
trợ và khuyến khích làm việc hướng tới mục tiêu đã nêu.
Chính sách thiết lập ranh giới, ràng buộc, và các giới hạn về các
loại hành chính hành động có thể được thực hiện để khen thưởng
và xử phạt.
Chính sách giúp cho cả nhân viên và nhà quản lý biết những gì
được mong đợi ở họ, do đó tăng khả năng chiến lược sẽ được
thực hiện thành công.
Một số vấn đề tiêu biểu cho một chính sách quản lý (bảng 7.4)

7.4. Phân bổ nguồn lực

Phân bổ nguồn lực là một hoạt động trung tâm cho phép thực hiện
chiến lược thành công. Quản lý chiến lược cho phép các nguồn
lực được phân bổ theo các ưu tiên thành lập bởi mục tiêu hàng
năm.
Tất cả các tổ chức có ít nhất bốn loại tài nguyên có thể được sử
dụng để đạt được mục tiêu mong muốn: nguồn lực tài chính,
nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, công nghệ nguồn lực.
Giá trị thực của bất kỳ chương trình phân bổ nguồn lực nằm trong
các thành tựu kết quả các mục tiêu của tổ chức.
Một số quyết định đánh đổi cần thiết về quản trị trong thực hiện
chiến lược (bảng 7.5)

7.5. Quản trị các xung đột

Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh các
nguồn tài nguyên giới hạn thường dẫn đến xung đột.
Thiết lập mục tiêu hàng năm có thể dẫn đến xung đột vì các cá
nhân có kỳ vọng khác nhau và nhận thức, lịch trình tạo ra áp lực,
tính cách không phù hợp, và hiểu lầm giữa các nhà quản lý.
Đánh đổi là cần thiết vì không có công ty có đủ nguồn lực theo
đuổi tất cả các chiến lược để có lợi nó.
Xung đột là không thể tránh khỏi trong các tổ chức, vì vậy điều
quan trọng là các xung đột được quản lý và giải quyết trước khi
gây rối loạn ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức. Xung đột là
không phải luôn luôn xấu.
Phương pháp tiếp cận khác nhau để quản lý và giải quyết các
xung đột có thể được phân loại thành ba loại: tránh né, xoa dịu, và
đối đầu.

4
 5/28/2019

Cấu trúc phù hợp với chiến lược

Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi những thay đổi
trong cách một tổ chức được cấu trúc cho hai lý do chính.
Cấu trúc quyết định phần lớn cách các mục tiêu và chính sách sẽ được thành
lập.
Sự thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi những thay đổi trong cấu trúc
như là cách quyết định các nguồn lực sẽ được phân bổ như thế nào.

Cấu trúc nên được thiết kế để tạo thuận lợi cho việc theo đuổi
chiến lược của một công ty. Nếu không có một chiến lược, nó sẽ
khó khăn để thiết kế một cấu trúc hiệu quả.
Có bốn loại cơ cấu tổ chức cơ bản: cấu trúc chức năng, cấu trúc
bộ phận, chiến lược đơn vị kinh doanh (SBU), và ma trận.

7.6. Tái cấu trúc và tái kiến thiết

Tái cấu trúc liên quan đến điều chỉnh quy mô của công ty về số
lượng nhân viên, các bộ phận hay đơn vị, cấp bậc trong công ty.
Đặc trưng của tái cấu trúc là các quyết định chiến lược. Tái cấu
trúc thường nhằm vào mục đích giảm chi phí.
Tái kiến thiết liên quan nhiều đến lợi ích của nhân viên và khác
hàng hơn là lợi ích của cổ đông. Tái kiến thiết không ảnh hưởng
đến cấu trúc hay sơ đồ tổ chức. Đặc trưng của tái kiến thiết là các
quyết định chiến thuật. Tái kiến thiết thường nhằm mục tiêu cải
thiện hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức.

7.7. Gắn kết hiệu quả hoạt động và thù lao với chiến lược
Các công ty nên thực hiện năm chính sách để cải thiện việc thực
hành chính sách trả lương:
Minh bạch hoàn toàn với tất cả các bên liên quan
Thưởng cho hoạt động dài hạn bằng trả lương dài hạn
Trả lương điều hành dựa trên hoạt động thực tế thay vì dựa vào giá cổ phiếu
Kéo dài giới hạn thời gian với các khoản thưởng.
Tăng sự công bằng giữa người lao động với các nhà điều hành.

Hệ thống thưởng kép: giữa lương và các lợi ích dài hạn

5
 5/28/2019

7.8. Quản lý việc chống lại sự thay đổi

Đề kháng với sự thay đổi có thể được coi là mối đe dọa lớn nhất
đối với chiến lược thành công thực hiện.
Mọi người thường chống lại việc thực hiện chiến lược vì họ không
hiểu những gì đang xảy ra hoặc lý do tại sao những thay đổi đang
diễn ra.
Chống lại thay đổi có thể xuất hiện ở bất kỳ giai đoạn hoặc mức độ
của các chiến lược thực hiện quá trình.
Mặc dù có những cách tiếp cận khác nhau để thực hiện thay đổi,
ba chiến lược thường được sử dụng là: chiến lược thay đổi bắt
buộc, chiến lược thay đổi bằng giáo dục, và chiến lược thay đổi
hợp lý hoặc vì lợi ích bản thận.

Tỷ lệ, tốc độ, cường độ và hướng thay đổi khác nhau theo thời
gian bởi ngành công nghiệp và tổ chức.
Các nhà chiến lược cần phải cố gắng để tạo ra một môi trường
làm việc trong đó sự thay đổi được công nhận là cần thiết và có lợi
để các cá nhân có thể dễ dàng thích ứng với thay đổi.
Các nhà chiến lược có thể thực hiện một số hành động tích cực để
giảm thiểu sự phản đối của các nhà quản lý và người lao động.
Thay đổi tổ chức nên được xem là một quá trình liên tục chứ
không phải là một dự án hay sự kiện.

7.9. Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược
Các nhà chiến lược cần phải cố gắng để giữ gìn, nhấn mạnh, và
xây dựng dựa trên các khía cạnh của một văn hóa hỗ trợ đề xuất
chiến lược mới.
Việc thay đổi văn hóa của một công ty để phù hợp với một chiến
lược mới thường có hiệu quả hơn thay đổi chiến lược để phù hợp
với một nền văn hóa hiện có.
Như đã nêu trong Bảng 7-10, nhiều kỹ thuật có sẵn để thay đổi
văn hóa của một tổ chức, bao gồm cả việc tuyển dụng, đào tạo,
truyền, quảng bá, tái cơ cấu của thiết kế của một tổ chức, mô hình
vai trò, tích cực gia cố, và cố vấn.

6
 5/28/2019

7.10. Vấn đề sản xuất/tác nghiệp trong thực hiện chiến lược
Các khả năng, giới hạn, sản xuất / tác nghiệp có thể thúc đẩy hay
ngăn cản đáng kể việc đạt được mục tiêu.
Quy trình sản xuất thường chiếm hơn 70 % của tổng tài sản của
doanh nghiệp. Một phần quan trọng của quá trình thực hiện chiến
lược diễn ra tại nơi sản xuất. Các quyết định liên quan đến sản
xuất có một tác động đáng kể vào sự thành công hay thất bại của
những nỗ lực chiến lược thực hiện.
Phương pháp tiếp cận sản xuất (JIT) đã chịu đựng sự thử thách
của thời gian.

7.11. Các v/đ liên quan đến nguồn nhân lực

Ngày càng có nhiều công ty thực hiện việc cho nghỉ phép để cắt
giảm chi phí thay vì sa thải người lao động.
Công việc quản lý nguồn nhân lực đang thay đổi nhanh chóng khi
các công ty tiếp tục giảm bớt và sắp xếp lại.
Trách nhiệm của người quản lý là đề xuất chiến lược nguồn nhân
lực để thực hiện có hiệu quả chiến lược.
Bộ phận nguồn nhân lực phải phát triển khuyến khích thực hiện
liên kết rõ ràng hiệu suất và thù lao cho các chiến lược.
Thực hiện chiến lược đặt ra một mối đe dọa cho nhiều nhà quản lý
và nhân viên trong một tổ chức.

7.11. Các v/đ liên quan đến nguồn nhân lực

Một mối quan tâm trong việc kết hợp quản lý với chiến lược là
công việc phải cụ thể và tương đối trách nhiệm rõ ràng, mặc dù
mọi người đều năng động trong phát triển cá nhân của họ.
Các chiến lược phải phù hợp năng khiếu cá nhân với nhiệm vụ
chiến lược thực hiện cần được xem xét trong lựa chọn chiến lược.
Có lẽ cách tốt nhất để khắc phục các vấn đề nguồn nhân lực trong
quản lý chiến lược là phải có sự tích cực tham gia trong quá trình
của càng nhiều nhà quản lý và nhân viên càng tốt.
Một số chính sách có thể giúp ích trong hoạt động này: ESOP, sự
cân bằng giữa công việc và gia đình, chính sách nguồn lao động
đa năng, các chương trình sức khỏe của doanh nghiệp.

7
 5/28/2019

7.12. Kết luận

Xây dựng chiến lược thành công không đảm bảo thực hiện chiến
lược thành công. Mặc dù gắn bó chặt phụ thuộc lẫn nhau, xây
dựng chiến lược và thực hiện chiến lược có những đặc trưng khác
nhau.
Thực hiện chiến lược có nghĩa là thay đổi. Thực hiện chiến lược
thành công đòi hỏi sự hỗ trợ của, cũng như kỷ luật và làm việc
chăm chỉ từ, các nhà quản lý năng động và người lao động.

7.12. Kết luận

Vấn đề trung tâm của thực hiện chiến lược bao gồm cơ cấu tổ
chức phù hợp với chiến lược, liên kết hiệu suất và chi phí cho các
chiến lược, tạo ra một môi trường thuận lợi cho tổ chức thay đổi,
quản lý các mối quan hệ chính trị, tạo ra một nền văn hóa chiến
lược hỗ trợ, quy trình thích nghi sản xuất/vận hành, và quản lý
nguồn nhân lực.
Thành lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách và phân bổ
các nguồn lực là thực thi chiến lược là trọng tâm hoạt động chung
cho tất cả các tổ chức. Tùy thuộc vào kích thước và loại của tổ
chức, các vấn đề quản lý khác có thể là quan trọng không kém để
thành công thực hiện chiến lược.