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  • Caso Vitro No. 1

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    Juan Pablo Fuentes
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    caso vitro No. 1

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    UN DILEMA DE CAPACITACION LA EXPERIENCIA DE GRUPO VITRO, S.A. “Tere”, dijo el Gerente del Centro de Desarrollo Humand, “wd exes la finica que ha trabajado algo con nuevas tecnologias y ya finalizaste ius programas de este afi, par 4o que contiamos en que sabrés sacar esto adelante”. ? “Teresa Gascia escuchs esas palabras como bulde de agua Fria, Praicti- cumente ponian el futuro del Centro, y con ella el desarrollo de los ejecutivos y personal clave del Grupo Vito en sus manos; y ela na dejaba de preguntars® para sus adentres “;Cuestionarnes cOmo capacitar dentro del contexto que ie Direceién Genera) pide, supone solo cambios de forma, de medios, a también de fondo, de conceptos? Y si es asi, gqué implicaba?” RADIOGRAFIA DE UN GIGANTE Fandada en Monterrey, N.L., en 1909, Grupo Witto, S.A de CM et productor de wia diversificada familia de productos de vidrio a través de Sus compafitas subsidiarias, es el mayor participante de 5 distintos negocios + Vidno Plano (35% de tas ventas) + Contenedares de vidrio (26% de las ventas} + Actos Whiripoo! (20% de las ventas) + Cristaleria (8% de las ventas} + Diversas industrias (11% de las ventas) ae Derechos Reservas © 70:12 por Sociedad Panamericana de Eecudias t Hastauta Paaar Ates Diseccton diz Empress. PALE) Inprewg en EAC. $4 de © ¥ Care N° 28, 02080 Mexico, 19 F EL comteniefo dhe exe documanig no puede ser reproducido, toda 0 én pate. pur cual medio: -inchvides los efestitimeeus sin pemnuse eserins gos parte del sitezar de fos Paya sonenar copias de este ocumettig comanigerse 9 Ca. deMisice: 3818-00 Fax: § 384.13-4 Las subsidiarias de Vitro atienden a mercados de imiiltiples productes que incluyen las industrias de fa construceién, automotniz, vitivimicola, de cas- méticos, farmacéutica, de alimentos y bebidas, contencdores, articulos del hogar, fibra de vidrio. corignedores de pistico y alumninio, y anfeulos de vidio para yiso’comercial ¢ industrial Vitro tiene una fuente presencia internacional. a través de sus exportaciones @ aproximadamente 70 paises, y por [as’ventas de sus subsidiarias en el nore, centro y sur de América, Bl 46% de las ganancias consolidadas del conglomeradu se generan fuera de Méxiea. Cerca del 70% de las ventas neias son en délares o estén ligadas de alguna manera a esta moneda. Once Saint Vente res de largo plazo con socigs de clase mundial y Ideres en la industria, como Pilkington, Ford Solutia, Whirlpool, Libbey, Kimble Glass y Rexam, dan acceso a la compafia a Ja industria teenaldgica y a importantes canales de distribucién internacio- nales, Ademds de centrarse en sus negocios clave Vitro busca iWenuficar nuevas oportumdades que le ofrezcan un mayor crecimiento y margeney atractives, Actualmente, la compafifa ha identifi- cado el mercado ambiental en México y América Latina corno una de csus oportunidades. Sus ventas en los tiltimos afos han estado enue los 25 mil y los 28 mil millones de pesos ‘del 2000). No obstante. aunque la operacién en sf guarda una buena rentabilidad. los resultados globales se han visto afectados por una fuerte deuda, pérdidas en otras negocios y cambios en el enlome ¥ tansformaciones radicales en al; fos de sus mercados tradicionates. E] ntimero de empleados es bastante dinamico. pero actual mente en México son 26.800 cjecutives. cm pleados y sindicalizades (empleados y ejecuci- vos solamente san §.6001, En aperciones de Vitro fuer dle Méicn se agregan aprosimada- ment: 4.020 mas cue De iguak manera, en ing aos recientes Viire ado enfes Wetcos mde en das siguicutes abjetivs ¢: - Optimizwion del paruelio de yegocsos por medio de la coneentracisn en los principales negocios: el future de Vitro se fundamenta, en gran medida, en el crecimiento orgénico de sus negocios clave de Vidrio Plano, Acros Whirlpool y Crisa. El(negotio de Envases scr administrado para optimizar su genera- cién de flujo de efective mientras que el de Industrias Diversas. serd desinvertido selectivamente. Diversificacién selectiva de! portafolio de Vitro en actividades menos intensivas en pital: en forma prudente y selectiva, se redlizarén inversiones cn nuevos negocios que, (1) muestren claras oportunidades de crecimiento rentable, (2) impliquen opera- ciones menos intensivas en capital que el requerido en la industria del vidrio, y (3) se ubiquen en un rango de inversién minima, Compromise para el fortafecimienio de la posicién financiera y operativa de Vitro: la compafia busca: (1) ampliar la vida prome- dio de su deuda, asi como coniinuar mejo- rando su tiquidez. para soportar el crecimien- to de sus wes negocios clave, y (2) redueir deuda mediate la desinversién de activos nw estratégicos © no productives. La compa- fifa reconoce que sus niveles de deuda pudie- ran incrementarse como resultado de los tiempos requerides para la venta de ciertos actives, mversiones cn los negocios estrate- gicos, asi como de la generacidn de flujo de efective Hortalecimiento del poralolio aemal de ne- gocies de Vitro mediante la reduceién de castes y gastos ¥ ef uso generalizado de mo- dermis ieenologias digikves: Vitro se encucatca ajastando Ja cultura y proceses operatives de la computifa a las cambiantes hemamientas elee- trénicas y al Internet, Ha utilizade sofuciones de comencio viecwanico y de e-business, desde 1997, y adicionalmenie, a través de su aseeia- eid con IBM y owas inisiativus. Ja compat ha reformulads Ia pla clave Esta tecnologia digital rascionde Baia toda ja cadena de valor de Viteo, Uegande sS Wasta jiforma de sus negewieys desde sus cinpkeados y peoweedce sus cligntes, LA BANDERA DEL DESARROLLO A\ asumir la Direccidn General de Vitro en enero de 1995, Federico Sada le dio Ja mds alta priori dad a la implentacién de cuatro pracesos eriticos fara hacer cealidad sus planes para el grupo: 1} Implintar ef concept de “un solo Vitro"; esto es. eliminarlns silos, feudos y separatismo de las entonces divisiones de la organizacion. 2) Contar con un vehiculo para acclerar los cam- bios culturales que las nuevas escratcyias de mandaban. Impartir capacitacidn y desarrollo con priorida- des y mensajes uniformes atedos los ejecutivos y personal clave de Vitro. 4) Coordinar losesfuerzose inversion en capacita- cidn y desarrolfe en toda la organizacién Con el encargo de Levar a cabo tales acciones, Sada crea ec] Centra de Desarrollo Rumano de Grupo Viuo (CDAD. para desempefiarse como punta de Janza en le que a su juicio era el punto fundamental para responder a una nuova realidad estratégica: el cambio cultural de directivos, cje- cutivos y persona) clave para verse no como emtidades desvinculadas, sino como ena sola en- tidad de negocio. Uabia que moverse répido: lu entrada de empresas internacionales con la apertura comercial del pais, al que hasta en- tonces habia sido un mercado en donde no existia competencia, habfa golpeado con du- reza la holgada posici6n de, protagénicas em~ presas del grape en sis negocios clave. Sada nombris a su Comité de Direccién como Con- sejo del Centro, y duranty los primeros afios él mismo dedicd, en general, el 4% de su tiempo a impartir personalmente charlas qué. movic- ran hacia dicho cambio cultural ‘ Alolargodel tiempo y de su operacién, el disefiodel trabajo del centro estaba soportado por unaestructu- ra de wlleres y programas dirigidos a cuatro segmentos de ejecutivas y personal clave. Los talleres fueron de caracter obligatorie para | ocupantes de cada segmento; fa participacién en los programas ert s6lo para personal selec- cionide por los Comités de Planeacién de Personal. Lox talleres y programas fueron dis: fiados para apuntalar el [iderazgo de sus partici- pantes par medio de: p Cambiar actitudes (g de cambio}. cnerary conducir opeiones 2). Reforzar conve imientos Coptimizarlos procesos a su cargo ¢ impactar en resultados) 3) Desarrollar habilidades (acelerar el desarroilo de competencias criticas). La esimetura de dicho proceso se aprecia en la Figura 1: Figura 1 keutive Sea cP) > de Des anrolio sustto semanas. 1 Opers: Precesos Crinesa! “ sTallerde Competencies || vkco- une semana ~ Tiler de Compererciag! *' Gerencialas tree 6 cuatro semanas (Ruesivaere canbe} s Teller de Competencies || 27 Profesionales- dosetes | otros process’ de Ur enreilo eran rears at) Direetivas -tros O'éuaite | semanas ~(Esiablecee piecnien) — TALLERES bE LIDERAZGO EI objetivo final de dicha estructura radicaba en desarrollar en los participantes tres tipos de com- petencias consideradas cruciales para garantizar el cambio cultural perseguido y, pos canto, afian- zar la competitividad del grupo: og — De lideraggo: para lograr la excctencia en la aplicaciéy de“herramientas administrativas y de liderazgo. Institucionales: buscando ef dominio de pro- cesos que conseliden 2 Vitro como empresa de sito desempetio De diferenciacién: para asegurar el mangjo de ventajas competitivas de los distinios ne- gocios de Vitro. La politica vigente de capacilacion, adiestia- miento y desarrollo en ef CDH y en todas las unidades de negocio de Vitro, suponia el segui- miento de planes individuales bajo la supervi- sion de un responsable de capacilacién, quien verificaba que el personal asignado efectiva- mente cursara y acreditara aquellas asignaturas contempladas para cada taller y programa, y a la vee marcaba al ritmo que cada persona debia seguir, indicando qué curse y taller debia tomar y eudindo, todo lo cual se vaciaba en reportes de cupacitacién que definian promociones y ascen- sos. Para fines de 1999 se tenfan alrededor de 80 responsables de capacitacién diswibuidos en t6- das las empresas del grupo Las asignaturas las impartfan una serie de ins- tructeres intemmes y externas sobre tres Jineas temitticas: + Estrategia de negacios + Cultura y valores + Hereamivntas analiiicas, administrativas. de Bucrazgo y de interuccisa rere waificatien de funcionaries haste la plazaen donde habla quetomarla. Para dem ividad del aprendyaje. a partir de 1997 se establecis que eh Suestuilia supoata el desplazamiento de un ati mismo debia ser “active”, entendiéndose por ello que debfa concretarse en un proyecto reat para la organizacién que resolviera problemas reales (40% del tiempo), y que z lo, largo del proceso se aportarian elementos conceptuales por medio de Jos cursos conespondientes (60% del tiempo). Se comenzé con unsghupo piloto de 300 personas, y para el aio, 2000 ya sumaban 900 las personas que habfan pasado por este, praceso de desarrollo can cerca de 150 proyec- los ejecutados en su haber. Aun cuando se asumia que muchos de los reconocimientos recibidos por Vitro (Premio Nacional de Calidad, de Tecnologfa, etc.) eran en parie fruto de este trabajo, era necesario recabar opiniones mds precisas. Para finales de 1999, el juicio de los participantes sobre la vlectividad de este proceso se cundensaba en las siguitnies impresiones «Casi la totalidad (94%) de los participun- tes consideraron que el tiempo invertido en los talleres y programas del CDA se contpensaba con las competencias desa- rrelladas. + Menos de un 4% de los participantes manifesté unatraso importante én sus actividades v respon- sabitidades normales, o deteriora significative de las mismas, debido a su participac taller 9 programacion del CDH. Gn a un * Mas de tres cuartas partes de fos participantes ha aplicado mevas soluciones /ideas aprendidas en eltailer o programa + La mayoria (95%} no tuyo problemas signi- ficativos en implementar lo aprendidy en ef taller © programa. + Una mayorfa importante (86%) de los partici pantes pereibieron gue han mejorado sus habilidades Ce impacto) al interactuar con gente + Todos fos participantes cneuestados reco- om CH (26% com reservas) srdaron a attes los talleres ¥ programas del a CUESTIONANDO EL EXITO Apoyados en la buena marcha del proceso, en ebrero de 2000, ¢l equipo del CDH presenté al ‘Consejo de Direccién del Centre sus muy sitis- factofigs resultados y su intencién de ‘apalancarse” en Jos médulos existentes para sus trabajos venideros desde el modelo ilustrado en ta Figura 2) Federico Sada y el Comité de Direccion conside- raron que, dado el éxito obtenide, era momento de [evar estos beneficios a todas [os ejecuti- vos y personal clave de Vitro. No obstante, tal turea debiu Uevarse a cabo tomando en cuenta tres consideraciones: VELOCIDAD: cn virtud de que el modelo segni- do tomaba en el mejor de lus casos hasta $ semanas a tiempo completo de estudio, hacer que todes Ios ejecutives siguieran el proceso de desarrollo actual tomaria mucho mas Gempo que el que Vitro necesitubs para

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