AZ EMBERI ERŐFORRÁS IRODALOM

MENEDZSMENT ALAPJAI
 Poór J. – Karoliny M-né (szerk.): Emberi erőforrás
menedzsment kézikönyv, Complex Kiadó, Budapest, 2010.
 Dajnoki Krisztina (2015): A humán erőforrás gazdálkodás
Dr. Dajnoki Krisztina gyakorlata. In: Munkaerőpiaci és HR ismeretek (szerk.
egyetemi docens Dajnoki K.) Campus Kiadó, Debrecen, pp. 42-99.
 Hajós L. – Berde Cs. (szerk.): Emberi erőforrás gazdálkodás.
Szaktudás Kiadó, Budapest, 2008.
 Dajnoki K. – Berde Cs. (szerk.): Humán erőforrás gazdálkodás
DE GTK
és vezetés. Szaktudás Kiadó, Budapest, 2007.
Vezetés- és Szervezéstudományi Intézet  Poór J. –Karoliny M.-né – Berde Cs. – Takács S. (szerk.):
Emberi Erőforrás Menedzsment Tanszék Átalakuló emberi erőforrás menedzsment, Complex Kiadó,
Budapest, 2012.

A HEM FOGALMA AZ EEM FOGALMA

 HRM = HEM = HEG = EEM = EEG EE = emberi erőforrás  a szervezetnél alkalmazott munkavállalók
összessége
 HUMÁN ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS EEM
Labor Economics  az embert tartja a legfontosabb erőforrásnak
 saját stratégia és politika
(a munkaerőpiac ökonómiája a környezet elemei,
 alakítja a szervezet strukturális és kulturális változásait
gazdaságtana)
 funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese
Human Resource Management  adott szervezeten belül  emberi erőforrás működtetése, ésszerű,
(a humán erőforrás menedzsmentje) hatékony felhasználása
 egyéni + szervezeti célok
 Tágabb értelemben = vezetés (funkciója)
 a személyes és a szervezeti célok egyidejű maximalizálására tervezett
Szűkebb értelemben = személyzeti munka programok, funkciók, tevékenységek összessége.

A HEM FONTOSABB
A HUMÁN ERŐFORRÁS TULAJDONSÁGAI TEVÉKENYSÉGCSOPORTJAI
Munkaerő- tervezés
AZ EMBERI ERŐFORRÁS SPECIÁLIS JELLEGE: Munkakörelemzés,
-tervezés, -értékelés
Munkaerő-ellátás
HR controlling
 Nem fogy az alkalmazás során, sőt teljesítőképessége
fokozható HR branding, Teljesítmény-
 Nem raktározható, az a kapacitás, amit adott időpontban employer branding HUMÁN értékelés
nem használunk fel, elvész
ERŐFORRÁS
 Innovatív 4EM STRATÉGIA Ösztönzés
 Kreatív
 Döntéseket hoz HEM információs
 Nem tulajdona a vállalatnak rendszer Humán erőforrások
Munkaügyi
 Képes tanulni a hibákból fejlesztése
Munkavédelem kapcsolatok
 Képes jelentős mértékben befolyásolni a saját és mások
teljesítményét Tehetségmenedzsment Tudásmenedzsment Karriermenedzsment

1
 A HEM CÉLJAI A HEM FELADATA

 a szervezeti célok elérésének segítése  támogatást nyújtson az alkalmazottak menedzselésében

 a megfelelő alkalmazottak biztosítása a szervezet részére
 hatékonyan alkalmazni a munkaerőt (szaktudás és képesség)
 biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását
 közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden
alkalmazott felé
 segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását
 segíteni a munkaerő vállalathoz történő ragaszkodásának,
lojalitásának kialakulását
 biztosítani a törvényeknek és jogszabályoknak megfelelő
körülményeket
 olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek
biztosítják az alkalmazás kereteit:
– az alkalmazott belépése (toborzás, kiválasztás)
– az alkalmazott és a szervezet kapcsolatai (jutalmazás,
értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelmi
ügyek),
– a szervezetből való kiválás (nyugdíjazás, kilépés, leépítés,
elbocsátás).
 Fontos:
– az alkalmazottakkal való megfelelő kommunikáció
– bevonni őket a folyamatban lévő dolgokba

KÖRNYEZETI BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

MAKRO KÖRNYEZET

A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉT, AZ EEM GAZDASÁGI

HELYZET
ALAKULÁSÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK POLITIKA, TECHNOLÓ-
TÖRVÉNYEK GIAI TUDÁS

MIKRO KÖRNYEZET
 KÜLSŐ KÖRNYEZETI ELEMEK
MAKRO VEVŐ MUNKA-
ERŐPIAC
MIKRO TÁRSADAL-
MI
VÁL- HELYZET,
LALAT STRUKTÚRA
DEMOGRÁ-
 BELSŐ / SZERVEZETI ELEMEK FIA
SZÁL- SZÖ-
LÍTÓ VETSÉ
GES
VERSENYTÁRSAK

TERMÉSZE KULTÚRA,
-TI ÉRTÉKEK
KÖRNYE-
ZET

 BELSŐ BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

BELSŐ BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK SZEMLÉLETMÓD VÁLTÁS AZ EEM-BEN

 pénzügyi kondíció – időtényező

 flexibilitás – élesedő verseny
 alkalmazott technológia – üzleti kockázat
 munkaköri jellemzők
– üzleti válságok, krízisek
 a munkacsoportok és az egyének jellemzői
 szervezeti struktúra – esetleges váltás szükségessége
 szervezeti filozófia – környezeti kihívásokra reagálás  innováció
 szervezeti kultúra – SZELLEMI TŐKE FELÉRTÉKELŐDÉSE!
 vezetői stílus és gyakorlat (humán tőke + strukturális (vevői+szervezeti) tőke)

2
 MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK I.
XIX. sz. VÉGÉIG
 az emberek ítélőképességét egyformának vélték
 a főnök szubjektív megítélésének fontossága
 az emberek irányításának leghatékonyabb eszköze a felügyelet, az
elbocsátás
XX. sz. ELEJE
TAYLORIZMUS  Tudományos menedzsment
(F. Taylor) (Scientific Management)
 munkamódszer, eszközök fontossága
 tudományosan megtervezett munkafolyamat
 tudományos alapokon nyugvó teljesítmény – meghatározás
 legalkalmasabb emberek kiválasztása, képzése
 motiváció  bér  „homo oeconomicus”
MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK III.
HUMAN RELATIONS  HAWTHORN
E. MAYO  Emberi viszonyok tana
 Western Electric Company
 világítás, fizetési rendszer, munkanap hossza, napi pihenési
időszak  termelékenység
 szociológiai, pszichológiai tényezők
 vezetői stílus, bánásmód, közhangulat
 csoport – kapcsolatok hatásai
MENNYISÉGI, KVANTITATÍV ELMÉLETEK
 számítógépes adatfeldolgozás
 matematikai modellek
ESSZÉ KÉRDÉSEK – 1. téma
 Az EEM fogalma, céljai
 Az EEM feladata, tevékenységterületei
 Az EEM befolyásoló tényezői
 Előzmények – Menedzsment irányzatok,
iskolák
MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK II.
FAYOLIZMUS  Folyamatorientált iskola (H. Fayol)
 a menedzsmentet folyamatnak tekinti és alkotórészeit külön – külön
vizsgálja
 munkamegosztás fontossága
 a munkaerő – állomány stabilitása
 méltányosság, a dolgozók megbecsülése
M. WEBER  Bürokratikus modell
 pontos szabályok és előírások
 hierarchia, alá- és fölérendeltség
 személyes magatartások, érzelmek zavaró hatásának kizárása
 következetes tárgyilagosság
 szakképzett munkaerő, a képzések fontossága
MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK IV.
EMPIRIKUS IRÁNYZAT
tapasztalatok fontossága
esettanulmányok
RENDSZERSZEMLÉLETŰ MENEDZSMENT
az egészen belül a részek kapcsolatát, egymásra hatását hangsúlyozza
minden egyes rendszer alrendszerekből áll
ha egy alrendszerhez hozzányúlunk, a beavatkozás hatása
továbbgyűrűzik az egész rendszerben
SZITUÁCIÓS MENEDZSMENT SZEMLÉLET
minden a körülményektől függ
nem létezik ún. „egyetlen legjobb út”
olyan módszereket kell alkalmazni, melyek az adott
feltételrendszernek (szituációknak) leginkább megfelelnek
KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!