Végre egy könyv a Belső Harcosról, a mindany-

nyiunkban ott rejlő lehetőségek birodalmáról.

A Belső Harcos a Legkisebb Fiú, a Herceg, a Hős,
a Varázsló, a Belső tanácsadó, aki beteljesíti a vá­
gyakat, felülemelkedik a szorongató tények
szintjén, kitör a hétköznapi valóságból és győ­
zelemre vezeti az életünket. Ő az, akit születé­
sünk után lassan elfeledünk, elveszítünk, akit
betemet az idő, de mindvégig ott rejtőzik vala­
hol a lelkünk mélyén, várva, hogy előtörhes­
sen, harcolhasson az igazunkért, az igazságért.
A Belső Harcos Útja mindannyiunk belső útja,
kalandregény és szakirodalom egyszerre. Hiány­
pótló a coaching irodalomban, de nem pusz­
tán coachképzések belső elméleti megalapo­
zását tartalmazza, hanem az átlagos olvasó
számára is feldolgozható, megérthető esete­
ken át mutatja be a fejlődés útját. A könyv egy
vezető számára éppoly nélkülözhetetlen, mint
ahogyan egy fejlődni vágyó személy számára
fontos segítség.

C 0 A C H I N G KÉZIKÖNYV
 SÁRVÁRI GYÖRGY
n
rJ

COACHI NG KÉ Z I KÖNYV
© Sárvári György 2008, 2013
2. utánnyomás

Szerkesztette- Sebes Katalin

Borítóterv: Czeizel Balázs
Tördelés: Arktisz Stúdió

Illusztráció© Szűcs Édua

Szakmai lektor: Dr. Bakacsi Gyula

Belső coach: Putyi
Szakmai műhely: A Neosys Csapata
www.neosys.hu

ISBN 978-963-9710-38-2

s a n o ma
könyvkiadás

Megjelent a Sanoma Media Budapest Zrt. gondozásában

1037 Budapest, Montevideo u. 9., telefon: 437-1100
Felelős kiadó: Szabó György vezérigazgató
Könyvkiadás: Szemere Gabriella

Készült a Szekszárdi Nyomdában

Felelős vezető: Vadász Katalin

A könyv megrendelhető a www.polc.hu weboldalon

TARTALOM
Előszó helyett: a könyv születésének története • 9

A BELSŐ HARCOS • 13
Mi a coaching? • 15

ELSŐ TALÁLKOZÁS
Szabályok nélkül nem megy • 17

MÁSODIK TALÁLKOZÁS
Nem mindig rossz, ha valaki elbizonytalanodik 19

© ELMÉLETI HÁTTÉR • 21
Határkérdések • 21
A működő modellek nehézségei • 24

MITŐL JÓ A COACHING? • 29
O A kiválóság kritériumai • 30
Világos célkitűzés az indulás pillanatában, szerződéskötés •
Döntés a folyamat elején • 34

HARMADIK TALÁLKOZÁS
Váratlan fordulat • 36

Amikor a folyamat élessé válik • 38

NEGYEDIK TALÁLKOZÁS
A nyomás fokozódik • 41

ÖTÖDIK TALÁLKOZÁS
Felkészülés a harcra • 42

HATODIK TALÁLKOZÁS
Az első ütközet • 43
R BE L S Ő H A R C OS ÚTJ A

A DÖNTÉS • 45
A senki földjén: félúton a változás és a leállás között • 46
Beleállás a helyzetbe • 51
Az elszalasztott lehetőségek ügye • 52
Késleltetett fordulat • 53
A semlegesség nem mindig jó • 55
A testi jelenlét • 58
A szándék ereje • 60

HETEDIK TALÁLKOZÁS
Szembenézni a konfliktussal • 63

SZABADSÁG ÉS SZERVEZETI ÜVEGHÁZHATÁS • 65

A szabadság belső útja • 65
Szabadság és felelősség • 68
A visszajelzés ereje • 68
Kockázat, harc, veszteség, elengedés, siker... • 70
Az elengedés nehézsége • 70
Minőségi ugrás • 73

A COACHING LEGERŐSEBB CÉDA:

FÜGGETLENSÉG ÉS JELENLÉT • 79
Egyszerre jelen lenni és függetlennek maradni 80
Segíteni, de nem mindenáron • 81

NYOLCADIK TALÁLKOZÁS
Sakk vagy szörf, paradox intenció « 86

Az ügyfél, a vállalat és a coach: érdekek harca • 88

KETTŐS TUDAT A COACHINGBAN • 91

A kétfajta jelenlét hatása • 91
Az „unalmas" nő esete • 93
A belső érzékelés élesítése • 97

A BELSŐ HARCOS SZÜLETÉSE • 101

Az énvédelem és határhúzás mestere bennünk él • 101

6
 Tartalom

KILENCEDIK TALÁLKOZÁS
Határvédelem és konfrontáció • 104

Egy mélyinterjú tanulságai • 107

Szelíd erő • 109
A határhúzás nehézségei • 109
Indián a nézőtéren »112
A női vezető »116
Megfelelni akarás - a sziklagörgető nő • 118
Szabadság és a korlátok felmérése • 120

TIZEDIK TALÁLKOZÁS
Korlátok tudatosítása • 121

© MINDANNYIAN EGYEK VAGYUNK • 123

Az egység transzcendens ereje • 123
Az ellenségkép árnyai • 124
A coach és az ügyfél: egyek vagyunk? • 126
Hány életed van? • 129
Bevonódás nélkül nincs egység • 133
A probléma jelentősége az egység kialakulásában • 134
Az irányítás a folyamatból jön • 136

TIZENEGYEDIK TALÁLKOZÁS
Az erős szándékra méltó kihívások érkeznek • 138

A PROBLÉMA MEGJELENÉSE • 141

(PROBLÉMA VAGY FELADAT?)
A relatív káosz értelme • 142
A betegség üzenete • 145
A probléma előre kódolt rejtjeles üzenet • 149

A TEREMTŐ FOLYAMAT «151

Hogyan lesz az inasból művész? • 152
Idő és ritmus • 154
A folyamat etikai sodra • 158

7
A BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

TIZENKETTEDIK TALÁLKOZÁS
Döntő ütközet *161

HATALMI HARC • 163

Energiarabló játszmák • 163
Energianyelő védelem • 167
A hatalmi harc és az energiarabló játszmák megtörése 70
Az építő harc a kapcsolati dinamika része,
a versengés megöli az együttműködést • 172

TIZENHARMADIK TALÁLKOZÁS
Az igazság felülemelkedés a személyes érdekeken • 175

TIZENNEGYEDIK TALÁLKOZÁS
Konfrontativ tanulási helyzet • 177

TIZENÖTÖDIK TALÁLKOZÁS
Az intenzív szakasz lezárása • 179

A MEGHALADÁS NÉHÁNY FELTÉTELE • 181

A kiszolgáltatottság vállalása • 181
A rítusok szerepe • 183
A flash jelentése • 185

LEBEGTETETT ÜGYEK
ÉS A HALÁLHOZ FŰZŐDŐ VISZONYUNK • 189
A kicsi szép • 190
Meddig menekülhetek önmagam elől? • 191
A köztes lét állapota • 192
Lemondás a direkt megoldásról • 192
Az összetört autó esete • 196

A KERETTÖRÉS ÉS A HAMISKÁRTYÁS ESETE • 201

A keretek összefüggése a szabadsággal és a lebegtetéssel • 202
Az időhöz való viszony és a kommunikáció módja • 204
A határok tisztelete • 207

A VEZETÉS MŰVÉSZETE »211

UTÓSZÓ HELYETT

8
ELŐSZÓ HELYETT:
o könyv születésének története

lső könyvem megírása után úgy éreztem, végrehajtottam azt,

E ami erőmből tellett egy tudományos, elméleti kutatás összeg­
zéséhez. A hermeneutika és a tapasztalati tanulás összekapcsolá­
sa fontos mérföldkő volt az életemben és szakmai fejlődésemben.
Körülbelül tíz évre volt szükségem ahhoz, hogy összeálljon egy
olyan sűrített gondolkodási napló, amelyet több mint százszor átol­
vasva és javítva végül megszületett a könyvem. Ezek után úgy érez­
tem, nincs erőm, hogy még egyszer ilyen mélyen beleássam ma­
gam egy témába, tovább folytassam a koncentrált figyelmet, a
gondolatok végletekig való csiszolását, és létrehozzak egy újabb
művet. Kedvem tulajdonképpen lett volna az íráshoz, de a gyötrő­
déshez, a száraz, tematikus gondolkodás elmélyítéséhez már nem.
Úgy éreztem, nem olyan szórakoztató a könyvírás, mint amennyire
talán hasznos.
Aztán a gondolat mégsem hagyott nyugodni, és mivel írnom kel­
lett egy rövidebb lélegzetű tanulmányt, arra gondoltam, majd ez a
dolgozat lesz a kiindulópont a könyvhöz, és ezt pofozgatva képes
leszek egy második művet összetákolni. Ez jó gondolatnak látszott,
és bele is vágtam, de rögtön az elején észrevettem, hogy sokkal
kevésbé szórakoztat és motivál az írás, mint gondoltam volna. Nehe­
zemre esett, hogy gondolataimat szakszerű mondatokká csiszoljam,
elméleti meglátásaimat a végletekig finomítsam, a fontosnak tar­
tott témákat pedig teoretikus módon szerkesszem meg. Egyáltalán

9
A BEL SŐ H A R C O S Ú T J A

nem vonzott, hogy a gép fölé görnyedve hosszú, értelmes „szak­

mai körmondatokon" törjem a fejem. Sőt, kifejezetten nyomasz­
tott és fárasztott a dolog. Tudtam persze, hogy az intenzív és el­
mélyült munka jutalma az időnként megjelenő ihletett állapot,
amikor minden más megszűnik körülöttem, és eggyé válók a té­
mával. Mégis olyan keservesnek éreztem az ehhez vezető utat, hogy
inkább lemondtam róla.
Egy eretnek gondolat viszont belopta magát a lelkembe: mi
lenne, ha nem görcsölnék annyit az elméleti modellek egymáshoz
illesztésén, és nem akarnék valamilyen nagy horderejű, tudomá­
nyos igényű alkotást letenni az asztalra, hanem szabadon írnék
az inspirációim alapján? Tulajdonképpen am ikor coachként,
tanácsadóként dolgozom, mindig a megérzéseimre hallgatok, és
innen merítem a kreatív erőt a munkámhoz. Miért ne próbálnék
meg hasonló módon írni? Mi lenne, ha nem elméleti modelleken
törném a fejem, hanem egyszerűen leírnám azt, ami az eszembe
jut? Rögtön el is borzadtam a gondolattól. Ha kontroll nélkül,
pusztán az inspirációim alapján látok munkához, fogalmam sincs,
mi jöhet ki belőle. Lehet, hogy valami limonádé jellegű könnyed
pamflet, amely senkit sem érdekel, és csak az én gondolati évő-
déseimről szól.
Az első ijedség után azonban adtam egy esélyt magamnak, és
mégis belefogtam az írásba. A következő külföldi utamra elvittem
magammal a gépem, és elkezdtem szabadon írni. Nem görcsöltem
azon, mi lesz a végeredmény, sem azon, hogy mennyire tudomá­
nyos igényű az, ami papírra kerül: egyszerűen csak írtam, ahogyan
jöttek a gondolatok. Elkezdődött valami, ami aztán fejlődésnek in­
dult, és magával ragadott, én pedig azt vettem észre, hogy bevo-
nódtam a folyamatba. Egy izgalmas utazás kellős közepén találtam
magam, ahol nem tudtam még a pontos célt, de éreztem, hogy
valami elragadott, és mozgásba lendült velem együtt. Amikor haza­
értem, elővettem egy üres papírlapot, és felrajzoltam rá egy könyvet,

10
 Előszó h e l y e t t

a következő címmel: Coaching kézikönyv. Kitettem a kandalló pár­

kányára, és azt mondtam magamnak: ebben az évben részese sze­
retnék lenni egy teremtő folyamatnak, amelyből megszületik a
könyv. így alakult ki az én belső harcosom útja a könyv alkotói fo­
lyamatában.

11
fl BE L SŐ HARC OS ÚTJ A

12
 A belső harcos

A BELSŐ ffffRCÖS

indannyian tökéletesnek születünk, és rendelkezünk a fejlődés,

M a megújulás és az öngyógyítás belső mechanizmusával. Min­
den rendben van velünk, amikor a belső időnk érzékelése még ép,
és nem a külső világhoz mérjük magunkat, hanem a belső egyen­
súlyt tartjuk fontosnak; tudjuk, mire van szükségünk, mi fontos
számunkra és mi nem. Természetes módon megérezzük, hogy ki­
ben bízhatunk, és ki az, akit jobb, ha elkerülünk, mert rendelke­
zünk az integritásunkat biztosító belső védelemmel. Nemcsak a
szemünkkel látunk, hanem a lelkűnkkel érzékeljük a különféle irá­
nyokból érkező finom rezgéseket, és ösztönösen elkerüljük a rossz
helyzeteket, fényszögeket. Belülről tudjuk, hogy kik vagyunk való­
jában, és nincs szükségünk külső megerősítésre. A belső harcosunk
a helyén van, megvéd minket azoktól a helyzetektől, amelyekben
mást kell mutatnunk, mint akik vagyunk, és azoktól az emberek­
től, akik előtt meg kell hajolnunk, vagy akiknek be kell hódolnunk.
Mielőtt a külső időhöz kellene alkalmazkodnunk, még pontosan
tudjuk, hogy nem az számít, amit elérünk, hanem az, ahogyan jelen
vagyunk a helyzetekben; nem az számít, hogy mekkora a teljesít­
ményünk, hanem az, ahogyan létrehozunk valam it. Nem az a
fontos, hogyan néznek ránk mások, hanem az, ahogyan együtt va­
gyunk és ahogy másokkal és önmagunkkal bánunk; nem az a fon­
tos, amit mások várnak tőlünk, hanem az, hogy békében legyünk
önmagunkkal.

13
A BE L SŐ H A R C OS ÚTJ A

A belső harcos a valódi énünk Integritásának és harmóniájának,

eredeti önmagunknak őrzője. Védi a belső tudást, amely csak ró­
lunk szól, amelyben a teljes kép még egyben van, érintetlenül.
A rendíthetetlen ólomkatona annak a kincsnek az őrzője, amely a
szívünk mélyén élő őskép arról, akik valójában vagyunk és lehe­
tünk. A lehetőségek és a realitás még nem vált benne maradan­
dóan ketté, mert a hit és a bizalom belülről fogja össze azt, akik
vagyunk és amivé válhatunk. Ez a kép azért gyönyörű, mert min­
den a helyén van benne, nyugalomban és mégis áramlásban. Még
nem csúfította el a fiatalságról és a szépségről alkotott külvilág csa­
lóka tükörképe. Nem viszonyított formák és részek tükröződése,
hanem érintetlen kép az egységről és a teljességről. A belső harcos
a szelíd erő birtokosa, hajlíthatatlan és kompromisszummentes vé­
delmezője a lélek és a test egységének.
Nem lehet megfélemlíteni, megtörni és elcsábítani, szakadatla­
nul küzd az igazságért, nem lehet letéríteni az útjáról, mert min­
den helyzethez képes alkalmazkodni, és ha kell, mindent képes
elengedni. Nem ragaszkodik a kényelemhez és a biztonsághoz,
ezért tud felülemelkedni bármin, és ha kell, bárkin, de sohasem
adja fel a megújulásba vetett hitét, a változás reményét. A belső
harcos mindannyiunk jobbik fele, lelkünk sértetlen része: mindig
tudja a jó irányt, ismeri az igazi értékeket, figyelmeztet, ha meg­
hátrálunk, vagy megbicsaklik a térdünk, elakad a szavunk. A belső
harcos mindannyiunk igaz része, valódi nevünk őrzője. Akkor Is ve­
lünk van, amikor már régen eltemettük magunkban a reményein­
ket, amikor álnéven élünk, és pénzért vagy hatalomért feladtuk va­
lódi önmagunkat. A belső harcos bármikor képes megújulni és
átalakítani az életünket. Éberen őrzi álmainkat, remélve, hogy egy­
szer valóra váltjuk őket.

14
 fl b e l s ő h a r c o s

Mi o coaching?

eggyőződésem és tapasztalatom, hogy a vezetés egyfajta harc,

M a jó vezető pedig harcos, illetve a belső harcosa a helyén van.
Mindez régebben magától értetődő volt, amikor az emberi közös­
ségekben a vezetők még kiválasztódtak, és csak olyan lehetett meg­
határozó ember, akire a többiek rá merték bízni magukat és a cso­
portot, aki képes volt irányítani és védelmezni a közösséget. Nem
lehetett tévedni, mert a tévedés ára a csoport pusztulása vagy fel­
bomlása lehetett. Ma a vezetők legtöbbször nem kiválasztódnak,
hanem kiválasztják őket, illetve vezetővé válnak, néha egészen ter­
mészetellenes vagy mesterséges folyamatok révén. Egyvalami azon­
ban nem változott: a vezető felel a rá bízott emberekért és értéke­
kért, döntően ő határozza meg a csoport normáit, vagy másképpen
a kultúrát. Az egyes számú ember működése modellértékű az egész
csapat számára, szerepe pedig sokkal meghatározóbb, mint aho­
gyan azt akár ő maga is gondolná.
A coachingfolyamat annak az intenzív emberi találkozásnak fenn­
tartott hely, ahol két ember szövetséget köt arra, hogy együtt ha­
ladnak a tanulás egy speciális ösvényén. Problémákat oldanak meg,
döntéseket készítenek elő, és rendíthetetlenül szembenéznek azok­
kal az árnyakkal, amelyek mindeközben megjelennek. A coach
feladata nagyon egyszerű: fel kell ébresztenie a harcost a vezető­
ben, és meg kell őt erősítenie abban a hitében és elhatározásában,
hogy minden helyzetben totális felelősséggel és egyben szabad­
sággal rendelkezik. Ilyen egyszerű.
Minden fontos történésnek komoly jelentése van, és a coaching­
ban ezeket a jelentéseket kutatjuk, mindent a coachee, az ügyfél
szempontjából, az ő nézőpontjából, az ő vezetői szerepének
a pontosabb megértése végett. A coaching tulajdonképpen óriási
esély a vezetőnek, hiszen a találkozás pillanataiban, az üléseken
minden róla szól, ő van a középpontban, érte történik minden,

15
A BE L S Ő H A R C OS Ú T J A

ő a kedvezményezett, és nem az irányító, ő van a középpontban,

úgy, mint egy gyermek, aki megtanulja megérteni és (újrajfelfedez­
ni, ki is ő valójában mint személy és döntően mint vezető. A coach
tisztán rá figyel, és abban támogatja, hogy kapcsolatba kerüljön a
belső harcosával, önmaga jobbik énjével.
Számomra a coaching a belső harcos megerősítésének törté­
nete, a coach pedig egy olyan szakember, aki rendelkezik a támo­
gatás és az irányítás, a megértés és a tanítás, a megerősítés és a
szembesítés eszközeivel, aki képes a legjobb módon, a legtöbbet
kihozni a vezetőből. Találkozásuk m egrendítő, mégis olyan
könnyed, mint egy üdítő tavaszi zápor, amely után felfrissül a föld,
aztán még egy darabig érezni a föld és az eső illatát, végül minden
eltűnik. A coachingfolyamat végén mindketten, a coach és a vezető
is úgy fogja gondolni, jó találkozás volt, sokat kaptak egymástól,
és előreléptek az életükben. Aztán mennek mindketten tovább a
maguk útján.

16
 A b el ső h or co s

E l SŐ TflLflLK07RS
Szabályok nélkül nem megy

Amikor Noah meglátogatott, még nem tudta pontosan, miért is

jött. Kissé tartott tőlem meg az egész procedúrától, mégis belevá­
gott, mert úgy erezte, még valami jo is kisülhet belőle... és külön­
ben is javasolták neki.

- Miért jöttél iqazabol? - kérdeztem.

- Mert tudni szeretnem, hogy ki vagyok, mi a nevem.
- Erre nem fogok tudni válaszolni, de talán a folyamat végén mind­
ketten okosabbak ¡eszünk - mondtam.

Várj csak, Noan - gondoltam - , rosszul mondtam, nem a folyamat

végén, hanem akkor fogod megtudni, hogy ki vagy, amikor már
nem erdekel ez a kérdés, és ez bármikor megtörténhet. Sőt abban
reménykedem, hogy én is többet tudoK majd meg maqamrol eb­
ben a „beszélgetésben" - mondtam magamban, de erről egyelőre
nem szóltam neki.

Először is mondok néhány szabályt, amely segíteni fogja a munkánkat

Ami közöttünk hangzik el, közöttünk is marad, legalábbis ami
engem illet. Te beszélhetsz róla másoknak, mégis azt javaslom,
hogy a folyamat közben inkább ne tedd. A beszélgetéseink ne le­
gyenek olyan izgalmas történések, amelyekről mesélhetsz majd a
felesegednek, a barátaidnak vagy éppen a titkárnődnek. Azt javas­
lom, Noah, tekints te is olyan intimitással és meghitt figyelemmel
a találkozásainkra, ahogyan en, mert ez megóvja őket a hétközna-
pisagtol, és itt tartja az energiát közöttünk.

17
fi BEL SŐ H A R C OS Ú T J A

Kérlek, légy mindig pontos, és tiszteld az Időt uqy, mint egy

közös szerződés legfontosabb elemét. Az időnek egyébként nincs
különösebb jelentősége, de a megállapodásunk szempontjából
fontos.
Én felelek azért, hogy ami tt történik, abból tanulni tuaj, a te
telelősséged pedig az, hogy a legnenezebb témákat, kérdéseket
és problémákat hozd ide. Ebben a félelmeid lesznek majd a leg­
jobb iránymutatók. Ami rázósnak és veszélyesnek tűnik, amitől
izzadni kezd a hátad, az egeszen Diztosan fontos és jó irány.
Tudod, a nagy dolgokat könnyedén, a kicsiket nagy-nagy figye­
lemmel kell kezelnünk...
Lesz majd néhány feladat is, amelyet otthon vagy máshol kell
elvégezned, és először tálán furcsának tűnhet, de később fontos
lesz számodra.
A második találkozás után meglátjuk majd, milyen intenzív az
együttműködésünk és mennyire vagyunk elégedettek a közös
munkával. Ha úgy érezzük, hogy nincs összhang közöttünk, vagy
nem jön létre a tanulási folyamat, akkor itt megállhatunk, és el­
dönthetjük: vagy keresünk számodra egy másik coachot, és vele
folytatod tovább a munkát, vagy egyszerűen befejezzük a
coachingot. Amennyiben úgy ítéljük meg, hogy a találkozásunk
jelentőségteljes, és jó irányban halad, akkor megerősítjük az el­
kötelezett eqyüttmuködésünket. Egyelőre ennyi

A folyamatunk nehezen indult, az első másfél órás beszélgetés ki­

fejezetten érdektelenül alakult, de erről egyelőre nem szóltam neki.
A második találkozó előtt arról gondolkoztam, miért is kell nekem
ezzel az emberrel foglalkoznom, azon túl, hogy sok pénzt fizet érte
a cég, miért találkoztunk valójában, lehet-e valóban közünk egy­
máshoz, vagy ez is csak egy újabb megbízatás a sok közül...

18
 fl b e l s ő h a r c o s

MÁSODIK TALÁLKOZÁS
Nem mindig rossz, ha valaki elbizonytalanodik

A második ülés kifejezetten lapos volt, alig történt valami említésre

méltó azon kívül, hogy szinte az egész eletét és szakmai karrierjei
elmesélte. Már azon gondolkodtam, hogyan úszhatom meg ezt,
hiszen meg legalább nyolc találkozó áll előttünk.
Ilyesfajta gondolatok kavarogtak bennem: Hoqyan kapcsolhat­
nám at a fejében és az életében a váltót olyan irányba, hogy hala­
dásunk a legegyszerűbb, és mégis a leghatékonyabb legyen (hoqy
ne magáról, nanem a oroblemáiról, fontos kérdese'röl kezdjen
eqyütt gondolkodni velem)? Hogyan tehetném mindkettőnk szá­
mára „szórakoztatóan" intenzívvé a beszélgetéseinket? Mitől erez­
ném. hogy a je'enlétem és szereoem „pótolhatatlanul" fontos az
eleteben es a beszélgetéseink jo irányban haladnak? Ilyen és ha­
sonló ki nem mondott kérdéseim voltak, amiket egyelőre nem osz­
tottam meg vele, csaK magamban tűnődtem: vajon megint a türel­
metlenség beszél-e belőlem, vagy valóban ilyennek kell lennie egy
coachingfolyamatnak az elejen.

19
ELMÉLETI HÁTTÉR

■ A coaching ismeretelméletileg több forrásból táplálkozik, de alap­

vetően két nagy terület (az üzleti tanácsadás és a pszichoterápiás
irányzatok) határmezsgyéjén helyezkedik el. Mindkét modellből
merít, de önálló identitással rendelkezik.
■ A kizárólagosan és egyoldalúan pszichoterápiás módszertani hát­
térrel rendelkező szakemberek (gestalt, pszichodráma, NLP...) coa-
chingszemlélete éppúgy korlátozott a vezetési, szervezetfejlesztési,
üzleti tudás ismerete nélkül, ahogyan a sikeres senior vállalati veze­
tő vagy az üzleti tanácsadó sem lesz automatikusan professzioná­
lis coach. A coachnak szakmailag integráns modellben, de önálló
identitással kell működnie, ennek elsajátítása tanulási folyamatot
igényel.

Határkérdések

R coaching számomra olyan keresési és találkozási folyamat,

amelyben a vezető szakmai szerepek mögött rejlő emberi arca
bontakozik ki egyre élesebben és pontosabban. Szakmai kérdések­
kel, konfliktusokkal, szerepdilemmákkal, döntési nehézségek mö­
götti elakadásokkal dolgozunk, és célunk, hogy felszínre hozzuk a
már meglévő, de rejtett tudást (latent dimension), megerősítsük a
szakmai személyiséget. Azt a „nevet" keressük közösen, amellyel

21
A BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

a vezető speciálisan rendelkezik, amely különleges módon hozzá

tartozik. Azt a többletet szeretnénk felszínre hozni, amely sajátos
módon az övé, az ő tehetségének része, identitásának forrása. Ta­
lán több réteg alatt porosodik, befedte az idő és a feledés homálya,
mégis ott van, kibontásra vár, a feltáró munka pusztán hit és el­
szántság kérdése.
Ebben a keresési folyamatban a legélesebb és legérzékenyebb
kérdés számomra a határok: az én-határok, a szakmai és szemé­
lyes én határainak, a coachee és a coach között meghúzódó hatá­
roknak a tisztán és élesen tartása.
A másik ugyanilyen fontos kérdés, hogy hol húzódik meg a
coaching határa a többi személyes beavatkozással, segítő módszer­
rel, technikával szemben.
Ha valaki veszi a fáradságot, és beüti a kereső programokba a
coaching nevet, számtalan definícióval, megközelítéssel, iskolá­
val találkozik. A helyzet jól tükrözi azt a pluralista szemléletet,
amely ma világlátásunkat jellemzi. Sokkal inkább lehet trendek­
ről és modellekről beszélni, mint definíciós pontokat találni. Re­
ménytelen vágy és keresés lenne egyetlen tiszta forrásra vagy
módszertani alapelvre visszavezetni a coachingot. Nagyon erős
piaci igény keltette életre, és a piac meghatározó törvényei sze­
rint (virágozzon minden „túlélésre" képes virág) terebélyesedett
mozgalommá.
Mégis fontosnak tartom, hogy módszertanilag és ismeretelmé-
letileg pontosítsuk a coaching hátterét. Saját definícióm szerint: a
coaching módszertanilag egy speciálisan intenzív tanulási helyzet­
hez kötött tanácsadási folyamat, amelynek eredményeképpen nö­
vekszik a szakmai kompetencia, megerősödik az önreflektív tanu­
lás készsége, a rendszerszemléletű gondolkodás és a döntési
hatékonyság. Kiindulópontja a reflektív rátekintés a szakmai in­
terakciókra és elakadásokra, az együttműködés és a kommuniká­
ció módjára, a személyközi (vezetői-strukturális), szervezeti és

22
 Elméleti h á tté r

környezeti (üzleti) viszonyokra, és ennek alapján a megoldást elő­

segítő döntési helyzetek előkészítése és kidolgozása.
A coaching alapvetően két nagy irányzat között talált helyet ma­
gának: a pszichoterápia és az üzleti tanácsadás között.

Coaching (módszertan)
Pszichoterápia Business consulting

A pszichoterápia olyan gyűjtőfogalom, amely a terápiás irányza­

tokban képzett szakemberek gyógyító beavatkozását jelöli, akik
sérült vagy zavaró magatartásmintákat alapvetően pszichológiai
okokra vezetnek vissza. A módszertani elvek eltérők lehetnek, de
általában hangsúlyos az elemzés, a sérült tartalmak feltárása, a reg­
resszív munka és a diagnosztikus alapú terápiás beavatkozás.
A pszichoterápiás beavatkozás döntően sérült vagy beteg embe­
rek személyiségproblémáit hivatott kezelni, terápiás eszközökkel.
Azért nem alkalmazható egy az egyben a terápiás módszertan a
coachingban, mert a vezetők nem sérült pszichés tudattal érkez­
nek a tanácsadásra, másrészt pedig a terápiás diagnosztika és inter­
venció nem felel meg az üzleti problémáknak és kihívásoknak. Egy

23
fi BE L S Ő H A R C O S ÚTJ A

pszichodrámában jártas szakember, ha nem tud felülemelkedni a

módszer korlátáin, szükségszerűen egyoldalúvá és sablonossá vá­
lik, mert minden kérdést belső, lélektani dinamikák alapján fog
felerősíteni. Ugyanígy az analitikus terapeuta vagy az NLP-szakem-
ber is minden problémát a maga olvasatában fog nézni, ha nincs
meg benne a tudatos felülemelkedés a módszertan korlátain, a ki­
tekintés az üzleti folyamatokra és a szervezeti modellre.
A skála másik végén az üzleti tanácsadás szerepel, amely az üz­
leti eredmények elemzésere, értekelésére és tanácsadói technikák­
kal való megváltoztatására irányul. A módszer alig vagy egyáltalán
nem foglalkozik az ügyfél személyiségével, az üzleti eredményekre
összpontosít. A két irányzat között helyezkedik el a coaching, amely
az abra szerint mindkét területtel kapcsolatban van, mindkét beavat­
kozásból merít. A jó coach rendelkezik a pszichológiai kultúra isme­
retével, jártas az önismeretben és a személyiségfejlesztésben, de
nem feltétlenül képzett a terápiás diagnosztikában és módszertan­
ban. Ismeri az üzleti működés kritériumait, tisztában van szervezeti
folyamatokkal, jártas a vezetéstudományi elméletekben, de nem
marad kizárólag az üzleti eredményre koncentráló, semleges tanács­
adói pozícióban.
A coaching tehát a pszichoterápia és az üzleti tanácsadás határ­
mezsgyéjén született meg, és mindkét irányzatból merít. Alkalma­
zóinak, a coaching szakembereinek nincs kettős identitásuk, de
szakértelmük mindkét területből táplálkozik.

A működő modellek nehézségei

iért nem alkalmas közvetlenül, továbbképzés nélkül egy jól

M képzett pszichoterapeuta a vezetői coachingra? Alaovetoen
azért nem, mert aki jártas a személyiség dinamikai kezelésében
és a személyiségfaktorok elemzésében, de nem ért a szervezeti

24
 Elméleti h á tté r

kérdésekhez, a vezetési módszerekhez, és nincs tapasztalata az

üzleti problémák keletkezésében, óhatatlanul a számára ismert sá­
von belül marad, és minden felmerülő kérdést a személyiséggel
összefüggésben fog értelmezni. Ha az ügyfél költségcsökkentési,
szervezetátalakítási vagy menedzsment-együttműködési kérdések­
ben fordul hozzá, azokat (mivel nincs tapasztalata ezen a terüle­
ten) csak a személyiség oldaláról képes megközelíteni és feltárni.
Ilyenkor fordul elő, hogy a vezető minden kérdést terápiás szem­
pontból, a személyiség deficites működésének oldaláról értelmez,
ugyanis ezt a látásmódot sajátította el a pszichoterápiás tanács­
adásban. Amikor egyszerű teljesítményértékelési elveket kellene
működtetnie, ő lelkizni kezd a munkatársaival, vagy minden oldal­
ról elemezni kezd olyan döntéseket, amelyeket korábban könnyen
meghozott, most viszont túlkompenzál a reflektív működés irá­
nyában, az analízis javára. Az analitikus és általában a terápiás esz­
köztár erőssége az elmélyítés, a tudattalan tartalmak felszínre ho­
zása, az elemzés és a tudatosítás. Ez azonban nem segíti a vezetőt,
amikor gyors szervezeti döntéseket kell meghoznia, konfliktust
kell kezelnie, vagy az értekezleti formák kereteit és a számonké­
rési rendszert kell megújítania.

Az üzleti tanácsadó legtöbbször benchmarking alapokon közelíti

meg a problémákat: költségcsökkentő, szervezetátalakító megoldá­
sokban gondolkodik, és ezért a munkája többnyire személyiség- és
személyfüggetlen. A szigorúan üzleti tanácsadó azért nem alkal­
mas közvetlenül (továbbképzés nélkül) coaching feladatokra, mert
minden kérdést az üzleti megoldások oldaláról közelít meg. Szá­
mára a probléma a szervezet és a piac kölcsönhatásában elemez­
hető, a vezetői személyiségnek nincs különösebb szerepe a problé­
mák kialakulásában és megoldásában. Az ő megoldási stratégiái nem
veszik figyelembe a vezető személyes elakadásait, deficites műkö­
dését, a vezetői team kreatív problémamegoldási kapacitásának

25
fi BE L S Ő H A R C OS Ú T J A

hiányát, a humán erőforrás kezelésének vezetéslélektani kérdéseit.

Az üzleti tanácsadó mindent költséghatékonysági alapon elemez.
Az ő eszköztára a tények és dokumentumok vizsgálatán alapuló
helyzetfeltárás, a szervezeti diagnózis, a kockázatelemzés, a sta­
tisztikai összehasonlító munka és a drasztikus átalakítási projektek
levezénylése. Számára a tények számokban és adatokban megje­
lenő világa a döntő, a vezetők személyisége, a teamek dinamikai
működése és a döntés lélektani háttere távoli, így ezekkel a kérdé­
sekkel nem tud mit kezdeni.

Meg kell említenem egy harmadik modellt is - amely napjainkban

egyre gyakoribb -, amikor a sikeres, senior vállalatvezető szeretne
átlépni a tanácsadói oldalra. A fentebb elemzett példákhoz hasonló
problémát okoz, amikor a tapasztalt vállalatirányító mindenféle szisz­
tematikus továbbképzés nélkül ül át a tanácsadói székbe. Az ő sze­
repváltásának nehézsége szintén finom hangsúlyeltolódásokon ala­
pul. Van olyan kiváló vállalati menedzser, aki coachingmódszereket
alkalmaz a vezetésben, nagyszerűen működtet vezetői teameket,
professzionális döntés-előkészítési folyamatokat támogat, és kon­
szenzusalapú döntéseket hoz meg, tehát úgy tűnik, alkalmas lehet
a coachingra is. A nehézség azonban az, hogy vállalatvezetőként ő
egy teljes rendszer működéséért vállal közvetlen felelősséget. Ez a
végrehajtói és teljes rendszert felölelő felelősségvállalás egészen
másfajta működést igényel, mint a tanácsadói felelősségvállalás.
A coach a tanulási folyamat minőségéért, a vezető fejlődéséért felel,
és csak közvetve az üzleti eredményességért. Ez a különbség azon­
ban döntően másfajta működési és döntési fegyelemmel jár együtt.
Gyakran megtörténik, hogy frissen vállalt vezetői pozícióból átne­
vezett senior coachok átveszik az ügyféltől a vállalatirányítást, és köz­
vetlen irányítói, megoldói szerepkört kezdenek igényelni maguknak.
Folyamatosan adják a jobbnál jobb megoldási ötleteket, javaslatokat,
sémákat, amelyek talán hatékonyak is lehetnek, de mivel nincsenek

26
 Elméleti há tté r

közvetlen kapcsolatban az üzleti környezettel, ezért nagy a veszélye

a tévedésnek, a finom eltolódásnak. A vállalatvezetőből a coach sze­
repébe átlépő szakembereknek is meg kell tanulniuk, hogy a coaching
másfajta módszertani működésen, döntési felelősségkörön és hozzá­
álláson alapul. Meg kell tanulniuk a késleltetés, kivárás, konfrontá­
ció, vákuumot létrehozó működés alapelveit, és le kell mondaniuk a
direkt irányítás, a közvetlen végrehajtás (hatáskeltés) lehetőségéről,
hogy megfelelő szabad tér álljon a rendelkezésükre a személyes fej­
lesztésen alapuló szakmai támogatáshoz, a coachinghoz. Nem nekik
kell futószalagon szállítaniuk a kész megoldásokat és a vezető he­
lyett gondolkozniuk, mivel coachként az ő kompetenciájuk elsősor­
ban a vezető fejlesztésére és a legjobb megoldások megtalálásának
támogatására irányul. Megtalálni a támogatás és az irányítás közötti
finom összhangot és egyensúlyt nehéz tanulási folyamat, melyen a
vállalatvezetőknek is át kell menniük, ha coachok akarnak lenni.

A coaching tehát határterületen született, módszertanilag integra-

tív modell, amelyben a coach képzettsége, tapasztalati háttere dönti
el a hangsúlyok kezelésének kérdését. Mindhárom területről érke­
ző coachnak ki kell alakítania a saját módszertanát és stílusát, ami
azonban nem lehet azonos a korábbi szakterületen képviselt minta
legyengített és módosított folytatásával. A coaching speciális ta­
nácsadási forma, amelynek építőelemei a fent említett területek,
de mégis ezektől független, önálló identitáson alapuló munka.
A coach legfontosabb feladata ennek az önálló identitásnak a felépí­
tése. Az is szükséges, hogy tapasztalatot szerezzen a személyiség­
fejlesztés, a szervezetfejlesztés, a vezetéselmélet és tanácsadás te­
rületén, majd ettől elszakadva kialakítsa a saját támogató tanácsadói
alapállását. Olyan ez, mint az edzői szakma. Mindannyian tudjuk,
hogy nem minden kimagasló versenyzőből lesz jó edző, viszont aki
semmit sem ért a sportághoz, de kiválóan vizsgázott az elmélet­
ből, az sem lesz rögtön sikeres vízilabdatréner.

27
A BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

28
MITŐL JÓ fi COACHING?

■ „Nem minden az, aminek látszik." A coaching valódi hatását

egyrészt az idő dönti el, másrészt van néhány olyan működési alap­
elv, amely a kiválóság mércéje lehet.
■ A világos célkitűzés fontos, de ha mereven ragaszkodunk a cé­
lokhoz, ez akadályozza a fejlődést. A belső (négyszemközti) coa-
chingnak kiegészítője lehet a shadowing típusú passzív megfigye­
lés, az aktív beavatkozó jelenlét és a teamcoaching, mint a folyamat
után követése.
■ A vezető a fejlődésbe vetett hitének és elkötelezettségének meg­
felelően egyre komolyabb kihívásokkal néz szembe, egyre kritiku­
sabb és élesebb helyzetek jelennek meg a vezetői munkájában.
A szándék ereje megteremti a hozzá vezető út komolyságát.
■ A folyamat elején mind a coach, mind az ügyfél hozhat olyan
döntést, amelyben megerősítik elköteleződésüket az együttműkö­
dés és a folyamat iránt.
■ A kisgyermekkori „mágikus gondolkodás" (realitás és fantázia
világa közötti átjárás) és a vezetői karizmatikus hit között mély
kapcsolat áll fönn. Hogyan válik a coaching a szimuláció és üzleti
tervezgetés helyett a valódi és fokozottan éles helyzetek kezelé­
sének terévé?

29
H BE L SŐ H A R C O S ÚT J A

A kiválóság kritériumai

oachként számtalan eseten vagyok túl, és ma már tudom, hogy

C voltak számomra sikertelen ügyek, amikor úgy éreztem, való­
jában nem sok vizet zavartam; voltak olyan találkozásaim, amikor
azt hittem, nagyon jól haladtunk előre - amit az élet aztán meg­
cáfolt - , és voltak életfordító, igazi találkozásaim. Ezen azt értem,
hogy bár a legmélyebb és legnehezebb kérdésekkel foglalkoztunk,
mindig repült az idő, az ügyfél élete felizzott, szikrát kapott, és
nagyszerű változásokat, tetteket hajtott végre, még akkor is, ha
ezek az ütközetek csendben zajlottak le, távol a nyilvánosságtól,
még akkor is, ha a megvívott csaták látszólag nem voltak sikere­
sek. Titkon mindig abban reménykedem, hogy ilyen „ügyekkel"
találkozom, aztán jön egy váratlan fordulat, és a leglaposabb ese­
tekből lesznek a legnagyszerűbb folyamatok, és a legizgalmasabb
emberek válnak a legunalmasabb kispolgárokká egy-egy coaching
folyamán. Kispolgár alatt azt értem, ahogyan Pilinszky különböz­
tette meg a kisembert a kispolgártól: „A kisember: nyitott. S bár
nem ura helyzetének, ártatlan nyitottságában birtokosa az emberi
lét egészének, nyitottságával megtapasztalva, érettséggé váltva
mindazt, ami eltiporja... Vele szemben a kispolgár: zárt. Ura életé­
nek. És vesztese annak az aránytalanul nagyobb meghívásnak, amit
tökéletesen érzékeltet földünk sorsa, mérete és helyzete az univer­
zum egészében." (Új Ember, 1972. október 15.)

Úgy tűnik tehát, a coachingra fokozottan igaz az a mondás, hogy

nem minden az, aminek látszik. Egy nehezen induló, unalmas fo­
lyamat is szédületes sebességre válthat, és egy nagyszerűen megala­
pozott találkozás is ellaposodhat. Talán még ennél is fontosabb
azonban, hogy tudnunk kell: amikor látszólag sikertelenek vagyunk
coachként, még nem látjuk előre, hogy az élet később hogyan válik
a beszélgetéseink mércéjévé. Lehet, hogy valaki később egyetlen

30
 Mi től j ó a c o a c h i n g ?

mondatra emlékszik majd vissza, de emiatt változtatja meg az éle­

tét. Az sem kizárt persze, hogy valaki, aki látszólag már régen letért
arról az útról, amelyben valaha hitt (a hitelesség ösvényéről, az
egyenességről, a kihívások kereséséről, amit egy coachnak mindig
képviselnie kell), épp a beszélgetések hatására talál vissza a hozzá
méltó útra. A vezetői szerepkonfliktusok tudatosítása, az igazság
keresése, az előrehaladás a vezetői kérdések útvesztőiben nem min­
dig látványos és gyors. Nem szerencsés tehát, ha túl hamar felad­
juk a változásba vetett hitet, és a látszatnak sem szabad hinni.
Mikor lehetek biztos benne coachként, hogy jó úton járok, és
haladásunk sikeres? Nincsenek biztos ismérvei ennek a munkának,
de akad néhány szempont, amely talán segíthet:
■ repül az idő, megszűnik a coach által olyan kifinomultan hasz­
nált időérzék, és azt veszem észre, hogy már el is telt az ülés,
pedig még lenne néhány fontos szempont, amelyet érdemes
lenne körbejárni;
■ az ülés végén nem érzem magam kifacsart citromnak, mert
magam is részese voltam minden sikeres felismerésnek és
megoldásnak; együtt haladtunk előre, nem én toltam egye­
dül energiát a folyamatba, és nem maradtam passzív hallga­
tó sem;
■ nem pusztán a coachee élete jutott előbbre egy sikeres feldol­
gozás kapcsán, hanem én is többet látok a saját történetemből;
■ nemcsak azt érzem, hogy közünk van egymáshoz, és párhu­
zamos történéseink vannak (lásd bővebben a 128. oldalon),
hanem átélem azt is, hogy a beszélgetéseink fontosak, és az
ügyfél is épp jókor lépett be az életembe;
■ minden ülésnek van vége és lezárása - szakmai és lélektani
értelemben is -, bár lehet, hogy konkrétan nem minden kér­
dést tudtunk megoldani;
■ a feldolgozások és megbeszélések konkrét szakmai témákról,
gyakorlati problémákról, valódi döntési helyzetekről szólnak,

31
A BEL SŐ H A R C O S Ú T J A

és van megoldásuk vagy megoldási irányuk, még akkor is, ha

néha olyan kérdésekkel találkozunk, amelyek messze megha­
ladják a coaching kereteit.

Ezek a szempontok tapasztalataim szerint egészen biztosan hasz­

nosak lehetnek egy jól működő coachingfolyamatban.

Világos célkitűzés az indulás pillanatában,

szerződéskötés

R fejlesztési cél meghatározása fontos. Minél pontosabban ha­

tározza meg valaki a célt, amelyet el szeretne érni, annál
könnyebb a hozzá vezető út, és minél merevebben ragaszkodik va­
laki a céljaihoz, annál biztosabb, hogy nem fejlődik. Hogyan lehet
feloldani ezt az ellentmondást? A világos célok kijelölése nem jelent
konkrét útvonaltervet, de segíti a haladást. Útközben minden elaka­
dásnak és felmerülő új szempontnak kiemelt jelentősége lehet a
folyamat szempontjából. Bízzunk a folyamatban, merjünk módo­
sítani a céljainkon, és engedjük el a leggyorsabb út a legjobb út il­
lúzióját! A kerülőknek, a látszólagos kitérőknek és a megállások­
nak nagy jelentőségük lehet a fejlődés szempontjából.
A coachingfolyamat elején egy 360 fokos visszajelzés nagymér­
tékben segítheti a vezetőt és a coachot a fejlesztési irányok kijelö­
lésében és a célok meghatározásában. A beosztottak, kollégák és
a főnök benyomása az ügyfélről meghatározó, de nem helyettesíti
az ő saját fejlődési szándékát és célmeghatározását. A 360 fokos
visszajelzés és az ügyfél fejlődési irányának az egymáshoz illesztése
és összehangolása lehet a legjobb kiindulópont.
Vannak olyan konkrét célok, amelyek elérése konkrét gyakorla­
tokon keresztül fejleszthető, ilyen például a visszajelzésadás vagy
a prezentációs készség tanulása. Vannak azonban olyan célok,

32
 Mi t ő l j ó q coaching?

amelyek nem fejleszthetők konkrét gyakorlatokon keresztül, mint

például az empátiás készség. Ebben a fejlesztési folyamatban nem
az a kijelölt út, hogy mindennap empátia-laborgyakorlatokat hajt
végre valaki, és visszajelzéseket ad a kollégáknak: „jól látom, hogy
ma szomorú vagy, ugye?" típusút.
Az empátia fejlesztése a belső világunk fejlesztésével függ össze,
és bár vannak rá konkrét gyakorlatok, nincsenek konkrét lépések
és előre meghatározható irányok, formális szabályok. A legfonto­
sabb a belső megérzések, jelzések hangjainak felerősítése és pontos
kifejezése. Azokban az esetekben, amikor egy tanulási cél mélyen
összefügg a személyiség strukturális állapotával, és nem fejleszthető
pusztán technikai szintű gyakorlás útján, mindig fontos a vezetővel
való egyeztetés az előrehaladás módjáról és mélységéről.
Ugyanilyen fontos lehet a folyamat elején tisztázni, hogy a négy­
szemközti coachingmunka célszerűen kiegészülhet olyan teamülé­
sekkel, ahol a coach megfigyelőként vesz részt egy értekezleten
vagy projekttárgyaláson. Ezt a fajta jelenlétet hívhatjuk shadowing
típusú passzív megfigyelésnek. A shadowing terepmegfigyelés sok
értékes kiegészítő szemponttal és példával segítheti a coachot az
ügyfél működésének megismerésében. Indokolt esetben a coach
megfigyelő jelenléte kiegészíthető olyan aktívan beavatkozó maga­
tartással (egyeztetés után), amikor a coach direkt módon is belép
egy team megbeszélésébe. A coaching lezárása után pedig sokszor
a legmegfelelőbb követése és minőségbiztosítása a coachingfolya-
matnak, amikor a coach teamcoaching keretei között a vezetői
teammel folytatja a munkát. Amennyiben a vezető működésének
már részévé vált a tudatos jelenlét a kritikus helyzetekben, a reflektív
problémafeldolgozás és döntéshozatali mechanizmus, akkor a
teammel folytatott együttműködés lehet a legjobb módja a vezetői
modell megerősítésének és átültetésének a gyakorlatba. A team­
coaching során veheti át legdinamikusabban a team a vezető által
képviselt vezetői stílust és valósíthatja meg a teamműködésben

33
A BE L SŐ Hfl RCOS ÚTJ A

a „támogató - irányítás" harmonikus szempontjait. Mindezeket az

elveket a folyamat elején célszerű tisztázni.

Döntés a folyamat elején

E gy 10-12 üléses coachingfolyamatban előfordulhatnak olyan

megakadások és töréspontok, amikor a coach vagy az ügyfél úgy
érzi, hogy nem elég intenzív az együttműködés, vagy az elvárthoz
képest kevésbé eredményes a tanulási folyamat. Esetleg lassú az elő­
rehaladás üteme, vagy éppen ellaposodik a dinamika, nincs kellő
energia az ülésekben. Ilyen helyzetekkel és elbizonytalanító pillana­
tokkal számolni kell a folyamat során, de ezek legtöbbször a megúju­
lás szükségességének, az együttműködési mód megváltoztatásának
a legjobb jelei, és általában kiemelt szerepük van a tanácsadói folya­
mat hatékonyabbá tételében, a bizalmi kapcsolat újraélesztésében.
A folyamat közben létrejövő elbizonytalanító pillanatok, illetve
helyzetek szerepe tehát egy teljes tanulási folyamatban fontos, vi­
szont a tanácsadás kezdetén mégis kell lennie egy olyan világos
döntési pontnak, ahol mind a coach, mind az ügyfél komoly elha­
tározást tesz annak érdekében, hogy együttműködésük és a folya­
mat sikeres legyen. Ennek a döntésnek a második találkozás után
meg kell születnie. Tapasztalataim szerint, ha két találkozás után
nem jön létre az elköteleződési szándékot és a tanulási kedvet meg­
teremtő bizalmi tér, ha nem alakul ki az intenzív együttműködés­
hez szükséges bevonódás, akkor jobb az elején kimondani: nem
tudunk együtt dolgozni, szeretnék valaki mással továbbmenni (mind
a coach, mind az ügyfél kérheti), vagy halasszuk későbbre a tanulás
e formáját. A döntés a folyamat elején olyan kiindulópont, amely
mindkét félnek erőt ad, mert arra szövetkeznek, hogy közösen,
minden nehézséget vállalva előrehaladnak, és megoldják az útköz­
ben felmerülő problémákat.

34
 Mi t ő l j ó o c o a c h i n g ?

Az alábbiakban felsorolok néhány szempontot, amely elősegít­

heti vagy esetleg gyengítheti a coach és az ügyfél folyamatba ve­
tett hitét. Ezt nyilván mindenki kiegészítheti a saját meglátásaival.

Mi segíthet a pozitív döntés meghozatalában?

Az ügyfél elköteleződését erősítő szempontok:

■ Alapvető bizalom és hit az együttműködés sikerességében
■ Belső igény a változásra
■ Tudatos célkitűzések a változás érdekében
■ A megnyílás és őszinteség vállalásának lehetősége

A coach elköteleződését erősítő szempontok:

■ Alapvető bizalom és hit az együttműködés sikerességében
■ Belső motiváltság az ügyfél támogatására
■ A munka érdekességének érzete
■ A változás előkészítésének mint kihívásnak megélése

Az ügyfél elköteleződését gyengítő szempontok:

■ Kételkedés a coaching sikerében
- Szkepszis a változás iránt
■ Bizalmatlanság a coach iránt
■ Sodródás érzete a folyamatban
■ A kockázatos témák folyamatos kerülése, félelem a szem­
benézéstől

A coach elköteleződését gyengítő szempontok:

■ Kételkedés az ügyfél elkötelezettségében
■ Bizalmatlanság az ügyféllel szemben
■ Túl erős nyomás a sikeresség érdekében
■ A kihívás érzetének csökkenése
■ Áthidalhatatlan távolság érzete az ügyféllel szemben

35
A BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

HARMADI K TALÁLKOZÁS
Váratlan fordulat

A harmadik ülésünk varatlan fordulatot vett. Amikor Noah eppen

a végére ért egy mátrix szervezeti probléma elemzésének, megkér­
deztem tőle:

- Ugye jól sakkozol, Noah?

- Igen, sőt mar nehány komoly versenyt is nyertem.
- Latod, épp ez a probléma. Te sakkjátékosként éled az életed, és
előre kikalkulálod a következő lepeseket. Jóval előbbre látsz, m'nt
a körülötted állók. Valószínűleg ezért lettél kimagasló vezető. Az
elet azonban nem pusztán sakkjátszma, és te már nem tudsz
spontánul dönteni, valódi kockázatot vállalni...
Uqy velem, azért imádsz szörfözni, mert a deszkán meg atel­
heted a spontaneitást A szelet nem lehet előre megjósolni, be­
mérni: váratlan dolgokra kell spontán módon reagálni Uqy ér­
zem, most jött el az ideje annak, hogy dönts. Szeretnél-e több
lenni, mint sakkjátékos, és a „deszkát" atemeled-e az eleted
eqeszébe? Tudsz-e, akarsz-e kockáztatni, vagy megelégszel a
biztos vezetői karrierrel, és egy nyugdíjas állás kiszámítható jö­
vőképével?
- Nem, hatással akarok lenni az életemre, és a vállalat érdekeit is
képviselni szeretném.
- Ezek szerint döntöttél, és en úgy gondolom, hogy nagyon jól.
- Igen.
- Akkor azt javaslom, hogy vágjunk bele, csapjunk a lovak közé,
es kössünk egy belső szerződést. Te minden találkozóra komo­
lyan készülsz, és mostantól megpróbálod azokat a kérdéseidet

36
 Mitől jó a c o o c h m g ?

es problémáidat benozni, ame'yek a legnehezebbek és a legfé­

lelmetesebbek szamodra. Mondok egy pe'dát. Azok a legjoüb
témák, amelyektől kiver a hideg veríték, amik olyannyira foglal­
koztatnak, hogy többször elvonják a figyelmed és energiáid mun­
ka közben, vagy visszatérnek es munka után is gyötörnek. Én
pedig megígérem, hogy mindent elkövetek azért, hogy a lehe­
tő legintenzívebb tanulási feltételeket teremtsem meg a számod­
ra, és támogatni ^oalak a problémák feldolgozásában és megol­
dásában.
Ez izgalmas lesz, úgy érzem, mar nagyon régen erre vágyom.
Most adok egy házi feladatot, egy könyvet, amelv megerzesem
szerint előbbre visz majd mind az eleiedben, mind a vezetői mű­
ködésedben. A könyvet egy szerzetes írta, és a férfivá válás ma­
gányos útjáról szól. Azért gondolom, hogy jo útitársad lehet a
beszélgetéseink alatt, mert nehány oiyan dologgal kell majd ke­
ményebben szembenézned, mint a vezetői magány tuddtos vál­
lalása, a visszahúzó kényelmi szempontok legyőzése, az eltávo­
lodás a külső környezet elvárásaitól. Aztán megjelennek majd az
eleiedben kemény harcok, konfrontációk, belső dilemmák és ví­
vódások, olyan konfliktusuk, amelyeket nehéz lesz magadra vál­
lalnod. Szembe kell nézned azzal, hogy nem fog mindenki sze­
retni, megjelenik benned a szenvedély, a belső tűz, amit talán
mar elfeledtél, ahogyan az elmélyülés utáni vágy, az érzelmek
lecsendesítésnek a nehézsége is ... Ezek a témák végig fogják kí­
sérni a munkánkat, ahogyan a könyvben is olvashatsz róluk.
El fogom olvasni.

37
H BE L SŐ H A R C O S Ú T J A

Amikor a folyamat élessé válik

an a coachingfolyamat eredményességének egy másik (egészen
V különleges) kritériuma is. Tapasztalataim szerint a vezető és a
coach közös munkájának hatására, a vezető elhatározásának ered­
ményeképpen a vezető életében a helyzetek élessé válnak, azaz

38
 Mitől jó o c o a c hi n g?

valódi kihívásokkal találja szemben magát, és a vezetői munkájá­

ban a döntések kockázata és felelőssége is felerősödik.
Kisgyerekként talán mindannyian vágytunk rá, hogy milyen jó
lenne indián harcosként részt venni egy jelentős ütközetben, hős­
tetteket hajtani végre, vagy vándorlegényként kiállni a legnehe­
zebb próbákat, és csatában megmenteni a csodálatos királylányt.
Én, ha visszatekintek az életemre, tudom, hogy gyerekként az ál­
maim a valóság komoly alternatívájaként jelentek meg számomra,
és a két világ közötti átjárás sokkal könnyebb volt, mint később fel­
nőttként hinni akár csak egy nehéz projekt sikerében is. Az idő bár
lehet, hogy bölcsebbé teszi az embert, de mindenképpen visszafo­
gottabbá és korlátozottabbá is. A kisgyerek számára a két világ kö­
zötti átjáró (fantázia és realitás) sokkal közelebb van egymáshoz,
mint később felnőttként. A pszichológiában „mágikus gondolko­
dásnak" hívják azt a kisgyermekkori, életkorral is összefüggő, sajá­
tos állapotot (a 3-5 év közötti időszakban), amikor a valóság szub­
jektív és objektív elemei még összefüggőek, és nehezen választhatók
el egymástól. A kisgyerek az álmait gyakran objektív valóságként,
igaznak éli meg. Az egymástól független dolgok között könnyedén
hoz létre oksági viszonyt. Ebben az állapotban még egyszerű meg­
teremteni a belső világ és külső környezet közötti átjárót, az ég és
a föld között még létezik a kapu. A kapu, az átjáró titka nem más,
mint a hit abban, hogy minden sikerülhet, minden lehetséges. Az
átlépés a fantázia és a belső hit világából a realitás világába az idő
múlásával észrevétlenül megy végbe, de komoly veszteségekkel is
jár. Megtanulunk számot vetni a sokszor nyomasztó külső valóság­
gal, és elveszítjük a belső kapcsolatunkat az élő hit magától érte­
tődő erejével.
A vezető számára az egyik legnagyobb kihívás, hogy visszatalál­
jon ahhoz az élő hithez, amely a realizmus talaján maradva fogja
őt segíteni abban, hogy valódi kihívásokat és célokat fogalmazzon
meg önmaga számára, amelyek majd a fejlődés motorjaként segítik

39
R BE L SŐ H A R C O S ÚT J A

előre. A legnehezebb feladat nagyot és merészet álmodni, de meg­

maradni a valóság talaján, meghaladni a tények szintjét, de nem
fedni el a valós kockázatokat, odafordulni és látni a jövő lehetősé­
geit, de nem engedni el a jelenlét igazságát.
Coachként gyakran tapasztalom, hogy amikor egy vezető valódi
szándékot fogalmaz meg, és elhatározza, hogy többé akar válni,
előre szeretne lépni az életében, akkor megérkezik rá a válasz, a
méltó kihívás és a feladat. Olyan ez, mint amikor egy versenyző el­
határozza, hogy olimpiai bajnok akar lenni, és az elhatározása ere­
jétől függően egyre élesebb és valódibb kihívásokkal fog szembe
nézni, amelyek közelebb viszik a céljához. Az, akiben ott van a belső
hit, végigmegy azon az úton, amely a győzelemhez vezet, megta­
lálja a legjobb edzőt, a leghatékonyabb eszközöket, a legmegfele­
lőbb feltételeket és a legméltóbb kihívásokat. A szándék ereje meg­
teremti a hozzá vezető út komolyságát is. Másképpen szólva, az a
vezető, aki erősen elhatározza, hogy előre szeretne lépni a vezetői
munkájában, az a coaching során azt fogja tapasztalni, hogy egyre
méltóbb feladatokkal találkozik, egyre komolyabb kihívások érik.
Élessé válik a coaching folyamata, felizzik a vezető belső élete, mert
komoly és kritikus helyzetek keletkeznek a fejlődés útján, amelye­
ket együtt kell majd megoldaniuk, a vezetőnek és a coachnak.

40
 Mi től jó a c o a c h i n g ?

NEGYEDI K TALÁLKOZÁS
A nyomás fokozódik

- A könyv nagyon tetszik... de ez nem is jó kifejezés, inkább na­

gyon megragadott és inspirál. Ott van az ejjeliszekrényemen, es
mindennap olvasok belőle, nagyon fontos lett szamomra - kö­
zölte Noah. Aztán - mintegy véletlenül - megemlített egy prob­
lémát, amely egész vezetői karrierjét veszélyeztetheti.
- Először csak egy jelentektelen e-mailnek látszott az ügy, ame­
lyet egy központi vezető küldött, és kérte, hogy módosítsuk az
eddigi gyakorlat szerint működő elszámolási rendszert. Mintán
pontosan végigolvastam es utánanéztem a dolognak, kiderült,
hoay ha ezt aláírom, szembekerülök az ország jogrendszerével
es a saját működési mudellemmel is. Ilyen horderejű kérdéseket
nem lehet e-mailben elintézni.
Beszéltem jogászokkal és nemzetközi könyvelőkkel, és kitűnt,
hoqy a probléma komolyabb, mint gondoltam. Ha aláírom, szem­
bekerülök mindazzal, amit vallók, ha nem, lehet, hoqy elveszí­
tem a pozícióm, mert a kérdés egyre feljebb és feljebb tolódik,
a nyomás pedig fokozódik...

A kérdés megoldását sakkjátékosként kezdtük el, es elemeztük a

lehetséges lépések számos variációját. Egy dolgot azonban már az
elején leszögeztünk: nem szabad aláírni a módosítást, csak olyan
kemény feltételekkel, amelyek egyértelműen tisztázzak a felelős­
séget Ezt ő közö'te is a megbízóval, ami tulajdonképpen hadüze­
netet jelentett.

41
A BE L S Ő HARC OS Ú T J A

ÖTÖDI K THLfiLKOZnS
Felkészülés a harcra

A következő beszélgetésünk elején Noah elmesélte, hogy nemzet­

közi Igazgatósági ülés lesz az anyavállalatnál, és ö beszél néhány
emberrel a kritikus kérdésről.

- Szeretnéleis felkészíteni az ülesre egy olyan Technikával, amelyet

harcművészeti edzésen szoktam gyakorolni a tanítványaimmal.
- Kíváncsian várom.
- Ülj egyenes háttal, és belélegzés közben vezesd végig az ener­
giát a gerincoszlopod mentén, majd kilégzéskor képzelj el egy
energiapajzsot magad körül. Növeld minden kilégzéskor az ener­
giagömb erejét, és végül változtasd vakítóan fehér színűve.
- Rendben...
- Hogy sikerült?
- A gömböt elképzeltem, de nem tudtam kifehéríteni.
- Érezted, hogy gyakorlat közben magasabD lett a rezgésszmted,
és feltöltődtél?
- Igen, azt hiszem, valami ilyesmit érzek.
- Ezt a technikát egy kis gyakorlás után nyitott szemmel is képes
leszel megvalósítani. Autóvezetés, sőt beszélgetés közben is gya­
korolhatod, különösen akkor, ha kritikus helyzetbe kerülsz, vagy
nagyon fontos döntés előtt állsz. Amikor kint leszel majd az igaz­
gatósági ülésen, akkor ez a technika segíthet neked levédeni ma­
gad es a hataraidat, és megemelni az energiaszinted, mielőtt sor
kerül a problémás kérdésre.

42
 Mitől jó o co ac hi n g?

HATODI K TALÁLKOZÁS
Az első ütKózet

Noah a következő ülésen érdekes eredményekről számolt be.

- Képzeld el, a módszer félelmetesen működik. Az igazgatósági

ülésen szóba került egy évek óta fennálló, a vállalatot globális
szinten érintő kérdés fa meqosztott felelősségi rendszer ayen-
gesége a mátrix-szervezetben), amely mindenhol problémát okoz
a rendszerben, de meg soha senki nem merte szóvá tenni a kriti­
kus észrevételeit ezzel kapcsolatban. Hozzászólásom előtt alkal­
maztam az energiapajzs-techmkát, es elmondtam a tapasztala­
taimat a rendszer problémairól. Beszédemnek olyan hatása vo't,
hogy utána szünetet rendeltek el. A szünetben maga a téma fel­
vezetője jött oda hozzám, es köszönte meg kritikus hozzászólá­
som, egy másik igazgató pedig a következőket mondta: „Olyan
kérdéseket fogalmazott meg, amelyeket meg soha senki. Most
úgy erzem, lobbiznom kell azért, hogy az uj gépek az ön orszá­
gába kerüljenek, ne pedig máshová.' Ez 200 uj munkahelyet je­
lenthet.
- És mi van a másik témával? - kérdeztem.
- Arról is beszéltem egy fontos emberrel, aki biztosított a támo­
gatásáról.

43
fi BE L SŐ H A R C OS Ú T J A

44
fl DÖNTÉS

■ A coachingnak sokfajta tanulási szintje van, ezért az ügyfélnek

és a coachnak mindig tisztáznia kell, hogy meddig, milyen mélysé­
gig tudnak együtt elmenni a tanulásban.
■ Egy komoly döntés meghozatala nem pusztán racionalitás kér­
dése, hanem jelentős energiát igénylő elhatározás is. A félelmek és
rejtett dilemmák nyílttá tétele és a kockázatelemzés után fontos,
hogy mély lélegzetet vegyünk, és elbillentsük az ügyet valamilyen
irányba, elinduljunk a megoldás felé.
■ A folyamatosan elszalasztott lehetőségek éppúgy beleégnek az
életünkbe és meghatározzák jövőbeli működésünket, ahogy a sike­
resen meghozott döntések felszabadító ereje is meghatározó.
A neutralitás fenntartása hosszú távon gátolja a fejlődést.
■ A testi jelenlét élessége, a fókuszált erő nagymértékben segíti az
előrehaladást.
■ A jövőkép iránti megfelelő elkötelezettség, az elszánt belső eggyé
válás a céllal ugyanolyan fontos, vagy még fontosabb, mint maga
a tett, az előrelépés.

45
fi BE L S Ő H A R C OS Ú T J A

fl senki földjén: félúton o változás

és o leállás között

R mikor az ügyfél olyan „egyszerű" Igénnyel érkezik a coaching-

ba, hogy nem akar alapvetően nagy változást az életében, de
szeretne a kommunikációs stílusán alakítani, jobban delegálni a
feladatokat, vagy átláthatóbbá akarja tenni az időbeosztását és a
szervezeti kereteket, akkor viszonylag egyszerű a helyzet. A coach
pontosan behatárolt fejlesztési területen, meghatározott kérdése­
ken fog együtt dolgozni az ügyféllel. Ilyenkor már a folyamat elején
tisztázható, hogy milyen témákon, milyen formában szeretnének
együttműködni.
Előfordulhat azonban az is (és gyakran elő is fordul), hogy egy
látszólag sima ügy bonyolulttá válik, egy egyszerű szakmai kérdés
mélyén komoly személyes elakadással szembesülünk, és a vezető
belső érintettsége kerül előtérbe. Mit tehetünk olyankor, amikor
az egyszerű szervezet átalakítási kérdések mögött mélyen szemé­
lyes ügyek bontakoznak ki, amikor egy sima technikai kérdés hát­
terében komoly belső elakadás jelenik meg? Dönteni kell, hogy az
ügyfél felhatalmazza-e a coachot a szakmai kérdések hátterében
rejlő személyes érintettség feldolgozására is, vagy megmaradnak a
technikai szintű munkánál. Ha ezt a megállást és szembesítést (kér­
désfeltevést) a coach átugorja, de mégis meghatározóan és mélyen
a személyiséggel kezd el dolgozni, olyan manipulatív helyzetet te­
remt, amelyből az ügyfél nehezen jöhet ki jól. Nem szabad a szemé­
lyiséget erőteljesen érintő kérdések feldolgozását önkényesen elő­
mozdítani, és a szerződési feltételeket egyoldalúan megváltoztatni.
A felhatalmazás, illetve a megállás és ránézés a helyzetre, az ügy­
fél döntése és a coach mérlegelése egyaránt nagyon fontos ebben
a fázisban.

46
 A döntés

A nehezebb dilemma az, amikor kimondottan azzal az igénnyel

érkezik valaki, hogy jelentősen szeretne fejlődni, többé válni, előre­
lépni az életében és a vezetői munkájában, a jóból kiváló vezető­
vé szeretne válni, de kiderül, hogy nem jön létre a coach és az ügy­
fél közötti összhang, vagy az ügyfélből hiányzik a valódi elhatározás
a változás iránt. Ilyenkor komolyan meg kell fontolnunk, hogy ké­
pesek vagyunk-e coachként részt venni a folyamatban. Előfordul,
hogy a coach és az ügyfél között nem jön létre az intimitás és a bi­
zalom, nem tudnak jól együtt dolgozni, ezért váltanak. Amikor vi­
szont az ügyfél részéről egyáltalán nincs meg a komoly elhatáro­
zás a változás iránt, viszont enélkül a deklarált cél elérése lehetetlen,
szintén dönteni kell, folytatják-e tovább együtt a munkát, vagy
megváltoztatják a célokat.
Mindig vannak olyan tanítványaim a harcművészeti klubban és
ügyfeleim a coachingban, akik bár lejárnak edzeni, illetve részt
vesznek a tanácsadói folyamatban, mégsem várható tőlük ko­
moly fejlődés. Valahogy úgy vannak vele, hogy bár sok mindent
megtesznek az előrelépésükért, de amikor elérkezik a fejlődés in­
tenzív időszaka vagy pillanata, mindig megtorpannak a nagyobb
változás előtt, vagy ha a munka erősebb befektetést követel tőlük,
megállnak és hezitálni kezdenek, illetve a legintenzívebb szakasz
előtt lefékeznek. Olyanok, mint azok a sportolók, akik folyamato­
san ott vannak az érem közelében, de valami hiányzik belőlük,
hogy elnyerjék, és élsportoló legyen belőlük. Hiányzik belőlük az
a plusz, ami a kiválósághoz kellene. Sokszor tűnik megmagyaráz­
hatatlannak ez a magatartás, mert az edző vagy a coach látja a
versenyzőben és a vezetőben a legnagyszerűbb lehetőségeket, a
meghaladás esélyét, az előrelépés rejtett vágyát, de ők mintha
félnének attól, hogy igazán nagyok legyenek, és ezért megma­
radnak a középmezőnyben. A döntő pillanatban tudattalanul be­
húzzák a féket.

47
fi BE L SŐ H A R C O S ÚTJ R

Valószínűleg nem szándékosan teszik ezt, mert: olyan mély fé­

lelmek működnek bennük, olyan erős a megkapaszkodási ösztö­
nük a múltjuk egy szegletében, vagy egy korábbi sérülésben, ami
meggátolja őket abban, hogy a jelenben kibontakoztassák a leg­
jobb formájukat, a tehetségüket. A múlt gyakran visszaköszön a
jelen korlátozó és lehúzó nehezékeként, és meggátolja a fejlődés
lehetőségét. Sokszor látom, milyen mélyen képes korlátozni egy
embert a múltban átélt fájdalma, sérülése, mennyire rossz röp-
pályájára tud állítani valakit a szüleitől átvett szorongás, vagy a
kielégítetlen becsvágy. Amikor valaki mélyen elmerül múltja sebe­
süléseiben, illetve nem tárja fel és engedi el őket, nagyon nehéz
segíteni neki, hogy a jelenben élve megtalálja a munkájában a
legjobb kihívásokat, és azokhoz mérten építse fel a jövőjét. A tu­
dattalan félelem a kiválóságtól, a ragaszkodás a múlthoz, a válto­
zás elutasítása néha annyira erős, hogy képes teljesen lefékezni
a vezető fejlődési erejét, és a coach nem képes kilendíteni őt a
holtpontról.
El kell tudnunk fogadni, hogy vannak olyan emberek és vannak
időszakok, amikor valaki nem fér hozzá a döntési energiáihoz, nem
tud nagyot lépni előre, de erőt gyűjt, és készül arra, hogy elrugasz­
kodjon. Bármeddig tartson és bármennyire nehéz is, bízni kell
abban, hogy egyszer sikerülni fog. A coachnak el kell tudnia dön­
teni, érdemes-e energiát ölnie a coacheeba, mert alvó állapotban
van, de ott szunnyad benne a továbblépés, a győzelem lehetősége.
A győzelem természetesen nem más, mint egy komolyabb válto­
zással járó döntés meghozatala. Lehet elengedés, vagy egy koc­
kázatos előrelépés, valami olyan, ami jelentősen igénybe veszi a
coacheet, és nagyban megváltoztatja őt, a szervezetet, az egész
eddigi működést. Sokszor nem pusztán egyetlen tettről van szó,
hanem szemléletváltásról, amelynek azonban vannak kézzelfogha­
tó, konkrét állomásai, és a váltás hozzárendelhető bizonyos dön­
tésekhez, egyszerű helyzetekhez.

48
 A döntés

Aztán van olyan ember is, akin nem lehet segíteni, és el kell
tudnunk őt engedni. Talán túl keményen hangzik, de vannak re­
ménytelen ügyek és reménytelen időszakok, amikor a legjobb nem
erőltetni a változást, és nem nyomasztani az ügyfelet a döntések
meghozatalával, hanem szeretettel és szelíden el kell őt engedni,
az útjára kell bocsátanunk. Véleményem szerint el kell mondanunk
neki, hogy jelenleg nem tudjuk segíteni a további fejlődését, de bí­
zunk benne, hogy később, amikor már szembe tud nézni a saját
felelősségével, és van elég bátorsága megváltoztatni a jelenlegi mű­
ködését, együtt tudunk majd dolgozni.
A coach egyik legfontosabb készsége az a tudás, hogy képes
megállapítani, kivel áll szemben. Ha nem tud segíteni, mert az ügy­
fél nincs felkészülve rá, nincs meg benne a szunnyadó parázs, amely
képes fellobbantani a változás tüzét, ha nem képes magával szem­
benézni és keresni a múltjában és jelenében a saját szerepvállalá­
sát, felelőssegét, akkor el kell tudni őt engedni. Amennyiben csak
alszik és erőt gyűjt, azt is fel kell ismerni, és támogatni kell őt, mert
ott szunnyad benne a továbblépés lehetősége. A változást nem le­
het kierőszakolni, a valódi fejlődési szándék nem kényszeríthető ki,
a belátás nem adható át direkt csatornákon. A változás alapja a
belső késztetés és hit, amely - előbb vagy utóbb - mindig megta­
lálja a kifejeződés útját.

A harcművészeti klubban sok olyan tehetséges emberrel találkoz­

tam, akik szorgalmasan lejártak, gyakoroltak, fejlődtek, de valami
mindig visszatartotta őket attól, hogy igazán nagyok legyenek,
meghaladják önmagukat. A harcban minden pontosan látszik: a
bátorság, a kitartás, a szembenézés a helyzettel és a szeretet éppúgy
megmutatkozik, ahogyan minden rejtett félelem, agresszió, hamis­
ság és kicsinyesség is felszínre tör. A harc olyan őszinte helyzet két
ember között, ahol nem lehet eljátszani mást, mint ami van. Lehul­
lik minden álarc, és kiderül, mennyire domináns vagy agresszív

49
A BE L SŐ HARC OS ÚTJ A

valaki, akinek talán az a képe magáról, hogy szeretetteljes és szol­

gálatkész ember. Lehet, hogy a felszínen az Is, de kritikus helyzet­
ben azonnal kiderül, ml húzódik meg a felszín alatt. A rejtett ösz­
tönök, késztetések, a magatartásunkat mélyen meghatározó belső
erők, amelyek az életben legtöbbször játszmákban, rejtve jelennek
meg, a harcban gyorsan felszínre törnek. Ott nem lehet elleplezni
a valóságot, a rejtett vonások Is előtűnnek.
Egyszer egy nagy nemzetközi szervezet holland tanácsadója, aki
éppen Magyarországon dolgozott, váratlanul rosszul lett, és pánik­
rohamot kapott. Azt javasolták neki, hogy keressen fel engem. Tö­
rékeny testű és lelkű fiú volt, tele bizonytalansággal, kétkedéssel
önmaga, szakmai helyzete és tulajdon identitása iránt. Miután né­
hányszor beszélgettem vele, azt javasoltam neki, járjon le a harc­
művészeti edzéseimre, hogy a gyakorlatban is szembenézhessen a
félelmeivel. Megtette, mert nagyon szeretett volna meggyógyulni.
Az edzések nem nagyon mentek neki, ügyetlenül mozgott, túlzot­
tan féltette magát, de azért lejárt rendszeresen. Fél év után, amikor
elmentünk edzőtáborozni (épp az elutazása előtt), úgy döntöttem,
hogy ő is eljöhet velünk, ha van benne elég elszántság. Eljött, és
az ötnapos program végén, az utolsó napon, amikor maratoni küz­
delmek folytak, megkértem, hogy ő is álljon be. Mindenki vigyázott
rá, és támogatta, magához mérten azonban nagyon kemény és ki­
merítő küzdelmeken ment keresztül. Abban a félórában, amikor ő
volt a ring közepén, valami csodálatos változás jelent meg benne,
és szinte az egész lényét átformálta. A küzdelem végén mindenki
gratulált neki, mert ott és akkor úgy haladta meg önmagát, úgy
hozta ki magából a legtöbbet, ahogyan korábban még nem láttuk
tőle. Olyan változáson ment keresztül, amelynek rejtett előjeleit
talán egyedül én fedeztem fel benne. Megmutatta, hogy mindaz
a komoly rákészülés, elszántság, amely a férfias szembenézéshez
szükséges, ott van benne, és harc közben minden előjött, megnyil­
vánult. Csodálatos pillanatok voltak, amikor megmutatta a legjobb

50
 A döntés

formáját, előhozta rejtett tartalékait, tehetségét. Egyszer meglépte

azt, amitől a leginkább tartott, és naggyá vált. Talán mondanom
sem kell, hogy meggyógyult, és előrelépett mind az életében, mind
a szakmai fejlődésében. Külföldön elnyert egy nagyon rangos ösz­
töndíjat, és néhány hónap múlva Olaszországból küldött köszönő­
levelében leírta, mennyit jelentett neki életében az a félóra, amikor
kihozta magából mindazt, amiről előtte még ő maga sem sejtette,
hogy birtokában van.

Beleallés o helyzetbe

R mikor nehéz döntés előtt állnak, mindig azt mondom a veze­

tőknek, hogy nincs rossz döntés, csak nem döntés van és el­
szalasztott lehetőség. Persze könnyű ezt mondani, de mi van akkor,
ha valaki úgy érzi, hogy egy rossz döntéssel nemcsak önmagát, de
a környezetét is károsítja. Hogyan lépjen ki a környezete szorító
nyomása alól, amikor úgy érzi, hogy meg kell felelnie a beosztot­
tainak, a főnökének, a családjának, vagy éppen egy ügyfelének?
Mi van akkor, ha úgy érzi, a döntésével minden végérvényesen
megváltozhat és elromolhat?
Ezek a félelmek és szorongások minden valódi döntés előtt meg­
jelennek. A coach legfontosabb feladata az, hogy segítsen átjutni
ezeken a nehézségen, segítsen nyílttá tenni a döntés mögött meg­
húzódó félelmeket és dilemmákat.
Az első lépés a félelmek felismerése és az alapdilemmák nyílttá
tétele.
A második a kockázatok és előnyök elemzése.
A harmadik pedig a döntés előkészítése és meghozatala.
Egyszerűnek tűnik? Pedig sajnos (vagy szerencsére) itt be is
fejeződik a coach szerepe, mert dönteni már nem tud ügyfele
helyett. Sokan sosem lépnek nagyot, csak araszolgatnak egy

51
A BE L S Ő H A R C OS Ú T J A

biztonságos úton, amelyről azt gondolják, kényelmes és kevéssé

veszélyes. Az ő energiáik nagy része arra megy el, hogy a lehet­
séges veszélyeket elkerüljék és kiküszöböljék, valamint hogy biz­
tosítsák az arany középutat és a kényelmes haladást. Sokat
küzdenek azért, hogy mindenáron fenntartsák a biztosnak vélt
egyensúlyt maguk körül, közben lassan hervadoznak, elhamvaszt­
ják egykori nagyszerű lehetőségeiket és nagyra törő vágyaikat,
miközben azzal vigasztalják magukat, hogy jobb életük van, mint
sokaknak. Persze ők is emlékeznek még a változás nagyszerűsé­
gére, érzik a lehetőségeket, és bár már távol állnak tőle, hogy lép­
jenek és kockáztassanak, sokan még képesek felidézni a valódi
változás izgalmát és vágyát. Még beszélni is tudnak róla, hiszen
valaha gyakorolták, voltak nagyszerű tetteik, aztán lassan bete­
mette őket a por és a rozsda. Maradt a képzelgés és a merengés
a letűnt időkön.

flz elszalasztott lehetőségek ügye

Emlékszem egy ügyfelemre, nagyon kedves, szeretetre méltó em­
ber volt, aki végre jelentős vezetői pozíciót kapott a cégénél. így
kezdte el a coaching folyamatát:

- Negyven múltam, és érzem, hogy valami elmúlik az életemből.

Úgy érzem, szeretnék m egújulni... Szeretném megragadni
azokat a lehetőségeket, amelyeket az élet elém hoz. Félek az el­
múlástól.

Ez az érzése mindvégig megmaradt, de amikor konkrét kérdések­

ben kellett volna döntenie, mindig a lehetséges veszélyekre hívta
fel a figyelmem, és bebizonyította magának, hogy mennyivel jobb,
ha nem hamarkodja el a döntést.
A visszatérő probléma az volt, hogy egy rosszul teljesítő kollégát
kellett volna szembesítenie a hibáival, és konzekvens (a következmé­

52
 A döntés

nyékét is kilátásba helyező) beszélgetést folytatni vele a jövőjéről,

mert az egész csapatot demoralizálta megbízhatatlan működésé­
vel. Az ügyfelem ezt többször is elhatározta, de végül mindig lebe­
szélte magát: „Félek, hogy összeomlik, ha szembesítem a hibái­
val... még nincs helyette más, és ha a beszélgetés hatására felmond,
itt maradok munkatárs nélkül... először keresek valakit helyette,
mert ha kritikussá válik a helyzet, akkor sem maradok szakember
n élkü l..."
És ez így ment a coachingfolyamat végéig. Egy évvel később
hallottam, hogy kapott egy utolsó határidőt, hogy felhozza csapa­
ta teljesítményét, végül megváltoztatták a beosztását, és más mun­
kakörbe helyezték.
Ügyfelem a coachingban tulajdonképpen pontosan leképezte
azt a működési módot, amit az életében nyújtott, és párhuzamot
hozott létre az eset és saját élete között. Folyamatosan tolta maga
előtt a döntési helyzeteket, a halogatással és a kockázatkerüléssel
módszeresen csökkentette hatóerejét. Végül olyan mértékben mini­
malizálta a saját jelentőségét, hogy szinte konfliktusmentesen simult
bele a környezetébe. A történet érdekessége, hogy ez a nagyfokú
stabilitásra törekvő, konfliktuskerülő működési stratégia egy idő
után belső konfliktusokat keltett az életében. Néhány évvel később
mint megkeseredett, folyton akadékoskodó, szkeptikus, önmagát
mind rosszabb és rosszabb helyzetbe hozó vezetőt láttam újra vi­
szont. Amikor egy tréningen találkoztunk, szinte kiprovokált egy
rossz helyzetet, ahol a negatív magatartásával kiváltotta az egész
csoport értetlenségét. Ma már nehéz megmondani, hogy a bizo­
nyítási vágy, vagy az elszalasztott lehetőségek miatti megkesere-
dettség volt-e az oka viselkedésének.

Késleltetett fordulat
Egy másik ügyfelem hasonló problémával került hozzám. Felső
vezető lett egy nagyvállalatnál, közeledett a negyvenhez, és úgy

53
A BE L S Ő H A R C O S Ú T J A

érezte, az a helyzet, amelybe került, ellentétes eddigi működésével,

nehezen találja a helyét.

- Eddig mindig tudtam, hogy biztos hátterem van, tudtam, kikre

számíthatok, és át tudtam tekinteni a szervezetben betöltött
szerepem, működésem hatásait. Ez itt most nem működik.
Egyre többet túlórázom , mégsem érek a feladatok végére,
olyanokkal kell együttműködnöm, akikben nem bízom. Szét­
folyik az életem, sosem érek a feladatok végére, féltem a há­
zasságom ...
- Rendben, kezdjük avval, hogy konkrét témákon fogunk dolgozni,
és megoldásokat keresünk rájuk. Az lesz a feladatod, hogy min­
den alkalommal hozz egy olyan ügyet, amely erősen foglalkoz­
tat, és nehezen boldogulsz vele.

És itt meg is álltunk. Sokáig egyetlen kérdést, problémát vagy elaka­

dást sem hozott, egyetlen konkrét kérdéssel sem állt elő. Általában
a főnökei politikai játszmáit elemezte, vagy éppen a legutóbbi vál­
ságmenedzseléséről számolt be, esetleg a magánéleti problémái­
nál lyukadtunk ki, és a felesége nehézségeit kezdte megoldani.
Megfoghatatlan volt: egyszerűen képtelen voltam rábírni, hogy va­
lódi szakmai vagy szervezeti konkrét kérdésekkel foglalkozzunk.
Egy idő után megértettem, hogy egyszerűen nem tud szembenézni
azzal a helyzettel, amiben van, és erőt gyűjt, időre van szüksége.
Az én dilemmám viszont az volt, hogy nem akartam továbbra is a
„segítő, jó barát" szerepében maradni, aki előtt mindig kiöntheti
a szívét, de semmilyen konkrét kérdéssel nem kell konfrontálódnia.
A szembesítések sem voltak túl hatékonyak, de nem mondtam le
róla, mert úgy éreztem, ott rejlik benne a megújulás valódi vágya
és lehetősége, nem pusztán az időt húzza. Egy évre kinyúlt, szag­
gatott és váltakozó intenzitású folyamatunkat végül év végén a kö­
vetkező javaslattal zártam le.

54
 fi d ö n t é s

- Ami nem ment egyénileg, azt létrehozzuk a menedzsmenttea­

meddel. Tartunk egy kétnapos, nagyon kemény teamcoachin-
got. Arról szól majd, hogyan látják kollégáid a működésed, és
mit tehetsz egyénileg és velük együtt annak érdekében, hogy
megújuljon az igazgatóságod és a vezetői működésed is.

A teamcoaching sikeres volt, mert ügyfelem pontosan megértette

az elhatározás fontosságát és azt, hogy most valódi szembenézésre,
elszántságra, illetve döntésre van szüksége ahhoz, hogy megújuljon
az élete, vezetői munkája és a hozzá tartozó terület. Olyan őszinte
és mély kérdésekkel tudtunk szembenézni együtt, amelyekre egyen­
ként talán mindannyian képtelenek lettek volna, de ebben benne
volt az egy év előkészület is, amelynek ez volt az „utolsó" lehető­
sége. Mind a menedzsment, mind az ügyfelem döntő változásra
szánta el magát az együttműködésben, a területen felhalmozódott
feladatok egyszerűsítésében, a teammunka megújításában, a dön­
tési folyamatok letisztításában. A második napon pedig szerződés­
ben erősítették meg elhatározásuk komolyságát.
Létrejött tehát egyfajta áttörés, a valódi fordulathoz azonban,
úgy érzem, még sok munkára lesz szükség.

fi semlegesség nem mindig jó

Különleges találkozásnak neveznék egy harmadik esetet, még akkor
is, ha a coaching során bizonyos határokat nem sikerült átlépnünk.
Az ügyfelem akkor került hozzám, amikor nagyobb regionális
feladatokkal bízták meg, és a külföldi tulajdonosok (nagyon jó
megérzéssel) ragaszkodtak ahhoz, hogy coachingra járjon.
Munkánk során nagyon sok fontos és gyakorlati kérdést tudtunk
közösen megoldani, határozottabb lett, érzelmeket tudott bele­
vinni az együttműködésbe - ami a korábbi visszajelzések szerint
nehezére esett, mert túlságosan szenvtelen és távolságtartó volt
képes volt már rendszerben látni vezetői működése hatásait...

55
fl BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

Egyetlen dologban nem tudtunk előrelépni. Meggyőződésévé vált,

hogy egy jó vezető nem avatkozik be, és hagyja, hogy a problémák
egyszerűen megoldódjanak, illetve nem szabad a kollégákat az
autonómiájukban korlátozni. Mindenki felelős azért, hogy időben
megtalálja a megfelelő megoldást a problémákra. Ez az elv talán
egy buddhista vallási vezetőnél beválna - bár tapasztalataim sze­
rint ott sem, mert a szerzetesek élete elég kemény szabályokkal
van körbevéve, és ez alapján az apát vagy a mester határozottan
kézben tartja és irányítja a közösséget, bár a kifelé képviselt tanítás
valóban tartózkodik bárki elmarasztalásától, megítélésétől, vagy a
konkrét tanácsadástól - , de egy vállalati vezetőnél aligha. Szerin­
tem egy nagyvállalati vezetőnek néha konkrét kérdésekben is meg
kell nyilatkoznia - egy jó vezetőtől ezt a kollégák el is várják - , állást
kell foglalnia, be kell avatkoznia, és ha szükséges, konfliktusokat
is kezelnie kell.
Szóval az ügyfelem vakfoltja ott húzódott meg, ahol a filozó­
fiai meggyőződése meggátolta az aktivitásban. Érzelmeket egy szin­
ten túl képtelen volt megengedni magának (közel engedni magá­
hoz), és a döntésekben alkalmaznia. Kedélyesebbé, emberibbé és
megközelíthetőbbé vált, de az érzelmileg kockázatos személyi ér­
dekeket érintő helyzetekben leblokkolt, és ezt a gyengeségét egy
filozófiai eszmerendszer mögé rejtette. Nem tudta elfogadni, hogy
mindannyian bevonódunk néha helyzetekbe, ahol érintettek va­
gyunk, elfogulttá válunk személyekkel szemben, akiket kedvelünk
vagy utálunk, ahogyan ez vele is megtörtént. Először ki nem feje­
zett félelmei, később már filozófiai meggyőződése akadályozta
meg, hogy valóban szembenézzen ezekkel a személyes elfogultsá­
gokkal. Ebben a kérdésben nem sikerült megújítani a gondolko­
dásmódját - aminek aztán komoly következményei is lettek a vál­
lalatnál - , viszont a saját működési rendszerében, azt hiszem,
eljutottunk a lehető legtovább, körbejártuk a határokat. Sikerült őt
megerősítenem abban, hogy jobb és emberközelibb vezető legyen,

5Ó
 fi d ö n t é s

nagyszerű rendszergondolkodóvá vált, gyorsan átlátott helyzete­

ket, zseniális pénzügyi és befektetési döntéseket hozott, személyi
kérdésekben, illetve személyeket érintő döntési helyzetekben azon­
ban nem tudott előrelépni és konzekvenciákat vállalni. Ebben a kér­
désben sajnos nem haladtunk túl sokat, még akkor sem, ha legalább
a témát nyíltan megbeszéltük és körbejártuk. Nem gondolom, hogy
a coachingunk sikertelen volt, de úgy éreztem, léphettünk volna
nagyobbat is... talán.
Az első szakmai találkozásunk után néhány évvel később újra
dolgoztunk együtt, és végigmentünk egy újabb coachingfolyama-
ton. Érdekes volt látni, ahogyan egyre jobb ember és vezető lett
belőle, de azt is, hogy a vakfoltja hogyan húzza vissza néhány fon­
tos döntési helyzetben. El kellett fogadnom, hogy ebben a kérdés­
ben még mindig nem tudunk előrelépni, pedig ennek komoly nega­
tív hatásai jelentkeztek vezetői munkájában. Nem hozott meg
néhány fontos döntést, nem nézett szembe néhány igazán fontos
személyi kérdéssel, ami később válsághoz vezetett, és utána már
sokkal nehezebb volt kezelni a helyzetet. Megértettem, hogy nem
tudom benne felébreszteni azt a tüzet, amelynek hatására nagyobb
emberi kockázatot vállalna olyan kérdésekben, amelyekbe szemé­
lyesen bevonódott. Egy inspirációm hatására (bár tudtam, hogy
nem vallásos ember) lezárásként a következőt kértem tőle:

- Eljutottunk addig a pontig, ameddig segíteni tudtalak, és te el­

mentél addig a pontig, ameddig képes vagy szembenézni a gyen­
geségeiddel és visszahúzó erőiddel. Nagyon értékes munkát vé­
geztünk, és sokat haladtunk előre. Most azt kérem tőled, keress
egy számodra különlegesen vonzó templomot a városban, vagy
amikor elutazol külföldre a családoddal, akkor ott. Gyújts meg
egy szál gyertyát, és helyezd el valahol a templomban. Meditálj
egy kicsit, és mondd ki a legmélyebb félelmeidet, amelyek - úgy
érzed - meggátolnak abban, hogy egészen önmagad légy, és

57
fi BE L SŐ H A R C OS ÚTJ A

fogalmazd meg azokat a vágyaidat, amelyektől teljesebb és bol­

dogabb emberré válhatsz. Ez az utolsó kérésem hozzád.

Amikor később újra találkoztunk, meghatottan számolt be arról,

hogy ez a feladat hozta meg számára a legnagyobb lelki békét, és
hatását máig Is érzi.

A testi jelenlét

R döntések alapvetően érintik az érzelmi, energetikai rendsze­

rünket, a testi jelenlétet, az összeszedettséget. Annak ellenére,
hogy a döntés racionális szinten tetten érhető, elemezhető, végső

58
 H döntés

soron mindig hordoz irracionális elemet. Ezért is mondjuk azt, hogy

az igazán jelentős döntések kockázattal járnak. A kockázati tényező
racionális elemzéssel tökéletesen sohasem iktatható ki, sohasem
szüntethető meg. A valódi döntés mindig több, mint egy lehetsé­
ges megoldás logikai végiggondolása. A döntéshozás kapcsolat­
ban áll az érzelmi állapotunkkal. Ha kiegyensúlyozottak vagyunk,
illetve harmóniában élünk önmagunkkal, nagyobb horderejű, koc­
kázatos döntéseket is könnyebben vállalunk.
Van tehát a döntési folyamatnak egy másik fontos szempontja
is, amely a kockázati tényezőt nem iktatja ugyan ki, de csökkenti:
a testi jelenlét élessége, az inspirativ állapot, amikor valaki képes
befelé figyelni. Evvel egyrészt csökken a szorongás, másrészt pedig
jobban hozzáférhetővé válnak a döntés utáni következmények,
illetve könnyebb elfogadni őket. Tapasztalataim szerint a belső
összeszedettség, illetve a fokozott testi jelenlét közelebb hozza a
döntés át nem látható következményeit, enyhíti a „sötétben mély­
be ugrás" nehézségét, és hatással van a döntés utáni változásra is.
Gondoljuk csak el, ha valaki elhatározza, hogy megpályázik egy
állást, és azt úgy választja ki, hogy a lehető legfelkészültebben vág
bele, sőt előtte már magáénak is érzi, illetve elképzeli, hogy az övé,
vajon mennyivel nagyobb előnnyel vág neki a pályázatnak, mennyi­
vel lesz több esélye, hogy elnyerje, mint annak, aki csak latolgat és
elemez. A harcművészek úgy tartják, hogy a meccs már a küzde­
lem előtt eldől, és ez azon múlik, hogy ki van nagyobb lelki erővel,
koncentrációval jelen a ringben. Egy bizonyos szinten túl a techni­
kai felkészültségnek már nincs jelentősége. Az nyer, aki a saját stí­
lusát képes megvalósítani, vagy másképpen szólva, rákényszeríteni
az ellenfelére.
A testi jelenlét egy bizonyos szint felett fontosabb, mint a men­
tális munka.
A döntési folyamatban ugyanígy van, minél inkább magaménak
érzem az irányt, amelyet választok, minél inkább elhiszem, hogy

59
A BEL SŐ H A R C O S ÚTJ A

egy vagyok azzal a céllal, amelyet kitűztem magam elé, annál való­
színűbb, hogy sikerrel járok. A ráhangolódás a feladatra sokszor
fontosabb, mint a feladat megvalósítása maga, de az első lépést
mindenkinek magának kell megtennie.

fl szándék ereje

R megfelelő szándék felélesztése sokszor nehezebb, mint a tett

kivitelezése. A hangsúly a megfelelőn van, mert önmagában a
„jó szándék" sokszor kevés. A valódi szándék magával ragadó dina­
mika, energiát adó belső erőforrás, amely hajtóerőként lendít előre
a kijelölt cél felé. Ezzel ellentétes a pusztán átfutó gondolatként
megjelenő vágyakozás, a változás irányába mutató gyenge kész­
tetés. Részben erre utal egy régi magyar közmondás is: „A pokol
felé vezető út is jó szándékkal van kikövezve." Amikor valaki érzi
a jó irányt, és belső meggyőződéstől vezéreltetve elindul a jó úton,
de nincs benne megfelelő lelkierő és elszántság, a jó szándék ön­
magában mit sem ér. A jó szándéknál több a megfelelő elszánt­
ság, a céllal való belső azonosulás. Aki belülről eggyé tud válni az
iránnyal és a céllal, az már megtette a legfontosabb lépést, amely
néha több, mint maga a tett. A döntés előtt ugyanis sokszor bor­
zasztóan nagy belső ellenállást, szorongást, félelemmel teli szakaszt
kell leküzdeni. Minden komoly változás előtt van egy bizonyos „sö­
tétbe ugrás", amelyet a haladóknak csak hittel, elkötelezettséggel
és tudatossággal szabad megtenniük. A kezdőket talán a bátrak
szerencséje kíséri, a tapasztalt vezetőknek azonban rendelkezniük
kell egyfajta tudatos eltökéltséggel, amely a szélcsendes vizeken is
előrelendíti őket.
Ilyen értelemben a döntés előbbre való, mint maga a megoldás.
A megoldás felé vezető úton mindig van egy partszakasz, ahol nincs
kivilágítva az út, és úgy kell előrelendülni, hogy közben nem

60
 fi d ö n t é s

pontosan látjuk a következő lépést. Ez a bizonyos „sötétbe ugrás"

egyszerűen elkerülhetetlen, elemzéssel föloldhatatlan, és megfele­
lő inspiráció, valamint hit nélkül nem lehet végrehajtani. A jó hír
azonban az, hogy minden nehéz döntés meghozatalával csökken
a szorongás, és nő a pozitív tapasztalat, erősödik a hit.
A vezetők többnyire rendelkeznek azzal a tapasztalattal és elemző
szakmai tudással, hogy a nehéz helyzetekben képesek legyenek a
legjobb megoldásokat végiggondolni. A legtöbb vezető nehézsége
nem abban rejlik, hogy nem tudja, mitévő legyen egy problémás
helyzetben, hanem az, hogy nem képes előrelépni a megoldás irá­
nyába, mert megbénítják a külső elvárások és a lehetséges veszte­
ségtől való félelmek. A megoldás felé vezető lépésekhez erő és
lelkesültség szükséges, a döntés meghozatala pedig olyan, mint
amikor hirtelen nagy energia szabadul fel, és kezd el dolgozni.
Olyan, mint amikor egy ér elzáródása megszűnik, és a vér újra sza­
badon áramolhat a testben.
Sok vezetőt ismertem, aki tudta a jó irányt, látta, merre kellene
mennie, de nem volt meg hozzá a bátorsága, hogy elinduljon. Ilyen­
kor mindig lehet megfelelő ideológiát gyártani a helyben maradás­
hoz. A harcművészetben - amely számomra az emberi viszonyla­
tok és kapcsolódások egyik legintenzívebb formája - nagyon fontos
szabály, hogy a küzdelem alatt nem szabad a megoldáson gondol­
kodni, hanem hinni kell a győzelemben, és magas szinten kell tudni
tartani a szabad figyelmet, a tudatos jelenlétet, a rezgést, a csít,
vagy nevezzük ezt az erőt bárhogyan is. Amikor sokáig koncentrál
valaki arra, hogy egy adott helyzetben mit fog tenni, szinte egé­
szen biztos, hogy gyengébb teljesítményt ér el, mint az, aki hittel
„beleáll", és egyszerűen teljes erejével jelen van a szituációban, de
még nem tudja pontosan a következő lépést, nem mérlegel. A harc­
művészek tudják, hogy nem szabad sakkjátékként felfogni a küzdel­
met, mert a taktikai mérlegelés, a számítgatás csökkenti a küzdő bel­
ső jelenléti energiáit és szabadságát. A legjobb és leghatékonyabb

61
fl BE L SŐ HARC OS ÚTJ A

megoldás mindig épp abban a pillanatban jelenik meg, amikor szük­

ség van rá, és optimálisan kivitelezhető. Az előre elgondolt séma
legtöbbször nem illeszkedik pontosan a helyzet legjobb kimenete­
léhez.
Emlékszem, amikor egyszer Santiago de Cubában részt vettem
a júliusi karneválon, és a tömegben éreztem, hogy valaki a zsebem­
ben kotorászik. Olyan gyorsan reagáltam egy tökéletes csuklófe­
szítéssel és lábsöpréssel, hogy én magam is megdöbbentem, amikor
a zsebes előttem feküdt a földön. Ha előre elemeztem és elgon­
doltam volna, mit teszek majd egy ilyesfajta szituációban, valószí­
nűleg nem sikerül ilyen jól megoldanom a feladatot. A megoldás
már ott volt a helyzetben, nekem csak reagálnom kellett. A gyakor­
lás felkészített, ott és akkor pedig a fókuszált testi jelenlét előhozta
belőlem a megoldást.
A szándék tehát olyan, mint amikor valaki elköteleződik a megol­
dás felé vezető úton és irányba áll. Még nem tudja pontosan, mi
fog vele történni, de belülről bízik a lendületben, a folyamatban és
a sikerben, mély lélegzetet vesz, és megteszi az első lépést. „Trust
the process" (bízz a folyamatban), talán ez az egyik legfontosabb
fejlesztői jó tanács, a többi szinte magától történik.

62
 fl d ö n t é s

HETEDI K TALÁLKOZÁS
Szembenézni a konfliKtussal

- Van eqy vezetőm, akiben nem bízom, és a területén dolgozók­

nak is gondjaik vannak vele. Nem lehet pontosan „tetten érni",
hogy megbízhatatlanul működik, viszont fontosabb feladatot
nem merek rábízni, mert nem készíti el határidőre, vagy dele­
gálja a munkatársainak. Vezetői gondok is vannak vele, nem
kommunikál egyenesen, nem pontos, nem dolgozik valódi team­
ben... és nekem is vannak konkrét rossz tapasztalataim. A múlt­
kor viccesen megjegyeztem, hogy hány ablak van nyitva egy­
szerre a gépén, mire élesen visszavágott, és ő is humorizálni
kezdett...
- Mit szándékozol most tenni?
- Beszélni fogok az egyik főnökével, es kipuhatolom a véleményét,
aztán adok neki egy újabb felaaatot, és mivel valószínűleg azt
sem fogja időben befejezni, majd szembesítem...
- Álljunk meg, Noah! Te megint sakkozol.
- Úgy gondolod?
- Figyelj, miért nem ülsz le vele egyszerűen és határozottan egy
őszinte beszélgetésre, és miért nem mondod el neki a valódi ké­
telyeidet vele kapcsodban? Szerintem eljött az ideje ennek a lé­
pésnek, hiszen mar régóta foqldlkoztat a dolog. Adj neki egy
igazi esélyt a változásra, de legyen ez fordulópont is, mert az
eddigi működését nem folytathatja tovább Változnia kell, és
ennek legven határideje is, amikor újra értékelitek majd a telje­
sítményét.
- Igen, azt hiszem, igazad van...

63
fl BE L SŐ H A R C OS Ú T J A

64
SZABADSÁG ES SZERVEZETI
ÜVEGHÁZHATÁS
o
■ Minden szervezeti kultúrának van torzító (szűrő) ereje, amely
meghatározza az észlelést, a kommunikációt és a viselkedést. Be­
lülről a változás forrása az a vezető lesz, aki képes megőrizni a sza­
badságát és a rugalmasságát, képes arra, hogy megálljon, és kriti­
kusan értékelje a helyzetet.
■ Az egyenes visszajelzés hatása olyan erő, amely rést üt a zárt
rendszereken; az elengedés és néha a váltás szintén a minőségi
működés feltétele.
■ Hogyan lehet a mennyiségi fejlődést felváltani a minőségi előre­
lépéssel, hogyan lehet egy sikeres, eredményes életpályát időben
módosítani, visszavonulni, és megváltozott aktivitással tovább foly­
tatni a fejlődést?

fl szabadság belső útja

« szabadság olyan felelős választási autonómia, amellyel - ha a

szívünk mélyére nézünk, látjuk, hogy - ritkán rendelkezünk
feltétlen módon. Nagyfokú tudatosságot és függetlenséget igé­
nyel, hogy valaki képes legyen önmagát autonóm módon kifejezni
a választásaival és a döntéseivel. A szabadság nem magától
értetődő a vállalatok életébe bekapcsolódó friss szakemberek és

65
fl BE L SŐ H A R C O S Ú T J A

a szerveződés magasabb szintjén irányítói feladatokat betöltő ve­

zetők számára sem.
Hogyan függ össze a szabadság, talán meghökkentő módon, az
átvitt értelemben használt „szervezeti üvegházhatással"? Az üveg­
házhatás lényege, hogy a gázok egyfajta falat alkotnak a Föld fel­
színe és a világűr között, visszaverve a világűr felé kisugárzódó ener­
giát, s ezzel felmelegedést okozva. Vagyis a napsugárzást „lefelé"
átengedik, de a földfelszínről „felfelé" haladó hősugárzást nem
engedik át.
Minden szervezet kialakítja a maga üvegházhatását, ahol a tör­
ténéseknek, eseményeknek fokozottan erős jelentéshálózata szövi
át meg at a rendszereket, elzárva őket a külvilágtól, a külső kör­
nyezet történéseitől. A jelentések meghatározó módon alakítják
ki, megfelelően torzítva és belterjessé téve a viszonyokat és észle­
léseket. Az üvegházhatás a bioszféra torzulását jelenti, a szerve­
zeti visszaverődés a szervezeti rendszerek relatív zártságára és bel­
terjességére utal. Minden szervezet az önmaga által kialakított
sajátos értelmezési rendszerben engedi láttatni a résztvevőket és
viselkedésüket. A vállalatok kialakítják a maguk észlelési módját,
szervezeti kultúráját, amely nagymértékben befolyásolja a sza­
badsághoz fűződő viszonyunkat. Mindennek kiemelt jelentősége
lesz, amit a kultúra mint meghatározó elem felerősít és visszatük­
röz az embereknek. Szervezetfejlesztői tapasztalataim szerint a
meghatározó minták általában felülről lefelé terjednek jobban;
nagymértékben az egyes számú vezető és a felső vezetés meg­
határozó módon alakítja ki a domináns kulturális észlelési sémát,
amely befolyásolja az alapvető viszonyokat és elvárásokat a szer­
vezeten belül.
Vannak vállalatok, ahol a késés, a kicsúszás a határidőkből olyan
erős része a rendszernek, hogy szinte rossz szemmel nézik, ha va­
laki komolyan veszi a megállapodásokat. Az adott kultúrában élők

66
 S z a b a d s á g és s z e r v e z e t i ü v e g h á z h a t á s

egy idő után képtelenek lesznek elválasztani a magánéletükben az

„elcsúszásokat" a megszokott vállalati rutintól. Találkoztam olyan
céggel is, ahol az „arcvesztés" nélküli megbeszéléseknek (mindenki
megőrizheti a tökéletesség látszatát) alakult ki az íratlan szabálya.
Soha senki nyíltan nem volt hibás semmiért, soha senkinek nem le­
hetett elmondani egyenesen, hogy hibázott vagy elrontott valamit.
A kultúra meghatározó része volt, hogy hibázni szabad, de beis­
merni nem kell. Az ilyen embereket egy idő után a magánéletben
is nagyon nehéz lesz szembesíteni a gyengeségeikkel. A skizofrén
állapot csak egy darabig tartható fenn, aztán az emberek idomul­
nak a kórsághoz, és átveszik a kialakult szokásrendszert, azonosul­
nak a kultúrával.
Mindannyian tudjuk, milyen nehéz megmaradni önmagunknak
egy idegen kultúrában, országban, vagy emlékszünk rá, milyen
nehéz volt képviselni meglátásainkat az iskolában, a hadseregben
vagy egy zárt kollégiumban (Ottlik Géza: Iskola a határon). A szer­
vezetek is torzítanak, a vállalati kultúra is belterjessé és zárttá válik,
ha nincs mód a megállásra, az irányadó értelmezési módok átvilá­
gítására, ha nem alakul ki az egészséges, nyílt visszajelzési mód a
rendszeren belül, felülről lefelé és viszont. A 360 fokos visszacsa­
tolások, ha jól működnek, éppen ezt a zártságot lennének hivatot­
tak megtörni, ahogyan a coaching másodlagos célja sem más, mint
az, hogy egy partneri, el nem kötelezett viszonyban, külső szakem­
berek visszajelzéseket adjanak a vezetőknek arról, milyennek látják
őket, hogyan hat rájuk a kommunikációjuk, mik az erősségeik és
mik a gyenge pontjaik.
A szabadság tehát törékeny kincs, amely folyamatos ápolást,
karbantartást igényel, a mai szervezeti életen belül és kívül egyaránt.
A törődés nem mindig támogatás, nagyon sokszor konfrontáció,
egyenes beszéd a látható hibákról, szembenézés a gyengeségek­
kel és az erősségek kiemelése.

67
A BE L SŐ H A R C OS Ú T J A

Szabadság és felelősség

R szabadság a felelősségtudat fokozódásával paradox módon

nem csökken, hanem növekszik, viszont a felelősség alól kibú­
vók biztosan nem növelik a szabadságukat, hanem csökkentik.
A felelősség jelentése kettős: felelős vagyok önmagamért, és fe­
lelős vagyok a rám bízott területért, csapatért. Az elsődleges fele­
lősség azonban mindig önmagámról szól, és ez sohasem önzés.
Sőt aki tudja, hogy elsősorban önmagáért, a saját teljesítményéért,
összeszedettségéért, fegyelmezettségéért és pozitív gondolkodá­
sáért felelős, az biztosan megfelelően viszonyul munkatársaihoz és
az ügyfelekhez is. Hogy jobban megértsük ezt a paradoxont, mon­
dok néhány példát.

A visszajelzés ereje
Találkoztam egy felső vezetővel, aki egy nagyon sikeres vállalat­
csoportot irányított. A cég üzletileg szárnyalt, az emberi viszony­
latok szintjén viszont enyhén szólva rogyadozott. Nem volt átlát­
hatóan kialakított, jól működő értekezletkultúra a cégen belül, a
szakemberek mint magányos gerillaharcosok küzdöttek az üzleti
frontokon. A fontosabb vezetők gyakran változtak, nagy volt a
fluktuáció.
A cég vezetője (egyes számú ember) egy kollégája biztatására
kezdett coachingra járni hozzám. Összesen négyszer találkoztunk,
mert bár a találkozások látszólag jól haladtak, és hasznosak vol­
tak számára, az „élet mindig közbeszólt", és a folyamat lassan
elhalt.
Utolsó megbeszélésünkön úgy gondoltam, tartozom neki annyi­
val, hogy összefoglaljam azt a képet, amely kialakult bennem róla.
Mivel a szó elszáll, az írás megmarad, ezért írásban is átadtam neki
az összegzésem, hogy ha akarja, később újra elővehesse. Nagyon
erősen figyelt, amikor beszéltem hozzá, és úgy vettem észre, hogy

68
 S z a b a d s á g és s z e r v e z e t i ü v e g h á z h a t á s

egészen új és megrendítő dolgot élhet át. Elsősorban talán nem Is

a visszajelzés tartalma, hanem a módja hatott rá. Talán hosszú Idő
után először érezte, hogy valaki nyíltan, őszintén elmondja a be­
nyomásait róla. Hálás volt a kemény visszajelzésért, és ezt érdekes
módon fejezte ki. Bizalmasan elmondta nekem, hogy mennyire ag­
gódik a jövője miatt, mennyire fél attól, hogy elmagányosodik -
vagy már elmagányosodott- , igazán nem tudja élvezni a gazdag­
ságot, nem is emlékszik rá, mikor volt utoljára szabadságon, de ha
elmegy, akkor is mindig az üzleten jár az esze, nem tud kikapcsol­
ni, lelassulni...
Úgy éreztem, ez az ember többet kapott tőlem azzal, hogy őszin­
te és kendőzetlen véleményt alkottam róla, mint bármelyik beosz­
tottjától vagy üzlettársától, akik sohasem mondták nyíltan a szemé­
be véleményüket a működéséről. Légüres térben élt, magányosan,
régen eltemetve a szabadság érzését.

A szabadság ugyanis nyitottság a külvilág egészére. Képesség arra,

hogy a saját tapasztalataink alapján tudjunk választani mindabból,
amit a világ elénk tár, jót vagy rosszat. A rabszolgaság lényege,
hogy mások (vagy éppen a saját „szűkmarkúságunk") által meg­
szűrt tapasztalatokból szemezgetünk, közünk sincs a teljes képhez,
és mindezt közönyösen fogadjuk, mert megszoktuk, hogy így jó.
Ezt képviseli a hagyományos oktatási rendszer, a zárt vallások, az
álságos politika, és végül enyhébb, de nem kevésbé kártékony for­
mában a belterjessé vált vállalati kultúra. Mégis úgy érzem, ma a
világ mindennél jobban vágyik arra, hogy őszinte tér nyíljon a kite­
kintésre, a szembenézésre. Nagy örömmel tölt el, amikor azt látom,
hogy a coaching lassan az üzleti gondolkodás fontos, elfogadott
eleme lesz. A professzionális visszajelzési rendszerek beépülnek az
értékelési kultúrába. A minőségi folyamatellenőrzés az irányítási
rendszerek része. A tanuló szervezeti modell mára Ismertté vált az
egész világon...

69
A BE L SŐ HARC OS ÚTJ A

Kockázat, harc, veszteség, elengedés, siker...

R sikeres és hatékony működés elérése nagyon fontos cél, de

mi történik akkor, ha a sikerekhez vezető út egyre szűkebb
és korlátozottabb lesz? Mi történik akkor, ha valaki már mindent
elért a szakterületén? Mi történik akkor, amikor valaki elérkezik
az egyenesen felfelé ívelő pályán a csúcshoz, és a váltás elkerül­
hetetlenné válik?
A minőségi váltás az egyik legnehezebb probléma. Erről jut
eszembe egy másik ügyfelem, aki nagyon a szívemhez nőtt. Mindig
vannak és lesznek olyan ügyfelek a coachok számára, akik különö­
sen kedvező időben, különösen fontos üzenettel érkeznek az éle­
tükbe, és ez egyáltalán nem baj, sőt ezek a legjobb párhuzamos
folyamatok.

Az elengedés nehézsége
50 éves múlt, magabiztos volt, sikeres és tele életerővel. Mögötte
volt egy nagyon sikeres cégcsoport, melyet sikerült a saját érték­
rendszere alapján az élvonalba, piacvezetővé emelnie. Aztán jött
egy akvizíció, és minden megváltozott. Nem mintha hirtelen, vé­
letlenszerűen jött volna létre a felvásárlás, hiszen elő volt készítve,
mindenki tudatosan várta... és mégis. Vannak olyan események,
amelyekre nem lehet felkészülni. Ez is ilyen volt. Az a kultúra, amely
addig dominánsan jellemezte a cégcsoportot - maximális felelős­
ségvállalás a projektekért minden szinten, tudatos építkezés és szak­
ember-kiválasztás, vezetővé nevelés, alacsony (megfelelő) szinten
tartott döntési kompetenciák, a szükségesnél nem több adminiszt­
ráció és mégis nagy hatékonyság, őszinte, nyílt kommunikáció és
abszolút lojalitás - egyik pillanatról a másikra megváltozott. S ez­
zel ügyfelem élete is. A legnehezebb egy évben dolgoztunk együtt,
és olyan kérdésekkel foglalkoztunk, amelyek korábban szinte is­
meretlenek voltak szám ára. Egy olyan vezető alatt kezdett el

70
 S z a b a d s á g és s i e r v e z e t i ü v e g h á z h a t á s

dolgozni, aki sohasem irányított önállóan nagyobb céget, nem is­

merte a menedzsmentteam kultúrát, nem volt felkészülve egy je­
lentős szervezeti integrációra, és nem is tudta levezényelni. Korábbi
vezetői tapasztalatai alapján arra szocializálódott, hogyan kell napi
átlag 6-8 meetingen úgy részt venni, hogy közben egyiken készül­
jön a másikra, hogyan kell napi 12-14 egyáltalán nem hatékony
órát bent tölteni a vállalatnál, Illetve azt a kommunikációs modellt
alkalmazta, hogy mindig az utolsó hozzászólónak van Igaza. A meg­
állapodások így gyakran úgy változtak meg, hogy legtöbbször csak
az éppen utoljára nála járt vezető tudott a legfrissebb változásról,
ami persze csupán addig volt érvényben, ameddig nem jött egy
erősebb érdekérvényesítő.
Mitévő legyen ebben a helyzetben az a vezető, akinek a 100%-os
lojalitás eddig a vérében volt? Mit tegyen az, aki képes volt harcolni
a véleményéért, de a döntések után mindig tartotta magát a meg­
állapodáshoz.
Nos, eljött egy egészen újfajta harc ideje. Az egyik legfontosabb
témánk az volt, hogy vannak bizonyos élethelyzetek és szituációk,
amikor az igazságot nem elég kinyilvánítani és képviselni, de olykor
akár nagyobb veszteséget is vállalni kell tudni érte. Coachingunk
alatt világossá vált számára, hogy vagy emelt fővel az elején visszavo­
nul, vagy olyan kockázatot vállal, ami eddig ismeretlen volt számára.

- Figyelj, én nem tudok nem lojális lenni a főnökömhöz, még ak­

kor sem, ha látom, hogy átvág, és nem ért a vezetéshez. Egész
életemben azt tanultam, hogy lojális legyek a csapattársaimhoz.
- Igazad van, de akkor részt fogsz venni az eddig felépített cég­
kultúrátok lassú megsemmisítésében, és az emberek elvándor­
lása is óhatatlanul megindul.
- Nem haladhatok sem az árral, sem a neveltetésemmel szemben.
- Akkor eljött az ideje, hogy felállj. Én nem támogathatlak abban,
hogy méltatlanná válj önmagadhoz, az eddig képviselt vezetői

71
A BE L SŐ H A R C O S Ú T J A

értékeidhez, ahhoz a szervezeti kultúrához, amelyben a dolgo­

zók szocializálódtak; hogy feladd mindazt, ami eddig az életed
meghatározó része volt. Most még emelt fővel állhatsz fel, ha
viszont maradsz, és nem veszed fel a kesztyűt, akkor részt ve­
szel egy sikeresen felépített, értékorientált vállalati kultúra szét­
hullásában.
- Mit tegyek?
- Azt hiszem, nincs más lehetőséged, mint hogy dönts. Harcolj
azért, amit egész életedben képviseltél, vagy állj fel emelt fővel
és hagyd el a csatateret. Úgyis rövidesen lejár a szerződésed,
anyagi gondjaid pedig nincsenek...

Azt hiszem, az is fontos, hogy a történet jól alakult (a főnökét le­

váltották, ő lett az integrációs folyamat egyik kiemelt szereplője,
az összevonás sikeresen alakult, kevés veszteséggel), de még ennél
is fontosabb, hogy az igazságot képviselni néha megalkuvást nem
tűrő harcot jelent, amely mindig valami fontos dologra készít fel
minket.
Minden életszakaszban tanulnunk kell valamit, de a legnagyobb
tanulás a végső: átmenni a halálon. Az élet voltaképpen olyan or­
ganikus egység, amelyben, kívülről nézve, minden fejlődési szakasz
a helyén van a születéstől az elmúlásig. Belülről azonban mégis a
lezárás, az elengedés tűnik a legnehezebbnek, amely felé folyama­
tosan haladunk. A legnagyobb kihívás a búcsú, az elengedés tanu­
lása, a megkapaszkodási ösztön legyőzése. Tulajdonképpen min­
den fontos helyzetben ezt kell szem előtt tartanunk, mert ez a
legnehezebb lecke az életünkben. Talán paradox igazságnak tűnik,
de aki nem tud elengedni, és nem tud szembenézni az elmúlással,
az nem tud bővelkedni és elfogadni sem, nem tudja értékelni a si­
kereket, az élet ajándékait, mert mindent kontrollálni akar. Aki ké­
pes vállalni a veszteséget, az át tudja adni magát az örömöknek,
tud bővelkedni, és felkészült a legnagyobb változásra is. Valami­

72
 S z a b a d s á g és s z e r v e z e t i ü v e g h á z h a t á s

képpen az élet úgy kínál fel helyzeteket, hogy azokban mindig tel­
jesebben találhassuk meg önmagunkat, legyen ez gyarapodás vagy
veszteség. Mindkettő elengedhetetlen feltétele a fejlődésnek.
A coach feladata nem más, mint képviselni a vezető jobbik énjét,
megerősíteni az önbecsülését, támogatni, amikor elakad, segíteni,
amikor nehezen néz szembe a lezárással és az elengedéssel, erősí­
teni abban, amit úgy hívhatunk: a változás nagykövetévé válni, és
szüntelenül keresni az igazságot.

Minőségi ugrás

R z előző esetben a coaching nagy témája a harc mellett az elen­

gedés tanulása volt. Hogyan lehet megváltoztatni egy nagyon
sikeres, de kimerítően aktív működést, illetve az aktivitás csökken­
tése mellett hogyan lehet fenntartani egy másfajta hatékonyságot,
és egyben minőségi változást létrehozni. Ezekről a kérdésekről a
coaching során, a felvetődő aktuális témák oldalvizén kezdtünk el
beszélgetni. Hogyan léphet tovább, fejlődhet egy sikeres üzletem­
ber úgy, hogy nem az aktivitási szintjét fokozza, vagy tartja fent,
hanem egy minőségileg másfajta működésben találja meg az örö­
mét és a sikert. Nagyon rázós kérdéshez jutottunk el, mert a gazda­
sági környezet és a profitmaximalizálásra irányuló, folyamatos vál­
lalati elvárások megnehezítik ezt a váltást.
Valójában ugyanarról van szó, mint amikor egy élsportoló már
nem képes a teljesítményét az edzésmunka növelésével fokozni, il­
letve az edzésadagok mennyiségi emelése kifejezetten kártékony
és veszélyes lehet, mert kiégéshez vezet.
A coachingfolyamatunk vége felé lehívtam ügyfelemet egy harc­
művészeti edzésre, ahol a haladók mellett mindig van egy-két újon­
nan bekapcsolódó kezdő is. Azt kértem tőle, vegyen részt a beme­
legítésen, gyakorolja az alaptechnikákat, és végül bízza rám magát,

73
A BE L SŐ H A R C O S Ú T J A

mert számára egészen szokatlan helyzetben kell majd részt vennie.

Az alapozás után kapott egy pár bandázst, kesztyűt, és végül több
kontrollált, de éles küzdelmi helyzetben kellett részt vennie. Álló­
képességéhez és a számára egészen idegen helyzethez mérten egé­
szen tisztességesen megállta a helyét.
A küzdelmek végén (amikor levegőhöz jutott) visszajelzést kér­
tem a harcosoktól, majd őt is megkérdeztem, hogy mit élt át.
Összefoglalva a következő derült ki a bunyóból: ameddig léleg­
zettel bírja, maximális teljesítményt nyújt, benne marad a helyze­
tekben, támad, nem hátrál meg - aztán általában egy perc után
összezuhan, mint egy zsák. Nem képes három percre beosztani az
erejét, illetve a félelmei miatt mindent megpróbál kontrollálni (csak
a túlzott támadásra, a megfontolatlan előretörésre és a „pusztí­
tásra" összpontosít), ameddig szuflával bírja.
Azt hiszem, csak jóval később értette meg, hogy ez a helyzet
párhuzamos azzal a működéssel, ahogyan az életét éli. Addig megy
előre teljes intenzitással, ameddig a szervezete bírja, és közben nem
tud lelassulni, befelé figyelni, erőt beosztani, a védekezésre és az
átmenetre is összpontosítani...
A legnagyobb kihívás mind az élsportolók, mind a topmenedzse­
rek számára a minőségi váltásban rejlik. Kevesen válnak élsporto­
lóvá és kimagasló vezetővé, a tanulás azonban itt nem fejeződik
be. A legnagyobb kérdés mindig energetikai jellegű, és az érzelmi
tanulással is összefügg: hogyan tudom a szervezetem kapacitását,
a teljesítőképességemet úgy fenntartani, hogy közben egy más mű­
ködési módra állok át?
Kezdetben a fegyelem és a kitartás a mennyiségi növekedés ha­
tárainak eléréséhez szükséges, utána ahhoz, hogy a mennyiségi
határok mentális eszközökkel fokozhatok és kitolhatok legyenek,
és végül ennek megváltoztatásához. Ez az utolsó, minőségi váltás
már nem a hagyományos értelemben vett teljesítmény fokozásá­
val, sokkal inkább az örömmel, a harmóniával és önmagunk

74
 S z a b a d s á g és s z e r v e z e t i ü v e g h á z h a t á s

mélyebb megtalálásával függ össze. Sok élsportoló az aktív pálya­

futás után hirtelen elhízik, esetleg elkallódik, perifériára szorul. Nem
bírja feldolgozni a változást, élete céltalanná válik.
Vannak azonban olyanok is, akik a sikeres pályafutást tovább
folytatják, akár úgy, hogy pályát módosítanak, akár úgy, hogy a
legjobb edzők lesznek, vagy valami olyasmivel kezdenek foglalkoz­
ni, ami már nem pusztán csak arról szól, hogyan lehet mennyiségi
munkával nagyobb teljesítményt kiszorítani magukból.
Szerencsére a pusztán fizikai teljesítményfokozásnak vannak kor­
látái, és ez rászorít minket arra, hogy más úton is keressük a fejlő­
dés lehetőségeit. A szakmai karrier csúcsán ilyen továbbfejlődési
lehetőség a belső önfejlesztés, az aktivitási mintázat megváltozta­
tása, az energiák másfajta, tudatosabb felhasználása.
Amikor egy vezető úgy érzi, hogy eljutott a csúcsra, már nincs
magasabb előrelépési pont, nincs jelentősebb pozíció, karrierfejlő­
dési lehetőség, sokszor ez a legjobb pillanat a számára, hogy egy
új gondolkodási és szemléleti paradigmát valósítson meg.

A minőségi váltás sok tényező miatt nagyon nehéz. Egyrészt, mert

a sikeres vezetők legtöbbször arra szocializálódtak, hogy haladja­
nak előre a ranglétrán, egyre nagyobb komplexitású feladatokat
oldjanak meg, egyre kiterjedtebb rendszereket lássanak át és mű­
ködtessenek. Mindez persze részben működési, részben gondolko­
dási perspektívaváltást igényel, mégis ugyanazon a lineáris pályán
való mozgást erősíti, és általában nagyobb energiabefektetéssel
párosul. Legtöbbször nincs idő és lehetőség arra, hogy egy sikeres
vezető útközben (a napi rutinfeladatok végzése közben) sajátítson
el alapvetően másfajta működési módot, és szemléletváltást hajt­
son végre. Nagyon nehéz megtanulni az energiafelhasználás és a
gondolkodás alternatív módját, ami nem a mennyiségi munka fo­
kozásával, hanem a rendszerek működtetésének megváltozott le­
hetőségével érhető el. Ilyen alternatíva az egyéni teljesítmény helyett

75
A BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

a teammunka fokozása, az individuális döntések terének csökken­

tése a csoportos intelligencia térnyerése javára. Ennek a minőségi
szemléletváltásnak a lényege a munkához és a teljesítményhez va­
ló megváltozott viszonyban rejlik.
A fejlődés magasabb szintjére jutás során az első komolyabb vál­
tozás általában akkor történik meg, amikor az egyéni teljesítmény
maximalizálása már nem elég a feladatok megoldásához. A tovább­
lépés lehetősége ilyenkor a teamek hatékony és összehangolt mű­
ködésének fokozásában, az egyéni teljesítmény emelése helyett a
csapatmunka pontosabb irányításában, a rejtett energiák felszínre
hozásában rejlik. Ennek sikere azon mérhető le, hogy a csoportos
működés hatására növekszik a tagok egyéni teljesítménye, a csapat­
szellem felerősíti a tagok egyéni erejét, megoldási hatékonyságát.
Ez a minőségi váltás kívülről talán magától értetődőnek és egysze­
rűnek látszik, megvalósítása azonban komoly szellemi befektetést
és kitartást igényel.

Minőségi változást eredményezhet az is, amikor a vezető képes

megszakítani a munkája során begyakorolt rutinmegoldásokat és
helyzetkezeléseket. Ilyen változás lehet a hagyományos értekezle­
tek rendjének átalakítása, a problémákkal tudatosan szembenéző
és az együttgondolkodást segítő kreatív tér megteremtése és kitá­
gítása, a team előkészítő munkájának megerősítése a döntésekben,
vagy az egyoldalú kommunikációs szervezeti minták feloldása és
megtörése.
Egy portugál informatikai vállalat elhatározta, hogy a korábban
deklarált, de nem működő mission statement legfontosabb elemét
(vállalati transzparencia) átülteti a gyakorlatba. A vezetőség el­
döntötte, hogy hozzáférhetővé tesz minden stratégiai döntést és
pénzügyi mutatót az összes dolgozó számára. Havi rendszeresség­
gel tárta a munkavállalók elé a korábban titkosan kezelt adatokat,
mert hitt abban, hogy a nyíltság felerősíti a dolgozói lojalitást,

76
 S z a b a d s á g és s z e r v e z e t i ü v e g h á z h a t á s

elköteleződést, és ez növeli majd a hatékonyságot. A cég két év

alatt megsokszorozta az árbevételét, és regionális terjeszkedésbe
kezdett. A dolgozói fluktuáció 1% alá csökkent.
Döntő változáshoz vezethet az is, ha a vezető az azonnali megol­
dások keresésével szemben a problémahelyzetekben rejlő lehető­
ségek megértését helyezi előtérbe. A konfliktus megoldásának
azonnali erőltetése helyett a helyzetben való benne maradás, a nem
cselekvés, a megoldáskényszer kitolása, a helyzetben levő energiák
és folyamatok megértésének előtérbe helyezése szintén része lehet
a minőségi ugrásnak.

A minőségi váltás vagy másodfokú változás harmadik lehetősé­

geként említem meg a legnehezebbet: az aktív, sikeres életsza­
kasz átállítását egy másfajta működési módra. Itt nem pusztán
arról van szó, hogy a helyzetkezelés módja változik meg, hanem
az eddig kialakított munkamód és aktivitási forma megy át alap­
vető változáson.
Ennek megértésében a harcművészet ismét segítségünkre lehet.
A fiatal harcművész 30-35 éves koráig versenyeken indul, és a fizi­
kai erőnövelést tartja szem előtt a szellemi fejlődés mellett. Utána
talán edzőként adja át tudását az általa gyakorolt stílusban, de az
erő fenntartása még mindig fontos cél. A 65-70 éven túli meste­
rek az energia minőségi fenntartásában és fejlesztésében járnak
élen, és a fizikai erejüket egészen más gyakorlatokkal tartják fenn,
illetve másképpen fokozzák. A harcművészetben ismert tehát az
energiafelhasználás alternatív útja. A test izmainak fejlesztése foko­
zatosan háttérbe szorul a szellemi és lelki energiafelhasználás javára,
de a teljesítményigény nem szűnik meg, csak átalakul. Az idős mes­
terek csodálatos összeszedettséggel képesek koncentráció útján
fizikai hatásokban is megjeleníteni és kifejezni az energiát. Ez az
átalakulás döntően fontos, mert a nyugati kultúra sokszor csak a
sablonos, lineáris fejlődési pályát és megoldást részesíti előnyben,

77
R BEL SŐ H A R C OS UTJR

amely a fizikai kapacitással növelésével függ össze. Épp az üzleti

élet lehet a megújuló energiafelhasználás új modellje, hiszen itt
sem arról van szó, hogy bizonyos szintek fölött a teljesítményfoko­
zás igénye szűnik meg, hanem a módja alakul át.
Hogyan változtathatják meg és állíthatják át aktivitásukat egy
módosított minőségi pályára a vállalati versenyszférában nagytelje­
sítményeket létrehozó szellemi vezetők? A vezetők karrierfejlődé­
sében sincs „tisztán" kitaposott út, de a megoldás itt is a megválto­
zott működési aktivitás fenntartása, az energiafelhasználás eltérő
módja lehet. Ilyen a tanuló szervezeti működés modellje, vagy a
vezető mint coach témája. A minőségi ugrást segíti elő minden
olyan fejlődő és változni képes rendszer, amely nem mond le azok­
ról a kihívásokról, amelyek a működés során megjelenő problémák­
kal való szembenézésben vannak kódolva. Az igazi feladat a kilépés
a komfortzónából, a megszokott rutinműködésből, ami bár nehéz,
de mindig olyan új helyzetet hoz létre, amelyben az energiafelhasz­
nálás alternatív módja jelenik meg, teret nyitva a minőségi fejlő­
désnek.

78
A COACHING LEGERŐSEBB CÉDA:
FÜGGETLENSÉG ÉS JELENLÉT

■ A függetlenség és a jelenlét paradox igazságának felismerése a

coachingban fontos tanulási szempont. A fókuszált jelenlét össze­
függ az érzelmek kifejezésének felismerésével, amely pedig a test­
tudatos magatartásban jelenik meg.
■ A coaching nem univerzális csodaszer, hanem olyan segítő
beavatkozás, amely mindig az ügyfél hosszú távú érdekeit tartja

79
fi BE L S Ő H A R C O S ÚT J A

szem előtt. A rövid távú érdekütközések megértésének és kezelé­

sének szerepe kulcskérdés a coachlngban.

Egyszerre jelen lenni és függetlennek maradni

■ Mindenhez van közöm, de elsősorban saját magamért vagyok

felelős.
■ Az én életem, én Irányítom.
■ Minden, ami velem történik, fontos és jelentőségteljes.
■ Minden jelentős találkozásnak, problémának és kiemelt hely­
zetnek köze van a fejlődésemhez, a tanulásomhoz.
■ Az üzlet, a szervezet, az élet nem rutinműködéssel szabályoz­
ható „ellenséges" tér, hanem folyamat, amely a fejlődésem
és örömteli kiteljesedésem lehetősége.

A fenti gondolatokat egyik konferenciánkon mondtam el, és öröm­

mel tölt el, hogy cégünkben mindannyian igyekszünk ezeket az el­
veket átültetni a gyakorlatba.
A függetlenség és a jelenlét elérése és megőrzése nagy kihívás
mindannyiunk számára. Olyan paradox igazság, amely egy látszó­
lagos ellentmondáson alapul. Egyszerre jelen lenni és függetlennek
maradni. Hogyan lehetséges ez?
Szimbolikusan olyan speciális védőburokhoz tudnám ezt a kettős
funkciót ellátó működést hasonlítani, amely féligáteresztő hártya­
ként jelenik meg. A tiszta érzéseket átereszti, de nem engedi elha­
talmasodni rajtunk a biztonság és megszokás kötelékeit. Az érzé­
sek átélése, kifejezése, legyenek akár „pozitívak" (szeretet, rajongás,
elfogadás), akár „negatívak" (indulat, harag, elutasítás) egyaránt
fontosak. (Persze nincsenek vegytisztán sem pozitív, sem negatív
érzések.) Az igazi jelenlét az érzések megjelenésével, átélésével és
kifejezésével teremtődik meg. A függetlenség megtartását pedig

80
 A c o a c h i n g l e g e r ő s e b b c é l j a : f ü g g e t l e n s é g és j e l e n l é t

sokszor olyan félelmek veszélyeztetik, amelyek a biztonságot, ké­

nyelmet, megalkuvást, kompromisszumot helyezik előtérbe. Ilyen­
kor beleragadunk helyzetekbe, kapcsolatokba, nem vagyunk már
képesek szembenézni valódi érzéseinkkel, nem merjük megengedni
magunknak, félünk kifejezni őket, és jönnek a kerülő utak.

Mondok néhány példát:

■ Az ügyfél késik, de nagyon fontos és elfoglalt ember, inkább
nem szólok neki, nem terhelem ezzel.
■ Nem jelez vissza a megállapodás szerint, de eltekintek ettől,
mert biztosan sok a dolga.
■ Nem készíti el időre a megbeszélt feladatot, de inkább nem
szembesítem vele, mert félek, hogy megbántódik...

E döntések hátterében sokszor a bevonódás rejtett érzése húzódik

meg: annyi baja van, olyan túlterhelt és fáradt, ezerfelé rángatják,
és mégis rendszeresen jön, nem nyomaszthatom még én is az el­
várásaimm al...
A függetlenség azt jelenti, hogy hozzáférek az érzéseimhez, ki­
fejezem őket, ezáltal meghagyom a kapcsolat szabad fejlődésének
lehetőségét, amely lehet megújulás vagy elhalás. A függetlenség
biztosítja azt, hogy nem kell féligazságok alapján kapcsolódnunk
egymáshoz, nem kell újabb és újabb kompromisszumokat kötnünk.
Szabad és kell változnunk, és ebben a tiszta visszajelzéseknek nagy
szerepük van, de ott, ahol a félelem ezt megbénítja, sem fejlődés
nincs, sem szabadság.

Segíteni, de nem mindenáron

A következő eset egy női vezető coachingfolyamatának egy részlete:
- A főnököm folyamatosan felhasznál arra, hogy helyette oldjam
meg a konfliktusokat, vagy rendezzem el a kellemetlen eseteket.

81
H BE L SŐ H A R C OS Ú T J A

Én vagyok az ütközője. A múltkor is nekem kellett egy külföldi

vezető kompetencia-átlépéseit rendeznem és megoldanom. így
legtöbbször én viszem el helyette a balhét, és engem utálnak a
kollégák.
- Azt akarod mondani, hogy a főnököd áttolja a felelősséget rád,
és te ebben partner vagy?
- Sajnálom őt, mert néha olyan fáradt, elveszett ember. Sokszor
nem tud eligazodni az élet egyszerű kérdéseiben sem ...
- Szóval te helyette is rendet teszel, és megoldod a dolgokat, mert
ő egy árva, elveszett lélek... annak ellenére, hogy egy több ezer
fős nagyvállalatot vezet.
- Nem, nem, csak úgy érzem, hogy segítenem kell neki a nehéz
emberi helyzetek feloldásában, ez azonban végtelenül kimerít,
és elgyengít. Minden stresszt én veszek át helyette.
- Honnan jön ez az érzés, hogy meg kell mentened a főnököd?
- ...nem tudom.
- Volt már hasonló helyzet az életedben, amikor valaki más prob­
lémáit kellett megoldanod, helyette kellett megtenned valamit,
és nem mertél neki visszajelzést adni?
- Tulajdonképpen szeretek másoknak segíteni, ez nagyon mélyen
bennem van.
- És anyádnak is mindig segítettél?
- Azt hiszem, sosem bocsátom meg magamnak, hogy az anyám
alkoholista lett.. . Nem tudom elfelejteni, hogy nem tudtam segí­
teni neki. Azóta sem merem elengedni, mert félek, hogy egye­
dül maradok.
- Mit érzel az anyáddal szemben?
- Azt hiszem, haragot... Az igazság az, hogy az anyám egy mártír.
Már előre rosszul érzem magam, amikor meg kell látogatnom.
Amikor ott vagyok, nagyon zavar, ha átölel, sok indulat van ben­
nem iránta, de ezt nem merem kimutatni, bűntudatom va n ...
- Miért?

82
 A c o o c h i n g l e g e r ő s e b b c é l j a : f ü g g e t l e n s é g és j e l e n l é t

- Mert sohasem engedte meg, hogy segítsek neki. Az anyám egy

mártír.
- A főnököddel szemben volt már rá példa, hogy kimutattad a ne­
gatív érzéseidet?
- Igen, egyszer. Volt egy igazságtalan helyzet, amelyet nekem kel­
lett volna menedzselnem, de teljesen kiborultam, és azt mond­
tam, hogy ezt már nem csinálom meg. Emlékszem, még kiabál­
tam is...
- És mi történt?
- Magam is megdöbbentem, mert a főnököm szokatlan módon
nem vitatkozott, és igazat adott nekem.
- Lehet, hogy már nem bízol a főnöködben, és úgy érzed, hogy ha
tudja, szívesen áthárítja a felelősséget másokra, főleg pedig rád?
- Ha őszinte akarok lenni, igen.
- És az anyád iránt érzett régi seb meggátol abban, hogy ezt az
érzést átéld, mert különben egyedül maradsz, és elveszíted ő t...
- H m ...
- Tehát nem biztos, hogy pusztán a felelősségérzet gátol meg
abban, hogy ne vegyél át a főnöködtől konfliktusokat és nem a
te hatáskörödbe tartozó ügyeket, hanem az a félelem, hogy cser­
benhagyod őt, ahogyan az anyádat is...
- Erre sosem gondoltam volna.
- A felelősségérzeted mögött a cserbenhagyástól való félelem hú­
zódik meg, és ez meggátol abban, hogy kifejezd az érzéseidet,
az indulataidat. Ez egy régi ügy, de a mai napig hat, és itt él
benned...
- Igen... Az a félelmem, hogy rossz vagyok, ha nem vállalok min­
dent magamra, megbüntetnek, és egyedül maradok, aztán jön
a lelkiismeret-furdalás...

A jelenlét leginkább az érzések szabad áramlásával, tudatosítá­

sával és kifejezésének bátorságával kapcsolódik össze, ellenkező

83
A BE L SŐ H A R C OS Ú T J A

esetben elakadunk egy régi történetnél, előfeltevéseket gyártunk,

és elveszítjük a kapcsolatunkat a változás szabadságával, a jelenlét
erejével.
A függetlenség egy coach számára egyszerűen a minőségi munka
feltétele, hisz mi arra szerződünk, hogy az ügyfél fejlődését és ha­
tékony vezetői működését a lehető legerőteljesebb módon segítsük
elő. Tapasztalataim szerint ez az alapállás csak azoknak sikerül, akik
függetlenek a kimeneteltől (a végeredmény nem csak tőlünk függ),
de a folyamatnak (a tanulási és változási szándéknak) teljes mér­
tékben elkötelezettek. Ennek a kettősségnek a feltétele részben az
érzelmi elengedés lehetősége, a szervezeti függetlenség és a test­
tudatos jelenlét.
A testtudatosság zen buddhista alapkifejezés, amely arra utal,
hogy a vezető nem pusztán gondolati síkon, racionális módon, ha­
nem intenzív belső figyelemmel (testi koncentrációval) van jelen.
A harcművészetben ezt úgy gyakoroljuk, hogy egyszerre több part­
ner támadását kell kivédenünk. A kezdők figyelmét szinte mindig
csak egy ember, az aktuálisan legfenyegetőbb harcos köti le. A gya­
korlott harcművész megtanulja, hogy ne csak a szemével figyeljen:
kifejleszti magában a készültség olyan erős állapotát, amikor a test
szinte önkéntelenül reagál a külső behatásokra. Ennek a figyelem­
nek a lényege az azonnali inger-válasz késztetés elengedése, a fron­
tális támadási síkból való tudatos kilépés, az elkerülés, védekezés
és visszahatás összekapcsolása a helyzettel. Az önkéntelen reakció
egy közvetlen támadásra általában a védekezés és az összehúzó­
dás. A gyakorlott harcművészben kialakul a helyzetben maradás
készsége, amely lehetővé teszi az elkerülés és visszatámadás leg­
hatékonyabb módját, amely a támadás elvezetésével és a legmeg­
felelőbb pillanatban való válaszadással függ össze. A támadó a tá­
madás végén a legvédtelenebb, de ezt a pillanatot csak az tudja
kihasználni, aki benne marad a helyzetben és csak az utolsó pil­
lanatban tér ki és reagál. Ez a helyzetben maradás óriási lelki

84
 H c o a c h i n g l e g e r ő s e b b c é l j a : f ü g g e t l e n s é g és j e l e n l é t

nyugalmat igényel. Kitartani a legmegfelelőbb pillanatig hihetetle­

nül nehéz, mert az ösztönös késztetés a menekülés lenne, viszont
az ellentámadás legmegfelelőbb pillanata a támadás végpontján
van. Ezt pusztán mechanikus tanulással nem lehet kialakítani, mert
egyfajta megváltozott tudatállapotot kell hozzá elérni, amely ki­
vonja magát az azonnali ellenhatás reflexszerű, automatikus ösz­
töne alól, és valamiképpen a helyzet egészét értelmezve (átélve)
hoz létre reakciókat. A harcművészet nagyon sok analógiával szol­
gál a jelenlét fokozott megvalósításához, hiszen a harcosok élete
régen azon múlott, hogy milyen mértékben voltak képesek kiala­
kítani magukban veszélyes helyzetek tudatos leképezését, átlátá­
sát, és azonnali, hatékony kezelését.

Az érzelmi elengedés azt jelenti, hogy a coach mérlegel és elemez

ugyan, de elsődlegesen az ügyfél fejlődéséért, nem pedig a bizton­
ságáért felelős. Természetesen nem veszélyeztetheti az ügyfél fizi­
kai és szellemi egészségét, de segítenie kell, hogy olyan kihívások
elé álljon, amelyek kimozdítják a komfort zónájából, és szokatlan
megoldásokra késztetik. Azt hiszem, a régi kultúrákban ez a tudás
bele volt ágyazva a fejlődésbe. A beavatási szertartások, a névadás,
a vezetői szerepbe való átlépés... mind-mind tradicionálisan őrzött
és áthagyományozott kultikus élethelyzetekhez kötődött, és arra
figyelmeztetett, hogy minden múlandó, ne ragadj bele a megszo­
kás és a hatalom látszólagos stabilitásába.
A függetlenség és jelenlét legerősebb iránya a lelki érzékenység,
az élet múlandó, ideiglenes voltának tudatos fenntartása, az anya-
giságtól való elrugaszkodás, a szabadság megerősítése. Ez egy rég
elfeledett tudás, amely mindenkiben ott rejlik, de betemetik a fé­
lelmek a bizonytalanságtól, a ragaszkodás az elért sikerekhez, az
irtózás a kiszolgáltatottságtól és a kockázatok csökkentésének
vágya. A coach feladata, hogy a fejlődés érdekében megkérdője­
lezze e biztonságot erősítő, kényelmi szempontokat.

85
A BE L S Ő H A R C OS Ú T J A

NYOLCADIK TALÁLKOZÁS
Sakk vagy szörf, paradox intenció

Amikor újra találkoztunk, Noah elmeselte, hogy a külföldi befek­

tetői nyomás erősödik a pénzügyi elszámolás rendjének megvál­
tozatására. Noah olyan helyzetbe került, amelyben az egész addigi
karrierje is komoly veszélybe került.

- Eiképzelnető, hogy leváltanak, ha nem sikerül időben tisztáznom

és megerősítenem az álláspontomat.
- Ennyire komoly a helyzet?
- Igen, komolyan megfontoltam, hogy felfrissítem az önéletrajzo­
mat, és beszéltem a csaiáadal is...
- Ezek szerint felmerült a váltás lehetősége is benned?
- Nem vaqyok felkészülve ra ...
- Miért nem?
- T ú l sokan számítanak rám, nagyon kötődöm a vállalathoz, sok
lehetőséget szeretnék még itt megvalósítani.
- ...es miért volna jó mégis a váltás?
- Nem értelek.
- Elmondtad, hogy miért lenne nehez. Most gondold át, miért vol­
na jó, ha kirúgnának.
- Nem volna jó...
- Oké, arra kédek, találj három szempontot, amiért jó volna vál­
tani.
- Rendben... Talán egy másik cégnél uj, tiszta lappal indulhatnék,
többet szorfözhetnék, új karrier, uj fejlődési perspektívák.
- Remek, ezek szerint ha váltani kell, van három szempontod, és
mindez alig öt percet vett igénybe, hogy kitaláld. Egyébként nem

86
 fl c o o c h i n g l e g e r ő s e b b c é l j a : f ü g g e t l e n s é g és j e l e n l é t

hiszem, hogy valóban megbuktatnak, hiszen te hozod a terme­

lés döntő részét, és a vallalat szárnyal Mégis fontos, hogy van
három szempontod! Ez a te egyik erőforrásod most, mert enél-
küi nagyon sebezhető volnál. A váltás nem cél, de lehetőség,
bármikor.
Ez egy embertelen, arc nélküli rendszer, itt nem számít az egyén.
És te sem vagy felkészülve.
Nem.
Mitől félsz a leginkább?
A következményektől, hogy nehez lesz munkát találnom, feltem
a családom ... jobb lett volna elkerülni ezt a helyze+e t ...
Igazad van, jobb lett volna harc nélkül megnyerni a csatát, de
valam, miatt ez most másképp alakul. Ha átgondolod, hogy mi
lehet a jelentése ennek az ügynek a személyes életedben és a
karrierfejlodésedben, rnit gondolsz?
Talán eljött a pillanat, amikor nem lehet elkerülni a harcot.
Sakk vagy szörf?
Szörf!

87
R BE L SŐ H A R C O S Ú T J A

fiz ügyfél, a vállalat és a coach: érdekek harca

n CGaching ugyanolyan fontos célja a tanulás (a kiemelten fontos

események jelentéseinek elemzése, tudatosítása és mélyebb
megértése), mint a hatékony vezetői működés gyakorlati elősegí­
tése, vagyis a felismert változási minták megjelenése a vezetői mun­
kában. Miért fontos ez a megkülönböztetés?
Elsősorban azért, mert a coachlng nem egy speciális, mindenre
alkalmazható fegyver, hanem olyan finom eszköz, amelynek meg­
vannak a maga korlátái Is. Korláton azt értem, hogy a vezető által
megértett és felismert változási minták nem minden esetben jelen­
nek meg a gyakorlatban. Ennek oka lehet a bátorság hiánya, az el­
fáradás, a fásultság, vagy éppen valamilyen más aktuális nehézség.
A korlát tehát maga az emberi tényező.
A másik Ilyen jelentős korlát az, amikor a fejlődési (ügyfél érde­
ke) és fejlesztési célok (vállalati érdek) nem esnek egybe. A szer­
vezeti elvárás nem tud beágyazódni az ügyfél motivációs rendsze­
rébe, vagy éppen az aktuális élethelyzete teszi alkalm atlanná
megvalósítására (például olyan súlyos baleset éri, amelynek lelki fel­
dolgozása elsőbbséget élvez minden mással szemben, vagy meg­
betegszik, és minden erejét ez köti le).
Lényeges, hogy a coachlng elején világos célokat tűzzünk ki (ve­
zetői, megrendelői elvárások megfogalmazása), másrészt azt is tud­
nunk kell, hogy a coachnak elsősorban az ügyfél fejlődését (amely
Igazodik aktuális állapotához) kell szem előtt tartania, s ez rövid tá­
von nem mindig esik egybe a hivatalos megrendeléssel.
Az ügyfél valódi érdeke a belülről irányított és felismert fejlődés,
a hiteles és reális elvárásoknak való külső megfelelés, illetve a saját
elvárások és valós igények tiszta kommunikációja, amely legmé­
lyebb szinten mindig egybeesik a vállalat érdekeivel, a folyamat ele­
jén azonban ezek ütközhetnek.

88
 R c o a c h i n g l e g e r ő s e b b c é l j a : f ü g g e t l e n s é g és j e l e n l é t

Amikor egy ügyfél kiégéssel és elfásulással küzd, a cél nem lehet

a teljesítmény fokozása. Ha valaki számára a pályamódosítás az
életben maradás feltétele, nem lehet arra ösztönözni, hogy még
erősebben azonosuljon a vállalati célokkal. Ezek a fejlődési célok
hosszú távon mindig egybeesnek (hiszen mind a vállalat, mind az
ügyfél érdeke a hatékony működés, a megfelelő ember a megfe­
lelő helyen elv érvényesítése), rövid távon azonban nem minden
esetben. Sokszor a megrendelés pillanatában ez az ellentmondás
még nem világos, de amikor egyértelművé válik, minél előbb nyílttá
kell tenni. Egyetlen vállalatnak sem érdeke, hogy felelős vezetői po­
zícióban alulmotivált, kiégett emberek dolgozzanak vagy hozzanak
létre látszateredményeket, amelyek csökkentik a rendszer haté­
konyságát, illetve én- és pozícióvédő vezetői játszmák hálózzák be
a céget.
A coaching nem univerzális csodaszer, de alkalmas alapvető sze­
repkonfliktusok és érdekellentétek tisztázására, olykor feloldására,
szervezeti, vezetői kérdések és problémák feldolgozására és meg­
oldására. Nem mindig lehet az elemzés, kizökkentés, konfrontá­
ció, reflexió, tudatosítás, támogatás, megerősítés... és egyéb, a
coaching kelléktárába tartozó módszertani elemekkel visszaadni
valakinek az elveszített hitét, motiváltságát, érzékenységét, rend­
szerszemléletét, döntési rugalmasságát, viszont a működési defici­
tek és határok tudatosításáig mindenképpen el kell jutni. A coaching
egyik legfontosabb célja a határok feltérképezése, tisztázása és tu­
datosítása. Ha az ügyfél még nem tud bizonyos kérdésekben vál­
tozni vagy szinteket átlépni, ennek hiánya, illetve a konkrét lépések
megtételének nehézsége mind az ő, mind a coach számára tuda­
tos kell hogy legyen.

89
A BEL SŐ H A R C OS Ú T J A

90
KETTŐS TUDAT fi COACHINGBAN

R kettős tudat arra a különleges tanácsadói működésre utal, ami­

kor a coach „egyszerre" kétfajta figyelemmel képes jelen lenni
a tanácsadási helyzetben. Nyomon követi a külső, szakmai történet
feltárását (kognitív, analitikus, külső jelenlét), és önmagára figyelve
létrehozza a kapcsolati dinamika belső tudatosítását (testtudatos,
érzelmekre fókuszáló, belső jelenlét). Amikor csak kifelé, a sztorira
figyel, sima problémamegoldóként vesz részt a tanácsadásban, ha
pedig csak a belső jelenléttel van elfoglalva, egyoldalúan elbillenti
az egyensúlyt a személyiségfejlesztés irányába.
Nem könnyű megtalálni azt az optimális jelenlétet, amelyben a
tanácsadó a belső megérzéseit a helyzetnek és az ügyfél befogadói
kapacitásának megfelelően képes megjeleníteni. A testtudatos
figyelem segíti a coachot abban, hogy a racionális én ne vegye át
egyoldalúan az irányítást a segítő folyamatban.

A kétfajta jelenlét hatása

R kettős tudat arra utal, hogy a coach magas szintű minőségi

működésének van egy különleges feltétele: „egyszerre" jelen
lenni a történetben és a folyamatban. Mit jelent ez?
A coachnak tudnia kell kifelé figyelni, és követni az ügyfél által
feltárt történetet és azt a módot, ahogyan mindezt kommunikálja.

91
A BE L SŐ H A R C OS ÚTJ A

Itt az elsődleges szempont a probléma tartalmi megértése az ügy­

fél előadásában. Ezt nevezem külső figyelemnek, kognitív tudatos­
ságnak vagy jelenlétnek a történetben.
A jelenlét a folyamatban arra vonatkozik, ahogyan a coach a ket­
tőjük között létrejövő kapcsolatot belülről átéli és tudatosítja magá­
ban. Ez a belső figyelem arra utal, hogy a coach belülről, az érzésein
keresztül ragadja meg a kapcsolati dinamikát, az együttműködés­
ben megjelenő viszonyt. A dinamika egyrészt a szereplők aktivitá­
sának gyümölcse, másrészt olyan hatás, amely meg is haladja a sze­
mélyek egyenkénti aktivitását. Ebben az értelemben a kapcsolódás
dinamikája, vagy másképpen a folyamat, a rendszer egészét jelenti,
azt a metaszintet, amely két (vagy több) ember intenzív együttmű­
ködésének hatására jön létre, de meg is haladja azt. Mérei Ferenc
60 évvel ezelőtt leírta és kísérletileg bizonyította, hogy a csoport­
tagok együttműködése, amely együttes élményt hoz létre, döbbe­
netesen megnöveli az egyének hatóerejét. A csoportdinamika ha­
tására a tagok egyéni ereje megugrik. Ez az erőtöbblet minden
valódi és professzionális kapcsolódás (élményszerű együttműkö­
dés) hatására megjelenik. Számomra ez mutatja be legjobban a fo­
lyamat hatását. Ezen a szinten jön létre a változás.
A tudattalan szereplők legfeljebb a folyamatok és dinamikák jó­
tékony hatását észlelik, a tudatos résztvevők viszont a kifinomult
belső érzékelés által képesek kapcsolatba kerülni vele, illetve a test­
tudatos jelenlét által érzékelik a hatásait. Másképpen szólva, akik
kifejlesztik magukban a befelé figyelni tudás készségét, a testtu­
datos jelenlétet, azok átélik a folyamatok fejlesztő hatását. A fo­
lyamathoz csak a belső jelenléten, az érzések tudatosításán keresz­
tül lehet kapcsolódni.
A kettős tudat arra utal, hogy a coach mind racionális szinten
(analitikus jelenléttel), mind érzelmi szinten (holisztikus vagy test­
tudatos jelenléttel) bekapcsolódik a tanácsadási helyzetbe. Mindkét
jelenlét egyaránt nagyon fontos, a profi tanácsadónak mindkét fajta

92
 Kettős t u d a t a coachingban

figyelmet tudnia kell gyakorolni. Amennyiben a coach csak egyfajta

tudatossággal van jelen a tanácsadásban, valószínűleg elbillenti az
egyensúlyt vagy az egyik, vagy a másik oldal javára. Aki csak a kül­
ső történetre koncentrál, illetve csak analitikusan figyel az ügyfél­
re, az elsősorban mint problémamegoldó, üzleti tanácsadó fog se­
gíteni neki kérdései átvilágításában és megoldásában. Ebben az
esetben viszont elmarad annak a dimenziónak az érzékelése, aho­
gyan az ügyfél megjeleníti a problémát, ahogyan a probléma be­
hozatala közben hat a coachra. Rejtve marad a probléma elmon­
dását kísérő jelek értelmezése, amelyek valószínűleg csak a coach
belső érzésein keresztül ragadhatok meg: a coach és az ügyfél egy­
másra hatásának a mintázata, a probléma feltárása közben meg­
jelenő esetleges ellentmondás, inkongruencia. A belső figyelem
által lehet hozzáférni ahhoz a háttértörténéshez, amely a racioná­
lisan felépített mondanivaló mögött rejlik. A kapcsolódás dinami­
kájában képződnek le és jelennek meg azok a hatások, amelyek a
történetet alátámasztják, vagy éppen megkérdőjelezik. Mondok
egy példát.

Rz „unalmas” nő esete
Fiatal, csinos marketinges szakember (nevezzük Csillának) rövid
coachingfolyamatban vesz részt. Új területen próbálja ki magát, és
elemezni szeretné azokat a hatásokat, amelyek közben érik. A tör­
ténetei és a kérdései mindig egyszerűek, nincsenek komolyabb
elakadásai, problémái, ahogyan a megoldásai is könnyedek, ruti­
nosak, ami elgondolkodtat egy kicsit. Csillának alig vannak komo­
lyabb szakmai kérdései, szinte sohasem beszél olyan dilemmáról,
amely mélyebben érintené.
A kérdés, amely felmerül bennem, a következő: mindig könnye­
dén beszél magáról, számára minden helyzet egyszerű és logikus,
közben pedig azt érzem, hogy többet sugároz a testbeszéddel

93
A BE L S Ő H A R C O S ÚTJ A

(folyamatosan és szinte mindent fejbólogatással helyesel) és a külső

kommunikációval (szinte sosem mond nemet), mint ami a (Csilla-)
sztoriban benne van. Miért? Miért akarja folyamatosan „eladni",
tökéletesnek feltüntetni (marketingelni) magát?
A harmadik ülésen eltelik tizenöt perc, és már mindent „megol­
dottunk", de ő csak beszél, beszél, én pedig 20 perc múlva azt ve­
szem észre, hogy itt ül előttem egy szép, de unalmas nő! Beugrik
egy flash, egy érzés (lásd a Flash jelentése című alfejezetben), va­
lójában én unatkozom!

- Figyelj, Csilla, én tudom, hogy nagyon okos vagy, és elismerem,

hogy profin végzed a munkát, de hadd mondjak most valamit
arról az érzésről, amely bennem keletkezett, miközben beszéltél.
- Érdeklődve hallgatom, mondd.
- Ahogy beszélni kezdesz (most és máskor is), mindig arra gondo­
lok: milyen sok energia van benned, milyen tehetséges vagy -
aztán eltelik tíz-tizenöt perc, és unalmassá válik az egész. Tarta­
nom kell magam, és azon kezdek el gondolkodni, mit csinálok
majd azután, ha végeztünk a beszélgetéssel.
- Hm, ez érdekes.
- Szerinted mi ennek az oka? Megdöbbent, amit mondok?
- Egy kicsit igen, de még nem tudom, mire akarsz kilyukadni.
- Valahogy úgy érzem, sokkal többet kínálsz fel, mint amit adni
tudsz. Amikor beszélni kezdesz, mindig azt várom, hogy történik
majd valami, mondasz valami érdekeset, személyeset, de amit
mondasz, az majdnem mindig személytelen, és ezért unalmas is.
Mintha egy filter lenne benned, amely elzárja az érzéseid a kül­
világtól.
- Értem ... az igazat megvallva már másoktól is hallottam hasonlót.
- (Fantasztikus, hogy még most sem esik ki a szerepéből, nem
döbben meg, számára minden természetes és logikus... még
ez is) Szerintem ez nagyon fontos téma. Mit gondolsz, miért

94
 K e ttő s t u d a t a coachingban

történik mindez? Mi gátolhat meg abban, hogy igazán szemé­

lyes legyél?
- Igen, ez érdekes visszajelzés. Mintha már mások is jelezték volna,
hogy hiányolnak valamit tőlem ... - Úgy érzem, megérinti, amit
mondok, de ennek szinte semmi jelét sem adja. - Ne haragudj,
de most nem is tudok igazából mit reagálni. Én csak a családom­
mal szemben vagyok személyes... Hadd gondolkodjam rajta, de
tényleg érdekes, amit mondasz...
- Rendben, ha úgy érzed, hogy elfáradtál, majd folytatjuk legkö­
zelebb.
- Köszönöm, nagyon érdekes, amit visszajeleztél. Itt folytatjuk
majd.

A következő találkozónkon sikerült egy lépéssel előrébb jutnunk,

és elmondta, milyen félelmek, régi sebek gátolják meg abban, hogy
nagyobb személyességet vállaljon a szakmai jelenlétében.

A coachnak tulajdonképpen szinte egyszerre kell két történetben

részt vennie. Egy történet fut kívül, egy fontos történet, mert kriti­
kus kérdéseket és problémákat kell nyomon követni és megoldani,
de van egy másik, rejtett történet is. A belül zajló érzések világa,
amelyek nem mindig konzisztensek a külső sztorival, amelyek néha
eltérést jeleznek a külső kép és a hozzájuk kapcsolódó magatartás
között, és ilyenkor tudni kell megállni. Valami nem stimmel belülről
azzal, ahogyan együtt vagyunk, ahogyan beszélgetünk, valami kel­
lemetlen vagy másfajta fontos érzés keletkezik bennem, miközben
az ügyfél beszél. Ez az a pillanat, amikor át kell kapcsolni, és fel kell
erősíteni a belső jelenlétet, meg kell szakítani a külső sztorit, és be
kell hozni a megérzéseinket, hogy a folyamat felerősödjön, vagy
éppen ezáltal jöjjön létre két ember között.
A másik véglet az, amikor valaki csak befelé figyel, és minden
valódi kérdés, akármennyire gyakorlati jellegű legyen is az, csak a

95
A BE L SŐ H A R C OS ÚTJ A

belső érzéseken keresztül közelíthető meg. Ilyenkor az ügyfél egy

folyamatosan elmélyülő reflektív ernyőben találja magát, ahol az
egyetlen érték arra reflektálni, ami a kimondott dogok mögött van.
Ebben az esetben az ügyfél automatikusan kerül bele abba a csap­
dahelyzetbe, hogy valami csak akkor fontos és jó, ha mély, belső
érzések és reflexiók társulnak hozzá. Illetve mindennek a hátsó ol­
dalát, érzelmi töltetét kell kutatni. Ebben az esetben az egyensúly
a belső jelenlét oldalára billen el, és a coach egyoldalúan mint sze­
mélyiségfejlesztő, érzelmi intelligenciát erősítő szakember van jelen,
miközben az ügyfélnek tanácsadóra is szüksége lenne. Hiányzik a
szakmai helyzetek elemzése, szervezeti szintű megértése, a vezetői
kompetencia fejlesztése. Minden csak az ügyfél érzelmi érintettsé­
gén keresztül jelenik meg és nyer értelmet.
A coach kettős jelenléte tulajdonképpen művészi munka ered­
ménye, de csak ezáltal jöhetnek létre új nézőpontok, illetve tör­
ténik meg az a perspektívaváltás, melyet másodfokú változásnak
nevezünk a coaching folyamatában. (Az emberi és szociális rend­
szerekben a változásoknak alapvetően két típusa van: elsőfokú és
másodfokú változás. Az elsőfokú változás lényege, hogy a rend­
szeren belüli szereplők egymáshoz való viszonya az érdekek és el­
várások alapján felületi szinten módosul csupán, maga a rendszer
és a kapcsolódás alapvető módja változatlan marad. A másodfokú
változás új és kreatív megoldásokon keresztül magát a rendszert
érinti és változtatja meg eredendően. Ezzel együtt a rendszeren be­
lüli szereplők megjelenése és kapcsolódási mintázata is módosul.)
A kettős jelenlét a feltétele annak, hogy élő folyamat bontakoz­
zon ki a coach és az ügyfél között, illetve ennek hiánya leszűkíti a
kapcsolódás lehetőségét. Ez kell ahhoz, hogy egy történet ne pusz­
tán racionális módon táruljon fel és bontakozzon ki, hanem a sztori
mögött rejlő személyes érintettség és elakadás megragadásával új
nézőpontok és működési módok jelenhessenek meg a tanácsadói
kapcsolatban.

96
 Kettős t u d a t a coachingban

A belső érzékelés élesítése

R hagyományos iskolai képzések a hangsúlyt általában a racio­

nális, logikai megoldás alapú kapacitás fejlesztésére és a me­
mória növelésére helyezik. Ezen az úton haladva a logikai szintű
megismerés és problémamegoldás elsajátítása a klasszikus módon,
mérhetően halad előre. Ez a tanulási mód sokkal könnyebben hoz­
záférhető a tanuló számára, mint a megismerés során megjelenő
saját érzések felfedezésén és tudatosításán alapuló tanulás. A belső
érzésekhez való hozzáférés is nehéz, de még nehezebb a megjelenő
érzések megfelelő szintű tudatosítása.
A professzionális coach először is képes hozzáférni az érzései­
hez, hogy azután, tudatosítva őket, képes legyen használni és beil­
leszteni a tanulási folyamatba. Pontosan azokra a finom sejtésekre
tanul meg odafigyelni, amelyek megjelenítése a metaszintű kap­
csolódás feltétele. Az első szint tehát a belső érzések megfelelő fel­
fedezése, beazonosítása. A külső történet közben megjelenő finom
sejtéseknek és megérzéseknek, érzelmi kísérőjelenségeknek a meg­
ragadása.
A második feltétel, hogy a coach rendelkezik a megkülönbözte­
tés tudásával, és képes figyelni azokra a finom jelzésekre, amelyek­
ben a továbblépés jelei vannak elrejtve, illetve el tudja engedni a
„szív rezdüléseit", azokat az érzéseket, amelyek a félelemmel, vá­
gyakozással, szorongással függenek össze.
A harmadik szintű nehézség a megérzések megfelelő kommuni­
kálása, illetve megjelenítése a folyamatban. A továbblépéshez szük­
séges megérzés akkor válik a fejlődés motorjává, ha megfelelő erő­
vel és módon tudja megjeleníteni a segítő.
Mint már említettem, a harcművészeti edzések lényege annak a
tudásnak a megszerzése, amikor a harcos meghaladja önmagát,
és az alaposan begyakorolt, elsajátított mozdulatokat már spontá­
nul is képes alkalmazni kritikus helyzetekben. A formagyakorlat

97
A BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

előkészíti a mozdulatok rögzülését, a váratlan és szokatlan helyzet­

ben pedig megmutatkozik, ki mennyire mestere a szabad figye­
lemnek és mennyire felkészült a helyzet hatékony kezelésére. Ami­
kor egyszerre több ellenféllel kell megküzdeni, vagy egy váratlan
veszélyhelyzetet kivédeni, illetve egyetlen mozdulattal elhárítani a
támadást, akkor kiderül, hogy a harcos pusztán a mozdulatokat
sajátította el, vagy képes meghaladni önmagát és felülemelkedik a
sémákon, kezeli a helyzetet. Nyilvánvalóan ennek a tudásnak az
előfeltétele a formális gyakorlás, és a harcosnak már rendelkeznie
kell egy alapszintű tudással, ahol elsajátította azokat a techniká­
kat, amelyeket később alkalmazni fog váratlan szituációban is. Ami­
kor a küzdőnek több ellenfél egyidejű támadását kell elhárítania
vagy olyan váratlan szituációt kezelnie, amelyre nem lehet előre fel­
készülni, akkor csak a kettős tudatosság segít a megoldásban.
A kezdő harcos általában mindig arra koncentrál, hogy a látószö­
gében felbukkanó támadót semlegesítse vagy kivédje az első ütést,
miközben a többiek oldalról kapják el, és így gyorsan sebezhetővé
válik, elveszíti a csatát. Különösen nehéz kikapcsolni azt az alap­
késztetést, hogy elmeneküljön vagy túl agresszívvá váljon, és úgy
maradjon benne a szituációban, hogy közben a testével is tudjon
figyelni, ne csak a szemével és a fejével.
Az első és legfontosabb lépés: benne maradni a helyzetben, an­
nak ellenére, hogy minden azt súgja, menekülj.
A második: benne maradok a helyzetben, de nem csak kifelé
figyelek, nem pusztán a tudatommal vagyok jelen, hanem az egész
testemmel. Engedem, hogy az érzéseim vezessenek, ne csak a
logikám.
A harmadik: olyan összeszedettséget teremtek meg, amelyben
nem pusztán a védekezés vagy a támadás, hanem a kettő egyen­
súlya, illetve a helyzetnek megfelelő cselekvés (megoldás) bonta­
kozhat ki. Ilyenkor nem az ember cselekszik, hanem a helyzet tu­
datosítása áltál a test reagál, a legoptimálisabb módon.

98
 K e ttő s t u d a t a coachingban

Lefordítva az előbbieket a coach működésére, a következők jut­

nak eszembe. Minden helyzetnek van egy logikus, elméleti olvasa­
ta, minden helyzetben van egy olyan szakmai kérdés, amelyre ra­
cionális választ kell találni. Ez a működés tudatos, logikai szintű
jelenlétet igényel. Megjelenik azonban a történet feltárása közben,
esetleg utána a coachban egy belső hang: utalás, jelzés magára a
kapcsolódásra, az együttlét mintázatára. Ez lehet a helyzetben meg­
jelenő finom eltérésre való reagálás, egy oda nem illő elemre való
reflexió, vagy egyszerűen csak egy flash, egy megérzés, amelynek
fontos jelentése van. Itt a testnek kell átvennie a vezetést a racio­
nális éntől, és belülről kell reagálnia a helyzetre. Ennek a reakció­
nak azonban optimálisnak kell lennie, és alkalmazkodnia kell a hely­
zethez, a coachee befogadói kapacitásához. Nem elég tehát
felfedezni egy fontos érzést, azt a módot is meg kell találni, aho­
gyan a leghatékonyabban tudjuk megjeleníteni. Nyilvánvalóan nem
könnyű elengedni azokat a racionális tanácsadói mintákat, ame­
lyeknek esetleg még komoly szakmai hátterük is van, de ha a coach
mindvégig ezen a sávon belül marad meg, sosem lesz a helyzetke­
zelés mestere. Megmarad jól képzett iparosnak, akit kitűnően lehet
problémamegoldásra használni, de nem alkalmas a teljes kép meg­
ragadására, nem lesz képes az egész helyzetre reagálni és a leg­
többet kihozni belőle.

99
A BELSŐ HARCOS SZÜLETÉSE

■ A belső harcos nem pusztán határvédő katona, hanem egyben

frontharcos is, aki képes a határokat kellő módon képviselni, ha
kell, kifelé is. Olyan szamuráj, aki mestere a védekezésnek, és ha
kell, a konfrontációnak, a támadásnak, megőrizve az integritását.
■ A szelíd erő olyan meghatározó vezetői működési elv, amely
képes megtalálni és fenntartani az egyensúlyt az agresszív énkiter­
jesztés és a passzív visszahúzódás között. A kiegyensúlyozott meg­
jelenés hozza létre a harmóniát a vezetői modellben.
■ A női integritásvédelem neve talán hasonló, de mégis más, mint
a férfié. A női vezető más módon, más eszközökkel lehet eredmé­
nyes, mint egy férfi.
■ A harcos kiképzésének elengedhetetlen feltétele a saját korlá­
tainak tudatosítása, a helyzetelemzés, a belső és külső határok fel­
mérése.

fiz énvédelem és hatórhúzós mestere bennünk él

óbert Bly a Vasjankó mesetörténetének szimbolikus értelme­

R zésében ír az énhatárok védelméről. Ő belső harcosnak hívja a
határok védelmével megbízott őrt, akinek a feladata, hogy a sze­
mély egészséges, világos énhatárok fenntartásával viszonyuljon,
kapcsolódjon a környezetéhez. A belső harcos szerepe az énhatárok

101
R BEL SŐ H A R C O S ÚTJ A

kialakításának védelmében ugyanolyan fontos, ahogyan az orszá­

gok identitásának megőrzésében a határvédelem. Hogyha a kis­
gyerek életében a szülők és fontos külső személyek folyamatosan
és erőszakosan lépik át a védelmi vonalakat, a gyerek később olyan
erős falakat húz maga köré, amelyek minden lehetséges és gyanús
behatolót kiszűrnek... az ilyen gyerekből lesz aztán a kényszeres
felnőtt, rosszabb esetben patológiás vagy borderline személyiség
(határeseti személyiségzavar, a neurózis és a pszichózis határmezs­
gyéjén elhelyezkedő állapot).
Van, akinél a belső harcos sérülése ellentétes hatást vált ki, és a
későbbiekben a személy nem építi fel a saját énhatárait, áteresztő
vagy képlékeny személyiséggé válik, mimikri magatartásmintát vesz
fel, és mindenhez-mindenkihezalkalmazkodik, idomul, hasonul...
Van jól működő énvédelem is, amikor a személy megtanulja a
számára fontos határokat úgy felépíteni, hogy sérülés nélkül tud
adni és kapni, és közben létrejönnek fontos és mély találkozások,
gyógyító érintések, szoros kapcsolatok és érzékeny transzferek.
A coaching egyik legfontosabb kérdése az énhatárok szerepének
pontosítása. Meddig mehet el a coach a találkozások során, hol
kell határt húzni, mi a konfrontáció szerepe...?

A belső harcos énvédő szerepéről először Robert Blynál olvastam

behatóan, de a belső harcosnak emellett van egy másik, ugyanilyen
fontos szerepe is. A belső harcos felel azért is, hogy az én megfele­
lő módon ki tudja terjeszteni a határait. Az egészséges személy ké­
pes a befogadásra, az integrációra és a kilépésre egyaránt. Az én­
határok kiterjesztése ugyanolyan fontos, mint a határok megvédése.
Ha valaki folyamatosan a védelemmel van elfoglalva, akkor a kül­
világ előbb-utóbb ellenséges térré változik számára, melyet kont­
rollálni kell. Az egyoldalú védekezés ugyanúgy felőrli az erőket,
mint az egyoldalú kiterjesztés, támadás, harc. Mindkét funkció
egyaránt fontos. Egész életemben vonzódtam az indián életérzés­

102
 A b el ső h a r co s s z ü l e t é s e

hez, a szabadsághoz, a kubai emberek szenvedélyes életszereteté-

hez, a vándorélethez, a beavatási szertartások átlényegítő, embert
formáló erejéhez, és talán ezért lettem magam is harcos. Nos, a
belső harcos számomra nem pusztán határőr katona, aki a véde­
lemmel van elfoglalva: ugyanolyan fontos szerepe van az én kitá­
gításában, az én-kiterjesztésben is. A belső harcos a szabadság élet­
érzésének megtestesítője is, amelyben a harcnak, az embert próbáló
átlényegüléseknek éppoly fontos szerepük van, mint a zenének, a
felülemelkedésnek, a könnyedségnek, a táncnak és a ritmusnak.
A belső harcos mindezen témákkal kapcsolatban van, és mind­
annyiunk jobbik, szabadabb, tisztább és kompromisszummente-
sebb énjét képviseli. Több, mint szimbólum és kép, inkább a ben­
nünk élő remény és megújulás magvát kezében tartó indián harcos,
a rendíthetetlen Ólomkatona, a szabadságharcos Che, a könnyed­
séget megtestesítő leopárd, a határvédő székely ember és a magá­
nyos Don Quijote együtt. Jungi értelemben archetípus, amely meg­
felelő körülmények között életre kel, és átveszi az irányítást.
Hogyan is állunk hát a belső harcossal?

103
fl BE L S Ő H A R C O S ÚTJ R

KI L ENCEDI K TRLflLKOZflS
Határvedelem és konfrontáció

- Mi van a konfliktushelyzettel az anyavállalattal?

- Sajnos n.ncs előrelépés, pedig so<at dolgozom az ügyön.
- Mi történt?
- Az anyacég eqyik igazgatójával lett volna hétfőn meetingern kül­
földön - meséli Noah. - A hétvégen úgy mondta le a találkozót,
hogy véletlenül derült ki, amikor péntek este meqnéztem az
e-mailje'met. Már megvolt a reDülőjegyem. Hétfőn felhívtam a
titkárnőjét, és kértem egy telefor,konferenciat. Azt fél órával előt­
te mondta le, és amikor ragaszkodtam hozzá, később máshoz
kapcsoltak á t ...
- Hogyan jeleztél vissza neki?
- Sehogy, itt ez a működés benne van a rendszerben.
- Értem, tehát ez része a rendszernek, és te is a rendszer részé
vagy.
- (gy van, ez egy arc nélküli rendszer.
- Foglaljuk tehat össze: az anyacég egyik igazgatója hétvégén (pén­
tek este) e-mailben lemond egy hétfői meetinget. Hétfőn te fel­
hívod, és kérsz eqy telefonkonferenciát, amit a titkárnője fél órá­
val előtte lemond. Mivel te ragaszkodsz hozzá, azt mondjak,
rendben, de csúszik a beszélgetés, majd vequl bekapcsolnak egy
másik osztályra. Mindeközben az igazgató nem Kér bocsánatot
a csúszásért, nem exkuzálja magát a késői lemondásért, és sze­
mélyesen egyszer sem jelez vissza neked.
- Igen, így történt.
- Szóval ezt veled meg lehet csinalm?
- Ez egy ilyen rendszer, és én akartam vele beszelni, nem ő velem.

104
 H belső harco s s zü l e t é s e

Értem, Noah, akkor ez -endben is van így. Tulajdonképpen te js

így működsz másokkal, nem de?1
Nem, nincs rendben, es en sohasem működöm így. Tudod jól,
mennyire figyelek, hoqy korrektül viselkedjem másokkal, ha csak
öt percet kesek valahonnan, előre jelzem.
Értem és tudom is, csak provokáltalak... viszont most monda­
nom kell neked valamit. Elhiszem, hoqy ebben a rendszerben
egy „kicsiny alkatrész" a súrlódások során szépen hozzákopik a
felülethez, hoay zökkenőmentesen pöröghessen a gépezetben.
A kérdés csak az, hogy te is ilyen kopott alkatrész akarsz-e lenni,
vagy mersz erdes maradni es ütközni. Tudsz-e konfrontációt vál­
lalni, vagy hozzákopsz ehhez a bánásmódhoz, és besimulsz a
rendszerbe? Elveszited-e a valoai formádat, és leszel egy sima,
gömbölvded alkatrész, vagy vállalod az ütközést adott helyze­
tekben?
Tulajdonkeppen ezért járok hozzad
Oké, mit teszel hát?
Nem tudom ...
Hogyan lehet olyan visszajelzést adni egy vezetőnek, ami nem
romboló, de mégis egyértelmű? Hogyan tudod meghúzni a ha­
táraidat ebben a kritikus es nagyon nehéz helyzetben - szelíden,
mégis határozottan?
A telefon nem működik, talán írok neki egy levelet.
Remek, en is erre gondoltam, szelíden, de határozottan.
Igazad van, de ha levelet írok neki, vsszajelzern a működése
hutását, és ezzel meghúzom a saját határaimat, az veszélyes.
Visszájára is elsülhet a dolog, lehet, hogy megsértődik...
Lehetséges. Most adok neked egy furcsa házi feladatot. Vegyél
egy füzetet, és jeqyezd le azokat a helyzeteket, amikor megsértik
a határaidat, es nem tudsz megfelelően reagaln:, és azokat, ami­
kor sikerül megvédened őket. Napról napra rengeteg helyzettel
találkozol bent a cégnél, anol nehez, de mégis nemet keil

105
(5 BEL SŐ H A R C OS ŰTJR

mondanod, képviselned kell egy fontos ügyet másokkal szem­

ben, szóvá kell tenned egy igazsagtalanságot, vagy visszajelzést
kell adnod valakinek a működéséről. Figyeld meg ezeket a hely­
zeteket, és írd le a füzetedbe, hogyan reagáltak Megnézzük, ho­
gyan állsz a belső harcosoddal

A belső harcos útja nem egyenes, kitaposott ösvény, hanem krea­

tivitást igénylő ut, amelyen az inspiráció és a figyelem a legfőbb
iránytű. Minden olyan helyzet, ahol határátlépés történik velünk
szemben, kenyelmetlen, de hozza lehet szokni Tulajdonképpen
gyerekkorunkban veszítjük el azt az érzékenységét, amely a belső
integritásunkat védi. Születése után a gyerek fokozatosan simul
bele abba a világba, amely tele van szabályokkal, elvárásokkal, ki­
jelölt cselekvési és gondolkodási sémákkal. Az ősi kultúrákban őriz­
ték és néhol a mai napig őrzik azokat a fejlődési útmutatókat, ame­
lyek mint beavatási szertartások, névadási rítusok, a hivatás
megtalálását támogató helyzetek, az elmúlásra figyelmeztető jelek
segítik az embert, hogy őrizze a kapcsolatát önmagával, es ne fe­
ledkezzen bele a világ csábításaiba, például a hatalomba, a fontos­
ság látszatába, a változatlanság biztonságába. A közösség vissza­
jelző szerepe eboől a szempontból nagyon fontos.
Mondok egy példát. Manapsag a fejvadász cegek a referenciák
és a CV-k alapján válogatnak a nagyvállalatok számára a jelöltek
közül. Arra szinte senki sem kíváncsi, milyen valódi benyomás ala­
kult ki a jelöltről az előző cégnél. Egy felső vezető kiválasztásakor
senki sem készít mélyinterjút a korábbi cég menedzsmentjének tag­
jaival, hogy világosabb képét kapjon a jelölt hétköznapi működé­
séről. Ezt egyrészt nehéz megtenni, mert a jelölt többnyire még ti­
tokban akarja tartani változtatási szándékát, másrészt a kultúrában
sincs benne, hogy egy fe'ső vezetőről egyértelmű visszajelzést le­
hessen kérni és adni. A megjelölt referenciák sokszor csak érdeke­
ken alapuló szövetségek, nem valódi információs források.
 A b el ső h a r co s s z ü l e t é s e

Egy mélyinterjú tanulságai

Egy jelentős ipari cég HR-vezetője kért fel minket, hogy interjúzzunk
egy vezérigazgató-jelölttel. Ajelölt minden eddigi interjúhelyzetben
kiváló minősítést szerzett, korábbi vezetői tapasztalatai rendben
voltak, de a HR-vezetőben mégis maradt valamilyen belső kétely,
amit viszont sem a jelölt szakmai önéletrajza, sem az eddigi interjúk
nem igazoltak. Finom, de nehezen indokolható belső kételyei miatt
még egy interjút kért tőlünk, mert maradt benne valami bizonyta­
lanság a jelölttel szemben. A mélyinterjút egy kollégámmal vállal­
tam el. Miután a vezető két előzetesen egyeztetett találkozót is
lemondott, a harmadik előtt már kicsit szkeptikusak voltunk. A rande­
vúra végül egy viszonylag késői időpontban került sor az irodánk­
ban. A találkozó előtt furcsa módon a HR-vezető felhívott telefonon,
mivel az interjúalany jelezte neki, hogy késik. A HR-vezető megkérte
a jelöltet, hogy közvetlenül engem hívjon ez ügyben, és informáljon
a késés időtartamáról. Ezután több telefon nem érkezett, az interjú­
alany nem hívott, viszont a megbeszélt időt jelentősen túlléptük.
Miután egy órán át hiába vártuk a jelöltet, elindultunk kollégám­
mal hazafelé, mert a HR-vezető sem volt már telefonon elérhető.
Éppen kiléptünk a kapun, amikor szembejött a feleségével.

- Önök a szervezetfejlesztő cég munkatársai?

- Igen, és ön pontosan egy órát késett a megbeszélt időponthoz képest.
- Én jeleztem, hogy egy órát késem. (Közben a feleségét elküldte,
hogy tegyen vissza valamit a kocsiba).
- Kinek jelezte, kedves uram? - kérdeztem.
- Felhívtam a HR-vezetőt, és mondtam neki, hogy kicsit kések.
Ebben a forgalomban lehetetlen volt korábban ideérnem.
- Értem, és higgye el, hogy nagyon sajnáljuk, viszont mi egy órán
át vártunk önre hiába, ön pedig nem jelzett nekünk a késésről.
Viszontlátásra...

107
A BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

- Várjanak! Ha tudták volna, hogy egy órát késem, akkor ugye

megvárnak?! Hát most itt vagyok, legyünk praktikusak, és foly­
tassuk le az interjút.
- Ha jelzi, hogy egy órát késik, eldönthettük volna, hogy megvár­
juk-e, vagy elhalasztjuk a találkozót. így viszont ön nem adott
nekünk sem információt, sem döntési jogot. Sajnálom, viszont­
látásra.
- Kérem! Önöknek fontos ügyfelük ez a cég, és én leszek a veze­
tője. Ez az interjú nagyon fontos a cégnek, és önök nem akar­
nak egy fontos ügyfelet elveszíteni, ugye?! ...
- Viszontlátásra.

A mélyinterjú tulajdonképpen megtörtént, bár nem úgy, ahogyan

terveztük, viszont sokkal erősebb benyomást és inform ációt
kaptunk a jelöltről. A találkozás elejéről hiányzott a bocsánatké­
rés és a késés indoklása, majd a beszélgetés folytatásában követ­
kezett egy egyszerű hazugság az időegyeztetésről, és végül egy
körmönfont érveléssel alátámasztott meggyőző szakasz jött a „le­
gyünk praktikusak" alapelv mentén. Nem maradt ki az érvelési
rendszerből a hatalmi nyomás sem, amikor a fontos ügyfélkapcso­
latról esett szó.
A vezető spontán érvelése és nyomásgyakorlása tökéletesen le­
képezte azt a működési mintázatot, ahogyan megpróbál befolyá­
solni és kontrollálni egy bizonytalan kimenetelű helyzetet. Valószí­
nűleg egy hagyományos interjú keretei között sokkal nehezebb lett
volna kihozni belőle rejtett hatalmi törekvéseit és manipulatív hely­
zetkezelési módszerét, ebben a rövid életszituációban viszont min­
den előjött. A bocsánatkérés a késésért és azért, hogy nem jelezte
előre, holott megkapta a telefonszámunkat, teljességgel hiányzott.
A helyzet fölötti kontroll és a pozitív kimenetel bebiztosítása min­
dennél fontosabb volt számára. Úgy látszik, a HR-vezető megérzése
jól működött, hogy ragaszkodott az utolsó mélyinterjúhoz.

108
 fi b e l s ő h a r c o s s z ü l e t é s e

Szelíd erő

R belső harcos szerepében a könnyedség ugyanolyan fontos, mint

a kitartás és adott esetben a keménység. Vannak olyan hely­
zetek, amikor a keménység felőröl, a szelídség pedig felold. A va­
lódi harcban nincsenek előre kidolgozott sémák, hanem a folya­
mathoz való figyelmes alkalmazkodás segíti a küzdőt. Leginkább a
szelíd erő képviselete fejezi ki a belső harcos szellemiségét. A sze­
lídség a rugalmasságra utal, az erő pedig a komolyságra és a rendít-
hetetlenségre.

fi határhúzás nehézségei
Egy ügyfelemmel a „szelíd erő és a belső harcos" témáján dolgoz­
tunk, amikor a következő helyzet bontakozott ki:
Már régóta foglalkoztunk vele, hogy megfelelő erővel és érdek­
érvényesítéssel tudja képviselni magát, stratégiai meglátásait és az

109
H BE L SŐ HARC OS Ú T J A

ágazat kimagasló üzleti teljesítményét a tulajdonos és az Igazgató­

tanács előtt.

- A prezentáción csak a tulajdonos és a boardtagok vettek részt,

én mutattam be az üzletág pénzügyi terveit. Amikor egy rázós
témához érkeztünk, és én el akartam mondani a véleményem,
a tulajdonos lehurrogott: „Ez nem holmi beszélgetés, hanem
stratégiai megbeszélés. Te csak a saját álláspontodat tudod
képviselni és véd eni..." Ezek után elhallgattam, hiszen tudom,
hogyan gondolkozik a tulajdonos, és hogyan működnek a
boardtagok.
- Mi az alapvető viselkedésmód ilyen helyzetekben?
- Senki sem vitatkozik nyíltan a főnökkel!
- Te pedig olyan vagy, mint a boardtagok, elhallgatod a valódi
véleményed, és inkább nem keveredsz vitába a főnökkel...
- Figyelj, ez ilyen cég. A főnök később néha lenyugszik, és meg­
változtatja a véleményét, vagy ha már nem Ideges, vissza lehet
térni a témára.
- Értem, te pedig egy jól nevelt kisfiú vagy, akit kiküldenek a fo­
lyosóra, ha a nagyok úgy gondolják, vagy ha rosszul viselkedsz.
- Mit tehettem volna?
- Mit gondolsz?
- Nem tudom, be kellett volna dobnom a törülközőt, és felállnom,
vagy leordítani a főnököt. Valószínűleg ezek után kereshetnék
új állást magamnak...
- Ez a végletes gondolkodás, a minden vagy semmi elve. Csak a
félelmeidről szól és a korábbi tapasztalataidról. Mit jelent a sze­
líd erő ebben a helyzetben?
- Nem tudom. Mit jelent?
- Csináljunk egy szerepjátékot, én leszek a főnök, és neked benne
kell majd maradnod a helyzetben szelíd, de egyértelmű módon.
- Rendben.

no
 R belső harcos s zü l e t é s e

A szituációs gyakorlat során, másodszorra sikerült meghúznia a

határait, szelíd, de egyértelmű módon. Felismerte, hogy a végletes
megoldás valójában a környezet nyomására alakult ki benne, mert
nem látott ellenkező mintát. Arra is rájött, hogy létezik olyan kitö­
rési lehetőség, amely eltér a környezeti sablontól, de nem rombol.
Sikerült benne maradnia a helyzetben, képviselnie a véleményét
meggyőző, de nem arrogáns vagy indulatos módon. A beszélgetés
végén kitértünk arra, hogy miért is fontos a belső harcos életre kel­
tése vezetőként és személyként egyaránt.

Az irracionalitás gyakran olyan erővel jelenik meg egy közegben,

hogy a racionális vagy normális működés válik szokatlanná vagy
különössé. Ebben az esetben az üzleti érdek egybeesett ügyfelem
érdekképviseletével, viszont ennek felismerése teljes egészében el­
lentétes volt a környezeti sémával.
A környezeti séma és a rövid távú érdek arról szólt, hogyan lehet
minden információt látványosan becsomagolni és eladni a főnöknek.
Ez a működés vezetett oda, hogy a kellemetlennek tetsző számok és
tények elsikkadtak, a problémák eltűntek, vagy azonnal megoldható
apróságokká silányodtak, s azokat is általában a „főnök" oldotta meg,
vagy vette észre. Az egész rendszer konfrontációmentes, kiegyensú­
lyozottan komfortos működésre állt rá, amelyben a problémaorientált
valódi, adott esetben éles szembenézések és kreatív együttgondolko­
dások tere beszűkült. A főnök tovább játszhatta a szigorú és gondos
apa szerepét, míg a vezetők folyamatosan stabilizálták a rendszer­
ben keletkezett kilengéseket, elsimították a kellemetlen részleteket,
saját énvédelmük és komfortzónájuk szabályai szerint. Ebben a közeg­
ben a főnök egyre távolabb került a valóságtól és a vezetői teamtől,
amely látszólag folyamatosan együtt gondolkodott vele és kereste a
legjobb megoldásokat (amelyek persze sohasem voltak túl draszti­
kusak vagy kényelmetlenek, és ezzel együtt sem eredetiek, sem prob­
lémaorientáltak), valójában pedig magára hagyta őt.

111
fi BEL SŐ H A R C O S Ú T J A

A belső harcos működésének lényege a határvédelem, a meg­

felelő önérvényesítés és az integrált működés fenntartása, azaz a
belső összhang képviselete. A kellő erő megtalálása pedig gyakor­
lás kérdése. Aki nem foglalkoztatja a belső harcosát, nem ad neki
feladatot, illetve kiiktatja a működését, az önmagát sorvasztja el.
A határok elvesztése egy idő után felemészti a személyiséget, meg-
betegíti az embert.

Indión a nézőtéren

ohasem felejtem el azt a jelenetet, amikor egy indiánt láttam a

S modern üzleti élet színpadán férfiként harcolni és győzni. Példája
mélyen belém égett, és meghatározó lett későbbi pályám alakulá­
sában is.

112
 A b el ső h a r c o s s z ü l e t é s e

A kilencvenes évek derekán Amszterdamban töltöttem egy évet

kutatóként az egyetemen (University of Amsterdam), ahol a tanács­
adás egy speciális műfaját, a szupervíziót tanulmányoztam. Em­
lékszem, hogy november elején megjelent néhány plakáthirdetés,
amelyek egy híres amerikai guru meditációs tanfolyamait népsze­
rűsítették. A program része volt, hogy a tanítványok a mester érke­
zése előtt nyitott előkurzusokat indítottak a városban. Az előkép­
zés lényege az volt, hogy a mester érkezése előtt néhány lelkes
egyetemista (mert többnyire egyetemeken hirdették a tanfolya­
mokat) és érdeklődő bevezetést kapjon a módszerről. Mivel a tan­
folyamokat ingyen tartották, nekem pedig volt meditációs tapasz­
talatom és nagyon vonzott a téma, jelentkeztem az egyik kurzusra.
Maga a gyakorlás kicsit hasonlított a zen és az irányított meditá­
ció egy bizonyos integrációjához, és nem volt rossz, sőt hatásos­
nak találtam. A kurzuson azonban egy idő után a gyakorlás szinte
egészen lecsökkent, és az előadók többnyire már csak a mester
történeteit, csodálatos tetteit, nagy hatású cselekedeteit, gyógyí­
tásait mesélték, ami nekem kicsit visszatetsző volt. A negyedik al­
kalomra már nem is mentem el, mert azt gondoltam, ennyi elég
volt a nagymester történeteiből, visszatérek az egyszerű zen gya­
korlásához.
Nem sokkal később meghívót kaptam a Royal Tropical Institute-ba,
az amerikai guru zártkörű előadására. Gondolom, mindenki, aki
részt vett valamelyik kurzuson, kapott meghívót az eseményre.
A hely és az esemény érdekesnek ígérkezett, hiszen a Royal Tropical
Institute gyönyörű és nagyon elegáns helyszín, a mesterről meg
már annyit hallottam, hogy kíváncsi is voltam rá. Persze az is na­
gyon tetszett, hogy a zártkörű rendezvényen csak a bennfentesek
vehetnek részt. Viszonylag (magamhoz képest egészen) elegánsan
öltöztem fel, és már korábban a helyszínre érkeztem. A kurzusok
vezetői mellett hoszteszek kísérték be az embereket a nagyterembe.
Körülbelül kétezer ember gyűlhetett össze (jó munkát végeztek a

113
A BE L S Ő H A R C O S ÚT J A

tanítványok), és a levegőben érezni lehetett, hogy valami nagyon

jelentős esemény tanúi vagyunk.
A várakozás Izgalma rám is átragadt. A széles üvegablakokon
keresztül látni lehetett, amint 7 óra után pár perccel egy fekete li­
muzin gördült az épület elé. Megérkezett a guru. Körülbelül 50 év
körüli, nagyon jól öltözött, elegáns szőke férfi szállt ki az autóból.
A tanítványok sorfala között belépett az épületbe, majd a hátsó
bejáraton keresztül felment a színpadra. Óriási taps fogadta, ami­
kor felkonferálták. A mester sötét, elegáns öltönyben és nyakken­
dőben volt, mégis levette a cipőjét, és a számára odakészített me-
ditációs párnán helyezkedett el lótuszülésben. Előadás közben
néhányszor bekapcsolta az alapítványa által forgalmazott (ezt több­
ször is megemlítette) CD-t, amelyről speciális meditációs zene és
effektusok szóltak. Magával ragadóan mesélt az általa kifejlesztett
meditáció pozitív hatásairól és erejéről. Az előadás közepén egy­
szer megállt, és elmondta, hogy most különleges energiát fog átadni
a jelenlévőknek. Elindította a zenei aláfestést, és egy mozdulattal
energiát sugárzott át a nézőknek. A zenei effektusok és az energia­
átadás mozdulata olyan mesteri összhangban voltak egymással,
hogy ha semmi sem történt volna, talán akkor is úgy érezte volna
mindenki, hogy valami jelentős esemény szemtanúja. így viszont
szinte mindannyiunknak az volt az érzése, mintha légáram söpört
volna végig a termen az energiaadás hatására. Végül a színpadi ha­
tás felerősödött. Éreztem, ahogy a mester egészen bevonja a részt­
vevőket a történeteibe, és hatása magával ragadja a jelenlévőket.
Szinte hipnotikus erővel vonzotta magához a kétezer embert, és
én sem tudtam pontosan megállapítani, hogy szemfényvesztés ál­
dozata vagyok-e, vagy pedig egy igazi mágus beavatási szertartá­
sának lehetek tanúja, boldog részeseként a nagy hatású energiá­
nak, melyet a mestertől kaptunk ajándékba.
Az előadás végén, a szünet előtt kérdéseket lehetett feltenni a
mesternek. Emlékszem, valaki megkérdezte tőle, vajon mit gondol

114
 fi b e l s ő h a r c o s s z ü l e t é s e

Istenről. A mester magabiztosan kifejtette, hogy mennyire torz az

emberek istenképe: a legtöbben egy nagy szakállú bácsikát kép­
zelnek el maguknak, aki a felhők felett üldögél, és mérgesen figyel
m inket...
És ekkor történt valami, amitől a varázslat szertefoszlott. A néző­
tér közepén ült egy hosszú, fekete hajú, középkorú férfi, kinézetre
éppen olyan, mint egy indián törzsfőnök. Hogy valójában az volt-e,
vagy csak úgy nézett ki, sohasem tudtam meg. Felállt, és nagyon
erőteljesen beszélni kezdett. Egy pillanat alatt mindenki rá figyelt.
Körülbelül a következőket mondta: „Tisztelt uram, ez itt Amszter­
dam, Európa, és nem Amerika. Mi itt a fontos és komoly dolgokat
tisztelettel kezeljük. A fontos kérdésekkel nem jó poénkodni. Az
Isten jelentése számunkra nagyon komoly kérdés, ezért ha erről a
témáról beszél, tegye tisztelettel, respektussal. Mi itt nem képzel-
günk Istenről, és végképp nem gondoljuk, hogy valami vicces bá­
csika a felhők felett. Ez a kérdés sokkal több tiszteletet és méltó­
ságot igényel. Visszautasítom ezeket a felelőtlen szavakat és
példálózást..."
Felszólalásának olyan ereje volt, hogy utána senki sem tudott
megszólalni. Néma csend támadt a teremben. Emlékszem, hogy a
színpad hirtelen összement, és az addig óriásinak tűnő mester
elegáns öltönyös, de jelentéktelen „üzletemberré" zsugorodott.
A varázs megtört. A mester megpróbált válaszolni, de hangja, mely
korábban mélyen zengett, és nyugalmat sugárzott, hirtelen meg­
változott. Mentegetőzni, védekezni kezdett és elmondta, hogy senki
önérzetét sem szerette volna m egbántani..., aztán rövidesen szü­
netet rendelt el. Fantasztikus volt látni, ahogyan az indián ereje egy
pillanat alatt kettétörte a jól felépített hipnotikus hatást. Hiába vár­
ták a szünetben a nézőket a hoszteszek fantasztikusan finom süte­
ménykölteményekkel és bonbonokkal, a varázs megtört. Legtöb­
ben a szünet után már nem mentünk vissza, mert az illúzió elillant,
a mágikus varázs eltűnt. Maradt a rideg üzleti valóság: megint egy

115
ft BE L SŐ HARC OS ÚTJ A

jól felépített marketingakcióban vettünk részt, ahol valószínűleg jó

sok pénzért megvásárolhattuk volna a hosszú, boldog élet titkát a
mester hűséges tanítványaként.
Nekem akkor ez a jelenet annyira meghatározó volt, hogy hete­
kig a hatása alatt álltam. Vajon honnan volt annak a férfinak olyan
ereje, hogy megtörje a tömeghipnózist? Hogyan lehet nyíltan szem­
befordulni egy meghatározó és nagy hatalmú tekintéllyel? Hogyan
adhat hangot valaki a kételyének akkor, amikor még nem is nyilván­
való, de már jelen van ?... Ilyen és ehhez hasonló kérdések motosz­
káltak bennem, és tudtam, hogy ezek a kérdések és az ezekre adott
válaszok később mennyire fontossá válnak majd az életemben.

A belső harcos útja számomra a férfi útja, a férfivá válás útja is,
amelyet nem lehet végérvényesen elkerülni. E kérdések és helyzetek
elől el lehet rejtőzni, de előbb-utóbb valahol szembesülnünk kell
velük. A vezetői életút legmeghatározóbb helyzetei ezek, és itt dől
el, valaki méltóvá válik-e arra, hogy másokat vezessen, vagy sem.
Felmerül azonban egy fontos kérdés: ha a belső harcos útja alap­
vetően férfiút, mi van a nőkkel, a női vezetőkkel, a nők belső har­
cosával, illetve védelmezőjével? A kérdés jogos, és szót kell ejteni
róla, bár egészen biztos vagyok benne, hogy a nőkről igazán csak
nők írhatnának hitelesen. Hogy miért foglalkozom mégis a témával?
Azért, mert van egy férfiolvasata is, és ebből a szempontból úgy
érzem, hitelesen tudom elmondani a gondolataimat.

A női vezető

agyon nehéz számomra erről a témáról tisztán, egyértelműen

N és mélyen írni, mégis úgy gondolom, hogy megkerülhetetlen.
Egyrészt azért nehéz, mert úgy érzem, a belső harcos útja nem női
ösvény, másrészt semmiképp sem szeretném azt sugallni, hogy

116
 fi b e l s ő h a r c o s s z ü l e t é s e

vállalati felső vezető csak férfi lehet. Hogyan lehet hát kiváló válla­
lati felső vezető nő, hogyan képes az integritását és énhatárait meg­
védeni a női vezető?
Vannak olyan vezetői tulajdonságok, amelyek nemtől függetle­
nek, és vannak olyanok, amelyek nemhez kötöttek. Sosem javasol­
nám egy női felső vezetőnek, hogy merüljön el a belső harcos témá­
jában, viszont feltétlenül fontosnak tartom, hogy képviselje a tiszta
határok között működő, játszmamentes vezetői stílust. A végered­
ménynek valószínűleg azonosnak kell lennie, a hozzá vezető út
azonban eltérő lehet. Határokat tartani, konfrontálódni, kemény
döntéseket hozni és képviselni, határozottan állást foglalni rázós
kérdésekben, és betartatni a megállapodásokat a beosztottakkal,
stratégiai szinten átlátni az irányokat... nem lehet férfiprivilégium.
Mégis, miben tér el alapvetően egy női vezető egy férfi vezetőtől?
Valószínűleg a hogyanon van a hangsúly. A nő más módon lehet
eredményes, mint a férfi. Neki a maga módján kell alapvető etikai,
vezetői értékeket képviselnie. Nem szeretnék sablonokat és közhe­
lyeket használni, mégis úgy gondolom, hogy egy női vezetőnek
valószínűleg erősebb eszköze lehet a közvetítői szerep, a mediáció,
a harmonizálás, a kapcsolatépítés, az elfogadás és a támogatás, mint
egy férfinak. Ha a nő ugyanolyan minták alapján szeretne vezetni
egy csapatot, ahogyan azt egy férfi teszi, utánzóként lehet eredmé­
nyes, de alapvetően sohasem lesz képes a saját értékeit megvaló­
sítani. Pilinszky írta valahol a nőkről, hogy sohasem talált könnyen
hangot velük, mert a nőknek alapvető elemük a játék, illetve a játék­
tér létrehozása. Azok a férfiak, akik gyorsan átlátnak ezen, és meg­
fosztják őket egyik éltető elemüktől, a játéktól - a „rejtőzködés­
től" -, veszélyessé válnak a nők számára. Pilinszky önmagát ilyennek
gondolta, és úgy érezte, többek között az éleslátása gátolta meg
abban, hogy stabil kapcsolatot tudjon kialakítani a szerelmeivel.
Talán lehet abban valami, amit Pilinszky gondolt a nőkről, és egé­
szen biztos, hogy más vezetői eszköztárral rendelkezik egy nő, mint

117
A BE L SŐ H A R C O S Ú T J A

egy férfi. Másképpen tárgyal és kommunikál, másképpen kezel

konfliktust, másképpen sikeres... és még sorolhatnám. A döntő,
hogy a mai maszkulin üzleti világban egy nőnek egészen biztos,
hogy nehezebb megtalálnia önmagát és a sikeres, de nem eltorzí­
tott vezetői stílust, mint egy férfinak.

Megfelelni akarás - a sziklagörgető nő

Emlékszem, amikor egy telekommunikációs cég felső vezetésével
dolgoztunk. Volt egy fiatal, csinos női igazgatójuk: Bea. Az első
napon a menedzsment outdoor feladatot kapott. Egy megerőltető
hegyi túra után a vezetőknek adott anyagokból kellett az erdőben
egy speciális emelvényt építeniük behatárolt időkeretben. Mindenki
nagy lelkesedéssel végezte a feladatot, de a legfeltűnőbb az volt,
hogy erejét meghaladó módon a legnagyobb teljesítményt a női
vezető, Bea nyújtotta. Akkora szikladarabokat görgetett maga előtt
szinte emberfeletti erővel, hogy szinte már a testi épségét veszé­
lyeztette. Amikor a nap végén értékeltük a sikeres feladat-végre­
hajtás kritériumait, megkérdeztem tőle:

- Talán észre sem vetted, de olyan megerőltető helyzeteket terem­

tettél a hegyen, hogy néha nekem kellett leállítanom téged. Em­
lékszel?
- Igen, egy kicsit megerőltettem magam, de ez belefér.
- Értem, viszont azt meg tudnád-e mondani, hogy neked miért
kellett kétszer olyan nagy teljesítményt felmutatnod, mint a férfi
kollégáidnak? Miért cipeltél akkora köveket, hogy majdnem be­
leszakadtál? Mit szerettél volna bizonyítani?

A kérdésen nemcsak ő döbbent meg, hanem az egész menedzs­

ment-team, mert eddig ez senkinek sem tűnt fel. Természetesnek
vették, hogy Beára mindig mindent rá lehet bízni, minden feladatot

118
 A b el ső h a r co s s z ü l e t é s e

elvégez, duplán annyit teljesít, mint bárki más, és folyamatosan

lehet terhelni.

- Úgy érzem, nekem kétszer annyit kell teljesítenem, hogy elfo­

gadjanak, mint másoknak...

Szerintem Bea tipikus női felső vezetőként járt el, aki túlteljesít,
hogy kompenzálja a nőiségéből eredő, vélt hátrányt. Persze tu­
dom, hogy nem minden vezetőnő választja ezt az utat (vannak,
akik nem túlkompenzálnak, hanem játszmákkal oldják meg a dol­
got), de nem ez a jó megoldás. Bea férfiasabb akart lenni a fér­
fiaknál, és abban a kultúrában ez mindenki számára elfogadott és
természetes volt. Bea az a fajta jellegzetes női vezető, aki férfimin­
tákat követ, és duplán teljesít, hogy megoldja a valójában soha fel
nem oldható belső konfliktust. A nő elfogadásának útja vezető­
ként nem férfiút! A teljesítménykényszer, a megfelelni vágyás, az
erő mintakövetése nem old fel belső bizonytalanságot. A saját út
megtalálása a legfontosabb, és női vezetőként ez ugyanolyan ne­
héz, mint férfiként.
A másik feltevésem az, hogy az első számú vezetői szerep sok­
szor még ma is férfimintán alapul, és jelenlegi tudásunk szerint (el­
tekintve néhány kivételtől) nem javasolnám nőknek. A mai vállalati,
üzleti világban a női szerep elsősorban nem az irányító, domináns
szerep, hanem a nagyon fontos kiegyenlítő, a látásmódot és gon­
dolkodást kiszélesítő menedzsmenttag szerepe lehet. Ebben viszont
a nőnek önmagát kell megtalálnia ugyanúgy, ahogyan a férfinak
például a belső harcosával való szembenézés és eggyé válás útján.
A nőnek is meg kell találnia a saját belső NŐI hangját.
Érdekes kiegészítése a problémának, hogy bár a jelenlegi üzleti
modell alapvetően egy bal féltekés, inkább férfias gondolkodás­
módból származik, a menedzsmenttudomány egyre több „női
tém át" vet fel komolyan a vezetéselméletben: em powerment,

119
A BE L S Ő H A R C O S Ú T J A

a tanuló szervezeti koncepció néhány eleme, érzelmi Intelligencia,

természetes vezető...

Szabadság és a korlatok felmérése

R vezetői témák tárgyalásakor sikerült megfogalmaznunk a belső

harcos jelentőseget, és világossá vált, hogy a fejlődés motorja
a szabad, megtörhetetlen, kockázatot vállalni képes harcos, aki bár
szelíden, mégis kérlelhetetlenül halad előre az útján. A kételyek és
dilemmák lassíthatják ugyan a fejlődését, de meg nem állíthatják.
A vállalati életnek azonban olyan kémény korlátái is vannak, ame­
lyek nem léphetők át egyik pillanatról a másikra. A kultúrák közöt­
ti távolság, a hierarchia jelentősége néha olyan erővel határolja be
a szabadságot, hogy jelentős kompromisszumok nélkül lehetetlen
átvészelni bizonyos helyzeteket. A fejlődés nem egyenes, nem zök­
kenőmentes, nincs híján a megtorpanásoknak és a komoly útke­
reszteződéseknek.
Mire jók hat a korlátok, kérdezhetnénk, és mit lehet velük kezdeni?

A válasz tulajdonkeppen egyszerű:

■ a legfontosabb, hogy senkinek sem kell elvállalnia olyan kor­

latokat, amelyekért túl nagy árat kell fizetnie;
■ minden életpályának (a legvonzóbbaknak is) megvannak a maga
korlátái, még ha kívülről nem látszanak is olyan keménynek;
■ a korlát csak illúzió, amely arra jó, hogy elgondolkozzunk éle­
tünk múlandóságán és esendoségén, azután meghaladjuk a
korlátáinkat;
■ aki nem képes belátni és elfogadni bizonyos kői Iátokat, az a
szabadság illúziójának foglya lesz.

120
 A belső hcrco s s zü l e t é s e

T I Z E D I K TALÁLKOZÁS
Korlatok tuaatosítása

- Úgy latom, a céq, ahol dolgozol, erősen korlátoz téged, és a leg­

nagyobb baj az, hogy hiába vagy vállalatvezető, az anyacéq ve­
zetői nem tekintenek partnernek.
- Ez így van. Ha ók kérnek valamit, a választ azonnal meg kell ad­
nom, persze nekem ezzel nincs problémám. Viszont ha nekem
van szükségem egy információra vagy találkozásra, akkor ingo­
ványos talajra lépeK. Nincsenek benne biztos, egyértelmű mű­
ködési módok és utak.
- Értem. Ezek szerint te kiszolgáltatott részé vagy ennek a rend­
szernek, ahogyan mar többször is beszeltünk róla.
- bizonyos módon igen. Partnerségről szó sincs.
- Olyan ez, mint amikor a nagyfiúk irányítják a homokozóban a
kisfiúkat, akik csak annyit látnak az egészből, amennyit kell.
- Pontosan.
- Fel kell tennem egy kemény és nehéz kérdést! Mitől foszt meg
téged ez a kiszolgáltatottság?
- Az aktivitásomtól.
- Nern csak erre gondoltam. Szerintem lelentösen korlátozza a
szabadságodat, es ez a helyzet megfoszt attól a férfiasságtól is,
amelyről már oly sokat Deszeltünk.
- Igen, igazad van. De mit tegyek, adjam be a felmondásomat?
- Nem, nem erről van szó. Azt tűztük ki célul, hogy megbirkózunk
ezzel a helyzettel. Viszont ha most nem fogadtad volna el, hogy
a kiszolgáltatottságnak ara van, amelyet te fizetsz meg, nem tud­
tunk volna tovább dolgozni.

121
fi BE L SŐ H A R C OS Ú T J A

Azt hiszem, a korlatok tudatos felmerese, illetve a helyzet tisz­

tázása es a kérlelhetetlen szembenézés a oroblémakkal ugyanolyan
fontos, mint az elrugaszkodás es a korlátok átiepése. A coachnak
tisztán kell latnia, hogy a vezetői gondolkodás kiszélesítése es a
szabadság lelkületének felélesztése nem megy máról holnapra, illet­
ve nem megy automatikusan. Ezen az úton vannak sikerek és van­
nak buktatók, ám az első és mindennel fontosabb pillanat, hogy a
vezető szembe tudjon nézni önmagával, a deficitjeivel és a gyen­
geségeivel is. Ez is a belső harcos fegyvertárának elengedhetetlen
része, ahogyan az is, hogy ha a szembenézés megtörtént, kezuőd-
het a felemelkedés, a küzdelem!

122
MINDANNYIAN EGYEK VAGYUNK

■ Amit látunk, azt nagymértékben befolyásolja a gondolkodási mó­

dunk, a tanult észlelési sémáink. Újra kell tanulnunk egységben lát­
ni önmagunkat a világgal, hogy fejődni tudjunk. Az egység megelő­
zi a különállást.
■ Nem véletlenül érkezik az ügyfél az életembe. A coach és a
coachee intenzív együttműködése meghatározó hatással lehet
mindkettőjük további fejlődésére. A szinkronicitás és párhuzamos
történések felismerése rendkívül fontos a coach számára.
■ A probléma a coach és az ügyfél találkozásának, közösségének
(egységének) leghitelesebb csomópontja.
■ Az egység élménye a fenntartó, továbblendítő, összekötő folya­
matban születik meg, amely által valami minőségileg új jön létre.

fiz egység transzcendens ereje

gyszer megkérdezték tőlem, lehetséges-e egyáltalán a mai nagy­

E vállalati kultúrában magas szintű etikai értékeket és normális
(tartalmas) emberi viszonyokat fenntartani. Hiszen a multikultúra
elidegeníti az embereket egymástól, és nagymértékben csökkenti
az együttérzést, a felelősségtudatot... Elmeséltem egy példát,
hogyan sikerült ezt az előítéletet egyszer megtörni, illetve megha­
ladni.

123
fl BE L SŐ HARC OS ÚTJR

Egy nagy multinacionális cég felvásárolt egy kisebb, nagyon ered­

ményes hazai cégcsoportot. Egy éven át vettünk részt tanácsadó­
ként az Integrációs folyamat feldolgozásában és támogatásában.
A külső (hivatalosan Is képviselt) kommunikáció az volt, hogy az in­
tegráció értékorientált, és azokat a vállalati elemeket veszi majd át,
amelyek a kis, professzionális cégcsoportra voltak erősebben jel­
lemzők. Hatékonyság, ügyfél-orientáltság, delegált döntési kom­
petenciák megvalósítása, rugalmasság...
A problémák akkor keletkeztek, amikor a tehetetlenség folytán
a nagy cégre jellemző adminisztrációs túlterhelés, a döntési folya­
matok szinte átláthatatlan lassúsága és hatalmi átpolitizáltsága
kezdte felőrölni a kisebb cégek ettől addig egészen idegen kultú­
ráját és az emberek lelkesedését.

fiz ellenségkép árnyai

Az egyik kis cég menedzsmenttréningjén történt:
A menedzsment arra összpontosított, hogy megpróbálja kivé­
deni az adminisztrációs túlterhelést, a demotivált emberek elván­
dorlását, és valahogyan megvédje saját identitását, értékrendjét.
Harci állapot alakult ki (bár nyíltan nem kimondva), valódi csatate­
rekkel és lövészárkokkal, ahol arra születtek tervek, hogyan lehet
a támadásokat elhárítani, a rejtett aknákat és az értelmetlen, véget
nem érő értekezleteket elkerülni...
Az emberek frusztráltak és csalódottak voltak, mert az, ami addig
jól működött, kezdett bedőlni. Első, szinte ösztönös reakciójuk a
védekezés, a konfrontáció és az elkerülés volt. A menedzsmenttré­
ning első fele nagyon erős ventllláclóval (az átélt frusztrációk kibe-
szélése, a feszültség oldása) telt el, de úgy éreztük, amíg ez le nem
zajlik, és az emberek nem mondhatják el a frusztrációikat, nem fo­
gunk tudni valódi tartalmi elemekkel dolgozni. Amikor az indula­
tok kezdtek elcsitulni, és már valós szervezeti témákkal is tudtunk

124
 Mindannyian egyek va gy un k

foglalkozni, egy szakmai eset feldolgozása után a következőket

mondtam:

- Talán meglepő lesz számotokra, amit most mondok. Bármilyen

nehéz is, a cégetek nem létezik többé, megszűnt! Ha nem fog­
játok fel, hogy itt nem ellenségekről és harcostársakról van többé
szó, hanem arról, hogy egy nagyobb csapat tagjai vagytok, semmi
sem fog változni. A „Nagy Multi" immár ti vagytok. Ti magatok
lettetek egy multi cég. Amikor bármilyen kéréssel vagy utasítás­
sal fordulnak hozzátok, legyen bármennyire értelmetlen is, azzal
a tudatossággal fogadjátok, hogy ez is ti vagytok. Ha pedig nem
tetszik, változtassátok meg, hiszen ez már a ti rendszeretek,
amelynek részei lettetek, és ugyanannyi jogotok van hatást gya­
korolni a rendszeretekre, mint a régieknek, akik talán rossz
beidegződések alapján működnek. Lehet, hogy nem tudtok min­
dent megváltoztatni, de ne felejtsétek el, ez már a ti közös élete­
tek, a ti cégetek, és ezek az emberek a ti kollégáitok. Egyek vagy­
tok, megszűnt az ők és a mi!

Az egyszerű kép megjelenítésének nagyon erős hatása lett. Az em­

berek lassan kezdték megérteni és elfogadni, hogy az egész eddigi
működésük a védekezésre, a túlélésre irányult. Miután ezt megér­
tették, és kezdték elengedni a berögzült ellenségképet, egészen
újfajta viszonyok és tárgyalásmódok bontakoztak ki. Nem tudom,
hogy mindez pusztán annak volt-e köszönhető, hogy az emberek
megértették az „egyek vagyunk" üzenetét, vagy másnak is, de az
biztos, hogy az integrációs krízis nagymértékben csökkent. Később
többen megtalálták a multi szervezetben a karrierfejlődésüket is,
ami kezdetben elképzelhetetlennek tűnt.

Az, ahogyan megtanuljuk látni a dolgokat, megkülönböztetni a szí­

neket és a hangokat egymástól, egy tanulási folyamatban alakul

125
fl BE L SŐ H A R C OS ÚTJ A

ki. A megismerési módunk nagymértékben meghatározza azt, amit

látunk. Legtöbbször már észre sem vesszük, hogy az általunk igaz­
nak vélt „tények" apró tükrök (tanult minták és sémák) torzító hatá­
sán keresztül jutnak el hozzánk. Az érzékelésünk egyik legnagyobb
csapdája, hogy meghatározó módon elkülönült részekben, szele­
tekben tudjuk csak megragadni a bennünket körülölelő valóságot.
A legerősebb törekvésünk, hogy az általunk helyesnek vélt (tanult
értékrend alapján) dolgokat keressük és azonosuljunk velük, a hely­
teleneket (vagy éppen félelmet keltőeket) pedig eltávolítsuk ma­
gunktól. Ezen az alapkésztetésen felülemelkedni nagyon nehéz,
ahogyan a fenti példa is érzékeltette. Az egység felfedezése a kü­
lönbözőség ellenére nem könnyű, pedig pont azokban a helyze­
tekben segíthet a legtöbbet, amikor a leginkább veszélyeztetve
érezzük magunkat. Jól ismert mondás, hogy ami legjobban zavar
valaki viselkedésében, az valószínűleg bennünk is megvan, vagy
legalábbis érzékeny pontunk.
Az önmagunktól idegen viselkedés, kultúra, magatartás megkü­
lönböztetése egyrészt az identitásunk megőrzésének fontos eleme,
másrészt viszont ha nem tudunk felülemelkedni a különbözősége­
ken, nem tudunk előrelépni, fejlődni sem. Aki folyamatosan a véde­
kezéssel és különállással van elfoglalva, az nem veszi észre a másság
mögött megbújó egység lehetőségeit.

fl coach és az ügyfél: egyek vagyunk?

R caaching folyamatában az egység átélése szintén nagyon fon­

tos szempont mindkét fél szám ára. A hagyományos vagy
klasszikus terápiás szakirodalom indulatáttételről beszél, amikor a
terapeuta és a kliens speciális kapcsolódási dinamikáját és egymásra
hatását írja le. Ennek természetesen a coachingban is van szerepe,
ahogyan minden igaz emberi találkozásban megjelennek érzelmek,

126
Mindannyian egyek vagyunk
A BE L S Ő H A R C OS Ú T J A

indulatok és viszonthatások, kapcsolódási hálózatok. A coaching

azonban többek között abban tér el a terápiás folyamattól, hogy:

■ nem az indulatáttétel megértésére és kezelésére helyezi a

hangsúlyt;
■ nem személyes témákból építkezik, hanem alapvetően szakmai
esetekből és konkrét szervezeti, üzleti kérdésekből indul ki;
■ a feldolgozáson, elemzésen és tudatosításon túl a konkrét
szakmai kérdések megoldását és utókövetését is célul tűzi ki.

A munkahelyi jelenlét és a szakmai helyzetekhez kötött probléma­

felvetés azért fontos kiindulópont és visszacsatolási tér a coaching­
ban, mert azonnal tesztelni lehet a változásokat és változtatásokat.
Ilyen formában a coaching mindig az aktuális valóság megértését
és megváltoztatását szolgálja a jelenben. Valójában kevésbé lénye­
ges az ügyfél múltja, de annál fontosabb a jelene, a jelenben vég­
zett teljesítménye. Fontos a tevékenységével másokra, a szervezetre
gyakorolt hatása, az elakadásai kapcsán megjelenő kérdések és
problémák mintázata. Az a mód, ahogyan az emberekkel bánik,
ahogyan helyzeteket kezel és old meg, vagy problémákat dolgoz
fel, ahogyan kommunikál és jelen van.
Ezeknek a hatásoknak a megjelenése és elemzése nagyon fontos
a coachingfolyamatban is, hiszen a bizalmi kapcsolatban (coach és
ügyfél között) bizonyára hasonló minták és reagálási módok jelennek
meg, mint ahogy a vezető a munkahelyi környezetben működik.

Párhuzamos történéseknek hívjuk azt, amikor az ügyfél a működése

deficites megnyilvánulásait, gyengeségeit, sablonos megoldási rutin­
jait (és persze erősségeit is) megjeleníti a coachingban is. Ennek
nem pusztán az elakadások megértése miatt van fontos szerepe,
hanem azért is, mert ezek a kiemelt fontosságú „ism étlések"
nagymértékben meghatározzák a coach és az ügyfél kapcsolati

128
 Mindannyion egyek vagyunk

dinamikáját és egységét is. Létrejön az a bizalmi tér, ahol a vissza­

térő cselekvési minták megértését és megváltoztatását kezdi el két
ember, egy professzionális helyzetben, ami a coaching lényege.

Hány életed van?

Egy nagy cég első számú vezetőjeként került hozzám, és úgy kezdte
el a coachingot, mint aki már régóta vágyik arra, hogy mélyebben
szembenézzen önmagával, és előrelépjen az életében, a vezetői
működésében. Az alapvető keretek megbeszélése és a célok kije­
lölése után belevágtunk a folyamatba. A második találkozáskor
mindketten úgy éreztük, hogy a bizalom létrejött, a folyamat jól és
intenzíven alakul. A jelentős témák a következők voltak: egyértelmű
kereteket kell teremtenie (pontosság, határidők betartása, fegyel­
mezettebb értekezletkultúra...) a menedzsmenten belül, gyakrab­
ban és határozottabban kell személyes, értékelő visszajelzést adnia
a vezetőknek, mindezekben pedig a modellszerű működésre kell
törekednie. A problémák felvázolásából is látszik, hogy ügyfelemnek
gondja volt a világos, egyértelmű és áttetsző vezetői működés fenn­
tartásával és megszilárdításával, ezt azonban felismerte, és változ­
tatni szeretett volna rajta. A második találkozó után nagyon lelke­
sen távozott azzal a feladattal, hogy a következő héten nyomon
követi és feljegyzi magának azokat a helyzeteket, amelyekben nem
lépett fel elég egyértelműen, visszajelzés helyett elkente a konflik­
tust vagy a problémát, túlzottan belesimult a kritikus szituációba,
vagy kisiklott a helyzetből...
A harmadik találkozót a titkárnője 10 perccel a coaching előtt
lemondta telefonon: „Sajnos a főnöknek becsípődött egy ideg a
gerincénél, és ezért nem jön dolgozni."
Gondoltam, furcsa, hogy nem ő maga mondja le az ülést, de
délután biztosan felhív, és egyeztetünk egy következő időpontot.
Nem így történt. A titkárnője öt nappal később érdeklődött, hogy

129
A BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

mikor jöhet újra a főnöke. Időpontot egyeztettünk, és a következő

héten találkoztunk.

- Jó reggelt, mi újság?
- Sajnos a múltkor nem tudtam jönni, mert a feleségemmel volt
egy problémás ügyünk, utána pedig elutaztunk egy hétre.
- Értelek. Egyébként minden rendben?
- Igen, most már minden rendben.
- Oké. Most szeretnék felrajzolni neked valamit a flipchartra. Látod,
ez a görbe jelzi a folyamatunk elején a lelkesedésemet, ez a törés­
pont pedig azt a helyzetet, amely jelenleg kialakult közöttünk.
Tudod, én a találkozás előtt mindig átgondolom az előző ülésen
történteket, és lélekben felkészülök a következő alkalomra. Eddigi
tapasztalataim alapján a coachee ugyanígy tesz. Ez az érzés az idő
előrehaladásával fokozódik, és elmélyül a lelki kapcsolat a coach és
a coachee között. Te átpasszoltál a titkárnődnek, aki a találkozás
előtt mondta le az ülésünket. Utána sem hívtál, hogy elmondd,
mi történt, majd két hét telt el. Nézd, a coaching személyes támo­
gató folyamat, és a szerződésünkben világosan meghatároztuk
a kereteket, a lemondás feltételeit is. Te kihátráltál a helyzetből.
- Igen, igazad van, és számítottam arra, hogy ezt fogod mondani.
- Ezek szerint tudtad, hogy helytelenül cselekszel.
- Igen, és most nagyon szégyellem magam. Még soha senki sem
szembesített ilyen erővel, hogy mit teszek a környezetemmel.
Még soha senki nem adott ilyen kemény visszajelzést... Tulaj­
donképpen nincs is senki a környezetemben, aki őszinte vissza­
jelzést adna nekem. Nem kapok pofont senkitől...
- Tehát megismételted azt, ahogyan a cégnél viselkedsz kényel­
metlen helyzetben. Mondjuk úgy, hogy sumákolsz és kisuny-
nyogsz a nehéz helyzetekből.
- Igen, és pontosan éreztem azt is, hogy mit kellene tennem, fel
kellene hogy hívjalak...

130
 Mi ndannyian egyek va gy un k

- De nem tetted.
- Nem, megismételtem azt, ahogyan bent is működöm. Sumákol-
tam és kihátráltam a helyzetből.
- Miért fontos számodra ez a játék?
- Nem értelek.
- A kérdésem az, hogyan viszonyulsz a hatalomhoz. Fontos szá­
modra?
- Fontos számomra, hogy én legyek felül, fontos számomra a hata­
lom, az irányítás.
- Ha rivalitáshelyzetbe vagy konfrontativ szituációba kerülsz, illetve
nem egyértelműen te határozod meg a kimenetelt, akkor kifa-
rolsz belőle, és eltűnsz.
- Félek a megítéléstől, félek, hogy rossz véleménnyel lesznek ró­
lam ...
- Mondd, a barátaiddal és a családoddal is így működsz?

- Hány életed van?

- ...Először azt mondtam volna, hogy legalább kettő, de azt hi­
szem, tudom, mire gondolsz, és igazad van, egy.
- Tudod, a személyes coachingban nagyon kis felületen találko­
zunk, én itt csak kis szeletét látom az életednek, és mégis azt
gondolom, hogy Itt is megjelenik a rád jellemző domináns visel­
kedés, ahogyan működsz.
- Igazad van, nálam is bejött... Tulajdonképpen még jó is, így leg­
alább tapasztalat szintjén is megjelent az, amit rosszul csinálok.
- Igen, de remélem, ez többé nem ismétlődik meg.

Az előbbi helyzet egy tipikus párhuzamos történet volt, amikor az

ügyfél a coaching személyes terében is megmutatta egy domináns
elakadási mintáját, gyengeségét.
Van azonban tapasztalatom szerint olyan helyzet is, amikor az
ügyfél problémái és a coach aktuális állapota, élethelyzete között

13 1
A BE L SŐ H A R C O S ÚT J A

is gyakran nagyon intenzív együttállás jelenik meg. A legjobb és

legigazabb találkozásokban a hasonló érintettségnek kiemelt sze­
repe lehet. Az ügyfél problémáit, vívódásait, elakadásait és blokk­
jait a coach csak akkor képes igazán megérteni és feloldani, ha sa­
ját magában is felfedezi ugyanazokat a gyengeségeket, illetve
ugyanazon elakadások csíráit, emlékeit, nyomait. Vannak olyan
kiemelt találkozások is, amikor az ügyfél és a coach szinkronba ke­
rül egymással, amikor kettejük élethelyzete azonos kérdéseket vet
fel. Ezek a találkozások a legfelemelőbbek. Két embert úgy hoz
össze a sors, vagy az élet, hogy azonos problématengelyen állnak,
és azt megoldva mindketten továbbléphetnek.
Véleményem szerint az egységtudat több, mint empátia. Az em­
pátia azt jelenti, hogy megpróbálom beleélni magam egy másik
ember (például hajléktalan) szenvedéseibe, vagy egy tőlem külön­
álló lény bűntudatát, problémáit, örömeit szeretném közelebb érez­
ni magamhoz. Itt viszont arról van szó, hogy felfedezzük a találko­
zásunk értelmét. Úgy tekintek az ügyfelemre, mint olyan emberre,
aki segít önmagamat is teljesebben megérteni, mert nem egy tő­
lem különálló individuum, hanem az életem része, akivel egy bizo­
nyos szempontból egy vagyok. Sőt úgy is mondhatom: épp őrá van
szükségem, hogy magam is tovább tudjak lépni az életemben. Nem
pusztán empátiás érzékenységről van szó, sokkal inkább annak a
mélyebb átéléséről és felfedezéséről, hogy az énemnek egy fontos
részét tudom felfedezni, sőt továbblendíteni az ügyfél támogatása
által. Ha még tovább megyek, azt is mondhatom, hogy a szembe­
nézés és megoldáskeresés mélységét is meghatározza kettőnk
együttállása, együttes jelenléte. Amikor az ügyfél továbblép, és
megold egy nehéz helyzetet vagy problémát, az én életem is to­
vábbgördül, fejlődik.

De mi van akkor, ha az együttműködés nem eredményes, nem jön

létre áttörés, fejlődés? Ez is lehetséges, véleményem szerint azonban

132
 Mindannyian egyek va gy un k

csak egyetlen esetben. Ha a coach felkészült és teljes mértékben

jelen van a folyamatban, mégsem tudja előrelendíteni ügyfelét,
akkor az ügyfél vagy nem akar fejlődni, vagy nem döntött arról,
hogy tovább szeretne lépni az életében. Ilyenkor az elengedés a
legtisztább megoldás. Nincs értelme pusztán ventillációt segítő, la­
zító beszélgetéseket folytatni, vagy éppen egymást erősítgetni váll­
veregetve, ha nincs valódi előrelépés, fejlődés, szembenézés és ko­
moly feladatok megoldása, problémás helyzetek és konfliktusok
tisztázása. Ilyenkor kifejezetten káros benne maradni egy folyamat­
ban és fenntartani a kapcsolatot valódi hatások és eredmények
nélkül. Nehéz, de olykor jobb elengedni az ügyfelet, ha nem érezzük
mindketten a teljes elköteleződést a tanulás és fejlődés iránt. Az
idő, a belső óra dönti el, jelzi nagyon pontosan az eltávolodás szük­
ségességének pillanatát. Aki érzékenyen figyel a belső jelzéseire,
tudja, hogy vannak ügyek és személyek, amelyeket/akiket jobb elen­
gedni, mert a beragadt esetek egy idő után kifejezetten negatív
hatással járnak.

Bevonódás nélkül nincs egység

Egyszer egy fiatal, csinos női vezetővel kezdtem 10 üléses coa-
chingfolyamatot, melyet a második ülés után le is zártam. Izgal­
mas beszélgetésnek indult, de az első 10 perc után azt kezdtem
érezni, hogy untat a dolog. Az ügyfelem folyamatosan beszélt,
de semmilyen konkrét témát nem hozott elő. Semmilyen konkrét
kérdésre nem adott személyes választ, nem lehetett kizökkenteni,
sem provokálni. Arra gondoltam, hogy egy kávézóban is beszél­
gethetnénk ezzel az intenzitással egy kellemes délutáni ebéd után.
Az első ülés végén m egkértem, hogy szerződésünket vegyük
komolyan, és a második ülés után értékeljük együttműködésün­
ket. Nézzük meg, mennyire hatékony a beszélgetésünk, és érde­
mes-e folytatni a munkát. Arra is megkértem, hogy a következő

133
A BE L SŐ H A R C OS ÚTJ A

találkozásunkra hozzon konkrét témákat, kérdéseket, készüljön

fel jobban előre.
A második találkozón egy idő után ugyanazt az érdektelenséget
és távolságot éltem át, mint az elsőn. A helyzet zavaró és komikus
volt egyben, mert úgy éreztem, az udvari társalkodó szerepét kell
betöltenem. Nem találtam fogást rajta, képtelen voltam hatéko­
nyan és problémaorientáltan dolgozni vele. Ugyanakkor persze az
is a játék része volt, hogy ne zavarjak túl sok vizet a kérdéseimmel,
bár úgyis hiába erőlködöm. Az ülés végére eldöntöttem magam­
ban, hogy nem tudok neki segíteni, javasolni fogom a folyamat le­
zárását. Azt, hogy jól döntöttem, onnan tudom, hogy amikor kö­
zöltem vele a javaslatom, szó nélkül felállt, távozott, és soha többé
nem jelentkezett. Éreztem, hogy bár akaratlanul, de nagyon mé­
lyen megbántottam. Én javaslatként fogalmaztam meg a folyama­
tunk megszakítását, ő elutasításként élte meg, és reagálni sem volt
képes rá, inkább elmenekült. Nem sikerült közel kerülnünk egy­
máshoz, és találkoznunk. Ami létrejött, valószínűleg egy mélyen
vágott sebből eredő játszma része volt, mert olyan erősen védte
magát minden komoly érintéstől, hogy inkább terápiás kezelésre
lett volna szüksége. Mindez persze csak feltételezés, mert ennek
már nem sikerült a végére járnom, nem tudtam megbizonyosodni
felőle, a kapcsolat kettétört.

fl probléma jelentősége az egység kialakulásában

alán nem evidens, hogy miért van kiemelt jelentősége a coaching­

T ban a problémák megjelenítésének, a feldolgozásuk közben
zajló találkozásnak. A legrövidebb út két ember között egy való­
di és mély jelentőségű probléma együttes megértése és feldolgo­
zása. Az örömök és sikerek ünneplése ezután következik. Nem tu­
dom elképzelni, hogy egy coachingfolyam at problémák,

134
 Mindannyian egyek v a g y u n k

elakadások és valódi szakmai krízisek nélkül zajlana le. Azok az

élethelyzetek, amelyek egy szakmai karrier fejlődésén belül a leg­
nehezebbek, egyben a legintimebb pillanatok is. A szakmai hely­
zet akárhogyan is van, az emberi fejlődés legintenzívebb szaka­
szait öleli át. Ami útközben adódik, öröm és bánat, mind az
építkezés sarokkövei. Mégis a nehézségek megértése a legfeleme-
lőbb pillanat, mert egy probléma mindig magában rejti a tovább­
lépés irányát is. Minden jelentős elakadásban kódolva van az em­
ber számára az a specifikus üzenet, amelyben a fejlődés lehetőségei
megjelennek. Másképpen azt is mondhatnám, hogy probléma nél­
kül nincs fejlődés, elakadás nélkül nincs továbblépés. Ezért van
kiemelt jelentősége azoknak a találkozásoknak, ahol a metszés­
pont egy probléma. Ebben a fókuszpontban lehet a leggyorsab­
ban megismerni a másikat, és továbblépni egy újabb lépcsőfokra,
megugrani egy minőségi szintet.
A problémaegység azt is jelenti számomra, hogy egy elakadás
olyan teret biztosít a coach és az ügyfél számára, ahol két ember
meghatározó módon képes egymást kiegészíteni. Belépni egy fáj­
dalmasan nehéz elakadás területére az élet olyan lelassított és ki­
merevített pillanata lehet, amelyben le lehet tenni a maszkokat, a
fegyvereket, és mindennél erősebben lehet a megoldásra figyelni.
Tulajdonképpen amikor az ügyfél beengedi a coachot a „piros vonal
mögé", ahol blokkolódtak az energiák, akkor automatikusan kell
létrejönnie az „egyek vagyunk" állapotának, mert nem egy tapasz­
talt tanár és egy kezdő diák találkozik egymással, hanem két egyen­
rangú szakember. Egyikük a legjobb megoldások keresésének és
támogatásának segítő szakembere (a coach), a másik pedig a saját
területén professzionális szakember (ügyfél), aki fejlődni szeretne.
A coach számára az egység tudata csak a kontingencia (esen-
dőség) és a tapintat érzésével valósítható meg: kizárólag ezzel a
tudatos önkorlátozással szabad belépnie egy másik ember problé­
mavilágába.

135
A BE L SŐ H A R C O S ÚTJA

fiz irányítás a folyamatból jön

R z egység átélésének másik konzekvenciája a lemondás a totális

irányításról. Egy kezdő coach számára talán furcsán hangzik,
hogy még az irányítás is kicsúszik a gyakorlott coach kezéből. Pedig
így van, a gyakorlott coach pontosan tudja, hogy ez mit jelent. Sőt
azt is tudja, hogy a túlzott irányítás sokszor kártékony, ahogyan a
teljes kontroll hiánya is. Tapasztalatom szerint a coach legszebb pil­
lanatai azok, amikor rábízza magát a folyamatra, és felül azokra a
hullámokra, amelyek az intenzív együttműködés és problémafel­
dolgozás során jelennek meg. Két ember együtt győzi le azokat az
akadályokat, amelyek értelme, hogy a legjobb megoldások bonta­
kozhassanak ki belőlük. Hogyan lehetséges ez?

■ Mivel a coaching a „támogató irányítás" kombinációja, ezért

igazán sem nem támogatás, sem nem irányítás, hanem a két
komponens minőségi vegyülete.
■ A túlzott kontroll megfosztja az ügyfelet az önállóságtól.
■ A kontroll teljes hiánya egyoldalúan átadja az irányítást az ügy­
félnek.
■ A művészi egyensúly jutalma a folyamatból áramló energia.
• A következő fejlődési szint mindig az aktuálisan megjelenő
problémában van kódolva.

Amikor létrejön az egység két ember között, energiát is ad, és fenn

is tartja az interakciót. Ennek a fenntartó és örömteli energiának,
amely mintegy magától bukkan fel az intenzivitás gyümölcseként,
megtartó ereje van. Az egység átélése azt is jelenti, hogy csak akkor
lehetséges meghaladnunk önmagunkat, ha létezik valami önma­
gunknál nagyobb egység, amelyben két ember találkozhat. Ezt a
fenntartó, továbblendítő, összekötő egységet számomra leginkább
a folyamat írja le. Ahhoz, hogy a folyamat „működőképessé" váljon,

136
 Mindannyian egyek vagyunk

azaz szerephez jusson két ember (vagy akár egy csoport) interak­
ciójában, el kell jutni arra a szintre, amelyben sikerül meghalad­
nunk önmagunkat. A folyamat tehát csak egy bizonyos befektetett
energia és kockázatvállalás (lemondás a rutinműködésről, a valós
veszteség lehetőségének vállalása) után válik működővé (elérhető­
vé) és egyben energiával feltöltővé számunkra.
Az egység átélése, illetve annak a felfedezése, hogy egyek va­
gyunk, segít minket eljutni egy magasabb szintre, ahol megjelenik
a folyamat, amelynek dinamikai és továbblendítő szerepe van a
kapcsolódásban. Nem tudjuk, mi lesz a következő lépés, a haladás­
nak nincs kiszámított iránya, csak a hit és a bizalom van abban,
hogy a fejlődés folyamatos. Ennek megjelenése azonban önma­
gunk meghaladását is feltételezi. Aki képes belemerészkedni a se­
gítő beszélgetésbe, és vállalja azt a bizonytalanságot, hogy nem jó­
solható meg egyértelműen a kimenet, nincsenek biztos fogódzók,
meg kell nyitnunk magunkat a másik előtt, és kockázatot kell vál­
lalnunk, a maga részéről megtette azt a befektetést, amely után a
folyamat részese lehet. Másképpen szólva, utat nyitott olyan éltető
energiák áramlásának, amelyek szerepe a továbblépésben, a minő­
ségi váltásban elengedhetetlen.

137
fi BEL SŐ H A R C OS ÚTJ A

T I Z E N E G Y E D I K TALÁLKOZÁS
Az erős szándékra méltó kihívások érkeznek

- Nagyon fontos dolgok történték - kezdte Noah a beszélgetést.

Kirúgtam azt a kollegámat, akiről olyan sokat beszélgettünk.
Nem élt a lehetőséggel, letelt a határidő es semmilyen pozitív
változást sem láttam benne. Itt volt az anyacég kompetens (HR-)
vezetője is. A beszélgetés rövid es nyílt volt, minden feltételt el­
fogadott. Azt hiszem, mindenki megkönnyebbült a cégnél, fő­
leg a beosztottai.
- Nagyra értékelem, ahogyan tetted. Figyelmeztetted, nem élt a le­
hetőséggel, és te döntöttél. Tapasztalatom szerint sokan halogat­
tak volna a döntést, és tudom, hogy neked sem lehetett könnyű.
- Nagyon nehéz volt.
- Szerintem példát adtai arról, hogyan lenet nyíltan és korrektül
megoldani egy ilyen nehéz helyzetet.
- Talán igen. Utána volt egy fontos Deszélgetésem az anyacégtől
jött vezetővel a külföldi (inkompetens) „ejtőernyősökről" is, aki­
ket átdobnák hozzánk, és két ev után igazgatót csinálnak be'ö-
lük otthon. Amíg itt vannak, érinthetetlenek, utána továbblép­
nek valódi felhatalmazás nélkül. Megbeszéltük, hogy ennek így
nincs értelmét; Egyetértett.
- Kemény formában vagy...
- Azt hiszem, a „nagy konfliktus" is végkifejletéhez közelít. Két
hét múlva érkezik az anyacég kompetens vezetője es egy board­
tag. Ők kértek tőlem személyes találkozót!
- Ezek szerint forrósodik a helyzet. Miután eddig minden megbe­
szélésre irányuló szándékod lepattant róluk, most bizonyára ko­
molyra fordult kint a helyzet.

138
 Mindannyian e gy ek va gy un k

Attól tartok, igazad van.

Valószínűleg azért jönnek, hogy nyomást gyakoroljanak rád a
régóta fennálló konfliktusos ügyben
Igen, egész biztosan.
Kit viszel magaddal a megbeszélésre? Könyvelőket, jogászo­
kat?...
Senkit, egyedül kell képviselnem magam, ebben már biztos va­
gyok.
Ez igen! Ennyire megerősödött a belső harcosod?
Tudom, hogy egyedül erősebb vagyok, mint támogatókkal. Na­
gyon nyílt, egyenes helyzetet kell teremtenem, és döntésre aka­
rom vinni a dolgot.
Ez azt is jelenti, hogy további magyarázkodasba, bizonvgatasba
már nem mész bele, ugyp?
Nem megyek bele. Ha a beszélgetés elcsúszna régen húzódó és
százszor lezárt szakmai helyzetek elemzése felé, amelyeken mar
régen túl vagyunk, hiszen hónapok óta minden fórumon bemu­
tattam a lehetséges kimeneteleket, akkor csak annyit kerdezek:
kávét, uraim?
Tehát nem lesz újabb alkudozás, magyarázkodás és bizonyga-
tá s...?
Annak már vége, sőt úgy gondolom, most mar semmilyen komp­
romisszumot sem tudok vállalni, annak is lejárt az ideje, hiszen
ezeket a lehetőségeket már hónapokkal ezelőtt felajánlottam.
Ezek szerint ez lesz a döntő ütközet?
Igen, és megbeszeltem a feleségemmel: ha úgy alakul a dolog,
elmegyünk két évre vitorlázni a tengeren...
A múltkor arról beszélgettünk, nem biztos, hogy tudok neked
segíteni... Most úgy latom, beérett a beszélgetésünk, és az elet
hozzad méltó próbatételek elé állít.
Nem könnyű a helyzet, es mostanában sokszor szorongva ria­
dok fel álmomból.

139
A BE L S Ő H A R C O S ÚTJ A

- Tudod, úgy érzem, mostanáig erre a helyzetre edzettünk. És még

valamit: arról is, beszeltünk, hogy aki masokat akar nagyon ma­
gas szinten vezetni, annak olyan problémákat hoz az eleteoe a
sors, amelyek felkészítik erre a feladatra.
- könnyebb lenne szörfdeszkákat kölcsönözni es árulni egy pavi
Ionban.
- Ez igaz, de te nem azt az utat választottad. Eldöntötted, hogy
magasabb szintű vezető leszel, és előre szeretnél lépni. Ezzel a
gondolattal kezdtük a munkát.
- Igen, de miért nem működik ez egyszerűen, a szamomra jól is­
mert szakmai kihívások megoldásán keresztül? Miért kell ilyen
nehéz, konfliktusos helyzetekkel megbirkóznom?
- Azért, mert vezető vagy, és előre akarsz lepr11Az életedben meg­
jelenő problémák válaszként érkeznek az elhatározásodra, es fel­
készítenek az előrelépésre. Emlékezz csak, a probléma nem el­
lenség, hanem a tanulás és a továbblépés legintenzívebb
lehetősége. Te a gondolatoddal és az előrelépési szándékoddal
magad teremtetted mey ezeket a konfliktusokat, hogy építkez­
hess belőlük. Ez lesz a továbblépés ösvénye. Olyan ez, mint egy
legörvény, amely ott keletkezik, ahol változás van a levegőben.
A te gondolatod és szándékod teremtette meg ezeket a helyze­
teket, hogy valóban előbbre léphess.

140
fl PROBLÉMA MEGJELENÉSE
(PROBLÉMA VAGY FELADAT?)

■ Minden útközben felmerülő komolyabb nehézség, elakadás,

probléma fontos üzenetet hordoz számunkra, amely a relatív kont-
rollvesztés (relatív káosz) állapotán keresztül érhető el.
■ A problémák (feladatok) személyre szabott rejtjelek, amelyekben
a fejlődésünk iránya kódolódik.

141
A BE L SŐ H A R C O S Ú T J A

■ Mi magunk hozzuk létre a problémákat azáltal, hogy a vágyaink­

kal és elképzeléseinkkel ablakot nyitunk meg a jövőben, amely a
fejlődésünk lehetőségeit rejti.
■ A feladat (probléma) elkerülése rövid távon hasznosnak tűnhet,
hosszú távon azonban gátolja fejlődésünket.
■ A szembenézés a nehézségekkel és a hit a pozitív végkifejletben
a sikeres továbblépés előfeltétele.

fl relatív káosz értelme

R jelentős problémák, elakadások, blokkok megjelenése az éle­

tünkben általában váratlannak tűnik. Látszólag nincs semmi
összefüggés a között, ahogyan élünk vagy működünk, és a között,
ahogyan egy probléma hirtelen felbukkan az életünkben. Sokszor
azt éljük át, hogy egészen váratlanul, szinte minden előzmény nélkül
ott tornyosul előttünk valamilyen nehézség, és nem tudjuk a meg­
szokott módon folytatni az életünket. Olyan ez, mint amikor egy
autó átsodródik a szembejövő sávból, és hirtelen megjelenik velünk
szemben, frontálisan. Valószínűleg rengeteg finom apró jel előzte
meg az eseményt, az előtűnés pillanatában mégis dermedten állunk
vele szemben.
Mi történt? Miért éppen velem? Miért ilyen váratlanul? Miért ép­
pen most? Mit csináljak hirtelenjében?... - ezek nagyon fontos
azonnali kérdések, de a tűzoltás után van egy még fontosabb is:
mit tettem azért, hogy mindez bekövetkezzen?
Az első ösztönös reakció általában vagy az elkerülés, vagy az
összehúzódás, a fékezés és a felkészülés a becsapódásra.
így van ez a súlyos problémák megjelenésekor is. A spontán
reflexválasz a védekezés vagy az elkerülés mérlegelése. Ez valójában
természetes is, hiszen senki sem szeret váratlan, veszélyes, fe­
nyegető helyzetekkel találkozni, amelyek a sérülés lehetőségét

142
 A probléma megjelenése (probléma vagy fe la d at?)

hordozzák magukban. Van azonban ezekben a helyzetekben és

pillanatokban valami felemelő és nagyon értékes is, aminek megér­
tése és kibontása sokszor csak később jelenik meg, és energiabe­
fektetést igényel. A probléma jelentésének kibontása nem könnyű,
sokszor belső konfrontációval, fájdalmas szembenézéssel és le­
mondással jár. Szembe kell nézni azzal az úttal, amelyik idáig ve­
zetett, és el kell engedni azt a sablont, amely a szokványos, egye­
nes vonalú folytatást szorgalm azná. A kitaposott útról letérni
veszélyes és kiszámíthatatlan, azaz a káosz (relatív szétesés) lehe­
tőségével jár, ám csakis a káosz teszi szabaddá és valódivá a fejlő­
dés lehetőségét.
Nagyon érdekes összefüggés jelenik itt meg a relatív káosz kiala­
kulásának lehetősége és a belső fegyelmezettség között. A hely­
zetben maradás (ellenállás a menekülés, kilépés vágyának), a szem­
benézés a kialakult (olykor fájdalmasan nehéz) feltételekkel nagyon
erős önfegyelmet igényel. E nélkül az önfegyelem nélkül a káoszt
el lehet kerülni, de nincs esély a fejlődésre. A rutinmegoldás, a
lineáris működés folytatása, a helyzetben megjelenő új szempont
kikerülésével és így a fejlődés lehetőségének elvesztésével jár
együtt.
Olyan ez, mint amikor azonnal fájdalomcsillapítót veszek be, ha
megfájdul a fejem, mert úgy gondolom, hogy ez a gyors és könnyű
megoldás. A fájdalom megjelenése és a fájdalomcsillapítás (tab­
letta) között lineáris megoldási kapcsolatot lehet létesíteni, holott
a valódi kapcsolat csak non-lineáris szintű összefüggésekben ra­
gadható meg. Ehhez azonban meg kell szakítani az automatikus
hibaelhárítási reflexeket, és meg kell állni, ki kell lépni az eddigi
működés vonalából, benne kell maradni a nehéz és kellemetlen
helyzetben. Egészen biztos, hogy a testben keletkezett fájdalom
mindig előre jelez valamit, illetve olyan felvillanó piros jelzés, amely­
nek megértése komoly fejlődést, előrelépést hozhat a rendszer
egészében.

143
fl BE L SŐ H A R C O S ÚTJ R

Az új szempont, amely az elakadásban rejlik, a relatív káoszon

keresztül érinthető meg. Azért nevezem relatívnak ezt az állapotot,
mert nem a teljes széthullás a jellemzője és a célja, hanem egy idő­
szakos kontrollvesztés, amely a későbbi fejlődést szolgálja. A relatív
káosz elfogadása azt jelenti, hogy megszakítom az eddigi cselekvé­
si vonalat, megállók, és engedem, hogy hasson rám a probléma, a
probléma kapcsán megjelenő érzés, maga a helyzet, amely lehet
nyomasztó vagy félelmetes. Amikor megállók, és szembenézek a
kialakult nehézséggel, még fogalmam sincs arról, mi történik majd
a következő pillanatban, mit fogok tenni, mert nem én kontrollálom
és határozom meg a szituációt és a következő lépést. A megoldás
magából a folyamatból bontakozik ki, a helyzet elfogadása és a
szembenézés ereje nyomán. Nem látható előre, nem lehet tudni,
hogy mikor és hogyan jelenik meg, nem kényszeríthető ki erőszak­
kal, mégis mindig kibontakozik, és mindig többletinformációt hor­
doz az eddigi működésünkhöz képest.
Amikor a probléma jelentőségéről gondolkodtam, az egyik harc­
művészeti edzésen a mesteremmel beszélgetve felmerült ugyanez
a téma. ő azt mondta, szerinte problémák nincsenek, csak felada­
tok. Ugyanarról beszéltünk, de másképpen fejeztük ki magunkat.
Szerinte a feladat szó sokkal pozitívabban fejezi ki a fejlődés lehe­
tőségét, mint a negatív hangzású probléma kifejezés. Először nem
adtam igazat neki, ám később beláttam, hogy van a felvetésben
igazság. A váratlan, néha nehéz vagy kellemetlen helyzetek keze­
lésének a feladat kifejezés sokkal pozitívabb kontextust ad. A prob­
léma kifejezést még nem húznám ki a szótárból, de mellé tenném
a feladatot mint szinonimát. Amikor nem pusztán problémákról
beszélünk, hanem egyben olyan feladatokról is, amelyeket mi ma­
gunk hoztunk létre és készítettünk elő magunknak, de egyértel­
műen a fejlődés lehetőségével, akkor pozitívabb módon tehetjük
eredményessé a hozzáállásunkat és a küzdésünket. Ebben az érte­
lemben tehát a probléma olyan feladat, amelyet tudattalanul

144
 R probléma megjelenése (probléma vagy fe la d at? )

magunk hozunk létre, mintegy a működésünk hatására jelenik meg,

de előre nem láthatóan. Az élet reagál pontos, de számunkra nem
feltétlenül kiszámítható módon azokra a helyzetekre, amelyeket mi
alakítottunk ki, amelyekben hatottunk a környezetünkre. A felada­
tok tehát az élet válaszlépéseiként jelennek meg számunkra, hogy
tanulhassunk belőlük.

■ A problémák (feladatok) megjelenése az új perspektívák és

fejlődési irányok kibontakozásának feltétele.
■ Az első ösztönös reakció az összehúzódás vagy a kikerülés.
■ A továbblépés lehetősége a rutinműködés elengedésében és
a kritikus helyzettel való szembenézésben (az eddigi működé­
si módhoz való ragaszkodás feladásában) rejlik.
■ A relatív káosz beengedése együtt jár a valós veszteségek meg­
jelenésének lehetőségével és a kontrollvesztéssel.
■ Komoly elakadás esetén mindig a relatív káosz állapotában, a
helyzet elfogadásán és a szembenézés erején keresztül jelenik
meg az a többletinformáció, amely az előrelépés lehetőségét
és a helyzet minőségi meghaladásának feltételét hordozza.
■ A problémákban rejlő feladat mindig a tanulás és fejlődés le­
hetőségét rejti számunkra, válaszreakcióként az élettől műkö­
désünk hatásaira.

A betegség üzenete

A következő eset, amelyet leírok, nem egy klasszikus coachingszi-

tuáció, viszont nagyon jelentős mondanivalója van a problémák ke­
letkezésének és mintázatának megértése szempontjából. Pár évvel
ezelőtt egy sikeres ügyvédi iroda vezetője hirtelen súlyosan meg­
betegedett, és egyik napról a másikra ágynak esett. Az orvosok
rákra gyanakodtak, de a gócpontot nem lehetett lokalizálni.

145
A BEL SŐ H A R C O S ÚTJ A

A hirtelen állapotromlás után néhány héttel erőre kapott, és vissza­

tért a munkahelyére, a jól menő ügyvédi Irodába. Mivel korábban
volt némi szakmai kapcsolat közöttünk - amely nem alakult túl jól:
szerettem volna felkérni cégünk képviseletére, de egy megérzés
miatt nem tudtam megbízni benne - , engem is megdöbbentett a
dolog. Felajánlottam neki néhány segítő beszélgetést az életéről,
munkájáról, működéséről. Meglátogatott az irodámban, és beszél­
getni kezdtünk. Néhány bemelegítő mondat és semleges csevegés
után rátértem a lényegre. Elmondtam neki, hogy tudok a betegsé­
géről, és szívesen segítek tisztázni néhány kérdést, amely talán to­
vábbviheti az életében, munkájában, fejlődésében.

- Tudod, Péter, hogy miért nem jött létre közöttünk annak idején
munkakapcsolat? Tudod, miért nem kötöttünk végül szerződést?
- Nem, de várom, hogy elmondd.

146
 fl p r o b l é m a m e g j e l e n é s e ( p r o b l é m a v a g y f e l a d a t ? )

Figyelj, amikor ott jártam nálad, és a konkrét megbízás részle­

teiről beszélgettünk, te annyira szívélyes voltál velem, hogy az
nekem már túl sok volt. Nem tudom, értesz-e?
Nem egészen, szerintem jó beszélgetés alakult ki közöttünk, és
az ajánlat is nagyon előnyös volt számotokra.
Ez így igaz, engem mégis eltávolított egy rossz érzés attól, hogy
üzleti kapcsolatba kerüljünk. Ha nem bántalak meg, erősebben
fogalmazok, hogy megérts.
Oké, örülnék neki.
Péter, te annyira szervilis voltál velem, mint egy rabszolga, akinek
az élete függ az üzlettől. Számomra émelyítő volt a lebilincselő
udvariasságod, az erőltetett kedvességed, a mézesmázos modo­
rod... Úgy éreztem magam, mint akit körbenyálaztak, és ez bi­
zalmatlanná tett.
Most már értem, mire gondolsz...
Nem akarlak megbántani, de szerinted lehet ennek valami köze
az életedhez, a betegségedhez?
Igazad van! - mondta, szinte látható megkönnyebbüléssel. - Ne­
kem egész életemben mindig mindenkinek meg kellett felelnem.
Már óvodás korom óta arra emlékszem, hogy mindenben a leg­
jobbnak kellett lennem. Mindig a legkitűnőbb teljesítményt kel­
lett nyújtanom otthon és az iskolában, és mégsem voltak velem
igazán sosem elégedettek. Ha visszagondolok, tulajdonképpen
nem is volt soha magánéletem. Mindig teljesítenem kellett, és a
környezetem elvárásaihoz igazodnom... Igazából nem is tudom,
hogy ki vagyok...
Értem, és engedd meg, hogy egyenes legyek, hiszen ez a szembe­
nézés most nagyon fontos lehet neked. Szerintem az, hogy nem
lehet lokalizálni a betegséged gócpontját, valamiképpen össze­
függ azzal, amit most mondtál. Nincs a betegségednek gócpont­
ja, ahogyan a személyiségednek sincs igazi belső magja, nem
alakult ki stabil identitástudatod, nem tudod, ki vagy valójában.

147
R BEL SŐ HRR CO S ÚTJR

- Igen, azt hiszem, igazad van, de mától ez nem így lesz, a saját
életem fogom élni.
- Rendben, Péter, folytassuk ezt a beszélgetést, és menjünk to­
vább a feltáró munkában. Rakjuk össze az életed részleteit, és
változtassuk meg azt, ami nem te vagy, ami nem tartozik hozzád.
- Köszönöm, majd jelentkezem, és folytatjuk. Nagyon fontos be­
szélgetés volt - mondta. Fellélegezve, boldogan ment el, és soha
többé nem jelentkezett.

Később azt hallottam egy kollégájától, hogy találkozásunk után az

Irodában elmesélte, milyen felszabadító erejű beszélgetésen járt
nálam, és mostantól megváltoztatja az életét. Aztán eltelt pár hét,
és minden visszatért a régi kerékvágásba, a megszokott módon
kezdett dolgozni, működni, kommunikálni a kollégákkal és az ügy­
felekkel egyaránt. Minden ügyet újra kézbe vett, és a jól bevált
módon vitte tovább az ügyvédi irodát, amíg pár hónap múlva rosszul
nem lett. Amikor bevitték a kórházba, nem lehetett tudni, ponto­
san mi a probléma, és emiatt nehéz volt a terápiás beavatkozás is,
aztán rövid időn belül leálltak az alapvető élettani funkciói, és meg­
halt. Senki sem tudta, hogy ki volt valójában, még a felesége sem,
aki csak a halála után jött rá, hogy volt egy nem vállalt gyereke, ki­
terjedt üzleti és pénzügyi hálózatot épített ki, melyet senki sem tu­
dott igazán áttekinteni, még a kollégái sem ...
Hogy ki volt ő valójában, senki sem tudta, még ő maga sem. Aztán
jött egy lehetőség (feladat) a betegség képében, hogy adjon neki egy
utolsó esélyt: nézz szembe önmagaddal, és fedezd fel a valódi neved,
változtass az életeden I Nem volt ereje hozzá, visszatért a begyakorolt
rutinműködéshez. Kapott egy figyelmeztetést és egy komoly esélyt az
élettől, de szembenézni azzal, amit létrehozott, már nem tudott.
Lehet, hogy ha végigjárja a szembenézés folyamatát, és újrafogal­
mazza önmagát, akkor is meghalt volna... nem tudjuk, de az biztos,
hogy az a pici rés, amely a beszélgetésünkben megnyílt számára,

148
 fl p r o b l é m a m e g j e l e n é s e ( p r o b l é m a v a g y f e l a d a t ? )

felemelő volt. Azon a beszélgetésen sikerült megragadnia valamit

a feladatból, amelyben el volt rejtve egy fontos üzenet számára: nézz
szembe önmagaddal, és vállald, aki vagy. Ne élj tovább látszatéletet.

fl probléma előre kódolt rejtjeles üzenet

annak az életünkben gondterhes időszakok, amikor összesürű-

V södnek a nehézségek, és úgy érezzük, hogy szerencsétlen kons­
tellációban élünk. Ilyenkor talán a legnehezebb elfogadni azt az
alaptételt, hogy a szembejövő problémában benne rejlik a tovább­
lépés iránya és lehetősége. Olyan feladat, amely számunkra készült,
hogy továbblépjünk az életünkben. Az életünkben felmerülő prob­
lémák mint feladatok, mindig testre szabottak. Minden olyan
feladatnak, amely kizökkent egyenes haladásunkból, értelme van,
és a benne rejlő üzenet személyre szabott. Úgy gondolom és tapasz­
talom mind a saját életemben, mind az ügyfeleimmel való kapcso­
latban, hogy a megjelenő problémák mintázata annyira strukturált,
amennyire egy jól kidolgozott vállalati stratégia lehet. Az egyedüli
különbség annyi, hogy a vállalati stratégia akkor jó, ha mindenki
számára világos és egyértelmű útmutatásokból épül fel, a jelentős
problémák üzenete azonban rejtjelezett formában érkezik az éle­
tünkbe. Úgy is mondhatnám, hogy a cél felé vezető úton, az útköz­
ben megjelenő problémákban (feladatokban) kódolva van egy rejtjele­
zett térkép, amelyet ha kibontunk és megfejtünk, mindig előrelépés
vár ránk. Ajutalom a továbblépés: a fejlődés mindig pozitív dolog.
Hogyan és ki készíti elő az utunk közben felmerülő problémá­
kat és a problémába csomagolt kódolt üzeneteket?
Egyrészt mi magunk, akik a vágyainkkal, terveinkkel és céljainkkal
hatunk a külvilágra, s mégis elcsodálkozunk, amikor az élet olyan
kihívások elé állít bennünket, ahonnan mindez elérhetővé válik.
A kihívás maga a feladat, amelyet ha megkerülünk, csak látszólag

149
A BE L SŐ HARC OS ÚTJ A

rövidítjük le a cél felé vezető utat, valójában eltoljuk magunktól a

továbblépés esélyét. Másrészt van egy olyan része az életünknek,
amely nem a mi közvetlen akaratunk által befolyásolható, és nem
közvetlenül általunk irányítható terület: tőlünk távolabb eső, még­
sem tőlünk független közeg. Talán úgy fogalmaznám, hogy ez a
sors, vagy egy tőlünk nem független, de magasabb rendű értelem,
amely reagál a működésünkre, gondolkodásunkra. A problémában
elrejtett üzeneteket mi hozzuk létre a vágyainkkal, reményeinkkel,
gondolatainkkal, céljainkkal, akár tudatos, akár tudattalan módon,
és visszakapjuk őket egy symbola (rejtjeles tanító célzatú példázat,
amelyet a mester ad a tanítványa számára), vagy másképpen feladat
formájában az ÉLETtől. A kör itt tulajdonképpen bezárul, és vissza­
jut hozzánk rejtvény formájában a továbblépés kulcsa, amelyet mi
indítottunk el a reményeinkkel, gondolatainkkal. Mi célokat és vá­
gyakat sugárzunk ki, az élet pedig komolyan veszi őket, és sajátos
jelzéseket küld a számunkra lehetőségek, problémák formájában,
a teljesebb kibontakozás irányairól.
A problémakör feltárásának van még egy nagyon fontos felté­
tele, ez pedig a hit a pozitív kimenetelben. Hogyha bukkanó merül
fel útközben, senki sem örül neki, a tapasztalt utazó azonban tudja,
hogy a váratlan nehézség ajándék, amely felgyorsítja a cél felé
vezető utat. Ez a pozitív hit nagyon fontos feltétele a problémával
való sikeres szembenézésnek és a megoldás kibontakozásának.
Számtalanszor tapasztalom, hogy az, aki negatívan és reménytele­
nül fogad egy nehézséget, vagy vág bele egy kalandos feladatba,
már a kifejlet előtt veszített, és lecsúszott egy alacsonyabb szintre.
Aztán itt vannak a hamiskártyások, akik folyton megkerülik az
igazi kihívásokat, túlélésre játszanak, és csökkentik a valódi kocká­
zatot. Ők valójában megfosztják magukat a továbblépés felemelő
lehetőségétől, és egy helyben járnak. Látszólag talán sikeresek, de
magukban boldogtalanok, és a külső eredményekért olyan nagy
árat fizetnek, amely élvezhetetlenné teszi számukra ezeket.

150
A TEREMT í FOLYAMAT

■ A folyamat „létrejöttének" feltétele a coach professzionális mű­

ködése (szerződéskötés, folyamatszemlélet, problémafeldolgozás...)
és az ügyfél elkötelezettsége a keresés, a tanulási helyzet iránt.

151
A BE L SŐ HARCOS ÚTJ A

■ A folyamat kialakításában a kézi vezérlés (kontrollhelyzet) fenn­

tartása gátló tényező, a túllépés érdekében le kell mondani a köz­
vetlen irányításról.
■ A folyamatból bontakozik ki a minőségi többlet kialakulásának
lehetősége, a korábbi szintek meghaladásának esélye.
■ A minőségi ugrás (másodfokú változás) nem öncél, hanem a gya­
korlati célok és a fejlődés érdekében megtett fordulat.
■ Az etikai dimenzió azt jelenti, hogy a coach felkészültsége és az
ügyfél elkötelezettsége elengedhetetlen, mégsem közvetlen felté­
tele a folyamat és a változás létrejöttének (nem lehet ellenőrzés alá
vonni és kikényszeríteni), mert ajándékként bontakozik ki két em­
ber kölcsönös aktivitásból.

Hogyan lesz az inasból művész?

R folyamat számomra a két ember között létrejövő magasabb

szintű egység megvalósulása, amelyben a kézi irányítást egy­
fajta automatika veszi át. Egy hasonlattal megvilágítva mindez olyan
váltás, amely ahhoz szükséges, hogy a festőnövendékből művész
legyen. A festőművésznél a kézi irányítást jelenti a felkészülés, a
tökéletes anatómiai és technikai tudás, amely egy szintig elenged­
hetetlenül fontos, egy szint fölött pedig mindezt átveszi a művészi
érzék, a technikai szintet meghaladó magasabb dinamika, a folya­
mat. Akadémiai tudás nélkül nem valószínű, hogy valaki könnyen
meghaladja a gyakorló szintet, aki viszont megragad a technikai
tudás szintjén, abból sohasem lesz művész.
Másképpen mondva, a coachnál a módszertani jártasság, a pro­
fesszionalizmus csak az előfeltétele a változásnak, illetve előkészí­
ti a változást, amely a folyamatban valósul meg. Ahhoz, hogy ez a
váltás létrejöhessen, bizonyos feltételeknek meg kell jelenniük.

152
 P teremtő folyamot

A coachnak feltétlenül rendelkeznie kell egyfajta tudatos vissza­

fogottsággal, amely az ügyfél számára lehetővé teszi, hogy a kap­
csolatban teljesebben tudja önmagát megmutatni. A coach fegyel­
mezettsége és reflektív érzékenysége a feltétele annak, hogy az
ügyfél magasabb szintre lépése érvényesüljön a folyamatban. A tar­
tózkodó, de pontos figyelem, az irányító támogatás művészi egyen­
súlya és a reflektív jelenlét együttesen járul hozzá a folyamat kiala­
kulásához. A tapasztalati tanulásnak olyan útja és lehetősége ez,
amelynek megértése egyedül segíti hozzá a coachot, hogy ne a fejé­
ben élő előfeltevéseknek és projekcióknak kiszolgáltatva közelítsen
az ügyfélhez, hanem képes legyen felülemelkedni saját elvárásain,
és tudatosan vegyen részt abban az utazásban, amely kettőjük sze­
mélyes találkozásáról, a dialógus gyógyító erejéről és a változásról
szól. Ez a kihívás mindkettőjük számára tanulási helyzetet teremt.

A coach azáltal visz be új paradigmát a folyamatba, hogy a felme­

rülő nehézségeket és problémákat képes összekötni a már meglévő,
de egyelőre rejtett tudással. Tapasztalati szinten teszi hozzáférhe­
tővé az ügyfél számára az új megoldásokat azáltal, hogy nyitott
„rendszereként folyamatosan dolgozza fel az interaktív helyzet
külső és belső történéseit. Állandóan kész túllépni előfeltevésein,
hipotézisein, és így működése modellértékű az ügyfél számára a
tanulási helyzetben. A coach felelőssége tehát elsősorban a nyitott­
ság, a reflektív iránymutatás, a jelenlét tudatos és fokozott átélése.
Ez azonban nem zárja ki a helyzetnek megfelelő konfrontativ visel­
kedést, az aktív beavatkozást sem (tükrözés, fókuszolás, felerősí­
tés. ..), amely szintén elősegítője lehet a fejlődésnek. Ebben a folya­
matos tanulási helyzetben kikerülhetetlen, hogy a tapasztalás terén
a coach és az ügyfél partnerként működjön együtt, hiszen csak így
jöhet létre személyközi kapcsolat közöttük. Ez a dinamikus interak­
ció maga a folyamat.

153
A BE L SŐ HARC OS ÚTJ A

A folyamat tehát olyan éltető áramlat, amely meghaladja a coach

és az ügyfél aktivitási módját, de nem független a professzionális
előkészítéstől. A coach professzionális iskolázottsága (szerződés­
kötés, egymásra hangolódás, támogató irányítás egyensúlya, prob­
lémafeldolgozási jártasság, fegyelmezettség, reflektivitás, rendszer­
szemlélet. ..) készíti elő a terepet, hogy mindketten beléphessenek
a teremtő folyamat területére, ahol minőségi többlet, a korábbi
szintek meghaladása, ugrás jöhet létre. Az is fontos azonban, hogy
a folyamatban való jelenlét elérése nem önálló cél, hanem állomás,
ahol a létrejövő megértési többletet realizálni kell és befektetni a
konkrét célok elérése érdekében. A minőségi többlet nem esztéti­
kai öncél és élményelvárás, hanem egy állomás, amelyből tovább
lehet lépni a megoldások és kivitelezések gyakorlati irányába. Az
egyik döntő különbség a klasszikus terápia világa és a coaching
között épp ebben a továbblépésben rejlik. Az ügyfél a folyamatból
konkrét célok megvalósítása irányában lép tovább.

Idő és ritmus

R ritmus mind a sportban, mind a professzionális segítő kapcso­

latban nagyon fontos szerepet játszik. A harcművészetekben
a gyorsaságon túl a legfigyelemreméltóbb elv a belső megérzésen
alapuló ritmusérzék és az időzítés. Egy valódi coach már az első in­
terjúban, „belső hallásból" ráérez az indexprobléma (fedő sztori)
mögött az igazi nehézségre, amelynek kifejtése és tisztázása persze
hosszabb időt vehet igénybe. A ritmus az egymásra hangolódás és
az együttműködés mércéje is. A coach nem lehet túl gyors (türel­
metlen), vagy túl lassú (permisszív) a kölcsönös munka során. Az
interpretációnak, a helyzetek feltárásának is léptéke kell hogy
legyen, amely igazodik az ügyfél sebességéhez és feldolgozási ka­
pacitásához. A gyógyító folyam at létrejöttének és átélésének

154
fl t e r e m t ő f o l / o m o t

155
fl BEL SŐ H A R C O S ÚTJfi

a pontos időzítés is a feltétele. Mikor és hogyan kapcsolódunk egy­

máshoz, sikerül-e a sebességünket harmonizálnunk, tudunk-e a
megfelelő pillanatban gyorsítani, vagy m egállni...?
Hasonló ez a művészi alkotómunkához, amelynek lényege a felül­
emelkedés a „hétköznapiságon", amelynek hatására valami új kezd
el kibontakozni a művész és az anyag találkozási folyamatában.
A tárgy és a művész kapcsolatba lép egymással, mindkettő felad
valamit önmagából, hogy új egység születhessen meg. Ez a munka
fokozott figyelmet igényel: a visszafogottság és az aktivitás együt­
tese segíti elő a folyamat kibontakozását. Minden találkozásnak
saját időstruktúrája van, amelyben a támogatás és az elengedés,
az irányítás és a lelassulás mértéke a coach reflektív felelősségén,
a pontos ritmus megtalálásán múlik.
A folyamatelv létrejöttében a ritmus megtalálásának másik je­
lentése, hogy mind a coach, mind az ügyfél saját /dőstruktúrával
rendelkezik. A belső idő a személyiség magvát szimbolizálja, ame­
lyet a keletiek a mandalához (a tibeti és indiai buddhizmusban ki­
fejlesztett meditációs kör forma ábrázolása, amely segít lecsönde-
síteni a tudatot) hasonlítanak. Minden élőlénynek megvan a maga
időstruktúrája, időzónája és időészlelési módja. A coachingban az
előrelépés, más szóval a változás ennek a szintnek a megtalálásá­
val függ össze. Gyakorlatilag ez azt jelenti, hogy a coach belső hal­
lásával érez rá az indexprobléma mögött a valódi témára, és az ügy­
fél befogadási kapacitásának megfelelő mértékben és a megfelelő
időben segít megértenie ezeket a fontos felismeréseket. A túl gyor­
san behozott, nagy hatású témák feldolgozása kártékony lehet, a
hosszan halogatott visszajelzések viszont később eltompulnak, el­
veszítik erejüket. A coachnak az ügyfél időzónájához kapcsolódva,
megfelelő ritmusban kell megteremtenie a túllépés feltételeit.
Ez egyrészt azt jelenti, hogy a legmélyebb szinten mindketten
azonosak, hiszen csak a létezés szintjén önmagámmal azonos
megismerésére vagyok képes, másrészt ez az egymásra hangolódás

156
 A teremtő folyam at

a különállás (másság) felfedezésének élménye is, hiszen minden

valódi megértés egyben túllépés is önmagunkon. Az önmagunkon
túllépésnek lesz ajándéka önmagunk mélyebb megértése, az önis­
meret.
Újra paradox igazsághoz jutottunk el. A folyamatban két, látszó­
lag különböző rendszer (időstruktúra), a ritmus által egymáshoz
utat találva, mélyebb azonosságot megvalósítva, önmagát definiál­
ja újra, saját egységében mint különállót. Megkockáztatom: a való­
di változás e paradoxon átéléséhez kötött élménnyel rokon, melyet
Keleten megvilágosodásnak neveznek, és a mesterek kóanokban
(tanító célzatú példázat, találós kérdés, az egyszerű, intuitív gon­
dolkodás mércéje) fogalmaznak meg.
A ritmus tehát kaput nyit az időben (személyközi kapcsolat), hogy
két ember interaktív helyzetben egymást és önmagát új szinteken
tudja felfedezni, újradefiniálni. A coach odafordul az ügyfélhez, lét­
rehozza az elfogadás és a fókuszált figyelem légkörét, és a segítő
helyzet olyan fordulatot vesz, amely meghaladja két ember együtt­
működését, és valami többlet jelenik meg benne. Ez a minőségi
többlet a folyamat ajándéka, amelyet nem mi hozunk létre, nem
mi irányítunk, bár tőlünk mégsem független.
Az ügyfél feltárulkozása, az éppen aktuális elakadása kapcsán
kibontakozó élettörténete arra ösztönzi a coachot, hogy együtt ha­
ladjon vele, belépjen a rendszerébe, a története részevé váljon. Ez
az elfogadás csak akkor jön létre, ha a történet (probléma) nem
lezárt, hanem lényegileg nyitott, ezért lehet kapcsolódni hozzá.
Valódi (aktuális, élő, nem lezárt és túlhaladott) probléma nélkül a
coachingban nem jön létre valódi kapcsolat sem.
Amikor a coach megtalálja az utat a másik személyhez, és a rit­
mus által egymásra hangolódnak, olyan új organikus egység jön
létre közöttük, amely mindkettőjüket kimozdítja eredeti helyzeté­
ből. A coach elfogadja az ügyfél feltárulkozását, és ezzel részévé
válik aktuális élethelyzetének, problémájának, történetének, de

157
A BE L SŐ H A R C OS ÚTJ A

úgy, hogy közben beépíti azt saját világába, kapcsolatba hozza saját
tapasztalataival, visszajelez, támogat és irányít, és ezáltal egyben
újra is strukturálja a teljes kapcsolatot. A reflexió és a visszajelzés,
az irányítás és a támogatás egyensúlya úgyszólván az egyetlen mesteri
eszköz a coach kezében ezen az úton, hiszen csak ezáltal tudja rela­
tív különállóságát és a segítő jelenlétet megőrizni. A tanácsadás
tehát nem egyfajta válasz a már megtörtént és lezárult események­
re, hanem egy narratív egységből (folyamatból) kibontakozó reflek-
tív lehetőség a változás irányában, egy valódi, élettel teli új történet
kezdete, amely éppúgy szól a coachról, mint az ügyfélről.
A ritmus tehát egyrészt a művészi kapcsolódás feltétele, más­
részt pedig kifejezi, hogy minden önálló rendszer saját élő időstruk­
túrával rendelkezik, hatással van a környezetére és viszont.

A folyamat etikai sodra

R folyamatelv létrejöttének van egy fontos etikai üzenete a coach

számára: az elsődleges feladat nem az ügyfél szempontjainak
vagy a coach meglátásainak egyoldalú érvényesítése, hanem a kap­
csolat teljes (reflektív) megélése, amely transzcendens viszonyban
áll az igazsággal! A folyamat ugyanis azt jelenti, hogy a coach és
az ügyfél bekapcsolódik egy olyan sodrásba, amely által lehetővé
válik számukra a minőségi változás, önmaguk meghaladása, a fejlő­
dés. A coach vagy az ügyfél fejében születő előfeltevések, projek­
ciók, vágyak, szubjektív élmények nem meghatározói az igazságnak,
pusztán kiindulópont-értékük van.
Mondok egy példát. Amennyiben az ügyfél kifejezett vágya az
előrelépés a szervezeti hierarchiában, de ennek nincs reális alapja,
nem rendelkezik vezetői erényekkel, nem képes valódi fejlesztő
problémákat behozni a folyam atba..., akkor a coaching nem lehet
ugródeszka számára. A vágyai megalapozatlanok, és nincsenek

158
 A terem tő folyamot

összefüggésben a reális helyzetével. A coach etikai feladata ennek

az össze nem illésnek a visszajelzése és az ügyfél támogatása a
kongruencia irányában.
A konkrét problémák megjelenítése és a szembenézés őszinte­
sége teszi lehetővé, hogy a helyzetből a legjobb megoldások szü­
lessenek meg. Amennyiben ezek a szempontok mint a folyamat
szigorú építőelemei jelennek meg, lehetségessé válik a helyzet meg­
haladása. A coach legerősebb felelőssége a folyamatban, hogy
olyan élő reflexiós mezőt hozzon létre (az előfeltevések feltárása,
meglátások, inspirációk és flashek behozatala), amelynek alapján
lehetővé válik a nézőpontok ütközése és meghaladása, és így a vál­
tozás előkészítése.
A minőségi változás reális megjelenésének esélye a folyamatba
vetett bizalom kérdését veti fel. Feltétel nélkül rábízhatom-e magam
a folyamatra? Bízhatok-e az együttműködés erejében? Rábízha­
tom-e magam a coachra?
Az emberi akarat korlátozott, mert bármennyire vágyunk is az
előrelépésre, bármennyi energiát fektetünk is be a munkába, az
eredmény nem csak tőlünk függ. Van a változás létrejöttének egy
olyan területe, amely meghaladja a coach és az ügyfél kompeten­
ciáját. A változás előkészítése rajtuk múlik, de megjelenése aján­
dék. Ha ebből a szempontból vizsgálom a coachingot, megint egy
etikai ponthoz jutok: a változást nem lehet kikényszeríteni, kierő­
szakolni, de az előkészítéséért mindent meg kell tenni. Ez a szabad­
ság és felelősség kérdését egyaránt érinti.
A coach nem vonhatja ellenőrzése alá az ügyfelet, ahogy az ügy­
fél szempontja is kiegészítő csupán egy tágabb horizonton belül.
Mindkettőjük közös felelőssége és egyben szabadsága is a kapcso­
latban rejlő újabb és újabb lehetőségek, nézőpontok kibontása,
egyfajta fokozott figyelem, a reflektív jelenlét által. A coach első­
sorban a folyamat professzionális megvalósulásáért, a kitűzött célok
eléréséért és a tanulási helyzetek létrehozásáért felel, nem pedig

159
A BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

az ügyfél tanulásáért, ahogyan az ügyfél felelőssége is az együtt­

működésben rejlő lehetőségek kiaknázása, nem pedig konkrét ta­
nácsok passzív végrehajtása. A változás lehetősége a folyamatban
rejlik, annak gyümölcseként jelenik meg. A teljes (testi) jelenlét, az
önmérséklet, a kreativitás, a reflektív hozzáállás, a humor és a já­
tékosság mind hozzájárulhat a változáshoz, és ebben a coachnak
kell mértékadóan és modellszerűen működnie.

A változás és a fejlődés végső soron olyan tanulási folyamat ered­

ménye, amelynek lényege a függetlenedés attól a berögzültségtől
és előítélettől, hogy a dolgoknak csak az oksági viszonya helyes.
A valódi kérdés a folyamatba való bekapcsolódás kapcsán mindig
az előrelépésről szól. A „játékosoknak" tisztában kell lenniük azzal
az elvvel, hogy egy olyan folyamat részei, amely transzcendens vi­
szonyban áll az igazsággal. Ez azt is jelenti, hogy nem pusztán alanyi
jogon, a szubjektum célirányos tevékenysége által, hanem a
megérintettség, az elfogadás és a felismerés attitűdjén keresztül
juthatunk olyan tudás birtokába, amely az élet perspektívájában a
változás hordozója.

160
 fl t e r e m t ő f o l y a m a t

T I Z E N K E T T E D I K TALÁLKOZÁS
Döntő ütközet

- Itt járt az anyacég két igazgatója, kemény menet volt, a végére

egészen elfáradtam ...
- Sikerült felkészülnöd, ahogyan megbeszéltük? Energiapajzs,
belső harcos?
- Igen, szükségem is volt rajuk. Végül is minden jól sikerült, de na­
gyon kéményén meg kellett küzdenem.
- Mesélj, mi történt.
- Ahogyan mondtad, felkészültek belőlem, tudtak, mit akarnak,
és azonnal le akarták zárni az ügyet, le akartak rohanni. Már az
ajtóban indítottak a témával . Én pedig az időjárásról kezdtem
el beszélgetni, arról, hogy mi történik mostanában a magyar pia­
co n ... közben telt az idő. Aztán rátértünk a problémás kérdésre
is. Határozottan visszautasítottam a szamomra e'fogadhatatlan
opciot. Ezt háromszor is megismételtük, amikor végre belátták,
hoqy nem tudják ram hárítani a felelősséget a saját h'bájukért,
ezt nem tudják lenyomni a torkomon. Ezek után lassan kibon­
takozott egy elfogadható alternatíva.
- SiKerült udvarias, de kemény maradnod.
- Igen, ae egészen kikészültem utána, minden erőm elment.
- Nézd, azzal a szándékkal kezdtük a közös munkát, hogy előre
szeretnél lepni. A gondolatod ereje, a szándéKod elindított egy
örvényt, vagy másképpen lavinát, amelynek a hullámai most
értek el hozzád. Sajnos vagy sem, az élet így m üköaik, és a
nagy ugráshoz meg kell oldani egy feladatot, másképpen szólva
problémát. Ez a probléma most jutott el hozzad, es te megol­
dottad!

lé i
fi BE L SŐ Hfi RCOS Ú T J A

- Igen, es most, lioqy nem kellett rossz Kompromisszumot kötnöm,

de mégis segítettem a megoldást, előnyös helyzetbe kerültem.
- Sőt. Egészen biztos, hogy a háttérben komoly egyeztetések foly­
tak. Az, hogy két globális szintű .gazgató személyesen repült át
hozzad a kérésevei - minden programjukat lemondva -, azt jelenti,
hoqy tudták: meg kell egyezniük veled! Valószínűnek tartom,
hogy a központban mostanra mindenki tisztában van azzal, hogy
komoiy, megkerülhetetlen tényező vagy. Ennél jobb marketinget
ki sem lehetne találni.
- Ez egészen biztos, másképpen nem jöttek volna le személyesen
tárgyalni, minden más dolgukat felreteve....
- Ezek szerint jo utón haladunk a szándékod beteljesítese fele. Jön­
nek a hullámok, melyekre felszallhatsz a deszkáddal...
- Igen, azt hiszem, igazad van.

162
 HRTALMI HRRC

■ A harc az energiáért, a versengés a figyelemért a legtöbbször tu­

dattalanul rögzült minták által meghatározott működésen alapul.
A tudatos energiafelhasználás csak a legmagasabb szintű együtt­
működést jellemzi.
■ A siker titka a kellő önismeret, amelynek segítségével a vezető
felismeri magában a domináns megnyilvánulási jegyeket, és adott
esetben képes ezt vagy megváltoztatni, vagy szabályozni.
■ Az épitő harc, az energikus vita, a konstruktív konfrontáció fontos
része az együttműködésnek, míg a versengés széttöri a közösségi
érzést, és veszteseket termel. Az építő harc megteremti a kapcsoló­
dás dinamikus lehetőségét, szenvedélyt hoz az együttműködésbe,
míg a céltalan versengés szakadást eredményez.

Energiarabló játszmák

tt nálunk, Európában (azért teszem ezt a megkülönböztetést,

I mert voltam olyan távol-keleti és latin-amerikai országban, ahol
ez nem jellemző ilyen módon) a harc a hatalomért nem a tanács­
adási folyamat különleges velejárója és témája, hanem minden ko­
moly emberi kapcsolódás, így a professzionális támogató irányítás,
a coaching természetes kísérője is. Sajnos mindannyiunkban kiala­
kult egy sajátos (legtöbbször tudattalan) megküzdési mintázat arra,

163

I
A BE L S Ő HARC OS ÚTJ A

hogyan tudunk több és még több energiához jutni a kapcsolato­

kon keresztül. Az emberi találkozásoknak kiemelt szerepük van az
energianyerés szempontjából. Energiát nyerhetünk egy jó könyvből,
egy katartikus filmből, egy erdei sétából... de leginkább, az emberi
kapcsolatokból. Mivel nem mindenki számára magától értetődő,
hogy a kapcsolatokban energiaáramlás jön létre, és nem alakult ki
mindenkiben az energiavesztés vagy energianyerés állapotainak,
illetve az „energiahatékony" létezés és kapcsolódás formáinak vi­
lágos érzékelése, a kapcsolatok szereplői sokszor az „energiarablás"
nem tudatos módjával élnek.
Amikor valaki nehéz szituációba kerül és elakad, akkor válik élessé
az energiafelhasználás kérdése. Vajon elszívja-e az energiát a kör­
nyezetétől, vagy erőt merít önmagából? Belekapaszkodik és magá­
val rántja-e az éppen elérhető közeli embereket, vagy szembenéz
a helyzettel, és követi benne a saját megérzéseit? Tapasztalataim
szerint, ha képes vagyok egy kellemetlenül nehéz szituációban ki­
tartani, és önmagamba nézve hozzáférni belső megérzéseimhez
(mit jelent nekem ez a helyzet, mit élek most át, miért kerültem
bele, kiről szól a dolog...), akkor van esélyem arra, hogy ne a régi,
begyakorolt védekező sémáimat kövessem, hanem a megérzéseim
alapján megváltoztassam a helyzetet, és pozitívan jöjjek ki belőle.
A kulcs az, hogy képes-e a vezető krízishelyzetben, súlyos problé­
ma esetén erőt meríteni önmagából, a legjobb inspirációiból, egy
partneri beszélgetésből, vagy megterhelve a környezetét valami­
lyen energiarabló játszmát kezdeményez tudatos vagy nem tudatos
módon. Nem tudatos például az, ahogyan valaki sértetten magába
zárkózik, ha vélt vagy valós igazságtalanság éri, ha úgy érzi, hogy
sérülnek az érdekei. A magába forduló ember legtöbbször nincs
tudatában annak, hogy csendes bezárulása mennyi energiát szív el
a környezetétől. Nem lehet feltörni a néma és sötét burkot körü­
lötte, ez viszont sokszor bűntudatot ébreszt a környezetében, illetve
gondolatban sokan küldenek felé jelzéseket: miért történik ez, én

164
 H a t a l m i harc

vagyok-e az oka, mit tettem ellene, miért szenved Ilyen látványosan,

hogyan lehetne megm enteni...? Ez a játszma úgy működik, mint
egy fekete lyuk, amely elszívja környezete energiáit, magába szip­
pant mindet és mindenkit, és egyre nehezebb kitörni a bűvköréből.
Az energia életünk és létezésünk alapvető forrása, melyet min­
denki érzékel, keres és használ. Az viszont nem köztudott, hogy az
energiáért nem kell harcolni. Hosszú tanulási folyamat, amíg meg­
értjük, hogy az energiaáramlás legintenzívebb módja a pozitív és
nagyon tudatosan felépített együttműködésben rejlik. Azért nehéz
tanulási folyamat mindez, mert a nyugati kultúrkörben a hagyo­
mányos iskolai tankönyvekből és módszertanból kimaradt az ener­
giával való tudatos bánásmód megismerése, a pozitív és építő kiegé­
szítő jelenlét megteremtésének elve. Energiafelhasználásunkat így
többnyire tudattalan sémák vezérlik, és csak később jövünk rá, hogy
működésünkben mennyi rögzültség, rossz minta, tudattalan ener­
giaelszívójátszma van. Azt mindenki érzi ugyan, hogy van, aki elvesz
tőle valamit, és vannak találkozások, amelyek feltöltik, de hogy e
mögött a tapasztalat mögött kialakult viselkedési sémák és mintá­
zatok húzódnak meg, amelyeket meg lehet érteni és változtatni,
azt még mindig nagyon kevesen tudják.
A harc az energiáért sokszor természetes módon alakul ki a csa­
ládban, rögzül az iskolában, és visszük tovább a vállalati működésbe.
Legtöbbször a nem tudatos félelmek, a rossz tapasztalatok miatt
alakul ki a manipulativ tér- és energianyerés gyakorlata. Az ener­
giát azonban nem csak harccal lehet megszerezni, mert olyan forrás,
amellyel egyrészt mindannyian rendelkezünk, másrészt a harc által
megszerzett energia nem tárolható, vagyis újabb és újabb harchoz
vezet. Csak kevesen tudják, hogy az energia alapvetően nem má­
soktól megszerezhető érték, hanem olyan alap, amellyel mind­
annyian korlátlanul rendelkezünk, de tudatosan kell vele bánnunk.
Azt talán mindenki érzékeli, hogy egy találkozás, beszélgetés
vagy értekezlet elfárasztja vagy feltölti. Mégis kevesen vannak, akik

165
A BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

képesek összekötni a pozitív vagy negatív élményt a kapcsolódás­

ban létrejött mintázatokkal, magatartásmódokkal.
Az energia alapvetően a figyelem által áramlik vagy blokkolódik.
Aki túl sok figyelmet igényel magának, de nem tud figyelmet adni,
az energiát rabol. A harc a figyelemért tipikus tudattalan berög-
zültséggé válhat az energiára éhes vezetői értekezletek szereplői­
ben, a hierarchiába tagozódott pozíciók birtokosaiban, a kollegiális
viszony nem szimmetrikus helyzeteiben.
Az energiaéhség sokszor erősebb késztetés, mint a fizikai élelem
utáni vágy. A fizikai éhséget sem könnyű minden esetben csillapí­
tani - lásd korunk tipikus betegségtüneteit (bulimia, anorexia) -,
az energiaéhséget azonban (amely nagyon sokszor a fizikai kész­
tetés és hiány mögött jelenik meg) mindennél nehezebb kielégíteni.
Egyrészt, mert nem evidens, hogy az energia nem pusztán harc
által nyerhető el, másrészt az energiaéhség sokszor elnyom min­
den más finom érzékelést, így uralkodó motiváló erővé válhat. Sok­
szor tapasztaljuk, hogy a személyes kapcsolataink egy idő után
hatalmi helyzetekké alakulnak át, még akkor is, ha kezdetben egyér­
telműek voltak a szerepek és a kapcsolódás szimmetrikus volt. Na­
gyon sok párkapcsolat és szakmai helyzet éppen azért fut zátonyra,
mert a játékosok egy tipikus (általában nem tudatos) energianye­
rés mintáját Ismerik és követik benne, és azon nem akarnak, vagy
nem tudnak változtatni.

Mondok néhány példát:

■ Megfigyelő, kontrolláló vezető - az ő energiarabló maga­

tartása azon alapul, hogy kívül marad a helyzeteken, de min­
den erejével ellenőrzi őket, és ezzel szívja el a többiektől az
autonóm szabadság felemelő érzését és energiáját. Az ő jutal­
ma a rendszeren belül rekedtek szorongó figyelme, behódo-
lása. Feloldása az autonómia tisztelete és elfogadása.

166
 H at al m i harc

■ Okoskodó, megmagyarázó, didaktikus-pedagógiai

magatartás - lényege, hogy a vezető folyamatosan a mindent
tudó szerepében tetszeleg, és ezzel nyer látszólagos figyelmet
a szereplőktől, akiket megfoszt a kreativitástól és a tévedés
szabad lehetőségétől. Feloldása a problémára fókuszáló maga­
tartás.
■ Felmentő, felelősségelhárító vezető - folyamatosan fel­
menti önmagát (és sokszor a többieket is) a konzekvenciák
vállalása alól, így olyan helyzeteket teremt, ahol mindenki lát­
szateredményeket produkál, ő pedig a jóságos „atya" szere­
pében gyűjti be a megerősítést és az energiát. Feloldása a fele­
lősségek és konzekvenciák vállalása.
■ Bíráló és a helyzeteket lebegtető vezető - soha nincs elég
jó megoldás, helyzetlezárás, befejezettségérzés. A vezető min­
dig mindent jobban tud, és nem engedi el az ügyeket, nélküle
nincs lezárás, befejezés, így folyamatos függésben tartja a sze­
replőket. Feloldása az együtt gondolkodó, lezáró, elengedő
magatartás.
■ Határtologató, függésben tartó vezető - nincsenek egyér­
telmű szabályok, keretek és döntések, mert minden helyzet­
ben azé az elsőbbség, aki erősebben képviseli magát, annak
van igaza, aki utoljára szól. A vezető minden helyzethez és
fontos szereplőhöz alkalmazkodik, így mindenkinek meg tud
felelni, és sohasem hibázik. A nélkülözhetetlenség illúziójával
és a képlékenységével gyűjti be az energiát a környezetétől.
Feloldása az egyértelműség és a határhúzás.

Energianyelő védelem
A következő esetrészlet egy olyan vállalati felső vezető működésé­
ről szól, akivel alapvetően minden rendben volt, és mindenki elé­
gedett is volt vele. Talán az egyetlen kritikai észrevétel a működé­
sével kapcsolatban az volt, hogy néha nem elég egyértelmű, és

167
fi BE L S Ő H A R C OS ÚTJ R

kritikus helyzetekben nem képviseli elég erőteljesen, világosan a

véleményét, ő fejlődni szeretett volna, és arra biztatott, hogy bánjak
vele olyan keményen, amennyire csak fontosnak látom, mert tanul­
ni szeretne.
A második találkozón azzal foglalkoztunk, hogy bár van benne
erő és stabilitás, amikor mások ellenállásával vagy negatív kritiká­
jával találkozik, mégis könnyen elbizonytalanodik.

- Úgy gondolom, hogy szereted finomítani és a végsőkig magya­

rázni a dolgokat...
- Soha sincsenek fekete vagy fehér helyzetek.
- Szerintem meg vannak, és neked épp azt kéne megtanulnod,
hogy vannak egyértelmű helyzetek, amikor a döntéseket egy­
szerűen és gyorsan meg lehet hozni.
- Én tudok gyorsan és egyértelműen dönteni, ezt a kollégáim is
tudják.
- Igen, de csak akkor, ha nem vagy személyesen érintve a dönté­
sekben... Amikor érintve vagy, hezitálni kezdesz, és árnyalato­
kat keresel.
- ... Meg kell vizsgálni a nehéz helyzetekben minden szempontot,
egy jó vezető sohasem dönt vaktában! (Arca itt már egészen ki­
pirult, és felemelte a hangját.)
- Ezt úgy hívják, hogy körülményeskedés vagy méricskélés. Sze­
rintem te már az elején pontosan tudod, hogy mi lesz a helyes
út, csak éppen rettenetesen félsz, amikor személyesen érint az
ügy, és ilyenkor ez teljesen megbénít.
- ...hm m . Lehet, hogy igazad va n ... - mondta lehiggadva. Rövid
csend után: - Ha személyesen érintve vagyok, nagyon nehezen
vállalok kockázatot.

Amikor ide eljutottunk, elmondtam neki, hogy a megelőző beszél­

getés közben mi futott át az agyamon.

168
 Hatalm i harc

Figyelj, volt egy pillanat, amikor beugrott egy flash, és mint egy
kis piros jelzőtáblán, átfutott előttem a kép, hogy mindjárt
feladod és lelépsz. Megijedtem, hogy túl erősen konfrontálódom
veled, hogy túllőttem a célon: emiatt megsértődsz, egyszer csak
felállsz, és hazamégy. Úgy éreztem, nem bírod tovább a nyo­
mást.
Ez érdekes, mert bennem nem volt ilyen érzés. Sőt te is tudod:
én kértelek az elején, hogy ha szükségesnek találod, legyél velem
kíméletlen, és adj visszajelzést. Számomra ez egyáltalán nem volt
sok.
Értelek, és meglepődve kérdezem: akkor vajon miért éltem át
azt a félelmet, hogy már nem bírod tovább a visszajelzést és a
konfrontációt? Vajon mivel és hogyan éred el, hogy számodra
nehéz és kellemetlen helyzetekben visszavonulót fújjanak veled
szemben az emberek? Hogyan juttatod kifejezésre, ha bosszant
valami?
H m ... Azt akarod mondani, hogy sértődötten visszautasítom a
kritikát, vagy legalábbis ezt a látszatot keltem másokban?
Igen, nekem ez volt az érzésem, és ha nem lett volna ennyire
fontos, hogy megértsük a helyzetet, hidd el, vissza is vonultam
volna. Úgy éreztem, illetéktelen területen járok, és nagyon bán­
tok (sértők) számodra a visszajelzéseim, a provokatív kérdéseim.
Nem a szavaiddal fejezted ki ezt, hanem azzal a móddal, aho­
gyan reagáltál: sértetten és megbántottan.
Ez számomra is meglepő. Én egyáltalán nem érzékeltem, hogy
ennyire megjelenik a belső érintettségem.
Érdemes lenne átgondolnod, hogy hasonló helyzetekben ho­
gyan jelenik meg ez a magatartásod. Másképpen szólva, azok­
ban a helyzetekben, amelyekben személyesen érintett vagy, ho­
gyan tartod fenn a hatalmi pozíciód (kontrollálod a helyzetet),
és hogyan szívod el az energiát (sértettség, megfélemlítés) attól,
aki kritizálni próbál?!

169
A BEL SŐ H A R C O S Ú T J A

fl hatalmi harc és az energiarabló játszmák megtörése

R coaGhing bizalmi terében előbb-utóbb megjelennek azok a tipi­

kus viszonyulási módok, amelyek a vezető stílusát leginkább
jellemzik. Am ikor az ügyfél a coaching folyamatában ezeket a
magatartásformákat, illetve kommunikációs sémákat megismétli,
lehetőség nyílik e minták átvilágítására és tudatosítására.

170
 H at al m i harc

Az első és legfontosabb annak a szabálynak a felismerése, hogy

nincs alapvetően jó, vagy alapvetően rossz viszonyulás. Valószínű,
hogy minden vezetőre jellemző egyfajta domináns viselkedési mód,
amely az ő működésének sajátossága. A stílus kifejezi az embert.
Az is kézenfekvő, hogy mindannyian hozott anyagból építkezünk,
és a személyiségkarakterünk meghatározza azt a módot, ahogyan
megtanultunk helyzeteket alapvetően kezelni. A siker titka az, ha
valaki eljut a kellő önismerethez, tudatosítja magában a domináns
megnyilvánulási jegyeket, és ha kell, képes ezt vagy megváltoztatni,
vagy szabályozni.
Van olyan vezető, akinek a provokatív stílus az erőssége, valaki
másnak az elvárások maximalizálása, és van, aki a folyamatos lelke­
sedésével ér el sikereket. Mindhárom stílus lehet jó, ha viszont egy­
oldalúvá és kizárólagossá válik, túlfeszítést hoz létre a rendszerben,
és ellentétes hatást vált ki, azaz csökkenti a hatékonyságot. Hogyha
valaki akkor is provokál, amikor támogatásra és megértő figyelemre
volna szükség, akkor a provokáció romboló erővé válik. Az elvárások
maximalizálása egy darabig emeli a teljesítményt és energetizál,
túlzó és egyoldalú formájában azonban ellentétes hatáshoz vezet,
és kimeríti a rendszert. A lelkesedés felszabadító és támogató, de
valódi erő és konkrétumok hiányában kiüresedik. Ugyanígy, a rugal­
masság határok meghúzása és stabil keretek nélkül a megalkuvást
erősíti, az állandó kontroll viszont támogatás nélkül merev szabá­
lyozássá válik, és még sorolhatnám. Az egyébként értékes egyéni
tulajdonságok, tudatosság és megfelelő szabályozás nélkül domi-
nánsjátszma-elemekké válnak, és energiát vonnak el a másiktól.
A játszmák megtörésének egyetlen módja, ha tetten érjük és tuda­
tosítjuk a domináns viselkedést, majd a vezető képes lesz tudatosan
és korlátozottan alkalmazni, vagy ha kell, visszafogni a rá jellemző
viselkedési mintát, illetve kommunikációs módot.
Amennyiben ez a tudatosítás nem jön létre, a vezető óhatatla­
nul belecsúszik abba a manipulativ térbe, ahol nem valódi hatások

171
A BE L SŐ HARCOS Ú T J A

létrehozásával, hanem rejtett játszmákban fogja fenntartani az irá­

nyítói szerepét. így válhat az erő a megfélemlítés eszközévé, az ér­
zékenység pedig a szenvedő alávetettség vagy a búskomorság játsz­
májának terévé.
A minták megértése és megtörése a feltétele annak, hogy sza­
bad tér nyíljon egymás megértése felé. Ameddig tudattalan sémák
mögül zajlik a párbeszéd, addig nincs mód a játéktér lebontására,
nem jön létre szabad, felelősségteljes találkozás két ember között.

Az építő harc a kapcsolati dinamika része,

a versengés megöli az együttműködést

R romboló harc legtöbbször azért alakul ki, mert az emberek ki­

zárólagosnak gondolják a nézőpontjukat, védeni kezdik az állá­
saikat, a véleményüket, és minél előbb szeretnék meggyőzni egy­
mást az igazukról. Ezek a viták legtöbbször a játszmalehetőségek
melegágyai, és sokszor keletkezik olyan szituáció, ahol racionális
érvek és ellenérvek hangzanak el kevés vagy radikálisan visszafoj­
tott, illetve felnagyított érzelmi háttéren. Van, aki azt tartja hatá­
sosnak (sikeres tapasztalatai alapján), ha szinte „hisztériás" túlfű­
töttséggel reagálhat másokra; van, aki a rejtett és visszafogott düh
metakommunikációjával ér el győzelmet (lásd a fenti esetet), és
van, aki folyamatosan racionalizál, elhárít, megmagyaráz, és ezáltal
lép ki a helyzetekből. A pszichoanalitikus irodalom nagyon sok
kiegészítéssel szolgálhat ebben a témában. A lényeg azonban egy:
ha nem tanuljuk meg a harc szabályait, sohasem leszünk képesek
átlépni az együttműködés mezejére.
Szeretnék itt egy nagyon fontos megkülönböztetést megvilágí­
tani. Az építő harc nem zárja ki az együttműködést, a versengés
viszont igen. A harc és a küzdelem minden emberi kapcsolódásban,
együttműködési helyzetben megjelenik és természetes. A harc szá-

172
 H atal m i harc

momra olyan dinamikai elem, amely nélkül elképzelhetetlen a fejlő­

dés, az igazabb és jobb helyzetek megtalálása, a másik nézőpont­
jának pontosabb megértése, az elakadásokból építkező fejlődés.
Az igazi együttműködésben a harc, a küzdelem megjelenése termé­
szetes dolog, végzetes hiba volna kizárni belőle, illetve ha kizárják
és elfojtják, tudattalan játszmákban jelenik meg és él tovább.
A probléma megjelenésének elemzésekor pontosan láttuk, hogy
az emberi fejlődés elakadások, nehézségek, azaz feladatok által
jön létre, és ezekben a helyzetekben a megküzdésnek, erősebb for­
mában: a harcnak, komoly szerepe van. A harc megjelenése tehát
nem zárja ki az együttműködés lehetőségét, mert szerves dinamikai
része a fejlődésnek; hiánya és elfojtása viszont negatív játszmákat
hoz létre, és ezzel csökkenti a továbblépés esélyét.
A versengéssel azonban egészen más a helyzet, a versengésben
ugyanis valaki mindig alulmarad. A versengés alapfilozófiája azon
az összehasonlításon alapul, hogy az egyik ember véleménye, bőr­
színe, eszméje alapvetően és folyamatosan jobb, mint a másiké. Itt
csak győztesek és vesztesek vannak, ahogyan sajnos legtöbbször
a politikában is. A versengés tehát megöli az együttműködést, míg
a harc és a küzdelem ebben az értelemben nem a másik ellen, ha­
nem a minőségi ugrás, a többlet, a jótékony változás megjelenéséért
van, és így elősegíti az együttműködést.
Az igazi együttműködés nem jelent problémamentes stabilitást
vagy passzív énfeladást, ahol valaki mindig visszavonul és alulmarad.
Az együttműködés fontos eleme az építő harc, másképpen szólva
a vélemények ütköztetése, az érzelmek és szenvedélyek megjelení­
tése, a konstruktív vita. Ahol az érzelmeket kizárják a találkozásból,
ott a semleges racionalitás és üres elemzés veszi át a helyét, amely
mögül hiányzik a valódi elköteleződés. A harc kizárása az együtt­
működésből végzetes hiba, mert ütközések nélkül nem jelenik meg
az a minőségi többlet, amely a fejlődést elősegíti. Ilyen értelemben
a küzdelem lehetőségének tudatos beépítése az együttműködési

173
fi BE L SŐ HARC OS ÚT J A

helyzetekbe nagyon fontos dolog. Ott, ahol ez ki van zárva, nincs

igazi fejlődés, hiányzik a szabadság és a szenvedély, rejtve viszont
egész biztosan megjelennek a hatalmi játszmák, amelyek komo­
lyan megfosztják a résztvevőket az autonóm és nyílt énképviselet­
től, az építő és pozitív vitáktól, a dinamikus együttműködéstől.
Rengeteg ilyen helyzet van az életben, kezdve a hierarchikus és
tekintélyi alapokon nyugvó vallási csoportoktól az egyéni keresést
nem támogató tradicionális iskolákon át a diktatórikus politikai pár­
tokig. Az együttműködési helyzetekből kizárt harc, az ütközés lehe­
tőségétől való félelem, a nyílt és komoly vita hiánya megfosztja a
résztvevőket a fejlődéstől és a szabadságtól. Amikor eleve kizárt
az, hogy a dolgokat meg lehet kérdőjelezni, ezáltal újradefiniálni
és együttesen megváltoztatni, akkor a szabad gondolkodás csapdá­
ba esik. Ilyenkor a lényeges kérdések vagy a tradíció, vagy a tekin­
tély (azaz mások tapasztalatai) alapján fognak eldőlni. Nagyon ko­
moly egyensúlyérzéket igényel viszont annak a finom összhangnak
a megtalálása, hogy a harc és a szembenállás nem önmagáért való,
nem személyes ügy, mert alapvetően egyek vagyunk, és együttmű­
ködünk. Az érzelmek kizárása megfoszt az elköteleződéstől, az in­
dulatok és szubjektív érvek túldimenzionálása viszont lazítja a rea­
litáshoz fűződő kapcsolatot.
Ott, ahol nincs harc és dinamika, nincs valódi együttműködés és
fejlődés sem, ahol viszont állandósul a harc és a versengés, ott va­
laki mindig alulmarad, és nincs közös lehetőség az előrelépésre. Az
egyensúly megtalálása nehéz, viszont az érzelmek kifejezése útján
néha szükségszerű a túllendülés, a határok átlépése. A kibillenés
az egyensúlyból nem baj, hanem szükségszerű állapot, mert a stabi­
litás és az identitás csak a folyamatos változás lehetőségével szü­
letik meg. A baj a semlegesség látszatának fenntartása, a neutrá­
lisán racionális szempontok felsorakoztatása, ami a lélek és a
fejlődés halálát okozza.

174
 H ot a lm i harc

T I Z E N H A R M A D I K TALÁLKOZÁS
Az igazság felülemelkedés a személyes érdekeken

- Van egy vezető a cégemnél, akivel régóta gondok vannak. Egy­

szer egy partin bemutattam a feleségemnek, aki azt mondta:
„Ennek az embernek sose fordíts hátat"... Akkor ennek nem tu­
lajdonítottam túl nagy jelentőséget Olyan részterületet irányit,
ahol nagyon sok az adminisztráció, és senkinek sincs hozzá
kedve. Az igazság az, hogy mivel nekem sosem volt különöseb-
oen kedvem a területéhez tartózó periferikus kérdesek<el fog­
lalkozni, nem is nagyon figyeltem rá. Aztán jött egy lehetőség,
és javasoltam Külföldi kiküldetését az anyacéghez. Gondoltuk,
lesz egy fontos támogatónk a központban, neki pedig ez óriási
karrierlehetőség.

Aztán megváltoztak a dolgok... Egyre bantóbban viselkedett a volt

kollégáival, egyre többet kellemetlenkedett, és egyre hatalmasko-
aobb, arrogánsabb lett. Végül telefonon és e-mailben minősíthe­
tetlen hangnemben kiosztotta és letolta őket Óriási feszültség ke­
letkezett a cegben. Felhívtam a kinti főnőkét, és elmondtam neki,
hogy ez a stílus és hangnem nem méltó a cég kultúrájához. A főnö­
ke behívta magához, és megkérte: utazzon haza, es hozza rendbe
a dolgait, azaz kérjen bocsánatot a stílusáért a kollégáitól.
Az itthoni találkozó előtt irt nekem egy hosszú levelet, amelyben
részletezte, hogy milyen prezentációt szeretne tartani az itteni kol­
legáknak. Bocsánatkérésről szó sem volt benne. Most azon gon­
dolkodom, hogy a találkozó eiótt leültetném néhány kiemelt kol­
legával egy előbeszélgetésre, hogy tisztázzuk vele a dolgokat. Mit
javasolsz?

175
fi BE L SŐ H A R C O S Ú T J A

- Nagyon jó ötletnek tartom. Fontos, hogy ezt a meetinget te

vezesd, és készítsd fel a kollégáidat is.
- Oké, én Is így gondoltam. Helyre kell tenni ezt az embert, mert
nem érzi a határait. Milyen hosszúra tervezzük?
- Javaslom, hogy a találkozó ne legyen több 30 nercnél, viszont
egyértelműnek kell lennie a kimenetelnek.
- Én is úgy gondolom, hogy ez a helyzet nem prezentációról szól,
hanem oktatásról.
- Mi a célod a találkozón?
- Szeretném, na egyértelmű lenne szamára, hogy nem azért került
ki az anyacéghez, hogy kontrollálja es lenyomja a kollégáit,
hanem azért, hogy segítsen minket. Másreszt azt is tudnia kell,
hogy nélkülünk kint sem tog boldogulni és előrejutni
- Javaslom, hogy az elejen tisztázd a beszélgetés célját, és r\e men­
jetek át csevegésbe, magyarázkodásba, vitába. Legyen a helyzet
egyértelmű és irányított, másképpen nehezen fog működni.
- Rendben, az elejen tisztázni fogom a kereteket és a he'yzetet.
- Oké, a helyzet tisztázása után kérd meg a kollégáidat, hogy ők
is hozzák be a szempontjaikat, és mondják el a véleményüket a
kinti kolléga kommunikációjáról.
- Igen, ezután egyértelmű lesz a helyzet és a cél is. A oocsánat-
kérés.

176
 H ata lm i harc

T I Z E N N E G Y E D I K TALÁLKOZÁS
Konfrontativ tanulási helyzet

A következő ülésünkön Noah a következőkről számolt be:

- Hogy ment a találkozó a kinti kollégával?

- Nagyon hatásos volt, sikerült elérnem a célom. Minden informá­
ció átment.
- Végig te vezetted a megbeszélést?
- Igen, es Oiyan hatásosra sikerült, hoqy utána már nem vol+szük­
ség a következő értekezletre.
- Mi történt?
- Az elején elmondtam a céit es a kereteket. Kifejtettem, hogy a
vállalatunknál az egymás közötti kommunikációnak megvannak
az etikai alapszabaiya- Ezeket a kinti kollegánk átlépte. Ezután
megkértem a hazai munkatársakat, mondják el ők is a vélemé­
nyüket. A hatás óriási volt, várakozáson felüli... remegni kezdett,
teljesen kimelegedett, kipirult, és folyamatosan Docsánatot kért
Majdnem összeroppant a visszajelzés hatasara... a végén úgy
éreztem, mar azt sem tudja pontosan, hol van.
- Szóval nem volt prezentáció?
- Az nem volt, de tanulási heiyzet annál inkább. Biztos vagyok
benne, hogy többet nem követi el ugyanezt a hibát.
- Szerintem többszintű tanulás ment végbe: a kollégáknak is példát
adtál arról, hogy vannak egyértelmű szabályok, amelyeket nem
lehet egyoldalúan áthágni. A helyzet modellértékű volt a veze­
tők számára. Senki sem kapaszkodhat feljebb mások hátán és
kárára...

177
A BE L SŐ H A R C O S ÚT J A

- Igen, örülök, hogy megtörtént a dolog, és biztos vagyok benne,

hogy pozitív hatása meghaladja a résztvevők köret.
- Tehát sikeres volt a megbeszélés, gratulálok.
- Ső t... A végén megveregettem a Kollega vállát, és elmondiam
neki, mennyire jo, hogy hazajött, és kérte a találkozót. Aztán
hozzáfűztem meg valamit, mert nem tudtam kihagyni: „Tudod,
azért is volt fontos ez a beszélgetés, mert ha nem jött volna
létre, úgy hallottam, kint súlyos problémák szármázták volna a
dologból..."

178
 H ata lm i harc

T I Z E N Ö T Ö D I K TALÁLKOZÁS
Az intenzív szakasz lezárása

- Eljutottunk beszélgetéseink végéhez, Noah .. Olyan intenzív és

hatékony volt az utóbbi pár hónapban az együttműködésünk,
hogy szinte alig tudom elképzelni, hogy a szerződésünk végére
értünk. Pedig vége van, és tudtuk, hogy e'|ón ez a pillanat...
Volna egy javaslatom --előzőleg már írásban is elküldtem ne­
ked tulajdonképoon három opció. Szamomra mindhárom el­
fogadható, de neked kell döntened. Az első, hogy kössünk egy
keretszerződést - ez azt jelenti, hogy az év hátralévő részében
annyiszor találkozunk még, ahányszor szükségesnek tartod, (gy
látni fogod, hogy hány konzultációra van szükséged, és lesz egy
kredited, melyet bármikor lehívhatsz. A második lehetőség, hogy
a szerződésünknek megfelelően ez az utolsó alkalom, es a rend­
szeres találkozóinkat itt most befejezzük. Ez azt jelenti, hogy
amikor „in case" szükséged van coachingra, természetesen én
mindig a rendelkezésedre állok, de az intenzív, rendszeres mun­
kának vegere értünk. A harmadik lehetőség, hogy kötünk még
egy tíz alkalomra szoló szerződést, és folytatjuk a munkát Az
együttm űködésünk különleges intenzitására gondolva úgy
erzem, hogy számodra talán az első variáció lenne a legjobb.
Várom a döntésed.
- Én is úgy gondolom, hogy az együttműködésünk intenzív szaka­
sza lezárult, de azt is tudom, hogy még nem értünk a munka
végere. Lesznek fontos ügyek és időszakok, amikor szeretném
u.ra igenvbe venni a megbeszéléseket. Ezért úgy vélem, az év
hátralevő részére kössünk egy keretszerződest, es ha szükséges
lesz, igénybe veszem a coachmgot.
- Rendben, tegyük ezt, és majd meglátjuk, hogyan alakul az életed.

179
fi BEL SŐ H A R C O S UTJfl

180
fl MEGHftLflD'ÍS NbHflNY FELTÉTELE

■ A metalépés, egy kialakult működési mód rendszerszintű megha­

ladása nem kényszeríthető ki direkt módon, de vannak olyan felté­
telek, amelyek elősegíthetik a megjelenését. A vezetőnek is szüksége
van arra, hogy átüljön a „másik oldalra", és átélje a vezetettség élmé­
nyét, egyfajta vakrepülést, ahol az iránytű nem az ő kezében van.
■ A rítusok és szertartások felgyorsítják a megfelelő lélektani álla­
pot elérését, a belépést az időtlenségbe.
■ A megérzések és sejtések finom áramlata, az angyali érintések
mint flashek sejtelmes útmutatása ragadja meg és igazítja el a figyelmes
utazót, hogy előrelépjen az igazság feltárásának egyenes ösvényén.

fl kiszolgáltatottság vállalása

R mikor a coach és az ügyfél elszánja magát a közös utazásra,

ahol intenzív partneri együttműködésre lépnek, és a fő irányt
közösen jelölik ki, a hozzá vezető lépéseket mégis a coach határozza
meg, akkor a vezető számára a legnagyobb kihívás a kiszolgálta­
tottság elfogadása. Ez a legnehezebb próba és lehetőség is egyszerre.
Bizalmi dőlés, hiszen a vezető nem tudja pontosan, mire számíthat,
és kockáztatnia kell. Rábízza magát a coachra, ahogyan a versenyző
az edzőjére. Együttműködésük sebességét és mélységét is ez a bi­
zalom határozza meg. Tapasztalatom szerint mindenkinek szüksége

181
A BE L SŐ H A R C OS ÚTJ A

van a „kiszolgáltatottság" átélésére ahhoz, hogy fejlődni tudjon.

Sokan épp itt véreznek el. Nem bírják elviselni, hogy nem ők irányí­
tanak. Sok felső vezető annyira hozzászokott a vezetői szerephez,
hogy szinte észrevétlen működési alapmódjává vált az irányítás.
A coaching egyik legnagyobb előnye éppen az, hogy kilép a vezetői
helyzetből, és az irányítás totális felelősségét átadja. A vezető a
coachee székében nem a megmondó ember, hanem az esendő
tanuló, akinek kételyei, problémái, bizonytalanságai, gyengeségei
vannak. És a folyamat épp ettől válik gyógyítóvá és fejlesztővé.
Igazából 2-3 évente minden vállalati felső vezetőnek részt kelle­
ne vennie olyan szituációban, ahol hosszabb-rövidebb időn át végre­
hajtó vagy kiszolgáló szerepet tölt be. Ha például a döntési pozí­
cióból valaki kényelmesen és gyakorlottan tud átlépni a végrehajtó,
söprögető szerepbe, akkor egészen biztos, hogy nem fog gondot
okozni neki a vezetői hatalom gyakorlása sem. Érzékeny marad az
alárendelt szerepekre is.
A coaching egyik fontos jelentése, hogy a vezető alárendelt sze­
repbe kerül, és át kell élnie egyfajta kiszolgáltatottságot a coachcsal
és a folyamattal szemben. A coach tudja, meddig mehet el a hatá­
rok feszegetésében, milyen irányokat muszáj bejárni, hol érdemes
elidőzni, mikor kell gyorsítani, vagy éppen megállni. A coach rendel­
kezik a helyzet teljesebb átlátásával, a probléma és a kapcsolati di­
menzió rendszerszemléletével. Az ő felelőssége a megértés és a be­
látás elérése, a tanulási helyzet kialakítása, míg az ügyfél feladata
a lehető legteljesebb feltárulkozás és az őszinte szembenézés a
gyengeségekkel, az árnyakkal, a saját sötét oldalával.
A vállalati felső vezető számára az idő múlásával a hatalom gya­
korlása és megélése egzisztenciális beidegződéssé és igénnyé válik,
ahogyan a felelősség érzékeny megélésének is annak kell lennie.
A kiszolgáltatottság megtapasztalása azért fontos, mert így a másik
oldal szempontjai egyértelműen erősödnek fel egy kérdés mérlege­
lésekor. A vezetett helyzetben az ember rábízza magát a vezetőre,

182
 fl m e g h a l a d á s n é h á n y f e l t é t e l e

és reméli, hogy sérülésmentesen haladhat előre. Minden valódi és

nehéz döntési helyzetben van igazi kihívás. A sportban éppúgy,
ahogy az üzleti életben. Az előrejutáshoz energiákat kell hatékonyan
mozgósítani és folyamatosan működtetni. Az edzőnek és a vállalat­
vezetőnek egyaránt tudnia kell, hogy mennyit képes sérülésmente­
sen elviselni a másik fél, a dolgozó, mennyit bír el a rendszer kapa­
citása, mennyire lehet megterhelni a szervezetet. Amikor azonban
túl sok időt tölt el valaki a rendszer egészét monitorozó oldalon,
az irányítói székben, akkor természetes módon távol kerül a közvet­
len gyakorlati nehézségektől, problémáktól. A vezető, ahogyan az
edző is, közvetett hatásokkal és következményekkel dolgozik, míg
a sportoló és az alacsonyabb szinten dolgozó munkatárs azonnali
hatásokat él át, közvetlen kapcsolatban áll a környezettel. Ezért van
szüksége a vezetőnek arra, hogy kivonja magát a közvetett viszonyok
rendszeréből, és maga is közvetlenül, a saját bőrén élje át a direkt
hatásokat. A coaching ilyen szempontból fordított helyzet, ahol a
vezető válik vezetetté. ő maga lesz az irányított magasabb, sokszor
számára távolinak és érthetetlennek tetsző elvek alapján. Bízik benne,
hogy ezek az elvek jók, és előbbre viszik az útján, de nem biztos,
hogy pontosan látja az értelmüket, ahogyan egy dolgozó is csak a
feladatához tartozó szinten képes értelmezni a munkáját. A vállalati
rendszer egészére csak a felső vezető lát rá, ahogyan a coachingban
is csak a coach látja át a folyamat teljességét és dinamikáját.

fl rítusok szerepe

H coaching során nagyon fontos, hogy bizonyos szertartások tár­

suljanak a beszélgetéshez. Ezek lehetnek egészen egyszerű
dolgok, a lényeg az elidőzésben és az ismétlődésben van. A spor­
toló számára a bemelegítés nem pusztán az izmok átmozgatását
és a lazítást szolgálja, hanem egyben olyan ceremónia is, amely

183
fl BEL SŐ HARC OS ÚTJA

hozzásegíti az összeszedettséghez, a koncentrációhoz, az erőgyűj­

téshez. Megfigyeltem, hogy coaching során a közös kávézás, teázás
milyen fontos egy-egy ügyfélnek a lelassuláshoz, az erőgyűjtéshez.
Volt olyan vezető, aki legjobban azt a pillanatot szerette, amikor
levehette a zakóját, ráakasztotta a szék hattámlájára, és elfoglalta
a székét. Ezt mindig szertartásos lassúsággal tette meg, és amikor
rákérdeztem, elmondta, hogy ilyenkor kapcsol át egészen másfajta
működési módra. Sokszor ezek a mozdulatok nem is tudatosak, de
a jelentésük fontos. Ilyen lehet a forró, gőzölgő kávé megérkezése,
a bemelegítő kérdés - mi történt veled az elmúlt héten? - , illetve
egy mozdulatsor, amelynek titokzatos lassító szerepe van.
A jó coachingbeszélgetés egyik ismérve az időtlenség. Ilyenkor
legtöbbször csak annyit veszünk észre, hogy eltelt az idő, és mintha
révületből ébrednénk, térnénk vissza a realitásba. Az időtlenség,
az elidőzés, a kiszakadás az üres idő szorításából (amelyben ott a
nyomasztó kényszer: ki kell tölteni, és túl kell élni) nehéz, és azt is
tudnunk kell, hogy a betöltött idő (ünnepi idő) ajándékként jelenik
meg két ember között. Sokszor elég csak egy mozdulatsor, egy forró
tea, és megjelenik. Máskor nem jön, hiába teszünk meg mindent
érte, nem lehet kikényszeríteni. A betöltött idő ajándék, de mindent
meg kell tennünk azért, hogy megjelenhessen.
A szertartások szerepe fontos és megkerülhetetlen. Kapu, ame­
lyen keresztül beléphetünk az időtlenség tengelyébe. Oda, ahol
nincs mérték és erőfeszítés, a dolgok egyszerűen megtörténnek.
A hosszútávfutók és a megterhelő edzést végző sportolók pon­
tosan ismerik a holtpont utáni repülés érzését, amikor megszűnik
a nehézkedés, a fáradtság és az ólmos erőlködés. Ilyen a betöltött
idő is, amikor megszűnik az ellenállás, és élményként jelenik meg
a kapcsolatban rejlő dinamika, a megértés ereje, a katarzis lehető­
sége. Másképpen szólva ez az, amikor a folyamat veszi át az irá­
nyítást. Átlényegülnek a dolgok, és megszűnik a hagyományos idő­
érzékelés, az üres idő nehézsége. A betöltött idő a totális jelenléttel

184
 H meghaladás néhány fe lté te le

azonos, nincs benne üres, kitölteni való, hiányzó rész. Benne az

ember azonos önmagával, pontosan érzi, hogy ki ő , merre tart, mi
a valódi neve, identitásának a magva.

fl flash jelentése

orábban már írtam a flash szerepéről, most azonban a téma

K fontossága miatt megpróbálom részletesebben kifejteni a jelenté­
sét. Mik is azok a flashek? Talán úgy fogalmaznám meg, hogy fino­
man átsejlő angyali érintések, halvány jelentésárnyalatok, beugró
és elhalványuló képek, sejtések és sugallatok, olyan inspirációk, ame­
lyek nagyon finoman úsznak be a tudatunkba, de mielőtt megragad­
nának bennük, már el is tűnnek. A legnagyobb nehézség velük az,
hogy sohasem egyértelműen bizonyos a megjelenésük és a jelentésük.

185
A BE L SŐ H A R C OS Ú T J A

Bizonyára mindannyiunknak voltak már olyan sejtéseik, amelyek

aztán valóra is váltak, de úgy voltunk vele, mintha álom lett volna.
A flash az álom és az ébrenlét mezsgyéjén rejlő üzenet, amely csak
a gyakorlott megfigyelő számára hordoz értékes információt. Talán
mindannyian ismerjük azt az érzést, hogy találkozunk valakivel, kialakul
bennünk egy halvány rossz érzés, de nem törődünk vele, és később,
amikor igazolódott, csak akkor emlékszünk vissza rá. Úgy hívjuk ezt,
hogy az első benyomás a döntő, és általában igazolódik is. Ez is egy
flash, és már látjuk is, milyen nehéz tetten érni, komolyan venni.
A flash tulajdonképpen nem rendkívüli megvilágosodásélmény,
hanem a folyamatosan érkező halvány üzenetek hálózata. Nehéz
kiszűrni a zavaró környezeti zajok miatt, és nehéz elkülöníteni a vá­
gyainktól, félelmeinktől, amelyek szintén nagyon erős érzelmeket
váltanak ki belőlünk. Tulajdonképpen majdnem mindegy, honnan
jönnek ezek az üzenetek. Jöhetnek a tudattalanból és a transzcen­
dens valóságból egyaránt, de az biztos, hogy fontos információt
közvetítenek. A figyelmes tanácsadó számára ezek a flashek nagyon
fontos útmutatást jelentenek, hiszen a coach elsődlegesen arra az
információra támaszkodik, amit az ügyféltől kap. Könnyű lenne őt
„megvezetni", ha nem léteznének azok a finom belső megsejtések,
amelyek a legjobb kérdéseket inspirálják, felerősítenek jelentékte­
lennek tetsző információt, vagy rávilágítanak egy-egy kijelentés mö­
gött meghúzódó árnyékra, félelemre, bizonytalanságra. A flash a
tapasztalt coach számára az egyik legfontosabb iránytű, hiszen a
coaching nem egy általánosan leírható és megtanulható tanácsadási
folyamat, hanem a személyközti kapcsolódás legfinomabb rendszere.
A flashek megjelenésére nyitott coach, ha jól működik, egy idő
után nyíltan megosztja megérzéseit az ügyféllel, és ezáltal kiszéle­
síti a vezető érzékelését is egy rejtett tartomány felé. A flash mind­
annyiunk számára érzékelhető közeg, de a legtöbb embert sosem
tanították meg arra, hogy komolyan vegye és tudatosítsa finom
megsejtéseit, így érzéketlen a flashekre. A vezetési eszközök között

186
 fi m e g h a l o d á s n é h á n y f e l t é t e l e

még nem szerepel a flashek felismerésének és tudatosításának kész­

sége, de az érzelmi intelligencia és a csoportdinamikai képzés már
komoly lépés e tartomány realitás felé közelítésében.
Mivel a flash többnyire halvány, eltűnő jelként úszik el előttünk,
nehéz felismerni és megragadni. Nem lehet lepkehálóval befogni,
majd felerősíteni, de meg lehet tanulni komolyan venni, és figyelni
a finom jelentésekre, rezgésekre.
A másik nehézség, hogy a koncentráció es a megfeszített figye­
lem nem segíti, hanem éppenséggel csökkenti a flash előtűnését.
Csak ellazult és szabad figyelemmel érzékelhető és követhető nyo­
mon a flash megjelenése. Az erőkifejtés, az érzelmileg felfokozott
állapot, az indulat vagy a félelem, a nagyon erős vágyak nem teszik
lehetővé a finom intuíciók előtűnését, sőt kifejezetten beszűkítik a
tudatunkat és csökkentik a lebegő sejtések felismerését. A flash te­
hát úgy jelenik meg, ahogyan az intimitás megszületik két ember
között. Nem lehet erőszakkal kikényszeríteni, de elő lehet segíteni
a megjelenését. Direkt módon nem hívható be, de tenni lehet érte,
hogy létrejöjjön, és átélhetővé váljon.
A flash olyan, mint egy lágy érintés, amely finoman terel minket
a jó irányba, a fejlődés útján, a teljesebbé válás felé. Ezzel szemben
a félelmeink és vágyaink sokszor olyan erős késztetések, hogy nem
tudunk kitérni előlük, és követjük őket bármi áron, mert szinte vá­
kuumszerű belső erővel ragadnak minket magukkal. A flash ehhez
képest leheletfinom szellő, amely nem ragad magával, és nem repít
el, hanem halványan felsejlik, és távlatokat nyit meg, úgy, hogy
közben egy percig sem érezzük nyomasztónak, sőt inkább a követé­
sét éljük át nehéznek. Igazából az a problémás és egyben szép is
a flashben, hogy sohasem ad egyértelmű bizonyosságot, nem olyan,
mint egy kikövezett út a reflektor fényében. A flash halvány gyer­
tyafény - épp csak a következő lépéshez ad némi támpontot és vi­
lágosságot. Ennyi azonban elég. A többi a bátorságon és a lelke­
sedésen múlik.

187
fl BELSŐ HARCOS ÚTJA
LEBEGTETETT ÜGYEK ÉS
A HALÁLHOZ FŰZ DŐ VISZONYUNK

■ Minden jelentős elakadásban megjelenik a „vákuum " (köztes

lét) állapota, amikor az eddigi megoldási sémák használhatatlanná
válnak. Megjelenik a horror vacui, az ürességtől való menekülés
érzése. Ilyenkor nem javasolható, hogy azonnali, közvetlen megol­
dást keressünk, vagy kilépjünk a helyzetből.
■ A jelentős elakadások jelentős tanulási szempontot és lehetősé­
get rejtenek a résztvevők számára.
■ Minden kialakult vákuumban benne van eddigi működésünk
(adott esetben csoportos működés) előzménye.
■ A legtöbbször nincs közvetlen, kézzel fogható kapcsolat a prob­
léma és a saját korábbi működésünk között, de ennek ellenére
mindez létezik.
■ Csak a megállás és a kialakult helyzet egészével való szembené­
zés adhat valódi választ a továbblépéshez.
A probléma megkerülése, a kilépés a vákuumból vagy az azon­
nali megoldás keresése sohasem megfelelő válasz a kialakult hely­
zetre, hosszú távon pedig rebound hatást eredményez, és negatí­
van hat vissza a rendszerre.

189
fl BE L S Ő H A R C O S Ú T J A

fl kicsi szép

chumacher filozófiai koncepciójának a lényege: a kicsi szép.

S Másképpen szólva az egyszerű, letisztult formák gyönyörűek,
a gazdaságos üzemmód hatékony, a lezárt ügyek jó ügyek, a rende­
zettség felem elő... vagyis a hatékony és energetikailag optimális
működés esztétikus és szép is. Ezzel szemben nagyon sok vezető
abban az illúzióban él, hogy a nagyság és a növekedés, az áttekint­
hetetlen kiterjedtség, a folyamatos elfoglaltság, a felhalmozás, a
sodródás a lebegtetett kapcsolatok és ügyek tengerében, a befeje­
zetlen nyitottság önmagában jó. A hatékonyságot felcserélik a
hosszúsággal és az időbeli kiterjedtséggel, a pontosságot a körül­
ményes részletességgel, a célirányosságot és gyors döntést pedig
a mérlegelés és dilemmázás szakmai megindoklásával. Ez az állapot
gyakran azzal az érzéssel párosul, hogy fontos vagyok, élek, részt
veszek egy körforgásban. Valójában az élethez fűződő kapcsolat
felszínességéről van szó. Igaz, ez az illúzió pillanatokra képes elhi­
tetni az emberrel az „élet komolyságát" és önmagunk fontosságát.
Valójában azonban nagy árat kell fizetni azért, hogy ezt a látsza­
tot sikerüljön sokáig fenntartani. Aki kifelé él és a nagyság áldoza­
tává válik, az belülről veszíti el az idővel és a lélekkel való reális kap­
csolatát. Ennek az erőltetett körforgásnak a mélyén a halál
elutasítása, egyfajta nem tudatosított halálfélelem rejlik.
Akinek a gépén munka közben 1 5 ablak van nyitva, aki folya­
matosan kapcsolatban áll másokkal, és megbeszélésről megbeszé­
lésre járva éli az életét, akinek a kommunikációja szakadatlan
beszéd és megnyilvánulás, az talán pillanatnyilag eltolja magától
az üresség félelmetes állapotát (horror vacui), de ezáltal látszat­
életet él.
A coaching folyamán sokszor az is kiderül, hogy sok vezetőnek
a kiégését fedi el ez a külső reakció.

190
 L e b e g t e t e t t ü g y e k és a h a l á l h o z f ű z ő d ő v i s z o n y u n k

Meddig menekülhetek önmagam elől?

Egy nagyvállalat felső vezetője mondta nekem: „Napi 14 órát dol­

gozom, 8-10 meetingen veszek részt, de ezt a munkát nem lehet
másképpen végezni. Igazából egyetlen meetingre sem tudnám azt
mondani, hogy nem volt fontos, vagy fölösleges vo lt..." Nem sok­
kal később súlyos gerlncproblémái adódtak, s ezeket csak műtéttel
lehetett megoldani. Kénytelen volt két hónapos kényszerpihenőt
tartani. Visszatérte után ő is, a cég Is azzal szembesült, hogy a dol­
gok nélküle hatékonyabban mentek, a döntések sokkal gyorsabban
születtek meg. Nem sokkal később a vezetés búcsút vett tőle, amit
ő sohasem értett meg.
Sikerült tökéletes mimikrikultúrát kialakítva a nélkülözhetetlenség
álcájába burkolóznia, de amikor összeomlott, a hiányából fakadó
transzparencia és felszabadultság olyan erős volt, hogy nem lehetett
többé a „mindenütt ott vagyok" látszattevékenységébe bújnia,
nem tudta tovább fenntartani fontossága illúzióját.
A horror vacui, az ürességtől való menekülés és félelem azért fontos
vezetői téma, mert az üzleti pörgés lehetőséget ad a menekülésre.
A kapcsolati kötelékek és a meetingek hálózata sok ember számára
a koncentrált munka és jelenlét elől való menekülés részévé válik.
Ugyanilyen fontos jel lehet a késés is. Sok vállalati kultúra része
a folyamatos időbeli csúsztatás, amely sokszor íratlan és kimondat­
lan megegyezéseken alapul. A késés lélektanában van egy nagyon
fontos, megkerülhetetlen elem, amely szintén a felületi létezésre
és a látszatjelenlétre utal. Hogyha valaki késik, közben átélheti azt
a feszítő érzést, hogy kapcsolódik valahová, tartozik valahová, várják
őt. A valahová tartozás illúzióját erősíti fel a késés közben megjelenő
feszültség. A feszültség másrészt olyan input is, amely fokozza az
izgalmi állapotot. Sok ember kávé helyett használja a késés okozta
izgalom fenntartását.

191
fi BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

A lebegtetett ügyek további jele a folyamatos „másnál levés".

Mindannyiunknak van tapasztalata arról, hogy milyen nehéz a pör­
gésből átkapcsolni egy lassabb és mélyebb üzemmódra, milyen ne­
héz megteremteni a belső kapcsolatot önmagunkkal. Amikor „más­
nál vagyunk", azaz kapcsolódunk emberekhez és csoportokhoz,
vagy közösségi tevékenységet végzünk, kifelé figyelünk. Ilyenkor
az intenzitás mértékétől függően a belső érzékelésünk aktívan ki­
felé irányul, illetve kívülről gyűjtjük be az energiát, hogy jól és ké­
nyelmesen érezzük magunkat. Amikor elcsendesedik a külvilág, és
magunk maradunk, hirtelen félelmetessé válik a körülölelő csend
és üresség állapota, a lassulás és a megváltozott aktivitás. A döntő
ebben a fordulatban az aktivitás átalakulása, mert más sebességgel
és módon kezdünk el működni. A módosítás nehéz, és csak a kez­
deti ellenállás legyőzése után tudunk átváltani egy másfajta üzem­
módra. Kilépnünk a „másnál levésből", és átlépnünk egy önma­
gunkhoz közeli állapotba nehéz, mert hirtelen vákuumban találjuk
magunkat, megszűnik a zaj és a külső energiaellátás állapota. Ki­
bírjuk-e a vákuumot, és kitartunk-e a feszültség ellenére a köztes
területen, vagy az űrt azonnal betöltjük valami mással? A legfon­
tosabb kérdés, hogy képes vagyok-e kitartani a vákuumban, a me­
nekülési vágy és a belső késztetés ellenére.

R köztes lét állapota

Lemondás o direkt megoldásról
Egy felső vezető a következő problémával érkezett hozzám a coa-
chingra:

- Úgy érzem, kezd szétesni a menedzsmentteam és a cég. Való­

színűleg ebben az évben megtörténik az integráció, megszűnik
az eddigi brand, a vezetőnk pedig lehet, hogy feláll. A háttérben

192
 L e b e g t e t e t t ü g y e k és o h a l ó i h o z f ű z ő d ő v i s z o n y u n k

egyéni megbeszélések és megállapodások zajlanak, felmerült az

utódlás kérdése... Nincs energiám, nem tudok előrehaladni az
üzletépítésben, mert sem jövőkép, sem egyértelmű viszonyok
nincsenek, minden bizonytalan.
Ezek szerint sodródni fogsz, és kivárod, hogy történjen valami?
Igen, azt hiszem, ez a legjobb... Nem tudok most erőt meríteni,
és felszívni magam, hogy aktívan vegyek részt a zavaros helyzet­
ben. Nem tudok lendülettel üzletet építeni...
Arra nem gondoltál, hogy válts?
Nem. Átgondoltam, és már annyi energiát fektettem a cégbe, a
területem építésébe, hogy egyelőre nem akarok felállni.
Ennek örülök, nem volna jó most meghátrálni, és azonnal a ki­
lépés lehetőségéről gondolkodni, amíg nem tettél meg mindent
azért, hogy megváltoztasd a kialakult helyzetet.
Igen, igazad van, de jelenleg nincs plusz energiám, és tanácsta­
lan vagyok a továbblépés irányában is.
Értelek, de kérdezek valamit. Emlékszel, amikor elkezdtünk együtt
dolgozni, és megfogalmaztad, hogy szeretnél előrelépni, mit
mondtam?
Igen, emlékszem. Arról beszéltél, hogy a szándékom és a célom
megteremti majd a méltó környezeti kihívásokat, és ennek meg­
felelő problémákkal fogok találkozni. Lehet, hogy ez most túl
nagy probléma, túl nagy feladat...
Szerintem nem az, hanem a szándékodhoz méltó kihívás. Mit
gondolsz, mit tehetnél a helyzet megváltoztatására?
Nem tudom, a vezetővel már beszéltem, és nem jutottunk előbbre.
A következőt javasolnám. Szerintem ez a kilátástalanság és ener-
váltság kihat az egész menedzsmentre. Valószínűleg ők is hason­
lóan érzik magukat, mint te. A vezető elakadt, és a váltáson gon­
dolkodik. Háttérbeszélgetések és klikkesedés zajlik a cégben.
Ebben a helyzetben kell valaki, aki kellő erővel rávilágít a többiek
számára, hogy a kialakult légkör elnyeli az energiát, csökkenti

193
A BEL SŐ H A R C O S Ú T J A

az elköteleződést, és vákuumot teremt. Úgy érzem, te meg tud­

nád fordítani ezt az elakadást. Ml lenne, ha a következő me­
nedzsmentmegbeszélésen tartanál egy prezentációt a kialakult
helyzetről? Ha rendszerbe foglalva elmondanád nekik azt, amit
nekem elmondtál? Mi lenne, ha felráznád és szembesítenéd a
menedzsmentet a kialakult helyzet tarthatatlanságával és a vál­
tozás szükségességével?
- Azt gondolod, hogy tartsak egy szabályos prezentációt a kiala­
kult helyzetről?
- Pontosan. Kérj időt, és szembesítsd a teamet azzal a helyzettel,
amelyet jelenleg a vezetői csapat nem tud vagy nem akar együtt
megoldani. Most a szembesítés a legfontosabb, és utána lehe­
tővé válik, hogy elinduljon a közös gondolkodás a kialakult hely­
zetről.
- Erre nem is gondoltam, de egyre jobban tetszik a javaslatod. Azt
hiszem, igazad van...
- Szerintem tervezni sem lehetett volna jobb helyzetet arra, hogy
megmutasd magad, és felelősen dolgozz a cég és a magad jö-
vőjén...
- Huh, egészen felvillanyozott az ötlet. Tulajdonképpen nem a
megoldás a cél, hanem a szembenézés. Az, hogy a megoldás
nehézségére koncentráltunk, elvette mindannyiunk erejét, és el­
felejtettünk nyíltan beszélgetni arról, amibe kerültünk. Pedig ez
lehet az egyetlen megoldás. Már én is így gondolom, és teljesen
egyetértek veled.

A köztes lét alapvetően arra az állapotra utal, amikor a szekvenciá­

lis (rutinokra épülő) működés megszakad, és a vezető kiszakad ad­
digi ritmusából. Ez a helyzet legtöbbször egy súlyos elakadás vagy
krízis hatására jelenik meg.
Ilyenkor a tehetetlenségi erő olyan súllyal húzza le a vezetőt,
hogy kilátástalannak tűnik minden megoldási és menekülési irány.

194
 L e b e g t e t e t t ü g y e k és o h a l á l h o z f ű z ő d ő v i s z o n y u n k

Az igazán jelentős elakadások mélyén mindig vákuum keletkezik,

amely megfosztja a résztvevőket a korábbi megoldási és működési
rutintól. Az előálló helyzet alapjelentésében más, mint azok a folya­
matos kihívások és problémák, amelyekkel egy menedzser naponta
találkozik. A vezetők hozzá vannak szokva az irányításhoz, a problé­
mamegoldás aktív módjához és a tevékeny részvételhez a helyzetek
megváltoztatásában. Amikor ez nem lehetséges, és az elakadás
megszüntetésében nem működik a hagyományos rutin, illetve az
aktív irányítási séma, hirtelen nehéz csend támad. Az addigi mód­
szerek hatástalanok, a közvetlen és direkt megoldás nem lehetsé­
ges, nincs olyan fókuszálható cél, amely azonnali irányt szabna a
kimenetelnek. A legrosszabb az, hogy nem lehet tudni, mi lesz a
következő lépés, nem lehet direkt módon előrejutni a megoldás
felé vezető úton, légüres tér keletkezik, amelyben a megszokott
működés nem segít.
A valódi vezető, de mondhatnánk azt is, hogy a karizmatikus
vezető, ezekben a helyzetekben fejlődik a legtöbbet, itt válik a
közösség meghatározó szereplőjévé, igazi zászlóvivővé. Itt dől el,
kire lehet számítani, ki rendelkezik olyan tartalékokkal és belső irá­
nyítási készségekkel, amelyek képessé teszik arra, hogy megküzd­
jön a helyzet nyomasztó kilátástalanságával. Az egyetlen kézzel­
fogható lehetőség ezekben a szituációkban a kilátástalanság
elfogadása, a totális szembenézés a korlátokkal, illetve annak be­
látása, hogy nem szabad kilépni, nem szabad a megoldást eről­
tetni, hanem, mielőtt bármit tennénk, magát a kialakult helyzetet
kell mindennél jobban megérteni. A megoldás magában a kiala­
kult helyzetben rejlik, de ez a rejtett tudás csak akkor válik meg­
ragadhatóvá, ha a résztvevőknek van erejük szem benézni a
káosszal, és önmaguk felelősségét is értelmezni tudják benne Min­
den valódi probléma és nehéz feladat hordoz tanulási lehetősé­
get, és rendelkezik a továbblépés kódjával, melyet magában a hely­
zetben kell megfejteni. Az előrelépés ilyenkor nem a megoldási

195
fl BE L SŐ HARC OS ÚTJ A

sémák erőltetése, hanem a kialakult helyzet értelmezése, és össze­

kapcsolása a saját eddigi működésünkkel. Egy betegség kialaku­
lásának és megjelenésének sokszor nem láthatók azonnal az előz­
ményei, valószínűleg mégis vannak, és tőlünk nem függetlenek.
Ennek felismerése nehéz, sokszor fájdalmas és időigényes. Nem
szabad erőltetni az azonnali megoldást, mert az meggátolja a leg­
jobb lehetőség megtalálását és a tanulást.

fiz összetört autó esete

E gy korábbi ügyfelem, akivel később baráti kapcsolatba kerül­

tem, felhívott a napokban. Képzeld el - mondta - , hátulról be­
lém jöttek, teljesen összetört a kocsim. Szétment az autó hátsó
része, mert megálltam a zebra előtt, hogy átengedjek egy gyalo­
gost, és a mögöttem jövő nő nem fékezett.
Érdekes nyelvi fordulat: amikor az autóról beszélünk, általában
nem teszünk megkülönböztetést önmagunk és közötte, hanem azt
mondjuk: hátulról belém jöttek, összetörtek. Az autót még nyelvi­
leg is az énünk részeként kezeljük. „Belém jöttek, elszállt a fékem,
defektet kap tam ..." Ha nem tekintjük véletlennek az autós sérü­
léseket, akkor az autó - mint kiterjesztett énrészünk - nagyon sok
analógiával szolgálhat önmagunkról is. Nem pusztán a típusa, színe.

196
 L e b e g t e t e t t ü g y e k és o h a l á l h o z f ű z ő d ő v i s z o n y u n k

stílusa árulkodik a gazdájáról, hanem ha úgy fogjuk fel, mint énünk

kiterjesztett részét, akkor minden, ami az autóval történik, velünk
is történik, illetve rólunk is szól.
Barátom magas beosztást vállalt el a közigazgatásban, majd rövid
idő múltán egy kormányátalakítás miatt távozott. A bekövetkezett
változás drasztikus volt az életében. A napi 12 órás munkaidő és
40 telefon után hirtelen légüres térben (horror vacui) találta magát.
Kiürült a naptára, sokan, akik előtte naponta keresték és kérték a
segítségét, néhány nappal később már vissza sem hívták. Amikor
még aktív volt, és a legnehezebb időszakban kért tőlem tanácsadói
coachingot, az életben maradáshoz szükséges határok meghúzá­
sáról és a hatalom kísértésének való ellenállásról beszélgettünk.
A váltás végén, egy hét szabadság után azonnal munkába állt, mert
nem bírta elviselni a köztes lét nyomasztását, és egy nagyobb pro­
jektszervezetnél helyezkedett el. Nem volt sem ideje, sem ereje fel­
dolgozni a változást. Amikor felhívott, és elmesélte a történetet,
majd megmutatta a kocsiját, nem látszott rajta sérülés. Az autó
olyan profi lökhárítóval rendelkezett, hogy teljesen elnyelte a sérü­
lést, és mint egy harmonika, visszaállt az eredeti állapotba. Csak
akkor lehetett felfedezni a komoly roncsolódást, ha valaki kinyitotta
a csomagtartót, vagy alulról vizsgálta meg a kocsit. Sokat gondol­
koztam a dolgon, és amikor legközelebb találkoztunk, a követke­
zőket mondtam neki:

- Szerintem az, hogy hátulról szálltak beléd, összefügghet a múl­

taddal, illetve azzal, amit magad mögött hagytál...
- Mire gondolsz?
- Figyelj, hátulról beléd ment egy autó, és súlyos sérülést okozott
a gépkocsidban, de ennek a felszínen alig maradt nyoma.
- Igen, mert olyan erős és rugalmas a karosszéria.
- Mégis totálkáros lett a kocsi...
- Igen, igen, de nem értem az összefüggést.

197
A BE L SŐ H A R C OS ÚTJ A

- Szerintem valami hátulról, „a múltból" visszaköszönt, illetve

utolért, és félreérthetetlenül jelzett neked.
- Arra gondolsz, hogy visszacsapott a fel nem dolgozott utóbbi
fél év?
- Arra gondolok, hogy az utóbbi időszakban maradandó sérülé­
seket szereztél, de ebből jelenleg kívülről semmi sem látszik, aho­
gyan az autódon sem.
- Kezdem kapiskálni.
- Nézd, ha az autó te vagy, és hátulról ér romboló erejű ütés, mire
gondolsz?
- Talán arra, hogy kívülről rajtam sem látszik semmi, de amikor ki­
szálltam az államigazgatásból, egy hétig nem tudtam aludni,
állandóan járt az agyam, és teljesen kikészültem.
- Szerintem nem dolgoztad fel azt, amiben voltál, és a múlt vissza­
csap.
- Értelek, és lehet, hogy igazad van. Túl gyorsan álltam újra munká­
ba, és nem tudtam kiheverni az előzményeket, a történéseket.
- Nemcsak a pihenésre gondolok, hanem arra is, hogy semmi, ami
történt, amit átéltél, nincs még a helyén. Fontos lenne, hogy fel­
dolgozd és tudatosítsd, és helyreálljon benned az egyensúly. Kü­
lönben a történet önálló életet kezd el élni és elsodor.
- Értem ... Elsodor a fel nem dolgozott múltam.
- Ha csak szembe nem fordulsz vele, és nem kezded el megérte­
ni a történetet, a váltást, mindazt, ami kialakult benned és kö­
rülötted. Tudom, hogy mindent megtettél a siker érdekében, de
szét kell választanod azt, ami a te részed volt az elmúlt időszak­
ban, azt, ami nem rajtad múlott, és azt, amit el kell engedned,
mert már nem tartozik hozzád. Szembe kell nézned azzal, hogy
mi a te felelősséged az elmúlt időszak sikereiben, és mi a vesz­
teségeiben...
- Igen, ezt nem tettem meg, azonnal váltottam, mert nem bírtam
elviselni a vákuumot.

198
 L e b e g t e t e t t ü g y e k és a h a l á l h o z f ű z ő d ő v i s z o n y u n k

- Akár egyedül, akár segítséggel, de folytatnod kell ezt a feltáró

munkát.
- Folytatni fogom, igazad van, vagy egyedül, vagy veled...

A múltban elkövetett súlyos hibák, vagy éppen sérülések, a magunk

mögött hagyott problémák természetéhez hozzátartozik, hogy to­
vább élnek bennünk, sőt néha képesek önállósulni és befolyásuk
alá vonni a személyiséget. Jung autonóm komplexumoknak hívta
azokat a pszichés tartalmakat, amelyek önállósították magukat a
tudatos területek hatása és kontrollja alól. Amikor a lélek egyik
tudattalan régiója megelevenedik, és energiát von el a tudattól,
illetve önálló életre kelve kivonja magát a tudat hierarchiája alól,
komoly zavarokat okozhat a működésben. Jellemzője, hogy energiát
vonva el a tudatos működéstől, olykor képes átvenni az irányítást
a személyiség fölött, és még az ént is szolgálatába tudja állítani.
Önálló élőlényként formálódik a tudattalan mélyén, és mint „fel­
sőbb instancia", befolyásoló erőként hat a viselkedésre. Sokszor
dühöt, indulatot, agressziót vagy éppen nagyon erős elérzékenyü-
lést okozva jelenik meg, néha a megszállottságig felerősít gondo­
latokat, vágyakat, félelmeket, amelyek látszólag inadekvát helyze­
tekben jelennek meg. Nem könnyű szembenézni és lerántani a
leplet a lélek mélyén már kialakult és önállósult árnyképekről, de
gondoljunk arra is, hogy milyen nehéz kezdetben elnyomni a lélek
tiszta hangjait. Gyakran megtörténik, hogy az elnyomott belső han­
gok, figyelmeztető jelek, sejtések felerősödnek, és formát változtat­
va jelennek meg. Néha az egész környező valóságunkat is képesek
mozgósítani, hogy felfigyeljünk rájuk, és megfejtsük az üzenetüket,
mert az üzenet mindig fontos tartalmat hordoz, és ezért pozitív.
Hiszek benne, hogy a negatív jelekben is a fejlődésünket elősegítő,
pozitív üzenetek rejlenek. Ilyen értelemben barátsággal kell tekinte­
nünk betegségeinkre, testünk jelzéseire, a szinkronicitásokra, a vélet­
lennek tűnő találkozásokra, vagy éppen egy autós koccanásra is.

199
A BE L SŐ H A R C O S Ú T J A

A fel nem dolgozott lelki tartalmak hatása fontos és jelentős,

foglalkozni kell velük, hogy a megértés fényében a helyükre kerülve
ne okozzanak további sérülést. Még fontosabb azonban, hogy kiala­
kítsuk az önmagunkra figyelés készségét, és Időben szembenéz­
zünk a bennünk lejátszódó érzelmi folyamatokkal. A lélek jelzései
néha egészen váratlanok és furcsák lehetnek. Sokszor tapasztalom,
hogy egy váratlan találkozás, egy kezünkbe kerülő könyv, megérzés,
flash vagy finom jelzés milyen fontos Irányt adhat a fejlődésünknek.
Ha ezeket a finom jeleket és lehetőségeket elengedjük, elszalasztjuk,
az élet újabb esélyt ad számunkra, de lehet, hogy a következő jelzés
már erősebb formában érkezik. Az élet talán legizgalmasabb kuta­
tása a folyamatosan változó jelrendszerek felismerése, a flashek
megragadása, az Intuícióink követése. A világ mindennap csodála­
tos tanulási helyzeteket tár elénk, és felelősségünk, hogy mindeze­
ket a lehetőségeket megragadjuk, és ezáltal teljes életet éljünk.

200
R KERETTÖRES
ÉS R HAMISKÁRTYÁS ESETE

■ Az alapvető együttműködési elvek és a keretek közös definiálá­

sa és elfogadása teszi lehetővé, hogy szembenézzünk a kialakuló
helyzetekkel, és értelmezzük őket.
■ A másodfokú változás lényege (magának a rendszernek a meg­
változtatása, szemben a rendszeren belüli viszonyok módosulásá­
val), hogy ránézzünk a kialakult működésre, a keretekre, elemez­
zük őket, megértsük a helyzetet, ami a rendszer lebontásának és
megváltoztatásának is a feltétele.

201
A BE L SŐ H A R C O S Ú T J A

■ A keretek feszegetése, kitolása nem ugyanaz, mint a kerettörés

vagy a keretek alapvető módosítása.
■ A hamiskártyás épp a szabályok megkerülésével stabilizálja a
rendszert, érdeke ugyanis a rendszert működtető elvek változat­
lansága, amelyeket ki tud játszani, meg tud kerülni.

fl keretek összefüggése a szabadsággal

és a lebegtetéssel

a megkérdeznének valakit, hogy szabadon szeretne-e élni, vagy

H keretek és szabályok között, valószínűleg azt válaszolná: sza­
badon! Amikor azonban ketten elhatározzák, hogy együtt folytat­
ják az életüket, illetve többen úgy döntenek, hogy együttműködnek,
és közösen hoznak létre valamit, akkor a keretek magától értetődő
módon, azonnal fontossá válnak számukra. A keretek határozzák
meg a hogyant.
A keretek relatívak, mert egyfelől korlátozzák és szabályozzák a
kiterjedést és a haladást, másfelől azonban kanalizálják és felgyor­
sítják a folyamatokat. Hogyha egy folyó kilép a medréből, pusztí­
tóvá, rombolóvá válik, ha azonban a medrében halad, sok mindenre
alkalmas és alkalmazható, illetve betölti rendeltetését. Ez nem azt
jelenti, hogy a folyók áradása értelmetlen és mindig kártékony, mert
egy nagyobb rendszerben nézve, a kilépés és az áradás is értelmes
része lehet a folyamatnak.
A keretek önmagukban lényegtelenek, abban a pillanatban azon­
ban, amikor az együttműködés komolyra fordul, és megjelenik egy
fontos cél, akkor elengedhetetlenek. A keretek lehetnek merevek
és gátlók, de nélkülük nem lehet folyamatokról és célokról beszélni,
így a fejlődés és a meghaladás elengedhetetlen feltételei. Amikor
másodfokú változásról beszélünk, azonnal fontossá válnak a

2 02
 fi k e r e t t ö r é s és a h a m i s k á r t y á s e s e t e

helyzetet és a rendszert meghatározó keretek, mert csak ezek ha­

tásának felismerésével, újragondolásával és meghaladásával jöhet
létre maga a rendszert is érintő változás. Keretek nélkül igazából
nincs fejlődés. Az élet így van felépítve, ezért az, aki lemond bizo­
nyos szabályok és elvek meghatározásáról és működtetéséről, kívül
helyezi magát a fejlődésen is. Aki viszont mereven ragaszkodik a
meglévő szabályokhoz és elvekhez, lemond ugyan a káosz (áradás)
lehetőségéről, és kiküszöböl veszélyeket, de éppen a ragaszkodása
fosztja meg a fejlődéstől.
A legfontosabb elv tehát az, hogy az együttműködésben a kere­
tek viszonylagosak és változhatnak, de csak előzetes definiálásuk,
elfogadásuk és megértésük után lehet megváltoztatni és meg­
haladni őket.
Mindig elcsodálkozom, hogy esetenként milyen nehéz bizonyos
alapvető együttműködési kereteket meghatározni, elfogadni és be­
tartani. A coachingban vagy a fejlesztői munkámban sokszor elő­
fordul, hogy miután egyeztettük és kölcsönösen elfogadtuk együtt­
működésünk szabályozó elveit (időhöz való viszony, kommunikációs
elvek, jelenlét...), néhányan egészen meglepődnek, ha ezeket komo­
lyan is veszem. Akik elvileg elfogadták a szabályokat, gyakran komo­
lyan megsértődnek, ha az átlépésük után erre figyelmeztetem őket.
Az emberek egy része a személyes szabadsága korlátozásaként éli
meg, ha az együttműködésben szabályokat kell elfogadnia és be­
tartania, a szabályok ezért félelmetesek számukra. Arra már csak
kevesen gondolnak, hogy ahol minimális szabályok sincsenek, ott
valaki mindig átveszi az irányítást, és nem feltétlenül demokratikus
módon. Valószínűleg a fejletlenségünk miatt van szükségünk arra,
hogy bizonyos szabályokat előre lefektessünk, de tapasztalatom sze­
rint a szabályok a jelen működésünkban mégis fontosak. Játéksza­
bály nélkül nincs játék. A coaching során szintén nagyon fontosak
azok az együttműködési elvek, amelyek segítik a munkánkat.

203
n BEL SŐ H A R C O S Ú T J A

fiz időhöz való viszony és a kommunikáció módja

R két legfontosabb együttműködést szabályozó elv az Időhöz való

viszony és a kommunikáció módjára vonatkozó megegyezés.
Az előzetesen egyeztetett idők betartása, a késés kezelése, a meg­
beszélések hosszúságának szabályozása, a határidőkhöz való viszo­
nyulás, vagy a rövid, konkrét, személyes és nyílt kommunikáció nem
könnyű, bár szinte mindenki azonnal belátja, hogy hasznos.
Az együttműködést alapvetően az időkeretek és a kommu­
nikáció módjáról szóló közös megegyezések teszik hatékonnyá.
A keretek valójában mindig megváltoztathatók, de mint viszonyu-
lási pontok jól mutatják a tagok működési erősségeit és gyenge­
ségeit. Az együttműködés szabályai nagymértékben segítik az irá­
nyítói munkát, emelik a vezetői működés színvonalát, ha valaki
tud élni velük.
Van néhány szervezet, ahol az időkezelés vagy a kommunikáció
hatékonyságának számonkérése komoly ellenállást kelt, mert a kul­
túrában nincs benne a közösen felállított és elfogadott keretek tisz­
telete. Itt a vezetők, bár sok kellemetlenséget és szenvedést okoz­
nak egymásnak a határok semmibevételével, mégis úgy élik meg,
hogy veszélyeztetve van a szabadságuk, amikor ezekre a határát­
lépésekre kívülről rávilágítanak, vagy számon kérik tőlük. Ennek
hátterében gyakran olyan megkeményedett játszmák állnak, ame­
lyek tudatosítása vagy feltárása komoly ellenállásba ütközik. Talán
mindannyian tudjuk, hogy a már kialakult játszmákat nehéz felszá­
molni, hiszen a játékosok mindkét oldalon jól begyakorolt sémákat
működtetnek bennük.

Van olyan vezető, akinek a meg nem értett és elnyomott szerep

a kedvence, mert közben élheti át újra meg újra azokat a fel nem
oldott régi sebeket és a hozzájuk kapcsolódó önbüntetés

204
 fl k e r e t t ö r é s és a h a m i s k á r t y á s e s e t e

mechanizmusát, amely sajnos sohasem ad valódi feloldozást. Van

olyan is, aki a másik oldalon a megfélemlítő és elnyomó szereppel
van elfoglalva hasonló okokból.
Sokan személyes sértésnek veszik, ha valaki kívülről figyelmez­
teti őket arra, hogy a kommunikációjuk lapos és érdektelen (nem
köti le az emberek figyelmét, nincs benne semmi személyesség),
vagy terjengős és általános (nem rövid és konkrét). A kommuniká­
ció fejleszthető ugyan, de nem pusztán beszédtechnikai alapokon,
ezért amikor ezzel foglalkozunk, sokszor ellenállásra kell számíta­
nunk. A kommunikációs stílus kifejezi az ember gondolkodásmód­
ját, másokhoz való kapcsolódását, és így egészen személyes szintű
kérdésekre is utal. Az első lépés mindig ennek megértése, majd a
szembenézés a problémákkal, a hiányok elfogadása.
Az időhöz való viszony összefügg az elmúláshoz való viszonyunk­
kal, kommunikációs stílusunk pedig legmélyebben az önmagunk­
hoz és másokhoz való viszonyulást, a jelenben élés képességét vagy
éppen képtelenségét fejezi ki. Aki mindig önmagával van elfoglal­
va, a saját gondolatai körül forog, nem tud jelen lenni, és nem ké­
pes valódi kapcsolatot kialakítani másokkal sem. Kommunikáció­
jára a figyelmetlenség (terjengősség, körülményesség...) jellemző.
Ki hogyan kommunikál, úgy is gondolkodik és él. A kommuniká­
ció a gondolkodás kifejezésének módja, és a másokhoz való kap­
csolódás legerősebb szála.

Visszatérve az idő problémájához: aki folyamatos késésben van, át­

lépi a határidőket, elhúzza, illetve nem tudja időben lezárni a meg­
beszéléseket, annak komoly problémái vannak az elmúlással, a le­
zárással, a befejezéssel és az elengedéssel. Számomra az időhöz
való viszony tükrözi a legmélyebben a dolgok és személyek elen­
gedéséhez, és ezáltal a szabadsághoz fűződő viszonyunkat is. Pa­
radox igazság, de aki tud alkalmazkodni a közösen elfogadott és

205
A BE L SŐ HARCOS ÚTJ A

egyeztetett keretekhez (tartja magát a megállapodásokhoz) és sza­

bályokhoz, az jóban van az elengedéssel és az elmúlással, aki önha­
talmúlag átlépi a megállapodásokat, az nem tud elengedni, ragasz­
kodik, birtokol és folyamatosan kontrollálni akar. Az Időkezelésben
lehet talán leginkább tetten érni ezt a viszonyt. Az a vezető, aki
egyoldalúan kontrollálja és önhatalmúlag átlépi az időbeli megál­
lapodásokat, nincs jóban az elmúlással, és folyamatosan ki szeretné
tolni a lezárással (végső soron a halállal) való szembenézés kény­
szerét. Aki késik és csúszik a határidőkkel, az a lebegés illúzióját él­
heti át, és ezzel eltolja magától az elengedés lehetőségét, a befe­
jezettség állapotát. A halál végső soron nem más, mint lezárás,
elmúlás, elengedés, befejezettség.
A kommunikációban a konkrét, személyes, rövid és nyílt fogal­
mazás a minőségi együttműködést, a másik emberrel létrejövő pon­
tos megértést teszi lehetővé. Az, aki terjengősen kommunikál, mel­
lébeszél, és folyamatosan általánosít, nincs tekintettel a másikra,
nem tud jól illeszkedni a társához, nem figyel a partnerére, tehát
nincs jelen. A hatékony kommunikáció elveinek megtartása leg­
mélyebben szintén arról szól, hogy képesek vagyunk-e korlátozni
önmagunkat, tudunk-e figyelni, jelen lenni, el tudunk-e szakadni
önmagunktól, vállaljuk-e a kilépés kockázatát (egyenrangú kapcso­
lat fenntartása), vagy csak önmagunkra figyelünk, nem létesítünk
valódi kapcsolatot másokkal. Ennek a működésnek a mélyén szintén
megjelenik a kontroli-elengedés kérdése, keményebben fogalmaz­
va, az elmúláshoz, végső soron pedig a halálhoz való rendezett
vagy rendezetlen viszony. Aki képes szabályozni, korlátozni önma­
gát, és képes jelen lenni, az képes részt venni egy építő folyamat
dialógusában, nem akar mindent meghatározni és kontrollálni, te­
ret enged a másik félnek is. A kommunikációs keretek azért nem
öncélúak, mert mindig a tudatos jelenlétet és a kölcsönösséget épí­
tik és szolgálják.

206
 fi k e r e t t ö r é s és a h a m i s k á r t y á s e s e t e

fl határok tisztelete

Egy menedzsmentcsapattal folytatott team-coachingban a keretek

tisztelete és elfogadása reveláló hatást eredményezett. A csapat
tagjai korábban ahhoz szoktak hozzá, hogy egy tréning vagy ta­
nácsadóval moderált együttműködési helyzet a lazításról és a part­
talan szabad(os)ságról szól. Korábbi vezetőfejlesztő tréningjeiken
a folyamatos késés volt jellemző, munka közben bárki kimehetett
telefonálni (így ott is pótolhatatlanul fontos embernek érezhette
magát), fogyaszthattak alkoholt, és ha valakinek nem volt kedve,
vagy más dolga akadt, természetesen nem vett részt a következő
blokkon. Amikor elkezdtük a közös munkát, és az interjúban jelez­
ték, hogy komolyabban szeretnének az együttműködésükön javí­
tani, elmondtuk nekik, hogy nem egy előre felépített tréninget tar­
tunk, hanem olyan folyamattanácsadást, ahol közösen elfogadott
együttműködési keretek között, előre pontosan nem felépített és
megszerkesztett módon fogunk együtt dolgozni. Az együttműkö­
dési helyzet a team-coaching folyamat keretei között fog zajlani.
Problémákat veszünk elő, melyek valódi munkaszituációkhoz kötőd­
nek, aktuális üzleti folyamatokban, esetleg konfliktusokban jelen­
nek meg, és jelentősen befolyásolják vezetői munkájukat, egymás­
hoz való viszonyukat. Ezeknek az elemzésében, feldolgozásában
és a hozzájuk kapcsolódó döntések, változási akciók meghatáro­
zásában működünk együtt irányított tanácsadói helyzetekben.
Miután az együttműködési elveket (egészen egyszerű elvekről
volt szó: egyeztetett szünetek, munka közben kikapcsolt telefo­
nok, kommunikációs mód és stílus...) megbeszéltük és közösen el­
fogadtuk, a nap során többször visszatértünk hozzájuk, ami telje­
sen szokatlan volt szamukra. Amikor valaki felvette a telefonját,
azonnal megállítottuk a folyamatot, és figyelmeztettük a megál­
lapodásunkra, amikor valaki halaszthatatlan futártáviratot akart

207
fi BE L SŐ HARC OS ÚTJR

átvenni, leállítottuk a munkát, és megkértük, halassza a követke­

ző szünetig az egyéb fontos üzleti ügyeit...
A hatás először döbbenetes volt. Amikor az első nap délutánján
késve érkezett meg valaki, nagyon fontos ember - aki persze az in­
terjún nem jelezte, hogy fél napot késni fog - , újra megálltunk, és
közösen elemeztük a helyzetet mint visszatérő modellszituációt. Az
első reakciók után (védekezés, sértődés, d ü h ...) a nap végén a cso­
port megdöbbent azon, mennyire megváltozott az együttműkö­
dés hangulata és minősége pusztán attól, hogy következetesen
visszatértünk a közösen hozott és elfogadott szabályokhoz, és al­
kalmazkodtunk hozzájuk.
A második nap végén a következőket mondták: „Döbbenetes
élmény számomra, hogy ezeknek az egyszerű szabályoknak a be­
tartása, ami korábban lehetetlennek tűnt számunkra, mennyire
megváltoztatta az együttműködésünk minőségét. Sohasem hittem
volna, hogy képesek vagyunk ilyen fegyelmezetten együtt dolgozni.
A határok tisztelete önmagában energiát és rendezettséget hozott
kö zénk..." - „Először félelmetes volt, hogy olyan szabályokhoz kell
tartanunk magunkat, amelyeket elfogadtunk ugyan, de senki sem
gondolt komolyan. Az első benyomásom olyan volt, mintha valami
nyomasztó koncentrációs táborban lennék. Vákuumot éltem át.
Most már látom, milyen döbbenetes változást hozott ezeknek az
egyszerű elveknek a tiszteletben tartása. Teljesen megváltoztatta a
légkört közöttünk..."

A keretek feszegetése és kitágítása egészen más, mint a kerettörés

(ebben az értelemben másodfokú változás), a keretek újradefiniálá­
sa és megváltoztatása. A keretek egyoldalú átlépése vagy egyeztetés
nélküli önkényes módosítása sohasem hoz létre másodfokú válto­
zást. A másodfokú változás lényege, hogy a szereplők az elfogadott
és alkalmazott szabályokat már nem találják jónak vagy komfortos­
nak, s ezért nyíltan szembefordulnak velük, hogy megváltoztassák.

206
 A k e r e t t ö r é s és a h a m i s k á r t y á s e s e t e

A másodfokú változás feltétele a nyílt konfrontáció a kialakult hely­

zettel, előfeltétele viszont a helyzet előzetes elfogadása, kipróbá­
lása. A keretekhez való viszony rejtett megváltoztatása, lazításuk,
illetve a szabályok egyoldalú elkerülése, megszegése nem segít le­
bontani és újradefiniálni a kereteket. Egy hamiskártyás számára a
keretek közötti titkos átjárók keresése, a keretek kijátszása a fontos,
tehát ő a működésével valójában stabilizálja a kereteket. Ameddig
a meglévő kereteket képes megkerülni, addig számára a legfonto­
sabb a változatlanságuk és stabilitásuk. A kerettörés tehát azt je­
lenti, hogy a meglévő keretekkel nyíltan szembefordulva és hatá­
sukat értelmezve (jelentésüket megértve) változtatjuk meg őket.
A harcművészeti gyakorlás az első egy-két évben az alapmozdu­
latok elsajátításáról szól. Miután a kezdő megtanul pontosan ütni,
rúgni és védekezni, kialakul a mozgáskoordinációja, a teljes váz-
izomzata és a légzése a mozgáshoz idomul, utána tanulja meg a
harcban az erő szabályozását, és alakítja ki a saját, egyéni stílusát.
A stílus kialakulása után a harcos már arra is elég felkészült, hogy
szabadon változtasson a stílusán, illetve képes lesz az úgynevezett
testvezérelt (testtudatos) jelenlétre. Ilyenkora harcművész nem be­
gyakorolt mozdulatsorokat reprodukál, hanem az aktuális helyzet­
nek pontosan megfelelő viszonyulást hozza létre. Képes elszakad­
ni a formális mozgástól és a rögzített mozdulatoktól, mert azok a
részévé váltak, így képes alkalmazni és meghaladni őket. Az, aki az
alapok tanulása nélkül kezd el verekedni, illetve harcolni, komolyan
veszélyezteti a társát és önmagát is, mert a mozgása nem önvezé­
relt, hanem koordinálatlan és destruktív. A harcban a másodfokú
változás, a formális mozdulatrendszerek meghaladása - a testtuda­
tos jelenlét - csak az alapok pontos elsajátítása és a saját stílus kiala­
kítása után válik lehetővé.

209
A BELSŐ HARCOS ÚTJ A

210
 A // /

fi VEZETES MŰVÉSZÉTÉ.
UTÓSZÓ HELYETT

R hermeneutikai megközelítés szerint a művészi munka lényege

az igazság kibontakozása az anyagban, a műben. A valódi mű­
vészet mindig több esztétikai formák puszta létrehozásánál. Hei­
degger szerint a műben az „igazság megtörténése működik". Az
alkotó és a mű egymásra hatásának eredménye a szabad folyamat­
ban kibontakozó és megvalósuló igazság. Az igazság lényegéhez
tartozik az is, hogy sohasem reprodukció, másolás vagy egy sablon
létrehozása, hanem valami egészen új születik meg a folyamatból.
A művészet tehát az alkotói folyamat olyan szintű átélése és
megvalósítása, amelynek eredményeképpen új minőség keletkezik.
Létrehozható-e ez az alkotói intenzitás és szabadság a vezetésben?
Képes-e a vezető a szervezetből és a vezetői teamből minőségi
többletet kihozni? Létrejön-e ez a többlet a coach és a vezető
együttműködésében? Ezekkel a kérdésekkel foglalkozik a könyv a
belső harcos fejlődését követve, kérdésfeltevésekkel elmélyítve és
tapasztalatokon keresztül bemutatva az útját. A belső harcos az én
integritásának védelmezője, mindenkiben sérülékeny és veszélyez­
tetett szerepet tölt be, mert a tűzvonalban lát el életmentő, határ­
védő feladatot.
Az énhatárok jelentése nehezen ragadható meg, hiszen valójában
az én maga is csak szimbólumokban írható le, nem definiálható.
Mégis mindannyian érezzük, hogy az optimális működés feltétele
valamiképpen összefügg a belső egység és az önazonosság átélésével.

211
A BE L S Ő H A R C O S Ú T J A

Tudom, hogy ki vagyok, és azt is tudom, hogy mit lehet és mit nem
lehet megtenni velem. Ez a tudás a világos énképből, az önma­
gunkkal való egység gyakorlati átéléséből fakad. Az egészséges
személy érzékeli a teret önmaga körül, képes harmóniában élni a
környezetével, a másik féllel, nem okoz szándékosan sérülést má­
soknak, mert tudja és érzi, hol húzódnak a maga és a másik hatá­
rai. Ha mégis megsértik a határait, akkor reagál és mozgósítja a vé­
delmi rendszereit, újjászervezi belső integritását. Létezik egy olyan
felsőbb szubsztancia (a személyiség magja, a self), amely hatásokat
hoz létre és él át. Ennek az integritását védelmezi a belső harcos,
amely maga is egy szimbólum, vagy jungi értelemben archetípus.
A hatások érzékelése és kezelése nélkül nincs harmonikus fejlő­
dés, nem létezik előrelépés. Az igazsághoz hozzátartozik, hogy a
belső komfortzóna kialakításához néha az is szükséges, hogy kibil­
lenjünk az egyensúlyi állapotból. Nem baj, ha valaki túllő a célon,
és túl erős hatásokat, benyomásokat gyakorol a környezetére, túl­
ságosan agresszív, dühös vagy indulatos lesz, amit ki is fejez, és ez­
zel talán megbánt másokat. Ez a viselkedés is fontos, hogy az arany­
egyensúly beállhasson. Az sem baj, ha sérülést szenvedünk el a
környezetünktől, mert közben átéljük és megtapasztaljuk, hogy át­
lépték a határainkat. A baj tehát nem az, ha valaki túl erős hatáso­
kat gyakorol vagy szenved el, hanem az, ha ezekre nem reflektál,
nem dolgozza fel az átélt erőket, nem hoz meg döntéseket, és nem
állítja vissza az egyensúlyi állapotot, amely már más (minőségileg
több) lesz, mint az előző. A kilengés elengedhetetlen feltétele a ké­
sőbbi egyensúly megtalálásának. A passzivitás vagy a semlegesség
egyoldalúan védekező alapállást hoz létre, amely lehetetlenné teszi
a fejlődést. Az agresszív énkiterjesztés szintén egyoldalú működé­
sen alapul (folyamatos konfrontáció), és nem segíti, hogy maga­
sabb szintre jussunk, megtaláljuk a harmóniát.
A harcművészetben a testünkkel dolgozunk, de valójában a lélek
van a munka fókuszában. A mesterek pontosan tudják, hogy a test

212
 fi v e z e t é s m ű v é s z e t e . U t ó s z ó h e l y e t t

pusztán eszköz a lélek nevelése érdekében. A saolin szerzetesek

nem indulnak versenyeken, mert számukra egészen egyértelmű a
cél. A testi gyakorlás csakis a tudatosság fokozását szolgálja, nincs
szükség külső bizonyításra. Ez a szemlélet egyáltalán nem zárja ki
a kemény küzdelmeket, esetleg sérülések elszenvedését és okozá­
sát, de ez pusztán a gyakorlás mellékterméke, amely a test feletti
tökéletes uralom elérését szolgálja. Nem a másik legyőzése a fontos,
hanem a test feletti uralom a tudat erejével.
A vezetővé válás művészi útján a cél a hatások pontos érzékelé­
se, átélése, gyakorlása és kezelése. Aki másokat szeretne vezetni,
annak tisztában kell lennie önmagával, pontosan kell ismernie saját
határait. Ki kell tudnia fejezni a benne keletkezett érzelmeket, pon­
tosan kell tudnia kommunikálni és hatást gyakorolni a környezetére.
A jó vezető tudja, hogy a kommunikáció csak eszköz, de a vezetés
elengedhetetlen feltétele. Ismeri a személyközi viszonyok dinami­
káját, a csoportok működésének titkát, tud motiválni, és ha kell,
kemény határokat húzni, fegyelmezni és igazságot tenni. Ismeri a
csoporttöbblet létrehozásának módját, és képes az emberek elé
hiteles célokat állítani, számon kérni és lelkesíteni. Mindez a tudás
senkivel sem vele született képesség, hanem elkötelezett és fegyel­
mezett gyakorlás eredménye. A coaching végső soron ezt a célt
szolgálja. A coach eszköz a vezető életében, hogy önmagát egyre
jobban megismerve többé váljon, és a legjobbat hozza ki önmagá­
ból vezetői munkájában. A coaching nem öncél és luxus, hanem a
minőségi működés, önmagunk meghaladásának elengedhetetlen
feltétele. Ahogyan edző nélkül elképzelhetetlen a sportoló fejlődé­
se, úgy coach nélkül egy vezető sem képes meghaladni önmagát.
Napjainkban a coaching egy régi mesterség újrafelfedezése, ame­
lyet a legnagyobbak mindig is alkalmaztak. A legkimagaslóbb szel­
lemi vezetők mellett mindig volt egy nagyszerű tanácsadó, aki segí­
tett a külső gyarapodás és a belső érzékenység között létrehozni
az aranyegyensúlyt, amely a hitelesség feltétele. A kiváló tanácsadó.

213
fi BE L SŐ H A R C O S ÚTJ A

a coach minőségének mércéje a vezető eredményessege és elfoga­

dottsága. A profitmaximalizálás sohasem lehet öncél, de a hatékony­
ság és sikeresség része a fejlődésnek, ahogyan a vezető személyének
külső elfogadottsága és tisztelete is kevés lenne konkrét eredmé­
nyek nélkül. A kettő egyensúlya a minőségi működés feltétele,
amely a célok, az eredmények elérésében es a hiteles személyiség
titkában együtt rejlik. A vezetés művészete a gyakorlás és a folya­
matos önfejlesztés által jön létre. Ez a belső harcos útja, amelyen
megtalálja az egyensúlyt a kihívások, a belső késztetések és az em­
beri hatások szövedékében, létrehozza a belső és külső egyensúlyt.

214
A Neosys Szervezetfejlesztő és Tanácsadó Cég piacvezető
Magyarországon a coaching területén:

www.neosys.hu

A könyvről és a szerzőről bővebben:

www.belsoharcos.hu
 „A vezetőt belülről talán senki sem ismeri jobban, mint Sárvári
György, Magyarország vezető coaching-tanácsadója. »Bízz a
SÁRVÁRI
coachingfolyamatban!« - írja a szerző könyvében. Bízz ebben
GYÖRGY PhD
a könyvben! - ajánlom személyes meggyőződéssel és tapasz­
Pszichológus, szer­
vezeti tanácsadó, talattal. Kihagyhatatlan forrása a vezetői fejlődésnek!"
coach, a Neosys
Szervezetfejlesztő
Szabó György
és Tanácsadó cég vezérigazgató, Sanoma Budapest Zrt.
ügyvezetője, kezdetektől meghatározója Ma­
gyarországon a coaching szakmai kialakulá­ • • •

sának. Tanácsadóként számos jelentős cég­

nél dolgozott itthon és külföldön, valamint
tanított több egyetemen a coaching elméle­
téről, a szervezetfejlesztésről és a tapasztala­
ti tanulásról. Életében meghatározó a harc­
művészeti gyakorlás, és mesterként évek óta
vezet edzéseket. A Debreceni Kossuth Lajos
Tudományegyetemen pszichológiából szer­
zett PhD-fokozatot. Doktori disszertációja,
a Metalépés 1999-ben jelent meg. Második
könyve, „A Belső Harcos Útja. Coaching Kézi­
könyv", és 2013-ban publikálta harmadik
könyvét: „Sématörés. A Belülről Irányított
Ember." 2011 óta a Magyar Női Vízilabda­
válogatott coacha, a csapattal részt vett a
londoni olimpián, és nagymértékben hozzá­
járult a csapat sikeréhez.
„A »coaching« kifejezés napjainkban egy gyakran használt, de
ritkán értett folyamatot takar. A szerző hiánypótló könyve nem
csupán a coachingfolyamat elméletét és gyakorlatát mutatja
be praktikus példákkal, színesen, de közben magát az olvasót
is fejleszti, akármelyik oldalán áll is a Tolyamatnak.
Filozófiai, ismeretelméleti, pszichológiai alapon, de könnyen
érthetően elemzi a folyamat csapdáit, lehetőségeit, és szóra­
koztatva tesz bennünket nyitottabbá, hogy jobb vezető váljék
belőlünk.
Elgondolkodtató, tanulságos és kihagyhatatlan élmény!"
Dr. Szabó László
vezérigazgató, Teva Magyarország Zrt.