BÀI GIẢNG DẠNG VĂN BẢN (SCRIPT)

Môn học: Quản trị chiến lược

Chương 9: Kiểm tra, đánh giá và kiểm soát chiến lược

Chủ đề 2: Thẻ điểm cân bằng; các đặc điểm của một hệ thống đánh gái hiệu quả

Slide Script

Chào mừng các anh/chị đến với môn học Quản Trị Chiến Lược. Ở Video

trước chúng tôi đã giới thiệu phần đầu nội dung bài 9: KIỂM TRA, ĐÁNH

GIÁ CHIẾN LƯỢC, để kiểm tra, đánh giá việc tổ chức thực hiện chiến lược

doanh nghiệp cần thực hiện 6 bước công việc chính sau: Xác định nội dung

4 cần kiểm tra, đánh giá; Xây dựng những tiêu chuẩn để đánh giá; Đo lường kết

quả thực hiện; So sánh kết quả thực hiện với các mục tiêu đã đề ra; Xác định

nguyên nhân dẫn đến sai lệch; Tìm biện pháp khắc phục. 3 Bước công việc

đầu đã được trình bày ở video trước. Hôm nay trong video này, tôi sẽ giới

thiệu nội dung 3 bước công việc còn lại.

Sau khi hoàn thành việc đo lường kết quả, bước thứ tư trong việc kiểm tra,

đánh giá chiến lược là tiến hành so sánh kết quả đạt được với các mục
5 tiêu đề ra. Việc so sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra giúp doanh

nghiệp nhận ra mức độ thành công của chiến lược, những mục tiêu nào đã đạt

được, những mục tiêu nào chưa đạt được. Nếu không có sự so sánh thì việc

1
 kiểm tra sẽ mang tính chủ quan, hình thức và không đem lại kết quả mong

muốn. Việc so sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra giúp nâng cao chất

lượng của khâu xây dựng mục tiêu, chỉ tiêu, tiêu chuẩn và cũng là cơ sở cho

việc xây dựng các chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Việc đưa ra mức sai lệch cho phép có thể tạo điều kiện dễ dàng cho việc so

sánh. Có thể lập các thẻ kiểm tra và sử dụng để so sánh. Nếu kết quả đạt được

nằm giữa các đường giới hạn trên và giới hạn dưới và không thấy có xu

hướng xấu nào thì nhà quản trị có thể yên tâm. Ngược lại nếu kết quả vượt

qua ngoài 2 đường giới hạn hoặc có xuất hiện xu hướng xấu thì nhà quản trị

cần phải có biện pháp khắc phục kịp thời.

Bước thứ năm của quy trình kiểm tra, đánh giá chiến lược là làm rõ

nguyên nhân tại sao kết quả thực tế đạt được lại sai lệch so với tiêu chuẩn

đề ra.

Nhà quản trị phải lưu ý rằng các sai lệch tốt cũng như các sai lệch xấu đều cần
6
phải khảo sát, nhưng điều đó không có nghĩa là kết quả đạt được có vấn đề

(gây ra hậu quả xấu). Có những kết quả đạt được sai lệch so với dự kiến ban

đầu nhưng vẫn có thể chấp nhận được. Vì vậy, ban quản trị cần sáng suốt xem

xét các tiêu chuẩn có liên quan để xác định xem có thật sự có vấn đề hay

không. Nếu sự sai lệch xuất hiện do có vấn đề, có sai sót thì ban quản trị cần

2
 nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của các sai lệch đó.

Để tìm ra nguyên nhân doanh nghiệp có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

i. Tiêu chuẩn đề ra có phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã định hay

không?

ii. Các mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng có thích hợp với môi trường

hiện tại hay không?

iii. Các chiến lược đã đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu có còn thích hợp

trong môi trường hiện tại không?

iv. Cơ cấu tổ chức và hệ thống của công ty cũng như nguồn lực có đủ để

thực hiện thành công chiến lược và mục tiêu đã đề ra không?

v. Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt được các mục tiêu

đề ra hay không?

Nếu không tìm ra được nguyên nhân sai lệch thì ban quản trị cần tiếp tục khảo

sát sâu hơn như mở rộng nội dung các câu hỏi nêu trên bằng cách đặt ra các

câu hỏi cụ thể liên quan đến các lĩnh vực chính.

Năm bước công việc kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược vừa
7
nêu trên là cơ sở cho doanh nghiệp thực hiện bước thứ sáu là tìm biện pháp

3
khắc phục. Sau khi xác định được nguyên nhân dẫn đến sai lệch ở bước năm

doanh nghiệp cần đưa ra các biện pháp để giải quyết các vấn đề đó.

Theo nhóm 5 câu hỏi đã nêu ở bước 5, nhà quản trị cần xem xét 5 nhóm vấn

đề cơ bản sau:

i. Xem xét lại tiêu chuẩn: có thể tiêu chuẩn đề ra không phù hợp với mục

tiêu và chiến lược đã chọn. Ví dụ: doanh nghiệp có thể vừa đồng thời

đưa ra mục tiêu là giảm chi phí lưu kho và đặt ra tiêu chuẩn là giảm

lượng tồn kho trung bình với một số lượng cụ thể nào đó. Tiêu chuẩn

này có thể làm giảm hoặc không giảm tổng số chi phí lưu kho vì chi phí

mua hàng có thể tăng lên. Vì vậy, việc sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra

vẫn có thể dẫn đến hoàn thành các mục tiêu đã định.

ii. Xem xét lại mục tiêu: nếu tiêu chuẩn đề ra phù hợp với mục tiêu, mà

vẫn xảy ra sai lệch thì ban lãnh đạo cần xem xét lại chính các mục tiêu,

có thể các mục tiêu đã định không còn phù hợp với điều kiện môi trường

hiện tại. Những thay đổi đột ngột của môi trường bên ngoài như lãi suất

ngân hàng tăng có thê làm cho các mục tiêu mà doanh nghiệp hoạch định

trở nên không phù hợp. Trong trường hợp này cần điều chỉnh lai mục

tiêu chứ không phải là điều chỉnh tiêu chuẩn.

iii. Xem xét lại các chiến lược: nếu các mục tiêu và tiêu chuẩn vẫn còn

thích hợp, thì sự sai lệch kết quả thực hiện có thể do chính chiến lược

4
 không còn phù hợp. Ví dụ một doanh nghiệp bán lẻ hoạch định chiến

lược phát triển thị trường bằng cách phát triển một chuỗi các cửa hàng

bán lẻ trong 5 năm nhưng trong quá trình thực hiện việc xây dựng chuỗi

cửa hàng phải dừng lại vì lãi suất ngân hàng tăng quá cao làm tăng chi

phí. Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần phải thay đổi chiến lược

để phù hợp với tình hình mới.

iv. Xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ: trong

một số trường hợp, kết quả đạt được sai lệch so với dự kiến ban đầu là

do cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ không đáp ứng

được các yêu cầu đề ra. Trong trường hợp này cần xem xét lại cơ cấu tổ

chức và tiến hành tái cấu trúc cho phù hợp.

v. Xem xét lại các biện pháp thực hiện: hình thức điều chỉnh mà các doanh

nghiệp thường áp dụng đó là điều chỉnh các biện pháp thực hiện. Ví dụ

như tăng cường sự chỉ đạo của ban lãnh đạo, đào tạo trình độ cho nhân

viên, có biện pháp khuyến khích tích cực hơn hoặc xác định lại tiến độ

thực hiện hợp lý hơn nữa. Phần lớn các điều chỉnh nêu trên là do các nhà

quản trị cấp bộ phận chức năng đề ra và thực hiện.

Và sau đây chúng ta hãy cùng tìm hiểu một trong những công cụ được các
8
doanh nghiệp lớn trên toàn thế giới áp dụng hiện này để kiểm tra đánh giá

5
chiến lược cũng như để quản lý chiến lược đó là công cụ: Thẻ điểm cân bằng

(Balanced Score Card).

Công cụ này được phát triển từ năm 1993 bởi các giáo sư Robert Kaplan và

David Norton của trường kinh doanh Harvard và được liên tục cải tiến cho tới

ngày nay, Thẻ điểm cân bằng là một kỹ thuật kiểm soát và đánh giá chiến

lược. Thuật ngữ “Thẻ điểm cân bằng-Banlanced Score Card” được đặt tên từ

nhận thức rằng các công ty cần cân bằng các tiêu chí tài chính, được sử dụng

thường xuyên trong việc đánh giá và kiểm soát chiến lược, với các tiêu chí phi

tài chính chẳng hạn như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, tinh thần

nhân viên, đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội. Thẻ điểm cân bằng là

một công cụ đánh giá chiến lược quan trọng.

BSC sử dụng 4 thẻ điểm mô tả các viễn cảnh về: Tài chính; Quy trình nội bộ;

Học tập và phát triển; Khách hàng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ

chức. Nội dung mỗi thẻ điểm thể hiện bốn yêu cầu về Mục tiêu thực hiện,

Thước đo kết quả, Chỉ tiêu đo lường và Sáng kiến thực hiện. Ý nghĩa cân

bằng của mô hình thể hiện ở chỗ các mục tiêu ngắn hạn phù hợp với mục tiêu

dài hạn; Các thước đo tài chính cân đối với thước đo phi tài chính; Các chỉ

tiêu phản ánh kết quả cân đối với các chỉ tiêu thúc đẩy thực hiện công việc,

các hoạt động hướng ra xã hội cân đối với hoạt động hướng vào nội bộ.

6
- Viễn cảnh Tài chính: Tài chính chiếm vai trò cực kỳ quan trọng khi phản

ánh hiệu quả hoạt động của mỗi tổ chức. Tuy nhiên, việc phân tích tài chính

theo các phương pháp phân tích tài chính thông thường chỉ phản ánh kết quả

trong quá khứ mà không đưa ra được viễn cảnh và hành động trong tương lai.

Vì vậy, BSC đưa ra viễn cảnh tài chính thông qua việc kết hợp từng mục tiêu

với kết quả đã đạt được cũng như kết quả mong muốn đạt được. Đặc biệt, các

mục tiêu và kết quả tài chính phải được đo lường bằng các thước đo với hệ

thống các chỉ tiêu cụ thể như lợi nhuận, doanh thu, vốn, dòng tiền hoạt động,

hệ số vòng quay hàng tồn kho…

- Viễn cảnh Khách hàng: Khách hàng luôn có tầm quan trọng đặc biệt đối với

các tổ chức, do đó việc đáp ứng nhu cầu của họ là vấn đề luôn được các nhà

quản trị lưu tâm. Các thước đo và chỉ tiêu cụ thể phản ánh viễn cảnh này cần

chú trọng đến mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút

khách hàng mới, khả năng khảo sát khách hàng, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ

trọng khách hàng mục tiêu, thị phần trong thị trường...Vì vậy, việc xây dựng

và nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng là một trong những phương pháp

được các nhà quản trị đặc biệt sử dụng. Tuy nhiên, khi xây dựng chỉ số này

nên phân loại khách hàng theo các nhóm đối tượng khác nhau và quy trình

phục vụ cho từng nhóm thì hiệu quả phục vụ sẽ được nâng cao hơn, qua đó

chỉ số này sẽ được nâng cao.

7
 - Viễn cảnh Quy trình nội bộ: Quy trình hoạt động trong nội bộ là yếu tố rất

quan trọng ảnh hưởng đến mọi hành động của tổ chức cũng như hành vi của

mỗi cá nhân trong tổ chức, từ đó tác động mạnh đến sự hài lòng của khách

hàng và hiệu quả thực hiện các mục tiêu hoạt động của tổ chức. Nội dung quy

trình nội bộ phải thể hiện qua các thước đo và chỉ tiêu đo lường cụ thể như

thời gian thực hiện một chu trình công việc, thời gian đáp ứng yêu cầu của

khách hàng, lượng kỹ thuật công nghệ mới được ứng dụng hướng đến khách

hàng, cách thức và chất lượng thông tin đến khách hàng…Trong thực tế, đây

là thẻ điểm quan trọng vì những yếu kém của tổ chức thường xuất hiện trong

bước này. Do vậy, các nhà quản trị cần hết sức khách quan và có thái độ cầu

thị, biết chấp nhận yếu kém để cải tiến, đổi mới.

- Viễn cảnh Học tập và phát triển: Thông qua các mục tiêu tài chính, khách

hàng và quy trình nội bộ, khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và

quy trình tổ chức với mục tiêu cần đạt sẽ bị bộc lộ. Để thu hẹp khoảng cách

này, DN sẽ phải tái đầu tư vào việc tăng cường hệ thống công nghệ thông tin,

liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức, đặc biệt là nâng cao kiến thức, kỹ

năng cho nhân viên.

Thẻ điểm cân bằng ở khía cạnh này tập trung vào việc đo lường và đánh gía 3
9
vấn đề chủ yếu sau:

8
 ▪ Năng lực nhân viên

▪ Năng lực của hệ thống thông tin

▪ Động lực phấn đấu của nhân viên, việc giao trách nhiệm và khả năng

liên kết các cá nhân.

Để đẩy mạnh phát triển 3 vấn đề trên, doanh nghiệp cần liên tục đào tạo kỹ

năng cho lực lượng lao động, nâng cao năng lực của hệ thống thông tin, tạo

động lực phấn đấu cho nhân viên và thực hiện việc trao trách nhiệm, tạo lập

sự liên kết giữa các cá nhân trong tổ chức. Học tập và phát triển luôn là chính

sách quan trọng để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho mỗi tổ chức

mà các nhà quản trị nguồn nhân lực nói chung và các nhà quản trị các cấp cao

nói riêng phải luôn đặc biệt lưu ý đến hoạt động này.

Các anh/chị thân mến, có thể nói Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống

quản lý giúp cho nhà quản trị cũng như toàn bộ nhân viên trong tổ chức xác

định rõ tầm nhìn, chiến lược của tổ chức mình và chuyển chúng thành hành

động. BSC cung cấp các thông tin phản hồi về các quá trình hoạt động trong

nội bộ cũng như các kết quả đạt được, từ đó giúp toàn bộ nhân viên trong tổ

chức có những cải tiến liên tục nhằm đạt được kết quả như mong muốn.

Vậy để có thể đánh giá chiến lược một cách có hiệu quả, doanh nghiệp cần
10
xây dựng được một hệ thống đánh giá có một số đặc điểm sau:

9
• Hoạt động đánh giá chiến lược phải có tính kinh tế: nếu có quá nhiều

thông tin cũng có mặt hại cũng giống như việc có quá ít thông tin và việc

kiểm soát quá nhiều có hại hơn là có lợi. Các hoạt động đánh giá chiến

lược cũng phải có ý nghĩa đối với công ty, chúng phải liên quan cụ thể

đến các mục tiêu của công ty. Chúng phải cung cấp cho nhà quản trị

chiến lược các thông tin hữu ích về các hoạt động mà họ có trách nhiệm

kiểm soát và điều hành.

• Hoạt động đánh giá chiến lược phải cung cấp thông tin kịp thời để

phục vụ công việc, nhà quản trị có thể cần thông tin hàng ngày.

• Hoạt động đánh giá chiến lược phải được thiết kế nhằm cung cấp một

bức tranh thực tại phản ánh những gì đang diễn ra. Ví dụ: trong giai

đoạn kinh tế suy thoái nghiêm trọng, sản lượng và tỷ suất lợi nhuận có

thể giảm đến mức đáng báo động, dù cho nhân viên và các cấp quản lý

có thực sự làm việc cật lực. Các đánh giá chiến lược phải thẳng thắn nói

lên được các tình huống như vậy.

• Hoạt động đánh giá chiến lược phải đơn giản, không quá nặng nề và

gò bó. Các hệ thống đánh gía chiến lược phức tạp thường làm bối rối

mọi người và thành công rất thấp. Quá trình đánh giá chiến lược không

được để ảnh hưởng đến các quyết định mà phải tạo điều kiện thuận lợi

để mọi người thông hiểu, tin tưởng lẫn nhau và đồng quan điểm. Cần

10
 phải đảm bảo không có bộ phận nào không muốn hợp tác với bộ phận

khác trong việc đánh giá chiến lược.

Các anh/chị thân mến, không có một hệ thống đánh giá chiến lược nào là lý

tưởng cho mọi tổ chức. Các tổ chức có quy mô lớn thì đòi hỏi hệ thống đánh

gía phải tỉ mỉ, chi tiết để phối hợp nhiều phòng ban, bộ phận chức năng khác

nhau, trong khi ở các tổ chức nhỏ các nhà quản lý thường liên lạc với nhau với

nhân viên hàng ngày vì vậy thực sự không cần phải xây dựng một hệ thống

đánh giá chiến lược quá lớn. Do đó, tuỳ thuộc vào các đặc điểm riêng có của

một tổ chức bao gồm quy mô, phong cách quản trị, mục đích, các vấn đề phải

đối mặt và thế mạnh của từng doanh nghiệp mà thiết kế hệ thống đánh giá và

quản trị chiến lược cho phù hợp.

Tóm lại, để kiểm tra, đánh giá việc tổ chức thực hiện chiến lược doanh nghiệp

cần thực hiện 6 bước công việc chính sau: Xác định nội dung cần kiểm tra,

đánh giá; Xây dựng những tiêu chuẩn để đánh giá; Đo lường kết quả thực

hiện; So sánh kết quả thực hiện với các mục tiêu đã đề ra; Xác định nguyên
11 nhân dẫn đến sai lệch; Tìm biện pháp khắc phục. Doanh nghiệp có thể sử

dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) như là một công cụ hiệu quả không chỉ để

kiểm tra và đánh giá chiến lược mà còn quản lý chiến lược. Để kiểm tra và

đánh giá chiến lược một cách hiệu quả thì doanh nghiệp cần xây dựng một hệ

thống kiểm tra đánh giá có đặc điểm như là phải có tính kinh tế, cung cấp

11
thông tin kịp thời, phản ánh đúng thực tại và phải đơn giản, không nặng nề, gò

bó.

Nội dung của video này đến đây là kết thúc, xin cảm ơn các anh/chị đã chú ý

theo dõi.

12