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战略适应

战略适应的产生

1．激烈竞争的需要
不同的环境需要不同的战略和组织，几乎所有公司都在创造自己的商业运作模式。原因是在很多行业
中，厂商来自世界各地，数目迅速增多，拥有不同的文化和习惯。企业需要在把守好自己后院的同时，还
要闯进对手的领地，并尽早开辟新市场。
现在竞争还可能来自于那些过去并不相关的行业。例如，一家投资银行除了关注其他投资银行外，同
时还在瞄着保险公司、信用卡公司甚至媒体——路透社等等。

【案例】
美国 20 世纪 60 年代的汽车市场里的汽车三巨头通用、克莱斯勒和福特公司都位于底特律，都拥有当
地的供应商。它们之间的竞争非常激烈，但它们对于彼此的发展战略、生产能力和管理方式都很了解。从
新车型的数量和产品生命周期的角度讲，市场是稳定的，且没有新加入者的威胁。三巨头完全控制了市场
以及消费者的购车行为，是一种生产导向型市场。
在这样的竞争环境里，什么重要因素能够使一个公司在竞争中取胜呢？
由于市场在增长，对汽车的需求量稳定，所以关键是要满足需求，关注产能和产量，达到这一要求的
关键在于控制成本结构，在于通过生产标准化汽车达到规模经济，以及通过谨慎的预测来管理生产能力。
竞争环境
☆市场增长 ☆高＝产能/产量
☆汽车需求 ☆稳定＝控制成本
☆竞争本质 ☆国内＝规模经济
☆市场控制 ☆生产为导向的＝预测
什么样的组织能够拥有这些关键的制胜因素呢？
在这样一个竞争环境里，需要一个中央集权的垂直一体化的公司。合理的预测、谨慎的计划和严格的
控制是成功的关键。另一个降低成本的有效方法是处理好与供应商的关系。对于自己不生产的产品，要找
到大量的分包商，通过招标与他们签订短期合约，然后通过严格的条款使分包商履行合约。
关键制胜因素

垂直一体化
中央集权
多供应商的市场机制
与 20 世纪 60 年代的市场相比，90 年代市场的最显著变化是由新进入者带来的剧烈竞争，而且竞争不
仅局限于国内。欧洲、日本及韩国的厂商都看到了美国汽车市场的巨大潜力，并从美国厂商手中夺取了很
大的市场份额。这样通用、福特和克莱斯勒就需要占领欧亚市场，来还击其竞争对手。这种全球性竞争已
打破了原来市场的稳定格局，迫使美国的汽车制造商把目光转向中国及东欧等新兴市场。为了抢占这些市
场，他们需要和那些已抢占了当地市场的竞争对手开展合作。这一举动的最大受益者是消费者，他们有了
更大的选择余地。
美国汽车市场 20 世纪 60 年代 20 世纪 90 年代
市场增长 高 饱和！
汽车需求 稳定 新兴市场
竞争本质 国内 全球
市场控制 生产为导向的 客户为导向的
由于竞争环境的改变，关键性制胜因素也改变了，这需要建立完全不同的战略，于是出现了合作关系

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或网络化组织。

2．技术的迅猛发展
技术的迅猛发展使得单个公司不可能全面掌握如此多样化的高科技技术，例如一些新上市的照相机，
虽然体积很小，但却集中了最先进的光学、软件和微电子技术，因此合作关系、网络化组织的产生就成为
必然。

战略适应产生的推动力和拉力
竞争、客户、技术和解除管制是 20 世纪 80 年代早期市场变化的推动力。网络、联盟和团体的出现得
益于一系列的拉力因素，包括信息技术、新管理方法以及新劳力。

1．推动力的影响
推动力对于公司的影响，就好像探戈中男士对女士的影响一样。女士除了迅速适应男士的步点外别无
选择。女士轻微的迟疑就会毁掉整个舞蹈。同样的，如果想跟上竞争的步伐，公司也要及时地对这些推动
力做出反应。这样的结果就是我们所看到的与 20 世纪 60 年代大相径庭的组织结构。

2．拉力的影响
如果把推动力比作探戈舞中的男士，那么他的女舞伴就好像是拉力因素。不管你喜欢与否，男士总是
领舞者，但一个高超的女舞伴却能将舞蹈演绎到最佳水平。与促进变革的推动力相比，拉力因素并没有强
迫公司去改变原有的商业运作模式，而是提供了改变的条件。拉力因素能够很快帮组织完成革新。

信息技术
信息技术改变了团队的运行方式。它突破了时空和社会观念的限制，地位和等级不再成为自由表现的
限制。为了从新信息技术中获益，包括分销、后勤甚至会计在内的整个流程都已经进行了重新设计。电子
数据交换（ＥＤＩ）使公司可以把这一部分流程交由他人管理，从而更专注于自身的增值。于是，沃尔玛
这样的零售商会让宝洁这样的供应商帮它进行货架管理；医院会让巴克斯特这样的供应商帮它们管理后勤。

新管理方法
新组织的另一作用是迅速传播新的管理思想。在 20 世纪 90 年代早期，
《改变世界的机器》这本书揭示
了日本式生产的秘密。今天，很多企业都根据各自国家和公司的文化采用了这种生产模式。新的管理思想
传播得越快，新组织的建立和转型也就越容易。

新的劳动力
一支高素质、希望进行变革的职员队伍也至关重要。在欧洲，人们对于工作和生活的态度经常发生变
化。经济衰退和高失业率使得一些传统观念，如社会工作的分配、人一生中工作的地点和时间长短等，都
发生了转变。
不管这些变化如何剧烈，它们都逐渐成为了社会新秩序的一部分。它们构成了拉动经济行为新模式的
一股力量。

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3．拉力和推动力的互换
从长远看，拉力和推动力是可以互换的。例如商业银行和自动取款机、航空公司和电脑订票系统、零
售业和销售点系统。在这些例子中，信息技术首先形成了一种促进组织革新的拉力因素，但不久它就演变
成为商业成本，然后又演化成为一种推动力。
拉力和推动力因素的融合形成了新的竞争环境。相应地，它需要新的发展战略和新的组织。这又一方
面解释了网络化组织和增值合作关系的成因。

战略适应的影响

1．战略适应是有效的竞争手段
适应曾经改变了通用、ＩＢＭ、飞利浦及法航的组织方式，它是最有效的竞争手段。这些公司都曾提
出过有关组织和战略的“方案”来解决在竞争环境方面的“问题”
。

2．战略适应是合作关系出现的原因
战略适应还解释了近年来合作关系出现的原因。通过对当今最优秀企业的研究发现，它们已从原来的
高度垂直一体化模式，转向更小、更精悍、更专业化的组织。它们从和大量的供应商签订短期合约到更倾
向于只和少量的合作者保持一种长期的密切关系。
20 世纪 60 年代成功的组织在今天已不能满足市场要求。不是说传统的组织做错了或没有用处了，而
是说在当今很多行业里，传统组织已经走到了尽头。传统组织产生的前提，即稳定、高速增长的卖方市场
已经不存在了。类似的合作关系或网络化组织也不是最终的解决方案。当市场环境再次发生变化时，它们
也会达到生存极限。成功的关键在于适应，或者说是环境、战略和组织的相互融合。这就导致了 20 世纪
80 年代以来网络化组织、战略联盟和研发团体等合作关系组织的相继出现。
从“专业岛”到网络化互助组织

专业岛隔离的形成
随着市场的成长，ＣＥＯ们为他们的市场划定稳定的界线，并预测其产品和服务的需求量。在管理者
确定战略之后，一切活动都严格按计划执行。因此，一个理想的企业应当拥有一种等级制度，使责任和义
务围绕着主要任务产生。垂直一体化公司正是按照专业分工的思路产生的。专业岛隔离就是这种做法的产
物：设计师们根据营销专家的报告开发新产品；生产部门则根据研发成果进行生产。

专业岛隔离的影响

1．保护性文化
“专业岛”文化是一种保护性文化。经理们花费大量的时间、精力保卫他们的领地。每一个专业岛会
形成一种亚文化，努力找寻那些与自己拥有相似教育背景的会计、生产或营销方面的专家。每个岛不仅竭
力保护自己的资源，而且还开发了各自的测评系统。这些都助长了一种亚文化的衍生，而缺乏对于公司和
客户的整体认识。

2．严格的界限
这是一个控制权的世界：在内有严格的各种界限，在外则与供应商或分销商签署了严格的合同，如图
1 所示。

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图1 隔离岛

3．缓冲区域
各个岛间的惟一桥梁是一系列的缓冲区域，包括大量的存货和在各岛间协调、解决问题的人们。这种
机制导致信息的滞延、时间的浪费和质量的下降，因为在这样的组织里，供应商要等到工程师开发出成果
后才开始工作。并且每个单位都要等其责任和义务明确之后才能进行下一步工作。

4．错误决策的传递
当工作传到下一个单位时，再重复前一道工序就意味着提高成本，于是这一机制只能将错误的决策再
向下传递。当问题在下游被发现时，上游的单位已经转向了别的项目。只有当任务完全被理解并且组织合
理时，这种机制才能良好地运行；而一旦出现问题需要回头找上游时，整个系统就会受阻。就算有规划良
好的、具有缓冲区域的单位也是一样，就算他们有那些拥有特权、地位和影响力的专业人士指导也是一样。

5．矛盾的升级
当两个人或部门产生了矛盾，而又不能在合同或组织内部解决时，矛盾就会升级并带有政治性。如果
公司老板仍不能解决问题，就需要一个临时的工作小组，并逐步演变成一个委员会，以便形成新的调解功
能。为解决类似的矛盾，很多组织都设置了多层解决机构，而不是将矛盾就地解决。

网络化组织互助的产生
对于这样一种具有严格密切保护、自我封闭的界线和巨大缓冲区域的组织结构，为什么西方公司要坚
持使用这么长时间呢？要知道这种机制的致命弱点是显而易见的。尽管缓冲区域的成本很高，但只要市场
在增长，这些公司还是有利可图的，因此这种机制的缺陷并未引起管理层的注意。
直到 20 世纪 80 年代早期，新的竞争者加入，这种情况才有所改变。开始是日本公司，然后是其他东
亚国家的公司，这些“市场新一代”改变了竞争“舞蹈”的规则。它们以互相依托和合作关系取代了界线和缓
冲区域。它们比西方公司更早注意到饱和的市场、苛刻的客户、过剩的生产能力和激烈的竞争这些因素。
当它们进入西方市场时，已经用速度、服务、质量和创新等新的关键性制胜因素，调整好了自己的组
织。而欧美公司的经理们在努力实施质量周期、全面质量管理、即时生产或并行工程项目时，他们只是在
努力地削减缓冲区域。一般来讲，公司都会从削减存货和管理层次入手。尽管这很重要，但主要问题不在
于削减缓冲区域，因为这并不能解决界线引发的问题。
当东亚公司在 20 世纪 80 年代积极进入西方市场时，日本公司已经开始了缩小缓冲区域的管理，同时
也淡化或取消了内部和外部的界线。
在这些新组织里，界线和缓冲区域开始交迭。如果你认为你的供应商能够更好地控制产品质量，你就
会取消过多的交易界线，即不需要在交货时反复检查。为了你的合作伙伴能够提供更好的服务，更有效地
完成他们的工作，你允许他们使用你的数据库，这时信息的界线也会消失。甚至当你允许大家分享各自的
观点、理解各自的目标、共同解决问题和分歧时，知识的界线也会消除。

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这个模型不是连续的或线性的，它包括的单位并不是固定不变的。有些公司很早就考虑到它们的客户；
有些则考虑与其供应商一起开发新技术，如图 2 所示。

图2 界线和缓冲区域消失后的组织

制造、购买还是合作

决定制造、
决定制造、购买还是合作的三个因素
在网络化组织里，互助取代了原来的界线。现在的问题是考虑哪些活动适合互助或合作关系。有三个
因素决定了制造、购买还是合作之间的选择：第一个因素与产品或服务的状态有关，即是普通产品还是个
性化产品；第二个因素与竞争市场的结构有关，即竞争对手的多少；第三个因素涉及潜在的合作者及公司
对于某些问题，如市场份额、规模和生产能力的态度，如表 1 所示。

表 1 决定制造、
决定制造、购买还是合作的因素
产品 市场 合作方
制造 核心 集中
购买 商品 很多供应商
合作 特别资产

1．制造
有些公司与对手有不同特点，能够体现出自身的核心竞争力。对他们来说，制造当然是最好的选择。
另外在供应市场高度集中，并且潜在供应商的数量太少限制了讨价还价能力时，也可以选择制造的生产方
式。

2．购买
成熟或稳定的技术环境一旦形成，公司就应当选择购买一般产品的方式。这样可以较容易地避开混在
高水平生产者中的投机商。

3．合作
当一方拥有先进技术、独特的部件或非常好的客户服务时，合作关系就变成了理想的选择。这时，设
计、生产和整体运营都要受合作伙伴的影响。

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互助合作关系模型

图3 互助合作关系模型
如图 3 所示，当双方以较大力度投资于某些关系时，被认为是一种增值合作关系。当双方都没有这种
投资时，市场是一种典型的众多供应商为争取短期合约而投标的交换关系。其余两个“象限”反映了一方投
资多于另一方的混合模式。
如果将 100 个美国和日本制造商和供应商的关系分布于这四个“象限”内，如图 4 所示，得出的结果出
乎大多西方管理者的想象，日本人只将 19%的关系置于合作关系“象限”，而美国人投入了 25%。在市场交
换关系“象限”内，大多西方管理者原以为美国人会占优。但他们只有 25%，而日本人有 31%。这一结果表
明，日本人对合作关系是这样的态度：如果有创造价值的其他方法可以选择，日本人不会冒险选择合作关
系，因为合作关系是非常危险的。

图 4 美国人与日本人对互助合作关系的选择

何时使用合作关系
从某种意义上来说，合作关系是非常危险的。那在什么情况下才使用合作关系呢？主要权衡以下两点：

1．得到互惠
如果要用合作关系，就得用互助方式代替原来的界线模式。但只有在有控制权时才能创造价值。大公
司的经理们可能会难以接受这点，他们突然发现自己居然要依赖于小的合作伙伴。

【案例】
案例】
某欧洲汽车制造商以往使用界线和缓冲区域模式运作。供应商以往只通过投标获得短期合约，对于它
的产品在其客户的生产中所起的作用一无所知。

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在新模式下，两个公司的工程师走到了一起，制造商允许供应商了解刹车在汽车设计中的作用。换句
话说，他们首次向一个外部的公司展示他们的产品原型。有一天，供应商的工程师们发现了一种可以节省
50%成本的机会，但前提是他们要得到允许，拆掉热力源系统中的一个部件。制造商吃了一惊，因为这种与
小供应商形成的不均衡的合作竟能够帮助自己降低成本、提高质量、缩短工时，更不要说工艺流程的创新。
现在的问题是，供应商得到了什么？
供应商的获益是得到了长期的大量定单，但也承担了对一个组织整体的责任。此外，合作还使供应商
更充分地发挥它们在技术和规模经济方面的优势。

如果公司不能得到互惠，合作关系也就无从谈起。互助的思路是公司或组织在考虑内部事务的同时，
还可以把这些摆到桌面上。一旦双方确定了共同的目标，实行战略信息共享、合作以及为保持长期合作关
系而做出某些让步，都将成为合理的。而那些真正的界线，即那些固化在思想里的界线，是最难消除的。

2．寻找商业机会
在寻找商业机会以降低成本的例子中，很少涉及消除界线、找出增值互助关系并由此建立合作关系，
因为这种做法需要一种不同的运作方式。今天的商业机会与传统公司关于时空的概念不同，不再局限于某
一公司或部门内，大多商业机会都与最终客户有关。

【案例】
丰田最近和它的合作伙伴建立了增值网络。目的是允许客户在经销商展厅的屏幕前设计自己的汽车。
通过与经销商商量，客户可以选择车型、改变座椅颜色或增加功能。客户走后，丰田开始计划生产汽车，
同时它的供应商伙伴会计划购买所需的原料。8 天以后，汽车交到客户手中。这个例子不仅反映了一个理
想合作关系的高效产出，而且还能看到合作各方对于彼此的态度。

这个例子提到了丰田与其供应商的合作，同时这也是现代生产制造的普遍现象。一般来讲，合作关系
先出现，然后通过信息技术来提高效率。换句话说，一旦你选择了合作关系，你就要让它运行得更好。
保护无形资产的方法

在合作关系中很多经理遇到的问题是要花很多时间维护他们的权利，即如何避免一个合作伙伴滥用他
们的投资。但是一个公司用于合作关系的大部分投资是无形的，这些资金无法反映在资产负债表上，并且
不知如何评估它们的收益率。因此要预测那些可能发生的错误，并签订完善的合同是很难的。对于那些建
立在非核心业务上的合作关系，所有权归属也是一个难题。还有一个难题是如何防止合作关系的一方中途
撤出或将公司架空。

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1．预测成功周期
保护无形投资，防止中途撤出的最好办法是预测成功周期。吸引另一方继续投资的动力是对未来成功
和成本降低的预测。这种投资的关系越典型，转向其他关系的难度就越大，成本也越高。如果你让一个已
经与其客户打了很长时间交道的工程师去给另一个新客户服务，他就又要花很长时间与新客户建立关系，
了解新客户的产品、流程以及文化。
人们在一起相处的时间越长，他们就越会了解彼此的目标、缺陷、思路和倾向。此外，你需要大量的
信息，然后才能进行诸如知识交换和价值生产共享这样的无形投资。事实上，人们总是在争取一些短期的
机会；如果这种短期机会破坏了已有的合作关系，自然风险会更大。合作中途撤出代价更加昂贵。

2．步步为营法
预测成功周期的一个特例是计算机专家们所说的“步步为营法”
。当合作一方将另一方推上一个更高层
次时，这种情况就会发生。
本·本绍教授有一个很有趣的例子：
“一位为制陶业供应硅的西方公司的经理，他的公司 30 多年来一
直是三菱公司的一个主要供应商。每当他们有创新技术时，日本伙伴就会将这种新技术融入他们的产品中，
并在包括其他日本硅供应商在内的网络里推广。这么做很可能破坏合作关系。但事实恰恰相反。该经理一
直认为这个日本伙伴很难相处，但却是推动本公司发展的巨大动力。这些日本伙伴迫使他们做出的多项创
新给他们带来了荣誉、其他有利润的定单和与三菱公司长期的合作关系。这个例子体现了互惠的观念，体
现了互相促进，互相投资，而不是互相挤压，或不公平地希望某一方单独承担‘步步为营法’的全部责任或
享有全部利益。”

3．信誉
另一个很难建立却又容易受损的要素是信誉。市场信誉和历史记录可能会避免合作的强势方仗势欺人。
如果你的合作者，如银行、客户、工会、你的雇员或其他的供应商和竞争对手，知道你是如何错误地
对待合作者的，那么你在处理密切关系方面的信誉很有可能会受损。雷诺公司就因此在比利时关闭了一家
工厂。尽管合作关系里总包含一些不对等因素，但互相依托总能产生一种推动力。无论合作一方的规模或
权力是大是小，另一方总是拥有对方所欠缺的一种关键技术、质量或是管理方法。实际上，很多大公司也
发现很难单独进行发展，需要有互相信任的密切的合作伙伴。
英戈玛·迭瑞克教授在关于价格谈判里提到一个例子：一个卡车司机将方向盘扔出窗外，来证明他的
命运掌握在对面卡车的司机手中。合作关系也是这样：如果合作伙伴都很可靠，那么相互的信任就会很好
地建立起来。但是，这并不意味着合作关系能够长期地保持下去。
合作并不是说要掩盖缺点或转移责任，关键的因素是能够不断地取得成功。紧密合作会产生模仿的压
力，而且高标准的运作也会产生竞争，这些方面的管理才是合作管理的难点。

平衡合作与竞争

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如果将合作者为自愿合作进行的投资和供应商根据市场要求程度进行的投资重新布局，会得到另一个
关于传统组织和新网络化组织的有趣对比，如图 5 所示。

图5 平衡合作与竞争
合作关系又一次出现在图的右上角，这是因为一方面是较高层次的合作，另一方面则是竞争的压力，
两者形成了某种微妙的平衡。
在传统组织里，工作主要集中于内部各部门。内部部门与外部分包商不同，他们并不遵守市场规则，
由于其垄断地位，内部各部门只关心产量问题。因为没有人会介入，关闭这些内部部门或者通过与贸易联
盟谈判，将业务交给一个外部供应商，经理们觉得很安全。
即便内部各部门没有意识到市场提出的降低成本和提高质量的要求，简单地用合作关系来替代并不是
最令人满意的方法。但是很多经理承认，他们确实希望外部供应商能够做到内部部门不能做到的事情。

【案例】
合作与市场压力间的平衡是很微妙的，需要仔细考察。
一个日本制造商希望通过与 2～4 个有特别技术的供应商合作来达到上述目的。它对每一个供应商做出
保证：只要没有特殊事件发生，合作就不会终止。这样，这些供应商就获得了长期合作的许可，并为创造
新价值而进行特别的投资。
换句话说，这种安排使供应商们从右下角上升到了合作关系的层次。
但是，当它们开始潜心工作时，制造商却使用了信号机制。
如果它发现供应商在质量或交货时间上有缺陷，制造商就通过减少与该供应商的定单，或转向别的供
应商的做法向供应商发出一种不满的信号。这并不是一种终止合同的威胁，但信号很合理。如果供应商需
要了解问题所在，制造商会提供财务支持和专家服务。这样做的目的不是威胁合作关系，而是要帮供应商
做得更好。如果一个外面的公司要加入这个俱乐部，制造商并不会马上同意。相反，合作的理念意味着与
现有的供应商的紧密合作可以使制造商得到与其新伙伴合作所得到的相同结果。这样，一个外面的公司要
加入这个俱乐部，它就必须有现有供应商所没有的新东西。

合作关系要素

合作关系包括两个要素：合作关系运行的环境和管理者可以影响的过程。合作关系的动态模型，来源
于管理者对化解矛盾、激励和合作三个过程共同的影响和信息交换的方式，还有这三个过程对合作关系环
境的影响，而环境又反映了信息的要求，见图 6。

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图6 合作关系动态模型

合作关系运行的环境

1．环境、
环境、过程和动态的含义
环境指的是管理者所固有且不易改变的一种状态。而过程是管理者决策的结果。所谓动态，则是指随
着决策的实施和被接受，环境随之发生改变。
环境是合作关系的产物，是过去所有宏观微观决策的结果。它积累成为现阶段的相互信任并反映了相
互依靠的水平，或更准确地说，是合作关系中互相信任、互相投资所得的回报程度。

2．合作环境的机制
在合作环境里，互相信任和依靠的环境应该取代原来的控制机制。
这也可体现在探戈舞中，互相信任对方的能力是舞蹈成功的基础。女士出于信任而近乎盲目地接受男
士的领舞，男士在人多或比赛的场合下更需要知道女舞伴对自己变化的反应。这样，对彼此的了解使他们
能够更专注于舞蹈本身。

管理者可以影响的过程
舞蹈相当于合作关系中的过程要素。合作者，不论是舞蹈者还是经理，都要用三个杠杆来加强他们的
合作，即化解矛盾、激励和合作。

1．化解矛盾
合作关系并不是说没有矛盾或没有不同意见。实际上，通过美日公司有关数据的比较，可以发现合作

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关系比其他关系包含有更大程度的矛盾。不同的是，其他关系侧重于找出引起矛盾的人，对其实行惩罚甚
至解除这种关系，而合作更侧重于寻找解决矛盾的思路。在合作中，重要的不是指责和惩罚，而是自觉地
去了解什么地方出了错，以及通过改进设备或加强人员培训去帮助他人解决问题。公平和正义应该建立在
这一过程中。
比如说，在变化的市场压力下，制造商可能需要削减它与供应商事先约定的订单。这时合作关系的关
键在于与供应商的沟通。供应商对于现实情况知道多少？制造商对供应商的态度如何？制造商是否能为供
应商提供其他机会？或承诺在困难期过后给予供应商新的合同和更大的订单？

2．激励
管理者要进行判断的另一个因素是激励结构，即合作各方享有的权利和义务。
世界各地的客户总是希望供应商能够给同一个产品逐渐提供更优惠的价格。如果供应商设法将成本降
低，价格也因此可以降至约定的价格以下，那会怎么样？谁将会是受益者？供应商是否应该隐瞒或全部向
买方公开？通过对成功合作关系的观察发现这些合作者都是在前两年各按 50%的比例分享这种利益，之后
的利益由供应商独享。这是董事会决定采用的系统步骤。这样做可以激励供应商继续投资于设计、原料使
用、质量管理或信息技术。虽然期望所有的供应商有更多的创新和改进，但与单个客户的两到三年的合同
却很难激励他们这样做。因此，供应商当然不会让它的所有客户都从其产品或技术改进中受益。

3．合作
第三个管理者能够控制的杠杆是合作杠杆。管理者能够调整存在于合作者间的有效合作。这不仅是每
个公司的ＣＥＯ之间的密切合作问题，而且涉及到两个组织。公司或组织间的合作关系，说到底是个人与
个人之间关系的集合，建立这样的个人网络对公司和个人来讲都是重要的。这些网络是合作关系的基础，
并有助于避免过冷或过热的行为。

信息交换

1．合作关系过程反映信息交换能力
合作关系中的过程反映了信息交换能力。如果合作者试图统一他们的关键运作标准，如信息技术，那
么这种能力就会得到加强。这样，过程就会在没有阻力的情况下进行，并削减缓冲区，消除界线。
说到信息交换，美国人和日本人有很大不同。日本公司通过信件或快递交换数据，而美国人使用通讯
手段。对于交换的数据，在美国很多信息要由手工重新进行录入，直接利用数据的情况很少；相反，在日
本，邮寄来的磁盘可以直接插入合作者的机器。信息技术在美国用于“迅速传递一些不能用的东西”
，而在
日本，大家更注重合作方的共同利益，为此还专门投资建立协调和统一的系统和标准。

2．相互信任和依托程度影响信息交换
如果相互信任和依托的程度很弱，互助关系就会产生一种向下的旋转。
在这样的环境里，制造商会不断地寻找可替代的供应商，用复杂的合同保护自己，并搜集大量数据来
监督他的合作伙伴。在这种缺乏信任的关系中，即便有再高的需要，信息交换能力也是最低的。
相反，一种互相信任和依托的关系则更有助于交流，即使要求并不高也是一样。在增值合作关系中，
当有矛盾发生时，人们实际上并没有花多少时间去解决它。因为在此前大家已经为此做了准备和预测，已
经对可能发生的矛盾很熟悉，暂存在缓冲区里并不断推动合作关系的发展。
如上所述，你一旦拥有了合作关系，只要音乐在响，你就不能停止舞蹈。停下就意味着丢面子，就意
味着无形投资的损失。音乐停止时，你才可以停下来，但只要有人能听见音乐，你就不能停下来。在合作
关系里，合作者如果脱离合作关系会失去很多，同时更换合作伙伴的成本将更加昂贵。很多西方公司遇到
的最大挑战是改变以往的互相猜疑，建立合作和信任。从某种意义上讲，管理者需要消除对他人的敌意，

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重新开始。这需要新的角色和技巧，这些技巧要在招聘和培训人员前就确定，并且能在考评中反映出来。
这些增值合作关系令人羡慕，因为它代表了一种新的机制。为此，合作方需要先做很多的准备工作。
每一方都仔细地分析竞争环境，他们还必须保证合作能带来关键性制胜因素，并且选择的合作者也做出相
同的事情。然后把这种合作关系放在适当的环境中，在音乐声中关注舞蹈本身。如果你也被邀请跳舞，如
果你不想在舞厅里丢面子的话，可别忘了做好你的作业。

【本讲小结】
本讲小结】
由于市场环境的变化，在由竞争、客户、技术和解除管制构成的市场推动力和由信息和电信技术、新
管理技术以及新的就业大军构成的拉动力的共同作用下，传统的组织模式的弊端日益显露。越来越多的企
业寻求战略合作，组成网络化的互助合作组织。但合作除了要付出巨大的成本之外，同时也潜藏着巨大的
风险。为了维护合作关系，我们需要保护无形资产。保护无形资产的办法有预测成功周期、步步为营以及
信誉的限制。同时，还要平衡组织内部和组织之间的合作与竞争关系。合作关系运行的环境和管理者的影
响最终通过优化网络化互助组织来实现，以在竞争和合作的平衡中实现双赢。

★课程提纲
——通过本课程
——通过本课程，
通过本课程，您能学到什么？
您能学到什么？

第一讲 战略适应
第二讲 从“专业岛”
专业岛”到网络化互助组织
第三讲 制造、
制造、购买还是合作
第四讲 保护无形资产的方法
第五讲 平衡合作与竞争
第六讲 合作关系要素

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