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    ¥Harvard Business Review América Latina Aceptar la complejidad por Tim Sullivan Septiembre 2011 Reimpresién Rn109E-E Aceptar la complejidad por Tim Sullivan En su trabajo como jefe de estrategia en inversiones en Legg Mason Capital Management, Michael J. Mauboussin ha desarrollado un sano aprecio por la complejidad. A lo largo de este proceso -mediante sus informes, libros, clases en Columbia Business School y sus frecuentes apariciones en conferencias- se ha convertido en un importante exponente de la forma en que se puede navegar por sistemas complejos en los mercados financiers y en otros aspectos de la vida. En esta conversacién editada con el editor senior de HBR Tim Sullivan, Mauboussin cuenta cémo sus perspectivas sobre la complejidad se reflejan en sus practicas y actitudes cotidianas. aR: sCémo concibe la complejidad? Mauboussin: a observo‘ través de unos lentes es- pecificosTos sistemas adaptativos complejs. aes decir. Unsistema adaptative complejo tiene tres caracteris- ‘cas, La primera es que e sistema consist en diver- ‘sos agentes heterogéneos y cada uno de ellos toma decisiones sobre la forma en que se comporta. La dimension ms importante en este caso es que e535. decisiones evolucionan con el tiempo. La segunda, caracterstca es que esos agentes interactian entre ‘i. Esainteracién leva a una terceracaracteristica, algo que ls cientificosllaman emergencia: de una manera muy teal, eltodo se hace mis grande que la ‘suma delas parts, Elelementoclavees queusted no ‘puede entender realmente el sistema completo sis limita a observa sus partes individuales. {Puede darmos un ejemple concrete? Elejemplo canénico de un sistema adaptativocom- pilejo es una colonia de hormigas. Cada hormiga in- dividual tiene un rol de decision: cbusco alimentos? {Limpio los desperdicios? Cada una también int ‘acta con las otras hormigas. Lo que emerge de su ‘conducta es una colonia de hormigas Siusted examina la colonia.a nivel de colonia y se olvida de las hormigas individuales, ésta parece tenerlas caractersticas deun organismo. Fsrobusta Es adaptativa, Tiene un ciclo vital, Pero la hormiga individual trabaja con informacion e interaccién lo ‘ales, No tiene una nocién del sistema global. ¥no sepuede entender el sistema mirando las conductas de as hormigas individuales. fsa es Is esencia deun sistema adaptativo complejo y por eso es tan impe- netrable. La emergencia confunde las causas y Ios ‘efectos. No sabemoslo que realmente est pasando. Por qué el primer ejemplo que se le ocurrié fue ta Esa sola decision, alimentar a los aces, gener ‘colonia de hormigns? ‘una cascada de eventos absolutamente inesperados. Los sistemas adaptativos complejos son una de las ‘as personas buscan mejorar los sistemas adapta ‘grandes soluciones de I naturaleza, por lo que la ‘vos complejas, a veces con consecuencias desas- Diologia esti llena de muy buenos ejemplos, Las {10sas, Noes dif hacer el salto desde los aces ala colonias de hormigas estin esolviendo problemas ‘economfa. Las personas realmente tienen las mejo~ ‘muy complicados y desafiantes sin liderazgo, in resintenciones. Pero es imposible que anticipen los plan estratégco, sin un Congreso, resultados finales. Sin embargo, una vez que usted sabe cémo fun- Entonces la pregunta es qué condiciones debe ona la estructura, verd estos sistemas en todos la- ria haber para resolver realmente estos problemas ‘dos:la ciudad de Boston, lasneuronas en su cerebro, tan desafiantes? Esto involucra répidamente a las las células en su sistema inmunolégico, el mercado ‘organizaciones. ‘bursitil Las caracteristica bsicas -agentes hetero: sgéneos,interaccién y un sistema global emergente- 2Qué nos impide lidar eheazmente con ta ‘estin presentes en todos estos dominios. ‘complejdad? {creo que el mayor problema es que los humanos son ePor qué las personas de negocios deberian ncrefblemente buenos para unircausascon efectos, inceresarse? veces demasiado buenos. Hace 1.000 afos la ma Es decir, qué nos puede decirunespecilista en hor- Yyoria de los vinculos entre causas y efectos era bien ‘migaso abejas sobre cémo dirigir una empresa? La clara. ¥ nuestros cerebros evolucionaron para lidiar respuesta: mucho mas delo que sted podria pensat conello, s est dispuesto a hacer algunas conexiones, Pata Pero eso significa que cuando usted ve que ocu- ‘mi, ésta es una forma esencial de pensar, expecial- realgoen unsistemaadaptativocomplejo,sumente ‘mente en el siglo21 ‘creard una narracin que explicaralo ocurrido, aun Piense en los mercados de capitales. En vez de ‘cuando la causa y efecto no sean comprensibles en ‘observarlos mediante el modelo de las expectativas ‘ese tipo de sistema, La mirada retrospectiva es una racionales, o incluso usando el supuesto del no bitraje-Ia ea de que usted no encontars bill tes de USS 100 en la acera porque alguien ya ls recogié- usted puede observarlos me: diante el modelo de los sistemas adapta- ‘ivos complejos, el que calzaempirica- mente con a forma en que funcionan los mercados. Pera lacomplejdad no sellevabien con larigurosidad delas ‘matemiticas dela forma en que lo hacen los modelos financieros mis tuadicionales ylineales. stancosa ‘También tenemos la tendencia a pensar que certs causas generarn determinados efec- tos, Como los alces de nuestra historia en Yellowstone, Cuando lo cierto es que no sabemas. Creo que ése es nuestro prin: cipal ese. sQué otros obstécules hay? Primero, tendemos a escuchar los ‘expertos, aun cuando esti bien do- ccumentado que sus predicciones son bastante malas. Pero tenenautoridad, asiquelos escuchamos pesea quesabe mos que esas personas tratan de predecir ‘cosas que son muy dificil de predeci. EI individuo que parece tener masautoridadesel mas creble. Las personas se sienten mas cémodas “eQué nos puede decir un bidlogo sobre cémo dirigir una Paces ne usted esta dispuesto EMEC tne TT eli ay cuales son Los peligros de entender imal la complejidad? ‘Alfines del siglo, los guardaparques del Par- ‘que Nacional de Yellowstone levaronala caballe- ta de HE.UU. paraalimentar los alcesyasiayudara sometiéndoseal saber desiguienvestdo detraefor- «levarla poblacion de animales de caza. La pobla- mal mostrando diapositivas en PowerPoint. ‘ign de alces aumenté, pero éstos empevaton a co- ‘Segundo, somos renuentes a compari informa: ‘merselos dlamos temblones,y eran estos irboleslos in privada, porloqueno hacemos una buena agre- ‘que usaban ls castores para hacer sus repress, yas scién de a informacién. En un estudio los investi- represas de los castores eapturaban a escorrenta de adores dieron a los miembros de un equipo cierta primavera loque permitia que hubieratruchas. Mas {nformacién comin sobre los mismos tes candida alcesequivalian a menos ruchas. 1s, pero también le dierona cada miembro.un troz0 44 Vara Bsines Review Saptombre 201 {de informacién nica sobre un candidate, Si todos Tos miembros del equipo hubieran compar formacién nica que ecibieron, habrian escogide al ‘mejor candidato. Si hubieran usado so la informa ‘idn quetodos tenian, habrian escogidoalcandidato ‘equivocado, La gran mayora de las veces escogiana sun candidato que noeraelptimo, Por qué? Poraue decidieron hablar sobre la informacion compartida {yreservarse la informacion Gnica. Las comités no ‘estén optimizados para compartir informacién pr vada. Por eso a informacion no suelesalirala luz ni siquiera en las organizaciones donde ésta existe jolain {Qué nos pueden ensefar sobre ia complejidad ‘0s sistemas que se dan naturalmente? ‘Cuando lainformacién es diversa ylaagregacion y las incentivos son saludables, usted obtiene muy Dbuenas respuestas a los problemas. Eso es lo que hacelanaturalezay eso es lo que debemos aprender hacer mis eficazmente, scémo traduce exo expecificamente ala gestién? “Empecemos con ladiversidad. No me efiero nece sarlamente ala diversidad de identidad social, ala quenos solemos refrir. No esque eso no sea impor lante, pero ahora estoy hablando de la diversidad cognitiva: cSmo piensa la gente, su formacién, su ‘experiencia, su personalidad. Scot: Page (el autor ¥ profesor de University of Michigan] ha demostrado ‘quelos grupos diversos hacen mejores prediciones, ‘por ejemplo. La diversdad cognitiva junta inten cionalmente a gente con puntos de vista diferentes ue se desafianente s-esesencial para a contrat in y la construccién de equipo. Incluso s usted tiene un equipo divers, siusted ‘est apabullanéo a todos con su opinién no tendra mucho valor. Los lideres deben dar un paso atrés ara que surjan las miradas diversas Noes una conducta natural en los ejecutivos. So: lemos tratar de contatara gente inteligente. Tats ‘mos de armar equipas de gente inteligente. Perono Pensamoslo suficiente en lo que puede aporta lad vetsidad, La cave esta en encontrar genteinteligente que piense distinc Qué hace al respects en Legg Mason? ‘Bésicamente creemos que buena parte delas areas lave del dia dia que la gente debe hacer para fun

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