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    América Latina Como encontrar la ruta correcta por Laurence Capron y Will Mitchell Julio 2010 Reimpresién R1007E-E darse cuenta, recurre siempre al tuategia casi siempre implica la cursosde varias formas dstintastenen La mayoria de las compaiifas, sin L: ejecucién de una nueva es- pecifice, ls firmas que adquierenre- dquisicion de nuevos recursos 46% mis probabilidad de sobreviviral mismo enfoque para ejecutar su capacidades.¥ dado que es imposi- cabo de cinco afios que aquellas que nueva estrategia. He aqui un marco ble quelss compatias obtengan todo dependen pincipsimentedealianza de referencia para esta travesia, _lequenecestan medantecldesario. 26% mésprobabidadqueaquellssaue lo interno de sus capacidades, parece seenfocanenlasfusionesyadquisico razonable -porlomenosen teoria-es- nes, y 12% mas probabildad que aque- perarquereaticen frecuentesacuerdos _llas quese limitanal desarrollo interno. de Hcenciamiento, alianzas yfusiones También vale la pena notar que 54% vyadouisiciones (FA), de os ejecutivos que no han prestado Sinembargo,essomprendentenotar atenciéna las ticicas que utilizanre- que las empresas recurran abramado- _portan una alta tasa de fracaso en la ramente a una sola manerade conse-_adquisici6n de recursos, en compara- kuirlosrecursosquedesean.Enunain- cin con sélo 20% de aquellos que si vestigaciéna nivel globaly de 10ahos hanevaluado todala gama de opciones {de duracion sobre 62companiasdete- _ y han realizado elecciones cuidacosas Tecomunicaciones, hallamos que solo paradecidircudtes explora. luntercioutiizaactivamente todoslos En este articulo le brindamos un rétodosqueestinasudisposicién.Al- marco de referencia para ayudarle ser unascompafiassiguen desarollando un tomador de decisones mas estraté- casitodossusrecursosintemamente; — gico cuando necesiteadquitr recursos. otras se enfocan en licenciamientos © Proponemos tres preguntas que usted joint-ventures; otras son especialistas debe considera, en orden secuencil, fen &A, Cuando una compania nece- a fin de selecciona las mejores ticti= sita agregar nuevas capacidades alas cas para as situaciones que enfrent. queyatiene, eneralmentelas obtiene Cuando decida si deberia desarrollar dea unas por ejemplo, realizatna FAA _internamente sus recursos existentes, para complementar su desarrollo in-_pregiintese si son relevantes para sus temo, Es més, cuando preguntamosa nuevas necesidages. Sino lo son, es los ejecutivos de nuestra muestra por _razonable establecerun contrato wotro qué les cuests tanto construir nuevos _ tipo de compromiso con un proveedor recursos y capacidades, muy pacos extern. Para comprender como debe- sospechaban que se debiaa queinsis- ria prosegui, eva si todos os intere- tian en aplicarelenfoque equivocado. —sados tienen la misma petcepcién del Mas dela mitad sefalé que la causa valor del recurso. Un contrato no fun principal de sus problemas era laim- clonarisino hay un acuerdo unénime, plementacién y, especificamente, una porlo que entonces debers precisa la carencia de personal y competencies profundidad y aleance de la relacién (7%)y una escasa capacidad de inte- que desea para decidir si deberia com: sraralasempresasadquiridas (50%), _prometerse en una alianza estratégica Cuando as compahias culpan ala 0, derechamente, hacer una adquisi- Iimplementacién y no su estrategia cin (veaelrecuadro “Como encontrar de desarrollo corporativo,pierden una larutahacialosrecusosquenecesta oportunidad decrearvalor.Nuestrain- Nuestro marco de referencia se vestigacién muestra de forma conclu- basa en nuestra investigacin formal vente que las firmas que utiizan todos reallzada durante la Gtima década y los métodos para adquirir recursos se enextensasdiscusiones con ejecutivos ddesempefianmejorquenquellascomun en empresas establecidas y emergen- cenfoaute mis estrecho Para ser mis es- tes en mltiples sectores de productos Cone e010 ara Bae abs rang Capartn, Aight rar Teo intrarenceuebtanelos mediante corse o tsiuistlones end gue alia tres rterae a rcesidadesexatgins hel de comprenasa compartda con os ov05 intarsndos (ale tora icnclamintos) se ‘alors rciroe ove Yaleance dseado de us| felacones con personas ‘extern aa organza. yyservicios de todo el mundo. Al septir este enfoque para adquirir nuevos recursos, usted prepararia su empresa para cece ea tiene usted los recursos relevantes? El desarollo interno de nuevos recursos es mucho mas répido yeficaz que la adquisicion externa, y5e Justifica cuando los recursos existent de su com: pafifa son parecidos 2 los que se necesita y cuando son mucho mejores que los de sus competidores. Evidentemente, esto también apunta al hecho de ‘quela mayoria delos vances incrementales son rea lizados de mejor manera dentro de su organizacién, ‘Noobstant,e desarrollo interno también puede dar sn impulsoinicalainiciativas mayores.Porejemplo, Ja firma israeli Teva ha iniciadola producin deme: dicamentos propietaris, ademds de sus genéricos, al potenciar las habildades de investigacién, edu ridas tanto en sus laboratoris comoen lasrelaciones {e largo plazo con cientiicos de universidades. De ‘modo similar, Neland Laboratories, en India ha ut lizado su base técnica y productiva existent parair mas lls de su produccién commodity de ingredien tes farmacéutios actives y crear una organizacién

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