Nang Cao Nang Luc Canh Tranh Cua Tap Doan VNPT Khi Gia Nhap WTO

Trang 1 / 93
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
PHAN THỊ MINH HUỆ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANHCỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM KHI GIA NHẬP TỔ CHỨC THƯƠNG MẠI THẾ GIỚI WTO
Chuyên ngành : Kinh Tế Tài Chính Ngân Hàng
Mã số : 60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS. Nguyễn Hồng Thắng
Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2007

Trang 2 / 93
MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1 : Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp ............................................................................................................. 1
1.1 Một số vấn đề chung về cạnh tranh & năng lực cạnh tranh...................... 1
1.1.1 Cạnh tranh.................................................................................... 1
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ................................................................. 1
1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh ...................................................... 2
1.1.2 Năng lực cạnh tranh .............................................................................. 3
1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ................................................... 3
1.1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp ........ 3
1.1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp viễn
thông ................................................................................................ 8
1.2 Cạnh tranh viễn thông khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO
............................................................................................................. 12
1.3 Kinh nghiệm phát triển viễn thông của một số Tập đoàn viễn thông trên
thế giới..................................................................................................... 15
1.3.1 Xu hướng phát triển viễn thông của các nước trên thế giới ............... 15
1.3.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Tập đoàn viễn
thông trên thế giới ............................................................................... 18
1.3.2.1 Tập đoàn viễn thông NTT Nhật Bản ............................................. 18
1.3.2.2 Tập đoàn viễn thông Ericsson ....................................................... 19
Trang 3 / 93
1.3.3 Mô hình phát triển viễn thông Trung Quốc khi gia nhập Tổ Chức
Thương Mại Thế Giới WTO............................................................... 21
1.3.4 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam và VNPT ................................... 24
Kết luận Chương 1
CHƯƠNG II : Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu
Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế
Giới WTO..................................................................................................... 27
2.1 Tổng quan về hoạt động của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam
................................................................................................................. 27
2.1.1 Mô hình tổ chức .................................................................................. 27
2.1.2 Tổng quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập Đoàn Bưu
Chính Viễn Thông Việt Nam.............................................................. 30
2.1.2.1 Giai đoạn 2001-2005 ..................................................................... 30
2.1.2.2 Giai đoạn 2006 đến nay ................................................................. 31
2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt
Nam khi gia nhập WTO .......................................................................... 34
2.2.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông
Việt Nam trên thị trường viễn thông trong nước................................ 34
2.2.1.1 Chính sách giá cước, dịch vụ......................................................... 34
2.2.1.2 Chất lượng dịch vụ ........................................................................ 39
2.2.1.3 Chính sách hỗ trợ chăm sóc khách hàng ....................................... 40
2.2.1.4 Xúc tiến kinh doanh, chiến lược kinh doanh................................. 42
2.2.1.5 Cơ cấu tổ chức, đội ngũ cán bộ ..................................................... 43
2.2.1.6 Sự trung thành của khách hàng và vị thế của VNPT trên thị trường
viễn thông trong nước.................................................................... 43
2.2.1.7 Năng lực tài chính của VNPT........................................................ 44
Trang 4 / 93
2.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông
Việt Nam khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO
............................................................................................................. 46
2.2.2.1 Đánh giá cơ hội.............................................................................. 46
2.2.2.2 Đánh giá những thách thức............................................................ 50
CHƯƠNG III : Những kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của
Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập WTO.......... 56
3.1 Nhóm giải pháp vĩ mô & vi mô .............................................................. 57
3.1.1 Nhóm giải pháp vĩ mô ........................................................................ 57
3.1.1.1 Đổi mới chính sách để huy động các nguồn lực trong nước, thu hút
nguồn lực nước ngoài. ................................................................... 57
3.1.1.2 Đổi mới tổ chức, tăng cường & nâng cao hiệu lực bộ máy quản lý
nhà nước & các công cụ chính sách quản lý vĩ mô ....................... 59
3.1.1.3 Tạo dựng hành lang pháp lý hoàn thiện để Tập Đoàn Bưu Chính
Viễn Thông Việt Nam phát triển bền vững khi gia nhập Tổ Chức
Thương Mại Thế Giới WTO ......................................................... 60
3.1.2 Nhóm giải pháp vi mô ........................................................................ 60
3.1.2.1 Giải pháp về giá dịch vụ ................................................................ 60
3.1.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông & đa dạng hóa dịch vụ giá
trị gia tăng ...................................................................................... 62
3.1.2.3 Giải pháp về chính sách chăm sóc khách hàng ............................. 63
3.1.2.4 Giải pháp về xúc tiến kinh doanh và chiến lược kinh doanh ........ 64
3.1.2.5 Giải pháp về trình độ và chất lượng nguồn nhân lực .................... 67
3.2 Nhóm giải pháp tài chính ........................................................................ 68
3.2.1 Thành lập Ban tài chính ...................................................................... 68
3.2.2 Giải quyết vấn đề vốn ......................................................................... 69
Trang 5 / 93
3.2.2.1 Thành lập Quỹ đầu tư ngành viễn thông ....................................... 69

3.2.2.2 Phát hành trái phiếu công ty .......................................................... 71
3.2.2.3 Huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước .......................... 72
3.2.3 Sắp xếp, cổ phần hóa các công ty con trực thuộc Tập Đoàn Bưu Chính
Viễn Thông Việt Nam......................................................................... 74
KẾT LUẬN
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 6 / 93
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Tiến trình cải cách viễn thông Trung Quốc Trang 23
Bảng 2.1: Thống kê các doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ viễn thông tại
Việt Nam Trang 35
Bảng 2.2: Bảng giá cước tham khảo của các doanh nghiệp viễn thông
Trang 35
Bảng 2.3: Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ của VNPT Trang 40
Bảng 2.4: Đánh giá năng lực cạnh tranh nội địa của VNPT Trang 46
Bảng 2.5: 10 Thị trường di động dẫn đầu thế giới và so sánh với thị trường Việt
Nam Trang 48
Bảng 2.6: Ma trận SWOT đánh giá năng lực cạnh tranh VNPT khi gia nhập
WTO Trang 54
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Doanh thu, lợi nhuận & nộp ngân sách của VNPT giai đoạn 2001-
2005 Trang 30
Biểu đồ 2.2: Mật độ máy điện thoại trên 100 dân giai đoạn 1995-2006 của
VNPT Trang 32
Biểu đồ 2.3: Phát triển thuê bao điện thoại giai đoạn 1995-2006 của VNPT
Trang 33
Biểu đồ 2.4: Thị phần điện thoại di động đến tháng 3 năm 2007 Trang 39
Biểu đồ 2.5: Đánh giá chất lượng nhân viên phục vụ của các doanh nghiệp viễn
thông Trang 41
Trang 7 / 93
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BCC : Business Cooperation Contract : Hợp đồng kinh doanh

BIDV : Ngân hàng đầu tư phát triển
BTA VN-HK : Hiệp định thương mại Việt - Mỹ
CB CNV : Cán bộ công nhân viên
CNTT : Công nghệ thông tin
CT : Công ty
DGT : Cục viễn thông Trung Quốc
DN : Doanh nghiệp
EVN Telecom : Công ty viễn thông điện lực
FDI : Foreign Direct Investment : Đầu tư trực tiếp nước ngoài
FPT : Công ty Công nghệ truyền thông FPT
GTGT : Giá trị gia tăng
Hanoi Telecom : Công ty viễn thông Hà Nội
IXP : DV kết nối Internet
ITU : liên minh viễn thông quốc tế
MPT : Bộ Bưu chính viễn thông
Mobiphone :Công ty thông tin di động VMS - Mobifone
NTT : Nippon Telegraph & Telecom Corporation: Tập đoàn viễn
thông NTT
Netsoft : Công ty Tin học Bưu Điện
OECD : Organization for Economic Cooperation and Development :Tổ chức
hợp tác phát triển kinh tế
ODA : Official Development Assistance : Hỗ trợ phát triển chính thức
SPT :Saigon Postel Telecom : Công ty Bưu chính viễn thông Sài Gòn
VAS : Dịch vụ giá trị gia tăng
Vinaphone :Công ty thông tin di động khu vực II
VPĐD : Văn phòng đại diện
VPSC : Công ty Tiết kiệm Bưu điện
VIETTEL : Tổng công ty viễn thông quân đội
VNPT : Tập đoàn Bưu chính viễn thông VN
WTO :World Trade Organization :Tổ chức thương mại thế giới
Trang 8 / 93
THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH
1. ADSL (Asymmetrical Digital Subscriber Loop): mạch vòng phi đối

xứng truyền 2Mbit/s theo một hướng & 64kbit/s theo hướng kia, cự ly
làm việc lên đến 35km trên một đôi cáp đồng duy nhất.
2. BTS (Base Transmit Station) : Trạm phát sóng của hệ thống thông tin
di động. Mỗi trạm này phục vụ thuê bao trong một vùng phủ sóng có
bán kính nhất định. Vùng này gọi là cell. Các cell liên kết với nhau tạo
thành hệ thống di động giúp thuê bao có thể di chuyển từ cell này sang
cell khác.
3. CDMA (Code Division Multiple Access) : đa truy nhập phân chia theo
mã
4. Công nghệ IP (Internet Protocol) : là công nghệ chính dùng cho mạng
Internet. Mỗi phần tử mạng (máy tính, máy in, máy PDA,…) tham gia
vào mạng Internet đều có một địa chỉ gọi là địa chỉ IP.
5. Dịch vụ viễn thông không sử dụng hạ tầng mạng: là loại dịch vụ
viễn thông không đầu tư vào cơ sở hạ tầng từ thuê bao đến tổng đài
(mạng cáp đồng, cáp quang). Dịch vụ không sử dụng hạ tầng được kết
cấu kỹ thuật theo đường truyền sóng theo các băng tầng khác nhau
dùng cho viễn thông. Đường tiếp sóng từ các thuê bao đến tổng đài dựa
trên các cell (trạm BTS) liên kết tạo thành một dãy băng tầng thông
suốt.
6. Dịch vụ viễn thông sử dụng hạ tầng mạng: là dịch vụ viễn thông sử
dụng trên nền mạng cáp đồng, cáp quang từ thuê bao đến tổng đài. Dịch
vụ này đầu tư rất lớn trong hạ tầng viễn thông. Cho phép người sử dụng
được sử dụng những loại dịch vụ cao cấp hơn dịch vụ không sử dụng
hạ tầng (ADSL, Fax, thoại, kênh thuê riêng…).
Trang 9 / 93
7. Dịch vụ giá trị gia tăng: có bốn kiểu chính:

- Các dịch vụ thông tin: giá cả hàng hoá, tỷ giá, nhiệt độ, thị trường
tài chính…
- Xử lý cuộc gọi: chuyển máy, nhận cuộc gọi tự động …
- Tin nhắn: thư điện tử, trao đổi dữ liệu điện tử & chuyển tiền điện tử
- Quản lý mạng
8. Dịch vụ đa phương tiện: cung cấp những dịch vụ tích hợp giữa âm
thanh, dữ liệu và truyền hình ảnh do đó đòi hỏi những mạng số có tốc
độ cao, tổng đài có khả năng xử lý một loạt tốc độ khác nhau.
9. Facsimile hay Fax: là kỹ thuật chuyển trang văn bản (text) trên đường
dây điện thoại 64Kb
10.GPRS (General Package Radio Service): công nghệ băng rộng (trung
bình) dùng trong hệ thống di động, công nghệ chuyển mạch gói.
11. IDD (International Direct Dialling): quay số quốc tế trực tiếp không
qua tổng đài
12.ISDN (Integrated Services Digital Network): Mạng số liên kết đa dịch
vụ là phương tiện tạo điều kiện dễ dàng cho việc nâng cao hiệu năng
truyền dữ liệu, có tốc độ nhanh không cần modem.
13.MAN (Metropolitan Area Network): mạng khu vực đô thị, được sử
dụng để tập hợp lưu lượng khu vực kinh doanh ở các thành phố lớn.
14.Mega WAN : là tên dịch vụ kết nối các mạng nội bộ của một công ty
tại hai địa điểm khác nhau thông qua đường truyền 2Mbps trên đôi dây
cáp đồng.
15.Mạng băng rộng: mạng số có khả năng cung cấp các tốc độ truyền dẫn
số 2Mbit/s trở lên, cần thiết cho một số ứng dụng của các DN và truyền
hình ảnh.
Trang 10 / 93
16. MSC (Mobile Switching Center): trung tâm chuyển mạch di động. Các
BTS nói trên nối về MSC để kết nối cuộc gọi giữa các thuê bao.
17.PSTN (Public Switched Telephone): mạng điện thoại chuyển mạch
công cộng có thiết bị định tuyến cuộc gọi cho phép người gọi đến được
bất kỳ địa chỉ đến nào theo yêu cầu.
18.VPN (Virtual Private Network): mạng riêng ảo
19.WAN (Wide Area Network) : mạng diện rộng liên kết các máy tính
trong một khu vực rộng hơn và có thể sử dụng các đường dây thuê
riêng để liên kết các site.
Trang 11 / 93
LỜI MỞ ĐẦU
1- Tính cấp thiết của đề tài
Ngày 11/01/2007, Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức thương mại
thế giới (WTO). Điều này không chỉ mang đến những cơ hội mà còn đem lại
những thách thức cho các Doanh nghiệp Việt Nam.
Khi gia nhập WTO, ngành viễn thông được đánh giá sẽ phát triển vượt
bậc đồng thời cũng là ngành cạnh tranh gay gắt. Chính vì vậy, Tập đoàn Bưu
Chính viễn thông Việt Nam cần tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
nhằm giữ vững thị phần và mở rộng hợp tác kinh doanh quốc tế.
Mục đích nghiên cứu của đề tài
Mục đích chính của đề tài là đưa ra một số giải pháp nhằm phát huy
những tiềm năng vốn có của VNPT, đặc biệt là nhóm giải pháp tài chính
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt
Nam khi gia nhập WTO.
2- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài có liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau như tài chính, viễn
thông, kinh tế, luật pháp trong phạm vi Tập đoàn Bưu chính viễn thông VN,
những doanh nghiệp viễn thông trong nước, trong khu vực và quốc tế.
Tuy nhiên, đề tài chỉ tập trung vào nghiên cứu năng lực cạnh tranh của
Tập đoàn Bưu chính viễn thông VN khi VN chính thức gia nhập WTO nhất là
vấn đề tài chính; những vấn đề khác chỉ giải quyết khi có liên quan.
3- Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp
phân tích và tổng hợp. Đề tài sử dụng những tài liệu chuyên ngành lĩnh vực
viễn thông, các website của doanh nghiệp viễn thông, website của liên minh
viễn thông thế giới, website của Bộ và Sở Bưu chính viễn thông và những tài
liệu về hoạt động và tổ chức của Tổ chức thương mại thế giới.
Trang 12 / 93
4- Đóng góp mới của đề tài

Đề tài phân tích một cách hệ thống những tiêu chí để đánh giá năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là doanh nghiệp viễn thông.
Trên cơ sở lý luận trên, đề tài phân tích đánh giá và so sánh năng lực cạnh
tranh của VNPT với các doanh nghiệp viễn thông trong nước.
Phân tích những cơ hội và thách thức của VNPT dựa trên những cam
kết khi gia nhập WTO của ngành viễn thông. Vận dụng kinh nghiệm phát
triển viễn thông của các tập đoàn viễn thông trên thế giới.
Đề tài đã đề xuất những giải pháp để phát huy những tiềm lực vốn có
của VNPT và đặc biệt là nhóm giải pháp tài chính: về chính sách giá dịch vụ,
vấn đề huy động vốn và sử dụng nguồn vốn đầu tư của VNPT để đảm bảo
cạnh tranh khi gia nhập WTO.
5- Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm 3 chương với kết cấu như sau:
Chương I: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương II: Năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn
Thông Việt Nam khi gia nhập Tổ chức Thương Mại Thế Giới
Chương III: Những kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập
đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập WTO
Trang 13 / 93
CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP
1.1 Một số vấn đề chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:
C ạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế hàng hoá, là
điều kiện sống còn của mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến tất cả
các lĩnh vực, các thành phần kinh tế.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh:
Theo Các Mác : “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt
giữa nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và
tiêu thụ hàng hoá để thu hút lợi nhuận siêu ngạch” 2
Theo P.Samuelson : “ Cạnh tranh là sự kình địch giữa những doanh
nghiệp cạnh tranh để giành khách hàng, thị trường” 2
Theo Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh Công nghiệp của tổ chức Hợp tác
& Phát triển kinh tế (OECD) cho rằng : “ Cạnh tranh là khả năng của các
doanh nghiệp, ngành, quốc gia và các vùng trong việc tạo ra việc làm và thu
nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. 2
Từ các định nghĩa trên, có thể tiếp cận về cạnh tranh ở những góc độ:
- Thứ nhất, cạnh tranh là sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng.
- Thứ hai, mục đích cuối cùng của cạnh tranh là lợi nhuận.
- Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể.
- Thứ tư, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công
cụ khác nhau: chất lượng, giá bán sản phẩm dịch vụ, bằng nghệ
thuật tiêu thụ sản phẩm.
- Thứ năm, ngày nay cạnh tranh còn được xem là sự ganh đua mang
tính hợp tác.
Trang 14 / 93
Từ đó, chúng tôi khái quát như sau : “ Cạnh tranh là sự ganh đua giữa
các nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng
nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, đạt được một mục tiêu kinh
doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”.
1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh
Một doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường có thể cạnh tranh với
nhau dưới nhiều hình thức :
Cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ
Cạnh tranh về sản phẩm là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, phục vụ,
sự đa dạng hoá của các dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT) và tính độc đáo của
nó. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp tìm mọi
cách để hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình như: bao bì đóng gói, quảng
cáo tư vấn, giao hàng, lưu kho…Cải tiến các thông số chất lượng kỹ thuật,
nghiên cứu đưa những sản phẩm mới vào thị trường, đa dạng hoá chủng loại
sản phẩm.
Cạnh tranh về giá
Giá cả là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh.
Doanh nghiệp nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh để xác định mức giá
hợp lý. Doanh nghiệp áp dụng linh hoạt những chính sách: chính sách giá
phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của các mức nhu cầu như giá thay
đổi theo số lượng sử dụng sản phẩm, theo thời gian sử dụng sản phẩm. Giảm
giá cho các tầng lớp xã hội, đối tượng ưu tiên, các vùng ưu tiên và giảm giá
tạm thời.
Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ
Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải
có hệ thống phân phối rộng, hiệu quả. Các doanh nghiệp phát triển mạng lưới
đại lý, giao hàng, chọn kênh phân phối hiệu quả.
Trang 15 / 93
Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng

Quảng cáo và khuyến mãi đã trở nên không thể thiếu trên thị trường
cạnh tranh gay gắt. Thông qua truyền thông, hình thức cạnh tranh này tỏ ra
hiệu quả đối với những doanh nghiệp hiện nay: giúp gia tăng sự quan tâm,
chú ý của khách hàng trong điều kiện thị trường đa dạng chủng loại, sản
phẩm, dịch vụ v.v.v...
Hình thức cạnh tranh khác
Ngoài những hình thức cạnh tranh trên, những doanh nghiệp còn cạnh
tranh với nhau về phương thức thanh toán như bán chịu, trả chậm, trả góp cho
khách hàng. Những doanh nghiệp viễn thông khuyến khích khách hàng sử
dụng dịch vụ của mình và hạn chế tình trạng nợ cước đã đưa ra hình thức
chiết khấu phần trăm trên hóa đơn thanh toán khi khách hàng đóng tiền cước
đúng hạn.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
“ Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh
tranh của những hàng hoá cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ”.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy
trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
trên thị trường. Doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng
cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại.
Khi nghiên cứu tìm biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản
phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cần đặt doanh nghiệp trong mối quan hệ chặt
chẽ với môi trường xung quanh để xác định được vị thế của doanh nghiệp, từ
đó xây dựng được chiến lược thích hợp.
1.1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trang 16 / 93
Căn cứ những nghiên cứu của GS TS. Bùi Xuân Phong5 , Tác giả đã
chọn lọc những tiêu chí quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp:
Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm
Nhiều nhà kinh tế học cho rằng tổ chức mạnh quyết định nhiều đến
thành công trong mọi hoạt động của tổ chức đó. Doanh nghiệp tổ chức hoạt
động theo theo pháp luật, theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng, phân định rõ
quyền hạn trách nhiệm của bộ phận thành viên, có mục tiêu hoạt động cụ thể,
chiến lược mục tiêu rõ ràng.
Trình độ của đội ngũ lãnh đạo
Các tiêu chí để đánh giá là trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, mức
độ chuyên nghiệp, tư tưởng, chính trị, đạo đức của đội ngũ lãnh đạo.
Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề
Đây là tiêu chí quan trọng để doanh nghiệp tạo ra được những sản
phẩm dịch vụ vượt trội, những chiến lược kinh doanh tốt, ý tưởng kinh doanh
hay để đánh bại những đối thủ cạnh tranh. Tiêu chí này là yếu tố quan trọng
để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra là chi phí thấp, năng suất cao.
Sáng kiến, cải tiến, đổi mới được ứng dụng vào sản xuất kinh
doanh
Các tổ chức đánh giá quốc tế thường sử dụng tiêu chí này để đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiêu chí này có thể chia thành các
nhóm tiêu chí phụ là nhóm sáng kiến, nhóm cải tiến và nhóm đổi mới. Trong
mỗi nhóm lại phân ra các bậc số lượng và bậc chất lượng. Từng doanh nghiệp
tùy điều kiện cụ thể mà vận dụng. Có thể phân bậc theo số tuyệt đối các sáng
kiến, cải tiến, đổi mới, hoặc theo tỷ lệ giữa số sáng kiến, cải tiến, đổi mới với
tổng số công nhân viên, cán bộ toàn doanh nghiệp.
Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật
Trang 17 / 93
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được đánh giá qua hệ thống
nhà xưởng, kho bãi, máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất và quản lý, mạng
thông tin. Các yếu tố này được chia theo nhiều cấp bậc khác nhau tùy theo
lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.
Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Đây là yếu tố quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp. Tiêu
chí này bao gồm những nhóm chỉ tiêu sau:
Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh
nghiệp:
Hệ số khả năng thanh toán hiện hành = Tổng tài sản lưu động / Tổng
nợ ngắn hạn
Hệ số này hợp lý ở mức bằng 2
Hệ số khả năng thanh toán nhanh = (Tổng tài sản lưu động – Hàng tồn
kho)/ Tổng nợ ngắn hạn
Hệ số này càng cao càng tốt. Hệ số này thường bằng 1 đối với doanh
nghiệp hoạt động bình thường.
Hệ số khả năng thanh toán tức thời = Tổng vốn tiền mặt / Tổng nợ
ngắn hạn
Hệ số này hợp lý thường khoảng 0.5.
Nhóm chỉ tiêu đánh giá cơ cấu và nguồn vốn
- Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn
Tỷ lệ nợ = Tổng nợ phải trả / Tổng vốn (%)
Tỷ lệ này càng thấp doanh nghiệp càng ít phụ thuộc. Tỷ lệ này cần duy
trì ở mức trung bình của ngành là hợp lý.
- Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu tài sản
Tỷ lệ tài sản cố định = Tài sản cố định / Tổng tài sản (%)
Tỷ lệ tài sản lưu động = Tài sản lưu động / Tổng tài sản (%)
Trang 18 / 93
Chỉ tiêu này cho biết cơ cấu tài sản của doanh nghiệp có hợp lý và có
phù hợp với đặc điểm kinh doanh của mình không.
Nhóm các chỉ tiêu về năng lực hoạt động hay hiệu suất sử dụng
vốn:
Vòng quay hàng tồn kho = Doanh thu thuần / Hàng tồn kho bình quân
Đây là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá mức độ phù hợp của tình hình
dự trữ hàng hoá và vật tư . Do luôn cần lượng dự trữ nhất định hàng tồn kho
để đảm bảo kinh doanh bình thường nên tỷ số này cần duy trì ở mức tối ưu.
Kỳ thu tiền bình quân = Các khoản phải thu bình quân / Doanh thu
bình quân một ngày
Chỉ tiêu này đo lường khả năng thu hồi vốn trong kinh doanh. Tuy
nhiên, cần xem xét với chính sách tín dụng thương mại nhằm mục đích mở
rộng thị trường của doanh nghiệp.
Hiệu quả sử dụng tài sản cố định = Doanh thu thuần / Giá trị tài sản
cố định bình quân
Chỉ tiêu này đo lường hiệu suất sử dụng tài sản cố định xem một đồng
vốn cố định tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Tỷ số này càng cao thì
càng tốt.
Hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản = Doanh thu thuần / Tổng tài sản
(Tổng vốn đầu tư)
Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu (%)
Chỉ số này thể hiện lợi nhuận trên doanh thu bán hàng, chỉ số này càng
cao thì càng tốt, chứng tỏ giá thành sản phẩm thấp.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư = Lợi nhuận / Tổng vốn đầu tư (%)
Chỉ số này thể hiện 1 đồng vốn đem vào đầu tư thì sinh được bao nhiêu
lợi nhuận
Trang 19 / 93
Tỷ suất sinh lợi nhuận trên vốn tự có = Lợi nhuận / Tổng vốn chủ sở
hữu bình quân (%)
Đây là chỉ số các chủ sở hữu rất quan tâm.
Chất lượng sản phẩm
Là tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm được chia thành 4 nhóm: nhóm chỉ
tiêu thẩm mỹ, nhóm an toàn - vệ sinh, nhóm kỹ thuật và nhóm chỉ tiêu kinh tế.
So sánh các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác nhau ta sẽ chọn
được sản phẩm nào tốt nhất . Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm đạt mức
chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp đó sẽ có năng lực cạnh tranh cao nhất .
Thị phần của doanh nghiệp
Thị phần càng lớn chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được khách
hàng, người tiêu dùng ưa chuộng, năng lực cạnh tranh của sản phẩm cao. Để
phát triển thị phần, ngoài chất lượng, giá cả, doanh nghiệp còn phải tiến hành
công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các dịch vụ đi kèm, cung cấp sản phẩm
kịp thời, củng cố thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp.
Năng suất lao động của doanh nghiệp
Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp của mọi yếu tố : con người,
công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức phối hợp,…Năng suất lao động
cao thể hiện doanh nghiệp tổ chức kinh doanh tốt, sử dụng tối ưu các nguồn
lực, giảm tối đa các chi phí (chi phí lao động & thời gian). Năng suất lao động
cũng là tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chất lượng môi trường sinh thái
Chất lượng môi trường sinh thái là vấn đề cấp bách mang tính toàn cầu.
Sản phẩm của những doanh nghiệp quốc tế thường có nhãn sinh thái, doanh
nghiệp phải có chứng chỉ an toàn môi trường.
Giá trị vô hình của doanh nghiệp
Trang 20 / 93
Gồm hai bộ phận:

Thứ nhất là uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp, được phản ánh chủ
yếu ở “Văn hoá doanh nghiệp”, bao gồm trang phục, văn hoá ứng xử, hoàn
thành nghĩa vụ đối với nhà nước, kinh doanh minh bạch, sự quan tâm đối với
cộng đồng …
Thứ hai, là giá trị của tài sản thương hiệu. Những thương hiệu lâu đời,
có uy tín cao thì giá trị càng cao. Muốn tạo được giá trị thương hiệu doanh
nghiệp phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo
sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm. Theo Tập đoàn
Interbrand, giá trị thương hiệu có thể được tính như sau:
Giá trị thương hiệu = Thu nhập ròng x Hệ số sức mạnh thương hiệu
của công ty
Theo cách tính đơn giản giá trị thương hiệu bằng giá trị thị trường của
công ty trừ đi giá trị tài sản hữu hình.
Những tiêu chí trên là cơ sở để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Và cũng là những tiêu chí để doanh nghiệp dựa vào để hoàn thiện hơn
về sản phẩm, chất lượng, dịch vụ… nhằm nâng cao năng lực hoạt động của
doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh gay gắt.
1.1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Viễn thông
Dựa vào những tiêu chí của mục 1.1.2.2, căn cứ vào thực tiễn ngành
viễn thông, thiết nghĩ các tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ viễn thông là các chỉ tiêu thể hiện sức mạnh của chính
doanh nghiệp đó và các nhân tố nội tại của dịch vụ. Bao gồm 7 tiêu chí sau:
Giá cước dịch vụ
Dịch vụ viễn thông là các dịch vụ có lợi thế theo quy mô, đồng thời
cùng với sự phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của công nghệ thì chi phí sản
Trang 21 / 93
xuất ngày càng giảm. Điều này đã tạo cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
viễn thông lợi thế cạnh tranh rất lớn.
Giá cước là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông. Các doanh nghiệp Viễn thông của
Việt Nam hiện nay, không ngừng đưa ra những chiến lược giá để cạnh tranh
gay gắt với nhau. Các doanh nghiệp mới như S-Fone, Viettel được toàn quyền
định giá cước nên giá thấp, ngay từ khi mới ra đời đã thu hút được một số
lượng lớn khách hàng nhờ chính sách giá cước hấp dẫn. Tuy thời gian hoạt
đưa sản phẩm vào thị trường ngắn nhưng đã chiếm được một lượng thị phần
nhất định. Thị phần Viễn thông trên thị trường Việt Nam không còn là độc
quyền của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông (VNPT), mà là sự chia sẻ của
những nhà khai thác khác. Sự cạnh tranh này ngày càng trở nên gay gắt khi
hiện nay VN đã chính thức gia nhập WTO, khi đó sẽ là sự cạnh tranh với các
doanh nghiệp nước ngoài tiên tiến về công nghệ và dồi dào về nguồn vốn.
Chính vì vậy VNPT và các doanh nghiệp viễn thông trong nước cần nghiên
cứu chính sách giá cước linh hoạt, mềm dẻo và phù hợp hơn.
Chất lượng dịch vụ
Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông yếu tố quan trọng
hàng đầu là chất lượng viễn thông. Chất lượng viễn thông thể hiện trên các
mặt chủ yếu: Vùng phủ sóng rộng, tốc độ truyền đưa tin tức cao, độ bảo mật
cao,…
Doanh nghiệp viễn thông phải chú trọng chất lượng mạng lưới, khả
năng nhận và thực hiện cuộc gọi ở mọi lúc, mọi nơi, tin tức đón và nhận chính
xác, trung thực, bảo mật thông tin cho khách hàng. Doanh nghiệp phải đảm
bảo tốt những yêu cầu trên để khách hàng được hài lòng và tiếp tục sử dụng
những dịch vụ của doanh nghiệp.
Trang 22 / 93
Doanh nghiệp cũng cần ứng dụng công nghệ cao để đảm bảo chất
lượng dịch vụ của mình. Điều này đặc biệt đối với những khách hàng tiềm
năng, những đối tượng có nhu cầu sử dụng nhiều, yêu cầu chất lượng cao và
ổn định. Nhà cung cấp nào lợi dụng được quy mô, công nghệ để tăng chất
lượng của mình sẽ tạo nên một lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Chính sách hỗ trợ khách hàng
Trên thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp không
chỉ cạnh tranh về giá cả, chất lượng dịch vụ và còn phải quan tâm đến khách
hàng. Với tiêu chí “Khách hàng là thượng đế”, các doanh nghiệp không
ngừng xây dựng những chiến lược phục vụ khách hàng, những chính sách hậu
mãi.
Nhằm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho khách hàng, các doanh nghiệp
viễn thông cũng cần quan tâm đến hệ thống thanh toán và đa dạng hoá
phương thức thanh toán, tận dụng sự phát triển đa dạng của công nghệ ngân
hàng, công nghệ thông tin hiện nay.
Trong kinh doanh phải thường xuyên hỗ trợ khách hàng và quan tâm
đến chính sách khách hàng của những đối thủ cạnh tranh nhằm xây dựng
chiến lược lôi kéo khách hàng sử dụng dịch vụ của mình. Doanh nghiệp nào
có dịch vụ hoàn hảo sẽ giữ được khách hàng và ổn định cũng như mở rộng
được thị phần của mình. Muốn vậy, họ phải có một đội ngũ nhân viên có
nghiệp vụ quan tâm chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Xúc tiến kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được thể hiện qua hai điểm chính là phân phối
và khuyến mãi quảng cáo. Chiến lược quảng cáo sử dụng những kỹ thuật
quảng cáo nhằm mục đích cung cầu gặp được nhau. Có chiến lược quảng cáo
phù hợp doanh nghiệp sẽ dễ dàng đưa thông tin sản phẩm, dịch vụ của mình
Trang 23 / 93
đến những khách hàng, người tiêu dùng là cơ hội để gia tăng doanh thu bán
hàng.
Chiến lược phân phối dịch vụ, các kênh phân phối cũng là những yếu tố
hỗ trợ đắc lực cho việc bán hàng, đảm bảo việc kinh doanh an toàn, tăng khả
năng liên kết, giảm cạnh tranh. Các kênh phân phối càng hiệu quả doanh
nghiệp càng tiếp cận với khách hàng nhiều hơn.
Cơ cấu tổ chức đội ngũ lao động
Cơ cấu tổ chức phù hợp, hiệu quả, gọn nhẹ sẽ tiết kiệm chi phí cho
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có khả năng giảm giá thành mà vẫn thu
được lợi nhuận cao.
Xây dựng đội ngũ lao động dày dặn kinh nghiệm, nhiệt tình, gắn bó với
doanh nghiệp cùng là yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. VNPT là
doanh nghiệp nổi trội với đội ngũ lao động được đào tạo chuyên nghiệp và có
trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm, đây cũng là một lợi thế cho VNPT.
Sự trung thành của khách hàng và vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường
Việc tạo một thương hiệu uy tín, một thị phần lớn và khách hàng trung
thành là vấn đề lâu dài và phức tạp. DN Viễn thông nào chiếm được sự tin
tưởng của khách hàng, có khách hàng quen thuộc thì sẽ có nhiều cơ hội hơn
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
Năng lực tài chính của DN viễn thông
Dựa vào tiêu chí năng lực tài chính của doanh nghiệp ở mục 1.1.2.2 và
thực trạng của DN viễn thông ở VN, cạnh tranh về năng lực tài chính trong
lĩnh vực viễn thông được thể hiện qua những nhóm chỉ tiêu sau:
- Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả ;
- Nhóm chỉ tiêu đánh giá năng lực hoạt động;
- Nhóm chỉ tiêu đánh giá nguồn vốn.
Trang 24 / 93
1.2 Cạnh tranh viễn thông khi gia nhập tổ chức thương mại Thế giới
(WTO)
Trong đàm phán gia nhập WTO dịch vụ viễn thông chịu sức ép mở cửa
rất lớn, đặc biệt từ phía các thành viên chủ chốt của WTO như Mỹ, EU, Nhật
Bản, Hàn Quốc …Các nước thành viên đã yêu cầu Việt Nam cam kết lộ trình
xoá bỏ mọi hạn chế đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông, mức cam kết
của Việt Nam trong Hiệp định thương mại Việt - Mỹ các nước đánh giá chỉ là
mức khởi đầu để đàm phán. Do tiềm lực vốn, công nghệ và chất lượng nguồn
nhân lực còn hạn chế , nguy cơ các doanh nghiệp Việt Nam sẽ bị mất một
phần thị trường tiềm năng. Vì vậy, các cam kết gia nhập WTO buộc phía Việt
Nam cân nhắc rất thận trọng.
Cam kết lộ trình thực hiện gia nhập WTO bao gồm những nội dung
chính sau:
Hình thức đầu tư trực tiếp nước ngoài:
Cung cấp dịch vụ viễn thông có hạ tầng mạng: trong lĩnh vực dịch vụ
viễn thông cơ bản bên nước ngoài chỉ được phép đầu tư dưới hình thức liên
doanh với nhà khai thác Việt Nam đã được cấp phép, vốn góp của phía nước
ngoài không được quá 49% vốn pháp định của liên doanh.
Cung cấp dịch vụ viễn thông không có hạ tầng mạng: trong ba năm
đầu sau khi gia nhập WTO, bên nước ngoài chỉ được phép đầu tư dưới hình
thức liên doanh với nhà khai thác Việt Nam đã được cấp phép, vốn góp tối đa
là 51% vốn pháp định của liên doanh, ba năm sau khi gia nhập bên nước
ngoài mới được phép tự do lựa chọn đối tác khi thành lập liên doanh và được
phép nâng mức vốn góp lên mức 65%. Riêng đối với dịch vụ mạng riêng ảo
(VPN) mà Mỹ có mối quan tâm đặc biệt, được thiết lập trên hạ tầng mạng do
Việt Nam kiểm soát, Việt Nam có nhân nhượng hơn một chút: phía nước
ngoài được phép tham gia vốn tối đa ở mức 70% vốn pháp định.
Trang 25 / 93
Theo Hiệp định thương mại Việt - Mỹ (BTA VN-HK) chỉ cho phép
hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC nước ngoài góp vốn chia lời và không
tham gia điều hành hoạt động của doanh nghiệp. Và đối với liên doanh nước
ngoài chỉ được góp vốn 49 % . Việt Nam chưa cho phép nước ngoài nắm đa
số vốn và thành lập công ty 100% vốn nước ngoài. Với những ràng buộc này
trong BTA VN – HK, Việt Nam nắm đa số và kiểm soát đảm bảo được chủ
quyền kinh tế, lợi ích an ninh quốc phòng. Nhưng với sức ép của các thành
viên WTO yêu cầu Việt Nam mở cửa thị trường hơn nữa và cuối cùng cam
kết nội dung trên dung hòa quan điểm của hai bên.
Chọn lựa đối tác liên doanh:
Theo quy định hiện nay, Việt Nam chỉ cho phép nước ngoài liên doanh
với những doanh nghiệp viễn thông đã được cấp phép nhằm tạo điều kiện
phát triển bền vững cho các doanh nghiệp hiện có đồng thời giảm bớt áp lực
cạnh tranh, kiểm soát được thị trường.
Cam kết gia nhập WTO quy định:
- Cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản có hạ tầng mạng: thực hiện theo
cam kết trong BTA VN-HK, nhà đầu tư nước ngoài liên doanh với nhà khai
thác Việt Nam đã được cấp phép.
- Cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản không có hạ tầng mạng: ba năm
sau khi gia nhập WTO nhà đầu tư nước ngoài mới được phép tự do lựa chọn
nhà đối tác khi thành lập liên doanh.
- Đối với dịch vụ mạng riêng ảo và dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng,
nhà đầu tư nước ngoài được tự do lựa chọn đối tác liên doanh ngay từ khi gia
nhập.
Cung cấp dịch vụ qua biên giới:
Thị trường cáp quang biển quốc tế và dịch vụ băng rộng qua vệ tinh
đang là mối quan tâm ưu tiên của một số đối tác đàm phán lớn và họ yêu cầu
Trang 26 / 93
được cung cấp dịch vụ thông tin vệ tinh với các trạm thu nhỏ VINASAT cho
mọi đối tượng, được sở hữu dung lượng cáp quang hai chiều đến trạm cập bờ
của Việt Nam và bán dung lượng cáp quang biển cho mọi đối tượng.
- Cam kết gia nhập WTO: Việt Nam cam kết ba năm sau khi gia nhập
mở rộng loại đối tượng, chủ yếu là các công ty đa quốc gia hoạt động tại Việt
Nam, có thể được cấp phép sử dụng trực tiếp dịch vụ vệ tinh của các nhà cung
cấp dịch vụ nước ngoài và bán sỉ dung lượng truyền dẫn này cho các nhà cung
cấp dịch vụ viễn thông quốc tế được cấp phép tại Việt Nam. Bốn năm sau khi
gia nhập bên nước ngoài được phép bán dung lượng nêu trên cho các nhà
cung cấp dịch vụ ảo VPN và dịch vụ kết nối Internet (IXP) quốc tế được cấp
phép.
Tóm lại có một số dịch vụ mà các thành viên WTO đặc biệt quan tâm
và Việt Nam buộc phải có một số nhân nhượng phù hợp là dịch vụ vệ tinh cố
định (VSAT), dịch vụ mạng riêng ảo (VPN) và các dịch vụ gia tăng giá trị
VAS được bán kèm, bao gồm cả dịch vụ truy nhập Internet, dịch vụ thuê kênh
quốc tế, bán lại dịch vụ viễn thông nói chung, các dịch vụ Internet (đặc biệt
kết nối IXP)
Như vậy, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cần nhanh chóng xây
dựng kế hoạch phát triển để chiếm lĩnh những mảng thị trường này trước,
đảm bảo giữ vững thị trường và thế hợp tác chủ động sau này.
Cam kết về chuyển đổi hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC
Nhà đầu tư nước ngoài có thể ký mới hợp đồng BCC hiện có hoặc
chuyển đổi sang hình thức đầu tư khác phù hợp cam kết với điều kiện thích
hợp.
Xét tổng thể, Việt Nam buộc phải “nhân nhượng” trong lĩnh vực cung
cấp dịch vụ viễn thông không có hạ tầng mạng và cung cấp dịch vụ qua biên
giới đổi lấy việc bảo lưu hạn chế mức vốn góp nước ngoài tối đa 49% trong
Trang 27 / 93
lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản có hạ tầng mạng. Việt Nam vẫn
bảo lưu được quyền kiểm soát Nhà nước đối với hạ tầng mạng viễn thông trên
lãnh thổ Việt Nam và qua đó giữ được quyền kiểm soát nhất định đối với thị
trường dịch vụ và an ninh thông tin. Việt Nam chưa cho phép thành lập công
ty 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông. Các công ty nước ngoài
vẫn phải hợp tác với các công ty trong nước để cung cấp dịch vụ.
Xét chung cả khía cạnh kinh tế, chính trị, xã hội và an ninh quốc phòng thì
cân bằng mặt lợi và mặt hại của việc chấp nhận một số nhân nhượng trong
lĩnh vực dịch vụ viễn thông là một cân bằng động, cân bằng này hoàn toàn
phụ thuộc vào các công cụ và năng lực quản lý của nhà nước, phụ thuộc vào
tiềm lực, sự năng động và quyết tâm của các doanh nghiệp trong việc đổi mới
tổ chức, sản xuất - kinh doanh để nâng cao sức cạnh tranh.
Khả năng kiểm soát thị trường viễn thông sau gia nhập cũng phụ thuộc rất
nhiều vào vai trò của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông. Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông tới đây sẽ phải là công cụ hữu hiệu để Nhà nước điều tiết thị
trường viễn thông có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế. Có các cơ chế
chính sách thúc đẩy thích hợp cho các doanh nghiệp viễn thông mới có cơ sở
hạ tầng vươn nhanh chiếm lĩnh và mở rộng thị trường để các nhân nhượng gia
nhập WTO của ta chỉ là sự cảnh báo mà không tạo ra thách thức lớn cho các
doanh nghiệp.
1.3 Kinh nghiệm phát triển viễn thông của một số tập đoàn viễn thông
trên thế giới
1.3.1 Xu hướng phát triển cạnh tranh viễn thông của các nước trên thế
giới
Trên thế giới có hai trường phái chính về phát triển viễn thông:
Trường phái Mỹ chủ trương phân chia trách nhiệm và quyền lợi cho nhà khai
thác, tạo cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông cơ bản tách rời cơ
Trang 28 / 93
quan quản lý hoạt động viễn thông và cơ quan quản lý Nhà nước về viễn
thông. Trong khi đó, trường phái Tây Âu chủ trương chỉ tạo cạnh tranh ở lĩnh
vực cung cấp dịch vụ gia tăng, vẫn giữ độc quyền ở mạng cố định, chậm hơn
trong việc tách biệt rõ ràng giữa cơ quan quản lý viễn thông và cơ quan hoạch
định chính sách.
Trường phái Tây Âu
Năm 1987, chính sách phát triển viễn thông chung cho các nước thành
viên được Liên minh châu Âu thông qua quy định : Mở thị trường thiết bị đầu
cuối, tách biệt giữa cơ quan quản lý Nhà nước và cơ quan quản lý viễn thông.
Năm 1990, Liên minh châu Âu thông qua hai chính sách về đấu nối liên mạng
và dịch vụ. Chính sách đấu nối liên mạng quy định về chuẩn kết nối, phương
thức thuê kênh đường trục và tính giá cước. Chính sách dịch vụ quy định các
dịch vụ ngoài dịch vụ thoại, tiếng nói trong mạng đa dịch vụ ISDN có thể
cạnh tranh tự do, riêng các dịch vụ truyền số liệu thì được mở cửa từ năm
1994.
Trường phái Mỹ
Những quy định của Mỹ nhằm bảo vệ quyền lợi của người sử dụng, chú
trọng tạo sự cạnh tranh từ đó buộc những nhà khai thác phải giảm chi phí để
có thể cung cấp dịch vụ giá rẻ nhất cho người sử dụng. Ngành viễn thông Mỹ
chủ trương dựa vào các công ty tư nhân để cung cấp các dịch vụ cho xã hội và
mở cửa thị trường viễn thông cho các nhà khai thác mới tham gia, tiến hành
bãi bỏ các quy định của Chính phủ để cho thị trường và công nghệ có thể xác
định cơ cấu kinh doanh, chỉ giữ những quy định cần thiết để bảo đảm cho
người dân được cung cấp các thông tin trong nước với giá cả hợp lý.
Ngành viễn thông Mỹ quy định ràng buộc trên hai lĩnh vực:
Trang 29 / 93
Về khai thác : ràng buộc những nhà khai thác lớn, nới lỏng đối với
những nhà khai thác nhỏ để tạo cơ hội cho những nhà khai thác này đứng
vững được trên thị trường.
Về dịch vụ: phân chia dịch vụ viễn thông thành dịch vụ cơ bản và dịch
vụ cao cấp, dịch vụ có sử dụng tần số và không sử dụng tần số để ràng buộc
mức độ cạnh tranh cho từng loại dịch vụ.
Thị trường thiết bị đầu cuối được viễn thông Mỹ mở cửa rất sớm (từ
năm 1968), theo hướng khách hàng có thể tự do lựa chọn thiết bị đầu cuối,
các công ty cung cấp dịch vụ viễn thông không được tính thiết bị đầu cuối vào
chi phí.
Trước năm 1984, AT&T là công ty độc quyền cung cấp dịch vụ điện
thoại công cộng, tin học và dịch vụ giá trị gia tăng. Từ năm 1984, AT&T chia
tách thành ba bộ phận: bộ phận nghiên cứu, bộ phận sản xuất công nghiệp, bộ
phận khai thác thông tin đường dài trong nước và quốc tế. Thành lập 7 công
ty con (Bell Operation Company :BOC) hoạt động thông tin trong bang,
không được khai thác thông tin liên bang và quốc tế, được kinh doanh dịch vụ
gia tăng và kinh doanh thiết bị. Ngành Viễn thông Mỹ tạo ra thị trường vừa
cạnh tranh vừa độc quyền theo từng dịch vụ và từng vùng lãnh thổ.
Đối với các dịch vụ giá trị gia tăng, ngành viễn thông Mỹ chia thành
hai loại: dịch vụ cao cấp được tự do hoá cạnh tranh hoàn toàn và dịch vụ cơ
bản.
Tóm lại, đối với quan điểm phát triển viễn thông của Mỹ, tự do hoá và
tư nhân hoá viễn thông là công cụ hữu hiệu để gia nhập vào nền kinh tế toàn
cầu, huy động được tối đa nguồn lực phát triển viễn thông. Mô hình của Mỹ
đã được các nước Úc, New Zealand ứng dụng và Nhật Bản, Hàn Quốc ứng
dụng từng phần.
Trang 30 / 93
1.3.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đoàn viễn
thông trên thế giới
1.3.2.1 Tập đoàn Viễn thông NTT Nhật Bản (Nippon Telegraph and
Telephone Corporation)
Để cạnh tranh lành mạnh và đạt hiệu quả trên thị trường viễn thông
Nhật Bản, bắt đầu từ năm 1999, Tập đoàn Viễn thông NTT đã tổ chức theo
mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó các công ty bao gồm Công ty
Điện thoại miền Đông (East Regional Company), Công ty Điện thoại miền
Tây (West Regional Company) và Công ty Điện thoại đường dài (Long
Distance Company) dưới sự điều hành của Công ty mẹ.
Công ty mẹ có tổng tài sản 8.620 tỷ yên, trong đó vốn chủ sở hữu 5.590
tỷ yên và nợ phải trả là 3.030 tỷ yên. Công ty mẹ chấp nhận việc công ty khu
vực nắm giữ các cổ phiếu phát hành để nắm giữ cổ phần chính, thực hiện
những dịch vụ tư vấn, trợ giúp các CT trong khu vực, tiến hành những hoạt
động nghiên cứu tìm kiếm công nghệ phục vụ cho hoạt động viễn thông và
kinh doanh lĩnh vực khác để phục vụ cho mục tiêu của CT.
Các công ty con là các công ty riêng biệt : CT ĐT miền Đông có vốn
chủ sở hữu 2.140 tỷ yên, nợ phải trả 2.310 tỷ yên; CT ĐT miền Tây có vốn
chủ sở hữu 1.970 tỷ yên, nợ phải trả 2.120 tỷ yên. Các CT con có nhiệm vụ
tăng cường việc cung cấp các dịch vụ viễn thông truyền thống trên toàn bộ
lãnh thổ Nhật Bản. Các hoạt động kinh doanh do các CT ĐT miền Đông và
Tây thực hiện bao gồm:
- Cung cấp các dịch vụ viễn thông trong khu vực và các hoạt động hỗ
trợ, các hoạt động kinh doanh khác để thực hiện mục tiêu cty.
- Các hoạt động về viễn thông, dịch vụ truyền thông số, thuê kênh, quản
lý tín hiệu truyền thông, điện báo, quản lý cuộc gọi.
Trang 31 / 93
- Địa bàn hoạt động của CT ĐT miền đông là 18 tỉnh và khu vực, CT ĐT
miền tây là 31 tỉnh và khu vực.
Công ty Điện thoại đường dài trong tương lai sẽ là CT độc lập hoàn
toàn, mục tiêu nhằm thúc đẩy các hoạt động kinh doanh viễn thông quốc tế .
Trong thời điểm bắt đầu, tất cả được phát hành bởi CT ĐT đường dài sẽ được
đảm bảo bởi CT mẹ.
1.3.2.2 Tập đoàn Viễn thông Ericsson
Để thích ứng với môi trường kinh doanh mới trong điều kiện về thị
trường, công nghệ có nhiều biến động, Tập đòan Viễn thông Ericsson đã có
những cải tổ để phù hợp với bối cảnh của viễn thông toàn cầu mới về các vấn
đề quản lý, thị trường, tổ chức.
Tháng 1 năm 1999, Tập đoàn Ericsson thay đổi mô hình tổ chức như
sau:
Trang 32 / 93
Mô hình tổ chức của Tập đoàn Ericsson

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
PHÓ CHỦ TỊCH THỨ 1 PHỤ TRÁCH PHÓ CHỦ TỊCH ĐIỀU HÀNH PHỤ TRÁCH
TÀI CHÍNH TIÊU THỤ SP
PHÓ CHỦ TỊCH PHỤ TRÁCH PHÓ CHỦ TỊCH ĐIỀU HÀNH PHỤ TRÁCH
CÔNG NGHỆ KHAI THÁC
CUNG ỨNG CÁC GIẢI PHÁP SX
TIẾP THỊ & CHIẾN LỰC KINH DOANH KHU VỰC BẮC MỸ
NGUỒN NHÂN LỰC KHU VỰC MỸ LA TINH
THÔNG TIN KHU VỰC CHÂU Á
Tập đoàn Ericsson cải tổ nhằm tập trung vào sáu nội dung chính sau:
− Tài chính
− Công nghệ
− Cung cấp
− Tiếp thị và phát triển chiến lược kinh doanh
− Nguồn nhân lực
− Thông tin
Tổ chức mới sẽ đạt được vai trò hợp nhất sức mạnh của sự liên kết các
chức năng nhiệm vụ, liên kết kinh doanh và thị trường các khu vực.
Trang 33 / 93
Trong công tác tài chính, Erisson thay đổi cách báo cáo tài chính, kết
quả hoạt động hàng năm đối với mỗi một khâu kinh doanh sẽ được công khai
hoá. Từ đó, Ericsson sẽ nghiên cứu và tìm giải pháp khắc phục những lĩnh
vực doanh thu thấp và duy trì những khâu kinh doanh cho nguồn thu nhập dồi
dào.
1.3.3 Mô hình phát triển viễn thông Trung Quốc khi gia nhập WTO
Trước đây, Trung Quốc theo cơ chế độc quyền viễn thông công cộng.
Bộ Bưu chính và Viễn thông (MPT) Trung Quốc quản lý lĩnh vực này. MPT
chịu sử quản lý bởi nền kinh tế kế hoạch , một hệ thống bị chia theo chiều
ngang, quản lý lĩnh vực chuyên ngành viễn thông thì theo chiều dọc.
Theo chiều ngang: Uỷ ban kế hoạch Nhà nước phác thảo những kế
hoạch phát triển cho ngành công nghiệp viễn thông và lập ra những quy định
về giá cước. Ủy ban thương mại và kinh tế Nhà nước quản lý những doanh
nghiệp quốc doanh lớn như Cục viễn thông (DGT) . Uỷ ban quản lý vô tuyến
Nhà nước quan tâm đến việc quản lý vô tuyến. Bộ Công nghiệp điện tử có
thẩm quyền về sản xuất điện tử…
Theo chiều dọc, Hội đồng Nhà nước tham gia vào quản lý viễn thông ở
mức hành chính cao nhất và điều phối những cơ quan có thẩm quyền khác
nhau khi cần.
Năm 1990, Trung Quốc bước vào thời kỳ “ Cuộc cải cách hệ thống vĩ
mô và mở cửa thị trường”. Trung Quốc đã tổ chức công cuộc cải cách viễn
thông của mình ba bước theo tiến trình của những cuộc cải cách nhà nước
trong hệ thống chính trị và kinh tế vĩ mô.
Năm 1994, những cố gắng đầu tiên để mở cửa thị trường
Đầu tiên là thị trường thiết bị viễn thông. Thị trường thiết bị viễn thông
của Trung Quốc đã hoàn toàn mở cửa cho cạnh tranh trong nước và ngoài
nước. Hiện nay, đã có hơn 2.000 nhà sản xuất ở Trung Quốc.
Trang 34 / 93
Những dịch vụ không sử dụng mạng cũng được mở cửa dần cho những
doanh nghiệp phi tư nhân. Trong khi ấy, thị trường viễn thông cơ bản vẫn là
độc quyền Nhà nước, Nhà nước tập trung vào xây dựng mạng quốc gia hoàn
thiện bằng cách ban hành những chính sách ưu đãi cho lĩnh vực viễn thông.
Chính quyền Trung Ương cho phép MPT thu phí lắp đặt cho từng thuê bao
phù hợp với chi phí xây dựng đường dây và được phép đẩy nhanh khấu hao
thiết bị. Chính vì vậy, MPT đã thu hồi được hơn nửa tổng vốn đầu tư nhờ
những khoản thu ưu đãi.
Từ năm 1994 đến 1998: mở cửa có giới hạn trong Viễn thông cơ bản
Thị trường viễn thông Trung Quốc đã chuyển đổi từ cầu lớn hơn cung
sang cung dần dần ngang bằng với cầu. Sự cải tiến chất lượng dịch vụ và
giảm giá cước trở thành mục tiêu quan trọng. Vận dụng kinh nghiệm của
những nước trên thế giới, Trung Quốc đã bắt đầu tạo điều kiện cho cạnh tranh
phát triển để nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ.
Trong năm 1994, chính phủ Trung Quốc đã tách chức năng quản lý nhà
nước ra khỏi quản lý doanh nghiệp. DGT không còn là một bộ phận của MPT
nữa mà là một doanh nghiệp chịu trách nhiệm về khai thác và quản lý các
mạng di động và cố định của MPT có tên là China Telecom. Bên cạnh đó, Bộ
Công nghiệp Điện tử cùng với hai bộ khác và một số doanh nghiệp nhà nước
đã thành lập Unicom.
Thực tế đây là tình trạng song độc quyền trong thị trường viễn thông
Trung Quốc. China Telecom vẫn chịu sự kiểm soát của MPT về tài chính, đầu
tư và nhân sự. China Telecom trở thành nhà khai thác chủ đạo và chiếm thị
phần ưu thế. Unicom vẫn tồn tại nhờ sự can thiệp thường xuyên của Chính
phủ Trung Ương. Sau 5 năm hoạt động Unicom chỉ tham gia khoảng 5% thị
phần truyền thông di động, thị phần rất ít trong mạng di động.
Trang 35 / 93
Năm 1994, Công ty truyền thông Jitong thuộc sở hữu Nhà nước được
cấp giấy phép xây dựng và khai thác mạng dữ liệu công cộng thứ hai. Năm
1997, China Telecom Hongkong được thành lập trong đó China Telecom nắm
giữ 51% cổ phần.
Từ năm 1998, Viễn thông Trung Quốc cạnh tranh hoàn toàn
Mạng viễn thông tiên tiến của Trung Quốc đã trở nên có khả năng
chống lại sự cạnh tranh nước ngoài và tư nhân. Năm 1998, một đợt cải cách vĩ
mô đã tách rời hoàn toàn quản lý doanh nghiệp khỏi các cơ quan chính phủ.
Dưới sự chỉ đạo của Bộ Công nghiệp và Thông tin, MPT không còn can thiệp
vào hoạt động kinh doanh của China Telecom nữa, China Telecom trở thành
một đơn vị kinh doanh độc lập và khai thác mạng cố định.
Chính phủ Trung ương đặt ra các nguyên tắc hỗ trợ Unicom. Mảng
kinh doanh nhắn tin của China Telecom đã giao lại cho Unicom kinh doanh.
Lĩnh vực di động kể cả cổ phần của China Telecom trong China
Telecom Hongkong đã được tách ra để thành lập một tổ chức độc lập là China
Mobile Group (Tập đoàn di động Trung Quốc) kinh doanh mảng điện thoại di
động.
Ba nhà khai thác vệ tinh trong đó MPT chiếm cổ phần ưu thế đã thành
lập tập đoàn China Satellite Group .
Bốn nhà khai thác chuyên môn hoá trong bốn lĩnh vực, đã củng cố khả
năng cạnh tranh của thị trường Viễn thông Trung Quốc với những tập đoàn
viễn thông nước ngoài khi gia nhập vào WTO.
Bảng 1.2: Tiến trình cải cách viễn thông Trung Quốc
Tình trạng phát Tiến trình cải Chương trình cải cách viễn
Giai đoạn
triển viễn thông cách vĩ mô thông
Giai đoạn I: Thị trường thu Giai đoạn đầu của MPT độc quyền trong các dịch
Trước 1994 hút người sử cải cách vĩ mô nền vụ cơ bản và mạng, mở cửa hoàn
dụng kinh tế kế hoạch toàn trong lĩnh vực thiết bị, mở
Trang 36 / 93
cửa hạn chế trong lĩnh vực giá trị

gia tăng
Giai đoạn II: Thị trường hấp Cải cách hình thức Tách hạn chế các chức năng quản
1994-1998 dẫn nhất trên thế lý nhà nước và quản lý các doanh
giới. Nhu cầu thị nghiệp trong MPT. Song độc
trường được đáp quyền trong các dịch vụ cơ bản
ứng. và mạng.
Giai đoạn III: Mạng tiên tiến Cải cách sâu hơn, Bộ Công nghiệp thông tin với tư
Từ 1998 toàn quốc được tách chức năng cách là cơ quan quản lý độc lập
hình thành. quản lý doanh duy nhất. Cải tổ China Telecom
nghiệp khỏi các cơ theo hướng cạnh tranh đầy đủ
quan Chính phủ. mọi mặt.
Tóm lại, ngành Viễn thông Trung Quốc đã có những cải cách thận
trọng phù hợp với các giai đoạn phát triển viễn thông. Và đây là mô hình Việt
Nam học tập để ứng dụng cạnh tranh viễn thông khi gia nhập WTO.
1.3.4 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Việt Nam và VNPT
Nghiên cứu kinh nghiệm của những quốc gia và những tập đoàn viễn
thông trên thế giới, thiết nghĩ để nâng cao năng lực cạnh tranh khi gia nhập
WTO, Việt Nam và VNPT cần học tập những kinh nghiệm sau:
Đối với Việt Nam
- Tách rời cơ quan quản lý nhà nước viễn thông với cơ quan quản lý hoạt
động viễn thông
- Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa những nhà khai thác. Ràng
buộc những nhà khai thác lớn và tạo điều kiện cho những nhà khai thác nhỏ.
- Mở cửa thị trường viễn thông từ từ. Trước hết, mở cửa dịch vụ viễn
thông không hạ tầng, dịch vụ cao cấp, không sử dụng tần số. Sau đó, mở cửa
từng bước dịch vụ viễn thông có hạ tầng mạng, dịch vụ cơ bản và có sử dụng
tần số.
Trang 37 / 93
Đối với VNPT

Qua việc nghiên cứu mô hình của các tập đoàn NTT, Ericsson và một
số tập đoàn viễn thông khác trên thế giới, có thể rút ra một số kết luận :
- Nguyên nhân thúc đẩy các công ty viễn thông trên thế giới phải tiến
hành cải tổ đều xuất phát từ mục tiêu kinh doanh thắng lợi trong điều kiện hội
nhập kinh tế thế giới, cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự thay đổi nhanh chóng
của công nghệ và xu hướng hội tụ của các lĩnh vực viễn thông – tin học -
truyền thông.
- Các tập đoàn viễn thông đều có xuất phát điểm trước khi cải tổ là các
công ty viễn thông đa ngành, gồm nhiều đơn vị thành viên. Hình thức hoạt
động sau cải tổ đều hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, trong
đó CT con là các CT hoạt động trên nhiều lĩnh vực dưới nhiều loại hình doanh
nghiệp, địa bàn hoạt động theo khu vực hoặc công ty hoạt động theo từng lĩnh
vực chuyên ngành.
- Mục tiêu kinh doanh trong các tập đoàn được mở rộng không chỉ là quy
mô mà còn bao gồm cả địa bàn kinh doanh, giới hạn thị trường không chỉ
mang tính quốc gia mà còn mang tính quốc tế dưới các hình thức liên doanh
liên kết với các đối tác nước ngoài để tổ chức hoạt động kinh doanh trong nội
địa hoặc liên doanh liên kết đầu tư ra nước ngoài.
Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt nam cũng đang đứng trước những
áp lực buộc phải cải tổ để có thể cạnh tranh khi mở cửa gia nhập WTO.
VNPT đang từng bước xây dựng hoàn thiện mô hình tập đoàn, chia tách bưu
chính và viễn thông và nâng cao năng lực cạnh tranh để chuẩn bị cho sự tham
gia thị trường viễn thông của các nước trên thế giới.
Trang 38 / 93
Kết luận chương 1:

Trong chương 1 đã giải quyết những vấn đề về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp viễn thông khi gia nhập vào WTO:
- Những khái niệm và hình thức cơ bản về năng lực cạnh tranh.
- Những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn
thông.
- Những cam kết của doanh nghiệp viễn thông khi gia nhập WTO
- Kinh nghiệm nâng cao Năng lực cạnh tranh của các Tập đoàn viễn
thông trên thế giới.
- Nghiên cứu mô hình phát triển viễn thông Trung Quốc khi gia nhập vào
WTO
- Bài học kinh nghiệm cho VN và VNPT
Những cơ sở lý luận của Chương một là tiền đề để phân tích năng lực
cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam khi gia nhập WTO.
Trang 39 / 93
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP

ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM KHI GIA NHẬP TỔ
CHỨC THƯƠNG MẠI THẾ GIỚI WTO
K hi hội nhập WTO, VNPT có cơ hội tiếp cận các công nghệ tiên
tiến, các kinh nghiệm quản lý kinh doanh và được thử sức trên
đấu trường quốc tế, một sân chơi rộng và bình đẳng hơn. Điều này cũng đồng
nghĩa với việc VNPT chịu thêm sức ép cạnh tranh rất lớn không chỉ giữa các
DN viễn thông Việt Nam mà còn với các tập đoàn viễn thông lớn trên thế
giới.
Trên cơ sở đó, dựa vào cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở chương một, tác
giả phân tích về năng lực cạnh tranh của VNPT ở thị trường viễn thông trong
nước và khi có sự gia nhập thị trường của các DN viễn thông quốc tế. Từ đó
đánh giá được vị thế cạnh tranh của VNPT khi hội nhập quốc tế.
2.1 Tổng quan về hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam (VNPT)
2.1.1 Mô hình tổ chức
TAÄP ÑOAØN BÖU CHÍNH VIEÃN THOÂNG VIEÄT NAM
( COÂNG TY MEÏ )
Boä phaän quaûn Cô quan tham möu vaø uûy Trung Taâm
lyù vieãn thoâng nhieäm ñieàu haønh ( goàm Cuïc Böu Ñieän TW Thoâng Tin -
ñöôøng truïc caû Boä phaän ñaàu tö taøi QHCC
Toång Coâng ty Vieãn Toång

Coâng ty Hoïc Vieän Coâng Caùc Coâng ty Caùc Coâng ty Saøn Caùc Coâng ty
Thoâng I, II, III ñöôïc Coâng Ty Böu
ÑT&TSL Ngheä Böu Chính Thoâng Tin Di Xuaát CN Vieãn Lieân Doanh
toå chöùc theo loaïi Thoâng Chính Vieät Nam
(VDC) Vieãn Thoâng Ñoäng veà Vieãn
hình DN coâng ty (Toång Coâng ty do
Thoâng
TNHH 1 thaønh vieân Nhaø Nöôùc quyeát
Coâng ty Beänh Vieän Böu Caùc Coâng ty Tö Caùc Coâng ty Xaây
vaø hoaït ñoäng theo ñònh ñaàu tö vaø
Ñieän I, II, III Vaán Chuyeân Laép Thöông Maïi
PM&TT VASC
Trang 40 / 93
moâ hình Coâng ty thaønh laäp; laø

Böu Ñieän
Ngaønh
Meï – Coâng ty Con thaønh vieân Taäp
do Taäp ñoaøn sôû höu Ñoaøn Böu Chính

Beänh Vieän Ñieàu Coâng ty Dòch
100% voán ñieàu leä Vieãn Thoâng Vieät
Döôõng & Phuïc Vuï Taøi Chính Caùc Coâng ty
Hoài Chöùc Naêm I, khaùc
TOÅNG COÂNG TY NHAØ COÂNG TY TNHH 1 ÑÔN VÒ CUNG ÖÙNG COÂNG TY COÅ PHAÀN COÂNG TY TNHH, COÅ COÂNG TY LIEÂN TOÅNG COÂNG TY NHAØ
NÖÔÙC DO COÂNG TY THAØNH VIEÂN DO DV DO CTY MEÏ SÔÛ DO CTY MEÏ SÔÛ HÖÕU PHAÀN DO CTY MEÏ SÔÛ DOANH ( TÖÏ NÖÔÙC ( NHAØ NÖÔÙC
MEÏ SÔÛ HÖÕU 100% CTY MEÏ SÔÛ HÖÕU HÖÕU 100% VOÁN > 50% VOÁN HÖÕU < 50% VOÁN NGUYEÄN LIEÂN KEÁT) GIAO VOÁN QUA TAÄP
VOÁN 100% VOÁN ÑOAØN)
Trang 41 / 93
Giới thiệu chung

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập theo Quyết
định số 06/2006/QĐ-TTg ngày 9/01/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc
thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Điều lệ Tổ chức và hoạt động của VNPT được ban hành theo quyết
định số 265/2006/QĐ-TTg ngày 17/11/2006 của Thủ tướng Chính Phủ.
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là công ty Nhà
nước quyết định đầu tư và thành lập, hoạt động theo quy định của pháp luật
đối với công ty nhà nước.
VNPT có tư cách pháp nhân và con dấu riêng, biểu tượng tài khoản,
tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ mở tại kho bạc Nhà nước, các ngân hàng
trong nước và nước ngoài.
Vốn điều lệ của VNPT tại thời điểm 01/01/2006 : 36.955.000.000.000
(ba mươi sáu nghìn, chín trăm năm mươi lăm tỷ đồng chẵn).
Ngành nghề kinh doanh
VNPT có nhiệm vụ kinh doanh theo quy hoạch, kế hoạch và chính sách
của Nhà nước, bao gồm trực tiếp thực hiện các hoạt động đầu tư, sản xuất,
kinh doanh hoặc đầu tư vào doanh nghiệp khác trong các ngành, nghề lĩnh
vực sau:
- Dịch vụ viễn thông đường trục
- Dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin
- Dịch vụ truyền thông
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn
thông và CNTT
- Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn
thông và CNTT
- Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng
Trang 42 / 93
- Dịch vụ quảng cáo

- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng
- Các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật.
2.1.2 Tổng quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT
2.1.2.1 Giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2005
Tổng doanh thu phát sinh trong năm năm đã 135 nghìn tỷ vượt trên
30% kế hoạch, tốc độ doanh thu bình quân 14,9 %/ năm.
Tổng lợi nhuận trong năm năm đạt trên 48 nghìn tỷ, vượt trên 93% kế
hoạch, tốc độ tăng trưởng bình quân 18,5% /năm.
Tổng nộp ngân sách trong năm năm là 23.541 nghìn tỷ, vượt 67% so
với kế hoạch, tốc độ tăng trưởng bình quân là 11,1%.
(Nguồn: VNPT)
Biểu đồ 2.1 : Doanh thu, lợi nhuận & nộp ngân sách của VNPT giai
đoạn 2001-2005
Trong giai đoạn 2001 – 2005, VNPT đã giữ vững vai trò doanh nghiệp
hàng đầu trong lĩnh vực BCVT. Đó là kết quả của việc VNPT ứng dụng viễn
Trang 43 / 93
thông thế hệ mới, hội tụ giữa công nghệ thông tin và viễn thông truyền thống
đã góp phần tăng cao doanh thu. VNPT đã phát triển mạnh mẽ các dịch vụ
như: dịch vụ điện thoại thẻ trả trước 1719, miễn cước ở người được gọi 1800,
thông tin giải trí 1900, dịch vụ Mega Wan, Man… đây là những dịch vụ giá
trị gia tăng hỗ trợ cho dịch vụ truyền thống. Cùng với việc thực hiện những
đợt giảm cước lớn đã tạo nên sự tăng trưởng sôi động của thị trường thông tin
di động và thu hút được khách hàng. Đến năm 2005, VNPT đã phát triển máy
trên 3.25 triệu máy điện thoại mới, gần 200.000 thuê bao internet đưa tổng số
thuê bao điện thoại trên toàn mạng lên 13 triệu thuê bao.
2.1.2.2 Giai đoạn từ năm 2006 đến nay
Năm 2006, mạng lưới BCVT-CNTT của VNPT tiếp tục được đầu tư,
phát triển hiện đại hóa, cập nhật trình độ công nghệ của thế giới với tổng vốn
đầu tư đạt gần 8.300 tỷ đồng . Nhiều dịch vụ mới được đưa vào khai thác, đặc
biệt các dịch vụ trên nền công nghệ IP và các dịch vụ giá trị gia tăng với
nhiều tiện ích đã đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của xã hội.
Chính sách giá cước của dịch vụ VNPT năm qua tiếp tục được điều
chỉnh linh hoạt ngày càng hướng về lợi ích của khách hàng. Trong các đợt
giảm giá cước dịch vụ điện thoại quốc tế, di động, di động nội mạng, đường
dài, thuê kênh riêng, VNPT cũng đã có những điều chỉnh về phương thức tính
cước của điện thoại cố định, di động và vùng cước cho dịch vụ đường dài liên
tỉnh.
Năm 2006, VNPT đạt tổng doanh thu 38.329 tỷ đồng ( tương đương 2,4
tỷ USD), vượt 3,28% kế hoạch, tăng 14,92% so với năm 2005. Nộp ngân sách
Nhà nước 6.300 tỷ đồng, vượt 11,33 % kế hoạch, tăng 24,42 % so với giá trị
thực hiện năm 2005.
Năm 2006, VNPT đã phát triển mới 4,5 triệu thuê bao điện thoại, vượt
kế hoạch 8,76 %, nâng tổng số thuê bao hiện có lên gần 18 triệu ( trong đó 8
Trang 44 / 93
triệu thuê bao cố định và 10 triệu thuê bao di động), đạt mật độ 21 máy/100
dân, góp phần quan trọng đưa mật độ sử dụng điện thoại của Việt Nam lên
30,5 máy/100 dân.
Số lượng thuê bao Internet tốc độ cao Mega VNN phát triển mới đạt
151.000 thuê bao, tăng 75% so với năm 2005. Phát triển mới được 517.000
thuê bao Internet chuyển đổi, đưa tổng số khoảng 1.800.000 thuê bao internet
quy đổi của VNPT hiện nay.
Về mạng di động, năm 2006 VNPT đã phủ sóng tới 100% huyện trên
cả nước. Vinaphone và Mobiphone liên tục mở rộng vùng phủ sóng tới cả
những vùng sâu, xa. Đưa vào sử dụng hai đầu số mới 093 và 094. Tại ba tỉnh,
thành phố Hải Phòng, Nghệ An và Đồng Nai, VNPT đã tăng dải số thuê bao
từ sáu lên bảy chữ số. Việc tăng đầu số cho thấy VNPT hoàn toàn có năng lực
phục vụ nhu cầu phát triển nhanh của thị trường trong thời gian tới.
(Nguồn : Báo Xã- hội thông tin)

Biểu đồ 2.2: Mật độ máy điện thoại trên 100 dân giai đoạn 1995-2006
của VNPT
Trang 45 / 93
(Nguồn: Báo Xã hội thông tin)
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ phát triển thuê bao điện thoại giai đoạn 1995-
2006 của VNPT
Chuẩn bị cho gia nhập WTO, VNPT đã khởi động nhiều dự án hợp tác
quốc tế lớn : ký kết với Tập đoàn Lockheed Martin Hoa Kỳ cung cấp vệ tinh,
dịch vụ phóng, thiết bị trạm điều khiển vệ tinh cho dự án vệ tinh VINASAT.
VNPT đã mở chi nhánh tại Hoa Kỳ, gia nhập Acasia - tổ chức kinh doanh
viễn thông lớn nhất khu vực. VNPT đã đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất cáp
đồng tại Lào, hoàn tất đàm phán tham gia liên doanh cung cấp dịch vụ viễn
thông tại Campuchia, thành lập hai công ty chuyển phát nhanh trong nước và
quốc tế.
Năm 2007 là năm thứ hai VNPT thực hiện kế hoạch năm năm giai đoạn
2006-2010 cũng là năm chính thức triển khai toàn diện công tác đổi mới tổ
chức, hệ thống cơ chế quản lý theo mô hình Tập Đoàn Kinh Tế và tiếp tục giữ
vững vai trò chủ lực trong lĩnh vực BCVT và CNTT.
Trang 46 / 93
Năm 2007, VNPT phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu cơ bản : doanh thu
phát sinh đạt 42.100 tỷ đồng, tăng 9,84% so với năm 2006. Nộp ngân sách
Nhà nước 6.800 tỷ đồng, phát triển mới 6,45 triệu thuê bao điện thoại và
500.000 thuê bao Internet MegaVNN.
Theo nguồn VNPT, số thuê bao trên mạng VNPT đến tháng 4/2007 là
19,3 triệu máy. Trong đó:
Điện thoại cố định 7.990.200 thuê bao
Di động Vinaphone 5.346.100 thuê bao
Di động Mobiphone 5.712.800 thuê bao
Di động City phone CDMA 250.900 thuê bao
Thuê bao Mega VNN là 320.000 thuê bao
2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT khi gia nhập WTO
2.2.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh VNPT trên thị trường viễn thông
trong nước
2.2.1.1 Chính sách giá cước, dịch vụ
Năm 2006 là mốc đánh dấu điều chỉnh mạnh giá cước của các doanh
nghiệp viễn thông. Thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt với sáu nhà cung
cấp dịch vụ viễn thông VNPT, Tổng công ty viễn thông Quân đội (Viettel) ,
Sài Gòn postel (SPT), Công ty Thông tin viễn thông điện lực (VP Telecom),
Công ty viễn thông Hà nội (H-Telecom), Công ty viễn thông Hàng hải
(Vishipel).
Bảng 2.1 Thống kê các doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ viễn
thông tại Việt Nam
Trang 47 / 93
Dịch vụ điện
Tên doanh thoại viễn
Dịch vụ
nghiệp Dịch vụ Dịch vụ Dịch vụ thông đường
cung cấp
cung cấp điện thoại viễn thông thông tin dài trong Internet
điện thoại
dịch vụ di động quốc tế di động nước và quốc
cố định
viễn thông tế sử dụng
giao thức IP
VNPT x x x x x x
Viettel x x x x x x
SPT x x x x x
VP
x x x x x
Telecom
Hanoi
x x x x x
Telecom
Vishipel x
FPT x
Netnam x
Qua bảng thống kê trên, VNPT đang phải cạnh tranh trên tất cả các
dịch vụ. Chính vì vậy việc xây dựng một chính sách giá cước linh hoạt sẽ
giúp VNPT giành lại thị phần đang ngày một giảm đi.
Bảng 2.2: Bảng giá cước tham khảo của các doanh nghiệp viễn thông
Dịch vụ VNPT Viettel VP Telecom
200ph:120đ/ph
200ph:120đ/ph 200ph:120đ/ph
201->1000ph:80đ/ph
Nội hạt 201->1000ph:80đ/ph 201->1000ph:80đ/ph
>1000ph:40đ/ph
>1000ph:40đ/ph >1000ph:40đ/ph
Liên Áp dụng theo giá nhà khai

90,9đ/6s+15,15đ/1s 90đ/6s+15đ/s
tỉnh thác của mạng gọi
Trang 48 / 93
0,054USD/6s+0,009 0,052USD/6s+0,00867USD 0,004USD/6s+0,00667USD

Quốc tế
USD/6s /1s /1s
(Giá trên chưa bao gồm VAT)
(Nguồn VNPT, Viettel, VP Telecom)
Qua bảng giá cước cho thấy cước dịch vụ điện thoại cố định như nhau
đối với các doanh nghiệp cho thấy giá cố định đã ở mức hợp lý. Giá cước liên
tỉnh và quốc tế có sự chênh lệch nhưng không đáng kể. Vào những năm trước
đây giá cước VNPT cao hơn hẳn các doanh nghiệp khác, VNPT không được
quyền tự chủ xác định giá cước, Bộ BCVT xây dựng giá cước cho VNPT.
Nhưng khi thị trường viễn thông Việt Nam mở cửa cho cạnh tranh, các doanh
nghiệp được tự chủ xây dựng giá cước, VNPT đã đề xuất được xây dựng lại
giá cước phù hợp với thị trường hơn.
Ngày 02/5/2007 vừa qua, VNPT đã ban hành bốn quyết định điều chỉnh
về giá cước và được áp dụng vào ngày 01/6/2007
- Quyết định 1050/QĐ-GCTT quy định cước dịch vụ điện thoại đường
dài liên tỉnh hình thức trả tiền sau là 84 đồng/ block 6 giây đầu tiên (nội
vùng) và 110 đồng/block 6 giây đầu tiên (khác vùng) khi gọi 171; 100
đồng/block 6 giây và 120 đồng/block 6 giây khi gọi PSTN nội vùng và khác
vùng.
- Quyết định 1051/QĐ-GCTT quy định cước dịch vụ đường dài liên tỉnh
sử dụng thẻ trả tiền trước được áp dụng cước là 81 đồng/block 6 giây đầu
tiên và 100 đồng /block 6 giây đầu tiên khi gọi 1719 (tốc độ 8Kbps) nội vùng
và khác vùng; 84 đồng/block và 110 đồng/block tương ứng với gọi 1719 (tốc
độ 64 Kbps) nội và khác vùng.
- Quyết định 1052/QĐ-GCTT về việc ban hành cước Facsimile công
cộng, Telex trong nước.
- Quyết định 1053/QĐ-GCTT quy định cước liên lạc đường dài liên tỉnh
của dịch vụ điện thoại thẻ Việt Nam: 100 đồng/block 7 giây và 200
Trang 49 / 93
đồng/block 12 giây tương ứng với gọi 171 nội và khác vùng; 100đồng/block 6
giây và 200 đồng/block 10 giây khi gọi bằng PSTN nội và khác vùng.
Với chính sách giá cước này, VNPT đã giảm hơn 10% so với giá cũ
nhằm kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại cố định và cạnh tranh
với nhà khai thác Viettel.
Đặc điểm của ngành viễn thông chi phí cố định cao và hàng rào rút
khỏi thị trường lớn, vì mạng lưới viễn thông luôn luôn sẵn sàng phục vụ nếu
không có khách hàng sử dụng thì sẽ lãng phí và cơ hội để bù đắp chi phí sẽ
mất. Vì vậy các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông luôn mong muốn bán đi
dung lượng mạng lưới của họ với mức giá có thể bù đắp được chi phí, bằng
cách khuyến mãi vào những thời điểm khách hàng ít sử dụng như khuya, ngày
nghỉ. VNPT tìm cách chiết khấu luôn là phương án lựa chọn để giải quyết
dung lương thừa.
Trên thị trường di động, các doanh nghiệp chạy đua về giá cước di
động. Năm 2006, VNPT đã thành công về chính sách giá cước di động hơn
các doanh nghiệp khác. Khi xem xét doanh thu/thuê bao/1 tháng của VNPT
cao hơn các doanh nghiệp viễn thông khác.
- Doanh thu/thuê bao/1tháng của Vinaphone là 130.900 đồng (tính thuê
bao thực) và 70.000 đồng (tính cả thuê bao ảo)
- Doanh thu/thuê bao/1tháng của Mobiphone là 194.000 đồng (tính thuê
bao thực) và 96.000 đồng (tính cả thuê bao ảo)
- Doanh thu/thuê bao/1tháng của Viettel là 130.000 đồng (tính thuê bao
thực) và 60.000 đồng (tính cả thuê bao ảo)
- Doanh thu/thuê bao/1tháng của S-Fone và EVN thấp nhất trong các
doanh nghiệp là 100.000 đồng (tính thuê bao thực) và 60.000 đồng (tính cả
thuê bao ảo)
Trang 50 / 93
Doanh thu/thuê bao của S-Fone và EVN thấp vì doanh nghiệp này giảm
giá cước quá mạnh, khách hàng đăng ký sử dụng khi có đợt khuyến mãi và
sau đó không sử dụng nên doanh thu không phát sinh. VNPT đã áp dụng mức
giá phù hợp để chọn lọc những khách hàng thật sự có nhu cầu tránh trường
hợp khách hàng sử dụng trong thời gian khuyến mãi và sau đó rời mạng.
Nếu năm 2006 là năm của chương trình giảm giá thì năm 2007 lại là
năm bùng nổ của những gói cước tiện ích. Vì những cuộc chạy đua khuyến
mãi và giảm giá cước của mạng di động trong năm qua đã làm cho tình trạng
thuê bao ảo bùng nổ. S-Fone đã tung ra những sản phẩm gói cước linh hoạt
Free One dành cho hai thuê bao cùng mạng trả sau thoại miễn phí, Forever
không hết hạn gọi còn mãi hạn nghe, Smile miễn phí 60 phút gọi nội mạng và
giảm 50% cước gọi ngoại mạng từ 0-16 giờ mỗi ngày. S-Fone cũng vừa tung
ra hai gói cước dành cho dịch vụ truyền dữ liệu mới là Data Basic và Data
Option mang đến cho khách hàng một cách thức truy cập Internet hoàn toàn
mới với chi phí tiết kiệm hơn.
THỊ PHẦN ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG THÁNG 3/2007
H-Telecom,
0.70%
S-Fone, 6.20%
EVN, 4.30% Vinaphone,
22.80%
Viettel, 41.50%
Mobiphone,
24.50%
Viettel EVN H-Telecom S-Fone Vinaphone Mobiphone
Biểu đồ 2.4: Thị phần điện thoại di động đến tháng 3 năm 2007
Trang 51 / 93
Thị phần của VNPT đang bị thu hẹp dần bởi các đối thủ cạnh tranh,
chính vì vậy VNPT cần được chủ động trong việc ban hành chính sách giá
cước. Đồng thời VNPT cũng đã phân khúc khách hàng đưa ra những gói cước
phù hợp và giá cước sẽ tiếp tục giảm mạnh từ 20% đến 50% giá cước trong
năm 2007.
2.2.1.2 Chất lượng dịch vụ
Trong thời gian qua, các doanh nghiệp viễn thông chạy đua về cạnh
tranh giá cước nhưng không quan tâm đến năng lực phục vụ của mạng lưới,
dẫn đến quá tải và chất lượng phục vụ thấp. VNPT không chỉ tập trung phát
triển theo chiều rộng mà còn phát triển theo chiều sâu nhằm nâng cấp mạng
lưới và cơ sở hạ tầng để đảm bảo được nhu cầu phục vụ ngày càng tăng của
thị trường.
VNPT tiếp tục đầu tư vào mạng lưới, phát triển hiện đại hoá, cập nhật
trình độ công nghệ của thế giới và đầu tư gần 8.300 tỷ đồng. VNPT đầu tư
vào hai mạng di động Mobiphone và Vinaphone phủ sóng khắp 64 tỉnh,
thành.
Vinaphone dự kiến sẽ đầu tư thêm 2.500 trạm BTS, đầu tư thêm năm
tổng đài, nâng năng lực phục vụ toàn mạng lên 7 triệu thuê bao. Đồng thời
VNPT sử dụng công nghệ GPRS để cung cấp các dịch vụ chất lượng cao và
các tiện ích khác để giữ khách hàng không rời bỏ mạng.
Mobiphone phát triển thêm 750 trạm thu phát sóng nâng tổng số trạm
thu phát sóng kên 2.100 trạm. Tổng tư khai thác thêm 4 triệu số của tổng đài
MSC.
VNPT tuân thủ theo những chuẩn mực của ITU về chất lượng viễn
thông.
Trang 52 / 93
Bảng 2.3: Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ của VNPT

STT Tên chỉ tiêu chất lượng Di động Cố định
1 Tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công >= 92% >=95%
số lần sự cố đường
Tỷ lệ rớt mạng (Di động)
2 <=5% thuê bao <=20,8 sự
Sự cố đường dây thuê bao (cố định)
cố/100thuê bao/năm
3 Chất lượng thoại >=3điểm >=3,5 điểm
Khiếu nại của khách hàng <=0,25 khiếu nại/100 <=0,25 khiếu nại/100
4
về dịch vụ khách hàng/3 tháng khách hàng/3 tháng
Với việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng, VNPT cam kết năng lực phục vụ
khối lượng lớn khách hàng tham gia mạng.
2.2.1.3 Chính sách hỗ trợ khách hàng
Với thị phần ngày càng bị chia sẻ, VNPT ngoài việc xây dựng chính
sách giá cước và cơ sở hạ tầng thì việc quan tâm đến công tác hỗ trợ khách
hàng là yếu tố cần thiết.
VNPT có lợi thế hơn những doanh nghiệp viễn thông khác đó là có đội
ngũ nhân viên có kinh nghiệm, được bổ sung liên tục về chất và lượng.
Nhưng VNPT đã trải qua thời gian dài độc quyền nên CB CNV còn mang
phong cách phục vụ lạc hậu không còn phù hợp với giai đoạn cạnh tranh. So
với các doanh nghiệp viễn thông khác thái độ phục vụ của VNPT không được
đánh giá cao.
Trang 53 / 93
Biểu đồ 2.5: Đánh giá chất lượng nhân viên phục vụ của các doanh
nghiệp viễn thông
Theo báo cáo nghiên cứu thị trường đánh giá mức độ hài lòng của
khách hàng về thái độ phục vụ nhân viên VNPT của Công ty FD Media
Company Limited. Qua biểu đồ so sánh,VNPT không cạnh tranh được hai đối
thủ cạnh tranh Viettel và SPT về chính sách chăm sóc khách hàng. Chính vì
vậy dù hai công ty này chỉ mới tham gia vào thị trường nhưng đã chiếm được
một lượng thị phần nhất định.
Để hỗ trợ công tác chăm sóc khách hàng, VNPT đang từng bước xây
dựng hệ thống thanh toán tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng. VNPT
ký kết với những Ngân hàng lớn như EximBank, Ngân Hàng Đầu tư phát
triển, Ngân hàng Vietcombank để đặt điểm giao dịch thuận tiện cho những
khách hàng lớn thanh toán tiền cước viễn thông. Đồng thời đối với những
Trang 54 / 93
khách hàng là cá nhân có thể thanh toán thuận tiện qua hệ thống bưu cục có
mạng lưới dày và rộng khắp thành phố và các tỉnh trên cả nước.
VNPT đã triển khai hệ thống phát hành giấy báo cước qua thư điện tử
(e-mail) nhằm tránh thất lạc và thông báo nhanh chóng đến khách hàng đồng
thời cũng giảm chi phí giao thư. Nhưng so với những đối thủ cạnh tranh như
Viettel thu nợ cước tại nhà thuê bao hoặc SPT trả nợ cước qua thẻ ATM thì
VNPT nên xây dựng một phương thức thanh toán mang lại nhiều tiện nghi
cho người khách hàng.
2.2.1.4 Xúc tiến kinh doanh, chiến lược kinh doanh
Trong năm 2006, VNPT giới thiệu Hệ thống nhận diện thương hiệu, là
tập đoàn đầu tiên tại Việt Nam giới thiệu và bảo vệ hệ thống thương hiệu của
mình tại Hoa Kỳ. Việc xây dựng hệ thống thương hiệu nhằm chuẩn bị cho sự
cạnh tranh mạnh mẽ về viễn thông khi gia nhập WTO. Theo đó, VNPT sẽ có
quyền bảo hộ đối với các thiết bị BCVT như cáp đồng, cáp điện thoại, cáp
dịch vụ viễn thông, dịch vụ điện thoại đường dài quốc tế, … trên thị trường
Hoa Kỳ cũng như Việt Nam. Các công ty con của VNPT như Công ty viễn
thông Quốc tế (VTI), Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC) cũng xin
phép mở VPĐD ở Hoa Kỳ nhằm tạo điều kiện nghiên cứu, khai thác tiềm
năng ở thị trường sôi động này.
Đối với thị trường trong nước, chiến lược của VNPT muốn thông qua
thương hiệu tạo ấn tượng tốt đối với người tiêu dùng Việt Nam, lôi kéo khách
hàng về với doanh nghiệp nhà nước khi có những nhà cạnh tranh viễn thông
nước ngoài xuất hiện và cung cấp dịch vụ trên thị trường.
VNPT đã xúc tiến mở văn phòng đại diện trên đất Mỹ nhằm thăm dò
thị trường. Trong ngày 12/5 vừa qua Tổng giám đốc Tập đoàn Lockheed
Martin đã đồng ký hợp đồng thực hiện gói thầu phóng vệ tinh viễn thông
VINASAT.
Trang 55 / 93
2.2.1.5 Cơ cấu tổ chức đội ngũ lao động

VNPT có một đội ngũ lao động dồi dào cả về số lượng lẫn chất lượng.
Đội ngũ nhân viên có trình độ cao được tu nghiệp ở nước ngoài cả về chuyên
môn và quản lý. VNPT luôn có chính sách hỗ trợ CB-CNV nâng cao trình độ
để nâng cao năng lực làm việc. Chế độ đối với người lao động tốt nên VNPT
không thay đổi lớn trong nhân sự. Tuy nhiên, với sự tốc độ phát triển như
hiện nay, chính sách lương của VNPT theo quy định của Nhà nước tỏ ra
không còn phù hợp nữa. Để giữ vững đựơc nguồn nhân lực có trình độ và
chuyên môn VNPT cần đề xuất một chính sách tiền lương hợp lý hơn.
VNPT đang nghiên cứu định mức lao động hợp lý nhằm gia tăng năng
suất lao động. Năm 2005 năng suất lao động của VNPT là 450 triệu / 1 lao
động. Năm 2006 là 511 triệu / 1 lao động tăng 13,5% so với năm 2005. Năng
suất lạo động của VNPT thấp hơn của FPT là 1tỷ 670 triệu đồng /1 lao động
và của Viettel là 1tỷ đồng /1 lao động. Do đó, VNPT sẽ phải cơ cấu lại đội
ngũ lao động, bố trí công việc, giảm những lao động thừa để nâng cao năng
suất lao động, giảm chi phí tiền lương thừa, nâng cao năng lực cạnh tranh.
2.2.1.6 Sự trung thành của khách hàng và vị thế của VNPT trên thị
trường viễn thông trong nước
Đây là thế mạnh của VNPT vì là một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
viễn thông lâu đời, một doanh nghiệp lớn có uy tín của Nhà nước. VNPT độc
quyền cung cấp dịch vụ viễn thông cho doanh nghiệp và người dân Việt Nam
suốt một thời gian vì vậy đã chiếm được thị phần đáng kể, đồng thời tạo được
một lượng lớn khách hàng quen thuộc và tin tưởng vào năng lực phục vụ của
VNPT.
Khi có sự gia nhập của các DN viễn thông khác thì tâm lý của người
dân vẫn muốn sử dụng sản phẩm dịch vụ của một thương hiệu lớn và có uy
tín. Hơn nữa, những doanh nghiệp trong và ngoài nước vẫn có xu hướng sử
Trang 56 / 93
dụng dịch vụ của doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng ổn định, có kinh nghiệm

cung cấp dịch vụ. Chính vì vậy, VNPT đã có một lượng khách hàng đáng kể
trung thành với thương hiệu của mình.
Hiện nay, những công ty đa quốc gia, những khách sạn tầm cỡ, những
tập đoàn kinh tế trong nước đều là khách hàng của VNPT. Đó là vị thế quan
trọng mà các DN viễn thông VN và quốc tế đều mong muốn có được khi kinh
doanh trên thị trường VN.
2.2.1.7 Năng lực tài chính của VNPT
Dựa vào số liệu năm 2006 để đánh giá năng lực tài chính cuả VNPT.
Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = 12.680 tỷ đồng / 38.329 tỷ đồng
= 33,08%
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư tăng thêm = 12.680 tỷ đồng / 8.300
tỷ đồng = 1,53
VNPT hoạt động khá hiệu quả với suất lợi nhuận khá cao là 33.08%
Đầu tư 1 đồng vốn VNPT thu được 1.53 đồng doanh thu, nhưng do đặc
thù riêng của lĩnh vực viễn thông đâù tư dài hạn với chi phí lớn vào cơ sở hạ
tầng nên chỉ tiêu trên phản ánh chưa trung thực.
Nhóm chỉ tiêu đánh giá năng lực hoạt động
Hiệu suất sử dụng tài sản cố định = 12.680 tỷ đồng / 64.000 tỷ đồng
= 0.2
VNPT chỉ thu được 0.2 đồng lợi nhuận từ 1 đồng tài sản cố định. Chỉ
tiêu này thấp so với các doanh nghiệp viễn thông khác. Vì VNPT phải đầu tư
cho cơ sở hạ tầng, đặc biệt là mạng cố định. Trong khi đó các doanh nghiệp
tập trung đầu tư vào mạng điện thoại không cần hạ tầng mạng điển hình là
mạng di động. Chính vì vậy, để sử dụng hiệu quả hơn tài sản cố định VNPT
cần khai thác tối đa những sản phẩm, dịch vụ trên nền mạng cố định.
Trang 57 / 93
Nhóm chỉ tiêu đánh giá nguồn vốn

Nguồn vốn đầu tư cuả VNPT bao gồm: vốn đầu tư phát triển của chính
DN, nguồn vốn ngân sách nhà nước cấp và một phần nguồn vốn ODA. Chính
vì vậy, VNPT có lợi thế rất lớn so với những doanh nghiệp trong nước –
không phụ thuộc vào gánh nặng trả nợ.
Tuy nhiên, khi gia nhập WTO, VNPT đòi hỏi phải đầu tư nâng cấp hạ
tầng mạng lưới để đảm bảo cạnh tranh với những đối thủ quốc tế. Thiếu vốn
đầu tư là vấn đề VNPT cần giải quyết.
Nhu cầu đầu tư vào các dự án trọng điểm trong giai đoạn 2006-2010 là
3,937 tỷ USD. Trong khi đó, ước tính doanh thu thuần trong giai đoạn này là
1,863 tỷ USD không đủ để đầu tư vào những dự án trọng điểm. Vậy nhu cầu
về vốn là vấn đề VNPT cần giải quyết.
(Ghi chú: những số liệu sử dụng ở mục 2.2.1.6 được tác giả thu thập và
xử lý từ nguồn của VNPT)
Tóm lại, để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT trong thị trường
viễn thông trong nước, tác giả dùng phương pháp ước lượng bằng điểm số với
trọng số khác nhau đánh giá các tiêu chí cuả 5 DN viễn thông trong nước.
Bảng 2.4: Đánh giá năng lực cạnh tranh nội địa của VNPT
Cty Trọng số Hanoi
VIETTEL SPT EVN VNPT
Tiêu chí (%) Telecom
Giá cước 25 2 1 5 4 3
Chất lượng 25 3 2 4 1 5
Chăm sóc khách hàng 20 4 2 3 1 5
Năng lực tài chính 30 4 2 3 1 5
Tổng điểm 100% 3,25 1.75 3.75 1.75 4,5
( Nguồn: Tác giả tự tính toán theo dữ liệu thu thập được, xem phần
Phụ lục 1)
Trang 58 / 93
2.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT khi gia nhập WTO
2.2.2.1 Đánh giá cơ hội
Một là, sự hình thành Tập đoàn BCVT Việt Nam với đặc điểm là một
tổ hợp các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập thay thế mô hình hạch
toán tập trung trước đây sẽ tạo điều kiện cho việc thúc đẩy cạnh tranh nội bộ
nhưng đồng thời tạo nên năng lực cạnh tranh tổng hợp cho cả tập đoàn, giúp
VNPT nâng cao khả năng cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài vượt qua
những thách thức của hội nhập. Hiện nay, VNPT đang chuẩn bị phương án cổ
phần hoá các đơn vị cung cấp dịch vụ và sẽ xây dựng các phương án kinh
doanh năng động có hiệu quả, mở rộng kinh doanh quốc tế, phát triển kinh
doanh một số lĩnh vực mới, hình thành các công ty tài chính, ngân hàng, bảo
hiểm, đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu.
Bên cạnh đó, VNPT cũng đã chú trọng đến công tác cơ cấu lại tổ chức
theo hướng gọn nhẹ, kinh doanh có hiệu quả, xã hội hoá các loại hình dịch vụ
và thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp. Tính đến nay, trong tổng số bốn mươi
mốt đơn vị được phép cổ phần hoá thì có hai mươi sáu đơn vị đã hoàn thành
thủ tục chuyển sang hoạt động theo luật doanh nghiệp. Hiện VNPT đang gấp
rút chuẩn bị mọi điều kiện cần thiết để năm 2007 sẽ cổ phần hoá hai công ty
cung cấp dịch vụ điện thoại di động Vinaphone và Mobiphone.
Khi gia nhập WTO, VNPT sẽ có cơ hội đầu tư tài chính vào các lĩnh
vực khác, mà những lĩnh vực này có tác dụng hỗ trợ đối với lĩnh vực chủ chốt
mà VNPT khai thác là Bưu chính - Viễn thông – Công nghệ thông tin. Đồng
thời còn có thể đầu tư tài chính sang một số nước thành viên khi những nước
này thực hiện cam kết mở cửa thị trường tài chính theo quy định của WTO.
Hai là, VNPT đã chuẩn bị cho tiến trình hội nhập bằng việc xây dựng
cơ sở hạ tầng vững chắc, đặc biệt là đường trục, đa dạng hoá các dịch vụ bưu
chính viễn thông, công nghệ thông tin. Mạng lưới của VNPT đã được mở
Trang 59 / 93
rộng và hiện đại hoá đã rút ngắn được khoảng cách đáng kể giữa viễn thông
Việt Nam và các nước trong khu vực và Quốc tế. Đây là tiền đề quan trọng để
VNPT tiếp tục phát triển, đáp ứng nhu cầu càng cao của xã hội đồng thời là
bước đi ban đầu cho quá trình hội nhập.
Bảng 2.5: Mười thị trường di động dẫn đầu thế giới và so sánh với thị
trường Việt Nam
Số lượng thuê bao
STT Tên quốc gia % tăng trưởng
(triệu người)
1 Ấn Độ 60 48,3
2 Trung Quốc 63 14,2
3 Nga 24 15,3
4 Mỹ 23 9,9
5 Pakistan 19 42,1
6 Indonesia 16 25,6
7 Brazil 14 13,7
8 Ukraine 13 28,9
9 Nigeria 11 32,8
10 Bangladesh 9 45,3
11 Việt Nam 27 72
(Nguồn dự báo Hot Telecom)
Qua bảng số liệu, có thể thấy thị trường viễn thông Việt Nam không
ngừng tăng trưởng và theo kịp các nước trên thế giới . Trong đó có sự đóng
góp chủ đạo của VNPT. Và theo dự báo viễn thông sẽ là ngành thế mạnh khi
VN gia nhập WTO.
Khi gia nhập WTO, VNPT có thể cho phép các doanh nghiệp nước
ngoài đầu tư vào với mức tối đa là 49% vốn nước ngoài. Do đó cơ sở hạ tầng
Trang 60 / 93
mạng viễn thông vẫn nắm được quyền tự chủ về hạ tầng mạng cũng như điều
hành kinh doanh.
Ba là, theo kinh nghiệm ở các nước mới mở cửa thị trường viễn thông
cho thấy các công ty nước ngoài thường có xu hướng hợp tác liên doanh với
các công ty viễn thông nội địa vốn hiểu biết sâu về thị trường như VNPT.
Chính vì vậy, VNPT sẽ có cơ hội nhận được những nguồn vốn FDI, nâng cao
công nghệ và tính chuyên nghiệp trong quản lý, giúp VNPT ngày càng phát
triển hơn nữa.
Bốn là, VNPT đã chủ động hội nhập quốc tế. VNPT có quan hệ bạn
hàng với hơn 120 đối tác là các tập đoàn đa quốc gia viễn thông hàng đầu trên
thế giới trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh khai thác, sản xuất công nghiệp,
tài chính, tư vấn, bảo hiểm, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. VNPT đã thiết
lập liên lạc viễn thông quốc tế với các nước trên thế giới trong đó liên lạc trực
tiếp với 36 quốc gia với 5.700 kênh viễn thông quốc tế qua vệ tinh và cáp
quang biển. VNPT đã và đang triển khai các hợp đồng hợp tác kinh doanh với
các Tập đoàn khai thác hàng đầu thế giới: NTT, France Telecom, Telstra, KT,
Kinnevik với tổng số vốn hơn 1 tỷ USD để xây dựng và phát triển mạng viễn
thông quốc tế, di động, nội hạt.
Bên cạnh đó, VNPT đã mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ để thăm dò,
nghiên cứu, tìm hiểu thị trường viễn thông Hoa Kỳ. Hiệp định thương mại
Việt Nam – Hoa Kỳ có những ràng buộc dựa trên nền tảng của WTO chính vì
vậy việc mở rộng hoạt động quan hệ với Hoa Kỳ sẽ giúp VNPT dần dần tạo
nền tảng cho việc cạnh tranh viễn thông sắp tới.
VNPT chủ động tham gia tích cực vào các tổ chức viễn thông quốc tế:
là thành viên của tổ chức Liên minh Bưu chính Thế giới (UPU), Liên minh
viễn thông Thế giới (ITU), Liên minh Viễn thông Châu á Thái Bình Dương
(APT).
Trang 61 / 93
Khi gia nhập WTO, VNPT đòi hỏi phải hiểu biết thị trường và thông lệ
quốc tế, đồng thời phải tìm được đối tác. Do đó, VNPT chủ động trong hợp
tác quốc tế đã tạo tiền đề cho việc gia nhập WTO được thuận lợi hơn.
Năm là, VNPT là doanh nghiệp nhà nước lâu đời có hơn 60 năm xây
dựng và phát triển, đã xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật có
khả năng quản lý, điều hành, bảo dưỡng được mạng lưới viễn thông hiện đại,
từng bước tiếp cận được công nghệ và phương pháp quản lý tiên tiến. Đây là
bước chuẩn bị quan trọng, là nguồn lực có giá trị nhất, cần thiết cho quá trình
hội nhập quốc tế.
Sáu là, trong thời gian qua VNPT đã không ngừng đưa ra những chiến
lược, giải pháp kinh doanh nhằm cạnh tranh với những doanh nghiệp viễn
thông trong nước. Đây chính là điều kiện để VNPT điều chỉnh dần về chính
sách giá cước, chất lượng mạng lưới, cơ cấu tổ chức, chính sách chăm sóc
khách hàng, xây dựng thương hiệu … để dần hoàn thiện chuẩn bị cho chiến
lược cạnh tranh toàn diện cả trong nước và nước ngoài.
Bảy là, tiềm năng phát triển của VNPT còn rất lớn. Dịch vụ điện thoại
cố định của VNPT là được đánh giá là thị trường tiềm năng rất lớn, thị trường
khó cạnh tranh vì cần cơ sở hạ tầng. VNPT vẫn chưa khai thác hết thị trường
tiềm năng này. Dự đoán đến năm 2010, dịch vụ này còn phát triển tốt và có
nhiều cơ hội cung cấp các dịch vụ mới trên hạ tầng mạng có sẵn. Nhu cầu sử
dụng các dịch vụ điện thoại, truyền số liệu , Internet , dịch vụ mạng riêng ảo,
truy nhập băng rộng đang ngày một gia tăng ở khu vực doanh nghiệp Nhà
nước và tư nhân và đây là đối tượng khách hàng tiềm năng của VNPT.
Tám là, VNPT hiện vẫn là doanh nghiệp duy nhất trên thị trường có
khả năng và uy tín trong việc cung cấp các gói dịch vụ đa dạng và phức tạp
như VPN, WAN cho các khách hàng đặc biệt là các khách hàng lớn, các cơ
quan, doanh nghiệp, tổ chức nhà nước cũng như các bộ ban ngành. Đây thực
Trang 62 / 93
sự là một lợi thế mà các doanh nghiệp ngoài VNPT phải tốn rất nhiều thời
gian và công sức mới có thể đạt được.
2.2.2.2 Đánh giá những thách thức
Gia nhập WTO bên cạnh những cơ hội thì VNPT cũng phải đối mặt với
những thách thức và trở ngại.
Một là, VNPT không có nguồn vốn đủ mạnh để cạnh tranh với các Tập
đoàn viễn thông trên thế giới. Việt Nam gia nhập vào WTO là một nước có
xuất phát điểm thấp và cũng tương tự đối với VNPT nguồn vốn của Nhà nước
khoảng 36,955 tỷ đồng khoảng 2,309 tỷ USD trong khi vốn của tập đoàn
Singtel của Singapore là 26 tỷ USD và vốn của China Telecom Trung Quốc là
19 tỷ USD. So với những tập đoàn viễn thông trong khu vực quy mô vốn của
VNPT hạn chế.
Nhu cầu vốn trong giai đoạn 2001-2010 khoảng 60-80 ngàn tỷ đồng và
giai đoạn 2010-2020 khoảng 100 ngàn tỷ đồng. Đây là bài toán khó mà VNPT
cần giải quyết. Vì nguồn vốn của VNPT chủ yếu dựa vào ngân sách của Nhà
nước, trong khi đó những tập đoàn viễn thông trong khu vực là của tư nhân
nên có thể huy động vốn từ nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Vốn
không đủ để đáp ứng kịp thời cho nhu cầu đầu tư vào mạng lưới đã dẫn đến
tình trạng quá tải mạng di động vào giờ cao điểm trong thời gian vừa qua.
VNPT có thể khai thác nguồn vốn huy động từ Công ty Tiết kiệm Bưu
điện nhưng thời gian gần đây khi Chính Phủ chưa cho phép Công ty chuyển
đổi thành Ngân hàng của Bưu điện thì không có khả năng cạnh tranh được với
các Ngân hàng.
Tháng 2/2007, VNPT đã ký kết thoả thuận hợp tác chiến lược với Ngân
hàng Đầu tư phát triển (BIDV). Theo đó BIDV sẽ ưu tiên dành hạn mức tín
dụng theo nhu cầu của VNPT hàng năm để tài trợ cho nhu cầu tín dụng của
VNPT như : cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, dịch vụ thuê mua tài
Trang 63 / 93
chính. Thu xếp các nguồn vốn trong và ngoài nước để đồng tài trợ cho các dự
án quy mô lớn của VNPT với vai trò là ngân hàng đầu mối, tài trợ vốn cho
các công ty do hai bên tạo lập và góp vốn. Với hợp đồng ký kết này, VNPT
đang tìm cách thu hút nguồn vốn gián tiếp cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng,
nâng cấp mạng lưới đảm bảo cạnh tranh được với các Tập đoàn viễn thông
trên thế giới.
Thứ hai, cơ sở hạ tầng mạng của VNPT không đồng bộ. Mặc dù trong
thời gian qua, VNPT không ngừng đầu tư nâng cấp mạng lưới viễn thông, cơ
sở hạ tầng nhưng việc đầu tư chưa đồng bộ và hiện đại. Đây là điểm yếu của
VNPT so với các Tập đoàn viễn thông trên thế giới, công nghệ của VNPT
chưa theo kịp so với các nước trong khu vực và trên thế giới.
VNPT muốn thu hút nguồn vốn FDI và được chuyển công nghệ thì phải
nhận đầu tư liên kết với các tập đoàn viễn thông nước ngoài. Khi VNPT cho
phép các tập đoàn này đầu tư, họ sẽ tìm cách nâng vốn đầu tư lên và do đó tỷ
lệ ăn chia sẽ tăng lên và phần lợi nhuận của VNPT cũng sẽ giảm đi. Do vậy,
khi gia nhập vào WTO việc liên doanh với các tập đoàn viễn thông cần phải
đánh giá cẩn thận.
Ba là, cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cả dịch vụ. Cạnh tranh
về giá dịch vụ là vấn đề quan trọng VNPT cần quan tâm. Khi gia nhập WTO
đây là yếu tố cạnh tranh của các doanh nghiệp. Hiện nay giá cả dịch vụ của
VNPT còn chịu sự quản lý của Nhà nước, do tính toán giá cả dựa trên đặc thù
nền kinh tế Việt Nam, cùng với những yếu tố xã hội khác nên chưa thực sự
xây dựng mức giá dựa trên hao phí lao động xã hội. Bên cạnh đó, việc xác
định doanh nghiệp nào chiếm thị phần khống chế và đưa vào diện quản lý về
giá cước hiện nay chưa có tiêu chí rõ ràng trong bối cảnh kinh doanh có nhiều
biến đổi. Chính điều này tạo ra nhiều bất lợi cho VNPT trong việc phản ứng
với những diễn biến thay đổi của thị trường. Trong thời điểm hiện tại do
Trang 64 / 93
VNPT chưa chịu sức ép của thị trường, khi gia nhập WTO VNPT phải được
trao quyền chủ động để tính toán xác định lại mức giá cước phù hợp: vừa đảm
bảo được cạnh tranh vừa đảm bảo sự tồn tại và làm ăn có hiệu quả của VNPT.
Sự cạnh tranh về giá cả hiện nay rất gay gắt với các doanh nghiệp trong
nước và sẽ khốc liệt hơn khi có sự tham gia của công ty nước ngoài. Do đó,
VNPT không chỉ quan tâm đến chính sách giá cước mà còn phải quan tâm
đến chất lượng dịch vụ, sản phẩm viễn thông của mình. Hiện nay, VNPT chưa
quan tâm đúng mức đến việc phát triển các dịch vụ gia tăng nhằm thu hút
khách hàng và giữ khách hàng không rời bỏ mạng.
Bốn là, VNPT có đội ngũ lao động lớn khoảng chín vạn CB CNV, trình
độ không đồng đều, năng suất lao động không cao và chưa nhận thức đầy đủ
về thị trường và cạnh tranh. Phương thức kinh doanh đang chuyển từ phục vụ
đơn thuần sang tư duy kinh doanh vì khách hàng, chính vì vậy chất lượng
dịch vụ cũng như công tác chăm sóc khách hàng chưa đáp ứng được yêu cầu.
Sự cạnh tranh về chăm sóc khách hàng cũng đòi hỏi cao, VNPT phải cạnh
tranh để cung cấp sản phẩm dịch vụ nhằm thoả mãn tối đa các mong đợi của
khách hàng. Hơn nữa, sự thâm nhập thị trường của những doanh nghiệp nước
ngoài với chính sách tiền lương cao, đãi ngộ nhân tài, VNPT sẽ bị chảy máu
chất xám nếu vẫn không có cơ chế tiền lương linh hoạt và chính sách bố trí
nguồn lao động phù hợp.
Năm là, VNPT nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung,
phải đối mặt với những quy tắc trong thương mại quốc tế, các thông lệ, điều
ước quốc tế. Ngoài yếu tố kỹ thuật, các doanh nghiệp còn phải đàm phán để
thoả thuận ăn chia với các nước, phải tiếp cận với quy tắc quốc tế về phân
chia cước kết nối với các nhà khai thác trên thế giới.
Gia nhập WTO, VNPT và các doanh nghiệp viễn thông phải tuân theo
những nguyên tắc như: không phân biệt đối xử (NT), cam kết mở cửa thị
Trang 65 / 93
trường. Mặc dù lĩnh vực viễn thông của VN trong thời gian qua có sự phát
triển khá nhanh và năng động, tuy nhiên nó vẫn là ngành do Chính phủ kiểm
soát khá lớn. Đối với các công ty nước ngoài, mặc dù có sự mở cửa nhất định
nhưng còn rất hạn chế cả về lĩnh vực, khu vực địa lý cũng như mức độ tham
gia góp vốn cổ phần. Khi gia nhập WTO, VN phải mở cửa thực sự khu vực
này, vì vậy vấn đề độc quyền của ngành viễn thông và khả năng cạnh tranh
thực sự là khó khăn của VNPT.
Tóm lại, VNPT muốn thành công sau hội nhập cần phải tận dụng, phát
huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội và
vượt qua những thách tức.
Sau đây, tác giả vận dụng ma trận SWOT để đánh giá việc gia nhập
WTO cuả VNPT:
Bảng 2.6: Ma trận SWOT đánh giá tình hình gia nhập WTO của VNPT
O T
- Tiếp cận công nghệ - Doanh nghiệp viễn
tiên tiến, kỹ thuật, trình độ, thông quốc tế có ưu thế về:
kinh nghiệm quản lý vốn, công nghệ, trình độ,
- Thu hút được nguồn phương thức quản lý, kinh
vốn đầu tư nghiệm …
- Mở rộng hợp tác - Cạnh tranh bình
kinh doanh với đối tác nước đẳng theo thông lệ quốc tế,
ngoài. không còn được sự bảo hộ
- Mở rộng phạm vi của Nhà nước.
kinh doanh ra khu vực và thế
giới.
Trang 66 / 93
S
- Cơ sở vật chất ổn Với những điểm mạnh sẵn Với những thế mạnh của
định, mạng lưới rộng khắp. có cùng với những cơ hội VNPT phần nào giúp VNPT
- Quan hệ hợp tác với trên, VNPT sẽ dễ dàng tiếp không bị thâu tóm và vẫn có
120 đối tác, tập đoàn trên nhận được những nguồn vốn khả năng phát triển khi gia
thế giới đầu tư cũng như hợp tác nhập WTO. Trải qua thời
- DN viễn thông kinh doanh của đối tác nước gian dài, VNPT tạo dựng cơ
chiếm thị phần lớn, chủ đạo ngoài. Kết quả, VNPT có sở vật chất, mạng lưới, thị
trong cả nước. thể mở rộng năng lực cung phần – đây là điểm mạnh
- Hiện là DN hàng đầu cấp dịch vụ viễn thông trong giúp VNPT tiếp tục đứng
cung cấp độc quyền những khu vực và thế giới. vững trên thị trường trước
sản phẩm dịch vụ đa dạng, những đối thủ quốc tế.
phức tạp.
- Đội ngũ nhân viên
có kinh nghiệm, được bổ
sung cả về chất và lượng.
W
- Nguồn vốn đầu tư Với những cơ hội trên, Với những điểm yếu trên,
qui mô nhỏ so với thế giới. VNPT sẽ khắc phục được nếu VNPT không tận dụng
- Công nghệ lạc hậu những khó khăn về nguồn những cơ hội để điều chỉnh
so với thế giới. vốn, tiếp thu được công thì VNPT sẽ bị chiếm lĩnh
- Cơ sở hạ tầng không nghệ hiện đại, đầu tư vào cơ thị trường bởi những tập
đồng bộ. sở hạ tầng ngang tầm quốc đoàn viễn thông thế giới.
- Chính sách giá cả, tế. VNPT cần phát triển đa
dịch vụ cứng nhắc không Với sự gia nhập thị trường ngành nghề để tạo nguồn
linh hoạt, không có tính viễn thông của các tập đoàn vốn đầu tư cho lĩnh vực viễn
cạnh tranh cao. quốc tế, VNPT buộc phải thông, xây dựng đồng bộ cơ
- Đội ngũ CB CNV thay đổi về phương thức sở hạ tầng, đầu tư vào công
không đồng đều về trình độ, quản lý, xây dựng chính nghệ hiện đại.
phong cách phục vụ kém. sách giá cả, chất lượng phù Tuy nhiên, trong giai đoạn
Trang 67 / 93
Năng suất lao động thấp. hợp , đào tạo đội ngũ nhân đầu gia nhập WTO, đối tác
- Hiệu suất đầu tư công chất lượng cao, tăng nước ngoài chỉ được đầu tư
thấp. năng suất lao động và sử vốn <49% vào những công
dụng hiệu quả nguồn vốn. ty viễn thông hiện có nên
VNPT phải tận dụng thời
gian này để đào tạo nhân
lực, tiếp thu phương thức
quản lý, công nghệ hiện đại
để nâng cao năng lực cạnh
tranh quốc tế.
Kết luận chương 2
Chương hai đã phân tích những vấn đề sau:
- Tình hình hoạt động, sản xuất kinh doanh và thị phần của VNPT trong
giai đoạn 2001-2005 và giai đoạn năm 2006 đến thời điểm hiện tại.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT ở thị trường viễn thông trong
nước và khi gia nhập thị trường thế giới.
- Dựa trên cơ sở đó đánh giá những cơ hội và thách thức mà VNPT phải
đối mặt khi gia nhập WTO.
Những thách thức lớn nhất của VNPT khi tham gia hội nhập quốc tế là
thiếu nguồn vốn để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, công nghệ; chất lượng lao
động, chính sách giá cước, chất lượng dịch vụ… Những vấn đề này sẽ được
giải quyết ở chương ba.
Trang 68 / 93
CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA VNPT KHI GIA NHẬP TỔ CHỨC THƯƠNG MẠI THẾ
GIỚI WTO
Q ua phân tích năng lực cạnh tranh của VNPT, theo quan điểm cá
nhân để tận dụng được những cơ hội và vượt qua những thách
thức VNPT cần xây dựng chiến lược phát triển trong giai đoạn năm năm với
tiêu chí:
- Đảm bảo chất lượng dịch vụ viễn thông
- Đa dạng sản phẩm dịch vụ, phát triển các dịch vụ cộng thêm
- Giá cả hòa mạng, cước, dịch vụ hợp lý.
VNPT cần tập trung vào những vấn đề sau:
Thứ nhất, tăng cường năng lực mạng lưới. VNPT tiếp tục phát triển,
hiện đại hóa hạ tầng mạng lưới hiện đại , bền vững, có độ bao phủ rộng khắp
cả nước với dung lượng lớn, tốc độ chất lượng cao. Đặc biệt phải đáp ứng
được xu thế hội tụ viễn thông, máy tính, phát thanh, truyền hình và đa phương
tiện.
VNPT cần triển khai cáp quang hóa đến nhà thuê bao tại các đô thị lớn,
khu công nghiệp, khu nhà cao tầng, sử dụng nhiều phương thức truy nhập hữu
tuyến, vô tuyến; phóng và khai thác hiệu quả vệ tinh thông tin Viễn thông
VINASAT của VN.
Thứ hai, phát triển đa dạng sản phẩm, dịch vụ. VNPT cần chú trọng
phát triển các dịch vụ mũi nhọn làm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tập
trung vào những dịch vụ: di động, dịch vụ băng rộng, dịch vụ đa phương tiện,
điện thọai cố định đường dài liên tỉnh và quốc tế, các dịch vụ trả trước.
Tăng cường phát triển các dịch vụ cộng thêm trên nền điện thoại cố
định truyền thống. Phát triển dịch vụ điện thoại di động ứng dụng công nghệ
Trang 69 / 93
GPRS hỗ trợ truyền số liệu, truy cập mạng nội bộ từ xa, truy nhập trực tiếp
Internet qua GPRS, định vị thuê bao…
Bên cạnh đó, VNPT cần kinh doanh đa ngành nghề tạo tiềm lực hỗ trợ
vốn cho phát triển dịch vụ viễn thông. VNPT chú trọng đến đầu tư tài chính
và thu hút vốn đầu tư.
Thứ ba, VNPT cần nghiên cứu xác định chính sách giá cả phù hợp vừa
đảm bảo bù đắp được chi phí vừa đảm bảo được tính cạnh tranh linh hoạt.
Đó là những quan điểm cơ bản làm nền tảng xây dựng giải pháp cho
VNPT trong giai đọan năm 2007 đến 2011. Dưới đây xin trình bày những giải
pháp cụ thể để nâng cao năng lực của VNPT.
3.1 Nhóm giải pháp vĩ mô và vi mô
3.1.1 Nhóm giải pháp vĩ mô
3.1.1.1 Đổi mới chính sách để huy động các nguồn lực trong nước, thu
hút nguồn lực nước ngoài
- Bộ Bưu chính viễn thông cần đẩy nhanh việc xây dựng Luật Bưu
chính-Viễn thông cùng hệ thống các văn bản pháp quy khác tạo điều kiện
chuyển mạng viễn thông sang thị trường cạnh tranh, chủ động thực hiện lộ
trình mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế.
- Nhà nước cần có những chính sách, biện pháp phù hợp nhằm tận dụng,
huy động những nguồn lực hiện có của các ngành, địa phương tham gia phát
triển cơ sở hạ tầng quốc gia, nâng cao năng lực phục vụ, tăng khả năng truy
cập những thành tựu viễn thông cho người dân. Với vai trò là cơ quan quản lý
Nhà nước, Bộ Bưu chính viễn thông nên có chính sách khuyến khích các
doanh nghiệp cùng hỗ trợ hợp tác cùng phát triển cơ sở hạ tầng của nhau.
Tránh hiện tượng đầu tư lãng phí, chồng chéo và cản trở năng lực phát triển
của nhau.
Trang 70 / 93
- Nhà nước nên xây dựng và ban hành những chính sách thúc đẩy cạnh
tranh tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia đầu tư vào thị trường
viễn thông và internet. Cho phép các doanh nghiệp trong nước có đủ điều kiện
tham gia thị trường cung cấp dịch vụ cơ bản, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ
ứng dụng công nghệ tin học trong nước và quốc tế. Mở rộng môi trường cạnh
tranh trên cơ sở phát huy vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước.Xây
dựng những chính sách đảm bảo cho cơ chế thị trường hoạt động hiệu quả.
Tách biệt giữa hoạt động kinh doanh và công ích.
- Bộ Bưu chính viễn thông cần sớm công bố lộ trình mở cửa viễn thông
theo quy định của WTO với những mốc thời gian và kế hoạch cụ thể. Định
hướng cho những doanh nghiệp ngành nghề, lĩnh vực phát triển có hiệu quả.
Công bố những tài liệu, nghiên cứu thị trường của những đối thủ nước ngoài
chuẩn bị gia nhập vào thị trường viễn thông của Việt Nam. Những cơ quan
nghiên cứu thị trường viễn thông phải dự báo được tốc độ phát triển của
những dịch vụ viễn thông, những dịch vụ tiềm năng và những dịch vụ đã bảo
hoà để hướng những doanh nghiệp phát triển đồng đều, đa dạng.
- Để tránh những doanh nghiệp chỉ tập trung đầu tư kinh doanh vào
những lĩnh vực ít đầu tư cơ sở hạ tầng nhưng doanh thu cao như mạng di
động làm mất cân đối tỷ trọng ngành nghề. Trong khi đó, mảng điện thoại cố
định chi phí đầu tư, bảo trì bảo dưỡng, vận hành cao nhưng doanh thu lại thấp
hơn di động. Nếu không có sự điều tiết sẽ làm cho thị trường điện thoại cố
định sẽ bị bỏ trống không khai thác gây lãng phí. Chính vì vậy, Nhà nước cần
có chính sách hỗ trợ những doanh nghiệp kinh doanh mạng cố định và ban
hành mức giá khai thác cơ sở vật chất của mạng cố định đủ bù đắp chi phí đầu
tư và bảo trì để cân đối lại lĩnh vực kinh doanh.
Trang 71 / 93
- Bộ Bưu chính cần ban hành chính sách quy định việc sử dụng hiệu quả
nguồn tài nguyên quốc gia như : phổ tần số vô tuyến điện, kho số, mã số; tên
vùng, miền tạo bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động.
- Tiếp tục đẩy nhanh công cuộc cải cách, tối đa hoá khả năng đáp ứng
các yêu cầu của WTO. Các lĩnh vực ưu tiên cho cải cách tiếp theo phải được
xác định phù hợp với yêu cầu của WTO. Các chính sách hiện hành không phù
hợp với các yêu cầu của WTO phải được sửa đổi hoặc bãi bỏ và các chính
sách mới đưa ra phải phù hợp với quy định của WTO.
3.1.1.2 Đổi mới tổ chức, tăng cường và nâng cao hiệu lực bộ máy quản
lý nhà nước và các công cụ chính sách quản lý vĩ mô
- Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý Nhà nước thống nhất phù hợp
với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế. Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ
để theo kịp tốc độ phát triển của công nghệ thông tin. Đẩy mạnh cải cách
hành chính, thực hiện quản lý nhà nước có hiệu lực và hiệu quả trong môi
trường mở cửa cạnh tranh.
- Nhà nước cần xây dựng và nhanh chóng áp dụng thành công Luật Bưu
chính viễn thông. Khi gia nhập WTO, Nhà nước bảo hộ không còn phù hợp
nữa, Nhà nước không được can thiệp sâu vào hoạt động của Doanh nghiệp.
Nhà nước chú trọng định hướng và dự báo; ban hành cơ chế chính sách để
điều chỉnh thị trường đảm bảo phát triển lành mạnh, bình đẳng.
Tập đoàn Bưu chính viễn thông VN chịu sự quản lý và kiểm soát của
Nhà nước trong suốt một thời gian dài. Khi thành lập Tập đoàn, Nhà nước nên
giao quyền tự quyết về cho VNPT. Hiện nay công tác chia tách Viễn thông và
Bưu chính vẫn chưa được thực hiện. Trong khi đó, VN đã chính thức gia nhập
WTO, viễn thông là ngành hứa hẹn cạnh tranh mạnh mẽ. Nhưng hiện nay
doanh thu từ hoạt động viễn thông vẫn phải chia sẻ cho Bưu chính do đó viễn
thông vẫn chưa thể vươn xa hơn được.
Trang 72 / 93
Bên cạnh đó, chính sách giá cước của VNPT bị can thiệp quá sâu. Hiện
nay giá cước vẫn chưa phản ánh đúng được hao mòn lao động kết tinh trong
giá trị sản phẩm mà chủ yếu dựa vào quy định của Bộ Bưu chính viễn thông.
Điều này đã cản trở năng lực cạnh tranh của VNPT trong thời gian vừa qua và
nếu không sớm điều chỉnh VNPT sẽ gặp rất nhiều trở ngại khi các tập đoàn
viễn thông nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam.
3.1.1.3 Tạo dựng hành lang pháp lý hoàn thiện để Bưu chính viễn
thông phát triển bền vững khi đã gia nhập WTO
Một hành lang pháp lý hoàn thiện, công tác chỉ đạo điều hành sát sao
và tốc độ phát triển cao của thị trường viễn thông sẽ thúc đẩy ngành viễn
thông phát triển mạnh mẽ và bền vững.
Nhà nước cần nghiên cứu xây dựng văn bản quy phạm pháp luật liên
quan đến vấn đề đầu tư giai đoạn hội nhập WTO, cơ sở dữ liệu quốc gia,
nghiên cứu xây dựng và từng bước thực hiện các dự án luật quan trọng như:
Luật viễn thông, Luật tần số vô tuyến điện và các hướng dẫn có liên quan.
Khi đã gia nhập WTO, Bộ Bưu chính viễn thông cần tăng cường quản
lý an toàn thông tin mạng, tần số vô tuyến điện, quản lý và phát triển chất
lượng dịch vụ BCVT nhằm bảo vệ lợi ích của nhà đầu tư và khách hàng.
Bộ Bưu chính viễn thông nên ban hành những văn bản hướng dẫn
những doanh nghiệp hội nhập kinh tế quốc tế, hướng dẫn doanh nghiệp thực
hiện đúng những cam kết khi gia nhập WTO. Đồng thời hướng dẫn doanh
nghiệp thực hiện đúng các thỏa thuận quốc tế với các tập đoàn viễn thông lớn.
3.1.2 Nhóm giải pháp vi mô
3.1.2.1 Giải pháp về giá dịch vụ
Giá cước dịch vụ là một công cụ quan trọng để thu hút khách hàng, mở
rộng thị trường. Tuy nhiên việc xây dựng một mức giá vừa đáp ứng được tính
Trang 73 / 93
cạnh tranh vừa đảm bảo bù đắp đủ chi phí và đủ tích luỹ đầu tư là vấn đề khó
khăn.
Điều chỉnh mức giá cước dịch vụ
Mức giá cước của VNPT áp dụng hiện nay vẫn cao hơn của S-Fone và
Viettel. Nguyên nhân chính là do VNPT hoàn toàn không được quyết định giá
cước mà chịu sự quản lý của Bộ Bưu chính viễn thông. Gần đây theo yêu cầu
của VNPT, Bộ Bưu chính viễn thông đã cho phép VNPT thay đổi cách tính
cước nhưng vẫn chưa thực sự linh hoạt vì vẫn bị giới hạn trong khung đã
được quy định sẵn.
Trong tương lai, VNPT sẽ được giao quyền tự chủ trong hoạt động kinh
doanh và đặc biệt là chính sách giá cước sẽ được điều chỉnh dựa trên mức hao
phí lao động thực tế.
Phát triển các hình thức gói cước, kế hoạch cước và lựa chọn
cước
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, VNPT cần nghiên cứu để tung ra
những gói cước, kế hoạch cước đa dạng nhằm thu hút khách hàng và giữ
khách hàng không rời bỏ mạng.
- Gói cước : áp dụng tỷ lệ chiết khấu trên toàn bộ số lượng hàng mua,
giảm giá khi mua trên số lượng hàng nhất định. Gói cước kết hợp nhiều loại
hình dịch vụ khác nhau, khách hàng mua một dịch vụ này sẽ được tặng hoặc
giảm giá một dịch vụ khác đi kèm. Ví dụ như miễn phí tin nhắn, miễn phí
thuê bao hàng tháng, tặng modem ADSL,…
- Kế hoạch cước: yêu cầu khách hàng cam kết sử dụng lâu dài dịch vụ
để được hưởng các ưu đãi của nhà khai thác về thiết bị đầu cuối và cước dịch
vụ.
- Lựa chọn cước: hiện nay các doanh nghiệp cũng đã xây dựng những
sản phẩm cước khác nhau cho khách hàng lựa chọn. Ví dụ như cước gọi
Trang 74 / 93
nhóm, cước gọi người thân… rất đa dạng và hấp dẫn. VNPT cần vận dụng
phương thức lựa chọn cước để ra đời các hình thức lựa chọn cước hấp dẫn
hơn đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.
Mạng điện thoại S-Fone đã thực hiện kế hoạch cước dưới hình thức
“điện thoại trao tay” và cũng đã thu hút được khách hàng nhưng không thành
công vì chất lượng mạng S-Fone còn nhiều hạn chế. Nếu VNPT áp dụng
chính sách này đối sẽ mang lại rất nhiều thành công. Khi áp dụng kế hoach
cước này, VNPT cần quan tâm đến chi phí bỏ ra cho thiết bị đầu cuối và đặc
biệt phải quan tâm đến chính sách hậu khuyến mãi. Vì thực tế cho thấy khách
hàng sau khi sử dụng trong thời gian khuyến mãi, nhận thiết bị đã từ bỏ mạng.
Tuy nhiên, khi lựa chọn những giải pháp trên VNPT cần chú trọng đến
năng lực phục vụ của mạng lưới khi tung ra các gói cước đa dạng, linh hoạt.
Đồng thời cũng phải tính toán đến tính khả thi của gói cước đảm bảo không bị
bù lỗ chéo giữa những dịch vụ với nhau tạo nên thu nhập cộng hưởng.
3.1.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông và đa dạng hoá dịch vụ
giá trị gia tăng
Minh bạch hoá một số chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ viễn thông mà
doanh nghiệp cung cấp, công bố những thông số kỹ thuật mà khách hàng
được sử dụng đây cũng là một biện pháp quảng cáo chất lượng dịch vụ đến
khách hàng.
VNPT cần có kế hoạch nâng cấp mạng lưới, thiết bị truyền dẫn nhằm
đảm bảo nhu cầu đang ngày một tăng cao. Cần đầu tư vào những thiết bị hiện
đại để đảm bảo đáp ứng được đòi hỏi của người tiêu dùng.
VNPT cần phát triển những dịch vụ giá trị gia tăng ngoài những dịch
vụ truyền thống đã bắt đầu bão hoà. Viễn thông không đơn thuần là trao đổi
thông tin mà những dịch vụ đi kèm sẽ làm tăng thị hiếu của người tiêu dùng.
Dịch vụ tài chính của Việt Nam đang sôi động, vậy nên chăng VNPT cần
Trang 75 / 93
cung cấp những dịch vụ tài chính và giao dịch tài chính qua điện thoại cho
người tiêu dùng. Chẳng hạn ở Hàn Quốc, SK Telecom đã cung cấp dịch vụ
MOTENA biến máy điện thoại di động thành thẻ tín dụng, thẻ hội viên, thẻ
mua hàng…
Xu hướng phát triển thương mại điện tử qua mạng thông tin đang phổ
biến trên thế giới và sẽ nhanh chóng đến Việt Nam. Vậy VNPT nên đón đầu
những công nghệ này để giành lại những khách hàng đã rời bỏ mạng.
Bên cạnh sự phát triển vượt bật của viễn thông, thì vấn đề bảo vệ quyền
lợi của người tiêu dùng càng quan trọng. Phát triển của thương mại điện tử
ngoài những tiện ích của nó thì đi kèm là những rủi ro mất thông tin, xâm
phạm thông tin của khách hàng. Những dữ liệu cá nhân có thể bị rò rỉ, bị lợi
dụng vì vậy trách nhiệm của VNPT là cần xây dựng mạng lưới đảm bảo được
chất lượng cũng như đảm bảo được an toàn thông tin cho khách hàng.
3.1.2.3 Giải pháp về chính sách chăm sóc khách hàng
Hiện nay các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh nhau về giá cước, chất
lượng dịch vụ mà còn cạnh tranh về chính sách chăm sóc khách hàng. Để
nâng cao khả năng cạnh tranh, VNPT cần chú trọng đến những yếu tố sau:
- Cần có chính sách chăm sóc cho mọi đối tượng khách hàng. Chẳng hạn
trong thời gian qua chỉ quan tâm đến đối tượng thuê bao trả sau mà không có
những chính sách ưu đãi cho thuê bao trả trước, vì bất cứ hình thức nào cũng
đều đem đến doanh thu cho VNPT.
- Cần có hệ thống thông tin quản lý khách hàng nhằm quản lý tốt thuê
bao, giám sát các tác động đến thuê bao. Tập trung đặc biệt đến bộ phận
khách hàng lớn. Phục vụ khách hàng nhanh chóng chính xác giảm thiểu các
khiếu nại của khách hàng.
- Có những mô hình thiết bị đầu cuối, có những mạng thí điểm để nhân
viên giao dịch giới thiệu, tư vấn trực tiếp cho khách hàng.
Trang 76 / 93
- Giải quyết kịp thời những khiếu nại của khách hàng qua kênh trực tiếp:
gặp mặt hoặc gián tiếp qua điện thoại hoặc thư điện tử.
- Cần chuyên môn hoá công tác giải đáp khiếu nại cho khách hàng bằng
cách chia số giao dịch viên thành ba mức nghiệp vụ trung bình – khá - giỏi để
giải quyết những vấn đề phức tạp tương ứng.
Với những giải pháp trên VNPT sẽ phần nào cải thiện được chính sách
chăm sóc khách hàng của mình.
3.1.2.4 Giải pháp về xúc tiến kinh doanh và chiến lược kinh doanh
Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ cộng thêm
Những dịch vụ truyền thống không còn thu hút được người tiêu dùng.
Ngày nay, các doanh nghiệp viễn thông không ngừng cạnh tranh với nhau
trong việc phát triển các dịch vụ cộng thêm, những tiện ích đi kèm.
VNPT cần phát triển dịch vụ di động nhiều ứng dụng do công nghệ
GPRS hỗ trợ truyền số liệu, truy cập mạng nội bộ từ xa, truy nhập trực tiếp
internet qua điện thoại, định vị thuê bao,..
Điện thoại di động trở thành một nhu cầu liên lạc không thể thiếu của
người sử dụng. Việc người sử dụng ngày càng lệ thuộc vào chiếc điện thoại di
động của mình,chính điều này đang mở cơ hội kinh doanh dịch vụ bảo hiểm
cho máy điện thoại về dữ liệu. Dịch vụ này sẽ tạo cho nhà khai thác di động
một nguồn doanh thu mới.
Giải pháp về chính sách xúc tiến bán hàng
Thị trường viễn thông cạnh tranh đòi hỏi những doanh nghiệp không
ngừng xây dựng những chiến lược bán hàng hiệu quả. VNPT cũng không nằm
ngoài những quy luật ấy.
Công tác quảng cáo
- Quảng cáo đã trở thành một phương thức quá quen thuộc đối với người
tiêu dùng, chính vì vậy việc xây dựng một chương trình quảng cáo muốn có
Trang 77 / 93
hiệu quả phải độc đáo, đặc trưng, có chất lượng thông tin cao, phù hợp với
phong tục tập quán người Việt Nam. Muốn vậy, VNPT cần chuyên nghiệp
hoá các chương trình quảng cáo để có sức thuyết phục cao hơn tức là phải
thuê những chuyên gia trong lĩnh vực quảng cáo.
- Đa dạng hoá các hình thức quảng cáo như: truyền hình, truyền thanh,
báo chí, tờ rơi, băng rôn… đặc biệt chú trọng tới hình thức quảng cáo qua
trang Web của doanh nghiệp, tại điểm bán hàng.
Bên cạnh công tác quảng cáo thì công tác khuyến mại cũng là phương
pháp mà các doanh nghiệp thường áp dụng.
Công tác khuyến mại
Hình thức khuyến mãi chủ yếu của VNPT trong thời gian qua là thêm
thời gian gọi, nghe hoặc thêm tiền trong tài khoản. Trong thời gian tới VNPT
có thể áp dụng một số hình thức sau:
- Giảm giá thiết bị đầu cuối, chương trình đổi máy cũ lấy máy mới
- Chương trình bốc thăm trúng thưởng
- Tặng quà cho thuê bao có số thứ tự xác định…
Những hình thức khuyến mãi mới có thể hấp dẫn nhiều đối tượng
khách hàng với những nhu cầu đa dạng khác nhau.
Quan hệ công chúng
- VNPT tạo ra bộ mặt nơi giao dịch khang trang, sạch sẽ, tiện nghị giúp
khách hàng thấy thoải mái và tin tưởng vào doanh nghiệp.
VNPT cần hỗ trợ các đại lý, cửa hàng các tài liệu hướng dẫn, các chỉ
tiêu chất lượng, các bảng giá thống nhất. Đồng thời, VNPT khuyến khích các
đại lý bố trí, văn phòng giao dịch, bàn ghế, quầy giao dịch theo mẫu thống
nhất nhằm tăng ấn tượng của khách hàng về VNPT.
- Tích cực tham gia các hoạt động xã hội, vì cộng đồng, xoá đói giảm
nghèo…
Trang 78 / 93
- Thường xuyên tổ chức các chương trình Hội nghị khách hàng, họp báo
phát triển dịch vụ mới. Mời khách hàng có uy tín, tổ chức khách hàng theo
lĩnh vực hoạt động. Thông qua hội nghị để tiếp thu ý kiến, nhận xét đánh giá,
đồng thời tận dụng cơ hội để giới thiệu dịch vụ và tặng phẩm cho khách hàng
tiềm năng.
Xây dựng và tăng cường tính chuyên nghiệp trong kinh doanh
Tính chuyên nghiệp trong kinh doanh là yếu tố quan trọng để VNPT
giữ được vai trò chủ lực khi hội nhập cùng quốc tế.
Tính chuyên nghiệp được thể hiện qua nhiều gốc độ khác nhau:
Thứ nhất, chất lượng đội ngũ nhân viên
Chất lượng đội ngũ nhân viên giao dịch hiện nay của VNPT không
đồng đều, thái độ thiếu chuyên nghiệp và vẫn mang tư tưởng kinh doanh cũ.
Thực tế, đội ngũ nhân viên giao dịch chính là bộ mặt của VNPT thể hiện hàng
ngày với khách hàng. Chất lượng phục vụ của đội ngũ này có ảnh hưởng rất
lớn đến uy tín của VNPT. Để nâng cao chất lượng cần thực hiện những biện
pháp:
- Thống nhất các tiêu chuẩn hình thức bên ngoài như đồng phục, quần
áo, giầy dép, cách chào hỏi… Đội ngũ nhân viên giao dịch là một kênh nhận
diện thương hiệu của VNPT sẽ góp phần nâng cao hình ảnh VNPT cũng như
tăng cường ý thức phục vụ của đội ngũ này.
- Xây dựng những nguyên tắc ứng xử của nhân viên khi tiếp xúc với
khách hàng cũng như bộ tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc,
khen thưởng, kỷ luật để kiểm tra đánh giá.
- Tập huấn và cập nhật thông tin về chỉ tiêu chất lượng, sản phẩm mới để
hỗ trợ tư vấn cho khách hàng.
Ngoài ra, VNPT cần tổ chức lực lượng chăm sóc một cách có hiệu quả
bằng những biện pháp tác động trực tiếp đến khách hàng.
Trang 79 / 93
Thứ hai, tăng cường thông tin về VNPT đến khách hàng
Đây là biện pháp quan trọng giúp công chúng tiêu dùng nhận thức một
cách đúng đắn về VNPT. Một số công cụ truyền thông PR có thể xem xét để
ứng dụng vào VNPT:
- Thông qua các phương tiện báo chí, phát thanh, truyền hình dưới dạng
những quảng cáo hoặc phóng sự về VNPT
- Tổ chức các sự kiện hội nghị khách hàng để thông qua đó truyền tải các
thông điệp của VNPT đến người tiêu dùng.
- Tổ chức các chương trình triển lãm, hội thảo về viễn thông. VNPT
tham gia tài trợ cho những chương trình này.
Xây dựng được tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ sẽ giúp
khách hàng sử dụng dịch vụ thuận tiện hơn, tạo được ấn tượng tốt đối với
khách hàng và giữ khách hàng sử dụng dịch vụ của VNPT.
3.1.2.5 Giải pháp trình độ và chất lượng nguồn nhân lực
VNPT cần quan tâm đến công tác tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, phát triển
nguồn nhân lực chất lượng cao tiếp thu được sự đổi mới công nghệ cũng như
trình độ quản lý trong giai đoạn thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt như
hiện nay.
Cần có những chính sách đào tạo “đón đầu” thì mới có thể theo kịp tốc
độ phát triển của những nước trên thế giới. VNPT cần hiện đại hoá các trung
tâm đào tạo chuyên ngành, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị,
giáo trình, cập nhật kiến thức mới. Tiếp tục xây dựng Học viện Bưu chính
viễn thông theo hướng nghiên cứu sát nhu cầu nhân lực của Việt Nam, đầu tư
chuyên môn tập trung, không dàn trãi. Xây dựng những chương trình liên kết
hợp tác với quốc tế để nâng cao tầm nhận thức cũng như tiếp cận khoa học kỹ
thuật hiện đại của thế giới. Xây dựng chính sách đào tạo phù hợp để có đội
Trang 80 / 93
ngũ chuyên gia giỏi trong môi trường cạnh tranh quốc tế, đặc biệt chú trọng
đến đội ngũ nhân lực viễn thông và tin học.
Khi gia nhập WTO, VNPT cần đầu tư nguồn nhân lực kiến thức về luật
pháp quốc tế và những thông lệ quốc tế. Cần tập trung đào tạo một đội ngũ
cán bộ chuyên thực hiện công tác đàm phán, thương thuyết ký hợp đồng quan
trọng với các tổ chức quốc tế. Không chỉ đối với VNPT, ngành viễn thông mà
đây cũng là điểm yếu của nền kinh tế Việt Nam khi làm việc với nước ngoài.
Cần xây dựng chính sách luân chuyển cán bộ hợp lý, phù hợp với trình
độ chuyên môn cũng như nghiệp vụ. VNPT cần đánh giá năng suất làm việc
của người lao động theo từng năm để có hướng giải quyết. Đối với những lao
động chưa qua trình độ đào tạo nên bố trí công việc thích hợp và có chính
sách khuyến khích học tập đáp ứng yêu cầu công việc hoặc có thể khuyến
khích nghỉ và có chế độ chính sách thích hợp.
VNPT nên xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút tài năng,
nguồn chất xám trong và ngoài nước góp phần cho sự phát triển toàn ngành.
Hoàn thiện cơ chế trả lương, thưởng theo năng suất, chất lượng công việc và
các cơ chế tạo động lực đủ sức thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực, hạn
chế nạn “ chảy máu chất xám” sang các đối thủ cạnh tranh.
3.2 Nhóm các giải pháp tài chính
3.2.1 Thành lập Ban tài chính
Quản trị tài chính trong nền kinh tế hiện đại có ý nghĩa rất quan trọng.
Tuy nhiên, trong mô hình tổ chức của VNPT lại không có bộ phận quản trị tài
chính. Quản trị tài chính liên quan đến ba quyết định chính: quyết định đầu tư,
quyết định nguồn vốn và quyết định phân phối lợi nhuận. Với đặc điểm của
doanh nghiệp viễn thông, công tác đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng của VNPT
rất quan trọng với nguồn vốn đầu tư khổng lồ. Hơn nữa, mục tiêu hoạt động
của VNPT là kinh doanh đa ngành và đa dịch vụ cần có bộ phận điều phối
Trang 81 / 93
nguồn vốn giữa những đơn vị, ngành kinh doanh. Vì vậy việc thành lập Ban
tài chính là việc làm cần thiết (xem Phụ lục 2)
Đề xuất nhiệm vụ của Ban tài chính :
- Xây dựng chiến lược và kế hoạch tài chính phù hợp với quy hoạch và
kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn của Tập đoàn và giám sát triển khai
thực hiện.
- Thống nhất quản lý các quỹ tài chính tập trung, thu xếp, đảm bảo vốn
cho SXKD và đầu tư của Tập đoàn.
- Quản lý công tác hạch toán kế toán-thống kê thống nhất trong toàn Tập
đoàn theo Luật kế toán, Luật thống kê; phản ánh kịp thời, chính xác và trung
thực tình hình sử dụng vốn và hiệu quả sản xuất kinh doanh của các Đơn vị.
- Giám sát và tổ chức quyết toán các công trình xây dựng theo đúng qui
định của Nhà nước.
3.2.2 Giải quyết vấn đề vốn
VNPT là tập đoàn kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông có nhu cầu
không ngừng gia tăng vốn để đầu tư vào cơ sở hạ tầng mạng lưới. Như đã
phân tích ở Chương hai, nguồn vốn của VNPT tương đối nhỏ so với các tập
đoàn viễn thông trên thế giới. Khi gia nhập WTO, nhu cầu vốn để đầu tư vào
công nghệ hiện đại gia tăng sức cạnh tranh với các đối thủ là bài toán mà
VNPT cần giải quyết. Chính vì vậy vấn đề đặt ra cho VNPT là phải tận dụng
tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng đồng
thời phải sử dụng hiệu quả nguồn vốn huy động được.
3.2.2.1 Thành lập Quỹ đầu tư ngành Viễn thông
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VN được thành lập và được phép kinh
doanh đa ngành đó là lợi thế khi thị trường chứng khoán của Việt Nam đang
sôi động như hiện nay. Trong quyết định thành lập, VNPT được phép xây
dựng các định chế tài chính, ngân hàng, bảo hiểm là những thành viên của
Trang 82 / 93
công ty mẹ. Với những định chế tài chính có sẵn như: Công ty dịch vụ Tiết
kiệm Bưu điện (VPSC), Công ty tài chính Bưu điện, Công ty cổ phần bảo
hiểm Bưu điện thì VNPT hoàn toàn có thể xây dựng Quỹ đầu tư ngành Viễn
thông.
Quỹ đầu tư ngành Viễn thông sẽ đầu tư tập trung vào những dự án viễn
thông và những công ty kinh doanh lĩnh vực viễn thông thành viên của
VNPT. Quỹ đầu tư sẽ đầu tư chủ đạo vào những dự án công nghệ cao, quy mô
lớn của VNPT .
Với những lợi thế của VNPT nói riêng và ngành viễn thông nói chung
có tốc độ tăng trưởng cao, tiềm năng lớn, bền vững, ổn định và không ngừng
phát triển thì việc thành lập Quỹ đầu tư phát triển sẽ thu hút được nguồn vốn
của nhà đầu tư khi trong thị trường chứng khoán VN đang sôi động như hiện
nay.
Tính khả thi của việc thành lập Quỹ đầu tư viễn thông của VNPT
- VNPT là doanh nghiệp có uy tín, lâu đời ở VN, có tốc độ tăng trưởng
qua các năm cao, có sức mạnh về vốn và tài sản hơn bất cứ các doanh nghiệp
kinh doanh trong các lĩnh vực khác.
- VNPT có nguồn vốn, tài sản hữu hình lớn, cơ sở vật chất tương đối
đồng bộ, có đội ngũ nhân viên có trình độ kinh nghiệm: sẽ tạo lòng kỳ vọng
cho những nhà đầu tư.
- VNPT có chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoạt động rõ ràng, khả
thi, những dự án đầu tư và khai thác của VNPT hiệu quả.
- VNPT có số lượng nhân viên lớn có mức thu nhập khá, ổn định chính
là những nhà đầu tư tiềm năng của Quỹ đầu tư của VNPT.
- VNPT là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền thông và công
nghệ thông tin nên được sự hỗ trợ tích cực của công cụ điện toán – đây là lợi
thế riêng có của VNPT khi tham gia vào thị trường chứng khoán sẽ tiết kiệm
Trang 83 / 93
được chi phí. Hơn nữa, VNPT có đủ điều kiện thiết lập các mạng dùng tiện
ích cao phục vụ cho đầu tư, kinh doanh chứng khoán.
Quỹ đầu tư của VNPT sử dụng một phần nguồn vốn đầu tư vào kinh
doanh chứng khoán, danh mục đầu tư có thể tập trung vào những công ty cổ
phần thành viên trong ngành với mục đích vừa sinh lợi vừa cung cấp nguồn
vốn ổn định của VNPT cho các công ty này. VNPT đang tiến hành cổ phần
hoá một số công ty thành viên : Công ty tin học Bưu điện (Netsoft), Công ty
Viễn thông Sài Gòn và hai “đại gia” trong lĩnh vực di động Mobiphone và
Vinaphone. Nguồn vốn đầu tư vào những công ty này vừa đảm bảo thu được
lợi nhuận vì hiệu quả cao vừa đảm bảo tạo nguồn vốn đầu tư vào cơ sở hạ
tầng cho các thành viên tạo lợi thế tăng doanh thu cho VNPT.
3.2.2.2 Phát hành trái phiếu công ty
Một giải pháp hữu hiệu để giải quyết nhu cầu vốn của VNPT là phát
hành trái phiếu công ty. Thông qua thị trường chứng khoán, trái phiếu công ty
trở thành công cụ hữu hiệu giúp cho các doanh nghiệp huy động vốn. Việc
phát hành trái phiếu sẽ giúp VNPT huy động được vốn đầu tư trung và dài
hạn, bên cạnh đó VNPT không bị chia sẻ quyền sở hữu với các cổ đông.
VNPT phát hành trái phiếu có những thuận lợi sau:
- Hiện nay, trên thị trường vốn ngoài trái phiếu chính phủ đã có nhiều
doanh nghiệp phát hành trái phiếu thành công như: BIDV phát hành trái phiếu
nội tệ và ngoại tệ, VCB phát hành trái phiếu chuyển đổi, Công ty tài chính
công nghiệp tàu thuỷ, EVN, Tổng công ty Sông Đà … v à tới đây là Tổng
công ty thép Việt Nam.
Như vậy có thể thấy điều kiện thị trường tương đối thuận lợi với
VNPT. Nguồn vốn nhàn rỗi trên thị trường lớn trong khi trái phiếu là công cụ
đầu tư mang lại thu nhập ổn định, có tính hấp dẫn cao trên thị trường chứng
Trang 84 / 93
khoán đối với những nhà đầu tư lớn như: những công ty tài chính, bảo hiểm,
ngân hàng và những quỹ đầu tư trong nước và ngoài nước.
- VNPT hoạt động trong lĩnh vực viễn thông có tỷ suất lợi nhuận tương
đối cao, là doanh nghiệp có uy tín và có kế hoạch đầu tư rõ ràng, hiệu quả. Do
đó, sẽ thu hút được nhu cầu đầu tư khi phát hành trái phiếu.
Chính phủ đã cho phép trái phiếu công ty có thể bán trên thị trường trái
phiếu quốc tế để huy động vốn nhất là đối với những doanh nghiệp kinh
doanh lĩnh vực viễn thông, dầu khí, điện lực. Khi đó nguồn vốn đầu tư quốc tế
vào VNPT có khả năng tăng đáp ứng được nhu cầu vốn đầu tư vào những dự
án trọng điểm.
3.2.2.3 Huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước
VNPT phải tăng cường huy động vốn đầu tư ở mọi kênh để giải quyết
nhu cầu vốn đầu tư đổi mới công nghệ, dịch vụ.
Thứ nhất: Nguồn vốn ngân sách Nhà nước cấp: đây là kênh cung cấp
nguồn vốn có giới hạn và chỉ tập trung cho những dự án đầu tư mang tính
công ích – thu nhập, lợi nhuận thấp. Khi gia nhập WTO, nguồn vốn này sẽ
chuyển thành vốn cho vay có tính ưu đãi, VNPT cần tận dụng nguồn vốn này
tích luỹ tái đầu tư làm tăng tỷ lệ trích lợi nhuận hình thành quỹ đầu tư pháp
triển của VNPT.
Thứ hai: Nguồn vốn vay. VNPT sẽ thu hút được nguồn vốn có quy mô
lớn vì đáp ứng được những điều kiện vay vốn. Hiện nay, VNPT đã ký kết hợp
đồng thoả thuận hợp tác với BIDV và trong đó có điều khoản sẽ ưu tiên cung
cấp những hạn mức tín dụng cho VNPT. Nhưng mặt hạn chế của những Ngân
hàng thương mại trong nước là hạn mức tín dụng thấp, thời gian cho vay
ngắn. Trong khi đó, nhu cầu vay vốn của VNPT rất lớn về quy mô và không
ngừng gia tăng theo từng giai đoạn đầu tư. Chính vì vậy, VNPT có thể huy
động thêm vốn của Ngân hàng nước ngoài.
Trang 85 / 93
VNPT có lợi thế thu hút được vốn vay của Ngân hàng nước ngoài do
năng lực hoạt động tốt, dự án đầu tư có tính khả thi và đảm bảo khả năng
hoàn vốn. Hơn nữa, những Ngân hàng nước ngoài có tiềm lực vốn mạnh và
thời gian hoàn vốn dài. Tuy nhiên do sự biến động của thị trường vốn quốc tế,
đặc biệt là tính nhạy cảm của tỷ giá ngoại tệ nên VNPT phải quan tâm đến
những giải pháp giảm rủi ro tỷ giá và bảo hiểm tỷ giá.
Thứ ba, Nguồn vốn ODA: đây là nguồn vốn đầu tư nước ngoài có
nhiều ưu đãi: lãi suất trung bình thấp, thời gian cho vay cũng như gia hạn dài.
Và đặc biệt nguồn vốn ODA luôn có phần viện trợ không hoàn lại thấp nhất là
25% tổng vốn đầu tư. VNPT có rất nhiều lợi thế để tiếp cận nguồn vốn này.
Tuy nhiên, trong giai đoạn 1996-2000, VNPT chỉ huy động được 490 tỷ đồng
nguồn vốn ODA, chiếm 2,64% tổng nguồn vốn đầu tư được thực hiện.VNPT
cần khắc phục những hạn chế về đàm phán, những thủ tục triển khai dự án
phức tạp và xin cấp phép rườm rà.
Thứ tư, huy động vốn qua hợp đồng hợp tác kinh doanh. Nguồn vốn
này chủ yếu là nguồn vốn đầu tư dưới hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh
BCC. Thời gian qua, VNPT đã có 5 dự án BCC trên các lĩnh vực khai thác
viễn thông quốc tế, di động, điện thoại nội hạt với tổng vốn đầu tư trên 1 tỷ
USD. Giai đoạn 1996-2000, VNPT thu hút được 3.000 tỷ đồng vốn theo hình
thức BCC, chiếm 16,2% tổng vốn đầu tư thực hiện. VNPT đã triển khai hợp
đồng BCC, viễn thông quốc tế với Telstra, BCC di động với Comvik, BCC
trang vàng điện thoại thẻ, BCC phát triển mạng viễn thông nội hạt với Korea
Telecom, FCRV… các dự án liên doanh công nghiệp: Focal, Vina-LSC, Vina
Deasung.
Khi gia nhập WTO, việc kỳ kết hợp đồng BCC ngoài việc cung cấp
vốn còn được chuyển giao công nghệ trình độ quản lý. VNPT khi ký kết
những hợp đồng BCC cần thận trọng trong việc tìm đối tác liên doanh đàm
Trang 86 / 93
phán ký kết hợp đồng hợp tác sao cho hiệu quả nhất. Tránh tình trạng nhập
thiết bị, công nghệ cũ của đối tác nước ngoài và thua thiệt trong phân chia lợi
nhuận.
Tóm lại, để giải quyết được vấn đề nguồn vốn đầu tư nâng cấp hạ tầng
mạng lưới phù hợp với hội nhập quốc tế, VNPT phải tận dụng mọi kênh huy
động vốn. Huy động từ nguồn trong và ngoài nước và phát huy nội lực. Đồng
thời, VNPT cần có kế hoạch quản lý nguồn vốn có hiệu quả và tự chủ trong
kinh doanh.
3.2.3 Sắp xếp, cổ phần hoá các công ty con trực thuộc VNPT
Với chính sách mở cửa thị trường viễn thông thúc đẩy cạnh tranh, hội
nhập kinh tế quốc tế và cho phép nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần
kinh tế tham gia kinh doanh cung cấp dịch vụ viễn thông. Cổ phần hoá các
doanh nghiệp viễn thông là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động cho
chính doanh nghiệp. Cổ phần hoá sẽ làm thay đổi hình thức sở hữu chia sẻ và
chuyển gánh nặng đầu tư từ Nhà nước sang các nhà đầu tư.
Cổ phần hoá các doanh nghiệp viễn thông sẽ giao quyền chủ động cho
những doanh nghiệp để nhanh chóng ứng dụng công nghệ mới, chất lượng
dịch vụ sẽ được nâng cao, cung cấp cho xã hội những dịch vụ viễn thông hiện
đại, đa dạng, tiện dụng với giá cả hợp lý.
Theo kế hoạch của Bộ Bưu chính viễn thông, VNPT sẽ tiến hành cổ
phần hoá một số doanh nghiệp thành viên, đầu tiên là Mobiphone.
Những lợi ích do việc cổ phần hoá các doanh nghiệp VNPT:
Thứ nhất, tạo động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng động, có hiệu
quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông. Lợi
tức cổ phần sẽ là động cơ để các cổ đông góp vốn và đặc biệt là Hội đồng
quản trị quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả ngày càng cao. Như phân
tích ở trên, các doanh nghiệp viễn thông đang chịu sự quản lý chặt chẽ của Bộ
Trang 87 / 93
Bưu chính viễn thông về chính sách giá cước cũng như những chiến lược đầu
tư quản bá thương hiệu, khi cổ phần hoá doanh nghiệp được tăng tính tự quyết
và hoạt động linh hoạt hơn.
Thứ hai, huy động và tăng thêm nguồn vốn. Cổ phần hoá là cơ hội cho
các doanh nghiệp huy động nguồn vốn từ bên ngoài bằng cách phát hành cổ
phiếu. Đây là điểm phù hợp nhất đối với doanh nghiệp viễn thông – luôn có
nhu cầu về vốn lớn. Doanh nghiệp viễn thông bán một phần tài sản của mình
bằng hình thức bán cổ phần thì vốn tiền của doanh nghiệp đều tăng lên trong
khi vốn hữu hình của doanh nghiệp vẫn còn nguyên đó. Hơn nữa, do việc
định giá lại doanh nghiệp, thì những doanh nghiệp thành viên hoạt động hiệu
quả sẽ làm tăng vốn của VNPT.
Thứ ba, cổ phần hoá các doanh nghiệp viễn thông sẽ thu hút được
nguồn vốn lớn của nhà đầu tư. Ngành viễn thông luôn có tỷ suất sinh lợi cao
nên khi phát hành cổ phiếu trên thị trường sẽ thu hút được nhiều vốn đầu tư.
Điển hình là kế hoạch cổ phần hoá Mobiphone, chỉ mới trong giai đoạn lên kế
hoạch và tiến hành bán hồ sơ gói thầu tư vấn cổ phần hoá nhưng đã được
nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước quan tâm. Cổ phần hoá mạng di động
chiếm thị phần lớn trên thị trường thông tin như Mobifone sẽ là bước thử
nghiệm quan trọng cho cổ phần hoá các doanh nghiệp viễn thông sau này.
Theo nhận định của các chuyên gia thị phần của Mobifone có thể tăng lên đến
50% nếu tận dụng được các thay đổi về cơ chế do tiến trình cổ phần hoá đem
lại.
Thứ tư, cổ phần hoá sẽ dành một phần cổ phiếu phát hành cho người
lao động, đây là nhân tố kích thích người lao động làm việc có trách nhiệm
hơn và nỗ lực hơn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tóm lại, VNPT nên có kế hoạch chuyển đổi những doanh nghiệp thành
viên theo hướng cổ phần hoá, trong đó VNPT chiếm tỷ trọng lớn trong nguồn
Trang 88 / 93
vốn sở hữu. Cổ phần hoá sẽ giúp những doanh nghiệp nâng cao năng lực sản
xuất kinh doanh trên cơ sở đảm bảo vai trò làm chủ thực sự của người sở hữu
tài sản từ đó tăng tính cạnh tranh của cả tập đoàn khi tham gia vào thị trường
ngày càng cạnh tranh gay gắt.
Kết luận Chương ba
Chương ba đã đưa ra một số biện pháp vi mô, vĩ mô để giải quyết vấn
đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông nói chung và của
VNPT nói riêng khi gia nhập vào WTO. Nhóm giải pháp tài chính nhằm giải
quyết vấn đề về nhu cầu vốn để đầu tư nâng cấp mạng lưới tăng sức cạnh
tranh với những tập đoàn viễn thông quốc tế. Đồng thời, VNPT cũng cần tổ
chức sắp xếp cổ phần hoá các doanh nghiệp thành viên để tạo động lực cho cả
tập đoàn phát triển đồng bộ và hiệu quả.
Trang 89 / 93
KẾT LUẬN
Với kết cấu ba chương, đề tài đã nghiên cứu những lý luận về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông, làm nền tảng để đánh giá thực trạng
của Tập đoàn Bưu chính viễn thông (VNPT) trong mối quan hệ tương quan
với các doanh nghiệp trong nước và quốc tế. Từ đó, đề tài đã kiến nghị những
giải pháp thiết thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT khi gia
nhập WTO.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính viễn thông
(VNPT) là một tiến trình khó khăn, phức tạp cần sự phát triển toàn diện và
đồng bộ. VNPT nên tập trung khai thác những thế mạnh tiềm năng về mạng
lưới, chất lượng dịch vụ, thương hiệu, uy tín để chiếm thị phần. Đồng thời,
VNPT cần mở rộng đa ngành kinh doanh đặc biệt là lĩnh vực tài chính: xây
dựng ngân hàng Bưu Điện, CTy Tài chính BĐ, Quỹ đầu tư ngành hoạt động
hiệu quả tạo nguồn vốn vững mạnh để đầu tư cơ sở hạ tầng hiện đại cạnh
tranh với những tập đoàn viễn thông quốc tế.
Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn
thông sẽ là nền tảng để VNPT nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói
chung phát triển trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Đề tài đã đóng góp những giải pháp vi mô, vĩ mô và nhóm giải pháp tài
chính để nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT cũng như những doanh
nghiệp viễn thông khác khi gia nhập WTO. Tuy nhiên, dù đã nỗ lực cố gắng
nhưng đề tài cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót do thời gian và trình
độ còn hạn chế. Rất mong nhận được sự đóng góp của Quý Thầy, Cô và độc
giả để đề tài được hoàn thiện và hữu ích hơn.
Trang 90 / 93
PHỤ LỤC 1
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH NỘI ĐỊA CỦA VNPT
1. Giá cước
Dịch Hanoi
VIETTEL SPT EVN VNPT
vụ Telecom
Nội 120 đ/ph 120 đ/ph 120 đ/ph - 120 đ/ph
hạt
Liên 90đ/6s+15đ/s Áp dụng theo giá nhà Áp dụng theo giá nhà - 90,9đ/6s+15,15đ/s
tỉnh khai thác mạng gọi khai thác mạng gọi
Quốc 0,052$/6s+0,0086$/s 0,0053$/6s+0,008$/1s 0,004$/6s+0,00667$/1s - 0,054$/6s+0,009$/1s
tế
Di 1390đ/ph+139đ/6s+13đ/1s 150đ/6s+25đ/s 120đ/6s+20đ/1s 1300đ/ph 136,36đ/6s+22,72đ/s
động
(Nguồn: website của Viettel, SPT, EVNTelecom,HT Mobile, VNPT)
Qua bảng giá cước trên, chấm điểm về chính sách giá cước của các
doanh nghiệp:
EVN: 5
Hanoi Telecom:4
VNPT: 3
VIETTEL: 2
SPT: 1
2. Chất lượng dịch vụ
ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
Tỷ lệ cuộc gọi VIETTEL SPT EVN Hanoi VNPT
thành công Telecom
Mạng cố định 99.97% 95,52% 99,98% - 99,99%
Mạng di động 96,83% 96,16% 96,92% 96,11% 98,18%
(Nguồn: Báo cáo tình hình chất lượng dịch vụ Quý 2/2007 Cục quản
lý chất lượng BCVT và CNTT 17)
Chấm điểm chất lượng dịch vụ cho các DN:
VNPT: 5
EVN: 4
Trang 91 / 93
VIETTEL: 3
SPT: 2
Hanoi Telecom: 1
3. Chăm sóc khách hàng
Tác giả đánh giá dựa vào những tiêu chí sau:
• Chính sách chăm sóc khách hàng
Tác giả đánh giá dựa vào những phản hồi của khách hàng về thái độ
phục vụ và cách giải quyết những khiếu nại của nhà cung cấp dịch vụ,
dựa vào chỉ tiêu sau:
Chỉ tiêu VIETTEL SPT EVN Hanoi VNPT
Telecom
Khiếu nại của
khách hàng (số
163 138 2,4 2 2
khiếu nại/100
khách/3tháng
Tỷ lệ giải quyết
khiếu nại thành 88% 96,6% 81% 85% 91,9%
công
Đảm bảo giải
quyết sự cố
91,12% 96,63% 90% 90% 92.8%
trong vòng 24
tiếng
(Nguồn: Báo cáo tình hình chất lượng dịch vụ Quý 2/2007
Cục quản lý chất lượng BCVT và CNTT 17)
• Hệ thống điểm giao dịch & phương thức thanh toán cước
- Viettel: hiện có 580 điểm giao dịch
Phương thức thanh toán tiền cước: thu tiền cước điện thoại
tại nhà hoặc thanh toán bằng thẻ ATM của NH Ngoại thương.
- SPT: hiện có 46 điểm giao dịch
Phương thức thanh toán tiền cước: khách hàng nộp tiền tại
các điểm giao dịch hoặc chuyển khoản qua ngân hàng.
Trang 92 / 93
- EVN: hiện có gần 200 điểm giao dịch

Phương thức thanh toán tiền cước: khách hàng nộp tiền tại
các điểm giao dịch hoặc chuyển khoản qua ngân hàng.
- Hanoi telecom: chỉ có 4 điểm giao dịch
Phương thức thanh toán tiền cước: thu tiền tại nhà qua đại
lý của VNPT, hoặc thanh toán tại quầy NH HSBC và NH
Techcombank (59 điểm)
- VNPT: có hệ thống giao dịch rộng khắp cả nước. Tất cả những
điểm bưu cục đều làm đại lý cung cấp dịch vụ viễn thông cho
VNPT. Hiện nay, mạng lưới bưu cục đã trên 7.000 điểm trên
toàn quốc.
Phương thức thanh toán tiền cước: thanh toán qua hệ
thống đại lý bưu điện, thanh toán qua thẻ ATM của NH Đông Á.
Qua những chỉ tiêu trên, tác giả chấm điểm cho các doanh
nghiệp:
VNPT: 5
VIETTEL: 4
EVN: 3
SPT: 2
Hanoi Telecom: 1
4. Năng lực tài chính
- VNPT: được đánh giá DN viễn thông có năng lực tài chính lớn
nhất (với những số liệu đã phân tích ở chương 2). Để chuẩn bị
cho gia nhập WTO, VNPT đã ký kết thoả thuận hợp tác chiến
lược với nhiều Ngân hàng, CT Bảo hiểm lớn trong nước: BIDV,
Vietcombank, HSBC, Prudential, Bảo hiểm Bảo Việt …sẽ tài trợ
vốn cho những dự án của VNPT.
Trang 93 / 93
- VIETTEL: DN viễn thông đứng thứ 2 ở VN. Với mức vốn điều
lệ chỉ 950 tỷ VNĐ . Sau 17 năm hoạt động, doanh thu của viettel
không ngừng gia tăng. Theo số liệu của Viettel, doanh thu những
năm gần đây là 16.000 tỷ/năm, đóng góp vào ngân sách nhà nước
là 5.000 tỷ đồng. Có thể nhận định năng lực tài chính của Viettel
hiện chỉ đứng sau VNPT.
- EVN telecom: tuy gia nhập vào thị trường viễn thông chậm hơn
các đối thủ khác nhưng EVN có năng lực tài chính ổn định. Vì
EVN Telecom là doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn điện lực VN
- một đơn vị độc quyền về lĩnh vực cung cấp điện. Doanh thu
năm 2006 của EVN Telecom l à 950 tỷ đồng, dự kiến năm 2007
là 3.114 tỷ đồng. EVN Telecom hứa hẹn là một doanh nghiệp
viễn thông có tiềm lực tài chính ổn định, có nguồn vốn đầu tư lớn
vào cơ sở hạ tầng viễn thông đứng sau VNPT và Viettel.
- SPT: nguồn vốn điều lệ của SPT được tăng dần, hiện nay là 250
tỷ đồng. Doanh thu năm 2006 của SPT là 1.041,3 tỷ đồng và
nguồn vốn dành cho đầu tư là 182,09 tỷ đồng. SPT đứng hàng
thứ 4 khi đánh giá về năng lực tài chính.
- Cuối cùng là Hanoi Telecom, một doanh nghiệp mới gia nhập
vào thị trường viễn thông, Hanoi Telecom chưa tạo được thị
phần điện thoại ở VN. Vì tiềm năng tài chính không đủ mạnh,
Hanoi Telecom sẽ tập trung chiếm lĩnh thị trường viễn thông
không phụ thuộc nhiều vào cơ sở hạ tầng.
PHUÏ LUÏC 2
VÒ TRÍ CUÛA BAN TAØI CHÍNH TRONG BOÄ MAÙY TOÅ CHÖÙC CUÛA VNPT
TAÄP ÑOAØN BÖU CHÍNH VIEÃN THOÂNG VIEÄT NAM

( COÂNG TY MEÏ )
Boä phaän quaûn lyù Cô quan tham möu vaø uûy Ban Taøi Chính Trung Taâm Thoâng
vieãn thoâng nhieäm ñieàu haønh ( goàm caû Cuïc Böu Ñieän TW Tin - QHCC
ñöôøng truïc Boä phaän ñaàu tö taøi chính)
Toång Coâng ty Vieãn Toång Coâng Ty

Coâng ty Hoïc Vieän Coâng Caùc Coâng ty Caùc Coâng ty Saøn Caùc Coâng ty
Thoâng I, II, III ñöôïc Böu Chính Vieät
ÑT&TSL (VDC) Ngheä Böu Chính Thoâng Tin Di Xuaát CN Vieãn Lieân Doanh
toå chöùc theo loaïi Nam (Toång
Vieãn Thoâng Ñoäng Thoâng veà Vieãn
hình DN coâng ty Coâng ty do Nhaø
Thoâng
TNHH 1 thaønh vieân Nöôùc quyeát ñònh
vaø hoaït ñoäng theo ñaàu tö vaø thaønh
moâ hình Coâng ty Meï laäp; laø thaønh vieân
– Coâng ty Con do Coâng ty PM&TT Beänh Vieän Böu Caùc Coâng ty Tö Caùc Coâng ty Xaây Taäp Ñoaøn Böu
Taäp ñoaøn sôû höu Ñieän I, II, III Vaán Chuyeân Laép Thöông Maïi Chính Vieãn Thoâng
VASC
100% voán ñieàu leä Ngaønh Böu Ñieän Vieät Nam)
Beänh Vieän Ñieàu Coâng ty Dòch Vuï

Döôõng & Phuïc Hoài Taøi Chính Caùc Coâng ty
Chöùc Naêm I, II, III khaùc
TOÅNG COÂNG TY NHAØ COÂNG TY TNHH 1 ÑÔN VÒ CUNG ÖÙNG COÂNG TY COÅ PHAÀN COÂNG TY TNHH, COÅ COÂNG TY LIEÂN TOÅNG COÂNG TY NHAØ
NÖÔÙC DO COÂNG TY THAØNH VIEÂN DO CTY DV DO CTY MEÏ SÔÛ DO CTY MEÏ SÔÛ HÖÕU > PHAÀN DO CTY MEÏ SÔÛ DOANH ( TÖÏ NGUYEÄN NÖÔÙC ( NHAØ NÖÔÙC
MEÏ SÔÛ HÖÕU 100% MEÏ SÔÛ HÖÕU 100% HÖÕU 100% VOÁN 50% VOÁN HÖÕU < 50% VOÁN LIEÂN KEÁT) GIAO VOÁN QUA TAÄP
VOÁN VOÁN ÑOAØN)

Nang Cao Nang Luc Canh Tranh Cua Tap Doan VNPT Khi Gia Nhap WTO

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Nang Cao Nang Luc Canh Tranh Cua Tap Doan VNPT Khi Gia Nhap WTO

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Trang 1 / 93

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

PHAN THỊ MINH HUỆ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2007

3.2.2.1 Thành lập Quỹ đầu tư ngành viễn thông ....................................... 69

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BCC : Business Cooperation Contract : Hợp đồng kinh doanh

THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH

1. ADSL (Asymmetrical Digital Subscriber Loop): mạch vòng phi đối

7. Dịch vụ giá trị gia tăng: có bốn kiểu chính:

4- Đóng góp mới của đề tài

CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng

Gồm hai bộ phận:

Mô hình tổ chức của Tập đoàn Ericsson

cửa hạn chế trong lĩnh vực giá trị

Đối với VNPT

Kết luận chương 1:

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP

ñöôøng truïc caû Boä phaän ñaàu tö taøi QHCC

Toång Coâng ty Vieãn Toång

moâ hình Coâng ty thaønh laäp; laø

do Taäp ñoaøn sôû höu Ñoaøn Böu Chính

VOÁN 100% VOÁN ÑOAØN)

Giới thiệu chung

- Dịch vụ quảng cáo

(Nguồn : Báo Xã- hội thông tin)

Liên Áp dụng theo giá nhà khai

0,054USD/6s+0,009 0,052USD/6s+0,00867USD 0,004USD/6s+0,00667USD

THỊ PHẦN ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG THÁNG 3/2007

Viettel EVN H-Telecom S-Fone Vinaphone Mobiphone

Bảng 2.3: Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ của VNPT

2.2.1.5 Cơ cấu tổ chức đội ngũ lao động

dụng dịch vụ của doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng ổn định, có kinh nghiệm

Nhóm chỉ tiêu đánh giá nguồn vốn

- Chính sách giá cả, tế. VNPT cần phát triển đa

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

- EVN: hiện có gần 200 điểm giao dịch

TAÄP ÑOAØN BÖU CHÍNH VIEÃN THOÂNG VIEÄT NAM

Toång Coâng ty Vieãn Toång Coâng Ty

Beänh Vieän Ñieàu Coâng ty Dòch Vuï

You might also like