CUPRINS

ABSTRACT...........................................................................................................................................2
INTRODUCERE....................................................................................................................................3
CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE.............................................................................................4
1.1 MODELUL PORTER CU CINCI „FORȚE”...............................................................................4
1.2 PARTICULARITĂȚI ALE MODELULUI ÎN ROMÂNIA.........................................................6
1.3 CRITICI ADUSE MODELULUI.................................................................................................7
CAPITOLUL 2. PREZENTAREA PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL............................................7
CAPITOLUL 3. UTILIZAREA MODELULUI PORTER PENTRU PRODUCTIE ZARAH MODEN
SRL........................................................................................................................................................8
3.1. DEMARCAREA INDUSTRIEI..................................................................................................8
3.2. DEFINIREA ARIEI CONCURENȚIALE..................................................................................8
3.3. IDENTIFICAREA CONCURENȚILOR....................................................................................8
3.4. DEFINIREA „FORȚELOR” MODELULUI...............................................................................8
3.4.1. NOII INTRAȚI.....................................................................................................................8
3.4.3 FURNIZORII........................................................................................................................9
3.4.4. CONSUMATORII..............................................................................................................10
3.4.5 NIVELUL DE RIVALITATE.............................................................................................10
3.5. IERARHIZAREA „FORȚELOR”.............................................................................................11
3.6. APRECIEREA PROFITABILITĂȚII/ATRACTIVITĂȚII INDUSTRIEI................................11
CAPITOLUL 4. CONCLUZII.............................................................................................................12
BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................................13

1
 ABSTRACT

The paper is about the Porter’s five forces analysis and is structured in four chapters.
The first chapter provides the theoretical part of this paper and it mainly contains the
explanations needed for the Porter’s five analysis. This is a very known model which
represents a framework for analyzing the level of competition within an industry and business
strategy development and it is associated with its principal innovator Michael E. Porter of
Harvard University. Porter's five forces include three forces from 'horizontal' competition: the
threat of substitute products or services, the threat of established rivals, and the threat of new
entrants; and two forces from 'vertical' competition: the bargaining power of suppliers and the
bargaining power of customers.

The second chapter contains a briefly presentation of PRODUCTIE ZARAH MODEN

SRL This company has been in business for 57 years and is specialized in clothing
manufacturer, especially pants and jackets. Ever since the foundation of the company,
PRODUCTIE ZARAH MODEN has been making permanent efforts to increase the quality
standards and to stringently respect the values and the expectations of its customers. The
respect towards the customers and its suppliers, exclusive awareness to the smallest details,
the concern for the quality of the fabrics and for the entire production process, all these are
elements that successfully distinguish PRODUCTIE ZARAH MODEN on the specific
international market.

In the third chapter is presented the practical part of this paper in which the Porter’s
five forces analysis is applied to PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL The chapter is
structured in six subchapters representing the stages of the analysis.

The paper ends with the fourth chapter where the conclusions of the analysis are
discussed.

2
 INTRODUCERE

Lucrarea propune aplicarea modelului Porter cu cinci „forțe” asupra unei firme cu
tradiție din mediul economic românesc, și anume: PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL

Motivația alegerii acestui instrument constă în importanța cunoașterii mediului

înconjurător competițional, mediu ce definește vecinătatea imediată a unei organizații,
modelul Porter, având, în opinia mea, cea mai mare utilitate în acest scop.

Am ales firma PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL deoarece este una din cele mai
cunoscute firme producătoare de confecţii uşoare din România și am vrut să aflu principalele
amenințări ale firmei prin prisma utilizării modelului.

Lucrarea este structurată în patru capitole. Primul capitol constă în prezentarea

principalelor aspecte teoretice cu privire la mediul înconjurător competițional și un scurt
istoric al modelului Porter cu cinci „forțe”, unde vor fi explicate pe rând fiecare dintre acestea.
Totodată, în acest capitol vor fi regăsite și particularitățile modelului în România, alături de
principalele critici aduse modelului.

În cel de-al doilea capitol, este prezentată succinct PRODUCTIE ZARAH MODEN
SRL, accentul fiind pus pe principalele activități desfășurate, pe misiunea și viziunea acestei
firme, a cărei sediu se află în județul Covasna.

În cel de-al treilea capitol, este aplicat instrumentul asupra firmei descrise în capitolul
anterior, urmând parcurgerea a șase etape de analiză a modelului. Fiecare etapă este tratată
diferit, capitolul fiind astfel împărțit în șase subcapitole.

În cel de-al patrulea capitol sunt formulate concluziile cu privire la abordarea lui
Porter, la principalele aspecte cheie dobândite în urma analizei asupra PRODUCTIE ZARAH
MODEN SRL și de asemenea, propuneri pentru îmbunătățirea activității desfășurate de către
firmă.

Obiectivul lucrării de față este aflarea modului în care acționează „forțele” descrise de
Porter asupra firmei PRODUCTIE ZARAH MODEN și definirea unor eventuale propuneri ce
ar putea fi luate în considerare pentru îmbunătățirea activității firmei, pentru atingerea
performanțelor.

3
 CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE

1.1 MODELUL PORTER CU CINCI „FORȚE”

Formularea unei strategii impune în primul rând analizarea tuturor elementelor care o
pot influența în prezent sau care ar putea afecta în viitor implementarea sa.

Orice organizație, indiferent de mărime sau alte particularități ale sale, este afectată
într-o anumită măsură de modificările survenite de mediul înconjurător, denumit și mediu
extern. Prin acesta se înțelege: „totalitatea elementelor din afara organizației care o afectează
într-un fel sau altul”1.

Analiza mediului înconjurător presupune în principal înțelegerea modului în care

acesta influențează organizația în prezent și, mai dificil, în viitor. Această analiză se va orienta
către trei direcții principale: analiza mediului înconjurător general, analiza mediului
înconjurător competițional și analiza contextului de dezvoltare a strategiei.

Lucrarea de față se va concentra pe cea de-a doua direcție a analizei și anume, analiza
mediului înconjurător competițional, mediu ce definește vecinătatea imediată a unei
organizații, constituită din ansamblul de indivizi, grupuri sau alte organizații, a căror influență
este directă și reciprocă.

Formalizată la începutul anilor ’80, liderul necontestat al abordării acesteia este

profesorul din cadrul Școlii de Afaceri a Universității Harvard, Michael Porter. Acesta
dezvoltă o abordare coerentă și originală ce va fi oferită analiștilor managementului strategic.
„Munca sa este recunoscută de numeroase guverne, corporații și cercuri academice la nivel
global.”2

Teoria sa a fost dezvoltată într-o serie de cărți de referință, dintre care amintim:
Competitive Strategy (Free Press, New York, 1980)3 și Competitive Advantage (Free Press,
New York, 1985).

O firmă își formulează o strategie pentru lupta într-o competiție, miza fiind
reprezentată de un segment de piață. Competiția este ansambul concurenților care luptă pentru
același tip de resurse (în principal banii clienților). Aceasta se desfășoară în interiorul unei
industrii definite de M. Porter ca fiind: „un grup de firme ce realizează produse similare ce se
pot substitui reciproc”.4

1
Băcanu, B. – Management strategic, Teora, 1997, pag.30
2
https://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
3
Este considerată una dintre cele mai importante lucrări de management ale secolului XX, conform Academiei de
Management (AOM)
4
Porter, M.E. – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980,
pag. 32
4
 Starea sau intensitatea unei industrii depinde de „5 forțe competitive de bază […]
cuantumul forțelor determină profitul potențial al industriei”5 sau performanțele potențiale,
măsurate în indicatori ai profitabilității. Modelul este prezentat în figura 1.1.

Fig.1.1 Modelul Porter

[sursa: Porter, M.E. –Competitive Strategy, Free Press, 1980,Figure 1-1, pag 33]

În continuare urmează prezentarea succintă a componentelor modelului.

1) Noii intrați: sunt acele firme care pot să intre în competiție sau care încep să
concureze cu firmele deja existente într-o anumită industrie, aducând o mare dorință de câștig
și avantaje competiționale ce constau în resurse importante ce pot fi aruncate oricând în luptă.
Seria de bariere ce intervin în calea lor este următoarea: economia de scară (de talie),
diferențierea produselor, capitalul necesar, costurile dezavantajoase independente de mărimea
producției, accesul la canalele de distribuție și politicile guvernamentale și ale administrației
publice centrale și locale.

2) Produsele de substituție: sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul
unui anumit produs sau serviciu existent.Subsituția este profitabilă și posibilă dacă situația
economică este favorabilă firmelor care vor să intre în competiție cu aceste produse sau
servicii de subsituție și dacă raportul preț – calitate este, de asemenea, favorabil acestora.

3) Puterea de negociere a furnizorilor: se manifestă prin majorarea prețurilor sau

diminuarea calității produselor livrate. Puterea acestora depinde de: importanța resurselor

5
Porter, M.E. – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980,
pag. 32

5
pentru beneficiari, numărul de furnizori, costurile de transfer generate de schimbarea
furnizorilor, pericolul de achiziție a afacerii beneficiarului.

4) Puterea de negociere a consumatorilor (beneficiarilor): grupurile de consumatori

(sau consumatorii individuali – firme comerciale și industriale, instituții) pot exercita presiuni
asupra firmei ce le furnizează produse. Această putere depinde de: „starea lor economică și
financiară, capacitatea de a adopta o poziție comună față de furnizor, cota lor relativă în
volumul tranzacțiilor totale ale furnizorului, nivelul eventualelor costuri de transfer, existența
pe piață a produselor sau serviciilor de substituție, gradul de integrare”6.

5) Nivelul rivalității: este dat de intensitatea concurenței într-o anumită industrie ca

efect al rivalității pe piață, al luptei pentru ocuparea și menținerea unui anumit segment al
acesteia. Nivelul depinde de: numărul competitorilor, mărimea lor, diferențierea produselor,
modul de creștere al pieței industriei respective, presiunea dintre competitori.

Stabilirea strategiilor unei firme trebuie să țină cont de toate cele prezentate anterior.
Succesul sau eșecul sunt determinate, în primul rând, de capacitatea de a înțelege exact unde
te afli, ce vrei să faci, unde o vei face, cu cine și când. Așa cum afirmă M. Porter „Strategy is
about making choices, trade-offs; it's about deliberately choosing to be different.” 7 (Strategia
este despre a face alegeri, compromisuri, este despre alegerea deliberată de a fi diferit).

1.2 PARTICULARITĂȚI ALE MODELULUI ÎN ROMÂNIA

În vederea aplicării modelului Porter cu cinci „forțe” pentru un caz românesc, avem în
vedere următoarele particularități ale mediului înconjurător concurențial din România:

a) Aria de interes a majorității firmelor este bine definită, lucru ce va permite

identificarea facilă a concurenților, furnizorilor, clienților sau produselor de substituție. Un
număr mic de firme au legături cu parteneri pentru operații în afara țării.

b) Este sesizată o creștere amenințătoare a importurilor din China – produse în

cantități uriașe, la prețuri scăzute și calitate îndoielnică – pentru numeroase clase de produse
se pot întâlni aceeași competitori ca și în cazul oricărei alte țări, membră a Uniunii Europene.
Acest lucru va crește presiunea asupra produselor autohtone.

c) Amenințarea nou – intraților este redusă pentru un număr important de industrii,

cauzele ar fi barierele de intrare de neînvins pentru concurenții români sau lipsa de
atractivitate a pieței românești pentru potențiali concurenți străini. Barierele sunt predominant
de natură culturală sau legală.

d) „Între puterea de negociere a furnizorilor și cea a cumpărătorilor pare să existe o

asimetrie în favoarea primilor”8. Furnizorii practică creșteri brutale de preț, în special în cazul
utilităților și carburanților.

6
Antonoaie, N. – Antreprenoriat și afaceri, Editura Universității Transilvania din Brașov, 2014, pag.61
7
Porter, M.E. – What is strategy?, Harvard Business Review, 1996
8
Băcanu, B. –Practici de management strategic, Polirom, 2006, pag.89
6
 e) „Puterea de negociere a cumpărătorilor are o tendință de creștere” 9, cumpărătorii
reprezentați de organizații prezintă fenomene de concentrare, iar în cazul persoanelor fizice
organizarea lor se face pe cale legală. Există și organizații de tip „protecția consumatorului”
care feresc consumatorii de practicile ilegale ale producătorilor.

1.3 CRITICI ADUSE MODELULUI

Canadienii Allaire și Fîrșirotu consideră că „discutarea mediului concurențial și a
impactului său asupra strategiei trebuie să se raporteze la o definiție exhausivă a pieței, nu la o
definiție a industriei, așa cum face Porter” 10. Consideră că pentru M.Porter „industrie” și
„piață” par a fi sinonime, ferindu-se în mod evident să folosească termenul „piață”, aceste
considerente sunt prezentate în lucrarea Management strategic (1998).

Ideea de bază a lui Henry Mintzberg (2004): „manager, nu MBA!”, aduce o critică
referitoare la transformarea rapidă din inginerul Porter în absolventul de MBA Porter, fără a
avea vreun contact direct cu practica (ca manager sau inginer).

Criticile lui Omar Aktouf (2005) se remarcă prin analiza următoarelor aspecte:
alegerea industriei ca nivel de analiză, posibilitatea previzionării unei industrii favorabile,
valoarea creată de funcții sau de oameni, reprezentativitatea eșantioanelor formate din firme
americane și generalizarea studiilor de caz.

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL

PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL este una dintre cele mai cunoscute firme
producătoare de confecţii uşoare din România, cu o tradiţie care îşi are începuturile în anul
1989. Societatea este înregistrată din anul 1997, cu numărul de înregistrare la Regitrul
Comerţului J14/299/1997 şi codul unic de identificare 9877167 şi îşi are sediul social în
judeţul Covasna. Forma juridică a societăţii este societatea comercială cu răspundere limitată,
cu capital privat, persoană juridică română, care îşi desfăşoară activitatea conform legilor
române ale statutului de societate şi ale contractului de societate.

Pricipala activitate desfăşurată de către PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL este

reprezentată de “Fabricarea altor articole de imbracaminte (exclusiv lenjeria de corp)”
activitate ce corespunde codului CAEN 1413.

Declarația de misiune a firmei este următoarea: Proiectele realizate la Zarah Moden

sunt puse în aplicare în propriile noastre fabrici din Europa cu multă grijă și pricepere. Astfel
aveți garanția menținerii standardelor de calitate reprezentate de Zarah Moden pe toate
treptele producției. Pentru a putea avea această garanție, respectăm toți pașii necesari unui
sistem exemplar de management al calității. Faptul că suntem în permanență exigenți în
privința calității este dovedit de certificatele noastre, care în urma testărilor sunt reînnoite în
fiecare an.

9
Băcanu, B. –Practici de management strategic, Polirom, 2006, pag.90
10
Băcanu, B. – Anti-strategic management, Polirom, 2014
7
 CAPITOLUL 3. UTILIZAREA MODELULUI PORTER PENTRU
PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL
În continuare vom parcurge șase etape de analiză.

3.1. DEMARCAREA INDUSTRIEI

Portofoliul de produse al PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL este format din
pantaloni şi sacouri bărbăteşti

3.2. DEFINIREA ARIEI CONCURENȚIALE

Aria de interes strategic este reprezentată de teritoriul României, dar și de teritoriul
altor state precum Germania, Ungaria, Rusia. Clienţii PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL
se împart în următoarele categorii: en grosişti, detailişti şi comerţ mixt. Pe teritoriul României
se adresează bărbaților, începând cu vârsta de 30 de ani.

3.3. IDENTIFICAREA CONCURENȚILOR

Industria confecțiilor textile a cunoscut în ultimii ani o evoluţie remarcabilă, existând
o multitudine de firme care se concentrează asupra acesteia, dintre care amintim principalii
concurenți ai firmei:

- La nivelul județului Covasna: HEIDEMANN FASHION SRL, S’MODE SA

- La nivelul întregii țări: HANES GLOBAL SUPPLY CHAIN ROMANIA S.R.L.,

ARIES TEXTILE S.R.L., ROULEAU-GUICHARD ROUMANIE S.R.L., JOLIDON
IMPORT EXPORT S.R.L., CONFECTII BIRLAD S.A., L.C.L. ROMANIA S.R.L.,
UNIVERSAL CO S.A., GRANIT-IMPEX S.R.L., CONFECTIA S.A.

- La nivel global: NEO, DOVANI, BIGOTTI, CAVALIERE, SEROUSSI

Restul pieței este ocupată de retaileri străini precum Inditex, Peek & Cloppenburg sau
Steilmann. Concurenții au fost expuși în conformitate cu ceea ce afirmă firma.

3.4. DEFINIREA „FORȚELOR” MODELULUI

În cele ce urmează vor fi definite cele cinci forțe, cu specificarea elementelor
caracteristice ale fiecăreia și comentarea modului în care apare interacțiunea cu acestea.

3.4.1. NOII INTRAȚI

Noii intrați se confruntă cu numeroase bariere. Există mulți indivizi sau firme care
creează diverse linii de articole vestimentare și doresc lansarea lor. Aici intervine o barieră în
calea lor deoarece au nevoie de a oferi un nume produselor (sau firmei în sine) care să le facă
identificabile de către consumator, îi forțează să efectueze cheltuieli pe care nu și le pot
permite. Este necesară crearea unei imagini de marcă pentru firmă și pentru produs pentru
obținerea loialității consumatorilor, lucru imposibil fără cheltuielile masive de producere a
acestora.

8
 Dacă analizăm câțiva concurenți din lista de la subcapitolul 3.3. IDENTIFICAREA
CONCURENȚILOR, se observă că avem de a face și cu nume răsunătoare precum: BIGOTTI
sau CAVALIERE. Aceste firme au demonsrat că este nevoie de ani de experiență și know-
how pentru a creea acest nume, pentru a rămâne înrădăcinați în mintea consumatorilor. Know-
how-ul este greu de dobândit și de reînnoit în cazul noilor intrați, dar reprezintă importanță
majoră pentru a răspunde la cererea clienților

În afară de cheltuielile de promovare, trebuie amintit și capitalul necesar pentru

elaborarea unui produs și riscurile asociate acestuia (cheltuieli de cercetare – dezvoltare). Este
dificil de speculat în acest domeniu ceea ce vor alege consumatorii dacă nu se folosesc resurse
necesare (de exemplu designeri de modă cu experiență). Dacă produsele create nu sunt pe
placul consumatorilor, acestea nu vor fi cumpărate, iar firma va avea pierderi. Produsele pot fi
asemănătoare cu cele existente pe piață sau pot fi produse inovatoare, generând astfel „un nou
trend” de urmat pentru consumatori.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că în industria confecțiilor textile sunt schimbări

rapide survenite de trendul în materie de îmbrăcăminte. Foarte puține produse rămân în
permanență „la modă” (în general cele „basic” precum cămăși, tricouri, pantaloni – cu un
design simplu, clasic), dar marea masă este schimbătoare, ceea ce astăzi este în tendințe,
mâine poate fi de domeniul trecutului.

În afară de cele prezentate mai sus, noii intrați se confruntă și cu accesul restrictiv la
canalele de distribuție. Se apreziază că amenințarea noilor intrați are un nivel scăzut.

PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL dă dovadă de flexibilitate în ceea ce privește adaptarea

la schimbările rapide din industria confecțiilor textile, își promovează în permanență
produsele prin intermediul canalelor de socializare și creează produse cu ajutorul unor
tehnologii de ultimă generaţie, fiind utilizate materiale, cusături şi modele de o calitate înaltă,
iar întreg procesul este permanent supravegheat datorită faptului că cele mai mici detalii fac
diferenţa şi se doreşte ca aceste produse să reprezinte piese de bază în garderoba fiecărui
client.

3.4.3 FURNIZORII
Puterea furnizorilor asupra PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL se poate manifesta
prin majorarea prețurilor sau diminuarea calității produselor livrate, lucru ce este posibil
datorită numărului redus de furnizori de echipamente necesare producerii articolelor
vestimentare. Chiar dacă au cifre de afaceri foarte mari, nu prezintă maleabilitate a prețurilor
produselor furnizate, puterea furnizorilor de acest gen nu este semnificativă în analiza de față
deoarece firma achiziționează mult mai rar produse de la aceștia comparativ cu produsele
achiziționate de la furnizorii de materii prime și materiale. Fiind produse de calitate, au o
durată de viață mare și sunt înlocuite doar atunci când firma dorește retehnologizarea liniilor
de producție

PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL achiziționează în principal:

9
  Echipamente grele (mașini de cusut, mașini de curățare, mașini de tricotat etc.)
 Echipamente ușoare (instalații de aspirat scame și praf, generatoare de vapori, mașini
de surfilat, mese de călcat etc)
 Materii prime (fibre naturale – bumbac, in, cânepă, iută, lână, mătase și fibre chimice
– vâscoză, acetat, celofibră, poliester, poliamidă și, de asemenea, accesorii precum:
fermoare, nasturi, căptușeli)
 Consumabile (ace de cusut, cretă de croitorie, hârtie etc)

Ultimele două categorii de produse sunt achiziționate cel mai des.

PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL achiziționează elementele necesare menționate anterior

de la furnizori precum: Elbit Vision Systems Ltd, Zellweger Uster, Barco Vision Cyclops,
Mega Serv, Nuovo Fox, Fortex, Mabotex Impex S.R.L., Saturn Trading 2001 S.R.L.,
Nastrificio Baring, Dantex RO S.R.L., Brother, Franc Textile ș.a.

Ceea ce este semnificativ pentru analiza de față este puterea furnizorilor de materii
prime și materiale deoarece PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL achiziționează foarte des
produse de la aceștia. Puterea lor este mică deoarece există numeroși furnizori cu aceeași
calitate și preț, iar schimbarea acestora nu antrenează costuri importante pentru firma
analizată. Furnizorii de acest gen încearcă să își satisfacă clienții cât mai bine pentru a nu fi
schimbați.

3.4.4. CONSUMATORII
În ceea ce privește puterea consumatorilor, în România, nu se exercită presiuni
importante asupra PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL. Puterea consumatorilor este mai
mare dacă achiziționează cantități mai mari.

3.4.5 NIVELUL DE RIVALITATE

Concurența este de o mare intensitate, protagoniștii fiind producătorii de confecții
textile, în special producătorii de pantaloni și sacouri bărbătești. Concurenții principali au fost
prezentați în cadrul capitolului de față (3.3. IDENTIFICAREA CONCURENȚILOR), unii
dintre ei reprezintă nume importante în această industrie.

Conform cifrei de afaceri din anul 2016, PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL este
cea mai mare firmă de confecții din județul Covasna, iar la nivel național, ocupă locul 14,
conform datelor furnizate de către Ministerul Finanţelor Publice.

PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL se diferențiază de concurenți prin preocuparea

permanentă de a investi în retehnologizarea liniilor de producție pentru a creea produse de o
calitate înaltă cu ajutorul tehnologiilor de ultimă generație șilansează produse al căror ritm se
supune rigurozităţii şi calendarelor internaţionale ale industriei modei, în fiecare an fiind
lansate două colecţii principale: cea de primăvară – vară şi cea de toamnă – iarnă, la care se
adaugă şi ediţii limitate sau colecţii capsulă realizate cu scopul surprinderii publicului cu
propuneri inedite.

10
3.5. IERARHIZAREA „FORȚELOR”
Se apreciază următoarele forțe ca fiind de:

 Nivel ridicat: amenințarea produselor de substituție, puterea de negociere a

consumatorilor*, nivelul de rivalitate
 Nivel scăzut: puterea de negociere a furnizorilor**, amenințarea noilor intrați

Trebuie menționat faptul că repartizarea forțelor a fost făcută astfel deoarece puterea
de negociere a consumatorilor de pe piața externă prezintă o importanță pentru firmă pentru
că majoritatea produselor sale se îndreaptă către export, iar puterea de negociere a furnizorilor
prezintă importanță în cazul acelora de la care firma achiziționează materii prime și materiale
de bază.

Reprezentarea grafică a analizei efectuate este prezentată în figura 3.1.

3.6. APRECIEREA PROFITABILITĂȚII/ATRACTIVITĂȚII INDUSTRIEI

PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL trebuie să ia măsuri cu privire la diversificarea
gamei de produsepentru întărirea imaginii de producător din industria confecțiilor textile,
pentru aceasta, ar putea achiziționa diverse firme ce dețin deja mărci asupra altor confecții
decât cele realizate sau prin realizarea unor investiții pentru cercetarea – dezvoltarea, și de ce
nu, - inovarea, unor noi produse, având în vedere capacitățile firmei (know-how-ul, strategiile
abordate, imaginea pe piață etc.)

CAPITOLUL 4. CONCLUZII
Fig.3.1 Modelul Porter aplicat la PRODUCTIE ZARAH MODEN
SRL

În concluzie, modelul Porter cu cele cinci „forțe” reprezintă abordare coerentă și

originală cu aplicabilitate practică oferită analiștilor din managementul strategic. Modelului i-

*, nivelul de rivalitate*
în special în cazul produselor vândute pe piața externă
în cazul achiziționării de materii prime și materiale
**, amenințarea noilor intrați**

11
au fost aduse și critici, dar nu sunt semnificative comparativ cu aprecierile sale. Este deosebit
de util în analiza mediului înconjurător concurențial.

Instrumentul a fost aplicat asupra PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL, a cărei

activitate principală desfășurată este
 

Fabricarea altor articole de imbracaminte (exclusiv lenjeria de corp),pentru bărbaţi, făcând

astfel parte din industria confecțiilor textile.

Portofoliul de produse al PRODUCTIE ZARAH MODEN SRl este format din

pantaloni şi sacouri.

Este o firmă care folosește tradiția, valorile și cultura organizației pentru a dobândi
succes, respect și pentru a fi responsabilă social, fiind permanent interesată de dezvoltarea
produselor și adaptarea lor la cerințele pieței pentru a avea un viitor cât mai lung în industria
confecțiilor textile.

Prin aplicarea instrumentului am ajuns la următoarele concluzii:

 Amenințarea produselor de substituție, puterea de negociere a consumatorilor și

nivelul de rivalitate prezintă un nivel ridicat.
 Puterea de negociere a furnizorilor și amenințarea noilor intrați prezintă un nivel
scăzut.

Propunerea pentru PRODUCTIE ZARAH MODEN SRL este diversificarea gamei de

produse cu scopul obținerii unui segment de piață mai mare și pentru a-și întării imaginea de
producător de confecții textile. Este oportun ca diversificarea să apară prin achiziționarea unei
firme care deja deține o marcă în domeniu pentru ca apoi să se dezvolte produse proprii pe
baza transferului de know-how sau prin investirea în cercetare – dezvoltare – inovare.

BIBLIOGRAFIE

Băcanu, B. – Management strategic, Teora, 1997

Băcanu, B. – Practici de management strategic, Polirom, 2006

12
Băcanu, B. – Anti-strategic management, Polirom, 2014

Antonoaie, N. – Antreprenoriat și afaceri, Editura Universității Transilvania din Brașov, 2014

Porter, M.E. – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,
Free Press, 1980

Porter, M.E. – What is strategy?, Harvard Business Review, 1996

https://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

http://www.m-fashion.de/ro/kontakt/

https://termene.ro/firma/9877167-PRODUCTIE-ZARAH-MODEN-SRL

http://www.risco.ro/verifica-firma/productie-zarah-moden-cui-9877167

13