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  • Billene, R. A. (2006) - Presupuestos y Control de Gestión para PYME (Cap 14)

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    Billene, R. A. (2006) - Presupuestos y Control de Gestión para PYME (Cap 14)

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    Un juego de herramientas para empresas informales en entornos econdmicos inestables i iota Mca | ejercitdcién con casos practicos in EDICION amipliada y actualizada CAPITULO XIV El control de gestion en las PYME Tercera Parte: Los indicadores de gestion 14.1. Los indicadores de gestion y el tablero de control Un indicador es un “dato” representativo de un hecho, situacién, aspec- to o resultado en particular que posee una interpretacién predefinida. Por ejemplo, la luz roja encendida en el tablero del automévil con el di- bujito del aceite indica que nos estamos quedando sin aceite, obviamente, yes tan obvio porque conocemos lo que significa. Los indicadores representan informacién sintetizada respecto del fun- cionamiento de alguna variable clave de la empresa. Un ratio es una relacién entre dos o més variable, cuyo resultado tiene un significado e interpretacién en particular. Por ejemplo, la velocidad a la que circula un automovil en una ruta, in- dica cuantos kilémetros recorre (numerador del ratio) en una unidad de tiempo (denominador del ratio). Si bien en la practica hablamos en forma genérica de“indicadores; de- bemos saber que se hace referencia tanto a dicho concepto (un dato o una variable), asi como también a las relaciones 0 ratios (division entre datos). ERREPAR 391 PRESUPUESTOS ¥ CONTROL DE GESTION PARA PyME Un “tablero de control7al igual que el del automévil,es un conjunto de indicadores y ratios que muestran el funcionamiento de algo. Alberto M.Ballvé!,en su obra “Tablero de Control’ expresa: “El Tablero de Control nacié como una herramienta gerencial con el objetivo bbésico de poder diagnosticar una situacién y de efectuar su monitoreo perma- rnente. Es una metodologia para organizar la informacion y crear valor."(pg. 42) Més adelante el autor expresa: “El concepto de Tablero de Control parte dela idea de configurar un Ta- blero de informacién cuyo objetivo y utilidad basica es diagnosticar ade- ‘cuadamente una situacién. "Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periédico permitiré contar con un mayor conocimiento de la situacién de su empresa o sector. “La metodologta comienza identificando como areas claves a aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediria la con- tinuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno com- petitive, un cuando el resultado de todas las demas dreas fuera bueno. “La misma fue creada inicialmente para ser destinada a la empresa en ‘su conjunto, con una visién global, pero demostré ser aplicable también a Un sector o funcién dentro de la organizacién.” (pag. 47) “Los indicadores clave son los datos, indices o ratios que dan informa: ci6n de la situacién de cada drea clave. A partir de definir dreas e indicado- res y apoyando con nuevas tecnologias informaticas se puede conformar tuna potente herramienta de diagnéstico."(pag.47) Al referise a los tipos de tablero de control, el autor sefiala: “a) Tablero de Control Operativo: es aquel que permite hacer un segui- miento al menos diario del estado de situacién de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas ne- cesarias.El Tablero debe proveer la informacién que se necesita para en- trar en accién y tomar decisiones operativas en dreas como finanzas, compras, ventas, precios, produccién, logistica,etcétera. Tablero de Control Directivo:es el que posibilita monitorear los resulta- dos de la empresa en su conjunto y de las diferentes éreas clave en que se puede segmentarla. Esta mds orientado al sequimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. b) 1 Alberto M.BallvéTablero de Control Organizando informacion para crear valor” (Macchi, Buenos Aires, 2000), XIV - EL CONTROL DE GESTION EN LAS PyME (3ra. PARTE) ©) Tablero de Control Estratégico:nos brinda la informacién interna y ex- tema necesaria para conocer lasituacién y evitar levarnos sorpresas de- sagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa. d) Tablero de Control Integral: nos nuclea la informacién més relevante de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta direcci6n de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situacién integral de su empresa.” (p89. 48) Las palabras de Ballvé son suficientes para tomar la nocién general de lo que es un Tablero de Control y de la finalidad que tiene en una empresa. Para quien desee profundizar en este tema recomendamos la lectura de la ‘obra mencionada. Recuerde que: — UnTablero de Control es un conjunto de indicadores referides ala empresa 0a aspectos de ellas;y — Unindicador es una informacién 0 dato con un significado prede- finido. — La finalidad del Tablero de Control es ayudar a la gestién de la em- presaa controlarla y mejorarla. 14.2. Los tipos de indicadores de gestion Sobre este aspecto hay muchas clasificaciones, opiniones, puntos de vistas, ete Nos centraremos en aquellas que tienen su mayor uso en las PyME. 1, Indicadores cuantitativos: son aquellos que representan una cantidad alcanzada por una variable (Por ejemplo: cantidad de clientes actuales). 2. Indicadores cualitativos: representan una percepcién de un hecho 0 una situacién que en su estado natural no se expresa en nuimeros (por ejemplo: grado de percepcién de calidad de los servicios de la empresa por parte de los clientes, grado de motivacién del personal, etc) 3. Indicadores monetarios: La variable cantidad se encuentra expresada en. alguna moneda. En general pueden ser patrimoniales (de activo o pasivo), 0 de resultado (de ingreso o gasto); peto también existen otros indicado- res monetarios o financieros que no se corresponden con datos del balan- ce (por ejemplo, a ventas totales de la industria en un mes determinado). 4, Indicadores operatives: La variable cantidad representa el valor alcan- zado por un hecho fisico 0 el resultado operativo de alguna actividad 392 RICARDO A. BILLENE. ERREPAR | 393 PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME (por ejemplo: cantidad de facturas procesadas en el mes, cantidad de horas trabajadas por una maquina, etc). 5, Indicadores de estructura: Representa el valor que alcanza una varia~ ble representativa de algin recurso fisico intangible de la empresa (or ejemplo: cantidad de personal en relacién de dependencia, cant dad de vehiculos en una empresa de transporte, etc). 6. Indicadores del contexto: Representa a una variable externa ala empresa (por ejemplo: tipo de cambio vendedor del Banco Nacién al iltimo dia del ‘mes, tasa de desempleo actual porcentaje de variacién anual del PIB etc), 7. Indicadores internos: Representa una variable interna de la empresa (por ejemplo: cantidad de kg consumidos de harina). 8, Indicadores de control: Son aquellos indicadores utilizados para con- trolar la evolucién de alguna variable, aspecto, proceso, etc. clave de la empresa, 9. Indicadores para la mejora: Son aquellos que se utlizan para motivar a las personas a realizar mejoras o alcanzar determinados objetivos. 10. Indicadores simples: Estan compuestos por un nico numero o valor que representa el estado alcanzado por la variable. 11. Indicadores compuestos o ratios: Son aquellos que se construyen @ través de dos 0 mas datos (0 indicadores simples) por medio de una combinacién inteligente. 12.Indicadores causa: Muestran comportamientos de variables que influ- yen © generan consecuencias en otros aspectos relevantes de la em- presa (por ejemplo: Gasto Total en Marketing del titimo mes); 13.Indicadores efecto: Muestran el resultado obtenido por acciones en otras variables (por ejemplo: I ratio Ventas / Gts. De Marketing; que in- dicaria la variacién en ventas - efecto - como consecuencia de la varia- i6n en los gastos de marketing ~ causa). Debido a que la clasificacién de indicadores en “causa y efecto” nos pa- rece muy util para construir tableros de control, o"informes con indicado- ress que nos parece oportuno citar algunos pasajes de América Alicia lra~ zabal en su obra“Tablero Integral de Comando: Desarrollo ~ Anélisis"2, En el punto "4.1 Las relaciones causa ~ efecto" la autora expone: * Cuando hablamos de estrategia, nos estamos refiriendo a un conjun- to de hipétesis acerca de las condiciones que dardn origen o serén causa de 2 América Alicia Irazabal, Tablero Integral de Comande: Desarrollo ~ Andis” (Aplicacion Tibutaria SA, Buenos Aies, 2001), ee, 394 RICARDO A. BILLENE XIV - EL CONTROL DE GESTION EN LAS PyME (3ra. PARTE determinados sucesos, que producirén efectos que suponemos. De esta manera, para poderlas comprobar, el sistema de medicién debe establecer cen forma explicita las hipétesis formuladas acerca de las vinculaciones en- tre los objetivos de las diferentes perspectivas. “Un B.S.C. (Tablero Integral de Comando) bien estructurado, debe identificar la secuencia de las hipétesis formuladas, respecto de las relacio- nes causa-efecto, entre los inductores y los resultados. ‘Asi, cuando se consideran cudles son las causas que permitiran que la or- ganizacién sea excelente en satisfacer a sus clientes, el indicador satisfaccién del cliente, tiene vinculacién con todas las perspectivas.y se vincula asimismo con otros indicadores de la misma perspectiva, como ser las ventas repetidas y la cuota de mercado, podemos suponer que tendré relacién con una excelen- te atencién de los empleados, atencién répida, sin ningun tipo de dilaciones. Esto tiene entonces relacién con ‘procesos internos’ excelentes que permitan al- canzar la calidad, la entrega puntual de pedidos, el ‘prendizaje y crecimiento! que habré entrenado en sus tareas a los vendedores y al personal en general, todo lo que seguramente vinculamos con una mejor performance financier. “Para ello deben ser entendidas las relaciones causa-efecto sobre las que se construye la estrategia,¢ identificarse procesos cruzados,en los cua~ les el conocimiento de lo que desean los clientes, permita, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos, y definir nuevos procesos. “En repetidas investigaciones se ha evidenciado la vinculacién existen- te entre la satisfaccién del personal y la satisfaccién y fidelidad del cliente, con su consiguiente repercusién en la participacién del mercado y en los resultados financieros. "Por la vinculacién entre la estrategia y los indicadores elegidos,es que analizando el B.S.C. (Tablero Integral de Comando) se hacen evidentes las hipétesis sobre las relaciones causa-efecto y la influencia de inductores y los resultados alcanzados." (paginas 71 a 72) Lo interesante del concepto es que para obtener los resultados de- seados (que deben verse en los indicadores “efecto”) debemos traba- jar en las causas que los mejoren (que deben seguirse a través de los indicadores “causa”). Retomando, ahora, la clasficacién més extensa de indicadores, podra observarse que la cantidad y variedad de clases de éstos que podemos con- seguir y construir para una empresa es gigante. Los indicadores seleccionados para el Tablero de Control dependeran de: — Los factores criticos del éxito y los aspectos que se deseen controlar y mejorar, oe ERREPAR as PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME — Dela experiencia y conocimiento de la empresa que se posea, — De la imaginacién para poder construitlos, — De la disponibilidad de informacién de la empresa, — Etc. En una PyME el principal problema que solemos encontrar es el de la fal- ta de la informacién necesaria, o de su habitualidad, para poder construirlos yusarlos,es por ello que ya hemos recomendado que en primer lugar se tra- bbaje en mejorar los sistemas de informacién existentes antes de embarcarse en una tarea de presupuestacién y de construccién de tableros de control. Para construir los indicadores necesitaremos nutrirnos de informacion de la contabilidad, de informacién operativa de todas las areas, de informa- cién de estructura, de informacién del contexto, etc. Para ello, deben definirse, en primer lugar, los indicadores mas repre- sentativos para controlar y mejorar la gestin, luego debe relevarse la exis tencia de los datos en los sistemas de informacién de la empresa y, en el ‘caso en que dichos datos no existan, se deberdn implementar los sistemas {formularios, planilas, procedimientos, programas, etc) destinados a cap- tarlos con la periodicidad requerida por los indicadores. 14.3. Indicadores para el control global de la empresa Recomendamos comenzar la construccién del tablero por los aspectos globales y més generales de la empresa. Para ello debemos focalizarnos en los objetivos y estrategias definidos en el planeamiento y construir indicadores que nos permitan controlar el cumplimiento de ellos. Recordemos el capitulo VI en donde se fijaron los lineamientos y obje- tivos generales para Fish Pizza I Fijados los ineamientos y objetivos generales de la empresa, se deben construir los indicadores pertinentes para controlar su grado de logro. Recordemos que es comtin que los datos que se requieran para un in- dicador no los esté proveyendo el sistema informatico, por lo que primero se deberd cubrir este aspecto antes de continuar con el desarrollo del tablero. Es comiin encontrar en la bibliografia del tema, especialmente la ex- tranjera, indicadores tales como “nimero de quejas de clientes’ pero si no ‘tenemos un sistema implementado de captacién de quejas de clientes, el indicador anterior nunca lo podremos obtener. XIV - EL CONTROL DE GESTION EN LAS PyME (3ra. PARTE) También, medir el grado de satisfaccin de clientes, requiere de traba- jos tipo “investigacién de mercados’ por medio de herramientas como en- ‘cuestas, cuestionarios, realizacién de “focus group’ etc. que, si no se desa- rrollan ¢ implementan,no permitirén que obtengamos indicadores del tipo “grado de satisfaccién de clientes! LINEAMIENTOS TWRespecto dela sin ofuturo dela |* dear elmercado de “prepizas" para ernpess: zz y restaurantes eno proving 2) Respecto delosclentes de empress: |* Adaptase permanentemente aos requermientos de los clientes + Adaptar producto arequermientos especiales decentes ")Respecto de los productos oservidos: | * lnnover en productos preelaborados para serseridos en pzzerlssy restaurantes “DRespecto de laimagen sodaldela | * Lideraen“imagen’ de provedores de empresa products preelaboados para pizzeasy restaurantes 5) Respecto de hs lldades deseadas. | Alcavarel ‘punt de equilbro” en el ‘orto plazo + Generar una rentabidad promedio del 1256 anual Respect dele innovacion yaesaolla_|* Innova en productos cords al uidado tecnoibgico: delasahd 7 Respecto del personal dela empresa: |* Capactaral personal para el desaraio de ‘eves productos orentados al iderargo en rodctospreelaborados 9) Otros Lneamientos * Mantenere personal de empresa yotorgar premios por cumplimentas de objetvos ‘OBJETIVOS: EXTERNOS INTERNOS, ‘CUANTITATIVOS Rumen un 08% + Alcazar el punto de las ventas equltri econdmic. + ltvoducies + Reducirel sada vaviedades de negatvo del capt productsnuevos de trabajo ano mas, ‘deMS-20 + pumentarenun + Reducrlos costs TWsblacantidad de _opeatvs totals clientes enn 10% ‘CURLITATIVOS | * Mejorarlapercepcion + Aumentarlamotivacén] denvestos productos del personal por parte des lentes. + Mejorarla imagen de “hglene” de nvestos productos 396 RICARDO A. BILLENE ERREPAR ae PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME. Pero, sigamos con el ejemplo de Fish Pizza I — Paraellineamiento“3"— Liderar en imagen frente a los clientes" Se puede realizar un formulario tipo “investigacién de mercado” en el que se pre- ‘gunte respecto a la opinidn de nuestros productos, a la imagen de la em- presa, a la imagen de los competidores, etc Solcitarle alos clientes que ‘aca tres meses nos llenen el formulario.Establecer un sistema de“ponde- racién’de las respuestas y elaborar un indicador de frecuencia mensual. — Para el lineamiento"7"- Capacitar al personal...- Se puede construir un indicador que muestre la cantidad de horas de capacitacién recibidas por el personal en el mes; otro que indique la cantidad de sugerencias de mejoras a los productos aportados por el personal, etc. Es conveniente ordenar el uso de los indicadores generales de la em- presa en, por lo menos, algunos grandes aspectos: — Indicadores de Contexto — Indicadores Financieros — Indicadores de Productividad y Eficiencia — Indicadores de Variables Criticas de Gestion — Ete Veamos algunos de ellos: Indicadores de contexto: En este grupo se incluyen aquellos indicadores de variables o factores, del contexto que mds influyen en el accionar de la empresa. Por ejemplo: — Tipo de Cambio — Tasa de interés — Tasa de inflacién — Variacién Mensual de PIB — Ventas de la industria — Cantidad de Competidores — Cantidad de Clientes Actuales — Cantidad de innovaciones de productos presentadas por los competi- dores — Ingreso promedio per cépita de la poblacién de la zona — Tasa de Desempleo de la zona — Volumen de Ventas de Supermercados en la provincia — Ete. XIV- EL CONTROL DE GESTION EN LAS PyME (Sra. PARTE) Algunos de estos indicadores tienen relevancia mensual, otros no va- rfan en el corto plazo, por lo que su relevancia puede ser trimestral, se- mestral o hasta anual. \Veamos un ejemplo de cémo presentar un cuadro con estos indica- dores: ee ‘Advertencia:Los indicadores de este tablero deben ser’relevantes’ para la empresa.Se debe tener cuidado con la interpretacién del signo de la variacién. En ciertos casos se construyen de tal forma que el signo -"indique una varia- cién negativa para la empresa; y el signo"+" una positiva para ésta. Indicadores Financieros — Contables ‘Aqui se incluyen los indicadores del tipo de los vistos en el capitulo IV referidos ala situaci6n patrimonial, financiera y econémica de la empresa. ‘También se pueden adjuntar (como anexos al tablero de control) los ba- lances estados de resultados y flujos de fondos mensuales en una visién evo- lutiva, es decir, colocando en columnas los valores alcanzados en cada mes. Otro informe general de uso para el control de gestién es el control presupuestario” global. A continuacién se presenta un modelo muy resumido del control pre~ supuestario sobre el estado de resultados a un mes determinado: 398, RICARDO A. BILLENE ERREPAR 2 PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME XIV - EL CONTROL DE GESTION EN LAS PyME (3ra. PARTE) El cuadro anterior le permite a las autoridades comparar la ejecucién real con el presupuesto en tres niveles: — Neto Mensual: Las tres primeras columnas muestran los valores reales del mes, los presupuestados para éste y la diferencia entre ambos. De esta forma se posee una nocién del desempefio especifico del mes. — Acumulado al Ultimo Mes: Las tres columnas siguientes muestran los va- lores acumulados (reales, presupuestados y diferencias) desde el inicio del ejercicio hasta el ultimo mes cerrado. Permite observar la evolucién del cumplimiento del presupuesto desde el inicio, dado que puede pre- sentarse que un mes no haya sido bueno el desempefo pero que se compense con el de meses anteriores, es decir la desviacién mensual puede ser importante pero en el acumulado se puede estar cumplien- do satisfactoriamente el presupuesto. — Remanente: La tltima columna muestra lo que queda por hacer (ingre- 505 por conseguir y gastos por realiza) hasta fin del ejercicio para alcan- zar las metas presupuestarias. Obsérvese cémo el control presupuestario no se limita exclusivamente al mes recientemente cerrado, sino que se muestra paralelamente su“evo- lucién"y el “remanente! uadros genéricos similares se construyen para el balance y el flujo de fondos ademas de los indicadores antes mencionado. Indicadores de Variables Criticas de Gestion Estos suelen ser los mas di para los mismos. les de construir y de obtener los datos parte de os clientes tava | Pasa 7m | Generalmente hacen referencia a datos “cuaitativos; es decir, que no conmiins | MA) Yo] RD i || Pa men estén expresados naturalmente en ndmeros, & datos “numéricos" pero ea ce para los que no se posee un buen sistema de informacion. mde 2 pa pape pe |= [a ps Las variables crticas del éxito fueron definidas en oportunidad del pla- CO neamiento, por ello hay que reiterarlas en esta oportunidad junto con los eto sos ea a ae indicadores que mostraran el desempefio en éstas. aa eS Se ESE Veamos algunas seleccionadas para Fish Pizza I atari tf ane ee earns (awe opal onsen er nappa [asda cowl areca| sauce aisle Variable Citic de Ext inaeadores tae mee aso oa a especto de la Calidad de Tos Productos e ian ope fe peels ew fnmovecién Sg zr 2 oleae 7 Percepion de calded de Tos productos por] 1 Ponderadibn deal oro ce oe Pleas “ist del tes trmestalmente mediante el frmlario respective -innovaclén y mejaras en los productos 2. - Cantidad de innavacionesrealizadas en € imo periodo(teimeste). 2.b-Evolucién delas ventas de os productos} ingresadas durante el timo ano, Reduccién de Tiempos de Entrega 5 Reducdin del tempo en cumplimiento de pedidos 3cTiempo promedio calcdlado en fundion de la suma de todas las diferencias entre las ho- ras de recepcién del pedido y remito del Cliente dividido la cantidad de remitos de en- tregaefectuados Clientes 4. Evolucin de Clientes "a Cantidad de Clientes a Fin de Mes Actual / Cantidad de Gentes a Fin de Mes Anterior 5 Nuevos Gientes 5-Cantidad de Nuevos Clientes logrados en el Mes. G:Facturalon Promedio por Gentes 6. Importe de Ventas del Mes / Cantidad de Facturas Emitidas 7: Fidelzacin de Clientes 7 Cantidad de facturas emilidas en el mes a clientes segin la antiguedad de los mismos Aistados) [Operacion Consumo de Haina Bg consumidos de Haina J Cantidad de| unidades equivalente producidas 9, Ocupacién de Mano de Obra ‘9,Tiempo Efectivo rabajado / Tiempo de Ce pacidad Total Disponible 0, Productivided dela Mano de Obra 10. Cantidad de unidades equivalentes prod cidas / Tiempo Efectivotrabajado en el mes [Otros 12.Capacitacion| 12, Horas de Capacitacion brindadas en el T3.Ausentismo 13, Horas totals de ausencia del personal 400 RICARDO A. BILLENE ERREPAR 401 PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME. Estos indicadores de ejemplo deben presentarse en forma evolutiva y presupuestada como en el siguiente cuadro: Indieador Mes t Mes2 Objetivo | _Diferencia 5.Nuews Gentes 3 2 4 2 GFacuracin Pomedio | $120 i058 $130 “5 S.Ocupacién Mano Oba | _ a2 oe Be +28 10. Productvidad Mano Obra 5000 ue, 5100ue s300ue 2008 Ta Ausentsme 25h Bhs 2ahs “Bhs ‘Aqui se puede observar la evolucién del indicador y su “valor objetivo! junto con la diferencia entre ambos : Este ultimo cuadro junto con la evolucién del presupuesto le brindan a la direccién una informacion clave:*cémo estan respecto de los objetivos fi- Jados y cuanto les falta para alcanzarlo! _Leyendo esta informacién la empresa puede focalizar en aquellos des- vios mas significatives y revisar, por un lado, la operacién real; y por otro lado, la posibilidad concreta de alcanzar los objetivos planeados. __RECUERDE: Siempre es conveniente presentar informacién evolu- tiva y en comparacién con los objetivos planeados. 14.4. Indicadores para el control especifico de dreas 0 aspectos especiales ___ El proceso de construccién de indicadores para areas 0 aspectos espe-

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