People Perception 
Summary ‐ Benchmark Report 2009 
 

 
 
EFQM Shares what works 
For the past twenty years we have shared what works between our member organisations as a 
way to help them implement their strategies: a mission which is as important as ever. 
 
Through our network of members comprising private and public organisations of every size and 
sector, many active around the world, EFQM applies its know‐how and extracts outstanding 
approaches by engaging with executives and front‐line managers. 
 
 
Ricoh / EFQM Pact Project 
In  2007,  the  EFQM  Board  of  Governors  developed  the  concept  of  PACT  Membership.    Leading 
companies were invited to establish “Pact Projects”, forming a partnership to use their collective 
knowledge, skills and experience to generate new and innovative products and services that would 
benefit  all  EFQM  Members.    This  report  has  been  developed  as  part  of  the  Ricoh  /  EFQM  Pact 
Project.   
 
We have been working closely with the EFQM Members to identify specific areas of interest and 
best  practice  to  improve  the  knowledge  sharing  between  member  organisations.    As  with  most 
“knowledge management systems”, there isn’t a single solution.  We will be developing different 
methods  of  sharing  the  knowledge  and  experience  of  members;  giving  real  examples  from  real 
organisations.   
 
The output of this project will be a series of benchmarking reports, case studies and best practices 
that will be made available to the membership in a variety of formats.   
 
Through these reports, as well as through our other products and services, EFQM aim to "Share 
What Works". 
 
 
Acknowledgements 
The  information  in  this  document  has  been  contributed  by  a  number  of  EFQM  Member 
Organisations.  Without this contribution, publication of this report would not have been possible.  
We therefore thank all the individuals and organisations who have taken the time to share their 
knowledge, experience and expertise with us. 
 
 
 
 
 
 
 
 
No  part  of  this  publication  may  be  reproduced,  stored  in  a  retrieval  system,  or  transmitted  in  any  form  or  by  any 
means  (be this  electronically,  mechanically,  through  photocopy, or  recording  or  otherwise)  without  either  the prior 
written permission of, or a licence permitting restricted copying, and use for a third party, from the publisher. 
 
This report has been written by Matt Fisher, Ricoh Europe, a member of the EFQM Strategy Committee.  Any enquiries 
relating to the content of this report should be addressed via the EFQM (info@efqm.org). 
 Foreword 

Moving Ideas Forward 
Building a sustainable organisation that continually achieves its goals is only possible with a strong 
team of people, who understand the organisation’s vision, mission and strategy.  It is important 
that they are supported within the business to thrive both personally and professionally.  This is a 
key  challenge  not  only  for  Human  Resources  professionals  within  an  organisation  but  for  all 
leaders.  Creating a genuine dialogue between the people and leaders of the organisation is key, 
enabling  clear  communication  of  strategies  and  how  the  organisation  can  rise  to  meet  the 
challenges it will face.  This is especially important in the current economic climate, where many 
organisations  are  under  extreme  pressure  and  face  many  uncertainties  in  their  core  area  of 
business,    but  let  us  be  clear  that  these  challenges  of  constant  change  will  not  disappear  as 
economies  recover.    The  way  and  the  speed  with  which  they  organisations  adapt  to  these 
challenges will determine their future success. 
 
Engaging people in these changes is vital; ensuring they are clear on the overall direction of the 
business and are motivated to succeed.  To effectively engage people, leaders must have the trust 
of  their  people  and  ensure  they  have  the  processes  in  place  to  deliver  on  their  promises.  
Assessing  current  organisational  capabilities  and  determining  the  skills  required  to  meet  new 
challenges  are  only  the  start.    Being  able  to  effectively  deliver  the  training  and  development 
required is crucial.  In addition to the right skills, people also need the right tools, encouragement 
and environment to deliver. 
 
People  Perception  Surveys  are  a  key  tool  in  understanding  how  effective  the  strategies  and 
processes  developed  are  performing.    However,  without  external  reference  they  only  tell  us 
introspectively how well we are performing.  Benchmarking with other organisations helps us to 
understand  general  trends  and  identify  areas  where  we  either  have  advantages  or  need  to 
improve  to  ensure  our  organisation  retains,  motivates  and  manages  the  performance  of  their 
people at all stages of their career.   
 
The  EFQM  Excellence  Model  provides  organisations  with  a  common  language,  enabling  the 
exchange of ideas between members, regardless of size or sector.  It is our ability to learn from 
these examples that will determine our ability to move our ideas forward, meet the challenges we 
face and succeed in achieving sustainable benefits for our stakeholders into the future. 
 

 
 
Greg Holder 
Vice President, Human Resources 
Ricoh Europe 
 
People Perception Benchmark Report 2009

Compiling this Report 
The data contained in this report has been provided by applicants from the European Excellence 
Award processes during 2007, 2008 and  2009.   These organisations have achieved a known  and 
comparable level of excellence, as determined by the Award Assessor Teams who visited them as 
part of the assessment process. 
 
As  users  of  the  EFQM  Excellence  Model,  we  understand  the  need  to  compare  our  performance 
levels with external organisations to understand where we excel and where we may need to make 
improvements  to  stay  competitive  and  deliver  sustainable  benefits  to  our  stakeholders.    These 
comparisons can be made both within the market we operate and beyond, to bring in new ideas 
and innovative ways of working that will enable us to make “breakthrough improvements” or gain 
access to new markets. 
 
The EFQM Excellence Model provides us with a “common language” for sharing information, ideas 
and good practices between organisations.  Once the “level of excellence” of an organisation has 
been determined through assessment against the Model, it is possible for them to compare their 
performance  against  organisations  who  have  achieved  either  a  similar  level  of  maturity  or  to 
compare  themselves  with  members  who  have  achieved  their  target  “level  of  excellence”  to 
understand where they need to make improvements in order to achieve this. 
 
Obviously,  benchmarking  goes  far  beyond  comparing  numbers  but  this  can  be  a  useful  step  in 
identifying  gaps  and  which  areas  to  focus  on.    Aligning  this  to  the  strategic  objectives  will  help 
identify  the  priorities  for  improvement.    Once  these  priorities  are  agreed,  the  process  of 
benchmarking approaches can begin.  
 
 
Creating Comparable Data 
There are 2 common issues encountered when people try to compare perception data: 
 The questions are worded differently 
 The scoring scales are not the same 
 
What tends to happen is people buy benchmark data from their survey provider, although often 
have little idea who they are benchmarking against, therefore how valid the benchmark is.  This 
also does little to promote the exchange of ideas. 
 
However, whilst the wording of the questions might be different, the themes explored are usually 
the  same,  such  as  “communications”  and  “personal  development”.    For  example,  one  company 
may  have  a  question  worded  “How  satisfied  are  you  with  opportunities  for  personal 
development?”  in  their  People  Perception  Survey  and  another  may  ask  “Do  you  have 
opportunities to learn and develop in your current role?”.   In essence, these both ask about the 
same thing and the approaches adopted in a company that will drive this result will have the same 
objective.  By identifying the common themes, we can ask the participants to select the relevant 
questions from their survey which measure perception against these themes. 
 
The  other  issue  is  the  range  of  different  scoring  scales  used.    Ultimately,  if  someone  is  highly 
satisfied, they will give you a high score and, if they’re not, they’ll give a low score.  Calculating the 
average score and converting this to a percentage, we can create a common approach to scoring 
that  enables  us  to  create  a  benchmarking  index  to  identify  companies  with  very  high  levels  of 

3 
 Summary Report

people  satisfaction.    For  example,  if  the  organisation  is  using  a  scale  of  1  to  5  and  the  average 
rating was 4.0, this would be equivalent to 75%.  Whether the comparison between organisations 
A & B is 100% accurate is not the point.  The objective is to identify areas where organisation A 
could learn from organisation B.   
 
 
Identifying the Common Themes for Comparison 
To  identify  the  “common  themes”  which  were  being  used  to  measure  customer  perception,  we 
took a sample of submission documents from the last 3 years, taking a mix of 75 page and 25 page 
submissions  and  ensuring  we  had  a  mix  of  private  and  public  sector  organisations.    We  then 
compared the data presented in the “People Perception” criteria and compiled the list below: 
 
 Overall Satisfaction 
 Understanding vision, mission & strategy 
 Trust in leadership 
 Communications 
 Recognition 
 My manager 
 Setting personal targets & objectives 
 Performance appraisal 
 Team working 
 Training  
 Personal development 
 Career development 
 Working environment 
 Involvement in improvements 
 Job security 
 Management of change 
 Environmental policy / activities 
 Health and safety 
 Contribution to society / local community 
 Response Rate 
 
We have selected ten of these common themes for inclusion in this summary report.  The full set 
is available in the full “People Perception Benchmark Report 2009”. 
 
Identifying “Best Practices” 
The  Assessor  Teams  identify  and  describe  “best  practices”  during  the  EFQM  Excellence  Award 
(EEA)  assessment  process,  based  on  the  8  Fundamental  Concepts  of  Excellence  which  underpin 
the EFQM Excellence Model.  These provide the EEA Jury with further information on the applicant 
and  why  the  Assessor  Team  feel  they  should  be  considered  as  a  “role  model”  for  other 
organisations.  The “best practices” identified are documented in a standard template, based on 
the RADAR. 
 
A selection of these “best practices” is included in the full version of this report, available to order 
from the EFQM webshop (www.efqm.org).  
 

4 
People Perception Benchmark Report 2009

Segmentation of Data 
In this summary report, we have presented comparisons of the average ratings achieved for the 
applicants, segmented as: 
 Comparison of Finalists and Prize & Award Winners 
 Comparison of Private and Public Sector Applicants 
 
In the full report we have segmented the data into 7 categories: 
 All applicants 
 Finalists 
 Prize and Award Winners 
 Large Organisations 
 Small and Medium Organisations 
 Private Sector Organisations 
 Public Sector Organisations   
 
For each category, we have included data on the “Average” of the group, plus the Maximum and 
Minimum scores achieved each year.  This may not always be the same organisation i.e. Applicant 
A might have the maximum score in 2007 but Applicant B could have the maximum score in 2008. 
 
 
Data Presentation 
As described previously, we asked the applicants to send the average rating given, expressed as a 
percentage, for each of the themes we had identified.  We have presented the data in both tables 
and in graphical format.  
 
 The theme appears at the top as the title of  Overall Satisfaction
the graph.  100%

 The average rating for each organisation has  80%

been given as a percentage.  For example, if  60%

40%
they  are  using  a  scale  of  1  to  5  and  the 
20%
average rating was 4.0, this would be 75%.  
0%
 The  average  for  each  segment  is  then  2004 2005 2006 2007 2008

calculated as a percentage.     Finalists Prize & Award Winners

 
 
How can this report be used? 
Organisations  compare  results  so  they  can  identify  where  they  have  “competitive  advantages”, 
where  they  need  to  improve  and  how  much  they  need  to  improve  by  to  achieve  their  strategic 
objectives.   
 
This Benchmark Report can be used by members to:  
 Understand where they’re particularly good compared to a suitable peer group, depending on 
their current or desired “Level of Excellence” 
 Identify priorities for improvements 
 Calibrate their target setting processes and aspirations 
 Understand key approaches adopted by leading organisations 

5 
 Summary Report

Section 1:  Comparison of Finalists and Prize & Award Winners 

Average Finalists  2004  2005  2006  2007  2008 

Career development  72%  78%  83%  68%  71% 
Communications  84%  85%  85%  66%  75% 
Environmental policy / activities  84%  84%  86%  69%  72% 
Job security  89%  91%  91%  67%  70% 
My manager  82%  84%  84%  78%  76% 
Overall Satisfaction  76%  78%  78%  77%  78% 
Recognition  76%  76%  75%  66%  70% 
Team working  71%  78%  78%  71%  71% 
Training   79%  83%  84%  75%  73% 
Trust in leadership  76%  76%  78%  64%  72% 
                 
Average Prize & Award Winners  2004  2005  2006  2007  2008 
Career development  61%  66%  70%  70%  71% 
Communications  61%  71%  75%  76%  75% 
Environmental policy / activities  68%  72%  80%  83%  85% 
Job security  68%  76%  80%  77%  75% 
My manager  64%  70%  74%  74%  77% 
Overall Satisfaction  66%  71%  76%  77%  79% 
Recognition  58%  69%  72%  75%  75% 
Team working  72%  78%  76%  80%  79% 
Training   68%  72%  78%  77%  77% 
Trust in leadership  64%  74%  76%  74%  75% 

6 
People Perception Benchmark Report 2009

Section 1:  Comparison of Finalists and Prize & Award Winners 

Career Development Communications
100% 100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%

20% 20%

0% 0%
2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Finalists Prize & Award Winners Finalists Prize & Award Winners

Environmental Policy / Activities Job Security
100% 100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%

20% 20%

0% 0%
2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Finalists Prize & Award Winners Finalists Prize & Award Winners

My Manager Overall Satisfaction
100% 100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%

20% 20%

0% 0%
2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Finalists Prize & Award Winners Finalists Prize & Award Winners

Recognition Team Working
100% 100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%

20% 20%

0% 0%
2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Finalists Prize & Award Winners Finalists Prize & Award Winners

Training Trust in Leadership
100% 100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%

20% 20%

0% 0%
2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Finalists Prize & Award Winners Finalists Prize & Award Winners

7 
 Summary Report

Section 2:  Comparison of Private and Public Sectors 

Average Private Sector Applicants  2004  2005  2006  2007  2008 

Career development  71%  68%  69%  59%  60% 
Communications  76%  77%  77%  64%  68% 
Environmental policy / activities  ‐  76%  77%  71%  73% 
Job security  62%  68%  73%  59%  59% 
My manager  78%  75%  75%  67%  68% 
Overall Satisfaction  74%  70%  72%  74%  74% 
Recognition  69%  73%  72%  63%  65% 
Team working  76%  78%  78%  71%  69% 
Training   70%  73%  74%  69%  68% 
Trust in leadership  74%  75%  73%  63%  67% 
                 
Average Public Sector Applicants  2004  2005  2006  2007  2008 
Career development  61%  70%  77%  80%  80% 
Communications  65%  75%  79%  78%  77% 
Environmental policy / activities  72%  74%  82%  83%  85% 
Job security  73%  79%  82%  80%  79% 
My manager  67%  75%  78%  81%  84% 
Overall Satisfaction  66%  76%  80%  80%  81% 
Recognition  59%  70%  73%  75%  77% 
Team working  69%  77%  76%  80%  79% 
Training   70%  74%  79%  79%  79% 
Trust in leadership  61%  73%  77%  76%  78% 

8 
People Perception Benchmark Report 2009

Section 2:  Comparison of Private and Public Sectors 

Career Development Communications
100% 100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%

20% 20%

0% 0%
2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Private Sector Public Sector Private Sector Public Sector

Environmental Policy / Activities Job Security
100% 100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%

20% 20%

0% 0%
2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Private Sector Public Sector Private Sector Public Sector

My Manager Overall Satisfaction
100% 100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%

20% 20%

0% 0%
2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Private Sector Public Sector Private Sector Public Sector

Recognition Team Working
100% 100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%

20% 20%

0% 0%
2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Private Sector Public Sector Private Sector Public Sector

Training Trust in Leadership
100% 100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%

20% 20%

0% 0%
2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Private Sector Public Sector Private Sector Public Sector

9 
 Summary Report

EFQM Excellence Model 2010 
The  EFQM  Excellence  Model  is  regularly  reviewed  and  updated,  in  cooperation  with  our  key 
stakeholder  groups,  to  ensure  it  reflects  the  world  in  which  our  member  organisations  operate.   
The  latest  revision  was  launched  in  September  2009  and  comes  into  effect  for  the  European 
Excellence Awards in 2010. 
 
While all of the Fundamental Concepts of Excellence will involve an organisation’s people, the one 
which most focuses in this area is “Succeeding through People”. 

 
 
 
Get involved 
The  examples  we’ve  described  here  represent  a  tiny  sample  of  what’s  happening  within  EFQM 
Member  Organisations.    We  hope  it  gives  you  ideas  on  how  you  can  make  a  make  a  difference 
within your organisation. 
 
Through EFQM, there are numerous opportunities for you to engage in interactive discussions or 
activities on this or other topics.  For more information, please contact us. 
 
 
Get the full report 
The  full  “People  Perception  Benchmark  Report  2009”  is  available  from  EFQM  Publications.    This 
includes “best practices” identified from the EFQM Excellence Award process, as well as more data 
on the full set of common themes identified. 
 
Please visit www.efqm.org to order it directly from our webshop. 
 

10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No  part  of  this  publication  may  be 
reproduced,  stored  in  a  retrieval  system,  or 
transmitted in any form or by any means (be 
this  electronically,  mechanically,  through 
photocopy,  or  recording  or  otherwise) 
without either the prior written permission of, 
or a licence permitting restricted copying, and 
use for a third party, from the publisher. 
 
 
 
EFQM is a non‐profit membership foundation.  
We  have  spent  over  twenty  years  sharing 
what  works  between  our  member 
organisations  as  a  way  to  help  them 
implement  their  strategies.    Through  our 
network  of  members  comprising  private  and 
public organisations of every size and sector, 
many active around the world, EFQM applies 
its  know‐how  and  extracts  outstanding 
approaches  by  engaging  with  executives  and 
front‐line managers. 
 
 
© EFQM 2009 
 
 
EFQM 
Avenue des Olympiades 2 
1140 Brussels, Belgium 
Tel  +32 2 775 35 11 
Fax  +32 2 775 35 96 
info@efqm.org 
www.efqm.org