El gréfico muestra claramente la mejor evolucién del Personal de Bai. ios en comparacién a las otras cinco evoluciones, con un fuerte salto prod. cido en 2006 levando al partir de 2010 un fuerte erecimiento real hast Capitulo 7 Direccién de Relaciones Laborales gar 174,39 en junio201, 7439 %. mes de los restantes gremios tain- ign resultan positivas, pero no llegan a la ma : ios, colocéndose en un orden de entre el 30,70 % y el 37,04 %. Quedé reza gado el Salario Mi Todas las evolt do el gréfico una evolucién en “serrucho” positiva en el perfodo, Lo expuesto demuestra el crecimiento real de los bisicos de convenio en el periodo estudiado, lo que contradice lo expresado al inicio de este anexo en el mundo, las remuneraciones se modifican segiin la evolucién de la {inflacién y nuestro pafs no es una excepcién”) Siguiendo esta idea, tenemos que expresar que lo ocurtido no es “nor- mal" y que es ldgico que se corrija en el tiempo. ‘También que los salarios del personal fuera de convenio no ha seguido la evolucién de estos, situindose en valores cercanos a la inflacién, Io que derivé en un achatamiento de la pirémide salarial y, en algunos casos, un solapamiento donde algunos supervisores eobran menos salario que sus pervisados. Situacién que también deberia corregirse en el mediano plazo. Por Leandro Lanfraneo 1, Rol del lider de Relaciones Laborales Organizacin y aleance Con motivo del crecimiento y el avance de los gremios en las organizacio- is, en la mayorfa de las compaffas las relaciones laborales han tomado un ugar protagonico en las agendas directivas y en las estructuras organizati- vas, habiéndose creado -segin la industria y magnitud de operaciones tintas posiciones a nivel local, nacional y regional, dentro dela estructura de RRHH como principal desafio del maximo responsable del area o bien con estructuras paralelas cle Relaciones Laborales, incluso con esquemas sala- Tales diferenciados debido a Ia especialidad de esta materia que ha erecido incipientemente durante los diltimos aiios. En cuanto al aleance y actuacién del lider de las Relaciones Laborales en Tas organizaciones, vamos a definir dos grandes dreas de actuaci6n, la “cor- porativa’ y la “operati La primera, vineulada a Ia administracién ¢ interpretacién de las nor Por su parte, el area operativa, refiere a l tao fabrica, donde tiene lugar el funcionamiento del negocio propiamente ‘lcho, donde se desarrolla la labor cotidiana y, por ende, donde tiene Ingar «escenario principal de las relaciones laborales entre trabajadores y repre- sentantes sindicales. El area operativa es el corazén del negocio que le da da, alimenta y sostiene a todas las &reas corporativas.Liderazgo en RRHH El cuanto a su ler de relaciones laborales actual es conocer el negocio desde adentro, ejereer el liderazgo por consen, s0 y entender las necesidactes reales de los representantes sindicales coma En todos estos campos, ser un traductor Hereses de ambas partes en forma reefproca. Para ello es a las reuniones eperativas o leer los informes. Es necesario conocer los procesos in situ; visitar la operacién (plantas, fébricas, yacimientos) escuchar 4 todos los niveles de trabajadores y lideres sindical Ser un nexo. Desarrollar la habilidad de traducir y poder codificay cou sencillez las necesidades y los mensajes que envian los traba- Jadores, los representantes sindicales y la direecién del negocio. Es decir, ser flexible y adaptarse a los diferentes contextos, Poder man. tener una reunién de directorio en inglés/francés, poder hablar en términos sofisticados con abogados sobre temas legales y, al mismo tiempo, poder hablar en idioma sencilo y ano con los trabajadores dela planta, compartiendo un matey una L. Acompaiiar en lugar de di ierde cada por consenso. El nuevo modelo es el lider que acompaiia, que se arremanga y trabaja de ‘gual a igual; que eseucha opiniones y lidera “desde el ejemplo” cum- pliendo las normas y politicas que propicia, Comprender con humildad que no existen verdades absolutas sobre los temas de relaciones laborales, por ello, debemos ejercer el ENTR: Evitar la necesidad de tener razin, Esta prctica es muy difill pero no imposible. Hoy distingne a los dirigentes por autoridad de los lideres or consenso. Manejo de crisis, En los momentos de medidas de fuerza mantenet {a calms, visualizar las alternativas con perspeetiva, armar un comité de crisis dentro de la empresa con roles y funciones, disefiar estrate- sias de comunicacién con los actores internos (responsables de Areas operativas y alta direccién), como asimismo actores externos (sind cato, gobi y prensa). 2.La gestién corporativa La relacién con el estudio externo Desde el punto de vista formal, le relacién con los estudios juridicos la- borales externos es resorte fundamental del lider de relaciones laborales en cuanto a las novedades legislativas, previsionales y jurisprudenciales con la finalidad de mantener actualizado a todo el equipo de RRHH en temas de su ineumbencia, El rol del estudio externo se foealiza en dos grandes lineas ademas de la constante actualizacién: 1) los reclamos laborales individwales (tanto en instancia previa de conciliacién laboral, como en juicio laboral) que requic- ren de una dedicacién especial y calidad de informacién estratégica para la compafia, y 2) Ia actuacién en temas colectivos (negociacién paritaria con sindicatos, asesoramiento antes, durante y después de una medida de ac- ci6n directa en el proceso de co! i soramiento de su estudio juridico externo. Muchas veces la alta direccién por cuestiones corporativas 0 de auditorfa neces respaldo legal externo en un tema interno sobre el cual legales o laborales ya habia anticipado una respuesta. El informe del estudio externo siempre estun respaldo para el lider de laborales, le inteligencia est4 no en competi, sino en complementar la visi6n externa con la experie Otzo aspecto que hay que resaltar es que un estudio externo también tione la mirada del mercado y de ottas industrias sobre una problemética in- tema de una compafia lo cual puede enriquecer la informacién para definit una estrategia de direceién (por ejemplo, una inspeceién del MTEySS) o el nacimiento de un nuevo gremio de personal jerdizquico, ete.) La interacci6n con otras éreas de RRHH En otro orden de ideas y puertas adentro, o lider de relaciones laborales interactia con las distintas areas de RRHH integrando su especialidad de asesor laboral en temas de administracién (con novedades legislativas), encompensaciones (en mater de solapamiento salarial), en aspectos de s leccién, formacién y desarrollo (implicancias legals en sus procesos), interpretacion de las normas y procesas (cédigos de étca y convivenciay, la implementacién del régimen de sanciones di integral del proceso), en comunieaciones int cancias sindi (con causa, ones ), como parte esencial de Ia estra- causa y por mutuo acuerdo) Sin duda, una de las principales responsal de relaciones laborales os la adh y Procesos que permitan la convivencia y el aquilibrio de la vida laboral del empleado dentro de la organizacién, brindando “normas de ética y come igualdad de oportunidades, Politicas icia en la aplicacién de las normas in- Para ello, es necesario contar con un eédigo de conducta y ética con po- cas claras y reglas del juego iguales para todos. Cuanto mayor contenido escrito previo exista, menor contenido subjetivo de interpretacién debera tener el administrador de la norma y favorecerd a la con el personal, Durante los iltimos afios ha tenido gran insercién el laborales en los campos de “cédigos de concducta y ética’;“sanciones disci, 5" y “la tecnologia“, motivo por el eual debemos analizar estos tres institutos por separado para comprender su con egal La gestion del talento como contrato laboral Los distintos sistemas y herramientas de gestién por competencias se relacionan desde su nacim suando jefe y cola- Doracor fjan objetivos al comienzo del ciclo. Generalmente parte de estos Compromisos son corporativos y estn asociadas a resultados del negocio, y la otra parte de estos estén vinculados a proyectos individuales con desatioe que deben ser previamente acordades, revisados en el camino y evaluados al final de ciclo, alo cual generalmente esti lo sofisticado del sistema~ un la oportunidades de mejora en el puesto actual lo para futuras promociones, aque una negociac6 canbe pars 2 emis borane de emp hacen go en mayo ae eascs ae eaiga en un ervr comin: “No reunir evidencias durante el aes del cco, y tatar de hacerlo en forma improvisada dias antes del ones unto del cierte”. La formula de éxito es simple: Aquel que planifica rails de fel desus obj quela otra parte. 3, Codigos de conducta y ética en las empresas Aspectos introductorios as poseen sus c in Ja actualidad la gran parte de las empres: n tibien algunos de ellos son confidenciales, la mayoria estén colgados en Internet como un pilar indispensable de a imagen dela empresa, su sane mien yen eumy to de sus deberes de responsabilidad social em reset, El gobierno corporativo oon foco en Ia dea en los negocios tiene vada dfe més presencia en Ia agenda no solo de RRHLH, sino de la direecin cat las organizaciones. - .. ere Spa inamente, estén tomando coneiencia de la necesita ns i i Jaro~ para tener isefiar un cbdigo de ética ~no tan sofisticado pero o n idee transparentes ‘ena direccién de sus relaciones sare ; past agen las empresas corporativas establecen con claridad ae ductay ol comportamiento” que deben observar los ejecutivos y las personas 3 ‘ncipal ientes del empleador principal. . ap abjetvo es garantizar a la organizacin la transparencia de los actos i mnfiabilidad en la informacién, como se grade pork regulando qué conductas ¥ y proces mo, en los resultados logrados por la compat actitudes se espera del “buen trabajadi riginalmente ha sido una declara 1 ‘ Geacion de conductas reprochables égimen de demund oe 1es. No obstante, luego de los reson: i6n, y eventualmente sancide Enron, entre otros, en BE.UU se sa ‘Act of 2002", por el nombre de los legisladores que la instrumentaron, con la intencién de mejor: veracidad, consistencia y credibi- lidad de la informacion financiera y contable, Progresivamente las empresas comenzaron a fortalecer sus édigos de do mas genérico y luego se complement6 con ck: 16 la ley Hamada “Sarvanes Oxley Clausulas tradicionales y modernas. Rjemplosy enfoque priictieo Entre las cléusulas generales que tradicionalmente que presentan los cédigos de ética comunes a la mayoria de las empresas se destacan las si- guientes' + Palabras del maximo directivo de la compaiiia (presidente). Principios, vision, misién y valores. Valores éticos, y conducta esperada del empleado. Ambiente de trabajo saludable, seguridad y salud. Integridad en las relaciones con clientes y proveedores. Normas de conducta, comportamiento individual, compromiso de conducta. Proteccién de datos personales y derecho a la intimidad. Recientemente se han incorporado las cliusulas més operativas que, se- stin los indices y tendencias, han sido las generadoras de mayores: El conflicto de intereses personales con los de la empresa cuando se obtiene un beneficio personal y genera un perjuicio a la compaiiia (por ejemplo: un abogado en relacién de dependencia con la empresa ‘monta un estudio juridico en paralelo que asesora clientes contra su cempleador. O un analista de compras de una empresa otorga bene- ficios a un proveedor externo que resulta ser amigo o familiar, etc). El exeeso en el uso de los bienes de la compaiiia que tienen fina- lad de utilizacién laboral y son utilizados con fines personales (por «ejemplo, el auto dela compaiia, el teléfono celular, la fotocopiadora, el correo electrénico, ete). La divulgacién de informacién confide: negocios a la competencia). Toda aquella informacién que sea con- siderada de carécter confidencial debe ser tratada por la empresa y Jos eolaboradores con integridad, asegurando su uso exclusivo para ‘cuestiones relacionadas con la gestién del negocio. Recibir regalos empresariales fuera del limite permitido (por ejem- plo, un televisor, un auto, 0 que superen ciertos impor sogiin ciertas politicas er norteamericanas tienen I 1plo, os regalos que superen los USD 100 serdn retenidos en la recepcién y sorteados entre el personal como regalo de fin de aio). Mantener relaciones personales entre empleados de la misma em- (por ejemplo, el plan de formacién sobre el otro, pont ‘rato igualitario, no discriminacién, respeto y convivencia en las re- es del trabajo. Igualdad de oportunidades en los procesos de acién, desarrollo y promocién. Evitar empa- criterias profesionales objetivos, basados en. ) "Partieipareninstituciones deplanificaci y control de conformidad eon Jo que dispongan las normas respectivas”, ©) “Intervenir en negociaciones Sy vi normativa laboral y de la seguridad social" 4) “Colaborar con cl Estado en el estudio y sol trabajadores”. ©) “Constituir patrimonios de afectaci que las cooperativas y mutualidades’ “Administra sus propias obras sociales y, segiin el caso, p readas por ley 0 por convenciones coleetivas de trabajo”. el cumplimiento de la i6u de los problemas de los te tendrn los mismos derechos icipar de las Como resumen préctico, podemos decir entonces que la diferencia un sindicato con simple inscripeién y uno con personeria grem 0 puede “representarcoletivament”, “nego patrimonio” y “administrar sus propias obras sociales”. . Sin dud, cuando nos referimos a “representar colestivamente” el sen- tido amplioentiende que, adem de la realizaeién de asumbleas, se eom- prende el derecho exclusivo a realizar medidas de accién directa (huclga) en mn vigente sobre la materia, Jos términos de la leg 10, La huelga: enfoque prictico Concepto, finalidad, formas y condiciones de legitimidad Iga lo concede la Constitucién Nacional, en su art. 14, a Pepenirepeicunnen _gremial. Consiste en Ja suspension osetia y concertada de la prestacién laboral, con caréeter temporal y con abandon le un lugar de tareas como forma de presién sobre la voluntad del open mn Ena jerga de las rlaciones laborales, se confunde la huelga con el paro; algunos téenios suelenrefrise a ella como medida de aevion directa, aun que siempre hablamos de lo mismo. Un conflict coletvo debe conten es siguientes requisitos para ser considerado licito segtin la ley (ver figura 7.3). Figura 7.3, Gonflictos colectivos ABSTENCION DEBER DE TRASAIAR ACCION COLECTIVAY CONCERTADA TRUELGA| PRONOVIDA POR SINDICATO CON, PERSONERIA GREMIN. a FUNDADAEN UNA CAUSA LABORALCualquler medida de aecién directa que no cumpla con estos requisits no serd considerada por la ley como medida de fuerza Iicta, ni tend log efectos y garantias legales de una huelga, éQuién declara Ia huelga? {:.is0ciasion con personesia gremial es titular del derecho de declarar la hhuelga, excepto cuando no existe una que represente alos trabajadores 1. Yolucrados en la medida; en ese caso puede ser declarada poruna asociacién simplemente inscripta, ‘ada trabajador es libre de participar o no en la huelga, y no ado a tomar parte de lla, Finalidad dela Defender los intereses profesionales, Influir en la voluntad de los empleadores. Mejorar las condiciones de trabajo, Reconocer un nuevo derecho, Evitar desconocimiento de un derecho existente. Consecuencias Si bien el trabajador tiene derecho a no eump! Ser pasible de sanci6n, el empleador no esta obliga cin por el tiempo no trabajado, ‘con sus prestaciones sin ido a pagar la remunera- 4Cuales son las condiciones para que una huelga sea legitima? Debe ser declarada por el sindicato con personeria gremial. Deben abandonarse lugares de trabajo, Debe tener un objetivo profesional, Dei haberse agotado previamente todos los otros procedimientos le act ta, Debe ser pacifica, En caso de servicios esenciales, ima, debe garantizarse una gua Formas de hi ‘ga Huelga con ocupacién de establecimiento: es la medida de fuerza cuya ejecucién se prolonga mis alla de la duracién de la jornada, manteniéndose los trabajadores en el lugar de trabajo no obstante haber finalizado el horario de labor. Huelgas o paros rotativos, turnantes 0 articulados: son aquellos que se desarrollan en etapas sucesivas perfectamente coordinadas que afectan de manera encadenada los diversos sectores del establec miento, de modo tal que la aecién huelguistica se fraceiona en di- versos momentos que abarcan en dist 1pS0s, pero de manera continuada, la totalidad del ambito contlictivo. Huelga estratégica, neurdlgica, tapén o trombosis: son las distintas denominaciones que adopta el movimiento huelguistico en el que la «jecucién de la medida se concentra en aquel o aquellos trabajadores cuya crucial posicién en el esquema productive hara que la cesaci ive en la paralizacién forzosa de gran parte o de la totalidad de la actividad de la empresa. (por ejemplo, guardabarrera de la estacion ferroviaria, préctico del puerto o controlador aéreo). Huelga de solidaridad o simpatfa: es la medida de fuerza que, decre- tada por los trabajadores no directamente involucrados en el ltigi se propone ¢jercer presién sobre el empleador o empleadores de la misma u otra actividad a fin de colaborar en la obtencién de los f- nes perseguidos por los trabajadores directamente afectados por el conflicto. Huelga relampago, de advertencia o de demostracién: se trata de pa- ros de breve duracién ~algunos minutos, media hora-, que se inser- tan en una estrategia més amplia de eonficto, constituyendo la fase en que los organizadores de la medida cumplen el objetivo de dar (0, nuclear a los efectivos y anunciar a la otra n de las medidas de fuerza. Huelga sorpresiva: consiste en una cesacién concertada de las labo- res, coneretada sin aviso, En las legislaciones que exigen un aviso previo para la ejecucién de ciertas huelgas, In huelga sorpresiva de- ar la ejecucién dela prestacién del te debido. Huelga a la japonesa: supon trabajo més allé de lo contractualmvs. piqueté Imente y considerando el ferenciacién entre la huelga y ol “‘piquete", destacendo neralmente es por cuestiones sociales (no laborales), Ceupaclos 0 grupos politicos (no por trabajadores), laborales), ual contexto, debemos hecer una qi. Permanenca en el lugar de trabajo, mientras queen el parolos trabajadores ve no llevan adelante la prestacién permanecen en el lugar de trabajo, Elrol de Relaciones Laborales en el “campo de batalla” ‘avés de su abogado interno 0 estudio juri ‘torided de aplicacién (Ministerio de Trabajo) que diete la Horla en los términos de la Ley 14786 y/o 25677 si fueran servicios iales, medidas de fuerza. ) Gestionar a presencia de un eseribano que confeccione un acta nota- Fal que registre las personas involucradas, el motive de la medida de fuerza, su aleance y su duracion, Asimismo, si hay signos de violencia en bienes personas. <) Aporta: evidencias para aereditay, junto con el acta Notarial, pruebas fotogréficas, ‘ental y testigos. Tenerlos a mano para una Posible posterior denuneia policial 0 aesiones judicates, alta direceién informada de eada dato relevante, avance HeBociaciones y contar con el aval para cada cierve de acuerdos que se realicen, 252 / Desarrofo Humana en toc Omannic. 11. La negociacién individual y colectiva Métodos de resolucién de conflictos icas y un cuadro didactico se presentan definieion u sd yn los métodos de resolucién de conflictos mayormente utilizados en a tracllura ye poder (ibertad) dels partes pra desi sobre forma To (Juez) es impuesto, impareial y toma ico, formal y sobre la base de reglas pre- foluntario; el tercero (&rbitro) puede ser elegido por las toma las decisiones. El proceso es privado. Las re- iento y la ley pueden ser elegidas por las partes. Coneiliacién: Proceso dentro dk para solucionar conflictos, fuera ude ser slessonado hace ropuet ar. El acuerdo ; Medlin: Vlotavs: tec parle adependent 6 ci flcto. Faclitador que estimula alas partes para que logren un aoe autoridad, ni poder sobre ellas. No es ni juez ni negosidor, ‘un planificador creativo. La mediacion es un pret pivedo. ién: No interviene tercero. Las partes, personalment logan para encontrar un acuerdo que se convierte en Las partes tienen total poder sobre elresultado y sobre el proceso de negociacién. Es un proceso privado. fas de acuerdo, que las partes Figura 74 MEDIACION NEGOCIACIONNociones de negociacién y recomendaciones pr icas Es (a utilizaci6n de la informacién ‘Yel poder para afectar compor- tamientos en un clima de tensiones (Herb Cohen, Todo es negociable), utua comunicacién encaminado a lograr un acuerdo con la otra parte, cuando existen intereses contr ‘apuestos (William Ury / Roger Fischer, Si, de acuerdo). Setrata de un proceso de resolucién de problemas en el cual ambos lados se nterrelacionan para compartir sus preferencias y necesidades, de tal mas era que puedan realizarse intereambios provechosos ylograr acverdos que aporten valor agregado a la relacién (Herb Cohen, Negocie y gane). Los autoresy libros mencionados son recomendables yconvenientemene {crttiles para adquirir herramientas de negociacion. No obstante, entende, mos que todos negociamos a diario con la familia, en el trabajo y en la vida siendo expertos cada uno en su medida, Desde Relaciones Laboral el éxito esta de negoci buen negociador. Recomendaciones précticas 44 actitud ganadora consiste en estar relajado fisicamente y firme men- talmente, Arthur Ashe + Tomar la negociacién como un juego, Alegre y amigable con las personas, sin perder profesionalidad res- ecto del problema. icatos discuten sus condiciones la ina frecuencia de 2 a4 afios ~segi e-. Los acuerdos deben ser homol entrar en vigencia (ver “Orden piblico’) A modo enuneiativo, se negocian y acuerdan aspectos formales (pat intervinientes, ambito de , actividad regulada, definicién de auto- idad de aplicacién, vigencia, abjetivos comunes, mimero de beneficiatios); temas de seguridad y medioambiente (higiene in: lementos de pro- teecién personal, normas y politicas de seguridad, cuidado del medioam. biente laboral, capacitacién laboral, ropa de trabajo, exdmenes médicos) condiciones salariales (categorfas, turnos, diagramas de trabajo, antigiie. dad, presentismo, guardias, tiempo en vinje, tareas riesgosas, traslados, incrementos les, coeficientes zonales, desarraigo, viandas); aspectos sindicales (cantidad de delegados, permisos gremiales, avisos de reuniones yasambleas, cartelera sindical, et (viandas o servicio de co- medor, bonos de performance, adi iales asociados ala produe- cién, viviendas o housing, exenciones impositivas, et.) en otros conceptos yacuerdos. En algunas industrias donde la actividad lo permite, se est negociando ividad dentro del mercado, atendiendo a las necesidades al con la laboral (por abajo), jornadas flexibles y beneficios de lo mas ereativos (campleafios libre, masajes, yoga, etc.). tusulas més convenientes que se h lltimos convenios coleetivos son a \ci6n eonjun- ta del sindicato y la empresa en comisiones mixtas especiales para prevenit seguridad y medioambiente. Otras mas i novadoras han podido introducir estas eomisiones de interpretacién mixtas para evaluar los reclamos y hacer prevencién de conflictos colectivos, »porado en los 12. Reflexiones finales La alta conflictividad sumada ala coyuntura social y p los tiltimos aiios, ha cambiado el foco de los lideres de las relaciones labo- rales y del negocio, los que deben adaptarse a nuevos desafios ycutores constantemente demandantes, con intereses ifusos y diferentes de los que tenian los dGeadas. nalmente se formalizan en un acuerdo, vuelven a fojas cero, En diversas oportunidades reclamo superador, las bases desconoven los términos del ac t conflicto permanente. La libertad si mismo gremio se presenta con un ha sido reconocida porla Constitucién Naci Nacional; Alvarez ¢/ Cencosud, los representantes de 8 por los reclax 1s alos de entidades sin personeria geemial ocon ideologies Politicas, vemos inerementos del 29 % en el 2011 con relacién al 2010. La Ciudad Auténoma de Buenos Aires ocupa el primer puesto distital con 361 bloqueos en e aio; le siguen Ia provineia de Buenos Aires, con 315, y Santa Fe, con 198. La provineia de Santa Cruz presenté un panorama eomplicado con un incremento del 33 %, Lejos de estar en una paz social, se produjeron 181 piquetes frente a los 196 cortes de ruta que registré Diagnéstico Politics @n 2010. El conficto mds largo que tuvo lugar en 2012 generd un bloqueo de 26 dias « plantas petroleras e impact6 de forma drstca las cuentas fiseales luego el paro se extendié por los docentes y finalmente por los idores de dicha provincia (fuente: www ‘ones desgastantes que, cuando f- nes dentro de los grupos gremi evo ravandlo las medidas de fuerza, o més complejo ain, ‘do firmado por sus represen. les, y esto excede la letra dela ley, fomentando un estado de confianza hacia sus representantes” y la mnal, por los tratados internacionales de la Organizacién Internacional del Trabajo ¥ recientemente por la Justicia en los Fellos ATE ¢/ MT; ROSSI C/ Estado, gentes de las nuevas generaciones (YX y mill aun sin haber obtenido la per. mente siempre esperan més, Esta lerazgo de los representantes sindi compre! rtad sindical desnaturalizada”, produce una formula compleja que roza dela “anarquia” Sin énimo de generalizar, en algunos casos los lideres gremiales emer- ls) carecen de la forma- cidn académica necesatia y de una visién a largo plazo, se han earacterizado irdida del compromiso por el trabajo” y fomentan un estado de nando un gran desafio para los de relaciones laborales en las organizaciones. néstico, nacido como consecuencia del repentino e intenso jento de los gremios, ha sido el “solapamiento salarial” del personal 1aciones de inco- al segundo. Para enfrentar este escenario hay que estar preparado, planificar, infor- ‘arse y ser proaetivo. debe estar informado de los movi- yy fragmentaciones politicas externas e internas, Asimismo, estar interioriza- do de la direccién del negocio, los planes y proyectos entrantes para antici- par escenatios y planificar estrategias. No dejar de visitar las plantas o fabri- cas 0 yacimientos con frecuencia, escuchar, escuchar y escuchar a nuestros colaboradores y administrar con inteligencia la informacién, la ansiedad de nuestros directivos y la incertidumbre del cont Por su parte, la creatividad tiene que estar ‘mento de responder ambos intereses, sea mediante aeuerdos sal calonados, sumas no remunerativas (mientras la ley lo permita), ajustes en ipre presente en el mo- les es-algunos adicionales y en otros no, premios sujetos a resultados de la com. Paiifa, mejora en las condiciones de trabajo que no siempre tiene impacto econdmico, equilibrio de vide personal vs. vida laboral (mayor tiempo en debemos ser astutos entendiendo cuando ellos deben actuary jugar un rol fuerte/agres escena’ como reglas de juego previas,ya que es siempre conveniente conve. lerazgo de un sindicato que tener distintas fragmentaciones con Ia ambicién y el ego se apoderan de los inex; i indicales que comienzan a “hacer sus primeros pasos”, los que sin planificacién vision de largo plazo, genetan expectativas demasiado altas en sus bases y después no saben ¢émo dominarlas més que fomentando el desacuerdo o la en lugar de acuerdas responsables en busca de sustentabilidad de la rela. cin, El empresario no debe abandonarlo, debe guiatlo y hacer docenecia en Ja medida que pueda. prdctica son las “mesas chicas" (encuentros privados previos) donde se pactan las reglas de juego del papel que cada uno tend en las “mesas grandes”. Recordemos que el lider sindical no puede ‘mostrarse débil frente a su “tropa’ y estd bien que asf sea cuando haya que Es positivo compartir con el lider sindical los planes de la compat 4a medida en que no sean confidenciales), hacetlos tomar consciet {os costos laborales y del esfuerzo que hace la compaiiia en inversiones, El sremio se siente parte del negocio y no enemigo, procurando fomentar un sentido de pertenencia y erecimiento eonjunto, El desafio hacia adelante seré trabajar empresa y gremio codo a codo, respetando los intereses que distancian, pero profundizando aquell los unen, para que la industria pueda sobrevi Imiximo el didlogo reesproco y la empatia, la optimizacién de los costos y "2 buena voluntad para velar por la continuidad dela actividad y el mante, rimiento de Ia fuente laboral. Con buena voluntad y creatividad, es posible lograr buenos aeuerdos. Ackerman, M. E., y Cordone, M. E. Relaciones coleetivas del trabajo, a. Rubinzal- Culzoni, 2007. resas, Errepar, 2010, rial Astrea, 2007. Btala, C. A. Derecho col wwwectrabajo.gov.ar (Mi wwwilo.org (OT).