CAPITULO I EL CONTEXTO GLOBAL DEL TRABAIO Son muchos los aspectos que podria elegir para caracteri- zar el mundo del trabajo actual. Por su valor esencial para el resto del libro, en este primer capitulo selecciono solo tres particularidades de él: qué ocurrird con la deman- da global de trabajo, la virtualidad como nueva forma de establecer relaciones laborales, y la importancia que cobrard la integracién de grupos de trabajo en los que los nativos digitales interactiien con colegas de generaciones anteriores. Esta triple descripci6n nos servird para entender el mar- co global en el cual la Generacién Y ingresa y comienza a desarrollarse en los mercados de trabajo. La demanda estaré en los paises emergentes Corrfa 2004 cuando Jim O’Neill, economista global en Goldman Sachs, lo determiné en cuatro letras. Eran las iniciales de los paises potencias del futuro, esos que se perfilan como economfas dominantes hacia 2050. Brasil, Rusia, India y China: el pric, sin més, A esa sigla habria que agregarle ahora unas cuantas letras porque son muchasvom caaduiis owo9 ‘sopea|du> TA a oxantt ayso wa prRiqUIE) OW OBTY vofajduros ewan un eajana 28 uoperauas vf ered oanoese goyourosduo> ¥a1s999t “eqen [ap Teqo{s oxAIOD “gqujape Seu SOUIDI98 O10 soqja wsed anbune ‘K uoDe oamoene " ao eofsoyered warayqoad un onary een ean a a ofeqen [e Sopmuoaudig, "UOPIPEN 10 reso eee aan oie v wzaidtio oBO[OUDa IEE [A Bou sont saeco o sareg uo ‘seed wo wevornury onl sn ease vdondoy “gens “uoDUNND 9p se4A UO ARNT AN A ous 3 ey ap wnseut UOT 1 Tofeqen fe eBoOuI BI AP eA esrdiooun go Moet ap reduuid ronsomes ea pp UOD * ‘pepagerat e] od wpese yas often [9P M2 aan ey sa pepyenyin ej 40d sepeoiew ‘ofeqen ap seo} senanu Se] sposopy 0 Buys AUN, 3. ezuepnut wou ordg ‘stieg O HOR PATTIN soap prone ere a ‘ saad 7 ULI great ‘aad onb [2 Bag “19 #1999" eee tur wana ne uoD pny ul [2 HOD OPELOPE En A oso ap uotoanpon eo sousegey fs eae oun ff wpa ese 4 "INA RID? ae re ap ou “so[esiuan Sos es oN “eHosuiad BaP 2 sage ot sou goad ao sono srppous4 woe ESE aN Sed reqquurey ns & peuossayoud 289 2D pn 2P rep re 2s Tyesed 8 ‘eorped 0191] dnb us ayouperadso wot evand posed nego ou sowand sores sos0000d bee Ssnb puquinprusour van e198 2s corer Hes 0 Ted nae 9 asrejeistt aqap asuautpuoy un OPUER? * eal esas soy Hoo aUrataur as o1roTeIBLUL onszou ‘ Si ase opunyy 192791, [op Sua! EpUBMTP ET ae =uo119 ; > Hop wou " uo “ypreueg “pnyes Uo repre 9 “eanntuyjop none eno wary amb ‘saxoperi9) WEI? SOuELPS 5 anb ‘eso1any] OUR TES SO} PRI] UWeAD SOV sqey anb ‘s: pepnio eun wis onb wiqug “IyP opeaso wqey eA anb euosiod BNO ap spaeN ¥ ¥OUOD of 0 semMoyfod se] ZO FDA O] :pyp “Woes uo vpia ap ojnsa > asreurSeun wpog ‘easore|Suy Y AIA v a wonrunied 9] anb waouuvo eun sMuystto9 U9 soisond ueqersa epia ns op sozianysa so] anbiod wopendse eun ex vosed uvs8 un equoyiuSis ojfouresap ap seta ua sed un uD inlA anb opeayyes peuorsajoud un wivg “wst9Atut HoIsENAIS e spur 294 vpeo aanpord as doy ‘sospuory ¥ asepnut as OUDTS -e1q un anb vio uno Anu OLOTeABtUE Osa04d un SOLU Ig “o|lo1esop op SeIA Ud UEIsD auaUITEMD anb sasted so] Ud ouls ‘J][e 1e1sa ¥ va ou Ofeqen J O1NINY [9 UO “sayUR eLLINIO anb o| ap eouasapp & ‘o1ag “sopeayrieo soxopefequn opus -oua¥ uaniiis soprug sopeisy soy 4 oodomna a1uaunuos [3 ‘soqeuorsajoad seutiog ap e10y Y| ¥ /eUOLIpE vUIa{gosd UN einy ‘sose9 soypnur ud ‘onb oey opatsd [9 woo arqumbs os anb a1qx1uaysns ay gnd upeaNpo ap eUIAIsIS tM ap vIDUDIeD Asapepiiqey 9p pepisaoau Joxeut ap uoeurquros ey -ypueuL 9p ¥[# O1adsox sopeuorsajord 9p w1z9J0 1OUDUL HUAN seIDUA -od seaanu seiso ‘epuansasuo> ug “opeai9w [ap sopepis92au se]9p ounu fesosopefeqen reuoyezed orseqe vp ou ‘ouwoa1d tod ‘ugroonpa ap eurarsis ns 4 ‘osoussinaaa $9 O1uDtUHIaI9 [I] ‘owuaunaa: ns ¥ visandsor sep op oanalqo [a uod sapeu -osajo1d ‘uoreiadsasap uo9 seo ‘uvasng “ose9 10d “em, oegnueut ey 4 wLiotaSuy e] “uoroonnsuos ey ap sa10)208 80] ap Bua IUF uoIso[dx9 eI Jopuare uogap ‘oduioN oursTUL fe epezeadsa wigo ap oueu uerisso0N ‘seunsnput sey Sepor Ise9 ap o|.esap [op ansed v ‘sopeoyyTes sapeUOIsay -o1d uvpurwop ‘ope un Jog “sopeymnoyrp seen v asop “upIUagua Ups eIsMy { [seg ‘epUT “eUIYD op soferoqu] sopvosour soj ‘ofrequia ug “wistumdo $9 uoMoadord PY “ouzaquy oumnsuod ns ap ontatUND9I9 operajaoe un £ oprsed iP wo onb eonyod peprqeiss z0feur ‘ead euoveur uouan ‘sope|qodiadns uvisa :oanour u09 ojmsod sot {H9N,O “sop ~eljouresop sasred so] ap [ap equuae sod sna 0 opedfaoe 0} -uaTUNDILD [e OpUEUMs ueA as onb so}UdBIOWID soUO_LU se 9%‘EL TRABAJO EN LA POSMODERMIDAD oF a su empleado. Sabe que si genera ese compromiso, que de ahora en més Iamaremos engagement (porque en in- glés es una palabra més precisa que combina la idea del “enganche” y el compromiso), mejora los niveles de pro- ductividad de la compafifa. La cuestin es que la gente ya no trabaja como antes: la oficina se “esté mudando” al Iu- gar donde est4 ese joven hiperconectado que brinda sus servicios a la empresa. El control, es inevitable, tender que mutar. Los ¥ no quieren ser vigilados ni tener un lugar fisi- Co fijo de trabajo. E ir en contra de esa premisa es pelearse con él futuro: los empleadores que batallen contra las ne- cesidades de los Y perderén talento en sus organizaciones. Lavirwalidad pasa. ser un requisito fundamental paraque las ‘compaiifas generen el lugar de trabajoadecuado. Para hacerlo deberdn reemplazar el control fisico por la confianza virtual, Esto genera una forma distinta de relacionarse y, en ese senti- do, empleadoy empleador se ven afectados por igual. En un marco virtual, el jefe quizas esté sentado en algdn lugar de Brasil, yelempleadole respondadesdelaArgentinao China. Virtualidad y Generaci6n Y van de la mano. Nada mejor que decirle a un veinteafiero que puede trabajar desde el lugar que prefiera. La cuestin es que ese joven empleado, sobre todo en las etapas iniciales de su carrera, necesita un tutor, un guia, un jefe. Asi como necesita un padre, una madre o alguien que cumpla ese rol, Buscaré extender esa contencién de la que goza en el hogar del que todavia nose ha emancipado, Reclama un jefe que esté cerca, que lo es- cuche, que le hable, reclama jeedback. Eso, en la virtualidad, estd del otro lado del rio, en la orilla de enfrente. Entonces, ecudles pueden ser los nuevos puentes? La relacién que se establece con un jefe, en este contexto, es por chat, tele- conferencia o, con suerte, presencial algunas veces al afio. Alfinal del dia, lo que probablemente sentira ese empleado es ausencia que puede traducirse en angustia. Necesita asu jefe ast como demanda el vinculo con sus padres, porque L CONTENT GLOBAL DEL TRABAIO 25 todavia no lo rompié. Y cuestiona a sus jefes como interpe- laa sus progenitores, Esto marca otra gran diferencia con generaciones anteriores, verticalistas y jerarquicas. Por ob- vias razones, los més jévenes estan bien preparados desde lo tecnol6gico, pero menos desde lo emocional para este nue- vo contexto global del trabajo marcado por la vittualidad. Asi como el lugar fisico de trabajo se diluye, el espacio per- sonal también. La avanzada tecnolégica naturalizé el “24 por 7. El limite entre el trabajo y la vida se vela, y esa ero- sién también genera angustia. La tecnologia cautiva y las compaiifas toman ventaja de sus beneficios. Sin embargo, el resultado puede ser el mismo: un empleado angustiado. La angustia laboral produce pérdida del compromiso, uuna baja en la productividad y rotacién creciente. ¢Sera un proceso por el cual los més jévenes estén dispuestos a pasar?, a cambio de qué? Las grandes organizaciones, las que pretendan construir carrera y talento, deberdn pensar qué hacer con la angustia que dispara la virtualidad o como hacer para no generarla. O idear la manera de compen- sarla mejor. Es complejo porque estamos envueltos en una gran pa- radoja: los j6venes aman la virtualidad que brinda la tecno- logia, pero afioran la gufa ya candidez que da la supervision fisica y permanente. Cémo resolver el equilibrio entre am- bas demandas quizas sea uno de los mayores desafios que nos depara el futuro y que debemos empezar a resolver hoy. Virtualidad con acompaiiamiento y seguimiento. Parece fa- cil, pero no lo es. Requiere de adaptacién de los Iideres, y de entendimiento de ambas partes. Este nuevo escena- rio pide una adaptacién del modelo de liderazgo y, sin un cambio en ese sentido, a la gente joven le va a atraer cada vez menos el mundo corporativo si el dilema anterior no es resuelto de manera efectiva. ¢Por qué querrian si es més lo que pierden que lo que ganan?‘Las empresas Intsrgerieracionales y una crisis para aprovechar {a incorporacién tecnol6gica y el trabajo virtual son mo- dalidades aceptables, tolerables y absorbibles por los mie JGvenes, mas alld de los conflictos que les generan. Pero Para los que no somos nativos digitales, sino de la televt. sin y de la radio, presenta desafios mucho mis grandes, Aunque parezca queen elescenario que} planteono haylugar Para os no digitales, ellos ticnen un papel protagénico. Son los que ayudan a trabajar, a planificar las carreras y a liderar como funciona un negocio, mientras que, de modo inverso, su empleado joven puede ensefiarle a construirse en el mun, lo virtual. Lo que empieza a cambiar es el concepto de lide. £2780: jefe no solo instruye, también esté ahi para aprenden Se trata de un paradigma mental diferente que diluye el concepto de jerarquia. La consigna hoy es trabajar juntos, €nlazados por la tecnologia. El jefe no tendra opcign, De, berd guiar asu empleado y dejar que lo guien, que lo digita- licen. Fl modelo del lider que sabe todo y el empleado que ‘olo tiene que escuchar y obedecer caducs, Silas organiza. ciones se resisten al nuevo modelo de liderazgo inverso, se. nin ineficientes para sacar lo mejor de sus networks (redesde trabajo). Las networks son la base sobre la que deberin apo- yarse las organizaciones para poder crecer y desarrollarse. Por supuesto que este proceso genera crisis internas, ya las Grisis hay que entenderlas antes que negarlas, porque —sa- mos por mas que no las escuchemos no significa que no estén alli, omnipresentes. En general, no reconocerlas es un error en el que caen muchas compaiifas, Hay dos caminos: no éntenderlas,despreocuparse y, por tanto, negarlas. Oelopues. 2: due consiste en meterse de Ileno para conocerlasyy, lego, \ratar de solucionarlas, Las organizaciones, con o sin fines de Incr, grandes o chicas, que desconocen sux inevtabea con ctos an cambiar con mas dificultad y lentitud. flictos son las que van cam! nt, isi tre un Yy otra persona La crisis que se produce ent generacign anterior es muy relevante para el resto de ls Srgiaielcioa! Equivocadamente, Ins empresas ae i ndo que él siempre se traduc esconder el conflicto, pensa : : C de una manera negativa para el equipo de trabajo. La ve tud de una compania no est en eliminar el problems, sno lizarlo y solucionarlo de la en saber entenderlo, canaliz nanens mes pid y arménica posible. Las que lo lgren ern mu cho mis efcentsy produtvas. ganar en el mercado fifasi es deben sera Las compaiifas intergeneracional : distintos modelos internos. Son empleados que conviven ene mismo hagas pro tienen abies, costumbresy alors dies : i ; incia jar en el respeto mutuo, en la tolera tes. El punto es trabajar en el re tambignenel entendimiento.Sinosedanaturalmente entreles empleaos lasempreasendrin que hacerunesuerzo mayo. Btas es caractersticas del context global del trabajo traen aparejados cambios muy furtes en el interior de ls du i Livos i e tendran efectos positivos o nega organizaciones, que sit one fi i . Algo obvio: como siempre, n se las entiendla y procese. Algo ob ; Grganizaciones que se adaptan mas rapido alos cambios son las que ganan, La diel traducir cambios del contexto adaptar la organizaci6n, sin moverse del propio mode Tnental que mayoritariamente esté marcado por el propio marco generacional de los que dirigen. ecemcn 31“ORPITELON tH LA “YRRUPCION” Desde lo personal, siempre conviven los empleados que dae ae as pido, a los que les va mejor, con aquellos 2 leg due les cuesta y su ritmo de desarrollo es més lente Todos, como factores humanos, conforman las desigualdades en y prarganizaci6n. La gente tiene ambiciones, necesidades Y problemas individuales, y muchas yeces la organizacion no puede responder al ritmo o la demanda propia de cada empleadlo, Esta es, en sf misma, la esencia de ke compleji dad de la gestion del capital humano, ‘ocecn 33ELTA ENA PosuoneRIAD i "Jevenes V han planteado nuevas demandas a sus em- estimadan, en muchos casos, al ser desatendidas o den directamen eouct® de la brecha generacional, impacien idm, Ene ot SH deseo de permanencia en la orpanion, cma qansecuencia, se generan crisis internas. Este oy jor productivi jor = cuctvdad, que aseguran el crecimiento sostenide a ee cones {a Punta del ovillo, es dilueidar cémo mp fen res Tactriticas dela nueva generac at ABE Is cx nds ion forma muy resumida algunas de las diferen- nuevas demandas en este capit para muchas de las ideas de aaa eet fn se seseseeeaLeat Generacionx Comienzan * peocupane portion elequiibrio envelavidaye tate en qu onan qulibio etre day ‘Aunque en te tung en menor medida que Hiwabsjonoesl Beneraciones anteriores, consideran e1 ‘sus vidas pista ad wabajo como tmo de los ejes principal “ de sus vidas oe Adopivosyecepves inte al eaibio | No can amsaloncony incetdumbre que genera te camntio nee ; ‘Generacion X ‘Generacién ¥ ‘Actitud "Yo" ‘Actitud "Nosotros" Guidadosos de dar confianza ylealtad | Orlentados al trabajo en ratworks (odes de trabajo) ‘Valoran la responsabilidad social Pesimistasy eriticos de los gobiernos y empresariay los altos estindares las insituciones pablicas éticos ‘Versados en tecnologia Conectador en forma Tenet permanente a Internet/redes | Panificadores del futuro Satisfccion inmediata presente Divisidn del wabajo entre fel y diel | Divisibn del abajo entre aburride y divertido Emancipacién tarda Baja tolerancia ala presiGn. Frustraci6n temprana [Le instancdneo y digital les quita articulacién comunicacional Emancipacién temprana J Tolerancia a la presin ‘Gomunicacién articulada (Introduccion, sudo y conclusién) Podria mencionar una gran cantidad de demandas tra- dicionales de empleados a sus empleadores, pero eso es facil de encontrar en cualquier bibliografia referida al tema. En- tonces, veamos aquellas esenciales y especificas que se han transformado en los uiltimos afios y que vienen de la mano de las caracteristicas arriba mencionadas de las nuevas gene- raciones. | Nuevas demandas Nueva generaci La importancia de la transparencia Hoy se combinan viejas demandas con otras, més bien mo- dernas. Mas salario y mas carrera son las necesidades por tradicién. Las nuevas, en cambio, conforman un verdadero desafio: el equilibrio entre la vida laboral y la personal, el buen clima de trabajo, las relaciones abiertas e informales 35EL TRABND ELA PoswonERMOND ccon los jefes, beneficios de flexibilidad, formas de compar tir conocimiento, son entre otras las demandas que se han instalado en el centro de la escena con el correr de los aiios. Esta nueva sobredemanda estresa a las compaiias. Uno de los puntos importantes es entender esta combinaciGn de pe- didos que tienen que ver con el pasado y con el presente. Quizas el elemento clave para comenzar a satisfacer to das estas demandas sea la transparencia de las compaiifas. Es decir, de qué manera se muestran, aceptan y discuten los problemas y necesidades reales del colectivo humano. La clave es que la transparencia debe darse desde el comienzo, cluso a partir del proceso de seleccién de personal. La honestidad en la prescntaci6n y en Ja “venta” de la compa- jifa es fundamental. Sobre todo porque la transparencia es, para la Generacién Y, un valor inclaudicable. Si en la bis- queda de talento y con el objetivo de atraer gente, procla ma que cl nuevo ingresante va a encontrar condiciones de trabajo ideales, la mejor carrera y el mejor grupo humano, el comienzo sera irreversiblemente malo. Existen compaiifas que conjugan muchas de esas carac- teristicas, pero exponerlas con tanto énfasis es de por si un compromiso que dificilmente puedan sostener. La idealiza cién corporativa, si bien es positiva en el proceso de seleccion, luego es erosiva, Ese escenario irreal crea falsas expectativas, distorsivas, y genera una rdpida desilusién en el empleado joven. El efecto es un biimeran: ese mundo maravilloso es imposible de mantener y la relacién empleado-compaiifa co- mienza a disolverse en elapas tempranas. Lo ideal scria plantear primero lo positive de trabajar en una empresa, pero también poner sobre la mesa los “problemas” que la compaiifa tiene, tanto desde el punto de vista del negocio como de la organizaci6n o el clima in- temo. No existen las compaiifas perfectas, por lo que pode- ‘mos estar tranquilos. Si planteamos un panorama realista, no estaremos contando mas que la verdad. Be La ventaja compettva de las organizaciones para acce- der al mayor talento reside en crear el mejor lugar de trabajo posible, no en afirmar que “somos el mejor lugar de trabajo". Ta Generacién ¥ solo cree cuando ve, no cuando escucha. “La compaiifa tiene estos aspectos que son buenos, pero también estan estos que no son los mejores y en los que estamos trabajando para resolverlos” serfa una amable y, por {qué no, transparente forma de presentar a la organizaci6n. La sobrepromesa es otro de los errores recurrentes y que también ticne efecto brimeran. La diferencia entre lo que se promete y lo que se da est directamente relacio- nado con la transparencia. Si a un joven ¥ le aseguran que en un tiempo determinado seré gerente y en ese lapso no sacede, la desilusién es inminente y la fe en la compaiia desaparece. Lo mismo ocurre sila promesa es que su jefe lo vaa guiar, cuidar y proteger. Si ese jefe no tiene caracteristi- ‘cas de liderazgo o no le transmite conocimiento para que se desarrolle, al segundo dia el empleado pierde compromiso por las sobreexpectativas que se le habian generado. i Esta generacién esta marcada por un proceso de ilusion desilusién mucho mas vertiginoso y frégil que las anterio- res, por eso los cuidados a la hora de generar expectativas deben ser mayore ; 7 vedas mancras, esta reacciOn es tan humana que €s comin a empleados y accionistas. O acaso qué ocurriria si a mis accionistas les prometo resultados extraordinarios que no siempre alcanzo? La prudencia y la autocritica son Inienas consejeras en estos casos. eee La compaiifa deberia ser rigurosa en entender qué 4 prometié al empleado y, finalmente, saber qué le dio y bajo (qué condicién trabaja. Lo que prometo antes del ingreso es parte constitutiva y fundamental del contrato psicolégico en- tre empleado y organizaci6n. Sino camplo, rompo ese con- trato, la confianza se quiebra y es muy dificil reconstruirta, ste quiebre impacta directamente en el engagement. 338 Escucha y feedback A contramano de Jo que sucedia en el pasado, una gran Parte del engagement de los jévenes ¥ depende del jefe inme- diato. Para su equipo, ese jefe inmediato es “la compaiiia” y €n su figura estin resumidos los objetivos, las actitudes y el conocimiento del lugar donde trabaja. De él depende, en gran parte, la afiliacin de su gente. El jefe inmediato tiene un rol central en las organizaciones: las nuevas generacio- nes buscan el sentido de su trabajo en él La honestidad y el tiempo a Ja hora de hablar con los integrantes de su equipo son fundamentales. Y también es todo un desafio para los jefes: equién quiere confrontar, conversar sobre los puntos débiles, decirle a su subordina. do que no esta rindiendo en base a lo esperado? Siempre es més fécil dar buenas noticias que malas, sobre todo en las culturas latinas donde se privilegian las relaciones persona. les; por lo tanto, para los lideres, tener que hablar con sus equipos de aspectos negativos muchas veces representa un gran conflicto, Sin embargo, tener esas charlas con los empleados for- ‘ma parte de sus responsabilidades, Muchas empresas formalizaron este proceso de inter cambio y una dos veces por aio los supervisores deben tener los intercambios en privado con cada integrante del equipo y luego informarles a sus superiores que, a su vez, también tienen estas conversaciones con ellos. En ese proceso est naturalizada la obligatoriedad de hablar y documentar las fortalezas, y también las debili- dades, en las que jefe y subordinado deben trabajar en un periodo. Es importante escuchar. Esos espacios son fundamentales porque disminuyen la angustia laboral y cl nivel de incertidumbre. Sobre todo a las nuevas gene- raciones que necesitan ser aun mas escuchadas y guiadas en su etapa de formacién. ‘usvanueriow” La sincera moderacién “ae das cuenta de que te clegimos entre 40.000 postulan- tes?,gtenés idea de lo que eso significa? Nocualquieraentra a esta empresa, ch... Imaginate que atrés de ti hay mala de interesados en ocupar tu lugar (Que grande, we feic to, Eso significa que tenés mucho potencial. Ahora hay q usarlo, Bueno, vamos, a trabajar, dar lo mejor” | Error. Ese joven empleado no se siente Clark Kent. partir de esa comversacin con su superior ya es Superman, un héroe, Una persona con superpoderes que ademas de comenzar una carrera es at ae ese jefe, de cuidar a judadanos de los males del mundo. é ticular a ese nuevo integrante de la empresa, lo infla, El re- sultado es negativo: no lo ayuda a entender con qué oe a encontrar y mo fe dice cul va a ser la mejor manera ubicarse en el nuevo equipo, No le cuenta que deberd in tegrarse a un grupo donde hay gente de todas las edades, algunos sin estudios universitarios como él, otros a ete : una carrera construida, No le comunica que él de! - a mar parte de a poco, que ene que ser igual al resto. No le aclara que noes Superman, aunque se haya ganado el puesto entre otros 40.000. ¥ fundamentalmente no expresa lo q) todos sabemos, que como seres husnanos siempre tenemos aspectos para mejorar Exo esa fin el desarrollo profesional un camino en el que se debe intentar con tiempo ir evoluc nando en debilidades y apalancindose en fortalezas : Es importante entender que, como mencionamos en el primer punto, lo que los ¥ reclaman (y necestan) es clr dad, honestidad y sobre todo gufa. Demandan gue se os ayude a integrarse de la manera mas arménica posible nuevo mundo laboral que deberdn afrontar. ae EI trabajo con los ingresantes debe ser de ubicacién: es decir, ayudarlos a construir confianza, y no fortalecer!PF ito a arosuccsune exclusivamente el ego. El jefe debe ayudarlo a que se incor pons y a que se sienta confiado, No a construirle una stiper autoestima, porque el final de ese camino es el desengatio, cl conflicto con sus pares, la soledad o cualquier otra situs, cién que puede traducirse en angustia laboral. Politicas de balance entre vida personal y trabajo Xa se dijo, para la Generacién ¥ hay valores innegociables: los amigos, el ocio, la diversidn, el deporte y la familia, Las companifas deben plantear politicas de equilibrio entre vide ¥ trabajo simplemente porque es una manera insustituible de agregar valor a la propuesta como empleador. Si las comma ‘las quieren tener talento, entonces tendrén que entenger las condiciones de los ¥. No es facil desde una éptica gene. racional diferente, pero para eso tendrin que cuestionar su statu que, es decir, su propio sistema de creencias, Esto, clare, requiere de un gran esfuerzo personal ycolectivo. twando hace muchos afios decidimos impleme viernes flexible (trabajar hasta el mediodia, Cee jornada ese dia) en las oficinas de Unilever la propuesta fue inicialmente muy resistida. En las encuestas de clima tenfamos demandas insatisfechas con respecto al equilibrio entre trabajo y vida personal. Esta fue una iniciativa que buscaba revertir esa situacién, Sobre todo quienes sumalan dos o tres décadas en la empresa y superaban los 50 anos se oponfan. Es decit, para los que trabajar duro y fuera del horario era un valor positivo. En el directorio asumimos la necesidad del cambio del statu quoy decidimos implementar lo. Se constituyé en una préctica novedosa en la Argentina, aunque también desperté muchas dudas en cuanto al impac, ‘© en la productivided dela compa. . sumimos el riesgo y lo implementamos dura meses. Acordamos que silos niveles de productividad baja Uvenuperén” ban o se veia un impacto negativo en los resultados, enton- ces lo suprimirfamos. El tiempo de prueba pasé y el viernes flexible no habia afectado a los niimeros de la compaiiia. Ese beneficio fue percibido como uno de los mas relevantes por la gente joven y, mas tarde, también por las generaciones anteriores. Produjo un cambio dristico en el funcionamien- to de la compafifa, pero fundamentalmente en el sistema de valores: trabajar més no seria nunca més trabajar mejor. ‘Trabajar en exceso y que esté bien visto es, claramente, una cuestién cultural. Si se trabaja por objetivos, es impor- tante que se cumplan, no en qué momento se haga. Como cualquier cambio profundo en una organizacién, para im- plementar el viernes flexible los primeros que tuvieron que quebrar esa regla histérica de irse los viernes alrededor del mediodia fueron los gerentes, los Iideres. Porque zquién iba a animarse a irse antes si ellos no lo hacian? Con este ejemplo quiero expresar que se puede brindar una mejor calidad de vida a los integrantes de la organiza- ci6n sin que afecte los resultados. Pero sobre todo que los cambios del statu quo siempre vienen desde liderazgo y de la conviccién con la que los lideres abrazan lag decisiones que mejoren la calidad de vida laboral. Claro que, para lo- grarlo, muchas veces hay que cuestionar el modelo interno y contrastar si lo que se le ofrece a los empleados como Deneficio es lo que realmente quieren. No es beneficencia. Se trata de cémo es posible crear un mejor lugar de trabajo para que cl clima laboral impacte de manera positiva en la productividad colectiva. La calidad del espacio fisico de trabajo Las empresas deberian poner especial cuidado en el am- biente fisico de trabajo, es decir, el lugar donde desarrollan sus tareas los empleados, ya que este es un factor cada vez42 ELTRABAO EN LAPOSWODERNOND mds relevante para las nuevas gencraciones. Es reiterado el anilisis de este tema desde el punto de vista del coste, justi- fc la imposibitidad del cambio por motivos econdisiene, Lo cierto es que hay posibilidades de cambio de In distriba, ci6n fisica de las oficinas que pueden ser hechas con una ¢asi nula inversi6n. Se trata de tener creatividad y generar “apertura”, funcionalidad e individualizacién de Ive espa- cios fisicos. Un primer paso es buscar formas Para que la gente par- ticipe en modelar y decidir sobre sus propios lugares de Lrabijo. Ala Generacion del Milenio leinteresa el lugar don. de trabaja porque los identifica. No es lo mismo sentarse fn un escritorio que esta en una oficina oscura, sin venti. lacidn, cerrada, con muebles viejos que en otra luminon, ¥ colorida, con espacio personalizado. A veces se trata ede Feubicar los muebles, sacar alguno o replantear el sistema dc iluminacién, Esto es importante porque los espacios de trabajo, ademas, son lugares de socializacion. La individua- lzacion que cada joven pueda dar a su puesto de trabajo cs también parte de la identificacién que desarrolla con vu empleo. El joven “es” a través de esa individualizacion que jogta mediante la eleccién de colores, fotos, espacios. have, laci6n entre su perfil en Facebook ysu espacio de trabajo es simétrica: él puede personalizar ambos lugares, Permist le disponibilidad del lugar de trabajo no tiene costo, aunque si muchos beneficios, La apertura general de las oficinas en donde no hay es- Pacios cerrados ni mamparas que separen a unos de otros son una buena metafora de las redes sociales, donde todos Se pueden encontrar al mismo tiempo sin ocultar 0 tapar nada en la comunicacién, Adicionalmente, y entendiendo que esto sf puede pre- sentar mayores restricciones econémicas, es interesante mencionar el caso de muchas corporaciones (mayorita- rlamente, las tecnol6gicas) que crearon salones enermes ua-venupeiin™ dlestinados a la recreacign dentro de las empresas. Estos “entomos divertidos de trabajo" cuentan con consolas de juegos, microcine, metegol, tenis de mesa, y sigue taal fo, Los empletos pueden ren caller momento de dia y nadie controla quién esta cuénto tiempo pasan al Esta libertad es la que en el pasado podiaconsiderarce: al quica y que hoy es percibida como un marco ww productividad. ae i i oe joven Y puede preguntarse: “Si voy sea horas, gar a le Play tation, cme atraso com el trabujo®, o mejor voy a despejarme un rato y wiv con mis energfa para terminar 102. Esos espacis, sin duda, también generan eigagenent Y son, adems un benefcio para las compatias:lasactividades de entretenimiento Seem aca ae i An iitiles bajo. BP saute y la salud, otros dos valores para la Gene- racién ¥, conforman otto pilar sobre el cual las empresas construyen calidad de vida laboral que atienda a seein sidades. Sentirsc saludables no implica una Pee ne sino eudarse personalmente, Las empresis que ya tomaron nota de esta tendencia del euidado personal disponen ca nastos con frutasy ceeales en las oficinasy, en el caso de que tengan salén comedor, hay varios mens saludables para juc el empleado elija. Esto que a simple vista pa rece algo Se significa mucho mas; la compaiia le iemveiad argos ys puch dsposcgn un servo de marion yresas ya pusicron a dispos SEqabnecnltage gsc Y ya no es una rarera ver a los masajistas dando wucls por las oficinas. Es un servicio de parte = la ona sae para que el empleado se sientacuidado, es pas lo que otra cosa. Dos veces por semana, los ki gos van ass empresas y pasan por los excritoros ofreciendo i jorar sobre todo las posturas indebida producto de la poston frente ala computadora. También 43minatas al mediodia guiadia. Espacio de recreacién, meeafi . on, sajistas, frutas cereal - vice bcp Para cuidar la salud, el pt ce dleinadae @pOrt*as: son muchas las acciones simbat ee In imporsas.{tidar al empleado y, sobre todo, a dew am bortancia que una organizacion le das Ig ‘ental de sus empleados. Esto tambié agemen: : E ién genera rere sn fica que bay un alineamiento entre los talores npaniia y los del empleado. Y no se 1 ‘o- Es, mas bien, una cuestisn de decision % 8" Autenticidad, tolerancia Y diversidad de equipo. No es tarea sencilla, ¢ insisto, para muchas gene- raciones precedentes hasta puede ser incémoda, pero es lo que reclama la generacién que cada vez més iré ocupando lugar en el mercado laboral. “Decime la verdad, dale, gviene el aumento de sueldo, 0 no?” “El tema es que no sé si estoy haciendo las cosas bien, porque no me decis nada.” “No, mira, yo prefiero entrar a las 10 porque siento que rindo més si voy al gimnasio antes, gen- tendés?” Al final, las relaciones humanas son todo un arte, Qué jefe se siente capacitado para dar respuestas a esas pre- guntas? ¢Quién pucde contestar a esas formas tan diferentes de las del pasado? Quienes venimos de otras generaciones no estamos acostumbrados a este tipo de confrontacién, pedido © cuestionamiento, pero liderar es el arte de adaptarse a los. ‘equipos y sus demandas de la manera més apta posible. Como lideres, solemos esquivar las conversaciones di- ficiles, no sabemos cémo responder a las demandas que no estan alineadas con nuestras propias ideas sin sentirnos cuestionados en nuestra autoridad. La respuesta es una: es- cuchar y atar de entender de dénde viene ese reclamo, desde qué lugar se dispara. Ni mas ni menos que ponerse lun poco en el lugar del otro sabiendo que los j6venes ¥ en- tienden mucho més de liderazgo que de autoridad. La seguridad personal, la autoestima y la autoconfianza de los jefes es clave para no sentirnos cuestionados en nues- tra autoridad y poder liderar a estos j6venes. Por eso los cur- sos de liderazgo deberian dejar de centralizarse en recetas, modbos o técnicas, y comenzar a trabajar en la construccién de la seguridad personal que ayude a manejar el cuestiona- miento y la confrontaci6n a la que los jévenes exponen a los lideres, cada vez con més intensidad. Lo mismo sucede con la tolerancia a las diferencias. La riqueza de un lider y la de su equipo devienen justamente de ‘cémo absorben las diferencias, la manera en la que se canali- zan ye las pone en juego para que el equipo sea mejor y, por46 EL TRBNOENLA FOSNODEROND ende, que lo que produzca sea mejor. Ya no funciona el lema “si él estd abajo de mi, el que tiene que adaptarse es é”. La to- lerancia es una ruta que cuesta emprender pero el resultado. es tan genuino como la esencia de la Generacién Y, Antes de sentirse vulnerado 0 cuestionado por alguien mas joven, es preciso detenerse y pensar de dénde viene su idea. Porque quizés venga de lugares que uno, que ya ¢s jefe, no conoce. ¥ de posiciones personales tampoco re- corridas. EI entendimiento es ponerse en el lugar del otro. Al mismo tiempo, tolerar las diferencias implica promover una cultura inclusiva, y para cumplir ese objetivo hay que empujar los limites, una vez mas: quebrar reglas historicas, Por otro lado, como veremos mis adelante, la nocién de poder ha cambiado en el nuevo milenio; el que sabe y brin- da ese conocimiento, es el que lo tiene, :Cémo se construia poder en el pasado, en organizaciones verticalistas? Con je- rarquia y control. Hoy la construccién de poder tiene que ver con el conocimiento y con cémo se comparte. Los j6- venes de hoy respetan al que sabe y al que transmite ese saber. Asi como “compartir” es un valor clave en las redes sociales, y en la vida en general para los jyenes, lo mismo sucede con el conocimicnto en las organizaciones. El que tiene conocimiento y lo comparte es el que es respetado. La construcci6n del poder y el respeto se da solamente a través del conocimiento y no de las jerarquias formales como su- cedfa en el pasado. La justicia interna Para generar credibilidad, quienes dirigen en los més al- tos niveles tienen, entre otras cosas, que demostrar justic en fa gestion. Obviando las diferencias, Ia justicia interna funciona como la justicia de un pais, donde hay reglas que deben cumplirse. Asi como en un Estado lo tinico que ga- acrmmueciOn Jos ciudadanos es el respeto a las eyes, ‘en una organizacién debe haber norms ee i mas rue tienen que cumplitse. ¥ no deben dis a psideraciones especiales: son iguales para are Cuando una onganizacion tiene politicas explicis /ot empleados deben poder acceder a ellas, conocer)as. 1 1 organizacién debe hacerlas cumplir sin excepciones: SPO se comunican o respetan, entonces el sentido de fa AU interna empieza a ser cuestionado y su credibilidad’ sf quebraja. Otorgar beneticas por Cee ace s personales 0 a partir de diferenci ; aon Hos ejemplos validos de cémo desconocer anes En la Argentina, las corporaciones en general Hen pocas normas a cunplir o comunicadas ampliamese, tonces la gente debe aaiinar qué eee pea aes jor qué. Por otro lado, hay much: 3 del ipo we onozco y te doy", ote doy para que 7 moleses = se corrompe el sistema. La responsabilidad més BF ae tiene un directivo o cualquier gerente o Vider es ane Haye igualdad en el cumplimiento de la reglas para duc Siton 8 sientan tratados por igual. Los ¥ observan y dem: jgualdad con una lupa cada ver mas grande, rantiza justicia entre tas, los La mistica colectiva a i ben es- “Hay quien dice que los jugadores mas creatives deb tar Uberados de careas defensivas. Yo creo que aaa i no sabe nada de ftbol. Los once jugadores dcben she? Ot hhacer en posesiOn del ban y qué hacer cuanclo el abversin® tiene el balén” Sabio en losuyo, José Mourinho, directo" 020" co del equipo espaiiol Real Madrid, define con eleganc'ay & tido comin cémo deben actuar en la cancha su MEETS asta hace poco dirgido por Pep Guardiola, se dice el mejor equipo del mundo es el Barcelona. En ag 47EL TRABAO EN LAPoswooERDND 2008, e1 itigio i :¢l entrenaclor se ditigi6 al cuerpo téenico yal plantl bP serbia que su lema seria trabajo y solidaridad. EL Cfatio espafiol Bf Mundo reprodujo esta frase: “En cuanto al te fe edi lo mximo en ganas si, Ye i r 1¢ 8€ que sois muy bi i i corey el compafiero no sois nadie" menos $08 a host el equipo, una maquina sagrada, « i ‘ , : , engranajes que se can ene con un Unico abedo. ze tne el Barn lo diferencia del resto de los conjunton de otros cubes? Bis lente, buenos jugadores. Pero también hay otros equipos que tienen muy buenos jugadores. Argentina, por semplo. La Seleccisn lo tiene a Lionel Mess, pero no g and nla por mucho tiempo, €inliso favo dificultades para engranar desemperiosacepables,Allradica lo que param ¢s Ia definiion mas ajustada de talento: la capaci colee- 7 nde genera ventas competitivas. Talento no es Mes rcelona, en donde I: acior va ae resultados excranaie ee eae conju Baga ene misca e¥ qué es eso? La misica es. un fanunto de valores y creencas que ext muy por ara de tas personas como indviduos, e incluso, est masallé dl sente, La mistica esunsistema de valores poderoso, qu a ao individual y lo que puede pensar el individuo. Viene fel pasado se wanda al faturo, La mista es lafe pera medida en que uno forma u _& : arte d i zacin y cada integrante sabe adénde vay an ied significa que la organizacién tiene una vision que spin, so ayuda a constituir la mistica. Lleva y mueve al colecti tumano, Ess istic, esa fe colectva que provene ie la creencin en una vin, en una direecién, en un endo de dé estoy aqui, es uno de los impulsores mas fuerte i Et _Mergomant de los jovenes Noes canal que csi todos lox ugadores del Barcelona hayan comenzado su desemperi profesional con el milenio, y se hayan potenciado con In mistica descripta previamente, meena ia. vision que inspira y uarvenurcibi Ya lo dijimos, la fe colectiva supera la individual. Esa cultura, esa sensacin en Ia piel y en el coraz6n, es lo que impulsa y diferencia a las organizaciones. El Barca no gana porque tenga al mejor o a los mejores. Hay muchos equipos que tienen excelentes jugadores al igual que el Barca y no por eso sosticnen un descmperio de altisimo nivel durante tanto tiempo. Gana porque saben que van a ganar siempre, porque estin convencidos de eso. Y saben para qué juegan y por qué juegan. Son los lideres los que pueden aclarar ese ‘camino de gloria y convencimiento. Los jévenes quieren trabajar en organizaciones con mis: tica, en las que ganan y saben por qué lo hacen. Requieren mucho més de ese motor colectivo que los impulse de lo que ocurria con generaciones anteriores que eran més autdnomas, autosuficientes y resilientes. La mistica tiene mucho que ver con la creacién de la autoestima en las organizaciones. Lo lamaria “autocstima colectiva”, ¢Cémo logran las corporaciones que los j6venes de la Generacién Y se suban a la mistica? Crear una misti- ‘ca colectiva es tener un sistema de valores confiable, com- partido, en el cual la visin sea nutritiva, inspiradora, clara, simple y que se traduzca en objetivos tangibles para todos Esto, acompaiiado del festejo de los logros, es la combi cién que mueve equipos y organizaciones enteras. Trabajar en una organizacin que cultive esa mistica significa ir a trabajar con la sensaci6n de un jugador del Barca que pisa el Camp Nou. Dar respuesta en tiempo y forma a las nuevas demandas que he descripto contribuye a lograr esa alquimia colectiva tan dificil que es la mistica, Por Jo tanto, las organizaciones deben preocuparse por entender y responder a elas para lograr que el colectivo humano tenga esa mistica indispen- sable para ganar, ya sea en la cancha 0 en los mercados. Veremos mas adelante los posibles caminos a recorrer en la biisqueda de respuestas factibles a estas demandas. 45.