Chương 3

QUẢN LÝ
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Corporate Culture Mgt

 Quản trị sự thay đổi
• Tại sao phải thay đổi?
• Quá trình thay đổi?
• Phương pháp thay đổi
Mô hình quản trị thay đổi
của Kurt Lewin
 Phá vỡ hiện trạng hiện tại
• Làm cho mọi người hiểu được tầm
quan trọng của sự thay đổi và ảnh
hưởng của sự thay đổi này đến công
việc của họ.
• Sự thay đổi có thể là việc trang bị
thêm những máy móc, thay đổi cơ
cấu tổ chức, thực hiện hệ thống đánh
giá kết quả thực hiện công việc mới…
 Phá vỡ hiện trạng hiện tại
• Trong giai đoạn này, tổ chức cần có những nỗ lực
thay đổi nhằm khắc phụ các áp lực cản trợ sự
thay đổi của cá nhân và nhóm. Tức là những nỗ
lực nhằm phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng.
• Để thực hiện điều này, ta có những cách sau:
- Tăng cường áp lực thúc đẩy việc thay đổi hiện
trạng. Đó là những áp lực nhằm hướng hành vi của
nhân viên ra khỏi trạng thái ổn định hiện tại.
- Giảm những cản trở đối với sự thay đổi. Những
cản trở này là những áp lực nhằm ngăn cản sự
chuyển hướng ra khỏi trạng thái ổn định.
- Kết hợp cả hai cách trên
 Thay đổi hiện trạng
Trong giai đoạn này, tổ chức cần
• tiến hàng cung cấp thông tin mới,
hành vi mới, cách nghĩ và cách nhìn
nhận mới cho người lao động trong
tổ chức.
• giúp các thành viên trong tổ chức
học hỏi những kỹ năng, quan niệm
mới.
• có cơ chế tạo điều kiện thuận lợi cho
sự thay đổi.
Tái củng cố sau khi thay đổi
• Giai đoạn nhằm ổn định hóa sự thay đổi bằng
việc tạo nên sự cân bằng giữa các áp lực thúc đẩy
sự thay đổi và các áp lực cản trở sự thay đổi.
• Giai đoạn này rất cần thiết bởi vì nếu không có
giai đoạn này thì tổ chức có nguy cơ trở về trạng
thái cũ trong khi trạng thái mới sẽ dần bị lãng
quên.
• Trong giai đoạn này, tổ chức cần giúp người lao
động hòa nhập với những hành vi và thái độ mới
được thay đổi và bình thường hóa những hành vi
thái độ đó. Đồng thời, tổ chức cũng nên tăng
cường và củng cố sự thay đổi thông qua việc kèm
cặp, tư vấn giúp cho việc ổn định hóa sự thay
đổi.
Các biểu hiện của VHDN không lành mạnh

• Tự mãn về hiệu quả làm việc của công ty.

• Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những
yêu cầu của khách hàng.

• Ít có sự đổi mới trong dịch vụ và các sản phẩm của công

ty cũng như cung cách phục vụ khách hàng.

• Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi
và cải tiến công việc và có thái độ trông chờ vào cấp
trên.

3/31/20 8
Các biểu hiện của VHDN không lành mạnh

• Nhân viên công ty gồm cả những người lãnh đạo cấp cao
lại làm việc máy móc và không nhạy bén với việc kinh
doanh.

• Đội ngũ lãnh đạo thì chậm trong việc xử lý những người
làm việc không có hiệu quả.

• Những người lãnh đạo không tiến hành cải tổ công ty mà

chỉ giảng giải về những dự định và kế hoạch của họ.

• Nhân viên công ty thì chấp nhận cách làm viêc kém hiệu
quả và để mặc cho nó dẫn đến sự sa sút chung của
công ty
3/31/20 9
Khi nào nên thay đổi văn hóa doanh nghiệp?

• Khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành
sát nhập với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu
của mối bất hòa triền miên giữa những nhóm nhân viên.
• Khi một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách
thức hoạt động của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự
thích ứng với những thay đổi và sự cạnh tranh trên thị trường của
chính công ty ấy.
• Khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một
lĩnh vực hoàn toàn mới khác và phương thức hoạt động cũ lúc
này lại đe dọa sự sống còn của công ty đó.
• Khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc
trong những điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển
nhưng lại không thể thích ứng được với những khó khăn thách
thức do suy giảm kinh tế gây ra.
3/31/20 10
Quy trình thay đổi văn hóa
doanh nghiệp
 Quy trình thay đổi văn hóa
doanh nghiệp

Bước 6: đánh
giá các thay
Bước 1: đánh Bước 3: phân
Bước 2: phân đổi và tiếp tục
giá tình hình tích khoảng
tích văn hóa Bước 4: xây nỗ lực để tiến
của tổ chức cách giữa
hiện có và dựng kế Bước 5: thực xa hơn và /
và xác định những gì tồn
phác họa một hoạch thay hiện kế hoạch hoặc tham gia
mục tiêu và tại và những
nền văn hóa đổi văn hóa vào các biện
định hướng gì mong
mong muốn pháp để duy
chiến lược muốn
trì thay đổi
văn hóa.
Các biện pháp thay đổi văn hóa
doanh nghiệp

Thay đổi quy trình tuyển dụng tuyển chọn mới để những người phù hợp với nền văn hóa mong
muốn sẽ được tuyển, đôi khi kết hợp với việc sa thải và/hoặc thay thế nhân viên không phù hợp

các hình thức xã hội hóa và chương trình đào tạo mới để thông tin về các giá trị và niềm tin
mong muốn

quảng bá những người thể hiện và tượng trưng cho văn hóa mong muốn

lãnh đạo truyền đạt các giá trị văn hóa trong giao tiếp, hành động và sắp xếp vật dụng

sử dụng các biểu tượng tổ chức - ngôn ngữ (khẩu hiệu, biểu thức, câu chuyện), hành động (sử
dụng các cuộc họp theo cách thức nghi lễ, sử dụng thời gian của người quản lý để báo hiệu những
gì quan trọng) và các đối tượng vật chất (kiến trúc công ty, biểu trưng, quy tắc trang phục )
 II. QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN VHDN

Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược và Đánh giá môi trường

VHDN hiện tại

Kỳ vọng của DN về văn hóa tổ Đòi hỏi của môi trường về hành vi
chức và văn hóa tổ chức

Xác định mục tiêu üGiá trị nào cần

loại bỏ
üGiá trị nào cần
bổ sung
Xây dựng kế hoạch
üCơ cấu tổ chức
üQuyền RQĐ
Triển khai kế hoạch üCông cụ động viên
üHệ thống thông tin

Đánh giá kết quả

 Các điều kiện thiết yếu để thay đổi VHDN

• Khủng hoảng
• Thay đổi lãnh đạo
• Doanh nghiệp mới/doanh nghiệp trẻ
• Văn hóa doanh nghiệp yếu
 10 câu hỏi kiểm tra “sự sống” của văn
hóa doanh nghiệp bạn.
• Văn hóa doanh nghiệp bạn có thể nhìn thấy không?
• Khi nào nhân viên mới được giới thiệu về văn hóa doanh
nghiệp?
• Nhân viên nói về “chúng tôi” hay “họ”?
• Nhân viên có hiểu vai trò của họ trong việc phát huy văn
hóa doanh nghiệp hay không?
• Nhân viên có gắn bó với doanh nghiệp không?
• Lãnh đạo có giao tiếp qua lại không?
• Nhân viên có hiểu được sự khác biệt giữa chức năng và mục
đích của họ không?
• Quản lý có xây dựng chiến lược mà không có sự tham gia
của nhân viên không?
• Khi tạo các kế hoạch dài hạn, văn hóa tổ chức có ảnh
hưởng đến các quyết định không?
• Khi công ty mở một chi nhánh mới hoặc địa điểm mới, văn
hóa doanh nghiệp được chia sẻ tại cơ sở mới như thế nào?
 Để sứ mệnh được chia sẻ rộng rãi
trong DN
• Quan tâm thực sự tới tương lai của tổ chức

• Xác lập 1 triết lý kinh doanh có thể thống nhất cả lợi ích dài
hạn và ngắn hạn

• Tập trung vào thay đổi luật chơi trong ngành KD

• Để cho tất cả mọi người trong tổ chức quen với chiến lược
và tầm nhìn của bạn

• Khuyến khích mọi người tham gia vào định nghĩa và định
nghĩa lại sứ mệnh

• Mục tiêu của tất cả mọi thanh viên phải gắn với sứ mệnh,
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
 Để cải thiện khả năng thích ứng

• Tuyển dụng những người bên ngoài cho 1 số vị trí quan

trọng

• Thăm viếng khách hàng thường xuyên

• Đặt ra mục tiêu về tỷ lệ % trong tổng doanh thu từ SP mới

• Tái thiết kế tổ chức thành các trung tâm lợi nhuận

• Quản lý thời gian như 1 nguồn lực quan trọng

• Phát triển những diễn đàn cho việc học tập

 Để cải thiện mức độ tham gia của
nhân viên

• Thông tin phục vụ việc RQĐ được đưa từ dưới lên

• Cung cấp thông tin cho tất cả nhân viên về DN

• Giảm thiểu số lượng cấp quản trị trong tổ chức

• Xây dựng tổ chức dựa trên các nhóm (tổ đội) thay vì cá
nhân

• Thưởng và đề bạt những người có công xây dựng năng lực

tổ chức (phát triển nhân viên)
 Để cải thiện tính nhất quán

• Xác định các giá trị cốt lõi của bạn và duy trì chúng

• Tạo ra sự gắn kết giữa hành vi và các giá trị cốt lõi

• Đưa ra các giá trị, tư tưởng và văn hóa vào thành 1 phần
của chương trình đào tạo thường xuyên

• Tuyển dụng nhân viên khi họ mới vào nghề, đầu tư vào
phát triển và đề bạt từ bên trong

• Tạo ra những kinh nghiệm chung cho mọi người từ tất cả

các đơn vị, bộ phận của tổ chức

• Tạo dựng những ‘người hùng’ của tổ chức và ăn mừng

những thành công của mình
 VHDN trong thế kỷ 21

Ø Hướng nội Ø Hướng ngoại

Ø Tập trung hóa
Ø Chậm RQĐ
Ø Khoảng cách về quyền lực
xa, mang tính chính trị
Ø Ngại thay đổi, tránh rủi ro
Ø Ủy quyền
Ø Nhanh chóng RQĐ
Ø Cởi mở, trung thực và
chân thành
Ø Chủ động đổi mới, sẵn
sàng chấp nhận rủi ro