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  • La Construccion de La Inteligencia Emocional de Los Grupos

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    La construccion de la inteligencia emocional de los grupos

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    VANESSA URCH DRUSKAT Y STEVEN B. WOLFF gual certeza Citands a empresas como IDEO, HewlettPackard y el Grupo Hay, los autores demvestran que la alta inteli- gencio emocional esié en el niicleo de los buenos equi- pos. Estos acttian dé tal manera que establecen relacio- nes tanto dentro come fuera def conjunto, las cuales refverzon sv capacidad de enfrentarse c los retos. Hablar de un grupo de alta inteligencia emocional poreceria ser una sencilla cuestion de referitse 7a un gru- po de personas emiocionalmente inteligentes, pero no es asi. Para que un equipo tenga una alta IE, necesita crear nonmias que establezcan una confianza mutua entre sus miembros, un sentimiento de identidad de grupo y también de eficacia de grupo, Estas tres condiciones son esencicr les para la eficacia de un equipo porque constituyen la base de la verdadera cooperacién y colaberacién. 36 Druskar y Wolf la IE de grupo no es una cuestién de tratar con un mal necesario, o sea, atrapar las emociones en cuanto aparecen y suprimitlas répidamente. Se trata de sacar las emociones a la superficie deliberadamente y com- prender cémo afectan al trabajo del equipo. La inteli- gencia emocional de grupo consiste en explorar, acep- tar y finalmente apoyarse en las emociones que se encuentran en el nicleo de los equipos. (Gren los diteerivos eerpexscon’e oir iahlset por primera ver del concepto de inteligencia emocional en los afios 90, se cayé la venda de sus ojos. El mensaje bé- sico: que la eficacia de las empresas tiene tanto que ver con el cociente emocional como con el cociente intelec- tual, tuvo una profunda resonancia; era algo que la gente sentia en su interior, pero que nunca se habia expresado tan bien y, sobre todo, la idea posefa el potencial de un cambio positivo. En vez de conformarse con lo que les habia tocado, las personas podian dar pasos para realzar su inteligencia emocional y ser més eficaces en su trabajo y en sus vidas personales. EI concepto de inteligencia emocional causé un enorme impacto. El tinico problema es que hasta ahora la inteligencia emocional se ha visto slo como una com- petencia individual, cuando la realidad es que la mayor parte del trabajo de las empresas lo realizan equipos. Si hoy en dia los directivos tienen una necesidad perento- ria, esa es la de encontrar formas de que los equipos tra- bajen mejor. Es con gran placer, entonces, que compartimos estos descubrimientos de nuestras investigaciones: la inteligen- cia emocional individual tiene una andloga de grupo, La construccién de la inteligencia emocional de ls grupos 37 que ¢s igual de importante para la eficacia de los equipos © grupos. Los equipos pueden desarrollar una mayor i teligencia emocional y al hacerlo, mejorar significativa- mente su actuacién en general. Por qué los equipos deben construir su inteligencia emocional? Nadie discutiria la importancia de conseguir que los equipos trabajen con mayor eficacia, pero los estudios para averiguar cémo hacerlo se centran en identificar los pro- cesos que distinguen a los equipos de éxito, o sea, especi- ficando la necesidad de cooperacién, participacién, com- promiso con los objetivos, etc. Se supone que una vez identificados, los demas equipos pueden simplemente imitar estos procesos con los mismos resultados. Pero esto no es cierto. Por analogfa, vedmoslo desde el si- guiente punto de vista: un estudiante de piano puede aprender a tocar el minueto en sol, pero no ser un Bach de nuestros dias si no sabe teorfa de la musica 0 no es ca- paz de tocar con sentimiento. Del mismo modo, la ver- dadera fuente del éxito de un buen equipo esté en las con- diciones fundamentales que permiten que afloren los procesos efectivos que llevan a los miembros a implicarse con todas sus fuerzas. Nuestros estudios nos confirman que hay tres condi- ciones esenciales para que un grupo sea eficaz: confianza mutua entre los miembros, un sentimiento de identidad de grupo y un sentimiento de eficacia de grupo. Cuando estas condiciones no se dan, es posible igualmente coo- perar y participar, pero el equipo no seré tan eficaz como podrfa ser porque sus miembros tenderén a inhibirse, en vez de implicarse totalmente. Para ser mas eficaz, el equi- 38 Drwshat y Wolff po tendré que definir normas emocionalmente inteli- gentes (actitudes y conductas que eventualmente se con- vertirdn en hébitos) que respalden la creacién de confian- za, identidad de grupo y eficacia del mismo. El resultado es una completa participacién en las tareas. (Para mayo: informacién sobre las influencias de la inteligencia em: cional sobre estas condiciones, véase el apartado «Ui modelo de eficacia de equipo».) Tres niveles de interaccién emocional No se confunda: un equipo formado por miembros emocionalmente inteligentes no forma necesariamente un grupo emocionalmente inteligente. Un equipo, como cualquier grupo social, tiene su propio cardcter, 0 sea, que para crear una espiral ascendente y autorreforzada de confianza, identidad y eficacia de grupo hace falta algo més que contar con algunas personas que demuestran un comportamiento emocionalmente inteligente. Re- quiere una atmésfera de equipo en la que las normas creen capacidad emocional (la capacidad de responder de forma constructiva a situaciones incémodas emocio- nalmente) ¢ influyan sobre las emociones de forma constructiva. : La inteligengia emocional de equipo es mé compli- cada que la individual porque los equipos interactiian a més niveles. Para comprender las diferencias, veamos primero el concepto de inteligencia emocional indivi dual seguin la definicién de Daniel Goleman. En su li- bro titulado Inteligencia emocional, Goleman explica las principales caracteristicas de alguien que tiene una alta IE; es una persona consciente de sus emociones y capaz de regularlas, y esta conciencia y esta regularizacién La construccién de la inteligencia emocional de los grapos. 39 Un modelo de eficacia de equipo Estudio ttas estudio se ha ido demosando que los equipes son més eficaces y productivos cuando pueden fener allos niveles de par ficipacién, cooperacién y colaboracién entre sus miembros. Pero los comportamientos inieractivos como estos no son féciles de legisler. Nuesto abajo demuesta que tienen que darse tres condiciones bé- sicas para que existan esas conductas: confianza mutua entre los miembros, un sentimiento de identidad de grupo lla sensacién entie los miembros de que perlenecen a un grupo exclusivo que vale la penal y un sentimiento de eficacia de grupo (la creencia de que el equipo puede funcionar bien y que los miembros del mismo son més eficaces trabajando juntos que separados}. En el centto de estes tres condiciones estén las emociones. la com fionzo, el sentimiento de identidad y la sensacién de eficacia suigen en entomos donde la confianza se gestiona adecuadamente, de modo ue les grypos se beneficion construyendo su inteligencia emocional la infeigencia emecional de grupo no es uno cuestién de hacer frente o un mal necesario, de atrapar las emociones @ medida que sur .gen y sofocaras répidamente. Nada mas lejos. Se trata de sacar del beradamente las emociones a la superficie y comprender cémo afectan «l rabajo del equipo. Tombién se trata de comporiarse de formas que construyan relaciones tanto dentro como fuera del equipo y que refuer cen lo capacidad del mismo pore hacer fente a los rete. Inteligencio emocional significa explorar, acepiar y, por timo, confiar en las emo- ciones en un abajo que, al final del dia, es profundamente humano. Participacién, cooperacién, ‘colaboracién Confianza, identided, eficacia Inteligencia emocional de grupo | 40 Druskat y Wolff se dirigen ambas hacia dentro, hacia uno mismo, y ha- cia afwera, hacia los demés. La «capacidad personal», en palabras de Goleman, proviene de tener conciencia de las emociones propias y de regularlas. La «capacidad so- cial» es la conciencia y regulacién de las emociones de los demés. Pero un grupo debe prestar atencién a otro nivel mas de conciencia y regulacién. Tiene que atender a las emo- ciones de sus miembros, las emociones o estados animi- cos del propio grupo y las emociones de otros grupos 0 personas que estan fuera de sus fronteras. En este articulo exploraremos la disfuncién que pue- de causar la incompetencia emocional en cualquiera de estos niveles. También demostraremos que establecer normas especificas para el grupo que creen conciencia y regulacién de la emocién en los tres niveles puede con- ducir a mejores resultados. Primero nos centraremos en el nivel individual, o sea, cémo trabajan los grupos emo- cionalmente inteligentes con las emociones de sus miem- bros individuales. A continuacién nos centraremos en el nivel de grupo y, por ultimo, veremos el nivel externo 0 fuera de fronteras. Trabajar con las emociones individuales Jill Kasper, jefe del departamento de servicio al cliente de su empresa, es naturalmente invitada a unirse a un nuevo equipo interfuncional que tiene el propésito de mejorar la experiencia del cliente, dado que tiene una larga trayectoria en el campo del servicio al cliente, acti- vidad por la que siente verdadera pasién. Pero los com- patteros de equipo piensan que aporta poco mds que una cactitud negativa a las reuniones. En una de las primeras La construccién de la inteligencia emocional de los grupos 41 sesiones de intercambio de ideas, Jill se mantiene en si- Lencio, con los brazos cruzados, elevando los ojos al cielo de vez en cuando. Ast que el equipo comienza a comen- tar una idea con entusiasmo, ella se lanza a exponer de- talladamente el fracaso total que fue una idea similar en el pasado. El grupo se siente confuso: zesta es la estre- Ua del servicio al cliente de la que tanto han oldo ha- blar? No se dan cuenta de que Jill se siente insultada por la misma formacién del equipo, porque para ella significa que no ha hecho bien su trabajo. indo un miembro.nove: app iaissaeaelaniendeccnmncizon= En parte, eso jo significa ser consciente del problema. Contar con una norma que estimule la comprensién interpersonal podrfa facilitar la conciencia de que Jill esta actuando a la defensiva, y hacer frente a esta actitud es necesario si el equipo quiere hacerle comprender su deseo de ampliar el buen trabajo que ha hecho, no de negarlo. Algunos equipos parecen tener la habilidad de hacer- lo naturalmente. En Hewlett-Packard, por ejemplo, nos enteramos de que habfa un equipo que estaba intentando formar a sus miembros en las habilidades de los demés. La idea era que si cada miembro del equipo podia reali- zar el trabajo de cualquiera de sus otros compafieros, en- tonces el equipo podria desplegar sus recursos en la tarea que requiriera més atencién. Pero uno de los miembros se sentia muy incémodo por tener que aprender nuevas habilidades y funciones; acostumbrado a ser el ntimero uno en su propio trabajo, odiaba no saber cémo hacer una determinada tarea a la perfeccién. Por suerte, sus compa- fieros de equipo se dieron cuenta de su incomodidad y en lugar se sentirse molestos, redoblaron sus esfuerzos 42 Druskat y Wolff para apoyarle. El equipo se beneficié de una norma de grupo que se habfa establecido anteriormente, que su- brayaba la comprensién interpersonal. La norma habia surgido porque el grupo se habfa dado cuenta de que el esfuerzo por escuchar con atencién y comprender los sentimientos y las preocupaciones de los demés, mejora- ba la moral de sus miembros y su disposicién a cooperar. Muchos equipos consiguen una alta inteligencia emocional redoblando esfuerzos para considerar las cues- tiones desde la perspectiva de un determinado miembro. Pensemos en una situacién en la que un equipo de cuatro miembros debe tomar una decisién; tes estén a favor de una direccién y un cuarto prefiere otra distinta. ATfGCtOS 0” ente P mocional- ro el tiempo para ‘Tomar en perspectiva es un comportamiento que los expertos en trabajo de equipo discuten a menudo, pero no en términos de su consecuencia emocional. Muchos equipos se preparan para servirse de técnicas de adopcién de perspectivas para tomar decisiones o solucionar proble- mas (una herramienta comiin es la diagramacién de afini- dades), pero son técnicas que pueden, 0 no, mejorar la in- teligencia emocional de un grupo. El problema es que muchas de estas técnicas intentan conscientemente sacar la emocién del proceso reuniendo y combinando perspectivas de forma mecénica. Un enfoque més eficaz para adoptar tuna perspectiva es asegurarse de que los miembros del equipo se vean unos a otros haciendo el esfuerzo de luchar La construccién de la inteligencia emocional de los grupos 43 con las perspectivas; de esa forma, el equipo dispone de una mejor oportunidad de crear la clase de confianza que conduce a una mayor participacién entre los miembros. Un equipo ejecutivo del Grupo Hay, una empresa consultora, realiza la clase de adopcién de perspectiva profunda que acabamos de describir. El equipo lleva a cabo gjercicios de rol en los que sus miembros adoptan las opiniones y estilos de interaccién de los demés. También han utilizado la técnica de «storyboard», en la que cada miembro crea un pequefio cartel que representa sus ideas. Tal como atestiguan los miembros del equipo, estos y otros métodos han servido para que el grupo cree con- fianza y aumente la participacién. Regular las emociones individuales_ ysusimiembros!"Pero tan importante como esa conciencia es la capacidad de regular esas emociones, de tener un impacto positive sobre cémo se expresan o incluso de cémo se sienten individualmente los miembros del equi- po. No estamos hablando de imponer el pensamiento en grupo o alguna otra forma de manipulacién, porque esté claro que el objetivo debe ser equilibrar la cohesién del equipo con la individualidad de sus miembros. Simple- mente estamos reconociendo que las personas obtienen sus pautas emocionales de quienes las rodean. Algo que al principio parece un obstéculo puede no serlo tanto (0 ser diez veces peor), dependiendo de que los colegas quieran suavizar las cosas o echar lefia al fuego. La forma més constructiva de regular las emociones de los miem- 44° Druskat y Wolff bros de un equipo es establecer normas para el grupo en cuanto a confrontaciones y cuidados. Puede parecer ilégico sugerir que un grupo emocio- nalmente inteligente deba entrar en confrontaciones, pero no lo es, Inevitablemente, algtin miembro del equi- po tomard una actitud que se pase de la raya y el equipo debe sentirse libre para sefialar la falta. En un equipo de fabricacién que estudiamos, una de sus integrantes nos conté sobre el dia en el que egoistamente decidié alar- gar su tiempo de descanso. No habia pasado mucho rato antes de que una de sus compafieras entrara como un huracén en la sala de descanso y la encarase pregun- randole «;Qué estas haciendo aqui? Vuelve a tu puesto, jtu equipo te necesitaly Habia traspasado las fronteras establecidas y le llamaron la atencién, pero no hubo re- sentimientos porque ella sabfa que el grupo valoraba sus contribuciones. Algunos equipos también encuentran que un poco de humor también ayuda a la hora de sefialar conductas equivocadas. Hacer bromas a costa de alguien que habi- tualmente llega tarde a las reuniones, por ejemplo, puede servir para que esa persona se dé cuenta de lo importante que es la puntualidad para el grupo. Bien llevada, la con- frontacién se puede ver bajo una luz positiva; es una for- ma que tiene el grupo de decir «Queremos contar conti- go, necesitamos tu contribucién». Y resulta especialmente importante cuando un equipo tiene que trabajar en un proyecto de larga duracién. Sin confrontacién, los com- portamientos erréneos pueden crecer y erosionar la sen- sacién de confianza en un equipo. Establecer normas que refuercen una actitud de pres- tar atencién y cuidado en todas las situaciones no es muy dificil y generalmente se trata de concentrarse en pequefias cosas. Cuando una persona se siente molesta, La construccién de la inteligencia emocional de los grupos. 45 por ejemplo, la diferencia puede radicar en que los miem- bros del grupo reconozcan los sentimientos de dicha per- sona. Esto lo comprobamos en una reunién a la que uno de sus miembros llegé de muy mal humor porque el lu- gar y la hora le resultaban muy inconvenientes. Cuando otro de los integrantes del equipo explicé el sacrificio que aquel hombre habfa hecho para estar presente y se lo agradecié, la actitud del interesado dio un giro de 180 gra- dos. En general, una orientacién de interés y preocupa- cién por los demés incluye demostrar una visién positiva, aprecio y respeto para los miembros del grupo mediante conductas de apoyo, validacién y compasién. La comprensién interpersonal, la adopcién de pers- pectivas, la confrontacién y la actitud de interés y preo- cupacién son normas que establecen confianza y crean una sensacién de identidad de grupo entre sus miem- bros. Todas estas normas se pueden establecer en equipos donde no surjan naturalmente. Es probable que usted se pregunte si realmente vale la pena hacer todo ese esfuer- zo. ;Tiene sentido dedicar tiempo a crear normas que se adapten a algunas personalidades muy exigentes? Pues claro que si. Los equipos estén en la misma base de una empresa y no funcionan con eficacia sin confianza mu- tua y un compromiso comin con los objetivos. Trabajar con las emociones de grupo Chris no se lo podta creer, pero estaba pidiendo que le asignaran a otro proyecto diferente, El equipo del que ‘formaba parte estaba trabajando bien, dentro del presu- ‘puesto y cumpliendo con todas las fechas, aunque no siempre de forma elegante. Su lider, Stan Evans, acaba- ba de conseguir un ascenso. Por qué, entonces, era tan 46 Druskaty Wolff pesado estar en aquel equipo? En la tiltima reunién de evaluacién deberian haber servido champan, de tantas cosas como habtan conseguido, pero en cambio, todo el mundo estaba hundido por un inconveniente que no ha- bian previsto y que mds tarde resulté ser una naderia. Parecia que pasara lo que pasara, el grupo se resentia. Incluso el ascenso de Stan se veia desde un punto de vista negativo: «Ya, claro, supongo que la direccién quiere vi- gilarnos més de cerca» y «Me han dicho que el nuevo jefe de Stan no respalda este proyecto». Chris tenta un amigo en otro equipo que estaba dispuesto a dar buenas referen- cias de él. El trabajo era inherentemente menos intere- sante, pero ;qué caray!, al menos se divertian haciéndolo. Algunos equipos suften porque no son conscientes de Jas emociones del grupo. El equipo de Chris, por ejemplo, no se da cuenta de todo lo que ha conseguido y no re- conoce que ha entrado en una etapa de malestar. En nues- tro estudio de equipos eficaces descubrimos que contar con normas para la autoconciencia de grupo (estados emocionales, puntos fuertes y débiles, modos de interac- cién y procesos para realizar las tareas) es una parte funda- mental de la inteligencia emocional de grupo que facilita la eficacia del mismo, Los equipos la consiguen a través de la autoevaluacién y solicitando feedback los demés. La autoevaluacién puede adoptar la forma de un he- cho formal o una actividad constante. En la empresa Sherwin Williams, un grupo de directivos comenzaba a trabajar en una nueva iniciativa que requerirfa mayores niveles de trabajo de equipo. Contrataron a un consultor, pero antes de que este llegara, se reunieron para valorar sus puntos fuertes y débiles como equipo. Descubrieron que el simple hecho de articular estas cuestiones era un paso importante para el conocimiento de sus capacidades. La construccién de a inteligencia emocional de los grupos. 47 Un método mucho menos formal de obtener concien- cia emocional de grupo es mediante el tipo de actividad que vimos en el Centro de Liderazgo y Desarrollo de la Veterans Health Administration (administracién sanitaria de vetera- nos de guerra). Los directivos han desarrollado una norma por la que se les alienta a decir lo que piensan cuando creen que el grupo no esté siendo productivo. Por ejemplo, si hay una modorra generalizada después de la hora de la comida y los miembros del equipo demuestran escasa energia, al- guien puede hacer un comentario como el siguiente: «Pare- cemos una panda de aburridos.» Con un toque de aten- cién asi, el grupo se esfuerza por volver a concentrarse. Los equipos emocionalmente competentes no usan orejeras; tienen la capacidad emocional de enfrentarse a informaciones potencialmente dificiles y buscan de for- ma activa opiniones externas sobre los procesos que si- guen, los progresos que hacen y su rendimiento en gene- ral. Para algunos equipos, el feedback puede provenir directamente de los clientes. Otros recurren a empleados dentro de la misma empresa, a proveedores 0 a colegas pro- fesionales. Un grupo de disefiadores que estudiamos ex- pone de forma rutinaria los trabajos que est4 haciendo en las paredes de todo el edificio, con invitaciones a que se hagan comentarios y criticas. En una acticud similar, muchas agencias de publicidad consideran las conven- ciones anuales del sector como una valiosa fuente de in- formacién sobre el trabajo de sus equipos creativos. Regular las emociones del grupo ede crear esp uniones, ya sean puramen- eee corrientes 48 Druskas y Wolff para crear esta sensacién de entusiasmo colectivo. De he- cho, lo que sucede es que los equipos y sus Ifderes reco- nocen que pueden mejorar la actitud general, 0 sea, es- tan regulando la emocién del grupo. Aunque la idea de un ejercicio destinado a crear espiritu de equipo no esté directamente relacionada con el trabajo que hace el gru- po, los beneficios son muy destacados: los equipos par- ten con una capacidad emocional més alta y, por tanto, una mayor habilidad para responder a los retos emocio- nales. Los equipos més eficaces que hemos estudiado van bastante més allé de la ocasional «salida al campo». Han establecido normas que refuerzan su habilidad para res- ponder adecuadamente a la clase de retos emocionales que diariamente se les presentan, Esas normas logran tres cosas principales: crean recursos pata trabajar con las emociones, fomentan un entorno afirmativo y estimulan la solucién proactiva de problemas. Los equipos necesitan recursos que todos los miem- bros puedan utilizar para hacer frente a las emociones de grupo. Un recurso importante es contar con un vocabula- rio comtin. Para usar un ejemplo, un miembro del grupo Veterans Health Administration (administracién sanitaria de vereranos de guerra) incidié en la actitud negativa de uno de sus compafieros diciéndole que lo encontraba «cranky» (lundtico, irritable). La expresién quedé y se convirtié en la forma amable que el grupo tenia de de- cirle a alguien que su negatividad estaba afectando al grupo para peor. Otros recursos pueden ser formas de desahogar frustraciones. El lider de un equipo ejecutivo que entrevistamos nos describié la prictica habitual de su equipo de dedicar unos minutos al «muro de las la- mentaciones», en referencia al rato que dedicaban a que- jarse y protestar por algunos inconvenientes. Soltar esas La construccin de la inteligencia emocional de lo grupos 49 emociones negativas y reconocerlas, segiin el lider, les permite volver a enfocar su atencidn en las partes de la si- tuacién que pueden controlar y canalizar sus energias en una direccién positiva. Pero a veces, para desahogarse ha- cen falta més que palabras. Hemos visto més de un lugar de trabajo con juguetes tipo proyectiles blandos utilizados en «guerras de baloncesto» con las papeleras como cestas, un equipo que, ante un reto, reacciona con una actitud de «lo podemos hacer». Una vez mas, es cuestién de con- tar con las normas adecuadas, en este caso normas que favorecen el optimismo e imagenes ¢ interpretaciones positivas por encima de las negativas. Pero esto no es algo que siempre se dé con naturalidad, como bien sabe un directivo del Grupo Hay que entrevistamos, Cuando las condiciones externas crean un ciclo de negatividad entre los miembros del grupo, él se encarga de cambiar la atmésfera. Se resiste conscientemente a unirse a las quejas y culpas y, en su lugar, trata de darle la vuelta al ciclo con una nota positiva y constructiva. Una de las normas con mayor fuerza que hemos visto 0 es el énfasis ‘problemas. Lo vimos iat! AMP" Corponidoa Bilena parte de lo que el equipo necesitaba para alcanzar sus objetivos estaba fuera de su estricto control, pero en lugar de encogerse de hombros, el equipo se esforz6 por conseguir lo que nece- sitaba de los demas y, en algunos casos, encargindose personalmente de la cuestién. Por ejemplo, un problema de alineacién de una maquina estaba resultando en pro- 50 Druskat y Wolff ductos defectuosos. El equipo estudié el problema y pre- senté al grupo de ingenieros su propia sugerencia de disefio de una pieza que podria solucionar el problema. La misma funcioné y el nimero de productos defectuo- sos disminuyé significativamente. Esta forma de solucionar problemas es valiosa por muchas razones. Obviamente, es buena para la empresa porque elimina un obstéculo a la rentabilidad, pero des- de el punto de vista de nuestro trabajo, también muestra a un equipo que controla sus emociones. Se trata de un equipo que se negaba a sentirse intitil y que estaba dis- puesto a hacerse cargo de la situacién. Trabajar con emociones fuera del grupo Jim suspirb. Los «Bichos» atacaban otra vez. :No vetan que mientras ellos se congratulaban por su impresio- nante productividad, el resto de la empresa era la que pagaba los platos rotos? En esta ocasién, siguiendo su sabiduria autogestionada, hablan decidido hacer un suministro para tres meses de un determinado compo- nente. Si no habla cambios, las mdquinas no perdertan tiempo y se conseguirta un bajo coste por unidad que era todo un récord. Pero abora el grupo siguiente tenia que hacer frente a un inventario que no necesitaba y preocuparse por la escasez. de otros elementos, Jim respi- 76 hondo antes de bajar a la planta. A los «Bichos» no les gustaban las crisicas, pareclan creer que estaban li- bres de cometer errores y que todos los demds simple- mente estaban tratando de desmerecer su trabajo. Por cierto, zde donde habrian sacado el nombrecito? Proba- blemente fuera una broma interna, ldstima que nadie mds la entendiera. La construccién de la inteligencia emocional de los grupos 51 El ultimo tipo de inteligencia emocional que cual- quier equipo de alto rendimiento deberia tener es el de relaciones que cruzan limites y entran en otros campos 0 funciones. Del mismo modo que cada persona debe te- ner en cuenta sus propias emociones y las de los demés, los grupos también deben tener presentes las situaciones emocionales internas y externas. En el caso de los «Bi- chos», el equipo esté actuando como una camarilla, crean- do lazos emocionales estrechos, pero internos, ¢ ignorando los sentimientos, las necesidades y las preocupaciones de otras personas y equipos que también pertenecen a la misma empresa. Algunos equipos han desarrollado normas que resul- tan especialmente titiles para hacerles conscientes del contexto més amplio de toda la empresa. Una practica es que varios miembros de un equipo acttien como nexo con otros grupos. Muchos equipos estan formados por miembros que provienen de diferentes partes de una em- presa, por lo que una perspectiva de interrelaciones es simplemente natural. Otros necesitan trabajar un poco més. Un equipo que estudiamos se dio cuenta de que seria importante comprender las perspectivas de su sindicato. A ccontinuacién, un miembro del equipo que pertenecia a Recursos Humanos se ocupé de descubrir los canales adecuados para que un miembro del sindicato se integra- ra al grupo. Una perspectiva de interrelaciones es espe- cialmente importante en situaciones en las que el trabajo de un equipo tendré un impacto importante en otras personas de la empresa, como serfa el caso de un equipo encargado de disefiar una intranet para servir las necesi- dades de todos los empleados. Hemos visto muchas si- tuaciones en las que un equipo esté tan convencido de sus soluciones que recibe una gran sorpresa cuando otras personas de la empresa no comparten su entusiasmo. 52 Druskar y Wolff Algunos de los equipos més inteligentes emocional- mente que hemos visto estén tan compenetrados con el contexto més amplio de toda la empresa que eso afecta a su forma de encuadrar y comunicar sus propias necesida- des y logros. Por ejemplo, un equipo de la empresa KoSa, procesadora de productos quimicos, decia que ne- cesitaba una maquina nueva, pero la direccién no estaba tan segura de que la compra fuera una prioridad. Cons- cientes de que la decisién corrfa peligro, los miembros del equipo decidieron destacar los beneficios de seguri- dad para los empleados de la nueva maquina, que para ellos era simplemente uno de los aspectos por los que la querian, pero algo que para la direccién era de maxima importancia. En una reunién sobre seguridad a la que asistieron directivos de alto nivel, el equipo sostuvo que el nuevo equipamiento que pedian reducirfa enormemente el riesgo de accidente de los trabajadores. Pocas semanas después recibfan la maquina. A veces, un equipo tiene que ser particularmente consciente de las necesidades y los sentimientos de otro grupo dentro de la empresa. Trabajamos con una empre- sa de tecnologias de la informacién en la que los ingenie- ros de hardware realizaban su trabajo separados de los in- genieros de software para alcanzar la misma meta: un procesamiento més rapido y menores fallos. Cada uno de los grupos por si mismo sélo podia llegar hasta cierto punto. Finalmente, cuando un lider del equipo de hard- ware hizo lo imposible por establecer relaciones con la gente de sofware, ambos equipos comenzaron a cooperar y juntos lograron un rendimiento del 20 al 40 por ciento mis alto que el planificado. Esta clase de resultado positivo se puede ver facilita- da por normas que estimulen a un grupo a reconocer los sentimientos y las necesidades de otros grupos. Vi- La construccién dela inteligencia emocional de los grupos. 53 mos normas eficaces para obtener conciencia intraequi- pos en una divisin de AMP, donde cada equipo de fa- bricacién es responsable de un paso del proceso y se ne- cesitan unos a otros para acabar el producto a tiempo. Los lideres de los equipos se retinen por la mafiana para conocer las necesidades, recursos y programaciones de todos los equipos. Si un grupo esté adelantado y otro atrasado, reasignan los recursos. Los miembros del equi- po adelantado ayudan a los del equipo atrasado con una amabilidad comprensiva de su situacién y una empatia que construye la relacién. La mayorfa de ejemplos que venimos citando mues- tra equipos que no sélo son conscientes de las necesida- des y perspectivas de otros, sino que también son capaces de influir en ellas. Estajeapacidad'para regular'lasremo- cio ién de las chabilidades sociales "tan fandamentales-para la inteli- géhtciwemocional individual. Implica desarrollar relacio- hes externas y ganarse la confianza de los de fuera, adop- tando un papel de embajador, en lugar de aislacionista. Un equipo de fabricacién que observamos en KoSa demostré unas habilidades sociales muy altas para traba- jar con su equipo de mantenimiento. Reconocfa que cuando habfa problemas en la planta, el equipo de man- tenimiento a menudo tenfa demasiadas actividades de las que cuidarse. Siendo todas las cosas iguales, ;qué harfa que el equipo de mantenimiento considerase a este equipo de fabricacién como una alta prioridad? Sabiendo que una buena relacién seria un factor, el equipo de fabricacién se esforzé por establecer buenos lazos con la gente de mantenimiento. En un determinado momento, por ejemplo, el equipo de fabricacién demostré su agradeci- miento al proponer al de mantenimiento como «Equipo del Trimestre» y pasando luego a escribir cartas laudato- 54 Druskat y Wolff rias y hacer alabanzas a sus espaldas para que dicho equi- po ganara la distincién. Asi, la buena relacién del equipo de fabricacién con la gente de mantenimiento le ayudé a convertirse en uno de los mejores productores de la fé- brica. Un modelo de la inteligencia emocional de grupo Hemos visto la necesidad que tienen los equipos de aprender a canalizar las emociones eficazmente en los tres niveles de interaccién humana importantes para ellos: del equipo con sus miembros individuales, del equipo consigo mismo y del equipo con las entidades ex- ternas. Juntas, las normas que hemos definido sirven para que los grupos trabajen de forma productiva ¢ inte- ligente, Es corriente que los grupos que tienen miembros emocionalmente inteligentes dispongan de normas como las comentadas, pero es improbable que un grupo tenga inconscientemente todas las normas que hemos visto. En otras palabras, se trata de un modelo para la inteligencia emocional del que cualquier grupo se puede beneficiar aplicandolo deliberadamente. {Cémo seria el perfecto equipo emocionalmente inte- ligente? Lo més cercano al ideal son algunos equipos que vimos en IDEO, la famosa empresa de disefio industrial. Los equipos creativos de IDEO son responsables de la apariencia y el tacto de productos como el primer ratén de Apple, el tubo de dentrifico Crest y el asistente perso- nal digital Palm V. La empresa gana concursos rutinaria- mente por la forma y funcién de sus disefios ¢ incluso tiene un negocio que ensefia técnicas creativas de solu- cién de problemas a otras empresas. La conseruccién dela inteligencia emocional de los grupos 55 La naturaleza del trabajo de IDEO requiere una alta inteligencia emocional de grupo. Bajo la presién de fe- chas limite y estimaciones presupuestarias, la empresa debe encontrar soluciones innovadoras y estéticas que equilibren las necesidades humanas con las realidades técnicas. En IDEO tienen la profunda creencia filoséfi- ca de que un buen disefio se logra mediante la friccién cteativa de diferentes equipos y no por el esfuerzo soli- tario de individuos brillantes, por lo que es imperativo que los equipos funcionen. En el estudio que hicimos de esos equipos encontramos que habfa normas que res- paldaban la inteligencia emocional en los tres niveles de nuestro modelo. Primero, los equipos de IDEO son muy conscientes de las emociones de los miembros individuales de los equipos y son adeptos de su regulacién, Por ejemplo, un disefiador de la empresa se frustré mucho porque al- guien del departamento de marketing insistia en que se incluyera un logo en el producto, algo que el disefiador consideraba que lo estropearfa visualmente. En una reu- nién sobre el producto, el lider del proyecto se dio cuen- ta de que algo no iba bien. El disefiador estaba sentado aparte y nada le parecia bien. El lider del proyecto estu- dié la situacién y luego comenzé una negociacién que dio paso a una solucién mutua, Los miembros de los equipos de IDEO también se enfrentan unos a otros cuando rompen las normas. Esto es habitual durante las sesiones de lluvia de ideas, en las que la regla es que las personas deben postergar sus jui- cios y evitar la desautorizacién de ideas. Si alguien rom- pe esa norma, el equipo le cae encima en plan irénico pero a la vez de advertencia (por ejemplo, bombardedn- dole con juguetes de gomaespuma). O si alguien se sale de la linea, la norma es decitselo inmediatamente. Si hay 56 Druskary Wolff un cliente en la reunién, la confrontacién puede ser més sutil, tal vez un puntapié por debajo de la mesa. Los equipos de IDEO también demuestran puntos fuertes en la inteligencia emocional de grupo. Para ase- gurarse de que tienen un alto nivel de autoconciencia, los equipos buscan informacién constantemente, tanto den- two como fuera de la empresa. Sobre todo, trabajan en estrecha relacién con los clientes. Si un disefio no satisfa- ce las expectativas del cliente, el equipo lo descubre ense- guida y da los pasos necesarios para modificarlo. presa que cree en jugar y divertirse. Por todas las instala- ciones hay cientos de ejemplares de un juguete que dispa- ra proyectiles blandos con el impulso de los dedos; son para que los empleados Jos utilicen cuando se sienten frus- trados. De hecho, la cultura de la empresa fomenta la ex- presién de las emociones, por lo que no es raro que al- guien se ponga de pie y grite para expresar su alegrfa 0 enfado, IDEO incluso ha creado divertidos proyectos en los que los empleados pueden trabajar si necesitan un des- canso. Por ejemplo, el proyecto de disefiar la tarjeta de Navidad de la empresa o las «paradas turisticas» que ven los visitantes en su recorrido por las instalaciones. Por iiltimo, los equipos de IDEO también tienen normas para asegurarse de que son conscientes de las ne- cesidades y preocupaciones de las personas que estén mds alla de sus fronteras y de que aplican esa conciencia para desarrollar relaciones con dichos individuos y grupos. En IDEO hay un curioso modelo en exhibicién: un camién de juguete con piezas de plastico montadas sobre muelles que saltan de la caja del camién cuando se aprieta un bo- tén. Se trata de un modelo que conmemora un incidente que ensefié una serie de lecciones. La historia se centra en La construccién de la inteligencia emocional de ls grupos 57 un equipo de disefio que habfa estado trabajando durante tres semanas en el complejo envase de plistico de un pro- ducto. Lamentablemente, el jueves anterior a la fecha rope del lunes que habfa puesto el cliente, cuando un in- geniero lo llevaba a pintar se deslizé de la furgoneta, cayé a la carretera a més de 100 km por hora y exploté. El equipo estaba dispuesto a trabajar todo el fin de semana para reconstruir la pieza, pero no podia terminarla sin la ayuda del fabricante externo que habfa intervenido para el original. Como el equipo de disefio se habfa tomado el tiempo y la molestia de establecer una buena relacién con el fabricante, los empleados de éste estuvieron dispuestos a ir mas alla de su deber. El modelo exhibido era una for- ma de decirle al ingeniero encargado del traslado que el incidente estaba olvidado, as{ como un recordatorio para el resto de la empresa de que un equipo en crisis puede salir adelante con un poco de ayuda de sus amigos. De dénde salen las normas? No todas las empresas dependen tanto de los equipos y su inteligencia emocional como IDEO, pero ahora mds que nunca vemos empresas que dependen de los equipos en cuanto a decisiones y tareas que, en otro mo- mento, habrian sido el trabajo de personas individuales. Lamentablemente, también vemos que descubren que tun equipo lo tiene todo a favor —las personas més bri- llantes y cualificadas, acceso a recursos, una misién cla- ra—y; sin embargo, sigue fracasando por no tener inteli- gencia emocional de grupo. Las normas que crean confianza, identidad de grupo y eficacia de grupo son la clave para que los equipos en- cajen. Permiten que un equipo con muchas habilidades Establecimiento de normas para los tres niveles de inteligencia emocional de grupo ‘La inteligencia emacional de grupo est reprsentada por los pequetis ates que marcan una gran diferencia. No se trata de un miembro del equipo que trabaja toda la noche para cumplir con wna fecha tope, sino de decir gracias por hacerlo. No es a dscusin en prafundidad de la ideas, sno de pedire a un miembro ca- Wado que explique sus ideas. No se trata de armonta, ausencia de tens y que todos ls miembros estén a gusto umes con otros: se tata de recomocer cudindo la

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