‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ ‪1‬‬

‫ﻠﻴﺔ ا ﻘﻮق واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬

‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس‪ :‬إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬

‫اﻟﺴﺪا اﻟﺜﺎ ﻲ )‪(2020/2019‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ و ﻣﺎﺳ ﻋﻠﻮم ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‬

‫ﺗﺨﺼﺺ‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺳﻴﺎ و داري‬

‫ﺶ‬ ‫ﻣﻦ إﻋﺪاد ﺳﺘﺎذ‪ :‬ﻳﻮﺳﻒ‬

‫اﻟﺴﻨﺔ ا ﺎﻣﻌﻴﺔ )‪(2020/2019‬‬

‫‪1‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة و ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺪدا ﻣﻦ اﳌﺘﻐ ات ﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟ ﻃﺎﻟﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ ا ﻴﺎة اﳌﻌﺎﺻﺮة‪،‬‬ ‫ﺷ ﺪ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﳌﺎﺿﻴﺔ –وﻻ ﻳﺰال‪ً -‬‬
‫وﻣﺴﺖ ﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻋ اﺧﺘﻼف درﺟﺎ ﺎ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﻨﻤﻮ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ أﺛﺮت ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻐ ات ﻋ‬
‫ﻴ ﻞ اﻟﻘﻴﻢ و ﺴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت ا ﺘﻤﻌﻴﺔ ﻛﺜ ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ إ ا ﺪ اﻟﺬي ﻳ ر اﻟﻘﻮل ﺑﺄﻧﻨﺎ ﻌ ﺶ ن "ﻋﺎﻟﻢ ﺟﺪﻳﺪ" ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻞ ﺧﺘﻼف ﻋﻦ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﮫ واﻟﺬي ﺳﺎد ﻋ اﻟﻘﺮون اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺣ ﺑﺪاﻳﺎت اﻟﺜﻤﺎﻧ ﻨﺎت ﻣﻦ ﺬا اﻟﻘﺮن‪.‬‬
‫ا ﻮر ول ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ وأﺳﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫وﺗ ﻛﺰ أ ﻢ ﻋﻮاﻣﻞ وﻣﺴ ﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴ اﻟﺬي ﺳﺎد‪ -‬وﻻ ﻳﺰال‪ -‬اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫اﻟﺜﻮرة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟ أﺳ ﻤﺖ ﺗﺤﺮ ﺮ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟ ﺸﺮﺔ واﺳ ﺜﻤﺎر ﻣﺼﺎدر اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ وﺗ ﻮ ﻦ اﻟﻘﺪرات ﻋ ﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟ وات اﻟ ﺎﻣﻨﺔ إ أ ﻌﺪ ﻣﺪى‬ ‫‪(1‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻘﻞ ﺴﺎ ﻲ ﺗﺼﻮرﻩ‪.‬‬
‫اﻟﻄﻔﺮات و ﻧﺠﺎزات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻏ اﳌﺴﺒﻮﻗﺔ واﻟ ﻣﻜﻨﺖ ﺴﺎن ﻣﻦ ز ﺎدة ﻧﺘﺎج وﺗﺤﺴ ن اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪(2‬‬
‫وﺣﻘﻘﺖ ﻟﻺ ﺴﺎن ﻗﺪرات ﻏ ﻣﺤﺪودة ﻻﺑﺘ ﺎر وﺗﻄﻮ ﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻢ واﻟﻜﻴﻒ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻣﻔ ﻮم أن اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻗﺮﺔ ﺻﻐ ة‪.‬‬
‫اﻟﺜﻮرة اﻟ ﺎﺋ ﻠﺔ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﺼﺎﻻت وﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘﮫ ﻣﻦ ر ﻂ وﺗﻮاﺻﻞ ﺑ ن أﺟﺰاء اﻟﻌﺎﻟﻢ وﻛﺮﺳﺖ ً‬ ‫‪(3‬‬
‫اﻟﻄﻔﺮات اﻟ ﺎﺋﻠﺔ ﺗﻘﻨﻴﺎت ا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ واﻟ اﻛﻤﺎت اﳌﺘﻮاﻟﻴﺔ اﻟﻘﺪرات ا ﺴﺎﺑﻴﺔ و ﻢ اﻟﺬاﻛﺮة وﺳﺮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟ ﺗﺆد ﺎ ا ﺎﺳﺒﺎت‬ ‫‪(4‬‬
‫ﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻴﺎل ا ﺎﻟﻴﺔ واﻟ ﺗﺘﻔﻮق ﺑﻤﺮاﺣﻞ ﺷﺎﺳﻌﺔ ﻋ أﺣﻼم وﺗﻮﻗﻌﺎت أﻛ اﳌﺘﻔﺎﺋﻠ ن ﺑﻘﺪرات ا ﺎﺳﺒﺎت ﻣﻨﺬ ﺳﻨﻮات ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻧﺎ ﻴﻚ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺴ ﻮﻟﺔ اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ واﻟﺘ ﺴ اﳌﺘﻮاﺻﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ا ﺎﺳﺒﺎت واﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ ﻟﻐ اﳌﺘﺨﺼﺼ ن‪ ،‬وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟ ﻣﺠﻴﺎت ﻟﻔﺘﺢ آﻓﺎق ﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻏ ا ﺪود اﻟﺬي ﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺧ ة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﺎدي‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ إ ﻞ ﺬا ﻓﺈن ﻧﺨﻔﺎض اﳌﺘﻮاﺻﻞ أﺳﻌﺎر ا ﺎﺳﺒﺎت ﻳﺠﻌﻠ ﺎ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﺘﻨﺎول أﻋﺪاد ﻏﻔ ة ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت ا ﻴﺎة‪.‬‬
‫اﻟﺘ ﺎﻣﻞ و ﻧﺪﻣﺎج ﺑ ن ﺗﻘﻨﻴﺎت ا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ و ﺗﺼﺎﻻت و ﻟﻜ وﻧﻴﺎت ﻟ ﺸﻜﻴﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻌﻞ و ﺧﻄﺮ ﻋﺼﺮﻧﺎ ا ﺪﻳﺪ و ﺗﻘﻨﻴﺔ‬ ‫‪(5‬‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑ ﻞ ﻣﺎ ﻌﻨﻴﮫ ﻣﻦ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت وآﻓﺎق ﻻ ﻣﺤﺪودة وآﺛﺎر ﻋﻤﻴﻘﺔ إﻋﺎدة ﺸﻜﻴﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻼﻗﺎت اﻟ ﺸﺮ وﺗﻔﺎﻋﻠ ﻢ ﻣﻊ ﻟﺔ‬
‫ﻣﻮاﻗﻊ ﻧﺘﺎج وا ﺪﻣﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺎ ﺷ ﻞ وأﺳﻠﻮب اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺴﺎ ﻲ اﳌﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ﺗﻠﻚ ﻇﺎ ﺮة "اﻟﻌﻮﳌﺔ"‪،‬‬ ‫اﺧﺘﻼﻓﺎ ً‬
‫ً‬ ‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻇﺎ ﺮة ﻣﺘﻤ ة ﺗﻤﺜﻞ‬
‫وﻗﺪ ﺗﺮﺗﺐ ﻋ ﺗﻠﻚ اﳌﺘ ﻐ ات ً‬
‫و ﻣﺎ ﻳﺤﻠﻮ ﻟﻠﺒﻌﺾ ﺴﻤﻴ ﺎ "اﻟ ﻮﻧﻴﺔ" ‪.Globalization‬‬
‫ﻻﻏﻴﺎ‬
‫ﺸﻄﺔ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺪى ا ﺪود اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺑ ن اﻟﺪول و ﻗﻄﺎر ً‬ ‫و ﻌﺒ ﻣﻮﺟﺰ ﻳﻤﻜﻦ ﻌﺮ ﻒ اﻟﻌﻮﳌﺔ ﺑﺄ ﺎ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫أﻳﻀﺎ اﻟﺘﺨﻔﻒ ﻣﻦ ﻗﻴﻮد اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺰﻣﺎن‪.‬‬ ‫ﺑﺬﻟﻚ ﺣﺪود اﳌ ﺎن وﻗﻴﻮد ا ﺮﻛﺔ و ﺗﺼﺎل ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ً‬
‫ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﺠﺎﻻت ﻧﺘﺎج وا ﺪﻣﺎت‬ ‫و ﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻌﻮﳌﺔ ﺗ ﻴﺢ اﻟﻔﺮص ﻟﻼﻧ ﺸﺎر واﺳﺘﺨﺪام ﻃﺎﻗﺎت ﺗﺘﺠﺎوز ا ا‬
‫ﺳﻮاق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ وﻣﺼﺎدر ﻟﻠﻤﻮارد ﻋ اﺧﺘﻼف أﺷ ﺎﻟ ﺎ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﺟﺰاء اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺎن‬ ‫اﻟﻌﺼﺮ ا ﺎ ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻖ اﻟﻮﺻﻮل إ ﻣﺴﺎﺣﺎت وﺷﺮاﺋﺢ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﻗﺮب إ اﳌﺴﺘﺤﻴﻞ ﻣﻨﮫ إ اﳌﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫وا ﺼﻠﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻟﻈﺎ ﺮة اﻟﻌﻮﳌﺔ‪ -‬اﳌﺴ ﻨﺪة إ ﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت واﳌﺘﻐ ات اﳌﺘﺼﻠﺔ‪ -‬أن ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﻧﻈﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻋﺎﺋﻘﺎ رﺋ ًﺴﻴﺎ ﻳﺤﻮل دون ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ا ﻴﺎة اﻟ ﺳﺎدت اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟ ﺎ ﻟﻢ ﻌﺪ ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﻌﺼﺮ ا ﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻞ وأﺻﺒﺤﺖ ً‬
‫اﻟﻔﺮص اﻟ ﺗ ﻴﺤ ﺎ اﻟﻌﻮﳌﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺴﺎﻧﺪة ﻟ ﺎ‪ ،‬ﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻮﺟﺐ اﻟﺒﺤﺚ اﺑﺘ ﺎر وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ واﻟﻨﻈﻢ و ﻟﻴﺎت‬
‫اﳌﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻮﳌﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ ﺴﻮد اﻟﻌﺎﻟﻢ ن ا ﺘﻤﺎم ﻏ ﻣﺴﺒﻮق ﺑ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﺘﻘ وﻣﺎ ﺸﺄ ﻋ ﻤﺎ ﻣﻦ ﺗﺮاﻛﻢ ﻣﻌﺮ ﻳﻤﺜﻞ رﺻﻴ ًﺪا‬
‫ﻣﺘﺠﺪدا ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﻴﻼ ﺎ و ﺳﺘﺪﻻﻻت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋ ﺎ ﺗﻤﺲ ﻞ ﻗﻄﺎﻋﺎت ا ﻴﺎة وﺗﺆﺛﺮ ﻋ ﻣﺴ ة وﺗﻮﺟ ﺎت اﻟ ﺸﺎط ﺴﺎ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫ً‬
‫ﺗﺠﺎ ﺎت‪ ،‬ﻣﺮ اﻟﺬي دﻋﺎ اﻟﻜﺜ ﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء واﳌﻔﻜﺮ ﻦ ﻹﻃﻼق اﺳﻢ ﻋﺼﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎر ﺨﻴﺔ اﻟ ﻌ ﺸ ﺎ ن‪.‬‬
‫ا ﻮراﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬آﺛﺎر اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻋ ا ﺘﻤﻌﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‬
‫وﻗﺪ ﺗﺮﺗﺐ ﻋ ﻇﺎ ﺮة اﻟﻌﻮﳌﺔ آﺛﺎر ﻣ ﻤﺔ ﺎن ﻟ ﺎ وﻗﻊ ﻣﺤﺴﻮس ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺆﺳﺴﺎت و ﻴﺎ ﻞ ا ﺘﻤﻌﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة وآﻟﻴﺎ ﺎ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺛﺎر ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫إﺳﻘﺎط اﳌﻔﺎ ﻴﻢ واﻟﻘﻴﻢ و ﺳﺲ‪ -‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺳﺎﻟﻴﺐ‪ -‬اﻟ ﺳﺎدت ﻋﺼﺮ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬و ﺸﺄة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ ﺗﺠﻌﻞ "اﻟﻌﺎﻟﻢ"‬ ‫‪(1‬‬
‫وﻣﺤﺘﻤﻼ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﻣﻤﻜﻨﺎ‬
‫ﻣﺠﺎﻻ ً‬‫ﻠﮫ ً‬
‫ا ﻴﺎر ﻣﻔ ﻮم "اﻟﺰﻣﺎن" ﺣﻴﺚ ﺗﺪاﺧﻠﺖ زﻣﻨﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﳌﺎ وا ﺎﺿﺮ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﻔﻀﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺤﻮل ﻣﻔ ﻮم "اﻟﻮﻗﺖ" ﻣﻦ‬ ‫‪(2‬‬
‫ﻗﻴﺪ ‪ Constraint‬إ ﻣﻮرد ‪ ،Resource‬وا ﺎر إ ﺣﺪ ﻛﺒ ﻣﻔ ﻮم اﻟﺜﺒﺎت أو ﺳﺘﻘﺮار ﻓﺎﻟﺘﻐﻴ ﻮ اﻟﺜﺎﺑﺖ اﻟﻮﺣﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻮل ﻣﻌ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﻛﻴﺎن ﺛﺎﺑﺖ ﺟﺎﻣﺪ ﻣﻐﻠﻖ ﻋ ﻧﻔﺴﮫ إ ﻛﻴﺎن ﻣﻨﻔﺘﺢ وﻣﺘﻌﻠﻢ ‪ Learning‬ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺳﺎس ﻣﻊ اﳌﻨﺎخ ا ﺎر ‪.‬‬ ‫‪(3‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺑﺮوز ﻗﻮة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ا ﺎﺳﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﮫ اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ‪ -‬أو ﺗﺮ ﺪ أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ‪ -‬ﻓﻴﮫ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ‬ ‫‪(4‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ أن ﺴ ﻨﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟ ﺗﺮ ﺪ اﻟﺒﻘﺎء إ "ﻗﺪرات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ" ﻌﻜﺲ اﳌﻤ ات اﻟ ﺗﺘﻔﻮق ﺎ ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن وﺗﺼﻞ ﺑﻮاﺳﻄ ﺎ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻋ‬
‫اﻟﺴﻮق ﺴﺘﻤﺮ اﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﮫ ﻃﺎﳌﺎ‬ ‫ا ﺼﻮل ﻋ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺘﻤ‬ ‫اﳌﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼء وﻏ ﻢ ﻣﻦ أ ﺎب اﳌﺼ ﺔ ‪ ،Stakeholders‬و ﺎﻟﺘﺎ ﺗﻨ‬
‫ﺣﺎﻓﻈﺖ ﻋ رﺻﻴﺪ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ و ﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺘﺠﺪدة اﻟ ﺗ ﻨﺎﺳﺐ وﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻜﻔﺎءة ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف ا ﺪﻳﺪة واﳌﺘﻐ ة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ]ﻓﻜﺮ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ[‪.‬‬
‫ﺗﺼﺪع اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟ اﺳﺘﻘﺮت ﺑ ن اﻟﺪول واﳌﻨﻈﻤﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ا ﻠﻴﺔ و ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ وا ﻠﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺨﻔﺖ ﻣﻌﺎﻳ "اﳌﻮاﻃﻨﺔ" و ﺴﻮد‬ ‫‪(5‬‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋ ﺎ ﻣﻌﺎﻳ ﺗﺘﺠﺎوز ﺣﺪود اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻮاﺣﺪ‪ ،‬وﺗﻘﻞ إ أ ﻌﺪ ﻣﺪى إﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟﺪﻋﻢ وا ﻤﺎﻳﺔ وﻓﺮص ﻌﺰاﻟﻴﺔ اﻟ ﺎﻧﺖ ﺴﻮد اﳌﻌﺎﻣﻼت‬ ‫ً‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻋﺼﺮ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻮﳌﺔ‪.‬‬
‫ﻐﻴ ﻣﻔ ﻮم "ا " أو "اﻟﻨﻄﺎق" اﻟﺬي اﻋﺘﺎدﺗﮫ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﺤﻠﻴﺔ اﻟﻄﺎ ﻊ وﺣﻞ ﻣ ﺎﻧﮫ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻠﮫ ﻛﻤﺠﺎل ﻣﺤﺘﻤﻞ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬أي ﻣﻨﻈﻤﺔ‪-‬‬ ‫‪(6‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺳﺎﻋﺪت ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ إﻧ ﻧﺖ ﺗﺠﺴﻴﺪ ﺬﻩ ﻣ ﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﻞ ﻧﻮع و ﻢ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﻟ ﺑﻜﻔﺎءة ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺴﺘﻄﻴﻌ ﺎ ﻣﻦ ﺳﻨﻮات ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﻀﺖ ﺳﻮى اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺨﺎﻓﺖ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﻋﺎدات ﻌﺰاﻟﻴﺔ واﻟﺘﺒﺎﻋﺪ ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت ‪-‬وﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن وﺣﺪا ﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،-‬و ﺰوغ ﻋﺼﺮ اﻟﺸﺒ ﺎت ‪ Networks‬واﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت‬ ‫‪(7‬‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬‫‪ Alliances‬وﻏ ﺎ ﻣﻦ ﺻﻴﻎ اﻟ اﺑﻂ ا ﺘﻠﻔﺔ ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن ﻣ ﻮﻧﺎت ﻞ ﻣ ﺎ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬وﺳﻴﺎدة ﻣﻨﻄﻖ اﻟﺘ ﺎﻣﻞ ‪ً Integration‬‬
‫اﻟﺘﺠﺰأ واﻟﺘﻀﺎرب‪.‬‬
‫ﻌﺎ ﻗﻴﻤﺔ ا ﻮدة ﺑﻤﻌﻨﺎ ﺎ اﻟﺸﺎﻣﻞ واﻟﺬي ﻌ ﻋﻨﮫ ﺑﺄداء ﻋﻤﺎل اﻟ ﻴﺤﺔ ﻴﺤﺔ ﻣﻦ أول ﻣﺮة ‪ ،Doing right things right first time‬وﻣﻦ ﺛﻢ‬ ‫‪(8‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ا ﺎرﺟﻴ ن واﻟﻌﻤﻼء اﻟﺪاﺧﻠﻴ ن ]و ﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﻋ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ[‪ ،‬و اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟ ﺷﺎع اﻟﺘﻌﺒ‬
‫ﻋ ﺎ ﺑﺈدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.(TQM) Total Quality Management‬‬
‫وﻗﺪ أﺻﺒﺢ ﻧﺨﺮاط ﺳﻠﻚ اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻳﺮادف "اﳌﻌﺎﺻﺮة ا ﺪﻳﺜﺔ"‪ ،‬وﺗ ﺒﺎﻳﻦ ا ﺘﻤﻌﺎت درﺟﺎت اﻟ ﻴﺆ و ﺳﺘﻌﺪاد ﻟ ﺬا ﻧﺨﺮاط اﻟﺬي ﻳﻘﺘ‬
‫ﺧﺬ ﺑﺠﻤﻠﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺛﻮرة اﻟﻌﻮﳌﺔ ا ﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﺠﺪي ﺧﺬ ﺑﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺎ وﺗﺮك اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺧﺮى‪ ،‬وذﻟﻚ ﺣ ﺗﺘﺎح ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﺮص‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻢ ا ﺪﻳﺪ و ﻻ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻠ ﻤ ﺶ ﻋ ﺧﺮ ﻄﺔ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺄﺛﺮا ﺑﺤﺮﻛﺔ اﳌﺘﻐ ات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ واﻧﻄﻼﻗﺎت اﻟﻌﻮﳌﺔ واﻟﺜﻮرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟ ﺎدرة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻮ ﺎ‪-‬‬ ‫و ﺎﻧﺖ " دارة" ﻣﻦ أﻛ اﻟﻈﻮا ﺮ ا ﺘﻤﻌﻴﺔ ً‬
‫ﺳﺎس وﻣﻐﻠﻔﺔ ﺑﺘﺄﺛ ات اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﺎ ﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﺗﻤﺎرس ﻓﻴﮫ و ﻌﻜﺲ‬ ‫أي دارة‪ -‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﻔﻜﺮﺔ‬
‫ﻣﻤ اﺗﮫ وﺧﺼﺎﺋﺼﮫ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ‪ ،‬ﻓ ﻞ ﻣﺎ ﻳﺼ ﺐ ا ﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﻣﺆﺛﺮات وﻣﺘﻐ ات‪ ،‬و ﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻴﮫ ﻣﻦ ﺗﻄﻮرات اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﺳﻴﺎﺳﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴﺔ وﺗﻘﻨﻴﺔ‬
‫وﻋﻠﻤﻴﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ إﻧﻤﺎ ﻳﺼ ﺐ ﻇﺎ ﺮة " دارة" واﻟ ﺑﺪور ﺎ ﺗﺘﺤﻮل ﻟﺘ ﻮن أداة ﻣﺆﺛﺮة وﻓﺎﻋﻠﺔ ﻣﺰ ﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺮ ﻚ واﻟﺘﻐﻴ ا ﺘﻤ ‪.‬‬
‫و ﺧﻀﻢ ﺬﻩ اﻟﺘﺤﻮﻻت ﺑﺪأ ﺘﻤﺎم ﺑﺎﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻳ اﻳﺪ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺣﻴﺚ ﺗﺒ ﻨﺖ دارة اﻟﺪور اﳌ ﻢ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﮫ ﺗﻠﻚ اﳌﻮارد‬
‫اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ .‬ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺷﺎع اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻔﺎ ﻴﻢ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟ ﺎدﻓﺔ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ وأ ﺪاف ﻣﺤﺪدة‪ -‬وﻣﺘﻌﺎﻇﻤﺔ‪ -‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ واﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺑﺪأ اﻟ اوج ‪-‬و ﻮ أﻣﺮ ﻣﻨﻄﻘﻲ‪ -‬ﺑ ن إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ و ن دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﻗﺒﻞ ﺳﻨﻮات ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺎن ﺘﻤﺎم ﺸﺌﻮن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﳌﺘﺨﺼﺼ ن اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻌﻤﻠﻮن ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺗﻨﻈﻴ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﮫ ﻗﺴﻢ أو إدارة ﻓﺮاد أو اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻳﺨﺘﺼﻮن ﺑ ﺎﻓﺔ اﳌﺴﺎﺋﻞ ﺟﺮاﺋﻴﺔ اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫ﻓﺮاد وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ أﻣﻮر اﳌﺴﺎﺋﻞ ﺟﺮاﺋﻴﺔ اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﻘﻄﺎب ﻓﺮاد وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ أﻣﻮر اﳌﺴﺎﺋﻞ ﺟﺮاﺋﻴﺔ اﳌﺘﺼﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻘﻄﺎب ﻓﺮاد وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ أﻣﻮر اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﺧﺘﻴﺎر ﺑ ن اﳌﺘﻘﺪﻣ ن ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺛﻢ إ ﺎء إﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﻴ ن و ﺳﻨﺎد اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﳌﻦ ﻳﻘﻊ ﻋﻠ ﻢ ﺧﺘﻴﺎر‪.‬‬
‫و ﺎﻧﺖ ﻣ ﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺸﻤﻞ ﻣﺘﺎ ﻌﺔ اﻟﺸﺌﻮن اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﺣ ﺴﺎب اﻟﺮواﺗﺐ‪ ،‬ﺿﺒﻂ اﻟﻮﻗﺖ وا ﻀﻮر و ﻧﺼﺮاف‪،‬‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻠﻮاﺋﺢ ﺷﺄن ا ﺎﻟﻔﺎت اﻟ ﻗﺪ ﺗﺼﺪر ﻣ ﻢ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴﺬ إﺟﺮاءات ﺟﺎزات ﻋ اﺧﺘﻼف أﻧﻮاﻋ ﺎ‪ ،‬وﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ‬
‫و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ داء‪ ،‬وأﻋﻤﺎل اﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸ ﺎ اﳌﺪﻳﺮون ا ﺘﺼﻮن‪ ،‬ﺛﻢ ﻣﺘﺎ ﻌﺔ إﺟﺮاءات إ ﺎء ا ﺪﻣﺔ ﺎﻳﺔ‬
‫ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ إ ﻃﻠﺒﺎت دارات ا ﺘﺼﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ أو ﺑﻠﻮغ ﺳﻦ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﺣﺴﺐ ﺣﻮال‪ .‬و ﺎﻧﺖ أ ﻢ ﻣﺴﺎ ﻤﺎت دارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‬
‫وا ﺪﻣﺎت اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻮﻓ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أ ﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫و ﺸ ﻞ ﻋﺎم ﺎﻧﺖ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺪف إ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﻓ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ ﺸﺮﺔ ذات اﳌ ﺎرة واﻟﻮﻻء‪ ،‬و ﺣﺘﻔﺎظ ﻢ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪(1‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣ ﺎرات وﻓﻌﺎﻟﻴﺎت ﻓﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﻮﻓ ﻓﺮص اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﺪر ﺐ اﳌﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬ ‫‪(2‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﺆدﻳﺔ إ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻜﻒء ﻋﻦ ﻓﺮاد اﳌﻨﺎﺳﺒ ن ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻧﻈﻢ ﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴ ن‪ ،‬وﻧﻈﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮواﺗﺐ واﳌ ﺎﻓﺂت‪ ،‬وﻧﻈﻢ‬ ‫‪(3‬‬
‫اﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ داء‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﻢ وآﻟﻴﺎت رﻋﺎﻳﺔ ﻓﺮاد و دﻣﺎﺟ ﻢ ﺴﻴﺞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻢ أﻋﻀﺎء أﺳﺮة وﻣﻦ أ ﺎب اﳌﺼ ﺔ ﻓ ﺎ‪.‬‬ ‫‪(4‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ذﻟﻚ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺳﺒﻞ ﻌﺎون اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻊ ﻓﺮ ﻖ دارة ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴ ﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫‪(5‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﺼﺎ اﻟ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن وﻓﺮ ﻖ دارة‪.‬‬
‫اﻟﺴ إ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎون ﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن أﻧﻔﺴ ﻢ و ﺚ روح اﻟﻔﺮ ﻖ‪.‬‬ ‫‪(6‬‬
‫اﳌﺴﺎﻋﺪة ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠ ن وﻣﺤﺎوﻟﺔ إزاﻟﺔ اﻟﻔﺮوق اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴ ﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﻮع‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬ا ﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ وﻏ ﺎ ﻣﻦ‬ ‫‪(7‬‬
‫اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﺬﻩ ﺪاف اﻟ ﺗﺒﺪو ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ وﻃﻤﻮﺣﺔ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻋﺎدة ﺗﺠﺪ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ ﺣﻴﺚ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﻮ اﳌﻮارد‬
‫أ ﻢ ﺳﺒﺎب اﻟ ﺣﺎﻟﺖ ﺑ ن دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ و ن ﺘﻤﺎم ﺑﺄﻣﻮر اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‬ ‫اﻟ ﺸﺮﺔ ﺘﻤﺎم اﳌﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ دور ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻟﻌﻞ ﻣﺎ ﻳ‬
‫ﻛﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت دول اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ -‬وﻣ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺮﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺎﻻت ﺳﺘﻘﺮار ﻗﺘﺼﺎدي اﻟ ﺴ ﻴﺔ واﻟﻨﻤﻮ اﳌﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت دون ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺒ ة‪.‬‬ ‫‪(1‬‬
‫اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﻌﺘﺎدة ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬و ﻌﺎدل اﳌﺮاﻛﺰ واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬ ‫‪(2‬‬
‫ﺣﺎﻻت ﺳﺘﻘﺮار اﻟﺘﻘ اﻟ ﺴ ﻴﺔ وﺗﻮاﺿﻊ اﳌ ﺎرات واﻟﻘﺪرات اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة‪.‬‬ ‫‪(3‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ذات اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﺎدﻳﺔ واﳌﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬ ‫‪(4‬‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار ﻻ ﻳﻤﺜﻞ ا ﺼﻮل ﻋ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻣﺸ ﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺗﻮاﺿﻊ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﳌ ﺎر ﺔ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ‬ ‫ﺗﻠ ﻚ اﻟﻈﺮوف اﳌﺘﺼﻔﺔ ً‬
‫ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻨﺎﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺤﺎوﻻت اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ أو اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺳﺎدت ﻣﺜﻞ ﺬﻩ اﻟﻈﺮوف ﻛﺜ ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻔ ات ﻃﻮ ﻠﺔ ﺧﻼل ﻓ ة اﻟ ﻀﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟ ﺗﻤﺘﻊ ﺎ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻐﺮﻲ‪ ،‬واﻧﺘﻘﻠﺖ‬
‫ﺴ ً ﻴﺎ إ ﻌﺾ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﻲ‪ .‬ﺗﻠﻚ اﻟﻈﺮوف ﺎﻧﺖ أ ﻢ اﳌﺸﻜﻼت اﻟ ﻌ ﺎ دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل ﺗﺪﺑ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ﳌﺴﺘﻮ ﺎت أﻋ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬وﻣﻊ ﺗﻨﺎﻣﻲ اﻟﺴﻮق ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺣ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﻂ أﺳﺎ ﻟﻴﺐ ﻧﺘﺎج وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت أﻋ ﻣﻦ اﳌﻴﻜﻨﺔ‬
‫اﻟ ﺴﻮ ﻖ ﺗﺜ ا ﺘﻤﺎم دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟ ﺎن ﻤ ﺎ ول ﻮ ﻧﺘﺎج‪ .‬و ﻼﺣﻆ أن اﻟﻜﺜ ﻣﻦ ﻓﺮق دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺮ ﻴﺔ ﻻ ﺗﺰال ﺴ وﻓﻖ‬
‫ﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟ ﺗﺮى ﻧﺘﺎج ﻣﺸ ﻠ ﺎ و ‪.‬‬
‫و ﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ا ﻮﻣﻴﺔ ﻛﺜ ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺎﻧﺖ ﺴ و ﻧﻈﻢ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻢ أدوات‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و ﺟﺮاءات‪ ،‬واﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﻨﻤﺎذج واﳌﺴ ﻨﺪات‪ ،‬و ﺨﻀﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟﻨﻈﻢ وﻟﻮاﺋﺢ و ﺟﺮاءات ﻷداء‬
‫اﳌ ﺎم اﳌﻨﻮﻃﺔ إﻟ ﻢ ﻻ ﺗ ك ﻟ ﻢ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺗﺬﻛﺮ ﻟﻠﺘﻔﻜ أو ﺑﺪاع أو ﺣﺮﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻓ ﻢ آﻻت ﺗﺆدي ﻣ ﺎم ﺣﺴﺐ اﻟﻘﻮاﻋﺪ‪ .‬و ﺬﻟﻚ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ‬
‫ﺧﺮى ﺑﻘﻀﺎﻳﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ و ﺣﺎﻟ ﺎ ﺑﺎﻟ ﺎﻣﻞ إ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﺗﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔ ن‬ ‫دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺎت ا ﻮﻣﻴﺔ ﻣﻌﻨﻴﺔ‬
‫اﳌﺘﺨﺼﺼ ن أﻣﻮر ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻮاﻧ ن واﻟﻨﻈﻢ اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺸﺌﻮن ﻓﺮاد‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪ :‬أﺛﺎر اﻟﺘﻐﻴ ﻋ ﻴ ﻠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫وﻟﻜﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻈﺮوف ﻟﻢ ﺗﺪم ﻋ ﺬا اﻟﻨﺤﻮ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺻﺎب اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻠﮫ ﺣﺎﻻت ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴ اﳌﺴﺘﻤﺮ واﳌﺘﻮاﺻﻞ واﻟﻌﻨﻴﻒ ذات اﻟﺘﺄﺛ‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ‪.‬‬
‫اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋ ﻴ ﻠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ وﻗﺪرا ﺎ ً‬
‫وﻟﻌﻞ أﺑﺮز ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻐﻴ ات ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻧ ﺸﺎر ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬واﻟ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺳ ﻴﻌﺎ ﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎ ﺑﻜﻔﺎءة ﺗﻮﻓﺮ ﻧﻮﻋﻴﺎت ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫‪(1‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﻤﺎرا ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة‪ ،‬و ﺘﻤﺎم اﳌ اﻳﺪ ﺑ ﻨﻤﻴﺔ اﳌ ﺎرات ﺑﺘ ﺎر ﺔ و ﺑﺪاﻋﻴﺔ‬ ‫ﺴﺎرع ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺑﺘ ﺎر واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ اﳌﻨﺘﺠﺎت وا ﺪﻣﺎت اﺳ ً‬ ‫‪(2‬‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن و ﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص أﻣﺎﻣ ﻢ ﻟﻠﻤﺴﺎ ﻤﺔ ﺑﺄﻓ ﺎر ﻢ واﺑﺘ ﺎرا ﻢ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫اﺷﺘﺪاد اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﺷﺘﻌﺎﻟ ﺎ ﺑ ن اﳌﻨﺘﺠ ن اﻟﻘﺎﺋﻤ ن وﻏ ﻢ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠ ن ا ﺪد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺪون ﻓﺮص اﻟﺪﺧﻮل ا ﺎل ﻧﺘﺎ ﻣ ﺴﺮة ﻧ ﻴﺠﺔ‬ ‫‪(3‬‬
‫ﻃﻠﺒﺎ ﻣ ًاﻳﺪا ﻋ ﻧﻮﻋﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺘﻤ ة ﻣﻦ ا ﺘﺼ ن ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﻴﻊ‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة‪ ،‬وا ﺴﺎع ﺳﻮاق وﺗﻨﺎﻣﻲ اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻣﺮ اﻟﺬي ﺧﻠﻖ ً‬
‫واﻟ ﺴﻮ ﻖ واﻟ و ﺞ ﳌﻮاﺟ ﺔ ﺗﻠﻚ اﻟ ﻤﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وا ﺎﻓﻈﺔ ﻋ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء وﺻﻴﺎﻧ ﺎ‪.‬‬
‫ﻇﺎ ﺮة اﻟﻌﻮﳌﺔ واﻧﻔﺘﺎح ﺳﻮاق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ أﻣﺎم اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ا ﺎت وﻇ ﻮر ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ودور ﺎ ﺗﺤﺮ ﺮ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ ‫‪(4‬‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻣ ًاﻳﺪا ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬
‫ً‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل إزاﻟﺔ اﻟﻌﻮاﺋﻖ ا ﻤﺮﻛﻴﺔ وﻏ ا ﻤﺮﻛﻴﺔ أﻣﺎم ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺳﻮاء اﻟﺴﻠﻊ أو ا ﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻣﺮ اﻟﺬي أوﺟﺪ‬
‫ﻓﻀﻼ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﺘﻔ ﻢ ا ﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ و ﺴﺘﻮﻋﺐ اﳌﺘﻐ ات ا ﻠﻴﺔ ﺳﻮاق ا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟ ﺑﺪأت اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﺘﺠﮫ إﻟ ﺎ ﺑﻘﻮة‪ً ،‬‬
‫ﻋﻦ إﺟﺎدة اﻟﻠﻐﺎت ﺟﻨ ﻴﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﺎخ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﻣﺘﻐ ﺑﺤﺴﺐ اﳌﻮﻗﻊ اﻟﺬي ﻌ ﺪ إﻟ ﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﮫ‪.‬‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﺗﻄﻮر ﻣ ﺎرات اﻟ ﺸﺮ ذوي اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼ ن ﻓﺮوع اﻟﻌﻠﻢ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة واﳌﺘﺠﺪدة واﻟﺬﻳﻦ أﺻﺒﺤﺖ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬ ‫‪(5‬‬
‫ﺴ إﻟ ﻢ ﻷ ﻤﻴ ﻢ ﺸﻐﻴﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت وﺻﻴﺎﻧ ﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻛ ﺴﺎب اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻐ ات ﺎﻧﺖ اﻟﺴ ﺐ ﻢ ﻐ ﻧﻈﺮة دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة إ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬و ﺪاﻳﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮ اﻋﺘﺒﺎر ﻢ اﳌﺼﺪر‬
‫ﺳﺎ ﻟﻠﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وأﻛ ﺻﻮل أ ﻤﻴﺔ وﺧﻄﻮرة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬و ﺬﻟﻚ ﺑﺪأت دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﻹدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ أ ﻤﻴ ﺎ وﺣﻴﻮ ﺔ اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﮫ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺑﺪأ ﺘﻤﺎم ﺑﻘﻀﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬اﳌﻼﻣﺢ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻋﺼﺮاﻟﻌﻮﳌﺔ‬
‫ا ﻮر ول‪ :‬اﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﺒﺎرزة اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم‪:‬‬
‫ﺴﻮد اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﺒﺎرزة ﻌ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺘﻐ ات ا ﺬر ﺔ اﻟ ﻃﺎﻟﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ ا ﺘﻤﻊ اﻟﻌﺎﻟ ‪ .‬وﺗﺪل ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺘﻮﺟ ﺎت ﻋ أوﺿﺎع ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺘﺠﺪدة ﻴ ﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﻟ ﻣﻦ أ ﻤ ﺎ‪:‬‬
‫أﻧﻤﺎط ﺟﺪﻳﺪة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑ ن دول اﻟﻌﺎﻟﻢ وﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن ﺗﻜﺘﻼت وﻣﺠﻤﻮﻋﺎت دوﻟﻴﺔ ﺗﺘﺼﺎرع ﻋ ﻗﻴﺎدة اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫‪(1‬‬
‫اﻟﻌﺎﻟ ا ﺪﻳﺪ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ ﺣﺮﻛﺘﮫ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ أﻧﻤﺎط ا ﻴﺎة و ﺳ ﻼك وﺗﻮﺟ ﺎت‬ ‫أوﺿﺎع اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﺟﺘﻤﺎ ﻋﻴﺔ وﺳﻴﺎﺳﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻣﺘﻐ ة داﺧﻞ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻮاﺣﺪ‪ ،‬أ ﺸﺄت ﺣﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪة ً‬ ‫‪(2‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ و ﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫ﻗﻮى اﻟﺘﻐﻴ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ وذات اﻟﺘﺄﺛ اﻟﺸﺎﻣﻞ واﻟﻌﻤﻴﻖ ﻋﻨﺎﺻﺮ وﻣ ﻮﻧﺎت اﻟﻨﻈﻢ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟ ﻠﻴﺔ ‪ Macro‬وا ﺰﺋﻴﺔ ‪،Micro‬‬ ‫‪(3‬‬
‫وﻣﻦ أ ﻤ ﺎ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﺛﻮرة ﺗﺼﺎﻻت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫و ﻤﻜﻦ رﺻﺪ أ ﻢ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﺒﺎرزة ﻋﺎﳌﻨﺎ اﳌﻌﺎﺻﺮ‪ -‬واﻟ ﺗﻤ ﺪ ﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻐﺪ‪ -‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮ ﻧﻈﺎم ﻋﺎﻟ ﺴﻮدﻩ ﻗﻮة ﻋﻈ واﺣﺪة اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺮ ﻜﻴﺔ اﻟ ﺴ ﻹﻋﺎدة ﺸﻜﻴﻞ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻌﺎﻟ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻟ ﺎ اﻟﺴﻴﻄﺮة‬ ‫أ(‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ و ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﺴﻜﺮﺔ واﻟﻨﻔﻮذ اﻟﺜﻘﺎ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻌﻈﻢ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻧﺤﻮ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺴﻮق وﺗﺄﻛﻴﺪ اﻟﺪور اﻟﻔﺎﻋﻞ و ﺳﺎ ﻟﻠﻘﻄﺎع ا ﺎص‪ ،‬و ﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﻼﺳ ﺜﻤﺎر ا ﺎص ﺳﻮاء‬ ‫ب(‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻌﺒﺔ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻮﻃ أو ﺟﻨ ﳌﺒﺎﺷﺮة اﻟﺪور ﻛ ﺣﻘﻞ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ً‬
‫اﻟﺘﻮﺟﮫ ﻟﺘ ﻮ ﻦ ﺗﺠﻤﻌﺎت اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ إﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻌﻤﻞ ﻋ ﺣﺸﺪ اﻟﻘﻮى وﺗﻮﻓ ﻣﺠﺎﻻت أرﺣﺐ ﻟﻠﺘﻌﺎون ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﳌﻌﺎدﻟﺔ ﺛﺎر اﻟ ﺸﺄت ﻋﻦ اﻟﺘﻮﺟﮫ‬ ‫ج(‬
‫وﻓﻘﺎ ﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ا ﺎت ‪ ،1994‬و ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻜﺘﻼت ا ﻤﻮﻋﺔ ورو ﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺳﻴﺎن‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﺳﻔﻴﻚ وﻧﺎﻓﺘﺎ‬ ‫اﻟﺪو ﻟﺘﺤﺮﺮ اﻟﺘﺠﺎرة ً‬
‫اﻟ ﺗﻀﻢ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺮ ﻜﻴﺔ وﻛﻨﺪا واﳌﻜﺴﻴﻚ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺠﺮي ﻣﺠﺎﻻت ﻣﻨﺬ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات ﻹﻗﺎﻣﺔ اﻟﺴﻮق اﻟﺸﺮق أوﺳﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻄﻼﻗﺔ اﻟ ﺎﺋﻠﺔ ﻟﻠﺜﻮرة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻧ ﺸﺎر ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺎ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت ا ﻴﺎة واﻟﺴﻴﻄﺮة اﳌ اﻳﺪة ﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت ‪ ICT‬ﻋ‬ ‫د(‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻧﺘﺎج وا ﺪﻣﺎت وﺣ ا ﻴﺎة ا ﺘﻤﻌﻴﺔ و ﺳﺮ ﺔ‪.‬‬
‫اﺷﺘﺪاد اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬و ﻋﺘﻤﺎد اﳌ اﻳﺪ ﻋ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﺄﺳﺎس ﻠﻖ اﳌ ات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﺪول ‪،Competitive Advantages‬‬ ‫ه(‬
‫وﺗﺨﺎﻓﺖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻠﻤ ات اﻟ ﺴ ﻴﺔ ‪ Comparative Advantages‬اﻟ ﻃﺎﳌﺎ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠ ﺎ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟ ﻠﻴﺔ وا ﺰﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫و ذات اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﻧ ﻴﺠﺔ اﺷﺘﺪاد اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﺼﺎرع ﻋ ﺳﻮاق‪ ،‬و ﺎﻣﺔ ﺳ ﺜﻤﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻤﻮ ﻞ ﻣﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮ ﺮ‪ ،‬ﺑﺮز اﺗﺠﺎﻩ‬ ‫و(‬
‫ﻗﻮي ﻟﺘ ﻮ ﻦ ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت ‪ Alliances‬ﺑ ن اﳌﺘﻨﺎﻓﺴ ن ﻟﺘﺤﺴ ن ﻓﺮﺻ ﻢ ﻏﺰو ﺳﻮاق وﻣﻮاﺟ ﺔ ﺑﺎ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫و ﻗﻤﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺤﻮﻻت واﻟﺘﻐﻴ ات ﻇ ﺮت اﻟﻌﻮﳌﺔ ‪ Globalization‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ اﻟﺘﻌﺒ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻋﻦ ا ﺎﻟﺔ ا ﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم‪ ،‬وأﺻﺒﺤﺖ‬
‫اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬‫ً‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل ﻣﺨﺘﻠﻒ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺴ ﻻﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص اﻟﺴﺎﻧﺤﺔ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﻟ اﻟﻜﺒ ة‬
‫وﺗﻮاﻓﻘﺎ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟ ﺸ ﻠ ﺎ إ ﻗﻴﺎم ﺳﻮق ﻋﺎﳌﻴﺔ واﺣﺪة ﻻ ﺗﻔﺼﻞ ﺑ ن أﺟﺰاء ﺎ ا ﻮاﺟﺰ أو اﳌﻌﻮﻗﺎت‬ ‫ً‬ ‫و ﺗﺼﺎﻻت‪،‬‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮراﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬أ ﻢ اﻟﺘﺤﻮﻻت ذات اﻟﺘﺄﺛ ﻋ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺜﻮرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻤﺜﻞ اﻧﻄﻼق اﻟﺜﻮرة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ا ﺎﺳﻢ ﺣﺮﻛﺔ وأوﺿﺎع ﻧﻈﻢ ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﻤﺎ ﺣﻘﻘﺘﮫ ﻣﻦ ﺗﻮﻓ ﻃﺎﻗﺎت إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻻ‬
‫ﻣﺘﻨﺎ ﻴﺔ و ﺑﺪاﻋﺎت وﻗﺪرات ﻣ ﺴﺎرﻋﺔ ﻋ ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت‪ .‬وﻗﺪ أدت ﺗﻠﻚ اﻟﺜﻮرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ إ ﻣﺎ ﺸﺎﺑﮫ اﻟﻘﺪرة ﻋ إﻟﻐﺎء آﺛﺎر‬
‫داﺋﻤﺎ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗ ﻴﻢ اﻟﻘﺪرات‬ ‫اﻟﻘﻴﻮد اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟ اﻋﺘﺎدت " دارة " أن ﻌﻤﻞ ﻇﻠ ﺎ‪ ،‬وﺳﺎﻋﺪ ﺎ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻗﻴﻮد وﻣﺤﺪدات ﺎﻧﺖ ً‬
‫ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬و ز ﺬا ا ﺎل ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘﮫ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺗﺠﺎوز ﻟﻘﻴﻮد وﺣﺪود اﳌ ﺎن واﻟﺰﻣﺎن وﻧﺪرة ا ﺎﻣﺎت واﳌﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ وﺿﺮورات‬
‫اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻧﻈﻢ ﻧﺘﺎج اﻟﻜﺒ ‪ .‬و ﺎن ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺗﺄﺛ ا ﺎ اﳌ ﻤﺔ ﺸﻜﻴﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻟﻜﻢ واﻟﻜﻴﻒ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺻﺒﺤﺖ ﻋﺪاد اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺸ ﻞ ﻋﺎم أﻗﻞ ﻛﺜ ً ا ﻧ ﻴﺠﺔ إﺣﻼل اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة ﻣﺤﻞ ﻓﺮاد‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺎت ا ة وﻣﺴﺘﻮ ﺎ ت اﳌ ﺎرة واﻟﺘﺄ ﻴﻞ اﻟﻼزﻣﺔ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة اﺧﺘﻠﻔﺖ ﻛﺜ ً ا وﻓﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻌﺮف ﻋ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة‬
‫وﺿﺮورات اﺳ ﻴﻌﺎ ﺎ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ ﺑﻜﻔﺎءة‪ .‬وﻗﺪ ﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻞ ذﻟﻚ ﻐﻴ ات ﺟﻮ ﺮﺔ أﻧﻤﺎط ﻋﺪاد واﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻣﺠﻤﻞ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺼﻤﻴﻢ داء وﺗﻮﺟ ﮫ‪ ،‬وﻋﻠﻤﻴﺎت ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ داء‪ ،‬وأﻧﻤﺎط وأﺳﺲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮواﺗﺐ‬
‫واﳌ ﺎﻓﺂت‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ وﻧ ﻴﺠﺔ ﻻرﺗﻔﺎع اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﻠ واﳌﻌﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻧﻤﺎ ﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ ﺗﻤﻜ ن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ‪Empowerment‬‬
‫ﻋﺎﻣﻼ ﻣ ًﻤﺎ ﺗ ﺴ ﻋﻮﳌﺔ ﺳﻮاق و ﺳﺮاع ﺑﻤﻌﺪﻻت‬ ‫و ﺷﺮاﻛ ﻢ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ .‬وﻻ ﺷﻚ أن اﻟﺜﻮرة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺎﻧﺖ ً‬
‫ﻧﻤﻮ اﻟﺘﺠﺎرة ﻟﻜ وﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻨﻴﺎت ﺗﺼﺎﻻت وا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻜ وﻧﻴﺔ اﻟ ﺗﺄ ﻲ ﺷﺒﻜﺔ ﻧ ﻧﺖ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟ ﺎ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫إن ﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻼت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻋ ﺷﺒﻜﺔ ﻧ ﻧﺖ ﺗﺰاﻳﺪ ﻣﻄﺮد و ﺆﻛﺪ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺣﺮﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ وﺗﺨﻄ ﺎ ا ﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ واﻟﻀﻮاﺑﻂ‬
‫ا ﻮﻣﻴﺔ ﺣ ﻗﺒﻞ إﺗﻤﺎم ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻘﺮرات اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ا ﺎت‪ ،‬ﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆﻛﺪ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬
‫وﺿﺎع اﳌﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺳﻮاق وﺗﺤﺮ ﺮ اﻟﺘﺠﺎرة‪:‬‬
‫وﺗﺄ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﻔﺘﺎح ﺳﻮاق اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وﺗﺤﻮﻟ ﺎ إ ﺳﻮق واﺣﺪة ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻗﻮة داﻓﻌﺔ ﻗﻮ ﺔ ﻌﻤﻞ اﺗﺠﺎﻩ ﺗﻤﻴ اﻟﺸﺮ ﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرات ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﺗ ﺴﺮ ﻟ ﺎ اﻟﺪﺧﻮل ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺘ ﻨﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﻼ رﺋ ًﺴﻴﺎ ﺗﻮﺟﻴﮫ ا ﺘﻤﺎم دارة اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻧﺤﻮ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﻤ ة اﻟﻘﺎدرة ﻋ اﻟﺘﻐﻠﻐﻞ‬ ‫ﻓ ﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﺎن ﺬا اﻟﺘﺤﻮل ً‬
‫ﺗﻠﻚ ﺳﻮاق ا ﺪﻳﺪة واﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن ﺗﻮاﺟﺪ اﳌﻨﻈﻤﺎت دول ﻣﺘﻌﺪدة أﻟﺰﻣ ﺎ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺑﺪأت أ ﻤﻴﺔ ﻓﻜﺮة‬
‫إدارة اﻟﺘﻨﻮع ﻣﺠﺎل إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وذﻟﻚ ﻧ ﻴﺠﺔ اﺧﺘﻼف اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت واﻟﻌﺎدات واﻟﻘﻴﻢ ﺑ ن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻦ دول ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺴ اﻟﺸﺮ ﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ أو ﻣﺘﻌﺪﻳﺔ ﻣﻤﻴﺔ إ ﺸﻜﻴﻞ ﻣﻮارد ﺎ اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﺟ ﺴﻴﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻌﺪد اﻟﺪول اﻟ ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﻓ ﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮ ﺎت‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺼﺐ ﺬا ﺗﺠﺎﻩ ﺣﺮﻛﺔ ﺗ ﻮ ﻦ اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟ ﺗﺤﺎول إﻗﺎﻣﺔ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻮازن ﺑ ن ﻣﺼﺎ اﻟﺪول اﳌ ﻮﻧﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﻤﻊ ﻗﻠﻴ و ن ﺿﺮورات ﻧﺼﻴﺎع ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺤﺮﺮ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟ ﺗﻔﺮﺿ ﺎ اﻟﺪول اﻟﻜ ى و ﻣﻘﺪﻣ ﺎ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﺼﺎ ﺎ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ و ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺬﻩ ا ﺎﻻت ﻳ ﻮن اﳌﻄﻠﻮب ﻧﻮﻋﻴﺎت ﻣﺘﻤ ة ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ و ﻓﺮاد ا ﺘﺼ ن ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ إﻃﺎر‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺼﺐ ﻧﻔﺲ ﺗﺠﺎﻩ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺘﻌﺎون ورو ﻲ ﻣﻊ دول اﻟﺒﺤﺮ اﳌﺘﻮﺳﻂ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻣﻊ ﻌﺾ دول اﳌﻨﻄﻘﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺘﻮﺟﮫ ﻧﺤﻮ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ‪:‬‬
‫ا ﻤ ﻮر ﺎت اﻟﺴﻮﻓﻴ ﻴﺔ وﺗﺼﺪع ﺟ ﺔ ﺷ اﻛﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺸ ﻞ ﻋﺎم ﻣﻦ‬ ‫ﺎن ا ﻴﺎر ﺗﺤﺎد اﻟﺴﻮﻓﻴ اﻟﻘﺪﻳﻢ وﻣﺎ ﺗﺒﻌﮫ ﻣﻦ ﺗﻔ‬
‫أ ﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺳﺎﻋﺪت ﻛﺜ ً ا ﻣﻦ اﻟﺪول ﻋ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻧﻈﻤ ﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ و ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬و ﻌﺖ ﻋ اﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ ﻣﻈﻠﺔ ا ﻜﻢ اﻟﺸﻤﻮ وﺳﻴﺎدة‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺎ‪ .‬وﺗﺒﻊ ﺪم ﺳﻮر ﺑﺮﻟ ن إﻋﺎدة ﺗﻮﺣﺪ أﳌﺎﻧﻴﺎ اﻟﻐﺮﻴﺔ واﻟﺸﺮﻗﻴﺔ وﺗﺤﺮر دول أورو ﺎ اﻟﺸﺮﻗﻴﺔ‬
‫اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ ا ﻮﻣﻴﺔ ﻧﻈﻢ ﻗﺘﺼﺎد ا ﻄﻂ ً‬
‫ﻣﻦ ﻧﻈﻢ ا ﻜﻢ اﻟﺸﻴﻮ وﺗﺤﻮﻟ ﺎ ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ إ دﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺎت ﻋ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻐﺮﻲ ﺴ ﻟﻼﻧﻀﻤﺎم إ ﺗﺤﺎد ورو ﻲ و ﻟﺘﺤﺎق ﺑﺮﻛﺐ‬
‫اﻟﺴﻮق ورو ﻴﺔ واﻟﻌﻤ ﻠﺔ ورو ﻴﺔ اﳌﻮﺣﺪة‪ .‬و ﺎن ﻟﺰ ًاﻣﺎ ﻋ ﺗﻠﻚ اﻟﺪول أن ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻨﻈﺎم اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺴﻮق وﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﳌﻠﻜﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‬
‫ﻧﺘﺎج وا ﺮوج ﻣﻦ ﻋﺰﻟ ﺎ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و ﻧﺪﻣﺎج اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﻟ ‪ .‬وﻗﺪ اﻣﺘﺪ ﺗﺄﺛ ﺬﻩ ا ﺮﻛﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ واﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺴﻮق‬
‫إ ﻛﺜ ﻣﻦ اﻟﺪول ﺧﺎرج أورو ﺎ أﻓﺮ ﻘﻴﺎ وآﺳﻴﺎ ودول اﻟﺸﺮق وﺳﻂ وذﻟﻚ ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻖ واﻟﻨﺠﺎح‪ .‬وﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪت ﺬﻩ ا ﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺮرﺔ ﻋ اﻧﻄﻼق ﻣﺆﺳﺴﺎت وﻣﻨﻈﻤﺎت واﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﺴ ﺟﻤﻴﻌ ﺎ إ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻌﺎﻟ واﻧﻔﺘﺎح اﻟﺪول ﻌﻀ ﺎ ﻋ ﻌﺾ و زاﻟﺔ اﻟﻘﻴﻮد‬
‫اﳌﺎ ﻌﺔ ﺮﻛﺔ ﻣﻮال واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﳌﺒﺎدﻻت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑ ن دول اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬وﺷ ﺪت اﻟﺘﻌﺎﻣﻼت اﻟﻌﻤﻼت و وراق اﳌﺎﻟﻴﺔ وﺣﺮﻛﺔ ﺳ ﺜﻤﺎرات‬
‫اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻃﻔﺮات ﺎﺋﻠﺔ اﻟﺴﻨﻮات ﺧ ة‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟ ﻮة اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ و ﻧ ﺒﺎﻩ إ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪:‬‬
‫اﻧ ﺒﮫ اﻟﻌﺎﻟﻢ إ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ ﻀﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺳﺎرﻋﺖ ﻣﻌﻈﻢ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ إ ﺗﺒ ﺧﻄﻂ و ﺮاﻣﺞ ﻃﻤﻮﺣﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﻢ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺎ ﻋ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ووﺟ ﺖ ًﺴﺒﺎ ﻣ اﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ ﺟﻤﺎ ﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﺴ ن ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وز ﺎدة ﻗﺪرﺗﮫ ﻋ‬
‫اﺳ ﻴﻌﺎب أﻋﺪاد ﻣﺘﺼﺎﻋﺪة ﻣﻦ اﻟﺴ ﺎن‪ .‬و ﺎن ﻻﻧ ﺸﺎر اﻟﻔﻀﺎﺋﻴﺎت وﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت أﺛﺮ ﺎﺋﻞ ﺗﻄﻮر ﻧﻈﻢ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳌﻔﺘﻮح واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﻌﺪ‬
‫واﻟﻮﺻﻮل ﺑﺎ ﺪﻣﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ إ ﻣﻼﻳ ن اﻟﺴ ﺎن اﻟﺮاﻏﺒ ن اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ أﻳﻨﻤﺎ ﺎﻧﻮا وﻣ ﻤﺎ ﺗﺒﺎﻋﺪت ﻣﻮاﻃ ﻢ ﻋﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﺑﻼد ﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻞ وﺗﺠﺎوزت إﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﻌﺪ ﺣﺪود اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻮاﺣﺪة وأﺗﻴﺤﺖ ﳌﻮاﻃ اﻟﻌﺎﻟﻢ ا ﺼﻮل ﻋ ﻓﺮص ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ وا ﺼﻮل ﻋ ﺧﺪﻣﺎت ﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻄﻮرة ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر أﺟﻨ ﻴﺔ ﺗﺒﻌﺪ آﻻف ﻣﻴﺎل ﻋﻦ ﻣﻘﺎر إﻗﺎﻣ ﻢ‪ .‬وأﺻﺒﺢ ﻣﻔ ﻮم "اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﺪى ا ﻴﺎة" ﻮ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول‪ ،‬و ﻌﻤﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻴﻮ ﺴ ﻮ ﻋ ﺸﺮﻩ وﺗﺮو ﺠﮫ وﺗﻄﻮ ﺮ آﻟﻴﺎت ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﻠﺪول ﺗﻄﺒﻴﻘﮫ‪ .‬ﻛﻤﺎ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻘﻨﻮات اﻟﻔﻀﺎﺋﻴﺔ وﻧﻈﻢ اﻟﺒﺚ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋ ﻗﻤﺎر اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎ اﻧﺼ ﺎر اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﻋﺎﻣﻼ‬
‫ﻣﺼﺪرا رﺋ ًﺴﻴﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺄﺛ اﻟﺜﻘﺎ اﳌﺘﺒﺎدل ﺑ ن دول اﻟﻌﺎﻟﻢ ً‬‫ً‬ ‫اﻟ ﺗﻤﻸ اﻟﺴﻤﺎوات اﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ن‬
‫و ﺪاﻳﺔ ﻇ ﻮر ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻋﻮﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻧ ﺒﺎﻩ إ اﻟﺒ ﺌﺔ‪:‬‬
‫ا ﺘﻢ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺴﻨﻮات ﺧ ة ﺑﻘﻀﻴﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ وﺿﺮورة وﺿﻊ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺎ ﺎﻓﻈﺔ ﻋ ﺳﻼﻣ ﺎ واﻟﻘﻀﺎء ﻋ ﻣﺼﺎدر‬
‫اﻟﺘﻠﻮث اﻟﺒﻴ ا ﺘﻠﻔﺔ وا ﻌﻘﺪت ﻟﺬﻟﻚ اﳌﺆﺗﻤﺮات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ وﺷﺎرﻛﺖ ا ﻮﻣﺎت واﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺳﺒﺎق ﻛﺒ ﻣﻦ أﺟﻞ إ ﺎح اﻟﺒ ﺌﺔ‪،‬‬
‫وا ﻌﻜﺲ ﺬا ﺘﻤﺎم ﻋ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺆﺳﺴﺎت ا ﺘﻤﻊ اﳌﻌﺎﺻﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ و ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻣﻨﻈﻤﺎت ا ﺘﻤﻊ اﳌﺪ ﻲ ﻋ اﺧﺘﻼف ﺗﻮﺟ ﺎ ﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺒﻠﻮرت اﻟ ﻮة اﻟﺒﻴ ﻴﺔ ﻧﻈﻢ وآﻟﻴﺎت ﻟﻺﻧﺘﺎج ﺗﺮا ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ا ﺎﻓﻈﺔ ﻋ اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬وﺗﻄﻮرت ﻗﻮاﻋﺪ وﻣﻮاﺻﻔﺎت دوﻟﻴﺔ ﻳﻠﺰم ﺧﺬ ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫اﻟﺘﺄ ﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﻟ و ﻧﺪﻣﺎج ﻴ ﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫و ﻤﺜﻞ ﺴﺎن و ﺘﻤﺎم ﺑﮫ ﻣﺤﻮر ﻣﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ وا ﺎﻓﻈﺔ ﻋ اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ا ﺘﻤﺖ دارة ﺑ ﻨﻤﻴﺔ ﻣﻨﺎخ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ وأﺳﺲ دارة اﻟﺒﻴ ﻴﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ اﻋﺘ ت دارة أن ﺴﺎن ﻮ ﻣﺤﻮر ﻧﺘﺎج أﺳﺎس ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗ ﻮن اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﮫ‬
‫و ﺳ ﺜﻤﺎر ﻣﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮﺔ أﺳﺎس ﻟﻠﺘﻘﺪم ﻧﺘﺎ ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ .6‬ﺑﺰوغ ﻋﺼﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ إ ﺣﺪ ﻌﻴﺪ ﻋﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﻦ ﻋﺼﻮر ﺳﺎدت ﻓ ﺎ ﻓﻠﺴﻔﺎت‬ ‫ً‬ ‫ﻌﺮف اﻟﻌ ﺼﺮ ا ﺎ ﻌﺼﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ و ﺴﻢ ﺴﻤﺎت رﺋ ﺴﻴﺔ ﺗﺠﻌﻠﮫ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻌﺼﻮر‪.‬‬ ‫وﺗﻮﺟ ﺎت ﻌ ﻋﻦ اﻟﺰراﻋﺔ أو اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ اﻟ ﺸﺎط ﺴﺎ ﻲ ﺳﺎ‬
‫ﺘﻤﺎم اﳌﻜﺜﻒ ﺑﺎﻹ ﺴﺎن وﺗﻨﻤﻴﺔ واﺳ ﺜﻤﺎر ﻗﺪراﺗﮫ اﻟﺬ ﻨﻴﺔ واﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺳﺎس ﺗﺤﻘﻴﻖ أي‬ ‫وﺗ ﺒﻠﻮر اﻟﺴﻤﺔ ا ﻮرﺔ ﻟﻌﺼﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺗﻘﺪم أو ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺑﺎ ﺘﻤﻊ‪ .‬وﺗﻔﺮع ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻤﺔ ا ﻮرﺔ ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻠﻢ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠ ﺄﺳﺎس ﻷي ﻋﻤﻞ‪ ،‬و ﺘﻤﺎم ﺑ ﻨﻤﻴﺔ اﻟ اﻛﻢ اﳌﻌﺮ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻟ وة ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎر اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﻌﻴﺎر ﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ ﺸﺮ واﳌﻨﻈﻤﺎت وﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺎ ﻣﻦ أ ﺸﻄﺔ وﻣﺎ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻟ ﺎ ﻣﻦ إﻧﺠﺎزات‪.‬‬
‫وأﺻﺒﺤﺖ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺼﺪر ا ﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺎ ﺴﺎن أو اﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﺪوﻟﺔ‪ .‬ﻓﺎﳌﻌﺮﻓﺔ وﻟ ﺴﺖ اﳌﺎل أو اﳌﻨﺼﺐ داري أو‬
‫اﻟ ﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﺴﻠﻄﺔ ا ﻘﻴﻘﻲ ﻋﺼﺮ وﻣﺠﺘﻤﻊ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺮﺗﺐ ﻋ ذﻟﻚ ﺘﻤﺎم ﺑﺘ ﺎﻣﻞ ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﺮﻓﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤ ﺎ وﺗﻨﻤﻴ ﺎ‪،‬‬
‫وارﺗﻔﺎع أ ﻤﻴﺔ وﻗﻴﻤﺔ ﻋﻤﺎل ذات ا ﺘﻮى اﳌﻌﺮ ‪ ،‬واﺗﺠﺎﻩ اﻟ ﺴﺒﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻣﻦ أﻓﺮاد ا ﺘﻤﻊ إ ﺷﺘﻐﺎل ﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ا ﺪﻣﺎت اﻟ‬
‫وﻣﻌﺮﻓﻴﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫وﺗﻘﻨﻴﺎ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ ً‬
‫ً‬ ‫أﺻﺒ ﺤﺖ ﺗﻤﺜﻞ اﻟ ﺴﺐ ﻋ ﺗ ﻮ ﻦ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ ﺟﻤﺎ ﻟﻠﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ .:‬اﳌﻼﻣﺢ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ " دارة ا ﺪﻳﺪة"‪:‬‬
‫ﺸﺄ ﻋﻦ ﺣﺮﻛﺔ اﳌﺘﻐ ات واﻟﺘﺤﻮﻻت واﻗﻊ ﺟﺪﻳﺪ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﺗﻘﻨﻴﺎت إدار ﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺗ ﺴﻢ ﺑﻤﻼﻣﺢ ورؤى ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻟﻢ‬
‫اﳌﻌﺎﺻﺮ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ ا ﺮﻛﺔ واﻟﺘﻐﻴ واﻟﻌﻠﻢ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ و ﻧﻔﺘﺎح و ﻧ ﺸﺎر واﻟﺘﻮاﺻﻞ‪ .‬وﺗﻤﺜﻞ ﺬﻩ ﻓ ﺎر دار ﺔ ا ﺪﻳﺪة ﺳﺎس اﻟﺬي ﺗﺒ ﻋﻠﻴﮫ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ وﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬و ﻌﺘﻤﺪ ﻓﻠﺴﻔﺔ دارة ا ﺪﻳﺪة اﳌﻔﺎ ﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺄﺳﺎس ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و دارة اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﻋ اﺧﺘﻼﻓ ﺎ ]وﻣﻦ ﺛﻢ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺎ[‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻗﺘﻨﺎع ﺑﺄ ﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎخ ا ﺎر ا ﻴﻂ ﺑﺎﻹدارة وﺿﺮورة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮫ وﻋﺪم ﻧﺤﺼﺎر داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻟﺘﻮﺟﮫ ﺑﺎﻟﺴﻮق ﺎﻓﺔ اﻟﻘﺮارات و ﺧﺘﻴﺎرات اﻟ ﺗﺘﺨﺬ ﺎ دارة‪ ،‬و ﻋﻤﺎل ﻗﻮاﻋﺪ اﺣﺘ ﺎم وﻣﻌﺎﻳ ﻌﻜﺲ ﻇﺮوف اﻟﺴﻮق وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮫ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﺴ ﻹرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت وا ﺪﻣﺎت اﻟﻮﻗﺖ و ﺎﻷﺳﻠﻮب و اﳌ ﺎن و ﺎﻟﺸﺮوط اﻟ ﻳﻘﺒﻠﻮ ﺎ‪.‬‬
‫‪ (4‬اﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ واﺳ ﻴﻌﺎ ﺎ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﻢ ﻧﺘﺎج واﻟ ﺴﻮ ﻖ وﺗﻄﻮ ﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﺗﺤﺴ ن داء اﻟ ﺸﺮي‪.‬‬
‫‪ (5‬اﺳ ﺜﻤﺎر ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﻄﻮ ﺮ ﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ واﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺿﻮء إﻣ ﺎﻧﻴﺎت ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ (6‬اﻟ اﺑﻂ واﻟ ﺸﺎﺑﻚ ﺑ ن ﻗﻄﺎﻋﺎت و دارات وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮاﺣﺪة وﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ و ن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺧﺮى ا ﻠﻴﺔ أو ا ﺎرﺟﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ (7‬ﺗﺄﻛﻴﺪ اﻟﻨﻈﺮة اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ و ﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ﻟﻠﺘﺄﺛ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ و ﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ ا ﺎﺿﺮ ﺑﻤﺎ ﻳ ﻟﻼﻧﺘﻘﺎل إ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻟﻠﺒﻘﺎء اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﺷﺮﻃﺎ‬
‫‪ (8‬اﻟﺴ ﻟﺒﻨﺎء وﺗﺄﻛﻴﺪ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻋﺘﺒﺎر اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ً‬
‫‪ (9‬ﺧﺬ ﺑﻤﻔ ﻮم ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻘﺪرات واﻟﻄﺎﻗﺎت وﺗﻮﻇﻴﻔ ﺎ ﺸ ﻞ ﻣﺘ ﺎﻣﻞ وﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪاف واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫ﻣﻮردا رﺋ ًﺴﻴﺎ ﻳﺠﺐ اﺳﺘﻐﻼﻟﮫ ﻋ ﻣﺪار اﻟﺴﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻮل ﻋﻦ ﻓﻜﺮة أن اﻟﻮﻗﺖ ﻗﻴﺪ ﻋ ﺣﺮﻛﺔ دارة‪.‬‬ ‫‪ (10‬اﺳ ﺜﻤﺎر و دارة اﻟ ﻮﻗﺖ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ً‬
‫‪ (11‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺎﻓﺔ ﻣﺮاﺣﻞ وﻣﻨﺎﻃﻖ وﻣﺴﺘﻮ ﺎت داء‪ ،‬واﻟﻨﻈﺮ إ ا ﻮدة ﻣﻔ ﻮﻣ ﺎ اﻟ ﻴﺢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﺗﻮﺟﮫ ﻓﻜﺮي ﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟ ﺎﻳﺔ ﻌﺒ ﻋﻤﺎ ﻳﺮ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫ﺟﻤﻴﻌ ﺎ وﻟ ﺴﺖ ﻣﺠﺮد ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻟﻠﺴﻠﻊ اﳌﻨﺘﺠﺔ و‬
‫‪ (12‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮة ا ﻠﻴﺔ اﻟﻀﻴﻘﺔ إ اﻟﺘﻔﻜ واﻟﻌﻤﻞ إﻃﺎر ﻣﻔ ﻮم اﻟﻌﻮﳌﺔ واﻋﺘﺒﺎر اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻮ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻠﮫ وﻟ ﺲ ﻣﺠﺮد اﻟﻨﻄﺎق‬
‫ا ﻐﺮا ا ﺪود اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ اﻟﺪوﻟﺔ أو اﳌﺪﻳﻨﺔ اﻟ ﻌﻤﻞ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ (13‬اﺳ ﺜﻤﺎر ﺎﻓﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﺒﻨﺎء ﻗﺪرة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺘﻌﺎﻟﻴﺔ وﻣﻦ ذﻟﻚ ﺑﻨﺎء اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﻣﻊ ﺧﺮ ﻦ ﺣ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪ ،‬وﺗ ﻮ ﻦ ﺗﻜﺘﻼت‬
‫أﻗﻮى ﳌﻮاﺟ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻄﻮ ﺮ واﻟﺘﻤ وﺗﺤﺴ ن اﻟﻘﺪرة ﻋ ﺧﺪﻣﺔ و رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء واﳌﺴﺎ ﻤ ن‪.‬‬
‫‪ (14‬اﳌﺮوﻧﺔ وا ﺮﻛﻴﺔ واﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻟﺐ ا ﺎﻣﺪة و ﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﺘ ﻮ ﻨﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻌﻤﻞ وﻓﻖ آﻟﻴﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑ ﻞ ﻣ ﺎ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‪.‬‬
‫‪ (15‬ﻗﺒﻮل اﻟﺘﻐﻴ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﻦ ﺣﻘﺎﺋﻖ ا ﻴﺎة اﻟ ﻳ ﺒ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ و ﺳﺘﻔﺎدة ﻣ ﺎ وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﺘﻐﻴ ‪ ،‬و ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻣﺮ إدارة اﻟﺘﻐﻴ ‪.‬‬
‫ﺑﺪﻳﻼ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب وﻣﻨﻄﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺘﺘﺎ ﻊ و ﺳﺘﻔﺎدة ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪ (16‬ﻳﻤﺎن ﺑﻤﻨﻄﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﳌ اﻣﻦ ً‬
‫ﻋﻤﻼ ﺑﻤﺒﺪأ " ﺑﺘ ﺎر أو اﻟﻔﻨﺎء"‪.‬‬
‫‪ (17‬ﺑﺘ ﺎر واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻟﺘﻨﻮ ﻊ و ﻴﻊ اﳌﺒﺘﻜﺮ ﻦ و دﻣﺎج ﺑﺘ ﺎر ﺴﻴﺞ اﻟﻌﻤﻞ وآﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ً‬
‫‪ (18‬ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻤﻜ ن اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ ذات اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﺄﺛ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪاف و ﻃﻼق ﻗﻮى ﺑﺪاع و ﺑﺘ ﺎر واﻟﺘ ﺮر ﻣﻦ أﺳﺮ اﳌﺮﻛﺰﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ (19‬اﻟﻨﻈﺮ إ اﻟﻘﺎدة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻢ ﻣﺪر ن وﻣﺴﺎﻧﺪﻳﻦ ورﻋﺎة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن وﻟ ﺴﻮا رؤﺳﺎء وﻣﺴﻴﻄﺮ ﻦ‪.‬‬
‫‪ (20‬اﺗﺒﺎع ﻣﻔﺎ ﻴﻢ اﳌﻠﻜﻴﺔ ا ﺎﺻﺔ وآﻟﻴﺎ ﺎ ﺣ داﺧﻞ ﺷﺮ ﺎت اﻟﻘﻄﺎع ا ﺎص ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ إ وﺣﺪات اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ وﻓﻖ‬
‫ﻣﻌﺎﻳ وآﻟﻴﺎت اﻟﺴﻮق وﺗﺤﺎﺳﺐ ﻋ اﻟﺮﺢ وا ﺴﺎرة‪ ،‬وﺗﺄﻛﻴﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻘﺎدة دار ن ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻢ رﺟﺎل أﻋﻤﺎل وﻟ ﺴﻮا ﻣﻮﻇﻔ ن‪.‬‬
‫‪ (21‬دﻣﺞ اﳌﻼك ﻣﻊ ﻏ ﻢ ﻣﻦ أ ﺎب اﳌﺼ ﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﻳ ﺴﻖ ﺑ ن ﻣﺼﺎ ﻢ و ﻠ اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻌﻈﻴﻢ‬
‫ﻓﺮص اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻢ اﳌﺼﺪر ا ﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻨﺠﺎح واﻟ وة ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ واﺗﺒﺎع أﻓ ﺎر اﻟﺘﻤﻜ ن و ﻨﺎء ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ دار ﺔ‪..‬‬
‫ﺸﻄﺔ اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ ﻋ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺸﻄﺔ ﻏ ذات ا ﺘﻮى اﳌﻌﺮ ‪..‬‬ ‫‪ (22‬اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋ‬
‫‪ (23‬ﻋﺘﻤﺎد ﻋ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻠﻢ ا ﺪﻳﺜﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺘﻄﻮرة اﻟﻌﻤﻞ داري‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮ ﺮ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤ واﻟﺘﻔﻮق‪.‬‬
‫ﺪاﻓﺎ ذا ﺎ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ‬ ‫‪ (24‬اﻋﺘﺒﺎر اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ و ﺳﺎﻟﻴﺐ دار ﺔ و ﺟﺮاءات وﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻠ ﺎ أدوات ووﺳﺎﺋﻞ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ ﺪاف وﻟ ﺴﺖ أ ً‬
‫اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋ أ ﻤﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ و ﻐﻴ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﻤﺎ ﻳﻮاﻛﺐ اﻟﺘﻐﻴ ﻇﺮوف اﻟﺴﻮق وﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﺎخ ا ﺎر وأوﺿﺎع اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ (25‬أ ﻤﻴﺔ ﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ا ﻮل وﺗﻮﻗﻊ ا ﺎﻃﺮ واﳌﺸﺎ ﻞ وﺿﺮورة ﺗﺠ ا ﻄﻂ اﳌﺮﻧﺔ و ﺮاﻣﺞ اﻟﻄﻮارئ‪.‬‬
‫‪ (26‬اﻟﺴﺮﻋﺔ رد اﻟﻔﻌﻞ أﻣﺎم اﻟﺘﻐﻴ ات وﻋﺪم ﺑﻄﺎء اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات واﺳ ﺜﻤﺎر ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وأﺳﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺮن ووﺣﺪات ﻋﻤﺎل‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋ ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮ ﻌﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟ ﻈﻲ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪ :‬اﻟﻮ اﻗﻊ ا ﺪﻳﺪ‪:‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻧ ﻴﺠﺔ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﻌﺪﻳﺪة وﺗﺄﺛ ا ﺎ ﻋ ﻧﻈﺎم ﻋﻤﺎل‪ .‬وﺗﺘ ﻣﻈﺎ ﺮ ﺬا اﻟﻮاﻗﻊ داري ا ﺪﻳﺪ‬ ‫واﻗﻌﺎ ً‬
‫ﻌ ﺶ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻ ﺮة ً‬
‫ﻛﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻛﺜ ﻣﻦ اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ إ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻐﻤﻮض وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻧﻈﺎم ﻋﻤﺎل ﺴ ﺐ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ا ﻠﻴﺔ و ﺟﻨ ﻴﺔ‪،‬‬
‫واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ رﺟﺎل ﻋﻤﺎل ا ﺪد ذوي ا ﺮأة‪ ،‬و ﻌﺎﻇﻢ اﻟﺘﻐﻴ ات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﺘﻐ ات‪.‬‬
‫اﺿﻄﺮاب اﻟﻮاﻗﻊ ﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻢ وﻋﺪم اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺎ ﺴ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﻟ ا ﺪﻳﺪ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑ ن اﻟﻮﻻﻳﺎت‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺮ ﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎﺑﺎن وأورو ﺎ اﳌﻮﺣﺪة‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﻮدة ﻧﻤﻮر اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺮ ﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎﺑﺎن وأورو ﺎ اﳌﻮﺣﺪة‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﻮدة ﻧﻤﻮر آﺳﻴﺎ إ اﺳﺘﻌﺎدة‬
‫ﺗﻮاز ﻢ واﺳﺘ ﻨﺎف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻌﺪ زﻣﺔ اﻟﻄﺎﺣﻨﺔ اﻟ اﺟﺘﺎﺣ ﻢ ﻋﺎم ‪.1997‬‬
‫ﺗﺤﻠﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ وﻇ ﻮر ﻣﺆﺳﺴﺎت وﻧﻈﻢ ﺟﺪﻳﺪة ﻏ وا ﺔ اﳌﻌﺎﻟﻢ ﻌﺪ‪.‬‬
‫اﺗﺠﺎﻩ اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻜ ى اﻟﻌﺎﻟﻢ إ ﻧﺪﻣﺎج أو اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﻣﻊ أو ﺳﺘﺤﻮاذ ﻋ ﺷﺮ ﺎت أﺧﺮى ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗ ﻮ ﻦ ﺟ ﺎت اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ذات‬
‫ﻗﺪرات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أﻋ ﺗﻤﻜ ﺎ ﻣﻦ اﻟﺼﻤﻮد واﻟﺒﻘﺎء ﻣﻨﺎخ ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻟ ا ﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮوز أ ﻤﻴﺔ إدارة "اﻟﺘﻨﻮع" واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺘﻨﺎﻗﻀﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻌﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ن ﺳﻮق ﻋﺎﻟ و ﺴﺘﺨﺪم ﻣﻮارد ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ا ﺴﻴﺎت‬
‫وﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎ ﺎ ﻟﻌﻤﻼء ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ا ﻀﺎرات واﻟﺜﻘﺎﻓﺎت و ذواق وﺗﺒﺎﺷﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ إﻃﺎر ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ اﻟﺘﻘﺪم ﺟﺘﻤﺎ واﻟﺜﻘﺎ و ﻗﺘﺼﺎدي‬
‫وﺗﺘﻌﺎ ﺶ ﻣﻊ ﻧﻈﻢ إدار ﺔ وﺳﻴﺎﺳﻴﺔ و دارات ﺣ ﻮﻣﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻳﺪا ﺸ إ ﺗﺪاﺧﻞ ﺬﻳﻦ‬ ‫و ﺗﺐ ﻋ ذﻟﻚ ﺑﺮوز أ ﻤﻴﺔ اﳌﺰج ﺑ ن "اﻟﻌﻮﳌﺔ‪ "Globalization -‬و"ا ﻠﻴﺔ ‪ ،" -Localization‬ﻣﻤﺎ أﻇ ﺮ ﻌﺒ ً ا ً‬
‫اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﻋﻤﻞ دارة و ﻮ "‪."Glocalization‬‬
‫ا ﻮر ا ﺎﻣﺲ‪ :‬دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة واﻟﻨﻘﻠﺔ اﻟﻔﻜﺮ ﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻳﺪا ﺴ ﺪي ﺑﮫ دارة‬ ‫ﻓﻜﺮ ﺎ ً‬‫ﺑﻨﺎءا ً‬
‫ﻳﻤﻜﻦ وﺻﻒ ﻣﺎ ﺣﺪث ﻣﻦ ﺗﻄﻮرات ﻣﻔﺎ ﻴﻢ دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺑﺄﻧﮫ ﻧﻘﻠﺔ ﻓﻜﺮ ﺔ ‪ Paradigm Shift‬أوﺟﺪت ً‬
‫ا ﺪﻳﺜﺔ ﺻﺮاﻋ ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء‪ .‬وﺗﺘ ﺺ ﺬﻩ اﻟﻨﻘﻠﺔ اﻟﻔﻜﺮ ﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ دار ﺔ ا ﺎﻣﺪة‪ ،‬إ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ دار ﺔ اﳌﺮﻧﺔ واﳌﺘﻐ ة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﻧﺤﺼﺎر اﻟﻈﺮوف وا ﺪدات ا ﻠﻴﺔ و ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬إ اﻟﻌﻮﳌﺔ واﳌﺰج ﺑﻴ ﺎ و ن ا ﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﻧﻈﻢ ﻧﺘﺎج اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻴﺪو ﺔ أو اﻟﺘﻤﺎﺛﻠﻴﺔ ‪ ،Analogue‬إ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﻜ وﻧﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ‪.Digital‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ و ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﺷﻴﺪة‪ ،‬إ اﻟﺘﻔﻜ ﺳ اﺗﻴ و ﺑﺘ ﺎر وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟ ﺮﻣﻴﺔ ا ﺎﻣﺪة اﳌﺒ ﻴﺔ ﻋ أﺳﺎس اﻟﺘﺨﺼﺺ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺴﺐ أﻓ ﺎر ﺗﺎﻳﻠﻮر وﻓﻮرد‪ ،‬إ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﳌﺮﻧﺔ اﻟﺸﺒﻜﻴﺔ‬
‫و ﻓ اﺿﻴﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻋ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﺤﻮل ﻋﻦ أ ﺪاف اﻟﺮﺢ اﻟﺴﺮﻊ و رﺿﺎء أ ﺎب رأس اﳌﺎل‪ ،‬إ ﺪف اﻟﻨﻤﻮ اﳌﺘﻮاﺻﻞ و رﺿﺎء أ ﺎب اﳌﺼ ﺔ‪.‬‬
‫ﺬﻩ اﻟﺘﺤﻮﻻت ﻌﻜﺲ ﻣﻌﺎ ﻲ ا ﺮﻛﻴﺔ واﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮر اﳌﺴﺘﻤﺮ واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗ ز ﺛﺎر اﳌ ﻤﺔ ﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺸ ﻞ ﻋﺎم‪ ،‬وﺗﻜﺮس اﻟﺴﻤﺎت ﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻤﺎل ا ﺪﻳﺪة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﺎﺋﻦ ﻳﺘﻌﻠﻢ و ﺘﻄﻮر و ﺸﺎﺑﻚ‬
‫ﻣﻊ ﻏ ﻩ ﻣﻦ اﻟ ﺎﺋﻨﺎت ا ﻴﺔ ﻣﻨﺎخ ﻳ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﺪ و ﻌﺘﻤﺪ ﻋ اﻟﺘﻔﻜ و ﺑﺪاع ﺴﺎ ﻲ واﻟ اﻛﻢ اﳌﻌﺮ اﳌﺘﻮاﺻﻞ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺴﺎدس‪ :‬ا ﻌ ﺎﺳﺎت اﻟﻔﻜﺮ داري ا ﺪﻳﺪ ﻋ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫ﺎن ﻟﻠﺘﺤﻮﻻت اﻟﻔﻜﺮﺔ ا ﺬر ﺔ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﺗﻘﻨﻴﺎت دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺗﺄﺛ ا ﺎ اﻟﻮا ﺔ ﻋ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺪرﺟﺔ وا ﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ أ ﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺄﺛ ات ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻐ اﻟﻨﻈﺮة إ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﻮ ﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﻋﻤﺎل إﺟﺮاﺋﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑ ﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﻧﻈﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬إ اﻋﺘﺒﺎر ﺎ وﻇﻴﻔﺔ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أ ﻢ ﻣﻮارد اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗ ﺸﺎﺑﻚ ﻣﻊ ﺪاف و ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ﺎ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻧﻄﻼق ﺑﻔﻜﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﻧﺤﺼﺎر ﻣﺸﻜﻼت ﺳﺘﻘﻄﺎب واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن ﺣﺴﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت دارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ إ‬
‫ﺸﻐﺎل ﺑﻘﻀﻴﺔ أﻛ أ ﻤﻴﺔ وﺣﻴﻮ ﺔ و إدارة داء وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋ وﺗﺤﺴ ن اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬رﺗﻔﺎع ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﻋ أﻋﻤﺎل إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ إ ﻣﺮﺗﺒﺔ دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ وﻇﻴﻔﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻛﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﻌﺎدل ﻣﺴﺘﻮا ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴ إدارات ﻧﺘﺎج واﻟ ﺴﻮ ﻖ واﻟﺘﻤﻮ ﻞ‪.‬‬
‫‪ (4‬إدﻣﺎج أﻓ ﺎر وﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺘﻨﻮع ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻜﻔﺎءة ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻮﻋﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻇﻞ اﻟﻌﻮﳌﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺤﺜﺎ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ وأﻛ ﺎ ﻗﺪرة ﻋ‬ ‫ً‬ ‫‪ (5‬ﻧ ﺸﺎر ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ و ﺳﺘﻘﻄﺎب إ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎﻟ وﻋﺪم ﻧﺤﺼﺎر اﻟﺴﻮق ا‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻋﺘﺒﺎرات ا ﺴﻴﺔ واﳌﻮاﻃﻨﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ (6‬اﻟﻨﻈﺮ إ ﻣ ﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ وﻣ اﺑﻄﺔ‪ ،‬وﻟ ﺴﺖ إﺟﺮاءات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ وﻣﻨﻘﻄﻌﺔ اﻟﺼﻠﺔ‪ .‬و ﺬا ﻳﻤﻜﻦ اﺳ ﺜﻤﺎر‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وا ات اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻣﻦ ﻌﺾ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻄﻮ ﺮ وﺗﺤﺴ ن ﻛﻔﺎءة ﻋﻤﻠﻴﺎت أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ (7‬اﻋﺘﺒﺎر ﺗ ﻠﻔﺔ اﳌ ﺎم اﻟ ﺗﺘﻮﻻ ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ]ﻣﺜﻞ ﻧﻔﻘﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻧﻔﻘﺎت ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻨﻈﻢ‪ ،‬وﻧﻔﻘﺎت ﺑﻨﺎء اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد‬
‫ﻋﺎﺋﺪا ﻋ ﺳ ﺜﻤﺎر وﻟ ﺴﺖ ﻣﺠﺮد ﻧﻔﻘﺎت إﻳﺮادﻳﺔ ﺑﺪون ﻣﺮدود‪.‬‬ ‫اﻟ ﺸﺮﺔ[ ﻋ أ ﺎ ﻧﻔﻘﺎت اﺳ ﺜﻤﺎر ﺔ ﺗﺪر ً‬
‫‪ (8‬إدﻣﺎج ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ واﻟﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮ ﻧﻈﻢ وﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻟﻜ وﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (9‬ﺗﺒ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎر ﻣﺨﺘﻠﻒ دارات اﻟ ﺗﺨﺪﻣ ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺪاﺧﻠﻴ ن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻋ إرﺿﺎ ﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻻ ﻋﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﻟ ﺲ ﻓﻘﻂ ﻓﺮ ﻖ اﳌﺘﺨﺼﺼ ن‬ ‫ً‬ ‫‪ (10‬ﺸﺮ ﻓﻜﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ واﳌﺸﺮﻓ ن‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎر ﻞ ﻣ ﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴ ا ﺘﺺ ﺸﺌﻮن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬
‫وا ﻼﺻﺔ أن ﻣﺎ ﺣﺪث و ﺤﺪث اﻟﻌﺎﻟﻢ اﳌﻌﺎﺻﺮ ﻣﻦ ﻐﻴ ات وﺗﺤﻮﻻت ﻗﺪ وﺟﺪت ﻃﺮ ﻘ ﺎ ﻟﻠﺘﺄﺛ أوﺿﺎع اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻓﻜﺮ دارة‪ ،‬وﻧﺘﺞ ﻋﻦ‬
‫ذﻟﻚ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﺪﻳﺪة وﻧﻤﻮذج إداري ﻣﺘﻄﻮر ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وأﻓ ﺎر دارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟ ﺳﺎدت ﻋﺼﺮ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ .‬واﻣﺘﺪ ﺗﺄﺛ‬
‫دارة ا ﺪﻳﺪة إ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻲ ﺗﺘﺤﻮل إ ﻓﻠﺴﻔﺔ وﺗﻘﻨﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻀﻊ ﺴﺎن ﻗﻤﺔ ا ﺘﻤﺎﻣﺎ ﺎ‪ ،‬وﺗﺪﻣﺞ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ‬
‫و ﺮاﻣﺞ ﻋﻤﻠ ﺎ اﻟﺒﻨﺎء ﺳ اﺗﻴ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫*********************************************************************************************************************‬

‫‪9‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ رﻛ ة أﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮ داري ا ﺪﻳﺚ‬

‫ﺴ ﻨﺪ إﻟ ﺎ‬ ‫اﻟﺪﻋﺎﻣﺔ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟ‬ ‫ﻌﺘ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻤﺜﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻔﺌﺎت واﳌﺴﺘﻮ ﺎت واﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ا ﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻢ داة ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف دارة‪ ،‬ﻓ ﻢ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﻜﺮ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ‪ ،‬و ﻢ اﻟﻘﺎدرون ﻋ ﺸﻐﻴﻞ وﺗﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎ اﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺴﺎ ﻢ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﺴﺎ ﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ إذا ﺗﻮﻓﺮت اﻟﻈﺮوف ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟ ﺗﺪﻓﻊ ﺴﺎن إ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﻌﻄﺎء وأ ﻤ ﺎ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﺴﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ اﺗﮫ وﺗﺨﺼﺼﺎﺗﮫ وﻣ ﺎراﺗﮫ ]أي أن ﻳﺤﺐ ﻋﻤﻠﮫ[‪.‬‬ ‫أن ﺴﻨﺪ إ‬ ‫‪(1‬‬
‫ﻣﻌﺘﻤﺪا ﻋ‬
‫ً‬ ‫أن ﺴﻤﺢ ﻟﻺ ﺴﺎن ﺑﻘﺪر ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟ ﻳﺘﺤﻤﻠ ﺎ ﺣ ن ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﮫ ] أي ﻳﺘﻢ ﺗﻤﻜﻴﻨﮫ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﮫ‬ ‫‪(2‬‬
‫ﻗﺪراﺗﮫ وﺗﻘﺪﻳﺮﻩ ﻟﻸﻣﻮر [‪.‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟ ﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ ﺳﺲ واﳌﻌﺎﻳ اﻟ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداءﻩ ً‬ ‫أن ﻌﻠﻢ ﺴﺎن ً‬ ‫‪(3‬‬
‫أن ﻳﺤﺼﻞ ﺴﺎن ﻋ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻳﺠﺎ ﻲ و ﺷﺮاف اﳌﺴﺎﻧﺪ ﻣﻦ رؤﺳﺎءﻩ‪.‬‬ ‫‪(4‬‬
‫أن ﻳﻮﺿﻊ ﺴﺎن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﺠﺎ ﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪(5‬‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺗﻮ دارة ا ﺪﻳﺜﺔ ا ً‬ ‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ أو ً‬
‫وﻧﻈﺮا ﻟﻸ ﻤﻴﺔ اﻟﻔﺎﺋﻘ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﻗﺪر ﺎ ﻋ اﳌﺴﺎ ﻤﺔ ً‬ ‫ً‬
‫ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺎ ﺑﻘﻀﺎﻳﺎ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻣﻦ زاو ﺘ ن‪ :‬و ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ .‬وﺗﺘ ﺎﻣﻞ اﻟﺰاو ﺘﺎن ﻣﻔ ﻮم "إدارة‬ ‫ً‬
‫ﻤﻴﺔ‬ ‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ" وﻗﺪ أﺿﻴﻔﺖ ﻟ ﺎ اﻟﺴﻨﻮات ﺧ ة ﺻﻔﺔ " ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ" ﻟﺘﺼﺒﺢ "إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ" دﻻﻟﺔ ﻋ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وارﺗﺒﺎط اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﻢ ﺑﺎﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر ول‪ :‬اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﻔﻜﺮ داري ا ﺪﻳﺚ‪:‬‬
‫داﺋﻤﺎ ﺑ ن أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وأ ﺪاف ﻓﺮاد‪ ،‬و ن اﻟﺘ ﻠﻔﺔ‬ ‫إن ا ﺘﻤﺎم دارة اﳌ ﻌﺎﺻﺮة ﺑﻘﻀﺎﻳﺎ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻌ ﻋﻦ ﻣﺤﺎوﻟﺔ إﻳﺠﺎد اﻟﺘﻮازن ً‬
‫واﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻓﺮاد‪ .‬وﺗﻨﻄﻠﻖ دارة ا ﺪﻳﺜﺔ ا ﺘﻤﺎﻣ ﺎ ﺑﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ اﻋﺘﻘﺎد ﻋﻠ ﺳﻠﻴﻢ أن ﺴﺎن ﻟﺪﻳﮫ ﻃﺎﻗﺎت وﻗﺪرات‬
‫ﻓﻌﻼ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ا ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وأن ﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮة اﻟﺬ ﻨﻴﺔ اﳌﺼﺪر‬ ‫ذ ﻨﻴﺔ ﺗﻔﻮق ﻛﺜ ً ا ﻣﺎ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻐﻼﻟﮫ أو ﺳﺘﻔﺎدة ﺑﮫ ً‬
‫ﻓﻜﺮ دارة ا ﺪﻳﺪة ﻮ ﺧﻠﻖ اﻟﻘﺪرة‬ ‫ا ﻘﻴﻘﻲ ﻟﺘﻤ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻗﺪر ﺎ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﺠﺎزات ﺑﺎ ﺮة ﻏ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن ا ﻮر ﺳﺎ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻨﻄﻖ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وأن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ رﻛ ة ﺗ ﻮ ﻦ ﺬﻩ اﻟﻘﺪرة وذﻟﻚ ً‬
‫إن اﻟﻨ ﻴﺠﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﺮﻛﺔ اﳌﺘﻐ ات ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم ﺑﺮوز ﻧﻔﺘﺎح واﻟﺘﺤﺮر واﳌﺮوﻧﺔ ﻛﻌﻨﺎﺻﺮ رﺋ ﺴﻴﺔ ﺣﺮﻛﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل و ﻠ ﺎ ﺗﺆدي إ‬ ‫‪(1‬‬
‫إﺷﻌﺎل ﻗﻮى اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺤﺪد ﻣﺼ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻤﺎل ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم وﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺤﻘﻘﮫ ﻣﻦ أر ﺎح وﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟ ﺎ ﻣﻦ ﻗﺪرات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺼﻞ ﺎ إ إرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪(2‬‬
‫واﻟﺘﻔﻮق ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫ﺗﺘ ﻮن اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﻋﺪاد ﻟﺘﺤﻮ ﻞ اﳌﺰاﻳﺎ واﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟ ﺎ إ ﻣﻨﺎﻓﻊ وﻗﻴﻢ أﻋ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ ،‬وﺗﻤ‬ ‫‪(3‬‬
‫واﺧﺘﻼف ﻋﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫أن اﳌﺼﺪر ا ﻘﻴﻘﻲ ﻟﺘ ﻮ ﻦ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﺳﺘﻤﺮار ﺎ ﻮ "اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي" اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳ ز دورﻩ ﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﺪرة‬ ‫‪(4‬‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬إن ﻣﺎ ﻳﺘﺎح ﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻣﻮارد ﻣﺎدﻳﺔ وﻣﺎﻟﻴﺔ وﺗﻘﻨﻴﺔ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺘﻤ ﺑﮫ ﺗﻠﻚ اﳌﻮارد ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ‪ ،‬و ن ﺎﻧﺖ‬
‫ﺷﺮﻃﺎ ًﺎﻓﻴﺎ ﻟﺘ ﻮن ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺪرة‪ .‬ذﻟﻚ أﻧﮫ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺸﺮي اﳌﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﺿﺮور ﺎ ﻹﻣ ﺎن اﻟﻮﺻﻮل إ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أ ﺎ ﻟ ﺴﺖ ً‬ ‫ﺷﺮﻃﺎ ً‬ ‫ً‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ و ﺑﺪاع اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ ﻣﺠﺔ‪ ،‬اﻟﺘ ﺴﻴﻖ واﻟ ﺗ ﺐ‪ ،‬ﻋﺪاد واﻟ ﻴﺌﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮ ﺮ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ و ﻧﺠﺎز‪ ،‬واﻟﺘﻘﻮ ﻢ‬
‫ﻧﺘﺎج اﻟﻌﻤﻞ ﺴﺎن وﻣﻈﺎ ﺮﻩ أﺳﺎس اﻟﻨﺠﺎح اﳌﻨﻈﻤﺎت و ﺪو ﺎ ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ أي ﻧﺠﺎح ﻣ ﻤﺎ ﺎﻧﺖ اﳌﻮارد‬ ‫وا ﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟ‬
‫ﺧﺮى اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺔ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺘﺤﻮ ﻞ ﻣﺎ ﺗﻤﻠﻜﮫ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﻣﻮارد ]ﻃﺎﻗﺎت ﻣﺤﺘﻤﻠﺔ[‬ ‫و ﻌﺘ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻔﻜﺮ داري اﳌﻌﺎﺻﺮ‬
‫ﻓﻌﻼ[‪ .‬وا ﻘﻴﻘﺔ اﳌ ﻤﺔ اﻟ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠ ﺎ اﻟﻔﻜﺮ داري اﳌﻌﺎﺻﺮ أن ﺬا ا ﺪ اﻟ ﺸﺮي ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺼﻞ إ‬ ‫إ ﻗﺪرات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ]ﻃﺎﻗﺎت ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ ً‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ذات ﻗﻴﻤﺔ ﺑﻤﺠﺮد أن ﻳﺘﻮاﻓﺮ‪ ،‬ﺑﻞ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﻋﺪاد واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة إﻃﺎر ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻄﻮر ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ا ﺪﻳﺪة ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻌﻞ أﺑﺮز ﻣﺎ أﺣﺪﺛﺘﮫ اﳌﺘﻐ ات واﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ورواﻓﺪ ﺎ ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ وا ﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﺄﺛ ات ﺟﺬر ﺔ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ دارة ا ﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻮ ذﻟﻚ‬
‫ﺸﻐﺎل اﻟﺘﺎم واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﺮ ﺳﺎس واﳌﻮرد ﻢ اﻟﺬي ﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﮫ دارة ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺒﻠﻮر ﺬا‬
‫ﻗﺘﻨﺎع اﻟ ﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺪور اﻟﺮﺋ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺳﺲ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟ ﻳﺘﻀﻤ ﺎ ﻴ ﻞ اﻟﻔﻜﺮ داري ا ﺪﻳﺪ‪:‬‬

‫‪10‬‬
‫أن اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي ﻮ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ و ﻃﺎﻗﺔ ذ ﻨﻴﺔ وﻗﺪرة ﻓﻜﺮﺔ وﻣﺼﺪر ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﻗ اﺣﺎت و ﺑﺘ ﺎرات‪ ،‬وﻋﻨﺼﺮ ﻓﺎﻋﻞ وﻗﺎدر ﻋ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫‪(1‬‬
‫ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑﺎﻟﻔﻜﺮ واﻟﺮأي‪.‬‬
‫ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌ ﺎم ﺗﺤﺪد ﺎ ﻟﮫ دارة‪،‬‬ ‫أن ﺴﺎن ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻤﺎل ﻳﺮﻏﺐ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﮫ اﳌﺸﺎرﻛﺔ وﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﻘﺘﻨﻊ ﺑﻤﺠﺮد داء اﻟﺴﻠ‬ ‫‪(2‬‬
‫ﺑﻞ ﻮ ﻳﺮ ﺪ اﳌﺒﺎدرة واﻟﺴ إ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ و ﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫أن ﺴﺎن إذا أﺣﺴﻦ اﺧﺘﻴﺎرﻩ و ﻋﺪادﻩ وﺗﺪر ﺒﮫ و ﺳﻨﺎد اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣ ﺎراﺗﮫ ورﻏﺒﺎﺗﮫ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮫ ﻳﻜﻔﻲ ﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﻮﺟ ﮫ ﻋﻦ ﻌﺪ و ﺸ ﻞ ﻏ‬ ‫‪(3‬‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ وﻻ ﻳﺤﺘﺎج إ اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺘﻔﺼﻴ ﻣﻦ اﳌﺸﺮف أو اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻠﺼﻴﻘﺔ ﻟﻀﻤﺎن أداءﻩ ﻟﻌﻤﻠﮫ‪.‬‬
‫أن ﺴﺎن ﻳﺰ ﺪ ﻋﻄﺎؤﻩ وﺗﺮﺗﻔﻊ ﻛﻔﺎءﺗ ﮫ إذا ﻋﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ]ﻓﺮ ﻖ[ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻼء ﺸ ﻮن ًﻣﻌﺎ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ا ﺪد‪.‬‬ ‫‪(4‬‬
‫وﻗﺪ ﺗ ﺎﻣﻠﺖ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ ﺣﺪﻳﺜﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗ ﻨﺎول ﻗﻀﺎﻳﺎ اﺳ ﺜﻤﺎر اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺎﻣﻞ وﻣﺘ ﺎﻣﻞ ﻌﻜﺲ ﻞ‬
‫ﺳ ﺎﻣﺎت و ﺿﺎﻓﺎت ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﻴﺎرات ﻓﻜﺮﺔ ﻣﺘﺠﺪدة ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻔﻜﺮي ا ﺪﻳﺪ ﻟﻺدارة اﳌﻮاﻛﺐ ﺮﻛﺔ اﳌﺘﻐ ات وﻇﺮوف ﻋﺎﻟﻢ‬
‫اﻟﻌﻮﳌﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫و ﺘ ﺺ اﳌﻨﻄﻖ ﺳﺎ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ا ﺪﻳﺪة ﺿﺮورة اﺣ ام ﺴﺎن واﺳ ﺜﻤﺎر ﻗﺪراﺗﮫ وﻃﺎﻗﺎﺗﮫ ﺑﺘﻮﻇﻴﻔ ﺎ ﻣﺠﺎﻻت‬
‫ﺟﺬر ﺎ ﻋﻦ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺴﺐ ﻟﮫ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺷﺮ ﻚ اﻟﻌﻤﻞ وﻟ ﺲ ﻣﺠﺮد أﺟ ‪ .‬و ذﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻔﺎ ﻴﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ا ﺪﻳﺪة ﺗﺨﺘﻠﻒ ً‬
‫إدارة ﻓﺮاد أو إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑ ن ﻣﻔﺎ ﻴﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ و ا ﺪﻳﺪة‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ا ﺪﻳﺪة‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻜ‬ ‫‪ -‬ا ﺘﻤﺖ ﺑﺎﻟﺒﻨﺎء اﳌﺎدي ﻟﻺ ﺴﺎن وﻗﻮاﻩ اﻟﻌﻀﻠﻴﺔ وﻗﺪراﺗﮫ ‪ -‬ﺘﻢ ﻌﻘﻞ ﺴﺎن وﻗﺪراﺗﮫ اﻟﺬ ﻨﻴﺔ و ﻣ ﺎﻧﻴﺎﺗﮫ‬
‫ا ﺴﻤﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ رﻛﺰت ﻋ داء ﻟﻠﻤ ﺎم اﻟ ﻳ ﻠﻒ ﺎ و ﺑﺘ ﺎر واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺣﻞ اﳌﺸﺎ ﻞ وﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‪.‬‬
‫دون أن ﻳ ﻮن ﻟﮫ دور اﻟﺘﻔﻜ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﺬ اﻟﻘﺪرات اﻟﺬ ﻨﻴﺔ‬ ‫‪ -‬رﻛﺰت ﻋ ا ﻮاﻧﺐ اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وا ﺘﻤﺖ ﺑﻘﻀﺎﻳﺎ ﺟﻮر ‪ -‬ﺘﻢ ﺑﻤﺤﺘﻮى اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻤﺎ‬
‫ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬وﻟﺬا ﺘﻢ ﺑﺎ ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ وﺗﻤﻜ ن ﺴﺎن وﻣﻨﺤﮫ‬ ‫وا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺴ ن اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‪.‬‬

‫أﺳﺎﺳﺎ ﺗﻨﻤﻴﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ و ﻃﻼق ﻟﻄﺎﻗﺎت‬

‫ً‬ ‫‪ -‬اﺗﺨﺬت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳﺎس ﺷ ﻞ اﻟﺘﺪرﺐ اﳌ اﻟﺬي ‪ -‬اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮﺔ‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ﻋ إﻛﺴﺎب اﻟﻔﺮد ﻣ ﺎرات ﻣﻴ ﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ﺴﺘﺨﺪﻣ ﺎ أداء اﻟﺘﻔﻜ و ﺑﺘ ﺎر ﻋﻨﺪ ﺴﺎن‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ا ﻤﺎ و ﺬ‬
‫روح اﻟﻔﺮ ﻖ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ دون اﻟﺴ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌ ﺎرات اﻟﻔﻜﺮﺔ أو اﺳ ﺜﻤﺎر ﺎ‪.‬‬

‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺳﻤﺎت اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻔﻜﺮي ا ﺪﻳﺪ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬

‫إن إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﺘ ﺎﻣﻞ وﻣ اﺑﻂ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺘﺼﻠﺔ واﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪(1‬‬
‫إن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺗ ﺒﻊ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﺘﻨﺎﺳﻘﺔ اﻟ ﺗﻮﺟﮫ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت دار ﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬ ‫‪(2‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻳ ﻨﺎﺳﻖ وأ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬و ﺘﻤﺎ ﻣﻊ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ ا ﺪﻳﺪة ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ واﻟﻨﻈﺮة اﻟ ﻴﺤﺔ إ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ‬
‫ﺷﺮ ﻚ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻤﺜﻼ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي‬ ‫أ ﻤﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳ اﺗﻴ ﺠﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺴ ﺪف ﻌﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋ ﺳ ﺜﻤﺎر اﻟ ﺸﺮي ً‬ ‫‪(3‬‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ إ ﺗ ﻠﻔﺔ ﺬا اﳌﻮرد‪.‬‬
‫ﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎح إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﻮﺻﻮل إ ا ﺮﺟﺎت اﳌﺴ ﺪﻓﺔ ﻋ اﻟﻔ ﻢ اﻟ ﻴﺢ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﻮﺿﻮ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت داء وﻇﺮوﻓﮫ داﺧﻞ‬ ‫‪(4‬‬
‫وﺧﺎرج ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻋ دراك اﻟ ﻴﺢ ﺼﺎﺋﺺ وﻣﻤ ات اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺄ ﻲ ﻋﺪاد واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫وﻓﻌﺎﻻ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮازﻧﺎ ً‬
‫و ﺸﻄﺔ ﻧﻈﺎم اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ً‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻧﺠﺎح اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻋ ﻣﺪى ﺗﻮاز ﺎ وا ﺴﺎﻗ ﺎ ﻣﻊ ﺑﺎ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟ ﺸﺎط ﺧﺮى ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺴﻮ ﻖ و ﻧﺘﺎج‬ ‫‪(5‬‬
‫ﻋﻀﻮ ﺎ اﻟﺒﻨﺎء ﺳ اﺗﻴ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺟﺰءا ً‬‫وﺗﻤﻮ ﻞ وﺗﻄﻮ ﺮ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺼﺒﺢ ً‬
‫ﺴﺎن ﻃﺎﻗﺔ ذ ﻨﻴﺔ ﺳﺎس ﻌﻤﻞ ﺑﺮﻏﺒﺔ ﻧﺠﺎز و ﺤﺘﺎج إ ﻧﻤﻂ ﻣﺘﺤﺮر ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬و ﺒﺪع ﺣ ن ﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻓﺮ ﻖ ﻣﺘﺠﺎ ﺲ‪ .‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻳﺼﺒﺢ‬ ‫‪(6‬‬
‫إﻃﻼق اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟ ﺸﺮﺔ ﻮ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﺗ ﺒﻌﮫ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ ﻣﻦ داء اﻟ ﺸﺮي ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﺘ ﻠﻔﺘﮫ‪،‬‬
‫و ﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ و ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬
‫ﻗﻴﺎﺳﺎ إ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت داء وﻇﺮوﻓﮫ‪.‬‬‫أ( ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻴ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﺎح ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻃﺎﻗﺎﺗﮫ وﻣ ﺎرﺗﮫ ً‬
‫ب( ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺠﻮة ﺑ ن ﻴ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺴ ﺪف‪ ،‬و ن اﻟ ﻴ ﻞ اﳌﺘﺎح واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺪاﺧﻞ ﻟﺴﺪ ﺬﻩ اﻟﻔﺠﻮة‪.‬‬
‫وﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﺣﺎﻟﻴﺎ‬
‫ج( ﺗﺨﻄﻴﻂ داء اﻟ ﺸﺮي وﺗﻮﺟﻴﮫ ﻴ ﻞ اﳌ ﺎرات واﻟﻘﺪرات ﺑﺎﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ ً‬
‫د( ﺗﺨﻄﻴﻂ أﺳﺎﻟﻴﺐ وآﻟﻴﺎت وﻣﺤﻔﺰات ﻌﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ ﺳ ﺜﻤﺎر اﻟ ﺸﺮي‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ه( ﺗﻮﻓ اﻟﻌﻤﻞ ا ﻤﺎ واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻮرد ا ﺸﺮي ﺣﻞ ﻣﺸﺎ ﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ أوﺿﺎﻋ ﺎ‪,‬‬
‫و ﻜﺬا ﻓﺈن ﺬا اﻟﺘﺤﻮل ﻓﻜﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ إﻧﻤﺎ ﻌﻜﺲ إدراك دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺴﺎ ﻲ واﳌﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ و‬
‫اﻟﺘﻔﻜ و ﺑﺪاع اﻟﺬ ‪ .‬وﻗﺪ زاد اﻗﺘﻨﺎع دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺬﻩ ا ﻘﻴﻘﺔ ﻌﺪ أن أﻇ ﺮت اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻗﺪرا ﺎ اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﻤ ﻋ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻐﺮﻴﺔ ﻋﻤ ًﻮﻣﺎ و ﻣﺮ ﻜﻴﺔ ﻋ وﺟﮫ ا ﺼﻮص‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻄﺎﻗﺎت ﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ اﻟﻴﺎﺑﺎ ﻲ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻤﻂ ﻟﻺدارة ﻳﻘﻮم ﻋ‬
‫ﺣ ام اﻟ ﺎﻣﻞ ﻟﻺ ﺴﺎن وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻧﻤﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﻤﺘﺪة واﳌﺒ ﻋ اﻟﻮﻻء‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪ :‬ﻣﻔ ﻮم رأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪:‬‬
‫ﺎن ﻣﻦ أ ﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺛﻮرة اﻟﻌﻠﻢ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﺣﺮﻛﺔ اﳌﺘﻐ ات اﻟﻌﻮﳌﻴﺔ إن ﺑﺪأت ﻇﺎ ﺮة ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل ‪-‬واﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﺎﻣﺔ‪-‬‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴ ﻴﺔ ﻟﻸﺻﻮل ﻏ اﳌﺎدﻳﺔ أو ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﮫ ﺻﻮل ﻏ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ]اﳌﻌﻨﻮ ﺔ[ إذ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﻤﺜﻞ اﻟ ﺴﺐ ﻛ أﺻﻮل اﻟﺸﺮ ﺎت‬
‫واﳌﻨﻈﻤﺎت‪ .‬و ﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ ﺴﻴﻂ ﻳﺘ أن ﺗﻠﻚ ﺻﻮل ﻏ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌ اﻛﻤﺔ ﻋﻘﻮل اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ واﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﳌﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﳌﺴﺎﻧﺪة ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة واﳌﺸﺮﻓ ن‪ ،‬وﺗﺒﺎدل ﻓ ﺎر وا ات ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﺘﺎ ﻌﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮض ﳌﻄﺎﻟﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻛﺬا ﻧ ﻴﺠﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ وﺟ ﻮد اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟ ﺴ ﺜﻤﺮ ﻓ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻃﺎﺋﻠﺔ‪ .‬إن ﺬﻩ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌ اﻳﺪة واﳌ اﻛﻤﺔ اﻟ وة‬
‫أﻳﻀﺎ ﻣﺤﺼﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮة اﳌﻨﻈﻤﺎت‬ ‫ً‬ ‫ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ‪-‬ﺑﻞ وﻟﻠﺪول ‪ ،-‬و ﺑﺎﻟﺘﺎ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﮫ ن "رأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي "‪ ،‬و‬
‫اﻟ ﺗﺤﻮﻟﺖ إ "ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻣﺘﻌﻠﻤﺔ"‪.‬‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ رأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺑ ﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ‪،‬‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺬا أﺻﺒﺤﺖ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﻞ و ن اﻟﺪول‬
‫وﺣ ﺑﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺴﻄﻮ ﻋ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻔﻜﺮﺔ اﳌﺘﻤ ة ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن أو اﳌﻨﻈﻤﺎت واﻟﺪول ﺧﺮى‪ .‬و ﻌﺘ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ذوي اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫وا ة ﻢ اﳌﺼﺪر اﻟﺮﺋ ﻟﺮأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻀﺎﻋﻒ ﺘﻤﺎم ﺑﺘﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﻢ وﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻳﺠﺎ ﻲ‬
‫ﻣﻊ ﺬﻩ اﳌﻮارد اﻟﻨﺎدرة ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﻧ ﻴﺠﺔ ﺳﺮﻋﺔ اﳌﺘﻐ ات و ﻌﺎﻇﻢ اﻟﻔﺮص اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋ ﺎ ﻣﻦ‬
‫ً‬ ‫ﻴﻌﺎﺑﺎ‬
‫و اﻟﻌﺎﻟﻢ اﳌﻌﺎﺻﺮ أﺻﺒﺤﺖ اﳌﻨﻈﻤﺎت أﺷﺪ ا ﺳ ً‬
‫اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ً‬ ‫ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺰاﻳﺪ اﳌﻨﺎﻓ ﺴﺔ وﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ .‬ﻟﺬا ﻧﺠﺪ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة وﻗﺪ أﺻﺒﺤﺖ أﻛ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ا ﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت وا ﺪﻣﺎت و ﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟ ﺴﺘﺨﺪﻣ ﺎ ﻟﻠﻮﺻﻞ و ﻛﻔﺄ و ﺳﺮع إ اﻟﻌﻤﻼء وﺳﺒﻖ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪ .‬وﺗﺘﻤﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت ا ﺎﻻت اﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و دار ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺒﺪو ا ﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ وا ﺔ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت وا ﺪﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‪ ،‬وأﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻣﺘﺎ ﻌﺔ داء وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و ﻧﺠﺎزات‪.‬‬
‫داﺋﻤﺎ ﻮ ا ة واﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻘﺪرات اﻟﺬ ﻨﻴﺔ اﻟ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺎ اﳌﺪﻳﺮون وا اء اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻦ ﺴﺘﻌ ن ﻢ ﻣﻦ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ ﺗﻠﻚ ا ﺎﻻت ﻳ ﻮن ﺳﺎس ً‬
‫اﳌﺴ ﺸﺎر ﻦ واﳌﺘﺨﺼﺼ ن ﻣﻦ ﺧﺎرﺟ ﺎ‪ .‬إن ﻣﺸ ﻠﺔ واﺣﺪة ﺗﺘﻌﺮض ﻟ ﺎ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ أﺳﻮاق اﳌﺎل وﻣﺘﺎ ﻌﺔ ﺣﺮﻛﺔ أﺳﻌﺎر‬
‫ﺳ ﻢ واﻟﻮراق اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻌﻤﻼت ﺳﻮاق اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إدارة ﻣﺤﻔﻈﺔ ﺳ ﺜﻤﺎرات ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺗﻮ أ ﻤﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﺮﻓﺔ وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻘﺪرات‬
‫اﻟﺘﻤﺎﺳﺎ ﻟ ﻠﻮل اﻟ ﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻟﺬ ﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‬
‫ﻋﻨﺼﺮا ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ ً‬‫إن اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﻢ ﻌﺪ ﻓﻘﻂ أداة ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺑﻞ أﺻﺒﺤﺖ ً‬
‫وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ أن اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت اﻟ أﺗﺎﺣﺖ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﺎﺷﺌﺔ ﻣﺠﺎل ﺗﻮزﻊ اﻟﻜﺘﺐ و أن ﺗﻨﺎﻓﺲ أﻋ وأﻗﺪم دور‬
‫اﻟ ﺸﺮ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ وﺗﺘﻔﻮق ﻋﻠ ﺎ‪ ،‬ذﻟﻚ أ ﺎ ﺗﻨﺎﻓﺲ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ‪ .‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻓﺈن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋ ا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﺣﻠﺖ ﻣﺤﻞ ﺗﻼل اﻟﻜﺘﺐ اﻟ ﺎﻧﺖ وﻣﺎ ﺗﺰال‬
‫ﻣﺨﺰوﻧﺎ ﺗﺘﺠﻤﺪ ﻓﻴﮫ أﻣﻮ ً ﻃﺎﺋﻠﺔ وﺗﺘ ﻠﻒ ﻧﻔﻘﺎت ﺎﺋﻠﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠ ﺎ ﻣﻦ أﺧﻄﺎر اﻟﺴﺮﻗﺔ‬‫ﺗﻤﻸ ﻣﺴﺘﻮدﻋﺎت وأرﻓﻒ دور ﺑﻴﻊ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ وﺗﻤﺜﻞ ً‬
‫اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺪأت اﻟﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮ اﻣﺘﻼك اﳌﺰ ﺪ ﻣﻦ‬ ‫ً‬ ‫وا ﺮ ﻖ وﻏ ﺎ وﺗ ﻨﻔﻖ ﻳﺎم ﺟﺮدﻩ وﺣﺼﺮﻩ‪ .‬و ﺸ ﻞ ﻋﺎم ﻓﺈن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻛ‬
‫ﺻﻮل ﻏ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ]أي راس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي[ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ أﻋﺒﺎء اﻣﺘﻼك ﺻﻮل اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺘﻌﻠﻤﺔ ذات اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺗﻘﻞ‬
‫ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت إ اﳌﺒﺎ ﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺠ ات اﳌﻜﺘ ﻴﺔ‪ ،‬واﳌﺴﺎﺣﺎت اﻟﺸﺎﺳﻌﺔ وﻣﻌﺪات اﻟﻨﻘﻞ وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﺘﺨﺰ ﻦ‪ ،‬وﺗﺘﺤﻮل ﻞ ﺗﻠﻚ ﺻﻮل إ أرﻗﺎم‬
‫وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺨ ن ا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ وﻋ ﺷﺒ ﺎت ﻧ ﻧﺖ و ﻧ اﻧﺖ‪.‬‬
‫و ﺼﺎﺣﺐ ا ﺪﻳﺚ ﻋﻦ رأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻔ ﻮم "رأس اﳌﺎل اﻟ ﺸﺮي " و ﻘﺼﺪ ﺑﮫ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺤﺴﻮ ﺔ ﺑﻘﺪر‬
‫ﻣﺎ أﻧﻔﻖ ﻋﻠ ﺎ ﻣﻦ ﻌﻠﻴﻢ وﺗﺪر ﺐ ورﻋﺎﻳﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴﺔ وﻓﺮص ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺬا ﻲ ﻋ وﻗﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻳﻤﻠﻚ رأس اﳌﺎل اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة؟‬
‫ﺎن اﻟﺘﺼﻮر اﳌﺎ أن ﻣﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن اﳌﺴﺎ ﻤﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘ ﻮ ﻦ اﻟﺸﺮ ﺎت وﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل ﻢ أ ﺎب رأس اﳌﺎل‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫ا ﺪﻳﺪ ﻳﻄﺮح ﺣﻘﻴﻘﺔ أﺧﺮى أ ﻢ‪ ،‬أن ﻣﻦ ﻳﻤﻠﻚ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻳﻤﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬إن رأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻳﻘﺪﻣﮫ أ ﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻓ ﻢ أ ﺎب رأس اﳌﺎل‬
‫ا ﻘﻴﻘﻲ و ﻢ‪ .‬و ﺬﻟﻚ ﺣ ن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻊ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﻄﻠﻖ ﺬا اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ا ﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬أن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟ ﺴﻮا‬
‫أﺟﺮاء ﻌﻤﻠﻮن ﻟﻘﺎء أﺟﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﻢ ﻟ ﺴﻮا ﺷﺮ ﺎء ﻛﻤﺎ ﺻﻮر ﻢ ﻌﺾ ﺗﺠﺎ ﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ ﺴ ً ﻴﺎ واﻟ أدرﻛﺖ أ ﻤﻴﺔ دور اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﺣﺎوﻟﺖ‬
‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻌﺾ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟ ﺗﻤﺜﻠ ﺎ أﻓ ﺎر دارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻢ اﻟﻮاﻗﻊ أ ﺎب اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻷ ﻢ ﻳﻤﻠ ﻮن رأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي "ا ﻘﻴﻘﻲ"‬
‫اﻟﺬي ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﮫ‪ .‬إن ﻣﻮال ﻳﻤﻜﻦ اﻗ اﺿ ﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻨﻮك وﻣﺆﺳﺴﺎت ﻹﻗﺮاض ﻓ ﺎر واﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬

‫*************************************************************************************************************‬

‫‪12‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة اﻟﺮا ﻌﺔ‪ :‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪Knowledge Management :‬‬

‫ا ﻮر ول‪ :‬ﻣﻦ ﻋﺼﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت إ ﻋﺼﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﻳﺘﻔﻖ اﻟﻜﺜ ون ﻣﻦ اﳌﻔﻜﺮ ﻦ واﻟﻜﺘﺎب اﳌﻌﺎﺻﺮ ﻦ أن اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻌ ﺶ ن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺘﻤ ة ﻋﻤﺎ ﺳﺒﻘ ﺎ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ‪ ،‬وﻗﺪ ﺷﺎع اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻌﺒ "ﻋﺼﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت" ﻟﻮﺻﻒ ﺬﻩ ا ﺎﻟﺔ اﻟ ﺗﺘﻤ ﺑﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﺳﻴﻄﺮة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت ا ﻴﺎة و ﺮوز ﺻﻨﺎﻋﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ اﻟﺮﻛ ة ﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻮﻃ ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺑﺮوز ا ﺪﻣﺎت ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ا ﺎﻧﺐ ﻢ اﻟ ﺸﺎط ﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺑﺮوز ﺸﻄﺔ اﻟﻔﻜﺮﺔ ﺗﺄﺛ ﺎ اﻟﻮا ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺎت و ﺸﻄﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ ا ﺎﻻت‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﺰاﻳﺪ ﺟﺮﻋﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗ ﻮ ﻦ اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت ﺑﺤﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﻤﺜﻞ اﻟ ﺴﺒﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻣﻦ ﺗ ﻠﻔﺔ ﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺳ ﺜﻤﺎر اﳌﻜﺜﻒ ﻟﻨﺘﺎج اﻟﻔﻜﺮ ﺴﺎ ﻲ اﳌﺘﻤﺜﻞ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﻔﻜﺮﺔ واﳌﺒﺘﻜﺮات اﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻟﻴﺎت ﻣﻌﺎ ﺔ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ا ﻴﺎة‪.‬‬
‫ﺳ ﺜﻤﺎر اﳌﻜﺜﻒ ﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺎﺳﺐ و ﺗﺼﺎﻻت و ﻟﻜ وﻧﻴﺎت واﳌﺰج ﺑﻴ ﻤﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻋ درﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮﻗﺖ ا ﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ا ﺎﻻت‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﳌ ﺴﺎرع اﳌ ﻮﻧﺎت اﻟ اﻣﺠﻴﺔ وﺗ ﺴ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﺎﺳﺐ‬ ‫‪-7‬‬
‫ذا ﺎ ﻣ ﺸﺎﺑﻜﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﺘﺎج اﻟﻜﺒ اﳌ ﺴﺎرع ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وارﺗﺒﺎط إﻧﺘﺎﺟ ﺎ ﺑﺎﳌﺴﺘﺨﺪﻣ ن ﻟ ﺎ ﺷﺒ ﺎت ﻣﺤﻠﻴﺔ و ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ وﻋﺎﳌﻴﺔ‬ ‫‪-8‬‬
‫وﻗﺪ أدى اﻟﺘﻄﻮر اﻟ ﺎﺋﻞ ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﺎ ﺻﺎﺣ ﺎ ﻣﻦ ﻃﻔﺮات ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻣﺠﺎﻻت ﻟﻜ وﻧﻴﺎت و ﺗﺼﺎﻻت واﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ا ﻴﻮ ﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴ ات ا ﺬر ﺔ اﻟﻨﻈﻢ و وﺿﺎع واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ و ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و ﺮوز ﻣﺎ ﺴ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﻟ ا ﺪﻳﺪ‪ ،‬إ‬ ‫ً‬
‫ا ﺘﻤﺎم ﻣﻜﺜﻒ ﺑﺎﻹ ﺴﺎن واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻤﺎ ﻏﺎﻳﺔ ﻞ ﺗﻘﺪم اﻗﺘﺼﺎدي وﻣﺎدي‪ .‬و ﻨﻔﺲ اﳌﻨﻄﻖ ﻓﺈن ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹ ﺴﺎن ﻛﻤﺼﺪر ﻟﻠﻔﻜﺮ‬
‫و ﺑﺪاع ﺗﺨﻄﻰ ﺑﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﮫ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﺘﺎج ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪرات ﺟﺴﻤﺎﻧﻴﺔ وﻣ ﺎرات ﻳﺪو ﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ و ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪Knowledge Society‬‬
‫ﻳﻘﻮل درﻛﺮ إن ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻣﺎ ﻌﺪ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ‪ -‬و ﻮ ﻣﺎ ﻳﺼﻔﮫ ﺑﺄﻧﮫ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ -‬ﺳﻮف ﻳﺘﻤ ﺑﺄن اﳌﻮرد اﻟﺮﺋ ﻓﻴﮫ ﻮ اﳌﻌﺮﻓﺔ وﻟ ﺲ رأس اﳌﺎل‬
‫ﺳﺎﺋﺪا ا ﺘﻤﻊ اﻟﺮأﺳﻤﺎ ‪ .‬ﻓﻔﻲ ذﻟﻚ ا ﺘﻤﻊ‬ ‫أو ا ﺎﻣﺎت وﻏ ﺎ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﺘﺎج‪ ،‬و ﺬا ا ﺘﻤﻊ ا ﺪﻳﺪ ﻳﻀﻢ ﻃﺒﻘﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﺎ ﺎن ً‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺒﻘﺘﺎن‪:‬‬
‫ﻤﻴﺔ اﳌﺪﻳﺮون‪.‬‬ ‫اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﻮن‪ ،‬و ﺆﻻء ﺣﻞ ﻣﺤﻠ ﻢ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺤﻮل ﻓﺌﺔ ﻣ ﻢ إ ﻃﺒﻘﺔ وﺳﻄﻰ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻻرﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺘﻘﺪم اﻟﺼﻨﺎ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻓﻴﺘ ﻮن ﻣﻦ ﻃﺒﻘﺘ ن أﺳﺎﺳ ﺘ ن ﻤﺎ ﻋﻤﺎل اﳌﻌﺮﻓﺔ وﻋﻤﺎل ا ﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﺘ ﻮن ﺸﻄﺔ اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ أﺳﺎس إﻧﺘﺎج‬
‫اﻟ وة وأ ﻢ أدوا ﺎ ﻤﺎ " ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ" و ﺑﺘ ﺎر وﺳﺘ ﻮن اﳌ ﺎرة دار ﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻣﻔﻴﺪة وﻣﻦ ﻨﺎ ﺳﻴ ﻮن‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪:‬‬
‫‪Knowledge Executives‬‬ ‫اﳌﺪﻳﺮون ذوو اﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪Knowledge Professionals‬‬ ‫اﳌ ﻨﻴﻮن ذوو اﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪Knowledge Employees‬‬ ‫اﳌﻮﻇﻔﻮن ذوو اﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫وﺗﺘﻤ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﺼﺮ ﺎ ا ﺪﻳﺪ ﺑ ﻮ ﺎ "ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ" ﻳﻤﺎرﺳ ﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﻮن ﻋ ﻋﻜﺲ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ "اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ"‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬
‫ﺗ ﻛﺰ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻮ ﺎ أﺳﺎس ﻷ ﺸﻄﺔ إﻧﺘﺎج اﻟ وة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓ ﺎر واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﻔﺎ ﻴﻢ و ﺳﺎﻟﻴﺐ واﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ ﻷي ﻣﻦ‬
‫ﻏﺮاض اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺤﺴ ن اﳌﺴﺘﻤﺮ و ﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﳌﻨﺘﺠﺎت وا ﺪﻣﺎت ا ﺎﻟﻴﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪(1‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﺮﻓﺔ ا ﺎﻟﻴﺔ ﻹﻧﺘﺎج ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ أﻧﻮاع اﳌﻨﺘﺠﺎت ا ﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪(2‬‬
‫اﺑﺘ ﺎر ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬ ‫‪(3‬‬
‫و ﻧﻔﺲ ﺗﺠﺎﻩ ﻧﺠﺪ "ﺗﻮﻓﻠﺮ "‪1‬ﻳﺆﻛﺪ أن اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻘﻮة ﻋ ﺟﻮدة وﻣﻔﺘﺎح "ﻧﻘﻠﺔ اﻟﻘﻮة"‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﺼﺮاع ﻋ ﺗﻤﻠﻚ اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻗﻠﺐ اﻟﺼﺮاع اﻟﻌﺎﻟ ا ﺪﻳﺪ‪ .‬و ﺳﺎس ﻓﺈن ﺗﻔﺎق ﺑ ن اﳌﻔﻜﺮ ﻦ ﺬا‬ ‫واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﺎ واﺣﺘ ﺎر وﺳﺎﺋﻞ ﺗﺼﺎﻻت اﻟﻨﺎﻗﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ا ﺎل ﻳﻘﻮد ﻋ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋ أن "اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻗﻮة" وأن اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻳ ﺘ إ ﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻋﻘﻮﻟ ﻢ وﻟ ﺲ أﻳﺪ ﻢ‪.‬‬

‫ﺸﺎرا ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ AT&T‬ﻣﻦ‬

‫ﺑﺮوﻓﺴﻮرا ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻮرﻧﻴﻞ ﻣﺮﻜﻴﺔ وﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺪﻓﺎع اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬و ﻣﺴ ً‬ ‫ً‬ ‫‪ 1‬وﻟﺪ ﺗﻮﻓﻠﺮ‪ ،‬أﻟﻔ ن ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻧ ﻴﻮرك ﻋﺎم ‪1928‬م‪ ،‬وﺣﺼﻞ ﻋ ﺷ ﺎدة اﻟﺪﻛﺘ ﻮراة ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧ ﻴﻮرك‪ ،‬وﻋﻤﻞ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪا ﻟﺮﺋ ﺲ ﺗﺤﺮﺮ ﻣﺠﻠﺔ ﻓﻮرﺷﻦ‪ ،‬وﻋﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮﻜﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬واﳌﻌ ﺪ اﻟﺪو ﻟﻠﺪراﺳﺎت‬ ‫ً‬ ‫اﺳﻼ ﻟﻠﻮاﺷﻨﻄﻦ‪ ،‬وﺿﻤﻦ ﻣﺤﺮري ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻔﻮرﺸﻦ‪ ،‬ﺛﻢ‬‫‪1970 -1969‬م‪ ،‬وﻋﻤﻞ ﺗﻮﻓﻠﺮ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻣﺮ ً‬
‫وأﺳﺘﺎذا ز ًاﺋﺮا ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻮرﻧﻴﻞ‪ ،‬وﻋﻀﻮ ﻴﺌﺔ ﺗﺪر ﺲ اﻟ ﻠﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة ﻟﻠﺒﺤﻮث ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬و ﻮ ﻋﻀﻮ اﳌﻌ ﺪ اﻟﻌﺎﻟ ﻟﻠﺪراﺳﺎت‬ ‫ً‬ ‫ﻓﻴﻤﻌﺪ ﻋﺎﳌ ً ﺎ ز ًاﺋﺮا ﻣﺆﺳﺴﺔ رﺳﻴﻞ ﺳﻴﺞ‪،‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺛﻢ ﻋﻤﻞ ﺎ‬
‫ﻋﻀﻮا ا ﻤﻌﻴﺔ ﻣﺮﻜﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫وﻧﻈﺮا ﻷﻋﻤﺎﻟﮫ ﻛﺜ ة اﻟﺘﻨﻮع ﻓﻘﺪ ر‬
‫ﻋﺎﻣﻼ ﻣﺼﻨﻊ ﻟﻠﻤﺤﺮ ﺎت وﻣﺴﺒﻚ ﻟﻠﺼﻠﺐ وورش أﺧﺮى ﻣﺠﺎل اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪ً .‬‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬وﻗ ﺗﻮﻓﻠﺮ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ً‬
‫اﻟﺼ ن‪ ،‬وا ﺎﺋﺰة اﳌﺘﻤ ة رﻜﺲ دو ﻣﻴﻠﺮ ﻟﻴﻔﻴﻎ ﻓﺮﺴﺎ‪ ،‬وﺗﻢ‬ ‫ﻟﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻮم‪ ،‬وﻧﺎل ﺟﺎﺋﺰة ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎﻛ ي ﻟﻠﻜﺘﺎب ﳌﺴﺎ ﻤﺎﺗﮫ اﳌﺘﻤ ة اﻟﻔﻜﺮ داري اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺮﻜﻴﺔ‪ ،‬وﺟﺎﺋﺰة اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺬ‬

‫‪13‬‬
 ‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪ :‬ﻌﺮ ﻒ اﳌﻌﺮﻓﺔ وﻣﺼﺎدر ﺎ‪:‬‬
‫"اﳌﻌﺮﻓﺔ" اﺳﻢ ﻣﺸﺘﻖ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﻞ " ﻌﺮف" و ﺸ إ اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﻤﻴ أو اﻟﺘﻼؤم‪ ،‬و إذن ﻞ ﻣﺎ ﻮ ﻣﻌﺮف أو ﻣﺎ ﻮ ﻣﻔ ﻮم‪ .‬واﳌﻌ أن‬
‫اﻟﺮﺻﻴﺪ اﳌﻌﺮ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ ﺣﺼﻴﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠ واﻟﺘﻔﻜ اﻟﻔﻠﺴﻔﻲ واﻟﺪراﺳﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ واﳌﺸﺮوﻋﺎت ﺑﺘ ﺎر ﺔ وﻏ ﺎ ﻣﻦ أﺷ ﺎل‬
‫ﻧﺘﺎج اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻺ ﺴﺎن ﻋ اﻟﺰﻣﺎن ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺟﻤﻴﻌ ﺎ اﻟﺮﺻﻴﺪ اﳌﻌﺮ أو اﻟﻜﻢ اﳌﻌﻠﻮم اﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام أي ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ا ﺎﻻت‪.‬‬
‫وﻧﻤ ﺑ ن ﻧﻮﻋ ن ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﻌﻠﻨﺔ‪ :‬و ﻞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒ ﻋﻨﮫ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ وأﺷ ﺎل اﻟﺘﻌﺒ اﻟﺮ ﺎﺿﻴﺔ ﺎﳌﻌﺎدﻻت و دﻟﺔ واﻟﻜﺘﺎﺑﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬و ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻗﺎﺑﻞ‬ ‫أ(‬
‫ﻟﻼﻧﺘﻘﺎل ﺴ ﻮﻟﺔ ﺑ ن ﻓﺮاد ﺸ ﻞ ﻣﻌﻠﻦ‪.‬‬
‫ﺴﺎن‪ :‬و اﳌﻌﺘﻘﺪات و ﺗﺠﺎ ﺎت واﳌﺪر ﺎت واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻟﻨﺎ ﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟ ﺼﻴﺔ ﻟﻺ ﺴﺎن واﻟ ﺗﻤﺜﻞ‬ ‫اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ أو اﻟ ﺎﻣﻨﺔ‬ ‫ب(‬
‫ﺟﻤﺎع ﻣﻔﺎ ﻴﻤﮫ وﺗﺠﺎر ﮫ وﺧ اﺗﮫ ا ﻧﺔ داﺧﻠﮫ واﻟ ﻻ ﻌ ﻋ ﺎ ﺻﺮاﺣﺔ وﻻ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﺎﻗﻠ ﺎ ﺑ ن ﻓﺮاد ﺸ ﻞ رﺳ ﻣﻌﻠﻦ‪..‬‬
‫إن ﺗﺨﻠﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ و ﻮ ﺳﺮ ﻧﺠﺎح دارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ وﺗﻔﻮﻗ ﺎ ﻋ دارة ﻣﺮ ﻜﻴﺔ و ورو ﻴﺔ‪ ،‬و ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻠ ﺎ ﻋ ﺗ ﻮ ﻦ رﺻﻴﺪ ﻣﻌﺮ ﺟﺪﻳﺪ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ ﺎﻣﻨﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد ﺎ‪ ،‬واﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﻌﻠﻨﺔ اﻟ ﺗﻤﺜﻞ رﺻﻴﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ‬ ‫‪‬‬
‫ﺧ ا ﺎ و ﻌﺎﻣﻼ ﺎ‪.‬‬
‫ﺳﺎس ﺗﻮﺟﻴﮫ ﺸﻄﺔ اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺘﺎ‬ ‫ﺸﺮ ﺬﻩ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت وﻗﻄﺎﻋﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘ ﻮن‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻀﻤ ن ﺬﻩ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و ﻧﻈﻤﺔ‪ ،‬اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وا ﺪﻣﺎت اﻟ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬واﻟﻔﻜﺮة ا ﻮرﺔ ﻨﺎ أن "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻠﻴﻖ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ" ﻌﺎدل ﺑﺘ ﺎر أو ﺧ اع اﳌﺴﺘﻤﺮ واﳌﺘﺼﺎﻋﺪ ﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إ ﺗ ﻮ ﻦ اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن ﻧﻮ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ ﺎﻣﻨﺔ واﳌﻌﻠﻨﺔ ﻳﻤﺜﻞ أﺣﺪ أ ﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻠﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺰاوج اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ] ﺪاف‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬اﳌﻔﺎ ﻴﻢ واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﳌﻌﺎﻳ [‪ ،‬واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ ﺎﻣﻨﺔ ﻟ ﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ أﻓﺮاد ﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮات ﺗﺼﺎل ﺑ ن ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺴﺘﻮ ﺎ ﺎ و زاﺣﺔ اﳌﻮا ﻊ ﺑ ن ﻧﻮ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إ ﺗ ﻮ ﻦ "ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺸ ﻛﺔ" ﺴﻮد اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫وأﻓﺮاد ﺎ‪ .‬و ﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗ ﻮ ﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد‪ ،‬ا ﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬واﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ إﻃﻼﻗ ﺎ‪ .‬و ﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮ ﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻠﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋ أ ﺎ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻋ ﻣﺤﻮر ﻦ‪:‬‬
‫ا ﻮر ول‪ ،‬أﻧﻮاع اﳌﻌﺮﻓﺔ و ﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻞ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ ﺎﻣﻨﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻊ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ]اﳌﻌﻠﻨﺔ[ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﳌﻌﺮﻓﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ]ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ[‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﻌﺮﻓﺔ و ﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫إن اﻟﻨﺠﺎح ﺗﺨﻠﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﻘﻮم ﻋ ﻧﺠﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮات ﺗﺼﺎل ﺑ ن أﻓﺮاد ﺎ و ﺷﺎﻋﺔ ﻣﻨﺎخ ﻳﺤﺎ ﻲ ﺗﺤﻮ ﻞ‬
‫اﳌﻌﺘﻘﺪات واﳌﺪر ﺎت واﻟﻘﻴﻢ اﻟ ﻳﺨ ﻧﻮ ﺎ ﺑﺪاﺧﻠ ﻢ إ ﻠﻤﺎت و ﻌﺒ ات ﻣﻌﻠﻨﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺪاوﻟ ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﻢ واﻧ ﺸﺎر ﺎ أرﺟﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣ ﻳﻤﻜﻦ ﻟ ﺎ‬
‫أن ﺗﺠﺪد ﻃﺮ ﻘ ﺎ ﻟﻼﻧﺪﻣﺎج ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻣﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﻧﻈﻢ وﺧﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫وﺗﺒﺪأ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﺎدة ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗ ﺘﻘﻞ ﺬﻩ اﳌﻌﺮﻓﺔ إ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن ﻣﺪر ﺎت وﻣﻌﺎرف وﻗﻴﻢ واﺗﺠﺎ ﺎت اﻟﻔﺮد اﻟ‬
‫ﻳﺮ ﺪ ﻃﺮﺣ ﺎ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ن اﻟﻨﻈﻢ واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟ ﻴﺎ ﻞ و ﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻘﺮرة ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟ ﺗﺤﺪد ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺒ ﻓﺮﺿ ﺎ ﻋ اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫و ﺴﺘﻤﺮ ﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ ﻣﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮة اﻟ ﺴ ﻴﺔ ﻟ ﻞ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻓ ن‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﻗﻮة اﻟﻔﺮد ﻣﻌﺮﻓﺘﮫ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﻗﻮة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺎﻧﺖ اﻟﻐﻠﺒﺔ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﺎﺿﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺑ ﻨﻤﺎ ﺗﺘﺤﻮل اﻟﻘﻮة ن ﻟﺘ ﻮن اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻠﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺸﺎرك‬
‫ﻓ ﺎ ا ﻤﻴﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ و دارة اﻟﻮﺳﻄﻰ واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻞ ﺸﺎرك ﺑﻘﺪر ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺼﺎدر ﻣﻌﺮﻓﺘﮫ اﻟ ﺎﻣﻨﺔ أي‬
‫ﺑﺤﺴﺐ ﻗﻮﺗﮫ اﻟ ﺴ ﻴﺔ‪ .‬وﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﺘﻊ اﳌ ﻨﻴﻮن و ﺧﺼﺎﺋﻴﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﺎﺷﺮون ﺸﻄﺔ اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ وﻣﻦ ﺴﻤ ﻢ درﻛﺮ ﻋﻤﺎل اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻘﺪر ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫وﺿﻮﺣﺎﻣﻦ ﻏ ﻢ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﺗﺄﺛ ﻢ ﺗﺨﻠﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳ ﻮن أو وأﻗﻮى ﻣﻦ ﻏ ﻢ ﻣﻦ ﻓﺌﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ً‬ ‫أﻋﻤﻖ وأوﺳﻊ وأﺷﺪ‬
‫ا ﻮر ا ﺎﻣﺲ‪ :‬ﺗﺄﺛ اﳌﻌﺮﻓﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫آﺛﺎرا ﺎﺋﻠﺔ ﻓﻜﺮ وﻣﻨﻄﻖ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻳﻤﻜﻦ رﺻﺪ ﺎ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬ ‫ﻟﻘﺪ أﻧﺘﺠﺖ اﻟﺜﻮرة اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ً‬

‫ﺸﺮ ﻔﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ا ﻮﻣﺔ اﻟﻔﺮﺴﻴﺔ واﻟ ر ﺘﮫ ﻛﻤﻮﺟﮫ ﻟﻠﻔﻨﻮن و داب‪ .‬وﻋﻤﻞ ﺗﻮﻓﻠﺮ ﺷﺮاﻛﺔ ﻟﺼﻴﻘﺔ ﻣﻊ زوﺟﺘﮫ اﳌﻔﻜﺮة ﻴﺪي ﺗﻮﻓﻠﺮ ا ﺎﺋﺰة ﻋ اﻟﺪﻛﺘﻮراة اﻟﻔﺨﺮﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮن واﻟ ﻣﻨﺤﺖ ﻣﻴﺪاﻟﻴﺔ‬
‫رﺋ ﺲ ا ﻤ ﻮرﺔ ﻳﻄﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈ إﺳ ﺎﻣﺎ ﺎ اﻟﻔﻜﺮ ﺟﺘﻤﺎ ﻛﻤﻔﻜﺮة وﻣﺴ ﺸﺮﻓﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫واﺣﺪا ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب اﻟﻌﺎﳌﻴ ن اﻟﺒﺎرز ﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺣﺎوﻟﻮا اﻟﺘﻌﺒ ﻋﻦ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬و ﺼﻮر د‪ .‬ﺗﻮﻓﻠﺮ اﳌﺆﻟﻒ اﳌﺸﺎرك ﻟﻜﺘﺎب ا ﺮب وﻣﻘﺎوﻣﺔ ا ﺮب ‪ War and Anti-War‬وواﺿﻊ ﻣﺨﻄﻂ‬
‫ﻣﺴﺎ ﻤﺎﺗﮫ‪ :‬ﻌﺘ أﻟﻔ ن ً‬
‫ﻣﺴﻮدة ﻇ ﻮر اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮﻦ‪ ،‬وﻣﻘﺪم ﻧﻈﺮﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟ ﺮب – ﻛﻴﻒ أن اﻟﺘﻐﻴ ات اﻟ ﺗﺤﺪث اﻟﻌﺴﻜﺮﺔ ﻳﻮﻣﻨﺎ ﺬا ﺗﻮازي ﺑﺪﻗﺔ اﻟﺘﻐﻴ ات اﻟ ﺗﺤﺪث ن ﻋﺎﻟﻢ ﻋﻤﺎل واﻟﺘﺠﺎرة‬
‫ﺗﻘﺮﺒﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺼﻒ ﺗﻮﻓﻠﺮ ﻣﻊ اﳌﺆﻟﻔﺔ اﳌﺴﺎﻋﺪة – زوﺟﺘﮫ ﻴﺪي ﺗﻮﻓﻠﺮ – ﻛﺘﺎ ﻤﺎ ﺧ ﺑﺄﻧﮫ اﻧﻄﻼﻗﺔ ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠ ﻤﺎ اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻟﺬي ﺴﺘﻌﺮض ﺧﻄﺎر ا ﺪﻳﺪة اﻟ ﺗﻮاﺟﮫ أﻣﺮ ﺎ واﻟﻌﺎﻟﻢ ﺎﻳﺔ اﻟﻘﺮن‬ ‫ً‬
‫ﺗﺤﺎد اﻟﺴﻮﻓﻴ اﻟﺴﺎﺑﻖ واﳌﻤﺰق وﻣﺎ ﺴ ﺑﺤﻀﺎرة ا ﺮب‪ ،‬واﻧ ﺸﺎر اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻮ ﻠ ﺎ إ‬ ‫اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮﻦ‪ .‬ﺸﻤﻞ ذﻟﻚ ﻋﺸﺮات ﻻف ﻣﻦ ﺳ ﺔ اﻟﻨﻮو ﺔ اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‬
‫واﺣﺪا ﻣﻦ أﻓﻀﻞ‬‫أﻳﻀﺎ‪ .‬و ﻌ ﺘ ﺗﻮﻓﻠﺮ ً‬
‫ﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺴﻜﺮي‪ .‬وﻻ ﻳﺼﻮر ﺗﻮﻓﻠﺮ وزوﺟﺘﮫ ا ﺮب وﻣﻘﺎوﻣﺔ ا ﺮب اﻟﺘ ﺎﺛﺮ اﻟﺴﺮﻊ ﻟﻸﺳ ﺔ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺼﻮر اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺘﻄﻮرة اﻟ ﺴﺘﺨﺪم ﺻﻨﻌ ﺎ ً‬
‫ﺑﺪءا ﻣﻦ ر ﺸﺎرد ﻧﻴﻜﺴﻮن إ ﻣﻴﺨﺎﻳﻴﻞ ﻏﻮرﺎ ﺸﻮف‪ ،‬وأﺛﺮت ﺸ ﻞ ﻣ ﻢ ﻋ اﻟﻔﻜﺮ اﳌﻌﺎﺻﺮ‪.‬‬
‫اﳌﻔﻜﺮﻦ ﻋﻠﻢ ﺟﺘﻤﺎع‪ .‬وﻗﺪ ﻧﻘﺪت ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ أﻓ ﺎرﻩ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﺎﳌﻴ ن ً‬

‫‪14‬‬
‫واﺣﺪا‬
‫ﻓﺮاد ذوي ﺧﺘﺼﺎﺻﺎت واﻟﻘﺪرات اﻟ ﻳﻮﻇﻔﻮ ﺎ أﻧﻮاع ﻣﺘﻤ ة ﻣﻦ ﺸﻄﺔ ﺗﻤﺜﻞ ً‬ ‫اﻛ ﺸﺎف أ ﻤﻴﺔ ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫أﻋﻤﺎﻻ ذ ﻨﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜ ن ﻣﺠﺎﻻت ﺑﺤﻮث‬ ‫ﻣﻦ أ ﻢ ﻣﺼﺎدر إﻧﺘﺎج اﻟ وة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة و ﺸﻤﻞ ﺗﻠﻚ اﳌﺼﺎدر ﻞ ﻣﻦ ﻌﻤﻠﻮن ً‬
‫ﻓ ﺎر ﻣﻦ رﺟﺎل اﻟ ﺴﻮ ﻖ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟ ﺴﻮ ﻖ و ﺤﻮث ﺗﻄﻮ ﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وا ﻄﻄ ن ا ﺘﺼ ن إﻋﺪاد ا ﻄﻂ واﻟ اﻣﺞ‪ ،‬واﳌﻮازﻧﺎت‪ ،‬وﻣﻨﺘ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺧ اء ﻋﻼن واﻟ و ﺞ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﻣﺼﻤ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬واﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﺜﻞ اﳌﺪر ن وﺧ اء اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ا ﺎﻻت ا ﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﻣﺤﻠ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣ ﻣ ا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ وأﺧﺼﺎ ﻲ اﻟﺸﺌﻮن اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن رﺳﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻮﳌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت وﻏ ﻢ ﻣﻤﻦ ﻳﺒﺎﺷﺮون ﻣﺎ ﺴ ﺑﺎﻷ ﺸﻄﺔ اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﺸ ﻞ أو آﺧﺮ‪ ،‬وﻗﺪ أﺻﺒﺢ ﺆﻻء ﻳﻤﺜﻠﻮن ﺴﺒﺔ ﻣ اﻳﺪة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻛ ﺸﺎف أ ﻤﻴﺔ اﳌﺼﺎدر ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻺدارة ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ رﺻﻴﺪ اﻟﻔﻜﺮ واﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﺎح ﻟ ﺎ ﺣﺴﻦ ﺗﻔ ﻢ اﻟﻈﺮوف ا ﻴﻄﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫دارة‪ .‬وﺗﻀﻢ‬ ‫واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺳﺒﻞ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ واﺑﺘ ﺎر ﻓﻀﻞ ﻣﻦ دوات و ﻟﻴﺎت ﻻﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ أو ﻹ ﺸﺎء اﻟﻔﺮص اﻟ ﺗﺘﻔﻖ وﻣﺼﺎ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﺼﺎدر اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﳌﻮردﻳﻦ‪ ،‬واﳌﻮزﻋ ن وﻃﻮاﺋﻒ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﳌﺘﺼﻠ ن ﺸﺌﻮن اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ ﺸ ﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ أو ﻏ ﻣﺒﺎﺷﺮ وﺣ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻳﻤﺘﻠ ﻮن "ﻣﻌﺮﻓﺔ" أي أﻓ ﺎر‪ ،‬ﻣﻔﺎ ﻴﻢ‪ ،‬ﺗﺠﺎرب‪ ،‬ﻗﻴﻢ ﻣﻌﺘﻘﺪات‪ ،‬وﺗﻘﻨﻴﺎت ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻟ ﺎ ا ﺼﻮل ﻋﻠ ﺎ ﺑﺠ ﻮد ﺎ‬ ‫ﺆﻻء ً‬
‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ و ﻻ اﺳﺘﻐﺮﻗﺖ ﻣﺌﺎت اﻟﺴﻨ ن‪ .‬و ﻌﺘ ا ﺼﻮل ﻋ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﺮﻓﺔ إﺿﺎﻓﺔ إ اﻟﺮﺻﻴﺪ اﳌﻌﺮ ﻟﻺدارة ﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻗﺪرا ﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إ‬
‫ﺳﺘﻘﻄﺎب و ﺧﺘﻴﺎر ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺤﺼﻞ ﻋ ﻓﺮاد ﻛ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا‬ ‫أ ﺪاﻓ ﺎ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺑﺪأت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ أﺳﺎﻟﻴ ﺎ‬
‫ﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﻄﻮ ﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻧﻔﺘﺎح أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﺮﻓﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺸﺎرﻛﺔ ا ﺎدة وا ﻄﻄﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺎﳌﺆﺗﻤﺮات واﻟﻨﺪوات وورش اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻼﺣﻘﺔ اﳌﻌﺎرض واﳌﻨﺎﺳﺒﺎت ا ﻠﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟ ﺗﻄﺮح ﻓ ﺎ اﳌﺒﺘﻜﺮات‪ ،‬وﺗ اﻛﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻣﺘﺠﺪدة‪.‬إدراك ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺎﻣﺔ‪ ،‬و أن اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺗﻄﻮر‪ ،‬وأن ﻟ ﻞ ﻋﺼﺮ ﻣﻌﺎرﻓﮫ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن ﻣﺎ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻟﻺدارة ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻳ ﺒ أن ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻴﻌﻴﺪ ﺸﻜﻴﻠ ﺎ وﺗﺮﺗ ﺐ أوﺿﺎﻋ ﺎ ﻟﺘ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﻌﺼﺮ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﺗﺼﻞ دارة إ اﻛ ﺸﺎف ﺣﻘﻴﻘﺔ أ ﻢ و ﻇﺎ ﺮة اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ ،‬ﺑﻤﻌ أن اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻣﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ‪ ،‬وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺳﻮاق واﻟﻌﻤﻼء واﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪ ،‬و ﺛﺎر اﳌ ﺗﺒﺔ ﻋ‬
‫ﺟﺎﻧﺒﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺠﻤﻊ وﺗﺤﻠﻞ‬
‫ً‬ ‫ﻗﺮارات دارة وا ات اﳌﻜ ﺴﺒﺔ ﻷﻓﺮاد ﺎ ﻧ ﻴﺠﺔ اﺣﺘ ﺎﻛ ﻢ ﺑﻈﺮوف وﻣﺘﻐ ات ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﻞ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻻ ﺪر أو ﺗﻨ‬
‫و ﺴﺘﺨﺮج ﻣ ﺎ اﻟﺪروس واﻟﺪﻻﺋﻞ واﳌﺆﺷﺮات‪ ،‬و ﺘﻢ ﺗﻮﻇﻴﻔ ﺎ ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟ ﻴﺎ ﻞ و ﻓ ﺎر و ﺳﺎﻟﻴﺐ و ﺸﻄﺔ واﳌﻌﺎﻣﻼت و ﻞ ﻣﺎ ﻳﺠﺮي اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ‬
‫ﻳ ﺘﺞ ﻋ ﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺷﺄ ﺎ ﺷﺄن اﻟ ﺎﺋﻦ اﻟ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺗﺠﺎر ﮫ و ﻜ ﺴﺐ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﻣﺪر ﺎت وﺧ ات ودواﻓﻊ ﻣﺘﺠﺪدة ﺴ ﻢ‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ ﺳﻠﻮﻛﮫ وﺗﺠﺪﻳﺪﻩ و ﺬﻟﻚ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺪور ﻢ ﻟﻺدارة ﻮ ﺿﺮورة ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﻜ ﺴﺒﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ‪ ،‬ﺎن ﻟ ﺬا‬
‫ﻛ ﺸﺎف ﺗﺄﺛ ﻩ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋ ﻓ ات وﻣﺮاﺣﻞ ﻳﻘﺼﺪ ﺎ أن ﺴﺘﻤﺮ ﻃﻮال‬
‫ا ﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬وﺗ ﻮن ﺑﺬﻟﻚ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺎ اﻟﻔﺮد‪ ،‬وﺿﻤﺎن ﻋﺪم ﺗﺠﻤﺪﻩ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﺮ ﻻ ﻳﻮاﻛﺐ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺘﻄﻮر‬
‫واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‪.‬‬
‫ﺧﻼﻓﺎ ﻟﻐ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد ﻻ ﺗﻨﻘﺺ‬ ‫اﻛ ﺸﺎف ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﻤ ة اﻟ ﺗﻔﺮﻗ ﺎ ﻋﻦ ﺑﺎ اﳌﻮارد ﺧﺮى اﻟ ﻳﺘﺎح ﻟﻺدارة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓ ﺎ‪ ،‬ذﻟﻚ أن اﳌﻌﺮﻓﺔ ً‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪام وﻻ ﻠﻚ ﺑﺎﻟﺘﺪاول‪ ،‬ﺑﻞ ﻋ اﻟﻌﻜﺲ ﻓﺈن اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺗﻨﻤﻮ وﺗﺘﻄﻮر ﻠﻤﺎ زاد اﻧ ﺸﺎر ﺎ وﺗﺪاوﻟ ﺎ ﺑ ن اﻟﻨﺎس‪ .‬وﻣﻦ ﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة ﺗﻜ ﺴﺐ إدارة‬
‫اﳌﻮارد ا ﻟ ﺸﺮ ﺔ ًﻌﺪا ﺟﺪ ًﻳﺪا ﻳﺮﻛﺰ ﻋ أ ﻤﻴﺔ ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮات ﺗﺼﺎل وﺗ ﺴ ﺗﺪﻓﻘﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑ ن ﻗﻄﺎﻋﺎت وﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ا ﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋ اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻣﻦ ﺬا اﻟﻨﻤﻮ اﳌﺘﺼﺎﻋﺪ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﻧ ﻴﺠﺔ اﻟﺘﺪاول واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓ ﺎ‪.‬‬
‫إدراك ﺣﻘﻴﻘﺔ أن ا ﺎﻧﺐ ﻛ ﻣﻦ أ ﺸﻄﺔ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮاﻗﻌﺔ ﻋ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ إﻧﻤﺎ ﻮ ﺳﺎس "أ ﺸﻄﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ أﺳﺎﺳ ﺎ ورﻛ ﺎ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وﻣﺜﻞ ﺬﻩ ﺸﻄﺔ ا ﺪﻣﻴﺔ اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ أﺳﺎس ﺗ ﻮ ﻦ اﻟﻘﺪرات ا ﻮرﺔ أو ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻻ ﻲ ﺑﺪور ﺎ رﻛ ة ﺗ ﻮ ﻦ اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟ ﺎ‪،‬‬
‫وﺣﻴﺚ أن ﺬﻩ ﺸﻄﺔ اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ إﻣﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗ ﻮ ﻦ اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي اﳌﺆ ﻞ ﻟﺬﻟﻚ و ﺣﺘﻔﺎظ ﺑﮫ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أو‬
‫ا ﺼﻮل ﻋ ﺗﻠﻚ ا ﺪﻣﺎت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗ ﻮﻧﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﳌ ﻤﺔ ﻓﻜﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﻔﻴﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺮﻛﺰ ﻣﻮارد ﺎ اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻷداء وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺸﻄﺔ اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ وﻣﺼﺎدر اﻟﻘﻮة ا ﺪﻣﻴﺔ اﻟ ﺗﻨ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ‬ ‫أ(‬
‫ﺸﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫]ﻣﺜﻼ ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺘﻤ ة‪ ،‬ﺧ ات ﻓﻨﻴﺔ أو ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻏ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ‪ ،[...‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎ‬ ‫ﺧﻠﻖ ﺗﻤ وا وﻣﺴﺘ ﻤﺮ ﻟﺪى ﻋﻤﻼ ﺎ ً‬
‫ﻓ ﺴ ﻟ ﺼﻮل ﻋﻠ ﺎ ﻣﻦ ﺟ ﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺘﻔﻮق وﺗﻤ ﺗﻠﻚ ا ﺎﻻت‪ .‬وﻗﺪ ﺑﻴ ﺖ ﻛﺜ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﺟﺪوى ﺳﻨﺎد‬
‫ﻟﻠﻐ ﻃﺎﳌﺎ أن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻘﺪرات اﻟ ﺗﻮﻓﺮ ﻟ ﺎ اﻟﺘﻤﻴ ‪ ،‬و ﺬا اﻟﺼﺪد ﺗﺤﺎول اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﳌﺼﺪر ا ﺎر اﻟﺬي ﻳﻮﻓﺮ ﻟ ﺎ ﺬﻩ‬
‫ﻓ ﺎ‪ .‬و ﻌﺾ ﺣﻴﺎن ﻗﺪ ﺗ ﺄ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﳌ ة ﺑﺘﻮر ﺪ أو ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ ﺸﻄﺔ ا ﺎﻧ ﻴﺔ ﺣ ﺗﺘﻔﺮغ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﻧﺘﺎج ا ﺪﻣﺎت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ اﻟ ﺗﺘﻤ‬
‫ﺿﻤﺎﻧﺎ ﻻﺳﺘﻤﺮار ﺣﺼﻮﻟ ﺎ ﻋ ﺗﻠﻚ ا ﺪﻣﺎت ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻓﻌﻠﺖ ﺟ ال ﻣﻮﺗﻮرز ﺸﺮاء ﺷﺮﻛﺔ ﺎﻧﺖ ﺗﻤﺪ ﺎ‬ ‫إ اﺣﺘﻮاء ذﻟﻚ اﳌ ﺼﺪر ا ﺎر اﳌﺘﻤ ﺑﺎﻟﺸﺮاء ً‬
‫ﺑﺨ ات ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣ ﻤﺔ ‪.Electronic Data systems‬‬
‫أن ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﮫ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻟ ﺲ ﻮ ذاﺗﮫ ﻣﺼﺪر ﺗ ﻮ ﻦ اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﳌﺼﺪر ﻢ ﻟﻠﻤ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻮ ا ات أو اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬ ‫ب(‬
‫أو "اﳌﻌﺮﻓﺔ" اﻟ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﺼﻌﺐ ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﺗﻜﺮار ﺎ‪ .‬و ﺬﻟﻚ ﺗﺘﺠ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي اﳌﺘﻤ ﻣﻦ أ ﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ و ﻢ ﻣﺼﺪر ﺗﻠﻚ‬
‫اﳌ ات أﺳﺎس ﺗﻔﻌﻴﻠ ﺎ‪.‬‬
‫وﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﻼﻛ ﺸﺎﻓﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺸﺄت ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻜﺮﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺴﻮد ﻧﻈﺮة إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ إ ﻣ ﺎﻣ ﺎ وأﺳﺎﻟﻴ ﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬

‫‪15‬‬
‫ﺳﺎس "اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ" ﺑﻤﻌ أن ﻋﻠ ﺎ ﺗﻮﻇﻴﻒ و دﻣﺎج اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫أن وﻇﻴﻔﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻤﺎل وﺗﻘﻨﻴﺎت داء اﻟ ﻳ ﻠﻒ ﺎ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﺗﻀﻤ ن اﳌﻌﺮﻓﺔ واﺳ ﺜﻤﺎر ﺎ ﺎﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ .‬و ﺬﻟﻚ ﻳﺘﺤﻘﻖ‬
‫اﻟﺘﻤ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺘﺄﻛﺪ ﻟ ﺎ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓ اﳌﺘﻤ ‪.‬‬
‫أن ﻣ ﻤﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻟ ﺴﺖ ﻓﻘﻂ ﻣﻌﺎ ﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺎن اﻟﺸﺄن ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺑﻞ ﻢ ﻮ ﺗﺨﻠﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺈدﻣﺎج ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺤﻮر ﺎ ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻓﺮاد‬ ‫اﻟ ﺎﻣﻠﺔ واﳌﻌﻠﻨﺔ ﺴﻴﺞ ﻣﺘ ﺎﻣﻞ وﻣﺘﻤ ‪ .‬وﺗﻠﻌﺐ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ًدورا ً‬
‫واﺳﺘﻘﻄﺎب ﻌﺎو ﻢ واﻧﻔﺘﺎﺣ ﻢ ﻋ أﻣﻮر اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺸﻜﻼ ﺎ‪ ،‬وﺣﻔﺰ ﻢ ﻋ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ا ﺎدة واﻟﻔﺎﻋﻠﺔ و ﺑﺪاء راء واﳌﻘ ﺣﺎت‪ .‬و ﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣ ﻤﺔ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟ ﺴﺖ ﺿﺒﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟ ﺸﺮي واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ ﻋﻼﻗﺎت ﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﻞ ا ﻘﻴﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﺗ ﺸﻴﻂ وﺣﻔﺰ ﺗﺒﺎدل‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻴ ﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ إﻃﻼق اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ ﺎﻣﻨﺔ ودﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻠﻴﻖ و ﺸﺮ وﺗﺪﻓﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ أرﺟﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘ ﻮ ﻦ "اﻟﻘﺪرات ا ﻮرﺔ"‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺜ ﻴﺖ ﻣ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫أن ا ﺘﻤﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎخ ا ﺎر ﻳﺘﺠﺎوز اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﻟﺪا إ رﺻﺪ اﳌﺘﻐ ات اﳌﻨﺎخ ﻻﻛ ﺸﺎف اﻟﻔﺮص واﳌﻌﻮﻗﺎت‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺼﺪرا ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﺠﺪدة اﳌﻨﺒﻌﺜﺔ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮﻩ ا ﺘﻠﻔﺔ واﻟ ﺗﻤﺜﻞ‬ ‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻋﺪاد ﻟ ﺎ‪ ،‬إ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻤﻖ ﻣﻦ اﻟﻔ ﻢ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﳌﻨﺎخ ا ﺎر ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ً‬
‫ﻣﻨﺒﻌﺎ ﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﺮﺻﻴﺪ اﳌﻌﺮ ﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن اﳌﻨﺎخ ا ﺎر ﻳﺤﺘﻮي ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒ ة ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻛ ﺗﻤ ً ا‬ ‫ً‬
‫ﺸﻄﺔ اﻟ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟ ﺎ ﻓ ﺎ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻤ ﺣ‬ ‫أﻧﻮاع ﺸﻄﺔ ا ﺪﻣﻴﺔ ذات اﻟﺮﻛ ة اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺤﺼﻞ ﻣ ﺎ ﻋ‬
‫ﺸﻄﺔ اﻟ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﻓ ﺎ ﺑﻤ ات ﻛ ى‪.‬‬ ‫ﺗﺘﻔﺮغ ﻟﻠ ﻛ ﻋ‬
‫أن ﻴﺌﺔ اﳌﻨﺎخ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻠﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﻀﺮورة اﻟﺘﺤﻮل ﻋﻦ أﺷ ﺎل ﻣﻦ اﳌﻤﺎرﺳﺎت دار ﺔ اﳌﻌﺘﺎدة واﺳ ﺒﺪاﻟ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮاﻓﻘﺎ ﻣﻊ ﻣﻌﻄﻴﺎت ﻋﺼﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﻧﺤﻮ‪:‬‬
‫ً‬ ‫ﺑﻤﻤﺎرﺳﺎت أﺧﺮى أﻛ‬
‫ﺗﻔﻠﻄﺤﺎ و ﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﺸ ﻞ اﻟ ﺮﻣﻲ‪ ،‬ﺑﻞ وﺣ ﻧﺘﻘﺎل إ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﺮﻣ ﻲ اﻟﺸ ﻞ ﻣﺘﻌﺪد اﳌﺴﺘﻮ ﺎت إ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛ‬ ‫‪(1‬‬
‫اﻟ ﻴ ﻞ اﻟ ﺮﻣﻲ اﳌﻌ ﻮس‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﺮﻛﺰﺔ اﻟ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ اﺣﺘ ﺎر اﳌﻌﺮﻓﺔ وﺗﺮﻛﺰ ﺎ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻨﻈﻴ واﺣﺪ‪ ،‬إ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﺔ اﻟ ﺴ ﻨﺪ ﻋ اﻧ ﺸﺎر وﺗﺪﻓﻖ‬ ‫‪(2‬‬
‫ﻣﻌﺮ ﺴﻮد ﻣﻨﺎﻃﻖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻠ ﺎ و ﺸﺎرك ا ﻤﻴﻊ ﺗﺨﻠﻴﻘ ﺎ‪ .‬وﻣﻦ ﻨﺎ ﺎن ﺗﺤﻮل ﻌﺾ إدارات اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ إ ﻧﻈﻢ‬
‫ا ﺪﻣﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻟ ﻳﺒﺎﺷﺮ ﻓ ﺎ اﳌﻮﻇﻔﻮن إ ﺎء ﻣﻌﺎﻣﻼ ﻢ ﻣﻊ إدارة ﺷﺌﻮن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷﺒﻜﺔ ﻧ ﻧﺖ أو ﻧ ﻧﺖ‪.‬‬
‫ﻓﺮق ذاﺗﻴﺔ دارة‪ ،‬وﻧ ﻴﺠﺔ ﻟ ﺬﻩ اﻟﺘﺤﻮﻻت‬ ‫اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮدي اﳌﻨﻌﺰل أو اﳌﺘﺘﺎ ﻊ إ ﻧﻤﻂ اﻟﻌﻤﻞ ا ﻤﺎ‬ ‫‪(3‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻃﻤﺌﻨﺎن إ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﻣﻨ إداري ﺟﺪﻳﺪ ﻮ داء ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ذاﺗﻴﺔ دارة‪.‬‬
‫وا ﻼﺻﺔ أن اﻟﻔﻜﺮ داري ا ﺪﻳﺚ اﺣﺘﻮى ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﺗﻮﺟ ﺎت ﻣ ﻤﺔ ﺎن ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ ﺎ ﺗﺤﻮ ﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ا ﻘﻴﻘﺔ‬
‫"إدارة رأس اﳌﺎل اﻟ ﺸﺮي " و ﻮ اﻟ وة ﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬

‫*****************************************************************************************************‬

‫‪16‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة ا ﺎﻣﺴﺔ‪ :‬أﺳﺎﺳﻴﺎت دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ا ﻮر ول‪ :‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻟﻺدارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺳﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟ ﻗﺎﻣﺖ‬ ‫ﺗﻤﺜﻞ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨ ﻴﺔ ﻓﻜﺮﺔ ﻣﺘﻄﻮرة ﺗﻮﺟﮫ ﻋﻤﻠﻴﺎت دارة وﻓﻌﺎﻟﻴﺎ ﺎ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﻨﻈﻢ ً‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻠ ﺎ‪ .‬و ﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨ ﻴﺔ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﺟﻮد ﺑﻨﺎء اﺳ اﺗﻴ ﻣﺘ ﺎﻣﻞ ﻳﻀﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫آﻟﻴﺔ وا ﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﻏﻮ ﺔ وﻣﺘﺎ ﻌﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ و ﻌﺪﻳﻠ ﺎ وﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ ﺿﻮء اﳌﺘﻐ ات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫آﻟﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﻹﻋﺪاد وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟ ﺗﺮﺷﺪ وﺗﻮﺟﮫ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ا ﺎﻻت‪ ،‬وﺗﻮﻓﺮ ﻗﻮاﻋﺪ ﻟﻼﺣﺘ ﺎم واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﺗﻀﻤﻦ ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ واﻟﺘﻨﺎﻏﻢ ﺑ ن ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﺟﻤﻴﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫دوار واﳌ ﺎم ﺳﺎﺳﻴﺔ و ﺮﺳﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻴ ﻞ ﺗﻨﻈﻴ ﻳﺘﻤ ﺑﺎﻟ ﺴﺎﻃﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﻘﺘ ا ﺎل اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻳﻮ‬ ‫‪‬‬
‫ﺿﻮء ﺗﺪﻓﻘﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﺪاﺧﻼ ﺎ‪.‬‬
‫ﻧﻈﻢ و ﺟﺮاءات ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﮫ داء ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺗ ﺴﻢ ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬و ﺴ ﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﻓﺮاد ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﻢ ﻌﻨﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺎﻟﺼﻔﺎت واﻟﻘﺪرات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻷﻧﻮاع اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻋ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻘﺒﻮل اﻟﺘﻐﻴ ‪ ،‬أي ﻣﻦ أ ﻢ ﺻﻔﺎ ﻢ اﳌﺮوﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺟﻴﺪا‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻣﺤﺪدة ً‬
‫‪ ،‬وﻣﻮزﻋﺔ ﺑ ن ﻓﺮاد ﺑﻤﺎ ﻳ ﻨﺎﺳﺐ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎ ﻢ ﻣﻊ وﺿﻮح ﻣﻌﺎﻳ ا ﺎﺳﺒﺔ واﳌﺴﺎءﻟﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ داء واﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﻈﻢ و ﺟﺮاءات وﻣﻌﺎﻳ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ أ ﻤﻴﺎت اﳌﺸﺎ ﻞ وﺗﺘﻄﻮر ﻣﻊ ﻐ وﺿﺎع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﻈﻢ ﻻﺳ ﺜﻤﺎر وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻃﺎﻗﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﺗﻮﺟﻴﮫ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي وﻣﺴﺘﻮاﻩ اﻟﻔﻜﺮي وﻣﺪى اﻟﻨﺪرة ﻓﻴﮫ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﻌﺎﻣﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ وﺗ ﺴﻢ ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻗﻨﻮات ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑ ن أﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ و ن اﻟﻌﺎﻟﻢ ا ﺎر ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻧﻴﺔ ﺮ ﺎت داء‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﻈﺮوف ا ﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺠ ات وﻣﻌﺪات وﻣﻮارد ﻣﺎدﻳﺔ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﺎ وﺗﻮﻇﻴﻔ ﺎ ﻌﻨﺎﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻣ ﺎ ﻇﻞ اﻟﻈﺮوف اﻟﺴﺎﺋﺪة واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟ ﺸﺎط ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻣﺤﺮ ﺎت اﻟﺘﻮﺟﮫ ﻧﺤﻮ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫أﺛﺮاﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺎن ﺗﻮﺟﮫ دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻧﺤﻮ ﺧﺬ ﺑﻤﻨ ﻴﺔ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎ ﻣﺠﺎل إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻣ ﻤﺔ ﺮﻛﺔ ﻣﺘﻐ ات‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺜﻠﺖ ﻗﻮى ﻟﻠﻀﻐﻂ ﻋ دارة ﻳﺄ ﻲ ف ﻣﻘﺪﻣ ﺎ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ اﻟﻘﻮة ا ﺮﻛﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻧﺤﻮ إﻋﻤﺎل ﻣﻔﺎ ﻴﻢ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ‬
‫اﺗﺠ ﺖ دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺑﺘﺄﺛ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة واﳌﺘﺼﺎﻋﺪة أن ﺗﻀﻊ ﻟﻨﻔﺴ ﺎ "اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ" ﺗﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻗﺪرا ﺎ ا ﻮر ﺔ‬
‫واﺳ ﺜﻤﺎر رأس اﳌﺎل اﻟ ﺸﺮي اﳌﺘﻤ ﻟﺪ ﺎ ﻟ ﺼﻮل ﻋ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓ ﻗﻮي اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﺒ ﻨﺖ دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة أ ﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ و ﻌﺪد ﻣﺼﺎدر ﺎ‪ ،‬واﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﻟ ﺴﻮا ﻓﻘﻂ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺧﺮى اﻟ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻮق وﺗ ﺘﺞ‬
‫وﺗﻄﺮح ذات اﳌﻨﺘﺠﺎت أو ا ﺪﻣﺎت وﺗﺤﺎول اﻗﺘﻄﺎع ﺷﺮ ﺤﺔ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ اﻋﺘﺎدوا اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌ ﺸﺄة‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﻢ ﻞ ﻣﻦ ﻳﻨﺎﻃﺢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻣﻦ أر ﺎﺣ ﺎ ]أو ﻓﺮﺻ ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺢ[‪.‬‬
‫و ﺤﺎول أن ﻳﻘﺘﻄﻊ ً‬
‫ﺗﻮاﺟﮫ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻓﺌﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴ ن اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ا ﺎﻟﻴﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻧﻔﺲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ا ﺘﻤﻠﻮن ﻟﻠﺪﺧﻮل اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻛﺒﺎر اﳌﻮردﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻛﺒﺎر اﻟﻌﻤﻼء واﳌﺸ ﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻣﻨﺘﺠﻮا اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ و ﻄﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋ ﺗﺤﺪي و ﺪﻳﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠ ﺐ ﻣﻦ ﺣﺼ ﺎ اﻟﺴﻮق واﺣﺘﻼل ﻣ ﺎ ﺎ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫ﺆﻻء اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﻌﻤﻠﻮن ً‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ‪ .‬واﳌﻮردون ﺴﺎوﻣﻮن‬
‫ﻓﺎﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ﻧﻔﺲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻳﻘﺪﻣﻮن ﻟﻠﺴﻮق ﻧﻔﺲ اﳌﻨﺘﺠﺎت و ﻨﺎﻓﺴﻮن ﻋ ا ﻮدة‪ ،‬اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ا ﺪﻣﺎت‪ ،‬أو ﻋﻠ ﺎ ً‬
‫ﻟﺮﻓﻊ أﺳﻌﺎر ﻣﺎ ﻳ ﻴﻌﻮﻧﮫ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﺎﻟﺘﺎ ﻳﻘﻠﻠﻮن ﻣﺎ ﺎن ﻳﻤﻜﻦ ﻟ ﺎ أن ﺗﺤﻘﻘﮫ ﻣﻦ أر ﺎح أي ﻳﻨﺎزﻋﻮن دارة إﻧﺠﺎز ﺎ و ﺸﺎر ﻮن إﻧﺘﺎﺟﻴ ﺎ‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﺗﺼﻌﻴﺐ ﻣ ﻤﺔ دارة وﺗﻘﻠﻴﻞ‬ ‫واﳌﺸ ون ﺴﺎوﻣﻮن ﻟﺘﺨﻔﻴ ﺾ أﺳﻌﺎر ﻣﺎ ﺸ وﻧﮫ‪ ،‬وز ﺎدة ا ﺪﻣﺎت اﻟ ﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠ ﺎ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﺴ ﻤﻮن ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻋﺪم‬
‫اﻟﻌﺎ ﺋﺪ اﻟﺼﺎ ﻣﻦ ﺸﺎﻃ ﺎ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﻨﺘﺠﻮ اﻟﺴﻠﻊ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻓ ﻢ ﻣﺼﺪر ﺪﻳﺪ ﻟ ﺐ اﳌﺸ ﻳﻦ ﺑﻞ واﳌﻮردﻳﻦ ً‬
‫إﻣ ﺎ ﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ أو ا ﺎﻓﻈﺔ ﻋ ﻣﺒﻴﻌﺎ ﺎ وأر ﺎﺣ ﺎ‪ .‬ﺛﻢ ﻳﺄ ﻲ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ا ﺘﻤﻠﻮن و ﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻐﺮ ﻢ ر ﺎح اﻟ ﺗﺤﻘﻘ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻓﻴﻘﺮرون دﺧﻮل ذات ا ﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺼ ﺐ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ر ﺎح‪ ،‬وﺗ ﻮن اﻟﻨ ﻴﺠﺔ ﺐ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ﻣ ﺎ وﺗﺨﻔﻴﺾ اﳌﺒﻴﻌﺎت و ر ﺎح اﻟ‬
‫ﺗﺤﻘﻘ ﺎ‪ .‬وﺛﻤﺔ ﻣﺼﺎدر أﺧﺮى ﻛﺜ ة ﻟﻠ ﺪﻳﺪ ﻳﺠﺐ ﻋ دارة أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ اﻟﺘﺤﻮل اﻟﻘﻮاﻧ ن واﻟ ﺸﺮ ﻌﺎت ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻴﻖ اﻟﻔﺮص ﻋ‬

‫‪17‬‬
‫وﺿﺎع واﻟﻨﻈﻢ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻧﻀﻮب اﻟ وات اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ وﻧﺪرة ا ﺎﻣﺎت واﳌﻮارد‪ ،‬وﻗﺼﻮر اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟ ﺸﺮﺔ وﻧﺪرة‬ ‫دارة‪ ،‬واﻟﺘﻐ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫أﺛﺮ اﳌﺘﻐ ات‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﺒ ن ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﺪى ﻣﺎ أﺻﺎب ﻧﻈﺎم ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻟ ﻣﻦ ﻐﻴ ﺑﻔﻌﻞ ﻗﻮى وﻣﺘﻐ ات رﺋ ﺴﻴﺔ ﺳﺎ ﻤﺖ ﺗﺼﺪ ﻊ اﻟﺒﻨﺎء داري اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‬
‫وأﺳ ﻤﺖ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ إدار ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗ ﺒ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ " دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ"‪ .‬وأ ﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮى‪ :‬اﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺎت ا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻨﻴﺎت‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬وﺣﺮﻛﺔ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬و ﺰوغ ﻣﻔ ﻮم رأس اﳌﺎل اﻟ ﺸﺮي‪.‬‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮى ا ﻤﺲ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ]ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ﻋﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى ﺧﺮى[ ﻌﺎوﻧﺖ إﺣﺪاث واﻗﻊ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻔﺮض ﻋ دارة اﻟﺘﺨ ﻋﻦ ﻣﻔﺎ ﻴﻤ ﺎ‬
‫وأﺳﺎﻟﻴ ﺎ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟ ﺗ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰؤ أو اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ واﻟﺘﺠﻤﺪ واﻟﺘﻘﻮﻟﺐ‪ ،‬وﺗ ﺄ إ اﺳﺘﺤﺪاث ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻣﻞ واﻟ اﺑﻂ‪ ،‬واﻟ ﺴﺎﻃﺔ‬
‫ﻣﻮﻗﻔﺎ ﺷﺪﻳﺪ اﻟﺼﻌﻮ ﺔ‬‫ﺣﻮال واﻟﻈﺮوف‪ .‬وأﺻﺒﺤﺖ دارة ﻛﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﺗﻮاﺟﮫ ً‬ ‫واﳌﺮوﻧﺔ واﻟﺘﻨﺎ ﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﻘﺘ‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ أن اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ وا ﻠﻴﺔ ﺗﺆدي ﻠ ﺎ ﺑﺎﻟﻀﺮورة إ ﻓﺘﺢ اﻟﺴﻮق أﻣﺎم اﻟﻮاردات ﺟﻨ ﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻌﺎ ﻲ ﻓﻴﮫ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻧﻘﺺ ا ات دار ﺔ واﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ‪ .‬ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻦ ﺿﻌﻒ وﺗﻀﺎؤل ﻓﺮص وﺻﻮل ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ إ ﺳﻮاق ﺟﻨ ﻴﺔ ﻻرﺗﻔﺎع اﻟﺘ ﻠﻔﺔ وﻧﻘﺺ ا ﻮدة ً‬
‫ﻟﻢ ﻳﺘﺤﺮر ﻌﺪ وﻟﻢ ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻺدارة ﺣﺮﺔ ا ﺮﻛﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﻮاﺟ ﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻈﺮوف ا ﺪﻳﺪة‪،‬‬ ‫ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ ﺴ ﺸﻌﺮ ﻛﺜ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺎت أن اﳌﻨﺎخ ا‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺼﺒﺢ دارة ﻋﺎﺟﺰة ﻋﻦ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أو ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻘﺪم ﺧﺎﺻﺔ ﻏﻴﺎب ﻣﺼﺎدر وأﺷ ﺎل اﻟﺪﻋﻢ واﳌﺴﺎﻧﺪة اﻟ ﺎﻧﺖ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠ ﺎ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺪوﻟﺔ ً‬
‫و ﺿﻮء ﺬا اﻟﻮاﻗﻊ ﺗﻜ ﺸﻒ دارة أن اﻟﺴ ﻴﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ أﻣﺎﻣ ﺎ ﻮ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻗﺪرا ﺎ دار ﺔ‪ ،‬و ﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬
‫ﺳﻮاق‪ ،‬و ﻮاﺟﮫ ﻇﺮوف‬ ‫ﺗﻨﺎﺳﺒﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺑﻠﻮرة ﻞ إﻣ ﺎﻧﻴﺎ ﺎ وﻣﻮارد ﺎ إﻃﺎر اﺳ اﺗﻴ وا ﻳﺘﻮﺟﮫ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻔﺮص واﳌ ﺪدات‬ ‫ً‬ ‫ﻛ‬
‫ﺬا اﻟﺘﻮﺟﮫ‬ ‫واﻟﻔﺎﻋﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺿﻐﻮﻃ ﺎ‪ ،‬و ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات واﻟﺘﺤﻮﻻت ا ﻠﻴﺔ واﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ .‬وﺳﻴ ﻮن ﻣﺼﺪر اﻟﺪﻋﻢ ا ﻘﻴﻘﻲ واﻟﺮﺋ‬
‫ﺳ اﺗﻴ ﻮ اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي اﻟﻔﻌﺎل ذو اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺘ أ ﻤﻴﺔ وﺧﻄﻮرة ﺗﻄﻮ ﺮ ﺴﻖ وﻣﻔﺎ ﻴﻢ وآﻟﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ذات ﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬
‫وﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﳌﺘﻐ ات اﳌﺘﺼﺎﻋﺪة‪ ،‬اﺗﺠ ﺖ دارة اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة إ ﺗﺒ ﻓﻠﺴﻔﺔ وا ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ داري اﳌﺘﺤﺮر‬
‫أﺳﺎﺳﺎ رﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬و ﺴﺘﻮﻋﺐ ﻞ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﺘﺤﻮﻻت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﳌﻨﻄﻠﻖ ﻌﺘﻤﺪ آﻟﻴﺎت اﻟﺴﻮق ً‬
‫ا ﺎر ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬و ﻌ ﺶ ﻋﺼﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑ ﻞ ﻣﺎ ﻌﻨﻴﮫ ﺛﻮرة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻧﻔﺘﺎح وﻋﻘﻼﻧﻴﺔ وﺗ ﺎﻣﻞ اﻟﻨﻈﺮة وﺷﻤﻮل ﻟﻼ ﺘﻤﺎﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺘﻘﺒﻞ ﺣﻘﺎﺋﻖ‬
‫اﻟﺴﻮق واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻮﺟﮫ إ اﻟﺘﻤ واﻟﺘﻔﻮق ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ اﻟﺴ ﻴﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﻠﺒﻘﺎء‪.‬‬
‫وﺗ ﺒﻠﻮر ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ دار ﺔ ا ﺪﻳﺪة‪ -‬واﻟ ا ﻌﻜﺴﺖ ﻋ دارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ -‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﺬ دارة ﻞ أﺳ ﺎ و ﺪ ﺟﻤﻴﻊ إﻣ ﺎﻧﺎ ﺎ وﻃﺎﻗﺎ ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳌﻮاﺟ ﺔ واﳌﻨﺎزﻟﺔ ﺳﻮاق ﻣﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﺳﺘﺨﺪام‬ ‫أ ﻤﻴﺔ أن‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺜﻞ ﻟ ﻞ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟ ﺎ‪ ،‬وﺗﺠﻨﺐ ﻌﻄﻴﻞ اﻟﻄﺎﻗﺎت و ﺪار اﳌﻮارد‪ -‬إن ﻣﻦ أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ أن ﺗﺤﺪد دارة ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺎ‪ ،‬وﺗﺒﺤﺚ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻋﻨﺪ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺎ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺮﺷﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺘﺎ واﻟ ﺴﻮ ﻘﻲ ﻠﮫ‪.‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺑﻤﻌ ﺳﺮاع ﻋﻤﻞ ﻞ ء ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق إ أد ﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬و ﺬﻟﻚ ﺗﺤﻘﻖ دارة اﻟﺴﺒﻖ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إ اﳌﺴ ﻠﻚ واﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق ﻗﺒﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن وﺗﻠﻌﺐ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ ًدورا ﺧﻄ ً ا ﺗﻤﻜ ن دارة ﻣﻦ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋ اﻟﻮﻗﺖ ﺑﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻣﻦ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت ﺎﺋﻠﺔ ﳌﻌﺎ ﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻛﺬا ﺗﻮﻓ ا ﺪﻣﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋ ﻣ ﺎﻧﻴﺎت واﻟﻘﺪرات اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌ أن دارة ﺗﺮﺻﺪ إﻣ ﺎﻧﺎ ﺎ وﻗﺪرا ﺎ و ﻌﻤﻞ ﻋ اﺳﺘﻐﻼﻟ ﺎ ﺸ ﻞ ﻣﺘ ﺎﻣﻞ ﺑﺤﻴﺚ ﻳ ﺘﺞ ﻋ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﺎﻣﻼ ﻣﻦ ﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﺎح ﻟ ﺎ ﻣﻦ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت وﺗﻮﻇﻔﮫ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﺜﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻛﻴﺎﻧﺎ ﻣﺘ ً‬
‫ﺗﺄﺛ أﻛ ﺑﻜﺜ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻘﺪرات اﳌﻨﻔﺮدة‪ .‬و دارة ﻨﺎ ﺗﺨﻠﻖ ً‬
‫أﻛ ﺗﻔﻮق ﻣﻤﻜﻦ ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﻨﻔﻘﺎت و ﻣﻮال اﳌﻌﻄﻠﺔ ا ﺰون اﻟﺴﻠ و ﻋﺪاد ﻧﻈﻢ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﻟ ﺗ ﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻐﺬﻳﺔ ﻧﺘﺎج‬ ‫‪‬‬
‫أو اﻟﺴﻮق ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮫ ﺸ ﻞ ﻓﻮري ﻳﻘﻠﺺ ا ﺰون إ ﻣﺎ ﻳﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺮ‪ ،‬و ﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺻﻞ ﻳ ﺗﺐ ﻋﻠ ﺎ وﻓﺮ ﺎﺋﻞ ﺗ ﻠﻔﺔ ﻣﻮال‬
‫ﻌﺪم ﺗﺠﻤﻴﺪ ﺎ ﻣﺨﺰون ﺳﻠ ﻏ ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻮﻓ ﺳﺎﺣﺎت وﺗ ﺎﻟﻴﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨﺰ ﻦ‪ ،‬ﻧﺎ ﻴﻚ ﻋﻦ ﻣﻨﻊ ﺿﺮار وا ﺴﺎﺋﺮ اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﻒ‬
‫ا ﺰون أو ﺗﻘﺎدﻣﮫ أو ﻌﺮﺿﮫ ﻟﻠﺴﺮﻗﺔ وﻏ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫وﻗﺎت‬ ‫ﺿﺮورة اﻟﺴ ﻟﺘ ﻮ ﻦ ﻋﻼﻗﺎت وﻃﻴﺪة و ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ ﻟﻀﻤﺎن ﺗﺪﻓﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﻮاد واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت وﺗﺄﻣ ن وﺻﻮﻟ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟ ﻴﺤﺔ اﻟ ﺗﺤﻘﻖ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت " اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ"‪ ،‬وﻛﺬا ﺗﺄﻣ ن ﻋﻼﻗﺎت وارﺗﺒﺎﻃﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺴﻮق ا‬
‫أو ﺟﻨ ﻟﻀﻤﺎن ﺗﺼﺮ ﻒ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﻨﻈﻢ ﺴﻤﺢ ﺑﺘﺪﻓﻖ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ إ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺨﻔﺾ ﻣﻦ أﻋﺒﺎء ﺗﻤﻮ ﻞ و دارة ا ﺰون ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ اﻟﺘﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺠﺎ ن إﻧﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎج إ ﻋﻘﻠﻴﺔ إدارﺔ ﺴﺘﻮﻋﺐ ﺣﻘﺎﺋﻖ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﺗﻤﻠﻚ إدارة اﻟﻘﺮارات وﺳﻠﻄﺔ اﻟﺘﺼﺮف‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺴﺎﻧﺪ ﺎ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل وﻣﺘﻘﺪم ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت دارﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ أﻣﺜﻞ وﺗﻮﻇﻴﻔ ﺎ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﺘﺎج‬‫ً‬ ‫وﻻﺷﻚ أن اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻔﺎرق ن ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﺠﺎح دارة ﻮ ﻗﺪر ﺎ ﻋ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫وﻗﺖ أﻗﻞ‪،‬‬ ‫ﺟﻤﻴﻌﺎ‪ .‬و ﺴ ﻢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺘﻄﻮرة ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﻸداء‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﺘﺎج أﻛ‬ ‫واﳌﻨﺘﺠﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺴﻮق و دارة ً‬

‫‪18‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗ ﻠﻔﺔ اﳌﻮاد ا ﺎم واﺳ ﺒﺪال ﻣﻮاد‬ ‫وﺳﺮﻋﺔ ﺗﺪو ﺮ رؤوس ﻣﻮال ﺑ ﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﻋﻮاﺋﺪ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺴ ﻢ‬
‫رﺧﻴﺼﺔ أو ﻣﺨﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮاد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻋ ﺗ ﻠﻔﺔ أو ﻛ ﻧﺪرة‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج و ﺣﻼل ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻋ ﻣ ﺎرة وﻛﻔﺎءة ﻣﺤﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻗﻞ ﻣ ﺎرة‪ .‬و ﺴﻤﺢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬
‫ا ﺪﻳﺪة ﻛﺬﻟﻚ ﺑﻔﺮص ﻻ ﻣﺘﻨﺎ ﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة واﺑﺘ ﺎر اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻣﺘﺠﺪدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﳌﻌﺮوﻓﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﺗﻮﺳﻴﻊ وﺧﻠﻖ ﺳﻮاق‬
‫ا ﺪﻳﺪة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ .‬وأﺧ ً ا ﻓﺈن اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة ﻌﻤﻞ ﻋ إﺿﺎﻓﺔ ﻣﺮوﻧﺔ ﺎﺋﻠﺔ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺘﻨﻮ ﻊ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ‬
‫ﺧﻔﺾ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺘ ﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺴﻤﺎت ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‬
‫أ ﻢ ﺳﻤﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‬
‫ﺧﺬ ﺑﺄﺷ ﺎل اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﺔ دار ﺔ إ أ ﻌﺪ ا ﺪود‪ ،‬واﺳ ﺜﻤﺎر ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮ ﻂ واﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن ﺗﻠﻚ دارات‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻼﻣﺮﻛﺰ ﺔ‪.‬‬
‫إﺿﻔﺎء اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﻋ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وا ﺮص ﻋ ﺗﻄﻮ ﻊ اﻟ ﻴﺎ ﻞ ﻟﺘﺘﻜﻴﻒ وﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ وﺗﺤﺪﻳﺚ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﻣﺮ ﺗﻮﻟﻴﮫ دارة ا ﺪﻳﺪة ﻋﻨﺎﻳﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﻜﺮﺲ دارات و ﻗﺴﺎم اﳌﻨﻔﺼﻠﺔ واﳌﺘﺒﺎﻋﺪة‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺪﻋﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻗﺪرا ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻋﺘﻤﺎد ﻋ ﺗ ﻮ ﻦ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ ً‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﺠﺎز واﻟﺜﻮاب ]أو اﻟﻌﻘﺎب[‪ .‬إن ﺧﻠﻖ وﺗﻜﺮﺲ أﺳﻠﻮب‬ ‫داء واﳌﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ روح ا ﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺪاف اﳌﺸ ﻛﺔ‪ ،‬وﺗﺄﻛﻴﺪ اﻟ اﺑﻂ‬
‫وﻋﺎﳌﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻠﻴﺎ ً‬
‫ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮ ﻖ اﳌﺘ ﺎﻣﻞ ﻮ ﻣﻦ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﻨﺠﺎح ﻣﻮاﺟ ﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﳌﺘﺼﺎﻋﺪة واﳌﺘﻐ ات اﳌﺘﻼﺣﻘﺔ ً‬
‫اﺗﺒﺎع ﺗﻨﻈﻴﻤﺎت وﺳﻴﺎﺳﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻓﺮص اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﻋﺪاد ﻟﻠﻌﻤﻞ وﺗﺤﺪﻳﺪ أ ﺪاﻓﮫ واﺧﺘﻴﺎر ﻣﺴﺎﻟﻚ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫‪‬‬
‫وأدواﺗﮫ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ذﻟﻚ وﺳﻴﻠﺔ ﻣ ﻤﺔ ﻠﻖ ﻗﺘﻨﺎع ﺑﺄ ﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﮫ ﻓﺮاد وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﻘﺒﻠﻮن ﻋ ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﺗﻘﻮى ﻟﺪ ﻢ اﻟﺮﻏﺒﺔ‬
‫ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻋﻄﺎء ﺆﻻء‬ ‫دﻟﻴﻼ ﻋ رﻏﺒﺔ دارة‬ ‫ا ﺎدة اﻟﻌﻄﺎء وﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧ ا ﻢ ﺪﻣﺔ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ‪ ،‬ﻳﺄ ﻲ ﺬا اﻟﺘﻮﺟﮫ ً‬
‫ﻓﺮاد وﻗﺪرا ﻢ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ واﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻔﻜﺮﺔ واﻟﻘﺪرات ﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬وﺗﻮﻓ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻨﺎ ن ﻣ ﻢ ﻟﺘﺠﺮ ﺐ أﻓ ﺎر ﻢ وﻣﺸﺮوﻋﺎ ﻢ ا ﻼﻗﺔ‪ .‬إن اﻟﺸﺮ ﺎت‬ ‫‪‬‬
‫أﻋﻤﺎﻻ روﺗﻴ ﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻮ ﻳﻔﻜﺮ و ﺘﻜﺮ‬
‫ﻧﺠﺎﺣ ﺎ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﳌﺘﻘﺪم ﺗﺤ ﺎول أن ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﻞ ﻓﺮد ﺎ "رﺟﻞ أﻋﻤﺎل" ذاﺗﮫ وﻟ ﺲ ﻣﺠﺮد ﻣﻮﻇﻒ ﻳﺆدي ً‬ ‫ً‬ ‫ﻛ‬
‫و ﺸﺎرك اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ و ﺘﺤﻤﻞ ا ﺎﻃﺮ‪ ،‬وﻛﺬا ﺸﺎرك اﻟﻌﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺼﻮرا ﻋ‬
‫ً‬ ‫وﻟﻌﻞ ﻣﻦ أ ﻢ ﺳﻤﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة اﺳ ﻴﻌﺎ ﺎ وﺗﻜﺮ ﺴ ﺎ ﻣﻔ ﻮم "ا ﻮدة اﻟ ﻠﻴﺔ واﻟﺸﺎﻣﻠﺔ" ﺣﻴﺚ إن ﺘﻤﺎم ﺑﺎ ﻮدة ﻟﻢ ﻌﺪ‬ ‫‪‬‬
‫ﺷﺎﻣﻼ ﻟ ﻮدة ﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻞ و ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺼﻨﻊ اﻟﺴﻠﻊ واﻟ ﺘﺄﻛﻴﺪ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴ ﺎ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام وﻣﻄﺎﺑﻘ ﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‪ ،‬و ﻧﻤﺎ ﻌﺪاﻩ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻣﻔ ًﻮﻣﺎ ً‬
‫ﻣﺴﺘﻮ ﺎت داء أي ﻣﺸﺮوع أو ﺷﺮﻛﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن إدﺧﺎل ﻣﻔ ﻮم ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻌ أن ﻞ ﺟﺰء و ﻞ ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ ﻳ ﺒ أن‬
‫ﻳﺨﻀﻊ ﳌﺮاﺟﻌﺔ دﻗﻴﻘﺔ و ﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﻻﺳ ﺒﻌﺎد ﻞ أﺷ ﺎل وﻣﺴ ﺒﺎت ﺿﻌﻒ داء واﻧﺨﻔﺎض ا ﻮدة‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻋ‬
‫ﻧﺘﺎج واﻟ ﺴﻮ ﻖ و دارة و ﻞ ﻣﺮاﻓﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺼﺒﺢ ﻮ اﻟﻀﻤﺎن‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ﻧﻈﺎم ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﺒﺤﺚ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻄﻮ ﺮ وﺗﺤﺴ ن ا ﻮدة‬
‫ا ﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻠﺔ ﺳﺘﻤﺮار ﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﺘﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ا ﻮدة‪.‬‬
‫وﺗﺒﺪو اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻋﻨﺎﻳﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﺑﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎ ورﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺗﻤﻮ ﻠﻴﺔ ﺗ ﺴﻢ ﺑﺎ ﺮأة ﻟﺘﺪﺑ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻤﻮ ﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮ ﺎت‬ ‫‪‬‬
‫ﺿﻮء ارﺗﻔﺎع ﺗ ﻠﻔﺔ ﻗ اض ﻻرﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﻔﺎﺋﺪة‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ أﺳﻮاق اﳌﺎل ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮ ﻞ و دارة ﻣﺤﺎﻓﻆ وراق اﳌﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫و ﻋﺎدة ﺸﻜﻴﻞ ﺻﻮل ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﻗﻞ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﻋﺎدة ﺗ ﻮ ﻦ ﻴ ﻞ ﺳ ﺜﻤﺎرات وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﳌﺆﺛﺮة ﻋ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫وا ﺎﻛﻤﺔ ﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﺤﻘﻖ ﻋ اﺳ ﺜﻤﺎرا ﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت اﳌﻤ ة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻣﻴﻞ وا ﻧﺤﻮ اﻟﺘ ﺎﻣﻞ واﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎت وأ ﺪاف ﺗﻘﺼﺮ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻮاﺣﺪة اﳌﻨﻔﺮدة ﻋﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﺴﺎﺋﻞ ذات ا ﺘﻤﺎم ﻣﺸ ك وﻟﻜ ﺎ ﺗﺤﺘﺎج إ ﺗﻤﻮ ﻞ ﺰ أي ﻣ ﺎ ﻋﻦ ﺗﺤﻤﻠﮫ ﻣﻨﻔﺮدة‬
‫ﻣﺜﻞ ﻣﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮ ﺮ‪ ،‬ودراﺳﺎت اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﺘﻘ ‪ ،‬أو ﺣﻤﻼت ﻏﺰو ﺳﻮاق ﺟﻨ ﻴﺔ واﻟ و ﺞ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت اﳌ ﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة اﳌﻴﻞ إ ﺗﺼﻐ ا ﻢ وﺗﻘﻠﻴﻞ أﻋﺪاد اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺎﻻﻗﺘﺼﺎر ﻋ ﻋﺪد ﻣﺤﺪود ﻣﻦ أ ﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻓﺎﺋﻘﻲ‬ ‫‪‬‬
‫ا ة‪ .‬وﻣﻤﺎ ﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﺠﺎزات ﺎﺋﻠﺔ رﻏﻢ ﺻﻐﺮ ا ﻢ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ن ﻣﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت وﻏ ﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻮل ﻤﻴﺔ ﻣﻦ رأس اﳌﺎل اﻟﻨﻘﺪي ﺑﻤﻌﻨﺎﻩ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي إ ﺑﺮوز ﻤﻴﺔ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺮأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺮص ﺳﻨﺎد‬
‫ﻟﻠﻐ وﻏ ﺎ ﻣﻦ ﻟﻴﺎت اﻟ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﻐ ة ﻣﺘﺪاد ﻟ ﺎرج و ﻋﺘﻤﺎد ﻋ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻐ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫و ﻌ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت دار ﺔ ا ﺪﻳﺪة وﺳﻤﺎت اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺎﻳﺔ ﻣﺮ ﻋﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻣ ﻤﺔ ﺑﺮوز اﻟﺪور اﻟﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﺄﺛ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻟﻠﻤﻮارد‬
‫اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﻣﺼﺪر اﳌﻌﺮﻓﺔ وﻣﺎﻟﻜﺔ اﻟﻘﺪرات ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻞ ﻣﺎ ﺗﺘﻮﺟﮫ إﻟﻴﮫ دارة ﻣﻦ أ ﺪاف وﻏﺎﻳﺎت وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﺎح ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻮارد‬
‫و ﻣ ﺎﻧﻴﺎت‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮذج ﺳﺎ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫" ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ" ا ﻄﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ Master Plan‬اﻟ ﺗﺤﺪد ﻛﻴﻒ ﺗﺤﻘﻖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻏﺮﺿ ﺎ ‪ Mission‬وأ ﺪاﻓ ﺎ ‪ Objectives‬ﻣﻦ‬
‫ﺳﻠﻮب داري اﳌﺘﻤ اﻟﺬي ﻳﻨﻈﺮ إ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻠﻴ ﺎ‬ ‫ﺧﻼل ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﮫ ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ وﺗﺪﻧﻴﺔ ﻣﺎ ﻌﺎﻧﻴﮫ ﻣﻦ ﻣﺴﺎوئ‪ .‬و دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪19‬‬
‫ﻧﻈﺮة ﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ Comprehensive‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻌﻈﻴﻢ اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ Competitive Advantage‬اﻟ ﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻔﻮق اﻟﺴﻮق واﺣﺘﻼل ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﺗﻨﺎﻓ ﻗﻮي‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺗﻨﻈﺮ إ اﻟﻔﺮص واﳌﺸﻜﻼت ا ﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﻢ ﺑﺎﺳ ﺸﺮاف اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ و ﻋﺪاد ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮫ‪.‬‬
‫و ﺬﻟﻚ ﻓﺈن إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وأ ﺪاﻓ ﺎ ورؤ ﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ إ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ وﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺔ ‪ Mission‬اﻟ ﺗ ﺘ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺮؤ ﺔ ‪ Vision‬اﻟ ﺗﺤﺪد ﺎ دارة ﳌﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗ ﻮن ﻋﻠﻴﮫ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ﺎ ﻣﺠﺎل اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ا ﺪدة اﳌﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﻣﺠﺎﻻت ﺗ ﻮ ﻦ و ﺸﻐﻴﻞ وﺗﻨﻤﻴﺔ ورﻋﺎﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟ ﺗﺤﺘﻜﻢ إﻟ ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ن اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻄﻂ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺪﺑ اﳌﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ وﺳﺪ اﻟﻔﺠﻮات اﳌﺘﺎح ﻣ ﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﺑﺎﻷداء ﻣﺠﺎﻻت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ إ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ا ﻘﻘﺔ ﻟﻸ ﺪاف‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﻐﺎﻳﺎت‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳ اﳌﺘﺎ ﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟ ﻌﺘﻤﺪ ﺎ دارة ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻮﺻﻮل إ ﻧﺠﺎزات ا ﺪدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﺘﺠﮫ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة إ إﻋﺪاد اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻐﺎﻳﺎت و ﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ اﻟ‬
‫ﻌﺘﻤﺪ ﺎ دارة ﻣﺠﺎﻻت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﻣﻌ ة ﻋﻦ ﺧﺘﻴﺎرات ا ﻮ ﺮﺔ اﻟ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺘ ﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺴﻮ ﻘﻲ و ﻧﺘﺎ واﻟﺘﻤﻮ واﻟﺘﻘ وﻏ ﺎ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺛﻢ ﻳ ﻮن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺗ ﺒﻊ ﺟﻤﻴﻌ ﺎ ﻣﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬و ن ﺎﻧﺖ ﻞ ﻣ ﺎ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺄﺣﺪ ا ﺎﻻت‬
‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ذات ﻤﻴﺔ ا ﺎﺻﺔ‪ .‬و ﺬﻟﻚ ﻳﺘﺼﻮر وﺟﻮد ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻜﻮ ﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة أداء اﳌﻮاد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪر ﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌﻮ ﺾ وﻣ ﺎﻓﺄة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻮال ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺿﻮء اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺘﺎح‪ ،‬و ﺠﺮي اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﳌﺘﺎ ﻌﺔ وﻓﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺠﺪدة‬
‫واﻟ ﻳ ﺘﺠ ﺎ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻌﺘﻤﺪ‪ .‬وﺗ ﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺎ ﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋ اﳌﺴﺘﻮى د ﻰ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮ ﺎت ﻋ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﻮﺟ ﺎت وأﻃﺮ‬
‫اﻋﺘﺒﺎر اﳌﺴﺘﻮى د ﻰ ﻋﻨﺪ‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت د ﻰ ﺗ ﻮن ﻋﻠﻢ واﻋﺘﺒﺎر اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ﻋ ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗ ﻮن ﺗﻮﺟ ﺎت و رﺷﺎدات اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ﻋ‬
‫إﻋﺪاد اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺘﮫ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﳌ ﻢ ﺷﺎرة إ ﺿﺮورة ﺗ ﺎﻣﻞ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﺑﻨﺎء وﺗﻔﻌﻴﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت و ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻋﺪاد واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬وﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﺛﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺗﻔﻌﻞ ﺗﻠﻚ‬
‫اﳌﺘﺎ ﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪ .‬إن ﻣﺠﺮد وﺟﻮد اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻻ ﻌ أ ﺎ ﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﻏﺎﻳﺎ ﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻢ أن ّ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻮﺟﻮد ﻟﻴﺎت دار ﺔ واﻟ ﺸﺮ ﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬و ﺻﺮار دارة ﻋ أن ﺴ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺠﺎﻻت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﻓﻖ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﳌﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬

‫*****************************************************************************************************************‬

‫‪20‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة ا ﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎ ﻴﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ا ﻮر ول‪ :‬اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻳﻘﻮم اﻟﻨﻤﻮذج ﺳﺎ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ أ ﻤ ﺎ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﺤﺪي ‪Challenge‬‬
‫اﻟﺘﺤﺪي ﻮ ﻣﺎ ﺪد اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪاف اﻟ ﺴ إﻟ ﺎ دارة‪ .‬وﺗﺮﻛﺰ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ أ ﻤﻴﺔ دراك‬
‫اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟ ﺗﻮاﺟﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟ ﻴﺢ واﻟﻮاﻗ ﻟﻔﺮص اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ .‬وﻟﻌﻞ ﻣﻦ أ ﻢ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟ ﺗﻮاﺟﮫ إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗ ﻮ ﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻴ ﻞ ﺸﺮي ﻣﺘﻤ وﻓﻌﺎل ﻳ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وأ ﺪاﻓ ﺎ‪،‬‬
‫و ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺤﻤﻞ ﺗ ﻠﻔﺔ ﺬا اﻟ ﻴ ﻞ اﻟ ﺸﺮي اﳌﺘﻤ و ﺣﺘﻔﺎظ ﺑﮫ رﻏﻢ ﺗﻨﺎوب ﻓ ات اﻟﻜﺴﺎد واﻧﺨﻔﺎض اﳌﺒﻴﻌﺎت وﺗﻘﻠﺺ ر ﺎح وﺗﺰاﻳﺪ‬
‫اﻟﻀﻐﻮط ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻧﻔﺎق واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻌﺾ ﺆﻻء ﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻣﻔ ﻮم اﻟﺮؤ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪Vision‬‬
‫ﺗﺘﻌﺪد اﻟﺰواﻳﺎ اﻟ ﺗﻨﻈﺮ ﻣ ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ اﻟﻮاﻗﻊ ا ﻴﻂ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺘ ﻮن ﻟﺪ ﺎ ﺻﻮرة أو وأﺷﻤﻞ ﳌﺎ ﻳﺠﺮي‬
‫ﺣﻮﻟ ﺎ‪ ،‬وﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺗﻮﺟ ﺎت اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ أﻗﺮب إ اﻟ ﺔ واﻟﺪﻗﺔ واﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻤﺎ ﻟﻮ اﻓﺘﻘﺪت ﺗﻠﻚ اﻟﺮؤ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻧﺤﺼﺮت ﻓﻘﻂ‬
‫ﻛﺜ ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ‬ ‫ﻌﺾ زواﻳﺎ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ أو اﳌﺸﻜﻼت اﻟ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ‪ .‬وﺗﻤﺜﻞ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻮﳌﺔ ﺗﻨﺎﻗﻀ ﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻇﺮوف اﻟﻮاﻗﻊ ا‬
‫أﺣﺪ أ ﻢ ﻣﺤﺎور اﻟﺮؤ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟ ﻳﺘﻌ ن ﻋ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻟﺘﻔﺎت إﻟ ﺎ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ودول‬
‫ا ﻠﻴﺞ ﺸ ﻞ ﻋﺎم ﺗﺠﺎ ﻞ ﻣﺎ ﻳﺠﺮي إﻣﺎرة د ﻲ ﻣﻦ ﺗﻄﻮرات ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ واﻧﻔﺘﺎح اﻗﺘﺼﺎدي وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺴﻮ ﻘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ا ﺪاﺛﺔ واﻟﺘﻄﻮر وﺗﺄﺛ ذﻟﻚ‬
‫ﻠﮫ ﻋ ﺣﺮﻛﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗ ﻮ ﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﻤ ة ً ﺒﺎ ﻣﻦ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻗﻠﻴ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ‪ ،‬ﺸ ﻣﻔ ﻮم اﻟﺮؤ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إ ﺿﺮورة إدراك إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت واﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت وﺧﻄﻂ و ﺮاﻣﺞ‬
‫ﻋﻤﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺧﺮى داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وا ﺘﺼﺔ ﺑﺎﻟ ﺴﻮ ﻖ و ﻧﺘﺎج وا ﺪﻣﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻏ ﺎ‪ ،‬ﺣ ﺗﺄ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ﺎ ﺗ ﻮ ﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ وﺻﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ‪.‬‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ وﺗﻠﻚ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ً‬
‫‪ (3‬ﻣﻔ ﻮم دور ا ﻴﺎة ‪The Life Cycle‬‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ﺬا اﳌﻔ ﻮم ﻋ ﻓﻜﺮة اﻟ ﺸﺄة واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﺛﻢ ﺿﻤﺤﻼل واﻟﺘﺪ ﻮر ﺣﻴﺎة أي ﺳﻠﻌﺔ أو ﻣﺆﺳﺴﺔ أو ﻧﻈﺎم أو ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ .‬واﳌﻨﻄﻖ‬
‫اﳌﺴﺘﻔﺎد ﻨﺎ أن اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت وﻓﻌﺎﻟﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻤﺎﺛﻞ اﻟ ﺎﺋﻦ اﻟ وﺗﻤﺮ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺪورة وﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺎ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻷﺧﺮى‪،‬‬
‫ﻣﺮ اﻟﺬي ﻻ ﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻌﮫ ﺑﻘﺎء ﺎ دون ﺗﻄﻮ ﺮ أو ﻐﻴ ‪ ،‬و ﻧﻤﺎ ﺗﻘ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻮ ﺎ ﺎﺋﻦ أن ﺗﺘﻌﺪل وﺗﺘﻄﻮر ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﻣﻔ ﻮم ا ﺮ ﺎت ‪Drivers‬‬
‫ﺬا اﳌﻔ ﻮم أن ﻨﺎك ﻣﺤﺮ ﺎت ﺴﺘﺨﺪﻣ ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎ ﺎ‪ .‬وﺗﺘﻌﺪد ا ﺮ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ‬ ‫ﻳﻮ‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺑ ﻮ ﺎ ﻌ ﻋﻦ ﺻﻔﺎت ﻟﻺﻣ ﺎﻧﻴﺎت أو اﳌﻮارد اﻟ ﺗﺘﺎح ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫ﻌﺘﻤﺪ ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و ن ﺎﻧﺖ ﺗﺘﺼﻒ ً‬
‫وﻣﻦ أ ﻢ ا ﺮ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳ ﻮن ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘ ﻠﻔﺔ ﻮ أﺳﺎس ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪاف ﻛﻤﺎ ﺣﺎﻟﺔ إﻋﺪاد اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﺐ ﺗﺮا‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ إ ﺸﺎء إﻣ ﺎﻧﻴﺎت ﺗﺪر ﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘ ﻠﻔﺔ ﺳﺎس وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗ ﺄ إ ﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺘﺪر ﺐ ا ﺎرﺟﻴﺔ ً‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﺴ ﺪي إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارا ﺎ واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻔﺘﻮﺣﺔ أﻣﺎﻣ ﺎ ﺑﻤﺤﺮ ﺎت اﻟﺴﻮق أي ﺣﺎﻻت اﻟﺴﻮق ﻣﻦ‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﺮض وﻃﻠﺐ وﻣﻤﺎرﺳﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴ ن وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﺘﻐ ات ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﺘﻘﻄﺎب و ﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴ ن وﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻴﺎ ﻞ اﻟﺮواﺗﺐ واﳌ ﺎﻓﺂت أو ﻗﺮارات ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات ذات ﺛﺮ اﳌﺎ واﻟﺘﻘ ‪.‬‬
‫وﺗﻠﻌﺐ ا ﺮ ﺎت اﻟﻨﺎ ﻌﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ًدورا ﻣ ًﻤﺎ ﺗﻮﺟﻴﮫ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت وﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إذ أن اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋ اﳌﻮارد‬ ‫‪‬‬
‫اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﻤ ة ﻣﻦ ذوي اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻮ أﺧﻄﺮ وأ ﻢ أﺷ ﺎل ا ﺮوب اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺳﻮاء ا ﻠﻴﺔ أو اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ .‬و ﺎﻟﺘﺎ ﺗﺒ ﺑﺮاﻣﺞ وﺧﻄﻂ‬
‫ﺗ ﻮ ﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ و ﺣﺘﻔﺎظ ﺎ وﺣﻤﺎﻳ ﺎ ﻣﻦ اﻟ ﺴﺮب إ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﻋ أﺳﺎس اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺠﺎ ﺎت اﻟ ﺗﻮﻓﺮ ﺎ ا ﺮ ﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﻗﺮارات وﺗﻮﺟ ﺎت اﻟﺪوﻟﺔ وﻣﺎ ﻳﺼﺪر ﻋ ﺎ ﻣﻦ ﺸﺮ ﻌﺎت وﻧﻈﻢ ﻣﻦ أ ﻢ ا ﺮ ﺎت اﻟ ﺗﺤﺎول إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺪول ﺣﻴﺚ ﻳﺰداد دور اﻟﺪوﻟﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ا ﻴﺎة ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬وﺗﺄ ﻲ أﻣﻮر اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ا ﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﺪول ﻐﺮض‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺮﺗ ﺐ أوﺿﺎع ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ وا ﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ،‬وﺗﺄﻣ ن اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟ ﻴﺔ واﻟﻀﻤﺎﻧﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻘﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ (5‬ﻣﻔ ﻮم إدارة اﻟﺘﻐﻴ ‪:‬‬
‫ﻌﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻨﺎخ ﻳﺘﻤ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وﺳﻮاء ﺎﻧﺖ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴ ﻧﺎ ﻌﺔ ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ أم آﺗﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﺎرﺟ ﺎ ﻓﺈن إدارة اﳌﻮارد‬
‫ﻋﺘﺒﺎر‪ .‬وﺗ ﻛﺰ ﺗﺄﺛ ات اﻟﺘﻐ ات أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬ ‫اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﺎ واﺟﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ وأﺧﺬ ﺎ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺿﺮورة ﻗﻴﺎﻣ ﺎ ﺑﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫رﺻﺪ اﳌﺘﻐ ات وﺗﻮﻗﻊ آﺛﺎر ﺎ ا ﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻔﺮص اﳌﻨﺎخ و ﻋﺪاد ﻻﺳ ﺜﻤﺎر ﺎ ﺑﻤﺼﺎدر اﻟﻘﻮى اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻺدارة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﳌﻨﺎخ ﻟﺘﻔﺎد ﺎ أو ﺗﺤﻴﻴﺪ آﺛﺎر ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻨﻤﻴ ﺎ وﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻋﺪاد ﻟﻌﻼﺟ ﺎ أو ﺗﺤﻴﻴﺪ آﺛﺎر ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة اﻟﺘﻐﻴ ﻮ أن ﺴﺘﻌﻴﺪ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮازن اﻟ ﺴ اﻟﺬي اﻓﺘﻘﺪﺗﮫ ﻧ ﻴﺠﺔ اﳌﺘﻐ ات‪ .‬وﺗﺨﺘﻠﻒ‬ ‫إن اﳌﻨﻄﻖ ﺳﺎ‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﺳﺘﻌﺎدة اﻟﺘﻮازن وﺗﺘﻔﺎوت ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺎ وﻗﺪر ﺎ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫و ﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺮﺻﺪ ﻋ ﻗﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻮﻣﻴﺔ‪ :‬ﳌﻮاﺟ ﺔ اﳌﻌﻮﻗﺎت أو اﻟﻘﻴﻮد وﻣﻘﺎوﻣ ﺎ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﺎ‪ ،‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ أن ﻌﻤﺪ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ ﺳﺪ اﻟﻨﻘﺺ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻣﻮارد ﺎ اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﻤ ة ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎل إ اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﻟ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺷﺒﻜﺔ ﻧ ﻧﺖ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ واﺳﺘﻘﻄﺎب أﻓﻀﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ أي ﻣ ﺎن اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻼ وﺗﺼﺪ ﻋ ﺎ ﻮم ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴ ‪ ،‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ أن ﻌﻤﺪ إدارة‬ ‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ دﻓﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋ ﻣﻜ ﺴﺒﺎت دارة‪ ،‬أي اﻟﻔﺺ اﻟ ﺴ ﺜﻤﺮ ﺎ ً‬ ‫‪.2‬‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﻢ ﺟﺪﻳﺪة و ﻴﺔ ﻟ ﻮاﻓﺰ ﻹﻏﺮاء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﳌﺘﻤ ﻳﻦ ﺑﺎﻟﺒﻘﺎء وﺣ ﻢ ﻋ ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻣﻐﺮ ﺎت ﻧﺘﻘﺎل إ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ا ﺰاﻣﻴﺔ‪ :‬ﺴ ﺴﻠﻢ ﻟﻠﻘﻴﻮد ]أو ﺗﻔﺮط اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ[ ﺑﺘﺄﺛ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ .‬وﺗﻀﻄﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻧﻴﻮ ﻮرك و ﺎﻣﺔ ﻢ ا ﺴﺎﺋﺮ‬ ‫ﻻﻋﺘﻤﺎد ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺎﻻت اﳌﺘﻐ ات اﻟﺼﺎﻋﻘﺔ ﻛﻤﺎ ﺣﺎدﺛﺔ اﻗﺘﺤﺎم ﺑﺮ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟ‬
‫اﻟ ﺸﺮﺔ واﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻻ ﺴﻤﺢ ﻟﻺدارة إﻻ ﺑﺎﻻﻧﺤﻨﺎء أﻣﺎم اﻟﻌﺎﺻﻔﺔ واﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﳌﻘﺎوﻣﺔ وﻗﺒﻮل ﻣﺮ اﻟﻮاﻗﻊ اﳌﺘﻤﺜﻞ ﺬﻩ ا ﺎﻟﺔ ﺳﺪاد‬
‫ﻌﻮ ﻀﺎت وﺗﺄﻣﻴﻨﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻔ ات ﻗﺪ ﺗﻄﻮل‪ ،‬و ﻟ ام ﺑﺘﻌﻠﻴﻤﺎت وﺗﺮﺗ ﺒﺎت أﻣﻨﻴﺔ ﻗﺎﺳﻴﺔ ﺗﺤﺪد ﺎ أﺟ ﺰة ﻣﻦ اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ا ﻞ اﻟﻮﺳﻂ‪ :‬ﺑﺎﳌﺴﺎوﻣﺔ ﻋ اﳌ ﺎﺳﺐ واﻟﺘﻨﺎزل ﻋﻦ ء ﻣﻘﺎﺑﻞ ء‪ .‬وﻟﻌﻞ اﳌﺜﺎل اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﺘﻠﻚ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻮ ﻣﺎ ﺗ ﺄ إﻟﻴﮫ إدارة‬ ‫‪.4‬‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻔﺎوض ﻣﻊ ﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎل ﻋ ﺷﺮوط وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إذ ﻳﻄﺎﻟﺐ ﻞ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻓ ن ﺑﻤﻤ ات وﺿﻤﺎﻧﺎت‪،‬‬
‫و ﻮن ا ﻞ ﻋﺎدة ﻮ اﻟﺘﻨﺎزل ا ﺰﻲ ﻋﻦ ﻌﺾ اﻟﺸﺮوط ﻣﻘﺎﺑﻞ ا ﺼﻮل ﻋ ﻌﺾ اﳌﻨﺎﻓﻊ‪.‬‬
‫وﺗﺘﺤﺪد ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺗ ﺒﻌ ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻞ ﻣﻮﻗﻒ ﺑﺤﺴﺐ ﻗﻮ ﺎ اﻟ ﺴ ﻴﺔ ﻣﻮاﺟ ﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻐﻴ واﳌﻨﻔﻌﺔ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﻞ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻘﻮة اﻟ ﺴ ﻴﺔ ﻓ ﻣﻘﻴﺎس ﳌﺪى ﺳﻴﻄﺮة دارة ﻋ اﳌﻮﻗﻒ وﺗﺤﻜﻤ ﺎ ﺳﻠﻮك اﳌﺘﻐ ات اﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﮫ‪ ،‬واﳌﺒﺪأ أﻧﮫ‬
‫ﻠﻤﺎ زادت اﻟﻘﻮة اﻟ ﺴ ﻴﺔ اﺗﺠ ﺖ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ اﺧﺘﻴﺎر اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬و ﺎﻟﻌﻜﺲ ﻠﻤﺎ ﻗﻠﺖ اﻟﻘﻮة اﻟ ﺴ ﻴﺔ اﺗﺠ ﺖ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ اﺧﺘﻴﺎر اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت دﻓﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺣ ن ﺗﺘﻌﺎدل اﻟﻘﻮة اﻟ ﺴ ﻴﺔ ﻷﻃﺮاف اﳌﻮﻗﻒ ﺗﻤﻴﻞ دارة إ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻮﻓﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮ ﺎ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻻﺗﺒﺎع اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬واﳌﺒﺪأ أﻧﮫ ﻠﻤﺎ زادت اﳌﻨﻔﻌﺔ‬ ‫ﻣﺎدﻳﺎ أو ً‬
‫أﻣﺎ اﳌﻨﻔﻌﺔ ا ﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻓ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ ا ﺘﻤﻞ ا ﺼﻮل ﻋﻠ ﺎ ً‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ اﺗﺠ ﺖ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟ ﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬و ﻠﻤﺎ اﻧﺨﻔﻀﺖ اﳌﻨﻔﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ اﺗﺠ ﺖ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺪﻓﺎﻋﻴﺔ أو ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻮﻓﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪ :‬إﺟﺮاءات ﺑﻨﺎء اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫ﺗﺒﺎﺷﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺮاءات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪:‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ ا ﺎر ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻌﺮف اﻟﺪﻗﻴﻖ واﳌﺘﺎ ﻌﺔ اﻟ ﺸﻄﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﺎخ وﻣ ﻮﻧﺎﺗﮫ وﻣﺎ ﻳﻄﺮأ ﻋﻠ ﺎ ﻣﻦ ﻐ ات‪ ،‬ورﺻﺪ اﺗﺠﺎ ﺎت ا ﺮﻛﺔ‬
‫واﻟﺘﻄﻮر ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﺎﺧﻴﺔ واﻟﺘﻮﻗﻊ اﳌﺒﻜﺮ ﻟﻠﺘﺤﻮﻻت اﻟ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺼ ﺐ اﳌﻨﺎخ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮ آﺛﺎر ﺎ ﻋ ﻋﻤﻞ دارة‪ .‬و ﻀﻢ اﳌﻨﺎخ‬
‫ا ﺎر ﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﻴﻂ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت وﻛﻴﺎﻧﺎت وﺗﺠﻤﻌﺎت ﺗﺘﺼﻞ ﻌﻤﻠ ﺎ ﺸ ﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ أو ﻏ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ .‬واﻟﺼﻔﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﺎخ‬
‫ا ﺎر أ ﺎ ﺗﻘﻊ ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﺴﻴﻄﺮة واﻟﺘﺄﺛ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﺎﺧﻴﺔ‬
‫ا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺘﺄﺛ ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻮﺟ ﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﻓﺮص إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ‪ .‬و ﺗﺐ ﻋ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ‬
‫ا ﺎر ﻌﺮف إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ أو ا ﺘﻤﻠﺔ وا ﺎﻃﺮ أو اﳌ ﺪدات اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ أو اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫و ﺘﻤﺜﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﳌﻌﻨﻮ ﺔ اﻟ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ وﺗ ﺴﺎﻧﺪ ﺳ ﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ اﻟ ﻗﺎﻣﺖ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻠ ﺎ‪ .‬و ﻀﻢ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ ﺑﺎﻟﺘﺎ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﻓﺮاد ]اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي[ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎ ﻢ وﻧﻮﻋﻴﺎ ﻢ وﻣ ﺎرا ﻢ وﻣﺴﺘﻮ ﺎ ﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻤﺎل ]اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ[ اﻟ ﺗﺆدي ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺆﻻء ﻓﺮاد ﻋ اﺧﺘﻼف درﺟﺎ ﻢ ﻣﻦ ﻤﻴﺔ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪات واﻟ ﺸﺎﺑﻚ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻌﺪات واﻟﺘﺠ ات واﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ ] ﻣﻮال[ اﻟ ﺴﺘﻌ ن ﺎ ﻓﺮاد أداء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻨﻈﻢ و ﺟﺮاءات و ﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺘﺒﻌﺔ أو واﺟﺒﺔ ﺗﺒﺎع ﻷداء ﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻘ أداء ﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻮﻓﺮة واﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻤﺎل ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑ ن أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﻳﻤ ﺎ ﻣﻦ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎت ] ﻌﺎون [ أو ﺳﻠﺒﻴﺎت ]اﻟﺘﻨﺎزع واﻟﺼﺮاع[‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟ ﺗﺤﺪد دوار واﳌ ﺎم واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻟ ﻞ ﻃﺮف ﻣﻦ أﻃﺮاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﻌ ﻋ ﺎ "اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ " ]اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺮﺳ [‪ ،‬أو ﻛﻤﺎ ﻌ ﻋ ﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑ ن ﻃﺮاف ]اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏ اﻟﺮﺳ [‪.‬‬
‫و ﺠﻤﻊ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺪرات و ﻣ ﺎﻧﻴﺎت ﺗﻮﻇﻔ ﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻢ اﻟﻘﻴﻮد وا ﺪدات اﻟ‬
‫ﻓﻌﻼ‪ .‬وﺗ ﺴﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ دارة‪ ،‬أي أن إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻮ اﻟﻘﺪرة ا ﻘﻴﻘﻴﺔ أو اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠ ﺎ ً‬
‫ﻳﺠﺎﺑﺎ‪ ،‬و ﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﺟ ﺎ و ﻏﺮاء ﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أ ﺪاﻓ ﺎ‪.‬‬
‫ﺳﻠﺒﺎ و ً‬‫ﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻌﺎﻟﻴﺎ ﺎ ا ﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﺄﺛ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ً‬
‫ﻋﻤﻼ ﻣﺸ ً ﺎ ﺗﺘﻌﺎون ﺳ ﻴﻞ إﻧﺠﺎزﻩ ﻣﺨﺘﻠﻒ دارات ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻞ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺎ و ﺤﺴﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ‪.‬‬ ‫إن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ ﻳﻤﺜﻞ ً‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳ ﻌﺮض أ ﻢ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ اﻟ ﺘﻢ ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫أ ﺪاف وﻏﺎﻳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺪى اﻟﻨﺠﺎح ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ] ﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟ ﺴﻮ ﻖ اﻟﺘﻤﻮ ﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﺘﻘ ‪ ،‬ﺗﻄﻮ ﺮ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ [...‬وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻔﻌﻴﻠ ﺎ‪ ،‬وﻣﺪى ﻧﺠﺎﺣ ﺎ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وأﺳﺲ ﺗﻮزﻊ اﳌ ﺎم وﺗ ﺴﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬و ﻴ ﻞ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وﺳﻠﻄﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳ ا ﻜﻢ ﻋ اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫‪‬‬
‫ﻃﺎر اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴ ﻲ اﻟﺬي ﺗﺒﺎﺷﺮ ﻓﻴﮫ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎ ﺎ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺪﻗﻴﻖ واﳌﺴﺘﻤﺮ ﻮاﻧﺐ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وﺣﻴﺚ ﻳﻤﺜﻞ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ا ﺘﻠﻔﺔ ﻮ ﻣﻦ أﺳﺎﺳﻴﺎت ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻠﻮرة وﺗﻔﻌﻴﻞ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻀﻤﻨﺎ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﻔﻌ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪاد واﳌﺆ ﻼت وا ات وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﳌ ﺎرة واﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ً‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟ ﻛﻴﺐ اﻟﻌﻤﺮي واﻟﻨﻮ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬وﻣﺆﺷﺮات داء ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻈﻢ وﺗﺪﻓﻘﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ودور اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﻔﻌﻴﻠ ﺎ واﺳ ﺜﻤﺎر ﺎ ﺑﻜﻔﺎءة داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟ ﺗﻤ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻏ ﺎ و ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻘﻴﻢ و ﺗﺠﺎ ﺎت واﳌﺴﺘﻮى اﳌﻌﺮ اﻟﺴﺎﺋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟ ﺗﻤﺜﻞ ﺟﻤﺎع‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺮارات واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت دار ﺔ‪ ،‬وﻧ ﻴﺠﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وا ﻌ ﺎس ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺻﻔﺎت اﻟ ﺸﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺎ واﳌﺘﻌﺎﻣﻠ ن‬
‫وداﻓﻌﺎ إ ﻧﺠﺎز واﻟﺘﺠﻮ ﺪ‬‫ﻣﺴﺎﻋﺪا ً‬
‫ً‬ ‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ‬
‫ﻋﺎﻣﻼ ً‬‫أﺳﺎﺳﻴﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻔﺎءة داء و ﻧﺠﺎز ﺪاف‪ ،‬ﻓ ﻘﺪ ﺗ ﻮن ً‬ ‫ً‬ ‫ﻋﻨﺼﺮا‬
‫ﻣﻌ ﺎ‪ .‬وﺗﻤﺜﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ً‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎ ﻟﻸداء وﻣﺎ ًﻌﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻟﺬا ﺘﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻋ‬ ‫ﺳﻠﺒﻴﺎ ً‬‫ﻋﺎﻣﻼ ً‬
‫ً‬ ‫داء‪ ،‬وﻗﺪ ﺗ ﻮن‬
‫ﻣ ﻮﻧﺎ ﺎ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻓ ﺎ ﻐﺮض اﺳ ﺜﻤﺎر ﺎ اﻟﺘﺄﺛ ﻋ ﻛﻔﺎءة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﺧﻄﻄ ﺎ و ﺮاﻣﺠ ﺎ ﺬا ا ﺼﻮص‪.‬‬
‫وﻣﻦ أ ﻢ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟ ﺘﻢ ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ درﺟﺔ ﻧﻔﺘﺎح اﻟﻔﻜﺮي اﻟ ﺴﻮد اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﺪى‬
‫ﺗﻘﺒﻞ ﻓ ﺎر ا ﺪﻳﺪة واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﺘﺠﺪدة‪ ،‬وأﺳﻠﻮب إدراك اﻟﺘﻐﻴ ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋ اﻛ ﺸﺎف اﻟﻔﺮص وﺗﺠﻨﺐ اﳌﻌﻮﻗﺎت وا ﺎﻃﺮ‪ ،‬وﻣﺪى‬
‫ﻴﻊ ﺑﺘ ﺎر واﳌﺒﺎدأة ﺑ ن أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻣﺪى ﺷﻴﻮع اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻌﺎون اﳌﺸ ك ﺑ ن أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة وﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ وﻣﺼﺎدر اﻟﺘﺨﻠﻒ اﻟ ﻌﺎ ﻲ ﻣ ﺎ‪.‬‬ ‫وﺗ ﺒﻠﻮر ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ‬
‫وﻛﺬﻟﻚ اﻟ ﺗ ﺐ اﻟ ﺴ ﻟﻨﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬و ﺳﺒﺎب واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺴ ﺒﺔ ﻟ ﻤﺎ‪ .‬و ﺎﻟﺘﺎ ﺴﺘﻄﻴﻊ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫وﺟﺪوﻟﺔ ﺟﺮاءات اﻟﺘ ﻴﺤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ اﺳ ﺜﻤﺎر ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‪ ،‬وﺗﻼ أﺳﺒﺎب اﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ وﻟﻮ ﺎت اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﺘﺪﺧﻞ داري ﺬﻩ‬
‫اﳌﻨﺎﻃﻖ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘ ﻠﻔﺔ اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ ﻹﺟﺮاءات اﻟﻌﻼج دار ﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺬﻩ اﻟﺘ ﻠﻔﺔ‪ .‬و‬
‫ﻣﺼﺪرا ﻣ ًﻤﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻨﺎء اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﻏ ﺎ ﻣﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻮال ﺗ ﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫إن ا ﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺑﻨﺎء اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ اﻟ ﺴ إﻟ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ و دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺎ ﻣﺠﺎﻻت‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪ .‬و ﺸ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ إ اﳌﻼﻣﺢ اﻟﻌﺮ ﻀﺔ ﳌﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟ ﺗﺘﻤﺎ ﻣﻊ ﺗﻮﺟ ﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ذا ﺎ و ﺴ ﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت ﻣﻊ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﺷﺌﻮن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ وﻣ ﺎ ﻋ ﺳ ﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻗﻀﺎﻳﺎ‬
‫ﺳﺘﻘﻄﺎب و ﺧﺘﻴﺎر واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ن اﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أو اﳌﺼﺎدر ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟ ﺼﻮل ﻋ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ‪ ،‬أو ﻗﻀﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮع ا ﺴﻴﺎت وﻣﺪى‬
‫ﻗﺒﻮل دارة ﻟﻠﺘﻨﻮع ﺟ ﺴﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠ ن أو أﺻﻮﻟ ﻢ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻗﻀﻴﺔ ﺳﺎس ا ﻮ ﺮي ﻌﻮ ﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻋﻦ ﺟ ﻮد ﻢ و ﻞ ﻳ ﻮن‬
‫ﺷ ﻞ رواﺗﺐ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻧﺠﺎز أم ﻳﺤ ﺴﺐ ﻋ أﺳﺎس داء واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ا ﻘﻘﺔ‪ ،‬وﻏ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ا ﻮ ﺮﺔ‪ .‬واﳌﻔ ﻮم أن ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫وآﺧﺬا ﻋﺘﺒﺎر‬ ‫اﻟﻮﺟ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻘﻊ ﻧﻄﺎق اﺧﺘﺼﺎص وﺻﻼﺣﻴﺔ دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟ ﺸﺎور واﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﺎدات ا ﳌﺴﺌﻮﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ً ،‬‬
‫راء ﺳ ﺸﺎر ﺔ ﻟﻔﺮ ﻖ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﻣﻦ ﻗﺪ ﺴﺘﺨﺪﻣ ﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﺴ ﺸﺎر ﻦ ا ﺎرﺟﻴ ن‪.‬‬
‫ﺬا‬ ‫إن ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺴﺎﻋﺪ ﺑﻨﺎء ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وا ﻄﻂ واﻟ اﻣﺞ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‬
‫ا ﺎل ا ﻴﻮي‪ ،‬و ﺴﺎﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ وا ﺎﻻت ﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﺴﺎ ﻤﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﺎت وأﻋﺪاد ﻓﺮاد‬
‫وﻣﻮاﺻﻔﺎ ﻢ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ اﳌﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻠﻚ ﺸﻄﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﺤﺪد ﺑﻨﺎء ﻋ اﺳﺘﻘﺮاء اﻟﺘﻮﺟ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺳ ﺜﻤﺎر ﺗﻄﻮ ﺮ‬

‫‪23‬‬
‫ﻧﻈﻢ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬وﻣﺪى ﻗﺒﺎل ﻋ ﺑﻨﺎء اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺣﺪود اﻟﺘﻤﻮ ﻞ اﳌﺘﺎح ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﺘﻘ ﻷداء‬
‫وﺣﺪات إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻏ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻼت اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺠﻮاﻧﺐ ﻋﻤﻞ ﺗﻠﻚ دارة‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺠﺎل اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫إن ﺪاف اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻸ ﺸﻄﺔ ا ﻄﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻓﺈن ا ﻄﻮة اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ أن‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺪاف أي اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟ ﺗﺮ ﺪ دارة اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﺎ ﺎﻳﺔ ﺸﻄﺔ اﻟ ﺸﻤﻠ ﺎ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت وﺧﻄﻂ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ .‬و ﺒ أن ﻌ‬
‫ﻣﺮﺷﺪا ﻟﻠﻌﻤﻞ و ًﺎدﻳﺎ ﻟﻺدارة اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارا ﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳ ﺒ أن ﺗ ﻮن ﻨﺎك أ ﺪاف ﻟ ﻞ ﻣﺠﺎل ﻣﻦ‬ ‫ﺪاف ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﻴﺔ ﻳﻤ ﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳ ﺎ ﺣ ﺗ ﻮن ً‬
‫ﻣﺠﺎﻻت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌ أن ﺗﺤﺪد اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺴ ﺪﻓﺔ ﻣﻦ ﻞ ﺸﺎط ﺗﺒﺎﺷﺮﻩ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻲ ﺗ ﻮن‬
‫ﺗﻠﻚ ﺪاف اﳌﻌ اﻟ ﺗﺘﻢ ﺿﻮء ﺎ ﻣﺘﺎ ﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺠﺎزات ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔﺼﻴ ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺗﻜﻮ ﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‪:‬‬
‫إن ﺗ ﻮ ﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌ ﺑﻨﺎء ﺧﻄﻂ ﻃﻮ ﻠﺔ ﺟﻞ وﺷﺎﻣﻠﺔ ﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت ﺘﻤﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻐﺮض اﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫اﳌﻨﺎخ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ا ﺎﻃﺮ اﳌﻮﺟﻮدة أو ا ﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﺳﺘﻐﻼل اﳌﻮارد و ﻣ ﺎﻧﻴﺎت ]ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﻮة[ وﺗﺠﻨﺐ ]أو ﺗﺤﻴﻴﺪ[ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬و ﻌﺘ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ا ﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟ ﺗﺤﺪد اﻟﺴﺒﻞ واﳌﺪاﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﺧﺘﻴﺎرات اﻟ ﺗﻢ ﺳﺘﻘﺮار‬
‫ﻋﻠ ﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻄﺮق اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻮﺻﻞ إ ﺗﻠﻚ ﺪاف‪ .‬وﻋ ﺳ ﻴﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻛﻴﻒ ﺴﺘﺨﺪم إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺎ ﻟﺪ ﺎ ﻣﻦ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت‪ ،‬و ﺄي أﺳﻠﻮب‪ ،‬و أي ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺣ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋ ﺎ أﻋ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﺟﻤ ﺎ ﺷ ﻞ ﺧﻄﻂ و ﺮاﻣﺞ وﻣﻮازﻧﺎت ﻌ ﻞ ﻣ ﺎ ﻋﻦ ﺸﻄﺔ اﻟ ﻳﺠﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ‪،‬‬
‫واﳌﻮارد ا ﺼﺼﺔ ﻟ ﻞ ﻣ ﺎ واﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ا ﺪد ﻟﻸداء وﻣﻌﺎﻳ داء اﳌﻘﺒﻮل‪ .‬وﺗﺘﻔﺎوت ا ﻄﻂ واﻟ اﻣﺞ واﳌﻮازﻧﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺪى اﻟﺰﻣ اﻟﺬي ﻐﻄﻴﮫ‬
‫]ﻃﻮ ﻞ ﺟﻞ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺟﻞ‪ ،‬ﻗﺼ ﺟﻞ[‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟﺸﻤﻮل ]ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺮع أو ﻗﻄﺎع‪ ،‬وﺣﺪة أو وﻇﻴﻔﺔ‪ .[..‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﻟﻼﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﺳﻼﻣﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي ﻌ ﺪ إﻟﻴﮫ ﺑﺬﻟﻚ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺘﺎج ﻣﺮ إ ﻣﺮاﺟﻌﺔ و ﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬وﺳ ﻮﻟﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺪرﺟﺔ اﳌﺮﻛﺰ ﺔ أو اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﺔ‬‫ً‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﻼﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬و ﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻳ ﻮن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬‫ً‬ ‫اﻟﺘﺪﻓﻖ ﻟﻸ ﺸﻄﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤ ﻠﻴﺎت‬
‫وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ذا ﺎ‪ .‬ﻓﺤﻴﺚ ﺗ ﻮن اﳌﺮﻛﺰﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺴﺎﺋﺪ‪ ،‬ﺗﺘﻮ دارة اﳌﺮﻛﺰﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ و ﺷﺮاف ﻋ اﻟ ام اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﺮاﻋﺎة ﻣﺎ ﺗﻔﺮﺿﮫ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟ ﺗ ﺒﻊ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰي إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﻮن ﻞ وﺣﺪة ﻣﻦ وﺣﺪات اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﻳﺨﺼ ﺎ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻣﺘﺎ ﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫إن ﺳﺎس ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﺘﺎ ﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻮ إﻧﺘﺎج ﺗﺪﻓﻖ ﻣﺴﺘﻤﺮ وﻣﻨﺘﻈﻢ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻤﺎ ﻳ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫داء اﻟﻔﻌ ﻣﺠﺎﻻت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ ﻣﻌ ً ا ﻋﻨﮫ ﺑﻮﺣﺪات اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠ ﺎ‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ داء اﻟﻔﻌ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮ ﺎت ا ﻄﻄﺔ ]اﳌﺴ ﺪﻓﺔ[ ﻟﻸداء و ﻴﺎن ﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑ ن ﻧﺠﺎز وا ﻄﻂ واﻟﺒﺤﺚ أﺳﺒﺎﺑﮫ وﻣﺼﺎدر ﺎ‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫وﺿﻊ ا ﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌﺴ ﺪف‪.‬‬ ‫ت‪.‬‬
‫وﺗﺘﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺘﻮﺟﮫ ﺳ اﺗﻴ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ا ﻄﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟ اﻣﺞ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﺪى‪ .‬وأﺧ ً ا ﺗ ﻮن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﳌﺘﺎ ﻌﺔ ﺸﻄﺔ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻗﺼ اﳌﺪى‪.‬‬
‫ا ﻮر ا ﺎﻣﺲ‪ :‬ﺧﻄﻮات ﺑﻨﺎء ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺳﺎس ﻋ أﻣﺮ ﻦ أﺳﺎﺳﻴ ن‪ ،‬اﻟﺮﺻﺪ اﻟﻮاﻗ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻠ‬ ‫إن ﺑﻨﺎء اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮﺔ ﻻ ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ ﻓﺮاغ‪ ،‬و ﻧﻤﺎ ﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪ ]أي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗ ﻮ ﻦ وﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي ا ﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻣﺪى ﻣﻨﺎﺳ ﺘﮫ وﺗﻮاﻓﻘﮫ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ[‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘ ﻮ ﻦ ﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﺬي ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ أ ﺪاف وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﳌﺴ ﺪﻓﺔ ]أي ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫وﻧﻮﻋﻴﺎ[‪ .‬و ﻨﺎء ﻋ اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺑ ن اﳌﺴﺘﻮ ن ]اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﻌ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ[ و]اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺴ ﺪف[‬ ‫ﻋﺪدﻳﺎ ً‬‫ﻴ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺮﻏﻮب ً‬
‫ﺗﺘﺤﺪد اﻟﻔﺠﻮة اﻟﻮاﺟﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﻋﻼﺟ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟ اﻣﺞ و ﻟﻴﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﻋ ا ﺎﻟﺔ اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬
‫و ﺿﻮء اﳌﻨ ﺳ اﺗﻴ اﳌﻘ ح‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻋﺮض ﻣ ﻮﻧﺎت اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮﺔ ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫وﺻﻮﻻ إ اﻟﺘ ﻮ ﻦ ﻣﺜﻞ اﳌﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬ ‫وﺻﻮﻻ إ اﻟﺘ ﻮ ﻦ اﻟﺴ ﺎ ﻲ ً‬ ‫اﻟ ﺪف ﺳ اﺗﻴ ﻮ إﺣﺪاث ﻐﻴ ات ﻴ ﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﻮ ﻦ اﻟﺴ ﺎ ﻲ ً‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌ ن ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ ﻗﺘﺼﺎدي و ﺟﺘﻤﺎ ‪.‬‬
‫ﻳ ﺟﻢ ﺬا اﻟ ﺪف ﺳ اﺗﻴ إ ﺪف ﺗﻜﺘﻴ ﻲ ﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﻋ اﻟﻮﺻﻮل ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘ ﻮ ﻦ اﻟﺴ ﺎ ﻲ إ أﻗ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ إﻃﺎر ﺗﺼﻮر‬ ‫‪‬‬
‫وا ﻟﻠﻄﺎﻗﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ وﻟﻠﺘﻄﻮرات ا ﺘﻤﻠﺔ ﻓ ﺎ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫ﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻜﻔﺎءة ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘ ﻮ ﻦ اﻟﺴ ﺎ ﻲ‬ ‫اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ ﻓ ﻢ ﻣﻌ ن ﻟﻠﻜﻔﺎءة ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺆداﻩ أ ﺎ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﻨﺎﺗﺞ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ إ اﳌﻮرد اﳌﺴﺘﺨﺪم‬ ‫ً‬ ‫‪‬‬
‫ﺟﻤﺎ ﻋ ﻋﺪد اﻟﺴ ﺎن‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻓﺈن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻣﻦ أﺟﻞ زﺎدة اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟ ﺎﺋﻴﺔ ﻟ ﺬﻩ اﻟ وة‬ ‫ﺗﻘﺎس ﺑﻘﺴﻤﺔ اﻟﻨﺎﺗﺞ ا‬
‫اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻋﺪد اﻟﺴ ﺎن ﻣﻊ ﺛﺒﺎت اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ ﺟﻤﺎ ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ز ﺎدة اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ ﺟﻤﺎ ﻣﻊ ﺛﺒﺎت ﻋﺪد اﻟﺴ ﺎن‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻋﺪد اﻟﺴ ﺎن ﺑ ﺴﺒﺔ أﻋ ﻣﻦ ﻧﺨﻔﺎض ا ﺘﻤﻞ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ ﺟﻤﺎ ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﺴﻤﺎح ﺑﺰ ﺎدة ﻋﺪد اﻟﺴ ﺎن ﻣﻊ ز ﺎدة اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ ﺟﻤﺎ ﺑ ﺴﺒﺔ أﻋ ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫و ﻼﺣﻆ أن اﻟﺒﻨﺎء ﺳ اﺗﻴ اﳌﻘ ح ﻟﻠﺴ ﺎن ﻳﺘ ﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت أﺧﺮى ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺎ ﺴ ﺪف رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻧﺘﺎج‬
‫ﺧﺮى و رأس اﳌﺎل وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ]اﳌﻮاد[ ﻛﻤﺎ ﺴ ﺪف ﺗﺤﺴ ن وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻜﻔﺎءة دار ﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ وﺗﺮﺷﻴﺪ أﺳﺎﻟﻴ ﺎ وﻗﺮارا ﺎ‪.‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻘ ﺣﺔ‪:‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻌﻴﺪة اﳌﺪى‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫و ﺴ ﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻐﻴ اﻟ ﻛﻴﺐ اﻟﻨﻔ ﻟﻠﺴ ﺎن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻐﻴ اﻟ ﻛﻴﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﺴ ﺎن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻐﻴ اﻟ ﻛﻴﺐ اﻟﺜﻘﺎ ﻟﻠﺴ ﺎن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻐﻴ اﻟ ﻛﻴﺐ اﳌ ﻟﻠﺴ ﺎن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻐﻴ ﺗﺮﻛﻴﺐ اﳌ ﺎرات ﻟﻠﺴ ﺎن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و ﺼﻔﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﺈن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌﻴﺪة اﳌﺪى ﺗﺮﻣﻲ إ إﺣﺪاث ﻐﻴ ﻴﻜ ﺟﺬري ﺧﺼﺎﺋﺺ و ﻴ ﻞ اﻟﺘ ﻮ ﻦ اﻟﺴ ﺎ ﻲ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺗﻨﻌﻜﺲ‬
‫اﳌﺪى اﻟﻄﻮ ﻞ ﻋ اﻟﻜﻔﺎءة ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﻘﻖ اﻟ ﺎﻳﺔ اﻟﺘ ﻮ ﻦ ﻣﺜﻞ ﻟﻠﺴ ﺎن ]اﻟﻌﺪد ﻣﺜﻞ وا ﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﳌﺜ [‪.‬‬
‫وﺗﺼﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺴ ﺎﻧﻴﺔ ﻌﻴﺪة اﳌﺪى إ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻴﺎﺳﺎت و ﺮاﻣﺞ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﺗﻮﻓ ﻣﻨﺎخ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ وا ﺮﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻐﻴ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم واﳌﺘﺨﺼﺺ واﻟﻌﺎ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻐﻴ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺟﺘﻤﺎ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻨﻈﻢ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻌﺪﻳﻞ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬و ﻋﺎدة ﺗﻮﺟﻴﮫ ﻋﻼﻗﺎت ﻧﺘﺎج‬ ‫‪‬‬
‫ا ﺘﻤﻊ ﺑﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﺑﺘﺪﻓﻖ ﺳ ﺜﻤﺎرات ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻮازن ﺗﻮزﻊ اﻟﺪﺧﻮل ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻐﻴ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺜﻘﻴﻒ و ﻋﻼم اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺴ ﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء اﳌﺎدي ﻟﻠﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺴﻜﻨﻴﺔ اﳌﺘﺨﻠﻔﺔ واﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ‪ ،‬وﺧﻠﻖ ﻓﺮص اﻟﻨﻤﻮ ﺟﺘﻤﺎ وﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫‪‬‬
‫ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺎ‪.‬‬
‫إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ واﻟﻌﻘﺎﺋﺪ واﻟﻘﻴﻢ ا ﻀﺎر ﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ا ﺘﻤﻊ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺜﻘﻴﻒ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻗﺘﺼﺎدي ا ﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﺪى‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺑ ن اﻟﺴ ﺎن وز ﺎدة ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫ﺴ ﺪف ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ إﺣﺪاث ﺗﺤﻮل ﻣﺮﺣ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺘﻐﻠ ن‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛ ﺪف ﻣﺮﺣ ﻳﺘ ﺎﻣﻞ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ﻣﻊ أ ﺪاف ﻐﻴ ﻴ ﻞ اﻟﺘ ﻮ ﻦ اﻟﺴ ﺎ ﻲ ﻠﮫ‪.‬‬
‫وﺗﺘﺠﮫ ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳﺎس إ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﺣﺎﻟﻴﺎ أﻋﻤﺎل ﻏ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺧﻠﻖ ﻣﺠﺎﻻت ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻧﺘﺎ ﻹﻋﺪاد اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﳌﺒﺪدة ﻃﺎﻗﺎ ﻢ ً‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﻮ ﻞ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻗﻞ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ إ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻛ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ] ﺿﻮء اﻟﻄﻠﺐ وﻇﺮوف اﻟﺴﻮق[‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺜﻼ ﻋ ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟ ﺴﺎء ﻏ اﳌﺸﺘﻐﻼت و ﻃﻔﺎل ﺣ ﺳﻦ ﻣﻌﻴﻨﺔ[ وﺗﻮﺟﻴﮫ اﻟﻘﻮة‬ ‫ز ﺎدة ﺴﺒﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ إ إﺟﻤﺎ اﻟﺴ ﺎن ]ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ً‬ ‫‪‬‬
‫ﻗﺪرا ﻛﺒ ً ا ﻣﻦ اﳌ ﺎرة أو ا ة‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ا ﺪﻳﺪة إ ﻋﻤﺎل اﻟ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ً‬
‫ز ﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ذات ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪر ﺐ اﳌﻨﻈﻢ واﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻐﻴ أﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك ﻧﺘﺎ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺴ ﺒﺎت ﺿﻌﻒ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ]اﻟﻐﻴﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻤﺎرض‪ ،‬ﺳﺮاف اﳌﻮارد‪ ،‬ﻋﺪم اﻟﺪﻗﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟ ﺸﻐﻴﻞ[ وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﺪر ﺐ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬و ﺎﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﻢ ا ﻮاﻓﺰ ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺗﺤﺴ ن اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻜﻔﺎءة ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﻠ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺎت اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻠ ﻟﻠﻌﻤﻞ ووﺿﻊ اﳌﻌﺪﻻت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ وﺗﺼﻤﻴﻢ ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻠ اﳌﻮﺿﻮ ﻟﻸﻓﺮاد ذوي اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﺪر ﻢ ﻋ ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ داء اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺷﺮاف اﻟﻌﻠ ﻋ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن وﺗﻮﻓ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ و رﺷﺎد اﻟﻼزﻣ ن‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪25‬‬
‫ﺎز ﻧﺘﺎ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳ ﺜﻤﺎر ﻃﺎﻗﺎ ﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋ إﻋﺎدة ﺗ ﻮ ﻦ وﺗﺪرﺐ اﻟﻨﻮﻋﻴﺎت و ﻋﺪاد اﻟﻔﺎﺋﻀﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ا‬ ‫‪‬‬
‫ﻗﺼﻮرا ﻣﻮارد ﺎ اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬
‫وﺧ ا ﻢ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺎ ﻟﺪول ﺧﺮى اﻟ ﻌﺎ ﻲ ً‬
‫ج‪ .‬اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻗﺼ ة اﳌﺪى‪:‬‬
‫وﺗ ﻛﺰ أ ﺪاﻓ ﺎ ﻋ ﻣﺤﺎوﻟﺔ إﺣﺪاث ﻐﻴ ﺳﺮﻊ وﻣﻠﻤﻮس ﻣﺪى اﻟﻀﻐﻂ اﻟﺴ ﺎ ﻲ ﻋ اﻟﻄﺎﻗﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋ ز ﺎدة‬
‫اﳌﺴﺎ ﻤﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﺴ ﺎن ﺸ ﻞ ﻋﺎم وﺗ ﺒﻠﻮر ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﻠﺘﻮازن ﺑ ن اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ و ن ﻃﺎﻗﺎت ﻧﺘﺎج ﺧﺮى‪.‬‬ ‫ً‬ ‫إﻋﺎدة ﺗﻮز ﻊ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑ ن ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻮﻣﻲ ا ﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﺒﺌﺎ ﻋ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﺴﺎﻋﺪ ﻋ رﻓﻊ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺮﺷﻴﺪ‬ ‫ﺴﺮﺢ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ذات اﻟﻜﻔﺎءة ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﺪﻧﻴﺔ واﻟ ﺗﻤﺜﻞ ً‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﻔﺎق‪.‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﺎﺟﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴ ن اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺼ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻮاﻗﻊ ﻧﺘﺎج اﻟﻮاﻋﺪة ﺑﺎﻟﺰ ﺎدة ]اﻟﺰراﻋﺔ‪ ،‬اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘﺼﺪﻳﺮﺔ‪.[...‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﺎﺟﻠﺔ ﻟﻺرﺷﺎد و ﻋﺎدة اﻟﺘﺄ ﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﺮص و ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ وأﻧﻤﺎط اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳌﻔﺘﻮح اﻟ ﺎدﻓﺔ إ رﻓﻊ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴ ﻷﻓﺮاد ا ﺘﻤﻊ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن وﻏ ﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﻹﻋﺎدة ﺗﻮزﻊ اﻟﺴ ﺎن ﺑ ن اﳌﻨﺎﻃﻖ ا ﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻒ ﻋﻦ اﳌﻨﺎﻃﻖ ﻛﺜﻴﻔﺔ اﻟﺴ ﺎن‪ ،‬وﺗﻮﻓ اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي اﻟﻼزم ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎﻃﻖ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ اﻟﺴ ﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﺎﺟﻠﺔ ﻹﺻﻼح اﻟﺒ ﻴﺔ واﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﻣﺸ ﻠﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫******************************************************************************************************‬

‫‪26‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺗﺄﺛ ا ﺎ ﻋ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺎن ﻟﻠﻤﺘﻐ ات ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﳌﺎﺿﻴﺔ و ﺰوغ ﻋﺼﺮ اﻟﻌﻮﳌﺔ ﺗﺄﺛ ا ﺎ إﻗﺎﻣﺔ ﻧﻈﺎم ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻟ ا ﺪﻳﺪ اﻟﺬي‬
‫ﻛﺮس اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﻟﻴﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺣﺮ ﺎ ﻻﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮص وﻏﺰو ﺳﻮاق ﻣﺨﺘﻠﻒ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ واﻟﺴﻴﻄﺮة‬
‫ﻋﻠﻴﮫ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ ر ﺎح واﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳ ﺎ ﻣ اﻳﺪ ا ﻄﻮرة ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻷوﺿﺎﻋ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻗﺪرا ﺎ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وأﺳﺎﻟﻴ ﺎ‬ ‫وﺗﻤﺜﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ً‬
‫اﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ‪ ،‬و ﻋﺎدة ﻴ ﻠﺔ وﺗﺮﺗ ﺐ ﺗﻠﻚ وﺿﺎع‪ ،‬وﺗﻔﻌﻴﻞ اﺳ ﺜﻤﺎر ﻣﺎ ﻟﺪ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد ﺪف ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرا ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻮاﻛﺐ اﻟﻀﻐﻮط‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺑﻔﻀﻞ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ا ﺎت وﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬
‫اﳌ اﻳﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﻣ ﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻨﻔﺘﺢ أﻣﺎﻣ ﻢ أﺳﻮاق اﻟﺪول ً‬
‫ﻣﻨﺬ اﻟﻌﺎم ‪ 1995‬ﻋ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ‪ .‬و ﺳ ﻴﻞ ﺗﻄﻮ ﺮ أوﺿﺎﻋ ﺎ و ﻋﺎدة ﺗ ﻮ ﻦ ﻗﺪرا ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻌﻤﺪ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة إ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻮارد ﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤ ﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻢ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻔﮫ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺗﺄ ﻲ اﳌﻘﺪﻣﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟ ﺗﻤﺎرس اﻟﺪور ﻢ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫ﺳﻮاق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟ ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓ ﺎ‬ ‫وﻗﺪ ﺷ ﺪت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﻄﻮرات ﻣ ﻤﺔ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﺘﺼﺎﻋﺪ ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟ ﺲ ﻓﻘﻂ‬
‫وأﻳﻀ ﺎ أﺳﻮاﻗ ﺎ ا ﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺒ ﻨﺖ دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة أﻧﮫ ﻻ ﺳ ﻴﻞ ﳌﻮاﺟ ﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻮاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻈﺮوف‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺑﻞ ً‬
‫ا ﺪﻳﺪة وﻣﺎ ﺗ ﺘﺠﮫ ﻣﻦ ﻓﺮص‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﻔﺮﺿﮫ ﻣﻦ ﻗﻴﻮد وﻣﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺛﻢ إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ وأدوا ﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ وﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻠﻚ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر ول‪ :‬ﻧﻈﺎم ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻟ ا ﺪﻳﺪ‪:‬‬
‫ﺟﺬرﺎ ﻋﻤﺎ ﺎﻧﺖ أوﺿﺎع ﻋﻤﺎل واﻟﺘﻌﺎﻣﻼت ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﻗﺒﻞ‪ .‬وﺗ ﺒﻠﻮر أ ﻢ ﺬﻩ‬ ‫ﻳﺘﻤ ﻧﻈﺎم ﻋﻤﺎل اﻟ ﻌﺎﻟ ا ﺪﻳﺪ ﺴﻤﺎت ﺗﺨﺘﻠﻒ ً‬
‫اﻟﺴﻤﺎت واﳌﻼﻣﺢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫اﻧﻔﺘﺎح ﺳﻮاق وا ﻴﺎر ا ﻮاﺟﺰ ﺑﻴ ﺎ ﻧ ﻴﺠﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ا ﺎت وﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻘﺎﺿﻴﺔ ﺑﺈزاﻟﺔ ا ﻮاﺟﺰ واﻟﻘﻴﻮد ا ﻤﺮﻛﻴﺔ وﻏ‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻤﺮﻛﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮ ﻖ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺗﺤﻮل ﺳﻮاق إ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻧ ﻧﺖ‪ ،‬واﻧ ﺸﺎر اﻟﺘﺠﺎرة ﻟﻜ وﻧﻴﺔ ﺄﺳﺎس اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺴ ﻠﻜ ن ﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺗﺼﺎﻋﺪ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ا ﺴﻴﺎت و أ ﻢ ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻧﺘﺎج اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬واﳌﻴﻞ إ ﺗﺮﻛ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ ﺗﻠﻚ‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ إ اﺣﺘ ﺎرات ﻋﻤﻼﻗﺔ‪ .‬و ﺸ ﺪ ﺻﻨﺎﻋﺎت دو ﺔ واﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺗﻠﻚ‬ ‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ا ﻴﻮ ﺔ ﻣﺤﻴﻂ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻟ ﺗﺘﺤﻮل ً‬
‫اﻟﻈﺎ ﺮة إذ ﺗ ﻛﺰ ﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺘ ن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻳﺪﺧﻞ ﻌﻀ ﺎ ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻌﺘ اﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ ﻣﻦ أ ﻢ ﺳﻤﺎت اﻟﺘﻌﺎﻣﻼت اﻟﻌﺼﺮ ا ﺎ ﻧ ﻴﺠﺔ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺒﺎ ﺮ واﻟﺘﻄﻮرات اﳌﺴﺘﻤﺮة ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﻤﺎرس ﻛﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت أﻋﻤﺎﻟ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷﺒﻜﺔ ﻧ ﻧﺖ أو اﻟﺸﺒ ﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ا ﺎﺻﺔ ﺎ اﻟ ﺗﺮ ﻂ ﻓﺮوﻋ ﺎ و دارا ﺎ و ﺴﻤﺢ ﳌﺴﺘﺨﺪﻣﻲ‬
‫اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻞ اﳌﻠﻔﺎت ﻋ ا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ وﻓﻖ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﳌﺴﻤﻮح ﺎ ﻟ ﻞ ﻣ ﻢ‪ ،‬واﻟﺸﺒﻜﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟ ﺗﺮ ﻂ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻌﻤﻼ ﺎ‬
‫ﺳﺎﺳﻴ ن واﳌﻮردﻳﻦ وﻏ ﻢ ﻣﻦ ﻃﺮاف ا ﺎرﺟﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ا ﺎﺻﺔ ﺑﻤﻌﺎﻣﻼت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻼت اﻟﻔﻮرﺔ و ﻧﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﻢ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗ ﺴﻢ اﳌﻌﺎﻣﻼت ﻗﻄﺎﻋﺎت اﳌﺼﺎرف واﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻄﻮرات ﺎﺋﻠﺔ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻌﻤﻴﻖ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت ﻣﻤﺎ ﺴﻤﺢ‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﺴﺮﻋﺔ و ﻧﻴﺔ‬ ‫ﻟﻌﻤﻼ ﺎ ﺑﺈﺟﺮاء ﻣ ﻌﺎﻣﻼ ﻢ ﻣﻌ ﺎ إﻟﻜ ًوﻧﻴﺎ ﻣﻦ ﻣﻘﺎر أﻋﻤﺎﻟ ﻢ دون ا ﺎﺟﺔ إ ﻟﺘﺠﺎء ﳌﻮﻇﻔﻲ ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ً ،‬‬
‫اﳌﻌﺎﻣﻼت ﻋ اﻟﻌﺎﻟﻢ وﻋ ﻣﺪار اﻟﺴﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺮى و ﺪأت ﻣﻼﻣﺢ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻮﳌﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة ] ﺴﺒﺔ إ اﻟﻌﻮﳌﺔ[ اﻟﻮاﺿﻊ واﻟﺘﻌﻤﻖ‬ ‫وا ﻌ ًﺎﺳﺎ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺴﻤﺎت ﺗﺤﻮﻟﺖ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل‬
‫ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫أﺧﺬت ﻛﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﺮاﺟﻌﺔ أوﺿﺎﻋ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺳﺒﻞ اﻟﺘﺨﻔﻒ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻘﻴﻴﺪ ا ﺮﻛﺔ و ﻂء اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺪأت ا ﺮﻛﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟ ﺮﻣﻴﺔ ذات اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺘﻌﺪدة واﻟ ﺗﺒﺎﻋﺪ ﺑ ن اﳌﺴﺘﻮ ﺎت دار ﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‬
‫اﺗﺼﺎﻻ ﺑﺎﻟﺴﻮق واﻟﻌﻤﻼء و ﻗﺮب إ ﺣﺴﺎس ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﺄﺛ ا ﺎ‪ ،‬إ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﳌﺮﻧﺔ اﳌﺴ ﻨﺪة إ‬ ‫ً‬ ‫وﺳﻠﻄﺎت اﻟﻘﺮار و ن اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ و ﻛ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮ ﻖ‪.‬‬
‫وﺗﺄﻣﻴﻨﺎ ﻟﺴﺮﻋﺔ ا ﺮﻛﺔ و ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﺔ ﻠﻤﺎ أﻣﻜﻦ ﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﺴﻮق ورﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﺗﺠ ﺖ ﻛﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت إ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻔﺴ ﺎ إ وﺣﺪات‬ ‫ً‬ ‫‪‬‬
‫أﻋﻤﺎل اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺻﻐ ة ﺗﺘﻤﺘﻊ ﻞ ﻣ ﺎ ﺑﺤﺮﺔ ا ﺮﻛﺔ و ﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟ ﺴ ﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺴﻮق و ﺄ ﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺬا ﺎ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺻﺎﺣﺐ ﺬﻩ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺧﺬ ﺑﻔﻜﺮة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﻐ ة و ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﻤ ات ا ﻢ اﻟﺼﻐ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺨﻔﻴﺾ أﻋﺪاد‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠ ن واﻟﺘﻘﺴﻴﻢ إ وﺣﺪات اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﻮﺟﮫ ﻧﺤﻮ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﺔ وﺗﻮزﻊ ﺻﻼﺣﻴﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻟﺘ ﻮن أﻛ ًﻗﺮ ﺎ ﻣﻦ ﺳﻮاق واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫وا ﺘﻤﺖ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺑﺘﻌﻤﻴﻖ اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ ﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬وﺗﺮﺳﻴﺦ ﻗﺪرا ﺎ ﻋ اﻟﻌﻠﻢ واﻟﺘﻄﻮر اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺘﻌﻠﻤﺔ ﺴﺘﻔﻴﺪ ﺑﺠﻤﺎع ﻓ ﺎر واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وا ات اﳌ اﻛﻤﺔ ﻟﺪ ﺎ و اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ‪ ،‬ﻟﺘ ﺘﺞ ﻣ ﺎ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت أﻋ ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺴ ﺜﻤﺮ إﻧﺘﺎج‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﺠﺪدة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫وأﺻﺒﺢ اﻟﺘﻮﺟﮫ ﻧﺤﻮ "اﻟﻌﻮﳌﺔ" ﺳﻤﺔ ﻣ ﻤﺔ ﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻣ ﻤﺎ اﺧﺘﻠﻒ ا ﻢ وﻣﺠﺎل اﻟ ﺸﺎط‪ .‬وﻗﺪ أﺳ ﻤﺖ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻧ ﻧﺖ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫‪‬‬
‫ﺬا اﻟ ﺪف ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟ وﺟﺪت ﻓ ﺎ ﺿﺎﻟ ﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل اﻟﺴﺮﻊ وﻗﻠﻴﻞ اﻟﺘ ﻠﻔﺔ إ ﺳﻮاق واﻟﻌﻤﻼء ﻞ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ وﻋ ﻣﺪار اﻟﺴﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫داء ﺳﻤﺔ أﺧﺮى ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة اﻟ ﺗﺒ ﻨﺖ أن اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ن اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻮﻗﺖ وﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺰﻣﻦ اﳌﺴ ﻨﻔﺬ‬ ‫‪‬‬
‫وﺳﺮﻋﺔ اﻟﻮﺻﻮل إ ﺳﻮاق واﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ا ﺘﻤﺖ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺑﺘﺄﻣ ن ﻞ ﻣﺎ ﺴﺎﻋﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺬﻩ اﻟﺴﺮﻋﺔ وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻮﻗﺖ ﺸ ﻞ‬
‫إﻳﺠﺎ ﻲ ﺳﻮاء ﺑﺘﻌﻤﻴﻖ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت اﳌﺘﻄﻮرة‪ ،‬أو ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ وﺗﻄﻮ ﺮ و ﺬﻳﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ واﺧﺘﺼﺎر ﻞ ﻣﺎ ﺴ ﻠﻚ اﻟﻮﻗﺖ ﻓ ﺎ‬
‫دون أن ﻳﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻌﺎدل ﻗﻴﻤﺔ ﺬا اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق‪ ،‬وﺗﺤﻮﻟﺖ إ ﻧﻈﻢ دارة ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻃﺎﻟﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻤﺎت اﳌﻨﻈﻤﺎت ا ﻮﻣﻴﺔ وﺷﺮ ﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم اﻟ أﺣﺴﺖ ﺑﻮﻃﺄة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﺿﺮورة ﺧﺬ ﺑﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﻌﺼﺮ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺷﺎﻋﺖ‬ ‫‪‬‬
‫ﺼﺔ وﻧﻘﻞ ﻣﻠﻜﻴﺔ وﺣﺪات اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم إ اﻟﻘﻄﺎع ا ﺎص‪ ،‬وﺣ اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ﻮﻣﻴﺔ أﺧﺬت ﻧﻔﺴ ﺎ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ وأﻓ ﺎر دارة‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ا‬
‫اﻟﺸﺮ ﺎت ا ﺎﺻﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺴ ن داء وز ﺎدة ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺆ ﻠ ﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ وﺿﺎع ا ﺪﻳﺪة ﺑﻜﻔﺎءة‪ .‬وﻗﺪ أﻃﻠﻖ ﻋ ﺬا ﺗﺠﺎﻩ ﻌﺒ "إﻋﺎدة‬
‫اﺧ اع ا ﻮﻣﺔ"‪.‬‬
‫أﺻﺒﺢ ﺘﻤﺎم ﺑﺈدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة وذﻟﻚ ﺳﻌ ﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺗﻔﻮﻗ ﺎ وﺗﻤ ﺎ ﺑﺠﻮدة ﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﺮﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ً‬ ‫وﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ‬
‫وﺗ ﺴﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﺜﻴﻒ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻋ ا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻟ ﺎ درﺟﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺮوﻧﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺸﻜﻴﻞ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ و ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء وا ﻤﻊ ﺑ ن ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وﻣﺰاﻳﺎ ﻧﺘﺎج اﻟﻜﺒ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻧﻤﺎط و ﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟ ﻌﻴ ﺎ ﻮ ﺎ ﻋﺎ اﻟﺘ ﻠﻔﺔ وﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺜﻴﻔﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ (1‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أﺳﺎس ﻧﻈﺎم ﻋﻤﺎل ا ﺪﻳﺪ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻳﺪا ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎرﻩ "ﻧﻈﺎم أﻋﻤﺎل ﺟﺪﻳﺪ" ﺳﻤﺘﮫ ﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟ‬ ‫وﺿﻌﺎ ً‬‫ﻟﻘﺪ أﻓﺮزت اﳌﺘﻐ ات واﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ً‬
‫ﻌﺘ اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺮﺋ اﻟﺬي ﺗﻮاﺟ ﮫ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬واﻟ ﺗﻔﺮض ﺿﺮورة اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻮاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻈﺮوف ا ﺪﻳﺪة وﻣﺎ ﺗ ﺘﺠﮫ ﻣﻦ ﻓﺮص‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﺗﻔﺮﺿﮫ ﻣﻦ ﻗﻴﻮد وﻣﺨﺎﻃﺮ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺒ ﻨﺖ دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة أن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ذات اﻟﻜﻔﺎءة ﻋ واﻟﺘﺄ ﻴﻞ ﻓﻀﻞ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻔﺎﻋﻞ ﺗﻤﻜﻴ ﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺑﺎ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟ ﺸﺄت ﻋﻦ اﻟﻌﻮﳌﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻮاﺟ ﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ً‬
‫و ﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ا ﻮد و ﺟﺮاءات و ﺑﺘ ﺎرات واﻟﻀﻐﻮط و ﺎﻓﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت دار ﺔ واﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ و ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﺑﺘ ﺎر ﺔ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﺔ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻣﻌ اﻟﺼﺮاع‬ ‫ﺴﺎﻋﺎ ﺳﻮاق اﻟ ﺘﻢ ﺎ‪ .‬وﺗﺆدي اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ً‬ ‫اﻟ ﺗﻤﺎرﺳ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣ ﻦ أﺟﻞ ا ﺼﻮل ﻋ ﺷﺮ ﺤﺔ أﻛ ورﻗﻌﺔ أﻛ ا ً‬
‫واﻟﺘﻀﺎرب واﻟﺮﻏﺒﺔ ا ﺎﻟﻔﺔ واﻟﺘﻤ ﻋﻦ ﺧﺮ ﻦ‪.‬‬
‫و ﻌﺘ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﻈﻢ ﻋﻤﺎل ﻣﻨﺬ ﺸﺄ ﺎ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺎت "ﺑﻞ و ﻓﺮاد" ﺗﻤﻴﻞ إ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺤﻜﻢ اﺳ ﺸﻌﺎر ا ﻄﺮ ﻣﻦ وﺟﻮد‬
‫ﻣﻨﺘﺠ ن آﺧﺮ ﻦ ﻧﻔﺲ ا ﺎل‪ ،‬أو اﺣﺘﻤﺎل ﺗﺤﻮل ﻋﻤﻼء ﺎ إ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﺑﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫و اﻟﻌﺼﺮ ا ﺎ ﺗﻔﺎﻗﻤﺖ ﺣﺪة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺄﺳﻠﻮب ﺣﻴﺎة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ -‬ﺑﻞ واﻟﺪول وﺗﺠﻤﻌﺎ ﺎ ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ -‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﳌﻮاﺟ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺘﻤﻴﺔ اﻛ ﺴﺎب اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺳﻮق ﻣﻔﺘﻮح ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﮫ أﺳﺒﺎب ا ﻤﺎﻳﺔ واﻟﺪﻋﻢ اﻟ اﻋﺘﺎدت اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻤﺘﻊ ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻗﺒﻞ ﻋﺼﺮ اﻟﻌﻮﳌﺔ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺿﺮورة اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟ ﻟﻢ ﻌﺪ ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺣﺮﻛﻴﺔ ﺳﻮاق وﺿﻐﻮط اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻮل إ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺮﻧﺔ‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﺘﻄﻮرة ﺗﺠﺎري ﻣﺘﻐ ات اﻟﺴﻮق و ﺴﺎﺑﻖ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫ﺿﺮورة اﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ أﺳﺮ ا ة اﳌﺎﺿﻴﺔ و ﻧﻜﻔﺎء ﻋ اﻟﺬات‪ ،‬وأ ﻤﻴﺔ ﻧﻄﻼق إ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ واﺳ ﺒﺎق اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺘﻄﻮ ﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت وا ﺪﻣﺎت‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﻌﻴﺎ إ ﻛﺴﻒ ﺛﻘﺔ ووﻻء اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫وأﺳﺎﻟﻴﺐ داء ً‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳ ﻮن ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮ ﺮ‪ ،‬واﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻔﻜﺮﺔ و ﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ أﺣﺪ أ ﻢ اﻟﺮ ﺎﺋﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ ﻧﻄﻼق ﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻮﺟ ﺎ ﺎ ﻣﻦ ﻗﺮاءة واﻋﻴﺔ و دراك ﻴﺢ ﺎﻟﺔ اﻟﺴﻮق ورﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﻣﻤﺎرﺳﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ا ﺎﻟﻴ ن‬ ‫‪‬‬
‫وا ﺘﻤﻠ ن‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﺳﺪ اﻟﻔﺮص أﻣﺎم ﺆﻻء اﳌﻨﺎﻓﺴ ن واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺻﻴﻎ وآﻟﻴﺎت ﺗ ﻴﺢ اﻟﺘﻤ ﻋﻠ ﻢ وﺳﺒﻘ ﻢ إ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ واﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﻞ ﻣﺎ ﻳﻤ ﺎ ﻋﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﻣﻦ وﺟ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻼء ا ﺎﻟﻴ ن واﳌﺮﺗﻘﺒ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ (2‬أﺳﺒﺎب اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺎﻣﺔ و ﻌﺪد اﻟﻔﺮص اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﻟ ﻌﺪ أن اﻧﻔﺘﺤﺖ ﺳﻮاق أﻣﺎم ﺣﺮﻛﺔ ﺗﺤﺮﺮ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻧ ﻴﺠﺔ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ا ﺎت وﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫وﻓﺮة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ أﺳﻮاق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ واﻟﺴ ﻮﻟﺔ اﻟ ﺴ ﻴﺔ ﻣﺘﺎ ﻌﺔ وﻣﻼﺣﻘﺔ اﳌﺘﻐ ات ﻧ ﻴﺠﺔ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬وﺗﻄﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤﻮث‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺴﻮق ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺮﺟ واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ اﻟ ﺴ ﻴﺔ اﻟ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﺴﻮق وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ذات‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻋ ﻣﺮاﻛﺰ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺳ ﻮﻟﺔ ﺗﺼﺎﻻت وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن وﺣﺪات وﻓﺮوع اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﺑﻔﻀﻞ ﺷﺒﻜﺔ ﻧ ﻧﺖ وﺷﺒ ﺎت ﻧ اﻧ ﺖ‬ ‫‪‬‬
‫وﻏ ﺎ ﻣﻦ آﻟﻴﺎت ﺗﺼﺎﻻت ا ﺪﻳﺜﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﳌﺘﺠﺪدة‪.‬‬
‫ﺗﺪﻓﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬و ﺴﺎرع ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﺪاع و ﺑﺘ ﺎر ﺑﻔﻀﻞ ﺳ ﺜﻤﺎرات اﻟ ﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ‪ ،‬وﻧ ﻴﺠﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﻠﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜ ى ﺬا ا ﺎل‪.‬‬
‫ﻣﻊ ز ﺎدة اﻟﻄﺎﻗﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ا ﻮدة‪ ،‬واﻟﺴ ﻮﻟﺔ اﻟ ﺴ ﻴﺔ دﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺴ ن ﺟﺪد اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻛﺜﻴﻔﺔ ﺳﻮاق‪ ،‬ﺗﺤﻮل اﻟﺴﻮق‬ ‫‪‬‬
‫إ ﺳﻮق ﻣﺸ ﻳﻦ ﺗ ﻛﺰ اﻟﻘﻮة ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻴﮫ ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ اﻧﻔﺘﺤﺖ أﻣﺎﻣ ﻢ ﻓﺮص ﺧﺘﻴﺎر واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ن ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺘﻌﺪدة ﻹﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎ ﻢ ﺑﺄﻗﻞ ﺗ ﻠﻔﺔ‬
‫و ﺄ ﺴﺮ اﻟﺸﺮوط‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻋ اﻛ ﺴﺎب وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻣﻔ ﻮم اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻣﺼﺎدر ﺎ ﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌ ﺎرة أو اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ أو اﳌﻮرد اﳌﺘﻤ اﻟﺬي ﻳ ﻴﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ إﻧﺘﺎج ﻗﻴﻢ وﻣﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﺗﺰ ﺪ ﻋﻤﺎ ﻳﻘﺪﻣﮫ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن‪ ،‬و ﺆﻛﺪ‬
‫ﺗﻤ ﺎ واﺧﺘﻼﻓ ﺎ ﻋﻦ ﺆﻻء اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﻣﻦ وﺟ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻘﺒﻠﻮن ﺬا ﺧﺘﻼف واﻟﺘﻤ ﺣﻴﺚ ﻳﺤﻘﻖ ﻟ ﻢ اﳌﺰ ﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﻊ واﻟﻘﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺗﺘﻔﻮق ﻋ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﮫ ﻟ ﻢ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ﺧﺮون‪.‬‬
‫و ﺴﻤﺢ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣ ﻤﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﻔﺮص اﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة ﻛﻤﺎ ﺗﺤﻘﻖ اﺧ اق ﻣﺠﺎل ﺗﻨﺎﻓ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻤﺜﻞ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘ ﻮ ﻦ رؤ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺬي ﺗﺮ ﺪﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻔﺴ ﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺒﺪو اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻈﺎ ﺮ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣ ﺎ ا ﻮدة ﻋ ﻟﻠﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت اﻟ ﺗﻘﺪﻣ ﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ دون ﻏ ﺎ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺔ ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﻗﺼﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق دورات ﻧﺘﺎج و ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﺗﻄﻮ ﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ا ﺮص ﻋ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻗﺒﻞ اﻟﺒﻴﻊ ﺻﻮرة‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت و رﺷﺎدات وﻣﺴﺎﻋﺪات ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ ﺑﻘﺪرة أﻋ ﻋ ﺗﺤﺪﻳﺪ رﻏﺒﺎﺗﮫ واﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻦ أ ﻢ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة أن ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﺗﺤﺎﻟﻔﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ ﻣﻤﺎ ﻳ ﺴﺮ ﻟ ﺎ ا ﺼﻮل‬
‫ﻋ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ ﻣ ﻢ ﺑﻄﺮق أﻛ ﻣﺮوﻧﺔ وﺳﺮﻋﺔ وﻛﻔﺎءة وأﻗﻞ ﺗ ﻠﻔﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺘ ﺴﺮ ﳌﻨﺎﻓﺴ ﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋ أﺳﻠﻮب‪ .‬و اﻟ ﺎﻳﺔ ﻓﺈن ﻗﺪرة‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ اﻟﺴﻠﻊ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗ ﺎﻟﻴﻒ ﻧﺘﺎج واﻟ ﺴﻮ ﻖ ﻣﻊ ا ﺎﻓﻈﺔ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت ﻌﺘ ﻗﺪرة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺎﺋﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ و ﺧﺘﻼف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﻛ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إذن اﻟﻘﺪرات أو اﳌﻤ ات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻌﺒ ﻋﻦ اﳌ ﺎرات وﻣﻈﺎ ﺮ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤ اﻟﺘﻘ و داري واﻟ ﺴﻮ ﻘﻲ اﻟ ﺗ ﺒﻠﻮر ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت‬
‫أﻓﻀﻞ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﻣﻦ ﺷﺒﺎع واﳌﻨﺎﻓﻊ ﺗﺰ ﺪ ﻛﺜ ً ا ﻋﻤﺎ ﻳﻘﺪﻣﮫ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﳌﻌﻴﺎر ﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻮ‬
‫ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺎ إﻧﺘﺎج ﻗﻴﻢ وﻣﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﺗﺰ ﺪ ﻋﻤﺎ ﻳﻘﺪﻣﮫ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬وﻣﺪى ﺧﺘﻼف واﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻀﻴﻔﮫ ﻋ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﻌﺎﻣﻠ ﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ (1‬اﳌﺪاﺧﻞ اﻟ ﻗﺪ ﻌﺘﻤﺪ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﺤﺎوﻻ ﺎ ﺑﻨﺎء و ﻌﻈﻴﻢ ﻗﺪرا ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫وﻧﻮﻋﺎ و ﻌﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣ ﺎ‪ ،‬و ﻮن ذﻟﻚ ﺑﺎﺗﺒﺎع آﻟﻴﺎت اﻟ ﻛ ‪ ،‬اﻟ اﻛﻢ‪ ،‬اﳌﺰج‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﺑﻨﺎء ]وﺗﺤﺴ ن[ اﻟﻘﺪرة اﻟ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺘﺤﺴ ن اﳌﻮارد ًﻛﻤﺎ ً‬ ‫أ(‬
‫وا ﺎﻓﻈﺔ‪ ،‬ﺳﺘﻌﺎدة‪.‬‬
‫ﺗﺤﺴ ن اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺘﻄﻮ ﺮ وﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت إﻋﺎدة اﻟ ﻨﺪﺳﺔ‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟ ﻴ ﻠﺔ ‪ ،‬إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ب(‬
‫ﺗﺤﺴ ن اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺤﺎوﻻت ﻌﺾ اﳌﻨﻈﻤﺎت إﺿﻌﺎف اﳌﻨﺎﻓﺴ ن و ﻟﺘﺤﺎم‬ ‫ج(‬
‫ﺑﺎﳌﻮردﻳﻦ‪ ،‬أو ﻐﻴ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫أﺳﺲ وﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻋﻤﺎ ﺳﺒﻘﮫ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻣﺘﺪادا ًآﻟﻴﺎ ﻟﻠﻤﺎ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻨﺎك ﻣﺘﻐ ات وﺗﺤﻮﻻت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺗﺠﻌﻞ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ً‬ ‫أن اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟ ﺲ‬ ‫‪‬‬
‫أن اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﻟ ﺗﺘﺠﮫ إ ﺧﻠﻖ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﺳﻮاق ا ﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻟ ﺲ ﻣﺠﺮد اﻟﺘﻨﺎزع ﻋ أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﺴﻮق اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻮاﺟ ﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺴﺘﺨﺪم ﻓ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻞ أدوا ﺎ وﻗﺪرا ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻔﻮق ﺳﺎﺣﻖ ﻋ ﻞ ﺟ ﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪ .‬ﻓﻠ ﺴﺖ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ن‬ ‫‪‬‬
‫ﻗﺎﺻﺮة ﻋ ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻧﺨﻔﺎض ﺳﻌﺮ ﺎ‪ ،‬ﻟﻜ ﺎ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﻞ ﻣﺎ ﺴﺘﻄﻴﻊ دارة ﺗﻮﻇﻴﻔﮫ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎت ﻟﻠﻮﺻﻮل ﺳﺮع و ﻛﻔﺄ ﻟﻸﺳﻮاق و رﺿﺎء‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﻌﺘﻤﺪ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋ اﻟﻌﻤﻞ اﳌ اﺑﻂ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻠ ﺎ وﻟ ﺲ ﻓﻘﻂ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﳌ ﺘﻤﺔ ﺑﺎﻟ ﺴﻮ ﻖ‪ .‬إذ أن اﻟﻮﺻﻮل إ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓ اﳌﺘﻤ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬ ‫‪‬‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ‪.‬‬
‫ﺗ ﺎﻣﻞ ﺎﻓﺔ ﺸﻄﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟ ﺗﻘﻮم ﺎ أﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ ً‬

‫‪29‬‬
‫أن اﻟﺘﻮﺻﻞ إ ﻣ ات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﺳ ﺜﻤﺎر ﺎ ﺑﻜﻔﺎءة ﻳﻠﻔﺖ أﻧﻈﺎر اﳌﻨﺎﻓﺴ ن و ﺴﺘﺪﻋ ﻢ ﻟﻠﺒﺤﺚ ا ﺼﻮل ﻋ ﻣ ات ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ أو أﻓﻀﻞ ﻣ ﺎ‪ ،‬ﻣﺮ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋ اﺑﺘ ﺎر وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات ﺟﺪﻳﺪة وﺗﻮﻇﻴﻔ ﺎ ﺑﻜﻔﺎءة ﻟﻘﻄﻊ اﻟﺴﺒﻞ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺆﻛﺪ ا ﺎﺟﺔ إ اﺳﺘﻤﺮار اﳌﻨﻈﻤﺔ ذات اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋ‬
‫ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫ﺳﻮاق‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻔﺮص ا ﺪﻳﺪة اﻟ ﺎﺋﻠﺔ واﳌﻌ أن اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫أن ﺪف اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟ ﺲ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن اﻟﻔﺮص ا ﺪودة اﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋ اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﻟﻢ ﻳ ﺸﺄ ﻌﺪ‪.‬‬
‫ﻌﺘ اﻟﻮﻗﺖ ﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ا ﺎﺳﻢ ﻛﺴﺐ ﻣﻌﺮﻛﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﺗ ﻛﺰ ﺟ ﻮد ﺑﻨﺎء اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺿﻐﻂ اﻟﻮﻗﺖ واﺳ ﺜﻤﺎرﻩ ﻹﺑﺪاع‬ ‫‪‬‬
‫ﻗﺪرات ﺟﺪﻳﺪة واﻟﻮﺻﻮل ﺎ إ اﻟﺴﻮق ﻗﺒﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮاﻛﻤﻴﺔ ﺗﺘ ﺎﻣﻞ ﻓ ﺎ اﳌﻌﺮﻓﺔ دار ﺔ اﻟ ﺗﺒﺪأ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻈﺮوف ا ﻴﻄﺔ واﺳﺘ ﺘﺎج ﻣﺎ ﺎ ﻣﻦ ﻓﺮص وﻣ ﺪدات‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﺮ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻮﻗﻒ اﻟ ﺴ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺎ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻦ وﻏ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻦ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺘﺠﮫ دارة إ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺳﺪ اﻟﻔﺠﻮة اﻟ‬
‫ﺗﻔﺼﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻨﻤﻴ ﺎ واﺳ ﺜﻤﺎر ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺘﺠﮫ دارة إ ﺑﻨﺎء‬
‫وﺗﻨﻤﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺪرات وﺗﻮﻇﻴﻔ ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤ ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫ﺗﺘﻢ ﺟ ﻮد ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺷ ﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺮاﻛﻤﻴﺔ ﺗﻤﺮ ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻤﺎﺛﻞ دورة ﺣﻴﺎة اﻟ ﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ (2‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ ا ﺎﺳﻤﺔ ﺗﻜﻮ ﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫أ ﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ا ﺎﺳﻤﺔ ﺑﻨﺎء وﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﺟﻮ ﺮ ﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻀﻞ‪ ،‬واﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﻤ ة‪،‬‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ اﻟﻮاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ا ﺘﻤﺖ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺳﻌ ﺎ ﻟﻠﺪﺧﻮل ﺳﺎﺣﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ وﺣ ا ﻠﻴﺔ إ ﺗﺒ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫أﻋﻤﺎﻻ ﻣﺤﺪدة ﻟﻘﺎء ﻌﻮ ﺾ ﻣﺎدي ﻣﺤﺪد ﺻﻮرة‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬و ﻐﻴ ﻧﻈﺮ ﺎ إ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي ﻣﻦ ﻣﺠﺮد اﻋﺘﺒﺎرﻩ أﺣﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﺘﺎج ﻳﺆدي ً‬
‫ﺎﻣﻼ ﻳﺮى اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ أ ﻢ وأﺛﻤﻦ ﺻﻮل اﻟ ﺗﻤﺘﻠﻜ ﺎ أي‬ ‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻣﺘ ً‬
‫رواﺗﺐ وﻣﻤ ات ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬واﺳ ﺒﺪﻟﺖ ﺬا اﳌﻔ ﻮم اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﻟﺴﻠ ﻣﻔ ًﻮﻣﺎ ً‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﳌﺼﺪر ا ﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ا ﺪﻳﺪة واﳌﺘﻮ اﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺳﻮق ﻣﻔﺘﻮح ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺘﻘﻠﺐ واﻟﻔﺠﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺮوﻧﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ إ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻐ ة وﻏ ﺟﺎﻣﺪة ﳌﻮاﻛﺒﺔ ﺣﺮﻛﺔ اﳌﺘﻐ ات داﺧﻞ وﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ أﺳﺮ ا ات اﳌﺎﺿﻴﺔ وﺣﺪود اﻟﺘﺨﺼﺺ اﳌ واﻟﻌﻤ اﻟﺪﻗﻴﻖ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋ ﻧﻄﻼق ﻧﺤﻮ ﻣﺠﺎﻻت ﻋﻤﻞ وﺗﺨﺼﺼﺎت وأﺳﻮاق وﺷﺮاﺋﺢ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺘﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﺘﻐ ة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫ﺗﻮاﻓﻘﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ً‬ ‫ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻛ ﺴﺎب اﳌﻌ ﺮﻓﺔ ا ﺪﻳﺪة وﺗﺠﺪﻳﺪ اﻟﺮﺻﻴﺪ اﳌﻌﺮ وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻓﺮوع اﳌﻌﺮﻓﺔ وا ة ﻛ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻊ إﺗﺎﺣﺔ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﻣﻦ ا ات واﳌﻌﺎرف اﳌﺴﺎﻧﺪة‪.‬‬
‫ﻗﺒﻮل اﻟﺘﻐﻴ و ﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺤﻤﻞ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺠﺎﻻت أو ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋ ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وﺗﻮﻓﺮ درﺟﺔ ﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﻋﺪم ﻋﺘﻤﺎد ﻋ اﻟﻐ ﻛﻤﺼﺎدر ﺗﻮﺟﻴﮫ و رﺷﺎد ﻃﻮل‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻮﻗﺖ و ﻞ اﻟﻈﺮوف‪.‬‬
‫ﻗﺒﻮل اﻟﺘﻨﻮع وﺗﺤﻤﻞ أﻋﺒﺎءﻩ ﺳﻮاء ﺎن اﻟﺘﻨﻮع أﻋﻀﺎء ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﻳﺘﻌﺎون ﻣﻌ ﺎ أو اﻟﻌﻤﻼء أو ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺪرة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺮق ﻟ ﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗ ﻮن ﻋ أﺳﺎس اﳌﻮاﺟ ﺔ اﻟ ﺼﻴﺔ وﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ و إدراك ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺸ ك‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﻨﻄﻖ اﻟﻔﺮ ﻖ ﺣ ﺣﺎﻻت ﺗﺒﺎﻋﺪ ﻓﺮاد ﻣﻮاﻗﻊ ﻣﺘﺒﺎﻋﺪة‪.‬‬
‫اﻟﻘﺪرات ﺑﺘ ﺎرﺔ و ﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬واﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺬ ﻨﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻓ ﺎر واﳌﻘ ﺣﺎت وا ﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬واﺑﺘﺪاع اﻟﻄﺮق و ﺳﺎﻟﻴﺐ ا ﺪﻳﺪة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﻨﻈﺮ إ ﻣﻮر ﻣﻦ زواﻳﺎ ﻣﺘﺠﺪدة‪.‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﻔﻜ ا ﺮ واﳌﺘﺤﺮر ﻣﻦ ﻗﻮاﻟﺐ اﻟﺼﻴﻎ واﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﺼﺪﻣﺎت وﻗﺒﻮل اﻟﻔﺸﻞ ﻟ ﺲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺎﻳﺔ اﳌﻄﺎف أو اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﮫ ﻋ أﻧﮫ ﺎرﺛﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻄﻤﻮح واﻟﺘﻄﻠﻊ إ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ أﻓﻀﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺮ ﻮن إ ﻗﺒﻮل ﻣﺎ ﺣﻘﻘﮫ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﻧﺠﺎح‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﺴ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار إ ﻣﺎ ﻮ أﻓﻀﻞ وأﺣﺴﻦ‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﻮاء ﻟ ﺼﮫ أو ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟ ﻌﻤﻞ ﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺮﺻﺎ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻜﺮر ﻹﺛﺒﺎت اﻟﺬات وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤ ‪.‬‬ ‫ﻗﺒﻮل اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﳌ ﺎم اﻟﺼﻌﺒﺔ واﻋﺘﺒﺎر ﺎ ً‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻮاﻗﻒ ا ﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋ ﻌﺪﻳﻞ أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻞ ﻣﻮﻗﻒ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و ﺸ ﻞ ﻋﺎم ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﺴ ﻢ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻧﺠﺎح وﺗﻔﻮق ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓ ﺎ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أن ﺗ ﻮن ﻧﺎدرة ﺑﻤﻌ أ ﺎ ﻏ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴ ن ‪.Rare‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أن ﺗ ﻮن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻗﺎدرة ﻋ إﻧﺘﺎج اﻟﻘﻴﻢ ‪.Values‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أن ﻳﺼﻌﺐ ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﺗﻘﻠﻴﺪ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﻤ ة ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﺄ ﻴﻞ أو اﻟ ﺐ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪30‬‬
 ‫إن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺴ ﻴﻞ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗ ﻮ ﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻮارد ﺸﺮ ﺔ ﻣﺘﻤ ة ﺴ ﻢ‬
‫ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻮﻇﻴﻒ ﻗﺪرات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮوط ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠ ﺸﻐﻴﻞ اﻟﻨﺎ ﻟﺘﻠﻚ اﳌﻮارد اﳌﺘﻤ ة ﻓﻴﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎز ﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺮ ﺔ ﻟﺸﻐﻞ وﻇﺎﺋﻒ ﺴ ﻢ ﻗﻀﻴﺔ ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﺘ ﻮ ﻦ اﻟﻔﻜﺮي‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﻨﻔ و ﺟﺘﻤﺎ واﳌﻌﺮ ﻟﻸ ﺎص اﳌﺮ ن ﻣﻊ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ إﺳﻨﺎد ﻋﻤﺎل واﳌ ﺎ م اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬وﺗﺠﻨﺐ ﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎ ﻌﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﺆﻻء ﻓﺮاد اﳌﺘﻤ ﻳﻦ أﻋﻤﺎل ﺗﻘﻞ ﻛﺜ ً ا ﻋﻦ ﻗﺪرا ﻢ‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﺗﻔﻜ ﻢ‪.‬‬
‫ا ﺮص ﻋ أن ﺸﺎرك ﺆﻻء ﻓﺮاد اﳌﺘﻤ ﻳﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ و ﺸﻜﻴﻞ اﳌ ﺎم اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺎ‪ ،‬وﺗﺮك ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺟﻴﺪة ﻣﻦ اﳌﺮوﻧﺔ وﺣﺮﺔ ا ﺮﻛﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻟ ﻢ إﻋﺎدة اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺿﻮء ﻇﺮوف اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺣﺮﻛﺔ اﳌﺘﻐ ات‪.‬‬
‫ﺗﻤﻜ ن ﻓﺮاد اﳌﺘﻤ ﻳﻦ وﺗﺨﻮ ﻠ ﻢ ﺻﻼﺣﻴﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑ ﻨﻈﻴﻢ وﺗﻔﻌﻴﻞ اﳌﻮارد ا ﺼﺼﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌ ﺎم اﳌﺴﻨﺪة إﻟ ﻢ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻺﻧﺠﺎزات‪ ،‬وﻟ ﺲ ﻋ أﺳﺎس ﻟ ام ﺑﻘﻮاﻋﺪ وﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻏﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫ﻣﺒﺪأ ا ﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﳌﺴﺎءﻟﺔ ً‬
‫ﻋﺘﺒﺎر ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ وﻣ ﻮﻧﺎت داء وﺗﺄﺛ اﺗﮫ ﻋ ﻣﺠﻤﻞ ﻣﻮﻗﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫إﻋﻤﺎل ﻧﻈﻢ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺘ ﺎﻣﻞ ﻷداء ﺆﻻء ﻓﺮاد اﳌﺘﻤ ﻳﻦ ﺗﺄﺧﺬ‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﺴﺘﻘﺒﻠ ﺎ‪.‬‬
‫ﻌﻮ ﺾ ﻋﻤﺎل اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ داء‪ ،‬و ﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟ ﻢ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻋﻮاﺋﻖ إﻧﺘﺎﺟ ﻢ اﻟﻔﻜﺮي ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﻢ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ر ﺎح‪ ،‬وﺗﻮزﻊ أﺳ ﻢ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺠﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻌﻤﺎل اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬و ﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟ ﻢ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺆﺗﻤﺮات واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﳌ ﻨﻴﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم ﻳﻘ ﺑﺘﺤﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ ﻢ رﺳﻮم ﺷ اك ﺗﻠﻚ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت ورﺳﻮم اﻟﻌﻀﻮ ﺔ ا ﻤﻌﻴﺎت واﻟ ﻴﺌﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﳌ ﻨﻴﺔ ذات‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗ ﺴ ﻓﺮص اﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻣﻊ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻨﻔﻘﺎت ﻋ ﻢ ﻠ ﺎ أو ﺟﺰء ﻣ ﺎ وﻋ وﻗﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ً ،‬‬
‫دور اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺄﻣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻓ ﺎ ﺣﻘﻴﻘﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ أن اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي ﻮ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻞ واﳌﺆﺛﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ا ﻮر ﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ .‬و ﻛﺰ دور اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ و‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﺘ ﺎر و ﺧ اع واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺛﻢ وﺿﻊ ﺗﻠﻚ اﳌﺒﺘﻜﺮات و ﺧ اﻋﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫*****************************************************************************************************************************************‬

‫‪31‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة اﻟﺴﺎ ﻌﺔ‪ :‬إدارة داء ﻧﺤﻮ ﻣﻮرد ﺸﺮي ﻣﺘﻤ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫إن اﳌ ﻤﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة أن ﺗﺤﻘﻖ ﺪاف اﻟ ﻗﺎﻣﺖ ﻣﻦ أﺟﻠ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل إ ﺬﻩ اﻟﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ وﺗ ﺴﻴﻘ ﺎ وﺗﻮﺟ ﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠ ﺎ ﻗﺎدرة ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟ ﺗ ﺘﻐ ﺎ دارة‪ .‬وﺗﺄ ﻲ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻠﻌﺐ اﻟﺪور‬
‫ﺳﻠﺒﺎ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﺼﺒﺢ ﻢ دارة ول ﻮ اﻟﺘﺤﻜﻢ أداء اﳌﻮارد‬ ‫إﻳﺠﺎﺑﺎ أو ً‬
‫ﺗﺤﺮ ﻚ ﺑﺎ اﳌﻮارد ﺧﺮى اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ وﺗﻔﻌﻴﻠ ﺎ ً‬ ‫ﺳﺎ‬
‫اﻟ ﺸﺮﺔ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﻘﮫ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺳﺎﻟﻴﺐ وﻣﺴﺘﻮ ﺎت ا ﻮدة واﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ ﺑﺎ اﳌﻮارد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫و ﺳ ﻴﻞ اﻟﻮﺻﻮل إ ﻧﻈﻢ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﻢ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻳ ﺼ ﺎ ﻃﺎر‬
‫اﻟﻔﻜﺮي اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي ﻗﺎدر ﻋ وراﻏﺐ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮ ﺮﻩ وﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺮﺗﺐ أ ﻤﻴﺔ ﻓﺘﺢ ﻣﺠﺎﻻت اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫‪‬‬
‫وﻗﻨﻮات ﺗﺼﺎل ﻻﺳ ﺜﻤﺎر ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺎﻗﺎت‪.‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ ﺗ ﺎﻣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت إﻋﺪاد و دارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﺘﺠﺎ ﺴﺔ ﻌﻜﺲ ﺘﻤﺎﻣﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻤﺎل وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ‪.‬‬
‫ﺿﺮورة اﻟ ام ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﻘﻮاﻋﺪ وﻣﻌﺎﻳ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إﻋﺪاد و دارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ و دﻣﺎﺟ ﺎ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ إﻋﺪاد وﺗﻨﻤﻴﺔ واﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻔﺎ ﻴﻢ "إدارة داء" ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﻣﺘﺪاد اﻟﻄﺒﻴ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬أو اﻟﻮﺟﮫ ﺣﺪث ﻟ ﺎ ﻓﻴﻨﻘﺴﻢ اﻟﻔﺼﻞ إ ﻋﺪة ﻣﺤﺎور ﻋ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫‪ :‬اﳌﻔﺎ ﻴﻢ ﺳﺎﺳﻴﺔ إدارة داء‪.‬‬ ‫ا ﻮر ول‬
‫‪ :‬ﻧﻈﺎم إدارة داء‪.‬‬ ‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ داء‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ ‪ :‬ﺗﻮﺟﻴﮫ داء‪.‬‬
‫ﻴﺺ داء‪.‬‬ ‫ا ﻮر ا ﺎﻣﺲ‪:‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ داء‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺴﺎ ﻊ‪ :‬ﺗﺤﺴﻴــﻦ وﺗﻄﻮ ﺮ داء‪.‬‬
‫ا ﻮر ول‪ :‬اﳌﻔﺎ ﻴﻢ ﺳﺎﺳﻴﺔ إدارة داء‪.‬‬
‫إدارة داء‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﳌﻨﻄﻖ ﺳﺎ‬
‫ﺗﻘﻮم ﻓﻜﺮة إدارة داء ﻋ ﻣﻨﻄﻖ ﺴﻴﻂ ﻮ أن داء اﳌﺘﻤ ا ﻘﻖ ﻟﻠﻐﺮض ﻣﻨﮫ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻳﺤﺪد داء اﳌﻄﻠﻮب وﻃﺮ ﻘﺘﮫ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﺣ ن ﺗﻤﺎم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮﻓ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت داء اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاد‪ ،‬ﻣﻌﺪات‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻏ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﻣﻮارد ﻳﺘﻄﻠ ﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻴﺌﺔ اﻟﻈﺮوف ا ﻴﻄﺔ ﺑﻤ ﺎن ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮﻓ اﻟﻔﺮد أو ﻓﺮاد اﳌﺆ ﻠ ن ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﻋﺪاد ﻢ وﺗﺪر ﻢ ﻋ ﻃﺮق داء اﻟ ﻴﺤﺔ‪ ،‬وﺗﻮﻓ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟ ﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﺧﻄﺔ داء وأ ﺪاﻓﮫ‬ ‫‪‬‬
‫واﳌﻌﺪﻻت ا ﺪدة وﻣﺴﺘﻮ ﺎت ا ﻮدة وﻣﻌﺎﻳ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺎ ﻌﺔ داء وﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻔﺮد أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺰو ﺪﻩ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺠﺪدة‪ .‬وﺗﺨﻄﻲ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺼﺎدﻓﮫ ﻣﻦ ﻋﻘﺒﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺪاف واﳌﻌﺪﻻت ا ﺪدة‪ ،‬و ﻌﻮ ﺾ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻦ أداءﻩ وﻓﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬ ‫رﺻﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﻘﻴﻴﻤ ﺎ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎس إ‬ ‫‪‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة داء‪:‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋ اﳌﻨﻄﻖ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺗﺘ ﻮن إدارة داء ﻣﻦ ﻋﺪة ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣ ﺸﺎﺑﻜﺔ وﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﺪف إ ﺿﻤﺎن وﺻﻮل ﻓﺮاد إ ﻧﺘﺎﺋﺞ داء اﳌﺴ ﺪﻓﺔ‬
‫و ﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻏﺎﻳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ذا ﺎ‪ .‬وﺗﻀﻢ إدارة داء ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺨﻄﻴﻂ داء‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﮫ داء‪ ،‬ﻴﺺ داء‪ ،‬ﺗﺤﺴ ن داء‪ ،‬وﺗﻄﻮ ﺮ داء‪.‬‬
‫وﺗﺘﻮﺟﮫ إدارة داء ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ أداء اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ إ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﺑﺎﻟﺘﺎ ﻋ أداء ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻮارد ﺧﺮى اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ اﻟ ﺸﺎط‪.‬‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺎ ﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﮫ ﻣﻮارد ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ وﻏ ﺎ ﺳﻮف ﻳﻄﺒﻖ ﺳﺎﻟﻴﺐ واﳌﻌﺎﻳ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺧﻄﺔ داء‬ ‫ﻋﻤﻼ ً‬
‫ﻓﺎﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﺆدي ً‬
‫ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺳﺘﺨﺪام ﻣﺜﻞ ﻟﺘﻠﻚ اﳌﻮارد اﳌﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ إدارة داء‪:‬‬

‫‪32‬‬
‫ﺗﻨﻄﻠﻖ إدارة داء ﻣﻦ أن اﻟﻌﻨﺼﺮ ا ﺎﺳﻢ ﻛﻔﺎءة داء وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﮫ ﻮ اﺳ ﺜﻤﺎر وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات ﻓﺮاد وﺣﻔﺰ ﻢ ﻟﻺﺟﺎدة داء‪ ،‬وأن اﻟﻘﺪرة‬
‫ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺘ ﻮن وﺗﻨﻤﻮ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﻋﺪاد واﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺘﺤﺴ ن واﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻞ ﻣﺠﺎﻻت داء‪ ،‬وأن اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺸﺮي اﳌﻨﻈﻢ‬
‫وا ﻄﻂ ﻮ أﺳﺎس ﺑﻨﺎء ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺪرات ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬و ﺬﻟﻚ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم إدارة داء اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‪ ،‬وﺗﺤﺴ ن ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت وﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ ﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺗﺨﻔﻴﺾ أو ﻣﻨﻊ اﻟﻌﻴﻮب‬ ‫ﺗﺤﺴ ن ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و داء ً‬ ‫‪‬‬
‫و ﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗ ﺎﻟﻴﻒ ﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺗﺮﺷﻴﺪ ﺗ ﻠﻔﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ و ﺻﻼح و ﻋﺎدة ﺸﻐﻴﻞ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻌﻴﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﺗﻨﻮ ﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ وﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗ ﻠﻔﺔ ﺸﻐﻴﻠ ﺎ وﺻﻴﺎﻧ ﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣ ن‪ ،‬واﺑﺘ ﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﺳﺎﺋﻞ إﻧﺘﺎج‬ ‫‪‬‬
‫داﺋﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻄﻮرة ً‬
‫‪ .4‬ﻣﺸ ﻠﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ إدارة داء‪:‬‬
‫ﻣﺘﺄﺛﺮا ﺑﺎﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟ ﻴﺢ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﻣﺤﻮرا ﻣ ًﻤﺎ داء ﺘﻠﻒ أﻧﻮاع اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺼﺒﺢ ﺗﺼﻤﻴﻢ داء ً‬ ‫ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ ً‬
‫و دﻣﺎج ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﺧﻄﺔ داء ﺑﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻔﺮد اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﺳ ﻴﻌﺎ ﺎ وﺗﻔﻌﻴﻠ ﺎ ﻋ وﺟ ﺎ اﻟ ﻴﺢ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑ ن اﻋﺘﺒﺎرات إدارة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إدارة داء ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋ ﺿﻮء ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت داء وﻟ ﺲ اﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬إذ ﻛﺜ ﻣﻦ ﺣﻴﺎن ﺗ ﺄ اﳌﻨﻈﻤﺎت إ ﺷﺮاء ﺗﻘﻨﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻌﻘﺪة‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺪﻋﻮى أ ﺎ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﺣﺪث دون أن ﺗﺪرس ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﻘ ﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت داء أو اﻟﻘﺪرة ﻋ اﺳ ﻴﻌﺎ ﺎ ﻇﺮوف داء اﻟﺴﺎﺋﺪة‪.‬‬
‫ﺣﺼﺮ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ درﺟﺔ اﺳ ﻴﻌﺎ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻷداء‪ ،‬وﻣﺪى اﺳ ﺜﻤﺎر ﺎ أ ﺸﻄﺔ داء ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى ا ﺎﺟﺔ إ ﺗﺤﺴ ن اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت أو ﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ و ﻐﻴ ﺎ ﺿﻮء ﻣﺴﺘﻮ ﺎت داء وﺧﻄﻂ ﺗﺤﺴ ﻨﮫ وﺗﻄﻮ ﺮﻩ‪ .‬وﻛﺬا ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻔﺼﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺎ‪ ،‬ودراﺳﺔ اﻟﺘ ﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺳﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺸﻜﻴﻞ ا ﺰﻣﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ واﳌﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت داء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻔﻌﻴﻠ ﺎ وﺻﻴﺎﻧ ﺎ وﺗﺤﺪﻳ ﺎ وﻓﻖ ﺗﻄﻮرات داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .5‬ﻣﻈﺎ ﺮ اﻟﺼﻌﻮ ﺔ إدارة داء‪:‬‬
‫ﻌ ض ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﻢ إدارة داء ﺻﻌﻮ ﺎت ﻣﺘﻌﺪدة أ ﻤ ﺎ‪:‬‬
‫ﺗﺠﺎ ﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت و دراك ﺑ ن اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫ﺗﺒﺪو اﻟﺼﻌﻮ ﺔ و ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم إدارة داء ﻣﻦ ﻮ ﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟ ﺸﺮي واﺣﺘﻤﺎﻻت ا ﻼف‬ ‫‪‬‬
‫واﳌﺮؤوﺳ ن‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﺘﺤﺪي أن ﺗﺠﺪ دارة وﺳﻴﻠﺔ ﻹدارة داء ﺗ ﻮن وا ﺔ وﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬وﺗﺤﻘﻖ أ ﺪاف دارة واﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫اﻟﺼﻌﻮ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻧﻈﻢ إدارة داء أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ واﻟﺘﻮازن ﺑ ن ﻣ ﻮﻧﺎت اﻟﻨﻈﺎم ﺳﺎﺳﻴﺔ‪ :‬أ ﺪاف اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳ اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬و ﺟﺮاءات اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺜﻼ وﺗﺘﺠﺎ ﻞ ﺪاف اﻟ ﺎﻧﺖ وراء إدﺧﺎل اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟ ﻴﺢ ﻟﻔﻜﺮة إدارة داء‬ ‫ﺑﻤﻌ أﻻ ﺴﺘﻐﺮق ﺟﺮاءات ﺟﻞ ا ﺘﻤﺎم دارة ً‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻨﺎﻏﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑ ن ﺪاف وﻣﻌﺎﻳ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ داء‪.‬‬
‫واﻟﺼﻌﻮ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻧﻈﻢ إدارة داء اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ اﻟﻄﺒﻴ ﺑ ن ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻳﺆدي اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪‬‬
‫ﻳ ﻮن اﻟ ﻛ ﻋﺎدة ﻋ ﻛﻤﻴﺔ داء وﺳﺮﻋﺘﮫ وﻣﺴﺘﻮى ا ﻮدة اﳌﻄﻠﻮب وﺣﺮﻓﻴﺔ داء ﺑﻤﻌ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻴ ﻮن اﻟ ﻛ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺜﻼ‪،‬‬
‫ﺟ ﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﺎدة ﻮ اﻟﺴ إ داء اﳌﺮﺢ اﻟﺬي ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﮫ ﺳﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓ ات راﺣﺔ أﻛ وﺿﻐﻮط أﻗﻞ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺸﺮﻓ ن ً‬
‫ﺛﺒﺎﺗﺎ ﺴ ً ﻴﺎ ﻣﻌﺪﻻت داء‬ ‫واﻟﺘﺠﺎوز ﻋﻦ ﺧﻄﺎء واﻟ ﻨﺎت اﻟ ﻳﺮا ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺴﻴﻄﺔ أو ﻏ ﻣﺆﺛ ﺮة ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟ ﺎﻳﺔ ﻳﺮ ﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﺎدة ً‬
‫اﳌﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻴﮫ‪.‬‬
‫أﺳﺒﺎب ﺗﺮدد اﳌﺪﻳﺮ ﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة داء‪:‬‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﺘﺤﺮر وﻋﺪم ﻟ ام ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﺤﺪد وﻧﻈﺎم ﻣﻌﺘﻤﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺰ ﺎدة ﻋﺒﺎء اﻟ ﻳﻔﺮﺿ ﺎ ﻧﻈﺎم إدارة داء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﻤﺎذج اﳌﻄﻠﻮب اﺳ ﻴﻔﺎء ﺎ وﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮر ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺴ إ ﺗﻔﺎدي اﳌﻮاﻗﻒ اﻟ ﻳﻀﻄﺮ ﻓ ﺎ اﳌﺪﻳﺮ إ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ وا ﺪل ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳ ن ﻹﺛﺒﺎت ﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﮫ ﳌﺴﺘﻮى أداء ﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻴﻞ إ اﻟﺘﺨﻔﻒ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد اﻟ ﻳﻔﺮﺿ ﺎ اﻟﻨﻈﺎم ﻋ ﺣﺮﺔ ووﻗﺖ اﳌﺪﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ ﻳﺜ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻋ اﺿﺎت ﺿﺪ ﻧﻈﺎم إدارة داء ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺼﻮرون أن دارة ﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ أﻛ ﻣﻦ ا ﺘﻤﺎﻣ ﺎ ﺑﺎ ﺎﻧﺐ‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟ ﺸﻜﻚ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺜﻞ‬ ‫ﺴﺎ ﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﻢ ﻻ ﻳﻄﻴﻘﻮن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﻨﻄﻖ اﳌﻌﺎﻳ ا ﺎﻣﺪة وأ ﺪاف داء ا ﺪدة اﻟ ﻳﺤﺪد ﺎ اﻟﻨﻈﺎم ً‬
‫ﺬﻩ اﻟﻨﻈﻢ ﻳﺪﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن إ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ واﻟﺘﺼﺎرع ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﻢ ﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻀﻌﻒ ﻣﻮاﻗﻔ ﻢ ﺣﻴﺎل دارة‪ .‬وﻧ ﺖ دارة اﳌﺘﻔ ﻤﺔ ﳌﺰاﻳﺎ ﻧﻈﺎم إدارة‬
‫داء ﺗﻮﺿﻴﺢ أ ﻌﺎدﻩ وأ ﺪاﻓﮫ ﻟ ﻞ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻋ اﻟﺴﻮاء ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﻴﺪ ﻟﻠﻄﺮﻓ ن وﻓﻖ اﳌﻨﻄﻖ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫أن إدارة داء ﻧﻈﺎم ﺴﺎﻋﺪ ﻓﺮاد ﻋ ﺗﺠﻮ ﺪ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﻢ‪ ،‬وﻟ ﺲ ﻣﺠﺮد ﻧﻈﺎم ﻟ ﺼﻮل ﻣ ﻢ ﻋ أﻛ إﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ أ ﻤﻴﺔ اﻟﻨﻈﺎم ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات وﻣ ﺎرات ﺴﺎن‪ ،‬أﻛ ﻣﻦ ﻮﻧﮫ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ واﳌﺴﺎءﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟﺪور ﻳﺠﺎ ﻲ ﻟﻠﻤﻮرد اﻟ ﺸﺮي اﻟﻨﻈﺎم ﺣﻴﺚ ﺸﺎرك ﺗﺨﻄﻴﻂ داء وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺪف اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫ﺗﺄﻛﻴﺪ أن إدارة داء ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﺑ ن دارة واﻟﻌﺎﻣﻠ ن وأن اﻟ ﺪف ﺗﺤﺴ ن داء ﳌﺼ ﺔ اﻟﻄﺮﻓ ن‪ ،‬وأن اﳌ ﺎﻓﺄة ﻋ داء اﳌﺘﻤ‬ ‫‪‬‬
‫وﻟ ﺲ اﻟﻌﻘﺎب ﻋ داء ا ﺎﻟﻒ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ .6‬اﳌﻌﺎﻳ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم إدارة داء اﻟﻔﻌﺎل‬
‫أ ﻤﻴﺔ اﳌﻌﺎﻳ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ ﺎ ﺣ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻨﻈﺎم أ ﺪاﻓﮫ‪:‬‬
‫وﺿﻮح ﻣﻌﺎﻳ ﺗﺤﺪﻳﺪ داء اﳌﺴ ﺪف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺘﻮﺻﻴﻞ ﻣﻌﺎﻳ داء اﳌﺴ ﺪف ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت داء اﳌﺴ ﺪف و ﺗﻔﺎق ﻋﻠ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺿﻮح أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﺮي أﺳﺒﺎب داء اﻟﻀﻌﻴﻒ وﻃﺮق ﻣﻌﺎ ﺘﮫ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺿﻮح آﻟﻴﺎت ﻧﻈﺎم إدارة ﻷداء وﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق ﺟﺮاءات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳﺘﻜﻤﺎل اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم وﺿﺮورة اﺳ ﻨﺎدﻩ إ ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻌﺎل‪ ،‬وﺗﻮﻓﺮ ﻧﻈﺎم ﻣﺮن ﻹﻋﺎدة ﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﻄﻮ ﺮ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ﻳ ﻮن اﳌﺼﺪر اﻟﺬي ﺴﺘﻤﺪ ﻣﻨﮫ أ ﺪاف داء ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت اﻟ ﺸﺎط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻖ ﻣﻔﺎ ﻴﻤ ﺎ ا ﺪﻳﺜﺔ و ﻣﻘﺪﻣ ﺎ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟ ﻮاﻓﺰ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑ ﺘﺎﺋﺞ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .7‬اﳌﺰاﻳﺎ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم إدارة داء اﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﻧﻈﺎم إدارة داء اﻟﻔﻌﺎل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ ﺴﻤﺢ ﺑﺘ ﻮ ﻦ ﻗﺪرة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻮاﺟ ﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬وﺗ ﺒﻠﻮر أ ﻢ ﺗﻠﻚ اﳌﺰاﻳﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ ﻧﻈﺎم إدارة داء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫ﻣﺰاﻳﺎ ﻧﻈﺎم إدارة داء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﳌﻌﺪﻻت اﳌﻄﻠﻮ ﺔ وﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ﻣﻌﺎﻳ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وا ﺎﺳﺒﺔ ﻋﻦ داء‬ ‫ﺗﺠﺎﻩ اﻟ ﻴﺢ‬ ‫ﺗ ﺴﻴﻖ ﺪاف وﺗﻮﺟﻴﮫ داء‬
‫إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ داء و ﺑﺪاء اﻟﺮأي اﺗﺠﺎ ﺎت‬ ‫آﻟﻴﺔ ﻣ ﻤﺔ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ داء وﻣﺘﺎ ﻌﺘﮫ واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﮫ وﺳﻠﺒﻴﺎﺗﮫ‬
‫اﻟﺘﻄﻮ ﺮ‬
‫آﻟﻴﺔ ﻣ ﻤﺔ ﻟﺘﻮﻓ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﺤﺴ ن داء وﺗﻄﻮ ﺮﻩ‪ ،‬وﺗﺠﻨﺐ ﺗﻜﺮار ﻋﻴﻮب ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎون ﺑ ن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن وﺗﻮﺛﻴﻖ روح اﻟﻔﺮ ﻖ ﻟﻀﻤﺎن ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪاف‬
‫اﳌﺸ ﻛﺔ‬ ‫داء‬
‫أﺳﺎس ﻣﻮﺿﻮ ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت أو ﻌﺪﻳﻞ أوﺿﺎع ﺗﻮﻓ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﺠﺪدة و ﻴﺤﺔ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت داء وﺗﻘﺪﻳﺮ دارة ﻟ ﺎ‪،‬‬
‫و ﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﳌﺴﺆوﻟ ن‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬
‫اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﺗﻮزﻊ ا ﻮاﻓﺰ واﳌ ﺎﻓﺂت ﻋ أﺳﺎس ﻧﺘﺎﺋﺞ داء‬ ‫ﺗﻮﻓ اﻟﻨﻔﻘﺎت ﺑﻤﻨﻊ ﺳﺮاف واﻟﻔﺎﻗﺪ ا ﺎﻣﺎت واﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪ .8‬ﻌﺾ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺳﺎﺳﻴﺔ إدارة داء‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ إﻃﺎر ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ وﻣﺘ ﺎﻣﻞ‪ ،‬وﻋﺪم‬ ‫أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻔ ﻮم داء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺎﻣﻞ ﻳﺠﻤﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮﻩ اﻟ ﺸﺮﺔ واﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ً‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺠﺎوز ﺑﺎﻟ ﻛ ﻋ ﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ واﻟﺘﻐﺎﻓﻞ ﻋﻦ اﻟﺒﻌﺾ ﺧﺮ‪.‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫أ ﻤﻴﺔ إدﻣﺎج ﻣﻌﻄﻴﺎت وﻋﻨﺎﺻﺮ و ﺮاﻣﺞ إدارة داء ﺿﻤﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬وﺗﻀﻤﻴ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺘﻠﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬واﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻮ ﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬و دار ﺔ ً‬
‫ﺿﺮورة اﻟﻨﻈﺮ إ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ و ﻋﺎدة اﻟ ﻨﺪﺳﺔ أو إﻋﺎدة اﻟ ﻴ ﻠﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إدارة داء واﺳ ﺪاف ﺗﻄﻮ ﺮ داء ﺎﻳﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺮ‪.‬‬
‫ﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﺎل‬ ‫أ ﻤﻴﺔ ﻣﺮاﻋﺎة ﻌﺎد اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ واﺧﺘﻼف ﻣﺴﺘﻮ ﺎ ﻢ اﻟﻔﻜﺮ ﺔ‪ ،‬وأﺧﺬ ﺬﻩ اﻟﻔﺮوق‬ ‫‪‬‬
‫و ﻋﺪاد ﺧﻄﻂ داء وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻌﺎدا ﺴ ﺜﻤﺮ و ﺴ ﺜ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺬ ﻨﻴﺔ واﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻜﺮﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر‬ ‫أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﻛ ﺗﺼﻤﻴ ﻢ ﻋﻤﺎل وﺗﺨﻄﻴﻂ داء ﻋ ﺗﻀﻤﻴ ﺎ أ ً‬ ‫‪‬‬
‫رأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي أ ﻢ ﻣﺎ ﺗﻤﻠﻜﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺘﻘ و دﻣﺎج ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﺎل‪ ،‬واﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋ ﺎ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة‬ ‫‪‬‬
‫داء‪.‬‬
‫اﻋﺘﺒﺎر آﺛﺎر اﻟﻌﻮﳌﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ أﺳﻮاق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ذات ﻇﺮوف وﻣﻌﻄﻴﺎت ﻣﺤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬وﺗﻀﻤ ن ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻓﺮاد اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻧﻈﺎم إدارة داء‪.‬‬
‫‪ .1‬إدارة داء ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح ‪As an Open System Performance Management‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒ ﻋﻦ ﻓﻜﺮة إدارة داء ﻮ ﺎ ﺗﺘﺨﺬ ﺷ ﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻔﺘﻮح اﻟﺬي ﻳﺘ ﻮن ﻣﻦ ﻣﺪﺧﻼت ﺸﺮﺔ وﺗﻘﻨﻴﺔ وﻣﺎدﻳﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﳌﻮارد اﻟ‬
‫ﺴﺘﺨﺪم ﺗﺤﻘﻴﻖ داء‪ ،‬وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌ اﺑﻄﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻞ ﻣ ﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺧﺮى وأ ﺪاف ﻣﺤﺪدة اﻟ ﻌ ﻋ ﺎ ﺑﺎ ﺮﺟﺎت‪ .‬وﺗﺘ ﺎﻣﻞ‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ وﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻛﻨﻈﺎم ﻣﺘ ﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﻴﻄﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘ ﻮن ﻧﻈﺎم إدارة داء ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬‫ﺬﻩ اﳌﺪﺧﻼت وا ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وا ﺮﺟﺎت ً‬
‫ﺸﻄﺔ و ﺟﺮاءات اﻟ ﺗﺒﺬل ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد‪،‬‬ ‫اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ اﻟﺜﻼث‪ ،‬اﳌﺪﺧﻼت و اﳌﻮارد واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟ ﻳﺤﺘﺎﺟ ﺎ اﻟﻨﻈﺎم ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و‬
‫وا ﺮﺟﺎت و اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟ ﻳﺤﻘﻘ ﺎ اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻦ ﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﺳ ﻼك اﳌﻮارد‪.‬‬
‫و ﻔﻴﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔ ﻮم اﻟﻨﻈﻢ ﺣﺎﻟﺔ إدارة داء ﺣﻴﺚ ﻳﺆدي إ إﺑﺮاز ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﺘ ﺎﻣﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة داء ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫وﺗﻮﺟﻴﮫ و ﻴﺺ وﺗﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﺗﺄﻛﻴﺪ اﻟﺘ ﺎﻣﻞ واﻟﺘﻮازن داﺧﻞ ﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ذاﺗﮫ‪ ،‬و ﻴﺎن ا ﻟ اﺑﻂ ﺑ ن إدارة داء و ن ﻣﺠﻤﻞ‬

‫‪34‬‬
‫اﻟﻈﺮوف ا ﻴﻄﺔ ﺑ ﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﳌﻨﺎخ ا ﺎر ‪ ،‬ﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻮ ﺗﺄﺛﺮ داء ﺑﺎﳌﺘﻐ ات ا ﺎرﺟﻴﺔ وارﺗﺒﺎﻃﮫ ﺑﺎﻟﻈﺮوف ا ﻴﻄﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻔﻴﺪ‬
‫ﻣﻔ ﻮم اﻟﻨﻈﺎم ﺗﻮﺿﻴﺢ أن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ إدارة ﻷداء ﻣﺤﺼﻠﺔ ﻛﻔﺎءة ﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻨﻈﺎم وﻟ ﺴﺖ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ دون ﻏ ﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ و ﻔﻴﺪ إدراك اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ﺑ ن ﺣﺮﻛﺔ داء وﺗﻮﺟ ﺎﺗﮫ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﮫ و ن اﻟﻈﺮوف ا ﻴﻄﺔ ﻣﻨﺎخ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺤﻴﺚ ﻳ ﺗﺐ ﻋ ﻐ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻈﺮوف ﺿﺮورة ﻌﺪﻳﻞ داء ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أ ﺪاﻓﮫ أو أﺳﺎﻟﻴﺒﮫ أو ﻣﻌﺪﻻﺗﮫ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ و وﺿﺎع ا ﺪﻳﺪة اﳌﻨﺎخ‪.‬‬
‫أ ﻢ اﻟﺘﻮازﻧﺎت اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻧﻈﺎم إدارة داء‬
‫أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮازن‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻮازن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫اﻓﺘﻘﺎد ﺬا اﻟﺘﻮازن ﻳﺆدي ﻋ ﻇ ﻮر اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﺎﻃﻠﺔ‪ ،‬أو ﺳﺮاف‬ ‫ﺗﻮازن داء ﻣﻊ ﺑ ﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫اﳌﻮارد دون ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺨﺮﺟﺎت‬
‫ﻳﻀﻤﻦ ﺬا اﻟﺘﻮازن وﺻﻮل ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺖ واﺣﺪ إ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة ﻋ‬ ‫ﺗﻮازن داء ﺑ ن ﻓﺮاد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮاﺣﺪة‪.‬‬
‫ﻧﻔﺲ ﻣﺴﺘﻮى ا ﻮدة‬
‫ﻳﻀﻤﻦ ﺬا اﻟﺘﻮازن ﺗ ﺎﻣﻞ ﺸﻄﺔ ﺑ ن ﻗﻄﺎﻋﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺎدي ﻇﺎ ﺮة ﻧﻘﺎط‬ ‫ﺗﻮازن أداء ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺧﺘﻨﺎق ﺣ ن ﺗﺘﺨﻠﻒ ﻌﺾ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو ﺗﺨﺘﻞ ﺟﻮد ﺎ‬
‫ﻛﻔﺎءة داء ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮد ﻋ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻳﺤﻘﻖ ﺬا اﻟﺘﻮازن اﻟﺸﺮط ﺳﺎ‬ ‫اﻟﺘﻮازن ﺑ ن ﻣ ﺎرات ورﻏﺒﺎت اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻷداء‬
‫اﻟﺬي ﻳﺤﺒﮫ وﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﮫ اﻟﻘﺪرة ﻋ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﺬا اﻟﺘﻮازن اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﻔﺎدي اﻟﻄﻔﺮات أو ﻴﺎرات اﻟ‬ ‫ﺗﻮازن داء ﺑ ن اﻟﻔ ات اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺗ ﺸﺄ ﻣﻌ ﺎ ا ﺴﺎﺋﺮ أو اﻟ ﺰ ﻋﻦ ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق‬
‫ﺗﻮازن داء ﻣﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﳌﺎدﻳﺔ ﻳﻤﺜﻞ داء ﺣﻠﻘﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻤﺎﺳﻚ وﺗ ﻨﺎﺳﻖ ﺣﻠﻘﺎ ﺎ ﺣ‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎج ا ﻄﻂ‬ ‫واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﺬا اﻟﺘﻮازن اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻨﻔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻷداء إذ ﻳﺘ ﺎﻓﺄ ﻣﺎ ﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﻴﮫ ﻣﻊ‬ ‫ﺗﻮازن داء ﻣﻊ ﻧﻈﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وا ﻮاﻓﺰ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى ا ﻘﻴﻘﻲ ﻟ ﺪ اﳌﺒﺬول‬

‫‪ .2‬اﳌﺪﺧﻼت ﻧﻈﺎم إدارة داء‬

‫ﻳﺘﺠﮫ ﻧﻈﺎم إدارة داء إ ﺗﺄﻟﻴﻒ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﺘﻨﺎﻏﻤﺔ ﻣﻦ ﺛﻼث ﻋﻨﺎﺻﺮ رﺋ ﺴﻴﺔ "اﻟﻌﻤﻞ" اﳌﻄﻠﻮب أداءﻩ‪ ،‬و"اﻟﻔﺮد" اﻟﺬي ﺳﻴﻌ ﺪ إﻟﻴﮫ‬
‫ﺑ ﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ إﻃﺎر وﳌﺼ ﺔ "ﻣﻨﻈﻤﺔ" ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬وﺗ ﻮن اﳌﺪﺧﻼت أي اﳌﻮاد ا ﺎم اﻟ ﻳﺒ ﻋﻠ ﺎ ﻧﻈﺎم إدارة داء ﺬﻩ اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ اﳌﺘﻨﺎﻏﻤﺔ‬
‫ﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺜﻼﺛﺔ‪ .‬وأ ﻢ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪:‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﺮد‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺸﺎط اﳌﻨﻈﻤﺔ وأ ﺪاﻓ ﺎ‬ ‫ﺼﻴﺔ واﻟﺘ ﻮ ﻦ اﻟﻨﻔ‬ ‫اﻟﺼﻔﺎت اﻟ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻣ ﻮﻧﺎﺗﮫ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ‬
‫و ﺟﺘﻤﺎ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎت دارة‬ ‫اﻟﺘﺄ ﻴﻞ اﻟﻌﻠ واﻟﺘﺪرﺐ‬ ‫اﻟﻈﺮوف اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟ ﻴﻜ وﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻘﺪرات واﳌ ﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ أداء اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫أوﺿﺎع اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻣﺮﻛﺰ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓ‬ ‫ﺪاف واﻟﻄﻤﻮﺣﺎت اﻟ ﺼﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻳ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻗﺖ‪،‬‬
‫اﻟﺘ ﻠﻔﺔ‪ ،‬ا ﻮدة‬
‫ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﺄﺛ ا ﺎ‬ ‫ﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻨﻤﻮ اﳌ واﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﺘﻘﺪم وﺿﺎع‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﻋﻤﺎل أﺧﺮى داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘ اﻟﺴﺎﺋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ا ات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أﻋﻤﺎل ذات ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺠ ﺎت ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .3‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻧﻈﺎم إدارة داء‪:‬‬
‫ﺸﻤﻞ ﻧﻈﺎم إدارة داء ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ واﳌ اﺑﻄﺔ ﺴ ﺪف اﺳ ﺜﻤﺎر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺎل واﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫واﳌﻨﻈﻤﺔ إﻋﺪاد ﺧﻄﻂ داء وآﻟﻴﺎت ﺗﻮﺟ ﮫ و ﻴﺼﮫ وﻣﺘﺎ ﻌﺘﮫ وﺗﻘﻴﻴﻤﮫ‪ ،‬واﻟﻐﺮض اﻟ ﺎ ﻲ ﺗﻮﻓ آﻟﻴﺎت ﻟﺘ ﻴﺢ داء وﺗﺤﺴ ﻨﮫ وﺗﻄﻮ ﺮﻩ‪ ،‬ﺛﻢ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ و ﻌﻮ ﺾ اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻷداء‪.‬‬
‫وﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة داء ﻌﻤﻠﻴﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ داء إذ ﻮ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ واﻟﺬي ﻌﺘﻤﺪ ﻋ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺑ ن‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﻸ ﺪاف أو‬
‫ً‬ ‫اﻟﺮﺋ ﺲ واﻟﻔﺮد اﳌﺴﻨﺪ إﻟ ﻴﮫ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻼﺗﻔﺎق ﻋ ﻋﻨﺎﺻﺮ وﻣ ﻮﻧﺎت اﻟﻌﻤﻞ أي ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻋ اﻟﻔﺮد اﻟﻘﻴﺎم ﺑﮫ ﻣﻦ واﺟﺒﺎت وﻣ ﺎم‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ .‬ﺛﻢ ﺗ ﺘﻘﻞ إدارة داء إ إﻋﺪاد ﺧﻄﻂ و ﺮاﻣﺞ وآﻟﻴﺎت ﺗﻮﺟﻴﮫ داء ﺑﻤﻌ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺴﺒﻞ وأﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة و ﺷﺮاف اﻟ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻓ ﻤ ﻢ ﳌﻄﺎﻟﺐ داء ﻛﻤﺎ ﺣﺪد ﺎ ا ﻄﻂ اﳌﻌﺘﻤﺪة‪ ،‬وﺗﻮﻓ اﳌﺴﺎﻧﺪة اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟ ﻢ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻘﺎدة‬
‫واﳌﺸﺮﻓ ن ﻟﺘﻤﻜﻴ ﻢ ﻣﻦ داء ﺣﺴﺐ اﳌﻮاﺻﻔﺎت و ﺎﳌﻌﺪﻻت وﻣﺴﺘﻮ ﺎت ا ﻮدة اﳌﻄﻠﻮ ﺔ‪ ،‬و رﺷﺎد ﻢ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺧﻄﺎء واﻟﺴﻠﺒﻴﺎت وﺗﺪارك اﳌﺸﻜﻼت‬
‫ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋ ﺎ أو ﻓﻮر ﺣﺪو ﺎ ﺣ ﻻ ﺗ اﻛﻢ ﺗﺄﺛ ا ﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋ داء‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫و اﻣﻦ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺎ ﻌﺔ و ﻴﺺ داء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ داء و اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ﻧﺠﺎزات اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ واﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋ ﺎ‬
‫ﺪاف اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻣﻦ داء ﺑﺎ ﻢ و اﻟﻮﻗﺖ و ﺎ ﻮدة واﻟﺘ ﻠﻔﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻴﺎس إ اﳌﻮارد اﳌﺴﺘﻐﺮﻗﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إ‬
‫اﳌﺴ ﺪﻓﺔ‪.‬‬
‫و ﺴﺘﻜﻤﻞ إدارة داء دور ﺎ اﳌ ﻢ ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﺪور ا ﺪﻳﺪ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌﻤﻠﻴﺘ ن ﻣ ﻤﺘ ن ﻤﺎ ﺗﺤﺴ ن داء وﺗﻄﻮ ﺮ‬
‫داء‪ ،‬و ﺸ اﻟﻌﻤﻠﻴﺘﺎن إ ﻣ ﺠﻤﻮﻋﺎت ﺟﺮاءات اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ واﳌﺴﺘﻤﺮة اﻟ ﺎدﻓﺔ إ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻋﻴﻮب داء ًأﻳﺎ ﺎﻧﺖ ﻣﺼﺎدر ﺎ اﻟ ﺎﻣﻨﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫و اﻟ ﺎﻳﺔ ﺗ ﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ داء وﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﺗﻘﻴﻴﻤﮫ وﺗﻘﺪﻳﺮ أﺳﺒﺎب ﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﺒﺎدﻳﺔ ﻓﻴﮫ أﺳﺲ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻷداء‬
‫ﺳﻠﺒﺎ‬
‫ً‬
‫ﻳﺠﺎﺑﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﻢ ا ﻮاﻓﺰ ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﻧﻈﻢ اﻟ ﻗﻴﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ وﺿﺎع اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺤﺴﺐ‬ ‫و ً‬ ‫و ﻌﻮ ﻀ ﻢ ﻋﻦ ﺟ ﻮد ﻢ‬
‫ﻣﺴﺘﻮ ﺎ ﻢ داء‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻧﻈﺎم إدارة داء‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺨﺮﺟﺎت إدارة داء وﺛﻴﻘﺘ ن ﻣ ﻤﺘ ن ﻤﺎ وﺛﻴﻘﺔ "ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ" و"ﺧﻄﺔ داء" اﻟﻠ ن ﻳﺠﻤﻌ ﻤﺎ "دﻟﻴﻞ داء"‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳ ﺘﺞ ﻋﻦ ﻧﻈﺎم إدارة داء ا ﺮﺟﺎت اﳌ ﻤﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻘﺎﻳ ﺲ ﻟﻸداء اﻟﻔﻌ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ا ﻮدة‪ ،‬اﻟﺘ ﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻧﺤﺮاﻓﺎت داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻴﺺ داء وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎب ﻧﺤﺮاﻓﺎت وﻣﺪاﺧﻞ ﻋﻼﺟ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﺤﺴ ن وﺗﻄﻮ ﺮ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﺳﺲ ﻣ ﺎﻓﺄة وﺗﻘﺪﻳﺮ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .5‬ﻋﺪاد ﻟﺒﻨﺎء ﻧﻈﺎم إدارة داء‪:‬‬
‫ﻳﻤﺜﻞ ﻋﺪاد ﻟﺒﻨﺎء ﻧﻈﺎم ﻹدارة داء ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﺬا ﺳﻠﻮب ﻷول ﻣﺮة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣ ﻤﺔ ﺗ ﺟﻢ إﺟﺮاءات وﻣﻨ ﻴﺔ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ا ﻄﻮات اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺳ اﺗﻴ ﻟﻠﻤﻨﺎخ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺮؤ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ وا ﺎر ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻤﺘﻐ ات ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﻣﻮاﻗﻒ اﻟﻘﻮى اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ أوﺿﺎع اﻟﺴﻮق وﻓﺮص ا ﺮﻛﺔ واﳌﻨﺎورة ﻣﻮاﺟ ﺔ ﻗﻮى اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻺﻣ ﺎﻧﻴﺎت واﻟﻘﺪرات اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻣﻮﻗﻒ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و ﺪف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﺪاد ﺳ اﺗﻴ إ ﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻓﺮص داء واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋ ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﮫ اﻟ ﻛﺸﻔﺖ ﻋ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ‪،‬‬
‫وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫إﻋﺎدة ﻨﺪﺳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و دارة واﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ا ة اﳌ اﻛﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ ﻴ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ واﺳ ﺜﻤﺎر ﻗﺪرا ﻢ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺬ ﻨﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮ ﺮ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﺘﻘ واﺑﺘ ﺎر أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﺑﻘﺪرات وﻣﻮارد ﻣﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋ ﻣﻮا ﻊ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟ ﻴﺌﺔ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﺪرة ﻋ اﺳ ﻴﻌﺎب وﻗﺒﻮل ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .6‬ﻴﺌﺔ و ﻋﺪاد ﻓﺮاد ﻟﺘﻘﺒﻞ ﻧﻈﺎم إدارة داء‬
‫ﺬا أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟ ﻢ‬ ‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻧﺠﺎح ﻧﻈﺎم إدارة داء اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋ ﻗﺒﻮل ﻓﺮاد ﻟﮫ و ﻗﺒﺎﻟ ﻢ ﻋ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ دارة ﺗﻔﻌﻴﻠﮫ‪ .‬و ﻘﺘ‬
‫ﺧﻠﻔﻴﺔ وا ﺔ ﻋﻦ أ ﻤﻴﺔ اﻟﻨﻈﺎم وأﺳﺒﺎب اﻟﺘﺠﺎء دارة إ ﺗﻄﺒﻴﻘﮫ‪ ،‬واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ ﻳﺘﻀﻤ ﺎ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎ ﻢ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ .‬و ﺘﻢ ﻌﻤﻴﻖ ﻣﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﻴﻊ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺸﺎ ﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺒ ﻋﻦ ﻓ ﺎر ا ﺪﻳﺪة ورﻓﻊ اﻟﻘﻴﻮد ﻋﻦ ﺣﺮﺔ اﻟﺘﻔﻜ ‪،‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻈﺎم ﻏﺪارة ﻟﺪاء ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﺸﺎرﻛ ﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﺗﺤﻤﻴﻠ ﻢ ﻧﺼ ﺐ ﻣﻦ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﻴﻊ اﻟﺘﻨﻮع واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗ ﺒﻊ دارة ا ﻄﻮات اﳌ ﻤﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻌﻤﻴﻖ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺗﺨﻄﻴﻂ و دارة داء‪.‬‬
‫ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮات ﺗﺼﺎل وا ﻮار ﺑ ن دارة و ن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺪر ﺐ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻋ ﺳﺘﻤﺎع ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ إﺻﺪار واﻣﺮ واﻟﺘﻮﺟ ﺎت دون اﻟﺘﻤﺎس آرا ﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺪر ﺐ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻋ ﺿﺮورة ﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺴﺎؤﻻت اﻟﻌﺎﻣﻠ ن وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻘ ﺣﺎ ﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗ ﻠﻴﻒ ﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻞ واﻗ اح ا ﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺠﻨﺐ اﻧﻔﺮاد اﻟﺮؤﺳﺎء ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﳌﻄﺮوﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .7‬ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت داء‪:‬‬
‫ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت أﺳﻠﻮب ﻣﻨﻈﻢ وﻣﺘ ﺎﻣﻞ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺠﺎل ﻣﻌ ن ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟ ﺸﺎط وﺗﺒﻮ ﺎ وﺗﺼ ﻴﻔ ﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠ ﺎ‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﻮﻓ ﺣﺼﺎﺋﻴﺎت واﻟﺘﻘﺎر ﺮ اﻟ ﺗﺼﻒ اﻟﻮاﻗﻊ و ﻞ اﳌﺎ ‪ .‬و ﺸ ﻞ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﻻﺳﺘ ﺘﺎج اﳌﺆﺷﺮات ا ﳌﺴﺎﻧﺪة ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ً ،‬‬
‫ﻣﻦ ا ﻼت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وا ﺮﺟﺎت إﻃﺎر ﺑ ﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ﺪف ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت داء إ ﺗﻮﻓ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟ ﻴﺤﺔ وا ﺪﻳﺜﺔ واﳌﺘﺠﺪدة ﻋﻦ داء ا ﺎري اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻓﻖ ﺧﻄﻂ داء اﳌﻌﺘﻤﺪة‪ ،‬وﺗ ﺴ‬
‫اﳌﺘﺎ ﻌﺔ واﳌﻼﺣﻘﺔ ﻟﻸداء ًآﻧﻴﺎ و اﻟﻮﻗﺖ ا ﻘﻴﻘﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫رﺻﺪ داء اﻟﻔﻌ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺮاﺣﻠﮫ وﻋ ﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟ ﺸﺎط اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮﻓ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﺠﺪدة ﺴ ﻢ اﻟﻜﺸﻒ اﳌﺒﻜﺮ ﻋﻦ ﻓﺠﻮة داء‪ ،‬و ﻴﺎن اﻟﻔﺮوق ﺑ ن داء اﻟﻔﻌ و داء اﳌﺴ ﺪف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮﻓ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ وﺳﺮ ﻌﺔ ﻋﻦ أﺳﺒﺎب ﻧﺤﺮاف داء اﻟﻔﻌ ﻋﻦ داء اﳌﺴ ﺪف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻓﺮص وﻣﺠﺎﻻت ﺗﺤﺴ ن وﺗﻄﻮ ﺮ داء‪.‬‬ ‫ﺗﻮﻓ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺴ ﻢ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺪا ﺧﻞ ﻟﻌﻼج ﻓﺠﻮة داء‪ً ،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .8‬ﻣﺪﺧﻼت ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت داء‬
‫ﻓﻌﻼ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬ ‫و ﺸﻤﻞ ا ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟ ﺗﺼﻒ ﺳﻠﻮك وﺣﺮﻛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ داء ا ﺘﻠﻔﺔ ﺳﻮاء وﻓﻖ ا ﻄﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة‪ ،‬أو ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ً‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ أﻋﺪاد وﺧﺼﺎﺋﺺ ﻓﺮاد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﳌﺎدﻳﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﻋﺘﻤﺎدات اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﻛﻤﻴﺎت وأوﻗﺎت داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﺟﻮدة داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﺗ ﻠﻔﺔ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺎدﻳﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ا ﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻷداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ داء‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﻣﺸﻜﻼت داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .9‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت داء‪:‬‬
‫ﺣﺼﺮ ﻣﺼﺎدر اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻣﻦ ا ﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻷداء ﺳﻮاء ﻓﺮاد اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻷداء‪ ،‬اﻟﺮؤﺳﺎء اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻦ‪ ،‬دارات و ﻗﺴﺎم ذات‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺼﻠﺔ‪ ،‬واﳌﺼﺎدر ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻤﻼء واﳌﻮردﻳﻦ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ اﳌﻨﻈﻢ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻨﻮع اﻟﺒﻴﺎن وﻣﺼﺪرﻩ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺒﻮ ﺐ وﺗﺼ ﻴﻒ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎت داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﺳﺘﺨﺮاج اﳌﺆﺷﺮات اﻟﺪاﻟﺔ ﻋ ﺣﺮﻛﺔ واﺗﺠﺎ ﺎت داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺪاول وﺗﻮزﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻓﻖ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻟﻠﻤﺸﺮﻓ ن ﻋ داء وﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﻏ ﺎ ﻣﻦ دارات اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻷداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻔﻆ اﳌﻨﻈﻢ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﺳ ﺟﺎﻋ ﺎ ﺣﺴﺐ ا ﺎﺟﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺠﺪﻳﺪ وﺗﺤﺪﻳﺚ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻤﺘﺎ ﻌﺔ اﳌﺘﻐ ات ذات اﻟﺘﺄﺛ ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺧﺎرﺟ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .10‬ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت داء‪:‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ﺗﺼ ﻴﻒ ﺣﺮﻛﺔ داء واﺗﺠﺎ ﺎﺗﮫ ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔﺼﻴ اﻟﺬي ﺗﺤﺪدﻩ ﺧﻄﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬وﺗ ﻨﺎول داء أ ﻌﺎدﻩ ا ﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‪ ،‬ا ﻮدة‪ ،‬اﻟﺘ ﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺆﺷﺮات داء واﻟ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺳﺎس إ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺒﻜﺮة وﺗﺒ ن ﺗﺠﺎ ﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ أو ا ﺘﻤﻠﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺎ ﻣﻊ ﻋﺮض ﺳﺒﺎب واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻓ ﺎ‪ ،‬واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ ﻣﻦ واﻗﻊ ﻣﺎ‬‫ً‬ ‫اﻟﺘﻘﺎر ﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻟ ﺗ ﻨﺎول ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﺤﺪدة و ﻌﺮﺿ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺪل ﻋﻠﻴﮫ ﺣﺼﺎﺋﻴﺎت واﳌﺆﺷﺮات‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ داء ‪Performance Planning‬‬
‫‪ .1‬ﻌﺮ ﻒ ﺗﺨﻄﻴﻂ داء‪:‬‬
‫وﻓﻘﺎ‬
‫ﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺪف إ إرﺳﺎء اﻟﺒ ﻴﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟ ﻳﻘﻮم ﻋﻠ ﺎ داء اﻟﻔﻌﺎل ﻷي ﻋﻤﻞ أو ﻣ ﻤﺔ‪ ،‬و ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺬا اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮﺻﻴﻔﮫ ً‬
‫ﻋﺘﺒﺎر ﻗﺪرات وﻃﺎﻗﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﻓ ﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻊ اﻋﺘﺒﺎر ﻇﺮوف اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وأﺧﺬا‬
‫ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻘ اﳌﻨﺎﺳ ﺐ‪ً ،‬‬
‫و ﻣ ﺎﻧﻴﺎ ﺎ واﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ ﺎ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻣ ﺎم ﺗﺨﻄﻴﻂ داء‪:‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌ ﺎم واﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟ ﻳ ﺒ ﻋ اﻟﻔﺮد اﻟﻘﻴﺎم ﺎ ﺧﻼل ﻓ ة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺎﻋﺪات اﻟﻼزم ﺗﻮﻓ ﺎ ﻟﻠﻔﺮد ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ رﺋ ﺴﮫ أو ﻣﻦ أﻃﺮاف أﺧﺮى اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ا ﺎﻻت اﻟ ﺸﻤﻠ ﺎ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ أﻓﺮاد أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ آﺧﺮ ﻦ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮﻗﻊ اﳌﺸﻜﻼت واﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻌﻄﻞ داء وﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﺴ ﺪﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس اﻟ ﻳ ﺒ أن اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﺎ ﻣﻦ أداء ﻋﻤﺎل ا ﺪدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮ ﺎت اﳌ ﺎم وﺗﺘﺎ ﻌ ﺎ أو ﺗﺰاﻣ ﺎ ﻞ ﻋﻤﻞ‪ ،‬وﺗ ﺴﻴﻖ ﺬﻩ وﻟﻮ ﺎت ﺑ ن ﻋﻤﺎل اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ أو ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺣﺴﺐ ﺗﻘﻨﻴﺎت داء اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘ ﻠﻔﺔ وا ﻮدة اﳌﺴ ﺪﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﮫ ﻣﻦ داء ﻋ اﻟﻮﺟﮫ اﳌﻄﻠﻮب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.3‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ داء‪:‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ داء ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻋﺪاد واﻟﺘﺤﻀ ‪ ،‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ و ﻋﺘﻤﺎد‪.‬‬
‫ﻋﺪاد واﻟﺘﺤﻀ ‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫و ﺪف ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إ ‪:‬‬
‫ﺣﺼﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ ورﺻﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ ا ﺎر وﺗﺒ ن اﻟﻔﺮص واﳌﻌﻮﻗﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻤﻞ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺮﺟ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت داء ﻓﻀﻞ ﻟﺪى اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رﺻﺪ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﺗﺄﺛ ا ﺎ ا ﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دراﺳﺔ أ ﺪاف وﺧﻄﻂ اﳌﻨﻈﻤﺔ ووﺣﺪا ﺎ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫ﻏﺮض ﺬﻩ ا ﻄﻮة ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻔﺮد اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﺪاد واﻟﺘﺤﻀ ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮ ﺎت ﻓﻀﻞ‬
‫ﻟﻸداء واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت واﻟﻈﺮوف اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻸداء ﻣﻦ وﺟ ﺔ ﻧﻈﺮ اﳌﺴﺌﻮﻟ ن ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﳌﺮﺗﺒﻄ ن ﺑﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺗ ﻮن ﻧ ﻴﺠﺔ ﺬﻩ ا ﻄﻮة‬
‫ﺗﻔﺎق ﺑ ن دارة واﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﻠﻮب ﺑﺪﻗﺔ وﺗﻔﺼﻴﻞ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﺎق ﺑﻮﺿﻮح ﻋ ﻣ ﻮﻧﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎت داء وﻣﻌﺎﻳ داء اﳌﻘﺒﻮل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﺟﺮاءات داء وﺗﺘﺎ ﻌ ﺎ أو ﺗﺰاﻣ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ا ﺪدة ﻟﻠﻘﺎ ﻢ ﺑﺎﻷداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وﺣﺪود ا ﺮﻛﺔ اﳌﺴﻤﻮح ﺎ ﻟﻠﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺴ ﺪﻓﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﺳﺲ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﻘﺪﻳﺮ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ و ﻋﺘﻤﺎد‪:‬‬
‫ﺸﻤﻞ ﺬﻩ ا ﻄﻮة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺟﺮاءات اﳌ ﻤﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺼﺮ اﳌﺴﺎﻋﺪات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻤﻜ ن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗ ﺴﻴﻖ ﺧﻄﺔ داء ﻣﻊ ﺑﺎ ا ﻄﻂ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺧﺮى ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗ ﺴﻴﻖ ﺧﻄﻂ داء ﻣﻊ ا ﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫د‪ .‬ﻧﻤﻮذج ﻻﺟﺘﻤﺎع ﺗﺨﻄﻴﻂ داء‪:‬‬
‫ﻌﺘ ﺟﺘﻤﺎع ﺑ ن اﻟﺮﺋ ﺲ واﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺨﻄﻴﻂ داء ﻮ أ ﻢ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬و ﺪف إ ﺧﻠﻖ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ واﳌﻨﻔﻌﺔ‬
‫اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﳌﺸ ﻛﺔ ﻋﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ داء ﺑ ن دارة واﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬وﺗﺠﻨﺐ إرﺳﺎل رﺳﺎﺋﻞ ﺧﺎﻃﺌﺔ إ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﺗﻮ إﻟﻴﮫ‬
‫أﻧﮫ ﻣﻮﺿﻊ ﻣﺴﺎءﻟﺔ أو أن ا ﻠﺴﺔ ﺳ ﺘﺤﻮل إ ﺟﻠﺴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداءﻩ وﻟ ﺲ ﺗﺨﻄﻴﻂ داء اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺣﻴﺚ ﻳﻼﺣﻆ أن أ ﻢ ﺧﻄﺎء اﻟ ﻳﻘﻊ ﻓ ﺎ‬
‫اﳌﺪﻳﺮون ا ﻠﻂ ﺑ ن ﺗﻘﻴﻴﻢ داء و دارة داء‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪ :‬ﺗﻮﺟﻴﮫ داء ‪Directing Performance‬‬
‫اﻟﻔﻜﺮة ﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫إدارة داء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺗﺒﺪأ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ داء وﺗ ﺘ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴ ن واﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﺿﻮء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟ ﻴﺺ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸداء واﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﻋﻠﻴﮫ‬
‫واﻟﻈﺮوف ا ﻴﻄﺔ ﻢ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﺼﻞ داء إ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ا ﻄﻄﺔ واﳌﺴ ﺪﻓﺔ أو ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺗﻠﻚ ﺪاف‪ .‬وﻻ ﺗﻤﻠﻚ دارة ﻧﺘﻈﺎر ﻟﺘ ﺒ ن ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﺎﻳﺘﮫ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺤﺎول أن ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻈﺮوف اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟ ﺴﻤﺢ ﺑﺘﺪﻓﻖ داء ﺴ ﻮﻟﺔ و ﺴﺮ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ داء‬
‫واﳌﺴﺎﻧﺪة اﻟ ﺗﺘﻀﻤ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣ ﻤﺔ ﻧﻈﺎم إدارة داء "ﺗﻮﺟﻴﮫ داء"‪.‬‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﮫ داء‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﮫ داء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﳌﻘﺎم ول ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺘﺎ ﻌﺔ ورﺻﺪ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت داء اﻟﻔﻌ واﻟﻈﺮوف ا ﻴﻄﺔ‪ ،‬وﺗﺰو ﺪ‬
‫ﺗﺠﺎ ﺎت اﻟ ﻴﺤﺔ‪ ،‬وﺗﻤﻜ ن اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ داء‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺠﺪدة اﻟ ﺴﺎﻋﺪ ﻢ إﻋﺎدة ﺗﻮﺟﻴﮫ داء‬
‫وﻇﺮوﻓﮫ‪ .‬وﺗﻘﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﺗﻮﺟﻴﮫ داء ﻋ ﻋﺎﺗﻖ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋ ﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت و ﺤﺴﺐ ﺗﻮزﻊ دوار واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﺑﻴ ﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺎ ﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت وﻇﺮوف داء‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺘﺎ ﻌﺔ اﻟﻔﻮرﺔ ] ﻧﻴﺔ[ ﺑﻘﺪر اﳌﺴﺘﻄﺎع ﻟﺘﻘﺪم داء وﻣﻌﺪﻻت‬ ‫أ(‬
‫ﻧﺠﺎز‪ ،‬واﳌﻘﺎرﻧﺔ ًأوﻻ ﺑﺄول ﻣﻊ ا ﻄﻂ اﳌﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ﺗﺰو ﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺠﺪدة‪ :‬ﺘﻢ إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑ و ﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺠﺪدة ﺑﺤﺴﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت داء‪ .‬و ﻌﺘ‬ ‫ب(‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﮫ داء آﻟﻴﺔ ﻣ ﻤﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﻧﻘﻞ اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻮﺟ ﺎت و رﺷﺎدات ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺸﺮﻓ ن إ اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑ ﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﻋﻤﺎل وذﻟﻚ ﻐﺮض ﺗﺤﺴ ن ﻗﺪرا ﻢ داء وﺗﺠﻨﻴ ﻢ اﺣﺘﻤﺎﻻت ا ﻄﺄ‪.‬‬
‫ﺗﻤﻜ ن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟﻸداء اﳌﺘﻤ ‪:‬ﺗ ﺒﻠﻮر ﻗﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻣﻔ ﻮم "اﻟﺘﻤﻜ ن" واﻟﺬي ﺪف إ ﺗﺰو ﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺎﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‬ ‫ج(‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ و دار ﺔ و ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷداء ﻋ أﻋ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ .‬و ﺘﻢ اﻟﺘﻤﻜ ن ﺑﺎﻟﺘﺪر ﺐ وزﺎدة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬و ﺘﻮﻓ ﻇﺮوف‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت داء‪ ،‬و ﻤﻨﺢ اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﺴﺎر اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺤﺴﺐ ﻐ اﻟﻈﺮوف‪ ،‬و ﻤﺎ ﻻ ﻳﺨﻞ ﺑﺄ ﺪاف وﻧﺘﺎﺋﺞ داء‪.‬‬
‫‪ .2‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻮﺟﻴﮫ داء‪:‬‬
‫ﺗﺘﻌﺪد أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻮﺟﻴﮫ داء‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺴﺘﺨﺪم اﻟﻠﻘﺎءات اﻟﻌﺎرﺿﺔ وﻏ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬أو اﻟﻠﻘﺎءات اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑ ن اﻟﺮﺋ ﺲ واﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺗﺤﺖ إﺷﺮاﻓﮫ‬
‫ﻟﻴﻨﻘﻞ إﻟ ﻢ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﮫ و ﻨﺎﻗﺸ ﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺠﺮي ﻋ أرض اﻟﻮاﻗﻊ و ﺴﺘﻤﻊ ﻣ ﻢ إ وﺟ ﺎت ﻧﻈﺮ ﻢ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺄ ﻲ ﺗﻮﺟ ﺎﺗﮫ ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻇﺮوف اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫وﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻋ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﺎر ﺮ واﳌﻼﺣﻈﺎت اﳌﻜﺘﻮ ﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ أﻓﻌﻞ ﺳﺎﻟﻴﺐ ﺸ ﻞ ﻋﺎم ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف ﺗﻮﺟﻴﮫ‬
‫ﺗﺼﺎﻻت اﳌﺴﺘﻤﺮة وﻏ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑ ن اﻟﺮﺋ ﺲ اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻧﺰول اﻟﺮؤﺳﺎء إ أرض اﻟﻮاﻗﻊ أﻣﺎﻛﻦ داء ذا ﺎ وﻣﻌﺎ ﺸ ﻢ ﻟﻠﻘﺎﺋﻤ ن‬ ‫داء‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﻮﺟﻴﮫ داء اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬
‫ﺗﺠﻨﺐ ﻟﻮم وﺗﻘﺮﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺣ ن اﻛ ﺸﺎف ﻗﺼﻮر داء ﻗﺒﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎﺑﮫ ﻟﻌﻠ ﺎ ﺗ ﻮن ﻧﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ أوﺿﺎع ﻻ دﺧﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن ﻓ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻴﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬا ﻲ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت ﺑﺮوح إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﺘﻤﺎع ﺑﺤﺮص ﻵراء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دور اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ ﺗﻮﺟﻴﮫ داء‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻜﺮﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎس ﻌﺘﻤﺪ ﻋ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺘﺄﺛ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻔﺰ ﺧﺮ ﻦ وﺗﻤﻜﻴ ﻢ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﺳ ﺜﻤﺎر‬
‫اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟ ﺎ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻳﺠﺎ ﻲ ﻣﻊ ا ﺎﻃﺮ واﳌ ﺪدات ا ﻴﻄﺔ ﺎ‪.‬‬
‫اﳌﻔﺎ ﻴﻢ ا ﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة دار ﺔ وﻋﻼﻗ ﺎ ﺑﺈدارة داء‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﻔﺎﻋﻞ وﻋﻼﻗﺎت ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑ ن اﻟﻘﺎﺋﺪ واﳌﻌﺎوﻧ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ أﻧﻤﺎﻃ ﺎ وأﺳﺎﻟﻴ ﺎ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮﻗﻒ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻌﺘﻤﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺘﺄﺛ واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ أﻛ ﻣﻦ اﳌﺮﻛﺰ أو اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﺘﺤﺮك اﻟﻘﺎﺋﺪ و ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺗﺎ ﻌﻴﮫ ﻧﻄﺎق أرﺣﺐ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﻃﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﺮﺳ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻨﺎﺻﺮ ا ﺎﻃﺮة وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ اﻟﻌﺎﺋﺪة إ ﺗﺄﺛ اﻟﺴﻠﻮك ﺴﺎ ﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﺗﺄﺛ ﻣ ﺴﺎو ﻋ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﺎ ﻌ ن‪ ،‬وﻻ ﻳﻘﻠﻞ ﺬا ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﮫ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة أﺳﺎﺳ ﺎ ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋ ﺗﻮﻓ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜ ﻢ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻣ ﻢ ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺘﺄﺛﺮ أﻧﻤﺎط وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺄ ﺎص اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﺘﺎ ﻌ ن اﳌﻮاﻗﻒ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗ ز ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت إﻋﺪاد و دارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﺘﺠﺎ ﺴﺔ ﻌﻜﺲ ﺘﻤﺎﻣﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻠ م اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻌﺎل ﺎﻓﺔ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﺑﻤﻨﻄﻖ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إﻋﺪاد و دارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ و دﻣﺎﺟ ﺎ‬ ‫ً‬ ‫ﺗﻠﻌﺐ اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ ًدورا‬ ‫‪‬‬
‫ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻣﺤﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎون ﺑ ن أﻓﺮاد ﺎ‪.‬‬
‫اﳌ ﻤﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ داري اﻟﻔﻌﺎل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة داء‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﮫ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ أ ﺪاف داء ﻟﻠﻔﺮد أو ﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋ اﻟﻘﺎﺋﺪ داري ﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﺘﺎ ﻌ ن اﻛ ﺴﺎب اﳌ ﺎرات واﳌﻌﺎرف وز ﺎدة رﺻﻴﺪ ﻢ اﳌﻌﺮ واﺳ ﺜﻤﺎرﻩ ﺗﻄﻮ ﺮ داء‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﮫ‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﺎﺳﻴﺔ إدارة داء‪.‬‬
‫ﺗ ﻛﺰ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻃﺎﻗﺎت وﻣ ﺎرات اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻮﻇﻴﻔ ﺎ واﺳ ﺜﻤﺎر ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫و اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﮫ إرﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨﺎﻓﻌ ﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺤﻤﻞ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻴ ﻞ ا ات واﳌ ﺎرات وا ﺼﺎﺋﺺ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﻘﻨﻴﺎ ﺎ وﺗﻄﻮرا ﺎ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬و ﺬل اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺗﻮﻓﺮ ﺎ‪.‬‬
‫ﺗ ﻮ ﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة‪ ،‬و ﺬﻟﻚ ﻳﺘﺤﻮل دور‬ ‫ﻻ ﺗ ﻨﺎﻗﺾ اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ إﻋﻤﺎل اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﺘﻔﻮق ﻮ اﻟﺬي ﻳﻨ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ رﺋ ﺲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺐ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺘﺠﻨﺐ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻌﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﮫ ﳌﻔﺎ ﻴﻢ إدارة داء أن ﻳ اﻳﺪ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﺪ إ راﺋﺪ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻋ ﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺟﮫ‪ ،‬ﻣ ﺴﺮ‪ ،‬ﻣﺪرب ً‬
‫ﺷﺮاف واﻟﺪﺧﻮل ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻋﻤﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‪ ،‬و ﻧﻤﺎ ﻳﺮﻛﺰ ﻋ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺳﺎﺳﻴﺔ أﻣﻮر داء و ك ﻟ ﻢ اﻟﻐﻮص‬ ‫و ﻐﺎ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫‪ ‬ﺘﻢ اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﺘ ﻮ ﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻌﻤﻞ ا ﻤﺎ ‪ ،‬وﺗ ﺴ ﺳﺒﻞ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘ ﺎﻣﻞ ﺑ ن ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪور‬
‫اﳌﺮﺷﺪ واﳌ ﺴﻖ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻔﺮق وﺗﻤﻜﻴ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺤ ﺎ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻣ اﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺬ و ﻃﻼق اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻔﻜﺮﺔ و ﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺎ ﻌ ن‪ ،‬وﺣﻔﺰ ﻢ ﻋ ﺑﺘ ﺎر وﺗﻮﻇﻴﻒ ﺧ ا ﻢ‬ ‫‪ ‬ﻣﻦ اﳌ ﺎم ا ﻴﻮ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة دار ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻋ‬
‫وﻣﻌﺎرﻓ ﻢ أداء اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﳌ ﻠﻔ ن ﺎ‪ ،‬و ﺘﻢ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻌﺎل ﺑ ﻨﻤﻴﺔ ﺗﺼﺎﻻت ﺑ ﻨﮫ و ن ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﮫ‪ ،‬و ﻌﻤﻞ ﻋ ﻓﺘﺢ اﻟﻘﻨﻮات و ﻌﻤﻴﻖ ا ﻮار‬
‫ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت وأﻓ ﺎر ﻟﻠﺘﻄﻮ ﺮ‪ ،‬ﻣﻊ ا ﺮص ﻋ اﺳﺘﻤﺮار ﺔ وﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ا ﻮار ﻣﻊ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﮫ وﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﻢ‪.‬‬
‫ﻴــﺺ داء‬ ‫ا ﻮر ا ﺎﻣﺲ‪:‬‬
‫اﻟﻔﻜﺮة ﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻨﺤﺮف ﻋﻦ ا ﻄﺔ ا ﺪدة ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬أو اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‪ ،‬أو‬ ‫ً‬ ‫ﻴﺺ داء أن داء اﻟﻔﻌ‬ ‫اﻟﻔﻜﺮة ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ا ﻮدة‪ ،‬أو اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬أو اﻟﺘ ﻠﻔﺔ‪ .‬وﺗﺒﺪو واﺣﺪة ﻣﻦ أ ﻢ ﻣﺸﻜﻼت داء اﳌﻨﻈﻤﺎت و اﻟﻜﻢ اﻟ ﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﻘﺪ واﻟﻀﻴﺎع ﻣﻦ ا ﺎﻣﺎت واﳌﻮارد‬
‫واﻟﻮﻗﺖ وا ﺪ واﳌﺎل‪ ،‬وﻋﺪم ﺳ ﺜﻤﺎر ا ﻴﺪ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ و ﺪار ﺛﺮوات اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ إ ﺪار ﻓﺮص ﻧﺘﺎج واﻟﺮ ﺤﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻔﺎﻗﻢ ﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻌﻄﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺺ داء‪:‬‬ ‫‪ .11‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻴﺺ داء اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﻋﻼج أﺳﺒﺎب اﻟﻘﺼﻮر وﺗﻼﻓ ﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻮﻓ ﺳﺲ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬ ‫إن اﻟﻐﺎﻳﺔ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺒﺬل ا ﻮد‬
‫ﻴﺺ داء إﺟﺮاءات اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻓﺠﻮة داء‬ ‫ﻟﺘﺤﺴ ن ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وز ﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬و ﺎﻟﺘﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌ ﺎ وﻣﺪى ﺧﻄﻮر ﺎ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺼﺎدر ﺎ ودراﺳﺔ أﺳﺒﺎ ﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺛﺎر اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋ ﺎ‪ ،‬واﻟﺴ ﻹﻳﺠﺎد اﻟﺴﺒﻞ و ﻟﻴﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﺎ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺤﺴ ن داء‪.‬‬
‫‪ .12‬رﺻﺪ ﻓﺠﻮة داء‪:‬‬
‫ﻴﺺ داء ﻮ رﺻﺪ ﻓﺠﻮات داء وﺗﺤﻠﻴﻠ ﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎدر ﺎ وأﺳﺒﺎ ﺎ‪ ،‬ﺗﻤ ًﻴﺪا ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋ إزاﻟ ﺎ‪ .‬و ﻘﺼﺪ‬ ‫اﻟﻐﺮض ﺳﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺮﺻﺪ ﻓﺠﻮة داء اﻛ ﺸﺎف اﻟﻔﺮق ﺑ ن ﻣﺴﺘﻮى داء اﻟﻔﻌ و ن اﳌﺴﺘﻮى ا ﻄﻂ‪ .‬و ﺳﺎس رﺻﺪ ﻓﺠﻮة داء ﻮ اﻟﻜﺸﻒ اﳌﺒﻜﺮ ﻋﻦ اﺗﺠﺎﻩ‬
‫داء ﻟﻼﻧﺤﺮاف واﳌﺘﺎ ﻌﺔ واﳌﻼﺣﻘﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻸداء وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ أ ﻌﺎد اﻟﻔﺠﻮة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ا ﻢ‪ ،‬وﻣﺪى اﻟﺘﺄﺛ ﻋ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻮﻗﻔ ﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻠﻔﺔ اﳌ ﺗﺒﺔ ﻋ ﻋﺪم ﺗﺤﻘﻴﻖ داء ا ﻄﻂ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳ ﻮن رﺻﺪ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﺤﺼﺮ ﻣﺪى ﺗﻜﺮار ﺎ واﻧ ﺸﺎر ﺎ ﻣﺠﺎﻻت داء ا ﺘﻠﻔﺔ أو‬
‫اﻧﺤﺼﺎر ﺎ ﻣﺠﺎل ﻣﻌ ن‪.‬‬
‫‪.3‬ﻣﺼﺎدر ﻓﺠﻮة داء اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫أ( ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ب( ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬
‫ج( دواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬
‫د( اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ أو اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ه( اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴ‬
‫و( ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ز( ﻣﻨﺎخ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪.4‬ﻣﺼﺎدر ﻓﺠﻮة داء ا ﺎرﺟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ( ﻣﺘﻐ ات اﻟﺴﻮق‬
‫ب( ﺗﺤﺮ ﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‬
‫ج( ﻐ ﻃﻠﺒﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬
‫د( اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ه( ﺗﺄﺛ ات اﻟﻌﻮﳌﺔ واﳌﺘﻐ ات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫و( ﺗﻄﻮرات وﺿﺎع واﻟﻨﻈﻢ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ا ﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ز( ﺿﻐﻮط اﳌﺮدﻳﻦ وﺗﺄﺛ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت ﺣﺘ ﺎر ﺔ‬

‫أ ﻢ ﺳﺒﺎب ﻟﻔﺠﻮات داء اﳌﻨﻈﻤﺎت‬

‫أﺳﺒﺎب ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫أﺳﺒﺎب ﻣﺎدﻳﺔ‬ ‫أﺳﺒﺎب ﺗﻘﻨﻴﺔ‬ ‫أﺳﺒﺎب ﺸﺮ ﺔ‬
‫ﻋﻴﻮب اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻧﻘﺺ‪ /‬ﻋﺪم ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻗﺪرات ﻋﺪم ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻘﺺ‪ /‬ﻋﺪم ﺻﻼﺣﻴﺔ ا ﺎﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‬ ‫ﻋﺪم اﺳ ﻴﻌﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺼﺎﺋﺺ ﻧﻘﺺ‪ /‬ﻋﺪم ﺻﻼﺣﻴﺔ اﳌﻌﺪات ﻗﺼﻮر‬ ‫ﺿﻌﻒ‪ /‬ﻋﺪم رﻏﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬
‫وﻋﺪم ﺗﻤﻜ ن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫و ﻻت‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ أو ﻋﺪم ﺷﻴﻮع اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت وﻋﺪم‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﺮد ﻣﻊ ﺗﻘﺎدم اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت وﻋﺪم ﻣﻮاﻛﺒ ﺎ ﻗﺼﻮر‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺎ ﺑﺪﻗﺔ‬ ‫ﺻﻼﺣﻴﺔ ﻣ ﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺮﻛﺔ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ داء‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺿﻌﻒ أو ﻋﺪم ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﺿﻌﻒ ﻧﻈﻢ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪ /‬ﻋﺪم ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻞ‬ ‫ﺿﻌﻒ ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻋ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﺗﺤﺪﻳ ﺎ‬ ‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﻨﺎخ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻗﺼﻮر‪ /‬ﺗﻘﺎدم اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬ ‫ﺿﻌﻒ روح اﻟﻌﻤﻞ ا ﻤﺎ ﻟﺪى ﻋﺪم ﺗ ﺎﻣﻞ ﺣﺰﻣﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﻧﻘﺺ ﻋﺘﻤﺎدات اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﻟﻨﻈﻢ‬ ‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬
‫ﺗﺼﺎدم‪ /‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﺿﻌﻒ إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻷ ﻤﻴﺔ ﻋﺪم ﺗﻨﺎﺳﻖ ﺣﺰﻣﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﻋﺪم ﻣﻼءﻣﺔ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫وﺧﻄﻮرة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ا ﻮر اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﺗﻘﻴﻴـ ــﻢ داء‬
‫اﻟﻔﻜﺮة ﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ﺗﻘﻴﻴﻢ داء ﻋ ا ﻜﻢ ﻋ ﻣﺪى اﺗﻔﺎق داء اﻟﻔﻌ ﻣﻊ داء اﳌﺴ ﺪف ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ا ﻢ‪ ،‬اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬ا ﻮدة‪ ،‬اﻟﺘ ﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﺳﺘﻤﺮار ﺔ واﻟﺘﺪﻓﻖ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﺠﮫ ﺗﻘﻴﻴﻢ داء ﻟ ﻜﻢ ﻋ ﻣﺪى ﺗﻨﺎﺳﻖ ﻋﻨﺎﺻﺮ داء واﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﻋﻠﻴﮫ ﻣﻊ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟ ﻳﺘﻀﻤ ﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮﻛﺰ أﺣﺪ أ ﻌﺎد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ داء ﻋ أ ﺎص اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻷداء وﻣﺪى ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻢ وﻗﺪرا ﻢ ودواﻓﻌ ﻢ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت داء‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وا ﻄﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة‪ ،‬وﻣﺪى ﺗﻜﻴﻔ ﻢ ﻣﻊ ﻇﺮوف داء وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﻗﺪ ﻳﺮﺗﺒﻄﻮن ﺎ‪ ،‬وﻗﺎﺑﻠﻴ ﻢ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬واﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫ﻧﺠﺎح اﻟﻔﺮد أداء أﻋﻤﺎل أ ﻢ‪.‬‬
‫‪ (1‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ا ﻮر ﺔ ﻧﻈﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ داء‪:‬‬
‫ﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ داء ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻛﻔﺎءة ﻋﻨﺎﺻﺮ داء اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ و اﻟﻌﻤﻞ ذاﺗﮫ‪ ،‬واﻟﻔﺮد اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﻃﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺮ ﻂ اﻟﻔﺮد واﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﺗﺘﻌﺪد ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ داء ﺑﺤﻴﺚ ﺸﻤﻞ ﻞ ﻣﻦ ﻟﮫ ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻷداء و ﺴ ﻢ ﻓﻴﮫ ﺳﻮاء ﺑﻄﺮ ﻖ ﻣﺒﺎﺷﺮ أو ﻏ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ .‬وﺗﺒﺪو‬
‫أ ﻤﻴﺔ ﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة إذا ﺗﺒ ﻨﺎ ﺧﻄﻮرة ا ﻄﺄ اﻟﺸﺎ ﻊ ﻛﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت إذ ﺗﺮﻛﺰ ﻧﻈﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ داء ﻓ ﺎ ﻋ ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء ﻓﺮاد اﻟﻘﺎﺋﻤ ن‬
‫ﻋﺘﺒﺎر اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺧﺮى ذات اﻟﺘﺄﺛ وﻣ ﺎ ﻓﺮاد ﺧﺮ ﻦ‪ ،‬اﳌﺸﺮﻓ ن‬ ‫ﺑﺎﻷداء ﻓﻘﻂ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎر ﻧﺘﺎﺋﺞ داء ﻣﺤﺼﻠﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮد ﻓﻘﻂ دون ﺧﺬ‬
‫ورؤﺳﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻇﺮوف ﻣ ﺎن اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺠ اﺗﮫ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ اﳌﻮارد واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‪ ،‬واﻟﻨﻈﻢ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت دار ﺔ‪ .‬ﻟﺬا اﺗﺠ ﺖ دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻋ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﻢ‬
‫ﻣﻨﺼﺒﺎ ﻋ أداء اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ أو أي ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ داء أو ﻠ ﺎ ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻌﺘﻤﺪ ﻣﺤﺎول ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ داء‪ ،‬ﺳﻮاء ﺎن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ً‬
‫ﻣﺤﺎور اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﻢ إدارة داء‬
‫ﻣﺤﺎور ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﻣﺤﺎور ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﺤﺎور ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﺮد‬
‫ﻃﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋﻦ إدارة داء‬ ‫ﺗﺮاﺑﻂ وﺗﻨﺎﺳﻖ ﻣ ﻮﻧﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌ ﺎرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ا ﻮﻟﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺮاﺑﻂ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺑﺎ ﻋﻤﺎل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ ا ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑ ن اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل ذات‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻗﻴﺎس أﺳﻠﻮب داء‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﻨﻈﻢ و ﺟﺮاءات اﳌﺴﺎﻧﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ وأﺳﺎﻟﻴﺐ وأﻧﻤﺎط‬ ‫ﻣﻌﺪﻻت داء اﳌﻘﺮرة‬ ‫ﻗﻴﺎس ﻧﺘﺎﺋﺞ داء‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎ ﻌﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ داء‪:‬‬ ‫‪(2‬‬
‫اﻋﺘﺒﺎر ﺗﻘﻴﻴﻢ داء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻃﺎرﺋﺔ وﻋﺐء ﻋ وﻗﺖ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ واﻟﺮؤﺳﺎء‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﮫ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ روﺗﻴ ﻴﺔ دون ﺑﺬل ا ﻮد اﳌﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬ ‫‪‬‬
‫أ ﻤﻴ ﺎ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫إﺟﺮاء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ دون إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ داء‪ ،‬و ﻛﺘﻔﺎء ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ داء ﻣﺮة واﺣﺪة اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﺎذج ﻣﻮﺣﺪة ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻋ اﺧﺘﻼف أﻋﻤﺎﻟ ﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﻠﺮﺋ ﺲ اﳌﺒﺎﺷﺮ دون ﻏ ﻩ‪.‬‬ ‫ﻋﺘﻤﺎد ﻋ اﻟﺮأي اﻟ‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﺼﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ داء ﻋﻦ ﺑﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎم إدارة داء واﻋﺘﺒﺎر ﺎ ًﺪﻓﺎ ذاﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻘﺮﺮ اﻟ ﻗﻴﺎت وﻣﻨﺢ اﻟﻌﻼوات ﻓﻘﻂ دون اﻟﻨﻈﺮ إ دورﻩ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺠﺎﻻت وأوﻟﻮ ﺎت ﺗﺤﺴ ن وﺗﻄﻮ ﺮ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻋﺘﺒﺎر ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻨﻌﺰﻟﺔ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺎﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﺎ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ داء‬ ‫‪(3‬‬
‫ﺗﻜﺮار ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ دورات ﻣﺘﻌﺪدة ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ دورات داء ﺧﻼل اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬ ‫أ(‬
‫اﻟﺘ ﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻧﻈﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و ﻐﺬﻳﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻈﻢ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﻌﻄﻴﺎ ﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻄﻮ ﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬ ‫ب(‬
‫اﻟ اﺑﻂ ﻣﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة داء ﺑﺎﻻﻣﺘﺪاد إ ا ﻠﻒ واﻟﺘ ﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻮﺟﻴﮫ و ﻴﺺ داء‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﺘﺪاد إ ﻣﺎم ﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬ ‫ج(‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺤﺴ ن وﺗﻄﻮ ﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ داء‪.‬‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﺧﻄﻂ وﻣﻌﺎﻳ داء اﳌﻌﺘﻤﺪة أﺳﺎ ًﺳﺎ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬ ‫د(‬
‫ﻌﺪد ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﺮاد ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ درﺟﺔ ﺣﻴﺚ ﺸﺎرك ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﺮد ذاﺗﮫ ﻣﺤﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وزﻣﻼءﻩ واﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫ه(‬
‫ﻣﻌﮫ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺴﻢ أو ﻓﺮ ﻖ اﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬ورﺋ ﺴﮫ اﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬واﳌﺘﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻌﮫ ﺳﻮاء داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﺧﺎرﺟ ﺎ‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﺳﺘﺠﻼء ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺸﺮﺔ واﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﻋ داء‪.‬‬ ‫و(‬
‫ا ﻮر اﻟﺴﺎ ﻊ‪ :‬ﺗﺤﺴ ن وﺗﻄﻮ ﺮ داء ‪Performance Improvement And Development‬‬
‫اﻟﻔﻜﺮة ﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﺗﺮﻣﻲ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف ﻣ ﻤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺗﺘﺠﮫ ﻧﻈﻢ إدارة داء ﻟ ﺲ ﻓﻘﻂ إ ﺗﺤﺮ ﻚ داء ﺣﺴﺐ ا ﻄﻂ اﳌﻌﺘﻤﺪة‪ ،‬وﻟﻜ ﺎ ً‬
‫داء‪ .‬ﻓﻤﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺪف إدارة داء إ ا ﺎﻓﻈﺔ ﻋ داء اﳌﺘﻤ وﺻﻴﺎﻧﺘﮫ ﻣﻦ أن ﻳﻨﺤﺪر ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﺑﻤﺴﺘﻮى ا ﻮدة واﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻤ ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺒ إدارة داء ﺗﺤﺴ ن داء ﻗﻞ ﺗﻤ ً ا واﻟﺬي ﻻ ﻳﺼﻞ إ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ا ﺪدة ﺧﻄﻂ داء اﳌﻌﺘﻤﺪة‪ .‬ﺛﻢ ﺘﻢ إدارة داء ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺑﺎﻻرﺗﻔﺎع ﺑﺎﻷداء إ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت أﻓﻀﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار وﺗﻄﻮ ﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻗﺪرات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أﻋ وا ﺼﻮل ﻋ ﺛﻘﺔ اﻟﻌﻤﻼء وﺗﻔﻀﻴﻠ ﻢ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ‬
‫و ﺪﻋﻢ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاق‪.‬‬
‫وﺗﻘﻮم ﻓﻜﺮة ﺗﺤﺴ ن داء ﻋ أﺳﺎس ﻋﻼج اﻟﻘﺼﻮر داء اﻟﻔﻌ ﻋﻦ داء اﳌﺴ ﺪف واﻟ ﻗﺪ ﻌﻮد إ أي ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ داء‪.‬‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ﺗﺤﺴ ن وﺗﻄﻮ ﺮ داء‪:‬‬ ‫‪(1‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ ﻗﺪرات وﻣ ﺎرات اﻟﻔﺮد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ز ﺎدة اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻌﺮ ﻟﻠﻔﺮد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺣﻔﺰ وﺗﻨﻤﻴﺔ ا ﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺎدة ﺗﺨﻄﻴﻂ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺎدة ﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ داري‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺎدة ﺗﻮزﻊ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ز ﺎدة اﺳ ﻴﻌﺎب اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳﺘﺤﺪاث ﺗﻘﻨﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺴ ن ﻣ ﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ ﻗﺪرات وﻣ ﺎرات اﻟﻘﺎدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ز ﺎدة اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻌﺮ ﻟﻠﻘﺎدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ أﻧﻤﺎط وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺳﻮاق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻌﺾ ﻟﻴﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ ﺗﺤﺴ ن وﺗﻄﻮ ﺮ داء‪:‬‬ ‫‪(2‬‬
‫إﺳﻨﺎد ﻋﻤﻠﻴﺎت إ اﻟﻐ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺼﻐ ا ﻢ‬ ‫‪‬‬
‫إدﺧﺎل ﻧﻈﻢ ﻋﻤﺎل ﻟﻜ وﻧﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺪﺧﻮل ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪‬‬

‫*********************************************************************************************************************‬

‫‪42‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ :‬إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺗﻤ ﻴﺪ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤ اﻟﻌﺼﺮ ا ﺎ اﻟﺬي ﻌ ﺸﮫ ﺑ ﻮﻧﮫ "ﻋﺼﺮ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ" ﺣﻴﺚ ﺴﺎرﻋﺖ و ﻌﺎﻇﻤﺖ اﻟﺘﺤﻮﻻت واﳌﺒﺘﻜﺮات و ﺑﺪاﻋﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﺴ ﻨﺪة إ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺖ ﺬﻩ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻞ ﻣﺠﺎﻻت ا ﻴﺎة‪ .‬وﺗﺒﺪو ﻋ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻣﻈﺎ ﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﺜﻮرة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﺗﺄﺛ ا ﺎ ﺸ ﻞ ﻏ‬
‫ﻣﺴﺒﻮق ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒ ﻋﻨﮫ ﺷﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻌ ﺶ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺛﻮرة ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﺘﺠﺪدة وﻣﺴﺘﻤﺮة وﻣ ﺴﺎرﻋﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت ﻧﺘﺎج وا ﺪﻣﺎت ودروب ا ﻴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‬ ‫‪‬‬
‫ﻳ ﺗﺐ ﻋ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ز ﺎدات ﺎﺋﻠﺔ ﻃﺎﻗﺎت ﻧﺘﺎج واﻟﻘﺪرة ﻋ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺒﺘﻜﺮة وا ﺪﻣﺎت اﻟﺴﺮ ﻌﺔ اﻟ ﺗﻠ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟ ﺸﺮ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺄﻗﻞ ﻣﺠ ﻮد‪ ،‬ﺑﻞ ﻛﺜ ﻣﻦ ﺣﻴﺎن ﻳﺘﻢ إﻧﺘﺎج ا ﺪﻣﺎت ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ ووﻗﺖ اﻟﻄﻠﺐ وﻓﻖ رﻏﺒﺎت وﺗﻔﻀﻴﻼت ﻞ ﻋﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺴ ﻨﺪ ﺗﻠﻚ ﺑﺪاﻋﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة إ إﻧﺠﺎزات ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﺘﻌﺎﻇﻤﺔ‪ ،‬و اﻳﺪ ﺗﺄﺛ اﻟﻌﻠﻤﺎء واﻟﺒﺎﺣﺜ ن ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺷ ﻞ ا ﻴﺎة ا ﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت ﺮ اﻟﺰاو ﺔ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻘ و ﻧﺘﺎ اﳌﻌﺎﺻﺮ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺴ ﻢ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت ا ﺪﻳﺪة اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﻟ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﺤﺼﺮ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮ ﺮ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ اﻟ ﺗﺤﺘﻜﺮ و ﺴ ﺜﻤﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻋﻮاﺋﺪ ﻏ ﻋﺎدﻳﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﻣﺎ ً‬
‫وﺗﻤﺎرس ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ ﺳﻮاق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ وﻛﺬا اﻟﺘﺄﺛ اﻟﺴﻴﺎ ﻋ اﻟﺪول ﻗﻞ ً‬
‫ﺗﺆدي اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة إ إﺣﺪاث ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﺘﻼل ﺑﻨﺎء و ﻴﺎ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻧﺘﺎج وا ﺪﻣﺎت ﺣﻴﺚ ﻌﻤﺪ ﻛﺜ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت إ ﺗﺨﻔﻴﺾ أﻋﺪاد اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟﻼﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻨﻮﻋﻴﺎت اﻟ ﻧ ﺖ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ا ﺪﻳﺜﺔ أداء ﻋﻤﺎل اﻟ ﺎﻧﻮا ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺎ وﻟﻜﻦ ﺸ ﻞ‬
‫أﻛﻔﺄ وأﺳﺮع وأﻗﻞ ﺗ ﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﻦ ﻛﻼ ﻤﺎ ﺻﻌﺐ ول‪ :‬أن ﺴﺮع اﻟﺘﺤﻮل إ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة ﳌﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮر‪ .‬واﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻓ ﻮ اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻛﺜﻴﻔﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي‪.‬‬
‫ا ﻮر ول‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺷﺪﻳﺪة اﻟﻮﻃﺄة ﻋ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ إذ ﺗﺆدي إ ﺗﻘﻠﺺ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻘﺺ أﻋﺪاد اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬و‬
‫ﻌﺾ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات أن ﻋﺪد اﳌﺘﻌﻄﻠ ن اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻳﺰ ﺪ ﻋﻦ ‪ 800‬ﻣﻠﻴﻮن ﺺ‪ ،‬و ﺬا اﻟﻌﺪد آﺧﺬ اﻟ اﻳﺪ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺗﻮا ﻓ ات اﻟﺮ ﻮد ﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﻛﺜ ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ اﳌﺘﻘﺪم و ﻣﻘﺪﻣ ﺎ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺮ ﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎﺑﺎن‪ .‬وﻗﺪ اﻣﺘﺪ أﺛﺮ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ إ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺰراﻋﻴﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﻣﺠﺎﻻت ا ﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﳌﻼﺣﻆ أﻧﮫ ﻣﻊ ﺑﺪء ﻇ ﻮر اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وز ﺎدة ﻧﺘﺎج اﻟﺰرا ﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺮي واﻟﺰراﻋﺔ وﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻓﺎت‪ ،‬ﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ و ﺧﺬة اﻟﺘﻮﺳﻊ اﳌ ﺄ اﻟﺬي اﺳﺘﻮﻋﺐ ﺆﻻء اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺰراﻋﻴ ن اﳌﻄﺮودﻳﻦ ﻣﻦ ﺣﻘﻮل اﻟﺰراﻋﺔ‪ ،‬وﺗﻜﺮرت اﻟﻈﺎ ﺮة ﻧﻔﺴ ﺎ ﺣ ن‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﻀﺔ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﻗﻄﺎﻋﺎت ا ﺪﻣﺎت اﺳ ﻴﻌﺎب اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳌﻄﺮودة ﺴ ﺐ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻘ‬
‫و ﺗﺼﺎﻻت اﻣﺘﺪ ﺗﺄﺛ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻄﺎرد ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ إ ﻗﻄﺎﻋﺎت ا ﺪﻣﺎت‪ ،‬وأﺻﺒﺤﺖ ﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ا ﺘﻤﻌﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺗﻤﻴﻞ إ أن‬
‫ﻃﺎردة ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ ﺸ ﻞ ﻋﺎم ﻣﻊ ﺗﻀﺎؤل ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ ا ﺪﻳﺪة إﻻ ﻟﺬوي اﳌ ﺎرات ا ﺎﺻﺔ واﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺮﻓﻴﻌﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﺎل اﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﻣﻦ ﻓﺌﺘ ن‪ ،‬اﻟﻘﻠﺔ اﳌﺘﻤ ة‬
‫و ﻨﺎء ﻋ ﺬﻩ اﻟﺘﺄﺛ ات ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺔ ا ﺪﻳﺜﺔ ﻐ ﻴ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة وأﺻﺒﺢ ﻳﺘ ﻮن ً‬
‫ﻣﻦ أ ﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﺸﻐﻠﻮن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ و ﺘﻤﺮﻛﺰون أﻋﻤﺎل اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮ ﺮ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫واﻟ ﻣﺠﺔ واﻟﺪراﺳﺎت وأﻋﻤﺎل اﻟ ﺴﻮ ﻖ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓ ﻢ اﻟﻜ ة‬
‫ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﻌﺎدﻳﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﺎرﺳﻮن ﻋﻤﺎل اﳌ ﻨﻴﺔ و دار ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬و ﻢ ﻣ ﺪدون ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﻔﻘﺪ وﻇﺎﺋﻔ ﻢ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻃﻐﻴﺎن اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت أﻋﻤﺎﻟ ﻢ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻢ وﻓﺮص اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻣﺎ أدت إﻟﻴﮫ ﻣﻦ ﺗﺼﺎﻋﺪ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ دور ﻣ ﻢ ﻟﻔﺖ ﻧﻈﺎر إ‬ ‫ﺎن ﻟﻠﺘﺄﺛ ات اﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة ﻋ‬
‫ﺑﺤﺜﺎ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ ﻌﻴﺪ إﻟ ﻢ ﻣﻞ‬ ‫ا ﺎﻃﺮ ا ﺘﻤﻌﻴﺔ ا ﻟ ﺪد ﺑﺤﺎﻻت ﻣﻦ ﺿﻄﺮاﺑﺎت ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻔﻮرات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟ ﻳﻘﻮم ﺎ اﳌﺘﻌﻄﻠﻮن ً‬
‫اﻟﻌﺜﻮر ﻋ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﻮدة إ ا ﻴﺎة‪.‬‬
‫أﺳﺎﺳﺎ اﺗﺠﺎ ن ول‪:‬‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ا ﺘﻤﺖ ا ﻮﻣﺎت ﺑﺎﻟﺪرﺟ ﺔ و ‪ ،‬و ﻌﺾ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﻟﺮاﺋﺪة إﻳﺠﺎد ﻌﺾ ا ﻠﻮ ﻟﻠﻤﺸ ﻠﺔ ﺗﺒﻠﻮرت ً‬
‫و ﻮ ﻣﺎ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﮫ ﻛﺜ ﻣﻦ ا ﻮﻣﺎت اﻟﺪول اﻟ أﺻﺎﺑ ﺎ ﻣﺸ ﻠﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬و ﻘﻮم ﻋ ﻣﺤﺎوﻻت ﻣﺨﻄﻄﺔ ﻹﻋﺎدة ﺗﺄ ﻴﻞ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﳌﻄﺮودة‬
‫وﺗﺪر ﻢ ﻋ أﻋﻤﺎل ﺗ ﻨﺎﺳﺐ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ا ﺪﻳﺪة‪ .‬و ﺘﻢ ذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ اﻓﺘﺘﺎح ﻣﺮاﻛﺰ ﻹﻋﺎدة اﻟﺘﺄ ﻴﻞ واﻟﺘﺪر ﺐ ﺗﻨ ﺸﺮ ﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺪوﻟﺔ و ﻘﺒﻞ ﺎ اﳌﺘﻌﻄﻠﻮن اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻋﻦ ﻋﻤﻞ‪ .‬وﺛﻤﺔ ﻌﺪ آﺧﺮ ﻟﺪور اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻮ إ ﺸﺎء أﺟ ﺰة ﻹﻗﺮاض ﺆﻻء‬
‫اﳌﺘﻌﻄﻠ ن وﻣﺴﺎﻋﺪ ﻢ ﺑﺪء ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﺻﻐ ة ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻴﺪو ﺔ وا ﺮﻓﻴﺔ وا ﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫و ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻮال‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻮاﻗﻊ ﻳﺆﻛﺪ ﺑﺘﻔﺎﻗﻢ ﻢ ﻣﺸ ﻠﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﺿﺂﻟﺔ ﺗﺄﺛ ﻣﺤﺎوﻻت اﻟﻌﻼج ﺳﻮاء ا ﻮﻣﻴﺔ أو ا ﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻣﻊ‬
‫ﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﺄﺛ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﻜﻤﺎش واﻟﺮ ﻮد ﻗﺘﺼﺎدي و ﺿﻄﺮاﺑﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ أﺟﺰاء ﻛﺜ ة ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻢ واﻟ ﺴ ﻢ ز ﺎدة ﺣﺪة ﻣﺸ ﻠﺔ‬
‫اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﻌﺮ ﻴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ‪:‬‬
‫ﻌﻮد أ ﻢ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟ ﺗﻮاﺟﮫ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺮ ﻴﺔ إ ﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ واﳌ ﺗﺒﺔ ﻋ ﺸﺄة ﻧﻈﺎم ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻟ ا ﺪﻳﺪ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌ ﺴﺎرﻋﺔ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻐﺮﻲ اﳌﺘﻘﺪم وﻋﺪم ﻗﺪرة أﻏﻠﺐ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺮﻴﺔ ﻋ ﻣﻼﺣﻘ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎدم اﻟﺘﻘ ﺑﻜﺜ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺮﻴﺔ ﻟﻌﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋ ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬وﺻﻐﺮ ﻢ ﺳﻮاق ا ﻠﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫وﺿﻌﻒ اﻟﻄﺎﻗﺔ ﺳ ﻴﻌﺎﺑﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﺳ ﺜﻤﺎر ﺗﻘﻨﻴﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ وﻣﺘﻄﻮرة ﻏ ﻣﺠﺪ‬
‫ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ ﺮﻛﺔ اﻟﻌﻮﳌﺔ وﺗﺤﺮﺮ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺼﺎﻋﺪ ﻗﻮة اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﺑ ن اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ وﺳﻴﻄﺮ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﻋ ﺳﻮاق‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺿﻐﻮط اﻟﻘﻮى ﺣﺘ ﺎر ﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟ ﺪﻳﺪات اﳌ ﺗﺒﺔ ﻋ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ا ﺎت واﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﳌﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺎ‪ ،‬وﺿﻌﻒ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺮﻴﺔ ﻋ ﻣﻮاﺟ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺿﺮورات ﺗﺤﺴ ن ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وا ﻮدة ﳌﻮاﺟ ﺔ ﻣﻄﺎﻟﺐ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻣﻊ ﺗﺤﺎد ورو ﻲ اﻟ دﺧﻠﺖ ﻓ ﺎ دول ﻋﺮﻴﺔ ﺗﻮ ﺲ واﳌﻐﺮب وﻣﺼﺮ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺿﺮورات ﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﻢ ﻧﺘﺎج وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ﺎﻃﺮ اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ا ﻴﺎر ﻛﻔﺎءة اﳌﻮارد وا ﺪﻣﺎت ا ﻠﻴﺔ ﺴ ﺐ ﺳ ﻼك ﻏ ا ﻄﻂ وﻏﻴﺎب ﺧﻄﻂ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﻮارد وﺗﻨﻤﻴ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺑﺪاﺋﻞ ﻟ ﺎ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻔﺎذ ﺎ أو ا ﻴﺎر ﻛﻔﺎء ﺎ‪.‬‬
‫ﺿﻌﻒ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ واﻟﺘ ﺎﻣﻞ ﺑ ن ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻧﺘﺎج اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻏﻴﺎب اﻟﺘﻮﺟﮫ ﺳ اﺗﻴ ﻟﻠﺪﺧﻮل ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت وﻃﻨﻴﺔ ﳌﻮاﺟ ﺔ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت‬ ‫‪‬‬
‫ا ﺎرﺟﻴﺔ وﺿﻐﻮط اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ‪ ،‬ﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ﺿﻌﻒ ذاﺗﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺮﻴﺔ‪ -‬ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ -‬ﺗﻀﺎﻋﻒ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼ ﺎ ﻣﻮاﺟ ﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ا ﺪﻳﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺿﻌﻒ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺮﻴﺔ ﺑﺘﺄﺛ ﻋﻮاﻣﻞ ا ﻤﺎﻳﺔ واﻟﺪﻋﻢ اﻟ ﺸﺄت رﺣﺎ ﺎ وﺗﻤﺘﻌﺖ ﺑﻤﺰاﻳﺎ ﺎ ﻟﻔ ة ﻃﻮ ﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺿﻌﻒ ﺣﺘ ﺎك ﺑﺎﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﻟ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻌﺰال اﻟﺴﻮق ا ﻠﻴﺔ ﻟﺴﻨﻮات ﻃﻮ ﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺿﻌﻒ ﺳﺎس اﻟﻌﻠ واﻟﺘﻘ ﻟﻜﺜ ﻣﻦ وﺣﺪات ﻧﺘﺎج واﺑﺘﻌﺎد ﺎ اﻟ ﺴ ﻋﻦ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﺘﻘ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ واﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻓﺘﻘﺎد اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﺮﻴﺔ ﳌﺼﺎدر اﻟﺪﻋﻢ واﳌﺴﺎﻧﺪة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﻨﺘﻈﻤﺔ واﳌﺘﺠﺪدة ﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﺗﺤﺴ ن داء و ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻄﻮ ﺮ اﳌﺸﺮوﻋﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺴ ﺐ اﻧ ﺸﺎر أﺳﻠﻮب " ﺴﻠﻴﻢ اﳌﻔﺘﺎح" ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر أﺟﻨ ﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺿﻌﻒ ﺳﺎس ا‬ ‫‪‬‬
‫اﺧﺘﻼل ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻤﻮ ﻞ واﻟﺘ ﻠﻔﺔ ﻏ اﳌﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ا ﻮدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪:‬ﺷﺮوط اﻟﻨﺠﺎح ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫وﻣﻨﻄﻠﻘﺎ ﻟ اﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‪.‬‬
‫ً‬ ‫أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻧﺘﺎج واﳌﻨﺘﺠﺎت‪،‬‬ ‫رﺗﺒﺎط اﻟ ﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺴﻮق وآﻟﻴﺎﺗﮫ‪ .‬واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻔﺮص اﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ً‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﺴﻮق ا ﻠﻴﺔ واﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﳌﺴ ﺪﻓﺔ واﻟ ﻛ ﻋﻠ ﺎ وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻌﻤﻴﻖ ﺗﻮاﺟﺪ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﻌﺮ ﻴﺔ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﻣﻮاﺻﻔﺎت ا ﻮدة وﺷﺮوط اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء و ﺘﻤ ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رﺻﺪ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﺳﺎﺳﻴ ن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﻋﺪاد ﳌﻮاﺟ ﻢ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠ ﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺎدة ﻴ ﻠﺔ اﻟﻮﺣﺪات ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴ ن ﻣﻌﺪﻻت اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻄﺎﻗﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟ ﺪر واﻟﻔﻘﺪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ و ﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت أﻋ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻈﻢ ﺿﺒﻂ وﺗﺄﻛﻴﺪ ا ﻮدة‪ ،‬و ﻟ ام ﺑﻤﻨ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗ ﻮ ﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮ ﺮ و ﺑﺘ ﺎر‪ ،‬و ﻌﻤﻴﻖ اﻟﺼﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺿﺒﻂ ﻧﻈﻢ ﺗ ﻠﻔﺔ ﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ رﻛ ة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻮاﺟ ﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ‪:‬‬
‫ﻓ ﺎر اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫أن اﻟﻌﻨﺼﺮ ا ﺎﺳﻢ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻮاﺟ ﺎ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺎت ﻮ "ﺑﻨﺎء و ﺬ ﻗﺪرا ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺒ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺗﻨﻤﻮ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﻋﺪاد واﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺘﺤﺴ ن واﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻞ ﻣﺠﺎﻻت اﻟ ﺸﺎط ﻧﺘﺎ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن اﳌﺼﺪر ﺳﺎ ﻟﻠﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺸﺮي اﻟﺬي ﻳﺤﺪد ﻣﺴﺘﻮا ﺎ وﻣﺪى اﺳﺘﻤﺮار ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻳ ﺗﺐ ﻋ ﺗﻄﻮ ﺮ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻗﺪرات اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣ ﻤﺔ ﺴﺎﻋﺪ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺮﻴﺔ أن ﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻋﻴﻮ ﮫ وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻗﺪرا ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وأ ﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬
‫ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬‫ﺗﺤﺴ ن ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و داء ً‬ ‫‪-1‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ﺗﺤﺴ ن ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت وﺣﺲ اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ ﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺗﺨﻔﻴﺾ أو ﻣﻨﻊ اﻟﻌﻴﻮب‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗ ﺎﻟﻴﻒ ﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺗﺮﺷﻴﺪ ﺗ ﻠﻔﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ و ﺻﻼح و ﻋﺎدة ﺸﻐﻴﻞ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻌﻴﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﺗﻨﻮ ﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ وﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗ ﻠﻔﺔ ﺸﻐﻴﻠ ﺎ وﺻﻴﺎﻧ ﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣ ن‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫داﺋﻤﺎ‪.‬‬
‫اﺑﺘ ﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺐ ووﺳﺎﺋﻞ إﻧﺘﺎج ﻣﺘﻄﻮرة ً‬ ‫‪-5‬‬

‫******************************************************************************************************‬

‫‪45‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ :‬إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻟﻜﺘ ــﺮوﻧﻴ ـ ــﺔ‬
‫ﺳ ﻴﻌﺎب و ﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮا ﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت‬ ‫إن "إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻟﻜ وﻧﻴﺔ" ﻣﻨ ﻴﺔ إدار ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻘﻮم ﻋ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر ول‪ :‬اﳌﻼﻣﺢ اﻟﺜﻮرة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‪:‬‬
‫ﺗ ﻛﺰ أ ﻢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺛﻮرات ﻣﺘﻌﺪدة أ ﻤ ﺎ‪:‬‬
‫‪The Telephone Revolution‬‬ ‫اﻟ ﺎﺗـ ـ ــﻒ‬ ‫ﺛﻮرة‬

‫‪The Computer Revolution‬‬ ‫ﻟ ــﻲ‬ ‫ا ﺎﺳــﺐ‬ ‫ﺛﻮرة‬

‫‪The Internet Revolution‬‬ ‫اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ‬ ‫اﻟﺸ ــﺒﻜﺔ‬ ‫ﺛﻮرة‬

‫‪The ITC Revolution‬‬ ‫اﻟﺜﻼث‬ ‫اﻟﺜﻮرات‬ ‫اﻧﺪﻣﺎج‬ ‫ﺛﻮرة‬

‫}‪Virtual Reality {VR‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻴﻠﻴ ـ ــﺔ‬ ‫ا ﻘﻴﻘﺔ‬

‫‪Artificial Intelligence‬‬ ‫ﺻﻄﻨﺎﻋـ ــﻲ‬ ‫اﻟﺬ ﺎء‬

‫‪Bio- Technology‬‬ ‫ا ﻴﻮ ــﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬

‫‪Genetic Engineering‬‬ ‫اﻟﻮراﺛﻴـ ــﺔ‬ ‫اﻟ ﻨﺪﺳﺔ‬

‫‪Bar Coding‬‬ ‫اﻟﻌﻤ ـ ــﻮدي‬ ‫اﻟﺘ ﻮ ﺪ‬

‫‪Smart Chips / Cards‬‬ ‫اﻟﺬﻛﻴـﺔ‬ ‫واﻟﺒﻄﺎﻗﺎت‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﺢ‬

‫أﻧﻤﺎﻃﺎﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ا ﺪﻣﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت واﳌﻨﻈﻤﺎت وأﻧﻤﺎط داء اﳌﺆﺳ ‪:‬‬

‫وﻗﺪ ا ﻌﻜﺴﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﺜﻮرات ﻣﺠﺎﻻت ﻛﺜ ة وأﻧﺘﺠﺖ ً‬

‫‪Cyber- Medicine‬‬ ‫ﻌ ـ ــﺪ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﻼج‬

‫‪E- Learning-‬‬ ‫ﻌ ـ ــﺪ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫‪E- Commerce‬‬ ‫ﻟﻜ وﻧﻴـ ــﺔ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرة‬

‫‪E- Banking‬‬ ‫ﻟﻜ وﻧﻴ ــﺔ‬ ‫اﳌﺼﺎرف‬

‫}‪Genetically Modified Foods {GM‬‬ ‫وراﺛ ًﻴ ــﺎ‬ ‫اﳌﻌﺪﻟﺔ‬ ‫ﻏﺬﻳﺔ‬

‫‪Cloning‬‬ ‫ﺳﺘ ﺴـ ـ ــﺎخ‬

‫‪Flexible Manufacturing Systems‬‬ ‫اﳌﺮﻧـ ــﺔ‬ ‫ﻧﺘﺎج‬ ‫ﻧﻈﻢ‬

‫‪Enterprise Resources Planning System {ERP} Enterprise‬‬ ‫اﳌﺸﺮوع‬ ‫ﻣﻮارد‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻧﻈﻢ‬
‫‪Systems‬‬
‫}‪Customer Relations Management {CRM‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻋﻼﻗــﺎت‬ ‫إدارة‬ ‫ﻧﻈﻢ‬

‫‪Supply Chain Management‬‬ ‫اﻟﺘﻮر ــﺪ‬ ‫ﺳﻠﺴﻠﺔ‬ ‫إدارة‬ ‫ﻧﻈﻢ‬

‫‪Global Organizations‬‬ ‫اﻟﻌﻮﳌﻴـ ــﺔ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺎت‬

‫‪Virtual Companies‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻴﻠﻴــﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮﻛ ــﺎت‬

‫‪Disinter Mediation‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻄـ ــﺎء‬ ‫اﺧﺘﻔــﺎء‬

‫‪E- Government‬‬ ‫ﻟﻜ وﻧﻴ ــﺔ‬ ‫ﻮﻣــﺔ‬ ‫ا‬

‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬آﺛﺎر اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫‪46‬‬
‫أوﺿﺎﻋﺎ وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻗﺒﻞ أﻧﻘﺎض أﻓ ﺎر‬ ‫ً‬ ‫ا ﻌﻜﺴﺖ اﻟﺘﻘ ﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة ﻋ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑ ﺎﻓﺔ أﺷ ﺎﻟ ﺎ وﻣﺠﺎﻻ ﺎ‪ ،‬وأﻧﺘﺠﺖ‬
‫وﻣﻤﺎرﺳﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤﻞ وا ﺘﻤﺎﻣﺎت ﺎﻧﺖ ﺳﺎدة ﻓﻴﻤﺎ ﻗﺒﻞ ﻇ ﻮر ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬وﺳﻴ ﻮن ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻮﺿﺎع ﺗﺄﺛ ا ﺎ ﻋ ﻴﺎ ﻞ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫أ ﻢ ﺗﻠﻚ ﺛﺎر اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫اﺧﺘﻔﺎء اﳌﺴﺎﻓﺎت وﺗﻀﺎؤل ﺗﺄﺛ ﺎ ﺣﺮﻛﺔ ﻋﻤﺎل‪ ،‬وا ﻌﺪام ﺗﺄﺛ ﺎ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﺗﺼﺎل ا ﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻀﺎؤل أ ﻤﻴﺔ اﳌ ﺎن ﺸﺎط اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬إذ ﻳﻜﻔﻲ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ًأﻳﺎ ﺎن ﻣﻮﻗﻌ ﺎ آﻟﻴﺎت ﺗﺼﺎل ﻟﻴﻤﻜ ﺎ أداء ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﺪم أ ﻤﻴﺔ ا ﻢ اﻟﻜﺒ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻔﺎءة أو ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬إذ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﻐ ة أداء ا ﺪﻣﺎت ﺑﻨﻔﺲ ﻛﻔﺎءة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻜﺒ ة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻣﺮ ﻛﺜ ﻣﻦ أ ﻢ وأﻧ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻻ ﻳﺰ ﺪ ﻤ ﺎ ﻋﻦ ﺑﻀﻌﺔ أﻓﺮاد ﻣﻊ ﺑ ﻴﺔ ﺗﺤﺘﻴﺔ ﺗﻘﻨ ﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻄﻮرة‪.‬‬
‫ﺳﺮﻋﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت واﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻓ ﺎ واﻟﻌﻤﻼء واﳌﻮردﻳﻦ ﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﳌﺴﺎﻓﺎت واﺧﺘﻼف اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋ ﻌﺪﻳﻞ اﳌﻨﺘﺠﺎت وا ﺪﻣﺎت ﺑﺤﺴﺐ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺰ ﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ز ﺎدة اﻟﻘﺪرة ﻋ ا ﺮﻛﺔ و ﻧﺘﻘﺎل ﺑﺎﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﻤﻮﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻴﻞ ﻟﻠ ﻛ ﻋ اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﺳﻮاق ﻧ ﻴﺠﺔ ﻗﺪرة ا ﺎﺳﺒﺎت ﻋ ﻓﺤﺺ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺼ ﻴﻒ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺳﻮاق و ﻴﺎن ﻣﻤ ات‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺸﺮاﺋﺢ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮر إ أﻧﻤﺎط دارة اﳌﺮﻧﺔ و ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺘﻜﻴﻔﺔ‪ .‬وﻇ ﻮر اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟ ﺗﺮ ﻄ ﺎ ﺗﻘﻨﻴﺎت ﺗﺼﺎﻻت أﻛ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻨﻈﻢ ا ﺎﻣﺪة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺪاﺧﻞ اﻟﺒ ﺖ واﳌﻜﺘﺐ ﺄﻣﺎﻛﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻧ ﻴﺠﺔ ازدﻳﺎد أﻋﺪاد اﻟ ﺸﺮ اﻟﺬﻳﻦ ﻌﻤﻠﻮن ﻣﻦ ﻣﻨﺎزﻟ ﻢ ﻣﺴ ﺜﻤﺮ ﻦ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟ ﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﻣﻦ ﺗﺨﻠﻴﻖ ﻣﻮاد ﺟﺪﻳﺪة وﺗﺘﻐﻠﺐ ﻋ ﻧﻘﺺ ا ﺎﻣﺎت واﳌﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳ ﻮن ﺴﺎن ﻮ اﳌﻮرد اﻟﻨﺎدر ا ﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ أﻧﻤﺎط وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻋ اﻟ ﺸﺮ إ أﻧﻤﺎط اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪﻻت رواﺗﺐ ودﺧﻮل اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ذوي اﳌﻌﺮﻓﺔ وﺗﻘﺎرب ﻣﺴﺘﻮ ﺎ ﺎ أﺳﻮاق اﻟﻌﻤﻞ ا ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺮواﺗﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن اﻟﻌﺎدﻳ ن‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻌﻤﻠﻮن ﻋﻤﺎل اﻟﺮوﺗﻴ ﻴﺔ و ﺎﻟﺘﺎ إﻋﺎدة ﺗﻮزﻊ اﻟﺮواﺗﺐ‪.‬‬
‫اﻧﺨﻔﺎض وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻔﺮد وز ﺎدة أوﻗﺎت اﻟﻔﺮاغ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺴﺘﻤﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋ ﻣﺪار اﻟﺴﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺄﺛ ات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻴ ﻞ وأداء اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫ﺗ ﺒﻠﻮر آﺛﺎر اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ ﻮ ﺎ اﺧ ﻟﺖ ﻓﺠﻮات اﻟﻮﻗﺖ واﳌﺴﺎﻓﺔ‪ ،‬وﺣﻘﻘﺖ اﳌﺰ ﺪ ﻣﻦ اﻟ اﺑﻂ ﺑ ن ﻣ ﻮﻧﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﺳﻮاﻗ ﺎ واﳌﻮردﻳﻦ‬
‫اﳌﺘﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻌ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻛﺪت ﺳﺮﻋﺔ ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺘﻐ ات اﻟﺴﻮق واﻟﻮﻓﺎء ﻲ ﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰ ﺎﺋﻦ‪ .‬وﻗﺪ ا ﻌﻜﺴﺖ ﺗﻠﻚ ﺛﺎر ﻋ ﻴﺎ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻮا ﻟﺘﻘﻠﻴﺺ ﻢ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻧ ﻴﺠﺔ ﺣﺘﻴﺎج إ أﻋﺪاد أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻷداء ذات ﻋﻤﺎل ﺑﻜﻔﺎءة أﻋ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻮاﺿﻊ ﻻﺧﺘﻔﺎء ﻓﺌﺔ دارة اﻟﻮﺳﻄﻰ اﳌﺘﺨﺼﺼ ن أﻋﻤﺎل اﻟﻮﺳﺎﻃﺔ ﺑ ن دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻓﺌﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن ﻋ اﺧﺘﻼف ﻣﻮاﻗﻌ ﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أ ﻤﻴﺔ ﺗﻤﺘﻊ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ا ﺪﻳﺪة ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣ ﻤﺔ ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ واﻗﻊ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ا ﺪﻳﺪة وﻣﻦ أ ﻤ ﺎ‪:‬‬
‫‪Achievement Motivation‬‬ ‫ﻧﺠـ ــﺎز‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ‬

‫‪In Search of Excellence‬‬ ‫اﻟﺘﻤﻴ ـ ــﺰ‬ ‫إ‬ ‫اﻟﺴ‬

‫‪Risk Taking‬‬ ‫ا ﺎﻃ ـ ــﺮ‬ ‫ﺗﺤﻤﻞ‬

‫‪Creativity & Innovation‬‬ ‫واﻟﺘﺠﺪﻳ ـ ــﺪ‬ ‫ﺑﺘ ﺎر‬

‫‪Service Oriented‬‬ ‫ﻟ ﺪﻣـ ــﺔ‬ ‫ﺳﺘﻌﺪاد‬

‫‪Results Focused‬‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋ ــﺞ‬ ‫ﻋ‬ ‫اﻟ ﻛ‬

‫‪Quality Oriented‬‬ ‫ا ـ ــﻮدة‬ ‫ﺑﻔﻜﺮ‬ ‫ﻗﺘﻨﺎع‬

‫‪Work in Real Time‬‬ ‫ا ﻘﻴﻘــﻲ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪Managing Change‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴ ــﺮ‬ ‫واﺳ ﻴﻌﺎب‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ‬

‫‪47‬‬
‫اﻟﻮﻗﺖ أو‬ ‫ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺠﺎﻩ إ اﺧﺘﻔﺎء اﻟﻮﺳﻄﺎء ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺔ وز ﺎﺋ ﺎ أو ﻣﻮرد ﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﺤﻞ ﻣﺤﻠ ﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎت ﺗﺼﺎﻻت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻮر ﺪ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻋ ﻧ ﻧﺖ‪.‬‬
‫ﺿﻤﻮر ﺣﺘﻴﺎج إ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﺘﻮﺳﻄﻲ وﻋﺪﻳ اﳌ ﺎرة اﻟﺬﻳﻦ ﺎﻧﻮا ﺸﻐﻠﻮن أﻋﻤﺎل ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺪرات ﻋﻀﻠﻴﺔ دون ﺣﺘﻴﺎج إ ﻣ ﺎرات ذ ﻨﻴﺔ ﺣﻴﺚ‬ ‫‪‬‬
‫ﺣﻠﺖ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة ﻣﺤﻠ ﻢ ﺑﻜﻔﺎءة أﻋ ‪.‬‬
‫وﻏ ﻢ ﻣﻦ أ ﺎب اﳌ ﺎرات اﻟﻔﻜﺮ ﺔ‬ ‫ﺗﻨﺎﻣﻲ ﺣﺘﻴﺎج إ ﻓﺌﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ذوي اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼ ن أﻋﻤﺎل اﻟ ﻣﺠﺔ ﻟ ﺎﺳﺐ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﻘﺪرات اﻟﺬ ﻨﻴﺔ اﻟﻘﺎدر ﻦ ﻋ اﺳ ﻴﻌﺎب اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة وﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺎ أﻋﻤﺎل دارة وأ ﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺘﻴﺎج إ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋ ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟ ﻌ ﺪ إﻟ ﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة اﳌﺘﺠ ﺔ ﺑﺪرﺟﺎت ﻣ اﻳﺪة إ أﻧﻤﺎط اﻟﻘﺪرة‬ ‫‪‬‬
‫ﻋ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮق ذاﺗﻴﺔ دارة‪.‬‬
‫ﺗﺰاﻳﺪ ا ﺎﺟﺔ إ ﻣﻮارد ﺸﺮﺔ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪرات ﺎﺋﻠﺔ ﻋ ﺗﻨﻮ ﻊ ﻋﻤﺎل و ﻧﺘﻘﺎل اﻟﺴﺮﻊ ﺑ ن ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ا ﺘﻠﻔﺔ ﻋ ا ﺴﺎع اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﳌﺘﻌﺪدة اﻟ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻮﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻮل ﻧﻈﻢ وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻣﻔ ﻮم " ﺳﺘﺨﺪام" إ ﻣﻔ ﻮم "اﻟﺸﺮاﻛﺔ"‪ ،‬و ﻐ اﻟﻨﻈﺮة إ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﻮ ﻢ "أﺟﺮاء" إ ﻮ ﻢ "أ ﺎب‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺼ ﺔ" اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻮل ا ﺘﻤﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﺗﻮﻓ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ إ ا ﺘﻤﺎم أﺻﻴﻞ ﺑ ﺸﻐﻴﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺴ ﺪﻓﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﻄﺎ ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ وذﻟﻚ ﺑﺘﻔﻌﻴﻞ ﻣﻔ ﻮم‪" .‬إدارة داء" "‪"Performance Management‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪" :‬إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻟﻜ وﻧﻴﺔ" اﳌﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ا ﺪﻳﺜﺔ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻟﻜ وﻧﻴﺔ ﻧﻤﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻜﺮ واﳌﻤﺎرﺳﺔ دار ﺔ ﻳ ﺒ ﻣﻌﻄﻴﺎت ﻋﺼﺮ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺴﺮ ﻌﺔ‪ ،‬و ﺴﺘﻮﻋﺐ ﺗﻘﻨﻴﺎﺗﮫ‬
‫اﳌﺘﺠﺪدة‪ ،‬و ﻄﺒﻖ آﻟﻴﺎﺗﮫ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ و ﺴ ﺜﻤﺮ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت أداء وﻇﺎﺋﻔ ﺎ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أ ﻢ ﺧﺼﺎﺋﺼ ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﺗﺒ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ " دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ" ﻣﻦ ﺣﻴﺚ وﺿﻮح اﻟﺮؤ ﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻳﺠﺎ ﻲ ﻣﻊ اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ اﻟﺪاﺧ وا ﺎر ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻔﻮري و ﻳﺠﺎ ﻲ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﻮﻻت ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮرات ﻴ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﻌﺪﻳﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ وﺧﻄﻂ ﺳﺘﻘﻄﺎب‬ ‫‪‬‬
‫و ﺧﺘﻴﺎر ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺤﻮﻻت‪.‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ واﻟﺴﺮﻊ ﻹﻋﺎدة ﻨﺪﺳﺔ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻧﻈﻢ و ﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ وأﺳﺲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﻮزﻊ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‬ ‫‪‬‬
‫ﺷﺆون إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﳌﻮاﻛﺒﺔ ﺗﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗ ﺴ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﺳ ﺜﻤﺎر ا ات واﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌ اﻛﻤﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﺗﻮﻇﻴﻔ ﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻔ ﻮم "إدارة‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ" ﺑﺄ ﻌﺎد ﺎ اﻟﺜﻼﺛﺔ‪:‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﺗﺨﻠﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫‪KNOWLEDGE‬‬ ‫‪KNOWLEDGE‬‬
‫‪APPLICATION‬‬ ‫‪CREATION‬‬
‫ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪KNOWLEDGE‬‬
‫‪DISSMINATION‬‬

‫ﺑﺤﺜﺎ ﻋﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫ً‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎﻟ‬
‫‪ ‬ﻋﺘﻤﺎد ﻋ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﻌﺼﺮ ﺳﺎﺳﻴﺔ و ا ﺎﺳﺐ ‪ ،‬وﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻘﻨﻴﺎت ﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬وﺷﺒﻜﺔ ﻧ ﻧﺖ وﻣﺎ ﺸﺄ ﻋ ﺎ ﻣﻦ اﻧ ﺸﺎر‬
‫اﻟ ﻳﺪ ﻟﻜ و ﻲ وﺷﺒ ﺎت اﻟﺮ ﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫******************************************************************************************************‬

‫‪48‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‪ :‬اﻟﺘﺪر ﺐ إﻃﺎراﳌﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬

‫ﺗﻤ ﻴﺪ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ﻣ ًاﻳﺪا ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻓﻀﻞ ﻹﻋﺪاد وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﺗﺤﺴ ن أداء ﺎ‪ .‬و ﻨﻄﻠﻖ‬ ‫ﻳﻠﻘﻰ اﻟﺘﺪر ﺐ ا ً‬
‫ﺬا ﺘﻤﺎم اﳌ اﻳﺪ ﺑﺎﻟﺘﺪر ﺐ ﻣﻦ ﻋ اف ﺑﺄ ﻤﻴﺔ اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﮫ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺧﻠﻖ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬و ﺗﻄﻮ ﺮ‬
‫واﺑﺘ ﺎر اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻔﻌﻴﻞ ﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﻒء ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎت واﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫و ﺮﻏﻢ ﺗﺰاﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﻨﻔﻖ ﻋ اﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﺼﺎﻋﺪ اﳌﺴﺘﻤﺮ اﳌﺆﺳﺴﺎت واﳌﺮاﻛﺰ اﳌ ﺸﻐﻠﺔ ﺑﺘﻮﻓ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ ﻋﺎﳌﻨﺎ اﻟﻌﺮ ﻲ‪ ،‬إﻻ أن‬
‫ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻛﺒ ً ا ﻣﻦ أﺛﺮ اﻟﺘﺪرﺐ ﻏ ﻣﺤﺴﻮس ﺷ ﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ و ﻧﺠﺎزات‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋ ﻓﺮاد اﳌﺘﺪر ن ﻏ وا ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬ ‫اﻟﻮاﻗﻊ ﺸ ﺪ ﺑﺄن ً‬
‫ﺗﺤﺴﻦ اﻟﻜﻔﺎءات وارﺗﻔﺎع اﻟﻘﺪرات‪.‬‬
‫و ﺬﻟﻚ ﺗﻜﻤﻦ إﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻇﺎ ﺮة " ﻌﺰال اﳌﺘﻌﺪد" ﺣﻴﺚ ﺗﻨﻌﺰل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ ﻋﻦ ﺑﺎ ﻣ ﻮﻧﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬واﻟ ﺗﻨﻌﺰل ﺑﺪور ﺎ ﻋﻦ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت وﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻗﻄﺎﻋﺎ ﺎ ا ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗ ﺒﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻣﻌﻄﻴﺎت ﻧﻈﺎم ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻟ ا ﺪﻳﺪ وﻃﻔﺮة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ا ﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ ﺸﺮﺔ ً‬
‫ﻛﻤﺎ أن ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ أﻏﻠﺐ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎت وأ ﺸﻄﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ ﻛﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻻ ﺗﺘﻤﺎ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻘ‬
‫ﺸﺎﻃﺎ‬
‫إﺟﻤﺎﻻ أن ﻟﺐ إﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ ﻳﺘﻤﺤﻮر ﺣﻘﻴﻘﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ اﻋﺘﺒﺎرﻩ ً‬ ‫ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي و داري ا ﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬و ﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ً‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺎ وﻟ ﺲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ًرﻛﻨﺎ ﺟﻮ ًﺮ ﺎ اﻟﺒﻨﺎء داري ﺳ اﺗﻴ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ً‬
‫واﻟ ﺪف ﺬا ا ﻮر ﻮ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻹﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ‪:‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻼ وا ً ﺎ ﻹﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ ﻳﺪور ﺣﻮل ا ﺎور و ﻌﺎد اﳌﺸﺎر إﻟ ﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ً‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟ ﺗﻤﺜﻞ ﻃﺎر اﻟﻼزم ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺟ ﻮد وﻓﻌﺎﻟﻴﺎت ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺑﻨﺎء ﺗﺼﻮر اﺳ اﺗﻴ ﺎﻣﻞ ﻳﻀﻊ اﻟﺘﺪر ﺐ ﻣﻮﻗﻌﮫ اﻟ ﻴﺢ اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ دار ﺔ اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎن ا ﻌ ﺎس ﺗﻠﻚ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ ﻋ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ اﻟ ﺑﻮي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﻘﻮم اﻟﻔﻜﺮة ﺳﺎﺳﻴﺔ ﺬا اﻟﻄﺮح ﻋ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ ﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘ ﺎﻣﻞ ﺑ ن اﻟﺘﺪر ﺐ و ن ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺎﻣﻼ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﺘ ً‬
‫ﺗ ﺎ ﻣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ ذا ﺎ واﻟﻨﻈﺮ إ اﻟﺘﺪر ﺐ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ً‬ ‫‪‬‬
‫ﺗ ﺎﻣﻞ واﻧﺪﻣﺎج أﻃﺮاف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ ﻟ ﺸ ﻠﻮا ﻓﺮ ﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺘ ﺎﻣﻞ وﻣﺘﻔﺎ ﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻧﻄﻼق اﻟﺘﺪر ﺐ ﻣﻦ ﻧﻈﺮة اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺮ ﻂ ﺑ ن أ ﺪاف وﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ و ن اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وأ ﺪاﻓ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺪر ﺐ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ا ﻀﺎﻧﺔ ﻟﺘﻔﺠ ﻃﺎﻗﺎت و ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟﻔﺮد ﻣﻊ إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﮫ ﻻﺳ ﺜﻤﺎر ﺎ داء ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻤﻜ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ ﻟ ﺗﻔﻊ إ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﻳﻀﺎ اﻟﺸﺮط اﻟﺮﺋ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻤﺎ و ﺗﺠﺎﻩ داري اﳌﻌﺎﺻﺮ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ‬ ‫إن اﻟﺮ ﻂ ﻮ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻟﻺدارة اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬و ﻮ ً‬ ‫‪‬‬
‫"إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت" واﻟﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮ ﻧﻈﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜ اﳌﻨﻈﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫ا ﻮر ول‪ :‬اﳌﻔﺎ ﻴﻢ ا ﺪﻳﺜﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫أن اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي ﻮ ﻣﺼﺪر ﻓ ﺎر و داة اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﺗﺤﻮ ﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت إ ﻗﺪرات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻘﻞ اﻟ ﺸﺮي وﻃﺎﻗﺎﺗﮫ اﻟﺬ ﻨﻴﺔ ﻣﺼﺪر اﳌﻌﺮﻓﺔ وأﺳﺎس اﻟﻘﺪرة ﺑﺘ ﺎر ﺔ وﺗﺤﻮ ﻞ ﻓ ﺎر إ ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﺗﺮ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﺸ ك ﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ وﻣﺼﺎدر ﺗ ﻮ ﻦ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻋﺘﻤﺎد ﺎ اﻟﺮﺋ ﻋ اﻟ ﺸﺮ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻛﻔﺎءة اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺰاﻳﺎ اﻟ ﺴ ﻴﺔ ﺧﺮى ﻣﺜﻞ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻮﻗﻊ اﳌﺘﻤ ‪ ،‬ﺴ ﻴﻼت اﻧﺘﻤﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺮاءات اﺧ اع‪ ..‬ﻗﻴﻤﺔ إﻻ ﺑﺘﻮاﻓﺮ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي اﳌﺘﻤ ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋ ﺑﺪاع و ﺑﺘ ﺎر‪.‬‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ ا ﺎﺳﻢ ﺗﺤﺴ ن وﺗﻄﻮ ﺮ داء ﻮ اﺳ ﺜﻤﺎر وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات ﻓﺮاد وﺣﻔﺰ ﻢ ﻟﻺﺟﺎدة داء ﺣﻴﺚ ﺗﺒ اﻟﻘﺪرات ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد وﺗﻨﻤﻮ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﻋﺪاد واﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺘﺤﺴ ن واﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻞ ﻣﺠﺎﻻت داء‪ ،‬و ﺼﺒﺢ اﻟﺘﺪر ﺐ وﻏ ﻩ ﻣﻦ أدوات ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻏ ﻓﻌﺎل‬
‫دون راﺑﻄﺔ وا ﺔ ﻣﻊ ﺧﻄﻂ إدارة داء‪.‬‬
‫و ﺿﻮء ﺬﻩ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ ﺗ ﺎﻣﻠﺖ رؤ ﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻌ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺷ ﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﺴ ﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺴ ﻢ ﺑﻨﺎء ﻗﺪرات وﻃﺎﻗﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻤﻜﻴ ﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤ ﻣﺠﺎﻻت اﻟ ﺸﺎط اﻟ ﺗﺒﺎﺷﺮ ﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺒﺪأ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ دراﺳﺔ وﺗﻤﺜﻞ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ واﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ وﺳﻴﺎﺳﺎ ﺎ وﺗﺤﻠﻴﻞ دور اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺎم ﻣﻊ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪.‬‬ ‫ﺗﻠﻚ ﺪاف و‬

‫‪49‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻌﺘﻤﺪ اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻋ ﻓ ﻢ وا و دراك ﻣﺘﺠﺪد ﻟ ﻛﻴﺒﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻴ ﻞ اﻟﻘﺪرات‬
‫واﳌ ﺎرات وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟ ﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﮫ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻓﻜﺮ ﺔ وﺗﻮﺟ ﺎت ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﺗﺘﻤﺎ أو ﺗ ﻨﺎﻗﺾ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﺠﺎز وﺗﻔﻌﻴﻞ‬
‫ﺸﻄﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪاف ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫و ﻤﺜﻞ ﻧﻤﻮذج "اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻔﺘﻮح" ﻃﺎر اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬

‫ــــــ‬ ‫اﻟ ـــــــــﺎخ اﻟ‬ ‫و ﺤﻘﻖ اﻟﻨﻈﺮ إ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ‬

‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻋ أ ﺎ "ﻧﻈﺎم‬
‫ﻣﻔﺘﻮح" اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟ ﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌ ﻠ ﺎت‬ ‫اﻟ ﺧﻼت‬
‫اﻟ اﺑﻂ ﺑ ن ﻧﻈﺎم ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد‬ ‫أ(‬
‫اﻟ ﺸﺮﺔ و ن ﺑﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ وﻣ ﻮﻧﺎت‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻠﯿﻞ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬و ﻨﮫ و ن‬
‫‪ ‬ﺗﺨﻄﯿﻂ‬ ‫‪ ‬أﻓﺮاد‬
‫اﳌﻨﺎخ ا ﺎر اﳌﺆﺛﺮ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﻮارد‬ ‫‪ ‬ﺗﺼﻤﯿﻢ‬ ‫‪ ‬ﺗﻘﻨﯿﺎت‬
‫ﺑﺸﺮﯾﺔ‬ ‫‪ ‬ﺗﻨﻔﯿﺬ‬ ‫‪ ‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴﺎ ﺎ ً‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﻮارد‬ ‫اﻟ اﺑﻂ ﺑ ن أﺟﺰاء ﻧﻈﺎم ﺗﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ب(‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯿﯿﻢ‬ ‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺣﻴﺚ ﻳ ﻮن‬
‫ﻟﻠﻤﺪﺧﻼت ﺗﺄﺛ ﺎ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻛﺬا ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻧﻮﻋﻴﺔ وﻣﺪى ﺗﻤ ا ﺮﺟﺎت‪.‬‬
‫إﻣ ﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﺄﺛ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﺗﻄﻮ ﺮﻩ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أي ﻣﻦ اﳌﺪاﺧﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ج(‬
‫ﺗﺤﺴ ن ﻣﺪﺧﻼت اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺴ ن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺴ ن ﻣﺴﺘﻮى ا ﺮﺟﺎت اﳌﺴ ﺪﻓﺔ وﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻌﺎﻳ ﺗﻘﻴﻴﻤ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎن أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮازن اﻟﺬا ﻲ ﺑ ن ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻞ ﻣﻦ اﳌﺪﺧﻼت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وا ﺮﺟﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أ ﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ ا ﺎر واﻟﺪاﺧ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﺘﻘﻄﺎب و ﺧﺘﻴﺎر ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺷﺮاف واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺘﺪر ﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ داء وﻗﻴﺎس ﻛﻔﺎءة داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻌﻮ ﺾ اﳌﺎدي واﳌﻌﻨﻮي وا ﻔﺰ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮ ﺮ واﻟﺘﺪر ﺐ ﻋ ﻣﺪى دورة ا ﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣ ﻮﻧﺎت ﻧﻈﺎم ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻧﻈﺎم ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺸﻤﻞ ﻧﻈﺎم ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺎﻓﺔ ﺸﻄﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟ ﺎدﻓﺔ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺴ ﺪف ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻘﺪرة اﳌﻮرد‬
‫اﻟ ﺸﺮي ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﻨﺪ إﻟﻴﮫ وﺗﻮﻗﻌﺎت ﻋﻤﺎل واﳌ ﺎم اﻟ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻌ ﺪ إﻟﻴﮫ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺳﻮاء ﻧﻔﺲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫أو ﻣﺠﺎﻻت أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﳌﻨ‬ ‫‪.3‬‬
‫دارة ﻋ ﺳﺲ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﻘﻮم اﳌﻨ ﺳ اﺗﻴ‬
‫دارة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻀﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺸﻄﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت ﺪف إ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ و ﻧﺠﺎزات ﻣﺴ ﺪﻓﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻮاﺋﺪ وﻣﻨﺎﻓﻊ ﻷ ﺎب اﳌﺼ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺛﻴﻘﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺴ ﺜﻤﺮ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ﻟﺘﺜﻤ اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ اﳌﻨﺎخ‬ ‫اﺑﻄﺎ ً‬ ‫ﺗ اﺑﻂ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣ ﻊ اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ ﺎ ﺗﺮ ً‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﺠﻨﺐ اﳌ ﺪدات اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﺎخ ﻏ اﳌﻮاﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫دارة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﺮﻛﻴﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات‪ ،‬وﺗﻮﻇﻒ ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻐ ات ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﻓﺮص اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﺠﺎزات أﻋ وﺗﻤ وﺗﻔﻮق ﻋ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إﻃﺎر ﻣﺮن ﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﻋﻼﻗﺎت ﻃﺮاف اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻞ ﻣ ﻢ ﺑﺤﺮ ﺔ‬ ‫ﻣﻨ‬ ‫ﻳﻤﺜﻞ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬ ‫‪‬‬
‫واﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺴ ﻴﺔ ﻣﺴ ﺷﺪﻳﻦ ﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﻨﺎء ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬واﳌ اﺑﻄ ن واﳌﺘﻔﺎﻋﻠ ن ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﮫ ﻇﺮوف داء وﻣﺎ ﻳﻄﺮأ اﳌﻨﺎخ ﻣﻦ ﻣﺘﻐ ات‪.‬‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ أي ﺸﺎط ﺗﻤﺎرﺳﮫ دارة إﻧﺘﺎج اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟ ﺸﺎط ﻟ ﺲ ﻏﺎﻳﺔ ﺣﺪ ذاﺗﮫ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳ ﺘﺞ ﻋﻨﮫ ﻣﻦ ﻗﻴﻢ وﻣﻨﺎﻓﻊ ﻮ ﺳ ﺐ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﮫ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳ ﻮن ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ أﺣﺪ أ ﻢ ﻣﻌﺎﻳ وأدوات دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ن اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﻋﻨﺼﺮا ﺟﻮ ًﺮ ﺎ إﻃﺎر اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬ ‫ﻌﺘ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻤﻌﻨﺎ ﺎ اﻟﺸﺎﻣﻞ ً‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻄﻠﻖ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺑﻨﺎء اﺳ اﺗﻴ ﻣﺘ ﺎﻣﻞ ﻳﻮﺟﮫ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎ ﺎ‪ ،‬و ﻮﻓﺮ أﺳﺲ وﻣﻌﺎﻳ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻮاﻗﻒ ﺧﺘﻴﺎر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺒﻨﺎء ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬
‫اﻟﺮؤ ﺔ‪ :‬واﻟ ﻌ ﻋﻦ إدراك دارة ﻟﻠﻤﻨﺎخ ا ﻴﻂ ﺎ وﺗﻮﺟ ﺎﺗﮫ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ :‬واﻟ ﺗﺼﻒ اﳌ ﻤﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻏﺎﻳﺔ وﺟﻮد ﺎ و ﺸﺎﻃ ﺎ اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬و اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟ ﺴ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﻷ ﺎب اﳌﺼﺎ ﻓ ﺎ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬و ﻣﺰﺞ ﻟﻴﺎت و ﺳﺎﻟﻴﺐ ا ﺘﺎرة ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ وﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟ ﺪﻳﺪات واﳌﻌﻮﻗﺎت‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وا ﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻨﺎء اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻐ ات اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﮫ وﻣﺎ ﺗ ﻴﺤﮫ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻓﺮص وﻣﺎ ﺪدﻩ ﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت وأﺧﻄﺎر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة ﺎ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎدر اﻟﻀﻌﻒ اﻟ ﻌﺎ ﻲ ﻣ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت اﻟ ﺸﺎط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻴ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻧﺘﺎج اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺴ ﺪﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻴ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﺎح وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺠﻮات اﻟ ﻌﺎ ﻲ ﻣ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رﺳﻢ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ اﻣﺞ اﻟ ﺎدﻓﺔ إ ﺳﺪ اﻟﻔﺠﻮات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻧﻈﻢ واﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ وﺗﺼﻤﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺗﮫ ﺑﻤﺎ ﻳ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن ﻓ ﺎر ا ﻮر ﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ‪:‬‬
‫إن اﻟﺘﺪر ﺐ ﺸﺎط ﺎدف ﻳ ﺒ أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺸﺄﻧﮫ ﺑﺎ ﺪﻳﺔ اﳌﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ أ ﻤﻴﺘﮫ ﺑﻨﺎء و ﻌﻈﻴﻢ ﻛﻔﺎءة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫إن اﻟﺘﺪر ﺐ ﻮ ﺑﺎﻷﺳﺎس اﺳ ﺜﻤﺎر ﻣﺴﺘﻘﺒ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﺎط ﺑ ﻞ اﻟﻀﻤﺎﻧﺎت وأن ﺗﻮﻓﺮ ﻟﮫ ﻞ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟ ﻴﺤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻨﮫ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إن اﻟﺘﺪر ﺐ ﺸﺎط ﻋﻠ ﺴ ﻨﺪ إ أﺳﺲ وﻣﻨﺎ ﻣﻘﻨﻨﺔ و ﺴﺘﺨﺪم ﺗﻘﻨﻴﺎت ﻣﺘﻄﻮرة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫إن اﻟﺘﺪر ﺐ ﻣ ﻤﺔ إدار ﺔ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﺗ ﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫و ﺿﻮء اﻟﺘﻄﻮرات اﳌﻌﺎﺻﺮة أﻓ ﺎر إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺘ ﺛﻼﺛﺔ اﺗﺠﺎ ﺎت رﺋ ﺴﻴﺔ ﺷﺄن اﻟﺘﺪر ﺐ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺘﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ أ ﻤﻴﺔ ﻣ اﻳﺪة اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﺤﻮل ا ﺘﻤﺎم دارة ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ آﺛﺎر ﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻋ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺴﺎ ﻤﺎت ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﺤﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺿﻤﻦ ﻣﺤﺎور آﻟﻴﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ ا ﺪﻳﺜﺔ ﻣﺜﻞ "ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮازﻧﺔ"‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪ :‬ﻌ ﺎﺳﺎت ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ داري ‪:‬‬
‫ﻣﻦ اﳌ ﻢ أن ﻳﻮﺿﻊ اﻟﺘﺪر ﺐ داري ﻛ ﺸﺎط ﻣﺆﺛﺮ ﺿﻤﻦ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﻹﻋﺪاد وﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ ﻗﺪرات وﻣ ﺎرات وﻣﻌﺎرف اﳌﺪﻳﺮ ﻦ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﺠﺎﻻت دارة ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ "اﻟﺘﺪر ﺐ داري " ﺿﻮء ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻔﻴﻀﺔ ﺑﻮاﻗﻊ ﻧﻈﺎم ﻋﻤﺎل وﻣﻘﻮﻣﺎت اﳌﻨﻈﻤﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫و وﻟﻮ ﺎت دار ﺔ‪ ،‬وﻇﺮوف و ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻈﺮوف ا ﻴﻄﺔ ﺎ‪.‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ أﺧﺬ أﻃﺮاف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ دار ﺔ ا ﺘﻠﻔ ن ﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﺘﺪر ﺐ داري‪ ،‬وﺗﻀﻢ ﺗﻠﻚ ﻃﺮاف اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ و ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻦ اﳌ ﻢ أن ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻜ اﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺔ ﺸﻜﻴﻞ اﳌﺪﻳﺮ وذﻟﻚ ﺑﺈدﻣﺎج "اﻟﺘﺪر ﺐ" ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻠﻴﺎت وﻣﻌﺎ ﺪ دارة وﻏ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت إﻋﺪاد و ﻴﺌﺔ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ دﻋﻢ أﺛﺮ اﻟﺘﺪرﺐ داري ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧﻈﻢ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺧﺮى وﻣ ﺎ ﻧﻈﻢ اﻟﺮواﺗﺐ وا ﻮاﻓﺰ‪ ،‬وﻧﻈﻢ ﺗ ﺴ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻌﺘﻤﺪ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﺪر ﺐ داري اﻟﻔﻌﺎل ﻋ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬وﺿﺮورة اﺳ ﺜﻤﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪور‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺘﺪر ﺐ إ ﺟﺎﻧﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎت أﺧﺮى ﻳﺘﻀﻤ ﺎ ﻧﻈﺎم ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬
‫ﻳ ﺒ أن ﻳﺘ ﺎﻣﻞ اﻟﺘﺪر ﺐ داري ﻣﻊ ﻣﺨﻄﻄﺎت ا ﺮﻛﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﺸﺎﻏ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ دار ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أ ﺪاف وﻣﺤﺘﻮى اﻟﺘﺪر ﺐ وﺗﻮﻗﻴﺘﮫ و ﺤﻘﻖ‬ ‫‪‬‬
‫ذﻟﻚ اﻟﺘﻼؤم ﺑ ن ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻘﺒ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد اﳌﺪﻳﺮ ﳌﺒﺎﺷﺮﺗﮫ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺎﻟﻴﺔ و ن آﻟﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ ﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ وﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫*********************************************************************************************************************‬

‫‪51‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة اﻟﻌﺎﺷﺮة‪ :‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ TQM‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ‬

‫ﺗﻤ ﻴﺪ‪:‬‬
‫ﻣﺪﺧﻼ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤ و ﻨﺎء اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟ ﺗﻤﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ‬ ‫ا ﺘﻤﺖ دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺑﻤﻔ ﻮم إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ً‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺳﻮاق‪ ،‬و ﻔﻌﻞ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻄﻮرات ﻇﺎ ﺮة اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى أﺻﺒﺢ اﻟﺘﻮﺟﮫ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ‬
‫وﻣﻄﻠﺒﺎ ﻻ ﻏ ﻋﻨﮫ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة اﻟ أﺻﺒﺤﺖ ﺳﻮاق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺸ ﻞ ا ﺎﻧﺐ ﻢ ﻣﻦ‬ ‫ً‬ ‫وﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺳﻤﺔ ﺣﻴﻮ ﺔ‬
‫ﺸﺎﻃ ﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺳﺎ ﻢ اﻧ ﺸﺎر اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺎن اﻟﺘﺪر ﺐ أﺣﺪ أ ﻢ ﻟﻴﺎت اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋ‬
‫ﻣﺤﻼ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺗﻠﻚ‬ ‫إﻋﺪاد اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟ ﻘﺎدرة ﻋ اﺳ ﻴﻌﺎب وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺸﺎط اﻟﺘﺪر ﺐ ذاﺗﮫ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ً‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‪.‬‬
‫ا ﻮر ول‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑ ن إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ TQM‬و دارة اﻟﺘﺪر ــﺐ‪:‬‬
‫ﺸ ﻞ اﻟﺘﺪر ﺐ ﺷ ﻞ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح ﻳﻀﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﺪﺧﻼت اﻟ ﻳﺒﺪأ ﺎ اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟ ﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﺤﻮ ﻞ اﳌﺪﺧﻼت إ‬
‫ا ﺮﺟﺎت اﻟ ﻗﺎم اﻟﻨﻈﺎم ﺳﺎس ﻟﺘﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ .‬واﻟﺘﺪر ﺐ ذاﺗﮫ ﻧﻈﺎم ﻓﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺎم أﻛ ﻮ ﻧﻈﺎم "ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ" و ﻮ ﺑﺪورﻩ ﻧﻈﺎم ﻓﺮ‬
‫ﻧﻈﺎم "إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ"‪.‬‬
‫و ﺘﻤ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺪر ﺐ ﺷﺄن ﻞ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻔﺘﻮﺣﺔ اﻟ ﺗﺘ ﺎﻣﻞ أﺟﺰاء ﺎ وﻋﻨﺎﺻﺮ ﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﻴﻄﺔ‪ -‬ﺑﺨﺎﺻﻴﺔ اﻟﺘﻮازن‬
‫ﺑ ن أﺟﺰاءﻩ وﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻞ ﺟﺰء و ﻮ اﻟﺘﻮازن اﻟﺪاﺧ ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﺘﻮازن ﺑ ن اﻟﻨﻈﺎم و ن اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻤ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺪر ﺐ‬
‫ﺑﺨﺎﺻﻴﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن أﺟﺰاءﻩ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ‪ .‬وﻣﻦ ﻣﺤﺼﻠﺔ ﺎﺗ ن ا ﺎﺻﺘ ن ﺗﺘ ﻮن ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻨﻈﺎم وﺳﻌﻴﮫ اﻟﺪاﺋﺐ ﻷن ﻳ ﻮن‬
‫داﺋﻤﺎ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻮازن اﻟﺪاﺧ واﻟﺘﻜﻴﻒ واﻟ اﺑﻂ ﻣﻊ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﻴﻄﺔ‪.‬‬ ‫ً‬
‫‪ .1‬اﳌﺪﺧﻼت ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺪر ﺐ‪:‬‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﺪﺧﻼت ﻧﻈﻢ اﻟﺘﺪر ﺐ إ ‪:‬‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮم ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺪر ﺐ ﻋ ﺧﺪﻣ ﻢ‪ ،‬و ﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋ ا ﺪﻣﺔ اﻟﺘﺪر ﻴﺔ ورؤﺳﺎء ﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺄﺛﺮو ن‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﺠﺎﺑﺎ‪ .‬وﻛﺬا ﻞ أ ﺎب اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺆﻻء اﳌﺘﺪر ن اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻣﺼﺎ ﻢ وﻓﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺪر ﺐ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﮫ‪.‬‬ ‫ﺳﻠﺒﺎ و ً‬
‫ﺑ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺪر ﺐ ً‬
‫ﻣﺪﺧﻼت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺸﻤﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﺬي ﻌﻤﻞ ﺑﮫ ﻃﺎﻟ ا ﺪﻣﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ واﳌﺘﺼﻠ ن ﻢ‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﻈﻢ‬ ‫‪‬‬
‫و وﺿﺎع واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑ ن وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﺄﺛ ا ﺎ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ وﻛﻔﺎءة أداء اﳌﺘﺪر ن وﻣﻦ ﺣﻮﻟ ﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺪﺧﻼت ﻓﻨﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ اﳌﺘﺎﺣﺔ و ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ‪ ،‬وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪﺧﻼت إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺼﻒ وﺿﺎع اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻣﻮاﻗﻊ ﻧﺘﺎج اﻟ ﻌﻤﻞ ﺎ اﳌﺘﺪر ﻮن واﳌﺘﺼﻠ ن ﻢ‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻣﺸﻜﻼت داء‬ ‫‪‬‬
‫وا ﻌ ﺎﺳﺎ ﺎ ﻋ أﻋﻤﺎل ﻃﺎﻟ اﻟﺘﺪر ﺐ‪.‬‬
‫ﻣﺪﺧﻼت ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻌ ﻋﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻣﺪى ﺗﻘﺒﻠ ﺎ ﻷﻓ ﺎر وﺟﺪوى اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬وﻣﺪى ﺳﻤﺎﺣ ﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺪر ﺐ أن ﺗﻈ ﺮ إ ﺣ اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﻦ‬ ‫‪‬‬
‫ﺧﻼل ﺗﻤﻜ ن اﳌﺘﺪر ن ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﺣﺼﻠﻮا ﻋﻠﻴﮫ ﻣﻦ ﻣﻌﺎرف وﻣ ﺎرات‪.‬‬
‫ﻣﺪﺧﻼت اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﻀﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﻮر اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﻮازﻧﺎت ا ﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﺪر ﺐ وﻣﻌﺎﻳ اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋ ﺳ ﺜﻤﺎر اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻦ ﻧﻔﺎق اﻟﺘﺪر ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺪر ﺐ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت دار ﺔ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﺨﺘﺺ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﺪر ﺐ وﺗﺤﺪﻳﺪ أ ﺪاﻓﮫ‪ ،‬ورﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ واﺧﺘﻴﺎر ﻣﻌﺎﻳ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻞ‬
‫ﺷﺌﻮن اﻟﺘﺪر ﺐ‪ .‬وﺗ ﺒﻠﻮر ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺛﻼﺛﺔ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬وﻣﺘﺎ ﻌﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬وﺗﻘﻮ ﻢ اﻟﺘﺪر ﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫و ﺸﻤﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬إﻧﺘﺎج اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﳌﻮاد اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪ ،‬إﻋﺪاد وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺪر ن‪ ،‬ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻟ اﻣﺞ اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻮ ﻢ اﻟﺘﺪر ﺐ واﳌﺘﺪر ن‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫و ﺸﻤﻞ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻤﻮ ﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪر ﺐ‪ ،‬و ﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪ ،‬وﺿﺒﻂ ﻧﻔﺎق ﻋ اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻘﻮ ﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﻟﻠﺘﺪر ﺐ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺪر ﺐ‪:‬‬
‫ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺪر ﺐ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟ ﻳﺘﻮﺻﻞ اﻟﺘﺪر ﺐ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ وﺗﻘﺪم اﻟﻌﻤﻼء ﺷ ﻞ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺪر ﻴﺔ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤﺴﺘﻮ ﺎت ا ﻮدة‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺆﻻء اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬وﺗ ﺒﻠﻮر ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ اﳌﺸﺒﻌﺔ واﻟ ﺗﺒﺪو ﺷ ﻞ ﻐﻴ ات ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ وﺗﺤﺴ ن‬
‫ﻣﺴﺘﻮ ﺎت داء‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﻀﺎء ﻋ ﻣﺸﻜﻼت داء‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑ ن اﳌﻔﺎ ﻴﻢ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ TQM‬واﻟﺘﺪر ﺐ‪:‬‬
‫ﺧﺮى ﻗﺮ ﻨﺔ‬ ‫ﺪف ﺬﻩ اﳌﻘﺎرﻧﺔ إ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﻴﮫ ﻣﻦ أن اﻟﺘﺪر ﺐ ﻮ وﺟﮫ ﻹدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وأن إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺪر ﺐ‪ .‬وﺗﺠﺮي اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ ،‬وﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪء‪ ،‬ﺗﻄﻮر اﳌﻔ ﻮم‪ ،‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬وﻣﻔ ﻮم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وذﻟﻚ ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻌﺮ ﻒ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺘﻔﻖ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘﺪر ﺐ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ا ﻮدة ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﻒ إرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﺪر ﺐ ﻮ إرﺿﺎء‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬وﻣﺤﻞ ﺗﻔﺎق ﺳﺎ أن ًﻛﻼ ﻣﻦ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘﺪر ﺐ ﻳﺮﺗﻜﺰان ﻋ اﻟﻌﻤﻴﻞ و ﺘﻮﺟ ﺎن ﺪﻣﺘﮫ و رﺿﺎءﻩ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪء‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘﺪر ﺐ ﻛﻼ ﻤﺎ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪء ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ واﻟ ﻌ ﻋ ﺎ ﺷ ﻞ ﻐﻴ ات‬
‫ﻮ اﻟﺴﻮق‬ ‫ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ أو إﻛﺴﺎب اﳌﺘﺪرب ﻣ ﺎرات أو إﺿﺎﻓﺎت ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﻳﺤﺘﺎﺟ ﺎ اﳌﺘﺪرب و ﺘﺄﺛﺮ ﺎ ﻣﺨﺎﻟﻄﻮﻩ واﳌﺘﺼﻠ ن ﺑﮫ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬واﻟﺘﻮﺟﮫ ﺳﺎ‬
‫اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ]اﻟﻌﻤﻼء[‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻄﻮر اﳌﻔ ﻮم‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮر ﻣﻔ ﻮم ا ﻮدة ﻣﻦ ﻧﻈﺮة ﺿﻴﻘﺔ ﺗﺤﺼﺮ ﺎ ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬إ ﻣﻔ ﻮم ﺷﺎﻣﻞ ﻳﺮا ﺎ اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫واﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﺳﺘﻌﻤﺎل‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺪر ﺐ ﺗﻄﻮر ﻣﻦ ﻧﻈﺮة ﺿﻴﻘﺔ ﺗﺤﺼﺮﻩ ﺗﻠﻘ ن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أو ﺗ ﻮ ﻦ ﻌﺾ اﳌ ﺎرات ﺑﻄﺮ ﻘﺔ آﻟﻴﺔ‪ ،‬إ ﻣﻔ ﻮم ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻋﺎﻣﻼ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮرد اﻟ ﺸﺮي‪.‬‬ ‫ﻳﺮاﻩ ً‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ز ﺎدة اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺒﻮل اﻟﻌﻤﻴﻞ ﳌﺎ ﺗﻘﺪﻣﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺳﻠﻊ‬
‫وﺧﺪﻣﺎت ﺗﻔﻀﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﮫ ﻟﮫ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪر ﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ز ﺎدة اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎج‬
‫ﻗﺒﺎﻻ ﻋ داء وﺗﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ ا ﺪﻣﺎت ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻗﺒﻮل اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ‬ ‫اﳌﺘﻤ ﻟﻠﻤﺘﺪر ن ﻋ ﻛﻔﺎءة و ﻛ ﻣﻌﺮﻓﺔ و ً‬
‫و ﻔﻀﻠﻮن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻮم إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘﺪر ﺐ ﻋ اﺳ ﺜﻤﺎر ﻋﻼﻗﺔ ]اﳌﻮرد‪ -‬اﻟﻌﻤﻴﻞ[ وﺗﻔﻌﻴﻠ ﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻔ ﻮم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻣﻔ ﻮم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺣﺎﻟ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺪر ﺐ ﺑﻤﻌ أن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺴ ﺪﻓﺔ ﻣﻦ أ ﻤﺎ ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺠﺎﻻ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻞ ﻣﻦ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻋﻤﺎل ] ﺸﻄﺔ[ ﺴﺘﺨﺪم ﻓ ﺎ ﻣﻮارد ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ]ﻣﺪﺧﻼت[‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘ أن ﻣﻔ ﻮم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺠﺪ ً‬
‫واﻟﺘﺪر ﺐ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ًﻛﻼ ﻣ ﻤﺎ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ ا ﺎﻟﺘ ن اﻧﻄﺒﺎق اﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻮازن اﻟﺪاﺧ ﺑ ن اﳌﺪﺧﻼت‪ /‬ﺸﻄﺔ‪ /‬ا ﺮﺟﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻮازن اﻟﺬا ﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن اﳌﺪﺧﻼت ﻌﻀ ﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬و ﺸﻄﺔ ذا ﺎ‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن ا ﺮﺟﺎت ﻧﻔﺴ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺒﺪأ اﻟ اﺑﻂ ﺑ ن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻀﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ وﻓﻖ ﻣﻔ ﻮم إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ ا ﺎر وﺗﺒ ن اﻟﻔﺮص واﳌ ﺪدات ﻟﻠ ﺸﺎط اﻟﺘﺪر ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺒ ن ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﳌﺴﺎﻧﺪة ﻟﻠ ﺸﺎط اﻟﺘﺪر واﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ أو ا ﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪر ﺐ ﺿﻮء اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و ﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪر ﺐ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ وﻣﻌﺎﻳ وﻗﻮاﻋﺪ ﺣﺘ ﺎم اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ن اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﺪر ﺐ وﻣﺸﻜﻼﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻼء اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻦ ﻟﻠﺘﺪر ﺐ وأ ﺎب اﳌﺼ ﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄ ن ﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء وأ ﺎب اﳌﺼ ﺔ وﺗﺮﺟﻤ ﺎ إ أ ﺪاف ﺗﺪر ﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دراﺳﺔ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺘﺪر ﻴﺔ واﳌﻌﻮﻗﺎت أو اﳌ ﺪدات ا ﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﻔﺼﻴﻼ ﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻮﻗﻴﺖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت واﳌﻮارد اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ ا ﺎر ‪:‬‬
‫ﺘﻢ ﻣﺨﻄﻄﻮ اﻟﺘﺪر ﺐ ﺑﺪراﺳﺔ اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋ أﻣﺮي‪ :‬اﻟﻔﺮص‪ ،‬ا ﺎذﻳﺮ‪ ،‬واﻟ ﺪف ﺗﺒﺼﺮ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺸﻄﺔ اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ اﳌﻨﺎخ وﺗﺠﻨﺐ ا ﺎذﻳﺮ أو ﺧﻄﺎر‪.‬‬
‫و ﺘﻢ ﻣﺨﻄﻄﻮ اﻟﺘﺪر ﺐ ﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﺎخ ا ﺎر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻈﺮوف ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة اﳌﻨﺎخ وﺗﺄﺛ ا ﺎ ا ﺘﻤﻠﺔ ﻋ أ ﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻋ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻴﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﻓﺮاد‪ ،‬ﺷﺮ ﺎت‪ ،‬ﻴﺌﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻢ وﻣﺴﺘﻮ ﺎت رﺿﺎء ﻢ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﺼﺎدر ﺷ ﻮا ﻢ إذا وﺟﺪت‪.‬‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن وﻣﺎذا ﻌﺮﺿﻮن وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻼء اﳌﺘﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻌ ﻢ وﻣﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﮫ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻔﻜﺮ داري اﻟﺴﺎﺋﺪ واﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﺘﺪر ﻴﺔ اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ اﳌﻤﺎرﺳﺎت دار ﺔ اﳌﻨﺎخ‪ ،‬واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة وا ﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻔﺮص و ﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺘﺪر ﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻋﺒﺎء واﳌﺰاﻳﺎ اﳌ ﺗﺒﺔ ﻋ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .2‬دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ ‪:‬‬
‫ﺗ ﻴﺢ دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ اﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﻈﺮوف و وﺿﺎع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬واﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة‬
‫وﻧﻮﻋﺎ‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ وﺗﻮﺟ ﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋ أ ﺪاف‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟ ﺎ ﻣﻦ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت ﻣﺎدﻳﺔ و ﺸﺮﺔ ًﻛﻤﺎ ً‬
‫وﺳﻴﺎﺳﺎت دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟ ﺗﻮﺟﮫ ﻣﺠﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت وﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣ ﺎ اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬واﻟﻐﺮض ﻮ اﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫واﻟ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠ ﺎ إدارة اﻟﺘﺪر ﺐ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺪد دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣ ﺎ ﺴﺘﻘﻲ إدارة اﻟﺘﺪر ﺐ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺛﻢ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﻼص و ﻨﺎء اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وا ﺔ ﻟﻠﺘﺪر ﺐ ﻌ ﻋﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻨﮫ ﺑﻨﺎء اﻟﻘﺪرات واﳌ ﺎرات وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻌﺎرف وأﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك‬
‫إﻳﺠﺎ ﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وﻓﻖ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟ ﺗﻜﺸﻒ ﻋ ﺎ ﻧﻈﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ داء‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أ ﺪاف اﻟﺘﺪر ﺐ‪:‬‬
‫ﺗ ﻛﺰ ﺪاف ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ز ﺎدة ﻧﺘﺎج‪ ،‬ﺗﺤﺴ ن ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻔﺎﻗﺪ واﻟﻀﺎ ﻊ‪ ،‬ز ﺎدة اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ا ﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ز ﺎدة ﻣﻌﺪﻻت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬وﺗﺄﻛﻴﺪ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓ ‪.‬‬
‫وﺗﺪور ﺪاف اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺣﻮل ﺗﺤﺴ ن اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻄﺎﻗﺎت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺳﺮﻋﺔ و ﻌﻤﻴﻖ اﺳ ﻴﻌﺎب اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة وﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت إدﻣﺎﺟ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ا ﺰﻣﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫و ﺘﻢ ﺪاف اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ اﺗﺠﺎ ﺎت ودواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن وﺗﻨﻤﻴﺔ رﻏﺒﺎ ﻢ داء ﺣﺴﻦ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻔﺮ ﻖ ﺑﻴ ﻢ‪ ،‬و ﻌﻤﻴﻖ ﺣﺴﺎس ﺑﻤﻔ ﻮم‬ ‫‪‬‬
‫ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ‪:‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﺮﺷﻴﺢ واﺧﺘﻴﺎر اﳌﺘﺪر ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﺤﺪﻳﺪ دور اﳌﺪرب‪ ،‬دور اﳌﺘﺪرب‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺮﺋ ﺲ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻤﺘﺪرب‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻣﻌﺎﻳ ﺣﺘ ﺎم إ‬ ‫‪‬‬
‫ﻏ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﻔﺼﻴﻼت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ واﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻔﺎﺣﺼﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﻮﻗﻴﺘﮫ وأﺳﺲ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﻋﻠﻴﮫ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻳ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﮫ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻮﻗﻴﺖ اﻟﺘﺪر ﺐ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن ا ﺪد واﻟﺘﺪر ﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪة اﻟﻄﺮح اﻟﺘﺪر اﻟﻮاﺣﺪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺮﺷﻴﺢ واﺧﺘﻴﺎر و ﻋﺪاد وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺪر ن وﻣﺼﺎدر ا ﺼﻮل ﻋﻠ ﻢ وﺷﺮوط اﻟﺘﺄ ﻴﻞ وا ة اﻟﻼزم ﺗﻮﻓﺮ ﺎ ﻓ ﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﺪر ﺐ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳌﻮارد و ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ أم ﻳﺘﻢ إﺳﻨﺎد ﺎ ﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬و ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻮال ﺗﻘﺮر اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ أﻳﻦ ﻌﺪ اﳌﻮاد اﻟﺘﺪر ﻴﺔ وﻣﻦ ﺸﺮف ﻋ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ و ﺮاﻗﺐ ﺟﻮدﺗﮫ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻮﻗﻴﺖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻗﺒﻞ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻘﻮ ﻢ اﻟﺘﺪر ﺐ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳ وﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﺗﻘﺮ ﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤ ن ﺑﮫ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎ ﻢ وﺻﻼﺣﻴﺎ ﻢ‪ً ،‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺒﺪء اﻟﺘﺪر ﺐ وأﺛﻨﺎء ﺗﻘﺪم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪر ﻴﺔ و ﻌﺪ اﻧ ﺎء ﺎ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻼء‪:‬‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﺪر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻮ اﳌﺘﺪرب‪ ،‬و ﻮ ﻋﺎدة ﻣﻮﻇﻒ ﻌﺎ ﻲ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت داء‪ ،‬أو ﻣﻄﻠﻮب ﺗﺤﺴ ن أو ﺗﺤﺪﻳﺚ أو ﺗﻨﻮ ﻊ أو‬
‫ز ﺎدة ﻣﻌﺎرﻓﮫ‪ ،‬وﻣ ﺎراﺗﮫ‪ ،‬أو ﻣ ﻮﻧﺎﺗﮫ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ وﻓﻖ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻟ ﺲ ﻓﻘﻂ ﺬا اﳌﺘﺪرب اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﻄﻠﻖ‬
‫أﻳﻀﺎ أ ﺎب اﳌﺼ ﺔ وذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﺘﺪرب ﺴ ﺐ ﻣ ﺎم ﻋﻤﻠﮫ‪ ،‬و ﻣﻘﺪﻣ ﻢ اﻟﺮﺋ ﺲ اﳌﺒﺎﺷﺮ‬ ‫ﻋﻠﻴﮫ اﺳﻢ "اﻟﻌﻤﻴﻞ اﳌﺒ ﺎﺷﺮ"‪ ،‬ﺑﻞ ﻌﺘ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻌﻤﻼء ﻏ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻦ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ أداء اﳌﺘﺪرب و ﻢ اﻟﺰ ﺎﺋﻦ‬ ‫وزﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ وأﻋﻀﺎء ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺸﺎرك ﻓ ﺎ اﳌﺘﺪرب‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺄ ﻲ ً‬
‫واﳌﻮردﻳﻦ وﻏ ﻢ ﻣﻤﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﻢ ﺴ ﺐ ﻣ ﺎم ﻋﻤﻠﮫ‪.‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪ :‬ﺗﺨﻄﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﺪر ﺐ‪:‬‬
‫ﺴ ﺪف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﺪر ﺐ ﺣﺼﺮ ﺸﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮ ﺮ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬وﺗﺪﺑ اﳌﺪﺧﻼت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﺗ ﺴﻴﻖ أداء ﺸﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬و اﻟﺘﻮﻗﻴﺘﺎت‪ ،‬و ﺎﳌﻌﺪﻻت ا ﻘﻘﺔ ﻟﻸ ﺪاف‪.‬‬
‫‪.2‬ﺗﻄﻮ ﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪:‬‬

‫‪54‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻮر ﻣﺎ ﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ اﻟ ﻳﻤﻜ ﺎ أن ﺗﺤﻘﻖ ﺣﺘﻴﺎج اﻟﺘﺪر ‪ ،‬وﻣﻌ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ إذن ﻮ إﻋﺪاد اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫أو ﻃﺎر اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺘﺪر اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻨﮫ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺘﻴﺎج اﻟﺘﺪر ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻮ اﺑﺘ ﺎر اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ اﻟ ﻳﻤﻜ ﺎ أن ﺗﻠ‬
‫ﺣﺘﻴﺎج اﻟﺘﺪر ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﺪر ﺐ‪:‬‬
‫ﻗﺎدرا ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪ ،‬أي إرﺿﺎء‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﺻﻔﺎت واﳌ ﻮﻧﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺘﺪر ﺑﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﮫ ً‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﺗﺘﺨﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨ ً ﺎ ﺗﺘﺎ ًﻌﻴﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﺒﺪأ ﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻠ ﺎ ا ﺘﻠﻔﺔ ﺑﻤﺪﺧﻼت ﻣﺨﺮﺟﺎت‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺘﻢ ﻋﻠ ﺎ أ ﺸﻄﺔ ﺗ ﺘ ﺑﻤﺨﺮﺟﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺪﺧﻼت اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ و ﻜﺬا‪ .‬و ﻮن ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻞ ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﺒﺎ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺗﺪر ﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﻛ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﳌ ﻮﻧﺎت اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻄﺮح اﻟﺘﺪر‬
‫‪.4‬ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪:‬‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﳌﻔ ﻮم إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺨﻀﻊ ﳌﻨﻄﻖ اﻟﺘﺤﺴ ن اﳌﺴﺘﻤﺮ‬‫ً‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ا ﻮد اﻟﺘﺪر ﻴﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ا ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪،‬‬
‫و ﺸﻤﻞ اﻟﺘﺤﺴ ن أﺟﺰاء اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺘﺨﺬ أﺣﺪ أﺷ ﺎل ﻣﺘﻌﺪدة ﻣ ﺎ‪:‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق ﻓـﻲ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺴ ن أﺳﻠـ ـ ــﻮب داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺸﻄﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺚ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪاﺧﻠﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﺑﺘ ﺎر أﺳﺎﻟﻴـﺐ أﻓﻀﻞ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺸﻄﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ز ﺎدة ﻛﻤﻴﺔ ﻧﺠـﺎز وﺣﺪة اﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺗ ﻠﻔ ـ ـ ــﺔ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.5‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻤﺜﻞ اﻟ ﺸﺮ أ ﻢ اﳌﻮرد اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪ .‬وﺗﺘﻌﺎون أﻋﺪاد ﻣﻦ اﳌﺘﺨﺼﺼ ن ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﺪر ﺐ ا ﺘﻠﻔﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ ﻋ أﻋ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ا ﻮدة واﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬وﻣﻦ أ ﻢ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮي اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬ﻣﺨﻄﻄﻲ‬
‫اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬ﻣﺼﻤ اﻟ اﻣﺞ اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪ ،‬أﺧﺼﺎ ﻲ وﺳﺎﺋﻞ وﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬اﳌﺸﺮﻓ ن اﻟﻔﻨﻴ ن و دار ن‪ ،‬وﻣﺤﻠ اﻟﻨﻈﻢ‪ ،‬ﺛﻢ واﳌﺪر ن‪.‬‬
‫‪.6‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪:‬‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎ ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺪر ﻠﮫ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻄﻮرت ﺗﻘﻨﻴﺎت‬ ‫ً‬ ‫ﻋﻨﺼﺮا‬
‫إﻃﺎر ﻣﻔ ﻮم إدارة ا ﻮ دة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ ً‬
‫ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ و ‪ ،‬وأﻣﻜﻦ اﺑﺘ ﺎر وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺴ ﻨﺪة إ ا ﺎﺳﺐ‬ ‫اﻟﺘﺪر ﺐ اﻟﺴﻨﻮات ﺧ ة ﺑﻔﻀﻞ ﺗﻄﻮر ﺗﻘﻨﻴﺎت ا ﺎﺳﺐ‬
‫واﻟﺴﻤﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ ﺿﺮورة أن ﺴﻤﺢ ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرب‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑ ﻨﮫ و ن ﺑﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺪر ‪.‬‬
‫وﺗﺘﺨﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ ذات اﳌﻨ اﳌﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﻓﻜﺮة اﻟﻨﻈﻢ ﺣﻴﺚ ﺗﺒﺪأ ﺑﺎﳌﺪﺧﻼت وﺗﺘﻄﻮر إ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗ ﺘ ﺑﺎ ﺮﺟﺎت‬
‫و اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت ﺗﺪر ﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫******************************************************************************************************‬

‫‪55‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة ا ﺎدي ﻋﺸﺮ‪ :‬دور اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ ﻓـﻲ ﺗﻔﻌﻴ ــﻞ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺗﻤ ﻴﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﮫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﻐ ات اﻟ ﺎدرة أ ﻤ ﺎ‪:‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ً‬
‫ﻋﺎﳌﺎ ً‬
‫ﻌ ﺶ دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة ً‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟ ﺎﺋﻠﺔ واﳌ ﺴﺎرﻋﺔ و ﻗﻤ ﺎ ﺛﻮرة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻮﳌﺔ واﻟﻀﻐﻮط اﻟ ﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻋﺎﺑﺮة اﻟﻘﺎرات و ﻣﻢ وﻣﺎ ﺗﺮﺗﺐ ﻋﻠ ﺎ ﻣﻦ ا ﺴﺎع ﻧﻄﺎق ﺳﻮاق واﺷﺘﺪاد اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻠﻴﺔ و ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺸﺄة اﻟﺘﻜﺘﻼت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑ ن اﻟﺪول واﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ ا ﺎﻻت‪ ،‬وﺗﺼﺎﻋﺪ ﺣﺮﻛﺔ ﻧﺪﻣﺎج‬ ‫‪‬‬
‫و ﺳﺘﺤﻮاذ ﺑ ن اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ وﻣﻦ ا ﺴﻴﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ آﻟﻴﺎت اﻟﺴﻮق وﻣﻔﺎ ﻴﻢ إدارة ﻋﻤﺎل ا ﺎﺻﺔ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺎت واﻟﺪواﺋﺮ ا ﻮﻣﻴﺔ وﺷﺮ ﺎت وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑ ن اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﺷﺘﺪاد ﺿﻐﻮﻃ ﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ أﻓﻀﻞ وﻣﺸﺎرﻛﺔ أوﺳﻊ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺼﺎ ﻢ‪.‬‬
‫ا ﻮر ول‪:‬ﺗﺄﺛ اﳌﺘﻐ ات ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة وﺳﻤﺎ ﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺄﺛ اﳌﺘﻐ ات ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﺗﺠﺪ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻧﻔﺴ ﺎ ﻣﺤﺎﻃﺔ ﺑﺘﻠﻚ اﳌﺘﻐ ات وﺗﺄﺛ ا ﺎ اﻟ ﺎدرة اﻟ ﻣﺴﺖ ﻞ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳ ‪ ،‬وﺳﺎ ﻤﺖ إﻋﺪاد‬
‫ﻇﺮوﻓﺎ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺸﻜﻴﻞ اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ ﺸ ﻞ ﻏ ﻣﺴﺒﻮق‪ .‬وﺗﻮاﺟﮫ دارة‪ -‬ﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐ ات اﳌﺸﺎر ﻏﻠ ﺎ وﺣﺮﻛ ﺎ اﳌﺴﺘﻤﺮة‪ً -‬‬
‫اﻟﻔﺮص اﻟﻮاﻋﺪة ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ و ﻧ ﺸﺎر واﻟﺮ ﺤﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻜﺜ ﻣﻦ ا ﺎﻃﺮ واﻟ ﺪﻳﺪات اﻟ ﻗﺪ ﺪد ﻟ ﺲ ﻓﻘﻂ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺑﻞ ﻢ أ ﺎ ﺪد ﻓﺮﺻ ﺎ اﻟﺒﻘﺎء ﻣﻦ ﺳﺎس‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺻﺒﺤﺖ دارة اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ أﻛ ﻣﻦ أي وﻗﺖ ﻣ أن ﻌﻴﺪ اﻟ ﻴ ﻠﺔ و ﻋﻤﺎل ﻣﺪاﺧﻞ وآﻟﻴﺎت ﻟﻠﺘﻄﻮ ﺮ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‬
‫ﳌﻮاﺟ ﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﺼﺮ وﻣﻮاﻛﺒﺔ ﺣﺮﻛﺔ اﳌﺘﻐ ات واﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋ ﺎ‪ .‬و ﺼﺒﺢ واﺟﺐ دارة ﺬﻩ اﻟﻈﺮوف ا ﺪﻳﺪة اﻟﻌﻤﻞ ﻋ‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺗﻮﺟ ﺎ ﺎ وأ ﺪاﻓ ﺎ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟ ﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻧﻈﻤ ﺎ وآﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺎ‪ ،‬وﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺎ‪ً ،‬‬
‫و ﻋﺎدة ﻌﻴ ن ﻣ ﺎ ﺎ اﻟﺴﻮق ﺸ ﻞ ﻳﻮاﻛﺐ اﳌﺘﻐ ات‪ ،‬ﺑﻞ و ﺤﺎول ﺻﻨﻊ اﻟﺘﻐﻴ ذاﺗﮫ ﺑﻤﺎ ﻳﻮاﻓﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺷﺎﻋﺖ اﻟﺴﻨﻮات ﺧ ة‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎت ﻣ ﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﺜﻞ ﺗﻘﻨﻴﺔ "إﻋﺎدة اﻟ ﻨﺪﺳﺔ" وﺗﻘﻨﻴﺔ "اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ" وﻏ ﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺳﻤﺎت اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪:‬‬
‫ﺻﻐ ة ا ﻢ ﺴ ً ﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻤﻴﻞ ﻴﺎ ﻠ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ إ ﻧ ﺴﺎط واﻟﺘﻔﻠﻄﺢ ﻧ ﻴﺠﺔ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻦ ﻞ ﻣﺴﺘﻮى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﺎس ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬و ﻌﺘﻤﺪ ﻟﻴﺔ] ﺗﻤﺘﺔ[‬ ‫ﺴﺘﺨﺪم ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬وﺗ ﻮن ﺗﺪﻓﻘﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑ ن أﺟﺰاء ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﺸﻐﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ‪.‬‬ ‫ً‬
‫ﺘﻢ ﺑ ﻨﺎء ﻗﺪرا ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ واﺳ ﺜﻤﺎر اﻟﻄﺎﻗﺎت ﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﺳﺎﺳﺎ أﻋﻤﺎﻟ ﺎ‪.‬‬‫ﺴ إ اﻟﺘﻤ واﻟﺘﻔﻮق ﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺎ‪ ،‬وﺗﻠ م إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ً‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻋ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺤﺎول ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻋ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﻧﺠﺎز و ﻌﻈﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬دور اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺗﻜﻮ ﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫ﺸ ﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ا ﻮﻣﻴﺔ و ﻠﻴﺔ ﺮ ﺳﺎس ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻴﺎدﻳﻦ ا ﻴﺎة ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ .‬وﺗﻤﺎرس ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻇﺎﺋﻒ ﻣ ﻤﺔ ﺸﻜﻴﻞ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻨﺎﺳﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ا ﺘﻤﻊ و ﻮاﻛﺐ ﺣﺮﻛﺔ ﻧﺘﺎج واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺴﺎ ﻲ‪ ،‬و ﺴ ﺜﻤﺮ‬ ‫اﳌ ﺴﺎرﻋﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﺼﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑ ﻮ ﺎ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎت ﺗﺘﻌﻠﻢ ‪ The Learning Organization‬اﻟ ﺴ ﻢ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮﺻﻴﺪ اﳌﻌﺮ‬
‫إدارة ﺷﺌﻮ ﺎ وﺗﻄﻮ ﺮ أ ﺸﻄ ﺎ و ﻌﻈﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎ ﺎ و ﻧﺠﺎزا ﺎ‪.‬‬ ‫ﻧﺘﺎج اﻟﻔﻜﺮ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠ‬
‫ﻌﺘﻤﺪ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻧﺘﺎج وا ﺪﻣﺎت ﻋ اﻟﺪور اﻟﻔﺎﻋﻞ واﳌﺆﺛﺮ ﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ذوي اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﺸﻐﻞ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ دارة واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ اﻟﺘﻘ و داري ﻤﻮع اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ و ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟ وﺟﺪت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬واﻟﺮؤ ﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺜﺎﻗﺒﺔ اﻟ ﺗﻮ ﻣ ﺎﻧ ﺎ ودور ﺎ اﻟﺮاﺋﺪ اﳌﺴ ﺪف ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻋﻤﺎل وﺗﺄﺛ ا ﺎ اﳌﺴ ﺪﻓﺔ ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ أو ﻣﺠﺎل اﻟ ﺸﺎط‬
‫اﻟﺬي ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﻓﻴﮫ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻧﺠﺎح اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋ ﺟﻮدة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ وﺗﻮﻓ ﻓﺮص ﺑﺪاع و ﺑﺘ ﺎر و ﻴﺌﺔ‬
‫اﳌﻨﺎخ اﳌﺴﺎﻋﺪ ﻋ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﺠﺎ ﻲ ﻷ ﺪاﻓ ﺎ‪ .‬و ﺘﺠ ﻧﺠﺎﺣ ﺎ ﺗ ﻮ ﻦ ﻴ ﻞ ﻣﺘﻤ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ذوي ا ات واﳌ ﺎرات واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ ﺗﻤﺜﻞ‬
‫اﻟ وة ا ﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟ ﺗﻔﻮق ﻗﻴﻤ ﺎ أي أﺻﻮل ﻣﺎﻟﻴﺔ أو ﻣﺎدﻳﺔ ﺗﻤﺘﻠﻜ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ا ﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬اﳌﻌﻄﻴﺎت ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة دار ﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‬
‫اﻟﻮ اﻗﻊ اﻟﺘﻘ ا ﺪﻳﺪ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻘ ﻋ ﻗﺪر ﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮ ﺔ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺪاﺧﻞ ﻓ ﺎ ﻋﻮاﻣﻞ وﻣﺘﻐ ات ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺣﻴﺚ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﻤﺠﺎﻻت‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺨﺼﺼﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة‪.‬‬
‫ﺗﺘﻮاﻟﺪ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت وﺗﺘﻄﻮر اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ا ﺘﻤﻊ ﺴﺎ ﻲ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت اﻟﻀﺮور ﺔ ﻴﺎة اﻟ ﺸﺮ وﺗﻘﺪﻣ ﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗ ﻛﺰ أ ﻢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ا ﺎﻻت ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟ ﺸ ﻴﺪ واﻟﻨﻘﻞ و ﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﺮﺻﺎ ﺎﺋﻠﺔ ﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ‬ ‫ﺗﺘ ﺎﻣﻞ ﺗﻘﻨﻴﺎت ا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬ﻟﻜ وﻧﻴﺎت ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ا ﺪﻳﺜﺔ ً‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﺄﺛ ا ﺎ اﻟﺼﺎﻋﻘﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت ا ﻴﺎة ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫إﻋﺎدة ﺸﻜﻴﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ً ،‬‬ ‫ﺗﻠﻌﺐ ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮ ﻣﺎت ن اﻟﺪور ﺳﺎ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ و ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ا ﺘﻤﻌﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫ﺗﻔﺮض اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ ﻣﻨﻄﻖ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻌﻠ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ﻹدارة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﺳ ﺜﻤﺎر إﻣ ﺎﻧﻴﺎ ﺎ إ أﻗ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة واﳌﺘﺠﺪدة ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤ واﻟﺴﺒﻖ واﻟﺮ ﺎدة ﺑﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎت و ﺑﺪاﻋﺎت ﻏ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ‪ ،‬وﺗﺪﻓﻊ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ ﻟﻼ ﺘﻤﺎم ﺑ ﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻟﺰ ﺎدة ﻗﺪر ﺎ ﻋ اﺳ ﻴﻌﺎب اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة واﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫ﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻋ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ أﻓﺮاد ﺎ ﻋ اﻟﺒﺤﺚ و ﺑﺘ ﺎر و ﺧ اع ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮﺻﻴﺪ اﳌﻌﺮ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻮق ﺑﺎﻟﺘﺎ ﻋ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﺑﻤﺎ ﻳﺒﺪﻋﮫ ﺆﻻء ﻓﺮاد ﻣﻦ ﻋﻠﻮم وﺗﻘﻨﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺴ ﺸﻌﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺷﺪة وﺧﻄﻮرة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺴ ﺜﻤﺮ ﺗﻘﻨﻴﺎت ﺗﺼﺎﻻت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻘﻨﻴﺎت دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮ ﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟ ﺸﺎط‪ ،‬رﻏﺒﺔ رﺗﻘﺎء إ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﳌﻌ ف ﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺮض ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺿﺮورات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻟﻜ و ﻲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬أ ﻤﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﻤﻮذج إداري ﻳﺘﻤ ﺑﺎﻻﻧﻔﺘﺎح واﳌﺮوﻧﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﺑﺎﺧﺘﻔﺎء اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﻘﺴﻴﻤﺎ ﺎ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ و ﻈ ﺮ ﻣﺤﻠ ﺎ ﺷﺒ ﺎت ﻣﻦ ا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻮ اﻗﻊ داري ا ﺪﻳﺪ‪:‬‬
‫و ﺘﻤﺜﻞ ﺬا اﻟﻮ اﻗﻊ داري ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻳ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﻌﻄﻴﺎت ﻋﺼﺮ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ واﻟﻌﻮﳌﺔ وﺛﻮرة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﻓﻜﺮا ً‬ ‫ﻴ ﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ و اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت دار ﺔ اﻟ ﻌﻜﺲ ً‬ ‫‪‬‬
‫واﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺰم ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟ ﻣﺠﻴﺎت واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت وﻣﻨﺎ اﻟﻌﻤﻞ ا ﺪﻳﺪة ﻐﻄﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت دارة ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺨﺼﻴﺺ‪ ،‬و ﺴ ﺜﻤﺮ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت وﺷﺒﻜﺔ ﻧ ﻧﺖ وﻏ ﺎ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﺤﺪﺛﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺎ ﻞ ﻣﺘﻄﻮرة ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺗﺘﻤ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋ ﺑﺪاع و ﺑﺘ ﺎر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﻧﻤﺎط إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وﻣﺘﻄﻮرة ﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻊ اﻟﺒ ﺌﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮ ﺎ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﻧﻤﺎط ﻣﺘﻄﻮرة ﻟﻠﺘﺤﺎﻟﻒ واﻟﺘﻌﺎون ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت و ﺸﺄة اﺗﺠﺎ ﺎت ﻟﻠﺘﻜﺘﻞ وﺗ ﻮ ﻦ ا ﻤﻮﻋﺎت اﻟﻘﺎدرة ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﺤﻤﻞ ﺗ ﻠﻔﺔ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ واﻟﺘﻤ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﺼﺮ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﺒ ﻨﺖ دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة أ ﻤﻴﺔ وﺣﺘﻤﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺳ ﻴﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻣﻮاﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة اﳌﻌﺎﺻﺮة وﻣﺎ‬
‫ﺗ ﻴﺤﮫ ﻣﻦ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت وﺗﻔﺮﺿﮫ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺸﻤﻞ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻞ ﻣﺠﺎﻻت اﻟ ﺸﺎط واﳌﺪﺧﻼت وا ﺮﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ .‬ﻓ ﻞ‬
‫ء ﺣﻮل اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ :‬ا ﺘﻤﻊ ﺣﺮﻛﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ورﻏﺒﺎت وﺗﻄﻠﻌﺎت اﳌﺴ ﻠﻜ ن ﺗ اﻳﺪ وﺗﺘﻌﻘﺪ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻮﺟﺐ ﺗﻄﻮ ﺮ وﺳﺎﺋﻞ وﻣﻨﺎﻓﺬ‬
‫ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ واﻟﻌﺎﻣﻠ ن ذوي‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت أﻓﻀﻞ و ﻄﺮق أﺳﺮع وأﻛﻔﺄ‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ Knowledge Workers‬ﻢ ﺳﺎس اﳌﻨﻈﻤﺎت ا ﺪﻳﺪة واﻟﺬﻳﻦ ﺴ إﻟ ﻢ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻧﻤﺎذج إدارة اﻟﺘﻤ ‪:Management Excellence Models‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻓﻜﺮ ﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﮫ دارة‬ ‫إﻃﺎرا ً‬
‫ﺗ ﺎﻣﻠﺖ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ دارة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧﻤﺎذج ﺗﻜﺮس اﻟﺘﻤ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ً‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق وﺧﻠﻖ اﻟﻘﻴﻢ ﻟ ﻞ أ ﺎب اﳌﺼ ﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄ ن ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات ﻋ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ و ﺑﺪاع‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و ﻧﺠﺎزات اﻟﺒﺎ ﺮة‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻄﻮرت ﻌﺾ ﺬﻩ اﻟﻨﻤﺎذج وﺗﻘﻮم ﻌﺾ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻋ ﺗﺮو ﺠ ﺎ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎ‪ ،‬و ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ورو ﻲ ﻹدارة اﻟﺘﻤ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟ ﺗﻤﺜﻞ ر ﺎﺋﺰ اﻟﻌﻤﻞ داري اﳌﺘﻤ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻞ ﺟﺰء ﻣ ﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟﮫ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟ ﻛ ﻋ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺘﻤﺎم اﳌﺘﻮازن ﺑﺄ ﺎب اﳌﺼ ﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪57‬‬
 ‫دارة ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ دارة وﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﺑﺪاع واﻟﺘﻄﻮ ﺮ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ ﺑ ﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎﺑﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘ ﺎر واﻟﺘﺤﺴ ن اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﻣﺼﺎدر اﻟﺪﻋﻢ واﳌﺴﺎﻧﺪة‪ ،‬واﻟﺪﺧﻮل ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻘﻮ ﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ﻋ اف ﺑﺎﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ودور ﺎ ﺗﻨﻤﻴﺔ ا ﺘﻤﻊ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺮا ﻊ‪ :‬دور اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻤﺎذج اﻟﻔﻜﺮ داري ا ﺪﻳﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻠﻌﺐ اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﺪور اﻟﺮاﺋﺪ واﻟﻘﺎﺋﺪ ﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺪﺧﻮل ﻋﺼﺮ اﳌﺘﻐ ات واﺳﺘﻜﻤﺎل ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻤ ‪ ،‬وﺗ ﻛﺰ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎس ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎﻳ ‪:‬‬
‫إﻗﺎﻣﺔ ﺑﻨﺎء اﺳ اﺗﻴ ﻣﺘ ﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺒ ن رﺳﺎﻟ ﺎ‪ ،‬ورؤ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬و ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺴ إﻟ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ وأﺳﺲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺟﻤﻴﻊ ا ﺎﻻت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻨﺎء وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﳌﺮن اﻟﻘﺎدر ﻋ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻟﺘﻮاﺋﻢ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات‪ ،‬و ﻮن آﻟﻴﺔ ﺳﻠﺴﺔ ﳌﺴﺎﻧﺪة داء وﻟ ﺲ ﻋﻘﺒﺔ ﺟﺎﻣﺪة ﺗﻤﻨﻊ اﻟﺘﻄﻮر‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎء و ﺸﻐﻴﻞ ﻧﻈﺎم ﻣﺘ ﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ودﻋﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬و ﻌﻤﻴﻖ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺎﻓﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻨﺎء و ﺸﻐﻴﻞ ﻧﻈﺎم ﻣﺘ ﺎﻣﻞ ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎ ﺎﻓﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ وﻋ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻨﺎء و ﺸﻐﻴﻞ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻹدارة داء ﻳﺮ ﻂ ﺑ ن أداء ﻓﺮاد وا ﻤﻮﻋﺎت ﺗﻨﺎﺳﻖ ﻳﺤﻘﻖ ﺪاف و ﻧﺠﺎزات اﳌﺴ ﺪﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻗﺎﻣﺔ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻘﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ داء اﳌﺆﺳ ‪ ،‬واﺗﺒﺎع آﻟﻴﺎت ﻣﺘﻄﻮرة ﻟﻠﻘﻴﺎس اﳌﺮﺟ واﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄﻋ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت داء اﻟﺴﻮق و ن اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻨﺎء و ﺸﻐﻴﻞ ﻧﻈﺎم ﻣﺘ ﺎﻣﻞ وﻣﺘﻄﻮر ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻌﻈﻢ ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎ ﺎ اﻟﺬ ﻨﻴﺔ و ﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬و ﻜﺮس ﻣﺴﺎ ﻤﺎ ﺎ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻄﻮر ﻟﻠﺘﻄﻮ ﺮ ﺳ اﺗﻴ واﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻮر ا ﺎﻣﺲ‪ :‬اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻟﻠﻘﻴﺎدة دار ﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟ ﺸﺮ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮ ﻗﻴﺎد ﻢ‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻋﻀﺎء اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻤﻀﻤﻮن اﳌ ﺎم اﳌ ﻠﻒ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻣﺴﺎﻋﺪﻳﮫ‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﻢ‪ ،‬واﳌﻌ أن اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﻔﺎﻋﻞ وﻋﻼﻗﺎت ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ وﻣﺤﺎوﻻت ﺗﺄﺛ‬ ‫ﻳﺆﻛﺪ اﳌﺒﺪأ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻣ ﻤﺔ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ إذ ﻳﺆﺛﺮ ﺗﺎ ﻌﻴﮫ ﻓ ﻮ ً‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺠﺎ ن ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ إ ﺗﺎ ﻌﻴﮫ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺘﺎ ﻌ ن إ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫ﻗﺒﻮﻻ أدﺑﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬واﳌﻌ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻐ ﻣﻦ أﺳﻠﻮ ﮫ اﻟﻘﻴﺎدي‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ‪ Situational Leadership‬اﻟﻨﻤﻂ ﻛ‬ ‫‪‬‬
‫وﻃﺮ ﻘﺘﮫ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺘﺄﺛ ﻋ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻌﮫ ﺑﺤﺴﺐ اﺧﺘﻼف اﳌﻮاﻗﻒ واﻟﻈﺮوف‪ ،‬و ﻤﺎ ﻳ ﻨﺎﺳﺐ وﻧﻮﻋﻴﺔ ﺆﻻء اﻟﺘﺎ ﻌ ن وﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﺧ ا ﻢ‬
‫وﻛﻔﺎءا ﻢ وﻣﻮاﻗﻌ ﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﳌ ﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴ أن ﻳﺘﻮﻗﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻌﺾ ﺣﻴﺎن اﺧﺘﻼف ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻌﮫ ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﮫ أو ﺗﻮﺟ ﺎﺗﮫ ﺴ ﺐ اﺧﺘﻼف ﺗﻮﺟ ﺎ ﻢ ودواﻓﻌ ﻢ‪ً ،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻦ ﺧﺘﻼف دراك وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻮر ﺑ ن اﻟﻄﺮﻓ ن‪.‬‬
‫إن ﻟﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﳌﺼﺪر ا ﻮ ﺮي ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻧﺠﺎﺣﮫ اﻟﺘﺄﺛ ﻋ اﻟﺘﺎ ﻌ ن ﺳ ﻛﺰ ﻗﺪرﺗﮫ ﻋ ﺗﻮﻓ اﳌﺴﺎﻧﺪة واﻟﺪﻋﻢ ﻟ ﻢ‪ ،‬وﺛﻘ ﻢ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻘﺪرﺗﮫ ﻋ ﺗﻮﻓ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮ ﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟ ﺗﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎء ﻢ داء وﺗﻤﻜ ﻢ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻄﺎﻟﺐ اﳌ ﺎم اﳌ ﻠﻔ ن ﺎ‪.‬‬
‫ﺗ ز ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت إﻋﺪاد و دارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﺘﺠﺎ ﺴﺔ ﻌﻜﺲ ﺘﻤﺎﻣﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻠ م اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻌﺎل ﺎﻓﺔ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﺑﻤﻨﻄﻖ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬و ﺤﻔﺰ ﻓﺮاد اﻟﺘﺎ ﻌ ن ﻟﮫ ﻋ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ وﻓﻖ ﻋﻼﻗﺎت "اﳌﻮرد اﻟﻌﻤﻴﻞ"‬ ‫‪‬‬
‫وذﻟﻚ ﺗﺜ ًﻴﺘﺎ ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘ ﺎﻣﻞ ﺑﻴ ﻢ‪ ،‬وﻟﻀﻤﺎن ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺴﺘﻮى ا ﻮدة ا ﺪد ﺮﺟﺎت أﻋﻤﺎﻟ ﻢ اﻟ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺪﺧﻼت أﻋﻤﺎل ﻓﺌﺎت أﺧﺮى ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إﻋﺪاد و دارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ و دﻣﺎﺟ ﺎ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ﺗﻠﻌﺐ اﻟﻘ ﻴﺎدة دار ﺔ ًدورا‬ ‫‪‬‬
‫ﻋ اﻟﻘﺎﺋﺪ داري ﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﺘﺎ ﻌ ن اﻛ ﺴﺎب اﳌ ﺎرات واﳌﻌﺎرف وز ﺎدة رﺻﻴﺪ ﻢ اﳌﻌﺮ واﺳ ﺜﻤﺎرﻩ ﺗﻄﻮ ﺮ داء‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﮫ‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺘﺪر ﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات ﻣﻌﺎوﻧﻴﮫ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ ﻻ ﻌ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﺗﺮﻛ اﻟﺴﻠﻄﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ داري‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻊ إﻋﻤﺎل اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﺔ ﺣﻴﺚ‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﺘﺤﻮل دور اﻟﻘﺎﺋﺪ إ راﺋﺪ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺟﮫ‪ ،‬أو ﻣ ﺴﺮ‪.‬‬
‫ﺬ و ﻃﻼق اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻔﻜﺮﺔ و ﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺎ ﻌ ن‪ ،‬وﺣﻔﺰ ﻢ ﻋ ﺑﺘ ﺎر وﺗﻮﻇﻴﻒ ﺧ ا ﻢ‬ ‫ﻣﻦ اﳌ ﺎم ا ﻴﻮ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة دار ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻋ‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﻌﺎرﻓ ﻢ أداء اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﳌ ﻠﻔ ن ﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻢ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻌﺎل ﺑ ﻨﻤﻴﺔ ﺗﺼﺎﻻت ﺑ ﻨﮫ و ن ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﮫ‪ ،‬و ﻌﻤﻞ ﻋ اﻟﻘﻨﻮات و ﻌﻤﻴﻖ ا ﻮار ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‬ ‫‪‬‬
‫وأﻓ ﺎر ﻟﻠﺘﻄﻮ ﺮ‪ ،‬و ﺤﺮص ﻋ ﺿﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮار ﺔ وﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ا ﻮار ﻣﻊ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﮫ وﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﻢ‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫ﺳﺘﻤﺎع ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ إﺻﺪار واﻣﺮ واﻟﺘﻮﺟ ﺎت دون اﻟﺘﻤﺎس آﻻ ﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺮص ﻋ إﺟﺎﺑﺔ ﺴﺎؤﻻ ﻢ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﻳﺤﺮص اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋ‬ ‫‪‬‬
‫اﻗ اﺣﺎ ﻢ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﳌ ﺎرات ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ داري اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬
‫ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻘﺎﺋﺪ داري إ ﻣ ﺎرات ﻓﻜﺮﺔ ﺴﺎﻋﺪﻩ ف ﺗﻘﺪﻳﺮ اﳌﻮاﻗﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺸﻜﻼت واﺧﺘﻴﺎر ا ﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﺗ ﺒﻠﻮر ﻣ ﺎرة إدراك اﳌﻮاﻗﻒ‬ ‫‪‬‬
‫ورﺻﺪ اﳌﺘﻐ ات‪ ،‬واﺳ ﺜﻤﺎر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ وﺗﻮﻇﻴﻔ ﺎ ﻟﺪﻋﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻌﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺸﻜﻼت واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ أﺳﺒﺎ ﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎح‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ داري اﻟﻔﻌﺎل ﻋ ﻣ ﺎرﺗﮫ ﺑﻨﺎء ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬و ﻋﺪاد ا ﻄﻂ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﺣﺸﺪ ا ﻮد واﳌﻮارد ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺎ ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﳌ ﺎرات ا ﺪﻳﺪة اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ داري اﻟﻔﻌﺎل إﺟﺎدة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ا ﺎﺳﺒﺎت ﻟﻴﺔ وﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻘﺎﺋﺪ داري إ ﻣ ﺎرات إدار ﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﮫ و ﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﺠﺎ ﺴﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟ ﻌ ﺪ إﻟ ﺎ ﺑﻤ ﺎم ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻌﺎون‬ ‫‪‬‬
‫وﺗ ﺎﻣﻞ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺤﺘﻞ ﻣ ﺎرة "إدارة داء" ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﻴ ﻞ اﳌ ﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ داري اﳌﻌﺎﺻﺮ‪.‬‬
‫وﺗﻜﺘﻤﻞ ﻣ ﺎرات اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻌﺎل ﺣ ن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﮫ اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن وﻏ ﻢ ﻣﻦ اﻟ ﺸﺮ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺼﻞ ﻋﻤﻠﮫ ﻢ ﺳﻮاء ﻣﻦ‬ ‫‪‬‬
‫داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﻣﻦ ﺧﺎرﺟ ﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻈﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ‪:‬‬
‫رﺻﺪ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻔﻜﺮﺔ ﻣﺠﺎل إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﻣﺘﺎ ﻌ ﺎ‪ ،‬وﺗﻔ ﻢ اﳌﺰاﻳﺎ واﳌﺸﻜﻼت اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓ ﺎر ا ﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺛﻢ اﺳﺘﺨﻼص‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻔﺮص واﻟ ﺪﻳﺪات اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬وﻛﺬا ﺿﺮار اﻟ ﻗﺪ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺨﻠﻒ ﻋﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓ ﺎر ا ﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ و ﻴﺌﺔ ﻓﺮاد واﳌﺴﺌﻮﻟ ن ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ا ﺘﻠﻔﺔ ﻻﺳﺘﻘﺒﺎل أﻓ ﺎر إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﺒ ن ﻣﻨﺎﻓﻌ ﺎ وﻣﺰاﻳﺎ ﺎ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﺮ ﺿﺮار اﻟ ﺗ ﺸﺄ ﻣﻦ ﺗﺮﻛ ﺎ وﻋﺪم ﺳﺘﻔﺎدة ﻣ ﺎ‪.‬‬
‫ﻮ ﺮ أﻓ ﺎر‬ ‫اﳌﺴﺎ ﻤﺔ ﺑﺎﻟﻔﻜﺮ واﻟﻘﺮار إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﻢ وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌﺘﻤ‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﻢ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻳﺠﺎ ﻲ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ا ﺪﻳﺪة‪ ،‬و ﻋﺎدة ﻨﺪﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ واﺧﺘﻴﺎر ﻢ وﺗﻮﻇﻴﻔ ﻢ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻈﺎم إدارة داء ﻟﺘﺤﺮ ﻚ داء وﺗﻮﺟ ﮫ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ أ ﺪاف دارة‪ ،‬وﻣﺘﺎ ﻌﺔ داء وﺗﻘﻴﻴﻤﮫ وﻣﺴﺎءﻟﺔ ﻓﺮاد وﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﻣﺤﺎﺳﺒ ﻢ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ا ﻘﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ و ﻐﻴ اﻟﺬات وﺗﺒ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺼﻴﺔ ﻣﺤﺎﺑﻴﺔ ﳌﻨ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻮﺟ ﺎﺗﮫ ﺳﺎﺳﻴﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ وﻣﻤﺎرﺳﺔ أدوار ﻗﻴﺎدﻳﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎﻧﺪة ﻟ ﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ا ﺪﻳﺪة‪ ،‬ودﻋﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟ ﻴﺢ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ا ﺪﻳﺪة وﺗﺼﻮ ﺐ ﻣﺴﺎر ﺎ أول‬
‫ﺑﺄول‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺸﺮ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬
‫اﻟﺒﺪء ﺑﺎﳌﻤﻜﻦ ﻟﻠﻮﺻﻮل إ ﺻﻌﺐ ﻣﻦ ﻣﻮر‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫رؤ ﺔ اﻟﻨﺎﻓﻊ اﻟﻀﺎر واﻟﻀﺎر اﻟﻨﺎﻓﻊ‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫ﻐﻴ ﻣ ﺎن اﻟﻌﻤﻞ إذا ﺳﺎءت ﺣﻮال أو ﺿﺎﻗﺖ ﻣﻮر‪.‬‬ ‫ت‪.‬‬
‫ﺗﺤﻮ ﻞ ﻋﺪاء إ أﺻﺪﻗﺎء‪ ،‬وا ﺎﻓﻈﺔ ﻋ ﺻﺪﻗﺎء‪.‬‬ ‫ث‪.‬‬
‫ﺗﺤﻮ ﻞ اﻟﺴﺎﻟﺐ ﻣﻦ ﻣﻮر واﳌﻮاﻗﻒ إ ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ج‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻨﻄﻖ و ﻗﻨﺎع وﻗﻮة اﻟﺴﻼم أﻓﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﺮض واﻟ ﺪﻳﺪ واﻟﻌﻨﻒ‪.‬‬ ‫ح‪.‬‬
‫ﺑﺤﺜﺎ ﻋﻦ اﻟﻄﺮ ﻖ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜ ا ﺮ اﳌﺘﺠﺪد اﻟﺬي ﻻ ﻳﻨﺤﺼﺮ إﻣﺎ ﻛﺬا أو ﻛﺬا‪ ،‬وﻟﻜﻨﮫ ﻳﻨﻄﻠﻖ ً‬ ‫خ‪.‬‬
‫ﻧﻘﻞ اﻟﻌﻤﻞ وا ﺎد إ اﳌﻴﺪان ﺴﺐ واﺧﺘﻴﺎر وﻗﺖ اﻟ ﻮم وأﺳﺎﻟﻴﺒﮫ‪.‬‬ ‫د‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرج اﻟﺘﻐﻴ ﺑﺎﻹﻗﻨﺎع واﻟﺘﻮﺿﻴﺢ‪ ،‬واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﻄﻔﺮة واﻟﻔﺠﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ذ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻤﺎس اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ واﻟﺘﻮﺳﻂ ﻣﺮ ا ﻼﻓﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟ ﺸﺪد واﻟﺘﻌﺼﺐ ﻟﻠﺮأي‪.‬‬ ‫ر‪.‬‬

‫******************************************************************************************************‬

‫‪59‬‬
 ‫ا ﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﻧﻤ ـ ــﺎذج إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ا ﻮر ول‪:‬ﻧﻤ ـ ــﺎذج إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪ .1‬اﻟﻨﻤﻮذج ول ‪:‬‬
‫‪The Business- Oriented Model‬‬
‫ﻳﻘﻮم اﻟﻨﻤﻮذج ول ﻋ أﺳﺎس أن إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺒﺎﺷﺮ ﺸﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﺴﺎﻧﺪة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫و ﺮﻛﺰ ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋ اﻋﺘﺒﺎر أن إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ أداة ﻟﺘﻜﺮﺲ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وأن أ ﺸﻄ ﺎ ﻣﻮﺟ ﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ‬
‫و ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬أي أن إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻟ ﺴﺖ ﻣﺘﻔﺮدة وﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻟﺬا ﺎ‪ ،‬ﺑﻞ راﻓﺪ ﻟﻼﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬
‫‪The Strategic Fit Model‬‬
‫ﻟﻴﺔ اﻟ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ و ﺣﺪاث اﻟﺘﻼﺣﻢ ﺑ ن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ و ن‬ ‫ﻳﺮى أ ﺎب ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج أن إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﮫ ﺳ اﺗﻴ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫وأﻧﻮاع اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﺘﻮ اﻓﻖ اﻟﺮأ ‪ :‬و ﺘﻢ ﺑ ن اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ و ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬ ‫أ(‬
‫اﻟﺘﻮ اﻓﻖ ﻓﻘﻲ‪ :‬و ﺘﻢ ﺑ ن اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ذا ﺎ ﺎﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻄﺎب و ﺧﺘﻴﺎر واﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪر ﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻓﺮاد وﻏ ﺎ‪.‬‬ ‫ب(‬
‫‪ .3‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫‪The High- Commitment Model‬‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ﺬا ا ﻟﻨﻤﻮذج إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ اﻟ ام اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ا ﺪدة ﻧﺎ ًﻌﺎ ﻣ ﻢ دون ﻓﺮض ﻣﻦ‬
‫ﺟ ﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮا ﻊ‪:‬‬
‫‪The High- Performance Model‬‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﻏﺮﺿﮫ أن ﺗﺤﻘﻖ إدارة اﳌﻮارد‬ ‫ﻳﺮﻛﺰ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮا ﻊ ﻋ إدارة داء اﳌﺘﻤ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﺤﻞ اﻟ ﻛ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎءة داء اﳌﻨﺎﻃﻖ ا ﺴﺎﺳﺔ ﻣ ﺎ ﻣﺜﻞ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ا ﻮدة‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ر ﺎح‬ ‫ً‬ ‫اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺄﺛ ً ا‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﻮاﺋﺪ أﻋ ﻋ ﺳ ﺜﻤﺎر ﻟﺼﺎ أ ﺎب رأس اﳌﺎل‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻨﻤﻮذج ا ﺎﻣﺲ‪:‬‬
‫‪The Best Practice Model‬‬
‫ﻳﺮى أ ﺎب ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج أن ﻣﺪﺧﻞ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻜﺘﻤﻞ ﻋﻨﺪ وﺿﻊ اﳌﻼﻣﺢ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺿﻤﺎن ﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺧﺘﻴﺎر اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻣﻦ ﺑ ن أﻓﻀﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻮﺳﻊ اﺳﺘﺨﺪام ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ذاﺗﻴﺔ دارة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ر ﻂ اﻟﺮواﺗﺐ وا ﻮاﻓﺰ واﳌ ﺎﻓﺂت و ﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﮫ اﻟﻔﺮد ﺑ ﺘﺎﺋﺞ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮﻓ اﻟﺘﺪر ﺐ اﳌﻨﻈﻢ واﳌﺼﻤﻢ وﻓﻖ دراﺳﺔ واﻋﻴﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟ ﺴ ﺸﻌﺮ ﺎ اﻟﻔﺮد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻔﺮوق واﻟﺮﻣﻮز و ﺷﺎرات اﻟﺪاﻟﺔ ﻋ ﺗﺒﺎﻳﻦ اﳌﻨﺎﺻﺐ واﳌﺮاﻛﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﺗﺎﺣﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻓ ﺎ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت داء‪ ،‬واﻟﺘﺠﺎوز ﻋﻦ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟ ﺗﺮى ﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت أﺳ ًﺮارا ﻻ ﻳﺠﺐ ﻃﻼع ﻋﻠ ﺎ إﻻ‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﻔﺌﺔ ﻣﺤﺪودة ﻣﻦ ﻛﺒﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺴﺎدس‪:‬‬
‫ووﺿﻮﺣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺠﺎﻻت ا ﺘﻤﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻄﺮح ﻓﻜﺮة ﻣﺆدا ﺎ أن ﻏﺮض‬ ‫ً‬ ‫ﺎﻣﻼ‬
‫ﻳﻘﺪم ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج رؤ ﺔ أﻛ ﺗ ً‬
‫اﳌﻨ ﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻮ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي ﻋ ا ﺎور اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪:‬‬
‫‪Managing Performance‬‬ ‫إدارة داء‬ ‫‪‬‬
‫‪Managing Structures‬‬ ‫إدارة اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫‪Managing Learning‬‬ ‫إدارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪‬‬
‫‪Managing Change‬‬ ‫إدارة اﻟﺘﻐﻴ‬ ‫‪‬‬
‫‪Managing Meaning‬‬ ‫إدارة اﳌﻌﺎ ﻲ‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬اﳌﺮاﺟﻌﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻋﺪاد اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬

‫‪60‬‬
 ‫ﻗﺴﺎم اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﻘﺴﻢ ﻧﻤﻮذج "اﳌﺮاﺟﻌﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ" إ‬
‫اﻟﺒﻨﺎء ﺳ اﺗﻴ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺮؤ ﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻜ ى‬ ‫‪‬‬
‫ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻄﻂ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮ ﻠﺔ اﳌﺪى‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻄﻂ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﺪى‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻄﻂ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪى وﺟﻮد آﻟﻴﺔ ﳌﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺿﻮء ﻇﺮوف اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وﺻﻒ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﻖ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻊ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت و ﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﻖ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻊ ﻇﺮوف داء وﻣﻮاﻛﺒ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐ ات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪى ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟ ﻴﺎ ﻞ و ﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﻟﻠﺘﻌﺪﻳﻞ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺪى اﺗﻔﺎق اﻟ ﻴﺎ ﻞ و ﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻣﻊ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪى وﺟﻮد آﻟﻴﺔ ﳌﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺿﻮء ﻇﺮوف اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﻈﻢ ﺗﺼﺎﻻت واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫وﺻﻒ ﻧﻈﻢ وآﻟﻴﺎت ﺗﺼﺎﻻت ﺑ ن ﺷﺎﻏ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ ﻧﻈﻢ وآﻟﻴﺎت ﺗﺼﺎﻻت ﺑ ن ﺷﺎﻏ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ أو اﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻋ ﻧﻔﺲ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ ﻧﻈﻢ وآﻟﻴﺎت ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗ ﺴﻴﻘ ﺎ ﺑ ن ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻣﺴﺘﻮ ﺎﺗﮫ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ ﻧﻈﻢ وآﻟﻴﺎت ﺗﻮﻓ ﻓﺮص اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻷﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺒﺎدل راء و ﺤﺚ اﳌﺸﻜﻼت واﻗ اح ﻣﺪاﺧﻞ ﺗﻄﻮ ﺮ وﺗﺤﺴ ن داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رﺻﺪ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﻢ وآﻟﻴﺎت ﺗﺼﺎﻻت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﻔ ﻢ اﳌﺸ ك ﺑ ن أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻗﻄﺎﻋﺎ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رﺻﺪ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺣﺎﻻت اﻟﺘﻀﺎرب ﺧﺘﺼﺎﺻﺎت أو ا ﻼﻓﺎت ﺑ ن اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪى وﺟﻮد آﻟﻴﺔ ﳌﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺿﻮء ﻇﺮوف اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﻈﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻈﺎم ﺗﻮز ﻊ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﺑ ن ﺷﺎﻏ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻌﻼ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪام أ ﺎب اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻟﺼﻼﺣﻴﺎ ﻢ اﻟﻌﻤﻞ ً‬ ‫‪‬‬
‫رﺻﺪ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﺣﺴﺐ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺣﺎﻻت ﺗﻔﻮ ﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وﻣﻌﺎﻳ اﻟﺘﻔﻮ ﺾ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رﺻﺪ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻔﻮﺿ ن ﻟﻠﺼﻼﺣﻴﺎت اﳌﻔﻮﺿﺔ إﻟ ﻢ و أي ا ﺎﻻت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪى وﺟﻮد آﻟﻴﺔ ﳌﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺿﻮء ﻇﺮوف اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻈﺎم إﻋﺪاد اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺎت وﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺎ ﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣ ﻮﻧﺎت ﺑﻄﺎﻗﺔ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ و ﻴﺎن ﻣﺪى ﺗﺮﻛ ﺎ ﻋ إﺟﺮاءات وآﻟﻴﺎت داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ أﺳﻠﻮب ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻮﺻﻒ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﻋﺘﻤﺎد ﻋ ﺑﻄﺎﻗﺎت وﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺳﺘﻘﻄﺎب و ﺧﺘﻴﺎر وﺗﻘﻴﻴﻢ داء وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻮﺻﻒ ا ﺎﺻﺔ ﻢ‪ .‬واﻋﺘﻤﺎد ﻢ ﻋﻠ ﺎ اﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻣﻄﺎﻟﺐ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪى وﺟﻮد آﻟﻴﺔ ﳌﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺿﻮء ﻇﺮوف اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻴ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫‪-6‬‬
‫وﺻﻒ اﻟ ﻴ ﻞ اﳌﺘﺎح ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﻮﻋﻴﺎت و ﻋﺪاد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪61‬‬
 ‫وﺻﻒ ﺗﻮزﻊ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑ ن اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟﺘﻮزﻊ ا ﻐﺮا ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑ ن ﻗﻄﺎﻋﺎت وﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ا ﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ ﺣﺮﻛﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رﺻﺪ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺣﺎﻻت اﳌﻨﺎزﻋﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑ ن أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻌﻀ ﻢ اﻟﺒﻌﺾ أو اﳌﻨﺎزﻋﺎت ﺑﻴ ﻢ و ن اﳌﻨﻈﻤﺔ ذا ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪى وﺟﻮد آﻟﻴﺔ ﳌﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺿﻮء ﻇﺮوف اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-7‬‬
‫وﺻﻒ ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟ ﺸﺎط ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رﺻﺪ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى وﺿﻮح اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ وآﻟﻴﺎت داء ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﳌ ﻠﻔ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رﺻﺪ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺣﺎﻻت ﻧﺤﺮاف ﻋﻦ ﻧﻈﻢ وآﻟﻴﺎت داء اﳌﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ واﻟﺘ ﺎﻣﻞ ﺑ ن ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻨ ﻴﺔ داء وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮫ ﻓﺮوع وﻗﻄﺎﻋﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ ﻣﻊ ﺗﻮﺟ ﺎ ﺎ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪى وﺟﻮد آﻟﻴﺔ ﳌﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺿﻮء ﻇﺮوف اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﳌﻮارد ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ﺣﺼﺮ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌﻮارد وﻣﺪى اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻗﺘﻨﺎء وﺣﻔﻆ وﺗﺪاول وﺻﻴﺎﻧﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد ا ﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ وﻛﻔﺎءة ﺳﺘﺨﺪام ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻟ ام ﺑﺎﳌﻌﺪﻻت واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻘﺮرة ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻮارد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إ ا ﺮﺟﺎت اﳌﺘﻮﻟﺪة ﻋ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼت دار ﺔ‪:‬‬ ‫‪-9‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وأﺳﺲ وﻣﻌﺎﻳ اﺧﺘﻴﺎر ﺪاف و ﻨﺎء ا ﻄﻂ واﻟ اﻣﺞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم إدارة داء ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﺎ ﻌﺔ و ﻴﺺ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ وا ﺎﺳ ﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﻢ اﻟ ﺴﻮ ﻖ واﳌﺒﻴﻌﺎت وأﺳﺲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺳﻮاق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻈﻢ و ﺟﺮاءات ا ﺰﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﺗﺤﺴ ن وﺗﻄﻮ ﺮ داء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت دار ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت وأﺳﺲ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻨﻈﻢ دار ﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ وﺗﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ ﺗﻄﻮر ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت و ﺪاف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺪى ا ﻌ ﺎس اﻟﻨﻈﻢ دار ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ اﻟﻨﻈﻢ دار ﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫‪-10‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺴﻠﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗ ﻠﻔﺔ ﻧﺘﺎج وﺳﺮﻋﺔ اﻟﻮﺻﻮل إ ﺳﻮاق واﳌﺴﺎ ﻤﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺴﻮق ﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻄﻮر اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓ ﻋ ﻓ ة زﻣﻨﻴﺔ واﺗﺠﺎ ﺎﺗﮫ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺻﻒ ا ﺮﺟﺎت ا ﺪﻣﻴﺔ ﺳﻮاء اﳌﻮﺟ ﺔ ﻟﻠﺴﻮق ا ﺎر أو ﺗﻠﻚ اﳌﻮﺟ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻟﺪاﺧﻠﻴ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺪى وﺟﻮد آﻟﻴﺔ ﳌﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ ا ﺮﺟﺎت ﺿﻮء ﻇﺮوف اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺘﻐ ة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺮا ﻊ‪:‬ﻧﻤﻮذج ﺘﻮ ﺎت اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌـ ـ ــﻮارد اﻟ ﺸﺮ ـﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ وﻣﺤﺘﻮ ﺎت اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ ول ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ دارة ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻄﺮح دارة رؤ ﺎ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ إﻃﺎر اﻟﺘﻮﺟﮫ ﺳ اﺗﻴ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﻌ ﻋﻦ إدراﻛ ﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺿﺎﻓﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ‬
‫داﺋﻤﺎ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وﻣﺘﻤﺸﻴﺔ ﻣﻊ‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ و ﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﺨﺘﺎرﻩ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬وﻟ ﺲ اﻟﻘﺼﺪ ﻣﻦ إﻳﺮاد ﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ أن ﺗ ﻮن ً‬
‫اﻟﺘﻮﺟ ﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ اﻟﻘﺼﺪ أﻧﮫ ًأﻳﺎ ﺎن ﻣﺤﺘﻮى ﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﻳﻤﺜﻞ ﻃﺎر اﻟﻔﻜﺮي اﳌﺮﻛﺰي اﻟﺬي ﺳ ﺘﻢ ﻋ أﺳﺎﺳﮫ ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪62‬‬
‫و اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ا ﻮ ﺮﺔ اﻟ ﺗﺮ ﺪ ﺎ دارة ﻣﻦ وراء اﺳﺘﺨﺪام و ﺸﻐﻴﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ و ﺳ ﺜﻤﺎر ﺗﺪر ﻢ وﺗﻨﻤﻴ ﻢ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗ ﻮن اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫اﻟ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺪاف و ﻧﺠﺎزات أﻋ ﻣﻦ ﻞ ﻣﺎ ﺗﻢ اﺳ ﺜﻤﺎرﻩ ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ و ﺸﻐﻴﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ أﻋ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﮫ‬
‫ﺣﺎل ﺗﻮﺟﻴﮫ ﺗﻠﻚ ﺳ ﺜﻤﺎرات ﺎﻻت ﺗﻮﻇﻴﻒ أﺧﺮى‪ .‬و ﺸﻤﻞ ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻋﺎدة ﻌﻈﻴﻢ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻄﻮ ﺮ ا ﻮدة‪ ،‬ﻣﻨﻊ‬
‫ﺧﻄﺎء اﻟﻌﻤﻞ أو اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬أو ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﻏ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺪاف اﳌ ﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬رﺻﺪ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻼﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ واﳌﺎدﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﺟ ﺎ ﳌﺴﺎﻧﺪة ﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪،‬‬ ‫ﺗﻮ‬
‫واﻟﺘﻐﻴ ات أو اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﳌﻘﺮر إدﺧﺎﻟ ﺎ ﻟﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎء ﺎ اﻟ ﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح ﺳﺎﺳﻴﺔ ‪Major Success Factors‬‬
‫و ﺘﻢ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺮﺻﺪ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ا ﺘﻠﻔﺔ ذات اﻟﺘﺄﺛ ﻋ ﻓﺮص ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻓﺮز ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫وﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣﺎ‬
‫اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋ اﻟﺬي ﺳﻴ ﻮن ﻣﻔﺘﺎح ﺸﻐﻴﻞ ﺑﺎ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ز ﺎدة اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻧﺠﺎح ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ‪ً .‬‬
‫ﻳ ﻮن أﺣﺪ ﻣ ﻮﻧﺎت اﻟ ﻴ ﻞ اﻟ ﺸﺮي اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻮ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋ ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﻮ ﻦ ﻴ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﻔﻌﺎل ا ﻘﻖ ﻷ ﺪاف دارة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺸﻐﻴﻞ و دارة أداء اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪر ﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌﻮ ﺾ وﺗﻘﺪﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻧﺔ ورﻋﺎﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺪاف وﺧﻄﻂ داء و ﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫أ(‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎدرﻩ‪.‬‬ ‫ب(‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺧﺘﻴﺎر و ﻌﻴ ن ﻣﻌﺎﻳ ﻩ وﺗﻘﻨﻴﺎﺗﮫ‪.‬‬ ‫ج(‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻄﻂ داء ﺑﻤﺮاﺣﻠ ﺎ ا ﻤﺲ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ]ﺗﺨﻄﻴﻂ داء‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﮫ داء‪ ،‬ﻴﺺ داء‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ داء‪ ،‬ﺗﺤﺴ ن وﺗﻄﻮ ﺮ داء[‪.‬‬ ‫د(‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺮواﺗﺐ واﳌ ﺎﻓﺂت اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﻤ ات اﻟﻌﻴ ﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن‪.‬‬ ‫ه(‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن أﺛﻨﺎء و ﻌﺪ اﻧ ﺎء اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫و(‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﻢ وآﻟﻴﺎت اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻓﺤﺺ وﻣﻌﺎ ﺔ ﻣﺸﻜﻼت داء ﻗﻄﺎﻋﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ واﻟ ﻳ ﻮن ﻣﺼﺪر ﺎ اﻟﺮﺋ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬ ‫ز(‬
‫ا ﻮر ا ﺎﻣﺲ‪ :‬ﻧﻤﺎذج ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﻮ ﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻢ ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺘﺄﻣ ن ﺣﺼﻮل اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬و ﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻘﻮة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﻖ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت داء وﻇﺮوف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬و ﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺿﻮء ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وأ ﺪاﻓ ﺎ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﺿﻮء اﻟﺘﻌﺮف اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋ أوﺿﺎع ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺪف اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﻮ ﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫وﺿﻊ ﺳﺲ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ ﻓﺮاد اﳌﻄﻠﻮ ن ﻌﻨﺎﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺳﻮاء ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﻣﻦ ﺧﺎرﺟ ﺎ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ً‬ ‫رﺳﻢ ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟ ﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر ﻛ‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻠﻴﺔ أو ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ أو اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ‪ ،‬وﺗﻄﻮ ﺮ ﻣﻐﺮ ﺎت ﻔﺰ ﻢ ﻋ ﻧﻀﻤﺎم إ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ ﺟ ﺎت ﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮاﻓﻘﺎ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻋﻤﺎل واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺳﺎﺋﻞ وﻣﻌﺎﻳ ﻓﺤﺺ اﳌﺘﻘﺪﻣ ن ﻟﻠﻌﻤﻞ واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴ ﻢ ﻻﺧﺘﻴﺎر أﻛ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ً‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺸﺎﻏﺮة وﻇﺮوف اﻟ ﺸﻐﻴﻞ اﳌﺎدﻳﺔ و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺿﻤﺎن ﺸﻐﻴﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻣﺜ ﺑﺈﺳﻨﺎد اﳌ ﺎم اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ إ ﻓﺮاد أو ا ﻤﻮﻋﺎت ﺑﻤﺎ ﻳﻮاﻓﻖ ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻢ اﳌ ﻨﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ورﻏﺒﺎ ﻢ‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﻮﺟ ﺎ ﻢ اﻟ ﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺿﻤﺎن ا ﺎﻓﻈﺔ ﻋ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋ ﺟﻌﻞ ﻣ ﺎن اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮫ وﻋﻮاﺋﺪﻩ ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﺗﻄﻠﻌﺎت ﻓﺮاد‬ ‫‪‬‬
‫وﺧﺼﺎﺋﺼ ﻢ اﳌﺘﻄﻮرة‪.‬‬
‫‪-1‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣ ﻤﺔ ﺗﻜﻮ ﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ن اﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳌﺼﺎدر ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ذاﺗﻴﺎ ﺑﺈﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﺳﺎﻟﻴ ﺎ ا ﺎﺻﺔ‪ ،‬أو إﺳﻨﺎد ﺎ إ ﻣ ﺎﺗﺐ اﻟﺒﺤﺚ و ﺳﺘﻘﻄﺎب وﻣﺮاﻛﺰ‬ ‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ن إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ و ﺳﺘﻘﻄﺎب ً‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ﺧﺘﻴﺎر‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻄﻮ ﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ و ﺮاﻣﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﳌﺘﻘﺪﻣ ن ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺲ وﻣﻌﺎﻳ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﺎل واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ و ﻣ ﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﮫ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ واﻗ اح ﺗﻄﻮ ﺮ ﻴ ﻞ اﻟﺮواﺗﺐ واﻟﺘﻌﻮ ﻀﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن و ﺟﺮاء اﳌﻘﺎرﻧﺎت ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ واﻗ اح ﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﻢ وﻓﺮص اﻟﺘﺪر ﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺎرات اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟ ﺗ ﻴﺤ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن ﻓ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ واﻗ اح ﺗﻄﻮ ﺮ وﻧﻈﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة و ﺷﺮاف ﺿﻮء ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻮﻋﻴﺎت وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪-2‬اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪر ﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺑﻘﻀﻴﺔ ﺗﺪر ﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﻤﻌ أﺷﻤﻞ وأﻋﻤﻞ ﻣﻤﺎ ﺎﻧﺖ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﮫ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬
‫ﻣﻊ ﺬا ا ﺎﻧﺐ اﳌ ﻢ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻴ ﻞ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫إن اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪر ﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺗﺨﺎﻃﺐ ﻋﺎدة اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻄﻮ ﺮ ﺧﻄﻂ وﻓﺮص ﻌﻠﻢ ﻓﺮاد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ ﻓﺮص اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ أﺳﺲ ووﺳﺎﺋﻞ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ رأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺬ ﺎء اﻟﻮﺟﺪا ﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪-3‬اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻔﺮدي‪:‬‬
‫ﺘﻢ ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻓﺮاد ﻣﻦ اﳌﻌﺎرف واﳌ ﺎرات واﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﺴ ن داء وﺗﻄﻮ ﺮﻩ‪ ،‬ﺛﻢ‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺸﻄﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻮﻓ ﻓﺮص اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻻﻛ ﺴﺎب ﺗﻠﻚ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻟﻴﺎت اﻟ ﻳﺘﻢ ﺑﻤﻘﺘﻀﺎ ﺎ ﺿﻤﺎن ﻧﻘﻞ وﺗﺤﻮ ﻞ‬
‫ا ات اﳌﻜ ﺴﺒﺔ إ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫و ﺬﻟﻚ ﺗﻀﻢ ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت أﻣﺮ ﻦ ﻣﺘ ﺎﻣﻠ ن‪:‬‬
‫ول‪ :‬ﻮ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ اﻟ ﺗﻨﻘﻞ إ اﻟﻔﺮد اﳌﻌﺎرف واﳌ ﺎرات واﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﳌﺮﻏﻮ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗ ﻴﺢ ﻟﮫ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻔ ﻢ و ﺳ ﻴﻌﺎب‬
‫واﻟﺘﺪرب ﻋ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋ ﻣﻘﺎوﻣﺘﮫ ﻟﺘﻐﻴ ﺳﻠﻮﻛﮫ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻮ ﺗﻮﻓ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ و رﺷﺎد واﳌﺴﺎﻧﺪة ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻘﺎدة واﳌﺸﺮﻓ ن ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻟﻔﺮد ﻋ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ اﻛ ﺴﺒﮫ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﮫ ﻟﺘﺠﺎوز‬
‫اﻟﻔﺠﻮة اﻟ ﺗﻔﺼﻞ ﻋﺎدة ﺑ ن اﻟﺘﺪر ﺐ و ن اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌ ‪.‬‬
‫‪-4‬اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﮫ أن ﻳﺘﻢ ﻐ ﻧﻈﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻨﮫ ﺑﻨﺎء ﻋ ا ة واﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﻜ ﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب واﳌﻤﺎرﺳﺎت‬
‫ا ﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻣﻦ أ ﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪:‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴ ا ﻄﻂ واﳌﺘﻨﺎﺳﻖ اﻟﻨﻈﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻣ ﺎﻧﻴﺎت ﺗﻔﺎﻋﻞ أﻓﺮاد وﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻊ اﻟﻨﻈﻢ ا ﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻋﺎدة ﺑﻨﺎء واﺳﺘﺨﺪام ذاﻛﺮة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ ،‬وﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﻋ اﳌﺪى اﻟﻄﻮ ﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪-5‬اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻧﺎﺗﺞ اﻟﺘﻌﻠﻢ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺼﺒﺢ ﺟﺪوى اﻟﺘﻌﻠﻢ أﻓﻌﻞ إذا ﺗﻮﻓﺮت اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺴﻤﺢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ ا ﺪﻳﺪة ووﺿﻌ ﺎ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫وﺗﺘﺤﺪد ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺛﻼﺛﺔ ‪:‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ ﺎﻣﻨﺔ وا ﻧﺔ داﺧﻞ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﻌﻠﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬إﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ﺗﻘﺎر ﺮ‪ ،‬ﺧ ات ﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫واﳌ ﻢ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ أن ﻣﺠﺮد ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ‪ ،‬و ﻧﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟ ﺸﻐﻴﻞ ﺗﻠﻚ اﳌﺪﺧﻼت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﺴﺎ ﻲ ﻣﻦ ﺸﻐﻴﻞ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﺘﻐ ات ا ﺘﻠﻔﺔ اﻟ‬ ‫وﺗﺤﻮ ﻠ ﺎ إ أﻧﻤﺎط ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺎ ﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ا‬
‫وﺻﻮﻻ ﻣ ﺎ إ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﻣﺪر ﺎت وﻣﻌﺎن ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻠﻮﻛﮫ اﻟﻈﺎ ﺮ واﻟﺒﺎﻃﻦ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻢ إدراﻛ ﺎ ً‬
‫وﺗ ﺒﻠﻮر ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺤﻮ ﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻓﺮاد اﻟ ﺎﻣﻨﺔ إ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻌﻠﻨﺔ ﺑﺈﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ و ن ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﺘﻌﺒ اﻟﺮﺳ ﻋﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﻣﻔﺎ ﻴﻢ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮات ﺗﺼﺎل ﻟﺘ ﺴ ﺗﺪﻓﻖ وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑ ن أﺟﺰاء وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪64‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧ ان اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ واﳌﺘﺠﻤﻌﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻮ ﻞ واﻟﺘﺒﺎدل اﳌﻌﺮ ‪ ،‬وﺗ ﻮ ﻦ رﺻﻴﺪ ﻣﻌﺮ ﻳﻤﻜﻦ اﺳ ﺟﺎﻋﮫ واﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻓﻀ ً ﻼ‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻦ ﺗﺤﺪﻳﺜﮫ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻊ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ إدﻣﺎﺟ ﺎ ﺻﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺬﻟﻚ ﺗﺤﺪث ﺗﺄﺛ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻴﻊ ﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﺎ ﻣﻌﺎﻳ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وا ﻜﻢ ﻋ ﻛﻔﺎءة ﻧﺠﺎز‪ .‬واﻟﻨ ﻴﺠﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أن ﺗ ﺸﺄ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗ ﻮن ﺳﺎس ﺗ ﻮ ﻦ ﻗﺪرات اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ رأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪:‬‬
‫ﻳﻤﺜﻞ رأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺻﻮل ﻏ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ اﻟ ﺗﻤﻠﻜ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺗﻀﻢ ﺬﻩ ﺻﻮل اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎر ﺔ اﳌﻤ ة ﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟ‬
‫ﻳﺪرﻛ ﺎ اﻟﻌﻤﻼء و ﻘﺒﻠﻮن ﻋ اﻟﺸﺮاء ﺑﺤﺎﻓﺰ ﻣ ﺎ‪ ،‬اﻟﺴﻤﻌﺔ ا ﻴﺪة اﻟ ﺗ ﻮﻧﺖ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻧﺠﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺧﺪﻣﺔ ﻋﻤﻼء ﺎ وﺗﻔﻮﻗ ﺎ إﺷﺒﺎع اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ‪،‬‬
‫ا ات اﳌ اﻛﻤﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟ ﻧ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ‪ ،‬ﺑﺮاءات ﺧ اع‪ ،‬دراﺳﺎت ا ﺪوى‪ ،‬وﻗﻮاﻋﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻏ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻟﻌﻘﻞ ﺴﺎ ﻲ‪.‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺠﮫ إ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻗﺪرات وﻃﺎﻗﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮ ﺮ أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟ ﺎ‪ .‬و ﺘﻢ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات‬
‫دار ﺔ ﺑﺘﺄﻛﻴﺪ ﻣﻮر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫إدراك اﻟﻘﺎدة ﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎ ﺎ واﻟﻔﻠﺴﻔﺔ دارﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟ ﻌﺘﻤﺪ ﺎ إدارة ﻣﻮارد ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻓ ﻢ واﺳ ﻴﻌﺎب ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ وﺗﺒ ن أدوار ﻢ ﻛﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدراك اﳌﻨ ﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬واﺳ ﻴﻌﺎب ﻣﺪﻟﻮﻻ ﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻘﻴﺎدي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮاﻗﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺘﺎ ﻌﺔ وﺗﻔ ﻢ اﳌﺘﻐ ات ا ﺎﺻﻠﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ ﺎ‪ ،‬واﺳ ﻴﻌﺎب ﻣﻌﺎﻧ ﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻄﻂ و ﺮاﻣﺞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻓﺮص ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﺮز اﻟﻘﺎدة اﻟﻮاﻋﺪﻳﻦ اﳌ ﺸﺮ ﻦ ﺑﺄداء ﻣﺘﻤ ‪ ،‬واﻟ ﻛ ﻋ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرا ﻢ و ﻟﻘﺎء ﺿﻮاء ﻋﻠ ﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻢ ر ﺎﺋﺰ اﻟﺘﻐﻴ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻴﺌﺔ اﻟﻔﺮص ﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻘﺎدة ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬و ﻴﻌ ﻢ ﻋ ﻃﺮق أﺑﻮاب اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺧﺎرﺟ ﺎ‪ ،‬وﺗ ﺴ ﻓﺮص اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺘﻤ ﻳﻦ ﻣ ﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺴﺎرات اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻘﺎدة دار ن‪ ،‬و ﻌﻴ ن اﻟﺸﺮوط واﳌﻮاﺻﻔﺎت وﻣﻌﺎﻳ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺬا اﻟﺘﻘﺪم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﻤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ ﺑﻤﺮاﺣﻞ ﺛﻼﺛﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ا ﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرات وا ات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻦ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻔﺮ ﻖ اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وا ﻄﻂ اﳌﻼءﻣﺔ ﻟﺴﺪ اﻟﻔﺠﻮة ﺑ ن اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻣﻦ ا ات واﻟﻘﺪرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪ ،‬و ن اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫أ ﻢ اﳌﺒﺎدئ اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎ ﺎ ﺑﻨﺎء اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋ ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ داري وﻋﺪم اﻧﺤﺼﺎرﻩ ﻧﻄﺎق ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻌﺮ ﺿﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ ﻋ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ و ﻃﺮ اﻟﻔﻜﺮ ﺔ و ﻨﺎء اﻟﻨﻤﺎذج‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺤﻤﻴﻠ ﻢ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت ﺗﺤﻮ ﺮ ﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎ‬ ‫اﻟ ﻛ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ ا ﺎﺻﺔ ﻢ‪.‬‬
‫إﺷﺮاك اﻟﻘﺎدة دار ن ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﺪﺧﻼت اﻟﺘﺪر ﻴﺔ‪ ،‬و ﺳﻨﺎد أدوار ﻣ ﻤﺔ ﻟ ﻢ إدارة اﻟﻨﻘﺎش وﺗﺒﺎدر راء وﻋﺼﻒ ﻓ ﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻨﻴﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺪر ﺐ اﻟﺘﻔﺎﻋ ‪.‬‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ إدارة ا ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ واﻟ ﻛ ﻋ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺜﻤﺎرا ﻟﻠﺘﻐﻴ ات‬‫اﻟ ﻛ ﻋ ﻣﻔ ﻮم "اﻟﺘﻐﻴ " ودور اﻟﻘﺎﺋﺪ داري ﻛﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴ وﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ إدارة اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ واﺳ ً‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﺎخ ا ﻴﻂ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرا ﻢ ﻋ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻈﺎ ﺮ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴ اﻟ ﺎﻣﻨﺔ أﻧﻔﺴ ﻢ واﻟ ﻳﺒﺪ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻌ ﻢ‪.‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺬ ﺎء اﻟﻮﺟﺪا ﻲ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،‬و ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻮﺟﻴﮫ اﻟﺴﻠﻮك ﻧﺤﻮ‬ ‫إدارة اﻟﻨﻔﺲ‪ :‬و اﻟﻘﺪرة ﻋ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ و ﻋﺎدة ﺗﻮﺟﻴﮫ اﳌﺸﺎﻋﺮ اﻟﺜﺎﺋﺮة واﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﺴﻠﻮك اﻟ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﻔﺲ‪ :‬و ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋ ﻣﻌﺮﻓﺔ واﻛ ﺸﺎف ﺣﺎﻻﺗﮫ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ وﻣﺎ ﻳﺜ ﻩ و ﻐﻀﺒﮫ وﻣﺎ ﻳﺮ ﺤﮫ و ﺮﺿﻴﮫ و دراك دواﻓﻌﮫ اﻟ ﺼﻴﺔ ﺑﻮﺿﻮح‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وﻣﺼﺎرﺣﺔ اﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬و اﻟﻘﺪرة ﻋ إدراك اﻟ ﻛﻴﺐ اﻟﻮﺟﺪا ﻲ وﻣﺸﺎﻋﺮ ﺧﺮ ﻦ‪ ،‬وﻣ ﺎرة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس ﺑﻤﺎ ﻳﻮاﻓﻖ ﺣﺎﻻ ﻢ اﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﺘ ﻮن اﻟﻨ ﻴﺠﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻮﺟﮫ ﻋﺎم‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻌ‬
‫ز ﺎدة ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻗﻴﺎدا ﺎ واﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺎ ﻋ إدراك ورﺻﺪ ﺣﺮﻛﺔ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺴﺮ ﻌﺔ ﻣﻦ ﺣﻮﻟ ﺎ‪ ،‬و ﻨﺎء رؤ ﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وا ﺔ ﺗﺮﺷﺪ ﺧﻄﻮا ﺎ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴﺎ ﺎ‪ ،‬ﻓ ﻢ واﺳ ﻴﻌﺎب ﺗﻘﻨﻴﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎﺣ ﺎ‪ ،‬إدراك ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﺮاﺣﻠ ﺎ‪ ،‬واﳌ ﺎرة اﻟﺮ ﻂ ﺑ ن‬

‫‪65‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت و ن ﻇﺮوف اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﺛﻢ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗ ﺴ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ .‬ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺪرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌﺘ ﻣﻦ أ ﻢ ﺻﻮل‬
‫اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة واﻟ ﺴ ﻢ ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻗﺪرا ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫******************************************************************************************************‬

‫‪66‬‬