Johansson - CAPS 01 02 03 PDF

5 th E d i ti o n
global
marketing
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Johny K. Johansson
Global Marketing
Foreign Entry, Local Marketing, Fifth Edition
& Global Management
Johny K. Johansson
Georgetown University
Boston Burr Ridge, IL Dubuque, IA Madison, WI New York San Francisco St. Louis
Bangkok Bogotá Caracas Kuala Lumpur Lisbon London Madrid Mexico City
Milan Montreal New Delhi Santiago Seoul Singapore Sydney Taipei Toronto
About the Author
Johny K. Johansson is the McCrane/Shaker Chairholder in International Business and
Marketing in the McDonough School of Business at Georgetown University. An expert
in the areas of international marketing strategy and consumer decision making, espe-
cially as applied to Japanese and European companies and markets, Johansson has pub-
lished over 70 academic articles and chapters in books. He is the author of In Your face:
How American Marketing Excess Fuels Anti-Americanism, Financial Times/Prentice
Hall, 2004, and (with Ikujiro Nonaka) of Relentless: The Japanese Way of Marketing,
HarperBusiness, 1996. He has conducted numerous executive seminars in many coun-
tries, including Japan, Germany, Sweden, Hong Kong, Thailand, and India. He has also
been a consultant to companies in many countries, including General Electric,
Marriott, and Xerox in the United States; Beiersdorft and Ford Werke AG in Germany;
Volvo and Electrolux in Sweden; and Honda, Dentsu, and Fuji Film in Japan.
Before joining Georgetown’s faculty, Professor Johansson held faculty positions at
the University of Washington and the University of Illinois. He also has held many vis-
iting appointments in several countries. He was the first Isetan Distinguished Visiting
Professor at Keio Business School (Japan) and the f irst Ford Distinguished Visiting
Professor at University of Cologne in Germany. He also has been a visiting professor
at New York University, Dalhousie University (Canada), Stockholm School of Eco-
nomics, the Catholic University of Leuven (Belgium), the National Defense Academy
(Japan), and the International University of Japan. In 1988 he was a Phelps scholar at
the University of Michigan.
Professor Johansson earned Ph.D. and M.B.A. degrees from the University of Cali-
fornia, Berkeley, and his undergraduate degree (Civilekonom) from the Stockholm
School of Economics. A Swedish citizen, he lives in Georgetown, Washington, DC,
with his wife, Tamiko, and their two daughters, Anna and Sonja.
vii
Parte
Fundamentos 1
La globalización del mercado actual genera muchas demandas nuevas para un
comercializador. No solo hay que tomar decisiones importantes sobre qué mercados y
segmentos de países participar y qué modos de entrada utilizar, sino que un comercializador
también debe ayudar a formular las estrategias de marketing en estos países y coordinar su
implementación. Él o ella debe hablar por los mercados locales en la sede, pero también
debe explicar la necesidad de una estandarización global a los representantes locales. Es un
trabajo en el que las técnicas de marketing probadas y los contactos cara a cara son
invaluables y requieren un conocimiento exhaustivo de los fundamentos de marketing y el
uso de las comunicaciones globales.
La primera parte de este libro muestra cómo satisfacer estas complejas demandas obliga al
gerente de marketing y su organización a reevaluar sus estrategias de marketing. El deseo de
expandirse en el extranjero debe ser atenuado por una comprensión clara de las fortalezas y
debilidades de la empresa. Este análisis implica una reevaluación profunda de lo que hace
que la empresa sea exitosa en casa y si las ventajas competitivas pueden transferirse con
éxito a los mercados extranjeros. También requiere una evaluación inteligente de cómo la
compañía puede operar mejor en un nuevo entorno cultural. No es sorprendente que una de
las principales preocupaciones, tanto para la pequeña empresa que comercializa en el
extranjero por primera vez como para la gran corporación multinacional que intenta
implementar una estrategia global, sea la viabilidad de un plan de marketing global. Como
siempre, un problema crítico para la administración es saber no solo lo que la empresa debe
hacer, sino también lo que puede hacer. Esto nunca es más relevante que en el marketing
global con sus nuevos y desconocidos desafíos, que incluyen
el auge de China e India y los desafíos de la reciente agitación mundial.
Capítulo
1
Lo Global
Tarea de Marketing
“Valiente nuevo milenio”
Después de leer este capítulo, podrás:
1. Explique por qué la apertura de economías previamente cerradas ha dado lugar a mayores
oportunidades de mercado global, pero también a la amenaza de interrupciones por parte del
terrorismo y las fuerzas antiglobalización.
2. Juzgue si una industria y una empresa están preparadas para las estrategias globales y debería
comenzar a pensar en estandarizar las diversas herramientas de mezcla de marketing.
3. Identifique las muchas razones para ir al extranjero, no solo las ventas y las ganancias. Una
empresa podría ingresar a un mercado extranjero para desafiar a un competidor, aprender de
los clientes principales o diversificar su base de demanda.
4. Comprenda por qué el marketing global implica nuevas habilidades de marketing, por ejemplo,
cómo ingresar a los mercados y cómo gestionar el esfuerzo de marketing en el mercado
externo local.
5. Separe el trabajo (y la trayectoria profesional) del gerente de marketing global en tres tareas
muy diferentes: entrada de extranjeros, marketing local en el extranjero y gestión global.
El Capítulo 1 describe la realidad a la que se enfrenta el gerente de marketing en

la película global de hoy. A medida que se reducen las barreras comerciales, se abren
nuevas oportunidades de crecimiento en los mercados extranjeros y están listos para
entrar en nuevos mercados. Al mismo tiempo, los sentimientos de antiglobalización
se encienden, lo que lleva a demandas de concesiones a las condiciones locales. Los
competidores extranjeros ingresan a los mercados locales y las posiciones de
mercado no cuestionadas anteriormente deben ser defendidas La película cuyos
gerentes tienen una visión limitada de sus capacidades y su mercado se quedará corto.
La compañía puramente doméstica a menudo no tiene suficiente habilidad
administrativa, imaginación y competencia para responder a las oportunidades o
amenazas de un mercado global. Solo al dar el salto e ir al extranjero a mercados
competitivos, una empresa extenderá sus recursos y aumentará la capacidad de sus
gerentes a un nivel competitivo.
El Capítulo 1 ilustra cómo los mercados abiertos y la libre competencia han
cambiado la comercialización y cómo el comercializador global se ve obligado por
las demandas de la antiglobalización a convertirse en más que un especialista
funcional. Los profesionales de marketing de hoy deben desarrollar habilidades que
ayuden a determinar la dirección estratégica general de la empresa y su lugar en la
economía local. Este capítulo describe las tres tareas principales de la nueva e
compleja tarea de marketing global: la entrada de extranjeros, el marketing local en
el extranjero y la administración global, cada uno de los cuales es un componente
importante de la capacidad estratégica del gerente y la empresa.
26 Parte Uno Fundamentos Capítulo 1 La tarea del Marketing Global 26
Globalizando el iPod
El iPod, el innovador reproductor de música de Apple Computer que puede

almacenar y reproducir miles de canciones (la cifra más reciente es una
asombrosa de 40,000) de una computadora de mano que no es más grande que
un paquete de cigarrillos, proporciona una ilustración sorprendente de lo que se
trata el marketing global.
Cuando Steve Jobs, CEO de Apple Inc., presentó por primera vez el iPod en
octubre
2001, fue recibido con escepticismo. El reproductor de música digital se
consideraba solo comercializable para un pequeño grupo de personas
conocedoras de la tecnología, y el alto precio (a partir de $ 399) hizo que el
fracaso pareciera inevitable. La descarga de canciones al disco duro de una
computadora requería una computadora Mac, y el iPod no se podía usar en una
computadora estándar.
Pero Steve Jobs demostró que los críticos estaban equivocados. Ahora, años
después, el éxito de iPod no ha sido igualado por ningún otro producto de
música digital en el mundo. Millones se han vendido a nivel internacional a
precios premium y ha devuelto a Apple Inc. al mercado principal, dominado
durante mucho tiempo por Windows de Microsoft.
El iPod ha cambiado el mercado de la música digital y la demografía de los
consumidores. El iPod brinda a los consumidores la libertad de controlar su
entorno y elegir música que se adapte a su estado de ánimo. La música digital
es genial, no "geek", y el iPod perpetúa el estilo con su diseño elegante. Estas
características aparentemente sin importancia hacen que sea el mismo tipo de
avance que el Walkman de Sony volvió a ser en 1979.
Con su éxito en los Estados Unidos, Apple no perdió tiempo capitalizando el
potencial en el extranjero. Al presentar el iPod en Europa a través de sus
distribuidores de Mac existentes, las ventas aumentaron rápidamente a pesar de
los altos precios. Japón también fue penetrado a través de los fuertes
distribuidores ya disponibles. El único problema fueron las limitaciones de
capacidad: el éxito en el hogar en los Estados Unidos puso una tensión en la
expansión en el extranjero. Pero a partir de marzo de 2004, las ventas
internacionales del iPod ascendieron a 43 por ciento de los ingresos, y la
compañía registró una ganancia trimestral de 46 millones
Dólares estadounidenses en las ventas de iPod, triplicando las ganancias del
año anterior.
Steve Jobs y Apple no estaban parados. Presionado por el desarrollo
tecnológico y la imitación competitiva, el iPod se actualizó continuamente con
la capacidad aumentada de almacenar canciones, agregar capacidad de
almacenamiento de fotos y videos. Simultáneamente, los precios de las
unidades originales estaban bajando. Apuntando al enorme mercado de
Windows, y también para anticiparse a la competencia, en 2003 Apple
desarrolló un modelo que funcionaría con PC. Sin embargo, para 2004, Dell y
otros fabricantes de computadoras ofrecieron sus propias versiones del iPod.
Como es típico de la industria de la alta tecnología, Apple también comenzó a lanzar nuevos
modelos, incluido el Mini iPod, que era casi tan pequeño como una tarjeta de crédito y que
inicialmente tenía "solo" unas 1,000 canciones. Para superar los problemas de infracción de
derechos de autor al descargar canciones, la compañía lanzó iTunes Music Store, que permite a las
personas descargar legalmente una canción a la vez fuera de Internet por $ 0.99. Si los usuarios más
jóvenes no tienen una tarjeta de crédito para pagar, los padres generalmente la tienen. Apple también
lanzó alianzas promocionales que ofrecen descargas gratuitas, como que los compradores de Sprite
obtengan un código numérico para una canción gratis. Desde su apertura, la tienda en línea ha
vendido más de 100 millones de canciones. Apple también ha ofrecido a sus clientes de iPod una
amplia gama de subproductos que se pueden usar con el iPod, incluidos altavoces y estuches de
diseñador. Y desde julio de 2004, los conductores de BMW han podido integrar su iPod con estilo
en el sistema de sonido de su automóvil con un simple adaptador enchufable.
Para el 2004, Apple estaba listo para el enorme mercado de China y estableció una alianza con
Founder, el distribuidor de PC más grande de China. Founder incluye el software Apple iTunes
(necesario para el uso del iPod) en todas sus computadoras. Wei Xin, presidente de Founder Group
y Founder Technology, dice: “La música digital se está convirtiendo en algo muy importante para
el mercado chino de PC, y iTunes de Apple es el líder del mercado fuera de control. Como la primera
empresa china en incluir este software innovador en nuestras PC, nos complace ofrecer a nuestros
clientes la mejor música digital del mundo.
experiencia ”. Como dice Rob Schoeben, vicepresidente de comercialización de productos de

Apple,“ en todo el mundo, el iPod ha revolucionado la forma en que las personas administran y
escuchan su música digital. Nos hemos asociado con Founder para ofrecer una experiencia musical
fácil de usar y sin interrupciones a millones de clientes chinos ".
Varias características de la historia del iPod ilustran conceptos que serán importantes a lo largo
de este libro. Un producto de alta tecnología naturalmente tiene lo que se llama un mercado global.
El producto a menudo se desarrolla en lo que llamamos un mercado líder. Para seguir siendo
competitivos, la innovación y el desarrollo de nuevos productos deben ser continuos. Debido a la
competencia global, es importante expandirse rápidamente en los mercados internacionales. Los
mercados locales son más fáciles de penetrar donde los distribuidores existentes están disponibles;
donde no están disponibles y donde las barreras de entrada son altas, se necesitan nuevas alianzas
con las empresas existentes. La innovación imaginativa también es importante para superar los
obstáculos regulatorios en diferentes países. Y la velocidad de penetración de cualquier mercado
local depende de tener recursos suficientes que no se utilicen en ningún otro lugar.
En cuanto a las nuevas amenazas: cuando los teléfonos celulares comenzaron a agregar
funciones de reproducción de música, Apple respondió de manera amable: presentó su iPhone en
2007. A mediados de 2008, los periódicos informaron largas colas de clientes ansiosos en ciudades
de todo el mundo, desde Estocolmo hasta Sydney. , ya que el iPhone fue introducido globalmente.
El marketing global no es simple y directo. Es emocionante y desafiante, ¡y divertido!
Fuentes: "Estrategia de Apple", Estrategia de marca, 14 de mayo de 2004, pág. 6; "El fundador y Apple
entregarán la mejor experiencia musical del mundo a clientes chinos", PR Newswire, 18 de mayo de
2004, pág. 1; Steven Levy, "iPod Nation", Newsweek, 26 de julio de 2004, págs. 42–50;
www.apple.com; “Formas de líneas para nuevo iPhone en Japón, Australia, ”Associated Press, jueves
10 de julio de 2008.
Globalizarse
Muchas empresas se están globalizando hoy. Hace diez o quince años, el negocio
global estaba principalmente en manos de un número selecto de gigantes
multinacionales. Las pequeñas y medianas empresas se concentraron en sus mercados
domésticos y quizás en uno o dos países vecinos. Ya no es así. Incluso las empresas
más pequeñas se han dado cuenta de que tienen algo que comercializar en países
lejanos, muchos de los cuales se han abierto recientemente a la competencia extranjera.
Hoy en día, empresas de todos los tamaños en diversas industrias de muchos países
están compitiendo activamente en los mercados mundiales.
Mientras los mercados mundiales permanezcan abiertos, y las fuerzas de terrorismo
y antiglobalización estén bajo control, no se puede detener la expansión de la
competencia mundial. No hay mercados inmunes, ya que incluso el negocio de
contratación pública está abierto a proveedores extranjeros. La desregulación y la
privatización enfrentan a los servicios públicos con sueño con competidores nuevos y
vigorosos, a veces de países en el mismo bloque comercial.1 Competidores extranjeros
eficientes de Los países líderes ingresan en mercados nacionales previamente
protegidos y enjuagan a las empresas locales.
Fuera de los cómodos bolsillos del mercado. La lección para todos es que ninguna
posición de mercado es segura sin prestar atención a la satisfacción del cliente y la
innovación constante.
Detrás del desarrollo hacia un mercado más global se encuentra una revolución en
las comunicaciones globales. Las transmisiones de televisión por satélite han eliminado
las fronteras nacionales en los medios de comunicación. Las máquinas de fax y otros
avances en las telecomunicaciones electrónicas han hecho posible el desarrollo de redes
de información de la compañía que rivalizan con las operaciones de inteligencia del
gobierno. La mensajería en línea a través de Internet hace que la comunicación global

sea instantánea y prácticamente gratuita. Hoy es posible que la sede participe
directamente en la toma de decisiones en cualquier subsidiaria. Los gerentes pueden
dirigir las operaciones desde cualquier lugar de la tierra desde aviones y automóviles;
incluso cuando están de vacaciones, se les puede ver en la playa hablando desde sus
teléfonos móviles.2
Motores destacados en este aumento de las apuestas competitivas en la década de
1980 fueron los
Japonés; desde entonces, las empresas de muchos otros países han aceptado el
desafío. Las empresas europeas, ayudadas por la integración europea (UE), se han
consolidado y racionalizado para protegerse y, en muchos casos, se han convertido en
cazadores por su cuenta. BMW, Bosch y Beiersdorf de Alemania; Los franceses
Thomson y Alcatel; Ciba-Geigy y Nestlé en Suiza; Benetton de Italia; y el Nokia de
Finlandia son algunos de los
historias de éxito. Otros, como Volkswagen, Opel de General Motors, Electrolux,

Fiat, Olivetti, ABB y Volvo Trucks, han tenido sus altibajos. Operar en el nuevo
entorno global requiere habilidades que no se dominan fácilmente, especialmente
cuando la posición tradicional fue reforzada por las barreras comerciales y la
protección del gobierno.
A muchas empresas japonesas no les ha ido bien contra la competencia
internacional. Los mercados japoneses fueron protegidos durante mucho tiempo por
varias barreras arancelarias, ahora eliminadas, y también por barreras no arancelarias,
algunas de las cuales aún permanecen. Como lo sugiere la teoría económica estándar,
tales barreras a menudo tienen el efecto de apoyar a compañías ineficientes.3 Aunque
los fabricantes de automóviles y las compañías de electrónica japoneses son
generalmente muy competitivos en todo el mundo, este no es el caso de los productos
químicos, productos farmacéuticos, papel, maquinaria médica y otras industrias. Si
bien la rivalidad entre las compañías automotrices y electrónicas japonesas es feroz,
las compañías en industrias japonesas menos exitosas se han contentado con la
colusión encubierta para no competir.
La lección es que la intensa competencia en el país y en el extranjero obliga a una
empresa a ser competitiva internacionalmente. El gerente de marketing global de hoy
debe comprender y aprender de los competidores extranjeros y de los clientes
extranjeros.
Este capítulo analizará en primer lugar los desarrollos recientes en la globalización
y el marketing global. Luego, la discusión pasará a algunas definiciones necesarias de
lo que implica el marketing global y la distinción entre productos globales y marcas
globales. A continuación, describimos cinco de las principales fuerzas subyacentes de
la globalización, incluida Internet, y cómo crean la necesidad de (o limitan el potencial
de) las estrategias globales. En la siguiente sección mostramos cómo los gerentes
pueden aprender y desarrollar activos de conocimiento a partir de la comercialización
en el extranjero, activos que pueden ser utilizados en otros lugares. Finalmente, el
capítulo presenta los tres roles que desempeña un gerente de marketing global durante
su carrera y que conforman los temas de las partes dos, tres y cuatro de este libro:
entrada extranjera, marketing local y gestión global.
El nuevo entorno global

Varios desarrollos nuevos han ayudado a cambiar el entorno para el marketing global
en los últimos años
Antiglobalización y terrorism
A comienzos del nuevo milenio, se escucharon fuertes voces antiglobalización en
muchos lugares del mundo. Varios incidentes más pequeños que protestaban contra las
multinacionales habían tenido lugar a fines de los años noventa. Los disidentes
destrozaron una tienda de KFC en India para subestimar empresas locales, los
ambientalistas alemanes obligaron a McDonald's a cambiar sus envases de espuma de
poliestireno, y China prohibió las ventas puerta a puerta como algo parecido a los
esquemas piramidales. El movimiento cobró impulso con las noticias sobre los
Entendiendo la imagen
“TODO MALO ALREDEDOR”
El libro No Logo de Naomi Klein ha obtenido el estatus elevado de una de las "Biblias" del movimiento antiglobalización. El argumento de
Klein se refiere principalmente a los peligros que representan las marcas globales. Tal vez sorprendentemente, ella sostiene que la globalización
daña mucho el mundo desarrollado, no solo en los países en desarrollo. Podemos separar provechosamente los argumentos antiglobalización de
Klein en aquellos relacionados con países desarrollados y aquellos relacionados con países en desarrollo.
Según Klein, la antiglobalización ha provocado los siguiente:
En Países Desarrollados En Países en Desarrollo
Sin espacio Inequidad
Sin elección Pobreza
Sin trabajos Explotación
No logo Sin control local
Los efectos en ambas áreas son como Espejo una de la otra. “Sin espacio” se refiere a la noción de que las marcas son ubícuas y que
especialmente en los jóvenes en el mundo desarrollado son dominadas por la necesidad de aprobación de pares inducidas por el poder de las
marcas globales. Eso se compara con la “inequidad” que ha surgido en países en desarrollo en donde solamente pequeños porcentajes de
población comparten de la afluencia que surge de la globalización y así pueden obtener las atractivas marcas globales.
“Sin elección” sugiere que las elecciones ofrecidas por las marcas globales son realmente sin elección del todo. Toda la diversidad se ha ido;
las marcas son básicamente todas lo mismo excepto por sus nombres. La contraparte en los mercados en Desarrollo es “pobreza” que limita las
opciones que están realmente disponibles en esos países también. El “sin trabajos” que afecta en los mercados desarrollados está directamente
reflejado en la “explotación” de la fuerza laboral local de los países en desarrollo. A medida que los empleos se desplazan del mundo
desarrollado de alto costo a los países de bajo costo, parte del ahorro es posible gracias a las condiciones de trabajo lamentables.
Finalmente, el efecto "no logo" en los mercados desarrollados es la opinión de Klein de que las marcas globales se convierten en emblemáticas
de la identidad individual, desplazando a la cultura local como se expresa en las marcas locales. De la misma manera, la planta de ensamblaje
multinacional en un país en desarrollo está controlada desde lejos, con poca o ninguna preocupación por las tradiciones y la cultura locales.
Cada uno de estos argumentos contiene un núcleo de verdad. Sin embargo, para los países en desarrollo, la mayoría de los datos económicos
muestran una mejora general en las condiciones de vida y de trabajo cuando entran las multinacionales, aunque las diferencias relativas pueden
ser mayores. En cuanto al mundo desarrollado, es difícil sentir pena por los consumidores. A medida que las marcas exitosas incorporan la
última tecnología, naturalmente se vuelven similares. Como argumenta la generación anterior, como suele ocurrir en Japón, que "tenemos
suficientes dispositivos", aún consideran los productos de sus necesidades juveniles. A pesar de que la pérdida temporal de empleos duele,
cuando los empleos se trasladan al extranjero, otros se crean en industrias más viables, como lo ha sido a lo largo de la historia y ciertamente lo
es en el nuevo milenio.
Fuentes: Graham, 2000; Klein, 2000
problemas de embotellado de Coca-Cola en Bélgica, cuando varios niños en edad

escolar cayeron misteriosamente enfermos después de beber Coca. Un granjero francés
se hizo famoso por haber sido encarcelado después de atacar un restaurante McDonald
en Francia. El momento decisivo llegó en diciembre de 1999 cuando los manifestantes
antiglobalización de muchos países lograron descarrilar la Ronda de Milenio de las
negociaciones comerciales de la Organización Mundial de Comercio (OMC) en
Seattle. Las fuerzas antiglobalización ganaron fuerza a lo largo del año 2000, con un
cuestionamiento continuo de los beneficios económicos y sociales de la globalización.
Los manifestantes interrumpieron la reunión del Banco Mundial / FMI en Washington,
DC, en septiembre de 2000 y obligaron a la OMC a cambiar las sedes para otras
reuniones. Sin embargo, después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001
contra el World Trade Center en la ciudad de Nueva York, el movimiento
antiglobalización perdió impulso.
La relación entre antiglobalización y terrorismo es complicada. En un nivel, los
terroristas son los antiglobalizadores finales. Los terroristas están dispuestos a utilizar
medios violentos para interrumpir cualquier intercambio ordenado entre países. Pero
las organizaciones no gubernamentales (ONG) y otras organizaciones que constituyen
el núcleo de las fuerzas antiglobalización tienen una opinión en gran medida negativa
del terrorismo. Los antiglobalizadores no están típicamente contra el intercambio
económico y el comercio: están principalmente en contra de la supuesta explotación de
los países más pobres por parte de las economías avanzadas con grandes ventajas.
Tienden a apoyar los negocios locales y los programas para la distribución equitativa
de los beneficios. Los terroristas atacan todo el orden mundial y sus bases políticas,
militares, económicas, sociales y religiosas. Cómo lidiar con el terrorismo plantea una
serie de cuestiones que no podemos cubrir aquí. Los antiglobalizadores son de mayor
relevancia para nosotros aquí, ya que intentan afectar directamente lo que está
sucediendo en el mercado global.
Algunas nuevas normas comerciales adoptadas por la OMC reflejan preocupaciones

del movimiento antiglobalización. Por ejemplo, a los países del tercer mundo se les
permite cierto alivio de la protección de patentes para medicamentos importantes como
los medicamentos contra el SIDA. Las multinacionales farmacéuticas pueden cobrar
precios más altos en los países desarrollados para recuperar los gastos de investigación
y desarrollo, y luego ofrecer los mismos medicamentos en los países del tercer mundo
a precios reducidos.
Los argumentos de la antiglobalización involucran una mezcla de temas
económicos, políticos y sociales (ver el recuadro "Mal en todos los sentidos"). Se dice
que la inversión extranjera en los países más pobres explota a los trabajadores,
imponiendo largas horas de trabajo y condiciones por debajo de la norma. Una crítica
que se relaciona directamente con el marketing es que la globalización ha
proporcionado información sobre las opciones de los consumidores a las personas que
no tienen la capacidad de pagar por los productos. Los sentimientos reprimidos de
inferioridad, envidia e ira a veces pueden explotar repentinamente.
Para la mayoría de los economistas profesionales y muchos otros observadores, la
antiglobalización
Los defensores no tienen sus hechos correctos. En general, los datos económicos
apoyan la idea de que la globalización ha aumentado la riqueza de la mayoría de los
pueblos. Incluso en países donde las horas de trabajo son largas y las condiciones son
duras, las multinacionales han aumentado la cantidad de empleos disponibles y
también tienden a pagar salarios más altos que el promedio local actual. En cuanto a
las frustraciones causadas por una serie de nuevas opciones, los economistas aceptan
los acusados, pero argumentan que la solución difícilmente es cerrar el país de las
influencias globales, sino intentar aumentar la productividad local y, por ende, los
salarios.5
En el nivel de gestión, el camino de la globalización debe seguirse prestando
especial atención a las interrupciones causadas a las tradiciones y prácticas pasadas.
Como se enfatizará a lo largo de este texto, es importante que el comercializador global
se dé cuenta de que a medida que se desarrollan las estrategias globales, el efecto a
corto plazo puede ser muy incómodo no solo para las personas en el mercado local
sino también para los empleados dentro de los locales del subsidiario.
Antiamericanismo
Después del ataque estadounidense a Irak en marzo de 2003, en muchos lugares del mundo
surgieron fuertes expresiones de antiamericanismo. Incluso en un país como el Reino
Unido, que se unió a la "coalición de los dispuestos" y envió tropas a Irak, la opinión
pública se volvió decisivamente en contra de Estados Unidos. Este desarrollo es relevante
aquí no solo por el impacto potencial en las muchas marcas globales de los Estados Unidos,
sino también por la amenaza contra todo el proceso de globalización y la forma en que la
guerra ha tendido a aislar a los Estados Unidos de sus aliados.
Según la investigación de opinión, el porcentaje de personas en el extranjero con una
actitud favorable hacia los Estados Unidos se redujo precipitadamente a medida que
avanzaba la guerra. De la misma manera, el porcentaje de estadounidenses que vieron
favorablemente a otros países también disminuyó. El cuadro 1.1 muestra algunas figuras
seleccionadas. Sin embargo, la tendencia se invirtió en 2005, como muestran las cifras.
Una pregunta para los especialistas en marketing global es hasta qué punto estos tipos de
sentimientos negativos se traducen en un rechazo de las marcas estadounidenses y otras
marcas globales. Una encuesta global de 2004 mostró algunos efectos negativos de la
marca.6 Por ejemplo, 15 marcas estadounidenses globales mostraron una caída en el "uso"
en 2004 de 30 por ciento a 27 por ciento, y el porcentaje de "honestos" se redujo de 18 a
15 por ciento. Estas cifras pueden parecer pequeñas, pero
si representan una tendencia, las noticias no son buenas para los publicistas
estadounidenses o, para ese asunto, para cualquier comercializador global. Sin embargo,
los nuevos datos de opinión sugieren que las marcas estadounidenses podrían estar menos
expuestas en el futuro.
Mercado Justo
Uno de los nuevos desarrollos en los mercados internacionales generados en parte por
los antiglobalizadores es el surgimiento de prácticas de comercio justo. El comercio
justo puede ser descrito como un comercio internacional que garantiza que los
productores de las naciones pobres obtengan una parte justa de las ganancias del
comercio. Los productos de comercio justo incluyen algunos de los productos básicos
de las naciones del tercer mundo, como el café, el banano y el chocolate, pero también
la artesanía, la ropa y las joyas. La principal motivación es que los precios del mercado
mundial para el café, el arroz y otros productos básicos son altamente volátiles y, a
menudo, inferiores a los costos de producción. Un precio estable, que cubra al menos
los costos de producción y de vida, es un requisito esencial para que los agricultores
puedan escapar de la pobreza y proporcionarles a ellos y a sus familias un nivel de vida
digno.
El comercio justo es una forma alternativa de hacer negocios que promueve relaciones
iguales y sostenibles entre consumidores y productores. Esto incluye pagar salarios justos
en las comunidades locales, participar en prácticas ambientalmente sostenibles y
promover condiciones de trabajo saludables. The Body Shop, bajo la difunta Anita
Roddick, fue una de las firmas occidentales en la vanguardia del movimiento, pero otras
se unieron, incluida Starbucks, la cadena de café. A medida que se han aceptado los
estándares de comercio justo en los mercados de todo el mundo, cada vez más
consumidores exigen que las empresas vendan productos certificados. Como siempre en
los mercados libres, esto significa que las empresas tarde o temprano se dan cuenta de las
ventajas de hacerlo.
Los defensores originales del comercio justo eran ONGs molestas por el porcentaje
relativamente bajo del precio final del producto que se destinaba al productor original. Estas
ONG incluían una amplia gama de organizaciones sociales y medioambientales, como
Oxfam, Amnistía Internacional y Caritas International. El abanderado de hoy es FLO,
Fairtrade Labelling Organizations International. FLO International es una asociación sin
fines de lucro que cuenta con múltiples representantes y que incluye a 23 organizaciones
miembros, comerciantes y expertos externos. La organización desarrolla y revisa
estándares de comercio justo, ayuda a los productores a obtener y mantener la certificación
de comercio justo y ayuda a los productores a capitalizar las oportunidades de mercado.
El arma básica para obligar a las multinacionales a adoptar un comercio justo ha sido
el desarrollo de un programa formal de certificación para empresas de comercio justo. El
requisito más básico para la certificación de comercio justo es una garantía por parte del
comprador multinacional para pagar un precio razonable por los suministros de un
productor. Los estándares de certificación de FLO para las organizaciones de pequeños
agricultores también incluyen requisitos para la toma de decisiones democráticas,
asegurando que los productores tengan una opinión sobre cómo se invierten las primas de
comercio justo, y así sucesivamente. Los estándares de comercio justo para situaciones
laborales contratadas aseguran que los trabajadores reciban salarios dignos y disfruten de
la libertad de unirse a sindicatos y negociar colectivamente. Las plantaciones certificadas
de comercio justo también deben garantizar que no haya trabajo forzoso o infantil y que
se cumplan los requisitos de salud y seguridad. El negocio de comercio justo certificado
tiene el derecho de anunciar que sus productos cumplen con los estándares de comercio
justo.
El comercio justo todavía es pequeño en magnitud, pero está creciendo rápidamente.
En 2006, las ventas certificadas de comercio justo ascendieron a aproximadamente $ 2.3
mil millones en todo el mundo, un aumento anual del 41 por ciento. Los productos de
comercio justo generalmente representan menos del 5 por ciento de todas las ventas en
sus categorías de productos en Europa y América del Norte. En octubre de 2006, más de
1,5 millones de productores desfavorecidos en todo el mundo se beneficiaron directamente
del comercio justo, mientras que otros 5 millones se beneficiaron de proyectos de
infraestructura y desarrollo comunitario financiados con comercio justo.7
Como la mayoría de los esfuerzos de desarrollo, el comercio justo ha resultado ser
controvertido y ha dibujado
Crítica desde ambos extremos del espectro político. Los economistas del mercado libre
aborrecen los precios fijos y fijos para los productores, ya que los precios sirven como una
señal de lo que deberían (y lo que no debería) producir los empresarios libres. El punto
contrario es que dado que muchos productos agrícolas en los países avanzados también
tienen garantías de precios, el argumento es hipócrita y poco realista, especialmente porque
muchos de estos productores pobres no tienen una ocupación alternativa viable. Los
economistas más inclinados a la izquierda argumentan que el comercio justo no es un
desafío adecuado para el sistema de comercio actual porque, mientras las naciones
avanzadas protegen a sus trabajadores, los países más pobres necesitan más ayuda que solo
precios estables. El contrapunto a esto es que la globalización y los mercados libres pueden
ser beneficiosos para todos, y la OMC está tratando de reducir los aranceles proteccionistas
entre las naciones avanzadas.
Al final, parece bastante probable que el comercio justo llegue para quedarse. A medida
que se convierte en una ventaja de marketing para ser un negocio de comercio justo, las
multinacionales cambiarán sus prácticas para convertirse en comerciantes justos
certificados.
CUADRO 1.1
Opiniones antiamericanas
Fuente: Datos del Pew Research Center for the People &
the Press
Porcentaje favorable hacia los Estados Unidos
País 2002 2003 2005
Gran Bretaña 75% 48% 55%
Francia 63 31 43
Alemania 61 25 41
España 50 14 41
Polonia 79 50 62
Rusia 61 28 52
Porcentaje de estadounidenses favorables hacia otros países
País 2002 2003 2005
Francia 79% 29% 46%
Alemania 83 44 60
El calentamiento global y el comercio verde

Dos factores que recientemente se han convertido en problemas en el comercio
internacional son el calentamiento global y el comercio verde. El calentamiento global se
refiere al aumento de las temperaturas en todo el mundo, debido al debilitamiento de la
capa de ozono en la atmósfera superior de la tierra. Aunque las razones precisas de esto
todavía se debaten, la evidencia sugiere que la deforestación y la la contaminación son dos
de los principales culpables. El comercio verde comprende el comercio de productos
orgánicos, una categoría de comercio en rápido crecimiento que está estrechamente
relacionada con el comercio justo.
El problema del calentamiento global está siendo atacado con intensidad creciente. Parece
bastante claro que la deforestación en muchos países pobres (incluidas las regiones de
Amazonas en América del Sur) se reducirá a medida que se desarrollen incentivos para
mantener y no explotar las masas forestales existentes. Esto lleva al argumento de que las
medidas existentes del producto interno bruto (PIB) deben ajustarse para calcular una tasa
de crecimiento sostenible del PIB.8 El resultado probable es una menor disponibilidad de
ciertos materiales en los mercados mundiales, menos el comercio exterior de estos
productos, y un aumento en el uso de materiales sustitutos. Las medidas anticontaminantes
incluyen precios más altos del petróleo, con la expectativa de que los precios más altos
inducirán a los consumidores y fabricantes a usar menos petróleo. Es probable que el nuevo
resultado sea un aumento de la empresa local centrada en productos más orgánicos y, por lo
tanto, un aumento del comercio verde.
Relacionado con este desarrollo está el surgimiento de una nueva conciencia de las
"huellas de carbono" de varios productos enviados a largas distancias alrededor del mundo.
La energía gastada en el envío de productos como botellas de agua de destinos lejanos a
mercados de consumidores de todo el mundo ha ganado atención a este respecto. El uso de
botellas de plástico no solo implica un costo de energía considerable, sino que ahora se
cuestiona la viabilidad de enviar agua desde el extranjero a mercados locales perfectamente
atendidos. Mientras que no se aplique ningún cargo sobre la huella de carbono y los costos
de externalidad del calentamiento global, dichos envíos pueden ser muy rentables; es posible
que todos nosotros prefiramos beber Evian. Sin embargo, a medida que aumentan las
ansiedades por el calentamiento global y reciben atención de los medios, los consumidores
de todo el mundo prestarán cada vez más atención; luego, las armas lo harán más rentable
para evitar el transporte, disminuir sus huellas de carbono y estresar sus raíces orgánicas
locales.
Parece bastante claro que el calentamiento global tendrá un impacto cada vez mayor en
el comercio internacional, incluida la externalización de la empresa y la producción cercana
al mercado. Muy pronto, una de las razones más convincentes para que una empresa
multinacional evite la externalización será limitar los costos involucrados en la justificación
de su gran huella de carbono.
El Mundo Plano
En 2005, el columnista del New York Times, Thomas Friedman, publicó un libro titulado
El mundo es plano. El libro se convirtió en un éxito de ventas y recibió un premio como
Mejor libro de negocios del año.9 La idea de Friedman es que varias fuerzas se han unido
para crear un "nivel de juego" para todos los países y competidores, lo que permite a las
empresas más pequeñas y las empresas de los países menos desarrollados para competir
eficazmente en todo el mundo. Si bien su tesis de mundo plano ha sido cuestionada por
otros observadores como una visión que aún no es una realidad, algunos de los factores
que señala Friedman son útiles para que los revisemos aquí.
Primero, Friedman identifica 10 "aplanadores" que han ayudado a hacer que el mundo
global sea plano.
1. Colapso del muro de Berlín en 1989.

2. Netscape y la web.
3. Software de flujo de trabajo, que permite a las máquinas hablar con otras máquinas.
4. Software de código abierto, blogs y Wikipedia.
5. Externalización: subcontratación de actividades menos críticas.
6. Offshoring —contratación externa a costas extranjeras— los iPods se ensamblan en
Asia.
7. Cadenas de suministro: el sistema de pedido automático de Wal-Mart es un buen
ejemplo.
8. Insourcing: UPS atiende a un cliente como Toshiba con el servicio de reparación del
cliente.
9. Formación: Google y otros motores de búsqueda hacen que la información esté
fácilmente disponible.
10. Dispositivos digitales personales: potenciando a los individuos "en movimiento".
Para Friedman, todos estos factores convergieron en los últimos años para aplanar la tierra.
Reforzándose mutuamente, crearon la necesidad de que las empresas pasen de una
organización de arriba hacia abajo a un marco de colaboración horizontal. Esto fue
acompañado por un cambio al “conocimiento” como recurso básico y materia prima de
negocios exitosos. Los 10 aduladores ayudaron a que la transferencia de conocimientos
fuera más fácil y más rápida. Se destacó la flexibilidad competitiva y la movilidad, y la
empresa exitosa fue una que pudo capitalizar oportunidades a menudo temporales en el
arbitraje entre países. En este juego, incluso los jugadores más pequeños podrían sobresalir.
Hay dos críticas básicas contra Friedman. Una es que las grandes y establecidas
multinacionales occidentales todavía tienen mucho peso. La segunda es que a pesar de que
el mundo se ha globalizado, la mayor parte de la actividad comercial sigue siendo local y
regional.10 Este no es el lugar para argumentar a favor o en contra de Friedman, pero es
importante reconocer que los factores que ha reconocido sí tienen. —Y continuará teniendo
— un impacto en cómo el mundo se perfilará en el futuro. La crítica es, como se puede ver,
que el mundo aún no está allí. Pero dados los desarrollos hasta ahora, la dirección parece
clara. Un ejemplo es el surgimiento de varias naciones nuevas como actores principales en
los mercados mundiales. Los llamados países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) son
representativos de la nueva situación global; ahora estos países se han convertido en actores
importantes y poderosos en los negocios mundiales de hoy. Deben tomarse en serio, y lo
haremos en detalle en la Parte Tres de este texto.
El fenómeno Dubai
Uno de los desarrollos de la globalización más sorprendentes en los últimos tiempos
ha sido el surgimiento de Dubai (y, más recientemente, de los países árabes vecinos)
como nuevos centros comerciales de la actividad económica mundial. El desarrollo ha
involucrado enormes inversiones en infraestructura, incluyendo gigantescos complejos
residenciales y de hielo, redes globales de comunicaciones y transporte actualizadas, y
comodidades de hoteles y ocio para competir con Las Vegas. El mercado objetivo ha
sido los negocios financieros y las sedes corporativas, y personas adineradas que
pueden permitirse un estilo de vida lujoso. En los últimos años, los jeques han decidido
diversificar sus economías y no depender únicamente del petróleo. Apoyada por el
aumento de los precios del petróleo, la estrategia ha sido adoptada recientemente no
solo por Dubai, sino también por Abu Dhabi de los Emiratos Árabes Unidos, así como
por Arabia Saudita.
La carretera Sheikh Zayed en

Dubai. Un centro de negocios y
actividades posteriores al
negocio, cuenta con rascacielos
como Emirates Towers y Burj
Dubai, y conecta otros
Nuevos desarrollos como Palm
Jumeirah y Dubai Marina. ©
Alasdair Drysdale/DAL
El desarrollo de Dubai es impresionante en la escala de su imaginación y

ambición. Dubai es el hogar del edificio más alto del mundo, el Burj Dubai. Cuenta
con el primer hotel de siete estrellas, el Burj Al-Arab, y quizás su hotel más hermoso,
el Jumeirah Beach Hotel, con forma de ola oceánica. Su horizonte rivaliza con el de
Nueva York. Está creando nuevas islas en el agua de su costa, incluido un grupo de
más de cien islotes llamado "El Mundo", que representa a los países del mundo, cada
uno disponible para su compra. Sir Richard Branson ya compró Inglaterra, y se dice
que Brad Pitt compró Etiopía. Las extensiones de la costa a las aguas del océano se
desarrollan donde las nuevas viviendas de lujo y los edificios de oficinas están
alcanzando grandes alturas. Dos nuevos desarrollos, Palm Jumeirah y Palm Deira,
dispuestos como enormes palmeras que se adentran en el agua, ofrecen un litoral
privado a la mayoría de sus propietarios. Los nuevos residentes (a tiempo parcial)
incluyen al futbolista británico David Beckham y al gran jugador de tenis suizo
Roger Federer.
Dubai no está particularmente bien situado para atraer visitantes de Estados
Unidos o Japón o incluso de Europa. Alemania puede estar a cinco horas de distancia
de Dubai por aire, con un cambio de tiempo de tres horas en vuelo. Pero la región
tiene vecinos más cercanos con bolsillos sorprendentemente profundos, en Irán,
India y Pakistán. El país también está mejorando rápidamente los aeropuertos,
estableciendo nuevas aerolíneas y agregando rutas para facilitar el acceso. Aún así,
la lógica económica detrás de las enormes inversiones para atraer negocios y turistas
adinerados desafía el análisis fácil.
Estos países son básicamente musulmanes, limitando la participación femenina,
prohibiendo el alcohol y restringiendo el juego en lugares públicos. Dubai tiene
reglas algo más liberales, por lo que es un destino para visitantes de países más
restrictivos, como Arabia Saudita. Con una población de solo 1.3 millones, los
trabajadores de Dubai provienen principalmente de otros países: los taxistas son de
Pakistán; camareras de restaurantes de las Filipinas; y muchos de los trabajadores
de oficina que necesitan hablar árabe con fluidez son de otros países árabes como
Siria, Egipto y Kuwait. Los indios y los iraníes también han acudido a Dubai,
muchos de los cuales trabajaban para las nuevas compañías extranjeras que
ingresaron después de que Dubai levantara las restricciones a la inversión extranjera
directa (IED) a principios del nuevo milenio. Además del rompecabezas, el propio
Dubai tiene muy poco petróleo, aunque comparte los ingresos del petróleo con Abu
Dhabi, el líder de los Emiratos Árabes Unidos, con una de las reservas de petróleo
más grandes del mundo.
La gran ventaja de Dubai parece ser su ubicación. Situada en el extremo
nororiental de la península árabe, con una historia que se remonta a los días de la
ruta de la seda en China, históricamente ha servido como un centro de transporte
árabe, al alcance de Irak, Irán, Pakistán e India. Se ha ganado por el aumento en el
precio del petróleo, permitiendo a sus vecinos árabes gastar dinero fácil en Dubai.
Sorprendentemente, se ha ganado con el conflicto en Irak, muy cerca pero aún
protegido: el gran contratista de defensa estadounidense Halliburton ha trasladado
su sede a Dubai. Dubai también ha ganado por la liquidez en los mercados
financieros del mundo, incluidas las vastas reservas financieras acumuladas por
China y Rusia. Cuando el dinero es abundante, está fácilmente disponible y fluye
sin obstáculos a nivel internacional, servir como un centro financiero y comercial
convenientemente ubicado es claramente rentable. Pero los riesgos también son
claros: el conflicto militar, el terrorismo, el nacionalismo, el proteccionismo político
o una crisis financiera podrían derribar la casa.
Pero los líderes de Dubai, por supuesto, son conscientes de estos riesgos. Cuando
les hablas, parecen muy conscientes de lo negativo, pero también de las
oportunidades. Michael Owen, decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de
la Universidad Zayed, es nacido y educado en Estados Unidos. Él dice: “Cuando
vine aquí hace ocho años, esperaba que fuera una cita a corto plazo. Pero la
economía se ha diversificado y ha crecido con éxito, las nuevas inversiones siguen
llegando, los nuevos edificios suben. Un movimiento estratégico clave y exitoso ha
sido comenzar a atraer a un mayor número de turistas, con horarios de vuelos más
amplios, hoteles sobresalientes y actividades de ocio ampliadas. Tenemos
excelentes playas y campos de golf, pero también buceo, jet ski y sandboard, e
incluso una pista de esquí cubierta. Ha expandido el mercado para turistas; ahora las
personas más jóvenes, activas y menos acomodadas se sienten atraídas por Dubai ”.
Queda por verse si Dubai puede convertirse en el nuevo Las Vegas, el nuevo
Nuevo New York, y el nuevo Cancún combinado. El comienzo es claramente
auspicioso.
Regionalización
Aunque en este libro trataremos la globalización y la regionalización como algo similar,
existe una creciente conciencia entre los especialistas en marketing que la
regionalización es mucho más común que la globalización completa. La regionalización
significa tratar a las regiones del mundo como la nueva unidad de estandarización. Si
bien las estrategias de mercadeo nacionales o nacionales se adaptan al mercado del país
en particular, y las estrategias globales se estandarizan e implementan para el mercado
global en su conjunto, la regionalización significa que se aplican estrategias de mercadeo
similares para las regiones, tales como paneuropea, norteamericana o estrategias
asiáticas.
Muchas empresas multinacionales se han organizado desde hace mucho tiempo a lo
largo de líneas regionales. Como ejemplo típico, la compañía Hewlett-Packard divide
su organización global en tres sectores regionales: Europa, Asia-Pacífico y América. Se
pueden encontrar estructuras similares para compañías japonesas como Honda,
compañías coreanas como Samsung y compañías europeas como Dutch Philips. Un
diseño organizativo completamente globalizado es simplemente demasiado difícil de
manejar, y las necesidades y preferencias de los clientes a veces difieren notablemente
entre regiones.
Un nuevo factor que ha fomentado la regionalización es la idea de que incluso en la era
de Internet y las comunicaciones globales, la distancia sigue siendo importante.
Comprender a los clientes en diferentes partes del mundo requiere algunos contactos
cara a cara y experiencia personal. Lo mismo se aplica a la administración de empleados
y al trato con los gerentes de subsidiarias locales. Ghemawat (2007b) ha clasificado estos
factores de distancia y otros factores relacionados como las cuatro dimensiones de un
concepto CAGEt:11
1. Distancia Cultural: las diferencias religiosas y de idioma siguen siendo barreras.
2. Distancia Administrativa: las diferencias reglamentarias entre países plantean
problemas.
3. Distancia Geográfica: los mercados lejanos son difíciles de manejar desde el hogar.
4. Distancia Económica: bajo desarrollo significa infraestructura débil, capacidad de
pago, etc.
Ghemawat desarrolla el concepto estratégico de "semi-globalización" que es similar
a la regionalización. Argumenta que la firma multinacional puede adoptar una estrategia
semiglobalizada adaptándose a cada región y estandarizando dentro de cada región.
Luego sugiere que la película trata las diferencias entre las regiones mediante el
"arbitraje", es decir, que explota las diferencias entre las regiones para mover las
operaciones hacia donde se realizan mejor.
La estrategia de regionalización también está respaldada por hallazgos empíricos que
muestran cómo las ventas de las firmas multinacionales se reparten de manera desigual
en los mercados mundiales. Con mucho, la mayoría de las ventas para cualquier
multinacional se realizan en una o dos regiones, a menudo cerca de casa. Un análisis por
Rugman de las multinacionales más grandes del mundo (“The Fortune Global 500 ")
encuentra que el 64 por ciento de las firmas obtienen más del 50 por ciento de sus ventas
de su región local, cerca del 10 por ciento de las firmas obtienen la mayoría de las ventas
de solo dos regiones, y solo nueve multinacionales son verdaderamente globales con
ventas significativas de tres regiones o más.12 Tres de estas firmas globales son
estadounidenses (IBM, Intel y Coca-
Cola), tres son asiáticos (Sony, Canon y Flextronics, un fabricante de productos

electrónicos con sede en Singapur), y tres son europeos (Nokia finlandés, fabricante
holandés de electrónica Philips y LVMH, la compañía francesa de artículos de lujo,
cuyas marcas incluyen Louis Vuitton y Dior).
Rugman y Ghemawat proponen que las estrategias corporativas se conciban en
términos de regiones en lugar de en todo el mundo. Su análisis muestra que, de hecho,
esto es lo que las empresas ya hacen. Significa que las suposiciones ciegas de que todos
los países pueden tratarse de la misma manera y que la distancia entre los países no
importa son, de hecho, erróneas. También significa que cuando se analizan las ventajas
competitivas, el mercado adecuado a considerar podría ser la región, no el país o el
mundo. Volveremos a esto en el Capítulo 2, que trata sobre los fundamentos
estratégicos del marketing global.
Sin embargo, para muchos de los principios del marketing global discutidos en este
libro, la distinción entre regiones y en todo el mundo es menos preocupante. La validez
de la los principios no son una cuestión de tipo, sino de grado. Al igual que la
globalización, la regionalización todavía necesita un análisis en todos los países que
indique si los clientes son similares o no, las culturas son similares o no, y las empresas
no lo son. La estandarización del marketing dentro de una región puede tener los mismos
problemas que la estandarización en varias regiones. Sí, las posibilidades son menores y
los problemas pueden ser más fáciles de detectar, pero los principios y los problemas son
los mismos. La gran pregunta, como veremos una y otra vez, es el grado en que el
marketing puede adaptarse y ajustarse al consumidor local, o si la estandarización y la
oferta son lo suficientemente buenas en otros lugares.
Conceptos clave
Hay varios conceptos clave que debemos definir claramente antes de

continuar.
Marketing global
El marketing global se refiere a las actividades de marketing coordinadas e
integradas en múltiples mercados de países. La integración puede incluir productos
estandarizados, empaques uniformes, nombres de marcas idénticas, presentaciones
de productos sincronizadas, mensajes publicitarios similares o campañas de ventas
coordinadas en diferentes mercados en varios países. A pesar del término "global",
no es necesario que se incluya a todos o la mayoría de los países del mundo. Incluso
los esfuerzos de marketing regional, como las operaciones paneuropeas, se pueden
ver como ejemplos de marketing global. El punto es un esfuerzo integrado en varios
países, y los principios son aproximadamente similares si se habla de 10 o 50 países.
Mercados Multidomésticos
Es claro para cualquier observador que los consumidores en diferentes países
piensan, hablan y se comportan de manera diferente de muchas maneras. Las
creencias, actitudes y normas sociales sobresalientes de los productos varían
considerablemente entre los mercados. La medida en que las preocupaciones de
calidad son importantes, las actitudes hacia los productos extranjeros y el grado en
que las personas cumplen con las normas sociales afectan la toma de decisiones de
los consumidores de manera diferente en los distintos países. Por ejemplo, si un
comprador japonés suele ser fastidioso y examina un producto cuidadosamente en
la tienda, un consumidor estadounidense puede ser más impulsivo y responder a las
promociones de nuevas marcas en la tienda. La mayoría de las veces, el marketing
global desafiará nuestra forma preconcebida de mirar el mundo (ver el recuadro
“Coches antiguos de Mercedes”).
Los mercados multidomésticos se definen como mercados de productos en los
que los consumidores locales tienen preferencias y requisitos funcionales que
difieren mucho de los demás y de otros países.13 Las categorías típicas de mercado
incluyen productos y servicios tales como alimentos, bebidas, ropa y
entretenimiento, que tienden a variar esencialmente entre países y en el que muchos
Entendiendo la imagen
MERCEDES – VEHÍCULOS AL ESTIO ANTIGUO que han servido de manera tan efectiva para aumentar la
Aunque Mercedes-Benz, el fabricante de automóviles alemán, se productividad de fabricación japonesa. El problema con las
enorgullece de la tecnología actualizada que utiliza en sus técnicas modernas es que hacer sus propias reparaciones es casi
automóviles en el Oeste, en otros mercados está decididamente imposible, y los costos de reparación aumentan ya que, cuando
pasado de moda. ¿Por qué? Porque ha vuelto a lo básico y se ha algo se rompe, se necesitan conjuntos completos para
orientado al cliente. reemplazar una pieza rota. Esto importa menos en los países
En Arabia Saudita, los motores de los automóviles están plagados occidentales, donde una gran parte de los costos de reparación
de arena que ingresa a los bloques de cilindros, gradualmente provienen del alto costo de la mano de obra, y el nuevo
acumulando depósitos hasta que el motor se rompe. Pero no en subconjunto se puede reemplazar rápidamente. Pero en Polonia,
los coches Mercedes. La mayoría de los automóviles nuevos usan la mano de obra es barata. Mercedes se vende bien porque las
aleaciones de aluminio livianas en sus motores porque su dureza piezas de repuesto son sencillas y económicas, y el propietario
aumenta el rendimiento del motor y ahorra combustible. Al puede arreglar sus autos, quienes pueden tomarse su tiempo
utilizar aleaciones de acero más suave de estilo antiguo, los autos para reparar el auto de la manera que lo hace usted mismo o
Mercedes pierden la carrera de eficiencia, pero siguen corriendo tener un mecánico asequible para repararlo. Y es probable que la
cuando la arena se filtra. El silicio duro en la arena simplemente misma estrategia funcione en muchos países emergentes en
se entierra dentro del metal más blando de las culatas. otros lugares, como Prahalad ha demostrado para la India.
En Polonia, la participación de Mercedes en el mercado era Moraleja: el marketing de "volver a lo básico" requiere
mucho mayor que la de los automóviles japoneses combinados. imaginación y una comprensión de las situaciones de uso.
¿Razón? ¿Los polacos son tan ricos como los jeques del petróleo? Fuentes: M. Wolongiewicz, informe estudiantil, Universidad
No aún no. Pero para algunos modelos, Mercedes ha vuelto a la Internacional de Japón, junio de 1994; C.K. Prahalad, La fortuna
antigua forma de construir automóviles a partir de piezas simples en la base de la pirámide (Filadelfia: The Wharton School
en lugar de utilizar los componentes integrados en subconjuntos Publishing, 1996).
consumidores prefieren las variantes locales.

La empresa que vende en mercados multidomésticos necesita localizar y adaptar
sus productos y servicios a los diferentes requisitos y preferencias en los distintos
mercados. Es posible que los niveles de sal y azúcar en los productos alimenticios
deban cambiar, y que los patrones de color y los tamaños de los envases puedan ser
rediseñados para que sean atractivos y gustosos. Las bebidas deben ser probadas y
tal vez recibir un fuerte apoyo de comunicación, educar a los consumidores locales
y tratar de cambiar sus preferencias, como ha intentado hacer Seven-Up en los
Estados Unidos. En vestimenta, rediseñar los jeans para adaptarse a los diferentes
cuerpos de los asiáticos, ensanchar los zapatos y acortar las mangas, son pasos
necesarios, pero el comercializador multidoméstico también debe crear nuevos
colores, diferentes estilos y materiales alternativos. Antes de la globalización, las
empresas eran generalmente multinacionales por una razón: los productos tenían
que adaptarse a las preferencias de cada país. El marketing no puede ser uniforme.
Mercados
Globales
Los mercados globales se definen como aquellos mercados en los que las
preferencias de los compradores son similares en todos los países. Dentro de cada
país, pueden existir varios segmentos con diferentes preferencias, pero las fronteras
del país no son límites de segmento importantes. En algunos casos, el mercado
“global” es más como un mercado “regional”, que abarca un área comercial como
la UE, el TLCAN, o el Mercosur. Dado que las características principales del
marketing global se aplican por igual a los mercados regionales y verdaderamente
globales, este libro no hará mucha distinción. Sin embargo, debe reconocerse que gran
parte del comercio internacional tiene lugar dentro de tales regiones.
Las características típicas de un mercado global tienen aspectos tanto del cliente como
competitivos. Las principales características globales a buscar son las siguientes:14
En Clientes:
Requerimientos y preferencias cada vez más comunes de los consumidores
como vacíos en los estilos de vida, gustos y comportamientos reducidos.
Redes globales con una función de compra centralizada entre clientes
empresariales. Desaparecen las fronteras nacionales a medida que los clientes
viajan a través de las fronteras para comprar donde se encuentran los mejores
productos y / o precios.
En Competidores:
Competencia entre los mismos jugadores de clase mundial en cada mercado
nacional importante. La disminución en el número de competidores en el núcleo del
mercado, ya que las compañías nacionales defienden su territorio por especialización
o se fusionan con empresas más grandes.
Aumento del uso de los mercados nacionales como herramienta estratégica en
beneficio de la red global de la empresa.
Con las comunicaciones globales y la propagación de la riqueza, muchos mercados

anteriormente multi- místicos se están volviendo más susceptibles a la globalización.
Personas de todo el mundo ahora conocen y les gustan las comidas étnicas, como el
hummus del Medio Oriente, la paella española y el pato de Beijing. En muchos países
se compran prendas elegantes de Armani, Levi's y Benetton. El sake japonés, la cerveza
alemana y el vino francés compiten directamente como bebida de cena en muchos
lugares locales. Larry King transmite su programa de entrevistas de televisión desde
Hong Kong a una audiencia mundial. A medida que los mercados multidimensionales
se abren y se vuelven más globales, el resto del mundo puede elegir y elegir entre lo
mejor que ofrecen los mercados multidominales. El aumento de la riqueza genera un
deseo de variedad y crea oportunidades para las especialidades locales de países
extranjeros en los países líderes.
CUADRO 1.2
Mercados Multidoméstico versus Global: Diferencias claves
Fuente: Reproducido de Managing Global Marketing, por Kamran Kashani con el permiso de South Western College
Publishing. Copyright © 1992 PWS-Kent Publishing Company. Todos los derechos reservados.
Mercados Multidomésticos Mercados Globales
Fronteras de Mercado Los mercados se definen dentro de las Los mercados trascendieron las fronteras
fronteras del país. Los clientes y del país. Clientes y / o competidores
competidores son de la región local. cruzan fronteras para comprar y vender.
Clientes Existen diferencias significativas entre Existen similitudes significativas entre
clientes de diferentes países; los clientes de diferentes países; segmentos
segmentos se definen localmente. cortados a través de las fronteras
geográficas.
Competencia La competencia tiene lugar Los competidores son pocos y están
principalmente entre las empresas presentes en todos los mercados
locales; Incluso las compañías importantes. La rivalidad adquiere alcance
internacionales compiten en base a país- regional o global.
por-condado.
Interdependencia Cada mercado local opera aislado del Los mercados locales operan
resto. Las acciones competitivas en un interdependientemente. Acciones
mercado no tienen impacto en otros. competitivas en un mercado impactan
otros mercados.
Estrategias Las estrategias se basan localmente. Las estrategias son de alcance regional o
Existe poca ventaja en la coordinación de global. Existe una gran ventaja en la
actividades entre mercados. coordinación de actividades dentro de las
regiones o en todo el mundo.
Las principales diferencias entre los mercados multidomesticos y los globales se

resaltan en la figura 1.2.15 Como puede verse, la mayoría de los parámetros de
mercadeo en el caso multidoméstico están determinados por las fronteras nacionales, a
diferencia de los mercados globales, en los que las fronteras son mucho menos
importantes.
Productos Globales
Aunque las preferencias locales a veces han exigido la adaptación del producto, ha
habido muchos éxitos sorprendentes para las empresas con productos globales
estandarizados. Los mercados que alguna vez se pensó que eran muy diferentes en los
distintos países se vieron afectados por las marcas globales. Los bienes de consumo,
como cerveza, alimentos y ropa, y los proveedores de servicios como los contadores,
los abogados e incluso los minoristas son algunas de las categorías en las que las
empresas globales han tenido éxito contra los locales en muchos países. Agregue a esto
los mercados típicamente globales en muchos productos industriales, productos de alta
tecnología y bienes de consumo duraderos como cámaras, relojes y reproductores de
video, y de alguna manera los mercados parecen crecer más y más homogéneos. La
creciente similitud de preferencias ha conducido al éxito de los productos globales, lo
que a su vez ha fomentado una mayor homogeneidad de los mercados. Hamel y
Prahalad argumentan que, en muchos casos, los nuevos productos lideran y cambian
las preferencias, por lo que la empresa global debe introducir muchos productos nuevos
alternativos, innovando y creando nuevos nichos de mercado en lugar de tratar de
apuntar con precisión a un segmento existente.16
La clave del éxito de los productos estandarizados a nivel mundial no es que estén
especialmente
Cialmente barato o que todo consumidor quiere lo mismo que todos los demás. A
menudo, son los productos de mejor valor porque ofrecen mayor calidad y funciones
más avanzadas a mejores precios. También tienden a ser más fuertes en los extras
intangibles, como el estado y la imagen de marca. Pero, en su mayoría, incorporan lo
mejor en tecnología con diseños de los principales mercados y se fabrican con los más
altos estándares. Por mucho que satisfagan a los clientes, a menudo crean nuevos
deseos. En términos del ciclo de vida del producto, los productos globales a menudo
generarán un nuevo crecimiento en los mercados maduros, ya que los clientes
regresarán antes por actualizaciones y características más modernas.
En los mercados de productos globales, la empresa necesita desarrollar capacidades
tecnológicas para poder competir introduciendo nuevos productos. A medida que la
velocidad del desarrollo tecnológico ha aumentado, las rivalidades competitivas
intensas han llevado a una proliferación de nuevos productos en muchos mercados,
muchos de ellos variantes "yo también" de los mercados líderes (ver más abajo). Esto
refuerza aún más la rivalidad competitiva. En lugar de la singularidad y la
diferenciación, que dan prioridad a las estrategias superiores de segmentación y
posicionamiento, la clave del éxito es la velocidad y la flexibilidad en el desarrollo de
nuevos productos, y una marca mundial reconocida y de gran prestigio.
Los comercializadores
globales exitosos suelen ser
personalidades coloridas e
idiosincrásicas. Akio Morita,
cofundador de Sony y ex
presidente, fue famoso por
va en contra de las tradiciones
japonesas, por ignorar la
investigación de mercado de
su propio personal y por una
comprensión intuitiva de los
consumidores tanto en el Este
como en el Oeste. © Reuters /
Corbis.
Marcas Globales y Locales

Las marcas globales son marcas que están disponibles y son bien conocidas en todos
los mercados del mundo. Los ejemplos incluyen Swatch, Mercedes, Nestlé, Coca-Cola,
Nike, McDonald's, Sony y Honda. Por el contrario, una marca que es bien conocida y
fuerte en algún mercado en particular, pero desconocida en otros mercados, es una
marca local. Los ejemplos incluyen al minorista de alimentos Gigante en los Estados
Unidos; La electrónica de Luxor en Escandinavia; Morinaga, un procesador de
alimentos, en Japón; y electrodomésticos Prosdocimo en Brasil.
Exactamente cuántos países debe cubrir una marca para ser "global" no se puede definir
con precisión, pero la marca debe estar disponible en los principales mercados. Un
estudio realizado en 2001 por ACNielsen, la firma de investigación de mercado con
sede en EE. UU., Concluyó que en la categoría de productos de consumo, solo 43
marcas podrían denominarse "globales". Incluso considerando que el estudio excluía
ciertas categorías de productos y servicios (autos, electrónica) , tarjetas de crédito y
licor, por nombrar cuatro), el número es más bajo de lo que la mayoría de los
observadores hubieran adivinado. Pero el informe sostiene que una marca global
debería estar disponible con el mismo nombre en Bali, Brasil o Bélgica; y sus ventas
globales deberían estar por encima de los $ 1 mil millones anualmente, con al menos
el 5 por ciento salido fuera de la región nacional.
En este libro el punto de corte es más liberal, con "global" y "regional" tratados mucho
Lo mismo, siempre y cuando la marca sea idéntica y la región sea grande. Algunos
observadores incluso argumentan que una marca global no tiene que ser la misma en
todas partes, pero esto va demasiado lejos. Por ejemplo, la barra de chocolate
"Marathon" en algunos países europeos se llamó "Snickers" en otros lugares, y la
compañía cambió el nombre de Marathon a Snickers para tener exactamente eso, una
marca "global". De manera similar, cuando la compañía Nissan cambió su marca de
auto Datsun en el Oeste a Nissan, quiso hacer de su nombre japonés el nombre global.
Estas son decisiones importantes de las empresas. Entonces, en este texto, es posible
que no se encuentre una marca global en cada rincón del mundo, pero debería tener el
mismo nombre.
En los mercados globales, con productos globales estandarizados, una marca global
es necesaria para el éxito, razón por la cual muchas empresas consolidan sus carteras
de marcas en torno a algunas de las principales marcas a medida que avanza la
globalización. Sin embargo, debido a que las marcas locales a menudo tienen su propio
nicho de mercado especial y devotos seguidores, muchas multinacionales mantienen
también una serie de marcas locales adquiridas en su cartera.
Mercados líderes
Hay ciertos mercados de países donde una empresa global desea estar presente, incluso
si la competencia es feroz y la rentabilidad es incierta. Estos son los llamados mercados
líderes o líderes.
Los mercados líderes o líderes se caracterizan por competidores fuertes y clientes
exigentes; están libres de la regulación gubernamental y de las medidas de protección;
productos y los servicios incorporan la última tecnología; y las empresas son fuertes
en el extremo superior de la línea de productos. No son necesariamente los mercados
más grandes, aunque a menudo lo son.
Los mercados de plomo se encuentran generalmente en diferentes países para
diferentes productos. Los fuertes competidores nacionales surgen debido a las ventajas
específicas de la ubicación de un país, como la dotación de recursos naturales, los
conocimientos tecnológicos y las habilidades laborales. Con el tiempo, estas ventajas
permiten que las películas domésticas acumulen experiencia. Los clientes de estas
firmas son sofisticados y exigentes, lo que hace que estos mercados sean un referente
para los mercados de seguidores. El mercado estadounidense de computadoras
personales, el mercado japonés de cámaras y el mercado automotriz alemán son
ejemplos de estos mercados líderes.
La ubicación real de un mercado de plomo en una industria también puede cambiar
con el tiempo. Esto se debe en parte al funcionamiento del ciclo internacional de
productos (IPC) que se analiza en el Capítulo 2. A medida que los mercados de
seguidores maduran y los clientes se vuelven más sofisticados y los productores
nacionales desarrollan nuevas habilidades competitivas, los mercados de seguidores
pueden convertirse en los nuevos mercados líderes. Un buen ejemplo es Japón en la
electrónica de consumo. A la inversa, los mercados líderes pueden perder su estado,
ya que a medida que Japón creció, Estados Unidos perdió su liderazgo en consumo de
productos electrónicos.
Una industria puede tener varios mercados líderes para diferentes segmentos del
mercado total, como en la industria del automóvil. En automóviles, en este sentido,
Alemania, Japón, Italia y quizás incluso los Estados Unidos pueden reclamar la
preeminencia. Diferentes mercados líderes presentan cierta segmentación de mercado
y diferenciación de productos. Los compradores alemanes se destacan en tecnología
automotriz avanzada, por lo que otros fabricantes de automóviles han localizado
centros de ingeniería allí. Italia tiene un mercado de autos deportivos de lujo bien
desarrollado, e incluso firmas alemanas como Porsche contratan diseñadores italianos.
Los japoneses proporcionan conocimientos avanzados de fabricación masiva, y sus
clientes domésticos obtienen quizás el mejor valor por el dinero. Los Estados Unidos
todavía proporcionan un mercado sofisticado para automóviles grandes de lujo,
incluso si los productores nacionales no han tenido un desempeño particularmente
bueno.
La existencia de mercados líderes y la necesidad de que la sociedad esté en dichos
mercados impulsa a las estrategias globales para aprovechar al máximo el beneficio
que se obtiene al estar en los mercados principales. La película puede extraer lecciones
de los competidores y clientes en los mercados líderes para diseñar estrategias de
marketing en otros lugares. Los desarrollos de productos y tecnología en los
principales mercados señalan lo que es probable que ocurra en otros países. Por
ejemplo, mientras una película de semiconductores como Texas Instruments tiene
problemas para ganar dinero en Japón, las lecciones que aprende en ese difícil
mercado lo ayudan a diseñar estrategias de ingreso y soporte de servicio en otras partes
de la región asiática.
Ventajas del First-Mover (primero en actuar)

Un mercado emergente que acaba de abrirse ofrece la oportunidad de ser un primer
motor y crear demanda. Dado que la competencia doméstica a menudo es débil o
inexistente, las tareas de marketing son demostrar cómo el producto o servicio
satisface una necesidad y educar a los clientes potenciales en su uso. Esta tarea de
marketing genérico puede ser desafiante y costosa, con estudiantes reacios y una
necesidad de material promocional especial y ventas personales. Pero la marca tiene
la oportunidad de desarrollar la lealtad a la marca antes de que entren los

competidores.
Ser un primer motor puede crear ventajas, pero también puede ser peligroso. Las
ventajas del primer jugador con respecto a los seguidores incluyen:18
• Mayor reconocimiento de marca.
• Imagen de marca más positiva.
• Más fidelidad del cliente.
• Más distribución.
• Mayor experiencia en el mercado experience. El inconveniente para un primer motor
es que el mercado aún no está desarrollado, lo que significa que:
• Channel • Los miembros del canal pueden necesitar capacitación.
• Los clientes pueden tener que ser educados.
• La publicidad tiene que ser más genérica.
• Los gustos y estándares son desconocidos y tal vez no estén formados. unformed.
Debido a las incertidumbres involucradas, algunas empresas deciden convertirse en
seguidores, esperando ver cómo se comporta el primer participante antes de ingresar a
un nuevo mercado. Cuando luego ingresan, por lo general se trata de un enfoque tipo
"yo también", que trata de captar a algunos de los clientes del primer motor y también
ayuda a hacer crecer el nuevo mercado. Cuando Saab ingresó al mercado
norteamericano, se posicionó como "el otro automóvil sueco", que cotiza en la imagen
de Volvo. La cerveza francesa líder, Kronenbourg, atacó el mercado estadounidense con
un eslogan de campaña que decía que era "la cerveza más vendida en Europa", tratando
de aprovechar la creciente popularidad de Dutch Heineken y German Beck.
El Ciclo de Vida del Producto
Un concepto de marketing bien conocido y básico debe introducirse brevemente aquí porque
lo utilizaremos extensivamente a lo largo de este libro. Los mercados nacionales a menudo se
encuentran en etapas muy diferentes del ciclo de vida del producto (PLC), la curva en S que
describe cómo las ventas de una categoría de producto (o una marca, ya que las marcas también
tienden a tener un ciclo de vida) progresan con el tiempo. Las etapas típicamente involucran
Introducción, Crecimiento, Madurez, Saturación y, posiblemente, Disminución. Para un
producto dado, como los teléfonos móviles, algunos países (Escandinavia) estarán en la etapa
de saturación, mientras que otros (China) estarán en la etapa de introducción. Las estrategias
de marketing óptimas variarán considerablemente entre estos mercados.
Como se muestra en la figura 1.3, el proceso de difusión por el que pasan las nuevas
innovaciones se realiza bajo la forma del PLC. Los primeros adoptadores son "pioneros",
seguidos por los primeros adoptadores (generalmente los líderes de opinión), la mayoría
temprana, la mayoría tardía, los adoptadores tardíos y, finalmente, los rezagados. Al principio,
lo que importa para una empresa suele ser el tamaño y la tasa de crecimiento del mercado total.
A medida que el mercado madura, la participación en el mercado y la rentabilidad se convierten
en objetivos típicamente más importantes.
El PLC también es relevante para la segmentación del mercado y el posicionamiento del
producto, otros dos conceptos de marketing prominentes. La segmentación del mercado
implica particionar un dado el mercado a agrupaciones de clientes similares para las que
se pueden utilizar estrategias de marketing uniformes. El posicionamiento del producto
se refiere a las percepciones o la imagen que los clientes objetivo tienen de un producto
o servicio, o, más bien, la imagen que la empresa desea que los clientes tengan. Tanto
la segmentación del mercado como el posicionamiento del producto suelen ser más
importantes en las últimas etapas del PLC cuando los clientes son buenos para evaluar
las ofertas de la competencia.19
Cuadro 1.3
El Ciclo de Vida del Producto (PLC) y la curva de Difusión
En las primeras etapas del PLC, el segmento objetivo pionero para el producto suele
ser fácil de identificar. Los pioneros son los compradores que tienen más interés en la
categoría de productos y que están dispuestos a arriesgarse con un nuevo producto. Un
ejemplo es "nerds informáticos" en la categoría de PC. Más adelante, en las etapas
mayoritarias del PLC, los compradores son mucho más heterogéneos. Pueden provenir
de muchos estratos diferentes de la sociedad, y no todos quieren exactamente lo mismo
en el producto porque sus necesidades difieren. Esto significa que la mezcla de
marketing (el producto, los precios, las promociones y los medios publicitarios, etc.)
deben adaptarse a diferentes segmentos del mercado total. La PC para el usuario
doméstico se configurará, cobrará un precio y se venderá de manera muy diferente a la
PC utilizada por un analista financiero. Aquí es donde se vuelve importante para el
profesional de marketing asegurarse de cuál de los varios segmentos potenciales se
puede orientar y cómo comunicarse con el (los) segmento (s) seleccionado (s). Aquí
también es donde el posicionamiento del producto se vuelve importante.
La transición del crecimiento entre los primeros adoptantes a la etapa más madura de
la mayoría temprana no siempre es suave. En el caso de los productos de alta tecnología,
en particular, suele haber una brecha o un "abismo" que se abre, creando dificultades
para la difusión de nuevos productos.20 La razón es que las motivaciones detrás de la
compra tienen desplazado. Mientras que los primeros usuarios todavía están
enamorados de la novedad y la tecnología, y están básicamente orientados al producto,
la motivación básica de la mayoría temprana se relaciona con el uso, como el ahorro de
tiempo, la facilidad de uso y los precios aceptables. Para superar este abismo, es
importante que el lenguaje promocional de los fabricantes pase de las especificaciones
tecnológicas (giga bytes, píxeles de la pantalla, etc.) a los beneficios para el cliente
(cantidad de canciones almacenadas, imágenes coloridas, etc.). En los mercados
extranjeros emergentes, este tipo de abismo puede verse no solo para productos de alta
tecnología. La introducción de una nueva marca de cepillos de dientes o un nuevo
champú puede implicar un tipo similar de novedad que puede evitar que un posible
adoptante sorprendido pruebe el nuevo producto. Comprender esto es importante al
ingresar a un nuevo mercado extranjero, algo a lo que volveremos varias veces en este
libro.
Otra aplicación internacional del ciclo de vida del producto es el concepto de
mercado de "la larga cola". La teoría de la cola larga se basa en el surgimiento del
comercio en línea global y la capacidad de Internet para proporcionar un mercado
sostenible incluso para productos y servicios muy oscuros cuyas ventas son bajas.21
Hay dos partes para la larga cola. Uno es el hecho de que algunos productos nunca
mueren, el producto típico cuyo ciclo de vida que se muestra en la Figura 1.3 no
desaparece del mercado, pero sigue teniendo ventas pequeñas pero constantes, que se
muestran en una cola alargada a la derecha. Esto sucede a menudo con productos que
definen generaciones como los CD y películas de música, pero también con
automóviles, ropa y accesorios y productos similares que tienen un valor nostálgico.
Pero la larga cola también incluye nuevos productos que apuntan a nichos muy
pequeños en el mercado. El bajo costo de la comunicación a través de Internet, la
facilidad de acceso a cualquier "tienda" en línea y el bajo costo de la logística global
hacen posible comercializar productos muy especiales en pequeños volúmenes. El
fenómeno de la "larga cola" se define como la capacidad de mantener un negocio
basado en un volumen muy pequeño de ventas a un segmento de nicho global.
Significa, de hecho, que una pequeña empresa todavía puede ser muy global. A pesar
de que la mayoría de este libro hará referencia a las grandes multinacionales y sus
marcas, porque son las que todos conocemos, muchos de los principios se aplican
también a las pequeñas empresas con un mercado global.
Por qué las empresas se vuelven globales

Actualmente, cinco clases de variables impulsan a las compañías hacia la
globalización: Mercado, competencia, l o s costos, tecnología, y las variables de
gobierno pueden ser referidos como los cinco principales motores de globalización.22
Impulsores de Mercado
Los impulsores del mercado son la fuerza más fuerte que impulsa el marketing
global. Los impulsores del mercado incluyen:
1. Necesidades comunes de los clientes.
2. Clientes globales.
3. Canales globales.
4. Comercialización transferible.
Cuando los clientes en diferentes países tienen las mismas necesidades en una categoría
de producto o servicio, las necesidades comunes de los clientes se convierten en un factor
de peso para las empresas. Con el progreso tecnológico y las comunicaciones globales, los
consumidores en muchos países están expuestos a mensajes y productos similares. Para
muchas industrias, el libre comercio y los viajes no restringidos han creado grupos
homogéneos de clientes en todo el mundo. Las preferencias tienden a ser menos localizadas
o provinciales y se aproximan a un estándar global.23
Sin embargo, algunos mercados, que suelen ser productos y servicios vinculados a la
cultura, como alimentos, bebidas, prendas de vestir y entretenimiento, se resisten
obstinadamente al cambio hacia la globalización y siguen siendo multidominales, con
diferentes preferencias de los clientes y productos diferenciados en los distintos países.
Los clientes globales son clientes que necesitan el mismo producto o servicio en varios
países. Por ejemplo, a medida que las empresas se globalizan, como clientes globales
quieren comprar a proveedores y proveedores con presencia global. Esta es la razón por la
cual las firmas de proveedores en la industria del automóvil, como la alemana Bosch, la
japonesa Nippon Denso y la estadounidense Delco, se han ido al extranjero. Los clientes
globales han estimulado el desarrollo de cadenas hoteleras globales, agencias publicitarias
globales y comunicaciones globales. Hilton Hotels, McCann Erickson Worldwide y
Federal Express son ejemplos destacados de empresas estadounidenses que siguen a sus
clientes en el extranjero, en el proceso de ejercer presión sobre los servicios locales de la
competencia en varios países.
Los canales globales, las soluciones de distribución y logística que
proporcionan un transporte y almacenamiento sin problemas en todo el mundo,
han tenido un efecto positivo similar en la emergencia de las estrategias de
marketing globales. Las empresas en muchos casos pueden expandirse
internacionalmente solo si los desarrollos requeridos en la infraestructura del
canal se mantienen a la par. Por lo tanto, las nuevas redes integradas permiten a
los comercializadores vender sus productos en todo el mundo, como
consecuencia de la integración multinacional de los sistemas de transporte, la
expansión de las grandes instituciones financieras, la aparición de distribuidores
mundiales de granos y otros productos básicos, y la globalización de incluso
minoristas aparentemente localizados, como supermercados (Delhaize de
Bélgica, por ejemplo, ahora está presente no solo en toda Europa sino también
en Estados Unidos) y en tiendas departamentales (principalmente mediante la
adquisición de tiendas existentes, pero también abriendo nuevas tiendas).
El marketing transferible está utilizando las mismas ideas de marketing en
diferentes países. Esto puede significar el mismo embalaje, publicidad, nombres
de marca y otros elementos de la mezcla de marketing. A medida que las ideas
de campaña en un país son exitosas, la compañía global puede usar la misma o
una campaña ligeramente adaptada en otros mercados. Así es como se
aprovechan las buenas ideas. Por ejemplo, la exitosa campaña publicitaria
estadounidense de Nike con la estrella del baloncesto Michael Jordan fue
utilizada en muchos países. El empaquetado multilenguaje de muchos bienes de
consumo ha hecho posible ofrecer los mismos paquetes con los mismos colores
y las mismas marcas en muchos países.
Impulsores Competitivos
En muchas industrias, el ejemplo de los competidores que se hacen globales proporciona

un fuerte incentivo para que las empresas sigan su ejemplo. Tales conductores
competitivos dan energía a una organización para que coincida con sus movimientos. No
es por casualidad que el sueco Ericsson y el finlandés Nokia atacaron el mercado
estadounidense de teléfonos móviles a fines de los años noventa. Además, seguir el
camino de otra empresa significa que la administración puede aprender de los errores de
otra persona. Los autos de lujo Inf initi de Lexus y Nissan de Toyota se introdujeron en el
mercado norteamericano siguiendo de cerca el enfoque utilizado por el Acura de Honda,
incluyendo, redes de distribuidores independientes. Además, hay legitimidad para tratar
de igualar el movimiento de un competidor, y facilita la tarea de convencer a los
accionistas dudosos y la administración subsidiaria reacia. El ataque coordinado de
American Whirlpool en el mercado global de electrodomésticos (incluida la adquisición
del negocio de electrodomésticos de Philips en Holanda) justificó los esfuerzos de
globalización de Electrolux, el competidor sueco.
En el frente interno, la presencia de competidores extranjeros en el mercado interno
de una empresa incrementa la necesidad de que la empresa se aventure en el extranjero,
aunque solo sea por una razón que no sea para contrarrestar los mercados extranjeros. El
éxito de Benetton en los Estados Unidos ha llevado a The Gap y The Limited, dos
competidores de Estados Unidos, a ir al extranjero. El surgimiento de competidores
globales fuertes ha servido para desarrollar las instalaciones e infraestructura necesarias
para que las empresas nacionales se globalicen. Las empresas globales no solo venden sus
productos en el extranjero, sino que también transfieren habilidades y tecnología a otros
países, lo que facilita la expansión global de las empresas nacionales. El jefe de
operaciones internacionales típico de un principiante en el extranjero a menudo ha sido
contratado de una compañía global más exitosa.
Impulsores de Costos
En industrias como los automóviles que requieren que las plantas a gran escala sean
eficientes, los mercados únicos rara vez son suficientes para generar economías de escala.
Las economías de escala implican las reducciones de costos unitarios que son posibles
gracias a las series largas en una planta determinada, y para lograr esto, una planta a
menudo necesita abastecer a más de un mercado extranjero. Cuando se establece una
nueva planta, a menudo se diseña para ensamblar un solo modelo y enviarlo a países
vecinos para obtener tales ventajas de escala. La planta de Toyota en Kentucky, por
ejemplo, produce el modelo Camry para el mercado NAFTA, y la planta BMW en
Carolina del Sur se centra en el modelo 325, que abastece al mercado norteamericano.
Incluso donde no hay economías de escala, las economías de alcance (las ganancias
derivadas de la difusión de actividades en múltiples líneas de productos o negocios)
pueden hacer que las empresas se globalicen. Por lo tanto, en los bienes de consumo
empaquetados, debido a que las empresas globales dominantes tienen pequeñas plantas en
muchos países, obtienen economías de alcance al comercializar una amplia selección de
productos. Unilever, Colgate-Palmolive y Procter & Gamble tienen en su mayoría líneas
de productos y marcas en toda la UE, pero tienen plantas de fabricación en todos los
principales países europeos.
Otros impulsores de costos incluyen ventajas de abastecimiento global: ahorro de
costos a través de la oferta de un país de bajos salarios, sistemas mejorados de logística y
distribución, y el crecimiento de las telecomunicaciones globales de bajo costo. Además,
los altos costos de desarrollo de productos en relación con el tamaño del mercado nacional
y la tecnología de rápido desarrollo sirven para reforzar la necesidad de estrategias
globales que ayuden a recuperar la inversión.
Estos factores de costo generalmente inducen a las empresas a implementar estrategias
globales y algunas de estas estrategias fomentan aún más el marketing global. Por lo tanto,
las economías de alcance tienden a favorecer las marcas y comunicaciones uniformes a
nivel mundial, y las mejores logísticas y telecomunicaciones permiten gestionar la
distribución de productos y servicios de forma centralizada. Federal Express ahora es bien
conocido en muchos lugares del mundo, y su sistema de seguimiento computarizado
permite monitorear el progreso de los envíos las 24 horas del día en todo el mundo.
Impulsores de Tecnología
Las innovaciones tecnológicas han hecho posible y deseable la expansión global de las
multinacionales. Ya hemos aludido a cómo un impulso a la estandarización global proviene
de la revolución tecnológica en los medios globales y las telecomunicaciones y la
homogeneidad resultante de las preferencias. También vimos cómo los productos y servicios
basados en la tecnología a menudo son impulsores naturales de los mercados globales, en
lugar de multidimensionales. Un motor adicional muy poderoso de la tecnología hacia la
globalización de las estrategias de mercado es la revolución provocada por Internet.
Internet es inherentemente global. Cualquier persona puede acceder a la World Wide Web
y sus páginas de inicio desde cualquier lugar. Las empresas pueden establecer presencia en
los mercados extranjeros sin poner un pie allí. Los costos de las transacciones comerciales
a través de las fronteras en industrias tales como transporte, hoteles y viajes, y servicios
financieros han sido sustancialmente reducido. Las empresas emprendedoras pueden crear
una presencia en línea, recibir pedidos del exterior, recibir pagos mediante tarjeta de
crédito y enviar productos de manera instantánea y sin riesgos financieros. El comercio
electrónico permite la comercialización individual en todos los países, con
personalización y atención personalizada a un costo mínimo.
La tecnología de Internet ahora también se utiliza habitualmente en la investigación de
marketing internacional. Los cuestionarios de las encuestas se pueden administrar desde
sitios web, con traducciones apropiadas para diferentes idiomas y países. Los encuestados
pueden ser reclutados de listas de correo electrónico o de anuncios de banner en sitios web
populares. Existe un software disponible que puede tabular automáticamente las
respuestas y proporcionar estadísticas resumidas a medida que entran los datos de la
encuesta. La dificultad de asegurar datos comparables entre países, un problema crónico
de investigación internacional, se reduce sustancialmente con las encuestas basadas en
Internet. Todavía hay problemas para conseguir encuestados representativos, pero a
medida que aumentan las capacidades de acceso a Internet en diferentes países, este
problema también disminuirá.
Impulsores gubernamentales
Los impulsores de la globalización del gobierno agregan políticas
comerciales favorables, aceptación de inversión extranjera, estándares técnicos
compatibles y regulaciones de comercialización comunes. Todo esto tiene un
efecto directo e inequívoco positivo en los esfuerzos de marketing global. En
el pasado, las barreras gubernamentales para la entrada al mercado extranjero
mantenían los mercados locales protegidos y hacían imposible la
comercialización global. A pesar del progreso continuo hacia los mercados
abiertos y el libre comercio, es importante tener en cuenta que tales barreras
pueden volver a levantarse y que las complicaciones políticas pueden arruinar
los planes de marketing global mejor establecidos.
Un buen ejemplo del efecto de los gobiernos en la globalización es la reciente
introducción de ISO 9001, un estándar global de certificación de calidad (ISO
significa Estándares Industriales de Operación). ISO 9001 fomenta el
marketing global, ya que es mundial. Además, el retorno de la inversión en
operaciones mejoradas para obtener la certificación es mayor cuanto más países
realizan sus actividades en la empresa. Al mismo tiempo, los estándares más
altos fomentan la uniformidad de las operaciones en todas partes.
Como ejemplo, ante la gran cantidad de regulaciones en conflicto de productos
y servicios en los diferentes países miembros, la Comisión de Bruselas de la
UE decidió comenzar con una pizarra limpia y adoptar las nuevas normas para
reemplazar las normas nacionales existentes. Por supuesto, cada categoría de
producto o servicio (teléfonos, electrónica de consumo, automóviles, productos
farmacéuticos, etc.) tiene sus propios estándares específicos de categoría.
Además, sin embargo, la comisión desarrolló un código general en ISO 9001
que sirve de guía para todas las empresas que desean hacer negocios en la UE.
Se creó una Junta de Examinadores para certificar a las compañías según el
código, que incluye requisitos sobre la seguridad de las instalaciones, el
tratamiento de materias primas, los procedimientos de inspección de calidad e
incluso las medidas de satisfacción del cliente. Aunque la aprobación según el

código no es un requisito legal todavía, muchas empresas, europeas y no
europeas, han decidido gastar recursos para mejorar sus operaciones y obtener
la certificación, lo que les otorga una ventaja competitiva sobre los
competidores que aún no están certificados.24
Localización Global
Una estrategia de marketing global que globalice totalmente todas las actividades de
marketing no siempre es alcanzable o incluso deseable. Un enfoque más común es que una
empresa globalice su estrategia de productos comercializando las mismas líneas de
productos, diseños de productos y nombres de marca en todas partes, excepto para localizar
las comunicaciones de distribución y marketing. Este es el enfoque estándar en bienes de
consumo duraderos como automóviles, cámaras y electrónica. Por el contrario, las
empresas de bienes de consumo envasados a menudo han ido más lejos en sus esfuerzos de
globalización, con campañas publicitarias mundiales y frecuentes promociones en las
tiendas, además de una línea de productos estandarizada.
Los estudios de hasta qué punto las actividades de mezcla de marketing de las empresas
exitosas son globalizados han revelado un patrón bastante consistente. El empaquetado y
los nombres de marca de una empresa tienen más probabilidades de globalizarse, seguidos
de su mensaje y distribución en los medios de comunicación; las actividades se vuelven
más localizadas para promociones en la tienda; y el patrón termina con funciones de ventas
personales y servicio al cliente muy localizadas functions.26 Este patrón es válido tanto
para fama americana como japonesa y europea. La estrategia de marketing global de una
empresa debe implementarse de manera flexible y tener en cuenta los diferentes grados en
que las actividades necesitan adaptación y personal locales. Los clientes canadienses y
japoneses pueden preferir el mismo automóvil, por ejemplo, pero pueden tener diferentes
necesidades cuando se trata de soporte postventa debido a las diferentes condiciones de
uso en los dos países. En general, cuanto más cerca se encuentre la actividad de la mezcla
de marketing en el punto de compra o el servicio postventa, mayor será la necesidad de
personalización. La acuñación del término localización global, que se ha convertido en
una nueva palabra clave en la estrategia de mercadeo, es un reconocimiento del hecho de
que el trabajo de mercadeo no se termina hasta que los productos y servicios se usan y
consumen!
Desarrollando Activos de Conocimiento

Un beneficio único del marketing global es la oportunidad que brinda para desarrollar
nuevas habilidades y conocimientos. Para ilustrar cómo se aprende a través de la
experiencia, será útil relacionar las experiencias de Procter & Gamble en Japón, y cómo
esa empresa tuvo que cambiar sus formas de comercialización.27
Una característica bien conocida de la organización de marketing de P&G había sido
durante mucho tiempo su dependencia del concepto de gestión de marca que ayudó a
originar. En resumen, un gerente de marca apoya la marca en el mercado a través de
publicidad y promociones en la tienda y coordina los envíos a los almacenes y
almacenamiento en los estantes de las tiendas. El trabajo también implica coordinar los
programas de producción de la fábrica con unidades promocionales especiales, realizar
una investigación de mercado y sugerir mejoras a los laboratorios de desarrollo. Para
P&G, el sistema también involucraba la competencia directa con otras marcas de P&G
en las mismas categorías de productos. Hubo un elemento conservador incorporado en
el sistema en términos de la preocupación de los gerentes por sus marcas existentes.
P&G Productos nuevos

Para los nuevos productos, P&G desarrolló un sistema en el que cualquier introducción
propuesta debía probarse exhaustivamente en clínicas de laboratorio, para uso
doméstico y mediante mercadeo de pruebas. Las pruebas se resumirían en notas de una
página, idealmente dando tres razones sólidas para la acción recomendada (las famosas
notas de "mantenerlo simple"). Solo si las preferencias definidas sobre las
formulaciones de productos existentes se lograran en pruebas a ciegas, la compañía

daría su visto bueno. En el caso de las papas fritas de Pringle, las pruebas de mercado
duraron más de cinco años. La compañía quería asegurarse de que el producto
representara una mejora notable en la calidad y las características sobre las ofertas
existentes.
Este sistema funciona muy bien en mercados maduros y relativamente lentos, donde la
prima es en mejoras incrementales para mantener la lealtad a la marca, el seguimiento
de los competidores y los clientes, y una reacción rápida a las promociones
competitivas. Funciona menos bien donde la ventaja competitiva va a la par con la
innovación más reciente de productos y las preferencias de los clientes cambian
rápidamente. Estas últimas son características del mercado japonés, donde se paga una
prima por la velocidad y la flexibilidad, y se da por sentado la calidad funcional. Por
lo tanto, en Japón, P&G descubrió que ya no podía confiar en un gran producto bien
respaldado para tener éxito. Necesitaba poder introducir nuevos productos más
rápidamente.
La compañía intentó renovar su sistema de gestión de marca en Japón y colocó a las
marcas bajo la administración del grupo para evitar la responsabilidad individual que
prohibía a los gerentes de marca asumir riesgos. Para acelerar las introducciones de
nuevos productos, también intentaron limitar "el síndrome de Pringle" haciendo que
las evaluaciones de las pruebas sean más rápidas y menos engorrosas. Debido al nuevo
sistema de gestión, la empresa ahora es capaz de difundir experiencias de varios países
en toda la organización más rápido que antes. Los productos reformulados que tienen
éxito en un mercado son introducidos rápidamente por los gerentes en otros lugares.
Los nuevos detergentes compactos de P&G se desarrollaron en Japón y ahora se han
introducido en la mayoría de los mercados occidentales. Los pañales más delgados
también salieron de Japón. En ambos casos, P&G podía moverse más rápido que sus
competidores japoneses debido a su red global existente, pero solo después de que se
hubiera eliminado el síndrome “no inventado aquí” típico del sistema de gestión de
marca con enfoque limitado.
P&G Publicidad
P&G fue a Japón y exhibió los pañales de Pampers. P&G fue a Japón y le mostró los productos
de Pampers con los comerciales de televisión que mostraban los productos de P&G como
solucionadores de problemas para las amasadas amas de casa que necesitaban impresionar a
su suegra. Como solución a un problema. Suponiendo que un bebé mojado planteaba un
problema para la joven madre, la compañía posicionó a Pampers como una nueva forma de
lidiar con una molestia.
Al darse cuenta de que las abuelas eran influencias importantes en Japón, los comerciales de
P&G se aseguraron de que el guión gráfico demostrara la aprobación de la suegra. Entendiendo
que la ama de casa que usaba los pañales de papel convenientes podía percibirse como
perezosa, los anuncios se aseguraron de que se mostrara la satisfacción del bebé, ya que el bebé
pasó de llorar a sonreír. Los comerciales también adoptaron un formato de hermana mayor,
hermana pequeña, que muestra cómo la joven madre de Pampers siguió los pasos de las madres
que ya eran exitosas.
A pesar de tales fundamentos aparentemente excelentes, la publicidad falló. La razón principal
fue directa: la joven madre japonesa simplemente no veía al bebé como un "problema". Claro,
había humedad, pero esto solo significaba que había que cambiar los pañales. Dejar al bebé sin
cambios después de un "accidente" era inaceptable, sin importar cuán "absorbente" fuera el
pañal. Solo agregando un indicador de cambio de color, los pañales de papel de P&G tuvieron
éxito, porque entonces la madre podría cambiar los pañales de inmediato después de
simplemente verificar el indicador de color. El indicador fue conveniente porque ayudó a la
madre a cuidar mejor al bebé. Las madres japonesas respondieron a la idea de una mejor
atención, no a una mayor conveniencia.
Huelga decir que este beneficio depende de que la madre no trabaje fuera del hogar. Pero puede
ser transferido a los mercados occidentales, al enfocarse por separado en segmentos de hogares
"madre en casa".
P&G Distribución
Al ingresar a Japón, P&G aprendió cuántablemente la implementación de promociones

y una gran escala en tiendas dependientes de la capacidad suficiente del canal. Son
necesarias varias capas de distribución en Japón porque las tiendas tienen un espacio
muy limitado, a veces necesitamos reabastecimiento diario y tienen poca capacidad
para manejar una oleada de compradores.
La solución al problema de la distribución se convierte en la invención de nuevas
fórmulas de productos y nuevas técnicas de envasado. Por lo tanto, los detergentes
condensados ahora permiten que el espacio de almacenamiento sea más eficiente. De
manera similar, los diseños de pañales delgados son preferibles ya que dan como
resultado paquetes más pequeños. Las técnicas de envasado al vacío se utilizan para
compactar los pañales suaves, que se abren cuando se abren los paquetes más pequeños.
Todas estas innovaciones, nacidas en Japón, ahora son utilizadas por P&G en los
mercados de otros países.
Objetivos de Marketing Global

Dados los beneficios del marketing global, es lógico que la necesidad de comercializar
en el extranjero vaya más allá de las consideraciones puras del mercado. Los
principales objetivos que puede perseguir la empresa de ir al extranjero son los
siguientes:
1. Aprovechar el potencial del mercado y el crecimiento. Este es el objetivo de

marketing típico.
2. Obtención de retornos de escala y alcance en casa. Las series de producción más
largas y la inversión de capital aumentan la productividad.
3. Aprender de un mercado líder. Muchos pequeños accionistas del mercado no
ganan dinero en mercados muy competitivos, pero aprenden sobre las nuevas
tecnologías y sobre la competencia.
4. Presionar a los competidores. Aumentar la presión competitiva en el mercado de
fortalezas podría ayudar a desviar la atención de la competencia de otros mercados.
5. Diversificación de los mercados. Al agregar nuevos países y mercados a la cartera
de la compañía, se reducirá la dependencia de la empresa en cualquier mercado.
6. Aprender a hacer negocios en el extranjero. Por ejemplo, para aprender cómo
tratar con los antiguos países comunistas, ingresar a Polonia puede ser un primer paso
para ingresar a Rusia.
La diversidad potencial de objetivos es una de las razones por las que el mercadeo
global involucra más que el caso tradicional de mercado de un producto, que se trata
típicamente en libros de texto.
Tres sombreros
Para controlar mejor el complejo trabajo al que se enfrenta el gerente de marketing
global, es útil distinguir entre los tres roles que puede asumir a medida que una
empresa se globaliza y se involucra más en los mercados internacionales.
El papel de la entrada extranjera

First Primero está el gerente de exportaciones a cargo de las ventas internacionales. En
muchas empresas pequeñas y medianas, pero también en algunas grandes empresas
orientadas al mercado interno, como grandes almacenes y cerveceros, las ventas en el
extranjero representan quizás menos que 10 por ciento de la facturación total. A medida
que van llegando pedidos del exterior, alguien se encarga de las ventas internacionales.
A medida que el negocio crece, esta persona gana gradualmente estatus en la
organización, y la empresa extranjera necesita ser administrada de manera más
sistemática. Las actividades de marketing inicialmente implican aprender sobre cómo
exportar y cómo ubicar intermediarios confiables en el extranjero, a menudo con poca
o ninguna atención al panorama general. Pero a medida que las ventas crecen y el
potencial en el extranjero es reconocido por la compañía, es necesario considerar una

selección más cuidadosa de los mercados en el extranjero, y debe considerarse la
posibilidad de establecer una representación más permanente en los mercados clave.
Esta es la función o fase de entrada extranjera del trabajo del gerente de marketing. El
gerente tiene que aprender las complejidades de hacer negocios en el extranjero, de
encontrar a los intermediarios adecuados, de evaluar cuantitativa y cualitativamente los
mercados extranjeros, negociar operaciones de mercadeo conjunto, ayudar a establecer
una subsidiaria de ventas y aprender a entender a los clientes extranjeros. Requisitos de
productos y servicios. Internamente, él o ella se convierte en el líder de la compañía en
"internacionalizar" la compañía. Externamente, el gerente se convierte en el portavoz de
la compañía ante los intermediarios y los clientes en los mercados ingresados.
Estas tareas se acercan a una posición de administración general, y el gerente de
exportaciones en estas compañías tiene que asumir más tareas que el marketing puro. Si
la entrada en el extranjero implica manufactura, el conocimiento de marketing
generalmente no es crucial. Pero cuando la empresa ingresa a un país extranjero para
acceder a los mercados, naturalmente se necesitan especialistas en marketing. Sin
embargo, muchas de las preguntas básicas son organizativas: establecer una función
logística y una red de intermediarios y desarrollar mecanismos de informes y control de
regreso a la sede. Es una gestión de marketing realmente básica: entregar productos a
los clientes y pagar por ellos.
El papel del marketing local

En muchos países, la compañía no puede estar satisfecha con intermediarios
independientes para el esfuerzo de marketing. Especialmente en los mercados líderes,
la compañía necesita estar más cerca del consumidor final. Establecer una filial de
ventas y enviar a algunos expatriados a trabajar allí es común. De esta manera, la
empresa puede garantizar que se explota el potencial del mercado, que las capacidades
de la empresa se aprovechan adecuadamente, que se monitorean las tendencias de los
clientes y que se anticipan los movimientos de la competencia. Además, el gerente de
marketing de expatriados tiene que dirigir el esfuerzo de marketing local más táctico.
Esta función de marketing local implica habilidades en gran medida iguales a las
requeridas en el ámbito doméstico. Este es el sombrero de “marketing en Alemania” o
“marketing en China”. Las habilidades básicas de marketing siguen siendo las
descritas en los libros de texto típicos, aunque el entorno es, por supuesto, diferente.
Esta es la nueva situación por excelencia que le enseña al gerente una o dos cosas, no
solo acerca de las habilidades de mercadotecnia sino también sobre otras culturas y
comportamientos y, en última instancia, sobre sí mismo.
Debido al entorno diferente, el esfuerzo de marketing local se realiza generalmente
con la ayuda de varios nativos. En algunos países, el ambiente político, económico,
social o cultural difiere tanto que el expatriado se vuelve inefectivo y arrastra a la
organización. Japón es notorio a este respecto, y varias empresas extranjeras han
decidido confiar completamente en los empleados japoneses. Desafortunadamente,
esto elimina muchos de los beneficios de aprendizaje que provienen de las operaciones
en el extranjero. El enfoque típico hoy en día es dejar la gestión cotidiana a los nativos
y dejar que los gerentes occidentales desempeñen un papel más estratégico.
En muchas empresas, los altos directivos de las filiales extranjeras son expatriados.
Las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas comunes en la actualidad cuentan
con gerentes expatriados en puestos de alto nivel. Tienen que aprender que debido al
entorno diferente, algunas de sus habilidades de marketing pueden no ser aplicables
en el mercado local. La segmentación del mercado es difícil sin datos demográficos y
económicos confiables. Las empresas nacionales pueden estar protegidas por acuerdos
tácitos entre el gobierno y la industria. Las promociones en la tienda compiten con los
minoristas que no cooperan. La parte de este libro dedicada a la comercialización local
en el extranjero tiene como objetivo ayudar al gerente expatriado a aprovechar las
habilidades de marketing aprendidas en casa en este nuevo entorno.
El papel de gestión global

El tercer sombrero del comercializador global, y con frecuencia el siguiente paso en

la escala de la carrera, es la parte verdaderamente global del trabajo. Aprovechando
el aprendizaje y la experiencia obtenida de la entrada extranjera y el marketing local,
el comercializador ahora está trabajando para obtener beneficios globales de la
presencia de la empresa en diversos mercados. La idea es capturar las ventajas de
escala y otras sinergias que se crearán mediante un marketing más coordinado.
La gestión global implica cuestiones de segmentación y posicionamiento global,
estandarización de productos y servicios, precios uniformes en todo el mundo,
prototipos de publicidad con un tema similar en todos los países, marcas globales y
logística internacional. La noción básica es racionalizar las operaciones de marketing
global para capturar los efectos secundarios, aumentar las ventajas y reducir los costos
y coordinar las campañas de marketing en todos los países para lograr el máximo
efecto. Esto es más fácil dicho que hecho. El cuerpo principal de este libro desarrolla
las promesas y los posibles inconvenientes del marketing global con mucho más
detalle.
Resumen Este capítulo ha enfatizado la necesidad de que los profesionales de marketing

desarrollen una mentalidad global, incluida una sensibilidad a las preocupaciones y
demandas locales contra la globalización. A medida que los mercados se vuelven más
homogéneos en todos los países y los competidores globales ganan localmente, no se
puede evitar la globalización. Pero el comercializador global debe tener cuidado al
analizar los mercados y los competidores. Si los impulsores de la globalización son
débiles, con mercados multidominios y en su mayoría competidores locales, es posible
que se tenga que mantener el “globalización” por el momento, aunque el hecho de
“regionalizarse” todavía sea factible, siempre debe considerarse la posibilidad de ser
un pionero . Las empresas persiguen varios objetivos en su expansión global. Si bien
las ventas y la rentabilidad son importantes, las empresas se harán globales para
rastrear, monitorear y desafiar a los competidores, aprender de los clientes principales
y los mercados líderes y diversificar la dependencia en un solo mercado. Por lo tanto,
el gerente de marketing puede encontrarse en un país extranjero, y el período en el
extranjero a menudo parecerá inquietante, alejando al gerente de las nociones
preconcebidas y del supuesto conocimiento. En el proceso, el gerente de marketing
obtendrá una experiencia útil y aprenderá nuevas habilidades, que a menudo se pueden
utilizar en el hogar y en otras partes de la red global de la empresa. El mundo del
comercializador global es complicado, no solo con nuevos países sino también nuevas
tareas con las que lidiar. Es útil simplificar la situación separando el trabajo en tres
partes: entrada extranjera, marketing local en el extranjero y gestión global. La
división no siempre es clara, y los roles, por supuesto, se superponen. Pero las tareas
involucradas son bastante diferentes. Además, la división refleja la trayectoria
profesional de muchos gerentes de marketing globales presentes y futuros: primero,
ayudando a evaluar e ingresar a nuevos mercados extranjeros, luego administrando el
mercadeo en un país extranjero y finalmente coordinando el esfuerzo global en la sede.
Estos tres sombreros del comercializador global ayudan a proporcionar la estructura
para este libro.
El libro trata los problemas de entrada de extranjeros en la Parte Dos, las preguntas de
mercadotecnia locales en la Parte Tres y los problemas de administración global en la
Parte cuatro. En la primera parte del libro, se presentan las habilidades y
conocimientos de marketing fundamentales para todas las tareas de marketing global.
Preguntas para 1. ¿Cuáles son los factores que parecen impulsar la globalización de la industria del automóvil? ¿Por
qué la industria de la computación no se disemina más equitativamente en todo el mundo?
discución
2. Identifique tres categorías de productos para las cuales cree que los mercados son globales. ¿Puedes
encontrar tres que sean multidomésticas? ¿Qué datos de mercado necesitaría para respaldar su
afirmación?
3. ¿Qué aprendería un gerente de marketing en el mercado de los Estados Unidos que podría ser útil
en Europa?
4. Después de graduarse, a muchos estudiantes les gustaría trabajar en un determinado país y, a

menudo, para una multinacional en particular. Usando uno de los motores de búsqueda de Internet
(como www.yahoo.com o www.google.com) vea cómo mucha información que Ud puede
recopilar sobre la organización y el marketing de una compañía multinacional en un país
de su elección y que le ayude a decidir si sería una buena compañía para trabajar en ese
país.
5. Algunos observadores argumentan que la llegada del comercio electrónico en Internet marca la
llegada de una nueva era del mercadeo global, ya que los minoristas en línea de todo, desde libros
y música hasta software y equipo para exteriores permiten comprar productos sin visitar las
tiendas. Evalúe hasta qué punto ha llegado este desarrollo visitando un sitio web para un minorista
que ofrece compras en línea y vea cuáles son los límites en los países a los que pueden realizar
envíos.
Notas 1. Naisbitt, 1994, painstakingly documents the paradox of global economic integration coupled
with political and ethnic fragmentation.
2. Drucker, 1994, is as usual very perceptive in discussing how technology, information, and
knowledge affect management.
3. Nonaka, 1992, discusses how the creative inertia in some Japanese organizations has been over-
come.
4. The antiglobalization arguments are well presented in books by such noneconomists as Naomi
Klein’s No Logo, William Greider’s One World, Ready or Not, and Anthony Giddens’s Runaway
World.
Chapter 1 The Global Marketing Task 29
5. The economists’ counterargumentation to the antiglobalization forces are well represented in

Graham, 2000, and Rugman, 2001, although the latter argues that the important international
trading areas are regional rather than global in scope. A well-known advocate for globalization
is Friedman, 1999.
6. American Brands in the World: Growing Opportunities or Rising Threats? Roper Report, 2004.
From Business for Diplomatic Action, Inc.
7. See Fairtrade Labelling Organizations International, 2006, www.fairtradefederation.org.
8. See, for example, Stiglitz, 2008.
9. See Friedman, 2005.
10. This argument has been made most forcefully by Pankaj Ghemawat, a Harvard professor. See
Ghemawat, 2007a.
11 See Ghemawat, 2007b.
12. See Rugman, 2005.
13. The term “multidomestic” was first proposed by Hout et al., 1982.
14. This list draws on Yip’s original work, 2002.
15. Adapted from Kashani, 1992.
16. See Hamel and Prahalad, 1991.
17. For the ACNielsen study, see the report in Branch, 2001.
18. See Lieberman and Montgomery, 1988.
19. The product life cycle and the related segmentation and positioning concepts are discussed
at length in many introductory marketing texts. See, for example, Kotler and Keller, 2005,
Chapter 12.
20. The “chasm” notion was originally developed by Geoffrey Moore to explain the marketing fail-
ures of high-tech products. See Moore, 2002.
21. The “long tail” phenomenon was first introduced by Anderson, 2006.
22. See Yip, 2002. This section draws directly on Yip’s treatment of global strategy. The addition of
technology as a driver was suggested by Masoud Kavoossi of Howard University.
23. Levitt, 1983, was the first to recognize this trend.
24. ISO 9001 guidelines are available directly from the EU Commission in Brussels and also from
U.S. Department of Commerce offices. Consultants specializing in helping firms get ISO 9001
approval are also available in many countries. For an excellent overview of companies’ response
to ISO guidelines, see Prasad and Naidu, 1994.
25. This section draws on Quelch and Hoff, 1986, and Yip, 2002.
26. See Johansson and Yip, 1994.
27. The references used here include Yoshino, 1990, and Natsuzaka, 1987. In addition, this section
is based on interviews with Mr. Richard Laube, advertising manager for P&G Japan in Osaka,
and with Ms. Jennifer Sakaguchi of Grey-Daiko, an advertising agency in Tokyo. A final source
is a student report, “Pampers in Japan,” by Mike Ando, Yasu Mori, Kazal Roy, and Masa Tanaka,
International University of Japan, June 1991.
Selected Anderson, Chris. The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More. New York:
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Capítulo
2
Fundamentos teóricos
“El método en la locura”
Después de leer este capítulo, Ud será capaz de:

1. Combine una perspectiva de análisis orientada al mercado con un análisis basado en
recursos cuando se desarrolle una estrategia de marketing global.
2. Definir las ventajas competitivas, separando las ventajas específicas de cada país de las
específicas de la empresa.
3. Evaluar si las ventajas competitivas son móviles y transferibles en el extranjero,
especialmente importantes para las ventajas específicas de cada país que no están bajo el
control de la empresa.
4. Extender el modelo de las "cinco fuerzas" de Porter analizando la división entre competidores
nacionales y extranjeros y la viendo posibilidades en grupos estratégicos formados por
barreras comerciales o tratados regionales.
5. Evaluar el repertorio más amplio y la mayor influencia financiera de los competidores
globales y su intensa rivalidad competitiva.
El objetivo del Capítulo 2 es presentar algunos de los fundamentos teóricos para la

estrategia de marketing global. Definimos y explicamos las diferencias entre una
estrategia basada en el mercado y una basada en los recursos, y mostramos cómo la
empresa que tiene la intención de ir al extranjero necesita, primero, definir en qué es
bueno. Introducimos los conceptos importantes de las ventajas específicas de cada país
y específicas de la industria derivadas de la teoría económica del comercio
internacional y la teoría de la industria multinacional, y explicamos el papel del
marketing en el aprovechamiento de estas ventajas. El Capítulo 2 aplica y extiende
estos principios económicos a ejemplos de marketing reales, mostrando lo que
implican las teorías para la estrategia de marketing global. Discutimos el rol que juega
la expansión global en el desarrollo de ventajas competitivas y mostramos cómo se
puede analizar el entorno competitivo en términos de una versión extendida del modelo
de "cinco fuerzas" de Porter. El objetivo es mostrar cómo unos pocos conceptos
teóricos simples pero poderosos pueden ayudar a guiar al mercado internacional en el
desarrollo de una estrategia competitiva para el mercado global. El capítulo finaliza al
relacionar las estrategias basadas en el mercado y en los recursos con las tres tareas
funcionales del comercializador global: entrada extranjera, marketing local y
administración global.
Ventaja competitiva: hoy posible, perdida mañana?

Para las muchas personas obsesionadas con las zapatillas de deporte, desde los fanáticos de los
deportes de los adolescentes hasta los ejecutivos retirados, los estudiantes de la escuela primaria
hasta los abogados en movimiento, la batalla competitiva en la década de 1980 fue entre Nike
y Reebok, y Nike siguió adelante. Pero a mediados de la década de 1990, el viejo favorito
Adidas hizo una reaparición, mientras que Reebok se quedó atrás y Nike sufrió varios
contratiempos. En los primeros años del nuevo milenio, Adidas y Nike aún corrían, pero
Reebok estaba regresando. Y así, la industria ofrece una buena ilustración de la competencia
despiadada entre competidores globales.
31
32 Part One Fundamentals Chapter 2 Theoretical Foundations 32
Las zapatillas de deporte (o la "industria del calzado deportivo" para ser políticamente
correctas) nunca han sido las mismas después de que Philip Knight, fundador de Nike, comenzó
a vender sus zapatillas con suela de gofres fuera del maletero de su automóvil hace más de 30
años. De repente, la nueva generación con mentalidad física y consciente de la salud tuvo un
producto que podría resistir el golpeteo de los pies contra superficies duras y proteger los tobillos
débiles y las rodillas del tobillo. Primero trotar, luego correr, luego aeróbicos se convirtió en
una locura. German Puma y Adidas, líderes de larga data en los mercados de calzado deportivo,
no respondieron, manteniéndose concentrados en deportistas activos, no aspirantes, en el
proceso que se perdió en un mercado de crecimiento fenomenal. Pero el británico Reebok entró
en la refriega, apuntando a las mujeres con un zapato aeróbico que tomó al mercado y Nike por
sorpresa. En 1987, Reebok superó a Nike en ventas anuales.
Pero con la competencia global, nada permanece igual. A principios de la década de 1990, Nike
se reagrupó bajo Knight, colocando su logotipo swoosh en superestrellas deportivas con un apoyo
masivo de mercadeo y acelerando su investigación y desarrollo para nuevos diseños. Golpeando el
oro, a la compañía se le ocurrió la "bomba de aire", una gran mejora, y firmó a la leyenda del
baloncesto Michael Jordan. Los diseños de Air Jordan de Nike, creados alrededor de un jugador que
se convirtió en una de las estrellas deportivas más famosas de todos los tiempos, ayudaron a Nike a
volver a tomar una sólida ventaja.
De nuevo cayó un rayo. Los competidores pronto imitaron y mejoraron la tecnología de
la bomba de aire, borrando la ventaja competitiva temporal. Más sorprendente e
importante, quizás, Jordan se cansó del baloncesto y decidió meterse en otro deporte, el
béisbol. Nike perdió una de sus principales ventajas, empeorada por el hecho de que
Jordan, el jugador de béisbol, no tenía comparación con Jordan, el campeón de baloncesto.
Mientras Michael languidecía en las menores, Reebok decidió lanzar un ataque directo a
la hegemonía de Nike en los deportes. Al firmar a la nueva estrella de baloncesto Shaquille
O’Neal con un contrato por varios años, y tomar una página del libro de jugadas de Nike
diseñando una línea de productos a su alrededor, Reebok fue directamente contra el bastión
de Nike.
Esta vez Nike no se quedó quieto. Cuando Knight regresó para tomar las riendas que había
soltado un par de años antes, la compañía lanzó una contra-campaña masiva cuyo objetivo
principal era crear productos Nike para todos los deportes principales, especialmente el
fútbol, y obtener exposición para el swoosh. Logotipo en tantos lugares del mundo como sea
posible. En el fútbol, un estilo agresivo empujando el swoosh y el eslogan de "Sólo hazlo"
donde sea y cuando sea y, sobre todo, patrocinar a la selección nacional brasileña de fútbol
hizo a Knight impopular entre algunos puristas del fútbol, pero ayudó a vender zapatos.
Cuando Jordan regresó al baloncesto y sus Chicago Bulls ganaron el campeonato
nuevamente, con los Los Angeles Lakers de Shaquille O'Neal fuera en las semifinales, la
victoria de Nike parecía segura.
Pero la posición de Nike fue desafiada de nuevo. Adidas A.G., propiedad de una familia,
estableció un nuevo CEO profesional y un renovado sentido de misión y visión global comenzó
a dar frutos. Mientras Nike y Reebok luchaban por obtener las mayores participaciones del
mercado global, Adidas había comenzado un cambio, que para 1997 mostraba a la compañía
con una tasa de crecimiento anual del 23 por ciento en ventas y 27 por ciento en ingresos netos.
Al mismo tiempo, la guerra de marketing de Nike no había estado exenta de costos. Las ventas
de calzado de Nike en 1997–98 mostraron solo un ligero aumento y los ingresos netos
disminuyeron un 27 por ciento. Nike aún dominaba en términos de participación y continúa
controlando alrededor del 47 por ciento de las ventas de EE. UU. En comparación con el 15 por
ciento para Reebok y el 6 por ciento para Adidas. Pero Adidas estaba ganando incluso en el
mercado de los Estados Unidos donde ha estado relativamente débil, y globalmente la compañía
captura más cerca de 15 por ciento del mercado en comparación con un tercio de la cuota de
mercado de Nike. En julio 1998 se añadió insulto a la lesión. En la final de la Copa del Mundo
en París, el equipo francés patrocinado por Adidas derrotó al equipo brasileño favorito de Nike,
3-0. Por un tiempo, parecía que Nike y Adidas-Salomon habían llegado a una especie de tregua,
evitando las batallas cara a cara. Últimamente, sin embargo, la competencia se ha calentado de
nuevo. Cuando Jordan se retiró por segunda vez, Nike contrató a LeBron James, el heredero de
Jordan. Adidas respondió con Kobe Bryant, la superestrella de los Lakers. Reebok contrató a
Allen Iverson y Yao Ming, la primera estrella de baloncesto china. Entonces Nike atrapó a
Bryant de Adidas, ya que Adidas compró Reebok en 2005, aparentemente para consolidar su
posición en el basquetbol en
los Estados Unidos y mantuvo su enfoque en el soccer y David Beckham. Y el retime

sigue, y sigue . . .
Fuentes: Timothy Egan, “The Swoon of the Swoosh,” New York Times Magazine, September 13,
1998, pp. 66–70; John Tagliabue, “Once Behind the Pack, Adidas Vies for the Lead,” New York Times,
March 19, 1998, pp. D1, D6; Sharon R. King, “Flying the Swoosh and Stripes,” New York Times,
March 19, 1998, pp. D1, D6; Kenneth Labaich, “Nike vs. Reebok—A Battle for Hearts, Minds and
Feet,” Fortune, September 18, 1996, pp. 58–69; Jodi Heckel, “Nike, Adidas Officials Discuss
Sweatshop Issues at University of Illinois,” Champaign-Urbana News-Gazette, November 29, 2001;
Katie Abel, “Reebok, Skechers Aim for Slam Dunks with Endorsement Deals,” FN, December 10,
2001; Brandweek, March 16, 2008.
Introducción
La mayoría de los estudiantes y profesionales del marketing han aprendido acerca de las
ventajas de una orientación de mercado. "No piense en el producto vendido, pero la
necesidad del cliente se ha cumplido". "Entregue la satisfacción del cliente, no solo lo que
cree que es un producto de calidad". "Su distribuidor también es su cliente". "Entienda
mejor al consumidor escuchando Quejas "." No solo lea los informes de investigación
sino que vaya a reunirse con sus clientes en la tienda ".
Para el gerente de marketing, es natural pensar en oportunidades en el extranjero en
términos de necesidades y deseos de los clientes. Sugiere que el principal problema para
la comercialización global es si existe una demanda para el producto. Pero esto es sólo un
comienzo. Más importante aún, el gerente tiene que identificar lo que la empresa tiene
para ofrecer en el extranjero, y si puede cumplir con la promesa.
El primer factor crucial para la empresa es comprender la base de su propio éxito en el
hogar o en otro lugar. La Firma que contempla ir al extranjero debe identificar sus
fortalezas clave y si su éxito local es solo eso, local. Solo si hay buenas razones para
suponer que algunas fortalezas son aplicables en otro país, debe comenzar el examen.
mercados en el extranjero. Es posible considerar la entrada de extranjeros en términos de
aprendizaje y aumento de la competitividad, pero incluso entonces las fortalezas y
debilidades existentes deben evaluarse cuidadosamente.
Este capítulo discutirá los fundamentos teóricos de tal evaluación. Comienza discutiendo
la distinción entre las ventajas específicas de cada país y las ventajas específicas de cada
país y vinculando las ventajas específicas de cada país con la teoría de la ventaja
comparativa y las teorías comerciales más recientes. Se identifican las fuentes de ventajas
específicas de la empresa y, con ellas, las decisiones de gestión que deben realizarse entre
formas alternativas de capitalizar estas ventajas. La siguiente sección amplía el análisis
para incluir una evaluación del entorno competitivo, extendiendo el marco competitivo
propuesto por Porter (1985). Luego, analizamos en profundidad las ventajas específicas
de la empresa asociadas con un competidor global y terminamos relacionando la discusión
estratégica con los tres aspectos de la entrada de extranjeros, el marketing local y la
gestión global.
Country-Specific Advantages (CSAs) (Ventajas específicas de país)

El objetivo fundamental de la estrategia empresarial es crear y mantener una ventaja
competitiva. Esto es válido para la Firma mundial. Las empresas obtendrán mayores ganancias
y rendimientos superiores sobre el capital invertido en la medida en que puedan construir y
explotar ventajas sobre los competidores nacionales y extranjeros. Los comercializadores
globales, aunque no son los únicos jugadores importantes, tienen roles vitales tanto en la
creación como en la explotación de ventajas competitivas. Por ejemplo, los comercializadores
ayudan a crear marcas globales, desarrollan campañas publicitarias globales que se comunican
con los mercados objetivo y diseñan canales globales de distribución. Al hacerlo, deben
comenzar por comprender cuáles son las ventajas competitivas de la Firma en los distintos
mercados. Para la empresa globalizadora, es útil distinguir entre las ventajas que son específicas
de la firma y las que la firma posee debido al país
WHICH COUNTRY HAS WHAT COMPARATIVE principle of comparative advantage, and thus export and
ADVANTAGE? import data can give a rough idea about which country
Since the principle of comparative advantage applies at the now has what competitive advantage.
country level, there have been attempts at identifying For example, after Dunning’s study, the advantage in tex-
exactly what the advantages are in different countries. A tiles has moved from Japan to other Asian countries, and new
now classic example is Dunning’s study in 1981, which technological development has shifted the balance again,
arrived at the following conclusions: toward a greater role for the United States. India has developed
a country-specific advantage in computer software develop-
Japan—textiles, clothing, consumer electronics.
ment. Cost advantages in southern Europe have been reduced
United Kingdom—food and tobacco products.
by the opening of eastern European countries as production
Sweden—mechanical and electrical engineering.
sites. And while the proximity of the North African countries to
United States—transportation equipment.
the European Union market offered advantages over the rest of
Germany—chemicals.
Africa, government intervention and a deteriorating political
It should be recognized that although some CSAs per- situation have combined to negate this advantage. (See also
sist over time (such as those based on natural resources), the discussion of national advantage later in this chapter.)
there will be changes as new labor skills are developed and Sources: Dunning, 1981; “N. Africa Finds Difficulty Sustaining
technological innovations force new production processes Growth That Made It Continent’s Star,” Market Africa Mid-East, IBC
to be employed and new raw materials to become scarce. USA, June 2001; International Marketing Data and Statistics,
In today’s free and open market system with relatively low Euromonitor, 2005.
transportation costs, international trade should follow the
donde se produce. Para ilustrar, producir en un país europeo de bajo costo como Portugal,
como lo hace Volkswagen, por ejemplo, puede dar una ventaja de costo sobre un
competidor que produce en España, como lo hace Nissan. Pero esta es una ventaja
específica del país (CSA) que puede ser capturada por cualquier productor en Portugal.
Por el contrario, la imagen y la marca de Volkswagen son activos exclusivos de la
empresa, ventajas específicas de la empresa (FSA) que no pueden ser duplicadas por
otras empresas. Cuando se realiza un análisis competitivo en el contexto global, es
importante identificar si la fortaleza de una empresa es específica o no. Si no es tan
específico, la ventaja competitiva suele ser menos sostenible, ya que la empresa no puede
evitar la imitación.
Primero trataremos las ventajas específicas de cada país (CSA). Dado que tales ventajas
han sido analizadas durante mucho tiempo en la economía del comercio internacional,
la teoría del comercio internacional es un punto de partida útil.
Ventajas Comparativas y Absolutas
El principio de ventaja comparativa proporciona la razón fundamental para la existencia del
comercio internacional. El libre comercio entre dos países produce beneficios económicos para
los países (en términos de mayor bienestar) siempre que los países tengan diferentes dotaciones
de recursos, es decir, diferentes ventajas. No es importante si un país es mejor que otro para
producir todo tipo de productos, es decir, que los productores tienen una ventaja absoluta. Un
país podría tener una ventaja absoluta (sus entradas de recursos muestran una mayor
productividad) para todos los productos involucrados y el comercio seguirá produciendo
beneficios positivos para ambos países. El requisito es simplemente que en un país la producción
implica menos sacrificio en la producción de productos alternativos que en el otro país, lo que
ocurrirá a menos que la combinación de recursos sea exactamente la misma en ambos países, por
lo que Hay una ventaja relativa en la producción.
Para que las ventajas comparativas sean decisivas en los patrones de comercio internacional,
tienen que estar realmente fijas a una ubicación particular. A lo largo de los años, el aumento de
la movilidad laboral (la "importación" de trabajadores del sur de Europa a los países del norte de
Europa, el uso de trabajadores indios en los campos petroleros de Arabia Saudita y la "fuga de
cerebros" del Reino Unido a los Estados Unidos, por ejemplo) ha reducido la mano de obra de
un factor específico del país. Al mismo tiempo, la ubicación de las plantas para textiles,
subconjuntos electrónicos, y
El equipamiento deportivo en el sudeste asiático está obviamente dictado en parte por los bajos costos
laborales. Sin embargo, en general, la teoría de la ventaja comparativa o específica del país aún explica
muchos de los patrones de comercio internacional entre países, especialmente para las materias primas,
donde la ubicación es realmente fija.
También es necesario que el comercio sea libre. En ausencia de libre comercio, cada país tiene que ser
más autosuficiente, y es posible una menor especialización. Si el mercado es grande, las empresas
multinacionales (CMN) pueden intentar superar las barreras comerciales invirtiendo en la manufactura
dentro del país. Dicha inversión extranjera directa (IED) que sustituye las importaciones por parte de la
empresa multinacional es una respuesta al comercio no libre, que es la segunda mejor solución, ya que
ahora la producción no se ubica de acuerdo con el principio de ventaja comparativa. Sin embargo, debido
a la necesidad de varios insumos productivos en cualquier ubicación de fabricación, la MNC también
transferirá recursos a ubicaciones con diferentes ventajas. Estas transferencias de tecnología sirven para
dar un carácter dinámico a CSAs. Un país con pocas habilidades laborales, por ejemplo, mejorará
gradualmente los niveles de habilidades bajo tales transferencias.
El Ciclo Internacional del Producto (IPC)
Potencialmente, todos los factores que crean diferencias en las ventajas comparativas de los países
también crean diferencias en las ventajas absolutas (ver el recuadro adjunto sobre ventajas
comparativas).
Al formular una estrategia competitiva a nivel de Firma, lo que cuenta son las ventajas absolutas. Los
países como socios comerciales son solo eso, socios, y para los países se aplican los principios de
ventaja comparativa, una situación de "yo gano, usted gana". Pero a nivel de empresa, la empresa
exitosa necesita tener una ventaja sobre los competidores, por ejemplo, a través de una mayor calidad
o menor costo. Esta es una situación de "yo gano, tú pierdes", determinada por ventajas absolutas. Y
como muchos países han descubierto, las ventajas absolutas de un país pueden ser borradas por los
países extranjeros emergentes con salarios más bajos u otras ventajas. Este es el funcionamiento del
ciclo de producto internacional (IPC).
El IPC fue propuesto inicialmente por Raymond Vernon en 1966, quien lo usó para demostrar cómo
la fabricación de nuevos productos en los Estados Unidos cambió con el tiempo a nuevas ubicaciones
en el extranjero y en el proceso afectó a los patrones comerciales.1 El proceso se describe en el Anexo
2.1. En la etapa inicial, el innovador produce y comercializa el producto en el hogar para un mercado
interno en crecimiento. A medida que la producción aumenta por encima de las demandas del mercado
interno, la empresa recurre a las exportaciones y desarrolla mercados en otros países desarrollados.
Luego, a medida que estos nuevos mercados crecen y su producción interna del producto se pone en
marcha, el comercio se desplaza nuevamente hacia los mercados del tercer mundo. Sin embargo, a
medida que los conocimientos de producción se generalizan, estos países desarrollan gradualmente su
propia capacidad de fabricación, ayudados por los procesos y la tecnología ya estandarizados. A
medida que la producción de bajo costo en estos países del tercer mundo (o de reciente
industrialización) se pone en marcha, sus importaciones dan paso a las exportaciones al mercado del
país original. El ciclo se ha completado, y el inventor original ahora importa el producto.
Como muchos otros países además de los Estados Unidos se han convertido en expertos en inventar
nuevos productos y servicios, el ciclo internacional de productos originalmente desarrollado se ha
quedado obsoleto, y Vernon y otros lo han enmendado.2 Hoy, por ejemplo, no es raro encontrar que
un país que comenzó la producción de un determinado producto innovador continúa como El sitio de
fabricación más importante. La supremacía estadounidense en el diseño de computadoras es un buen
ejemplo. Este proceso ha sido documentado en detalle por Porter.
Ventajas Competitivas Nacionales

In En una importante extensión de la teoría de la ventaja comparativa, Porter introdujo lo que él llama
el diamante de la ventaja nacional.3 El diamante comprende cuatro factores que determinan la ventaja
competitiva (o desventaja) de un país:
1. Factor de condiciones. La posición de la nación en factores de producción, como mano de obra

calificada o infraestructura, necesaria para competir en una industria determinada.
2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda doméstica del producto o servicio de la
industria.
EXHIBIT 2.1 Advanced countries

The International Product
Cycle
Exports Imports
Quantity
Source: Reprinted with the permission of the
Journal of Marketing, “A Product Life Cycle
for International Trade?” by Louise T. Wells,
July 1968, pp. 1–6. © 1968 by the American
Marketing Association.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Time
Developing countries
Exports
Quantity
Imports
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Time
Less-Developed countries
Exports
Quantity
Imports
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Time
New Maturing Standardized
product product product
Stages of production development
Production Consumption
3. Industrias relacionadas y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de industrias

proveedoras e industrias relacionadas que son internacionalmente competitivas.
4. Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad. Las condiciones en la nación que gobiernan cómo
se crean, organizan y administran las empresas, y la naturaleza de la rivalidad doméstica.
El cuadro 2.2 muestra cómo estos factores se interrelacionan. La ventaja competitiva de una nación,
y, en consecuencia, las ventajas específicas de cada país para las Firmas de ese país, depende de
la fuerza de cada uno de estos factores. Las condiciones favorables de los factores incluyen la
dotación tradicional de recursos naturales que fue la base de la teoría original de la ventaja
comparativa. Porter sostiene que, con el tiempo, la competencia vigorosa en la industria ayudará
a desarrollar empresas más sólidas y apoyará el crecimiento y la mejora entre las empresas
proveedoras. Además, los clientes sofisticados y exigentes en el hogar ayudan a afinar las
habilidades competitivas de la industria. Si un país ofrece habilidades laborales más altas o
salarios más bajos, la empresa multinacional ubicará la producción allí.
EXHIBIT 2.2
Firm strategy,
Porter’s Determinants of structure, and
National Advantage rivalry
Source: Reprinted with permission of The
Free Press, a division of Simon & Schuster
Adult Publishing Group, from The Competitive
Advantage of Nations by Michael E. Porter.
Copyright © 1990, 1998 by Michael E.
Porter. All rights reserved.
Factor Demand
conditions conditions
Related and
supporting
industries
Porter es una teoría dinámica, que muestra cómo con el tiempo una nación puede desarrollarse y
mantener su ventaja competitiva en una industria. Mientras que las empresas que confían en las ventajas
de costo de factor (por ejemplo, la mano de obra de menor costo) pueden proporcionar el estímulo
inicial para el crecimiento económico, otros países aparecerán con costos de factor aún más bajos. Para
sostener el crecimiento, la ventaja competitiva de la nación deberá extenderse mediante inversiones de
capital en maquinaria mejorada y desarrollo tecnológico en la industria. Pero para que una nación pueda
mantener su ventaja, también es necesario que las industrias relacionadas y de apoyo realicen una
actualización de sus instalaciones y experiencia (ver el recuadro “Industrias relacionadas de Porter”) y
que los clientes del mercado local se vuelvan más exigentes, esperando lo mejor.
El diamante de Porter implica que un país puede seguir siendo competitivo en una industria incluso
cuando aumentan sus costos de fabricación. Así, el diamante va en contra de la teoría original del IPC.
Mientras que el IPC explica el "vaciamiento" de la base industrial de una nación, con la fabricación
hacia los países de bajos salarios, el diamante de Porter sugiere que la rivalidad competitiva y la gestión
empresarial capaz pueden ayudar a las naciones a desarrollar nuevas habilidades y renovar sus ventajas
competitivas. Si bien el IPC de Vernon concluye que las naciones avanzadas cambiarán por productos
estandarizados y se centrarán en la innovación y las nuevas industrias (“salgan de los televisores y se
enfocarán en las computadoras”), el diamante de Porter muestra cómo la creación de condiciones
favorables puede hacer que una nación se mantenga competitiva en una industria determinada durante
mucho tiempo ("los automóviles son lo que mejor hacemos"). En realidad, en la mayoría de las
economías del mundo, ambas tendencias funcionan simultáneamente.
La nueva teoría del comercio

En un desarrollo teórico estrechamente relacionado, se ha demostrado que los patrones de comercio
entre países dependen de las ventajas de ubicación hechas por el hombre, al estilo de Porter.
Por ejemplo, a medida que surgen centros de tecnología avanzada en torno a universidades de
investigación sólidas y nuevas tecnologías innovadoras, la fuerza laboral local desarrolla habilidades
únicas para industrias específicas, y las compañías encontrarán cada vez más atractivo ubicarse en
esas áreas. Esta nueva teoría del comercio explica el desarrollo de áreas de alta tecnología como
Silicon Valley al sur de San Francisco, Bangalore en India y el área de Stuttgart-Munich en Alemania.
Los CSA creados de manera similar incluyen la mano de obra calificada en otras industrias, como
prendas de vestir en Italia, instrumentos ópticos en Japón y chocolates en Bélgica. Estos factores
específicos de cada país alejan las ventajas competitivas de lo que sugieren los recursos naturales.
De particular interés para los comercializadores, Krugman y otros teóricos del "nuevo comercio"
señalan que los productos comercializados son generalmente diferenciados y no homogéneos. En
consecuencia, los patrones de comercio internacional no necesariamente seguirán las predicciones de
la teoría original. Por ejemplo, hay una gran cantidad de comercio intraindustrial entre
naciones, con un país como Alemania exportando e importando una
PORTER’S RELATED INDUSTRIES Nation Industry Related Industry

Porter explains how a globally competitive industry spawns
Denmark Dairy products, Industrial enzymes
the development of globally competitive firms in related brewing
industries in the listings given. As can be seen, many of the

Germany Chemicals Printing ink
prominent industries in the world market have been built on
Italy Lighting Furniture
more basic innovations in other industries.
Japan Cameras Copiers
Korea VCRs Videotape
Singapore Port services Ship repair
Sweden Automobiles Trucks
Switzerland Pharmaceuticals Flavorings
United Engines Lubricants, antiknock
Kingdom preparations
United States Electronic test Patient monitoring
equipment and measuring
equipment
Source: Porter, 1990, p. 105.
Gran cantidad de coches, por ejemplo. Esto todavía plantea la pregunta de por qué Alemania no
produciría todos los autos deseados y luego cambiaría por otros productos o servicios. Krugman
demostró por primera vez cómo es necesario aumentar la teoría pura para incorporar las habilidades
desarrolladas. La diferenciación conduce a la especialización y a la creación de ventajas específicas
de la tecnología que provienen de aprender haciendo. Los fabricantes de automóviles alemanes se
vuelven buenos para producir ciertos tipos de autos, no otros. Desde un punto de vista de marketing,
esto no es sorprendente, ya que estos autos tienden a ser diferenciados y dirigidos a segmentos de
mercado alternativos.
Estas ideas sugieren que un país puede volverse eficiente en la producción de bienes en los que
comienza con poca o ninguna ventaja competitiva. Como vimos en el Capítulo 1, a nivel de Firma,
este proceso se conoce de diversas maneras como aprendizaje organizativo o creación de
conocimiento.5 Representa el proceso mediante el cual las empresas desarrollan nuevos recursos. Este
aprendizaje de nuevas habilidades es, por supuesto, un tema muy importante de este texto, ya que las
experiencias del gerente de marketing global con países extranjeros sirven para ampliar los
conocimientos de marketing..
CSAs y efectos de país de origen

Las ventajas específicas de cada país también desempeñan otro papel en el marketing global. Está bien
documentado que los productos o servicios realizados en países con una imagen positiva tienden a ser
evaluados favorablemente, mientras que los productos de países con una percepción menos positiva
tienden a ser degradados. Los automóviles son un buen ejemplo. En general, los autos alemanes tienen
un sello, como los autos coreanos en muchos mercados aún tienen que luchar por una imagen menos
favorable. Este efecto se llama el efecto del país de origen.
Etiquetas de “hecho en”

Se han realizado una serie de estudios de investigación sobre el impacto de las etiquetas "hechas" 6.
En general, los estudios muestran un efecto pronunciado en las percepciones de calidad de los
productos, con estereotipos de países que influyen en los juicios evaluativos de las marcas de los
consumidores. También se traduce en ventas. En un estudio se encontró que la fuerte penetración de
los fabricantes de automóviles japoneses en el mercado estadounidense en la década de 1970 se basaba
más en las ventajas de los países que en las ventajas específicas de la empresa. Los compradores de
automóviles estadounidenses compraron "un automóvil japonés", no necesariamente un Nissan o un
Toyota específicamente.
Los efectos del país de origen difieren según la categoría del producto. No es sorprendente que sean
menos pronunciados en productos para los cuales la tecnología está ampliamente difundida en todo el
mundo.
El ciclo de producto internacional en el trabajo), y los productos de diferentes países en consecuencia son
de calidad similar. En prendas de vestir, por ejemplo, las etiquetas confeccionadas ("hechas en" Malasia,
China, Portugal, Hungría, etc.) tienden a tener menos efecto porque los consumidores se están
acostumbrando a ver ropa de calidad similar en varios lugares. Por el contrario, en equipos médicos
avanzados, electrónica, cosméticos y vino, el país de origen todavía cuenta mucho.
Al contrario de lo que uno podría esperar, también hay evidencia de que estos efectos no desaparecen
con el tiempo a medida que avanza la globalización. Debido al aumento de la comunicación global, los
consumidores aprenden más sobre países extranjeros y aprenden en qué tecnologías y productos son
buenos los diferentes países. Pero incluso si los efectos del país de origen no parecen desaparecer, las
percepciones de los países cambian con el tiempo. Por ejemplo, mientras que los productos
estadounidenses gozaban de una reputación de alta calidad después de la Segunda Guerra Mundial, en
los años setenta y ochenta cayeron mal, ya que los productos extranjeros superiores aumentaron las
expectativas de los clientes. Las percepciones de calidad británicas siguieron en gran parte el mismo
camino.
solo antes y más rápido, mientras que los productos japoneses mostraron una tendencia opuesta y la
imagen de calidad alemana se mantuvo fuerte. Sin embargo, dada la intensa competencia global en
muchos mercados, hay, como es lógico, evidencia de una convergencia de las calificaciones de calidad
en los últimos años.
Otro factor que importa para el efecto del país de origen es si un país pro-
Duces a niveles de calidad muy diferentes. Si las compañías en un país tienden a adherirse a estrictos
estándares de calidad, todos en ese país se beneficiarán del efecto del país de origen, al igual que una
marca global significa que la compañía "garantiza" un cierto nivel de rendimiento. Esta es una ventaja
en el diamante de Porter de ventaja nacional. Si la calidad varía mucho, hace que el nombre del país sea
inútil, o peor, para los juicios de calidad (de la misma manera que la calidad inconsistente arruinaría una
marca). El nombre del país se ha convertido en una marca por derecho propio, como veremos más
adelante en el Capítulo 13.
Las marcas
Con el crecimiento de la producción multinacional, el énfasis original en las etiquetas "hechas" se ha
debilitado. Sin embargo, el efecto del país de origen persiste en las marcas. La investigación muestra que
las marcas también tienen "países de origen", lo que convierte a Sony en una marca japonesa en cualquier
lugar, a pesar de que puede haber sido producida en Taiwán o en Estados Unidos. El consumidor toma
la etiqueta de Sony como una señal de seguro de que el producto funcionará como un Sony "real".
Las ventajas del país de origen son las CSA y, por lo tanto, están disponibles en principio para todas las
marcas de ese país. Es el hecho de ser un fabricante alemán lo que importa, ya sea un BMW, un Mercedes,
un Audi, un VW, etc. Pero hay casos en los que la marca se identifica más o menos con el país y, por lo
tanto, la CSA se convierte en una FSA. Esto ha sucedido con Levi's, por ejemplo, que se comercializa en
Japón como "The Original", el "verdadero" jeans americano. El mismo efecto se puede ver en, por
ejemplo, Coca-Cola y quizás McDonald's, y Sony y Toyota de Japón. Estas marcas están
indisolublemente vinculadas a sus países de origen, para bien o para mal.
Los efectos estresantes del país de origen en la publicidad y la promoción pueden ser un arma de doble
filo. El país de origen de un producto puede no variar (una marca estadounidense es una marca
estadounidense), pero la imagen del país puede variar según los mercados. Esto limita la transferibilidad
de la ventaja. Así, por ejemplo, lo que puede ser una ventaja para ser una marca estadounidense en Asia
puede ser una desventaja en Europa. Los vendedores reconocen esto, y muchas estrategias de cambio en
consecuencia. Para ilustrar, mientras que Levi's puede posicionarse como los pantalones vaqueros
americanos originales en Japón, sus raíces americanas ahora se minimizan en la Unión Europea. De
manera similar, las raíces alemanas de los fabricantes de automóviles Audi y Mercedes se enfatizan en
los Estados Unidos pero no en Europa, ya que los europeos tienden a sentirse mucho más ambivalentes
acerca de la herencia alemana. Las marcas coreanas son muy apreciadas en Asia, pero ser de Corea
todavía no se ha traducido en un fuerte efecto positivo de país de origen para las marcas coreanas en otros
lugares (aunque Samsung y Hyundai están realizando un esfuerzo valiente y aparentemente exitoso en
electrónica de consumo y automóviles, respectivamente).
The Swiss Army home page.

Originally made famous by its
versatile and high quality pock-
etknives, the Swiss Army brand
has extended into products
where its country-of-origin ca-
chet can be fully exploited.
Courtesy of Swiss Army Brands.
Firm-Specific Advantages (FSAs) (Ventajas específicas de la Firma)

La premisa fundamental de cualquier empresa es que puede transformar entradas valiosas en salidas
aún más valiosas. La regla para la supervivencia de una empresa es que proporciona al cliente un
beneficio deseado mejor que otras empresas, ya que tiene una ventaja competitiva sostenible. Del
mismo modo, la empresa que ingresa a los mercados en el extranjero debe tener ventajas que superen
el aumento de los costos de hacer negocios en otro país en competencia con las empresas nacionales.
Estas ventajas no deberían estar disponibles para los competidores y, por lo tanto, son, hasta cierto
punto, monopólicas. Estas son ventajas específicas de la empresa (FSA) para enfatizar que son
exclusivas de una empresa en particular. (Dado que los diferentes escritores a veces usan términos
diferentes, la figura 2.3 ofrece algunos sinónimos alternativos para las FSA y las CSA).
Las ventajas específicas de la empresa pueden ser de varios tipos. Pueden ser una patente, marca
registrada o nombre de marca o el control de las materias primas requeridas para la fabricación del
producto, el acceso a los conocimientos esenciales para el desarrollo de un servicio, o simplemente el
control de los puntos de distribución. Estas ventajas también pueden incluir tecnología de procesos,
capacidad de gestión o habilidades de marketing. Es posible que tengan su origen en variables
específicas del país, pero el punto esencial sobre ellos es que solo pueden ser utilizados por la empresa.
EXHIBIT 2.3 Level Synonyms

Two Sets of Synonyms for
FSAs and CSAs Country (CSAs) Comparative advantages; location-specific advantages
Firm (FSAs) Differential advantages; ownership-specific advantages
FSAs basadas en el conocimiento

Como vimos en el Capítulo 1, mucho se ha escrito recientemente sobre el tema de la organización basada en el
conocimiento.8 Las explicaciones basadas en el mercado para las ventajas competitivas sostenibles han dado paso
al análisis de los factores internos de la Firma. Si las ventajas competitivas tradicionalmente residían en una oferta
superior en el mercado, los rápidos cambios recientes en productos y servicios han sugerido a los analistas que la
sostenibilidad competitiva reside más en la velocidad y flexibilidad de una empresa para introducir nuevos
productos y servicios. Estas capacidades de conocimiento no están integradas en los productos en sí, sus
características, calidad, imagen, etc., sino que implican conocimientos, habilidades y experiencias de la empresa y
sus empleados. Tal conocimiento puede ser difícil de articular y enseñar, más arte que ciencia.
Hoy en día, el conocimiento se reconoce como uno de los recursos clave de la empresa (si no lo es).
La estrategia basada en recursos define a la empresa no en términos de los productos o servicios que
comercializa, o en términos de las necesidades que busca satisfacer, sino en términos de lo que es
capaz.
Desde la perspectiva basada en los recursos, la primera pregunta es qué puede ofrecer la empresa en
tecnología, know-how, productos y servicios. Solo así podrán abordarse con éxito los problemas de
selección de mercados y desarrollo de una estrategia global competitiva.
Un enfoque interno en las fortalezas y debilidades parece ir en contra del concepto de marketing, pero
en realidad lo complementa. Mientras que la orientación del mercado se centra en las ventajas
competitivas en el mercado, la perspectiva de los recursos fomenta una visión de la empresa como una
fuerza de apalancamiento de sus recursos. Genera una mentalidad apropiada de filosofía de "obtener
un rendimiento de los activos", en la que la pregunta clave de la administración es cómo deben
desplegarse los recursos para generar el mejor rendimiento.
FSAs relacionadas con el marketing

Desde una perspectiva de marketing, es importante reconocer que la fuente de una ventaja específica
de la Firma puede estar en el conocimiento específico del mercado. Por ejemplo, los grandes
fabricantes de bienes de consumo (Nestlé, Unilever, Procter & Gamble) han acumulado experiencia y
habilidades en muchos mercados extranjeros que les dan una ventaja sobre la competencia. Estas
habilidades incluyen técnicas para analizar y segmentar mercados, desarrollar programas
promocionales y campañas publicitarias, y administrar campañas introductorias masivas de nuevos
productos y servicios. Se podría decir que habilidades similares en el área de mercadotecnia están
detrás de algunos de los éxitos de Caterpillar e IBM en muchos mercados (la política de Caterpillar de
que un técnico de servicio puede llegar a un sitio dentro de las 48 horas, por ejemplo) y también la
estrecha relación con los distribuidores nutridos por muchas compañías en Japón (ver recuadro,
“Marketing FSAs”).
Las ventajas específicas de la empresa tienden a ser diferentes en diferentes países. Es importante
identificar exactamente cuáles son las ventajas para el país en particular. La investigación de mercado
debe llevarse a cabo para que las necesidades de los clientes y las ofertas competitivas se identifiquen
adecuadamente y se comparen con el producto o servicio de la empresa. Dicho análisis arrojará
directrices sobre qué características deben destacarse en varios países, a fin de colocar a la empresa
en una posición lo más ventajosa posible frente a las ofertas de los competidores.
Esta lógica subyace en la práctica de muchas empresas multinacionales de proporcionar diferentes
productos o servicios desde su línea completa en diferentes países. En autos, pocas de las marcas
estadounidenses se venden en el extranjero, tienen una desventaja diferencial. Muchas marcas
europeas más pequeñas no se introducen en Japón, donde la competencia entre los autos pequeños es
intensa. Los televisores en blanco y negro se venden en los países menos desarrollados (PMA).
El posicionamiento de productos y servicios debe llevarse a cabo con una comprensión clara de qué
segmentos se deben orientar con una ventaja diferencial. Debido a la infraestructura deficiente, en los
países en desarrollo las necesidades de los clientes a menudo son bastante diferentes. Las grandes
cadenas hoteleras multinacionales, como Holiday Inn, están entrando en nuevos mercados dirigidos a
clientes de negocios internacionales o adaptan sus servicios y puntos de precio al nivel de desarrollo
económico en los países. En los países donde los aumentos de voltaje son comunes, muchos
electrodomésticos necesitan "fusibles de choque" para protegerse contra las averías. Se podría diseñar
una versión más robusta y básica de un producto para satisfacer al cliente
MARKETING FSAs an original Czech beer still brewed and sold, complicating
Most companies have several marketing strengths, but are sales in Europe. Also, its light taste relative to most countries’
sometimes characterized by one or two major FSAs. Among beers slows expansion.
global companies with strong marketing, the following FSAs German Henkel’s (detergents) strong presence in the
stand out: European market has been difficult to leverage elsewhere, as
it depends on strong distribution and brand loyalty based on
Strong brand names— Nokia, Coca-Cola, Sony
special washing traditions with respect to water hardness
Products with state-of-the-art technology—Intel, BMW,
and temperatures used, less use of tumble dryers, and fre-
Canon
Advertising leverage—Gillette, Unilever, Nissan quency of washing.
Kao’s (detergents) and Shiseido’s (cosmetics) strengths in
Distribution strength—Starbucks, Microsoft, Kelloggs
distribution at home in Japan, where they have control at
Good value for the money—Dell, IKEA, Toyota
both wholesale and retail levels, cannot easily be duplicated
Other companies have marketing FSAs not easily exploited elsewhere.
overseas: Budweiser’s great brand name asset derives from
necesidades (el síndrome de "lo pequeño es bello"). Pero es importante evaluar hasta qué punto se
pueden mantener las FSA al rediseñar un producto, ya que a menudo, si se pierden, la empresa no
tiene una ventaja diferencial y probablemente no debería ingresar. Los grandes autos estadounidenses
de la década de 1950 consumían demasiada gasolina y fueron construidos demasiado bajos para ser
útiles en carreteras en mal estado, por lo que los fabricantes de automóviles estadounidenses
exportaron desde su base europea en lugar de Estados Unidos.
Los diferentes niveles de aceptación en el mercado de las ventajas específicas del mercado limitan la
Grado en que una empresa puede tener éxito en el extranjero. También limita el grado de
estandarización del esfuerzo de marketing. Volvo, el automóvil sueco, se posiciona como un
automóvil de lujo en algunos mercados extranjeros, pero en casa es un vehículo de transporte práctico
y confiable. No hace falta decir que la publicidad sueca no es particularmente útil como punto de
partida para el marketing de Volvo en el extranjero. Aunque se hablará más sobre este tema en
capítulos posteriores, es necesario subrayar aquí cómo se deben analizar cuidadosamente las FSA para
que las oportunidades (y las dificultades) de un programa estandarizado (con sus costos asociados más
bajos y mejores posibilidades de control) puedan totalmente realizado (o evitado).
Transferibilidad de las FSAs

Cuando la comercialización de las FSA es importante, la posibilidad de transferir estas ventajas a otros
países se vuelve particularmente importante. No todos pueden ser transferidos.
Varios factores pueden hacer que el empleo de las FSA de marketing sea difícil en otros
países. Cuando la televisión comercial no está disponible, es difícil aprovechar las habilidades desarrolladas
en el área de la publicidad televisiva. La renuencia de Procter & Gamble a entrar en los mercados
escandinavos es una ilustración de esto, ahora parcialmente aliviada como la televisión por satélite y los
nuevos canales abren el mercado a la publicidad televisiva. Cuando las FSA se encuentran en canales de
distribución (como en el caso de Electrolux, vea el recuadro “Una habilidad de mercadotecnia transferida”),
ir al extranjero puede implicar tener que crear nuevos canales en el mercado local.
En algunos de estos casos, la producción en el país de mercado podría facilitar el esfuerzo de marketing
local. Por ejemplo, podría facilitar la contratación de distribuidores y distribuidores capaces, ya que la
producción del país anfitrión se puede usar para asegurar a los miembros del canal que habrá suministros en
el futuro.
Una dificultad importante en la transferencia de habilidades de mercadotecnia al extranjero es que estos
factores a menudo representan intangibles, habilidades que residen en las personas y no están "incorporadas"
en el producto en sí (como suele ser la tecnología). El principal medio para completar la transferencia es
emplear personal para trasladar y educar a la población local.9 Debido al nuevo entorno en el que los
expatriados tienen que trabajar, y lo incierto
A MARKETING SKILL TRANSFERRED: through department stores and specialty shops. For a period
ELECTROLUX IN JAPAN of several years the company attempted several variations on
The Electrolux Group is today the world’s largest producer of this approach, all with the same result: Sales were too small
powered appliances for kitchen, cleaning, and outdoor use. to cover costs and the higher price of their product (because
More than 55 million Electrolux Group products (such as of transportation costs, tariffs, and distributors’ markups)
refrigerators, cookers, washing machines, vacuum cleaners, was not considered sufficiently offset by better performance.
chain saws, and lawn mowers) are sold each year to a value Competitors among the domestic producers (Toshiba,
of approximately U.S. $14 billion in more than 150 countries Hitachi, and others) continued to dominate the market.
around the world. Believing that with a proper demonstration of perfor-
Electrolux has long sold its product through door-to-door mance the price differential could be justified, management
salesmen demonstrating the virtues of the product in the of Electrolux decided against all odds to introduce their
home of a prospective customer. Over the years consider- particular selling method in Japan. After extensive training of
able refinement in the sales approach was developed and their Japanese salesmen, the door-to-door approach was in-
taught to new salesmen. The sales technique became one of troduced. The result was an immediate success. Electrolux
the company’s distinctive skills. became a market leader at the upper end of the market.
When entering Japan in the 1970s, Electrolux found ini- Electrolux’s experience vindicates the idea that we should
tial reactions among the trade people toward this type of concentrate on doing what we do best. It also demonstrates
selling approach negative. It was said that the Japanese were the fact that in a new country one does not necessarily have
not used to having unknown people enter their homes and to do things the way they have always been done, not even in
would not allow the salesmen’s entrance. Electrolux first a relatively homogeneous or isolated country such as Japan.
decided to follow the standard Japanese approach of selling Sources: Annual reports; www.electrolux.com.
Como resultado del esfuerzo educativo, las habilidades de mercadeo a menudo no serán
transferibles a un costo razonable. A la inversa, cuando las habilidades de mercadotecnia
proporcionan la ventaja específica de la tecnología básica, el incentivo para ir al extranjero no es
tan fuerte como la ventaja recae en los factores que pueden incorporarse en el producto. Una
excepción a esta regla es el crecimiento de los servicios de franquicia, en el que se crea un
mecanismo específico para transferir habilidades de marketing. Compañías de servicios exitosas
como McDonald's, Kentucky Fried Chicken y Hilton Hotels han estandarizado sus servicios y se
basan en la capacitación de franquicias locales en cada detalle específico de las operaciones diarias,
para garantizar una calidad uniforme en todos los países. Para las empresas manufactureras, tal
inversión en transferencia de tecnología a menudo no es necesaria, ya que el producto final ya
incorpora las ventajas.
La Firma que establece la fabricación en un país de mercado puede ganar y perder algunas ventajas
de marketing en el proceso. Estar más cerca del cliente es siempre una ganancia para una empresa.
Por ejemplo, los distribuidores pueden sentirse más seguros con respecto a los suministros, y los
clientes pueden confiar en el servicio postventa. La empresa se convierte más en un insider porque
puede contratar mano de obra doméstica y crear buena voluntad al ser un buen ciudadano. Los
gerentes de las empresas están más en sintonía con la forma de hacer negocios en el país y llegan a
entender mejor el mercado.
También existe la posibilidad de que un efecto de calidad de país de origen entre en juego. Los
productos exportados incorporan los conocimientos y habilidades de producción, incluidas las
ventajas específicas de cada país, de la empresa local. Algunos clientes preguntarán si estos pueden
transferirse con éxito a la planta en el nuevo país. Cuando Volkswagen comenzó a construir su
modelo Rabbit en Pennsylvania en la década de 1970, los clientes se apresuraron a comprar las
últimas importaciones del modelo de Alemania. La estrategia típica para superar tales dudas de los
consumidores ha sido evitar enfatizar dónde se fabricó el producto. Por supuesto, este enfoque
elimina algunos de los beneficios positivos de la fabricación dentro de un país, por lo que un
enfoque más constructivo es reexportar el producto a casa. Honda, la compañía automotriz
japonesa, exporta su cupé Honda Accord fabricado en Marysville, Ohio, a Japón, asegurando así a
los consumidores estadounidenses que la calidad del automóvil está a la altura de los estándares
japoneses.
FSAs e Internacionalización
There Hay varias formas en las que una empresa puede ingresar a un mercado de país determinado.
Se discutirán en detalle en los Capítulos 5 y 6 sobre estrategias de entrada. En principio, se pueden
identificar cuatro modos diferentes: exportación directa, licencias, alianzas e inversión extranjera
directa (en capacidades de producción o venta). En la exportación pura, el producto simplemente se
exporta a un distribuidor designado en el país del mercado; Las licencias y las alianzas “transfieren”
algunas ventajas de propiedad mediante un acuerdo contractual a una empresa en el país del mercado;
e inversión extranjera directa (IED) significa que la empresa invierte dinero en operaciones
subsidiarias en el país.
La pregunta más básica cuando se va al extranjero es cómo la compañía puede obtener una recompensa razonable
o un retorno sobre sus ventajas específicas de ir a la industria. Como una alternativa, una empresa podría vender
sus FSA (ya sea en patentes, nombres de marca o tecnología de proceso) a un comprador local para su uso. Esta es
la opción de "externalización" de licencia o alianza. Si el mercado
para que tales ventajas fueran eficientes en el sentido de que la información era perfecta, el precio que la empresa
podría obtener reflejaría directamente el valor de la ventaja en el mercado final. De hecho, existen varios acuerdos
contractuales de este tipo, algunos de los cuales persisten a lo largo del tiempo (como el otorgamiento de licencias
de embotelladores de Coca-Cola en diferentes países), otros empleados principalmente en las etapas iniciales de
expansión debido a restricciones financieras y de otro tipo (como como la entrada de Mitsubishi en el mercado
automotriz de EE. UU. mediante un enlace con Chrysler Motor Corporation).
Un problema con las opciones de licencia y alianza es que la empresa que ingresa no tendrá la
oportunidad de aprender sobre el nuevo mercado y ampliar su repertorio de habilidades. Además,
puede ser difícil controlar la alianza y supervisar los pagos de regalías del licenciatario (generalmente
un porcentaje de las ventas). A medida que el socio desarrolla las habilidades necesarias de producción
y comercialización, existe el riesgo de que los conocimientos técnicos transferidos se utilicen para su
propia producción, de modo que con el tiempo la ventaja específica de la empresa se erosione
gradualmente. Este problema de disipación podría reflejarse en precios más altos para las licencias,
pero con una previsión menos que perfecta es difícil para la empresa evaluar el nivel apropiado de
regreso. En general, de acuerdo con la teoría, las empresas dejan de compartir (o “externalizan”)
porque pueden obtener rendimientos más altos en sus FSA al" internalizarlos ". 10
En la internalización, la compañía tiene una opción entre la exportación y la inversión extranjera
directa. Ambas vías implican que la compañía ha decidido mantener el control sobre sus ventajas
específicas de la industria, ya sea mediante la producción en el país (la opción de exportación) o la
inversión para producir en el extranjero (la opción de IED). Este es el significado de la internalización.
La elección entre la exportación pura y la inversión extranjera directa (IED) en la fabricación depende,
entre otras cosas, del número y la altura de los obstáculos al libre comercio. Cuando las barreras
comerciales son bajas, a menudo no hay una razón particular para participar en la IED solo para
mantener un mercado. Sin embargo, debido a los aranceles y las barreras no arancelarias, el caso de
la IED es a menudo bastante sólido. Un factor adicional a considerar es la necesidad de asegurar a los
clientes locales adversos al riesgo de un suministro constante. Además, podría surgir el caso en el que
las ventajas específicas de la empresa no sean lo suficientemente fuertes como para superar las
desventajas de ubicación del hogar.
Producción, pero sería si la fabricación se realizara en un tercer país más cercano al mercado. Con el
surgimiento de regiones comerciales, tales patrones son comunes; por ejemplo, los mercados de la UE
a menudo se suministran desde Irlanda y el mercado estadounidense desde México.
El lugar donde se producirá la producción depende de las CSA junto con las barreras al comercio
encontradas en los países donde se produce la fabricación. La exportación "pura" desde un país de
origen es simplemente un caso especial en el que los CSA en el hogar y las ventajas específicas de la
Firma son lo suficientemente grandes como para compensar las desventajas de ubicación (incluidos
los costos de transporte y la falta de familiaridad con el mercado; consulte el recuadro "Country-
Especifc Advantages and FDI: Rossignol ”).
FSAs y costos de Transacción

Al énfasis en las FSAs en la teoría de la internalización se le puede dar una interpretación teórica
equivalente en términos del marco de costos de transacción de Williamson. Dado que este marco
ha demostrado ser útil para determinar el modo de entrada al extranjero, la teoría es relevante para
11
el comercializador global.
COUNTRY-SPECIFIC ADVANTAGES close to the large individual target markets in order that
AND FDI: ROSSIGNOL these trends be anticipated correctly.”
Foreign Direct Investment can be preferable to exporting From these manufacturing bases, Rossignol has ex-
even if the formal trade barriers are small. One reason is the panded its product line into related sports equipment and
country-specific advantage associated with manufacturing in clothing, partly by acquiring existing domestic brands and
the market country. The French ski manufacturer Rossignol’s converting them to the global Rossignol name. External pro-
experience represents one of these cases. duction outside France accounted for 40 percent of total
As its share of the French market reached saturation, the revenues in 2000 and increased steadilyover the next few
management of Ski Rossignol realized that further growth years. In 2005 the company was taken over by American
was possible only through expanded international involve- Quiksilver, but retained a French president.
ment. Initially the company sought to do that by exporting The company has leveraged its acquisitions to establish
from France, establishing sales offices (commercial sub- itself as a leader in a particular niche of the sports and leisure
sidiaries) in many of its target country markets, and improv- market. Still, warmer winters have taken their toll, and the
ing its distributor network. future of the ski business is uncertain. The company has
Because of problems with floating exchange rates and dubbed itself a “mountain lifestyle brand,” and made an ef-
bad experiences with dock strikes and long transportation fort to smooth out seasonal variations in sales by selling ski
delays, the company decided to turn to FDI in manufactur- and snowboard equipment in the winter and hiking and
ing. It established plants in Switzerland, Italy, Canada, Spain, mountain climbing equipment in the summer. There is some
and the United States all within a span of about four years. good news. Taking a page from the big advertisers of ath-
These sites, except Spain, were chosen because of their letic shoes, the company hired American Lindsey Vonn as
proximity to large ski markets (low labor costs influenced the their spokesperson, and scored big as she skied to the 2008
Spain location). The company management stated: “Skiing World Cup downhill crown on Rossignol skis.
trends change quickly, and with differences across countries. Sources: Thorelli and Becker, 1980, pp. 21–23; “Rossignol Aims for
Furthermore, skiing conditions vary among countries and 5% Growth in 2002,” Les Echos, July 20, 2001; “Adventures on Skis
even (in the case of Canada and the U.S.) between neigh- Teams with Club Rossignol, Swissair and Sabena for Unique Euro-
pean Winter Vacations,” PR Newswire, September 11, 2001;
boring countries. With the rapid changes compounded by www.rossignol.com.
national and international differences, we needed to stay
En general, los costos de transacción son costos incurridos al completar una transacción entre
un comprador y un vendedor. Además de los costos obvios, como los cargos de transporte, los
impuestos sobre las ventas y las comisiones de intermediación, a menudo también se incurren otros
costos. Los ejemplos incluyen cómo establecer contacto entre el comprador y el vendedor, las
traducciones para comunicarse en diferentes idiomas, el riesgo de que el producto no siga las
especificaciones acordadas, los malentendidos en las negociaciones de precios, etc. Estos
obstáculos crean los costos incurridos por las partes en la transacción y, a menos que se obtengan
ganancias suficientes del intercambio, los costos pueden prohibir el comercio.
Las actividades que se requieren para superar estas barreras se pueden denominar
haciendo "funciones. Como la especialización tiende a reducir los costos, es probable que un
volumen suficiente de transacciones de cierto tipo genere diferentes agentes que se especialicen en
estas actividades. Un ejemplo de este tipo de instituciones ocurre en el marketing de exportación,
donde los importadores, agentes y distribuidores sirven para vincular a compradores y vendedores
a través de las fronteras y dependen de su red de información global para detectar oportunidades
comerciales en las que pueden obtener una comisión rentable.
Como alternativa al empleo de agentes externos o creadores de mercado, una Firma puede
asumir tales funciones por sí misma. El vendedor de un producto puede proporcionar el crédito, el
almacenamiento o el seguro necesario para completar la transacción, mientras que el comprador
puede asumir la responsabilidad del transporte, por ejemplo. Al establecer una filial de ventas en el
país del mercado, el exportador podría incluso asumir las funciones de importación,
almacenamiento y distribución sin la asistencia de agentes independientes. Estos casos de
integración vertical representan ejemplos del principio de internalización. En el marco de la teoría
de costos de transacción, la internalización ocurre cuando el más eficiente (el menor costo)
Los medios para efectuar una transacción se producen dentro de la propia empresa.
Como hemos visto, una ventaja típica de la tecnología es una marca reconocida a nivel
mundial. Desde el punto de vista de los costos de transacción, una marca establecida sirve para
reducir el costo del intercambio ya que el comprador puede confiar en la calidad del producto, y
los costos de "búsqueda" se reducen. Si esta confianza se pierde, porque las operaciones de la
empresa en el extranjero no se controlan adecuadamente, la teoría de los costos de transacción
predice que la empresa perderá al cliente. El valor de la marca se diluirá y la empresa perderá su
FSA. Esto significa que los costos de transacción son muy altos, y tanto los clientes como la
empresa pueden perder.
A los especialistas en marketing global les gusta decir que "queremos que sea fácil hacer
negocios con ellos". Lo que esto significa es que los intercambios son rápidos y eficientes, los
costos de transacción son bajos y el valor de la marca se mantiene. Los bajos costos de
transacción de un fuerte valor de marca benefician tanto al comprador como al vendedor .
FSAs en la cadena de valor

El concepto de cadena de valor sugiere que las actividades de la empresa en la transformación de materias primas y otros insumos
en bienes finales se pueden ver como una colección de tareas complementarias y secuenciales, cada una de las cuales agrega
valor al producto.12 Algunas tareas están en operación (adquisición). , diseño, fabricación y comercialización), otras son
actividades de apoyo (finanzas, personal). El concepto es una elaboración de la noción de valor agregado en la teoría económica,
que no especifica las actividades dentro de la empresa, sino que simplemente ve a la empresa como una caja negra
transformadora entre entradas y salidas.
La cadena de valor es la secuencia "internalizada" de operaciones emprendidas por la empresa. La empresa integrada
verticalmente tiene una larga cadena de valor, mientras que una empresa menos integrada se enfoca solo en algunas de las
operaciones. "Deconstruir" la cadena de valor es equivalente a la externalización. La forma en que McDonald's, la cadena de
restaurantes de comida rápida estadounidense, opera en diferentes países es instructiva. En los Estados Unidos, la compañía ha
externalizado actividades importantes al contratar firmas independientes para suministrar carne, papas, pan y otros ingredientes
y al permitir que los empresarios independientes abran franquicias.
puntos de venta. Sin embargo, McDonald's inspecciona las operaciones y mantiene estrictos controles de calidad en todas las
fases del negocio. En Europa, los proveedores también son productores locales independientes, pero algunos locales
franquiciados clave (incluido uno en los Campos Elíseos de París) son propiedad de McDonald's, principalmente con fines de
calidad. En Moscú, McDonald's encontró que era necesario desarrollar sus propios proveedores, ya que los proveedores locales
no podían proporcionar la calidad necesaria.
La figura 2.4 muestra cómo dos empresas competidoras, Panasonic y Radio Shack, han configurado sus cadenas de valor en la
electrónica de consumo de manera diferente. Si bien el fabricante gigante Panasonic no tiene participación directa a nivel
minorista, Radio Shack, principalmente un minorista, no tiene componentes propios de fabricación. Esto muestra cómo las
diferentes FSA de las empresas se pueden aprovechar a diferentes niveles en la cadena de valor para los bienes de consumo
electrónicos.
En el marketing global, la etapa de la cadena de valor que mejor se puede aprovechar, y donde se alojan las FSA, podría no ser
la misma que en casa. Por ejemplo, en los mercados de Si la empresa tiene una experiencia limitada o si los productos se
encuentran en una etapa diferente del ciclo de vida, la licencia de una tecnología a un fabricante local podría ser preferible a
IKEA, the Swedish-based

furniture and home
furnishings specialty retailer,
serves a global market. Here, a
shopper visits an IKEA store in
the United Arab Emirates.
Ed Kashi
fabricación y venta del producto. Comenzar con una perspectiva de mercado, por el contrario, tiende
a bloquear la administración en un enfoque estrecho en vender a mercados extranjeros el mismo tipo
de producto que se vende en casa.
La cadena de valor puede cambiar con el tiempo, a medida que aparecen nuevas formas de combinar
actividades y los empresarios aprovechan las oportunidades para simplificar todo el flujo, desde las
materias primas hasta el consumidor final (un proceso llamado racionalización industrial). Por
ejemplo, el minorista sueco de muebles IKEA desarrolló una nueva fórmula para vender muebles para
el hogar. En lugar de exhibir muebles terminados en las tiendas del centro y luego enviarlos a las casas
de los compradores como lo hacían los minoristas de muebles tradicionales, IKEA creó una tienda de
autoservicio desde la cual los compradores podían llevar sus muebles el mismo día.
Al diseñar muebles en piezas de fácil montaje y ubicarse en centros comerciales suburbanos donde
los clientes vienen en automóvil, IKEA ha podido ofrecer estantes para libros, mesas, sillas e incluso
camas en cajas de cartón fácilmente transportables. Los muebles ensamblados de la sala de exhibición
están claramente etiquetados con precios, números de inventario y unidades disponibles, y el cliente
puede caminar y hacer una lista de compras sin ayuda. Después de presentar la lista al cajero y realizar
el pago, mientras el pedido se envía automáticamente a la sala de existencias, el cliente se dirige a la
puerta de atrás y recoge las cajas empaquetadas. De hecho, IKEA ha desarrollado una nueva cadena
de valor (o un nuevo "modelo de negocio"), en la que el cliente realiza más trabajo que antes. A
cambio, los precios son
Mucho más bajo. IKEA pronto se aventuró en el extranjero y se convirtió en el primer minorista de
muebles exitoso a nivel mundial.13
FSAs, CSAs, y Regionalización

Como vimos en el Capítulo 1, en muchas empresas las estrategias regionales dominan las estrategias globales
totales. En lugar de operar en todo el mundo, la multinacional típica se enfoca en una o dos regiones, incluida la
región local. Las empresas asiáticas hacen negocios principalmente en Asia, y tal vez en América del Norte, las
empresas estadounidenses hacen negocios en América del Norte y, en segundo lugar, en Europa, y así
sucesivamente.
En tales casos, las CSA y las FSA discutidas aquí deben definirse con respecto a la región relevante. En cierto
sentido, no hace falta decirlo, pero las implicaciones deben subrayarse explícitamente. El énfasis observado en las
regiones cercanas al hogar puede explicarse por el menor valor de las CSA y las FSA en los mercados distantes.
Las CSA a menudo son positivos en la región de origen y en la siguiente región, y mucho menos
en otros lugares. Por ejemplo, mientras que los autos japoneses se desempeñan bien en Asia y los
Estados Unidos, lo tienen mucho más difícil en Europa. Lo mismo es cierto para los coches coreanos.
Se pueden observar patrones similares para otras categorías de productos. Por supuesto, los países de
las regiones de origen no siempre son tan positivos sobre el país de origen de una marca. Aunque los
lazos históricos y las similitudes en las culturas pueden sugerir afinidad, la memoria de las
animosidades de la época de la guerra a veces invalida ese sentimiento. Un caso típico es la frágil
relación de Japón con China y Corea. De la misma manera, los productos coreanos tienen una ventaja
especial sobre los competidores japoneses en China, por las mismas razones históricas.
La misma ventaja se aplica a las FSA en las regiones más cercanas a casa. Por ejemplo, la
familiaridad y el gusto por las marcas son más fáciles de generar cuando la propagación de los medios
de comunicación es hacia naciones más cercanas, donde la afinidad cultural y la similitud del lenguaje
son mayores. Una marca verdaderamente global como Coca-Cola tiene más problemas para traducir
su nombre al chino mandarín para el mercado chino que la bebida local japonesa Calpis (básicamente
leche con sabor a yogur) o su refresco coreano Coolpis, que puede usar caracteres chinos de kanji
directamente.
La transferencia de la FSA no solo es más fácil de acercar a los países, sino que también lo es la
probabilidad de que las FSA sean valoradas positivamente. El diseño tradicional de productos en
Alemania enfatiza la funcionalidad y la durabilidad, cualidades que desean sus vecinos del norte de
Europa. Por el contrario, el diseño italiano se caracteriza más por el estilo y la estética, más apreciados
por los mediterráneos. El enfoque inicial japonés en la miniaturización ha tenido un buen desempeño
en los mercados asiáticos donde las personas son más pequeñas, pero en los mercados occidentales no
se aceptó inicialmente la ligereza y la sensación. Pero esto cambió con la clara superioridad de la
tecnología japonesa. Ahora, por supuesto, incluso las personas occidentales de huesos grandes parecen
encontrar fácilmente los botones pequeños en sus teléfonos celulares.
La facilidad de transferencia y la mayor aceptación de las CSA y las FSA en los mercados de los
países más cercanos al hogar ayudan a explicar por qué tantas empresas multinacionales son realmente
regionales en lugar de verdaderamente globales. De la misma manera, el vendedor global usualmente
es más fácil comenzar a expandirse en el extranjero al ingresar a países cercanos. Volveremos a
esto de nuevo en el Capítulo 5.
Extendiendo el modelo de las "cinco fuerzas" de Porter

Debido a que las ventajas competitivas que se presentan en las CSA y FSA de una empresa
generalmente varían en los mercados de los países, es necesario analizar el entorno competitivo en
cada mercado. Este análisis se basa mejor en el modelo de "cinco fuerzas" de Porter.14 El modelo
identifica cinco fuentes de presiones competitivas sobre la empresa en una industria determinada:
rivalidad, nuevos participantes, sustitutos, poder de compra y poder de proveedor. El análisis de Porter
se puede ampliar para lidiar con la competencia global en los mercados de varios países.
Rivalidad
La intensidad de la rivalidad competitiva entre las firmas que compiten directamente en el mercado
de un país es la fuerza competitiva más obvia. Este es el modo de competencia centrado en la teoría
económica. En el marketing global es útil separar a los competidores en compañías nacionales y
extranjeras. En muchas industrias, como los autos, esta división se acerca a una división en lo que
Porter llama grupos estratégicos.
Grupos estratégicos
Un grupo estratégico está formado por competidores con recursos aproximadamente similares y
mercados objetivo similares. Estos dos factores se combinan para hacer que los rivales sigan
estrategias similares. En autos, los tres fabricantes de automóviles estadounidenses (GM, Ford y
Chrysler) tienden a formar un grupo, al igual que los japoneses (Toyota, Nissan, Honda y Mazda).
Los dos fabricantes alemanes BMW y Mercedes también forman un grupo natural, pero Volkswagen
es diferente, quizás en un grupo con los japoneses. Las agrupaciones en sí mismas no son
necesariamente importantes, y cambian con el tiempo a medida que las fusiones y adquisiciones
desdibujan las fronteras.
Pero los grupos estratégicos son útiles para el análisis competitivo, ya que sugieren la posible dirección
estratégica que pueden tomar las compañías y qué otras compañías monitorean de cerca. Cuando Sony
presenta un nuevo producto, otros fabricantes de electrónica japoneses generalmente seguirán sus
propias versiones. En la batalla mundial en curso entre Coca-Cola y Pepsi-Cola, cuando Pepsi compró
a Tropicana, la fabricante de jugos, Coke respondió intentando comprar la Orangina de Francia, solo
para ser bloqueada por un juez francés alertado por los abogados de Pepsi.
Competidores nacionales
En la mayoría de los mercados nacionales, habrá un grupo de compañías nacionales que
tradicionalmente han servido al mercado local. En nombre de la seguridad nacional, muchas naciones
han instituido políticas dirigidas hacia la autosuficiencia en alimentos, transporte, bienes industriales
y tecnología básica. Por ejemplo, la mayoría de los gobiernos en el pasado controlaban las
telecomunicaciones y el transporte aéreo y subvencionaban a los agricultores. Con efectos similares,
las regulaciones que apoyan a las pequeñas empresas y los minoristas contra la propiedad extranjera
y los sentimientos de los clientes a favor de los bienes locales se han combinado en el pasado para
crear barreras de entrada para las empresas extranjeras y ventajas para los productores nacionales.
Con la desregulación, la privatización y la integración global a través de bloques comerciales, estos
factores están disminuyendo gradualmente en importancia. Sin embargo, estos cambios no se
producen de la noche a la mañana, y la crisis financiera mundial a fines de los años 90 condujo a un
retroceso en algunos países contra los mercados libres y la integración económica. Como resultado,
en muchos mercados de países, los competidores nacionales aún tienen ventajas especiales. El famoso
"Reinheitsgebot" ("Ley de pureza") en Alemania, una reglamentación antigua y ahora enmendada que
prohibía el uso de ingredientes de conservación artificial en la cerveza, bloqueaba efectivamente la
entrada extranjera y hacía que la producción local fuera una necesidad (razón por la cual muchas
localidades En Alemania todavía tienen su propia cerveza local). Las compañías nacionales tampoco
se quedan atrás y observan cómo entran los competidores extranjeros. En 1998, las tres grandes
compañías automovilísticas estadounidenses patrocinaron conjuntamente una campaña publicitaria
para alentar a los compradores de automóviles a mostrar lealtad a sus conciudadanos comprando
marcas estadounidenses.
Debido a que las barreras de entrada son importantes para determinar el modo de entrada en un
mercado, las barreras se analizarán con más detalle en el Capítulo 5.
Competidores extranjeros
Especialmente en los mercados globales, los operadores extranjeros tienden a ser los competidores
más directos de una empresa globalizadora. Como se mencionó anteriormente, las empresas
extranjeras a menudo pueden ser analizadas como un grupo estratégico separado, lo que facilita la
predicción. Esto no significa que estas empresas estén colusando o que se imiten entre sí. Más bien,
es la similitud de su situación estratégica lo que tiende a sugerir estrategias similares. Los grandes
conglomerados coreanos, como Samsung, LG y Daewoo, han seguido la misma estrategia inicial de
OEM (fabricación de equipos originales) en los mercados occidentales de electrónica de consumo para
obtener acceso sin mucho conocimiento de las preferencias de los clientes.
Entre las empresas extranjeras es útil distinguir compañías globales ya que, como como se vio
anteriormente, sus recursos competitivos tienden a ser mayores que los de otras firmas. Debido a que
este tema es amplio, el análisis de los competidores globales se tratará en una sección separada a
continuación. En general, para entender a los competidores extranjeros es útil analizar sus actividades
en otros mercados. Por ejemplo, para predecir la estrategia probable de una compañía como Mars en
el mercado chino de confitería es útil observar el agresivo ataque de la compañía en los mercados del
este de Europa.
Los bloques comerciales regionales también desempeñan un papel en la determinación de las ventajas
y desventajas de los competidores extranjeros. Las empresas extranjeras que se encuentran dentro de
un área comercial tienen una ventaja sobre otros competidores extranjeros. Aunque la Unión Europea
no está tratando de convertirse en una fortaleza de Europa con aranceles externos elevados (pocos
aranceles son más altos que 10 por ciento), las ventajas de la fabricación dentro de Europa son tales
que muchas empresas norteamericanas y asiáticas invierten en producción dentro de la UE. La
competitividad de las empresas europeas es lo suficientemente alta como para que cualquier
desventaja de costos sea importante para los participantes no europeos.
CITIBANK IN EMERGING MARKETS At the high end, the bank offered special privileges to
Banking, both retail and commercial, was one of the slowest customers who maintain balances of $100,000. Beyond the
areas of the economy to change in eastern Europe. But rich wood veneer, peach carpet, and potted palms in the
today, banking in even a country like Russia, although risky, main lobby, these customers were given access to a third-
is no longer off limits. As Western banks entered, the target floor wet bar with free drinks adjacent to the safe-deposit
segment they chose was not one might have expected. boxes. Initially the bank found 12 customers who qualified—
Rather than aiming for the mainstream market, the early hardly sufficient for a very profitable operation— but well
entries were upscale, catering to the elite. The pattern was suiting a prestige-raising business that generated favorable
set by Citibank, the large American multinational bank. word-of-mouth advertising and intimidated potential
In 1994, when Citibank opened its first branch in competitors.
Budapest, it decided that the best strategy was to offer up- The same strategy has proved useful in other ex-communist
scale services not matched by any domestic competitors. This markets as well, and Citibank now has extensive operations
made the bank less dependent on building volume, and the in eastern Europe, and even in Russia. And taking the risks
bank’s research suggested that there would be enough cus- has paid off—it does have the strong first-mover advantages
tomers for higher-margin service packages. The bank offered with the upper-end account holders.
cash machines, then still rare in eastern Europe, but to qual- Sources: Saul Hansell, “Citicorp Announces High-Level Personnel
ify, the customers needed to maintain a minimum balance of Shifts,” New York Times, July 1, 1995, p. D5; Jane Perlez, “Citibank
$250, a little less than the average salary in the country. In in Budapest: ATM’s and Potted Palms,” New York Times, June 22,
the first year, about 4,000 accounts were opened, 70 percent 1995, p. D7; www.citigroup.com.
Hungarians, the rest foreign residents of Budapest.
Nuevos entrantes
Otra fuerza competitiva es la amenaza de nuevos participantes en el mercado de un país. Si bien Porter
se preocupaba principalmente por los nuevos participantes en una industria, como Disney que compra
televisión ABC o los bancos que ingresan en el negocio de valores, la amenaza se aplica por igual, si
no más, a los nuevos participantes en un nuevo mercado extranjero. En particular, es importante que
el comercializador global se dé cuenta de que otras compañías globales también pueden ingresar al
mercado de un país bajo consideración, y que el orden de entrada puede afectar directamente las ventas
y las cuotas de mercado obtenidas. Esto es más fácil de ver en los mercados emergentes que se han
abierto recientemente. La entrada temprana de Citibank en Europa oriental es sugestiva (ver recuadro,
“Citibank en mercados emergentes”).
Sustitutos
En los nuevos mercados donde las condiciones son muy diferentes del mercado local y las preferencias
de los consumidores también difieren, el producto o servicio puede enfrentar nuevas variedades de
productos. Esto es particularmente cierto para productos alimenticios y bebidas. La comida rápida en
Asia implica fideos instantáneos, los perritos calientes se sirven como comidas completas con papas
y verduras en el norte de Europa, los belgas aman a sus buñuelos, etc. La leche es una bebida inusual
en muchos países, como el café en otros. Los sustitutos domésticos varían en el transporte (rickshas,
bicicletas), estilos de ropa y, por supuesto, deportes y entretenimiento.
En general, cuando los mercados son multidimensionales, el producto o servicio globalizado no solo
debe adaptarse a las costumbres y preferencias locales, sino que también es probable que encuentre
diferentes sustitutos. Cuando McDonald's abrió sus primeros establecimientos en Rusia, los rusos
respondieron con una cadena de tiendas de comida rápida que servían blinis y otras especialidades
rusas. Kellogg's todavía está tratando de convencer a las personas de todo el mundo para que cambien
de los cereales calientes a los fríos. KFC en Japón logró con éxito el hábito de que las madres sirvieran
ramen caliente, un plato de fideos, logrando que muchas cambiaran a pollo frito en la premisa de que
ayuda a construir cuerpos fuertes en niños pequeños.
Poder del comprador

Las dos últimas fuerzas identificadas por Porter se relacionan con lo que el economista John Kenneth
Galbraith ha denominado poder compensatorio. Donde los compradores son fuertes, ya sea porque
son pocos y grandes o porque tienen muchas alternativas para elegir,
have tener el poder de contrarrestar los intentos de un vendedor de aumentar los precios. Simplemente
cambian sus compras o presionan al vendedor. Estas fuerzas se trasladan directamente al caso global.
En países con gran propiedad gubernamental de empresas, el único cliente puede ser una agencia
gubernamental. Esto puede ser cierto para los servicios públicos como la generación de energía y las
telecomunicaciones, pero otras industrias también se ven afectadas. Por ejemplo, la venta de licores y
la publicidad están altamente reguladas en muchos países, con los monopolios públicos el agente de
compras, eliminando virtualmente la capacidad de las empresas para crear una diferenciación
significativa de productos o servicios y ventajas competitivas.
Poder del proveedor

Unas fuerzas similares pueden actuar en el lado de los proveedores de la empresa. Si los proveedores
son grandes o hay pocas alternativas de suministro, el vendedor se verá obligado a pagar precios más
altos por los insumos que de otra manera, reduciendo los márgenes de ganancia. En algunos países
donde existe una amplia cooperación entre las empresas, un participante puede tener dificultades para
establecer la red requerida de distribuidores y otros intermediarios. Los competidores nacionales con
redes establecidas tendrán una ventaja decidida.
Rivalidad Entre Competidores Globales

As Como vimos en el Capítulo 1, los competidores globalizadores obligan a muchas compañías a considerar
"volverse globales". De hecho, para cualquier compañía que contemple una estrategia global, la principal rivalidad
a menudo será con otras compañías globales. Los competidores globales son siempre una amenaza para ingresar
a cualquier mercado local donde actualmente no tengan presencia. Además, el competidor global generalmente
tiene disponibles mayores recursos y un repertorio más amplio de acciones competitivas. Estos activos hacen que
sea un competidor más fuerte y también dificulta la predicción de sus acciones y reacciones.
Fuerza competitiva
Los competidores globales tienden a poseer mayores recursos financieros que otras compañías, en parte porque se
necesita dinero para ser global, pero también porque su presencia en muchos países facilita la recaudación de
fondos en la ubicación más favorable, por lo general, donde la compañía tiene una alta cuota de mercado y poca
competencia, utilizando sus marcas como generadores de efectivo ("vacas de efectivo" en lenguaje estratégico).
Debido al desafío que implica la gestión en una empresa global y la posibilidad de recurrir a un grupo más grande
de talentos, el competidor global también tiende a tener acceso a una mejor capacidad de gestión. Si uno también
recuerda que la red global puede ser un activo competitivo oculto, no es sorprendente que las redes locales
necesiten una legislación protectora para ser competitivas.
El análisis de la fortaleza competitiva también debe abordar la intención estratégica del competidor global en
cualquier mercado local en particular.15 Las firmas estadounidenses acostumbradas a considerar a América del
Norte su mercado primario deben recordar que también lo hacen muchas empresas multinacionales.
Compañías internacionales de otros países, como Sony y Honda de Japón, Volvo y Saab de Suecia, y Unilever y
Shell de Europa. Cuando un competidor global ingresa a un determinado mercado, su intención no es
necesariamente una actividad profesional, pero (como vimos en el Capítulo 1) el objetivo estratégico puede incluir
una serie de otros objetivos. Dado que lo que le importa a un competidor global suele ser el apalancamiento total
de los activos invertidos en la red global, la empresa global puede aceptar pérdidas en uno o más mercados siempre
que el desbordamiento a otros mercados sea positivo. Y dado que la solidez financiera del competidor global hace
que una visión a largo plazo sea factible, dicha compañía puede esperar mucho tiempo para el cambio.
Repertorio competitivo
El repertorio competitivo ampliado del competidor global incluye, en primer lugar, la capacidad de atacar a un
competidor en varios mercados y, de la misma manera, la capacidad de defender un mercado al contrarrestar en
otros lugares. Lo global
el competidor también puede participar en movimientos competitivos integrados.16 Por

ejemplo, las guerras de precios seleccionadas pueden iniciarse en algunos mercados para ocupar
a los competidores, mientras que los nuevos productos se prueban e introducen en otros
mercados. Esta fue la táctica utilizada por los fabricantes de televisores japoneses cuando se
mudaron a los mercados occidentales, utilizando su mercado local como campo de pruebas para
la innovación técnica. El competidor global también puede secuenciar las introducciones de
nuevos productos y el lanzamiento de una nueva campaña en todo el mundo, maximizando el
efecto de las ganancias de boca a boca y derivadas de la comunicación masiva global.
Es importante reconocer que el competidor global calificado no tiene que ceder mucho a las
compañías nacionales en presencia local. El competidor global emplea nativos que ganan
considerablemente cuando el competidor global lo hace bien. Los concesionarios Honda y
Toyota han sido entradas a la riqueza para sus concesionarios estadounidenses, por ejemplo. En
la mayoría de los países, los locales que tienen los derechos de distribución territorial para
compañías globales como Dunlop, Coca-Cola y Caterpillar lo han hecho muy bien.
Finalmente, es difícil para una empresa de fabricación nacional conservar la lealt ad de los
nativos cuando los componentes de materias primas se importan de ubicaciones extranjeras. Sea
testigo del mercado de automóviles. Es probable que Honda emplee a más estadounidenses que
Chrysler, ya que Honda se esfuerza por convertirse en un insider en los Estados Unidos.
Rivalidad global
La mayor fuerza y el repertorio ampliado del competidor global significan que el alcance de la
competencia de marketing se amplía. La historia de Kodak-Fuji es ilustrativa. Vea el recuadro
"La batalla (continua) de Kodak-Fuji".
La ilustración de Kodak-Fuji muestra cómo el competidor global puede usar su red global y su
presencia en muchos mercados para realizar sorpresas competitivas. La publicidad global
también es un arma competitiva que puede dar buenos resultados a la empresa global. La
experiencia de Coca-Cola en Rusia es un ejemplo. Pepsi-Cola, su gran rival, marcó un golpe en
la década de 1970 cuando el presidente Nixon ayudó a Pepsi a quedarse con el solitario.
Licencia para embotellar cola en la Unión Soviética. Cuando el mercado ruso se abrió después
de la caída del Muro de Berlín, Coca-Cola tuvo que venir desde muy atrás para alcanzar a Pepsi.
Coca-Cola, que utiliza anuncios publicitarios a nivel mundial en la televisión satelital con
énfasis en "The Real Thing" y que satura la publicidad en el canal de noticias global de la CNN,
se convirtió en la cola de los nuevos tiempos y relegó a Pepsi a un estatus inferior como una
marca rusa casi doméstica, que recuerda a la pasado comunista En unos meses, Coca-Cola había
capturado porciones de participación de mercado de Pepsi. 17
Los competidores globales pueden elegir en qué mercados luchar contra un competidor. Pueden
elegir cómo atacar a un accionista dominante en un mercado dado. Los competidores glo bales
siempre deben tenerse en cuenta incluso cuando todavía no están presentes en un mercado o
segmento determinado. La defensa contra competidores globales puede implicar algunas
maniobras hábiles y algunos esfuerzos de pérdida de pérdidas cuando las acciones de la empresa
no son rentables por sí mismas. El objetivo es a menudo neutralizar la amenaza global.
Esco, un pequeño fabricante estadounidense de componentes y piezas de repuesto para
maquinaria de movimiento de tierras, siempre ha tenido un acuerdo de licencia con Mitsubishi
Heavy Industries, miembro de una gran empresa de Mitsubishi keiretsu en Japón. En lugar de
intentar ingresar a Japón y vender a Komatsu, Kubota y Caterpillar Japan, Esco ha cedido el
mercado a Mitsubishi. A pesar de los inconvenientes, el contrato le permite a Esco mantener un
control sobre Mitsubishi y su posible expansión a los mercados asiáticos donde está fuerte. Por
ejemplo, como el contrato se renegoció a fines de la década de 1980, Esco redujo su reclamo
de regalías y el control que ejerce sobre las ventas reales para mantener las prohibiciones contra
las ventas de Mitsubishi en Corea y otros países asiáticos. La alternativa fue cancelar el acuerdo
de licencia, que habría abierto la puerta a Mitsubsihi para ir al extranjero, utilizando la
tecnología aprendida de Esco para empezar. Anticipando problemas similares en el futuro, Esco
se ha comprometido desde entonces en una política de crear lazos más fuertes con sus
distribuidores asiáticos, un proceso que significa que la compañía se está volviendo cada vez
más global.
THE (CONTINUOUS) KODAK–FUJI BATTLE to refocus its energies from the U.S. market and protect its
By the early 1980s Fuji film, the Japanese “poor second” home turf by matching the new film and its promotions. This
competitor to American Kodak, had long tried to make a was done successfully by working closely with channel mem-
dent in Kodak’s home market. Despite competitive products bers, creating entry barriers by relationship marketing. Claim-
and successes in Europe and other foreign markets, Fuji had ing unfair discrimination, Kodak challenged these methods in
never been able to muster the brand awareness necessary to the court of the World Trade Organization in Geneva. In
make it big in America. But in 1984 all that changed. When 1998, however, the WTO found no unfair Fuji advantage,
the Los Angeles Olympic Committee approached Kodak admonishing Kodak to “try harder.”
about becoming the “official” film for the 1984 Summer The new battlefield is China. Fuji was the first entrant,
Olympics, Kodak managers vacillated. They thought the capturing some first-mover advantages by selecting prime
potential incremental gains to Kodak consumer-awareness locations. By 1993 Fuji had 70 percent of the market. With
and goodwill hardly justified the steep $20 million price tag Kodak’s entry and the presence of an improved and less
suggested by Peter Ueberroth, the business-oriented leader expensive local competitor, Lucky, Fuji’s share had fallen to
of the Olympic Committee. A small notice reporting the 30 percent by the beginning of 2001. Launching an all-out
conflict in a British newspaper caught the attention of a Fuji counterattack by the Chinese New Year on the famous
manager in London, who promptly telephoned the Fuji U.S. Bund in Shanghai, Fuji overnight covered all photo stores
headquarters in New Jersey. Within hours the Fuji home in Fuji green. No Kodak yellow was to be seen. But the
office in Tokyo agreed to offer Ueberroth what he asked, and attack backfired when price competition became fierce and
Fuji became the official sponsor of the Olympics. no store could make a profit. Striking back, Kodak induced
The story does not stop there. The Kodak managers real- a number of Fuji stores and photo developers to shift to
ized that their reluctance had inadvertently opened the door Kodak processing by offering more support and being
for their main global competitor. Their evaluation of the ben- more selective in its choice of stores, ensuring a more sta-
efits and costs of the sponsorship had failed to take competi- ble profit base.
tive considerations into account. A counterattack seemed Of course, with the advent of digital cameras that use no
necessary, partly to rejuvenate the flagging spirits within the film, this is to some extent a a battle of dinosaurs. But now
company. Kodak management decided to launch a market- both companies are duking it out in the digital print market.
ing offensive in Japan, Fuji’s home market stronghold. Devel- Sources: Johansson and Segerfeldt, 1987; Washington Post, June
oping a revamped but still recognizably “Kodak yellow” 26, 1995, p. A12; “Vivid Picture: Kodak Marketing Prowess Out-
package with Japanese print, and capitalizing on a superior Develops Fuji, Lucky,” China Online, June 15, 2001; “Eastman
new “200” film, Kodak saturated Tokyo with street giveaways Kodak, Fujifilm and Konica Minolta Establish EVERPLAY Standard,”
Kodak press release, February 22, 2006.
and storefront displays. The full-court press worked. Fuji had
Estrategia y los tres sombreros

The Las perspectivas basadas en los recursos y las estrategias basadas en el mercado difieren en
importancia para las tres fases del marketing global.
En la fase de entrada al exterior, luego de una evaluación preliminar del mercado exterior.
Potencial, la perspectiva estratégica basada en los recursos dominará. La Firma debe decidir qué tiene
que ofrecer, qué puede hacer bien y cómo debe ingresar al extranjero. La entrada en el extranjero con
frecuencia se inicia mediante un pedido de un país extranjero para el producto de una empresa.
Especialmente en las primeras etapas de la expansión global, la evaluación del mercado, los segmentos
de clientes y las ofertas competitivas a menudo se realizan a través de métodos informales y por
intermediarios independientes. La pregunta más urgente es si los intermediarios son confiables.
La fase de marketing local requiere el análisis de clientes y competidores, el enfoque típico de la
estrategia basado en el mercado. Los dolores de cabeza gerenciales generalmente provienen de cambios
imprevistos en las preferencias de los clientes, posibles conflictos de canales, incertidumbre sobre la
efectividad de la publicidad y los recortes de precios de los competidores. Los recursos de la compañía
obviamente hacen una diferencia para el tipo de estrategia de mercado que se puede tener en cuenta y
si se puede mantener una batalla competitiva costosa, pero la principal preocupación en el marketing
local es el análisis en profundidad de las necesidades del cliente y deseos, evaluación de las fortalezas
y debilidades de los competidores reales y potenciales,
Decisiones tácticas a lo largo de las etapas del ciclo de vida del producto y problemas
de calidad y satisfacción del cliente.
Con la gestión global, el enfoque vuelve a la sede y la perspectiva de los recursos. La tarea del gerente de
marketing global ahora es sincronizar los movimientos estratégicos en varios países de todo el mundo,
estandarizando productos y servicios, coordinando actividades y cronometrando nuevas entradas de productos,
todo con la esperanza de una eficiencia sinérgica. ¿Los ahorros de la estandarización compensarán más que la
posible pérdida de ingresos en algunos países? ¿Cómo pueden los gerentes subsidiarios sentirse tranquilos
cuando un nuevo producto se implementa en otro país por primera vez? ¿Cómo podemos hacer que nuestro
agente en el país X informe rápidamente cualquier movimiento del competidor Y? ¿Cuáles son los principales
mercados para nuestro producto? Para este tipo de preguntas, la Firma debe comprender bien sus fortalezas y
debilidades. La cuarta parte del libro mostrará cómo el gerente de mercadotecnia puede moldear y estirar los
recursos de la compañía para convertirlos en una máquina de mercadotecnia efectiva a nivel mundial, utilizando
estrategias globales para encontrar el equilibrio óptimo entre capacidad de respuesta local y global
economías de escala .
Resumen Cuando se va al extranjero, la empresa generalmente no puede estar segura de que las ventajas
de los hogares pueden aprovecharse en los mercados extranjeros. Los clientes no tendrán las
mismas preferencias y los competidores serán diferentes. La transferencia de ventajas a los
mercados extranjeros está llena de peligros: ¿Se puede mantener el servicio al nivel deseado?
¿En qué medida es diferente la infraestructura de marketing? ¿El producto puede funcionar
también en un nuevo entorno? ¿Cuándo la alta calidad ya no es alta? Estas son incertidumbres
que desafían el plan estratégico de mercadeo.
Antes del reconocimiento de los efectos de aprendizaje de la especialización discutidos por
Porter y Krugman, la teoría económica del comercio internacional y la teoría de la empresa
multinacional eran básicamente estáticas, las "teorías del equilibrio" en la jerga económica.
Como hemos visto, la perspectiva global desafía poderosamente una mentalidad estática, y
sugiere que las ventajas no son un hecho determinado. El "volverse global" extiende las
capacidades de la Firma.
Los beneficios dinámicos de la entrada extranjera provienen de competir contra nuevos
competidores y de proveer nuevos y exigentes clientes. Esto es lo que ayuda a construir
nuevas FSA y a mantener la ventaja competitiva. Los mercados globales son importantes no
solo por sus oportunidades de mercado, sino también por las oportunidades que ofrecen para
expandir los recursos de la empresa. Es en la recreación constante de los activos y
competencias de la empresa que la dinámica se beneficia de su comercialización global. El
comercializador global siempre está aprendiendo nuevos conceptos y técnicas.
Este capítulo repasó los principales fundamentos teóricos de la estrategia de marketing
global. La discusión primero enfatizó la necesidad de aumentar la orientación del mercado
con un análisis exhaustivo de las fortalezas y debilidades de la compañía. Luego introdujimos
la distinción entre las ventajas específicas de cada país y las ventajas específicas de la
empresa y mostró cómo las ventajas específicas de una empresa se relacionan con la teoría
de la ventaja comparativa, el ciclo internacional de productos (CPI) de Vernon, el “diamante
de la ventaja nacional” de Porter y la teoría comercial más reciente. Las ventajas específicas
del país también subyacen a la persistencia de los efectos bien establecidos del país de origen.
Las empresas también deben identificar sus ventajas específicas de la empresa, saber cómo
estas ventajas pueden transferirse al extranjero y comprender las implicaciones para el modo
de entrada y la internalización. En particular, este capítulo discutió cómo los competidores
globales construyen y usan las FSA para ayudar a superar la desventaja natural de ser un
vendedor extranjero en el extranjero. Extendiendo el modelo de las "cinco fuerzas" de Porter,
el capítulo demostró el vínculo entre la estrategia competitiva y la teoría de la empresa
multinacional. Terminamos con una mirada a cómo la estrategia basada en recursos en
función del mercado impacta en las tres tareas de marketing global: los "tres sombreros".
Chapter 2 Theoretical Foundations 55
absolute advantage, 34 firm-specific advantage new trade theory, 37
Key Terms comparative advantage, 34 Porter’s “five forces”
(FSA), 34 intangibles, 42
competitive advantage, 33 internalization, 44 model, 48
competitive repertoire, 51 international product cycle resource-based strategy, 41
country-of-origin effect, 38 (IPC), 35 strategic intent, 51
country-specific advantage knowledge-based technology transfer, 35
(CSA), 34 organization, 41 transaction costs, 45
diamond of national market orientation, 41 transferability, 42
advantage, 35 value chain, 46
dissipation, 44
1. Identifique las ventajas competitivas de algunos líderes del mercado como McDonald's, Nike, Swatch y Sony.
Preguntas ¿Son estas ventajas específicas de país o empresa específica?
para 2. Utilice el modelo de “cinco fuerzas” de Porter para analizar el entorno competitivo de un país de su elección
Discusión (elija una categoría de producto con la que esté familiarizado). ¿Cómo una orientación de mercado explica la
entrada en ese mercado? ¿Una visión basada en recursos? ¿Por qué son útiles ambas perspectivas?
3. Discuta cómo la transferibilidad de las ventajas competitivas de un servicio difiere de la de un producto.
4. Visite un servicio de compra de vehículos interactivo en Internet (como AutoVantage) y compare las diferentes
marcas ofrecidas. Discuta cómo las comparaciones cercanas posibles en línea hacen que las ventajas
competitivas sean más fáciles de identificar. ¿Qué papel juega una marca fuerte?
5. En el sitio web del vehículo, realice un seguimiento de sus propias comparaciones para crear un diagrama de
flujo que muestre a qué funciones se accedió y en qué etapa (por ejemplo, el precio y la potencia del motor).
Luego compare con otros en la clase. ¿Qué le dice esto acerca de cómo los compradores potenciales llegan a
una decisión en Internet?
Notes 1. See Vernon, 1966.

2. See Vernon, 1979, in particular. The later extensions involved introducing dynamic competitive
conditions and firm-level rise and decline explicitly. The multinational in the early stage is an
innovation-based oligopoly, turning into a mature oligopoly, and then a senescent (aging)
oligopoly.
3. See Porter, 1990.
4. See Krugman, 1988.
5. See Nonaka and Takeuchi, 1995, Chapter 7, and Grant, 1998, pp. 435–37.
6. A good early review is that by Bilkey and Nes, 1982. For more recent studies, see Papadopoulos
and Heslop, 1993, and Verlegh and Steenkamp, 1999.
7. See, for example, LaBarre, 1994. In this survey covering respondents from North America,
Japan, and Europe, Japan was rated overall highest in quality of manufactured products, followed
by Germany and the United States. Broken down by respondents from the various regions, how-
ever, Germany scored highest among Europeans, the United States among the North Americans,
and Japan among the Japanese.
8. See, for example, Nelson and Winter, 1982, and Nonaka and Takeuchi, 1995.
9. Kogut and Zander, 1993, report on these practices.
10. The dissipation problem and the issue of getting a reasonable return on the firm’s assets are
headaches for managers, since licensing is a very convenient option not requiring much in terms
of resources. See Rugman, 1979.
11. Williamson, 1975, is the original statement of the transaction cost framework. The application to
foreign entry can be seen, for example, in Anderson and Gatignon, 1986.
13. This extension of the value chain is from Normann and Ramirez, 1993.
15. The emphasis on strategic intent was first suggested by Hamel and Prahalad, 1989.
16. From Yip, 1992.
17. From The New York Times, May 11, 1995, pp. D1, D9.
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Capítulo
3
Fundamentos Culturales
“Igual, pero no lo mismo.”
Después de leer este capítulo, Ud será capaz de:

1. Reconocer cómo la cultura no es solo una dimensión fundamental de cualquier sociedad, sino
una fuerza muy visible que afecta tanto a los clientes como a los gerentes.
2. Ver cómo la cultura se vuelve particularmente importante cuando se trata de implementar una
estrategia de marketing global.
3. Comprender cómo nuestra propia cultura ha promovido ciertos comportamientos que pueden
ser contraproducentes en nuevas culturas.
4. Equilibrar la adaptación a una nueva cultura con una articulación honesta de los méritos de
una propuesta para generar confianza.
5. Reconocer que las diferencias culturales son ejemplos de barreras de entrada al mercado y se
pueden superar con sensibilidad, trabajo arduo y un producto o servicio superior.
Un comercializador global no puede evitar la verdad obvia de que las personas en Hong
Kong, Oslo o Johannesburgo son diferentes, a pesar del crecimiento de los servicios de
viajes globales, las redes de medios globales, las cadenas hoteleras mundiales y las
ofertas de productos globales. Dado que el marketing es una función orientada a las
personas, esto afecta poderosamente al comercializador global.
La cultura tiene dos efectos principales de importancia para los comercializadores
globales. Primero está el efecto sobre la demanda. Las diferencias en la cultura hacen
que sea difícil predecir las reacciones de los clientes y comprender el comportamiento
del consumidor. Los clientes de todo el mundo tienen diferentes necesidades, enfrentan
restricciones económicas dispares, utilizan criterios de elección contrastantes y están
influenciados por diferentes normas sociales. Aunque la discusión temprana sobre las
culturas en el Capítulo 3 será útil para el análisis de los clientes, los problemas de
demanda se tratarán con más detalle en la Parte Tres, “Mercadeo local”, que comienza
con el Capítulo 7.
El segundo efecto de la cultura es sobre las habilidades "blandas" de la administración.
La cultura nacional afecta la cultura organizacional, cómo los gerentes tratan con los
subordinados y otros empleados, cómo negocian los contratos, cómo controlan a los
intermediarios independientes necesarios para ingresar a un mercado extranjero, cómo
establecen la confianza con socios de empresas conjuntas.
y cómo gestionan los canales de distribución. En pocas palabras, la cultura tiene un
efecto directo en las habilidades de las personas que necesita el vendedor global en el
entorno extranjero. Este es el tema principal del Capítulo 3.
Harry Potter y los niños globales

Aunque las diferencias culturales entre las razas del mundo siguen siendo grandes, parece
que los niños en todas partes tienen el mismo anhelo de contar historias mágicas. ¿De qué
otra manera explicar el éxito mundial fenomenal de la serie de libros de Harry Potter? No
es solo un marketing global inteligente, aunque el marketing global ha jugado un papel
importante en el logro.
57
58 Part One Fundamentals Chapter 3 Cultural Foundations 58
J. K. Rowling, la autora británica de la popular serie mundial de Harry Potter, ha superado a la

Reina inglesa en términos de patrimonio neto, debido a las ventas y regalías de sus libros. Los siete
libros han vendido más de 350 millones de copias en todo el mundo desde que Harry y sus amigos
de Hogwarts debutaron en 1997. Las versiones en inglés y las versiones traducidas de los nuevos
libros de Harry Potter se agotan en días. Potter-mania ha golpeado desde Dinamarca a Tailandia, y
el séptimo y último libro, "Harry Potter y las Reliquias de la Muerte", tuvo una primera tirada de
12 millones solo en los Estados Unidos.
Los libros, llenos de magia y magia que atraen a los niños y muchos adultos, son muy imaginativos
y están bien escritos. Se podría argumentar que se venden solos. Sin embargo, J. K. Rowling, sus
editores y sus publicistas han pensado mucho en el marketing global, sumergiéndose en su propia
bolsa de trucos. Los libros están estandarizados (versiones en inglés) y adaptados localmente (todos
los libros de Harry Potter están disponibles en afrikaans, francés, alemán, croata, polaco, griego,
finlandés, sueco, farsi, hebreo, turco, indonesio, japonés, coreano, etc.). Tailandés y chino). Las
traducciones se hacen con cuidado, para capturar el buen humor y el simbolismo. Por ejemplo, el
primer libro, "Harry Potter y la piedra del hechicero", publicado en 1997, se publicó originalmente
como "Harry Potter y la piedra filosofal" en el Reino Unido. El título se cambió para el mercado
estadounidense y para otros mercados del país porque los investigadores descubrieron que los
jóvenes lectores estadounidenses no estaban familiarizados con el concepto de "Piedra filosofal", a
diferencia de sus homólogos británicos.
Para preservar el sentido original de la magia, los nombres de los personajes, los artefactos e incluso
esos encuentros de suspenso a veces tienen que ser alterados sutilmente para que los iconos y
leyendas de otras culturas puedan ser aludidos e incorporados. Esta es una tarea particularmente
difícil y que requiere mucho tiempo en un país como China, por dos razones muy diferentes. Un
problema son las diferencias en los símbolos culturales, particularmente problemáticos con China,
ya que el país ha estado aislado durante mucho tiempo de Occidente. El otro problema es la censura
ejercida por las autoridades chinas. En China, la promoción de creencias supersticiosas, brujería y
fuerzas sobrenaturales está estrictamente prohibida. La secta de Falun Gong, por ejemplo, ha sido
ilegalizada por estas mismas razones. El uso de magia, hechizos y fuerzas sobrenaturales de los
libros de Harry Potter, una de las claves de su éxito con los lectores, claramente se aproxima a
violar estas restricciones. Para evitar la censura, las traducciones enfatizan "Los tres bienes:
bondad, coraje y lealtad", evitando las alusiones más abiertas a la magia y los hechizos en el
original. Los eventos también están adaptados para evitar la interferencia de las autoridades. Y para
prevenir la piratería, rampante en China, los libros están impresos en un papel especial con un ligero
tinte verde.
A pesar de estos esfuerzos, las traducciones no autorizadas del último libro "Reliquias de la muerte"
aparecieron en los sitios web antes de su lanzamiento oficial en noviembre de 2007. Los editores
dijeron que estaban tomando medidas estrictas para frenar la piratería, y el ejecutivo de marketing
de la Editorial de Literatura Popular Sun Shunlin dijo que Los nuevos libros de Potter se
imprimieron con marcas de agua antipiratería en la primera página. Los editores publicaron más de
1.8 millones de copias del libro final para el mercado chino (donde Harry es conocido como Ha-li
Bo-te). Para la traducción al chino, las editoriales contrataron a un equipo de tres traductoras que
utilizaron con cuidado el lenguaje que refleja los valores chinos, restando énfasis a los elementos
de la magia occidental en el libro, incorporando tradiciones de 2.500 años de historias de fantasmas
y la actual pulpa de ficción de artes marciales. incluyendo los guerreros de Kung Fu. En muchos
casos, las expresiones se modificaron para encajar en el contexto chino. Por ejemplo, en inglés, la
expresión "bolsa de trucos" implica una variedad de bromas o bromas maliciosas. Los traductores
chinos usaron las palabras jin-nang, que significa "bolsa de brocado". La expresión china jin-nang
miao-ji (literalmente "bolsa de brocado de planes excelentes") significa consejo o instrucciones
sabios para hacer frente a una emergencia.
Yendo más allá del mercado del libro, J. K. Rowling ha vendido los derechos de la película al
Libros de Harry Potter a Warner Brothers (WB). WB ya ha lanzado tres películas, todas de alto
rendimiento, basadas en las tres primeras novelas de Harry Potter. Los dos últimos fueron lanzados
simultáneamente en ciudades clave de todo el mundo. BM también anunció que
The Chinese launch of Harry

Potter and the Order of the
Phoenix. With some cultural
adaptation of the symbols and
Chinese names for the ghosts
and the goblins, Harry Potter
has proved that Chinese chil-
dren (and many adults) are
quite as enchanted by higher
powers as their Western coun-
terparts. AFP/Getty Images
El gigante global Coca-Cola es el socio oficial para el marketing global de las películas. Esto
permite a Harry Potter participar en las redes de distribución de WB y Coca-Cola, alentando
a los asistentes al teatro y los consumidores que no han recogido las novelas para que vayan
a la librería a buscar el material de origen para las películas.
Harry Potter es ahora una marca global. Niños (y niños de corazón) alrededor del
El mundo ahora está familiarizado con sus hazañas mágicas y está esperando ansiosamente
sus futuras aventuras, listo para pagar hasta $ 30 por un nuevo libro. Sin la comercialización
global, Rowling podría no ser más rico que la Reina de hoy (¡quizás tan rico, pero no más
rico!).
Sources: “JK Rowling Bio,” KidzWorld Ink, 2001–04, Internet Online, available from
http://www.kidzworld.com/site/p924.htm; Harry Potter Around the World, CCBC, School of
Education, University of Wisconsin–Madison, July 2004; Saucy Tricks for Tricky Sorts, Internet Online,
available from http://www.cjvlang.com/Hpotter/bktitle/saucy.html; Tim Cornwell, “Harry Potter
and the Adult Market,” The Scotsman, March 27, 2004; “The Coca-Cola Company and Warner Bros.
Pictures to Share the Magical Experience of Reading with ’Harry Potter and The Sorcerer’s Stone’,”
WB News & Features, February 20, 2001; “Chinese Publishers Issue 1.8 million Copies of Last Harry
Potter Book,” Associated Press, November 14, 2007.
Introducción
En los libros de texto tradicionales, la "cultura" se ve simplemente como otra fuerza ambiental que difiere
entre los países, al igual que el sistema político, el entorno legal y regulatorio, el nivel de desarrollo
económico, etc. Pero para los mercadólogos, la cultura es más que un simple entorno: la cultura es un
determinante directo de la demanda y las formas de hacer negocios.
El tratamiento tradicional describe las diferencias ambientales como restricciones nuevas e imprevistas para
el vendedor. El marketing internacional se convierte en marketing dentro de un nuevo conjunto de límites
económicos, políticos, legales y culturales determinados. Pero aunque este tratamiento podría funcionar para
los otros factores ambientales, no hace justicia a la cultura. Algunos ejemplos mostrarán por qué. Muchos
comerciantes se dirigen a segmentos en países extranjeros que pertenecen a los mismos grupos étnicos y
religiosos (es decir, "culturales") que están dirigidos en el hogar. La expansión de las exportaciones ocurre
a menudo en países donde un gerente
se siente "cómodo", es decir, donde la cultura es similar. La cultura afecta la forma de hacer negocios
en un país y, por lo tanto, influye en quién debe dirigir su subsidiaria. En resumen, la cultura no solo
establece nuevos límites en las oportunidades para compradores y vendedores, sino que también ayuda
a determinar sus objetivos, preferencias y aspiraciones.
El Capítulo 3 comienza discutiendo el significado de cultura, luego enfatiza los problemas culturales
con el materialismo y el hecho de que el beneficio central de un producto puede diferir entre las
culturas. Luego se enfoca en cómo las culturas difieren entre las naciones, y los principales enfoques
utilizados para describir las culturas. Enfatiza que la cultura no es simplemente un impulsor
subyacente del comportamiento, sino que de hecho nos dice cómo comportarnos de muchas maneras
específicas. Luego, el capítulo explica el proceso por el cual la cultura afecta lo que las personas hacen
bien y lo que hacen menos bien, y cómo se ven afectadas las habilidades administrativas en el proceso.
Este rol de la cultura se vuelve particularmente importante cuando se trata de negociaciones con socios
potenciales en el extranjero, y este capítulo analiza cómo las estrategias de negociación difieren entre
los países. Explora los efectos culturales sobre el comportamiento de compra industrial y la relación.
márketing. El capítulo concluye con el efecto de la cultura en las principales tareas del comercializador
global de la entrada de extranjeros, el marketing local y la gestión global. (Los muchos efectos
culturales sobre la toma de decisiones y las elecciones de los consumidores se analizarán con mayor
detalle en la Parte Tres, “Mercadeo local”, que comienza con el Capítulo 7).
El significado de Cultura
La cultura generalmente se define como el marco de valor subyacente que guía el comportamiento de un individuo.
Se refleja en las percepciones individuales de los eventos observados, en las interacciones personales y en la
selección de respuestas apropiadas en situaciones sociales. El marco cultural abarca la realidad objetiva tal como se
manifiesta en las instituciones y valores de la sociedad y la realidad subjetiva expresada en predisposiciones y
creencias personales pero socializadas. "Cultura" no es una abstracción, pero asume una realidad física tranquila.
La cultura se manifiesta en el comportamiento aprendido, a medida que los individuos crecen y gradualmente llegan
a comprender lo que su cultura les exige. Las funciones de una sociedad, “lo que hace una sociedad”, no son muy
diferentes entre países. Todo el mundo tiene que obtener comida, alojamiento, trabajo, dinero, ropa, otro
significativo, éxito, carrera, estatus, reconocimiento social, orgullo, comodidad, paz mental, un centro para su
existencia, poder, alguna influencia sobre otros. , y todas las otras cosas! Estos son los objetivos del comportamiento
de las personas en todo el mundo. La cantidad relativa de tiempo y recursos asignados a estas actividades puede
variar, pero las tareas permanecen. La pregunta es cómo se llevan a cabo estas tareas y esto varía mucho según las
culturas.
Al interpretar diversas manifestaciones culturales en diferentes países, el profesional de marketing debe recordar que
las referencias a sí mismas pueden ser engañosas. La autoreferenciación es un proceso mediante el cual formamos
juicios sobre los demás. Implica juzgar el comportamiento de los demás contra nuestras propias experiencias pasadas
y nuestra propia concepción del yo.1 Otra información que puede estar disponible al juzgar a las personas: el entorno
particular, las otras personas involucradas, un proceso
Por lo general, nos resulta difícil interpretar o pasar cuando nos enfrentamos a personas de una cultura extranjera.
Por lo tanto, la auto-referencia es muy común al juzgar a personas del extranjero: vemos a los demás a través de
nosotros mismos. Nos decimos a nosotros mismos: "Si llegara tan tarde a una cita, significaría que no lo respeto.
¿Por qué está tan tarde? Debe significar que no me respeta ". No siempre es así.
La autoreferencia conduce a percepciones erróneas. Cuando las personas se visten de manera informal mientras usted
está en un traje oscuro, cuando evitan el contacto visual mientras los mira fijamente, cuando hablan despacio y usted
habla con determinación, cuando sonríen mientras usted es sincero, tal información o comportamiento puede no
significar lo que piensas que significa Antes de llegar a conclusiones apresuradas, debe consultar con personas
familiarizadas con la cultura, y tal vez traer un acompañante con conocimientos para cualquier reunión. La
conclusión es aprender sobre la cultura, no confiar en las primeras impresiones, y minimizar las auto referencias a
favor de una información más objetiva. La adaptación cultural como una habilidad que debe perfeccionarse debe ser
una prioridad en la lista de prioridades del administrador, pero como con todas las adquisiciones valiosas, no se
puede tener a bajo precio.
Cultura y comportamiento del comprador

Entender a la gente de culturas extranjeras es a menudo un negocio desconcertante. Vemos que nacen,
experimentan la niñez y la adolescencia, tienen necesidades humanas comunes, crecen, se enamoran,
establecen familias, trabajan duro y envejecen. Todo el mundo tiene una vida. Pero, ¿qué tipo de vida,
y qué elige la gente para hacerla, y por qué? Aquí es donde entran las diferencias culturales.
Hay diferencias notables en las preferencias y gustos entre las culturas. Si un europeo prefiere un
automóvil con cambio de palo y curvas cerradas, a un japonés le gusta un toque ligero y controles
fáciles. Si un canadiense quiere una cerveza con cierto "cuerpo", un estadounidense puede estar
contento con una cerveza ligera. Si una mujer latinoamericana quiere colores fuertes y oscuros, un
europeo del norte puede vestirse de colores más claros. Estas son preferencias basadas en la tradición,
la cultura o simplemente la moda, maleables dentro de los límites, pero no está del todo claro si una
empresa puede realizar muchos cambios por sí sola o cuánto tiempo tomará. Estos son
Las diferencias culturales que han hecho a los comercializadores decir que los productos deben ser
adaptados. El mercado es multidoméstico, no global.
Los mercados multidisciplinarios suelen reflejar factores religiosos, culturales y sociales subyacentes
y también el clima y la disponibilidad (o falta) de diversos ingredientes alimentarios y materias primas.
Los japoneses prefieren el arroz y la carne seca para el desayuno, mientras que los europeos comen
jamón y queso o café y croissants. Beber cerveza con comida es extraño para los franceses, mientras
que el té es la bebida estándar en las cenas chinas. Los zapatos de suela fina preferidos por los hombres
mediterráneos con estilo no les va bien en muchos entornos estadounidenses. Y así. Estas diferencias
se basan en una larga tradición, educación y educación, y también en prácticas y clima agrícolas. Los
occidentales pueden pensar que los dulces les gustan tanto a los jóvenes como a los mayores, pero
incluso los niños en los países asiáticos a menudo prefieren los bocadillos salados al pastel de
chocolate dulce. El gusto de uno es educado, no algo con lo que uno nace.
Por supuesto, muchos grupos de personas no están en condiciones de elegir libremente de acuerdo a
sus gustos. Un gran número de personas en el mundo vive en condiciones tan empobrecidas.
No tiene sentido que les muestre una gran variedad de marcas, productos o estilos de vida. Es igual de
probable que resientan el materialismo inaccesible que ven anunciado en la autopista de la
comunicación global.
Pero incluso entre personas muy pobres, hay quienes pueden y hacen, dentro de ciertos límites, elegir.
Las elecciones hechas a menudo sorprenderán a un extraño. En una choza de barro en África central,
donde escasea el agua potable, se encuentra un televisor Sony. En la India, un agricultor pobre está
feliz de mostrar su nueva afeitadora eléctrica Philishave. En las provincias chinas reabiertas, se pueden
ver Nissans y Toyotas que navegan por caminos destinados a carretas y pedicabs. Y cuando los
consumidores en el antiguo este de Europa van de compras, el resultado puede ser sorprendente por
otras razones (vea el recuadro "Comprar pero no elegir").
Para comenzar, será útil ver algunos ejemplos de lo que implica la cultura en el mundo de los negocios
(ver recuadro, “Idiosincracias culturales”). Como lo sugieren las ilustraciones en el recuadro, hay
cientos de posibles choques culturales cada día en varias partes del mundo. Algunos de ellos son
reconocidos, otros no. El comportamiento de cada gerente
Veys significados intencionados o no intencionados para su contraparte. El lenguaje corporal, las
señales a menudo no intencionadas de que una persona proyecta a través de la vestimenta, la posición
del cuerpo, la mano y los movimientos oculares, la inquietud, etc., pueden provocar todo tipo de
interpretaciones culturalmente inclinadas. En países con una población homogénea, como Italia, un
gesto a menudo es suficiente para compartir información. Un "Hai" en japonés generalmente significa
"veo" en lugar de un "Sí" más definido, que es su traducción literal. Un "Hai" acompañado de una
leve reverencia es una declaración más fuerte (a menos que, por supuesto, la respuesta sea a un
hablante de un estado más alto, en cuyo caso nuevamente significa simplemente "veo"). Y así
sucesivamente y así sucesivamente.
Los patrones de consumo son impredecibles sin una percepción de la cultura local. En los Estados
Unidos ricos, las personas con trajes caros de Boss están contentos con la comida chatarra, pero
insisten en la última actualización de PC. En Alemania, la comida parece menos importante que las
camas insuperables, mientras que en la vecina Francia, por no hablar de Bélgica, la comida es una
pasión. Los japoneses, esos fanáticos de los detalles de calidad, parecen ajenos a los techos con goteras
parchados con madera contrachapada y láminas de plástico corrugado.
SHOPPING BUT NOT CHOOSING couple in a shoe store were surprised to find out that sales-
In 1989 the East Berliners were first allowed free access to clerks were helpful in surveying the selections, locating the
West Berlin’s stores. Their surprise at the variety of products right sizes, and suggesting alternatives. “The way we see it
was palpable. In one case a couple with two carts strolled back home,” they explained, “clerks are there to guard the
through the aisles of a supermarket, loading up on products merchandise.”
at every step. Queried why they bought so many units of Sources: The Wall Street Journal, February 11, 1990; “A New Brand
each selection, they responded: “How can we be sure these of Warfare,” Business Central Europe, April 1994.
brands will be available when we come next time?” Another
El gerente global debe aprender a ser un buen observador del comportamiento individual, a
sensibilizarse con las manifestaciones reales y potenciales de los idiomas culturales. Al mismo tiempo,
el administrador comenzará a comprender su propio patrimonio cultural y sus prejuicios. Así como
los viajes al extranjero te enseñan sobre un país extranjero, también te enseñan sobre ti mismo. Esta
es la razón por la que la inmersión en al menos una cultura extranjera le da al administrador un
repertorio más amplio de habilidades y una mayor sensibilidad a comportamientos alternativos. Los
grandes comercializadores globales no necesitan comenzar de cero en cada nuevo país, pero deben ser
flexibles y siempre listos para cuestionar sus propias experiencias pasadas.
Cultura a Materialismo
Las acciones de mercadeo se realizan básicamente con la creencia de que más y mejores productos
traerán un aumento en los estándares de vida de los consumidores, un aumento en su satisfacción y
quizás incluso más felicidad. Esta suposición suele estar justificada, pero en los mercados emergentes
donde el dogma capitalista sigue siendo sospechoso, y en los mercados en los que los factores
religiosos y culturales se combinan para denigrar el materialismo, los mercadólogos tienen que pisar
con suavidad. Por ejemplo, la publicidad "hinchada", el uso de exageraciones inocuas, debe ser
evitada. Lo que parece ser un juego de palabras inocente ("mejor en Occidente") en un contexto puede
no verse como tal en otro contexto cultural. Y muchos guardianes de alta mentalidad de la cultura
nacional serán ofendidos por afirmaciones extravagantes, sin importar el mérito.
Al anticipar las reacciones de los clientes a los nuevos productos y al aumento de las opciones de
productos, es importante tener en cuenta algunos límites obvios y otros no tan obvios sobre la relación
causal entre la riqueza material y la felicidad personal. Por ejemplo, los consumidores tienen más
productos y disfrutan más del material, y también lo espiritual y cultural, lo que traen los
mercadólogos. Llevan vidas "más ricas", pero más ricas son relativas. ¿Más rico que quién o qué?
Como James Duesenberry, economista de Harvard, planteó hace varias décadas, el impacto
psicológicamente efectivo del aumento de los ingresos es el de los ingresos relativos (la cantidad de
dinero que uno gana en relación con lo que sus compañeros están haciendo), no el nivel absoluto de
ingresos (ver recuadro, “Teorías económicas útiles”).
Los jugadores de la Copa del Mundo de Europa que ganan menos de $ 250,000 al año se compadecen
de los medios de comunicación. En los Estados Unidos, un guardia en el baloncesto profesional que
gana menos de $ 1,000,000 es causa de comparaciones de periódicos con jugadores más apreciados.
El salario base del guardia de los Lakers, Kobe Bryant, en la temporada 2006-07, fue de $ 19 millones.
En 2005, el centro chino Yao Ming firmó un contrato de 5 años (con un valor de alrededor de $
75,000,000 incluyendo bonos) con los Houston Rockets. Ming tiene un ingreso anual de alrededor de
$ 5 millones en salarios y recauda aproximadamente $ 15 millones en ingresos antes de impuestos
debido a los endosos con Nike, Apple Inc. y Visa. Shaquille O'Neal, cuando se va de Miami a Phoenix,
tiene un salario base de $ 20 millones. Lo que importa es la riqueza relativa. En un mercado libre, para
bien o para mal, el dinero se convierte en un símbolo de cuánto vales.
CULTURAL IDIOSYNCRACIES much as some other countries. Stylish dress sits badly in con-
As a rule, it is not necessary to behave as Romans do when servative American corporations, where Brooks Brothers attire
one is in Rome—unless one is Roman. Nevertheless, a few is appreciated. In the United States, managers dress for other
items are sufficient to indicate what kind of misunderstand- managers, while elsewhere, the aim is often for the opposite
ings may occur. sex and “bella figura,” even among top managers. The stated
When an Indian shakes his head, he does not mean “no” objective among Americans is that dress should not be the fo-
as in the West, but “yes, I understand.” When a Scandina- cus. The result, however, tends to be that appearance matters
vian speaks slowly, she is serious and sure, not uncertain and more than elsewhere, since deviations stand out. Of course,
deviant, as might be the case elsewhere. When an American the Japanese blue or grey suit easily wins first prize in the race
speaks, she wants to make eye contact, unlike a listener from to be unnoticeable, but actually serves to proclaim its wearers
Japan who wants to give room and avoid a direct glance. members of the same caste, a subconscious but prized bene-
Continental Europeans often have supper around 10 p.m. A fit in all matters Japanese.
relatively formal dinner party might not be over until 3 or Sex is, of course, a tricky subject in any business circle,
4 a.m. To leave at midnight, which is late by U.S. standards, especially in Muslim countries, but also among Americans
requires a solid excuse and needs to be announced before with their puritan roots. In European countries the topic is
the start of proceedings. Drinking water only is pretty much usually closer to the surface but needs to be approached with
an insult to others at the party, not deeming them worthy of flair (“Everyone to his taste” as Prince Orlofsky puts it in the
serious companionship. operetta Die Fledermaus). Similarly, religion is usually a no-win
In Japan, and other countries as well, being drunk is by topic of conversation. One reason the American insistence on
and large an excuse for insolent behavior. In the United human rights has encountered resistance in a country such as
States, drunkenness is not forgiven, regardless of the situation. China is that it reflects a missionary zeal to convert others—
While Japanese consider inebriation to bring out the true per- Buddhism offers more of a “live-and-let-live” ideology.
son, U.S. managers insist on self-control at all times. “Don’t Sources: Durlabhji and Marks, 1993; Hall, 1976; Hall and Hall,
trust a man who doesn’t drink” may have been coined by 1990; Trompenaars and Hampden-Turner, 2004.
W. C. Fields, but it does not represent corporate America as
Los frutos del progreso nunca se distribuyen por igual entre un pueblo, ni entre naciones. Incluso
cuando un consumidor gana, otro gana más, y el primero ha perdido, relativamente hablando. Es
por eso que la mayoría de los consumidores del mundo emergente se sienten bajo tanta tensión. El
pasado tenía un cierto orden y previsibilidad que los hacía sentir bien, y podrían anhelar o seguir
dependiendo de esa seguridad, mientras que al mismo tiempo, desde los medios de comunicación,
los escaparates y sus compañeros, saben las muchas cosas disponibles en el Mercado: cosas que el
mundo desarrollado disfruta. ¿Cómo pueden ser felices ahora sin ellos?
La conclusión es que el participante global en una cultura local debe reconocer que la entrada
no es necesariamente bienvenida universalmente. Por supuesto, se celebran algunos rivales
emblemáticos, como McDonald's, Coca-Cola y Marriott. Pero para muchos clientes potenciales, sin
mencionar a los competidores, los nuevos participantes crean mucha presión.
Con el tiempo, la propagación de la riqueza puede verse como buena, pero a corto plazo, el
vendedor debe reconocer el potencial de una reacción violenta. Y siempre es importante que el
comercializador se asegure de que el producto o servicio ofrecido pueda resolver los p roblemas
según lo prometido.
Cultura y el Beneficio Principal

Un paso preliminar importante en el análisis de los consumidores en culturas extranjeras es cuestionar
qué significa para ellos el producto o servicio. ¿Qué hace el producto o servicio para el comprador?
¿Cómo encaja en el patrón de consumo y uso del comprador? ¿Cómo encaja en la cultura? ¿Cuáles son
los beneficios principales?
No es una cuestión de estilo de vida o preferencias por parte del consumidor, sino más bien una cuestión
de qué representa genéricamente el producto, cuál es el beneficio principal. Y el beneficio principal a
menudo difiere entre los mercados locales.
USEFUL ECONOMIC THEORIES These behavioral effects are useful to keep in mind when
Even though economists have been ignored by most analyzing local consumers as well as local employees.
consumer behavior analysts in recent years, understanding Although from a psychological perspective they are superfi-
consumers was traditionally the job of economists. Some of cial, not spelling out the exact mental processes involved, they
the old economic theories are useful in countries where the offer useful insights when more in-depth psychological data
marketer does not have immediate access to market are missing. A similar case can be made for the famous
research data on customer attitudes and motivations. James conspicuous consumption concept developed by Thorstein
Duesenberry’s relative income hypothesis states that con- Veblen, about a hundred years ago. Conspicuous consump-
sumers’ well-being is a function of how much income they tion refers to the notion that people make purchases of ex-
have relative to their peer groups—absolute income levels pensive brands and products in order to display their ability
matter less. Another economist, Milton Friedman, proposed to afford them. Again, recent consumer behavior thinking
that what determines an individual’s consumption is his per- goes further and deals with the underlying psychological
manent income, defined as the regularly expected income, processes, but the basic concept is still valid in many cultures.
without “transitory” factors that lead to a temporary Sources: Brooks, 1981; Veblen, 1899.
increase or decrease in take-home pay.
Algunos ejemplos aclararán esto. Si bien el principal beneficio de un automóvil puede ser el transporte
en algunos países, especialmente los grandes con una red de carreteras bien desarrollada, como los Estados
Unidos, el automóvil es a menudo un símbolo de estatus en los países menos desarrollados. Si bien los
pañales desechables pueden comprarse por conveniencia en algunos países, se usan por motivos de salud
en otros lugares. Una tarjeta de crédito puede ofrecer más seguridad y conveniencia que el efectivo en
algunos países, mientras que en otros ofrece una oportunidad para que los padres complacen a sus hijos
adolescentes.
Si bien estos beneficios se entremezclan en la mayoría de los mercados, y algunos segmentos de un
mercado local enfatizan algunos sobre los demás, la identificación de un beneficio central diferente es un
primer paso necesario para analizar los clientes locales. Entender mal cuáles son los beneficios principales
de un producto en un mercado local es a veces un error fatal.
Debido a que el producto o servicio ya se ha comercializado en el hogar y quizás en otros lugares, la
mayoría de los vendedores globales, y sus homólogos de la sede, asumen que los beneficios principales de
sus ofertas son bien conocidos, o incluso que saben lo que son. Pero los principales beneficios no son
independientes del entorno local. De hecho, los beneficios principales de un producto son una función
directa del medio ambiente. La función genérica de un producto depende más del entorno local que de las
preferencias individuales innatas.
El beneficio principal de un automóvil en medio de Tokio, por ejemplo, no es una cuestión de
transporte. Sin embargo, muchas familias sí poseen una para salvaguardar su posición social y
aumentar su autopercepción. El helado se compra por su leche saludable en la India. Coca-Cola se
recomienda en lugar de agua local en muchos países. Las botellas desechables no son convenientes cuando
el espacio es limitado y la basura es difícil de eliminar. Las tarjetas de crédito son convenientes solo cuando
son generalmente aceptadas y seguras solo cuando los cargos de una tarjeta robada pueden detenerse
fácilmente. La membresía en un club de bajo precio funciona solo cuando es posible el almacenamiento
masivo en el hogar. Incluso un producto simple como las manzanas no es lo mismo en todas partes (ver
recuadro, “Fruta fresca en Japón”).
Por lo tanto, el producto a menudo adquiere un significado diferente, o ningún significado, en una
cultura local. Esto significa que ciertos productos no tienen mercado, todavía, en algunos países. En otros
hay que reformular sus principales beneficios. De hecho, el producto o servicio en sí puede ser reformulado
o "localizado". Y, para repetir, esta reformulación no es una adaptación a las preferencias del consumidor,
sino a las condiciones locales de uso. Los beneficios principales difieren no porque las personas sean
diferentes, sino porque la cultura y la infraestructura locales difieren
FRESH FRUIT IN JAPAN deem the imported fruit below par, the consumer would not
One of the long-enduring trade conflicts between Japan and accept it.
other countries has been in the fresh fruit industry. Oranges It was not until fresh fruit took on the new core benefit of
from California, apples from Washington State, grapes from a daily food supplement that the imported fruit was
Chile, and bananas from the Philippines are only a few of the accepted. The industry acceptance was helped by the fact
cases of entry being denied at the border. Japan’s domestic that creating a new core benefit amounted to enlarging the
fruit industry is small but strong politically. Gradually, how- generic market for fresh fruit, also benefiting the domestic
ever, the foreign producers have been granted entry and are growers. It should come as no surprise to the reader that the
doing quite well. education of the Japanese consumer as to the new core ben-
The typical justification for keeping products off the efit involved quite an effort in media advertising, in-store and
Japanese markets is that they do not meet the standards magazine information about diets, and the promotion of fruit
expected by Japanese customers. Although this tends to in American-produced TV programs broadcast in Japan.
hide the more important reason of wanting to protect the Many of the foreign producers adopted advice by the
domestic industry, for fresh fruits there is a grain of truth in Japanese officials about packaging, storing and handling the
this argument. This is not because Japanese consumers want fruit, as well as adhering to demands about pesticide treat-
quality per se—it has to do with the core benefit of fruit in ments. The imported apples offered for sale in Japan today
Japan. Until recently, fresh fruit in Japan was viewed as a spe- are not only less expensive than the domestic varieties, but
cialty, even luxury product, usually bought during the gift- are literally the cream of the crop from the foreign produc-
giving season. It had no particular role to play as a daily food ers. And, in a final twist of what global markets mean, the
supplement, in salads, for snacks, and so on. Thus, in the fresh fruit offered for sale in Western supermarkets today is
beginning, the imported fresh fruit was judged according to healthier, packaged better, and more carefully handled than
standards for apples at $5 apiece, cantaloupe at $40 a before as a consequence of the Japanese experience.
melon, and boxed grapes for $70, all turned out in beauti- Sources: Clifford, 1993; “300 Growers Protest U.S. Apple Imports,”
fully wrapped gift sets. Not only did the customs officials Mainichi Daily News, July 8, 1994, p. 5.
Culturas a través de Países

¿Qué tipo de culturas hay en el mundo? Hay varias formas útiles de clasificar las culturas en todos los
países. Sin embargo, primero hay que reconocer que las culturas y los países no necesariamente van
de la mano. Los países con grandes poblaciones, como India, China, Rusia y los Estados Unidos, son
realmente multiculturales, lo que significa que contienen una gran variedad de culturas dentro de sus
fronteras. Lo mismo ocurre con algunas naciones más pequeñas, como Bélgica, Canadá, Sudáfrica y
la antigua Yugoslavia. En otros casos, varios países pueden ser vistos como una agrupación cultural.
Los ejemplos incluyen los países escandinavos (Dinamarca, Noruega, Suecia) y los países
latinoamericanos (Venezuela, Colombia, Ecuador, pero no necesariamente Brasil).
Culturas de contexto alto versus bajo

Una distinción importante entre las culturas sugerida por Hall es que entre las culturas de contexto
alto y bajo.2 En las culturas de contexto alto, el significado del comportamiento individual y el habla
cambia según la situación o el contexto. Los mensajes no verbales están llenos de significados
importantes e intencionados. Incluso si no se pronuncian palabras, los individuos se comunican. Las
cosas se "entienden". Y cuando se hablan las palabras, "leer entre líneas" es importante. Las culturas
de alto contexto tienen una similitud de antecedentes, una comunidad de propósitos, una
homogeneidad en la sociedad, una cuidadosa enculturación y socialización desde una edad temprana
en la familia, a menudo una religión, un idioma, medios de difusión centralizados, sistema educativo
coordinado y pronto.
En las culturas de bajo contexto, por el contrario, las intenciones se expresan verbalmente. El
significado de uno debe ser explícito, no dado por sentado. Las proposiciones deben ser justificadas
y opinadas.
Los iones se defienden abiertamente. En culturas de bajo contexto, la situación no está permitida
para cambiar el
significado de las palabras y el comportamiento: el contexto transmite poca o ninguna información

adicional. Esto es bastante útil y necesario en un país que es multicultural y donde los sistemas de
valores y las actitudes de las personas pueden ser muy diferentes.
Se pueden encontrar culturas de alto contexto en la mayoría de los países europeos, algunos de los
países latinoamericanos (Chile, México, quizás Venezuela y Argentina), y en Japón y muchos de los
países asiáticos de reciente industrialización (incluidos China e India). En países con culturas de alto
contexto, como Arabia Saudita y Japón, un contrato por escrito no siempre es ejecutable si la situación
cambia o si nuevas personas pasan a puestos ejecutivos.
Los estadounidenses, debido a su diversidad, tienen una cultura de bajo contexto. Las culturas de bajo
contexto también se pueden encontrar en países como Australia y Nueva Zelanda con grandes
poblaciones de inmigrantes.
“Lenguajes Silenciosos”
En un artículo famoso, Hall también destacó el importante papel de la comunicación no verbal o las
“lenguas silenciosas” en los negocios internacionales.3 Identificó el uso de cinco lenguas silenciosas
diferentes: espacio, posesiones materiales, patrones de amistad, acuerdos entre culturas. , y tiempo.
Todos los factores tienen algún significado en la comunicación interpersonal, pero no necesariamente
se mencionan o mencionan. Por ejemplo, la concepción del espacio se relaciona con asuntos como la
distancia entre dos personas que conversan. En el Medio Oriente, los hombres mantendrán una
distancia íntima, a menudo demasiado cerca para la comodidad de los occidentales. Las posesiones
materiales, por supuesto, siempre hablan mucho sobre la estación de una persona en la vida,
especialmente cuando las jerarquías sociales están bien desarrolladas para que las personas aprendan
qué buscar. El énfasis en marcas reconocidas en los mercados asiáticos, por ejemplo, refleja la
necesidad de identificar claramente la posición de uno con señales que otras personas entienden
fácilmente.
Los patrones de amistad (a quienes tratan como amigos?) No solo reflejan su propia educación
cultural, sino que también implican cuestiones de confianza y responsabilidad. En un acuerdo
comercial, no sería extraño para un estadounidense asegurar un posible socio
que una tercera persona "estará de acuerdo porque él es mi amigo". Por el contrario, en un país como
Japón, la persona bien podría decir: "No puedo hablar por él porque es mi amigo". Los acuerdos entre
culturas también se interpretan de manera diferente. Mientras que los empresarios occidentales confían
en contratos explícitos y guardan la letra de la ley, las culturas orientales confían más en el acuerdo
general y en la intención básica de los socios.
Las percepciones de tiempo varían considerablemente entre culturas relativamente cercanas, y los
estudios han documentado la variedad de problemas relacionados con diferentes percepciones de
tiempo.4 La percepción de los latinoamericanos de que están “a tiempo” incluso cuando 30 minutos
tarde para una cita es contrarrestada por Asiáticos orientales que piensan que es más seguro presentarse
30 minutos antes, solo para llegar a tiempo. Si bien a la gente del norte no le gustaría "perder" tiempo
en una "pequeña charla" en una reunión de negocios, los latinos tienden a pasar más tiempo en no
conversación de negocios. Las diferentes percepciones del tiempo y su uso son responsables de
muchos problemas en las negociaciones comerciales, un tema que se tratará más adelante en este
capítulo.
Dimensiones culturales de Hofstede

The La distinción entre contexto alto y bajo y los "lenguajes silenciosos" proporcionan conceptos
útiles para pensar en varias culturas. El estudio del cuestionario de Hofstede sobre los empleados de
IBM en todo el mundo en 1980 es una evaluación mucho más sistemática de las culturas en todos los
países.5 Aunque el mundo ha cambiado considerablemente desde que se realizó el estudio, las culturas
han cambiado menos, y a juzgar por los acontecimientos recientes en Europa del Este y Rusia La
etnicidad y las raíces culturales son más fuertes que nunca.
Según los resultados de la encuesta de Hofstede, los países pueden clasificarse según cuatro
dimensiones culturales básicas. La primera de las dimensiones culturales de Hofstede es el
individualismo versus el colectivismo. En una sociedad colectiva, la identidad y el valor del individuo
están arraigados en el sistema social, menos en el logro individual. Una segunda dimensión es la
distancia de potencia alta versus baja. Las sociedades de alta distancia de poder tienden a ser menos
igualitarias, mientras que los países democráticos exhiben una baja distancia de poder (ver Exhibit
3.1).
EXHIBIT 3.1 The Positions of the 40 Countries on the Power Distance and Individualism Scales
Source: Geert Hofstede, “The Position of the 40 Countries on the Uncertainty Avoidance and Masculinity Scales,” Culture’s Consequences, published by Sage Publications, Inc., © 1980 by
Geert Hofstede. Reprinted by permission of the author.
Power distance
Small Large
PAK COL VEN
12 ARG Argentina JAP Japan
TAI PER
THA
14 CHL SIN AUL Australia MEX Mexico
16 POR HOK
AUT Austria NET Netherlands
18 YUG
BEL Belgium NZL New Zealand
20
MEX
PHI BRA Brazil NOR Norway
22 GRE
TUR
BRA
24 CAN Canada PAK Pakistan
26 IRA
CHL Chile PER Peru
Collectivist
28
ARG JAP COL Columbia PHI Philippines
30
IND
32 DEN Denmark POR Portugal
34 AUT FIN Finland SIN Singapore

36 SPA
ISR FRA France SAF South Africa
38
40
FIN GER Germany SPA Spain
SAF
42 GBR Great Britain SWE Sweden
NOR GER
44 SWI FRA GRE Greece SWI Switzerland
46 HOK Hong Kong
Individualism
IRE SWE TAI Taiwan

48
DEN ITA BEL
50 IND India THA Thailand

53 NZL CAN IRA Iran TUR Turkey
NET
55 GBR IRE Ireland USA United States

57 AUL USA
ISR Israel VEN Venezuela
59
61 ITA Italy YUG Yugoslavia

63
65
67
Individualist
69
71
73
75
77
79
81
83
85
87
89
91
+ + + + + +
11 28 44 61 77 94
Small power distance/ Small power distance/ Large power distance/ Large power distance/
collectivist individualist collectivist individualist
Como se puede ver en el "mapa" en la Figura 3.1, los australianos y los venezolanos tienden a ser
diametralmente opuestos entre sí en estas dos medidas. Mientras que los australianos son individualistas y
democráticos, los venezolanos son mucho más colectivistas y creyentes en la autoridad formal. (Tenga en cuenta
que las distancias entre los países en el mapa en la Figura 3.1 representan el grado en que los países difieren
culturalmente). Hofstede’s third dimension, masculine versus feminine, captures the degree to which a culture
is dominated by assertive males rather than nurturing females and
the corresponding values. Finally, weak versus strong uncertainty avoidance rates
nations according to the level of risk tolerance or risk aversion among the people (see
Exhibit 3.2).
Como se puede ver en el mapa en la Figura 3.2, Australia y Venezuela no están tan lejos el uno del
otro esta vez. Ambas culturas tienden a estar dominadas más por hombres que por mujeres, y aunque
los venezolanos están más ansiosos por evitar riesgos, la distancia, y por lo tanto la diferencia cultural,
no es tan grande. Por lo tanto, al observar los dos mapas, las dificultades que los gerentes de los dos
países pueden enfrentar al tratar entre sí pueden implicar individualismo y diferencias en el uso del
poder. Mientras que un australiano actuaría solo y trataría a los demás como iguales, el venezolano
podría sentirse mejor en busca de apoyo entre sus compañeros y luego imponer decisiones a los
subordinados.
EXHIBIT 3.2 The Positions of the 40 Countries on the Uncertainty Avoidance and Masculinity Scales
Source: Geert Hofstede, “The Position of the 40 Countries on the Power Distance and Individualism,” Culture’s Consequences, published by Sage Publications, Inc., © 1980 by Geert
Hofstede. Reprinted by permission of the author.
Masculinity
Feminine SIN
Masculine
8 ARG Argentina JAP Japan

11 AUL Australia MEX Mexico
13 AUT Austria NET Netherlands
16
19 BEL Belgium NZL New Zealand
DEN
21 BRA Brazil NOR Norway
HOK
24 SWE CAN Canada PAK Pakistan
27 CHL Chile PER Peru
29 GBR IRE
COL Columbia PHI Philippines
Weak
32
35 IND DEN Denmark POR Portugal
3470 USA PHI FRNA Firnalnacned SAF
IN SoinugtahpA
orfreica
43
45 NOR SAF GER Germany SPA Spain
CAN NZL
48 GBR Great Britain SWE Sweden
Uncertainty avoidance
NET
AUL
51 FIN GRE Greece SWI Switzerland
53 Hong Kong Taiwan
56 HOK TAI
IRA SWI IND India THA Thailand
59
61 GER IRA Iran TUR Turkey
64 THA
TAI AUT IRE Ireland USA United States
67 ISR Israel VEN Venezuela
69 BRA PAK ITA
72 ITA Italy YUG Yugoslavia
75 VEN
ISR
COL
MEX
80 CHL
83 SPA FRA
Strong
85 YUG TUR ARG

88 PER
91 BEL JAP
93
96
99 POR
101
104
GRE
107
109
11
+ + + + + +
5 23 41 59 77 95
Weak uncertainty Strong uncertainty Weak uncertainty Strong uncertainty

avoidance/feminine avoidance/feminine avoidance/masculine avoidance/masculine
En algunas aplicaciones posteriores, Hofstede añadió una quinta dimensión, la dinámica

confuciana, para distinguir la orientación a largo plazo entre los asiáticos, influenciada por
Confucio, el filósofo chino, de la perspectiva más a corto plazo de los occidentales.
El mapeo de países de Hofstede es útil porque ofrece una instantánea de las distancias culturales
entre países. Los profesionales de marketing pueden anticipar el grado en que los programas de
marketing, especialmente las comunicaciones y la publicidad o los servicios, deberán adaptarse a
una nueva cultura. Para la compañía multinacional con diferentes líneas de productos en diferentes
países, un vistazo de cerca a estas distancias culturales puede incluso ayudar a elegir qué línea se
debe introducir en un nuevo mercado.
Pensando en las dimensiones de Hofstede, los gerentes pueden evaluar cuán difícil puede ser
hacer negocios en un país culturalmente distante de los suyos y cuán severo es el impacto cultural
que es probable que ellos y sus familias experimenten cuando se muden al país. El gerente
estadounidense típico dirigirá una subsidiaria en un país cuya cultura es más adversa al riesgo y
menos individualista, con mayor distancia de poder y reverencia por la autoridad de lo que su propia
persona podría anticipar algún ajuste difícil.
RAPAILLE’S ARCHETYPES: DECODING Secret 6: The more global, the more local: Quality is the
CULTURES passport to global markets, but the code for quality dif-
Dr. G. Clotaire Rapaille is a French-born anthropologist living fers from culture to culture, market to market, person to
and working in the United States. He has more than 25 years person.
of experience helping multinational businesses cope with Secret 7: The Third World War is under way—and it is
cultural diversity. His experiences have been distilled into cultural: Cultural awareness is the key to success and to
seven “secrets” for understanding and, as he calls it, decod- personal and collective freedom.
ing cultures.
From one angle, we can see that Rapaille’s archetypes
Secret 1: The structure is the message: People don’t buy treat culture as a person. Understanding a culture is similar
products and services—they buy relationships. to understanding a person. A striking illustration of the value
Secret 2: Cultures also have an unconscious: Cultural of the approach is in his work on quality. Deciphering why
archetypes have the power to make or break your the Japanese-inspired “Total Quality Control” programs had
marketing, sales, or public relations plan. failed at AT&T, the giant telecommunications company, Ra-
Secret 3: If you don’t know the code, you can’t open the paille found that “quality” had a different meaning for peo-
door: Decoding the mindset of the target market opens ple from different cultures.
doors of opportunity. In Japan, “quality” meant “perfection.”
Secret 4: Time, space, and energy are the building In Germany, “quality” meant “according to standards.”
blocks of all cultures: Each culture has a DNA, and you In France, “quality” meant “luxury.”
can encode your culture for top marketing and sales
In the United States, “quality” meant simply “it works.”
performance.
Secret 5: Solve the right problem: You must design and After these findings, it was clear why the Japanese insistence
create new products or services to solve the right cus- on “zero defects” had little relevance in the AT&T organization.
tomer problem. Source: Rapaille, 2001.
Las metáforas de Gannon

There Hay muchas maneras útiles de mirar y analizar las culturas. Una forma son los arquetipos de
inspiración jungiana propuestos por Rapaille (ver el recuadro “Arquetipos de Rapaille:
Descodificación de culturas”). Otra es a través de las metáforas propuestas por Gannon.
Gannon sugirió el uso de metáforas descriptivas para diferentes culturas, análogos sugestivos que
caracterizan a las culturas de manera que ayuden a los gerentes a anticipar cuáles podrían ser las
reacciones de las personas en diferentes situaciones. Las metáforas de Gannon ofrecen un ancla mental
para el gerente que tiene que lidiar con una nueva cultura y no puede prever todas las contingencias.
En la práctica, es imposible para el vendedor global aprender mucho sobre todas las culturas. Según
Gannon, aprender un puñado de "no" individuales ("no apoye los pies sobre la mesa, no se suene la
nariz, no felicite a la esposa de nadie,
no cruces las piernas, no toques la cabeza del hijo de tu anfitrión "y así sucesivamente) de los libros
típicos de" cómo hacer "es probable que creen confusión cuando se cubre más de una cultura. Gannon
sostiene que es más efectivo desarrollar un sentido holístico de una cultura al crear una imagen (una
metáfora) que representa cómo las personas piensan y se comportan. Al colocar la imagen en el fondo
de la mente de uno, sugiere Gannon, uno puede interpretar más cómodamente lo que alguien en esa
cultura está tratando de decir o hacer. Si la metáfora es correcta y se comprende con bastante
profundidad, las propias reacciones y respuestas pueden llegar a ser más genuinas e instintivas.
Algunas de las metáforas propuestas por Gannon se dan en el Anexo 3.3. Como puede verse, Gannon
sugiere que la metáfora del fútbol americano captura muchas de las características de la cultura
estadounidense, con su énfasis en la competencia, la especialización de las funciones individuales, los
líderes fuertes que llaman a las jugadas y el deseo de reconocimiento individual. Por el contrario, los
italianos pueden describirse en términos operísticos, donde los discursos son como arias de tenor y
soprano, la "bella f igura" de la vestimenta italiana está representada por el vestuario y escenario, y
los principales jugadores tienen tiempo para brillar en el centro de atención.
EXHIBIT 3.3 1. American football: Individualism and competitive specialization; huddling; ceremonial celebra-
Gannon’s Metaphors tion of perfection.
Source: Understanding Global Cultures: 2. The British house: Laying the foundations; building the brick house; living in the brick house.
Metaphorical Journeys through 17 Countries, 3. The German symphony: Orchestra; conductors; performance; society, education, and politics.
by Martin Gannon. Copyright 1994 by Sage
Publications Inc. Books. Reproduced with 4. The French wine: Purity; classification; composition; compatibility; maturation.
permission of Sage Publications Inc. Books 5. The Italian family opera: Pageantry and spectacle; voice expression; chorus and soloists.
in the format Textbook via Copyright Clear-
ance Center.
6. The Swedish summer home: Love of nature; individualism through self-development; equality.
7. The Japanese garden: Wa and shikata, harmony and form; seishin, spirit of self-discipline; com-
bining droplets.
8. The Chinese family altar: Confucianism and Taoism; roundness, harmony, and fluidity.
9. India: Cyclical Hindu philosophy: The cycle of life; the family cycle; the social cycle; the work cycle.
La cultura alemana se puede caracterizar por la sinfonía clásica, con su disciplina estricta bajo un
líder y personas calificadas que funcionan juntas como una máquina bien engrasada. Y así. Sin
embargo, como las metáforas son tan sencillas, argumenta Gannon, le dan al gerente la mentalidad
correcta para acercarse a los clientes, los intermediarios de distribución, los socios potenciales y los
burócratas en la cultura extranjera.
Cultura y “Cómo hacer negocios”

La concepción moderna de la cultura se centra directamente en el comportamiento observable.
Reconoce que la cultura no solo predispone al individuo hacia ciertos comportamientos, sino que
elimina otros comportamientos. En consecuencia, la cultura crea un repertorio de habilidades de
comportamiento. La cultura influye directamente en lo que la gente hará y lo que la gente puede hacer.
Esta interpretación de la cultura es muy útil para los gerentes de marketing global. Sugiere que la cultura
es más importante en la forma en que los gerentes deben decidir, y no en la decisión. La cultura afecta
la implementación y ejecución de estrategias más que su formulación.
En efecto, la cultura influye en las habilidades de gestión necesarias y en qué medida pueden aplicarse
las experiencias de otros mercados. No solo hay implicaciones obvias para la forma en que los gerentes
tratan a los subordinados y otras personas; los sesgos culturales influyen en la efectividad de los gerentes
en la implementación y gestión del marketing local.8
Estilos gerenciales
Las culturas tienden a generar diferentes estilos de gestión, es decir, lo que se considera un
comportamiento de gestión apropiado en diferentes países.9 Esto puede ilustrarse con una comparación
entre empresas de la llamada "Tríada": Japón, América del Norte y Europa. Primero, analicemos a lo
largo de las dimensiones de Hofstede las culturas de estas tres regiones.
En términos de los "mapas" que vimos en los Anexos 3.1 y 3.2, la investigación de Hofstede produce
la clasificación aproximada de los países en la Tríada que se ve en el Anexo 3.4. Gran Bretaña está
incluida entre los países de América del Norte en el Anexo 3.4 en vista de la proximidad de los puntajes
en los Exámenes 3.1 y 3.2. Además, debido a sus grandes diferencias entre sí en los mapas de Hofstede,
los países europeos se dividen en el norte de Europa (Escandinavia, Finlandia y los Países Bajos) y
Europa continental (el resto, excepto Gran Bretaña). "Contexto" se ha agregado como una cuarta
dimensión para dar cuenta de las diferencias entre las culturas de contexto alto y bajo.
De acuerdo con el Anexo 3.4, las regiones occidentales son altas en el individualismo, como uno podría
esperar, pero difieren en las otras tres dimensiones. La distancia de poder es baja en la Norteamérica
democrática y el norte de Europa, más alta en la Europa continental. La única región baja en
masculinidad es el norte de Europa, donde la igualdad de género es más un hecho establecido. La
tolerancia al riesgo es mayor en Norteamérica y el norte de Europa, mientras que Japón y Europa
continental tienden a evitar la incertidumbre. La orientación grupal y la sociedad jerárquica de Japón se
reflejan en su bajo puntaje en el individualismo
EXHIBIT 3.4 W. Europe

Hofstede’s Classification Anglo-Saxon
of Triad Countries Japan (Canada, United States, Great Britain) Northern Continent
Source: Adapted from Hofstede, 1980. Individualism Low High High High
Power distance High Low Low High
Masculinity High High Low High
Risk tolerance Low High High Low
Context High Low High Low
Note: “Context” added.
y distancia de alta potencia. Japón y el norte de Europa son sociedades de alto contexto, mientras que
América del Norte y Europa continental lo son menos, y necesitan más clarificación y verbalización.
¿Cómo afectan estas diferencias en las culturas nacionales el comportamiento de los gerentes con los
que uno se encuentra en el extranjero? Algunos de los estereotipos bien conocidos de varios gerentes
de país pueden derivarse fácilmente de estas dimensiones.10 Uno comprende por qué los japoneses
viajan en grupos e insiste en la preparación cuidadosa de los protocolos de las reuniones, por qué
escuchan bien y ralentizan su toma de decisiones. Puede esperarse que los gerentes occidentales
asuman la responsabilidad por sí mismos, confiando más en cada individuo y confiando en su
capacidad para resolver e improvisar problemas. Al mismo tiempo, los europeos continentales quieren
agendas claras y organización de reuniones y es más probable que insistan en una estructura clara de
acuerdos y soluciones. Las culturas de alto contexto de Japón y el norte de Europa hacen que sea
menos importante justificar todo verbalmente y explícitamente, ya que la mayoría de los gerentes
podrán "completar las piezas faltantes" por su cuenta.
Administrando Subordinados
These Estas diferencias culturales sugieren que se necesitarán diferentes tipos de habilidades de
liderazgo para administrar el marketing en el extranjero en lugar de hacerlo en el mercado local. Ir
a una cultura de alto contexto de otra cultura en general será más fácil que ir a una cultura de alto
contexto de una cultura de bajo contexto o viceversa. Los gerentes de una cultura de alto contexto
tendrán sensibilidades a las señales no verbales que pasan desapercibidas o son ignoradas por las
culturas de bajo contexto. La persona de una cultura de bajo contexto se ve fácilmente como un
"toro en una tienda de porcelana" en una cultura de alto contexto. Los gerentes estadounidenses son
educados para tolerar y respetar las convicciones de los demás, pero, debido a su cultura de bajo
contexto, no son sensibles a los matices y no están acostumbrados a colocarse en la posición de otra
persona. Los individuos de alto contexto, por el contrario, pueden destacarse por ser reservados e
indirectos.
No es sorprendente que las personas de culturas de alto contexto se sientan incómodas cuando los
gerentes de culturas de bajo contexto llegan a dirigir una subsidiaria. Gente de alto con-
las culturas de texto tienden a ser afinadas: prestan atención a los matices y omisiones; complacen
al hablante y completan el significado tácito por su cuenta. Por otro lado, mientras que estar
borracho en los Estados Unidos no es una excusa para hablar mal de su jefe, en Japón, ese es el
propósito tácito pero entendido del gerente de beber después del negocio. El gerente típico de una
cultura de contexto bajo, como los Estados Unidos, no tiene la capacidad o la voluntad de complacer
a los subordinados en esa medida: “Si las palabras se hablan, están destinadas. No hay excusas."
Para ayudar a los gerentes a lidiar con (o, mejor aún, evitar) los choques culturales, la mayoría de
las compañías ofrecen nuevos gerentes expatriados (y sus familias) talleres previos a las partidas e
informes sobre la nueva cultura que van a encontrar. Como importante, la mayoría de las compañías
se aseguran de que sus programas de desarrollo profesional estén abiertos a un grupo multinacional
de empleados. De esta manera, los gerentes obtendrán naturalmente "capacitación en sensibilidad
cultural" como un beneficio adicional de los cursos ejecutivos internos. Muchos de estos cursos
también incluyen sesiones de capacitación intercultural (ver recuadro, “Trompenaars and His
Cultural Dilemas ”).
TROMPENAARS AND HIS CULTURAL 5. Achievement versus ascription. Do you judge an individ-
DILEMMAS ual on the basis of performance (achievement) or on the
The spiritual and intellectual heir to Hofstede is another basis of pedigree, status, connections, and so forth
Dutchman, Fons Trompenaars, who, rather than being a (ascription)? In class societies, ascription is hard to avoid.
pure cultural anthropologist, is a management Ph.D. from 6. Attitudes toward time. This is not simply a question of at
The Wharton School. Working out of Europe, where he what point one is “late” for an appointment. It is more
heads his own multinational consulting group, Trompenaars profound, whether time moves in a straight line or cir-
culls his cultural theories from questionnaires administered cular. If the former, the future is focused on. If the latter,
in cross-cultural training sessions for various multinationals. the past is as important.
By 1998 the data bank contained over 30,000 completed 7. Attitudes toward the environment. Are you basically
questionnaires. responsible for yourself only, or do you attend to others
Trompenaars’s basic thrust is that culture is involved in first? Sony’s Walkman was conceived to let one person’s
action, and, in the end, is best viewed as “the way in which desire for music not interfere with others. By contrast, in
people solve problems.” The “problems” arise primarily in many cultures the Walkman is seen as a way of eliminat-
social and interpersonal relationships, when people from dif- ing interference from others.
ferent cultures interact. The differences create problems or
cultural dilemmas. The potential clashes can be grouped It is relatively easy to see that the United States with its
into seven categories. low context multiculturalism falls pretty much toward the
“left” side of these differences. More traditional cultures
1. Universalism versus particularism. Are you always trying such as Japan’s tend toward the “right” side. Trompenaars’s
to do the “right” thing (universalist), or do you fit your recipe for solving the cultural dilemmas is to attempt a “rec-
actions to the situation (particularist)? This split is onciliation” of opposing views, allowing both parties to re-
especially relevant in ethical dilemmas. tain their cultural identities by raising the consciousness of
2. Individualism versus communitarianism. This is basically the participants and making them see the other side’s
the same as Hofstede’s distinction between “individual- points. This is accomplished by explicitly discussing the cul-
ism” and “collectivism.” tural differences, doing role playing, and jointly working out
3. Neutral versus emotional. Does a conversation mean an a solution that takes into account the conditions and con-
exchange of information (“How long did you stay in straints of the specific task at hand. For Trompenaars, “the
Paris?”) or emotional as well (“I love Paris”). one best way of organizing does not exist.”
4. Specific versus diffuse. Is the relationship “just business,” Sources: Trompenaars and Hampden-Turner, 1998 and 2004.
or is “the whole person” involved? This split becomes
especially important in negotiations (discussed later in
this chapter).
Cultura y Negociaciones
Establishing El establecimiento de una relación con proveedores, distribuidores y otros intermediarios,
y los socios potenciales de la alianza implican invariablemente algún tipo de negociaciones cara a
cara. La entrada extranjera a través de licencias o una empresa conjunta implica necesariamente la
búsqueda de socios contractuales. El marketing local pone al comercializador en contacto directo con
los miembros del canal que necesitan estar convencidos de llevar el producto. La gestión global
implica compensaciones entre la autonomía de las subsidiarias locales y la necesidad de
estandarización de la sede. Las negociaciones interculturales son un hecho de la vida para el vendedor
global.
Hay varios buenos libros sobre negociaciones interculturales, que se recomiendan para el posible
negociador. 11 En general, cada cultura diferente requerirá su propio enfoque particular (vea el
recuadro "Nunca es simple"). Los diferentes marcos analizados anteriormente ofrecen algunas
perspectivas preliminares, pero en las negociaciones reales es necesario un asesoramiento más
detallado. A continuación se presentan algunas generalidades interculturales básicas.
Sepa con quién está tratando

En la mayoría de las negociaciones, saber algo sobre los antecedentes culturales del socio opositor se
considera una necesidad. Es importante conocer no solo las nacionalidades involucradas, sino también el
origen étnico particular. Esto no solo aplica para los casos obvios de
“IT’S NEVER SIMPLE.” These crude generalizations do not always hold up, of
The conduct at the negotiating tables varies a great deal course, but it is useful for the negotiator to understand that
across cultures. Where Americans want a prompt answer, what seems to be strange behavior is not necessarily so.
Scandinavians can take their time. By contrast, Latin Leaving the table may seem insulting to some, but is per-
Americans are likely to interrupt when they understand fectly natural to others. They may not even give it a second
where a speaker is going and are prone to argue a point. thought, since in their own culture it is the way things are
Japanese often close their eyes—some even actually go to done. And in that culture it fills a useful function. Coming
sleep. Arabs may leave the table because of a telephone call, late does not mean laziness or carelessness and is usually not
and simply return later. Mexicans are notorious for arriving even intentional. In a society where clocks are rare, a 10 o’-
late. Italians pay much attention to looks and how an im- clock meeting means “sometime in the morning.” When the
pressive statement can be made. The French often speak costs of tardiness increase, people will come on time. This is
among themselves when another speaker is talking. The why now in Mexico City, business meetings are much more
Germans insist on starting with background information be- in sync with the more punctual part of the Western world.
fore getting to the point. Chinese are very argumentative Sources: Graham, 1983; Hall and Hall, 1990; Tan, 2004.
among themselves.
la antigua Yugoslavia, Rusia, Bélgica (flamenco contra Valloons) o Nigeria (Ibos versus Hausas),
pero también en lo que respecta a diferencias más sutiles entre los orígenes étnicos en los Estados
Unidos, Singapur o Canadá. Además, reconociendo que sabes algo sobre su cultura, un negociador
inteligente puede jugar un juego, viendo cuán lejos puede empujarte en esa dirección.
Es importante nunca olvidar que más allá de las diferencias culturales, la personalidad puede dominar
los estereotipos culturales. Por lo tanto, hay estadounidenses de habla suave, emocional japonés,
Los brasileños tranquilos, y los alemanes informales. Pero esas personas también pueden haber
decidido acomodar el estilo diferente de un compañero, como cuando un ruso intenta ser fácil en una
negociación con un brasileño. El negociador experimentado generalmente puede diagnosticar el caso
en el que el comportamiento desviado es genuino. Y recuerde, sin un comportamiento genuino, la
confianza es difícil de establecer.12
Conozca lo que ellos escuchan

La segunda advertencia de los expertos es la posibilidad de discrepancias entre lo que el gerente cree
que se está comunicando y lo que realmente recibe la otra parte. El discurso directo y directo todavía
deja muchas cosas sin decir, y en muchas culturas una forma típica de ocultar algo es hablar en forma
sencilla (uno podría hacer bien recordando el engañoso "Iago honesto" de Othello). Si es necesario
ocultar algo, una estrategia es enfatizar otros puntos con fuerza, desviando la atención de la misma
manera que la mayoría de los magos hacen sus trucos. Esto funciona contra los negociadores
estadounidenses típicamente abiertos y directos que pueden no tener nada que ocultar, pero que, sin
embargo, son sospechosos debido a la prisa y el entusiasmo con que impulsan las negociaciones.
La comunicación no verbal es siempre un ingrediente misterioso en las negociaciones. La
investigación sobre negociaciones ha encontrado constantemente que el atractivo y la gracia de la otra
parte contribuyen en gran medida a los resultados positivos de la negociación.13 Aunque en algunos
casos la dirección causal parece ser la inversa, nos gusta la persona con la que acabamos de concluir
un acuerdo, para el La mayor parte del efecto va por el otro lado. Si nos gusta la manera y apariencia
de alguien, es más probable que lleguemos a un acuerdo. Si bien el análisis de las propuestas y las
concesiones estratégicas oportunas son los componentes básicos de cualquier negociación comercial
exitosa, la mayoría de los gerentes están de acuerdo en que la apreciación de los intangibles como
modales, vestimenta, apariencia y buen comportamiento no verbal puede hacer que la experiencia de
negociación sea mucho más satisfactoria. y puede contar por más de lo que pensamos. Tanto más en
el contexto de las negociaciones interculturales.
Saber cuándo decir qué

El enfoque típico de los negociadores estadounidenses es adoptar una visión de las negociaciones
para la resolución de problemas, en la que las partes estén orientadas hacia el intercambio de
información. Intentan expresar sus propias preferencias e identificar las de la otra parte centrándose
en los hechos, haciendo preguntas, investigando y buscando datos específicos. Es más probable que
los miembros de otras culturas asuman una perspectiva más amplia y tengan una visión a más largo
plazo de las negociaciones, intentando evaluar el potencial de una relación general más allá del
acuerdo de contrato específico.
Graham ha analizado las negociaciones en muchas culturas y ha identificado cuatro etapas
secuenciales que caracterizan el intercambio de información en la mayoría de las negociaciones
comerciales: 14
1. No suena el sonido. Este es un período inicial en el que la conversación consiste principalmente en
una pequeña conversación, diseñada para que los socios se conozcan mejor.
2. Intercambio de información relacionado con la tarea. Un período extendido en el que se presentan
los principales problemas, se presentan los hechos y se clarifican las posiciones.
3. La persuasión. Esta es la etapa en la que las partes intentan que las demás vean las cuestiones a su
manera, cuando haya más explicaciones y elaboración de posiciones, y se cuestionen las pruebas
de la otra parte.
4. Concesiones y acuerdos. Hacia el final de la mayoría de las negociaciones es un período en el que
se pueden hacer concesiones mutuas, cuando hay un cierto rendimiento de posiciones fijas para
llegar a un acuerdo.
Al aplicar el marco a las negociaciones entre japoneses y estadounidenses, Graham y Sano
descubrieron las diferencias culturales significativas que se describen en la figura 3.5.15 Como se puede
ver, la longitud y la importancia de las etapas difieren entre los dos países. Los estadounidenses utilizan
menos tiempo para los sondeos que no hacen las tareas que los japoneses, y son breves con
explicaciones, mientras que los japoneses son más completos. Es probable que los japoneses esperen
con concesiones hasta el final, mientras que los estadounidenses avanzan hacia un acuerdo al ceder
terreno gradualmente. En este contexto, no es sorprendente que los negociadores comerciales de Japón
y Estados Unidos a veces parezcan estar en desacuerdo sobre cómo avanzan las negociaciones.
Salacuse ha clasificado a los negociadores de diferentes culturas como tipos proactivos “A” o tipos
reactivos “B” .16 En la figura 3.6, la figura 3.6 identifica los rasgos principales de los dos tipos de
negociadores. El negociador tipo A comienza con los detalles más pequeños que se acuerdan fácilmente
y mejora, mientras que el negociador tipo B primero quiere ponerse de acuerdo sobre el marco general
Stage Japanese Americans

EXHIBIT 3.5
Four Stages of Business
Negotiations 1. Nontask sounding Considerable time and Relatively shorter periods

expense devoted to such are typical.
Source: Adapted from John L. Graham, “A efforts is the practice in
Hidden Cause of America’s Trade Deficit
with Japan,” Columbia Journal of World
Japan.
Business, Fall 1981, p. 14. 2. Task-related exchange This is the most important Information is given briefly
of information step—high first offers with and directly. “Fair” first
long explanations and offers are more typical.
in-depth clarifications.
3. Persuasion Persuasion is accom- The most important step:
plished primarily behind Minds are changed at the
the scenes. Vertical status negotiation table and
relations dictate bargain- aggressive persuasive
ing outcomes. tactics are used.
4. Concessions and Concessions are made Concessions and
agreement only toward the end of commitments are made
the negotiations— holis- throughout—a sequential
tic approach to decision approach to decision
making. Progress is making.
difficult to measure
for Americans.
Trait Negotiator Negotiator

EXHIBIT 3.6
Type A and Type B Negotiators Goal CoTnytpreacA
t ReTlaytpioensBhip
Attitudes Win/lose Win/win
Source: Chart from Making Global Deals by
Jeswald W. Salacuse Copyright © 1991 by
Personal styles Informal Formal
Jeswald W. Salacuse. Reprinted by permission Communications Direct Indirect
of Houghton Mifflin Harcourt Publishing Time sensitivity High Low
Company. All rights reserved.
Emotionalism High Low
Agreement form Specific General
Team organization One leader Consensus
Risk taking High Low
del acuerdo. La mayoría de los rasgos en la lista se explican por sí mismos. El rasgo de "construcción
de acuerdo" se refiere al proceso a través del cual se formula el acuerdo. Como lo sugiere la lista, el
negociador tipo A es un empresario más dinámico, enérgico y que toma riesgos, mientras que el tipo B
es un individuo lento, experimentado y maduro que evita el riesgo. El tipo A está más cerca de los
gerentes estadounidenses en el Anexo 3.5, el tipo B más cercano a los gerentes japoneses. Como subraya
Salacuse, ambos enfoques pueden funcionar; cuál es el mejor dependiendo de las culturas involucradas.
Es cuando chocan que puede haber problemas.
Compradores industriales
Dado que las negociaciones suelen involucrarse, el marketing para los compradores industriales
locales (B2B o marketing de empresa a empresa) se ve fuertemente afectado por la cultura. El entorno
cultural propio del agente de compras no solo desempeña un papel, sino que también lo hace la cultura
de la organización.17
La tarea de marketing de negocios

Para empezar, es útil definir la tarea del comercializador global de negocios con mayor precisión. Él o
ella necesita establecer la empresa global como un proveedor confiable para una organización comercial
independiente que opera en el mercado local, donde el comprador de la organización del cliente suele
ser un nativo del país. El cliente comercial local utiliza el producto para su posterior procesamiento o
reventa, en el caso de la fabricación del equipo original (OEM) con su propia marca. La competencia
consiste en otros proveedores, tanto nacionales como extranjeros, que también pueden proporcionar las
piezas y componentes, el producto OEM o el producto de marca que se distribuirá.
En esta situación, un comercializador global con la orientación al cliente adecuada debe comprender la
posición del comprador local en la organización, las otras personas y los factores en la organización
que influyen en la decisión de compra, y el papel que juegan el producto (y el comercializador) en la
toma de decisiones. El comprador exitoso en su rol organizativo.
En pocas palabras, el comercializador local debería ayudar a la organización compradora a tener éxito
y hacer que el comprador se vea bien. Una tarea desafiante, especialmente en una cultura extranjera.
Acondicionamiento cultural
Dependiendo de la personalidad y del condicionamiento cultural subyacente, los compradores tienden
a desarrollar estilos de trato con los proveedores. Una consideración básica es cómo el comprador
trata al vendedor, como un igual, o menos que un igual. Los mercadólogos estadounidenses están
inmersos en una tradición democrática, por lo que es difícil aceptar la desigualdad y la sumisión en
sociedades más jerárquicas, sin importar dónde se exhiban, sino especialmente cuando les afecta,
como vendedores. Pero es importante reconocer que, a pesar de una oferta más avanzada de productos
o servicios, el vendedor está en un sentido para servir, y lo importante es atender las necesidades del
posible cliente. Solo cuando los proveedores competidores no existen, el vendedor se vuelve igual al
comprador. Las empresas occidentales se han enorgullecido durante mucho tiempo de la singularidad
tecnológica, pero a medida que se intensifica la competencia global, incluso los aristócratas tienen que
adoptar una actitud de "cliente primero".
La apertura de una cultura al cambio influye directamente en la actitud del comprador hacia el riesgo.
Para la mayoría de los agentes de compras, el cambio de un proveedor nacional existente a un
proveedor extranjero se percibe como una decisión muy arriesgada. Primero, no es fácil evaluar al
nuevo proveedor, especialmente cuando muchos de sus ingenieros y gerentes son extranjeros. En
segundo lugar, la fiabilidad de los suministros es cuestionable, ya que muchos proveedores dan
prioridad a los compradores en su propio país o con los que han hecho negocios durante muchos años.
Tercero, aunque es natural comenzar con un pedido pequeño, este es también un medio por el cual se
prueba la paciencia y el compromiso de las firmas extranjeras. Cuarto, la terminación de un proveedor
doméstico existente a veces conlleva negativas políticas (desempleo, cierre de plantas), que lo
convierten en más que una simple cancelación de una transacción comercial.
Por lo tanto, creer que el trabajo del comercializador global es simplemente presentar una mejor
solución de problemas es ingenuo. Hay que hacer más. Para indicar un fuerte nivel de compromiso
con el nuevo mercado, el CEO u otro alto ejecutivo podría tener que visitar el futuro
cliente. Las preguntas de calidad tienen que ser respondidas rápidamente; Se debe ofrecer
información sobre el producto en el idioma local; y todas las preguntas sobre posibles retrasos en la
entrega debido a las diferencias de tiempo, la distancia geográfica o los problemas de transporte deben
tratarse de manera efectiva. Como se explica más detalladamente a continuación, los riesgos
involucrados en la adopción por parte de un comprador de un proveedor extranjero conllevan altos
costos iniciales y requieren un enfoque a largo plazo para la construcción de relaciones en la
transacción.
Cultura organizacional
El comprador en una organización generalmente es solo uno de los tomadores de decisiones reales. Los
compradores son personas con autoridad formal para seleccionar el proveedor y organizar los términos
de compra. Los usuarios del producto o servicio (ingenieros, diseñadores, gerentes de fabricación) a
menudo tienen más influencia en la decisión sobre qué proveedor elegir. Luego están los ejecutivos de
nivel superior que tienen que firmar una decisión de compra. En los vínculos de línea y personal entre
estos grupos, hay personas influyentes en la organización que pueden ejercer una autoridad invisible.
Estas personas tienen un impacto diferencial en varios niveles del proceso de compra, dependiendo de la
cultura organizacional. La cultura organizacional está definida por sus rutinas y procedimientos para la
resolución de problemas y la toma de decisiones. Por ejemplo, en una rutina de compra, los usuarios
suelen ser más influyentes en la primera parte del proceso, a través de la especificación del producto. Los
ejecutivos senior pueden tener una influencia real al principio cuando se deben asignar los recursos, pero
la firma del proveedor seleccionado puede ser más un paso pro forma, especialmente en organizaciones
descentralizadas y de abajo hacia arriba.
Si bien lo ideal sería que un comercializador local quisiera establecer una relación sólida y de confianza
con todas estas partes, un mundo tan perfecto rara vez existe incluso en casa, pero especialmente no en
un entorno extranjero. Por ejemplo, en muchas organizaciones asiáticas, las descripciones formales de
las posiciones tienden a ser vagas o engañosas, lo que dificulta la identificación de personas clave. Pero
es importante en cualquier lugar tratar de identificar el grado en que la decisión de compra se basa en el
consenso del grupo o si existe un tomador de decisiones influyente, que es bastante común entre las
empresas asiáticas, incluso en Japón. En muchas empresas europeas jerárquicas y de estilo antiguo, es
común que un comprador afecte la independencia y la iniciativa empresarial, mientras que en realidad la
decisión la toma un grupo de altos ejecutivos. El comercializador local debe recordar que puede ser un
poco embarazoso para un comprador admitir que otros miembros de la organización toman la decisión.
O, como es habitual, los compradores pueden utilizar la supuesta necesidad de consulta de otros como
una táctica de evitación o para posponer una decisión.
La toma de decisiones grupales involucrada en muchas compras industriales significa que las influencias
culturales serán fuertes, tanto de la cultura organizacional como de la cultura en general. La mayoría de
las organizaciones reflejan la cultura del país o la región donde están ubicadas, aunque hay ejemplos de
organizaciones geocéntricas que intentan eliminar las culturas etnocéntricas de la organización (IBM,
Philips y Sony son algunos ejemplos). En la mayoría de los casos, el comercializador local, cuando se
acerque al cliente, tendrá que guiarse por las normas culturales locales y la cultura organizativa específica
involucrada.
BOEING’S SALES PITCH and ANA, and so on). The company also helps customers in
The Boeing Company, located in Chicago, Illinois, is year in business matters only vaguely related to airplanes, such as
and year out the United States’ largest exporter. The com- helping sons and daughters of high officials find appropriate
pany’s planes can be found in the fleets of most airlines schooling in foreign countries. While some, if not all, of these
around the world. What kind of sales pitch sells these planes efforts can be duplicated quite easily by accomplished com-
against the competition of European Airbus and some petitors, Boeing relies on a trump card that in some cases is
smaller competitors? hard to match. The company gives the prospective buyer a
As most newspaper reports suggest, pricing (that is, fi- complete system evaluation of the customer’s existing fleet and
nancing) is perhaps the most potent marketing weapon. The route structure. Over the years, the Boeing aerospace engineers
Export-Import Bank of the United States is an important ally have developed very sophisticated computer software for
of the Boeing Company, helping to offer favorable financing forecasting air traffic demand, evaluations of various route
terms. The product is perhaps second in importance, involv- structures, and the identification of optimal fleet con-
ing attributes such as safety record, advanced technology, figurations. In their sales presentations, the Boeing engineers
fuel efficiency, and customer comfort. And the planes, al- will use the software to analyze the customer’s need for new
though they seem to be “off-the-shelf” with standardized aircraft, given the existing fleet and its age, and suggest ad-
designations, same engines, and a few optional “body ditions. As a hypothetical example, if the customer intends to
stretches,” actually are somewhat customized in terms of buy two new A320 Airbuses, Boeing might be able to show
seat sizes, color schemes, and cabin configurations. how a combination of a 747 and two 737s will be more cost
In terms of service, the company offers training programs effective. The problem solution offered is validated by Boe-
for pilots and mechanics and maintains a regular office with ing’s years of experience and high-tech wizardry. This is
local staff in the cities of major customers (in London for proactive, relationship-building marketing.
British Airways, in Frankfurt for Lufthansa, in Tokyo for JAL Sources: Personal interviews; www.boeing.com.
Marketing relacional
Para el vendedor global que contempla la tarea de marketing de empresa a empresa, es útil anticipar
el establecimiento de una relación a largo plazo con el comprador local y la organización
compradora. El marketing de relaciones es el término aplicado a un esfuerzo de marketing que
involucra diversos servicios personalizados, creación de servicios nuevos y adicionales, y
personalización de la oferta de una empresa a las necesidades de un comprador especial. Si bien la
idea de marketing relacional es adaptable a los mercados de consumo, obviamente es más aplicable
en el marketing de empresa a empresa.18 Los keiretsus verticales japoneses son buenos ejemplos de
lo que se trata el marketing de relación. Como otro ejemplo, Citibank ha intentado atraer y establecer
relaciones sólidas con clientes adinerados en muchos países ofreciendo horarios bancarios
prolongados, un lobby separado con una decoración atractiva, asientos cómodos y, a veces, bebidas
gratis. No hace falta decir que la cultura influye en la creación de una relación sólida de muchas
maneras.
El marketing relacional tiene una visión a largo plazo, ya que sin él el esfuerzo requerido para
construir una relación no vale la pena. Los costos iniciales de desarrollar la confianza mutua y la
confianza de una relación son mayores que los ingresos de una sola venta. Una relación confiable es
beneficiosa para ambas partes a largo plazo. El comprador no tiene que pasar por el proceso de
compra cada vez que se requiere una compra. El vendedor supera las barreras creadas contra la
entrada competitiva, lo que justifica la inversión en aprender sobre la cultura organizacional, las
personas involucradas, los requisitos de productos y servicios, y la cultura local. La relación debe
crear una situación de ganar-ganar (ver el recuadro, "El Pitch de Ventas de Boeing").
Como en todas las relaciones, el poder se convierte en un problema. Bosch, el proveedor alemán de
componentes y piezas de automóviles para muchas compañías automotrices europeas, se esfuerza
por mantener una buena relación con sus clientes. Pero después de que la empresa abrió una moderna
planta en Japón para la producción de sistemas de frenos ABS, los clientes exigieron que sus nuevos
sistemas ABS provinieran de la planta superior de Japón. Al querer preservar las buenas relaciones,
Bosch no tuvo más remedio que consentir, aunque eso significaba reducir la producción en su planta
alemana.
Los límites de la sensibilidad cultural

Si bien las ventajas de comprender y adaptarse a una cultura extranjera son evidentes, a
veces puede haber “algo demasiado bueno”. El gerente de mercadeo debe establecer
límites para tratar de adaptarse a la cultura extranjera si él o ella Quiere ser eficaz, a
veces dependiendo de la situación.
No adaptación
Hay un caso que debe hacerse para la no adaptación. Primero, es importante reconocer que cuando un
país está listo para el cambio, una cultura diferente puede ser atractiva. Esto es más fácil de ver en las
antiguas naciones comunistas. Los rusos quieren auténticos estadounidenses, no versiones adaptadas.
Pueden hacer la adaptación por sí mismos y esperar lo "real". Los cambios ordenados políticamente
en estos países han erosionado las viejas normas y han allanado el camino para nuevos enfoques. Aquí,
intentar adaptarse sería un error, ya que los locales quieren aprender de una cultura extranjera exitosa.
Es importante que el gerente de mercadotecnia entienda el contexto histórico y humano en el que se
llevan a cabo las relaciones comerciales de la empresa.
Una segunda advertencia, más obvia debe ser indicada. La adaptación a otra cultura puede parecer
fácilmente superficial, sin un significado o convicción más profunda. Puede generar el mismo tipo de
simpatía que la adulación, pero es claramente propenso a una mala interpretación, e incluso puede
generar desconfianza.19 El empresario que desea establecer la confianza debe presentarse de manera
sincera e inequívoca. Pero cuando el gerente está ocupado prestando atención a su comportamiento en
un entorno desconocido, es muy difícil ser claro, honesto e intuitivo. Es fácil perder los rumbos; de
hecho, es difícil pensar. Lo que viene a la mente en tales situaciones a menudo son solo partes y piezas
al azar, y con mala suerte, el gerente puede salir peor en el proceso. Se necesita preparación y cierto
nervio para hacer lo que uno hace mejor.
Al final, no se debe permitir que la adaptación a la cultura del cliente, si bien es un buen gesto,
interfiera con los méritos intrínsecos de la propuesta. La noción de que se debe permitir que los gustos
y disgustos personales influyan en una relación comercial, tan popular en las primeras discusiones
sobre negocios europeos, japoneses e incluso estadounidenses, ha sido torpedeada como demasiado
cara en la competencia abierta en los mercados globales20. Incluso en Japón, Las lealtades a los
proveedores y distribuidores que no son competitivos se han desvanecido en el aire cuando el mercado
se ha abierto..21
Cultura y los Tres Combreros

La cultura afecta los tres roles del gerente de marketing global de diferentes maneras.
En general, cuando se contempla la entrada de extranjeros, las habilidades implicarán
la interpretación correcta de algunas señales culturales y un conocimiento justo de los
intermediarios locales en el país en particular. En la fase de marketing local, la cultura
específica debe entenderse a un nivel mucho más profundo ya que los requisitos del
cliente y las preferencias del consumidor deben ser descifrados. Cuando se trata de la
gestión global, las cuestiones culturales giran en torno a la cuestión de hasta qué punto
la adaptación en el mercado siempre es necesaria, o si las normas culturales pueden
ser desafiadas.
Entrada extranjera
La cultura está íntimamente ligada a la "forma de hacer negocios" en un país. Si los
contratos firmados son necesarios o un simple apretón de manos es suficiente, es en gran
medida una cuestión de costumbre o de cultura empresarial. Al evaluar a los posibles
importadores y distribuidores, a menudo no solo es importante su capacidad financiera
sino también su posición social. Establecer confianza sin amistad personal es imposible
en algunas culturas, pero la "amistad" puede ser contraproducente. Hay numerosos
incidentes de directores que se sienten traicionados por sus intermediarios locales
amistosos en un mercado extranjero.
Es importante tener en cuenta que la cultura influye en el "cómo" de los negocios,

pero no necesariamente en el "qué" de los negocios. Las funciones de los intermediarios
siguen siendo las mismas en todas partes. El producto enviado debe ser guiado a través
de la aduana en la frontera; Tiene que ser inspeccionado, almacenado y entregado a los
puntos de venta apropiados. La instalación y el servicio postventa deben completarse
donde sea necesario, los pagos deben realizarse y remitirse, y así sucesivamente. Lo que
difiere entre culturas es la forma en que se llevan a cabo estas funciones, por quién, qué
tan rápido, a qué precio, etc.
Por lo tanto, para el comercializador que planea una entrada en un mercado extranjero,
el análisis de su cultura debe centrarse en qué signos indican un intermediario o
licenciado confiable y efectivo, cuáles son las señales de peligro y qué comportamientos
sugieren fortalezas y debilidades. En este análisis, hay poco uso para la cultura del hogar,
a menos que los países sean bastante similares. Es la falta de familiaridad con las culturas
extranjeras lo que ha hecho de la distancia "psíquica" entre países un determinante
principal de los patrones de expansión temprana en el extranjero. Los europeos
comercian entre sí, los estadounidenses van a Canadá y
Los japoneses se centran en Asia. Los gerentes se sienten más cómodos con personas
similares a ellos y tienen más confianza en su evaluación de socios potenciales. A medida
que se acumula más experiencia, los gerentes aprenden a aceptar y evaluar culturas muy
diferentes.
Cuando se contempla la inversión en manufactura extranjera, la exposición al riesgo
generalmente aumenta, y existe una mayor necesidad de una aportación más experta.
Podrían ser necesarios asesores legales externos, analistas de riesgo político e
intermediarios financieros. Además, es importante predecir cómo afectarán los factores
culturales a la gestión y al funcionamiento eficiente de la planta. Esto requiere
asesoramiento especializado en las relaciones laborales locales y una aguda apreciación
de cómo la cultura afecta a los trabajadores en el país. El gerente expatriado debe haber
pasado algún tiempo en el país, tener al menos un lenguaje moderado y estar dispuesto
a adaptarse a algunas de las costumbres locales. Una razón por la cual la inversión
extranjera directa se renuncia a veces a favor de otorgar una licencia a un fabricante local
son las complicaciones culturales que surgen al administrar una fuerza laboral extranjera.
Marketing Local
Cuando llegamos al marketing local en el extranjero, los factores culturales se relacionan directamente con el
mercado. Además de influir en el comportamiento empresarial, la cultura es un determinante importante de la
demanda del consumidor. Para el vendedor, ya no es suficiente desarrollar sensibilidad cultural y aprender a aceptar
individuos que actúan de maneras extrañas. Ahora la cultura está involucrada en comprender y predecir el
comportamiento del comprador local.
Para el gerente, ahora no hay escapatoria a la necesidad de una experiencia personal de primera mano de las
personas en el mercado local. Si bien los informes de investigación de mercado pueden sugerir las necesidades,
deseos y deseos de los clientes potenciales y reales, siempre es necesario interpretar las conclusiones de la encuesta
y las estadísticas relacionadas en el contexto de la situación de compra real. Experiencia en el ámbito doméstico,
donde el contexto es
Monks at a shopping plaza in

Bangkok facing modern society.
It is not difficult to imagine the
curiosity and tension within
these young boys sworn to a
life of austerity and minimal
material possessions when con-
fronted with the new products
wrought by capitalism and
advanced technology. Dilip
Metha/Contact Press Images.
familiar y por lo tanto no tan saliente, nos ciega a este hecho. En un mercado extranjero, donde el
tipo de puntos de venta, surtidos minoristas, infraestructura y otros factores contextuales son
diferentes, el análisis de la demanda debe tener en cuenta los factores culturales subyacentes y otras
fuerzas básicas.
Algunos ejemplos ilustrarán estos puntos. Las primeras lavanderías automáticas introducidas por
los estadounidenses en Alemania después de la Segunda Guerra Mundial fracasaron porque las
amas de casa alemanas, aunque ansiosas por limpiar la ropa de la familia, no estaban dispuestas a
mostrar su ropa sucia en público. A pesar de la fuerte demanda de helados occidentales, las
heladerías no despegaron en Tokio hasta que la promoción y la publicidad intensas hicieron que los
jóvenes se pararan en la calle y comieran sus helados (alta renta por espacio prohibido). en los
salones). El uso de ropa de marca occidental en los antiguos países comunistas fue un acto de
protesta y audacia tanto como una declaración de gusto y preferencia.
Los mercados occidentales tienden a ser analizados en términos de comportamiento del consumidor
individual,
tratar los factores sociales y culturales como subordinados a los mecanismos psicológicos internos
para la elección de productos y marcas. Aunque estos temas se tratarán con más detalle más
adelante, se debe tener en cuenta que esto representa un sesgo significativo que debe reconocerse
cuando se comercializa localmente en países extranjeros. Por supuesto, en todos los mercados los
actores son individuos. Pero la noción de que los factores sociales y culturales de alguna manera
están subordinados a los procesos cognitivos y afectivos por los que atraviesa el individuo a veces
es engañosa al predecir las elecciones y comprar decisiones de consumidores en culturas
extranjeras. Los factores decisivos a menudo pueden ser las normas sociales y culturales.
Abundan los ejemplos, y no solo de las sociedades orientadas a grupos. El deseo de pertenecer a
una cierta clase social hace que las personas compren un Mercedes, aunque tal vez preferirían tener
un BMW. La fuerza de la presión popular hace que las personas pidan café cuando quieren té. En
Alemania, y en muchos otros lugares, la necesidad de no ser demasiado diferentes lleva a los
consumidores a renunciar a nuevos productos innovadores a favor de lo probado y verdadero. Más
sobre estos factores se presentará en el Capítulo 7 sobre el comportamiento del comprador.
Si bien los observadores occidentales suelen interpretar este tipo de comportamiento como un
simple intercambio entre las preferencias individuales y las normas sociales, el proceso en el trabajo
suele ser más sutil. Los productos no se compran para satisfacer a individuos, sino para satisfacer
a otros, como compañeros y parientes. Por supuesto, siempre se puede argumentar que "realmente"
la persona está satisfaciendo sus deseos individuales, pero la lección fundamental es que para
predecir elecciones y decisiones de compra, las preferencias individuales no son tan importantes.
Se puede usar un ejemplo un tanto extremo para llevar a casa este punto. Mientras que en Occidente
la mayoría de las personas se casan porque encuentran atractivo a su pareja, en una sociedad donde
se organizan los matrimonios, como suele ser el caso en India y Japón, la idea de que su esposa
debería ser atractiva no es tan importante. Un socio atractivo puede atraer atención no deseada e
incluso interferir con su vida y trabajo, ¡algo que no es completamente desconocido en Occidente!
Al aceptar un matrimonio concertado (o comprar un automóvil, una casa, un traje, un televisor), los
gustos o disgustos particulares de la persona pueden ser mucho menos importantes para quien toma
las decisiones que el deseo de mantener a todas las partes involucradas a gusto. En
En los países más pobres, el enfoque en el individuo puede ser incluso más engañoso. Después de
todo, si usted es quien toma las decisiones en una familia numerosa, tal vez sus propios gustos sean
los últimos en satisfacerse.
Tratar de convencer a un comprador de que use empaques desechables y no reciclab les no logra
mucho cuando el valor social se mide por el sacrificio involucrado en el reciclaje. En el marketing
local, es absolutamente necesario comprender la cultura local, las normas morales, las fuerzas
sociales que inciden en el individuo. A menos que se haga esto, el decisor no puede interpretar la
investigación de mercado correctamente, ya que las respuestas y las palabras pueden significar
muchas cosas diferentes en contextos diferentes. Aquí el gerente necesita saber cuándo no
comprende el primer paso hacia la "iluminación".
Gerencia Global
Cuando la tarea es la integración global del esfuerzo de mercadeo en varios países, entender las fuerzas
culturales significa algo muy diferente nuevamente. Aqui el comercializador
necesita comprender hasta qué punto las fuerzas culturales son maleables y tal vez ya están cambiando.
La tarea implica menos conocimiento particular sobre el contenido de varias culturas y más un juicio
astuto de cuáles son las dinámicas y en qué dirección podría estar yendo un país. La globalización, y
cualquier estandarización que la acompañe, a menudo implica ir en contra de las tradiciones culturales.
Un ejemplo ilustrará algunos de los temas involucrados. Hay menos razones para participar en una
evaluación en profundidad de las normas culturales en Rusia hoy en día. Los cambios políticos y
económicos que se extienden sobre el país sugieren que un nuevo orden está emergiendo lentamente, y
que la falta de ley y la falta de dirección reportadas en los medios de comunicación son una expresión
de una cultura en la que los guías tradicionales carecen de legitimidad y credibilidad. El mandato de
Rusia es el cambio, y la promesa de la cultura y el capitalismo estadounidenses ha abierto las puertas a
los emprendedores que no hubieran sido escuchados antes. Tratar de "adaptarse" a las normas rusas de
hoy sería contraproducente e incluso imposible, ya que esas normas aún no se han resuelto.
Para la gestión global, el tema de la estandarización de productos, servicios, promociones, sistemas de
comunicación y procedimientos de control es primordial. Para coordinar las actividades en múltiples
países, la comparabilidad es necesaria, y por lo tanto la estandarización se vuelve crítica. Por su propia
naturaleza, la estandarización atravesará las líneas culturales. Lo que tiene que hacer el gerente es
evaluar qué líneas pueden (y cuáles no) cruzarse con impunidad y qué estándares de cada país en
particular deben elegirse como la guía general. Se debe realizar una evaluación del grado de flujo en un
país, y se debe hacer un juicio experimentado sobre los obstáculos reales e imaginarios para la
estandarización. Esta es la gestión transnacional en su nivel más fundamental, y se hablará mucho más
sobre este tema más adelante.
Resumen This Este capítulo ha introducido el papel central de la cultura en el marketing global y
cómo hacer negocios. La cultura tiene un efecto directo en el comportamiento del
consumidor y en el comportamiento gerencial. El concepto moderno de cultura se centra
directamente en el comportamiento observable. Tal
el comportamiento es a menudo el resultado de los procesos de enculturación de una
sociedad. El conocimiento de la cultura debe afectar la forma en que un gerente debe
decidir o negociar, pero no lo que se debe decidir o negociar.
Después de analizar en detalle el impacto de la cultura en el comportamiento del
consumidor, el capítulo analizó varios marcos para el análisis cultural, identificando
algunas de las principales culturas de todo el mundo. Mostramos cómo la cultura ayuda
a desarrollar ciertas habilidades de gestión, y minimiza otras, lo que explica por qué los
gerentes de diferentes naciones tienden a comportarse de manera diferente, aunque lo
que quieren lograr es lo mismo. Es por esto que la cultura tiende a afectar la
implementación y ejecución más que la formulación de estrategias, y por qué un grado
de adaptación cultural es tan urgente.
Se discutió la necesidad de desarrollar habilidades de negociación para establecer
asociaciones e ilustrado con ejemplos específicos. Desde un punto de vista cultural, es
importante reconocer cómo las propias palabras y el comportamiento serán percibidos
por el socio potencial, y viceversa. Si bien es necesaria cierta adaptación a las normas
de comportamiento de un país de acogida, los intentos fáciles de familiarizarse pueden
ser contraproducentes al erosionar la confianza. Esto es importante no solo en las
negociaciones sino también en el mercadeo industrial, donde la cultura organizativa del
comprador es una influencia importante en el proceso de toma de decisiones.
La cultura juega un papel diferente en cada una de las tres tareas de marketing. En la
entrada de extranjeros, la cultura tiene un impacto directo en las negociaciones con los
intermediarios potenciales y los socios de la alianza. En el marketing local, la pregunta
es cómo tratar a los empleados locales y, en particular, cómo la demanda del
consumidor se ve afectada por los gustos y necesidades locales. En la gestión global, a
menudo se trata del tiempo de “olvidar las diferencias culturales”, ya que ahora se trata
de saber en qué medida se pueden cambiar, y el análisis cultural es útil para evaluar la
cantidad de daño potencial que puede absorber una estrategia de estandarización.
83
2 Part One FuFunndamentals Chapter 3 Cultural Foundations 83
Key Terms body language, 61 high versus low power nonadaptation, 78

Confucianist dynamics, 68 distance, 66 nonverbal communication, 73
cultural adaptation, 65 Hofstede’s cultural particularist, 72
cultural dilemmas, 72 dimensions, 66 Rapaille’s archetypes, 69
culture, 64 individualism versus “silent languages”, 66
decoding cultures, 69 collectivism, 66 trust, 66
diversity, 66 learned behavior, 65 type A negotiator, 74 type
Gannon’s metaphors, 69 managerial styles, 70 B negotiator, 74
high and low context masculine versus feminine, 67 uncertainty avoidance, 67
cultures, 65 multicultural, 65 universalist, 72
Preguntas 1. A menudo se puede escuchar a un gerente estadounidense que empieza diciendo: “Bueno, tal como
lo veo … ”Mientras que un noruego empezará a menudo con,“ Bueno, como todos sabemos. . .
para "¿Qué explicación cultural puedes encontrar para esto?
Discusión 2. Busque los sitios web de algunas de las compañías mencionadas en este libro. ¿Hasta qué punto
intentan crear una relación contigo? Por ejemplo, ¿ofrecen protectores de pantalla con su logotipo
para descargar, ofrecen más información a su solicitud o le permiten usar el sitio de forma
interactiva? ¿Cuántos idiomas hay disponibles? ¿Alguna diferencia para empresas de diferentes
países?
3. Discuta en qué medida el comercio electrónico (compras en línea, compras por Internet, etc.) puede
ser aceptable para una cultura. ¿Tiene esto algo que ver con las dimensiones de Hall o Hofstede?
Dé ejemplos de culturas que serían renuentes a aceptar el comercio electrónico y otras que podrían
aceptarlo más fácilmente.
4. ¿Qué diferencias de comportamiento esperaría encontrar entre los gerentes en una gran
multinacional alemana y en una multinacional estadounidense en la misma industria? ¿Qué
factores podrían hacer que su comportamiento sea muy similar?
5. En las negociaciones, a menudo se dice que "el silencio es oro". Dé un ejemplo de lo que esto podría
significar. ¿Qué tipo de cultura esperaría que favoreciera esa regla, contexto alto o contexto bajo?
1. See Sujan et al., 1993.

Notes 2. See Hall, 1976.
3. See Hall, 1960.
4. See, for example, Anderson and Venkatesan, 1994; and Levine and Wolf, 1985.
5. See Hofstede, 1980.
6. See Hofstede, 1988.
7. Gannon, 1994.
8. A good introduction to doing business abroad can be found in the books by Brake et al., 1994,
and Becker, 2000.
9. Good examples of these cultural effects can be found in Harris and Moran, 1987; Terpstra and
David, 1991; and Barsoux and Lawrence, 1991.
10. These characterizations draw on Durlabhji and Marks, 1993; Hall, 1976; and Harris and Moran,
1987.
11. See, for example, Hall and Hall, 1990; Graham and Sano, 1984; and Schuster and Copeland,
1996. All give a good overview of how effective negotiation strategies vary for different cultures
and emphasize in particular the techniques for getting into the buyer’s network.
12. Fukuyama, 1995, emphasizes strongly the positive role of trust in business transactions and eco-
nomic success.
13. See, for example, Tung, 1988, and Graham et al., 1994. Tung’s treatment illustrates many of the
communication problems encountered in international negotiations.
14. See Graham, 1983; Graham and Sano, 1984; and Graham et al., 1994.
15. See Graham and Sano, 1984.
16. See Salacuse, 1991.
17. This section draws on Rangan et al., 1995, and Dwyer and Tanner, 2005.
18. Some European researchers have developed the relationship marketing paradigm into a much
broader approach, including applications to consumer goods marketing. See, in particular,
Gummesson, 1999.
Chapter 3 Cultural Foundations 83
19. See Francis, 1991.
20. See, for example, D’Aveni, 1994.
21. See, for example, Blustein, 1995.
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Parte
Casos 1
Caso 1-1
Estrategia Global de IKEA: Amueblando el Mundo
IKEA es un fabricante y minorista de muebles, bien para pedidos favorables y garantizados de IKEA, se
conocido en todo el mundo por sus muebles de bajo precio. prohibió a los proveedores vender a otras tiendas.
Sus grandes tiendas minoristas en los colores azul y Desarrollando diseños modulares innovadores cuyos
amarillo de la bandera sueca están ubicadas en las afueras componentes podrían producirse en serie y aventurarse
de las principales ciudades, atrayendo a compradores que desde el principio a Europa del Este para construir una red
buscan diseños modernos a buen precio. La operación de de proveedores dedicados, IKEA podría ofrecer muebles de
bajo costo depende de que los compradores con calidad en diseños escandinavos modernos a precios muy
automóviles lleven los muebles desmontados en kits bajos. Al invertir los beneficios en nuevas tiendas, la
empaquetados y armen las piezas en casa. compañía se expandió por toda Escandinavia en la década
El caso de IKEA es interesante porque muestra cómo de 1950.
incluso los minoristas pueden globalizarse una vez que se A lo largo de los años siguientes, el diseño y el diseño de la
estandarizan las ventajas competitivas clave de la oferta. tienda IKEA se mantuvieron igual; IKEA era básicamente
El caso se centra en la entrada estadounidense, que una tienda de almacén. Debido a que los kits de
planteaba barreras que IKEA no había encontrado antes y "desmontaje" listos para armar podrían apilarse
que obligó a la adaptación de algunas características. convenientemente en los racks, el inventario siempre fue
IKEA, la cadena de tiendas de muebles sueca grande y, en lugar de esperar a que la tienda entregue los
prácticamente desconocida fuera de Escandinavia hace 25 muebles, los clientes de IKEA podrían recogerlos ellos
años, ha atraído a una gran cantidad de público a sus mismos. Por lo tanto, las tiendas estaban ubicadas fuera de
tiendas, ya que ha penetrado en Europa, Asia y América las grandes ciudades, con un amplio espacio de
del Norte. A lo largo del camino, ha construido un grupo estacionamiento para automóviles. En el interior, una
de seguidores de culto, especialmente entre versión ensamblada de los muebles se mostraba en
Consumidores jóvenes y conscientes de los precios. Pero configuraciones junto con otros muebles de IKEA. El
la expansión no siempre fue fácil y fácil, por ejemplo, en comprador podría decidir qué comprar, obtener el número
Alemania y Canadá, y particularmente difícil en los de la etiqueta de inventario y luego encontrar el kit en el
Estados Unidos. estante o, en el caso de piezas más grandes, entregar el kit a
través de la puerta trasera al carro de espera.
Antecedentes de la empresa Esta fórmula simple significaba que había relativamente pocos
empleados de ventas en el piso para ayudar a los clientes a clasificar
IKEA fue fundada en 1943 por Ingvar Kamprad para servir a los más de 10,000 productos almacenados. El trabajo de ventas
consistió principalmente en asegurarse de que las piezas ensambladas
los vecinos conscientes de los precios en la provincia de se mostraran de manera atractiva, que se dieran instrucciones claras
Smaland en el sur de Suecia. Al principio, el joven empresario sobre dónde se podían encontrar los kits y que los clientes no tenían
encontró una fórmula ganadora, contratando a fabricantes de que esperar demasiado en las líneas de pago. IKEA era un enfoque
muebles y proveedores independientes para diseñar muebles clásico de "cobrar y llevar", excepto que se aceptaban tarjetas de
que pudieran venderse como un kit y ensamblarse en la casa del crédito.
consumidor. Por otra parte
86 Part One Fundamentals Case 1-1 IKEA’s Global Strategy: Furnishing the World 86
EXHIBIT 1 IKEA Sales Data

Turnover for the IKEA Group
12
11.3 Sales for the IKEA Group for the financial
11.0
10.4 year 2003 (1 September 2002 – 31 August 2003)
totalled 11.3 billion euro (US$12.2 billion).
10 9.5
8 7.7
4 3.6
0
1993 1999 2000 2001 2002 2003
Este enfoque, que reduce los costos al mínimo, depende de la red de e ideas de renovación de la cocina para muebles de hielo y
abastecimiento global de IKEA de más de muebles de dormitorio.
2.300 proveedores en 67 países. Debido a que los diseñadores de IKEA Las ventas totalizaron alrededor de 12,2 mil millones de dólares
trabajan estrechamente con los proveedores, los ahorros se incorporan a estadounidenses en 2003, con un margen neto de ganancias de
todos sus productos desde el principio. Además, dado que el mismo aproximadamente 6 a 7 por ciento. De esto, Europa representó
mobiliario se vende en todo el mundo, IKEA obtiene enormes economías más del 80 por ciento de los ingresos, con Asia con el 3 por ciento
de escala del tamaño de sus tiendas y de las grandes tiendas. y América del Norte.
Producción necesaria para almacenarlos. Por lo tanto, IKEA es capaz de 15 por ciento. Las grandes tiendas son relativamente pocas en
igualar a los rivales en calidad mientras que los subcotiza hasta un 30 por número, solo 175 en todo el mundo pero están creciendo
ciento en precio. rápidamente, y la compañía emplea a unas 76,000 personas en
Para atraer a los clientes a las tiendas distantes, la empresa confía en la todo el mundo (ver los Anexos 1 y 2). Muchas de las tiendas solo
publicidad boca a boca, en la publicidad limitada y en sus catálogos. Estos tienen un gerente sueco expatriado en la parte superior, lo
catálogos se entregan de forma gratuita en los buzones de correo de clientes suficiente para inculcar el espíritu delgado Ingvar Kamprad e
potenciales que viven en pueblos y ciudades al alcance de una tienda. Los IKEA en la organización local.
catálogos representan la mercancía no solo como piezas de muebles Aunque la empresa sigue siendo privada, sigue innovando y
independientes, sino también juntas en la configuración real de una sala de reorganizándose. Por ejemplo, la rápida toma de decisiones es
estar, un dormitorio, una habitación para niños, etc. Esto permite a la asistida por una estructura de gestión tan plana como los kits de
empresa demostrar su filosofía de crear un "espacio vital", no solo vender muebles de derribo del banco, con solo cuatro capas que separan
muebles. También ayuda al comprador potencial a visualizar una habitación al director ejecutivo de IKEA de sus trabajadores de check-out.
completa y En 1992, IKEA abolió los presupuestos internos y ahora cada
simplifica la planificación de amueblar un hogar. También muestra región debe simplemente mantenerse por debajo de una
cómo los diversos componentes de IKEA se integran estilísticamente en un proporción fija de costos a volumen de negocios.
conjunto completo y hermoso. Aunque los muebles no son de alta
tecnología, la filosofía recuerda la forma en que los productores de alta Expansión Europea
tecnología, como los fabricantes de teléfonos móviles, intentan desarrollar
características adicionales que se ajusten a su marca particular y no a otras. En los años sesenta y setenta, cuando el diseño escandinavo moderno
A medida que la empresa ha crecido, el catálogo ha aumentado en se hizo cada vez más popular, la expansión a Europa se convirtió en
volumen y en circulación. Para 2003, la circulación mundial del catálogo de el siguiente paso lógico. La compañía ingresó por primera vez en las
360 páginas alcanzó más de 130 millones, lo que la convierte en la regiones de habla alemana de Suiza, probándose así en una pequeña
publicación impresa más grande del mundo distribuida de forma gratuita. región similar a Escandinavia. Sin embargo, la expansión tan alejada
En 2003, el catálogo se distribuyó en 36 países y 28 idiomas, mostrando más de Suecia hizo necesario desarrollar nuevos proveedores, lo que
de 3,000 artículos de soluciones de almacenamiento significó que Kamprad viajó extensamente, visitando proveedores
potenciales y convenciéndolos de que se convirtieran en proveedores
exclusivos de IKEA. Una vez que se estableció la cadena de
suministro, se pudo utilizar la fórmula de muebles ensamblados por
el consumidor. Después de alguna resistencia
EXHIBIT 2 IKEA Retail Operations

Sales by Region Top Five Sales Countries
Asia 3% Germany 20%
North America 15% United Kingdom 12%
Europe 82% USA 11%
France 9%
Sweden 7%
Purchasing by Region
North America 3%
Asia 31%
Europe 66%
Co-workers by Region
Asia + Australia 3,000
North America 11,000
Europe 62,000
The IKEA group employs a total
of 76,000 co-workers in 43 countries.
Co-workers by Function
Range, purchasing/trading, wholesale
and others: 8,000
Industrial production: 11,000
Retail: 57,000
Top Five Purchasing Countries

China 18%
Poland 12%
Sweden 9%
Italy 7%
from de minoristas de muebles independientes que afirmaron porque no se sirvieron huevos. A pesar de estas acciones de
que los muebles no eran realmente "suecos", ya que gran parte retaguardia de los minoristas alemanes establecidos, IKEA GmbH
de ellos provenían de otros países, la calidad / precio de IKEA tuvo mucho éxito y, por lo tanto, fue aceptada, siendo elegida como
Vantage demostró ser irresistible incluso para los consumidores la comercializadora alemana del año en 1979. La aceptación de la
suizos fastidiosos. forma de hacer negocios de IKEA se vio favorecida por el hecho de
El siguiente objetivo lógico era Alemania, mucho más grande que IKEA había ampliado todo el mercado por sus precios bajos, y
que Suiza, pero también culturalmente cerca de las raíces de algunos de los minoristas establecidos adoptaron la misma fórmula
IKEA. En Alemania, las cadenas de muebles bien establecidas y en sus propias operaciones.
grandes eran enemigos formidables que se oponían a la entrada Para poner en marcha las tiendas en el extranjero, Kamprad
competitiva y había varios obstáculos regulatorios. La apertura generalmente enviaba a un equipo de tres o cuatro gerentes que
de la celebración de cumpleaños de la primera tienda en podían hablar el idioma local y tenían experiencia en una tienda
1974 fue criticado fuera de Colonia porque en la cultura IKEA existente. Este equipo contrató y capacitó a los empleados de
alemana los cumpleaños solo deberían celebrarse cada 25 años. ventas, organizó el diseño de la tienda y estableció las rutinas de
El uso de la bandera sueca y los colores azul-amarillo fue ventas y pedidos. Aunque las tareas fueron relativamente sencillas
cuestionado porque la subsidiaria de IKEA era una compañía y directas, las estrategias de organización magras de IKEA
alemana incorporada (IKEA GmbH). El desayuno de significaron que a los empleados individuales se les asignaron
celebración estaba mal titulado mayores responsabilidades y más libertad de lo habitual en
tiendas minoristas más tradicionales. Aunque esto no fue un Obstáculos de entrada en los Estados Unidos
problema en Europa y Japón (donde su nombre de sonido
japonés también fue una ventaja), fue un problema en los Desde el principio, IKEA había tenido éxito a pesar de romper
Estados Unidos. muchas de las reglas estándar de la venta minorista internacional:
entrar en un mercado solo después de un estudio exhaustivo;
atender a los gustos locales tanto como sea posible; y aproveche la
Entrada Canadiense experiencia local a través de adquisiciones, empresas conjuntas o
Para prepararse para una eventual entrada a los Estados franquicias. Aunque romper estas reglas no había afectado a IKEA
Unidos, IKEA primero se expandió a Canadá. El mercado en Europa, la empresa tuvo algunos problemas en Estados Unidos
canadiense estaba cerca del mercado de los EE. UU., Y la con sus siete tiendas iniciales; Seis en la costa este y uno en
creación de la red de suministro para Canadá sentaría las bases california. Muchas personas visitaron las tiendas, miraron los
para lo que se necesitaba para un mercado mucho más grande muebles y se fueron con las manos vacías, citando largas colas y
de los EE. UU. Aprovechando una campaña publicitaria acciones no disponibles como principales quejas. Los gerentes de
exitosa y un boca a boca positivo, y al combinar proveedores IKEA creían que su más apremiante problema al ingresar al
locales recién reclutados con importaciones de proveedores mercado de los Estados Unidos fue la creación de una cadena de
europeos existentes, la entrada a Canadá pronto fue un éxito. suministro estable. Al adoptar un enfoque gradual, comenzando
La campaña publicitaria se centró en el eslogan "IKEA: La con algunas tiendas en la costa este, incluida una inicial fuera de
tienda de muebles imposible de Suecia", que fue apoyada por Filadelfia, los gerentes de IKEA creían que habían asegurado una
un dibujo animado de la cabeza de un alce, con cuernos. El transición sin problemas desde el este de los Estados Unidos, con
símbolo de alce había jugado muy bien en Alemania, creando su relativa proximidad a los proveedores europeos y su cabeza de
asociaciones naturales "con el norte" y también creando una playa canadiense . Aunque la tienda en el sur de California estaba
imagen de diversión y juegos que jugaban bien en los mucho más lejos, su gran mercado y la demografía de sus clientes,
segmentos más jóvenes a los que se dirigía la empresa. Los jóvenes y activos, favorecían los diseños modernos de IKEA y la
canadienses respondieron igualmente bien al eslogan y los
estrategia de ensamblaje usted mismo. La entrada a California
alces, así como a los publicitarios dibujos animados de IKEA
también se vio precipitada por la aparición de un imitador local,
burlándose de su herencia sueca ("¿Cuántos suecos se
"Stør", que se abrió antes de IKEA, aprovechando el boca a boca
necesitan para enroscar una bombilla? Dos: uno para enroscar
generado por el nuevo concepto de IKEA.
la bombilla , y uno para estacionar el Volvo "), que se convirtió
en bromas a menudo escuchadas. El esfuerzo inicial de IKEA tuvo problemas debido a una menor
Los Estados Unidos presentaron un desafío muy diferente, ya adaptación al mercado estadounidense de lo que los clientes
que ofrecían un mercado mucho más grande con una desean. Por ejemplo, IKEA decidió no reconfigurar sus muebles
población dispersa, una gran diversidad cultural y una fuerte de dormitorio a las diferentes dimensiones utilizadas en el mercado
competencia interna. Los problemas iniciales se centraron en estadounidense. Como resultado, las camas de estilo europeo
torno a qué parte de los Estados Unidos atacar primero. vendidas por IKEA eran ligeramente más estrechas y más largas
Mientras que la costa este parecía más natural, con sus que las camas estadounidenses estándar, y los colchones y las
vínculos más estrechos con Europa, el mercado de California sábanas existentes de los clientes no cubrían las camas. A pesar de
en la costa oeste era demográficamente más atractivo. Pero el que IKEA almacenaba sábanas de tamaño europeo en las tiendas,
tráfico de suministros a California sería un dolor de cabeza, y las ventas de camas seguían siendo muy lentas. IKEA terminó
la competencia parecía más fuerte allí, con la presencia de rediseñando alrededor de una quinta parte de su gama de productos
minoristas establecidos de diseños escandinavos. estadounidenses y las ventas aumentaron de inmediato en un 30 a
Luego, estaba el tema de la gestión de las tiendas. En Canadá, 40 por ciento. Los proveedores estadounidenses, a quienes IKEA
el estilo de gestión europeo había sido severamente probado. volvió a recurrir gradualmente para reducir la dependencia de las
La inusualmente gran independencia y autoridad de cada importaciones, también probaron en necesidad de actualización e
empleado individual en el sistema IKEA había sido bien instrucción en la forma en que IKEA produce muebles. IKEA
recibida, pero los individuos a menudo pedían más orientación envió a su gente a las plantas de los proveedores, brindando
y orientación específica. Por ejemplo, el equipo de empresas consejos técnicos sobre métodos más eficientes y ayudando a los
sueco le diría a un empleado: "Usted está a cargo de la proveedores a buscar materiales de mejor calidad o de menor
disposición de la sección de muebles de oficina de la tienda"
precio. IKEA produce aproximadamente el 45 por ciento de los
y considera que esta es una descripción del trabajo
muebles que se venden en sus tiendas estadounidenses a nivel
perfectamente práctica y completa. Esto pareció ir en contra
local, en comparación con el 15 por ciento de los años anteriores.
de la capacitación y la predisposición de algunos empleados,
Aunque los suministros se trasladaron a Asia por un tiempo una
que regresaron con preguntas como: "¿Cómo se debe mostrar
este mueble?" El equipo de expansión de IKEA sospechó que vez que se ingresó al mercado de China y se desarrollaron nuevos
la situación posiblemente sería aún más difícil en los Estados proveedores allí, IKEA volvió a los proveedores locales. Esto ha
Unidos. El equipo también se preguntó si el mismo símbolo y ayudado a contrarrestar la objeción ambiental tradicional a las
el símbolo de los alces serían tan efectivos en los Estados grandes cadenas de tiendas, que el envío de productos de todo el
Unidos como lo había sido en Alemania y Canadá. mundo requiere una gran cantidad de energía. A su vez, esto ha
ayudado a la empresa a reducir los precios en sus
tiendas americanas Las dificultades estadounidenses la selección se ocuparía del resto: el boca a boca positivo
también destacaron cómo el crecimiento podría llevar a había demostrado ser la mejor publicidad en la mayoría de
problemas de calidad en la gestión de su cadena de los otros mercados.
suministro global cada vez más compleja, por lo que Pero en el competitivo clima minorista de Estados Unidos,
IKEA comenzó a realizar verificaciones aleatorias. IKEA descubrió que se necesitaba publicidad en medios
Otras adaptaciones al mercado estadounidense más enfocada. Como dijo un gerente: “En Europa usted
resultaron igualmente exitosas. Por ejemplo, se instalaron hace publicidad para ganar negocios; en los Estados Unidos
nuevas cajas registradoras para acelerar el rendimiento en anuncias que seguirás haciendo negocios ”. La diversidad
un 20 por ciento, con el objetivo de eliminar las largas de los consumidores hizo que el boca a boca fuera menos
líneas de pago. El diseño de la tienda se modificó para poderoso que en países étnicamente más homogéneos. La
adaptarse más a la estética y los estilos de compra gerencia decidió que un eslogan sólido y un mensaje
estadounidenses. Se instituyó una política de devolución publicitario único serían necesarios para que la conciencia
más generosa que en Europa y se implementó un servicio se acerque a los niveles en otros países.
de entrega al día siguiente. El símbolo de los alces de IKEA (ver Anexo 3), aunque fue
exitoso en Alemania y Canadá, fue considerado extraño y
Promoción demasiado provincial para el mercado de los Estados
Unidos y proyectaría la imagen incorrecta, especialmente
Mientras que algunos gerentes ayudaron a establecer el lado en California. En su lugar, IKEA, en colaboración con sus
de la oferta de las tiendas, el personal de marketing de IKEA anuncios basados en Nueva York.
estaba ocupado con el lado de la promoción del negocio. Las La agencia Deutsch, desarrolló un eslogan sorprendente
ubicaciones de las tiendas en general tenían IKEA en que combinó el toque hogareño de la filosofía de la
desventaja con respecto a sus competidores. Debido al gran compañía con el toque de humor de los Alces: "Es un país
tamaño de las tiendas (por lo general, alrededor de 200,000 grande. Alguien tiene que amueblarlo ”(ver Anexo 4).
pies cuadrados), la necesidad de mantener un gran Tras el éxito de esta estrategia publicitaria, la empresa se
inventario para que los clientes puedan obtener los muebles aventuró a establecerse como una tienda pionera y atraer
comprados de inmediato, y la cantidad de tierra necesaria nuevos tipos de clientes. IKEA y Deutsch desarrollaron una
para estacionar alrededor de cada tienda, la mayoría de las serie de ocho anuncios publicitarios para televisión que
tiendas fueron ubicado en lugares apartados: junto al presentaban personas en diferentes etapas de transición en
aeropuerto de Nueva Jersey en un caso y en un centro sus vidas, cuando era más probable que estuvieran en el
comercial a 20 millas al sur de Washington, DC, en otro. mercado de muebles. En un lugar había una familia joven
Por lo tanto, se necesitaba publicidad para que los clientes que acababa de comprar una casa nueva, otra una pareja
potenciales estuvieran al tanto de las ubicaciones de las cuyos hijos acababan de abandonar su hogar, etc. IKEA
tiendas. Se pensó que los precios más bajos y incluso desarrolló un lugar que presentaba una pareja
homosexual, dos hombres hablando de amueblar su casa.
Fue un paso audaz, aplaudido por la mayoría de los
expertos en publicidad y observadores imparciales. La
campaña tuvo un impacto positivo en la imagen de IKEA
y en las ventas de IKEA. La compañía ha continuado la
tendencia.
El anuncio televisivo de 30 segundos mostró a una mujer
divorciada comprando muebles por primera vez por su
cuenta.
La compañía privada no revelará las cifras de ingresos,
pero tiene éxito en cada una de las áreas de mercado donde
ha localizado sus tiendas de EE. UU. Se le atribuye ser en
parte responsable de un cambio en el comportamiento de
compra de muebles en los Estados Unidos. La elección de
muebles se ha convertido en una cuestión de personalidad,
estilo de vida y emociones además de la funcionalidad. A
los gerentes de IKEA les gusta eso: quieren que IKEA se
asocie con los “muebles más cálidos y emotivos del
mundo”.
Preguntas para discución 5. ¿Debería IKEA expandirse más en los Estados

Unidos o centrarse en otros países?
1. Cuáles son las ventajas específicas de la firma Sources: Case compiled by Paul Kolesa from Rita Martenson,
(FSA) de IKEA? Cuáles las ventajas específicas “Innovations in International Retailing,” University of Gothenburg,
Sweden: Liber, 1981; “Furnishing the world,” The Economist,
del País (CSA)? November 19, 1994, pp. 79–80; Richard Stevenson, “IKEA’s New
2. ¿Cuáles son los factores culturales que dificultan la Realities: Recession and Aging Consumers,” New York Times, April
expansión en el comercio minorista? ¿Qué lo ha hecho 25, 1993, p. F4; Kate Fitzgerald, “IKEA Dares to Reveal Gays Buy
Tables Too,” Advertising Age, March 12, 1994, pp. 3, 41; Vito
posible en el caso de IKEA? Pilieci. “The IKEA catalogue: Swedish for massive circulation,”
3. Describa cómo la expansión de IKEA ha revitalizado Calgary Herald, August 27, 2003, p. C1; David Roberts,
“Swedening the Pot,” www.grist.org, February 27, 2007.
los mercados maduros en todo el mundo y ha
cambiado la situación competitiva.
4. ¿De qué manera la campaña publicitaria de televisión
iniciada por IKEA supera la barrera de entrada de los
altos gastos publicitarios?
Caso 1-2
Dolores de cabeza por Globalización en Whirlpool
Whirlpool es un fabricante estadounidense líder en
electrodomésticos. Al predecir que el mercado de
dispositivos se globalizaría gradualmente, la empresa
EXHIBIT 1 Financial Summary
compró el negocio de dispositivos de Dutch Philips
en 1989 y se embarcó en una estrategia global. (Millions of U.S. $,
El caso detalla lo que sucedió en el proceso de except per share
globalización. Es una historia interesante porque el data) 2003 2002 % Change
proceso no ha sido fácil y el caso muestra los Net sales $12,176 $11,016 10.5%
problemas potenciales involucrados en cambiar a una Earnings from
estrategia global. La experiencia Whirlpool continuing
proporciona un contrapunto iluminador para el éxito operations $ 414 $ 262 58.0%
relativo de IKEA. Per share on a
Para Whirlpool, la compañía de Benton Harbor, diluted basis $ 5.91 $ 3.78 56.3%
Michigan, que se globalizaba inicialmente fue Net earnings (loss) $ 414 $ (394) NM
“menos que gratificante”, según Russell Leavitt, Per share on a
analista de Salomon Smith Barney. Desde 1994, diluted basis $ 5.91 $ (5.68) NM
Whirlpool, que dominó el mercado de Stockholders’ equity $ 1,301 $ 739 76.0%
electrodomésticos de EE. UU. Con ventas de $ 12.2 Total assets $ 7,361 $ 6,631 11.0%
mil millones en 2003, y una participación del 35 por Return on equity 42.9% 14.8%
ciento del mercado estadounidense, había intentado Return on assets 6.1% 3.4%
ingresar a los mercados europeo y asiático. Book value per share $ 18.56 $ 10.67 73.9%
Desafortunadamente, esto resultó en $ 60 millones en Dividends per share $ 1.36 $ 1.36 –
pérdidas operativas en Asia en 1997, $ 16 millones Average dividend
en 1998, trimestres no rentables en Europa, y el yield 2.2% 2.2%
rediseño de la mitad de sus productos. Total return to
stockholders 41.7% (26.9)%
Share price
Antecedentes
High $ 73.35 $ 79.80
Whirlpool Whirlpool fue el líder en el mercado de electrodomésticos de EE. UU. Low $ 42.80 $ 39.23
($ 22.5 mil millones) con marcas como Whirlpool, KitchenAid y Roper. En los Close $ 72.65 $ 52.22 39.1%
Estados Unidos, General Electric (GE) ocupó el segundo lugar, con una Total return to
participación de mercado del 32 por ciento, seguida de Maytag, con el 15 por ciento, stockholders
Electrolux Frigidaire con el 10 por ciento y la división Amana de Raytheon Corp. (five-year annualized) 8.1% 1.4%
con el 7 por ciento. Whirlpool hizo lavadoras y secadoras para la marca Kenmore
Shares outstanding
de Sears Roebuck and Co. Whirlpool también fue el fabricante de
electrodomésticos número uno en América Latina en asociación con el fabricante (in 000’s) 68,931 68,226 1.0%
brasileño Brasmotor SA, que hizo la mayoría de sus aplicaciones. El Anexo 1 Number of registered
proporciona el resumen financiero general para 2002 y 2003, el desarrollo de los stockholders 8,178 8,556 (4.4)%
ratios financieros clave en un período de 10 años se muestra en el Anexo 2, y las Number of
ventas y ganancias regionales se dan en Exhibit 3. employees 68,407 68,272 0.2%
Case 1-2 Globalization Headaches at Whirlpool 91
EXHIBIT 2 Key Financial Ratios
(millions of U.S. $, except

share and employee data) 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993
Key Ratios
Operating profit margin 6.8% 6.3% 3.0% 7.8% 8.3% 6.7% 0.1% 3.3% 4.5% 4.7% 6.8%
Pre-tax margin 5.4% 4.5% 0.9% 5.6% 4.9% 5.5% (2.0)% 1.2% 2.6% 3.4% 5.7%
Net margin 3.4% 2.4% 0.3% 3.6% 3.3% 3.0% (0.5)% 1.7% 2.4% 1.8% 3.5%
Return on average
stockholders’ equity 42.9% 14.8% 1.3% 20.7% 17.9% 17.2% (0.8)% 8.2% 11.6% 9.4% 14.2%
Return on average total
assets 6.1% 3.4% 0.4% 5.5% 4.2% 4.6% (0.7)% 1.8% 3.0% 2.8% 4.0%
Current assets to current
liabilities 1.1x 0.9x 1.1x 1.0x 1.1x 1.2x 1.2x 0.9x 0.9x 1.0x 1.0x
Total debt-appliance business
as a percent of invested
capital 50.9% 65.1% 48.0% 49.4% 37.7% 43.5% 46.1% 44.2% 45.2% 35.6% 33.8%
Price-earnings ratio 12.3x (9.2)x 236.5x 9.2x 14.3x 13.0x – 22.4x 19.2x 23.9x 21.2x
Interest coverage 5.8x 4.5x 1.6x 4.2x 4.1x 3.2x – 1.6x 2.7x 3.6x 5.0x
Other Data
Number of common shares
outstanding (in thousands):
Average—on a diluted basis 70,082 69,267 68,036 70,637 76,044 76,507 74,697 77,178 76,812 77,588 76,013
Year-end 68,931 68,226 67,215 66,265 74,463 76,089 75,262 74,415 74,081 73,845 73,068
Number of stockholders
(year-end) 8,178 8,556 8,840 11,780 12,531 13,584 10,171 11,033 11,686 11,821 11,438
Number of employees
(year-end) 68,407 68,272 61,923 62,527 62,706 59,885 62,419 49,254 46,546 39,671 40,071
Total return to stockholders
(five-year annualized) 8.1% 1.4% 12.2% 0.3% 7.9% (1.2)% 6.8% 6.3% 20.8% 12.0% 25.8%
Expansion Global dio una entrevista a Harvard Business Review titulada "El lado
correcto hacia lo Global". En 1992, Mark Gray, vicepresidente de
In En la década de 1990, Whirlpool invirtió fuertemente en sus servicios de tecnología, estaba viendo el movimiento hacia la
operaciones en el extranjero. Para convencer a los accionistas y globalización como un movimiento hacia la estandarización y la
reflejar su nueva cara "cosmopolita", el Informe Anual de Whirlpool homogeneidad del producto simplificado. Procesos de fabricación
de 1990 presentaba sellos postales de todo el mundo. En y economías de escala. Whirlpool parecía estar en una buena
1993, el informe anual tenía una pequeña brújula adjunta a la portada posición. Estaba construyendo plantas con socios locales en
y, en 1994, el presidente David R. Whitwam México, Brasil e India, mientras que su estrategia en el extranjero
era la fabricación integrada verticalmente.
En 1995, Whirlpool estaba controlando empresas
conjuntas en India y China (para hacer refrigeradores y
aire acondicionado). Whirlpool había comprado Philips
Electronics NV por $ 2 mil millones en 1989 cuando
rivales como Maytag estaban presionando.
Hasta 1989, solo 10 por ciento de los negocios de Whirlpool eran
realmene globales; después de la compra, las operaciones
internacionales se incrementaron al 40 por ciento. Para
desempeñarase mejor en el entorno global, Whirlpool trató de
integrar las gerencias internacional y doméstica en un cohesivo
equipo global por medio de una conferencia de liderazgo mundial.
En 1991, 140 líderes principales participaron en talleres
interconectados por siete días. las utilidades de Whirlpool
rompieron un récord de $205 millones en 1992, pero en abril 1993,
su compañía financiera, Whrilpool Finance Corporation, tuvo una
anotación de $40 millones después de impuestos. Este cargo
eliminó casi 50% de las ganancias de la unidad de los pasados tres
años. Una letanía de temas internos como los de
En 1993, Hadley creó una "iniciativa Galaxy", una línea de nueve productos
ineficiencias de fabricación, los costos iniciales asociados con la nuevos de alto secreto, cada uno de ellos con el nombre de un planeta diferente.
producción de un refrigerador mediano rediseñado y la reestructuración En 1997, Maytag lanzó Neptune, una lavadora de carga frontal y el tema de la
de la fuerza de ventas paneuropea dieron como resultado industria. En marzo de 1998, llegó a un acuerdo para vender su producto a través
de Sears, el punto de venta de un tercio de los aparatos vendidos en los Estados
1995 siendo igual de decepcionante. Las presiones externas también se
Unidos. En septiembre de 1998, Maytag estimaba que sus ganancias del tercer
aplicaron a la industria mundial: aumentos en los costos de las materias trimestre superarían los 70 centavos por acción, con un aumento de las ventas
primas sin precedentes, incapacidad para obtener un alivio inmediato de de hasta el 20 por ciento. Dado que Maytag estaba orientado hacia el extremo
los precios, erosión de la mezcla de productos e intensificación de la superior de los mercados de electrodomésticos y cuidado del piso, el
crecimiento estable de la economía doméstica fue útil para hacer que los
competencia en Europa a medida que los clientes buscaban un mayor consumidores se preocupen menos por los precios. En general, Neptune ganó
valor. Además, la crisis de la devaluación del peso en México provocó aproximadamente $ 4 por cada $ 1 de Whirlpool fabricado en su lavadora de
una caída del mercado del 40 por ciento en México. alta gama.
Maytag también estaba revisando su relación con sus proveedores. Durante el
Ser global era arriesgado. En mercados desarrollados como Europa, los Foro de la División de Proveedores de AHAM de 1998, el director de
recién llegados se enfrentaron a muchos jugadores atrincherados. La adquisiciones de Maytag, Mike Rosberg, describió la Iniciativa 3-3-4 de su
capacidad excesiva era particularmente endémica en Europa, donde los compañía como un “viaje” con metas impresionantes: 300 proveedores; 3 partes
por millón de tasas de defectos; y 4 años para cumplir los objetivos. El esfuerzo
cuatro principales fabricantes de electrodomésticos tenían el 55 por ciento
comenzó en 1996 cuando la base de proveedores de Maytag era de 936. En
del mercado. 1998, la base de proveedores de Maytag era de aproximadamente 870. Las
y los nuevos participantes se enfrentaron a 300 fabricantes locales tarifas por millón de partes en 1996 eran 10,000. Para 1998, la tasa era
(guerras de precios listas para usar y otras tácticas). Los mayores costos 2.800. Para los proveedores que desean estar entre los elegidos de Maytag.
300, Rosberg destacó la importancia de las asociaciones. "Se ha producido un
de materiales, los márgenes de pellizco, las malas condiciones cambio en el pensamiento de adquisiciones y el abastecimiento de productos
económicas y sus propios errores de cálculo reducen los márgenes de básicos en nuestra empresa, a una fuente de relaciones.
ganancia de Whirlpool. El nombre de Whirlpool no era muy conocido en "Maytag esperaba márgenes de alrededor de 135 en 1999.
GE, con el 32 por ciento del mercado estadounidense y $ 6.38 billones en ventas
Europa, donde Electrolux de Suecia dominaba el mercado. Whirlpool no en 1996, había intentado durante años desalojar a Whirlpool. Sus ganancias
se dio cuenta de que el negocio de los electrodomésticos era fueron mayores, con $ 750 millones en comparación con los $ 300 millones de
considerablemente más difícil en Europa que en los Estados Unidos Whirlpool. GE ganó dos puntos porcentuales de participación de mercado en
1996. (Cada porcentaje se traduce aproximadamente en alrededor de $ 200
debido a las innumerables variaciones en lo que los consumidores de millones en ventas). En los Estados Unidos, GE estaba en una prueba nacional
diferentes países necesitan y desean. Por ejemplo, debido a climas muy de reducción de precios con Whirlpool.
diferentes, los daneses necesitaban secar la ropa, mientras que los En su esfuerzo hacia la globalización, GE adoptó un enfoque diferente al de
Whirlpool. GE Appliances se esforzó por ser un líder en costo, velocidad y
italianos a menudo secaban sus ropas. Los británicos querían
expansión internacional, mientras que Whirlpool decidió construir una
refrigeradores bien construidos, los franceses estaban más preocupados franquicia de consumo dominante en costo y calidad y lidiaría con la velocidad
por la capacidad del refrigerador para mantener frescas las frutas y más adelante.
verduras, A pesar de todos sus reveses, Whirlpool resultó ser más exitoso. Para 1994, GE
y Whirlpool eran uno o dos en los Estados Unidos, Canadá y México. En 1988,
Y los españoles se preocuparon por su capacidad para mantener las ambas compañías eran líderes en los Estados Unidos y Canadá, con Whirlpool
carnes. Además, los italianos consideraban que las características de entre los líderes en Brasil. Además, GE Appliances se convirtió en líder en
seguridad a prueba de niños eran vitales, y los alemanes buscaban Colombia y Venezuela. Pero Whirlpool fue uno o dos en el resto de América
Latina, Europa e India, así como un líder entre las empresas occidentales en
características ambientales. China. Whirlpool se adelantó a GE en muchos de los mercados emergentes del
En Asia, la estrategia de Whirlpool se basó en “cinco Ps”: sociedades mundo.
(empresas conjuntas de propiedad mayoritaria, cuatro en China, una en la En el extranjero, GE lanzó una estrategia que se llamó "bombardeo inteligente".
Esto involucró a los ejecutivos de GE que examinaron microscópicamente cada
India), productos (desarrollo de una nueva plataforma de refrigeradores
país y adaptaron una mezcla de productos al mercado.
sin escarcha y de una lavadora global), procesos (se incluyen todos los
aspectos de la calidad), personas (asignaciones extranjeras para los
principales miembros de la administración de Whirlpool) y un enfoque
panasiático (basado en puntos en común entre los muchos mercados
nacionales). Whirlpool enfrentó el mismo problema en China que
encontró en Europa: la saturación del mercado. En países en desarrollo
como China, el riesgo se vio incrementado por leyes vagas que regulan
los impuestos y el comercio.
Competencia
Los rivales de Whirlpool también fueron golpeados por
volverse global. Su rival estadounidense Maytag ($ 3 millones
en ventas) se retiró de Europa en 1995, renunciando a su
esfuerzo de seis años para penetrar en la región. "Europa no es
un lugar atractivo para intentar entrar y desalojar a los
jugadores establecidos", dijo Leonard Hadley, presidente de
Maytag. “No estoy más que satisfecho con nuestra salida.
Estados Unidos sigue siendo el mejor lugar para ganar dinero
”. Hadley fue fundamental en la venta de Maytag en Europa.
Los rendimientos financieros de Maytag en Europa eran solo
la mitad de los que podían ganar en América del Norte.
Maytag ahora estaba invirtiendo dinero en nuevos productos,
publicidad y recompra de acciones en sus negocios en
El CEO de GE Appliances, David Cote, enfatizó que "esta fuera de Beijing y una empresa conjunta para fabricar
industria no recompensa la inversión, por lo que tenemos que gastar compresores y una planta de fabricación de aspiradoras.
el dinero con moderación y cuidado". Dado que los refrigeradores Solo del 2 al 3 por ciento de los hogares chinos tenían
que antes costaban $ 800 ahora se vendían por alrededor de $ 750, aspiradoras y era un mercado enorme para aprovechar. En
había poco espacio para más recortes de precios. GE compró el 80 la India, Electrolux había adquirido una participación
por ciento de una empresa de distribución china, Shanghai mayoritaria en las instalaciones de producción de
Communications & Grupo Electrodoméstico de Electrodomésticos. refrigeradores y lavadoras, y en América Latina,
Su trabajo consistía en encontrar empresas chinas capaces de Electrolux tenía una participación minoritaria en el
fabricar productos diseñados por GE bajo contrato. Para asegurarse segundo mayor fabricante de productos de línea blanca de
de que se cumplieron sus estándares en cada fábrica, GE envió a un Brasil, Refripar. Pero a pesar de estos éxitos, Electrolux
equipo de expertos en "tareas de burbuja" durante una semana a seis anunció una cancelación de $ 320 millones para pagar la
meses para ayudar en el control de calidad, tecnología, servicio, eliminación de 12,000 trabajadores y planificó cerrar 25
fabricación, facturación, recolección y otras habilidades. Las ventas plantas en varios países.
totales ascendieron a $ 20 millones en 1997. Con poco dinero
invertido, fue positivo Nuevos estándares de Energía
rendimiento de los activos.
Whirlpool y sus rivales tuvieron que enfrentar nuevos desafíos no
En Japón, GE colaboró con el gran minorista de descuentos
solo en el extranjero, sino también en el mercado estadounidense.
Kojima para eliminar varias capas de distribución y convertir los Uno de esos desafíos fueron los estándares de energía más estrictos
electrodomésticos de fabricación estadounidense en ganancias del Departamento de Energía (DOE). El DOE había instado a los
irresistibles. En India y Filipinas, GE estableció asociaciones con fabricantes a producir máquinas de lavado de carga frontal, que
Godrej, el principal fabricante indio de refrigeradores y productos de consumían menos agua y energía que las de carga superior. Eran
lavandería con sede en Bombay, y con Philacor en Manila, el estándar en Europa y se consideraban mejores limpiadores. Sin
fabricante de electrodomésticos número dos en Filipinas. Ambas embargo, también eran mucho más caros y los consumidores
compañías eran socios sanos y sofisticados y superaban los criterios estadounidenses podrían no estar dispuestos a pagar por ellos. Los
de calidad y costos de GE. En 1996, las ganancias operativas de GE nuevos estándares de energía para refrigeradores exigían una
aumentaron a
reducción del 30 por ciento en el uso de energía para refrigeradores
fabricados después de julio de 2001. El objetivo original era hacer
11.8 por ciento de sus ventas de $ 6.4 mil millones. Se estimó que
cumplir la regulación en 1998, pero la Asociación de Fabricantes
GE había obtenido hasta $ 320 millones en ganancias entre 1994 y de Electrodomésticos (AHAM) presionó por un retraso. . Este
1997. GE también tenía una empresa conjunta en furioso Whirlpool, que ya había rediseñado su línea para
Gran Bretaña con Hotpoint (la compañía británica de electricidad Las ventas de 1998 hicieron que la compañía cancelara su
general) e intentaba entrar en el sector de lujo del mercado europeo. membresía en AHAM.
Compró licencias de fabricantes europeos para vender sus productos Durante la reunión de 1998 de la Asociación de Fabricantes de
bajo el nombre de GE. En Electrodomésticos, el vicepresidente corporativo de adquisiciones
En 1996, GE compró un fabricante de estufas brasileño para de Whirlpool, Roy Armes, dijo que la división OEM de la
regresar a América Latina y competir con BoschSiemens, una compañía había reducido su base de proveedores en todo el mundo
empresa conjunta entre dos de las compañías más grandes de
en los últimos tres años. Armes destacó la importancia de los
primeros esfuerzos de diseño que involucran a los proveedores.
Alemania, Robert A. Bosch GmbH y Siemens AG. Esta empresa
"Hoy en día, el 80 por ciento del costo del producto se produce
conjunta alemana adquirió el mayor fabricante de electrodomésticos mucho antes de que se produzca el producto e incluso antes de que
de cocina de Brasil. 1994. Desde entonces, ha construido fábricas se compren los primeros componentes". Larry Spang,
para fabricar refrigeradores y secadoras en Brasil y comenzó la vicepresidente y gerente general de la división de lavandería y
construcción de una fábrica de refrigeradores en Perú. especialidades de Siebe Appliance Controls, opinó que había un
Electrolux de Suecia, con una cuota de mercado del 25 por ciento "segmento de la población compradora que está prestando mucha
en Europa, fue parte de una constelación de empresas públicas atención a los productos de gama alta". Jehling de Emerson desafió
controladas por la familia Wallenberg. La estrategia global a la industria de electrodomésticos y su base de suministro a hacer
Electrolux se anunció en 1995 para segmentar los mercados "un mejor trabajo de análisis del consumidor". Y Moran de Dow
geográficos con una marca global de Electrolux y tres marcas dijo que su compañía "es consciente y sensible a la demanda del
mercado de aparatos de bajo ruido".
paneuropeas (Electrolux, Zanussi y AEG), así como con marcas
Un resumen del estudio realizado por Appliance Dealers 1998,
locales (Faure en Francia, Tricity Bendix en el Reino Unido y realizado por Appliance Manufacturer Major, reveló que (1) la
Zanker en Alemania). El presidente Michael Treschow se propuso capacidad y el bajo nivel de ruido eran características por las que
desarrollar nuevos productos, como el horno Euro (con 46 los consumidores estaban dispuestos a pagar más; (2) el precio
variaciones en una sola plataforma), para abordar el fragmentado continuó impulsando la mayoría de las compras de
mercado europeo. La compañía esperaba duplicar las ventas en sus electrodomésticos; y (3) tanto los distribuidores como los
nuevos mercados (Europa central y oriental, China, India, sudeste consumidores estaban muy conscientes de las marcas orientadas al
asiático, América Latina y África) en un plazo de tres a cinco años. servicio. Distribuidores y consumidores aún no estaban empezando
En China, un programa de inversión de $ 100 millones incluyó a preocuparse por
una empresa conjunta para fabricar purificadores de agua en una
planta
Diseño para la reciclabilidad. La encuesta de 1998 mostró que aún Whirlpool también tenía la intención de experimentar con licencias
menos encuestados (10 por ciento contra 13 por ciento cinco años en lugar de participar en la fabricación. Reestructuró sus
antes) dijeron que el diseño para el reciclaje era un punto de venta. operaciones internacionales, gastó $ 350 millones para salir de dos
Aún más revelador fue que cuando se le preguntó si el Diseño para de sus cuatro empresas conjuntas en China y reorganizó su negocio
el reciclaje sería un punto de venta dentro de cinco años, solo el 54 europeo. Incluso si estaba despidiendo al 10 por ciento (4,700
por ciento dijo que sí. Cuando se hizo esa misma pregunta en 1995, empleados) de su fuerza corporativa con la esperanza de ahorrar $
el 74 por ciento respondió que sí. 180 millones al año para el año 2000, su elección era seguir siendo
Los fabricantes de electrodomésticos también estaban aprendiendo global. Ser global ofreció la posibilidad de ser el primero en
a sondear las psiques de los consumidores al principio del ciclo para transferir nuevas tecnologías entre continentes y en gestionar la
diseñar características y elementos que satisfacen las crecientes gestión desde un grupo más diverso. La administración de
necesidades de las mujeres (decisores clave en la compra de Whirlpool aprendió de la globalización para abarcar los roles
electrodomésticos). Los consumidores estaban cada vez más ejecutivos duales. El director de tecnología de la compañía también
preocupados por el agua limpia, el ahorro de energía, el fue responsable de las compras en todo el mundo.
ablandamiento de productos y la filtración de agua en lavadoras y La relación de Whirlpool con sus proveedores se hizo más
lavavajillas. Whirlpool alistado francés antropólogo G. Clotaire importante ya que tuvo que coordinar múltiples líneas de productos
Rapaille (ver Capítulo 3) en 1995 para aprovechar los sentimientos a lo largo de regiones geográficas y como los fabricantes de
y las interacciones de los consumidores con sus aparatos. componentes han impulsado la tecnología. Whirlpool quería evitar
organizar las dos tareas, tecnología y gestión de suministros, como
funciones separadas para acelerar los procesos. La gente en
Estrategia Global de Whirlpool compras tendía a favorecer a los proveedores actuales, mientras que
A pesar de sus propias pérdidas y lecciones de sus rivales, Whirlpool las personas en departamentos técnicos tendían a experimentar.
mantuvo su compromiso con sus operaciones en el extranjero. La Whirlpool concluyó que un ejecutivo que llevaba dos sombreros
crisis económica asiática no amenazó las ventas de Whirlpool, ya que podría desarrollar y probar nuevas ideas más rápidamente.
Asia representa solo el 5 por ciento de sus ventas. Además, los países Al igual que Whirlpool, la mayoría de los fabricantes de
en desarrollo siguieron siendo un lugar donde las ventas de electrodomésticos continuaron comprometidos con la
electrodomésticos crecían a tasas porcentuales de dos dígitos (en globalización, y se comprometieron a evitar los contratiempos e
Brasil, el crecimiento fue de 25 a 30 por ciento anual). intentarlo de nuevo. A pesar de su falta de éxito en Europa, Maytag
decidió en 1996 reinvertir en el extranjero y poner $ 35 millones en
Sin embargo, la crisis financiera se extendió en América del Sur.
una empresa conjunta con la empresa líder en lavadoras de China.
Brasil duplicó las tasas de interés en octubre de 1997 y nuevamente
Se utilizaron otros $ 35 millones para expandir las operaciones de
durante el otoño de 1998. En diciembre de 1998, las ventas de
la empresa conjunta en refrigeradores.
electrodomésticos de Whirlpool cayeron en picado alrededor de un 25
por ciento en Brasil, a $ 1 mil millones o alrededor del 10 por ciento
de los ingresos de la compañía en 1998. Brasil fue por mucho la joya Expectativas de fin de la década
de la estrategia de expansión global de Whirlpool. Durante gran parte
Whirlpool Europa completó 1998 con un 125% de ganancia en
de los años 90, fue la operación extranjera más rentable de la
ganancias operativas junto con ganancias sustanciales en envíos
compañía. Las filiales brasileñas aportaron ganancias de $ 78 millones
unitarios y ventas. Las ganancias de las operaciones continuas para todo
en 1997, en comparación con los $ 11 millones de ganancias
el año 1998 aumentaron un 37 por ciento desde $ 226 millones para el
operativas de la matriz, pero la compañía anunció en 1998 que
Periodo 1997 a $ 310 millones. Las ganancias netas para todo el año
reduciría su fuerza laboral brasileña en un 25 por ciento, lo que
1998 fueron de $ 325 millones, en comparación con una pérdida neta
provocaría la pérdida de 3,200 empleos. Sin embargo, es más probable
reportada de $ 15 millones en 1997. Las ventas para todo el año 1998
que el crecimiento de los electrodomésticos se produzca en los
fueron de $ 10,3 mil millones, un 20 por ciento más.
mercados emergentes gracias a la baja tasa de penetración de los
ciento del año completo 1997 debido a la consolidación de las
electrodomésticos. A diciembre de 1998, solo el 15 por ciento de los
subsidiarias brasileñas de la compañía. En 1998, la empresa redujo
hogares de Brasil poseían hornos de microondas. Una vez que Brasil
agresivamente los costos y mejoró la eficiencia y la productividad. Se
se recuperó, la compañía proyectó un crecimiento del 5 al 6 por ciento
hicieron varias introducciones de nuevos productos en lavado de ropa,
en comparación con
refrigeración, aire acondicionado y cocina bajo las marcas líderes de la
1-2 por ciento en los Estados Unidos y Europa. El mercado no estaba
compañía en Brastemp y Consul. Whirlpool Asia reportó una mejora
siguiendo el optimismo de Whirlpool, pero reconoció que Whirlpool
del 73 por ciento en el rendimiento operativo para 1998. La compañía
seguía siendo el único gran fabricante de productos de línea blanca que
incrementó sus envíos de unidades en la India a medida que los
aún ganaba dinero en Brasil. Paulo Periquito, vicepresidente ejecutivo
consumidores seguían haciendo de los refrigeradores y lavadoras de la
de Whirlpool para América Latina, estaba tratando de reducir costos y
marca Whirlpool la mejor opción. Las exportaciones de hornos de
mejorar la eficiencia, flexibilidad y agilidad necesarias en el inestable
microondas marca Whirlpool construidos en China aumentaron
entorno brasileño. Estaba confiando en que las tasas de interés bajaran
considerablemente. Para 1999, la compañía planificó mejoras de
gradualmente en 1999 y confiaba en el hecho de que Whirlpool ya
rendimiento adicionales de las crecientes ventas por contrato, en curso
había sobrevivido a las numerosas crisis de deuda, la hiperinflación y
los gobiernos militares de Brasil.
Para establecer dicho proceso, Whitwam utilizó un enfoque de

mejoras en la eficiencia, e introducciones adicionales de nuevos
equipo. Creó un gran conjunto de equipos mundiales que incluían
productos, como nuevos lavaplatos y lavaplatos. La compañía estimó representantes de varias regiones, así como niveles de gestión
que los envíos de la industria de electrodomésticos de Estados Unidos superiores e inferiores. A cada uno de los equipos se le asignó la tarea
en 1999 se aproximarían a los niveles de 1998. de evaluar algún proyecto internacional en particular, como una
En 1999, la compañía esperaba continuar este impulso a través de una introducción coordinada de nuevos productos, publicidad uniforme a
combinación de iniciativas de crecimiento de ventas e introducciones nivel mundial, ubicación de actividades de I + D, etc. Muchos equipos
tenían responsabilidades superpuestas, que requerían interacciones de
adicionales de nuevos productos en las categorías de productos para
equipo a equipo. Las actividades del equipo se escalonaron de modo
lavar ropa y cocinar. Whirlpool anticipó que los envíos de la industria que los puntos de inicio y final diferían, lo que posibilitó que un equipo
de electrodomésticos en Europa occidental crecerían aprendiera de la experiencia de otro equipo y, si fuera necesario,
aproximadamente un 2 por ciento en 1999. Para 1999, la compañía adaptara su propio trabajo. Además, a cada equipo se le enseñó a
pronosticó que la economía latinoamericana, así como la industria de realizar pequeños experimentos del mundo real para probar
electrodomésticos, seguirían bajo estrés, ya que el momento de la suposiciones y nuevas ideas. Estos pequeños experimentos ayudaron
a un rápido aprendizaje de prueba y error, sin exponer a la
recuperación económica es incierto.
organización más grande en caso de que las suposiciones e ideas
La compañía anticipó que los volúmenes de la industria de dispositivos resultaran erróneas. Por ejemplo, la suposición fácil de que los
de todo el año 1999 en Brasil disminuirían entre 5 y 10 por ciento de trabajadores del hielo preferirían la comida gourmet a la "comida
los niveles de 1998. La estrategia de Whirlpool fue una combinación chatarra" en las máquinas expendedoras rápidamente demostró ser
de nuevas introducciones de productos, ofertas de servicios centradas defectuosa en una pequeña prueba europea.
en el consumidor y reducciones de costos adicionales. Whirlpool El enfoque de equipo ayudó a Whirlpool a crear una organización
esperaba que su negocio asiático se desempeñara pronto a un nivel de global innovadora y flexible que podría ser localmente sensible y aún
así obtener los beneficios de la distribución global de las mejores
equilibrio o mejor a medida que los volúmenes de las unidades y la
prácticas y el aprendizaje compartido. Al utilizar su red de TI de la
marca Whirlpool siguiera creciendo en toda la región. intranet para las comunicaciones y mejorar significativamente la
El presidente de Whirlpool estimó que "a pesar de la continua capacidad de respuesta a sus clientes, la organización se mantuvo
incertidumbre en Brasil, esperamos que la rentabilidad operativa unida por una cultura común y por la comprensión de "cómo se
muestre una mejora en el primer trimestre de 1999 y crezca entre un hicieron las cosas" y por las relaciones persona a persona. No es fácil
10 y un 15 por ciento para todo el año, impulsada por los buenos para ninguna empresa, especialmente una que ha tenido tantos dolores
de cabeza.
resultados en América del Norte y Europa". así como un cambio
continuo en Asia. A pesar de las difíciles condiciones económicas y
de negocios en Brasil y en otros lugares, actualmente esperamos
Preguntas para discución
generar un crecimiento de las ganancias netas de entre el 5 y el 10 por
ciento ". 1. ¿En qué medida es el mercado de electrodomésticos
regional en lugar de global?
Éxito al fin 2. ¿Cuáles parecen ser los factores clave de éxito en el
negocio de los dispositivos?
Cuando se retiró a mediados de 2004, el CEO David
3. ¿Las dificultades de Whirlpool con su estrategia global
Whitwam era considerado un visionario y éxito global. El estatus
se deben a factores internos o externos que están fuera
de Whirlpool como una compañía global líder estaba bien
de su control?
establecido, y su alcance mundial se había convertido en el
modelo de éxito de la industria, lo que obligó a competidores 4. ¿Hasta qué punto la experiencia de Whirlpool sugiere
como Electrolux a seguir su liderazgo. Cuando describió su éxito que la globalización no es una buena idea en el negocio
final durante dos turbulentas décadas en Whirlpool, Whitwam de los dispositivos? Explique su respuesta.
explicó que finalmente había encontrado la fórmula correcta, y 5. ¿Hasta qué punto debería Whirlpool adaptar su
que solo alrededor de un tercio del potencial total se beneficiaba estrategia global? (Es posible que desee acceder al sitio
de la globalización de la corporación. web de Whirlpool y los informes anuales para ver
La innovación clave, según Whitwam, fue la forma en que cómo le ha ido a la compañía recientemente y si su
Whirlpool resolvió la paradoja de ser global y local al mismo compromiso internacional sigue siendo sólido).
tiempo. Si bien inicialmente la centralización de la estructura
Source: This case was prepared by Michèle van de Walle and
organizativa y el proceso de toma de decisiones parecían Professor S. Tamer Cavusgil, Michigan State University, for class
absolutamente necesarios, el problema era cómo motivar a las use only. See also Pierre Loewe and Jorge Rufat-Latre, “The
subsidiarias locales con un enfoque de arriba hacia abajo. Este Changing Face of Global Business—Five Guidelines Can Ease the
Pain of Change Management,” Optimize, June 1, 2004, p. 32.
dilema clásico (integración global equilibrada por la sensibilidad
local) requería algo más que un simple intercambio de pedidos e
interacciones de persona a persona. Se requería un proceso
sistemático comprendido y aceptado por todos en la organización
global.

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