UNIVERZITET UNION - NKOLA TESLA BEOGRAD

FAKULTET ZA MENADŢMENT - SREMSKI KARLOVCI

SEMINARSKI RAD

PREDMET:
Upravljanje promenama

Profesor: Student:
dr Branislav Mašić Katarina Manasijević 4-57/17-1

1
 Sadržaj

Uvod ----------------------------------------------------------------------------- 2

Upravljanje promenama--------------------------------------------- 3

Zakljuĉak ------------------------------------------------------------------------ 13

Literatura ------------------------------------------------------------------------ 14

2
 Uvod

Analiza sredine ima vise ciljeva. Pre svega. treba razumeti sadasnje i
potencijalne promene u srcdini. Akcenat je na informacijama za strategijske odluke.
Preduzeće mora, s obzirom na svoju poziciju u privredi da odabere koje će
indikatore (operaciona merila varijabila sredina) da prati. Na osnovu toga se
biraju trendovi (sistematske varijacije indikatora u vremenu) koji ce se posebno
izučavati. U fokusu je uočavanje glavnih pokretača promena u sredini.
Ukliko je preduzeće u svojoj poslovnoj aktivnosti povezano sa većim brojem
različitih pojedinaca, orgiizacija i institucija i zavisno od delovanja brojnih faktora
sredine onda se analiza sredine mora kretati u vise smerova. Analiza je otežana ako
dolazi do česćih promena elemenata (pojedinaca. organizacija i institucija) i faktora
sredine. Stepen povezanosti i međuzavisnosti je različit i ukolik on je veći i sa većim
brojem organizacija (dobavljači. kupci, distributeri, npr.) onda se analiza mora
usmeriti na ona područja gde je najveći stepen korelacije lzmedu povezanosti i
međuzavisnosti sa rezultatima poslovanja preduzeća sloboda postupa tržištu i ako
ta proizvodnja kao i prozvodna usluga olakšava analizu, a ograničenja komplikuju
iznalaženje rešenja u datoj situaciji (otklanjanje neopovoljnih efekata na rezultate
poslovanja preduzeća). Koncentracija poslovne aktivnosti olaksava a disperzija
komplikuje analizu sredine. Pojave turbulencije u sredini, kada dolazi do kidanja
uspostavljenih poslovnih odnosa medjuzavisnosti i stvaranja novih, posebno
otežavaju analizu i shodno nalazenje racionalnog rešenja. Promene u sredini mogu
biti izraženije na nekim ili svim scgmentima u kojima preduzeće obavlja svoju
poslovnu aktivnost. Efekti promena u jednim segmentima mogu imati indirektne
konsekvence na druge segmente poslovanja.

3
 Upravljanje promenama

Najveći broj autora analizu sredine definiše kao proces praćenja stanja i
promena u njoj da bi se identifikovali signali za mogućnosti i za opasnosti koje
mogu da utiĉu na sposobnost preduzeća da ostvari svoje ciljeve.
Postoji mišljenje da analiza sredine ima tri uloge ili svrhe.
Prva je doprinos politici preduzeća odnosno poboljšanje informisanosti
menadţmenta o zbivanjima u sredini da bi se bolje definisala osnovna
strategijska pitanja.
Druga uloga je pomoć integralnom strategijskom planiranju odnosno
obezbedenje informacija potrebnih menadţerima kako na nivou preduzeća tako i
na nivou SPJ da se poboljša opsti kvalitet planiranja i koordinacija preduzeća i
SPJ.
Treća uloga je funkcionalna odnosno pomoć funkcionainim menadţerima
na nivou preduzeća i eventualno SPJ ukoliko postoje u preduzeću, o promenama
koje imaju direktan uticaj na rezultate pojedi-nih poslovnih funkcija.
Kritiĉne informacije za ocenu postojeće strategijske pozicije su o dobiti, o
uĉešću na trţištu, o odnosu stope rasta preduzeća i trţišta i da li se konkurentska
pozicija poboljšava ili pogoršava.
Na osnovu takvih informacija moguće je proce-niti snagu strategijske
pozicije i oceniti da li će se u doglednoj budućnosti pobolj-šavati ili pogoršavati.
Postoje dva pristupa u analizi sredine i preduzeća mogu da koriste jedan
ili oba u razliĉitom stepenu integrisanosti.
Prvi pristup je spolja - unutra ili makro pristup. To je šire gledanje na
sredinu, stavljanje u fokus dugoroĉnih trendova, stvaranje altemativnih
stanovišta ili scenarija buduće sredine i iz toga izvlaĉiti im-plikacije za
postojeću i neposrednu poziciju preduzeća u granama u kojima oba-vija svoju
poslovnu aktivnost.
Drugi pristup je unutra - spolja ili mikro pristup. On uţe posmatra sredinu
i stavlja akcenat na tekuća zbivanja u sredini. Ovo je osnova za predvidanje
buduće sredine, na osnovu ĉega se izvlaĉe implikacije za grane u kojima
preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost.Ukoliko se u analizi sredine prihvati
pristup spolja - unutra onda ona poĉinje analizom opste sredine (društveno-
kulturna. ekonomska, tehnološka, pravna, politiĉka i medunarodna) a zatim se
ide na analizu sredine zadatka ili poslovne sredine (dobavljaĉi, potrošaĉi,
konkurenti,partneri) da bi se sagledali uticaji na poziciju preduzeća u privredi i
rezultate njegovog poslovanja.
Problem sa kojim se menadţment suoĉava je da se eksterna sredina u
velikom broju sluĉajeva ne moţe kontrolisati ni pouzdano predvideti.

4
Preokupacija menadzmenta je da se poboljšanjem sistema informisanja smanji
rizik u poslova-nju preduzeća.
Time se smanjuje neizvesnost i procenjuje rizik poslovnih odluka,
posebno onih koji imaju strategijski karakter, a i smanjuje se stepen zavisnosti
preduzeća od sredine.

Analiza promena u sredini obavlja se u sledećim etapama:

1. izabrati za analizu samo za strategiju kritiĉne varijabile sredine,

2. izabrati izvore pouzdanih informacija za njih,
3. proceniti metode i tehnike predvidanja koje se koriste,
4. ukljuĉiti dobijene informacije u strategijski proces (formulisanja i
sprovodjenja odnosno odluĉivanja i akcije) i
5. pratiti i preispitivati kritiĉne aspekte dobijenog predvidanja.

Poslednjih godina izraţene su promene u okruţenju i ponašanju

organizacija koje nameću potrebu promene naĉina razmišljanja i reagovanja
menadţmenta. Bolje razumevanje trţišta (trţišta u nastajanju, zrela trţišta na
kojima dolazi do velikih pomeranja i pregrupisavanja) zahteva od preduzeća da
ponovo razmisle i razmotre svaki element svog poslovnog modela. Uspeh na
trţištima koja se stalno menjaju uslovljen je inovacijama t uskladjivanjem
resursa, sposobnosti i kompetenceja preduzeća sa stepenom njegove
orijentisanosti na potrošaĉe i konkurenciju.
Orijentisanost na potrošaĉe pokazuje kvalitet interakcije preduzeća sa
kljuĉnim, strategijski znaĉajnim i profitabilnim potrošaĉima. Preduzeća
orijentisana na potrošaĉe stvaraju i isporuĉuju dodatnu vrednost svojim
klijentima povezujući se u ĉitavom lancu vrednosti. Ona vode svoje potrošaĉe
uspostavljanjem dugoroĉnih, obostrano korisnih odnosa.
Orijentisanost na konkurenciju pokazuje sposobnost organizacije da
prikuplja i koristi infomacije, da ide u korak sa glavnim rivalima, da se uspešno
diferencira u odnosu na njih, da identifikuje i prati ne samo konkurente istih
primenjena u konkurentskoj areni koja sadrţi segmente koji vrednuju strategiju i
korišćena protiv konkurenata koji ne mogu lako da se prilagode ili neutrališu
odrţivu konkurentsku prednost [15, str. 536].
Istraţivanje konkurencije je problem koji je aktuelan od vremena nastanka
trţišta. Kako se razvijalo samo trţište menjali su se i odnosi rivala na njemu.
Tradicionalno, istraţivanju konkurencije pristupalo se polazeći od trţišnih
struktura (koncentracija ponude, ulazne barijere, diferenciranost proizvoda) i
karakteristika preduzeća kao što su veliĉina i izvori.
Medjutim, poslednjih godina dolazi do znaĉajnih promena koje su
uslovile i promenu ponašanja konkurenata. Pored tradicionalnog naĉina
konkurencije danas se sve više naglašava potreba analize ponašanja strategijskih
grupa.

5
 Koncept strategijskih grupa nije nov. Korišćen je pre više decenija. Sa
razvojem strategijskog upravljanja, dolazi do promena osnova koje se koriste za
njihovo formiranje. U poĉetku, kao osnovni kriterijum za njihovo formiranje
korišćena je tehnologija, kasnije nove varijable kao što su: duţina vertikalne
integracije, stepen i razlike u diferenciranja proizvoda.
U fokusu novijih shvatanja strategijskih grupa je identifikovanje kljuĉnih
determinanti njihove strukture i istraţivanje stabilnosti. Razumevanjeje naĉina
strategijskog. reagovanja doprinosi stabilnosti pozicije preduzeća. Adekvatno
ponašanje preduzeća pretpostavlja da se blagovremeno sagleda: tip reakcije, tj.
koji se instrument ili kombinacija instrumenala marketing miksa koristi i na koje
proizvode/usluge je reakcija usmerena, smer reakcije koji moţe predstavljati
uzvraćanje, prilagodjavanje ili povlaĉenje, stepen odnosno intenzitef reakcije i
domen reakcije, tj. na koja je trţišta/segmente reagovanje usmereno.
Novi oblik konkurencije, kao posledica globalizacije je grupa protiv
grupe. Radi se o grupama, medjusobno povezanim posebnim odnosima, koje su
identifikovane kao mreţe alijansi, virtuelne kompanije, koalicije resursa ili pak,
u najnovije vreme, kao klasteri.
Klasteri su od kritiĉne vaţnosti za konkurenciju jer doprinose povećanju
produktivnosti pojedinih preduzeća. Naglašavaju naĉin na koji organizacija
konkuriše, a ne oblast u kojoj posluje. Oni utiĉu na konkurenciju na tri naĉina:
povećanjem produktivnosti preduzeĉa baziranih u oblasti, upravljanjem smerom
i tempom inoviranja što podupire budući rast produktivnosti i stimulisanjem
stvaranja novih poslova što širi i jaĉa klaster.
Strategijske grupe koriste i konkurenciju i saradnju. Jaka konkurencija
podstiĉe medjusobno povezivanje preduzeća. Stvaranje višestruko povezanih
trţišta uslovljava promenu u ponašanju konkurenata koji su angaţovani na njima
jer dolazi do preklapanja trţišta i uspostavljanja multitrţišnih kontakata izmedju
razliĉitih firmi. Ukoliko je preklapanje trţišta veće, veća je i medjusobna
zavisnost preduzeća. Teorija multitrţišne konkurencije sugeriše da intenzitet
konkurencije izmedju preduzeća na trţištu koje se preklapa moţe biti oslabljen
tzv. "uzajaranom trpeljivošću" rivala.Uspostavlja se prećutni dogovor izmedju
rivala koji je posledica konkurisanja na mnogim trţištima i sve veĉe zavisnosti
izmedju njih. Takvo ponašanje je rezultat sve intenzivnijeg i uzajamnog
istraţivanja i shvatanja motiva konkurenata, izraţenije familijanosti izmedju njih
s jedne, i odvraćanja konkurenata, s druge strane. S obzirom da je, zahvaljujući
korišćenju savremenih tehnologija, metoda i postupaka, moguće realnije
proceniti snagu i slabosti preduzeća, ali i glavnih rivala, dobijaju se pouzdanije
ocene o tome sa kojim konkurentima je poţeljno uspostavljanje posebnih odnosa
medjuzavisnosti. Takodje, ukoliko je to opravdano, moguće je odgovarajućim
aktivnostima, odvratiti one rivale koji pokušavaju da ugroze poziciju preduzeća.
Odnos izmedju konkurenata na višestruko povezanim trţištima uslovljen
je: sferom uticaja, sliĉnostima u izvorima, organizacionom strukturom
konkurentskih firmi i koncentracijom prodavaca. Bez jake konkurencije

6
medjusobno povezivanje ili odvraćanje ne bi bilo neophodno. Konkurencija i
saradnja mogu egzistirati zajedno.
Ĉvrsta povezanost izmedju kooperacije i konkurencije manifestuje se
objedinjavanjem i jaĉanjem snaga koordiniranja i upotrebe raznovrsnih resursa,
ostvarivanjem odgovarajuće fleksibilnosti kao bitnog preduslova uspešne
konkurentnosti u turbulentnom okruţenju.
Kljuĉni strategijski faktor u ovim procesima je orgaiiizaciono uĉenje. Ono
pomaţe da se shvate odnosi izmedju funkcija i procesa, inputa i outputa, da se
otkriju transformacioni procesi koji obezbedjuju, dugoroĉno, kljuĉne
sposobnosti koje generišu ţeljene ciljeve. Organizacija je uspešnija ukoliko
raspolaţe strategijsko-interaktivnim veštinama, sposobnošću da uĉi i da upravlja
svojim procesima.
U identifikovanju konkurencije i oceni njenog znaĉaja korišćen je
tradicionalni pristup zasnovan na ponudi. Njegovom primenom konkurenti se
identifikuju polazeći od njihovih ciljeva, starosti, veliĉine proizvoda/usluga, veĉ
i ostale koji mogu bitno uticati na pomeranje i lomove na Trţištu, odnosno na
stvaranje novih industrija.
Usmerenost na konkurenciju pomaţe organizaciji da neprestano razvija i
unapredjuje kljuĉne kompetencije što doprinosi boljem strategijskom
pozicioniranju.
Poslednjih godina došlo je do znaĉajnih promena u oblasti marketinga što
je posledica razvoja novih odnosa izmedju uĉesnika na tiţištu. Ne umanjujuĉi
znaĉaj ostalih pitanja, u radu se ukazuje na kljuĉne promene koje determinišu
konkurentsko ponašanje i potrebu prilagodjavanja istraţivanja konkurencije u
funkciji razvijanja efektivne i efikasne marketing strategije.
Promene u traţnji i konkurenciji zahtevaju od menadţmenta preduzeća
prilagodjavanje naĉina razmišljanja i uskladjivanja marketing strategija sa
izazovima iz okruţenja. Redefinisanje trţišnog i konkurentskog prostora je
kontinuirani zadatak, pre svega marketing menadţmenta preduzeća.
Transformacione promene osposobljavaju preduzeće ne samo da se bavi
razlićitim aktivnostima već i da ih obavlja razliĉit. Uskladjivanje konkurentskog
ponašanja je odredjena transformaciona promena koja angaţuje stratege
preduzeća u iznalaţenju osnova za konkurenciju, naĉina na koji preduzeće
konkuriše kao i izbor konkurenta sa kojima se susreće na odredjenim proizvod
trzištima. Uspešna odrţiva konkurentska prednost biće kreirana kada je
strategija: podrţana aktivom i struĉnošĉu, i rasta konkurenata, finansijske snage
i uspeha, korišćenja resursa, tehnologija, osnovnih strategija, ponuda
proizvoda/usluga, pozicioniranosti proizvoda, cene, distribucije, promocije,
korporativne klime i kulture, vertikalne integracije, poslovnog okruţenja i dr.
U uslovima kada potrošaĉ, odnosno totalna satisfakcija potrošaĉa, postaje
sve više imperativ razvoja, potrebno je navedeni pristup dopuniti i drugim, koji
je zasnovan na traţnji. Primenom ovog pristupa konkurenti se razvrstavaju
polazeći od atributa vezanih za pootrošaĉe (geografske, demografske,

7
ekonomske, psihografske karakteristike potrošaĉa, veliĉina i rast trţišta,
atraktivnost i profitabilnost potrošaĉa i dr.).
U ekonomskoj i marketing literaturi razvijena je teorija konkurentske
prednosti koja se zasniva na prednostima u izvorima koje se utvrdjuju
strategijskom analizom. Ova teorija prepoznaje i ukazuje na znaĉaj
preduzetniĉkih veština i sposobnosti organizacije kao organizacionih resursa
koji vode ekonomskim promenama.
Preduzetniĉke sposobnosti proizvode ekonomski dinamizam kada su
stvorene proaktivne inovacije koje doprinose efikasnosti i/ili efektivnosti,
povoljnijoj tiţišnoj poziciji a time i superionijem uĉinku. Paţljivom analizom
moguće je zakljuĉiti da prezentirana teorija ukljuĉuje izvore i sposobnosti.
U razvijanju teorije konkurentske prednosti zasnovane na izvorima
korišćena je matrica konkurentske pozicije uzimajući u obzir dve dimenzije:
relativnu vrednost izvora i relativne troškove izvora. Teorija konkurentske
prednosti zasnovana na izvorima predmet je razmatranja i drugih autora koji
nastoje da je unaprede ugradjivanjem dodatnih elemenata koji znaĉe napredak i
preciznost u objašnjavanju odredjenih fenomena. Tako na primer, Dickson
razmatrajući probleme kojima se objašnjava trţišna raznolikost i znaĉaj
konkurentskih trţišta za stvaranje distinktivne prednosti, ukazuje na znaĉaj
dinamiĉkog pristupa. Ukusi potrošaĉa. preferencije i ponašanje su kategorije
koje se menjaju, pored ostalog, pod uticajem promena na strani ponude. Uticaj
ponude na traţnju, kao i traţnje na ponudu, je dinamiĉan. U tom smislu potrebno
je razviti teoriju dinamiĉke konkurencije koja pokazuje kako se trţišta menjaju i
kakvom dinamikom se odvijaju promene. Troškovi i vrednosti izvora
determinisani su sposobnošću uĉenja pojedinih preduzeĉa. Odredjeni su
njihovim vrednostima i normama, sistemima i procedurama, koji doprinose
kontinuiranim poboljšanjima u samom preduzeću, ali, takodje, determinišu
promene kod ostalih uĉesnika u lancu vrednosti., koji se manifestuju u
dinamizmu trţišta. Prednost koja se zasniva na superiomim procesima uĉenja
teţe je ugroziti od one koje se zasniva na performansama proizvoda ili
usluge.Uspeh u imitaciji, kopiranju, procesa trţišne orijentacije uspešnih
preduzeća, uslovljen je procesom uĉenja u samom preduzeću, ali i
konkurentskih finni koje reaguju. Ako ta preduzeća unapredjuju svoje proizvode
i procese i uĉe brţe nego preduzeće ĉiju poziciju ugroţavaju, postoji realna
opasnost da se izgubi superiorna prednost a to znaĉi i odgovarajuća povoljna
pozicija na trţištu.
Konkurentnost se danas sve više gradi i odrţava korišcenjem kljuĉnih
kompetencija, koje su osnova za razvijanje uspešne strategije. Novi pristup
konkurentskim strategijama, za razliku od tradicionalnog koji je usredsredjen na
uspostavljanje sklada izmedju postojećih resursa i potencijalnih mogućnosti,
polazi od kljuĉnih sposobnosti i strategijske namere preduzeća. Strategija koja je
usredsredjena na stvaranje 'rastegljivih ciljeva" doprinosi stvaranju izazova koji
uslovljavaju razgradjivanje jednih i stvaranje drugih trţišta. Praćenje tih

8
promena je uspešnije ukoliko je uskladjena strategijska arhitektura, mozak, i
strategijska namera, srce strategije. Strategijska namera u sebi sadrţi jedinstveno
gledište o konkurenciji u budućnosti i saopštava da postoji oseĉaj pravca, oseĉaj
otkrića i osećaj sudbine. Definisana je uspostavljenjem promenljivih ciljeva i
fokusiranjem izvora i kljuĉnih sposobnosri što doprinosi stvaranju kljuĉnih
kompetencija.
Preduzeća se medjusobno razlikuju s obzirom na znaĉaj koji pridaju
pojedinim sposobnostima i bogatstvom u kljuĉnim sposobnostima. Paţnja
menadţmenta moţe biti usmerena na intemo ili ekstemo naglašene sposobnosti
ili pak na jedne i druge, što se postiţe tzv. premošćavajućim aktivnostima,
Efikasnije su one organizacije koje svoju konkurentsku prednost zasnivaju na
uspešnoj integraciji svih pomenutih kategorija sposobnosti. Na taj naĉin stvaraju
se kljuĉne sposobnosti koje postoje samo kada ih "vuĉe kljuĉna kompetentnost
koja prenosi izrazito bolju vrednoast za potroţaĉe". Da se kljuĉne sposobnosti ne
bi izgubile vremenom neophodno je stvoriti neprestani protok kompetentnosti.
Uspešna preduzeća budućnosti kljuĉne sposobnosti stvaraju ulaganjem u
odgovarajuću ponudu novih veština (tehnologija, marketing, preĉutna znanja i
dr.) Anticipiranjem promena, posebno u ponašanjima potrošaĉa i konkurencije,
moguće je glavne sposobnosti uskladiti sa strategijskom namerom i
transformisati ih u kljuĉne kompetencije koje će biti u funkciji uspešnijeg
strategijskog pozicioniranja. IstraŢivanja ovih dimenzija pomaţu da se dodje do
pouzdanih informacija koje omogućavaju da se uravnoteţi strategijska sa
finansijskom pozicijom preduzeća. Pouzdano analitiĉko sredstvo za dobijanje
potrebnih informacija je matrica procene kljuĉnih sposobnosti i stratgijske
namere.
Na vertikalnoj osi matrice prikazane su kljuĉne sposobnosti individualnih
preduzeća u relacijama male, proseĉne i velike. U zavisnosti od raspoloţivih
kljuĉnih sposobnosti preduzeĉa se pozicioniraju u odredjeni prostor. Na
horizontalnoj osi prikazan je nivo intenziteta i ambicioznosti strategijske namere
duţ kontiniuma od pasivnog do agresivnog stanja. Strategijska namera izraţava
leveridţ resursa organizacije. Za merenje kljuĉnih sposobnosti i strategijske
naniere moguće je koristi razliĉite varijable koje se navode i predmet su
objašnjenja gotovo svih modela strategijske analize konkurencije. Svako
preduzeĉe (konkurent) predstavljeno je krugom. Relativna veliĉina kruga
pokazuje relativno trţišno uĉesće pojedinog preduzeća posratrano u odnosu na
glavne konkurente. Znaĉajno je istaći da navedena matrica omogućava da se
predstavi potencijal preduzeća za odrţavanje kljuĉnih sposobnosti i realizuju
strategijske namere, što je uslovljeno njegovim cash flow.
Korišćenjem navedenih dimenzija matrice sve konkurente moguće je
razvrstati u sledece grupe :
Preduzeća sa limitiranom strategijskom namerom ali jakim kljuĉnim
sposobnosrima pozicionirana su u polju I (obdareni ciganin). Organizacije sa
jakom agresivnom namerom i jakini kljuĉnim sposobnostima pokrivaju polje II

9
(zapovedniĉki monarh). To su najbolje pozicionirana preduzeća, a njihove
moguće potencijalne strategije su: napad kljuĉnih proizvoda konkurenata iz
polja I i polja III, uspostavljanje alijansi sa konkurentima iz polja IV-a u cilju
kontinuiranog razvoja i zadrţavanja steĉene pozicije. Organizacije u polju III
(lutajući slabic) ne poseduju niti kljuĉne sposobnosti niti imaju agresivnu
strategijsku namer. Njihova pozicija je najslabija. U polju IV predstavljene su
dve grupe konkurenata: prvu ĉine konkurenti koji razvijaju sposobnosti koje će
transformisati industriju. Drugu grupu (IV-b- borbene budale) predstavljaju
konkurenti koji su ekstremno agresivni, ali bez potrebnih sposobnosti za
uspešno konkurisanje kako u postojećim tako i u novim uslovima.
Svaka od predstavljenih pozicija pomaţe menadţerima razliĉitih profila
da razvijaju odgovarajuću strategiju. Tako na primer, konkurenti iz polja IV-a
mogu, polazeć'i od snaga potencijalnih konkurenata, izabrati da konkurišu
organizacijama iz polja I osvajanjem trţišnog ućešca, pozicionirajuci se na
odredjene trţišne niše, Ĉime se moţe oslabiti poloţaj konkurenata. Takodje. s
obzirom na atraktivnost, ali i snagu organizacija u polju n, mogu da udju u
odredjene alijanse što će doprineti jaĉanju njihove konkurentske prednosti.
Da je moguće navedenu matricu uspešno koristititi u praksi za procenu
konkurentske pozicije i razvijanja odgovarajuĉe marketing strategije pokazuje
primer analize promene poloţaja pet znaĉajnih proizvodjaĉa iz automobilske
industrije (Honda, Tojota, Chrysler, Ford, General Motors) u periodu 1985-
1995. godine. Analiza izvedena primenom navedenog analitiĉkog sredstva
omogućila je da se sagleda poloţaj pojedinaĉnog proizvodjaĉa automobila u
odnosu na ostala ĉetiri konkurenta. Strategijska namera u navedenom primeru
predstavljena je procentoni novih modela u odnosu na postojece u portfoliju
preduzeća. KljuĈne sposobnosti merene su ocenom 17 komponenata automobila
koje su znaĉajne za konaĉni izbor od strane potrošaĉa. Relativni cash flonj
izraĉunat je stavljanjem u odnos cash flonj svake firrae sa ukupnim cash flonj
svih pet proizvodjaĉa.
Pored toga što je analiza omogućila da se sagleda konkurentska pozicija
svakog proizvodjaĉa u navedenom periodu, moguće je izvesti i dodatne
zakljuĉke koji su bitni sa stanovišta budućeg strategijskog reagovanja, a mogu se
koristiti i kao dragoceno iskustvo za preduzeća iz drugih industrija. Naime,
navedena analiza je pokazala da su se ukupne kljuĉne sposobnosti svih
proizvodjaĉa povećale. Takodje, strategijska namera svih firmi je agresivnija u
odnosu na poĉetne pozicije.
S obzirom da ukljuĉuje i internu (kljuĉne sposobnosti) i eksternu
(strategijska naniera) perspektivu, poţeljno je da se matrica koristi u razvijanju
konkurentskih strategija preduzeća.
Konkurentska borba danas je surova. Pod uticajem izazova iz okruţenja
nastaju znaĉajne promene u stvaranju i odrţavanju konkurentske prednosti.
Osposobljavanjem menadţmenta da razurae i stvara interaktivne veftine i
uspostavlja odgovarajuće, profitabilne, odnose sa kljuĉnim subjektima, pa i sa

10
konkurencijom, moguće je ravijati uspešne marketing strategije i upravljati klju-
nim procesima tramsformacije.
U traţenju naĉina da se zadrţi konkurentska prednost sve više se koristi
praksa uporedjivanja sa najboljim. To je traţenje najboljih industrija,
strategijskih grupa, preduzeća, procesa ili proizvoda koji vode ka superiomijim
performansama.
Reĉ je o kontinuiranom procesu merenja koji naglašava uĉenje, imitiranje
i usavršavanje prakse najboljih. Posmatra se kao proces upravljanja promenama
koji se sastoji iz sledecih faza:
• odredjivanje šta koristiti kao praksu za uporedjivanje (koje procese,
proizvode ili usluge, strategije),
• formiranje tima za primenu (formiranje tima, potrošaĉi, upravljanje
projektom),
• utvrdjivanje partnera za uporedjivanje (interni partneri, druge firme,
druge industrije),
• prikupljanje i analiza infomacija (kartografija procesa, primena
inţenjeringa, merila perforniansi),
• realizacija - transfer i integrisanje najbolje prakse
(preporuĉiti unapredjenja, izveštavanje, implementacija).
Praksa uporedjivanja sa najboljima se sve više širi i postaje sredstvo za
generisanje novih ideja. Istovremeno to je i naĉin upravljanja promenama.
Uporedjivanjem sa praksom najboljih unapredjuje se strategijsko mišljenje što
doprinosi poboljšanju procesa kreiranja strategija, uspešnijem rešavanju
strategijskih i ostalih problema, kontinuiranim unapredjenjima i obogaćivanju
ideja. Realizacija ove prakse ukazuje na znaĉajne probleme koji se tom prilikom
javljaju. Posebno je teško meriti i uporedjivati tzv. "prećutna znanja" koja
predstavljaju najznaĉajniji izvor odrţive konkurentske prednosti. U uslovima
izraţenije konkurencije izmedju mreţa organizacija, a ne pojedinih preduzeća,
uporedjivanje sa najboljima doprinosi uspostavljanju bogatije mreţe veza
izmedju pojedinaca i grupa, unutar i izvan preduzeĉa. Benchmark je referentna
taĉka, uporednik u odnosu na koji se meri performansa. Benchmarking je znaći
merenje procesa organizacije u odnosu na neki uporednik, bez obzira da li se
radi o internom uporedtku (interni benchmarking) ili eksternom uporedniku
(eksterni benchmarking).
Medjutim, većina ljudi kada koristi ovaj termin misli na eksterni
benchmarking. Posto je svrha benchmarkinga da se pronaĊu prakse koje će
dovesti do superiome performanse za organizaciju, to obićno imlicira traţenje
najboljih uĉinaka unutar odreĊene industrije.
Prednost koju benchmarking pruţa nad jednostavnim postavljanjem
ciljcva, je što on pruţa uvid u to kako se ţeljeni nivo pcrformansc postiţe u
dugoj organizaciji, da bi se došlo do odgovora kako to isto postići u sopstvenoj
organizaciji
Benchmarking pomaţe organizacijama:

11
 1. da uvide koliko im je kvalitetna performansa,
2. da postave realne ciljeve vezane za performansu.
3. da nadju nove ideje i postupke,
4. da stimulišu kreativnost i inovacije,
5. da vrše poboljšanja u organizaciji.
Kritiĉni cilj (taĉka 5) - vršenje poboljšanja. Iako se moţe prevideti u ţelji
organizacije da primeni benchmarking. Ĉesto ostvareni ciljevi ne idu dalje od
taĉaka 1 i ponekad 2. Prave koristi, koje predstavljaju ciljevi 3,4 i 5, ĉesto se ne
postiţu. Razlog ovome je što su mnoge aktivnosti benchmarkinga zaokupljene
merenjem, toliko da im to postane glavna preokupacije, tako da je jedino ono do
ĉega se dodje na kraju taĉka 1 - da se vidi koliko je kvalitetna performansa
organizacije. Ovo nije lak zadatak, jer organizacije mere stvari na razliĉite
naĉine, prikljupljaju razliĉite informacije, i zato mnogo vremena i napora moţe
biti utrošeno na stvaranje baze za uporeĊenje. Kada se to postigne, onda se
mogu procenti ciljevi i postaviti rcalistiĉni ciljevi. Ovo će voditi do poboljšanja
u performansi (taćka 5).
Dok ovo ispunjava ţelju da se vidi da li je performansa relativno dobra ili
loša, ona ne mora pomoći menadţerima da razumeju kako da poboljšaju
performansu. Ova aktivnost tzv. praktiĉnog benchmarkinga moţe se sprovesti i
bez znanja o tome koliko su dobri ili loši procesi koje posmatramo, već
predstavljaju napor da se naĊu nove ideje i stimuliše kreativnost i inovativnost
(taćke 3 i 4). Ovo ukljuĆuje traţenje ideja i postupaka koji se mogu prilagoditi
za dobrobit organizacije. Ovo je vaţno da se vidi da je je psotupak otišao dalje
od proste definicije benchmarkinga (kreiranja referentne taćke) i da je mnogo
više koncentrisan na svrhu benchmarkinga, pokušaju da se postigne superiorna
performansa.
Dok je metriĉki benchmarking od suštinskog znaćaja za utvrdivanje da li
je odreĊeni proces relativno bolji ili lošiji, i koliko se proces moţe poboljšati.
praktiĉni benchmarking je vaţan za razumevanje toga kako se proces moţe
poboljšati. Postoje opasnosti kod oba pristupa. Dok metriĉki benchmarking
moţe biti zapetljan u diskusiji o »kruškama i jabukama«, praktiĉni
benchmarking moţe lako zapasti u zamku »industrijskog turizma«, gde
menadţeri uţivaju u posmatranju drugih procesa i operacija.a da ih ta iskustva
ne moraju dovesti do poboljšanja. Oštar test za benchmarking je to da li vodi do
poboljšanja. Preporućujemo organizacijama da sprovode praktiĉni
bcnchmarking, kao bi se savladali i razumeli drugi procesi i imala korist u vidu
brzih dobitaka. a onda da se pristupi metriĉkom benchmarkingu. kada se već
izgrade veze i uzajamne koristi. Vaţno je staviti akcenat na stalno poboljšanje
koje treba postići kroz ovu aktivnost.
Benchmarking se razvio kao struktuiran i proaktivan proces za
poboljšanje operacionih procesa.
Postoji 6 koraka u ovome.

12
 Savremeni menadţment koristi metod scenarija. U literaturi iz ove oblasti
pojam scenano koristi se kao hipotetiĉki niz dogadjaja konstruisan da bi se
usresredila paţnja na uzroĉne procese i laćke odluĉivanja [23J. Svrha primene
scenarija je da izloţi na što ubedljiviji naĉin, odredjen broj "mogućih
menadţerima da razmišljaju šire i kreativnije o budućnosti.
Za razvijanje scenarija se koristi veći broj metoda i njihovih kombinacija.
Polazeći od ćinjenice da ovi metodi mogu da proizilaze iz matematickih modela,
ali i iz bihejvioristiĉkih nauka, oni se mogu podeliti na :
1. "ĉvrste" metode koji koriste matematiku, modele i raĉunare i na
2. "meke" metode koji su u suštini intuitivni i deskriptivni.
Poznat i ĉesto korišćen metod SRI International se sastoji od sledećih 6
faza koje primenjuje multidisciplinarni tim u seriji analiza i medjusobnih
konsultacija:
1. analiza strategijskih odluka,
2. identifikovanje kljucnih faktora odluĉivanja.
3. identifikovanje i analiza najznaĉajnijih snaga iz okruţenja,
4. definisanje logika secnarija,
5. razradjivanje scenarija,
6. analiziranje implikacija za odluke i strategije.
Karakteristicno je da je ceo ovaj proces fokusirati na donošenje odluka u
smislu da polazna taĉka nije makro okruienje, već razjašnjavanje prirode
strategijskih odluka zbog kojih se scenariji konstruišu, kao i kljuĉnih faktora
odlućivanja, odnosno onoga što bi menadţeri ţeleli da znaju o budućnosti da bi
doneli bolju odluku. Ovakvo polazište osigurava da će rezultirajući scenariji biti
usredsredjeni na one trendove, dogadaje i neizvesnosti koji su strategijski
relevantni za proces donosenja odluka. "Fokus odluĉivanja" je ponovo prisutan
na kraju, kada se scenariji analiziraju i interpretiraju zbog njihovih implikacija
na buduće odluke. Ove implikacije će obuhvatiti i kljuĉne šanse i pretnje iz
alternativnih budućih okruţenja, a mogu ukljuĉiti i strategijske opcije koje bi
trebalo da budu razmatrane u procesu donošenja odluka. Odluke preduzeća koje
imaju dugoroĉne konsekvence su npr alokacija kapitala, diverzifikacija,
dezinvestiranje, investicije u nove kapacitete, marketing strategije [29]. Pri tome
je veoma bitno da budu ukljuĉeni relevantni menadţeri. Kljuĉni faktor koji utiĉu
na odluĉivanje se odnose na veliĉinu trţišta, ekonomske uslove, trendove cena,
raspoloţivost kapitala i na ljudske, materijalne i energetske resurse . Što se više
zna o ovim faktorima, odluĉivanje je kvalitetnije.

13
 Zaključak

Suštinu ove metodologije čine tzv. logike scenarija koje se odnose

na organizovanje tema, principa tih pretpostavki koje obezbedjuju
svakom scenariju konzistentnu i logičku osnovu. Prednosti korišćenja
opisane metodologije su u razvijanju fleksibilnih, interno konzistentnih
scenarija iz logičke i intuitivne perspektive. Pokazalo se da uspešnost
ovog pristupa u velikoj meri zavisi od reputacije, znanja i sposobnosti
komuniciranja članova tima.

14
 Literatura

„Operativni i strategijski menadžment“ Prof. dr. Rajko Unĉanin, Prof. dr.

Todor Petković, Prof. dr. Rade stanković, Prof. dr. Dragutin Jovanović, VPŠ,
Ĉaĉak 2006 god.

« Strategijski menadžment « Branislav Mašić Univerzitet BK, Beograd

2001 god.
« Osnovi strategijskog menadžmenta « M. Milisavljević , Poslovna škola «
Megatrend « ,Beograd,1997 god.

Dr B.Djordjevic,;Menadzmenz;,Trece dopunjeno I preradjeno

izdanje,Univerzitet I Pristini,Ekonomski fakultet,Pristina,1988.

Dr R.Todosijevic,Dr M.babic,Dr E.ahmetagic,Mr R.Penezic,

;Menadzment;,Ekonomski fakultet,subotica,1994.

15