17 COACHING PARA EQUIPOS El gerente tiene dos tinicas funciones: la primera, lograr que el trabajo se haga; la segunda, que su equipo se desarrolle. Se dice que los jefes s6lo tienen dos funciones: la primera es lograr que se haga el trabajo y la segunda es facilitar el desa- rrollo del equipo. Tal y como he dicho anteriormente, con de- masiada frecuencia estan tan ocupados con lo primero que se olvidan de lo segundo. Sin embargo, si el estilo directivo se basa en el coaching, se combinan ambas funciones. Lo mismo sucede con los equipos: cuando se aplica el coaching al equi- po, la tarea se lleva a cabo bien y, ademas, el equipo se desa- rrolla. De todos modos, aqui valoraremos distintas aplicacio- nes del coaching para equipos en funcién de si es para la tarea o para el desarrollo. El coaching para equipos orientado a la tarea se basa en los mismos principios que cuando se aplica a personas individualmente. Cuanto mas consciente sea un equipo, tanto individual como colectivamente, mayor sera su rendimiento. Ejecucion de la tarea Imaginemos que un equipo empresarial debe abordar una tarea nueva. El lider del equipo puede aplicar el coaching a to- dos sus integrantes formulandoles preguntas. Si es un equipo o un grupo muy numeroso, puede lanzar las preguntas y pedir al equipo que se divida en parejas o en trios para deliberar las respuestas y ponerlas en comin al final. Puede mezclar a perso-176 LA PRACTICA DEL COACHING nas con distintas funciones para que este proceso estimule nue- vas ideas. Y también puede participar en los subgrupos. Con este método, los miembros del equipo formularian sus diversos objetivos. Todos aportarfan la informacién necesaria para aclarar la realidad. Los recursos y las ideas de todo el equipo se emplearian para generar las opciones, y se acordaria y aplicarfa un plan de accién que reflejaria la voluntad del gru- po. Por supuesto, el lider del equipo no se limita a formular las preguntas, sino que aporta su opinién. Los procesos de este tipo requicren mds tiempo que una reunion en la que tni- camente se dan 6rdenes al equipo, pero el rendimiento en la tarea sera incomparablemente mejor si se aprovechan todos los recursos y el equipo al completo Ilega a ser consciente y responsable. En algunas situaciones, el lider del equipo se decidiré por una sesi6n de coaching grupal, por ejemplo para revisar el ren- dimiento pasado del equipo en una tarea. Puede pedir que todos los miembros del equipo respondan a sus preguntas, pero tam- bién puede pedirles que lo hagan por escrito. Esto permite que todos ellos analicen detalladamente su contribucién personal a Ja tarea. Las preguntas podrian ser las siguientes: ¢Qué parte de la tarea te ha resultado més dificil, prolon- gada o estresante? ¢Cuanto ha durado? ¢Por qué ha resultado tan dificil? ¢Qué harfas de otra manera la préxima vez? éQuién ha de saber los cambios que piensas aplicar? ¢Qué apoyo necesitas? gDe quién? ¢Cdémo lo consegui- ras? Si lo hicieras, ¢c6mo afectaria al resultado, a los demas, a la calidad o al tiempo? eceee Cada miembro del equipo puede compartir brevemente con el resto sus respuestas y resolver cualquier cambio conflictivo. Es un proceso exhaustivo y minucioso que garantiza la claridad y la comprensién, que aprovecha todos los recursos del equipo y que fomenta la autoestima y la motivacién interna.COACHING PARA EQUIPOS 177 A muchos gerentes, todo esto les puede parecer, con suer- te, innecesario, y, en el peor de los casos, una tonterfa. Algu- nos seguiran creyendo que la participacién, la implicacién, la autoestima, la responsabilidad compartida, la satisfaccién y la calidad de vida en el puesto de trabajo son lujos que no pue- den permitirse y que no contribuyen en absoluto al rendimien- to. Los argumentos que presenta el libro no los convenceran por s{ mismos, pero, con el tiempo, es posible que la rotacién de la plantilla y la incapacidad de mantener los equipos si que lo hagan. Predicar con el ejemplo Es fundamental que el gerente establezca una relacion «ade- cuada» con los miembros del equipo a su cargo desde el mo- mento en que los conoce, porque su conducta les servird de modelo. Tenderan a emularlo, aunque al principio es probable que lo hagan para obtener su aprobacién mientras el equipo pasa por la fase de inclusion. Si el lider desea que el equipo se muestre abierto y honesto, él ha de mostrar apertura y honestidad desde el principio. Si cree que el contacto social entre los miembros del equipo fuera del trabajo es positivo, él también ha de participar e incluso fomentarlo. Como la mayorfa de las personas y de los equipos siguen esperando un liderazgo un tanto autocratico, es posible que un lider que empiece de un modo tan participativo los sorprenda o incluso los confunda. Algunos quizds incluso crean que es débil © que no esta seguro de s{ mismo. Es aconsejable evitar esto desde el primer dia, describir cémo va a ser el estilo de lideraz- go e invitar a hacer preguntas. El gerente o lider de equipo también ha de dejar claro su deseo de invertir tiempo y energia en el desarrollo del equipo, con vistas a establecer relaciones a largo plazo y resultados de calidad, en lugar de limitarse a hacer el trabajo a corto plazo. Si el gestor sdlo aparenta estar comprometido con los principios del desarrollo de equipos, no obtendré nada a cambio.178 LA PRACTICA DEL COACHING La APLICACION DEL COACHING A LOS EQUIPOS El modelo de desarrollo de equipos Firo B que hemos des- crito en el capitulo 16 es una base excelente para la aplicacién del coaching a equipos. Si el gerente 0 coach entiende que los equipos rinden mejor cuando Ilegan a la etapa de cooperacién, aplicara el coaching al equipo en su conjunto y a sus miembros por separado para fomentar el avance de una fase a otra. Por ejemplo, si el objetivo acordado es llevar el equipo a la etapa de cooperacién y la realidad es que ahora se encuentra en algin sitio entre las etapas de inclusién y de afirmacién, ¢qué opcio- nes hay y qué haremos? Opciones para lograr la cooperacion del equipo La lista de opciones que vera a continuacién es una recopi- lacion de las respuestas que han dado a esa pregunta los parti- cipantes en los programas de desarrollo de equipos que dirijo. * Comentar y acordar una serie de objetivos comunes para el equipo. Esto deberfa hacerse independientemente de que la organizacion ya haya definido el objetivo del equipo en cuestién. Siempre hay margen para las modificacio- nes y para decidir cémo ha de hacerse. Se debe invitar a participar a todos los miembros del equipo para que afiadan cualquier objetivo individual que pueda enmar- carse dentro del objetivo general. Desarrollar una serie de normas bdsicas o de principios operativos que resulten aceptables para todos los miem- bros del equipo y a los que todos hayan contribuido. To- dos deben estar de acuerdo en respetarlos incluso si no comparten completamente todos y cada uno de ellos. Si quieren que se tengan en cuenta sus preferencias, es im- prescindible que accedan a respetar las de los demas. Es- tas normas basicas han de revisarse con regularidad, para ver si se siguen o si hay que cambiarlas 0 actualizarlas. Si todas las partes aceptan las normas sinceramente y tie- nen buenas intenciones, no deberia haber recriminacio-COACHING PARA EQUIPOS 179 nes duras a no ser que las infracciones sean muy fre- cuentes. Muchas de las sugerencias que encontraré a continuaci6n pueden considerarse normas basicas, si bien aqui las incluyo por separado. © Reservar tiempo con regularidad, por lo general coincidien- do con reuniones programadas para trabajar en equipo, para trabajar los procesos grupales. Entonces se revisan las normas basicas, se expresa el agradecimiento y el males- tar e incluso se pueden compartir cuestiones personales, para fomentar la apertura y la confianza, ademas de para reconocer a los miembros del equipo como personas, no s6lo como engranajes de una cadena de montaje. No debe permitirse que las conversaciones sobre las tareas inva- dan este tiempo. © Aceptar las opiniones de los miembros del equipo sobre la conveniencia de programar actividades sociales juntos. Si se organizan reuniones con regularidad, no debe criticarse que una persona decida no asistir por compromisos pre- vios o porque quiere dedicar mas tiempo a la familia. Por otro lado, la persona ha de entender que, quizd, no se sienta tan integrada como consecuencia de su decisién. © Establecer sistemas de apoyo para abordar, confidencial- mente si es necesario, los problemas y las preocupaciones personales cuando aparezcan. Si no se pueden organizar reuniones sobre procesos grupales con mucha frecuencia, por motivos geograficos o de otra indole, se puede instau- rar un sistema de camaraderfa en el que cada miembro del equipo cuente con otro con el que hablar si lo necesi- ta. De esta manera, se pueden resolver los problemas mas sencillos, lo que luego ahorrara el valioso tiempo que se dedica a las reuniones procesales. ¢ Desarrollar un interés comtin ajeno al trabajo. Algunos equipos han descubierto que las actividades grupales, como un deporte o una aficién comin, pueden unirlos mucho. Recuerdo a un equipo que «adopt6» a una nifia de un pais en vias de desarrollo y que pagaba su escolari-180 LA PRACTICA DEL COACHING zacién con una pequefia contribucién mensual. Sentfan que ella habfa contribuido mas a sus vidas que ellos a la de ella. ® Aprender una actividad nueva juntos. Parecida a la opcién | anterior, pero mas orientada a la tarea. Algunos equipos acuerdan aprender una nueva habilidad como coaching o una lengua extranjera, o asistir a un curso de formacién para el trabajo juntos. Quizé puedan incluso iniciar una competicién saludable con otros equipos regionales de la misma organizaci6n. Hacer el ejercicio de las cualidades juntos. Las relaciones grupales salen muy beneficiadas si los miembros del equi- po practican el ejercicio de las cualidades que se ha expli- cado en el capitulo 15. Contribuye a enfatizar algunas cualidades y, por lo tanto, a desarrollarlas. También gene- ra confianza, comprensié6n y apertura entre los miembros del equipo con mucha rapidez. Puede repetirse de la mis- ma manera, o de formas distintas, con regularidad, por ejemplo, en cada reunién sobre procesos grupales. © Organizar reuniones sobre el sentido y los proposito indivi- duales y colectivos, tal y como los perciben los miembros del grupo. Este es un trabajo mas amplio y profundo que explorar objetivos. El sentido y el propdésito impulsan a las personas; su ausencia conduce al letargo, a la depre- sién y a la mala salud. Aclarar o ser mas consciente de algo que esta tan presente, pero que llegamos a olvidar, mejora el estado de 4nimo y la calidad de vida tanto en casa como en el trabajo. El equipo puede considerar cada una de esas sugerencias u opciones desde el coaching. Es decir, el lider puede presentarlas o facilitarlas sutilmente, pero son los miembros del equipo quienes han de decidirlas. La decisién de adoptar una 0 mas de ellas ha de ser democratica, pero también ha de ser especifica y se debe registrar tal y como explicamos en el capitulo 10, Re- cuerde que la base del coaching para mejorar el rendimiento del equipo no es la imposicién, sino el aumento de la concien- cia y de la responsabilidad personal y colectiva.