16 EL DESARROLLO DE EQUIPOS Un grupo reducido de personas con habilidades que se complementan, que comparten un proposito, unos objetivos de rendimiento y una manera de trabajar juntas, y que se hacen responsables de todo ello. KATZENBACH Y SMITH, La sabidurta de los equipos Hemos empezado a explorar cémo aplicar el coaching a un equipo para mejorar su rendimiento, pero, para poder obtener lo mejor de cada uno de sus miembros, debemos entender ciertos aspectos de la dindmica de grupos. Yo utilizo un modelo sencillo en tres fases, que resulta facil de entender y cuyas tres etapas pue- den aplicarse sin dificultad a la mayoria de los equipos deportivos y laborales. Existen modelos mas complejos y sofisticados, pero, segtin mi experiencia, son menos practicos. Este puede aplicarse aun grupo tan reducido o tan amplio como quepa imaginar. Lo mas habitual es que los equipos con mas de 15 o 20 miembros se dividan en subgrupos, pero tanto si se trata del equipo original como de un sub-sub-subequipo, hay caracteristicas invariables. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO, El modelo que utilizo combina bien con el ejercicio del ca- pitulo anterior sobre las cualidades del equipo. Por ejemplo, a partir de las opiniones de los miembros de ese grupo, podria- mos decir con seguridad que un equipo efectivo y de alto rendi- miento deberfa estar dotado de ciertas caracterfsticas:168 LA PRACTICA DEL COACHING Apoyo Cooperacié6n Confianza Capacidad de adaptacién Paciencia Amistad Compromiso Valor Sentido del humor Entusiasmo Compatibilidad Generosidad Si pudiéramos calificar a un equipo con un diez en cada una de estas cualidades, no nos encontrarfamos ante un equipo de alto rendimiento, sino ante un equipo excepcional. ¢Cémo po- demos lograr que lleguen a ese nivel? Algunos dirian que se trata de quimica y otros que es cuestién de suerte. Otros quizé no estarfan tan convencidos de que se trata de un equipo fantds- tico, en la creencia de que la competitividad y la friccién inter- nas (hasta cierto punto) mejoran el rendimiento. Estén conven- cidos de ello, pero sdlo porque nunca han visto nada mejor. Por escasos que puedan ser, tanto en la empresa como en el depor- te, estos equipos pueden existir, y existen. FASES DE DESARROLLO DE UN EQUIPO La primera tarea del lider de un equipo es entender plena- mente las fases del desarrollo de los equipos, para poder fo- mentar y acelerar el proceso. Un modelo de desarrollo de equi- pos facil de entender es el que se conoce como Firo B. Vale la pena explicar lo humilde de sus origenes. El doctor Will Schutz. fue uno de los precursores de la terapia de grupos de encuentro en el Instituto Esalen de Big Sur (California), junto a otras le- yendas como Maslow, Perls y Rogers, los padres de la psicolo- gia humanistica. Llamo a este método Firo B por la sala de se- minarios que utilizaba con mayor frecuencia en Esalen; era un poco mas amplia que la que habia en el otro edificio, Firo A. Estuve en Esalen en aquella época, en 1970, y participé en mu- chos grupos del seminario Firo B. Posteriormente, produje y codirigi una pelicula en Esalen, titulada Here Comes Every Body, en la que Will Schutz dirigia un grupo de encuentro. A los participantes en terapias de grupo les cuesta exponer sus debilidades emocionales hasta que se sienten seguros con elEL DESARROLLO DE EQUIPOS 169 resto de las personas, por lo que es fundamental que quien diri- ge el grupo cree un entorno de seguridad lo antes posible. Will lo lograba siguiendo los principios de este modelo, que sigue siendo el mas importante, sencillo y accesible de todos los mo- delos de desarrollo de equipos. Will denominé fase de afectivi- dad al estado ideal del grupo; sin embargo, hay empresarios que se sienten muy incémodos con esa palabra, por lo que yo lo llamo fase de cooperacion. ¢Cémo son las dos fases por las que el equipo ha de pasar antes de llegar a la de cooperaci6n, si es que llega alguna vez? Inclusién La primera fase es la de inclusién; se Hama asi, porque es en la que las personas establecen si son, y si sienten que son, un equipo o un miembro del equipo. La ansiedad y la introversién son habituales, pero en algunas personas pueden disfrazarse con una conducta compensatoria opuesta. La necesidad de aceptacion y el miedo al rechazo también son muy intensos. Quiza sus padres se mudaron cuando era pequeiio y, de repente, se vio inmerso en una nueva escuela llena de desconocidos a mitad de curso. Seguro que recuerda cémo se sentfa: la sensa- cién de soledad y la necesidad, la desesperaci6n de encontrar un amigo, sdlo uno, para sentirse incluido, para sentirse como los demas y ser aceptado. Los miembros del equipo quizé no sean muy productivos mentalmente en este punto, porque se centran. en sus propias necesidades y preocupaciones emocionales. Si hay un lider explicito, los miembros acudiran a él en bus- ca de aceptacién y de orientaci6n. Quieren adaptarse y quieren cumplir con las normas. El ejemplo que dé el lider y el tono que marque en este momento son muy importantes, porque se con- vertiran rapidamente en la norma del grupo. Por ejemplo, si el lider demuestra apertura y honestidad, y habla de sus emocio- nes 0 incluso de sus puntos débiles, el resto tenderé a seguir su ejemplo y se establecera una buena pauta de relacion. Es un momento de incertidumbre, y el buen lider intentara abordar y resolver las preocupaciones individuales para que el grupo, en su conjunto, pueda avanzar,170 LA PRACTICA DEL COACHING Por suerte, para muchas personas esta fase es relativamente corta, aunque hay quien puede Iegar a necesitar semanas o in- cluso meses para sentirse parte del equipo. Quienes tuvieron una infancia en la que pudieron desarrollar una sensacién in- tensa de seguridad personal (los que asumen el liderazgo sue- len pertenecer a este grupo) deberfan ser tolerantes y apoyar a Jos que no fueron tan afortunados. Afirmacién Cuando la mayoria de los miembros del grupo ya se sienten incluidos, aparece otra dinamica grupal, la de la asertividad in- dividual, la etapa intermedia. Es el momento en que se expresa el poder y se amplian las fronteras. Los animales lo hacen: mar- can su territorio (los machos, por supuesto) y expulsan a cual- quier oponente que se atreva a entrar en él. En esta fase se esta- blecen las jerarqufas. El término empresarial politicamente correcto es el de asignaci6n de roles y funciones, pero las pala- bras suelen ser mas amables que las acciones. La competencia interna en el equipo es muy intensa, lo que puede llevar a un gran rendimiento individual, pero a veces a costa de los demas. Es una fase en la que las personas tantean y descubren sus pun- tos fuertes y el equipo puede compensar con productividad lo que le falta de cohesién. Es una fase importante y valiosa, pero puede resultar muy complicada para el lider. Habr4 desaffos a la autoridad, porque los miembros del equipo deben aprender que pueden estar en desacuerdo con el lider antes de poder estar de acuerdo con él. Necesitan ejercitar su voluntad internamente, para poder per- feccionarla y aplicarla al equipo externamente. Un buen lider ofrecera responsabilidades a los miembros del equipo y los ani- mara a aceptarlas, para que satisfagan su necesidad de afirmar- se. Es importante que el lider admita los retos, pero, por des- gracia, muchos se sienten amenazados por ellos, se atrincheran y afirman su propia autoridad para controlar el proceso. Hay que encontrar el equilibrio. Las personas que dirigen grupos de formacién durante cin- co dias suelen Ilamar a esta fase muerte al formador. En gene-EL DESARROLLO DE EQUIPOS 171 ral, empieza hacia la tarde de la segunda jornada, pero un buen lider suele «resucitar» al tercer dfa. Si esta fase coincide con la visita de un formador invitado, es posible que se lo hagan pasar mal sin motivo aparente. Es una parte necesaria, e incluso salu- dable, de la dinaémica grupal, pero con demasiada frecuencia todas estas interacciones quedan ocultas en nombre de las apa- riencias y, por tanto, tardan mds en resolverse. Tal y como ya he explicado, los equipos que se encuentran en esta fase pueden ser bastante productivos, lo que puede ocultar que el potencial es atin mayor. De hecho, la mayoria de los equipos deportivos o de trabajo no pasan de esta fase, sobre todo porque, en general, aqui se ha quedado nuestra sociedad industrial occidental como colectivo. Por lo tanto, pasar de aqui supone superar la norma, algo que no es tan dificil como se suele pensar... si se aplica el coaching. Cooperacién Al principio de este capitulo, hemos repasado algunas de las caracteristicas mas positivas de la fase de cooperacién del equi- po. No es mi intencién dar a entender que en un equipo todo deba ser dulzura y alegrfa. De hecho, uno de los peligros de la Piramide de las Etapa de desarrollo necesidades del equipo Caracteristicas de Maslow COOPERACION Interdependencia Energia dirigida —_Autorrealizacién (ejecucién) a objetivos comunes {establecimiento de las normas) AFIRMACION Independencia Energia Autoestima y (ambiente caldeado) centradaenla _—_ estima de los competencia demas interna INCLUSION Dependencia Energia de Pertenencia (formacién) cada uno de los miembros dirigida al interior172 LA PRACTICA DEL COACHING fase de cooperacién es que se exagere el énfasis en el grupo y que éste se sienta tan c6modo que no dé cabida a las disensio- nes. Los equipos mas productivos son muy cooperativos, pero conservan cierta tensién dinamica que los mejores lfderes se esfuerzan en preservar. En la tabla, aparecen entre paréntesis otros nombres para la misma secuencia del desarrollo del equipo y también algunas de las principales caracteristicas que distinguen al equipo en cada etapa. Hay mas. Por ejemplo, si el equipo se encuentra en la fase de coope- raci6n y uno de sus miembros tiene un mal dia, el resto cerra- r4 filas a su alrededor y le apoyara. Si se encuentran en la fase de afirmacién, es posible que el resto del equipo celebre en silencio la caida del competidor. Si se encuentran en la fase de inclusién, muy pocos se daran cuenta o le darn im- portancia. Por otro lado, si el equipo se encuentra en la fase de coope- raci6n y uno de sus miembros logra un triunfo personal, el res- to se unira a la celebracién. Sin embargo, si el equipo se en- cuentra en la fase de afirmacién, es posible que el resto sienta celos. Si el equipo se encuentra en la fase de inclusién, el resto podria llegar a sentirse amenazado. Pirdmide de las necesidades de Maslow En el capitulo 13 hemos hablado ampliamente del modelo de Maslow; las tres necesidades superiores en términos de desa- rrollo personal son paralelas a las del modelo Firo B. Un equipo de personas que se autorrealizan (si pudieran encontrarse) al- canzaria rapidamente cotas vertiginosas de cooperacién y lo- graria resultados extraordinarios. Un equipo de personas en busca de autoestima obtendria un rendimiento individual muy bueno, pero tenderfan a «ir a la suya». Las personas que busca- ran la estima de los demas competirfan intensamente entre sf, Jo que llevaria a algunos rendimientos fantasticos... y a algunos muy pobres. Un equipo de personas en busca de pertenencia seria tan obediente y tan servicial (mas con palabras que con hechos) que Ilegarfa a ser irritante.EL DESARROLLO DE EQUIPOS 173 Por supuesto, las divisiones entre estas tres fases son per- meables, se superponen y la ubicacién y el estado del equipo varfan cuando hay cambios en los integrantes del grupo. El macrocosmos La mayorfa de los lectores habran reconocido estas fases y sus caracterfsticas en el microcosmos de su propia experiencia laboral o deportiva. En el macrocosmos, podriamos pensar que la sociedad industrial occidental en su conjunto se encuentra en las tltimas etapas de la fase de afirmaci6n, con algunos indi- cios tempranos de cooperacién (preocupacién por el medio- ambiente; desarrollo de la integracién europea...). La caida del imperio soviético fue el resultado inevitable del intento de obli- gar a la sociedad a entrar en la fase de cooperaci6n sin haber permitido el desarrollo organico de las etapas previas. Y los pri- meros intentos de redibujar el mapa de la Europa del Este y de otras regiones fueron ejemplos de un retroceso temporal a la etapa de inclusién. Para algunos, el problema principal sigue siendo la supervivencia y la seguridad. Por tanto, si aceptamos la idea de que esta secuencia de desa- rrollo es la habitual en equipos de todo tipo, concluimos que podemos, o bien resistirnos al desarrollo del equipo y, por lo tanto retrasarlo, o bien fomentarlo y acelerarlo. COOPERACION AFIRMACION INCLUSION 4Cémo puede el coach faciltar o acelerar este proceso?174 LA PRACTICA DEL COACHING Los equipos actuales Podria decirse que a principios del siglo xxt es mas dificil que nunca obtener lo mejor de un equipo. Esto se debe, entre otros motivos, a que: ¢ Las personas ya no trabajan en equipos estables; los equi- pos se forman y se desintegran continuamente. * Algunos equipos estan desplegados en distintas areas geo- graficas, por lo que el contacto entre los miembros es mas escaso y dificultoso. * El plazo en que se espera que los equipos se retinan, se formen y rindan para lograr un objetivo empresarial cada vez es mas corto. © Los retos empresariales cada vez son mas complejos. * Noes necesario que todos los grupos de personas que co- laboran formen un equipo para lograr sus objetivos. El resultado es que el coaching acaba desempefiando un papel muy importante a la hora de ayudar a las personas a tra- bajar bien juntas. Por ejemplo, puede ayudar a decidir a las personas si necesitan integrarse en un equipo y cudndo hacer- lo. Tanto los grupos como los equipos son estructuras de traba- jo validas y el coaching puede aplicarse a ambas. El siguiente capitulo trata de cémo emplearlo con los equipos.