The Relationship Between Team Performance, Authentic and 

Servant Leadership 
John Politis 
Neapolis University Pafos, Pafos, Cyprus 
jdpolitis@gmail.com 
 
Abstract:  This  study  examines  the  effects  of  authentic  and  servant  leadership  on  team  performance  using  a  sample 
obtained from the United Arab Emirates (UAE). Structural equation modelling determined whether the influence of servant 
leadership on team performance is greater compared to that of authentic leadership. The findings from 181 respondents 
indicate that servant leadership had a significant greater effect on team performance compared to authentic leadership. 
Furthermore,  authentic  leadership  affected  team  performance  and  the  influence  of  consideration  leadership  on  team 
performance was found to be comparable to that of authentic leadership. Results also showed that authentic and servant 
leadership accounted for 59% of the variance in team performance, suggesting organisations should train and/or hire those 
leaders  who  are  vested  with  ethical  leadership  behaviours  (authentic  and  servant  leadership)  if  they  wish  to  maintain 
and/or  increase  team  performance.  Direction  for  future  research  and  practical  implications  for  leadership  and  business 
approaches are discussed.  
 
Keywords: authentic leadership, consideration, initiating structure, performance, servant leadership 

1. Introduction 
It is well known that certain leadership styles are better predictors of desirable organisational outcomes (e.g. 
creativity, commitment, job satisfaction, motivation, performance, etc.) compared to other leadership styles. 
Years  of  research  concluded  that  consideration  leadership  is  strongly  related  with  subordinate  satisfaction 
compared  to  initiating  structure  (Judge,  Piccolo  &  Illies,  2004).  Similar  results  have  been  found  between 
relations‐oriented  leader  behaviour  and  performance,  compared  to  task‐oriented  leader  behaviour  and 
performance (Yukl, 2010; Likert, 1967).  Moreover, it is argued in the literature that 50 years of research on 
participative  leadership  left  us  with  inconsistent  conclusions  because  “participative  leadership  sometimes 
results in highest satisfaction, effort and performance, and at other times it does not” (Yukl, 2010, p.139). As 
far  as  the  effectiveness  of  transformation  and  transactional  leadership  it  is  widely  supported  that 
transformational  leadership  increases  performance  and  employee  motivation  more  than  transactional 
leadership (Bass, 1985, Dumdum, Lowe & Avolio, 2002). 
 
Despite the positive features of the earlier leadership styles, there is a declining public trust in leaders, which 
has been fuelled by repeated scandals in the banking industry, leading to the massive bailouts of AIG and the 
Royal Bank of Scotland, and the collapse of the Lehman brothers and Laiki Bank of Cyprus in 2013. As a result 
research questions have been raised in the literature asking (i) what is the influence of ethical leadership on 
followers’ satisfaction, commitment and behaviour (Brown & Trevino, 2006), and (ii) what are the ways that 
leaders influence ethical awareness, dialogue and consensus (Kahn, 1990). These research questions however 
emphasize  the  importance  of  leader  influence  on  followers  and  the  ethical  climate  of  an  organisation  (Yukl, 
2010), but they do not address organisational performance. Hence, more attention is needed to understand 
the  performance‐ethical  leadership  relationship.  This  paper  (i)  addresses  the  relationship  between  ethical 
leadership  and  performance,  and  (ii)  compares  the  relationship  between  performance  and  the  more 
established leadership styles with those found with ethical leadership. In particular, the paper examines the 
relationship  between  two  ethical  leadership  constructs  (authentic  and  servant  leadership),  the  traditional 
leadership styles of initiating structure and consideration and self‐rating team performance. 

2. Conceptual model and hypotheses 
The  theory  of  authentic  leadership  has  been  emerging  during  the  last  decade  from  the  intersection  of 
leadership, ethical and positive organizational behaviours and scholarship literatures (Luthans & Avolio 2009; 
Avolio  et  al  2004;  Gardner  et  al  2005;  Shamir  &  Eliam  2005).  The  literature  universally  agrees  on  the 
conception of authenticity and core values of the authentic leader (Pontiggia & Politis 2012). According to Yukl 
(2010) “the core values for authentic leaders motivate them to do what is right and fair for followers, and to 
create a special type of relationship with them that includes high mutual trust, transparency (open and honest 
communication),  guidance  toward  worthy  shared  objectives,  and  emphasis  on  follower  welfare  and 
development”  (p.345).  At  this  point,  it  is  necessary  to  understand  the  influence  of  authentic  leadership  on 

237
 
John Politis 

employee performance. It is argued that as long as organisational leaders act upon their true values, believes 
and  strengths,  while  enhancing  employees  to  do  the  same,  higher  level  of  employees’  well‐being  will 
accumulate,  which  in  turn  will  have  a  positive  impact  on  performance  (Walumbwa  et al.  2008;  Ryan  &  Deci 
2001).  It  is  thus  plausible  to  assume  that  authentic  leadership  will  have  a  positive  influence  on  team 
performance. This assumption is expressed by the following hypothesis.  
Hypothesis  1  (H1):  Authentic  leadership  is  positively  and  significantly  related  to  team 
performance.  
Although  authentic  leadership  theory  is  at  the  embryonic  stages  of  conceptual  development  and 
operationalisation,  Walumbwa  and  colleagues  (2008)  developed  and  validated  scales  measuring  four 
theoretical leadership components namely: leader self‐awareness; relational transparency; internalised moral 
perspective and balanced processing. Hence, Walumbwa et al. (2008) instrument was employed in the current 
study to operationalise the constructs of authentic leadership.  
 
Servant‐leadership is another emerging approach to leadership whereby the leaders act as servants; putting 
the  needs  of  employees  and  customers  as  their  first  priority  (Greenleaf  1970;  1997).  The  philosophy  of 
servant‐leadership is serving others, including humanitarian and altruistic values. It is  argued that a servant‐
leader empowers and trusts followers, is concerned for subordinates needs, and keeps actions consistent with 
values  (Yukl  2010),  thus,  the  welfare  of  followers  is  the  top  priority  for  servant  leaders.  However,  if 
organisations  take  radical  measures  in  order  to  remain  profitable  (e.g.  cutting  in  benefits,  downsizing  and 
outsourcing)  the  servant  leaders’  actions  would  be  in  conflict  with  their  philosophy.  Consequently,  servant 
leadership  may  not  be  appropriate  about  the  likely  outcomes  with  regard  to  performance,  in  particular  if 
organisations  compete  purely  on  performance.  Thus,  it  is  perceived  that  servant  leadership  could  be  more 
appropriate for non‐profit and voluntary organisations (Yukl 2010). To the contrary it could be also argued that 
if an organisation does not experience drastic restructuring and has enjoyed sustainable profitability for many 
years (as it is the case with the organisation examined in this study), the servant leader could look after the 
welfare of employees, which in turn will have a positive  influence on team performance. This assumption is 
expressed in Hypothesis 2.   
Hypothesis 2 (H2): Servant leadership is positively and significantly related to team performance. 
As far as the operationalisation of servant leadership there are a number of themes that have emerged over 
the years (Patterson 2003) with the most comprehensive framework revolving around the leadership domains 
of personality (i.e. integrity, humility and servant‐hood), relationship (i.e. caring for others, empowering others 
and developing others), task (i.e. visioning, goal setting and leading) and process (i.e. modelling, team building 
and shared decision‐making) (Page & Wong 2000 p.89). The psychometric properties of these domains have 
been confirmed by Dennis and Winston (2003), hence, Page and Wong’s (2000) instrument was employed in 
the current study to operationalize the descriptors of servant leadership. 
 
In  relation  to  initiating  structure  and  consideration  leadership,  research  indicates  strong  and  consistent  link 
between  consideration  leadership  and  job  satisfaction,  commitment  and  organisational  performance  (Yukl 
2010;  Bass  &  Bass  2008).  A  review  of  the  literature  revealed  that  leaders  high  in  initiating  structure  and 
consideration  tended  to  achieve  high  subordinate  performance  and  satisfaction  more  frequently  than  those 
rated  low  on  either  consideration,  initiating  structure,  or  both  (Bass,  1990).  It  is  thus  expected  significant 
correlations will be found between team performance and the factors of initiating structure and consideration 
leadership.   
Hypothesis  3  (H3):  Correlations  of  team  performance  with  the  consideration  leadership  factor 
will be stronger, and more positive, than those with the initiating structure leadership factor.   
3. Subjects and procedure 

3.1 Sample  
Employees from a medium sized service organisation operating in the United Arab Emirates (UAE) participated 
in the study. This organisation is one of several UAE organisations which took part in a broader research study 
undertaken  in  October  2012.  The  study  involves  a  questionnaire‐based  survey  written  in  English  measuring 
employees’ team performance and the variables of authentic, servant, consideration and initiating structure 
leadership.  

238
 
John Politis 

A total of 181 usable questionnaires were obtained from full time employees, who volunteered to participate 
in the study (71.3% response rate). Their anonymity and confidentiality were guaranteed. Twelve incomplete 
questionnaires were excluded from the final sample. The final sample consisted of 14.9% females and 85.1% 
males. The participants were relatively young as 65.7% were under the age of 30 with only 3.3% being over the 
age of 50; 75.1% held their current position in the organisation for less than 5 years, whilst 91.2% have known 
their immediate leaders for less than 5 years. It is implied in this result that 16.1% of the respondents knew 
their immediate leader in another organisation, which is typical in the UAE. Only 16% held the current position 
for 5 years, implying that there is either a high turnover or the organization is relatively young which usually 
the  case  with  UAE  organisations.  As  for  the  participants  level  of  educational,  13.8%  had  some  high  school 
education,  but  did  not  graduate,  and  everyone  else  has  received  a  diploma  or  higher  qualification  in  the 
English language.  

3.2 Analytical procedure 
Confirmatory  factor  analyses  (CFAs)  were  performed  using  the  Analysis  of  Moment  Structures  (AMOS) 
software package for the measurement models and the structural model. Using CFAs we assessed the validity 
and factorial composition of the measurement models of the variables examined in the paper. A mixture of fit‐
indices was employed to assess the overall fit of the measurement models. These included the chi‐square to 
degrees of freedom (χ2/df); the goodness‐of‐fit (GFI); the adjusted goodness‐of‐fit (AGFI); the comparative fit 
index (CFI); the Tucker and Lewis index (TLI); the root mean square residual (RMR) and root mean square error 
approximation (RMSEA). As per Jorskog and Sorbon (1993) suggestions, the model fits the data well when the 
values of GFI, AGFI, CFI and TLI are greater than 0.90, and χ2/df is less than 3.0; RMR is less than 0.05; RMSEA 
is up to 0.08, values greater than 0.10 are taken to be evidence of a poorly fitting model (Browne & Cudeck 
1993).  If  the  CFAs  of  the  measurement  models  indicate  that  the  values  of  the  fit‐indices  are  equal  to,  or 
greater than, the recommended values (i.e. demonstrate adequate validity and reliability), we then accepted 
the  models  as  the  best  fitting  models.  Moreover,  the  measurement  and  structural  models  were  tested  for 
convergent  validity  by  computing  the  average  variance  extracted  (AVE).  Constructs  with  AVE  >  0.5 
demonstrate adequate convergent validity (Fornell and Larker (1981). 

4. Measurement models 

4.1 Independent variables  
Authentic leadership was assessed using Walumbwa et al'. (2008) 16 items; these items are measuring leader 
self‐awareness, relational transparency, internalised moral perspective and balanced processing. Responses to 
the  12  items  were  made  on  a  5–point  Likert  response  scale  with  response  options  from  “not  at  all”  to 
“frequently, if not always”. The results of the CFA supported the independence of the 4 factors: leader self‐
awareness  (2  items,  α  =  0.78),  relational  transparency  (6  items,  α  =  0.75),  internalised  moral  perspective  (4 
items, α = 0.79), and balanced processing (4 items, α = 0.76). Note two (2) items from leader self‐awareness 
loaded into the variable of relational transparency.    
 
Servant leadership was measured using Page and Wong’s (2000) scale. To avoid the questionnaire becoming 
too large and cumbersome, the original Page and Wong’s (2000) 99 items were reduced to 40. The 40 items 
are those measuring eight distinct descriptors of servant leadership, namely: integrity, servant‐hood, caring for 
others, empowering others, visioning, modelling, team‐building and goal setting. Page and Wong’s descriptors 
of  humility,  developing  others,  leading  and  shared  decision  –making  were  not  measured  in  this  study. 
Responses to the 40 items were made on a 7–point Likert response scale with response options from “strongly 
disagree” to “strongly agree”. The results of the CFA supported the independence of the 8 factors: integrity (5 
items, α = 0.88), servant‐hood (5 items, α = 0.86), caring for others (5 items, α = 0.87), empowering others (5 
items, α = 0.83), visioning  (5 items, α = 0.89), modelling (5 items, α = 0.88), team‐building (5 items, α = 0.85), 
and  goal  setting  (4  items,  α  =  0.89).  In  addition,  the  measures  achieve  adequate  convergent  validity  as  the 
average variance extracted (AVE) for each construct was greater than 0.5 (Fornell and Larker (1981). 
 
Consideration and initiating structure leadership measures were assessed using Stogdill’s (1963) short version 
LBDQ.  Based  on  the  results  of  CFA  supporting  two  factors,  these  items  were  used  to  create  two  scales: 
consideration (6 items, α = 0.79), and initiating Structure (6 items, α = 0.75).    

239
 
John Politis 

4.2 Dependent variables  
Team performance was assessed using Crouch’s (1980) 5‐scale of Crouch’s behavioural inventory instrument. 
Responses to the 5  items  were  made  on  seven‐point  scale  with  response  options  from  “definitely agree”  to 
“definitely disagree”. The five‐item scale resulting from the CFA of this study showed a good internal reliability 
coefficient (5 items, α = 0.77). Moreover, the measures achieve adequate convergent validity as the average 
variance  extracted  (AVE)  was  greater  than  0.5  (AVE  =  0.51).The  model  of  Figure  1  shows  the  hypothesised 
relationship between team performance, authentic and servant leadership.  
Authentic Leadership
(Walumbwa et al. 2008)
• Leader self-awareness
• Relational transparency
• Internalised moral perspective
• Balanced processing

Servant Leadership Descriptors

(Page & Wong 2000)
• Trust/Integrity
• Servant-hood Team Performance
• Caring for others
(Crouch 1980)
• Empowering others
• Visioning
• Modelling
• Team-building
• Goal setting

Consideration & Initiating Structure

(Stogdill 1963)
• Consideration
• Initiating Structure

Figure 1: Summary of variables used in the paper 

4.3 Results and hypotheses testing 
Descriptive analyses of responses for team performance and the various leadership styles were performed first 
to identify any prevailing patterns. Moreover, the hypothesised relationships between team performance and 
leadership  measures  were  tested  using  Pearson’s  correlation  coefficients.  Table  1  contains  the  means, 
standard deviations, and the Pearson’s correlations coefficient estimates for the first order factors investigated 
in this study.  
Table 1: Means, standard deviations and correlations coefficient estimates for team performance, authentic, 
servant, initiating structure and consideration leadership   
Latent  Mean  σ  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
Variable 
st
Authentic Leadership – 1  Order Factors     
1. Self‐    
2.84  0.83  .78                         
Awareness 
2. Relational     2.84  0.55  .30  .75                           
transparency 
3.  2.90  0.74  .48  .40  .79                         
Internalised 
moral 
perspective 
4. Balanced     
2.85  0.63  .26  .57  .31  .76                   
processing 
st
Servant Leadership Descriptors – 1  Order Factors     
5. Integrity  5.14  0.88  .23  .31  .19  .33  .88                     
6. Servant‐ 5.34  0.84  .29  .44  .33  .39  .66  .86                   
hood 
7. Caring for  5.35  0.89  .27  .49  .28  .49  .49  .75  .87                 
others 

240
 
John Politis 

Latent  Mean  σ  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 

Variable 
8.  5.23  0.90  .32  .46  .37  .48  .46  .62  .71  .83               
Empowering 
others 
9. Visioning  5.38  0.92  .31  .36  .37  .47  .39  .56  .56  .68  .89             
10. Modelling  5.53  1.00  .33  .40  .26  .52  .45  .54  .48  .57  .71  .88           
11. Team‐ 5.26  0.91  .28  .36  .25  .38  .43  .51  .56  .65  .64  .63  .85         
building 
12. Goal  5.44  1.03  .20  .38  .25  .41  .52  .57  .51  .55  .69  .73  .72  .89       
setting 
st
Initiating Structure and Consideration Leadership  – 1  Order Factors 
13.  3.79  0.63  .25  .35  .26  .32  .50  .49  .44  .53  .56  .67  .64  .66  .79     
Consideration 
14. Initiating  3.71  0.59  .24  .38  .28  .36  .42  .43  .39  .50  .58  .64  .69  .66  .87  .75   
Structure 
15. Team  5.07  0.93  .24  .45  .24  .43  .32  .38  .38  .53  .51  .60  .48  .53  .43  .36  .77 
performance 

N = 181 
Cronbach alpha reliability estimates (αs) are located on the diagonal 
All Person’s correlation estimates (rs ≥ 0.19 are statistically significant, p < 0.01. Note: rs not reported if are not 
statistically significant. 
 
Also the structural model of Figure 2 was examined using second (2nd) order factors. The analysis revealed that 
the model of Figure 2 fits the data very well, with (χ2/df = 0.27); ρ = 0.14; GFI = 0.99; AGFI = 0.99; CFI = 0.99; 
TLI  =  0.98;  RMR  =  0.002;  and  RMSEA  =  0.001.  Standardised  path  estimates  are  provided  to  facilitate 
comparison of regression coefficients.  

Authentic

Leadership .23*

Servant
.43**
Leadership Team
Performanc
.20* e
Considerati
on

.08*

Initiating
Structure
α = .75

N = 181 
** ρ < 0.01); * ρ < 0.05 
Figure 2: Second order factors structural model 
There  are  several  important  observations  regarding  Table  1.  First,  it  can  be  noted  that  all  first  order  factors 
display reliabilities greater than the recommended value of 0.70 (Hair et al. 1995). Second, the AVE for each 
construct is greater than 0.5 suggesting adequate convergent validity for these constructs (Fornell and Larker 
(1981).  Finally,  the  correlations  between  team  performance  and  authentic  leadership  were  comparable  to 
those  of  initiating  structure  and  consideration,  but  lower  compared  to  servant  leadership.  In  other  words 
servant  leadership  had  a  significant  greater  effect  on  team  performance  compared  to  authentic,  initiating 
structure  and  consideration  leadership.  Theoretical  and  empirical  rationale  for  the  hypothesised  relations 
between constructs are discussed in the following section.  

241
 
John Politis 

4.3.1 Hypotheses testing 
The results provided support to all three hypotheses for both first and second order factors. As predicted, H1 
was supported by the data of this study, in that the four underlying dimensions of authentic leadership were 
positively  and  significantly  related  to  team  performance.  That  is  team  performance  was  related  with  leader 
self‐awareness (r = 0.24, ρ < 0.01), relational transparency (r = 0.45, ρ < 0.01), internalised moral perspective (r 
= 0.24, ρ < 0.01) and balanced processing (r = 0.43, ρ < 0.01).   
 
Moreover, team performance showed strong, positive and significant (ρ < 0.01) correlation with each of the 
eight descriptors of servant leadership, hence fully supporting H2. Specifically, team performance is positively 
and significantly related to integrity (r = 0.32); servant‐hood (r = 0.38); caring for others (r = 0.38); empowering 
others (r = 0.53); visioning (r = 0.51); modelling (r = 0.60); team‐building (r = 0.48) and goal setting (r = 0.53).  
 
H3  stated  that  “correlations  of  team  performance  with  the  consideration  leadership  factor  will  be  stronger, 
and more positive, than those with the initiating structure leadership factor”. H3 was fully supported by the 
data of this study in that the correlation between team performance and consideration (r = 0.43, ρ < 0.01) was 
more positive compared to the initiating structure‐team performance relationship (r = 0.36, ρ < 0.01).  
 
Similar patterns of relations found in the AMOS structural model (see Figure 2). It was clearly demonstrated 
that (i) servant leadership had a significant greater effect on team performance (r = 0.43, ρ < 0.01) compared 
to authentic leadership (r = 0.23, ρ < 0.05), and (ii) consideration leadership had significantly greater influence 
on team performance (r = 0.20, ρ < 0.05) compared to initiating structure leadership (r = 0.08, ρ < 0.05), thus 
supporting H3.   

5. Discussion 
The  purpose  of  this  study  was  to  (i)  investigate  which  of  the  four  leadership  styles  will  have  the  greatest 
impact on team performance, and (ii) which of the two ethical leaderships will demonstrate greater influence 
on performance, which in turn could assist organisations to select and/or appoint leaders who would enhance 
organisational  effectiveness  and  performance.  The  findings  of  this  study  clearly  support  that  servant 
leadership  is  a  significant  predictor  of  team  performance  as  its  association  (at  the  higher  order  factor  level) 
with team performance is positive, strong and significant (r = 0.43, ρ < 0.01). It also had a significant greater 
effect on team performance compared to authentic leadership. These findings suggest that servant leadership 
has  an  important  role  to  play  in  an  organization  which  is  competing  on  performance  provided  that  the 
organization  does  not  experience  drastic  restructuring  and  enjoys  sustainable  profitability  for  many  years. 
Although this finding  is  in  disagreement  with  the  literature  which  argues  that  servant  leadership  philosophy 
(the welfare of followers is the top priority for servant leader) is more important than the performance of the 
organisation  (Graham  1991),  it  provides  another  condition  that  facilitate  servant  leadership.  The  findings  of 
this study challenge the perception that “....servant leadership may be less appropriate as a guide for effective 
leadership  in  business  corporations  ....”  (Yukl  2010,  p.342).  That  is  because  the  results  of  eight  underlying 
st
dimensions  of  servant  leadership  (1   order  factor)  had  a  significant  greater  effect  on  team  performance 
compared to authentic leadership. Thus the condition that facilitate any kind of leadership should be known 
because the wide variety of situations in which leadership occurs will determine if certain type of leadership is 
likely to be effective on organisational performance. 
 
As  discussed  earlier  the  effect  of  authentic  leadership  on  team  performance  was  comparable  to  that  of 
consideration leadership (at the higher order level), because without a doubt consideration leaders may also 
have a deep sense of ethical values. For example, Jones and George (2009) presented consideration leaders as 
those who “....look out for the well‐being of their subordinates” (p.505) – behaviours consistent with the core 
values for authentic leaders of “....high mutual trust........ and emphasis on follower welfare and development” 
(Yukl  2010,  p.345).  This  finding  highlights  the  need  for  organisations  to  consider  employing  and/or  develop 
authentic and consideration leadership behaviours, that we suspect enhance followers’ trust in the leader and 
consequently result in job performance. 
 
The  behaviour  of  leaders  that  ensures  work  gets  done,  subordinates  perform  their  jobs  acceptably,  and  the 
organisation  is  efficient  and  effective  (e.g.  initiating  structure  leaders)  do  not  always  improve  measures  of 
performance,  especially  when  employees  are  exposed  to  authentic  and  servant  leadership  behaviours.  The 
findings  of  the  present  study  suggest  that  organisations  should  avoid  certain  leader  behaviour,  such  as  the 

242
 
John Politis 

initiating  structure,  if  their  competitive  advantage  is  obtained  through  organisational  performance.  Results 
also showed that authentic and servant leadership accounted for 59% of the variance in team performance, 
suggesting organisations should train and/or employee those leaders who are vested with ethical leadership 
behaviours (authentic and servant leadership) if they wish to maintain and/or enhance team performance.  
In conclusion, this study contributes to an emerging research on authentic and servant leadership, which thus 
far has received evidence from research on empowerment, leader integrity, supportive leadership and ethical 
leadership (Yukl  2010).  The  findings  suggest  that  training leaders  to be more  authentic  and  servant (ethical) 
may  provide  positive  returns  on  the  investment.  Indeed,  combining  authentic,  consideration  and  servant 
leadership  into  training  schedules  could  enhance  employees’  motivation  and  provide  high  levels  of 
performance. Moreover, given the high‐profile cases of unethical leadership, such as the AIG, the Royal Bank 
of Scotland, the Lehman brothers and Laiki Bank of Cyprus, authentic and servant leadership, and by extension 
ethical leadership, may prove to be a useful means to identify, monitor and blacklist unethical leaders in order 
to avoid future bankruptcies.    

5.1 Limitations and future research directions 
There are a number of limitations that need to be addressed when considering the findings. The first limitation 
is related to the servant leadership questionnaire, which included 40 items instead of 99 items proposed by 
Page and Wong (2000). As a result we have not assessed the underlying dimensions of humility, developing 
others, leading and shared decision‐making. Further research would be needed to include these constructs in 
the set of dependent variables in order to obtain a more comprehensive assessment concerning the servant 
leadership  behaviours.  Second,  the  cross‐sectional  design  of  the  study  renders  it  vulnerable  to  problems 
associated with common method variance. To account for the problem of common method variance, future 
research  would  be  needed  to  collect  data  from  multiple  sources  (Spector  1987),  and  perform  longitudinal 
studies  to  explore  in  greater  detail  the  team  performance  –  leadership  relationship.  Third,  the  research 
hypothesised  linear  relationships  between  team  performance  and  the  various  leadership  behaviours  (e.g. 
authentic,  servant,  consideration  and  initiating  structure)  without  accounting  for  any  other  situational 
variables;  hence  causation  cannot  be  tested  directly.  Other  variables  need  to  be  included  in  the  research 
model,  such  as  emotional  intelligence,  trust,  culture  and  organisational  conditions.  For  example,  the  team 
performance  –  servant  leadership  strong  and  significant  relationship  cannot  be  generalised  because  of  the 
specific condition of the participating organisation (e.g. it does not experience drastic restructuring and enjoys 
sustainable profitability for many years). Thus, more research is needed to determine how servant leadership 
influence  followers  and  the  conditions  that  determine  if  this  type  of  leadership  is  likely  to  be  effective  on 
organisational performance.  

References 
Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F. and Mayo, D. R. (2004) “Unlocking the Mask: A Look at the 
Process by Which Authentic Leaders Impact Followers Attitudes and Behaviours”, Leadership Quarterly, Vol 15, No. 6, 
pp 801‐823. 
Bass, B. M. (1985) Leadership and Performance beyond Expectations. Free Press, New York. 
rd
Bass, B. M. (1990) Bass and Stogdills Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Application, 3  Edition, 
Free Press, New York. 
rd
Bass, B. M. and Bass, R. (2008) The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Application, 4  Edition, 
Free Press, New York. 
Brown, M. E. and Trevino, L. K. (2006) “Ethical Leadership: A Review and Future Directions”, Leadership Quarterly, Vol 17, 
No. 6, pp 595‐616.  
Browne, M. W. and Cudeck. R. (1993) “Alternative Ways of Assessing Model Fit”, in K. A. Bollen, and J. Scott Long, eds., 
Testing Structural Equations Models, pp 36–62, Sage, Newbury Park, California. 
Crouch, A. G. D. (1980) Psychological Climate, Behaviour, Satisfaction and Individual Differences in Managerial Work Groups, 
Unpublished Doctoral Dissertation, University of New South Wales, Australia. 
Dennis, R. S. and Winston, B. E. (2003) “A Factor Analysis of Page and Wong’s Servant Leadership Instrument”, Leadership 
& Organization Development Journal, Vol 24, No. 8, pp 455‐459. 
Dumdum, U. R., Lowe, K.B. and Avolio, B. (2002) A Meta‐analysis of Transformational and Transactional Leadership 
Correlates of Effectiveness and Satisfaction: An Update and Extension. In B. J. Avolio & F. J. Yammarino (Eds.), 
Transformational and Charismatic Leadership: The Road Ahead: Vol 2, pp 35‐66, Elsevier Science, Oxford, England. 
Fornell, C. and Larker, D. F. (1981) “Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement 
Error”, Journal of Marketing Research, Vol. 18, pp 39‐50. 
Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., Mayo, D. R. and Walumbwa, F. O. (2005) “Can You See the Real Me? A Self‐based 
Model of Authentic Leadership and Follower Development”, Leadership Quarterly, Vol 16, No. 3, pp 343‐372. 

243
 
John Politis 

Graham, J. (1991) “Servant Leadership in Organisations: Inspirational and Moral”, Leadership Quarterly, Vol 2, No. 2, pp 
105‐119. 
Greenleaf, R. K. (1970) The Servant as Leader, The Robert Greenleaf Center, Indianapolis. 
Greenleaf, R. K. (1997) Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, Paulist Press, 
New York. 
th
Hair, J. F., Anderson, R. E., Tathan, R. L. and Black, W. C. (1995) Multivariate Data Analysis with Readings, 4  Edition, 
Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. 
th
Jones, G. R. and George, J. M. (2009) Contemporary Management, 6  Edition, McGraw‐Hill Higher Education, New York, 
NY. 
Jorskog, K. G. and Sorbon, D. (1993) LISREL 8: Structural Equation Modelling with the SIMPLIS Command Language, 
Scientific International Software, Chicago, IL. 
Judge, T. A., Piccolo, R. F. and Illies, R. (2004) “The Forgotten Ones? The Validity of Consideration and Initiating Structure in 
Leadership Research”, Journal of Applied Psychology, Vol 89, No. 1, pp 36‐51.  
Kahn, W. A. (1990) “Towards an Agenda for Business Ethics Research”, Academy of Management Review, Vol 15, pp 311‐
328.  
Likert, R. (1967) The Human Organisation: Its Management and Value, McGraw‐Hill, New York. 
Luthans, F. and Avolio, B. J. (2009) “The “Point” of Positive Organisational Behaviour”, Journal of Organisational Behaviour, 
Vol 30, pp 291‐307. 
Page, D. and Wong, P. T. P. (2000) “A Conceptual Framework for Measuring Servant‐Leadership”, in S. Adjibolosoo, ed., The 
Human Factor in Shaping the Course of History and Development, University Press of America, Lanham, MD. 
Patterson, K. A. (2003) “Servant Leadership – A Theoretical Model”, Servant Leadership Research Roundtable Proceedings, 
Regent University, School of Leadership Studies, Virginia Beach, VA. 
Pontiggia, D. and Politis J. D. (2012) “The Relationship between Agency Problems and Ethical Leadership”, in the 
proceedings of the in the proceedings of The 8th European Conference on Management, Leadership and Governance 
(ECMLG 2012), pp 340 – 346, Neapolis University Pafos, Cyprus, 08–09 October. 
Ryan, R. M. and Deci, E. L. (2001) “On Happiness and Human Potential: A Review of Research and on Hedonic and 
Eudemonic well Being”, Annual Review of Psychology, Vol 52, pp 141 – 166.  
Shamir, B. and Eliam, G. (2005) “What’s Your Story? A Life Stories Approach to Authentic Leadership Development”, 
Leadership Quarterly, Vol 16, No. 3, pp 395‐417. 
Spector, P. E. (1987) “Method Variance as an Artifact in Self‐reported Affect and Perceptions at Work: Myth or Significant 
Problem”, Journal of Applied Psychology, Vol 72, pp 438‐443. 
Stogdill, R. M. (1963) Manual for the Leader Behaviour Description Questionnaire – Form XII,  Columbus: Bureau of Business 
Research, Ohio State University, Ohio. 
Walumbwa, F. O., Avolio, B. L., Gardner, W. L., Wernsing, T. S. and Peterson, S. L. (2008) “Authentic Leadership: 
Development and Validation of a Theory‐Based Measure”, Journal of Management, Vol 34, No. 1, pp 89‐126. 
Yukl, G. (2010) Leadership in Organisations, 7th Edition, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. 

244
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without
permission.