Benjamin Betancur - 423261308-Entorno-Organizacional-Analisis-Y-Diagnostico PDF

Universidad del Valle Programa Editorial Titulo: Entorno organizacional, andlisis y diagnéstico Autor; Benjamin Betancourt Guerrero Coleccién: Notas de Clase Primera edicién: octubre de 2011 Primera reimpresién: agosto de 2014 Segunda reimpresién Rector de la Universidad del Valle: Edgar Varela Barrios ‘Vicerrector de Investigaciones: _ Nelson Porras Montenegro Director del Programa Editorial: _ Francisco Ramirez Potes © Universidad del Valle ‘© Benjamin Betancourt Guerrero ‘Diagramacion: Hugo H. Ordéfiez Nievas Correccién de estilo: Ruth Martinez. {mpreso por: Artes Graficas del Valle S.A. Universidad del Valle ‘Ciudad Universitaria, Meléndez A.A. 025360 Cali, Colombia ‘Teléfonos: 57(2) 321 2227 - Telefax: 57(2) 330 8877 programa.editorial@correounivalle.edu.co Este libro, salvo las excepciones previstas por la Ley, no puede ser reproducido por nin~ ‘gin medio sin previa autorizacién escrita de la Universidad del Valle El contenido de esta obra corresponde al derecho de expresié: Cali, Colombia - febrero de 2016 [aes e del autor y no comprome- ‘1pensamiento institucional de la Universidad del Valle, ni genera responsabilidad frente a tere a Boa ie H ne el tinico responsable del respeto a los derechos de autor del material cece pablleai6n (fotografias, ilustraciones, tablas, etc.), Razén por la cual la le no asume responsabilidad alguna en caso de omisiones 0 errores.AGRADECIMIENTOS A la sociéloga Ruth Martinez C., mi especial reconocimiento por su apoyo irestricto e incondicional, por la pertinencia de sus aportes criticos y metodoldgicos y su precisién conceptual. A Angélica Maria Franco por su dedicacién, voluntad y espiritu de colaboracién. Al equipo de trabajo del Programa Editorial de la Vicerrectoria de Investigaciones de la Universidad del Valle. A todos y cada uno de los miembros del Grupo de Investigacion de Pre- vision y Pensamiento Estratégico, Categoria Al de Colciencias, asi como al grupo de asistentes y monitores. Un reconocimiento especial a Iris Maria Vélez, quien trabajé en el primer manuscrito del libro, siendo Asistente’de Docencia del curso Anilisis y Diagnéstico del Entorno en el programa de Administracién de Empresas y en la Maestria de Ciencias de la Organizacién. Finalmente reafirmo mi sentimiento de gratitud a todos los estudiantes que han impulsado a mejorar continuamente mis conocimientos, a revisar mis argumentos, a repensar sus preguntas y comentarios, a meditar sus in- quietudes, todo lo cual ha permitido agregarle valor al andlisis en el devenir académico.‘Las Relaciones de la Org Entomo y Estrategia Empres Capas del Entorn La contingencia de las organizaciones Capitulo 2 ENFOQUES TEORICOS El Enfoque Sistémico El Enfoque Estratégico sist... Problematica Teérica General det Eat Capitulo STEN SIONES DEL ENTORNO Presentacion 51 Entorno Social 52 Entorno Cultural .. 33 Entorno demo; 55 Entorn 55 Entomo Ei ico 56 Entorno Tecnolégico svennnnn ate Entormo Politico - Gul sre Entorno Juridico ESEntorno Internacional .... gn Local - Regiona! toro Global EX CGREXTO NeoLBeral cs csscsscsscssscssccsusseerss Capitulo 4 METODOLOGIA DE ABORDAJE Presentacién 69 Diagnéstico 70 Caja de Herramientas 72 Analisis DOFA Matrices de Analisi: Ejemplos CONCLUSIONES BESO erste ioceeecrenceerees =oLISTADO DE TABLAS Tabla 1. Malla de lectura: Referente tedrico del entorno ... = Tabla 2. Entorno Tecnolégico y responsabilidades de tecnologia 58 Tabla 3. Definiciones de Tecnologia Tabla 4. Informacién util e informacion no util .. Tabla 5. Matriz Guia de Anilisis de Entorno Tabla 6. Andlisis Integrado del Entomo ... Tabla 7. Bjemplo 1 Tabla 8. Ejemplo 2 Tabla 9. Ejemplo 3 .... Tabla 10. Ejemplo 4 .. Tabla 11. Ejemplo 5 Tabla 12. Ejemplo 6 Tabla 13. Ejemplo 7 Tabla 14. Ejemplo 8 Tabla 15. Ejemplo 9 .. Tabla 16, Ejemplo 10 Matriz integrada del entorno ...INTRODUCCION El presente trabajo centra como objetivo un acercamiento al anélisis del Entorno Organizacional, como herramienta itil y contemporénea para encarar la elaboracin de un Plan Estratégico, en la actualidad de los negocios y en la era de la globalizacién. ‘A través del estudio del entorno se amplia la capacidad para interpretar Ja realidad de la organizacién tanto externa.como internamente. El estudio del entorno es el primer paso para un diagnéstico estratégico correcto dela amplia gama de-situaciones a las que debe hacer frente la Direccién de la organizacién y para la toma de decisiones pertinentes Las condiciones econémicas, de desarrollo tecnolégico y geopoliticas actuales en el mundo globalizado, obligan a las organizaciones a enfrentar permanentemente cambios para poder sobrevivir y ser competitivas. Para ello deben elevar sus niveles de productividad, eficiencia y rentabilidad con base en la reflexién y andlisis del contexto o marco en donde se encuentran de forma actualizada. El contenido del presente documento analiza el concepto genérico de Entorno y Entorno Organizacional Gl cual contiene el empresarial), asi como los factores que lo delimitan y las dimensiones que lo componen. El correcto conocimiento y comprensién del entorno es de gran relevancia y tiende a aumentar ante la complejidad del mundo actual en el marco de la globalizacién. Con base en lo anterior este texto propone, por una parte, un enfoque teérico sobre el entorno y sus dimensignes, por otra parte, presenta una manera para el abordaje del estudio, brindando herramientas metodolégi- cas apropiadas para aplicarlas a distintas organizaciones, independientemente de su tamafio, complejidad o modelo de organizacién. : | | \acuerdo con estos propésitos, el libro desarrolla los siguientes Capituto 1 La organizacién y su entorno lentorno como micleo y objeto de estudio en si mismo que busca conocer y evaluar el impacto que sobre las organizaciones generan los ; que se presentan en él, bien para aprovechar las oportunidades o d de las amenazas derivadas de dichos cambios. Se identifican adem relaciones de la organizacién con el entorno y su importancia en el di de la estrategia. Capituto 2 Enfoques teéricos Se subraya la importancia que tienen los enfoques teéricos que tratan sobre el entorno. Se exponen las dos principales corrientes tedricas: El En- foque Sistémico y el Enfoque Estratégico y se presentan diversos autores. Carituto 3 Dimensiones del entorno Se trata de establecer analiticamente aquellos factores que afectan 0 benefician la actividad de la organizacién desde las muy distintas dimensi nes: Geogréfica, socio cultural, demografica, econémica, ecoldgica, juridico politica y tecnolégica e internacional. Capituto 4 Metodologia de abordaje Finalmente el capitulo cuatro se centra en una metodologia de abordaje del entorno. El diagnéstico, las fuentes de informacién y la caja de herramientas para el desarrollo del estudio. Para su caracterizacin se presentan las matrices de andlisis y se ilustra con ejemplos de caso reales. El texto termina con las conclusiones y una generosa bibliografia.LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO ENTORNO ORGANIZACIONAL En términos genéricos se concibe el enforno como lo que esté alrededor de un ente especifico previamente definido, el:cual se constituye en su micleo. Este niicleo puede ser un individuo, una familia, una empresa, UD grupo social o una nacién. Un aspecto a observar es que & excepcién del individuo, los demés tienen la posibilidad de constituirse en entornos. Asf por ejemplo, la familia es el entorno del individuo y la regién el entorno fisico de a empresa. Para el caso que nos ocupa, en el que el nticleo sea una empresa, el impacto por factores del entorno puede ser positivo 0 negativo en uno varios de sus componentes internos & influir en el desarrollo de las actividades propias de la organizacién. As{ las cosas, confluyen en el entoro factores de diversa indole agrupados de acuerdo a su naturaleza tales como el econdmico, politico, tecnolégico, cultural y social, entre otros posibles, constituidos cada uno de ellos por elementos diversos que configuran un tramado coherente légico, una red circundante de relaciones complejas cuya estructura y dindmica mantiene un alto grado de independencia frente al nicleo objeto de andlisis como sujeto de impacto. ws sn vie he eg eli com de nao L as dimensiones y por tal circunstancia se hi referencia a entornos especificos como el econdmico, politico, t Fess; cultural y social, arriba enunciados. No obstante esta divisié : Kopala, para facilitar el estudio, se comporta como un todo inte; alae aang! tiene sus caracteristicas y estructura que le son pro a nde cece El eon como nticleo y objeto de estudio en e a bus: y evaluar el impacto que sobre las e ca conocer ‘mpresas generan los cambios que sepresentan en éste, bien para aprovechar las oportunidades o defende las amenazas derivadas de dichos cambios. Visto asf, el entorno tiene una naturaleza y una dinamica que es necesario conocer previamente y asi poder hacer pronésticos relacionados con los cambios futuros y posibles. La organizacién, como cualquier sistema social se sumerge en un entorno de varias dimensiones. Sin embargo, el entorno de cada organizacién, por més amplio que sea, no es ilimitado. Siempre que hablemos del entorno de una organizacién, se da por entendido que se hace referencia a su entorno especifico, es decir, a los elementos del entorno general que estén efectiva- mente en relacién con la organizacién. Las empresas y en general las organizaciones se encuentran sometidas a miltiples presiones no sélo globales y competitivas, sino también de ca- récter social e institucional, que las han ido impactando.con unos niveles crecientes de turbulencia y complejidad. Estas presiones se derivan del hecho de que “toda organizacién constituye un sistema socioeconémico abierto que se caracteriza, por intercambios 0 transacciones con el medio ambiente” (Guiot, 1985). Desde la perspectiva del enfoque sistémico la nocién de entorno describe éste como el medio que rodea al sistema. Ningiin sistema que no sea cerrado funciona en el vacio, sino en constante relacién con un entorno. El entorno, a su vez suele ser un sistema mds amplio que recibe entonces el nombre de metasistema respecto del sistema qie’contiene. Cada sistema mayor es un metasistema respecto del menor. Cada sistema menor es un subsistema del mayor si cumple dentro de él una funcién. : La perspectiva del enfoque estratégico considera que “la determinacién de una estrategia adecuada para una empresa empieza con Ja identificacién de las oportunidades y riesgos en su entomo”!, Para Andrews (1971) el entomo de una empresa en funcionamiento, como el de cualquier entidad or- génica, es el conjunto de todas las condiciones e influencia externas que afectan a su vida’y desarrollo. PERCEPGION Y EVIDENCIA ACERCA DEL ENTORNO- Para percibir lo que ocurre en el entorno se requiere tomar informacion y darle sentido, asi que la fuente de la que se nutre la organizacién, es la in- formacién acerca de los sucesos que se detectan en su entorno. Este es uno de los actos clave de la direccién de la organizacién, percibir lo que ocurre €n su entorno. Por tanto, algunas preguntas posibles para entender el entorno son: 2 Qué estd pasando aqui? Sdlo después de que haya sido capaz de contestar a esa pregunta, estard en condiciones de plantearse y contestar a i ANDREWS Kenneth R, 1985. “El Concepto de Estrategia de la Empresa”.LAORGANIZACION ¥ SU ENTORNO convierten en. $ Ja evidencia real de las taracterstic ‘Desde siempre, considera Manso (2003), en I ala organizacién empresatial, ha sido aceptado que “La inf materia prima para la toma de decisiones. Con posterioridad, asumido concepto de empresa como sistema sociotécnico abierto a todos los impactos del entorno, la empresa adopta comportamientos estratégicos, donde la informacién del exterior incluso predomina sobre la procedente del interior”. La OrcaNIzAcION Las Organizaciones. segin Parsons (1951) “son unidades sociales 0 agrupaciones humanas construidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos especificos”. Astley (1985) afirma que “las organizaciones pueden trabajar en equipo para controlar Ja incertidumbre del entorno”. Aldrich (1979) “‘sostiene que las organizaciones no son capaces de prever Jas amenazas del entomno, sino que este es el que selecciona a las empresas que seguirén sobreviviendo”. Para la escuela de la Psicosociologia “toda organizacién comprende unos grupos que, a su vez estén constituidos. por individuos. Pero, una organiza- cién no puede resumirse en una suma de individuos, de grupos, de talleres, de oficina o de servicios. Por el contrario dichos elementos se hallan en estado de interaccién necesario, es decir, de interdependencia para la reali- zacion de un objetivo oficialmente comtin: producir un bien o un servicio la interdependencia fundamenta la unidad de la organizacién; de ahi que cualquier modificacién de yn.elemento Ileve consigo la modificacién de todos Jos demas y por tanto del conjunto”?. La escuela contingente afirma que las relaciones entre las caracteristicas organizacionales son contingentes o dependientes del entorno. Segtin esta escuela es necesario efectuar una evolucién de las condiciones del contexto para seleccionar posteriormente con éxito el disefio y estructura adecuada a Ia organizacién. El enfoque sistémico considera a la organizacién como un sistema abier- to (sistema sociotécnico o sistema integrado). Para analizar la organizacién y sus relaciones con el entorno, el enfoque sistémico construye un modelo explicativo (ver Grafico 1) el cual tiene los siguientes elementos: - 2 MANSO Francisco J., 2003. Diecionario Enciclopédico de Estrategia Empresarial. 3 HODGE. B. J., WILLIAMA., 2003. Teoria de la Organizacién.Bawanty Betancourt GUERRERO ntradas (inputs), + Entradas. la organizacién recibe de su entorno anal son relativae: de diversas naturalezas, Algunas de esas @P° terias primas mente previsibles y controlables: equipos, 14 més recursos, informacié6n, etc. Otras aportaciones son cernir; por ejemplo el comportamiento de miento de los trabajadores. * Transformacién de las entradas. Los inpu ode (resultados) que se proyectan en el entorno, Son ala sé wee __ prestados, los productos acabados, los desechos y Ja poluci i ados, etc. . este neciin ciertas salidas (resultados) pueden pie sistema para retroalimentarlo (feedback); ej emplo informacion de! ts mercado. Sistema Abierto Salidas Entradas = ow ae Organizacién —_> —_—_> Procesos cle ee Transformacién ae Retroalimentacién Grafico 1. La organizacién como sistemas abierto Fuente: Betancourt B, Papeles de Trabajo para Planes Estratégicos. 1995. Maturana y Varela arguyen que todos los sistemas vivos son organizaciones cerradas, sistemas auténomos de interaccién que sdlo se relacionan con ellos mismos.... Estos autores basan sus argumentos en la idea ‘de que == los sistemas vivos se distinguen por tres caracteristicas: autonomia, circula- tidad y auto-referencia. Estas dirigen la capacidad de auto-crear 0 auto-con- Servarse; a este fenémeno lo denominan autopoiesis (del griego “poiesis” capacidad de producir)*,CION CON EL ENTORNO un . = El enfoque sistémico busca di una frontera a través de la cual dado que las entradas del sistema son La dinémica del entorno esta conformad plejo el esquema de funcionamiento de las encuentran aisladas. Por el contrario son tin sis interaccién con el medio, por lo cual su dindmica interna y el entoro constituyen una unidad y de sus caracteristicas y de la ¢ de la empresa para asimilarlas y administrarlas eficientemente, los resultados intemnos. ENTORNO Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL La exploraci6n del entorno nos conduce a identificar las variables o macro fuerzas relevantes que pueden afectar el presente y futuro de la empresa. Es importante “identificar dichas variables, asi como conocer el grado de impacto que pueden ejercer sobre la empresa y las posibilidades que se tienen de controlarlas”. “La accién estratégica va encaminada a situar a la empresa en una posicién desde la que dichas fuerzas del entorno le sean favorables, o al menos no le perjudiquen’®. Por ello, la Direccién debe analizar el ambiente con el cual interactha su organizaci6n dada la importancia que reviste tener claridad de los distintos niveles de actuacién estratégica de la empresa tanto con su ambiente cerca- no o transaccional (sector), el ambiente general (macro ambiente) como el ambiente interno, en el disefio de la estrategia. De acuerdo con Andrews (1971) “las influencias ambientales que afectan a las decisiones estratégicas operan en el ramo de Ja industria a la que pertenece la empresa, en toda comunidad empresarial, en su ciudad, en su pais, en el mundo, son de naturaleza tecnoldégica, econdmica social y po- Tendeclas Mundiales Fuerzas Econémicas Entorno Medio, Fuerzas Poitticas sector ns Gruposde 7 ree Organizacién ‘ruerzan\ ComPradores} ‘Ambiente Intecno Sociales Sf 5 sate = competencia i Recursos Gobierno} Estructurs cuturs ‘. Fuerzes Geopoliticas ‘Ambiente Ecolélogico Gréfico 2. Capas del Entorno Fuente: Betancourt B. Papeles de Trabajo para Planes Estratégicos. 1995. Entorno General 0 Contextual © El Entorno General o Contextual comprende situaciones y macrofuerzas conductoras de cardcter genérico, que no se relacionan directamente con las actividades de corto plazo de la organizacién, aunque pueden -como fre- cuentemente ocurre~ afectar a las decisiones de largo plazo. Entre otras se encuentran fuerzas y tendencias econdmicas, socioculturales, demogrificas, tecnoldgicas, juridicas, ecolégicas, y geopoliticas, es importante ademas determinar‘los contextos global, regional y local en los cuales se presentan. Este entorno contiene aquellas variables y factores que poseen un ¢arac- ter agregado, tales como el PIB, la inflacién, la politica del gobiemo, las tendencias demogréficas, la seguridad, los avances cientificos y técnicos,pobreza, empleo, ‘nivel de ingresos, estratificaci6n social, impacto ambiental, relaciones internacionales, globalizacién econémica entre otras. Estas variables inciden fuertemente en la empresa, aunque a través de los entornos medio y proximo, se puede reforzar o debilitar su impacto sobre el desempefio y resultados de la organizacién. Sila empresa no tiene en cuenta el entorno general, puede equiyocarse en su estrategia. Entorno Medio, Sectorial y Competitivo . EstA constituido por la industria o Jas distintas areas de actividad eco- némica en la cual opera 1a empresa, Cubre una porcién més reducida que el entomo general debido a que se circunscribe a un conjunto de empresas correlacionadas por sustitucién o complementariedad. En este entorno-se encuentran ademés de los proveedores y comipradores del sector, la competencia, el gobiemo y sus organismos de control, los clientes, acreedores, sindicatos, gremios y en general los grupos de interés de la empresa. Gené- ralmente, a este entomno se le caracteriza como el ambiente competitive de Ja empresa. Las situaciones y problemas que se pueden presentar en este entorno estén relacionadas con acceso a materias primas, suministro de insumos, rivalidad con la competencia, politica sectorial del gobierno, amenazas de sustitucién provenientes de otras industrias, posicién dominante y poder de negociacién entre otras muchas. Entorno Préximo Es una porciéndel entorno medio, constituido por todas las variables y agentes que poseen un vinculo estrecho con Ja empresa, como son: su competencia, los clientes y proveedores, las entidades financieras, la seguridad social, los organismos estatales y similares con los cuales la empresa guarda una relacién cercana y permanente. Entorno Global y Entorno Territorial La Globalizacién significa en palabras de Beck (1998)°, “la perceptible pérdida de fronteras del quehacer cotidiano en las distintas dimensiones de Ja economia, la informacién, la ecologia, la técnica, los conflictos transcul- turales y la sociedad civil y, relacionada basicamente con todo esto, una cosa que es al mismo tiempo familiar e inasible —dificilmente captable-, que modifica a todas luces con perceptible violencia la cotidianidad y que fuerza a todos a adaptarse y a responder. El dinero, las tecnologias, las mer- cancfas, las informaciones y las intoxicaciones. “traspasan” las fronteras como si éstas no existieran. Inclusive cosas, persOnas e ideas que los gobier- BECK, Ulrich, 1998. Qué es Ja:globalizacién? Falacias de! Globalismo, Respuestas a la Globalizacién. pid 3s sic Ae > ee\ oe ak 1 pais (drogas, emigrantes | ‘ udieran, fuera de ee i nos mantener de los derechos Tr eo cpart “ss r {ries fntendida a globalizactén lem: c . Map anda del mercado Para Tena (1992) “on hecho 0 factor es parte del entorno cuando la e presa o sus directivos y miembros no pueden influir o decidir sobre él. Esto nos lleva a un terreno en el que la interpretacién de lo que constitu a entomo es gradual y pone de relieve una de las limitaciones de la defini : ion © GIDDENS, Anthony, 1998. La Tercera Via: La Renovacién de la Soclal-Democracia. 25Banani Betancourt Gueanexo a fa en el concepto de frontera: la frontera no puede fijarse con precision, S una gradacién o encadenamiento entre lo absolutamente no influenciable por la empresa y lo completamente interno a la misma y por lo tanto entera- mente ajeno a la influencia exterior”! Tipos de entornos Generalmente, el entorno se tipifica en funcin de algunas de sus caracteristicas principales o variables explicativas. Para Garrido (2003), “se suele clasificar a los entornos en base a su: Estabilidad, Complejidad, Diversidad y Hostilidad”, Consideta Garrido (2003) que la “estabilidad nos estarfa in- dicando si los cambios en el entomo son muchos o pocos, rapidos o lentos, profundos o ligeros y predictibles o no”. En cuanto a la complejidad “es- taria dada por la facilidad de comprender los cambios y, en consecuencia, poder adaptarse a los mismos”. La diversidad del entorno esté referida “al ntimero de variables que se necesitan para explicarlo. Por tanto, esta caracteristica esta intimamente relacionada con la complejidad. Por illtimo, la hostilidad del entorno viene dada por la fuerza de los cambios, la variedad y sobre todo por la acciones de los eventuales competidores y “afectados” por la actividad, lo contrario seria un entorno favorable, cémodo o liberal. LA CONTINGENCIA DE LAS ORGANIZACIONES: De acuerdo con Kast y Rosenzweig (1989), el punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administracién propone que “una orga- nizacién es un sistema Compuesto por subsistemas y delimitado por limites identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de vista de contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los subsistemas asi como entre la organizacién y su medio ambiente y definir los esquemas de relaciones y configuraciones de variables”. El andlisis de contingencia leva a conclusiones generales sobre estos esquemas de relaciones que conducen a estudiar la organizacién de acuerdo a las caracteristicas de su entomo. Se presentan formas organizacionales como la estable-mecanica cuando su medio ambiente es relativamente estable y seguro, pero también* la forma de organizacién adaptable-orgdnica, cuando su medio ambiente es relativamiente turbulento, incierto e inestable. Illera (2008) considera que “cuando el entorno es turbulento, el futuro no se puede predecir y es necesario desarrollar métodos sofisticados de previ- sién, como los cualitativos. En este caso no es aconsejable buscar la previ- i" 3 TENA, Joaquin, 1992. El Entorno de la Empresa. Eada Gestién, p. 27. KAST, Fremont y ROSENZWEIG, James, 1989. Admilnistracién en las Organizaciones.La onaizacion v su ENTORNG sino determinar cudles son las areas claves de decision a las que se debe enfrentar la empresa. Este contexto empresarial se caracteriza por cambios que se desconectan de experiencias anteriores, fuerte inestabilidad en Jos procesos del cambio, entorno répidamente cambiante, cada vez més dificil de prever, alto grado de incertidumbre, fuerte competencia en los distintos sectores, cambio brusco de valores. La empresa se caracteriza por gran flexibilidad de la estructura que le permita Ja adaptacién, gran dindmica organizativa, reaccién rapida a Jos cambios y fuerte division del trabajo, el hombre se integra ala organizacién y se convierte en el factor clave”. sidn de las tendencias futuras, B is 2008, Estrasctura del Entorno Enipresar! mbiano, Edit. Escuela ILLERA D, Luis Eduardo, Estructura del E , 2008. ie nl a ne coe sedel -no Entpresarial Colombiano. Edit 1Carituto 2 * ENFOQUES TEORICOS El referente tedrico cuenta con dos enfoques, el sistémico y el estraté- gico; en el enfoque sistémico se estudia a Bertalanffy, Kast y Rosenzweig, Tuhmann, Wiener, Johansen y Esser. Por su parte el enfoque estratégico cuenta con autores como Fred David, Karl Albrecht, Kenneth R. Andrews y George Steiner, entre otros. EL ENFOQuE SISTEMICO sémico se abordaré en este aparte, desde las perspectivas de cuatro aut ig Von Bertalanfiy y su Teorfa General de Sistemas; Fremont. E Kast y James E Rosenzweig con sus aportes sobre la Adminis- tracién en las Organizaciones con enfoque de Sistemas y Contingencias; Niklas Lukmann sobre Sociedad y Sistema y finalmente Klaus Esser con su teoria sobre la Competitividad Sistémica, Teoria General de Sistemas Se efirma que la Teoria General de Sistemas surge a mediados del siglo xx dada la necesidad de comprender cientificamente los sistemas concretos, muy complejos y tinicos que forman la realidad, reemplazando a los siste mas abstractos. El primero en plantear una teoria general de sistemas fue Ludwig Von Bertalanfiy en 1949, seguida al aio siguiente por la “Teoria de los Sistemas Abiertos en Fisica y Biologia” y un “Bosquejo de la Teori General de Sistemas”; la formulacién tradicional de los principios, alcances y objetivos de la teorla fueron dados en “La Teoria General de Sistemas” » Gesarrollados en gran detalle en 1969 en el libro del mismo titulo. mes . do con un concepto general de sistemas, es decir, un'modelo abstracto delBawa Betaicounr Guenaero “oncepto sistema, el objetivo clave de Bertalanfly con la Teoria General de Sistemas fire buscar reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema ¥ en cualquier nivel de la realidad. : Por otra parte, la Teorfa General de Sistemas dentro de su contenido permite hacer claridad en el uso de términos y conceptos generales para describir rasgos esenciales a diferentes sistemas de la realidad; de esta manera logra descubrir leyes generales que se aplican en estos sistemas para comprender su dindmica, en este punto es importante recordar entonces que Ja teorfa de sistemas mediante estas estructuras abstractas de la realidad permite constituir modelos para interpretar esa realidad. Algunos de los autores més destacados ademas de Bertalanffy como su creador fueron Nor- bert Wiener, Herbert Simén, James E. Rosenzweig, Richard A. Jonson y Fremont Kast; este grupo de pensadores estaba de acuerdo en la necesidad de superar dos posiciones distintas; por una parte la aproximacién analitica al conocimiento de la realidad bésicamente orientada en operaciones de re- guccién y Ie aproximacién sistémica basada en la composicién; la primera no era posible sino en la época del renacimiento, ya para una época moderna el estudio de estructuras mucho més complejas ya no era posible. La idea de propiedades emergentes surge en esta teoria ¢ indica que el todo no es la mera suma de las partes, ya que en el todo se dan propiedades que no se encuentran en Jos elementos que lo componen; el sistema al estar compuesto de elementos deben ser ordenados, es asi como los elementos estando en un lugar indicado ayudan a que el sistema funcione normalmente. Se ve cla- ramente ademis en la teoria de sistemas para estos autores que si se quiere comprender el comportamiento de sistemas como un todo se hace necesario miner el formato de causalidad lineal y hablar de causalidad circular en 2i que existe la retroalimentacién en el sistema. A continuacién algunas pre- cisiones sobre la teoria. Antecedentes E} trabajo investigativo de Ludwing Von Bertalanfify (1949) sobre la “Teoria General de Sistemas” toma elementos del andlisis matematico, integra ideas de varias disciplinas como la cibernética, la ingenieria, la teoria de la informaciéa, recibe una fuerte influencia de la psicologia, en dos aspectos; por una parte, en psicologia clinica porque se han desarrollado modelos homeostaticos basados en la nocién de sistema (las llamadas pre- ae “terapias sistémicas”) para las cuales tanto la enfermedad como i euepita por comprender al individuo en sus relaciones con el todo petal ue pene (pareja, familia, amistades...), y segundo, en la Weert de nndigma cognitivo porque exigié nociones fundamen- eecree ie a eum y lade conducta finalista 0 propositiva, y See Perspectiva cientffica y no meramente filosdfica oTR RR MAIR 8s er Eyroques re0nicos Durante los afios 50's el conocimiento de la realidad a través de la teo- rfq se manipulaba mediante operaciones de reduccién; el método basico era el analitico asi el modelo o paradigma a seguir era el de la fisica; sin embargo para sistemas complejos como las sociedades ésta pretensin era jncompleta. Recordemos que desde el Renacimiento la ciencia presentaba dos elementos claves, por un lado Ia realidad ejemplificado en la masa y aspectos de los fenémenos tales como la aceleracién gravitatoria; bajo esa concepcién se negaba todos aquellos trabajos por comprender otra cosa que no fueran sistemas abstractos, es decir, se negaba todo aquello que no es- tuviera en la fisica, sin embargo y en contraposicién a este paradigma de la fisica surgen intentos por ver la realidad desde otra perspectiva tales como e] materialismo dialéctico en su afan de ver distintos niveles de la realidad combinando el realismo con el materialismo de la ciencia natural con algo de dialéctica hegeliana; partiendo de este idealismo se abren puertas para un nuevo enfoque sistémico en el siglo xx. La teoria Para entender dénde se sitta la organizacién y dénde se sittia el entorno, es necesario estudiar la teoria de sistemas para entender a las organizaciones como Sistemas Abiertos. Con la evolucién de las organizaciones el modelo sistémico toma fuerza con la aparicién de la version definitiva de la Teorfa General de Sistemas en 1969, siendo opuesta al enfoque de sistema cerrado. La Teoria General de Sistemas surge en el seno de la biologia con el concepto organicista de la vida que elabora Bertalanffy; esta base fue légica en el sentido de que todo organismo se vefa como un sistema orga- nizado y definido por leyes fundamentales de sistemas biolégicos; el marco que sent6 la Teorfa General de Sistemas se fundamenta en los siguientes aspectos claves: « Los sistemas existen dentro de sistemas, * Los sistemas son abiertos, * Yas funciones de un:sistema dependen de su estructura. E! dominio de aplicacién de la teoria de sistemas, serdn los sistemas abiertos concepto aplicable a individuos, organizaciones y sociedades; dife- tente a la teoria tradicional que consideraba a la organizacién como un sistema cerrado; la premisa corresponde a que “todos los sistemas son cerrados en algiin grado a las fuerzas externas” ;por tanto, la teorfa organizacional moderna y la teoria general de sistemas se relacionan de manera estrecha, de acuerdo con Kast y Rosenzweig (1989) “muchos conceptos. de sistema tomados de otros campos de la investigacién como la fisica, biologia y sistemas sociales son significativos para el estudio de las organizaciones” En consecuencia, el concepto clave de sistema es el de una estructura constitui- da por elementos que se encuentran entre s{ en relacién funcional es decir,i le son interdependientes; estas estructuras sistémicas poseen Un. mecanisme d retroaccién y por tanto les da equilibrio; para estudiar estos eee 7 necesario verlas globalmente, no se pueden comprender deseribiéndola: elementos separados. : De whet con la adaptacién de Kast y Rosenzweig dela teoria de sistemas a la administracién, la organizacin es un sistema abierto que presenta cinco elementos: Subsistemas de Objetivos y Valores. Subsistema Técnico. Subsistema Estructural. Subsistema Psicosocial. Subsistema administrativo. Fs asi como la teorfa de sistemas impact6 a la administraci6n ofre- ciendo un nuevo enfoque de sistema abierto, integrando a la organizacién (ver Gréfico 3), viéadola como un todo capaz de ser comprendido, de generar efectos sinérgicos. Le asigna a la organizacién algunas catacteristi- cas: sistema artificial, Iimites, jerarquias, entropia negativa, estado estable 0 equilibrio dindmico, mecanismo de retroalimentacion, mecanismo de adaptacién y mantenimiento, crecimiento de adaptacién y mantenimiento, equifinalidad que permiten comprender al sistema que es la organizaci6n como un conjunto de unidades rec{procamente relacionadas, (Kast y Ro- senzweig, 1988) de este concepto surgen dos conceptos fundamentales para la teoria: 4) Propésito u objetivo Los elementos de todo sistema y sus relaciones definen una estructura que siempre busca alcanzar un objetivo. 2) Globalismo o totalidad Dada la naturaleza organica de los sistemas cualquier cambio en alguna unidad del sistema afectara a las otras unidades por la relacién de causa efecto entre ellas; el sistema se ajusta entonces continuamente. De éste globalismo es necesario mencionar dos conceptos derivados: 1. La entropia: Entropia viene del griego entrope que significa una transformaci6n y es la segunda ley de la termodinamica que se refie- rea la pérdida de energia en sistemas aislados que los lleva a su des- aparicion, ademés se considera como el proceso mediante el cual el sistema se consume, se desintegra y se muere por lo cual debe abrirse y teabastecerse de energia ¢ informacién para sobrevivir y mantener su estructura. 4 4 'Los siguientes cine citado de homeésta tal de sistema: c) Entrada (Input) S Es aquello que el sistema recibe macién, energia, materiales operac @) Salida (Output) Es el resultado final del proceso de un e) Caja negra (Black Box) : : : Es un sistema que puede ser de dos tipos inaccesibl complejo, sus elementos internos son desconocidos y se cono: mediante observacién externa. fp) Retroalimentacién (Feedback) : Es un mecanismo mediante el cual la energia de salida del sistema vuelve a la entrada con el fin de mantener el estado inicial de equilibrio del sistema adaptandose a Jos cambios del entorno. La retroalimentacién es ademés una accién en la que la salida influye en Ja causa, sea incentivandola llamada retroalimentacién positiva o inhibién- dola llamada retroalimentacién negativa. g) Informacion Es el conocimiento disponible para reducir el margen de incertidumbre. h) Sinergia Viene del griego “syn” que significa “con” y “ergos”, “trabajo”, es decir, trabajo conjunto, as{ dos o més cosas producen un efecto mayor. : i) Ambiente (Enviroment) Medio que rodea externamente al sistema tiene influenci _ Sect Snicelech . oF ‘1a sobre la ope:Benny Betavcourt Guenteno ENTRADAS SALIDAS : Productos : ORGANIZACION * Servicios : Chen i \\ Satisfaceion 7 Humana EsfuerzoHumano | | ‘ Informacion =>‘ Transtormacién de Ly Supervivencia ¥ : | recursos y suma de | ~ Crecimiento de ta . \ utilidades }— organizacion : jf Beneficio social Retroalimentacion Grifico 3. La organizactén como un sistema de transformacién. Fuente: Kast y Rosenzweig. ‘Administracisn en las Organizaciones un enfoque de 5. 1989. De acuerdo con el vocabulario anterior se establece cual es el dominio de aplicacién de la teorfa de sistemas, son los sistemas abiertos concepto aplicable a individuos, organizaciones y sociedades; de los conceptos basicos y derivados que constituyen los conjuntos de base de la estructura i de los sistemas abiertos se tiene, el concepto fundamental a partir del cual : ‘ocurre toda la concepcién de esta teorfa considerando que los sistemas son conjuntos de unidades reciprocamente relacionados, cuyo equilibrio se mantiene gracias al concepto derivado denominado homedstasis a través del cual el sistema mantiene sus condiciones internas pese a los cambios de medio ambiente y ademés con el concepto derivado de entropia el sis- : tema se dirige hacia un estado creciente de orden y organizacion. _Esta visin holistica en la administracién permite ver totalidades en tér- : minos de la organizacién de sus partes y de estas partes entre si, admitiendo ; la existencia de propiedades emergentes; estos sistemas abiertos ademas de e intercambiar continuamente materia, energia ¢ informacién con el ambiente 3 Jogran sobrevivir. La empresa como sistema abierto, organismo vivo y por tanto sistemas integrados por diversas partes en interrelacién presenta seis funciones primarias 0 principales: 1. Ingestién: Las empresas compran materiales (dinero, méquinas y per- : sonas) del ambiente para elaborar procesos.| { i ' { Enroques TeoMcas Si mpresa toma los materiales y elabora su produc- . Procesamiento: La & 5 bora s f cidn, la energia que obra es necesaria para la supervivencia de la or- ganizacién. - - 3. Reaccién ante el ambiente: La empresa reacciona ante su ambiente haciendo cambio en el producto, en. el proceso 0 en la estructura. 4, Alimentacién de las partes: La sangre de la empresa es el dinero; alos participantes de la empresa no solo se les da un significado a sus funciones y datos para compras, produccién, ventas 0 contabilidad sino que se les da salarios y beneficios. 5, Regeneracién de las partes: Por un lado los miembros de una empresa pueden salir de la organizacién, jubilarse, enfermar y morir y por otro Jas m&quinas pueden volverse obsoletas. 6 Organizacién: de acuerdo a las cinco ideas anteriores se requiere un sistema de comunicaciones que tenga como fin el control y la toma de decisiones, ésta es la administracién. La administracién coordinaré las funciones de produccién, compras, comercializacién, recompensa y mantenimiento. Sociedad y Sistema de Luhmann Por otra parte, para Niklas Luhmann'* “existen sistemas con la capacidad de establecer relaciones consigo mismos y de diferenciar estas relaciones de las relaciones con su entorno”. La teoria de sistemas de Luhmann hace énfasis en un complejo sistema de comunicaciones, por lo que, son Jas comunicaciones y no los individuos las unidades constituyentes de los sistemas sociales. Para Luhmann (1997) existen unos conceptos fundamentales que permiten comprender la teoria de sistemas: La diferencia entre sistema y entorno. Para Lubmann (1997) los sistemas procesan su propia informacién, se auto gestionan, de manera interna se organizan pero son abiertos en el momento en el que entregan informacién al entorno, por tanto, sostiene relaciones cambiantes con un entomno al que le corresponden distintas unidades/ sistemas que interactian de manera permanente. Elentorno consigue su unidad s6lo a partir del sistema y en surelacién con el sistema. Como tal estd delimitado por horizontes abiertos y no por limites que se puedan franquear. Para Luhmann el entorno, por consiguiente, no es un sistema. Cada sistema tiene uno diferente, ya que cada sistema sdlo puede ponerse a si mismo fuera de su propio entorno. '* LUHMANN, Niklas, 1997, Sociedad, Sistema: La ambicibn de la Teoria. Es considerado como uno de los més relevantes tedricos de la sociologia contempordnea. Nacié en Luneburgo, Baja Sajonia.: ingui istema y los Segiin Luhmann hay que distinguir entre entorno de a ee oe sistemas en el entorno para poder distinguir las relaciones e ae, entre entorno y sistema de las relaciones de dependencia ent i ciacién sistémica. ; ips no es un sistema sino un conjunto de sistemas donde cada ung tiene un limite, siendo importante reconocer la diferencia existente entre ¢! entormo de un sistema y los sistemas en el entorno, por Jo que a cada se Je corresponde su entoro pero al mismo tiempo el entorno se oon le muchos sistemas que se interrelacionan todo el tiempo en telaciones cambiantes de sistema — entarno, esto es lo que se denomina diferenciacion sistémica. La diferenciacién sistémica es, por lo tanto, un procedimiento para aumentar la complejidad. La causalidad La linea de separacién entre sistemas y entornos no puede entenderse como aislamiento. Sea como fuere, en el campo de los sistemas sociales siempre intervienen ambos sistema y entorno. <8 De tal manera que la causalidad se convierte en la posibilidad de que se produzca un efecto en un sistema, asi, de acuerdo con Luhmann (1997) enire el sistema y el entorno existe una causalidad. La diferencia entre elemento y relacion Asi como existe una distincién entre sistema y entorno existe otra dife- tencia entre elemento y relacién, En uno y otro caso hay que pensar la unidad de la diferencia como constitutiva. De la misma manera que no existe sistema sin entorno tampoco existen elementos sin conexién relacional, ni relaciones sin elementos. Condicionamiento Para Lubmann (1997) los sistemas son conjuntos de relaciones entre elementos y se distinguen por un mayor ntimero de condicionamientos, es decir, no s6lo por las relaciones entre elementos sino por las relaciones existentes entre relaciones que. condicionan la interaccién entre elementos, formas y medios. El condicionamiento se basa en la relacién entre elementos. Los sistemas no son simplemente relaciones entre elementos. La relaciOn entre relaciones tiene que regularse de alguna manera. Esta regulacién utiliza la forma basi- ca del condicionamiento. El problema de la complejidad Partleaig de la tesis segiin la cual todo elemento que funcione como tal no puede determinarse independientemente del sistema esto confirma otra ines| posibilidad de franquearlo. SS Para Luhmann (1997) el requisito. sera Ja determinacién de limites, la selecci6r y los lugares que permiten establecer un limit complejidad externa & interna. Distincién entre sistema y complejidad torno cuando el entomnt Los sistemas se pueden adaptar al ent al sistema y al revés. Los sistemas complejos no sélo deben adaptarse a su entomo sino también a su propia complejidad. Deben hacer frente a im- probabilidades y deficiencias intemas. Tienen que desarrollar dispositivos precisamente para ello. ‘Al tratarse de sistemas complejos, también cambia el concepto de selec- cién ya no se puede conseguir la seleccién como la jniciativa de un sujeto, ni tampoco de manera andloga a una accién. Es un proceso sin sujeto, una operacién producida por la existencia de una diferencia. Esa diferencia corresponde a la posibilidad de que Jas relaciones légicas posibles tengan una realizacién, por tanto, para Luhmann (1997) la diferencia no determina lo que hay que seleccionar sino la necesidad de seleccién. La Autorreferencia Luhmann (1997) toma el concepto de autopoiesis desarrollado original- mente por los bidlogos Humberto Maturana y Francisco Varela (1995) y lo aplica a los sistemas sociales, el resultado, la autorreferencia que representa para un sistema Ja posibilidad de constituirse él mismo de acuerdo a sus elementos internos, es decir, el sistema mismo construye los elementos de los que se compone, siendo asi que los sistemas autorreferentes son cerrados y solo permiten ingresos del medio ambiente por acoplamiento estructural. Un sistema puede denominarse autorreferente cuando él mismo constituye Jos elementos. Los sistemas autorreferentes son cerrados pues en su autode- terminacién no permiten ninguna forma de procesamiento. 37Benianin Betancourt Guenssno ~ Principio de constitucién multiple La constitucién’miutiple permite por una parte la comunicacién y genera complejidad, dado que sostiene la relacién de doble via entre sistema - entorno y éstos con otros sistemas y otros entornos ademés de su relacin interna entre elementos y formas, Procesos sistémicos Las operaciones que se conectan entre s{ conforman el sistema, aquello que se encuentra por “fuera” constituye el entorno, éste al mismo tiempo cuenta con sistema que se interrelaciona; as{ los procesos sistémicos ocu- rren cuando un sistema se auto reproduce, lo que significa que una vez un proceso se une a otro proceso crean mecanismos capaces de generar sistemas dentro de un mismo sistema. Concepto de Informacion Una informacién se produce siempre y cuando un acontecimiento selec- tivo (de tipo interno 0 externo) acttia selectivamente en el sistema, es decir, cuando puede escoger entre los estados del sistema. Las diferencias entre los sistemas se convierten en la informacién que se mueve dentro y hacia fuera del sistema; para Luhmann (1997), la estructura no actiia a base de una fuerza inmanente sino de acuerdo a las experiencias de la diferencia que facilitan informacién. Competitividad sistémica de Klaus Esser Klauss Esser (1994)!5 analiza la competitividad sistémica, examinando los factores que la determinan y sus interrelaciones. Esser plantea que la competitividad industrial es el producto de la interaccién compleja y dindmica entre cuatro niveles econémicosy sociales de un sistema nacional, que son los siguientes: el nivel micro de las empresas, las que buscan simult- neamente eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reaccién, estando en muchas de ellas articuladas en redes de colaboracién mutua; el nivel meso, correspondiente al Estado y actores sociales, que desarrollan politicas de apoyo especifico, fomentan la formacién de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad; el nivel macro, que ejerce presiones sobre las empresas mediante exigencias de desempeiio y, por ultimo, el nivel meta, que se estructura con sdlidos patrones basicos de organiza- cién juridica, politica y econémica, suficiente capacidad social de organiza- cién ¢ integracién y capacidad de los actores para la integracién estratégica. 5 A se : 5: ae Klaus ef di, 1994. “Competitividad Sistémica Internacional de las Empresas y Politi- a5 Requeridas”, Berlin, Instinuto Alemén de Desarrollo. Ver ademas “Competitividad Sistémi- a w a Desafio a las Empresas y la Politica”; Revista de la CEPAL, Santiago 1996, N° 39, 39-52,Enrogues TEORICOS e la competitividad de una empresa se basa en el patron Ee Deir wociedal ta su conjunto. Los patémetros de relevancia oe etitiva en todos los niveles del sistema y la interaocién entre ellos es io ie genera ventajas competitivas. La competitividad es sistémica. Enel Grdfico 4, se presenta el modelo de Klauss Esser ef d/. nivel mata Factores socioculturales Escalade valores Petrones basins do crgarizacién pola, uridics y conta Capacidad estatigea ypltica eo ee Politica de infraestructura fisica Pollica educacral Poles presupoesa La compotvidad sstimica eae | Paltica menetaia =D} es creada meciante la inte- $0} tia de inaestuctura industil = racoin de los cuatro ollie abiental ave Poles regional Polca comercial Pola selective da inporac ® Politica selectiva de exportacién (s ‘Aaiel mies Capacidad de gestién Estrategias empresariales Gestién de la innovacién Mejores practicas en el ciclo completo de produccién {Gesarrllo, produccién y comercializacién) Integracidn de redes de cooparacién tecnolégica Logistics empresarial Interaccién de proveedores, productores y usuariés Grdfico 4. Factores determinantes de la Competitividad Sistémica Fuente: Esser K., Dirk Messner (1997), “La Globalizacién y el futuro de la politica. Observaciones desde una perspectiva europea”, México, Centro de Estudios para la Reforma del Estado, p.15. ELeNFoaue EstRATEGICO ® El Radar Empresarial de Karl Albrecht _ De acuerdo con Albrecht!é el ambiente de la organizacién’ debe estu; Giarse a partir de un radar empresarial, €§ decir, un andlisis de fuerzas que configuran este ambiente y permiten tomar decisionés téspecto del-futuro ¥ direcci6n de la empresa. Para hacer iso del radar se requiere reunir i rm ALBRECHT, Karl, 1999. El Radar Empresarial. Descubra las Fuerzas que Configuran su Empresa.Se formacién'de manera’secuencial, dado:que toda la se ee ee aalt que se obtenga se Jlevaré a la Planeacisn Estratégica de aan eee | deberia ser un proceso de observacién, teflexion J. Boudec (2000) la lo que se denomina como inteligencia ambiental} seein. Ale Gidades. intéligencia ambiental es la materia prima para crear a eel fadas es el punto de partida para todo el proceso de desarroll lo oe Rtas, empresarial (ver Grafico 5) se compone de 8 Ambitos a ee splenita as{ todos los elementos del radar se componen de ten me wie oportunidades, los cuales son interpretados y permiten ice para la toma de decisiones; los radares son los siguientes: Ambito del Cliente Ambito Geofisica ‘Ambito del Competidor Ambito Econémico Ambito Politico Ambito Tecnolégico Grdfico 5. EAmbito Empresarial Fuente: Karl Albrecht, El Radar Empresarial. 1999. + El dmbito del cliente: La identidad, los deseos, las necesidades, las conductas, los h4bitos, los valores, y las situaciones de vida de aque- . . Ilos que hacen negocios con usted. + El dmbito del competidor. La identidad, los motivos, las fuerzas y debilidades, la conducta actual y la conducta potencial de las otras empresas con las que compite por los recursos de sus clientes, se pregunta, ¢Estén sacando ventaja de las nuevas tecnologias para hacer mas por el cliente o para reducir los costos, o ambas cosas? + El dmbito econdmico: las dinamicas de los mercado, el capital, los Tecursos eriticos, los costos, los precios, ]a moneda, la situacién de la economia nacional y la situacién del comercio internacional son factores que pueden afectar las conductas de compra de los consumido- alaa a s competidores y Jas oportunidades disponibles res, la conducta de los ara su empresa. Eldmbito tecnolégico: la gama de luciones tecnolégicas disponibles acontecimientos tendencias y so- para mejorar la capacidad de su empresa. + El dmbito social: las Jas tendencias, los estilos, y los conflictos que forman e de la gente. 5 : i « El dmbito politico: Procesos de gobiernos nacionales, regionales, y locales y diferentes grupos de poder que pueden afectar las normas de procedimiento para hacer negocios. + El dmbito legal: Las pautas legales, la idad legislativa y los liti- gios que pueden afectar el éxito de la empre: + El dmbito geofisico: Incluye los ecosistemas y los recursos na les, la disponibilidad de materias primas, las opciones de transporte, la proximidad con los principales centros de poblacién y las fuentes de talento, la susceptibilidad.a los desastres ambientales €omo terre- motos, huracanes y los efectos del delito en el entorno. Por ejemplo, la ubicacién de Jas oficinas centrales de centros de distribucién para facilitar el acceso al consumidor”. pautas y los valores culturales, las creencias, las preferencias, los héroes y los villanos, | sistema de referencia de la conducta EI Modelo de Evaluaci6n Externa de Fred R. David * 1997)'7 en su Modelo de Gerencia Estratégica afirma que existen unas fuerzas externas que permiten identificer amenazas y oportunidades para construir estrategias. Para realizar el andlisis propone hacer uso de la Matriz EFE que pe: resumir y evaluar los factores externos, la cual se constituye en la auditorfa externa del modelo que facilita crear una lista definida de las oportunidades y amenazas que pueden afectar a una orga- nizacién. En su elaboracién deben participar tanto la Direccién como los colaboradores. En este modelo las fuerzas externas se dividen en 5 categorias: econdmicas; sociales, culturales, demogréficas y ambientales; politicas, gubernamentales y legales; tecnoldgicas y competitivas, 1. Fuerzas econdmicas. Para David los factores econémicos tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales. Por ejemplo, si la politica monetaria es restrictiva, entonces es posible que los Pandas necesarios para diversificacién sean demasiado costosos o inexisten- tes. Si suben las tasas de interés bajan las rentas, as{ como la démanda de bienes. Si bajan las acciones en la bolsa, disminuye el deseo de 2 ee 17 DAVID, Fred R, 1997. Conceptos de Administracién Estratégica, = 4Bawanty Betaicourr Guennero invertir en ellas como fuente de capital para ampliacién del mercado. Algunas variables econdmicas importantes serian: cambios en el ciclo econémico, disponibilidad de crédito, propensién a consumir, tasas de interés, tasas de inflacién, balanza comercial entre otras. Fuerzas sociales, culturales, demogrdficas y ambientales. Bjercen un impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes, Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demograficas y ambientales presio- nan y desafian a empresas grandes, pequefias y lucrativas y no lucrativas de todas las industrias. i De acuerdo con David (1997), las tendencias sociales, culturales, demogrificas y ambientales definen la forma de vida de trabajo y de consumo, ademés, crean un tipo distinto de consumidor y como consecuencia; la necesidad de diferentes productos, servicios y estrategias. Algunos ejemplos de estas variables son: actitudes hacia el aho- ro, actitudes hacia el gobierno, actitudes hacia la recreacién, actitudes hacia los extranjeros, cambios en la poblacién segin raza, edad, sexo y el nivel de riqueza, cambios regionales en gustos y preferencias, confianza en el gobierno, contaminacién del agua y del aire, estilos de vida, valores y creencias, nivel promedio de educacién, ntimero de nacimientos, responsabilidad social, entre muchas otras. } 3. Fuerzas politicas, gubernamentales y legales. David afirma que los gobiernos nacionales, regionales, locales y extranjeros son los principales reguladores, subsidiarios, patrones y clientes importantes de las empresas; debido a ello, los factores politicos gubernamentales y juridicos pueden representar oportunidades y amenazas claves para organizaciones grandes y pequefias. El aumento de la competencia global acentia la necesidad de prondsticos politicos, gubernamentales y legales exactos, por ello, muchas estrategias tendrén que fa- miliarizarse con los sistemas politicos del mundo. En cuanto a las fuerzas juridicas es importante considerar las legislaciones laboral, comercial, civil, aduanera, tributaria y todas las leyes que incidan de manera directa o indirecta en el accionar de las organizaciones. Fuerzas tecnolégicas, Para David, los cambios y descubrimientos tec- nol6gicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas, los adelantos tecnolégicos afectan en forma drastica los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, précticas de mercadotecnia y la Posicién competitiva de las empresas. ee eeRecsdth dicts bates titanate Los cambios tecnolégicos pueden hacer derrumbar 0 llevar a la fusién a empresas previamente diferentes, reduciendo o generando parreras de costos; asi mismo, pueden producir cambios de valores expectativas de empleados, gerentes y clientes. Los avances tecno- Jogicos también pueden generar nuevas ventajas competitivas més po- derosas que las existentes. 5. Fuerzas competitivas. Identificar a los competidores no es tarea facil, pero es clave en la formulacién de una estrategia exitosa, por lo que debe aplicarse la inteligerfcia competitiva, la cual se considera un proceso sistematico y ético para recabar y analizar informacién sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propésito de lograr los objetivos propios de una empresa. Algunas de las preguntas que propone David sobre los competidores son: zCuéles son las fortalezas de los competidores principales?, ¢Cudles son las debilidades de los competidores principales?, ;Cuales son los objetivos y las estrategias de los competidores principales?, Cémo respon- deran los competidores principales a las tendencias econédmicas, sociales, culturales, demogréficas, ambientales, politicas, gubernamentales, legales, teenoldgicas y competitivas actuales que afectan nuestra industria? El Concepto de estrategia de la empresa de Kenneth R. Andrews ‘Andrews! define el entorno de una empresa como el conjunto de todas las condiciones e influencias externas que afectan a su vida y a su desarro- Ilo. Las influencias ambientales a las que se refiere el profesor son tanto de naturaleza tecnolégica, como econémica, social y politica. Presenta ejem- 3 plos para los factores tecnoldgicos, econdmicos, sociales y politicos. Las influencias tecnolégicas pueden ser del estilo de las siguientes: + Aumento de la capacidad de transportes. + Aumento del dominio de la energia. + Creciente aptitud de extender y controlar la vida. + Aumento de la capacidad de alterar las caracteristicas de los materiales. * Extensién de las capacidades sensoras humanas. + Creciente mecanizacién de las actividades fisicas. Creciente mecanizacién de los procesos intelectuales. 4 ANDREWS, Kenneth R, 1985. El Concepto de Estrategia de la Empresa. Andrews recoge, conceptual y sintéticamente, un amplio conjunto de experiencias practicas vividas por un grupo de profesores de la Escuela de Negocios de Harvard. eeeEn cuanto se refiere a los factores de tipo econémico, hay que reconocer tanto los de indole nacional como los de indole internacional, y pueden en- focarse los siguientes: + Internacionalizacién de los negocio * Aumento de la opulencia en los paises industrializados. + Aumento en tales paises.de la demanda dirigida hacia el confort material, cultura y viajes. + Informatizacién creciente. + Llegada de las sociedades més avanzadas a la fase postindustrial. En el orden social, el profesor Andrews destaca cinco grandes tendencias: + Cambio en los patrones de conducta trabajo/ocio (mAs ocio y més creatividad en el trabajo). + Reivindicaciones de las minorias. + Cambio de valores. + Interés creciente pot la calidad de nuestro medio ambiente. + Nuevas exigencias al papel que las empresas desempefian en la sociedad, En cuanto a lo politico, el profesor Andrews destaca los siguientes fe- némenos: + Pluralismo institucional creciente en las sociedades avanzadas. i + Inoremento de la importancia de la educacién dentro y fuera de la | empresa. + Aparicién de Japén como potencia mundial. + Recrudecimiento de la dialéctica Norte - Sur. + Reduccién del intervencionismo estatal en las sociedades avanzadas. i Una empresa no puede estar nunca perfectamente informada de cuanto | ocurre a su alrededor en los Ambitos tecnolégico, econémico, social y po- | litico. Sin embargo, segiin el profesor Andrews, debe tener siempre en el | pensamiento unas pocas y sencillas preguntas, que le servirdn para iluminar correctamente las cambiantes oportunidades y peligros: + {Cuéles son las caracteristicas econémicas y técnicas esenciales de la industria en la que participa la empresa? | * {Qué tendencias se vislumbran, a corto y largo plazo, que puedan cau- sar fiituros cambios en las caracteristicas econémicas y técnicas? + {Cuél es la naturaleza de la competencia entre las industrias? + {Cuales son:los requisitos para el éxito en el sector en que esté la empresa? + Conocidos los desarrollos téenicos, econdmicos, sociales y politicos que més directamente afectan, ,Cudl es el margen de estrategias disponible para una empresa en este sector?»Modelo de tS ‘ acion consta de De « RGR $ ( sario para tales. Segundo, la pl establecimiento de mi Tercero, filosofia; la planeacién estrat de vida; requiere de dedicacién para ¢ del futuro y una determinacién pi mente como una parte integral de la direc Cuarto, estructura; un sistema de planeaci tres tipos de planes fundamentales, que son: pla st programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo” operativos”. Steiner considera que “existen numerosas fuerzas ambientales que tienen una influencia importante en las operaciones de una empresa. Las categorias més importantes de tales fuerzas son: » Econémica: Producto interno bruto, tasas de interés, inflacién, empleo, produccién de la fabrica, generacion de energia eléctrica. + Demogrdfica: Indices de fertilidad, mortalidad infantil, crecimiento demografico tanto interno como externo, poblacién por distribucion de edad, crecimiento demogrdfico por regién. * Social: Demandas del consumidor, presiones del ambiente. * Politica: Clima politico local, estatal o federal hostil o favorable. Po- der relativo de la compafifa en la arena politica. Presiones reglamen- tarias del Sober, + Tecnoldgica: Tendencias en nuevas tecnologias, impact tecnologia sobre estructuras del mercado y eee a aera + Legal: Responsabilidades legales pasadas, presentes y futuras”, 1 STEINER. George A., 1985, Planeacién Estratégica, Lo que todo director debe saber 45Benamin Betancovar Guersero PROBLEMATICA TEORICA GENERAL DEL ENTORNO En el pensamiento administrativo no siempre se ha destacado la importancia que para las organizaciones tiene aquello que las rodea. Diez de Cas- tro et él, (2001) plantean: “Hasta los afios 50 con el desarrollo de la teorfa de Sistemas no se aceptd generalmente que las empresas no pueden ser estu- diadas como sistemas cerrados, iidependientes y aislados de lo que ocurre a su alrededor, sino que deben ser consideradas como sistemas abiertos. Esto significa que estan en constante interaccién ¢ intercambio con su ambiente, con su entomo, que son influidas por éste, pero al que también pueden influenciar”. Los estudios que se han realizado sobre el tema del entorno y su problematica para abordarlo, son numerosos. Se presenta una variedad muy amplia de enfoques que provienen de las distintas escuelas del pensamiento administrativo, especialmente desde la Teoria General de Sistemas y de la Teoria de Direccién de Empresa y de los enfoques estratégicos (Escuela Ambiental). = En la Tabla 1, se presenta una sintesis de los principales enfoques acerca del entomo en forma de malla de lectura de los textos y sus autores, antes y después de la Teoria de Sistemas.Exroques TeORICOS . ‘o1paui ns uoo sewsape se) A sejs2 ap seurayul sevo}oesoIUI se} A SepepIIeIO] Sel BP “EVaSu| UEs|V@nOUA @' [end ja UA OWDOIU O oIpAUI jap SeuO_AVER seep ‘sepep ‘pepliess ese ep olwaweyoduioo je speperd Jepod sojvanuisouc0 Sosa ap eseq e| 22905 'A Bapos e| anb ojpaw je uo!DeIa! a (Seweisis) eI ep eped eun ep o pepuica! ej ep uotoeo|dxe e| & ojvelwooUdd [3 "Peplleas esa ap esniry BjoNpUDD e| ap UO! ~2ipaxd 2} ajaisod eoey veiquie} A pepyjees e] va uapaons as and soUaL9Ual So] ap Uo|Ded|\dxs e} ay\wred enb up!odadu09 Eun sa TRUE Un sa seWaIsIS ep Ie!8UE9 eN09] E71 _SaIejquie] SOdNUG so} Jod opeUIWOP je100s vvapio un Sew soweRuoove “pepe‘zos e} ap ezenby e| uarqwe} epejul sew ‘elvawelvand@suod ‘A sojonposd sns ep peplnued e] epeyiua| Sew A olegen jap ojoUeSep [2 22s oleq SeUI sesIUeIW, ofeUas sjabuy 'sewapY ",os10 j9 Jod ENE} eK opel uN 10d ofeqen Jap O40125ep ep Edeje ej 00 :uoKONposd ep sasepp sop Jod epeunarep g}5 JejnonJed Uo sjed un op A sejnoNed eauo}siy woody Bun 2p ojgend je ania jena e| oleg fel00s uoDezUe9, e| anb sooiqeise ,ope}sa je A eperud peperdosd ej ‘emwey ef, ua vain (peg1) se5u3 ep ugedaoucd e} ep u9oIUysp e] QuUYUOD UeBIOW| “~UO!DEZIIIND. 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PL PIpNIss JUAN (ay61) 2u0u'N “gajue Ue])S(K@ OU epuop opyauEq ap yuajod 1280 A = Sopepinyge suqnosep Us eyvaweyueWepuny e1sisuoo eave} e| Jopepuardwe ajualque [= Us ‘sal0HsIUP se eBa7eNs9 Se 9p uofanjons e| auerpew epezueofe uPPISOA e| ajqjsod o} Ua seJo[eU i 18UEISOS ap ejeN esasdwa e] onyjaduico B|ueLqUIE fo US| “sopepuexdiue ‘oueUOD [9 10d o eAljadulco aquaIqure Un ap UayeA as UNBes aIUsJe}p Los eueIqute ep ody jp ab UePULe eyjauesap enb sojnquje 2oun soy ‘oBuequie us “enTePIUI ag A opedionuy ‘oanseers ‘e\ge}S3 ‘sequarque ep sody oyend equoseP ‘eagesodioo BySayesjs@ eASNU 7 soseo Sop Soj U3 “jevesadwse aquaiquie je sajuspuodse1io9 se] ap Ongjeduioo elvelqUe feP 2129 Se] eredas YOSUy (2964) yosuy 206) “esaidive nis Op Our) Je Jejpaye epand anb oyquieo ap Sajqndaosns wos ob esaxiuia ns ep owoque jap Sej202} seyjenbe ap opesejue 2e\sa enb auay onynaale jo ‘a}UaU! 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Esto se dio, tal vez, porque en esos afios el ambiente externo era relativamente estable y predecible, lo que no hacia necesario analizar otras variables diferentes que estuvieran fuera de control de la empresa y SU administracién. Sin embargo, a partir de los afios sesenta del siglo xx se aprecia que elcon- cepto de las organizaciones ha cambiado, se ha vuelto mas complejo ¢ inesta- ple y poco predecible, lo cual configura desafios especificos pata las empresas actuales y especialmente a las organizaciones, que se:vinculan simultanea- mente con espacios geograficos, politicos y culturas‘diversas, como seria el caso de parques industriales regionales u organizaciones multinacionales. La teorfa de sistemas considera a la empresa como un sistema abierto, y como tal, ese sistema debe poseer los medios que le permitan identificar los cambios del ambiente que lo pueden desestabilizar. La idea de entender la organizacién como un sistema abierto en interac- cién con el medio nos lleva aceptar que los factores que le benefician se integran al sistema e igualmente, si no es capaz de adaptarse a las demandas de su ambiente externo, puede llegar a desaparecer. Se puede considerar como entorno aquellos factores que estan fuera de los limites de la empresa, Se trata de establecer analiticamente qué factores afectan la actividad empresarial, cudles le benefician y cuales son aquellos otros que son indiferentes, con el fin de establecer politicas empresariales.La empresa tiodera’ se encuentra “sometida a miltiples presion®® del entomo no sélo competitivas, sino también de caracter social que ido dotando de tunos niveles excitantes de turbulencias y completa I exigen un seguimiento periodico de los entornos internos y eee organizacién, tal qué definan la estrategia a seguir a fin de cumplir los 0 jetivos empresariales. EnToRNO SOCIAL La rapidez con que evolucionan los distintos fenémenos en Ja actualidad, ha hecho a los gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto +t sobre la calidad de-vida de una serie de grupos on ella y que configuran el moderno concepto de ‘de acuerdo con’ el cual la empresa no es ajena al pienestar de la comunidad de su entomo y no debe de escatimar esfuerzos . en el logro de este objetivo. Forman parte de este grupo social los empleados, consumidores, proveedores, sindicatos etc., es decir algunos de ellos internos a la organizacién y otros externos a ella. El tema de responsabilidad social frente a los intereses empresariales, es decir, que sea un ejercicio rentable puede entenderse como contradic- torio. Sin embargo es necesario entender que la empresa debe asumir este tema con seriedad, en el entendido de que la responsabilidad social es una inversion que produce retornos en utilidades, con empresarios que asuman liderazgo en el tema, lo que redundard en hacer de la responsabilidad social una accién de ganancias para la misma empresa. De acuerdo con este mismo concepio, la empresa est4 obligada a buscar el bienestar de la sociedad en general, para lo cual también debe dedicar un importante esfuerzo a determinar politicas para preservar el medio ambiente y asi contribuir al mejoramiento de la calidad de vida. En’el andlisis de este entorno, ciertas caracteristicas sociales deben ser tenidas en cuenta, tales como capacidad de influencia de las mujeres, diversidad cultural y étnica, nivel de educacién, nivel de pobreza y desempleo entre oiras, en tanto son factores de desestabilizacién social, asi como la presencia de grupos al margen de la ley —narcotrafico, guerrilla y paramili- tarismo-, por cuanto son factores de deslegitimacién y de creciente pérdida de valores y principios, constituyéndose en los peores flagelos sociales, y serén el Estado a través de sus instituciones educativas y las empresas a través de sus gremios y profesionales quienes deberan asumir una posicién de liderazgo para combatirlos,DIMENSIONES DEL ENTORNO 1émicos actualmente dentro del entorno social son los derechos humanos su defensa y constante violacién. De acuerdo con Hopenhayn”? “los derechos econémicos, sociales y culturales se vinculan estrechamente con los derechos civiles politicos. Estos derechos hacen parte de lo que estudiamos como entorno social y demografico, los cuales nos brindan gran parte de la informacion necesaria sobre la poblacion que se encuentra implicita en las interacciones sociales del entorno de la organizacin y que nos permiten entender las dinémicas de la sociedad. s Concebir que los derechos humanos hacen parte inmediata y substancial del entorno que afecta a las organizaciones porque permiten identificar el grado de desarrollo de la sociedad y en consecuencia ofrecen las pautas de accién y las responsabilidades que enfrentan las empresas no puede que- dar en pliegos, manuscritos o informes, deben hacer parte de las estrategias que dirigen a toda organizacién. Las organizaciones son las entidades que generan impactos fuertes en el desarrollo humano y ademas mueven el mundo en el que vivimos; sin embargo las cifras nos indican que pese a los crecimientos econémicos de algunas economfas sigue el incremento de Ja pobreza en el mundo y de la inequidad, producto de la desigualdad en la distribucién del ingreso, en una clara violacién de los derechos humanos y al no cumplimiento del pacto de responsabilidad social. Para las organizaciones, para los estudiosos de las organizaciones y atin més para los empresarios, sus tomas de decisiones ya no se deben tomar tinicamente en el terreno de lo econémico, deben hacer un puente entre realidad social, rentabilidad y desarrollo humano; el problema de la distri- bucién del ingreso concentrado en unos pocos se traduce en cifras que nos ofrecen entidades piblicas y privadas —muertes violentas, violencia intrafa- miliar, nifios en la guerra, nifios en el trabajo, entre otras muchas violacio- nes a los derechos humanos. Uno de los temas més pol EnrorNo CULTURAL Elentoro cultural tiene que ver con actitudes y valores cultirales, creencias y costumbres, formas de ser y de pensar que caracterizan el com orta- miento y la forma de “hacer” las cosas, de un individuo y un grupo ee : si actuara segiin su légica y esponténea facionalidad,'Sin Suber’ a ia afirma Cruz K.,?! en las sociedades industriales eon emcaeas agate altisimo grado de manipulacién de los centros de Poder y/o decisién, la cul- 2 HOPENHAYN, Martin, Derechos Sociales, Deudas Pendie _ 1 Det idiente Ne ic Social, Notas De Poblacién N 85°, CEPAL, p. 17. et YNecesidad De Un Nuevo Pacto 2 CRUZ, K. F, 1998, Sobre el Entono Cultural en En . cultural en Entorno On ; Facultad de Ciencias de la Administracién de la Universidad a Puallgaalseide le Arcadio Guzman. le; textos compilados por 3. Hemente un “proceso fabricado industrialmente”, como ocurre cultura de masas 0 cultura para el consumo de las masas. Esta mani- pulacion no es ajena a las tendencias culturales, vitales para estas organiza- Ciones, que a través de la publicidad y el marketing y de manera deliberada lean, manipulan la estructura de consumo, definen patrones culturales, _ otorgan status a unos productos en detrimento de otros, sentimientos de -autorrealizacién y crean necesidades, specificamente el entorno‘ cultural tiene dos grandes ejes: los patrones de consumo y la fuerza de trabajo; para los patrones de consumo en la cultura, éstos se fabrican y se aprenden de sociedad a sociedad y se ve tefiejado por ejemplo, en las marcas; éstas aparecen hoy como simbolos poderosos que generan tendencias y actitudes. Por su parte, la cultura influye muchi- simo en la fuerza laboral tanto directiva como operaria. Cul es la confor- macién cultural de Jos directivos de la compafiia y cual la conformacién cultural de los operarios es lo que puede cuestionarse en éste segundo eje. En este sentido, podemos afirmar que nos encontramos ante una globali- zacién cultural en la existencia de la estandarizacién, de este modo la gente enel trabajo es disciplinada mientras en casa se refugian en el consumo, el hedonismo y el narcisismo con el tnico fin de sentirse bien y liberarse de las presiones laborales, cuyo sentido del trabajo ha cambiado generando fueries implicaciones, es decir, cambios culturales para las organizaciones las cuales deben atraer al trabajador con incentivos muy fuertes para que el trabajo no se vea como un medio de supervivencia e ingreso al mundo del consumo mediante el factor dinero sino un lugar en el que se puede realizar un desarrollo moral, profesional y personal; labor muy complicada y ardua para quienes crean empresa. Por otra parte, la teenicidad de los nuevos trabajos en la que el estudio no és tan necesario para desempefiar determinada actividad ha provocado un desplazamiento de la fuerza de trabajo educada, a la fuerza de trabajo operativa con un nivel educativo maximo hasta bachillerato o en su defecto técnico; aunque este elemento tal vez responda a las pocas oportunidades para la poblacién de escasos recursos en cuanto a una buena educacién y i generacién de empleo, podemos sugerir su similitud metaférica con una bola de nieve; si no hay educacién no hay empleo pero si no hay empleo tampoco existe acceso a buena educacidn; si bien es cierto existen fuertes Seen para la organizacién, mejoramiento y solucidn de estos imnplleacio Ered Per Unmatles de algtin modo, dado que tienen ademas ee : racter politico, econdmico, cultural y demas, la sefial y 108 traslada a lo que ocurre en el entorno, alli donde la organiza- cién no puede generar acci ‘ s a 2 ciones inm casi ese entorno. 's inmediatas sino enfrentar las tendencias mIDisensioNes DEL ENTORNO ENTORNO DEMOGRAFICO = Las distintas variables que componen el entorno social y demografico nos brindan gran parte de la informacién necesaria sobre la poblacién que se encuentra implicita en las interacciones sociales que se presentan en el entorno de la organizacién y que por tanto inciden en el comportamiento demogrdfico y nos permiten entender las dindmicas de la sociedad. En consecuencia, debemos considerar que estudiar la poblacién como el com- ponente principal del andlisis social y demografico presenta dos grandes vias, por una parte la estructura que nos ofrece una mirada sobre el ahora y por otro, la dindmica de la poblacién que explica a qué ritmo se desarrolla en un espacio de tiempo determinado revisando aspectos como natalidad, mortalidad y migracién; ambas se necesitan para construir tendencias y tener asi una visién de lo que ocurre y podria ocurrir con la poblacién; éstos le dirén a las organizaciones y no hablamos tinicamente de empresa privada sino de organizaciones piiblicas por supuesto, qué disposiciones llevar a cabo para cumplir con las necesidades de la poblacién el cual no s6lo aparece como el actor que trabaja sino que también consume. Algunas de las variables mas importantes que deben estudiarse en éste entomo corresponden a: Tamafio de la poblacién. Tasa de natalidad Tasa de mortalidad Tasas de inmigracién y emigraci6n Ingreso promedio Esperanza de vida Tasas de alfabetismo vrbpews ENTORNO MEDIOAMBIENTAL El entorno medioambiental corresponde hoy auno de los entornos més pre- ocupantes para toda gestién organizacional por lo que impacta tanto el entomo general al que se enfrenta la organizacién como el entorno competitivo; incluso la idea de productos verdes, productos organicos, certificaciones en gestién ambiental, disminucién de desechos, cero contaminacién, provienen de este entorno. Estas y otras muchas tendencias corresponden a la preocupacién de Jos seres humanos por ofrecer un futuro posible a las siguientes generaciones; €s as{ como el entorno medioambiental representa un entorno estratégico para las organizaciones. Algunas de las variables mas importantes son: * Reservas forestales + Recursos hidricos + Politicas ambientales + Energia eléctrica * Biodiversidad + Energias alternativas * Recursos petroleros * Consumo de recursos naturalesPara Illera (2008) por ejemplo, “la dimensidn ambiental exige una cOm- prensién del escenario biofisico 0 ecosistémico en el que se desarrollan las actividades de produccién y al mismo tiempo, una aproximacién cultural a Jos grupos humanos que tienen intereses en el sector. Este enfoque implica que se discuta la estructura de la organizacién social y la plataforma tecno- logica a través de las cuales se realiza la apropiacién de la naturaleza’”*. “La disponibilidad o carencia de recursos naturales, la forma en que-se Utl- lizan o se resuelve su escasez y los impactos de la actividad productiva en la degradacién del suelo, se han vuelto estratégicos en la determinacién del bienestar de la poblacién, los recursos naturales y las ventajas comparativas de Colombia. El examen de los recursos naturales permite establecer la tesis de que dichos recursos representan un elemento decisivo de las ventajas comparativas del pais”, ENTORNO ECONOMICO E] entorno econémico corresponde a uno de los entomos més dindmi- cos del ambiente general y requiere por tanto informacién actualizada de fuentes primarias y secundarias. Las variables econémicas condicionan el comportamiento de las organizaciones, generan cambios sustanciales en la planeacién de la organizacién, impactan directamente la administracion de recursos fisicos, humanos, industriales, tecnolégicos e incluso puede pro- yocar impactos en otros entornos como el demogréfico, cultural, ambiental y tecnolégico. Un tema importante de estudio del entorno econémico es el momento del ciclo econdmico del pais o Ja regién o las politicas monetarias 0 fiscales que se siguen. Sin embargo existen otros factores en los cuales se debe centrar el andlisis como son: la situacién de los distintos mercados que viene sefia- jada por indicadores tan comunes como el crecimiento econémico (PIB), el nivel de precios y salarios (inflacidn), las tasas de actividad y desempleo, el déficit o superdvit comercial (balanza comercial) , el déficit o superdvit del presupuesto pitblico, los tipos y tasas de interés, los tipos de cambios ( devaluacin - revaluacién), el nivel de consumo e inversién, tasas de ahorro personal y empresarial, Debido a la globalizacién, es importante que el analista deba rastrear, supervisar, pronosticar y evaluar la economia de otros paises especialmente de aquellos con los cuales el pais tiene relaciones y convenios comerciales ¢ intercambio de productos o tratados de libre comercio (TLC). 22 JLLERAD. Op cit., p. 107. Bib, p- 108.DIninsioNEs Det ExTORNO del entorno econémico son: ‘Algunas de las variables mas ee at + Producto Interno Bruto : fea ee esita . Hi de Interés ee Sass : nza + Politicas comerciales + Balanza Comercial » Exportaciones + Importaciones 2 + Tratados comerciales + Endeudamiento + Politicas de consumo + Competi ividad + Relaciones internacionales * Productividad + Politicas de desarrollo + Inversién EnToRNo TECNOLOGICO El entomo tecnolégico también esté referido al “balance tecnol6gico de la cadena productiva el cual identifica de manera detallada las ‘brechas entre las tecnologias y los procesos utilizados por las empresas (locales y regionales) frente a los usados por aquellas firmas que se consideran por tener las mejores précticas dentro de la cadena a nivel mundial, sin embargo el balance como concepto integral, no se refiere solamente a maquinas, equipos y herramientas, sino también a conocimientos habilidades y capacidad de organizacién; de all{ surge la importancia del balance no tecnolégico”™* Hoy en dia es aceptado el que el desarrollo y la difusién de las nuevas tecnologias representan un elemento central para el crecimiento de la pro- duccién y la productividad®’. Las innovaciones tecnolégicas de productos y de procesos (TPP) com- prenden a los productos y procesos tecnolégicamente nuevos ¢ implantados y 2 las mejoras tecnolégicas significativas en los productos y los procesos. Una innovacién TPP es la que ha sido aplicada en el mercado (innovacién de producto) o ha sido utilizada dentro de un proceso de produccién (inno- vacién de proceso). La sociedad del conocimiento a la que estamos ingresando constituye Py pass las organizaciones ae nuestro pais. Convertir los recursos tra- 24 fs : sei eras Ne a aan oe , oc mn, permitiendo ofrecer servicios y productos innovadores, corresponden hoy a una de las preocupaci organizacionales més influyentes; en consecuencia el cama t lazice cuenta con miltiples matices y por tanto distintas maneras de s. cree tantos temas como necesidades organizaci pe aaser epardado, 4 ‘ganizaciones y solicitud de k iente: Es asi como para Illera (2008), “en un 1 de los clientes. ), contexto de mundializacién, da ca- 3 Camara de Comercio de Bogotd, 2005, Balance tecnolégico cade Bogota y Cundinamarca ” % Manual de Oslo, 2000. Ed, IPN/ CIENCAS/ México, p. 180. Productive hortofruticola en sti i {Onl 2. Responsablidades interfuncionals rlacionadas con {atecnologia Emprendimiento interno, Transferencia de tecnologia Disefo de sistemas sociatécnica (Interfase hombre maquina). Intertases organizacionales a) Mercadotecnia, fanzas tecnologicas, ) Fabricacién con I+D, + Vinculo de mercadotecnia con areas técnicas ) Administracién con I+D + (concepto, disefio y soporte de producto) + Manejo del cambio tecnoligio. (obsclescencia, iscontinuidad). + Negaciaciones de adquisicién y joint ventures. “3 Responsabilidad de +D+ Ingenieria + Operaciones 4, Servicios de soporte tecnolégico + Gestién-de proyectos {internos y externas, pe- +» Desarrolloy uso de sistemas de informacion para quefos y grandes, simples y complejo). lagestin, = Manejo de profesionales y de organizaciones + Gestién“de recursos humanos, negociaciones tBonicas, contractuales. + Manejo de a calidad y la productivdad. + Aspectos legales: propiedad intelectual, joint ver- + Gestin dela cis, tures, icenciamiento, + Gestiin de sistemss y procesos de I+). * Analisis de riesgo y beneficios. + Desarrollo de nuevos productos * Economia de la tecnologia. ; + Gest de fuerza de ventas. + Impactos éticos y sociales. i + Capacitacién de gerentes de 4D y de tecnologia, + Sistemas expertos en gestion de la tesnoleala i Fuente: National Research Council. 1987. Tabla 3. Definiciones de Tecnologia a tecnologia comprende los medios porlos que el ser humano controla o modi-| Spier, 1968. fica su ambiente natural. Es la informacion, métodos ¢ instrumentos por medio de Tos cuales la gente utt-| Lens, 1974 liza os recursos materiales de su ambiente para salisfacer sus diversas neces!- dades y deseos. La tecnologia de un pueblo es su medio principal para adaptarse al ambiente. |Arensberg y Niehoff, 4971. Es una clase especial de conocimiento dgida hacia las aplicaciones praclicas | Popence, 1971. ‘nel mundo fsico y social sa grande y rugiente m&quina del cambio «a tecnologia, Totter, 1970. ~ Elentorno tecnolégico incluye las insltucones i i ig e y aclvidadas que paticipan en la Hitt Ireland. Hoskisson, ‘Geacién de nuevos conocimicntos y la converslén de estos en nuevos Insumos | 1999. froductos, procesos y Materiales, Fuente: Varios autores.DiweNSIONES DEL ENTORNO pacidad innovadora de los pafses constituye un factor de competitividad écondmica, El crecimiento observado en los tltimos afios corrobora esta apreciacién. Estados Unidos ha impulsado hasta tal grado la innovacién que sus productos son de nuevo exitosos en los sectores comerciales de mayor nivel de valor agregado. Los paises de reciente industrializacién permiten observar la eficacia de los sistemas de investigacion y desarrollo. En estos casos la innovacién no sdlo depende del potencial de investigacién que desarrolla un pais, sino también, de la gerencia y de Ja calidad de las relaciones que se establecen entre los diferentes actores. De esta manera el mejoramiento de la eficacia global de los sistemas nacionales de innovacién y de investigacién se convierte en prioridad del poder piiblico, asi como los objetivos de crecimiento y empleo”, De acuerdo con Tena (1992) los factores tecnolégicos especificos son: “Evolucién del ciclo de vida de Ja tecnologia empleada por la empresa: De proceso y de producto, tecnologias sustitutivas de la utilizada por la empresa, fuentes de transferencia de tecnologia, fuentes de know-how sobre la tecnologia y las téonicas de gestién que precisa la empresa, registro y proteccién de marcas, patentes y otros derechos, especial atencidn a las tecnologias relevantes para el sector’?”, ENTORNO POLITICO-~GUBSERNAMENTAL E INSTITUCIONAL Una de las principales probleméticas del entorno Gubernamental-Insti- tucional corresponde a los costos de transaccién; “la teorfa econdémica se ha preocupado mas por los costos técnicos alrededor de los procesos productivos que por los costos de transaccién en que los agentes incurren al realizar los intercambios”®. De este modo resulta costoso intercambiar por dos ra- zones, la primera la informacién; los individuos relacionados en una tran- saccion deben considerar los atributos de lo que intercambian, y segundo las reglas de juego que por su parte generan costos sobre las transacciones de acuerdo a la forma en la que, acuerdos y contratos se elaboran y se cumplen. Asi, dado que las reglas de juego generan costos de transaccidn, a su vez se ven afectados por factores como una correcta definicién de los derechos de propiedad, tamafio del mercado, capacidad del Estado para hacer cumplir la ley y finalmente las actitudes ideoldgicas, En este punto se encuentran tanto los jugadores, es decir, las organizaciones y las instituciones como las reglas de juego; entre ellos existe una interaccién que configura el sendero 3% ILLERAD, Op cit., p. 449, 27 TENA, Op cit, p. 45. “ 2 108) Maes 1996. Reglas Del Juego ¥ Costos De Transaccién En Colombia, Documento pal~ Bway Betaoune Guenaeno institucional que representa la transformacién y estructuracién de las instituciones en una sociedad. En consecuencia, de acuerdo con Rubio (1996), “la posibilidad de que existan mercados eficientes, con bajos costos de transaccién, depende entonces de manera fundamental de unas reglas de juego legitimas, creibles y aceptadas, que permitan definir adecuadamente Jos derechos que se trans- fieren en un intercambio y hacer cumplir.los contratos que se derivan del mismo”, Es asi como apareceri dos senderos institucionales, por una parte, comunidades donde se alcanza un circulo virtuoso en las cuales instituciones y reglas de juego, motivan al crecimiento econémico y, otras donde tigen instituciones improductivas que incentivan elevados costos de tran- saccién donde la biisqueda de renta es lo principal; pero este proceso en el que las instituciones cambian, es lento dada la existencia de reglas de juego informales junto a réglas de juego formales, generando asi tensiones, en las que la modificacién de reglas formales necesitan un proceso de aprendizaje muy costoso. Existe actualmente un relativo escepticismo sobre la operatividad de la justicia colombiana, y es importante reconocer al sistema judicial porque su funcionamiento afecta los costos de transaccién, de dos maneras: “mediante su contribucién a la correcta definicién y proteccién de los derechos y, por otro lado, a través de su papel determinante en la solucién de los conflictos privados que surgen entre los agentes que participan en el intercambio”™. Se percibe la urgente necesidad de un Estado fuerte que haga cumplir la norma, un estado respetado y temido y que asf desestimule el delito y el incumplimiento. En consecuencia, el entorno politico se encuentra en estrecha relacién con el entomo gubernamental. “La mayor porcién de los costos de tran- saccién en Colombia, la principal fuente de ineficiencia en los procesos de intercambio, la constituye un ambiente institucional en donde reina la inseguridad, la desconfianza, el irrespeto por los derechos, el incumplimien- to, las deficiencias de la justicia. La medicién de estos costos de transac- cién ambientales presenta enormes dificultades tanto conceptuales como empiricas”?!, Para tratar el entorno gubernamental, Douglas North permite identificar el elemento principal de este entorno: “Las instituciones son las reglas de juego en una sociédad o, més formalmente, son las limitaciones ideadas por el hombre que dan: forma a la interaccién humana”s?. En este sentido, la ® RUBIO, Ibid, p. 3 ® sid, p. 19. 2 Pid, p. 43. 32 NORTH, Douglass C., 1995. Instituciones, Cambio Instituctonal ¥ Desempeiio Econémico. Fon- do De Cultura Econémica/Economia Contemporénea, p. 13.DIMENSIONES DEL EXTON n Jas transacciones, es que estruc- I ‘ i instituciones ¢ a importancia que tenen les ns cambios humanos sean politicos, atti ollo de inte! ae ee a ae Jas instituefones definen y limitan el con- sociales © clones ce os individuos; gracias al cambio institucional Jas so- junto de elecciones de os der el cambio histdrico i i eltiempo y logramos entender e! camizio ils" n. ciedades evolucionan en po ¥ ‘ Se fee instituciones Sin embargo, el citado autor hace una dit iacién ore 2 y organizaciones; aunque ambas estructural la cién | Sa por ganizaciones u organismos “son grupos de individuos enlazados por alguna identidad comiin hacia ciertos objetivos”;?3 los organismos contienien cuer- pos politicos, econémicos, sociales y organos educativos. Generalmente cuando se modelan organismos lo que se hace en realidad es analizar estructuras de “gobemacion, las capacidades y la forma de aprender haciendo, determinaré el éxito de la organizacién a lo largo del ti fientras las instituciones son “las normas subyacentes del . antes delimitan las elecciones de los individuos, ademas Jas ir son creadas por humanos y modificadas por los mismos. Es asi, como podemos considerar la importancia que tien este entorno para las organizaciones, més cuando ellas genet directo en la conducta de los agentes econémicos y el comportamiento de transaccién, es decir, en una parte de la economfa de las organizaciones, la M economia. Las instituciones impactan la conducta de los agentes eco- omicos y el comportamiento de transaccién porque se establecen sobre la conducta humana regulando las elecciones y Ja toma de decisiones a reglas especificas. Gracias a las instituciones se logra reducir la incertidumbre, es decir, la ambigtiedad que se produce de la generalizacién estableciendo una ate cos~ cién, Sin embargo evolucionan cambiando obligatori las elecciones, en el cambio de normas, limitaciones informales, efec y observancia coercitiva. Por otra parte, North (1995) nos explica una clara diferencia entre instituciones formales e informales, de las cuales haremos precisién para an gumentar el dilema del prisionero desde las instituciones informales, Las instituciones informales son caracteristicas de las economias moderaas constituyen toda aquella ideologia organizada como tabis, costumbres ; tradiciones, que dan forma a la sociedad y a la economia, en lo que dene, minamos cultura; debemos destacar que las limitaciones informalvs siendo derivadas culturalmente no cambian como resultado de cambios de nav) formales; surgen para coordinar interacciones humanas repetides ene oy Extensiones, interpretaciones y modificaciones de normas formales At 2 mas de conducta sancionadas socidlmente yc) Normas de end en tadas interamente, Mientras que, las instituciones formule eee males se refieren a 3 Ibid, p.15.€ncierran reglas politicas y judi- barcan desde reglas generales hasta si6n del pais tiene una gran influencia en las regulaciones del le a empresa y sobre el sector al cual pertenece. Como lo plantea (1998) el propésito es “intentar desentrafiar lo juridico como com- 1 auténomo e identificable que, si bien profundamente articulado a ‘otros entornos presenta un cierto grado de particularidad”**, Algunos elementos importantes del campo juridico-legal estén relacionados con las reformas constitucionales, la desregulacién de sectores como telecomunicaciones 0 electricidad, la regulacién como por ejemplo sucede en la salud, educaci6n, 0 agua potable, las normas sobre salario minimo, prestaciones sociales y parafiscales, etc. El estudio del entorno Juridico abarca numeroso tépicos, como: > El estudio de las normas promulgadas por una autoridad competente. ° I Estado de Derecho que supone una actuacién de los gobernantes cefiida a la dimensién juridica. Las instituciones publicas y las ramas del poder piiblico. La articulacién (mecanismo de contacto) que surgen en una doble via entre Organismos Puiblicos y Organizaciones Empresariales privadas. El marco legal propio de una organizacién o del sector. Las Ramas del Derecho. Especialmente en aquellos aspectos relacionados con las decisiones gerenciales: ° Derecho Comercial + Derecho Civil * Derecho Laboral ° Derecho Ecolégico » Derecho Tributario * Derecho Administrativo ENTORNO INTERNACIONAL E] entorno internacional se caracteriza por las relaciones exteriores, las dinamicas de comercio, las negociaciones y especialmente los acuerdos bilaterales y multilaterales, De acuerdo con Illera (2008)"la participacién de la economfa en el mercado mundial es un indicador de su capacidad de ne- gociacién y de oferta en un mercado diversificado, que establece exigencias de precios y de calidad de los productos, La penetracién de la economia colombiana en el mercado mundial se puede observar con algunos indica- 2 CROCE, Maria Paola, 1998, Hacla un Concepto de Entorno Juridica de las Organizaciones én Entorno Organizacional. Publicacién de la Facultad de Ciencias de la Administracién de Ie Universidad del Vall.Dimensions DEL ENTORNO dores de comercio exterior, que muestren la evolucién de sus exportaciones: e importaciones, as{ como su composicién y concentracién’™®. ? Entre las variables mas importantes de estudio se encuentran: + Negociaciones : + Eventos politicos + Relaciones bilaterales + Relaciones multilaterales + Tratados comerciales + Politica de relaciones internacionales + Politicas de seguridad internacional + Organismos internacionales + Bancos e instituciones internacionales ENTORNO LOCAL-REGIONAL E] desarrollo local es el proceso en el que una sociedad local, mantenien- do su propia identidad y su territorio, genera y fortalece sus dindmicas eco- némicas, sociales y culturales, facilitando la articulacién de cada uno de estos subsistemas, logrando mayor intervencién y control entre ellos (Fuertes y Gatica, 2008). Para lograr con éxito una intervencién con responsabilidad social, conviene tener un conocimiento de la realidad local y regional que permita tener las bases para iniciar dicho proceso. Es fundamental ademas, el compromiso y la participacién de todos los actores locales, institucionales, sectores econdémicos y fuerzas que interacttian dentro de los limites de la localidad, Ja regién o un territorio determinado, los cuales deben contar con un proyecto comuin que combine: “la generacién de crecimiento econdmico, equidad, cambio social y cultural sustentabilidad ecolégica, enfoque de género, calidad y equilibrio espacial y territorial, con la finalidad de elevar la calidad de vida y el bienestar de sus pobladores” ( Casanova, 2004), “Toda iniciativa de desarrollo local busca potenciar las capacidades en- dogenas de la region y mejorar la calidad de vida de sus pobladores. Su capital humano, sus instituciones y las caracteristicas territoriales —entre otras, son parte de los recursos que asignaré la regién para alcanzar sus objetivos. No es extrafio por tanto, que las estrategias de formacién y empleo de los sectores mas jévenes de la sociedad, sean una de las primeras cuestiones que preocupan al abordar un proyecto de desarrollo local”?7, Para el estudio del entorno local y regional recomiendan Fuertes y Gatica (2008) tener en cuenta las siguientes pautas: 9 ILLERAD, Op cit, p. 360, % CASANOVA, F., 2009. Desarrollo local, tejidos productivos y formacién: abordajes alternatives para la formaci6n y el trabajo de los jévenes, 37 bide,+ Anélisis territorial y mapeo institucional. + Sensibilizacién de los actores locales. * romocién de un foro local que incluya a los principales actores locales. + Disefio de la estrategia de desarrollo local propuesta por los actores. * Coordinacién y/o creacién de estructuras de ejecucién, como, por ejemplo, Agencias de Desarrollo Local. ’ + Implementacién de los proyectos mediante el financiamiento local 0 buscando ayuda financiera nacional o internacional. ENTORNO GLOBAL La Globalizacién -tanto el término como el fenémeno- en palabras de Gélinas (2006) “es una creacidn de nuestra época”. Globalizacién es un término de moda. Se la califica de forma diferente segiin sea el area a que se hace referencia. As{ —dice Ander-Egg (2001) se habla de “globalizacién econémica, globalizacién en lo politico y globali- zacién en lo cultural... Se trata de algo que acontece en nuestro mundo y que afecta a todos los paises, précticamente a toda la poblacién mundial; todos de una u otra manera, sentimos sus efectos. No cabe duda de que la globalizaci6n es un proceso en el que estamos metidos, y en el que debemos vivir y actuar” En la opinién de Bervejillo%, existen al menos cinco dimensiones que deben ser tomadas en cuenta cuando vamos a hablar de globalizacién: * Tecnolégica: la creacién de un nuevo espacio global dado por la co- incidencia de la informatica, las telecomunicaciones, el desarrollo de nuevas tecnologias de transporte, control y gestién de procesos. ° Econémica: un nuevo sistema financiero transnacional, la internacio- nalizacién de los mercados de consumo y procesos productivos y la internacionalizacién de las empresas. * Cultural: el desarrollo de los medios masivos de comunicacién elec- trénicos que permiten la simultaneidad de la informacién. + Politico/institucional e ideolégico: una nueva multipolaridad dentro de un espacio de jerarquias y dominios, asi como también la construc- cién de nuevas regulaciones globales. + Fisico/ambiental: cierta incertidumbre para determinar la evolucién futura de la accién humana. # BERVEJILLO, Federico, 1995. “Territorios de la Globalizacién. Nuevos procesos y estrategias de desarrollo”, en Revista Prisma N° 4, Universidad CatSlica del Uruguay, Montevideo.E | | DiMexsiones DL EvTORNS fs :acion, en relacién con otras teorias del desarrollo a a tag ane yla teorfa de los eieoic. Soo comin con la primera el que ambas en ay one tativa hacia donde deben dirigirse las sociedades oe en Oa gunda el que la unidad de anélisis es Ja sociedad global mas que * Ge Estado-nacién utilizada con anterioridad. a La concepcién del proceso globalizador como una oportunidad shee enfrentar el dilema global-local desde una concepcién bastante mino! Oe i Arocena®® distingue tres maneras en las cuales las localidades enfrentan la problematica global-local: La primera es concebir a la globalizacién como una amenaza que tiende a eliminar las autonomfas y con ellas a los actores locales 0 regionales que puedan ofrecer resistencia al proceso global; desde esta perspectiva un planteo de desarrollo local se convierte en un imposible siempre y cuando las condiciones internacionales se man- tengan inmodificables. + Una segunda concepcién ve en lo local Ja alternativa para enfrentar la amenaza globalizadora, planteando una especie de “revolucién antiglobal” que permita a los actores locales recobrar su poder. Bajo este pensamiento se agrupan aquellas formas de resistencia politica y cultural al proceso de globalizacién, que pueden desembocar en mani- festaciones de tipo nacionalista o bien en la formulacién de proyectos politicos con fuerte énfasis en el rescate y conservaci6n de los elementos que caracterizan a una sociedad local determinada. A diferencia de Ja primera concepcién, aqui los actores locales tienen un fuerte pro- tagonismo ya que estos son los “encargados” de acabar con la hege- monfa global; sin embargo, ambas concepciones comparten la idea de concebir a la globalizacién como una amenaza. + La tercera modalidad de relacion global-local, segtin Arocena, es un poco ms compleja. La misma intenta una articulacién entre lo local- global concibiendo a Ja globalizacién como una oportunidad y un desafio a explotar en pro del desarrollo local. En este sentido se destacan aquellas iniciativas donde algunas regiones han procurado adoptar con mayor 0 menor éxito estrategias de insercién en las nuevas légicas globales, a veces desde un punto de vista pasivo o funcional a las primeras, y en otras apoyandose en los aspectos caracteristicos ecules tes de las sociedades, territorios y sus tejidos productivos, RD fe de disenerestrategias de competitividad distintivas, La posibilidad de complementariedad entre globalizacién y desarrollo local resulta bien 3. AROCENA, José, 1997. Uno de los autores latinoamericanos més im, ubica el desarrollo local en la dialéctica global/local, }portantes en este campo,expresada por Girardo!? necesita cada vez mas consumos; de esta man. » cuando advierte ndo que [.. multiplicar y dite . era, lo que se prod ‘ 7 Za a valorizarse Produce en el nivel local comien- ~ alos productos par » Yar que se agrega la particularidad, calidad y valor .] el mercado mundial iar los productos y los ‘ala omipeticién en el mercado global: EL ConTexto NeouiBeRAL ~ De acuerdo con Petrella (1996)! el principio basico del Neoliberalismo no es la plenitud de la vida dél ser humano sino el desarrollo econdmico, .¢] crecimiento maximo del producto interno bruto lo cual lleva automatica- mente a la solucién de todos los problemas econdmicos y sociales y donde el desarrollo depende del dinamismo del mercado, de la actividad del sector privado y de que él gobierno adopte una postura minimalista de suplencia, no un papel de gestor ni de control sino subsidiario minimo. - Como consecuencia de lo anterior el gobierno debe privatizar las em- ‘presas piiblicas y los servicios sociales (“ya que el Estado siempre ‘es un mal gestor”) abrir las fronteras a mercancias y capitales (de- ~ jando sin proteccién a los productores mas débiles). El gobierno por "tanto, para favorecer la entrada de capital extranjero debe equilibrar Jas grandes variables socioeconémicas (tarea de la hacienda publica), como: reducir la inflacién, equilibrar la balanza de pagos, controlar el gasto piiblico, controlar el déficit fiscal, controlar el tipo de cambios e incentivar la inversion privada aumentando sus tasas de ganancia, lo cual implica, quitar poder a los sindicatos, anular legislaciones pro- teccionistas (defensoras de los mas débiles), eliminar o disminuir la intervencién del gobiemo en la economia. Complementando lo anterior el gobierno debe reducir los costos excesivos de los programas sociales 0 solamente dedicar sus recursos a ciertos gastos de caracter politico como los gastos militares u otorgando salvavidas financieros a sectores econémicos con dificultades y no incurriendo en otros gastos sociales como vivienda popular, gastos médicos, ensefianza publica, apoyo a zonas deprimidas, etc, El modelo de Estado desde la perspectiva Neoliberal tolera las grandes diferencias en la distribucién de ingresos, con el convencimiento de que, al crecer la economia, habr4 un cierto rebose que recaerd sobre los pobres. 3 a y eo Cristina. 1987. La Articulacién entre Globalizacién y Desarrollo, Santiago de Chile, a 4 ee Ricardo, 1996. Los Limites a la Competitividad. Cémo se debe gestionar la'aldea Sslobal, Universidad Nacional de Quilmes, Edit. Suramericana Buenos Aires.Dienstones bet. ENTORNO 3. Desentenderse de ciertos problemas a largo plazo « ambiental y el agotamiento de los recursos naturales y a’ impacto social de las operaciones econdmicas mucienadas con ae e recursos. 4, El modelo Neoliberal produce inmensos desequilibrios y perturba- ciones, concentracién de ingresos, riqueza y propiedad en muy pocas manos, quiebra de miles de pequefias y medianas empresas, multipli- cacién de masas urbanas sin trabajo o que subsisten en empleos ines- tables y poco productivos, destruccién y desplazamiento forzado de poblaciones indigenas y campesinas 0 expansién del narcotrafico ba- sado en sectores rurales cuyos productos tradicionales quedan fuera de competencia. De igual manera aparecen fendmenos sociales criticos como la desaparicién de la seguridad alimentaria, aumento de la cri- minalidad proyocada no pocas veces por el hambre, desestabilizacion de las economias nacionales por los flujos libres de la especulacién internacional, desajustes en comunidades locales por proyectos de empresas multinacionales que prescinden de los pobladores. Al lado de un crecimiento econémico moderado, aumenta en casi todos los paises el malestar social que se expresa en protestas ciudada- nas y huelgas, vuelve a tomar fuerza en algunos lugares la lucha arma- da, que-nada soluciona. Aumenta el rechazo a la orientacién econémi- ca general que, lejos de mejorar el bien comin, profundiza las causas tradicionales del descontento popular: la desigualdad, la miseria y la corrupcién.Capituo 4 METODOLOGIA DE ABORDAJE PRESENTACION La configuracién de los elementos constitutivos del entorno puede des- cribirse mediante factores que corresponden a las dimensiones consideradas como esenciales para su definicién. El abordaje del estudio de estas di- mrensiones y de sus factores permiten, pues, la caracterizacién del entorno general y especifico. Conviene sefialar que las dimensiones son, al menos desde el punto de vista tedrico, interdependientes las unas de las otras; sin embargo, metodolégicamente se abordan de manera independiente tnica y exclusivamente para facilitar el estudio. Dado que los resultados de este estudio son parte del proceso de pla- neacién estratégica, es de gran importancia que las fuentes de informacién acerca de las dimensiones y factores del entorno sean completas y cohe- rentes, para que la estrategia sea consistente. Para Tena (1992) “el punto de partida del proceso de formulacién de una estrategia consiste en la identifi- cacién de la posicién actual de la empresa, Esta valoracién del presente no sélo toma en cuenta la trayectoria anterior que ha situado a la empresa en el lugar en a que } epapenice actualmente, sino que trata de proyectar esa trayectoria hacia el futuro. Es sed Bele ATER Neer pr cn ee . ype estrategia seguida’™*?, En consecuencia deben identificarse las principales relaciones de la or- ganizacién con su medio ambiente y determinar las caracteristicas que hacen posible una relacién positiva o negativa, es decir, al reali Te Renee ites crc icidiavalssens acme aR Te 7 ntos positivos y negativos 2 TENA, Op cit. p. 18.dificultad del trabajo de abordaje para llegar a entomo exige una diversidad de fuentes de in- a través de los cuales se logre una imagen de la y exacta como sea posible. A este respecto es preciso deracién las dificultades de tipo practico y metodolégicas al tratar de asimilar interpretar una realidad compleja. Tena 2) menciona ademas que “el problema genérico de andlisis del entorno ‘pone a prueba de manera especial la capacidad y acierto de los decisores, debido en parte a su complejidad y en parte a la dificultad que a menudo presenta el valor de las repercusiones de la decisién” 3, Ello obliga por tan- to, a incrementar la necesidad de emplear todos los recursos y habilidades disponibles hasta lograr la mejor informacién sobre el ambiente en el cual se mueve la organizacién. Diacndstico, El diagnéstico incluye informacién sobre las fuerzas externas que afectan a la organizacién, en la cual debe considerarse elementos ajenos a ella que pueden afectarle positiva o negativamente, es decir, oportunidades y amenazas respectivamente. El diagndstico extemo seria incompleto de no tenerse en cuenta una perspectiva dindmica: sistematica, integral y periédica. Para ello se requic- re anélisis de la situacién actual y de las tendencias futuras, mediante la extrapolacién de tendencias actuales asi como la inclusién de nuevos procesos susceptibles de desarrollarse de manera sistematica. Igualmente, que el diagnéstico sea integral lo eual implica que debe abarcar todos los aspectos importantes de las distintas dimensiones del entorno de la organizacién. Fi- nalmente el diagnéstico debe ser periddico, por cuanto es cambiante, y las condiciones del entorno en el pasado, no se comportan de la misma manera en el presente y su situacién furura puede ser de gran incertidumbre. : El andlisis de la posicién competitiva de la organizacién es una parte importante del.diagnéstico externo del sector. Consiste en identificar y estudiar Jas otras empresas u organizaciones que pueden rivalizar con la empresa a la hora de ofrecer bienes y servicios y tratar de identificar aquellos aspectos de ventaja competitiva respecto a sus competidores. a papain del diagnéstico requiere la utilizacién de una amplia gama de invect of me tov int de recoleccién y andlisis de la informacién. La labor etre con la cttenien te a Ine encién de informacién de primera mano a través de la ela-

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