Tomado del libro “Administracién de Operaciones” 8va edicién, del autor Krajewsky (2008) para uso exclusivo en las aulas de la escuela de post grado UPC. 2 eure co eet us ecse pecan pees ads ceed ete a el_ CAPITULO 1 | Las operaciones como arma competitiva je a eS Eee res Pe eee a a Ce ee eee ee Be ee eae ee tere Cie ey te arg icgiea (Se ce men setat iat tar ins pee ee ere eee CMe a ae Se Loge Fe eee ese et eter face ee eee ae ee Cr eRe tees eer Ce ee a ee complejos basados en fe Web disefiados para aria uN eet Re RL see rere keg ee eee Cee a iad Cee cer esd Bee eer a ee ee ee een ee ee ee eee eas ay : Estos adelantos tecnolégicos han afeétack ites ee ae Ec eee eee Re ee ee fod ee ce ee imentade graces acompafiis come Amazon cen, ee eee eee eee) ee esa a eer ee Geeks aera pee Mare et coe eee aa eee a ae ee eee ee st Coe er sat eee ee eC e e ee ee una compatia transportista edquirida reciente Cee Re uel eae mec 500 ahora las operaciones de:bajo costo: ia an- eee : de ee ae} : ee ae ee Para recursos adicionales del capitulo, consulte el CD-ROM del estudiante ‘en inglés) o el sitio Web complementario en winw.pearsoneducacion.net/krajewski4 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR, ‘Ademés, FedEx invirtié 100 millones de délares en pro- bilidad para administrar las operaciones que le permi eee Ce RR ace ier eee mR me ke ue Ru Cee eae eae eg Cee ae i ce ae se 1a ensamblar el producto final. FedEx confia en su ha- proceso administraci6n de operaciones isto, deny contol sstertens stoma os y roduc pa fos nos ciones como un arma competitiva. La administracin de operaciones se ocupa de los pro cesos (esas actividades fundamentales que las organizaciones utiizan para realizar el ta ‘bajo y alcanzar sus metas) para producir os bienes y servicios que la gente usa todos ls das. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno 0 mas insu- ‘mos para obtener uno o més productos para los clientes. Por ejemplo, FedEx tiene que recibir pa quetes de los clientes, clasificarlos sein el destino de cada uno, llevaros a él mediante transpor te aéreo o terresre, dar seguimiento alos avances yfacturaral cliente por el servicio, Los cambios en FedEx constituyen un ejemplo del diseito de los procesos para tener operaciones competitivas Los importantes nuevos procesos creados para los servicios cle entrega por via terrestre implica. ron la coordinacién de los procesos de todas las éreas de la empresa. Mediante la seleccién de las téenicas y estrategias apropiadas, los gerentes pueden diseftar procesos que den a sus companias luna ventaja competitiva. U nade las metas principales de este libro es ayudarle a comprender c6mo utlizar las opera- > ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACION < Eltérmino administracién de operaciones se refiere al disefo,dieccién y control sistematicos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos yex- ternos. En términos generals, a administraci6n de operaciones est presente en todos los depar- tamentos de una empresa porque en ellos se levan a cabo muchos procesos. Si usted aspira adi rigir un departamento o un proceso especifico en su disciplina, o si s6lo desea entender cémo el proceso del cual usted forma parte encaja en la estructura general de la empresa, es necesario que omprenda los principios de la administracién de operaciones, Desde esta perspectiva, todos no- sotros tenemos que ver, al menos en una pequeita parte, con la administracién de operaciones. En la figura 1.1 se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de una or- ganizacién, Cada funcién se especializa porque tiene sus propias éreas de conocimientos y habi- lidades, responsabilidades principales, procesos y dominios de decisién, Sin importar cémo se ‘tracen las lineas, los departamentos y funciones siempre estén vinculados mediante los procesos En consecuencia, los gerentes de operaciones necesitan establecer y mantener relaciones sdidas ‘tanto dentro como fuera de la organizacién. Con mucha frecuencia, los gerentes permiten que se erijan barreras entre éreas funcionales y departamentos. Los trabajos 0 tareas se mueven en se- ‘cuencia de marketing a ingenierfa y de ahé a operaciones, ¥ a menudo dan como resultado defi Ciencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa éstas en su propia perspectivalimitada y no en las metas generales de la organizaci6n. La coordinacién entre funciones es esencial para una administracién eficaz. Considere cma ‘otras éreas funcionales interaccionan con las operaciones: quizé la conexiGn mds fuerte sea la que existe con la funcién de marketing, que determina la necesidad de nuevos servicios y productos, lademanda de los productos y servicios existentes yse centra en la satisfaccidn del cliente, Los ge- rentes de operaciones deben reunir os recursos humanos y de capital que satisfagan las necesida- des de os clientes. Las éreas de marketing y ventas hacen promesas de entrega que dependen de las capacidades actuales de las operaciones. Los prondsticos de demanda que hace el drea dde marketing guian al gerente de operaciones en la planificacién de las tasas y capacidades de producci6n. El gerente de operaciones también necesita informacién acerca de las funciones de contabi- lidad y finanzas para entender el desempefio actual. Las mediciones financieras ayudan al geren~ te de operaciones a evaluar los costos de mano de obra, los beneficios de las nuevas tecnologias ‘en el largo plazo y las mejoras en la calidad. La funcién de contabilidad ayuda al gerente de oper=- ciones.a supervisarlos signos vitales del sistema de produccién con métodos de seguimiento mil tiples. Finanzas influye en las decisiones relativas a invertr los activos de capital de la compatit cen nueva tecnologia, rediseno de la distribucién fisica, ampliacién de la capacidad e incluso los niveles del inventario. Del mismo modo, el érea de recursos humanos interacciona con las oper ciones para contratar y capacitar alos trabajadores y colabora en los cambios relacionados con losBanca Menuactucras Copstwoiin Comercial deta (enue) Gobierno Transport * Pocusas Saud rerio al mayoreo SI ore eae + Marketing ‘nuevos procesos y disefo de fos puestos. Ingenieria también puede tener un gran impacto en las ‘operaciones, Para disemtar nvevos servicios 0 productos, ingenierfa necesita considerar las com: pensaciones técnicas y aseguratse de que los diserios no impliquen especificaciones costosas 0 rebasen las capacidades. Los lideres empresatiales y gubernamentales reconocen cada vez mis la importancia de in- cluir a toda la organizacién en la toma de decistones estratégicas. Las operaciones desempetian luna funcin importante respecto de cémo hacer frente & la competencia global, La competencia extranjeray la explosién de nuevas tecnologfas aumentan laconciencia de que una empresa com pite no slo com la oferta de nuevos servicios y prodicios, marketing ereativo y destreza en las nanzas, sino adems con sus competencias tnicas en operaciones y la administracidn responsa. ble y eicaz de los procesos centrales. La organizacién que oftece servicios y productos superiores precios bajos es un competidor formidable. > UNA VISION DE LOS PROCESOS « Tal vez se pregunte por qué hemos elegido a los procesos como la unidad de analiss en lugar de los departamentos o incluso la empresa misma. La razdn es que una visién de los procesos oftece una ‘imagen mucho mids precisa de cdmo la empresa funciona en realidad. Tipicamente, os departa- ‘mentos tienen st propio conjunto de objetivos, un conjunto de recursos con capacidades para lo- grat dichos abjetivos, y gerentes y empleadas responsables por su desempetto. Algunos procesos, como el de facturacién, pueden estar contenidos por completo dentro de un departamento, como contabilidad Sin embargo, el concepto de proceso puede ser mucho mas amplio, Un proceso puede tenet st propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las fronteras departa- rmentales y requerir recursos de varios departamentos. Por ejemplo, el desarrollo de productos puede implicar la coordinacisn entre ingenieria, Marketing y Operaciones. Alo largo de este texto ‘ver ejemplos de companies que descubrieron que pueden utilizar sus procesos para conseguit ‘entaja competitva. Observard que ta clave del éxito en muchas organizaciones es la compren si6n cabal de cémo furncionan sus procesos. COMO FUNCIONAN LOS PROCESOS ‘Una organizacisn es s6lo tan eficaz como sus procesos. Veamos fo que ocurre en una ageneia de publicidad. Suponga que un cliente se comunica con su ejecutivo de cuenta (EC) respecto a la ne- cesidad de producir un anuncio memorable para el proximo partido de futbol del Stiper Tazdn. El EC recopila la informacién pertinente y fa transmite a un equipo de diseno creativo y un equipo de planificacién de medios que preparan una maquetacién del anuncio y un plan de utiizacién de medios que resulte aceptable para el cliente. E1 EC también proporciona informacién al deper tamento de contabilidad, que prepara una cuenta para efectos de facturacion. El equipo de dise fio creativo turna el dsefio de la maquetacién a un equipo de produccién, que prepara la maque- tecidn final para su publicactén y la entrege alos medios seleccionados de acuerdo con el programa establecido por el equipo de medios y aprobado por el cliente. Los equipos de diseno, medios y produccién envian las horas por factuary las partidas de gastos al departamento de Contabili- dad, que prepara una factura para la aprobacién del EC y después la envfa al cliente para el pago correspondiente, La figura 1.2 muestra una visi6n de los procesos de la agencia de publicidad en dos niveles EL recuadro més grande representa la agencia de publicidad como un proceso agregado. Vista en «este nivel, la agencia de publicidad necesita insumos de fuentes externas y genera productos, que son los anuncios para clientes extetnos, Los instimos de fuentes externas son los recursos que se utilizan en los procesos de la agencia de publicidad e inclayen empleados, gerentes, dinero, equi- po, instalaciones, materials, servicios, terreno y energla. El producto es el anuncio para el Suiper OMPETITIVA, CAPITULO 7 aii cosa fein 5PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETI, Ln equipo de ise ania ure compat tara paca un producto en una agenda de publicidad EE equbo os seo debe corcinars o client ie de anion te meds para ra que sata a ‘Tazén que pidis el cliente. Sin embargo, dentro del te ccuadro més grande se aprecia una visi6n de los proce- sos més detallada: el proceso de comunicacion con el cliente incluye al EG y sus interacciones con el client. En el proceso de diseo y planificacién del anuncio se crea éste y se planea su presentacién durante el juego del Stper Tazén y les exhibiciones subsiguientes. En el proceso de produccién se contrata a los actores y acti ces, se prepara el plat6 de produccidn y a wtileria, se coordinan los horarios de todos los participantes en la produccién del anuncio, se graba el contenido, se pre- para un video y se entrega el anuncio puntualmente a Jos medios. Las flechas en el diagrama indican los flu- jos de informacion y trabajo entre los procesos, junto con los comentarios sobre la ejecucisn, Cada proceso tiene insumos y productos. Al nivel del proceso, se ve que los insumos podrian ser los re cursos de las fuentes externas mencionados con ante- rioridad, o bien pueden ser muy espectficos de las tareas del proceso, recibidos de otros pracesos. Por ejemplo, el proceso de diseiio y planificacién del anuncio recibe informacién detallada acerca de los requerimientos del anuncio del proceso de comunicacién con el cliente, y el proceso de produccién recibela maquetacién del anuncioy et plan de medios de proceso de dsefo y plani- ficacién del anuncio. Las horas por facturar del anuncio son un producto del proceso de produc- ign y la factura completa para el cliente es un producto del proceso de contabilidad. Entre el pro- ceso primario y losde apoyo, el producto de un proceso es el insumo de otto, De ahi se deduce que las fallas de ejecucién en un proceso pueden influit de manera considerable en los otros procesos, PROCESOS ANIDADOS Nuestra visidn de los procesos de la agencia de publicidad es dtl sin embargo, incluso en este ni vel de detalfe, es posible que no se tenga una idea lo suficientemente clara de lo que ocurte. Si qui- amos algunas capas més, podemos considerar el proceso de diseito y planificacion del anuncio. {a figura 1.3 muesira que intervienen dos procesos diferentes. Ei proceso de diseno creativo inicia con una solicitud de trabajo del EC, después de la cual el director de disefto creativo integra el equipo. La solicitud de trabajo inciuye el objetivo del anuncio, el mensaje general, los hechos que sustentan lo que se dice y el pilblico al que estaré dirigido, El equipo de diseio crea varios disefios, obtiene los comentatios del EC, prepara el disefio definitivo, obtiene los comentarios del cliente mediante el proceso de comunicacién con éste y revisa el diserio segtin sea necesario, Dicho pro- cceso cuenta con su propio conjunto de insumos y productos, distinto del proceso de planificacion de medios. La solicitud de trabajo para e proceso de planificacién de medios, que incluye la infor ‘macisn contenidaen la orden de trabajo del director de disefto creativo, ademas de informacién relacionada con el tamafio del anuneio y Ia duracidn esperada de la campaia, va al ditector de medias, quien selecciona un planificador de medios. El planificador de medios prepara varios 4.41.2. | Visibn de fos procesos de una agencia de publicidadplanes, obtiene los comentarios del EC, prepara el plan definitivo, obtiene los comentarios del cliente yrevisa el plan segtin sea necesario, ‘Todo proceso. como el proceso de disero y planificacién del anuncio, puede dividirse en sub- procesos, los que a su vez pueden subdividirse atin més, Por ejemplo, ‘preparar el disefio de! anuncio” es un proceso dentro del proceso de disefio creativo, Este concepto de tn proceso den: ‘ro de oo se llama proceso anidado. Puede resultar stil separar una parte de un proceso de otra por varias razones. Tal vez una persona o un departamento no puedan hacer todas las partes del proceso, o quizé diferentes partes del proceso requieran diversas habilidades, Las habilidades ne- cesarias para los disefios publicitarios creativos son muy distintas de las que se necesitan para planificar con eficacia la utilizacién de medios; una parte del proceso proporciona servicios que requieren una comunicacién considerable con el cliente, lo que a su vez exige habilidades y act- tues especiales de fos empleados, mientras que otra parte permanece oculta al cliente, Por tit ‘mo, algunas partes del proceso pueden haberse disefiado para un trabajo rutinario en tanto que otras partes tal vez requieran un trabajo personalizado. El concepto de proceso anidado refuerza ta necesidad de comprender ls intertelacin de las actividades dentro de una empresa y el card ter de los insumos y productos de cada proceso, RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES Los procesos proporcionan productos, a menudo servicios (que pueden adopia la foema de infor: ‘macisn, alos clientes. Cada proceso y cada persona en una organizacién tienen clientes. Algunos son clientes externos, que pueden ser usuarios finales o intermediarios (como fabricantes, institu cionesfinancieras 0 comerciantes minorists) que compran fos servicios o productos terminados dela empresa Elcliente de ia agencia de publicidad es un cliente externo, Otros son clientes inter- nos, que pueden set empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo. H proceso de produccién es un cliente interno del proceso de di- sefto planificacién del anunco. Asimismo, cada proceso y cada persona en una organizacién dependen de proveedores. Los proveedores externos pueden ser otras empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios productos y materiales para cubrir las neesidades de corto y larg plazos dela empresa La agencia de publicidad necesita préstamios bancaris, articulos de oficina, equipo de cémpu- to, software y nuevo personal pata apoyar sus proces0s con el tempo. Los procesos también tienen proveedores internos, que pueden ser empleados o procesos que suministran informacién im Portanceo materials, En la agencia de publicidad, el proceso de diseno y planificacion del anun- cio suministra un diseio del anuncio y un plan de medios al proceso de produccién. PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas. Los procesos de servi- cio predorinan en ei mundo empresarial. Las estadisticas de los principales paises industializa- «dos del mundo indican que mids de 80% de Tos empleos se generan en la industria de los servicios. {Los procesos de servicio ocupan un lugar prominente en nuestro andlisis de la administracion de operaciones. Los procesos de manufactura tambien son importantes; sin ellos los productos que disfrutamos como parte de nuestra vida cotidiana no existrian, Ademds, las mantufacturas dan orlgen alas oportunidades de servicios Diferencias :Cémo se distingtuen los procesos de servicio de los manufactureros? La respuesta radica en Ja parte medular del diseito de los procesos competitivos. Las dos diferencias funda~ ‘mentales en los procesos de servicio y de manufacture son: (1) la naturaleza de sus productos, y (@)elgrado de contacto can el cliente. Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma fist ca que llamamos productos. Por ejemplo, una linea de ensambiaje produce un automévil deport va CAPITULO + GURL. | Proveso ani 78 PARTE 1 ~ USO DE LAS OF: ACIONES PAR COMPETIR ‘yo 3502.y un sastte produce un traje para los anaqueles de una tienda de ropa de lujo. Los prove- sos de transformacién cambian los materiales en una o més de les siguientes dimensiones: 1. Propiedades fiscas. 2, Forina. 8, Dimension ja. 4. Acabado de la superficie. 5. Union de partes y materials. Los productos de los procesos manufactureros pueden produci-se, almacenarse y transportarse en previsin de la demand future. Siun proceso no cambia ls propiedades de los materiales por lo menos en una de esas cinco dimensiones, se considera un proceso de servicio (0 no manufacturero). Los procesos de servicio tienden a producir productos intangibles y petecederos. Por ejemplo, el producto del proceso de préstamos para automdvil de un banco serfa un préstamo para la adquisicién de un automévl y ‘uno de los productos de proceso de surtido de pedicios del Servicio Postal estadounidense es la en ‘rega de una carta. Tipicamente, fos productos de los procesos de servicio no pueden mantenerse enn inventario de bienes terminados para aslar el proceso de lademanida errética de los clientes, Onra diferencia fundamental entre los procesos de servicio y os de manufactura ese grado de contacto con el cliente. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente. Los clientes pueden desempefiar una funcién activa en el propio proceso, como en el caso de las compras en un supermercado o estar en contacto estrecho con el praveedor del servicio ppara comunicar necesidades especificas, como en el caso de una clinica médica, Los procesos ma- nnufactureros propenden a tener menos contacto con el cliente. Por ejemplo, las lavadoras se pro: ‘ducen, en ttima instancia, para cumplir los pronésticas de los comerciantes minoristas. Fl proceso requiese poca informacién de ls consumiciores finales usted y yo), salvo, de manera indirecta, por medio de encuestas de mercado y grupos de enfogue. La distinciéa entre procesos de servicio y de manufactura con base en el contacto con el cliente no es perfecta, Algunos procesos de servicio tienen subprocesos anidados con poco con- tacto con el cliente. Las oficinas centrales de un proveedor de seguros, donde se diseftan y produ cen los productos y las pélizas de seguro, tienen poco contacto con tos clientes. En contraste, las sucursales, donde los agentes cle seguros tratan directamente con el piblico, tienen mucho con: tacto con el cliente Algunos procesos manufactureros requieren un alto grado de contacto con el cliente, como en el caso de la produccién de partes tinicas de motores para un modelo especifico de auromévil, Lo importante es que al disefar los procesos ls gerentes deben reconocer el grado de contacto requerido con el cliente, Semejanzas Ainivel de la empresa, los proveedores de serviciosno s6lo oftecen servicios y los fa bricantes no solo ofrecen productos. Los clientes de un restaurarte esperan buen servicio ybuena comida. Un cliente que compra una computadora nueva espera an buen producto, asi como bue- no servicios de gorantia, mantenimiento, sustituci6n y financiers. ‘Ademés, a pesar de que los provesos de servicio no utilizan inventarios de bienes terminados, si inventarian sus insumos, Por ejemplo, los hospitales necesita mantener Inventarios de st nistros médicos y materiales necesarios para las operaciones cotidianas, Por otto lado, algunos procesos de manufactura no inventarian sus productos porque son demasiado costos0s. Tal seria elcaso de las productos personalizados de bajo volumen (por ejemplo, los trajes hechos ala me- dda} o los productos que duran muy poco en los anaqueles (pot ejemplo, los darios) Cuando se estudia lo que se hace al nivel del proceso, resulta mucho més sencillo entender €l proceso proporciona un servicio o fabrica un producto. Sin embargo, esta claridad se pierée cuando toda la compatia se clasfica ya sea como fabricante o camo proveedor de servicios, por que a menudo ejecuta ambos tipos de procesos. Por ejemplo, el proceso de cocinar Ia carne en “MeDonald’s es un proceso de manufactura porque cambia las propiedades fisicas del material (i ‘mensidn 1), lo mismo que el proceso de poner la carne en el pan (dimensién 5). Sin embargo le rmayoria de los demés procesos visibles o invsibles para los clientes de MeDonald’s son los proce- sos de servicio, Se puede debatirsi debe llamarse a toda la organizacisn de McDonald's un provee- dor de servicios o un fabricante, mientras que las clasifcaciones al nivel del proceso son mucho ‘menos ambiguas, > AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALOR «< Lamayoria de los servicios o productos se obtienen por medio de una serie de actividades empre sarialesinterrelacionadas. La visidn de los procesos de una empresa es itil para entender cémmo se tienen los serviclos a preduetos y por qué es importante la canrlinacidn entre funciones, pee © noesclarece cules son las ventajas estratégicas de los procesos. La percepcidn faltante sobre ® estrategia es que los procesos deben agregar valor para los clientes. El trabajo acumulado de !0s procesos de tna empresa es una eadena de valor, que es laserfe-nterrelacionada de procesos aU cadena de valorCOMO ARMA COMPETITIVA < CAPITULO 4 ° produce un servicio o bien que satisface alos clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar ‘alor@ las actividades precedentes; depen eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios El concepto de cadenas de valor refuerza el vinculo entre procesos y desempefio, ue incluye tos procesos internos de la empresa, asi como sus clientes y proveedores externos, Unanecesidad proceso central rgistrada por un cliente interno o externo inicia una cadena de valor. Estas necesidades pueden ser drdenes de trabajo propiamente dichas (como Ia solicitud de trabajo del EC de la agencia de publicidad al director del proceso de disefto creativo} © prondsticos de necesidades fururas, Mu- chas de estas necesidades pueden estar ptesentes en cualquier proceso en cualquier momento, lo que presenta un desafio administrative complicado. El concepto de cadenas de valor también centra la atenci6n en os tipos de procesos de la cadena de valor. Por ejemplo, un proceso central esuna cadena de actividades que entrega valor alos clientes externos, Los administradores de es tos procesos y sus empleados interaccionan con los clientes extemos y entablan relaciones con ellos, desartollan nuevos productos y servicios, interaccionan con proveedores externos y prod cen el servicio o producto para el cliente externo. Los ejemplos incluyen el manejo de las reserva- ciones de un hotel, el diseiio de un nuevo automévil para un fabricante de autos o las compras ba- sacdas en la Web para un comerciante minorista de Internet, como Amazon.com. Un proceso de clientes spoyo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y es esencial para la adm- nistracién de la empresa. Los elemplos incluyen los presupuestos, el reclutamiento de personal y lia programacién de la produccion, PROCESOS CENTRALES La figura 1.4 muestra las relaciones entte los procesos centrales y de apoyo en tna empresa y los lientes y proveedoresexternos dedicha empresa. En es texto nos contraremos en cuatro proce- sos centrales: proceso de desarrollo de nuavos sarvieios y productos proceso de relaciones con tos 1, Proceso ce relaciones con tos clientes, en ocasiones llamado administracian de relaciones con los clientes Los empleadios que participan en ol proceso de relaciones con los clientes iden- tifican, armen y entablan relaciones con los clientes externos y faciltan la colocacién de pe didos de los clientes, Las funciones tradicionales, como marketing y ventas, pueden ser parte de este proceso. El proceso de comunicacién con el cliente de la agencia de publicidad es un ejemplo. 2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Los empleados que participan en el pro- ceso de desarrollo de nuevos servicios y productos disehan y desarrollan nuevos servicios o productos, Estos se desarrollan de acuerdo con las especificaciones de clientes externos 0 se conciben a parti de informacién recibida del mercado en general. Un ejemplo de esto es ol proceso de diseno yplanifcacién del anuuncioen la agencia de publicidad. 3. Proceso de surtido de pedidos. Ei proceso de surtido de pedidos incluye las actividades reque- ridas para producir y entregar el servicio o producto al cliente externo. El proceso de produc- cin de la agencia de publicidad es un ejemplo de este proceso 4. Proceso de reaciones con tos proveedores. En el proceso de relaciones con los proveedores los trabajadoresseleccionan a los proveedores de os servicios, materiales e informacién yfacli- tanel flujo oportuno yeficiente de estos artculos hacia a empresa. Trabajareficazmente con los proveedores agrega considerable valor alos servicios 0 productos de la empresa, Por ejemplo, negociar precios justos, programar entregas a tiempo y adquirir ideas y conoci 1ientos de los proveedores criticos son slo algunas maneras de crear valor. proceso de relaciones con los provaedares ae =10 PARTE 4 > USO DE LAS OPERACION PARA COMPETIR < Adu de capt apron de recursos fnanceros para quel rgaizacin ealce sutra y eect su strteca aboracén de resupvestas proces do cid cose detibuién fos fonds a lo argo de un period Felten ycontraacin de ers La axenisitin de as personas que ean al taboo da organzaién, | Erauacite y emuneraciin [Lean y page des persons por el abso y aor que apertan a compa, | Apoyo y desert de ecersos Pamanos La preparsln del ptsnal paras pusstn actualy para ctr ecesdades Wo haha y eonacmints tras, Canplento de dsposones replamentaras. Los proces que yarantizan qua ka compa cup con todas as eyes y obigacions egales, Sistemas einen Elmoinigntoyprovesamienn d datos nfomacin para apt as operaciones y decisiones de a empresa Administra emeresaraly urinal ‘os sistemas y atts que proprconan sumo estatigcoyaseguran a eecucdn car del rabao da pres ‘Funnt: Pate § Pane, Rober Neuran y lan R Catanagh, The Si gma Way vera Yok Meee, 2000, 16% EE concepta de los procesos centrales se estudia mds a fondo en el capitulo 2, “Estrategia de ope- raciones”, Desde luego, cada uno de los procesos centrales tiene procesos anidados. En capitulos posteriores se explorarén algunos de ellos. PROCESOS DE APOYO Las empresas también tienen muchos procesos de apoyo. Se usé el de contabilidad (mejor dicho, 4a preparacidn de facturas) como ejemplo en la agencia de publicidad, Los procesos de apoyo pro porcionan recursos clave, capacidades wu otros instumos que permiten que lo procesos centrales funcionen. En la tabla 1.1 se presentan algunos ejemplos de procesos de apoyo, AGREGAR VALOR CON LOS PROCESOS El examen de los procesos desde la perspectiva del valor que agregan forma parte importante de la agenda de un gerente exitoso. En la Practica administrativa 1.1 se muestra cémo la innova- cin en la cadena de valor puede representar una gran diferencia en una industtia de poco crecimiento. > LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES < Las operaciones constituyen una excelente via para progresar profesionalmente y llegar a postcio- nes de alta direceién en muchas organizaciones. La raz6n es que los gerentes de operaciones sor responsables de decisiones fundamentales que inciden en el éxito de fa organizacidn. En as et presas manufacturers, el jefe de les operaciones generalmente ocupa el puesto de COO (chief operastonsofier director ejecutivo de operaciones! ovicepresidente de manufacturas ( produ cién u operaciones) El puesto correspondiente en una onganizacisn de servicio podifa ser C000 vicepresidente (o director) de operaciones, Los subordinados del director de operaciones son los gerentes de los departamentos, como Atencién a clientes, Produccién y control de inventarios Control de calidad y Procesamiento de cheques. La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa,inchuia a aadministracign de operaciones. Aunque los detalles espeetficos de cada situacién vanian a tome de decisions, por lo general, comprende los mismos tes pasos basicos: (1) econocery defini con elaridad cl problema; (2) recopilar I informacion necesaria para analizar las posibles alte nativas; (3) seleceionar la alternativa més atractiva y (4) implementar la alternativa seleccionad [Algunas decisiones son estratégicas, mientras que otras son técticas. Las decisiones estat ‘son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo; as decistones técticas som ms ‘estructuradas,rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo. Sin embargo, lo 2 dlistingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman o en las cuales pa ticipan. En este testo se cubren las principales decisiones que los gerentes de operaciones roman Ja préctica,& nivel estratégico, los gerentes de operaciones intervienen en el desarrollo de nue capacidades y en el mantenimiento de las capacidades existentes para servir mejor alos lentLAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA PRACTICA ADMINISTRATIVA CAPITULO 4 A AINNOVACION EN LAS OPERACIONES ES UN ARMA ‘EN PROGRESSIVE INSURANCE Progressive surance, ura compat de sequros para automo fundada en 1937, to apoximadaente 1300 ilones de dares en vras on 1961. En 2004, two ms de 17,000 miles declares en vents. cCimo log este amvesocrecmiets en ua indus de mas 100 ats que rao mene cre aia par quel produto inteo bt, lua, por lt, no regs 16 eae mismo indice Ge recimiens’? Poin pensarse que Progressive so ‘esc en nuns negocios o ave bus vel en os mercado gobs. creimento en as vrias pokiahaberse genera mediante camparas tnd micas do markt o precios tos que recor os mgenes de uta. Ning de esas tts ese secret, De hoc, los margenes de tid sn uy salaciaies. Una meen cave del deseo franc en a indus | dos sequs ela ‘anin combina que es qual a gatos ms pags da ‘edamaciones, doen pis. Lina asegurador de autos tia tone ura rin de 102%, qe implica ura pic de 2% ens actividades eas guramienlo cue debe cubs con el ingeso por ewes Sin embargo, Pro- res tne una etn de 96% Como i og? La respuesta es sil, pero la implementacion fue compigjacracer preis bjs y major servic medante a innavacin en as | operaciones. doc, cambiar drstizament forma en que se realza era | bai ara feces valor alos cents moactn en as operacines sini | tie distr process completamente mers para hace el rao, Por pm | pi, Progessive renin et pocesamiento de las recraciones para rede los costs aumenta ia satistacin yretencién de sce. El sto Web de Proessivedetcad aos agents, FrAgertsOncom FAO), permit a éios | obtener acceso pte, ty seguro a los pages; vr informacion sobre pl | za, facturaciny etamacines y ener clzaciones informacion ceca mente as lentes através del coo electénca, Se alta a as Cents a conectars a nema par rela teas de sna, como cambios de damicio ‘consuls snc de factrain, Ades, ura cadena de valor lamada im rmadate Response Caims Handing Qanejo de recemaciones con respuesta inmate permite ahora als recamantescomunicrs eeftnicamerte con unrepentant do Progress as 24 nara dt al epresntnt ene de inmetato a un std nspecionar evel dao, El ajutador ga | alt dal acer dal etculo en una caminet de recamacioes,exani- ral veticul, prepara un estima del dao ahi mismo eside un cheque al | instant, ses posible (on cambio en ol proaao de sro de pedis). Ahora | se neoestan slo 9 hrs pra comeletr el cid, en compaacén con las 7-10, ‘as ares dos cambios. | Medanie inoecons operas que arena maior asus senicios, | ‘Progen sirance fa iagrado un ecm asombrado enna "insta de bao crecieno, Por ekempo, de coord can programa | "Marea de reciamacones co respuesta ima, que be ete ‘apa, senda de mri 2 un asa al opar donde caro ex | Scie 3 exami el vac y woot a rxtarac, Ls innovaciones operat ens proesns de cadena de valor rela nes cone leni- sur de pads para el rocesamiento de reciamacenes rodeo vars bene, En primera, os relamartes ection servicn mas rido con menos molestas, o que canribayS a etners coma conte. Segundo, el cic més reve reco ns costs de mado considerable. Los costs ‘fe amacenar un vehicul daa ypropcioar un cote agulado @ menudo Puecen borar de un plumazo las uiidades esperadas de a pola a seis me $s, Ete costo se wile signticatio cuando 92 toma en cuenta qu a coma Tia procesa més de 10,000 reclamacianes al a. Terr, el new seo dea ‘cata de valor require menas personal pare manejar a rclamactn, lo que requoe ls costs de opera. Por ito, as inmovacioes parts mejor ‘on fa capacicad de Progressive para detectar raudes porque pemion egar on apicez al lugar de acide y contrtyeron a reduc as giaciones porque ns ecarants suelen aeptar menos na sel pag se eal de ‘media y sn molest. Progressive nsurenco encant la manera de len case e los demi en una industria de bajo crecimiento Sn pone en e590 la ‘enti y log esa hazati on mova eas peraciones verte cae Hamme, "Deep Change aw Operational inciaton Can Tato Your Company Hanard Busines Reveal de 2008, .p. 85-93; peso poresi.com, 2006, cexternos de la empresa. Los gerentes de operaciones disefian nuevos procesos que tienen imp: caciones estratégicas,y partcipan muy activamente en el desarrollo y organizacién de cadenas de valor que relacionan a los clientes y proveedores externos con los procesos internos de la empre- sa. A mentido, los getentes de operaciones son responsables de mediciones clave del desempefio, como costo y calidad. Estas decisiones tienen un impacto estratégico porque afectan los procesos que la empresa usa para adquirir ventaja competitva Sin embargo, las grandes decisiones estratégicas no condutcen @ ninguna parte silas decisio- nes tcticas que las sustentan son equivocadas. Los gorentes de operaciones también participan enlas decisiones técticas, includ el mejoramiento de os procesos y la medicién del desempeiio, ‘administrar y planificar proyectos, generar planes de produccién y elecci6n de personal, adminis- trar inventarios y programar recursos, Alo largo de este texto encontrard numerosos ejemplos de estas decisiones y las implicaciones de tomarias. También eprenderd sobre las herramientas para fa toma de decisiones que los getentes en funciones usan para teconocer y definir el problema y después elegir la mejor solucisn,2 PARTE 1 Ment de OM ons JSO DE LAS OPERACIONES PARA COMP: HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EL CD-ROM del estudiante que acompana al libro (en inglés) contiene un conjunto tinico de herramientas de decisién llamado OM Explorer. Este paquete contiene 41 rutinas computarizadas bbasadas en Excel para solucionar problemas que stelen presentarse en la préctica, La figura 1.5 ‘muestra el meni desplegable y c6mo obtener acceso alos solvers (auxiliares para resolver proble- ‘mas. OM Explorer también tiene 63 tutores que oftecen asesoramiento para todas las dificiles ‘téenicas analitcas en el texto, 2 los cuales puede obtenerse acceso desde el mem desplegable E1CD-ROM del estudiante también contiene POMS para Windows, que es un conjunto am- pllo de hetramientas tiles para la toma de decisiones que completa el arsenal para resolver pro- blemas de operaciones, muchos Modelos activos (hojas de eélculo disefhadas pata ayudarle a aprender més sobre técnicas para la toma de decisiones importantes) y un paquete de simulacién basado en hoje de calculo llamado SimQuick, y Extend, una potente herramienta de simulacion APOYO A LAS METAS DE LA EMPRESA Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa. Los planes, politicas y medidas deben vincularse con los de otras areas funcionales para apoyar las metas v bjetivos de la empresa. Estos vinculos se faclitan si se acopta un punto de vista de los procesos de la empresa, Ya sea que aspire a ser gerente de operaciones o bien, si slo desea usar los princi- pios de la administracion de operaciones para ser un gerente mds eficaz, recuerde que la buena ‘administracién del personal, capital, informacién y materiales es crucial para el éxito de cualquier proceso y cualquier cadena de valor. Al estudiar la administraci6n de operaciones, tenga presentes dos principio |, Cada parte de una organizacién, y no sélo la funcién de operaciones, debe diseftar y operat procesos que forman parte de una cadena de valor y solucionar problemas de calidad, tecno- logia y personal 2. Cada parte de tna onganizacién tiene identidad propia; sin embargo, esté conectada con las operaciones. % TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES < Actualmente varias tendencias estén tenienclo un gran impacto en la administracién de operacio- nes: el mejoramiento de la productividad; la competencia global; el veloz cambio tecnoldgico; y Jas cuestiones éticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo. En esta seccidn se estt- diarén estas tendencias y los desafios que plantean a tos gerentes de operaciones. 7 1 ofACIONES COMO ARMA COMPETITIVA MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad es una medicién bésica del desempeio de las economias, industrias, empresas ¥ procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dvidido entre los produetvi valotes de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos: Productividad = Peetu Tsuimos Resulta interesante, incluso sorprendente, compararel mejaramiento dela productividad en los sectors manufactureroyde servicios, En Estados Unis el empleo ene sector de serviciosha crecido con rapidez, superando al sector manulactutero, pero las ganancias en productvidad del sector de servicios han sto muy inferiors. Si el crecimienco dea productividad enel sector deser- viclos se estanca, acute lo mismo con el nivel general de vida, sin importar en que parte del mun- dda viva uno. Otros grandes paises industializados, como Japén y Alemania, experimentaron el znsmo problema, Sin embargo, han aparecidosefiales de mejor, El gran inctemento en la iver- sion tansnacional puede estimular ls ganancias ce prodctvidad porque expone a ls empresas avuna mayor competencia, La inversién creciente en teenologia informética por parte de los pro: veedores de servicios también aumentaré la productvidad, Medicién de la productividad Como gerente, jcdmo medi la productividad de los procesost Existen muchas mediciones. Por ejemplo, el valor de los productos puede medirse en funcidn de lo que et cliente paga o simplemente con base en el nimero de unidades producidas o de clientes atendidos, El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el nimero de horas trabajadas. Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias, para detectar las éreas que es necesario mejorar. Por ejemplo, el gerente de una compaitia de se- ‘guros puede medir la productividad de la oficina con base en el ntimero de pélizas procesadas por ‘empleado cada semana, El gerente de una empresa vendetlora de alfombras puede medir la pro: COMO HACER FRENTE A LOS DESAFIOS EN LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES « .2Cémo pueden fas empresas superar los desaffos en el presente y en el futuro? Una forma consis teen vera los desafios como oportunidades para mejorar los procesos y cadenas de valor existe tes 0 para crear otros nuevos e innovadores. La administracign de los procesos y las cadenas valor va mas allé de! disefio; equiere la capacidad de garantizar que las metas se cumplirdt. 8 empresas deben administra sus procesos y cadenas cle valor para maximizar su competiivid# en los mercados que atienden. Compartimos esta flosofla de la administracién de operaciones como seilustra en la figura 1.6. Usamos esta figura a principio de cada capitulo para mostrar c6m™ el tema del capitulo encaja en nuestra flosoffa dela adlministracion de operaciones La figura muestra que todas las decisiones eficaces sobre las operaciones se desprenden Ht tuna estrategia de operaciones sdlida. En consecuencia, nuestro texto consta de tres partes pir pales: “Uso de fas operaciones para competir’ Administracidn de procesos” y“Administracié? ‘cadens de valor’. Ei flujo de fos temas releja nuestro énfasis en entender primero como iss OP raciones de une empresa pueden contribuir a proporcionar un fundamento sido para la come titividad antes de abordar las decisiones esenciales de disefto de los procesos que sustentard™LAS OPERACIONES COMC ARMA COMPETITIVA © CAPITULO 1 17 OPERACIONES DE ALTA TECNOLOGIA AYUDAN el CU ae _Aluna ve 5 a prea que sucede osu computa vie cesnés 2 conga una eta? Ta vel aye ergata nda conde com a ‘ue o solo te ala bas. Verse or cto das computa ras reas en Estados Unis acan en ved de basa, en tanto que silo 13% se cic. Las putas vis correnconporntes eat | ticos on matrses ue padenreclase. Sin etage, también coronen toxas que se fin an ut dicts components se dejar sin pccesar ploy cad en as tetas de crn d compat id de may bar en os ares oe computadoasy os de rays catidns dete sib; mero en ns corridos ypntlas plas, y ladder d ce is ens tats ccs impress case sin cos procesacres de ence se ala ens pas en vas do cesar, narnamats, son d aja tecnologia. I meter rxlal er colt y ces, os treba, cepa general mo usar nu de po tec, seen aoe as susteciesquiices qu se generan drat proce sara 2s yao} ceca, Citas atria no precesas go dana rend en svc qu casa ips de tos. Eta esconsdecn ‘ARECICLAR EQUIPO DE ALTA TECNOLOGIA La cocoa necesitad de ser responsable por el medio arbiente ene industia manufacturer electric brindo una opoturicas excecional ovestar un servic tanto als fabricate coma als paises en que operan. Gi raya Itt Lid, una compaia con sede en Singapur, guza ce une pac: pacion de 70% del mercado corporatio de comaertes eet Onc0s be dese cho. Larazin de esta importante parcipacién de mercado esque tray ced una cadena de valor que inctye procesos de alia tecnologia y un sistema ‘aranzato de ocazacitn que permite & os fatricantes compscoar su cum riento de las ayes ambiente. La cadena de valor de reccale de Ctrayacomienza oon sus cents de reodleoctn en 11 pases, entre alos China, ta ye Reno Unio, Estas ce tros erwin le basura electra a a pans procesaora principal en Sng TTabojecores que usan boas raistente,quantes y mascarlasderesiecién, sen cortadores gruesas que oman fs chips de cuts nea, s ua les se raslacan aun homo dsetado para cert pastens especies. En ota -s90cén ks Wabladores usan products quimics para desprendermaterles ‘coma lor, corey resins pastes. Dispostias de montoizacén analan ate que expla lata, as como el agua que se descarga en sistema de cantata dela cutee La pania cuenta con 60 cémaras que pemiten a os clones atestqua a destuccn de sus products a tress ce nt. La ‘cadena de valor creada pr Ciraya ecila 90% de las prauctos ques ab cates e evan, mienras que sus compares recaperan slaene 85%, Es evident qu as operaciones que priegene ambiente pueden ser ur ncho compat ot el meio alent di orgen a una raven qwesta en os pases dear Hato. En la Lign Europea se apd uta le que exige alos fabncantes do ‘components electinioas que recjan y eccen 75% de los products que venden en la Unién Europea (UB) En algunos estados de Estados Unidos se praniié depositar Ins desecs electinicos en los vertederos ce basuray se st consioerand responsbilza aos farcantes do corporates ala ‘rica por el mangjo de ests desechos. Fuente Crs ryt, "Recjleg Waste, Wl Steet Jounal (23d spt de 2004); an.ctrayaca.uk, 2008, estrategias. Cada parte comienza con una discusién de la estrategia que respalda las decistones en. esa parte, Una vez que quede claro como las empresas disefian y mejoran los procesos y céma im- plementan esos disetios, examinamos el disefio y operacidn de las cadenas de valor que vineulan. Tos procesos dela empresa, ya sean internos o extemnos, Elzendimiento de las cadenas de valor de- termina los resultados de la empresa, que incluyen los servicios o bienes que la empresa produce, los resultados financieros y las opiniones y comentarios de los clientes, Estos resultados, que se consideran en el plan estratéyico de la empresa, se analizan a lo largo dle todo el texto. PARTE 1: USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR Eno que queda de esta parte continuaremas con la discusién de los procesos y cadena de valor iniciada en este capfeulo con la presentacién del panorama general de lo que es una estrategia de operaciones y cémo se rlaciona com la estrategia corporativa de la empresa. Presentamos un mar- co que vincula as caractersticas operativas de los procesos en todas los niveles com les estrategias| y objetivos dela empresa, definiendo asi la forma en que los procesos agregan valor alos servicios © productos. Un estraregta de operaciones es el medio por el cual la empresa desaroll as capaci- dades para competi con éxito en el mercado. BMW, por ejemplo, toma muy en sera la estrategia, de operaciones. H fabricantealemn de autom6viles utiliza Intemer para permitica los clientes co- locar tos pedidos de automeviles personalizados sin destrulc la eficlencia dela linea de produccin Los compradores pueden seleccionar entre 350 variaciones de modelos, 300 opciones, 90 colores exteriors y 170 disemios de interiotes. Los concesionarios envian el pedido del cliente yeciben una fecha de entrega en 5 segundos: normalmente, la entrega tiene lugar 12 dias despues, i el automs- vil tiene que enviarse a Estados Unidos, se agregan 12 dias mas al plazo de entrega. Para realizar «sta hazafia, BMW readapté por completo toda Su cadena de valor, desde las ventas hasta fs pro- veedores. Cre6 un nicho de mercado que es muy difell ue los competidores puedan igualar? CConeluimos esta parte con una exposicién de tos métodos y herramientas dela administra. cin de proyectos. La administraci de proyectos es un método efica para implementarla esra tegia de operaciones mediante la introduccidn de nuevos servicios o productos asf comolscam- bios en los pracesos 0 cadenas de valor de una empresa, 2\iéase "Web Smart 50, Busines eek: (24 de noviembre de 2009), pp. 82-106, paralas ejemplos mencionados en esta secci6n,as{como muchos otros que demuestran el uso de Internet para mejorar los procesos comerciales.18 PARTE 4 ERACIONES PARA COMPETI PARTE 2: ADMINISTRACION DE PROCESOS: Esta parte se centra en analizar los procesos y cémo pueden mejorarse para alcanzar las metas de laestrategia de operaciones. l principio, se abordaran los aspectos estratégicos del diseio de los -procesos y despues se presentard un método sistemético de seis pasos para el andlisis de procesos (1) identificar ia oportunidad; (2) definir el aleance; (3) documentar el proceso; (4) evaluar el renci- rmiento; (6) rediseftar el proceso, y (6) implementar los cambios. Cade capitulo en esta parte se re- laciona con algtin aspecto de este método. Se explican las herramientas que ayudan a los gerentes a analizarlos procesos y se dan a conocer los métodos que las empresas usan para medir el rend rmiento de ls procesos y la calidad, Estos métodos constituyen el fundamento de programas como Six Sigma y la administracién de la calidad total Determinar la mejor capacidad del proceso con la administracion eficaz de las testricciones, disefiar la distribucién apropiada de las actividades del proceso y “racionalizar” los procesos me: dante a eliminacién de las actividades que no agregan valor y el mejoramiento de aquelas que st lo hacen también son decisiones fundamentales en el tediseno de los procesos. Las actividades que intervienen en la administracién de los procesos son esenciales pata ofrecer ventajas consi derables ala empresa. Por ejemplo, HIP Health Plan of New York aplicé reingenieriarotal a su sis- tema de procesamiento de reclamaciones para permitir que sus 1.1 millones de socias conocieran las reclamaciones y ordenaran el resurtido de sus medicamentos por Intetnet, Los médicos pue- den usar el sistema para autorizar estudios de tomografiay visitas @ especialstas. La administra cin eficaz de sus procesos contribuye a que HIP Health Plan de Nueva York ahorre 10 millones de dlares al ao en el procesamiento de rectamaciones PARTE 3: ADMINISTRACION DE CADENAS DE VALOR {La administracién de las cadenas de valor se basa en la administraciin de procesos ya estrategia de operaciones. La parte 2 se centra en los procesos individuales. Sin embargo, en Ia parte 3 el polo de atencin se centra en las cadenas de valor que se relacionan con los procesos tanto internos como extemos cela empresa y las herramientas que mejoran su ejecucisn. Esta parte comienza con tuna exposicién de las dimensiones estratégicas de los dsefios de las cadenas de suministro y cémo las decisiones importantes, como las elativas al outsourcing ylacolocacién del inventatio, afectan el desempefio. Los siguientes captulos se centran en seis actividades clave de planificacion que son titles para la operacin eficaz de las cadenas de valor: (1) localizacin; (2) adminstracién de inventarios;(3} pronésticos; (4) planificacion de ventas y operaciones (5} planificacién de recur 505, y (6) programacién, Es preciso tener en cuenta que la operaci6n eficaz de una eadena de valor revise tanta im portancia como su disetio Yellow Transportation, Ine. descubri esta importancie cuando redise {6 por completo sus procesos agregados de pianificacién y programacisn afin de reducir los cos- tos en la cadena de valor. Todos los das, la empresa, que vende 2600 millones de ddiares, ecibe {60,000 pedidos por Internet o en sus centros de atencidn telefGnica. E1 nuevo proceso de plan cacién determina cudntos conductores necesitaré la compaiifa durante los cuatros rumos en cada tuna de sus terminates al da siguiente, e incluso quiénes serdn dichos conductores. A Jos corduc- tores que no se van anecesitar sees indica que tomen el dia libre, sin goce de sueldo, lo que repre- senta una verdadera hazafa, tomando en consideracién que el proceso incluye 19,300 conduct: res sindicalizados, 8250 camiones y 335 instalaciones en todo Estados Unidos. Los pedios varian entre 15 y 20% de lunes a viernes: tener la capacidad de igualar los recursos a las necesidades re- duce 100 millones de délares al ao en costos de operacisn. Quin dice que la administracion de ‘operaciones no cambia las cosas? Los temas que se tocan en este rexto le ayudarén a superar los retos que encuentte en las ope raciones sin importar el camino profesional que decida seguir. Este capitulo concluye con un rea administrativo que enfrentaron los gerentes de los hoteles Starwood. Los planificadores de reu- niones llevan muchos negocios a los hoteles cada afo, Sin embargo, el proceso de planificacién de reuniones no era uniforme en todos los hoteles de la compania en el mundo, lo que frustraba a los planificadores que necesitaban organizar reuniones en diferentes lugarcs. CD-ROM DEL ESTUDIANTE Y RECURSOS EN INTERNET (EN INGLES) ECUACION CLAVE EICD-ROM del estudiante y sitio Web complementario en www:pearsoneducacion.net/kra- jewski contienen muchas hervamientas, actividades y recursos diseitados para este capitulo. La productividad es la raz6n del valor de las salidas (servicios y productos) producidas, divides entre el valor de los insumos: Productos Insumos Productivida adr cad tie tie Proc | Boe | ProcRETO ADMINISTRATIVO ‘Staats una de fas emeses hotles mas andes del mun lh, oo més do 750 esablecmiotos de cu propedad dni spar a emoesao condos en fanquca, en més de 80 5, Las marcas de Posed de a comraniaincuy The Lum Cotecto, St Rags Sern, West. Four Pins yW Hots. Sus tls fgran reguermente en asta ds melores del mundo Comment, ns hufspedes eos hotles aden ser tras que vgan pox pans, hulspees de nods (que vejan por suc man arte os unareuino comin Cuan es huésoedes se ean en un hte! de Sard como parte oe na ren o coment, gro generals es as le a cabo un lnc cro reunions, que wate con te ara consauir ia salons de enn y tanqooes,y rgariza ios ovis paris paricpats, Anes de 2002, cada tel dela compa tera sus propio métns de panificacin de convencines sin ei, rngin prograraconnat yun dentro decade marca o aire ‘es fata ais plricadores de reuiones her negoces con Sarwan. Pec ejempl, deeuretzién pea confimar los eas de programs, habia Canes y necestades de betas y abmenios ern env estabecieios y snacas En algunos hotles haba dagramas des esacos para clebrar run ay en tos 2. La teclogle ques ceca en los slones de reunnvaabin ‘mucha y en caso de que se resenlara alguna necesita dante wn evenio no Sere estaba dsponbl de nmedato un coon da ne, econociondo que futuro creciminia yduto de tao dopancia. on ‘one media de sus elactones con os pariftcadores de eurones, compa ‘ia reo grupos de erfoque para recaberInfommcidn sobre as necesades espectaias. Una pond lara se hizn evident la unfomiged en proceso eplanicacin de reunions, yo sen qu étas se celeraran en ol Sheraton de Nueva Yr, Westin Kiewand de Prosi oe. Hoel Lakeshore de Cicag, Dio progr poi crear noi en tos es marcas y generar eat ymayoas ingress proverieres de fs planifadores de eurones qu produ ‘cin orandes woidmenes de venias en as hoteles Starwood anuaanie Coma resulta oe las reuriones, Strood ce programa Stanvood Pratred Planar Panfcadrpretrets de Starwood). Ca atl ene aoa rsma documentacin pa el proceso de planicacin de reunones y ouede corrgair ess documenin a tavés de mess eects con ods hs demas hates y marcas. Los contatos se estandarzateny se cearon nueas nema ara carga reeancinient y aerials planifacoros ecuentas de reuni es VP. Se sina un ‘Conse esta dea renin’ Star Meeting Concierge") cata renin, ca ica responsabilidad es preverysatsfacer as necestaes ei planteadr de revi date exenta, Aha se enregan radooifonas ext al lanileacr leu cuando se els en ele sin ringin car oadiona gaa qu eng aoceso al onseas 24 Novas cla Pare med el endieno dl evo progeso, Senwond estab ce vs inemos levatos para las puntuiones que se otorgan en las ercuesas @ los lanitcadoves de reunones despues de conclieslos evenos Por eel eri races Luar Colecton y St Rags, as ountuacines de cal reunion TERMINOS CLAVE administracién de operaciones 4 cadena de valor 8 clientes externos ? clientes internos 7 proceso proceso anidado7 proceso central 9 proceso de apoyo 9 y productos 9 proveedores 9 proceso de desarrollo de nuevos servicios, COMO ARMA COMPETITIVA < CAPITULO1 19 LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA EN STARWOOD 2002 Stawond es 2a naar, en en cen sre menos de 456 en une escala de 5 punts. Er los hes Westin y \W.as puntuaciones ceben se spetoes 2435 en una escala de Spurs Las puntuaciones dens hotles Sheraton deben ser supers 24.30 y ass hoteles Four Pins tonon cstabloia la mata de & 26 on una esata de 6 gun "os. Debido que las expectatvas co respect a une eunn de un da en un hotel ulezdo en un aeropuero (no celta en St gis o Luu Cecio) tiioren do ura experiancia de varios das en un centr tro, los objetwas rele dchas expectavas Retos adiinistratives para Starwood 1. ¢Qudles son os principales insumos y productos asocidas con ruewo roeso e lanficacion de reviones de Stanvood? 2. .Cém intracciona el proceso de plaficacén de reuniones de Sta wood con os siguientes procesos centaes ens nutes? 2. Ralaiones ear a ents easy externas) ,Desarolo de nuevos servicios o productos , Surido de pdidos 1. Relaciones con ls promedres productividad 13 proveedores externos 7 proveedores internos 7 proceso de relaciones con los clientes 9 proceso de relaciones con tos proceso de surtido de pedidios 920 PARTE 1 » USO DE LAS OPERAC:ONES PARA COM: PROBLEMA RESUELTO 1 El costo della educacién de los estudiantes de la Universidad Bochring es de $100 por hora erédi to al semestre, Fl gobierno estaral complementa los ingresos de la escuela y aporta un délar por cada délar que pagan los estudiantes. El tamatio promedio de los grupos de clase en un curso tipi- code tres créditos es de 50 alumnos. Los costos de mano de obra son de $4000 pot grupo, los cos tos de los materiales ascienden a $20 por estudiante por grupo y los gastos generales son de $525,000 por grupo a. Coal esla productividad multifactorial de este proceso de cursos? b._ Silos maestros trabajan en promedio 14 horas la semana durante 16 semanas, en cada cla se equivalente a tres créditos, con un grupo de $0 estudiantes, cus es la productividad de is ‘mano de obra? SOLUCION a. Laproductividad multifactorial es le razén del valor de Ios productos o servicios al valor de las insumos y recursos. ( stestudiantes Y ahoras crédito Y $100 cuota escolar +$100 ap |S estudiante Valorde los insumos=Mana de obra + Materiales +Gastos generales 000 +(S20/estudlantex 50 estudiantes/lase)~S25,000 $30,000/clase Producto _$30,000/¢lase_ Produedvidad multirate eesraos ~ $90, 000/dR56 b. Laproductividad de la mano de obra es la raz6n del valor del producto 0 servicio alas horas de trabajo. El valor del producto es el mismo que en la parte (a), 0 sea, $30,000/clase, por lo que: (1thoras (sss (semana |“ dase Producto _ $30,000/clase Tnsumos "224 horas/dase =$133.93/hora Horas de trabajo del insur 224 horas/clase Productividad de la mano de obra: > PROBLEMA RESUELTO 2 <0 ~~ [Natalie Attire fabrica ropa de moda, En una semana especifica, los empleados trabajaron 360 ho- +as para producir un lote de 132 prendas, de las cuales 52 resultaron “segundas” (se les Hama as! ‘cuando tienen defectos). Las sogundas se vendern 2 $90 cada una en la tienda de fabrica de Att- re, Las 80 prendas restantes se venderén a distribuidores minoristas a $200 cada una. Cul es It productividad de la mano de obra de este proceso de mmamufactura? SOLUCION ‘Valor del producto=(52 defectuosas x$90/delectuosas)+(80 prendas»$200/prentla) $20,680 Horas de rabajodel insumo=360 horas, Producto Productvidad dela manodeobra= iH setieileney Insumos 36D horas =$57.44 en ventas porhora PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. Considere su titimo (o actual) empleo. 4Cémo media el valor para el cliente que usted agregaba a realizar sus actvidedest |. ;Qué puesto ocupaba en contabilidad, finanzas, recurso . sQuiénes eran sus clientes {internos y externos), y cémo fhumanos, sistemas de informacién administrativa, m2" interactuaba con ellos? keting, operaciones u otro? Explique. a, sQué actividades realizabat i2, Haga una lista de posibles tetminaciones para esta oracién: ‘La responsabilidad de una empresa es..." (por ejemplo, ‘ganar dinero" o“..proporcionar atencién médica a sus em. pleads’. Haga una lista de las responsabilidades que usted ‘apoyariay una lista de las que no apoyarfa, Forme un peque- fho grupo ¥ compare sus listas con las de fos demas integran tes del grupo, Discutan los temas y traten de llegar a un con senso, Otra pregunta de discusién seria: “La responsabilidad den estudiante es. 3. Las corporaciones multinacionales se forman para hacer fen. tea la competencia global. Aunque operan en varios paises, PROBLEMAS: if fat En cada ejemplar del libro de texto se incluye software (en inglés), como OM Explorer, Modelos activos y BOM para Windows. Pre- gunte a su ptofesor cémo es mejor usarlo. En muchos casos, el profesor desea que los alunos entiendan cémo hacer los eéleu- los mano. El software le serviré para comprobar sus célculos. Cuando éstos son especialmente complejos y el abjetivo es inter- pretar los resultados para tomar decistones, el software sustituye por completo alos célculos manuales. También puede ser un re curso valioso despues de que conchuya el curso. (Consultee Problema resuelto 1). Bajo ta dreccién del entre- nnador Bjourn Toulouse, el equipo de futbol americano de los Big Red Hetrings ha tendo varias temporadas devepcionan- (6s, Sdlo con un mejor sistema de reclutamiento se lograré que cl equipo vuelvaa ser ganador. Debido ala situacion actual det programa, es improbable que los aficionados de la Universi- dad Boehcing apoyen incrementos en el precio de las entradas alos partidos de la vemporada, que es de $192. Para mejorar e} reclutamiento, los costos generales aurnentarén a $30,000 por seccidn de clase frente al costo actual de $25,000 por seccién de clase. Fl plan presupuestario de la universidad consiste en pagar los costos de reclutamiento inctementando a 75 estu- diantes el amano promedio de los grupos. Los costos de ma- no de obra se elevarén a $8500 por cada curso de tres créditos. Los costos de los materiales serén de alrededor de $25 por es- tudlante en cada curso de tres créitos, Las cuotas escotares sera ce $200 por crédito al semestre y el gobierno estatal hara tuna aportacién de $100 por crédito al semestre. a, ;Cual es la productividad? En comparacisn con el resul tado obtenido en el Problema resuelto 1, gla productivi- ddad del proceso de cursos aumento disminuys? 'b. Silos maestros trabajan 20 horas semanales en prome- dio durante 16 semanas, por cada clase de tres ctéditos Jmpartida a un grupo de 75 estudiantes, ;cul es la pro- dductividad de la mano de obra? 2, Suds and Duds Laundry lav6 y planché las siguientes canti- dades de camisas de vestir por semana Semana _Trabajadores ' Sud y Oud 24 COMO ARMA COMPETITIVA < CAPITULO 1 24 los trabajadores no tienen sindicatos internacionales. Algu- nos lideres sindicales se quejan de que las multinacionales ctean rivalidades entre sus propias plantas para obtener con- cesiones de los trabajadores. sQué responsabilidades tienen Jas corporaciones multinacionales con los pafses anfitriones, cempleadbos, clientes y accionistas? ;Apoyaria usted las dispo- siciones contenidas en tratados de comercio internacional para solucionar este problema? Forme un pequeiio grupo y ‘compate sus opiniones con las de los demas integrantes del grupo. Discutan los temas ytaten de llegar a un consense. a. Calcule le productividad de la mano de obraen cada se mana. b. Explique la pauta de productividad de fa mano de obra que se aprecia en los datos. Los teproductores de discos compactos se fabrican en una I nea de ensamblaje automatizada. El costo estindar de los re productores de discos compactos es de $150 por unidad {ma no de obra, $30; materiales, $70; y gastos generals, $50) El precio de venta es de $300 por unidad, a. Sise desea lograr una mejora de 10% en la productivt- dad multifactorial reduciendo tnicamente los costos de ‘materiales, gen qué porcentaje habré que reducir esos costost Db Sise desea lograr una mejora de 10% en la productivi- dad multifactorial reduciendo tinicamente los costos de ‘mano de obra, gen qué potcentaje habra que teducir esos costost ._Sise desea lograr una mejora de 10% en la productividad ‘multifactorial reduciendo tinicamente los gastos genera~ les, en que porceniaje habré que reducir es0s gastos? Los productos de un proceso estén valuados en $100 por un dad. El costo de la mano de obra es de $50 por hora. inclui- ‘das as prestaciones, El departamento de informacién pro- porcion6 la siguiente informacion acerca del proceso en las cuatro illtimas semanas: Semana Semana? Semana’3 Semana 4 Unidados producidas 7.124 1,310 1.0028 Mano de obra($) 12.735 14842 10.608 «9,526 Materiales ($) 208124523 aOd2 18,384 Gastos generals ($) 8992 10.480 «8.796, 8 a. Usela productividad multifactorial para ver silas recien- {es mejoras del proceso tuvieron algun efecto y, de ser as, cuéndo se pudo observar el efecto b. Fla cambiado a productividad de la mano de obra? Ut- lice la producividad de la mano de obra para justficar su respuesta 2 Satya 4% PROBLEMA AVANZADO sasha eet ete el gaan co aa gate ate Se ae iz \s tuniformes militares especiales forrados de plstico que se uusardn en wna operacién militar urgente, Trabajando los22 PARTE 1» USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR dos tumnos normales de 40 horas, el proceso de produccién de BBRC produce normalmente 2,500 uniformes por sema na al costo normal de $120 cada uno. En el primer turno ‘rabajan 70 empleados y 30 en el segundo. El precio contra- tado es de $200 por uniforme. En atencién ala urgoncia del pedido, BBBC ha tecibido autorizacién para trabajar en la Droduccién las 24 horas del dia, 6 dias a la semana, Cuando cada tno de los dos tumnos trabaja 72 horas @ a semana, la produccién se incrementa a 4,000 uniformes por semana, pero a un costo de $144 cada uno, EJERCICIO DE MODELO ACTIVO Este Modelo activo aparece en el CD-ROM del estudiante (en in- aglés). Le permitiré evaluar los elementos importantes en Ia pro- ductividad de la mano de obra, PREGUNTAS, 1. Sila compaiiia de seguros puede procesar 60 (10%) pélizes ‘mas por semana, gen qué porcentaje aumentaré la medicion de la productividad? 2, Suponga que la jornada de ocho horas incluye 45 minutos para comer. ;Cual serd la mediciGn revisada de la productivi- dad, excluyendo la comida? 4 La productividad aument6, disminuys 0 permanecis igual? Si cambié, zen qué porcentaje lo hizo? b. 12 productividad de la mano de obra aurnents,dismi- nuyé'o permanecis igual Si cambid, gen qué porcentaje lo hizo? €. 1Lasutilidades semanales aumentaron, disminuyeron 0 permanecieron sin cambio? . Si contratan a un empleado, jcual seré la cantidad semanal de pélizas procesadas si se mantiene la productividad de cinco palizas por hore? Suponga que, durante el verano, la compaia trabaja solo cuatro dias por semana. ,Cudl ser la cantidad semanal de pélizas procesadas i se mantiene la productividad de cineo pélizas por hora? ssarictucvaetasecetea TSE atChad's Creative Concepts disefta y fabrica muebles de madera. {empresa fundada por Chad Thomas en fa rivera del Lago Erie cn Sandusky, Ohio, comenz6 febricando muebles de madera he- chos al gusto del cliente para las cabaias de vacaciones situadas, alas orillas del Lago Erle y en las islas vecinas de Kelly y Bass. Como todo aficionads a las actividades al aire libre, Chad Tho- mas deseaba, en un principio, Nevaral intetior “un poco del pai- saje exterior. Chad's Creative Concepts adquiié una reputacién sélida por sus disefios creativos y mano de obra de aita calidad. Sus ventas se expandieron con el tiempo a toda la regién de los Grandes Lagos, Junto con ese crecimiento se preseftaron opor- tunidades adicionales. Tradicionalmente, la compafia se habia centrado por com- pleto en fa fabricacion de piezas al gusto del client, pues éste es- pecificaba el tipo de madera con la que tendria que Fabricarse ca- da mueble. medida que la compafia se acreditaba y sus ventas aumentaban, el equipo de vendedotes empez6 a vender algu- nos de los muebles mas populares a diversas mueblerias con ‘ventas al detalle (menudeo). Esta incusién en ls tiendas mino- tistas llev6 a Chad’ Creative Concepts & producir una tinea de ‘muehles més estandarizados. Los compradores de esa linia set aban mes en el precio e imponian requisitos de entrega mucho nds estrictos que los clientes de la linea personalizada. Sin em- ‘bargo. los muebles hechos al gusta del cliente siguieron domi- nando las ventas de la compania, ya que representaban 60% del Volumen y 75% de las ventas en términos de délares. En la actua- Jidad, la empresa opera un solo proceso manufacturero en San~ dusky, mediante ef cual fabrica tanto los muebles estandarizados como tos que produce a le medida de as nocosidades del ciente, {i equipo utilizado es, sobre todo, de propdsito general, a fin de contar con ta fexibilidad necesaria. para producir muebles de acuerdo con as especificaciones del cliente. Bnla distribucién de Ja fabric, las sirras estén ageupadas en: una sevcién, los tornos ‘en otra yas sucesivamente: La calidad del producto termninado es ‘eflejo de I calidad de la madera elegida y la destreza individual de los trabajadores. Tanto los muebles esindar como los perso- nalizados compiten por tempo de procesamiento utilizando el mismo equipo y empleando a los mismos ebanistas. En fos tltimos meses, las ventas de la Jinea estandarizada aumentaron a ritmo constante, por lo que la programacién de esta linea se volvid més regular. Sin embargo, cuando se compa- ran las ventajas v desventajas de la programacién de las dos li VA CAPITULO Y 23 reas, los muebles sobre pedido siempre reciben ta prioridad en virtud de sus elevadas ventas y amplios margenes de utiidad. EL resultado ha sido que los lotes de muebles esténslar programa- dos quedan dispersos por toda la planta en diferentes etapas de fabricacién. Alrevisar los avances de Chad’ Creative Concepts, Thomas observa con agrado que la compatsia ha crecido, Las ventas de los muebles sobre pedido siguen siendo vigorosas y las de tos muebles estandarizados aumentan continuamente, Sin embar- go, Finanzas y Contabilidad informan que las utilidades no son tan altas como debieran ser. Los costos asociados a la linea de ‘muebles estandarizados van en aumento. Hay dinero detenido en los inventarios tanto de matetias primas como de trabajo en proceso. Es preciso alquilar espacio de almacenamiento pablico costoso para alojar este volumen de inventario. A Thomas tam- bien fe preocupa el ineremento en el tiempo de espera, tanto de los pedidosestindar como de los petsonalizados, lo cual alarga los plazos de entrega prometidos, La capacidad se encuentra muy prestonada y ya no queda espacio en la planta para una posible ‘expansion. La decisién de Thomas es que ha legad el momento {de examinar minuciosamente el impacto general que la nueva i- nea de muebles estandarizados esté produciendo en et proceso de fabricacion PREGUNTAS 1. Qué tipos de decisiones tendré que tomar diariamente, Chad ‘Thomas para que las operaciones de su compara se desarrollen com eficaciat:¥ en et largo plazo? 2, gDe qué manera Ventas y Marketing afectaron las operacio- hes cuando empezaron a vender muebles estandarizados a distribuidores minoristas? 3, gDe qué forma results afectada ia estructura financiera dela Compania por la decisién de fabricar muebles estandariza dost 4. sQue podria haber hecho Thomas de manera diferente para ‘evitar algunos de los problemas que hoy enfrenta? ‘Fuente: Este caso fue elaborado por ls doctora Brooke Saladin, Wake Forest University, como base para ladiscusién en el aula,24 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR > REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Bowen, David E., Richard B, Chase, Thomas G. Cummings y colabo- radores, Service Management Ejfectiveness, San Francisco, Jos- sey-Bass, 1990, Buchholz, Rogene A., “Corporate Responsibility and the Good So- ciety: From Economics to Ecology”, Business HTorizons,julio- agosto de 1991, pp. 19-31. Collier, David A, The Service Quality Solution, Milwaukee, ASQC Quality Press. y Butr Ridge, IL, Irwin Professional Publishing, 1994, Green, Heather, “The Web Smart 50", Business Week, 24 de noviem- ‘bre de 2003, pp. 82-106, Hayes, Robert H., y Gary P, Pisano, “Beyond World-Class: The New ‘Manufacturing Strategy’, Harvard Business Review: enero-fe- brero de 1994, pp. 77-86. Heskett, James L., W. Barl Sasser J. y Christopher Hart, Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game, Nueva York, Free Press, 1990. ‘The Horizontal Corporation’, Business Week, 20 de diciembre de 1993, pp. 76-81. Kaplan, Robert S, y David B Norton, Balanced Scoreboard, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1997. 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El uso de esta técnica ve conoce como anisis de punto de equill- brio. Este aniliss también puede emplearse para comparar los procesos, calculando el volumen cen el que dos procesos diferentes tienen costes ttales iguales. EVALUACION DE SERVICIOS O PRODUCTOS Empezaremos con el primer propdsito: evaluar el potencial de utilidades de un producto 0 serv cio nuevo o existente. Esta técnica ayuda al gerente a responder preguntas como las siguientes: 1 El volumen previsto de ventas del servicio o producto es suficiente para alcanzar e} equili brio (ni obtener utilidades ni suftir pérdidas)? 1 {Cuan bajo debe ser el costo varlable por unidad para alcanzar el equilibrio, con base en los precios actuales y los pronésticos de ventas? '& ;Cusn bajo debe ser el costo fijo para aleanzar el equilibtio? = jCOmo afectan tos niveles de precios el volumen de equilibrio? El andlisis de punto de equilbrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la produccién de un servicio o producto especifico pueden dividirse en dos categorias:costos variables y costosfjos. costo variable Eleosto varlable, ce la parte del costo total que varia directamente con elvolumen de pro- 4duccidn: castos por unidad de materiales, mano de obra y, por lo general, cfertafraccién de los ‘gastos generales, Si Qes igual al ntimero de clientes atendidos o unidades producidas al ano, el costo variable total =cQ. El eostofijo, Fes la parte del costo tatal que permanece constante, inde- pendientemente de los cambios en los niveles de produccisn: el costo anual del alquler o compra de nuevo equipo e instalaciones (incluyendo depreciaciGn, intereses. impuestos y seguros); sala- rios; servicios piblicos; y una parte de las ventas o el presupuesto de publicidad. Asi, el costo total de producir un bien servicio es igual a los costosfijos més los costos variables multiplicados por elvolumen, 0 Costo total +e Se supone que el costo variable por unidad es el mismo, sin importar Io grande o pequeia que sea Q, y por tanto, el costo total es lineal. Si suponemos que todas uinidtades producidas se venderdn, el ingreso anual total sec igual al ingreso por unidad vendida, p, multiplicado por la cantidad vendida, 0 Ingreso total = pQ Siel ingreso total es igual al costo total, se obtiene et punto de equilibrio mediante pQ=F+cQ ‘Tambien es posible encontrar el punto de equilibrio graficamente. Debido a que tanto los costos como los ingresos son relaciones lineales, el punto de equilibria se encuentra donde la l- rea del ingreso total cruza la linea del costo total. Célculo del punto de equilibrio (Us hospital esta considerando un nue procedimieni que se afacer a precio ce $200 por paciete.Ecosto to nua era de $100,000, cor cnsios variables tales de $100 por pacient.2Ovdl sera et punto de equibio de este servicio? Use las dos metodos, algebra ye cco, para dterer la esouesta, SOLUCION ‘Mec a férmuta de punto de eur se obtine: 000 pacientasTOMA DE DECISIONES Dolares (on milares) ‘Oostos fos Pera encontrar la slain gia, wezareras dos ines: la de costes yk de ngresas. Dos puns deterinan una iea, de modo que empezaremas pr cabula og casts @ ingress para ds nivel de producin teenies. La ‘abla sguente muestra os resultados de 0 Oy Q= 2000. Homosselecconado cero como pemer punt para fc taro! trazac del pric cl ngeso ttl (0 y el caso tot. Sin embargo, potas haber eegido ds nies de broduciéncuaesaviera qe estuvernrazoablarene espacidas Cantided Coste total anual(S) Ingres total anu (pacientes) (0) (100,000+ 1000) Ingreso($) (2000) 0 100.000 ne 2,000 300,000 ora podemos azar aa dl costo a ras de puntos 0,100,000) y 2000, 300,000. Langa dl ngraso ‘sz eatende entre (0, 0) y 2000, 400,000), Como ina laura A, esas dos linens se cruzan en el puro oaresoon- Cee 1000 pacts, de, punto de elisa, Punto de decisién La gerencia espera que la carted de pacientes ue necesita a nuevo gocefmiento @- base el punto de entra de 1000 pacientes, peo primero que saber cudn sense esl distin os els de ‘franc antes de omar a dist dfn, £1 andlisis del punto de equilibrio no puede indicariea un gerente si le conviene seguir ade- lante con una idea sobre un nuevo servicio o producto o si debe suprimir una linea existente. La ‘éenica solo puede mostrarlo que es probable que ocurra de acuerdo con diversos prondsticos de costos vliimenes de ventas Pra evaluar una variedad de preguntas condicionales (“qué pasa riasi..2),usamos el método lado andlisis de sensibilidad, una técnica para cambiar sistem ticamente os parametros de un modelo a fin de determinarlos efectos de dichos cambios. Elcon- cepto puede aplicarse después a otras técnicas, como la programacién lineal. qui evaluaremos la sensibilidad de la utilidad total a diferentes estrategias de precios, prondsticos de voliimenes de ventas o estimaciones de costos. Anélisis de sensibilidad de los pronésticos de ventas Sel ronson de ventas més pesmista para el servic propueso en la four A. fuera de 1500 pacientes, ol se aa contibucd tot! del provaceriern a as uidatesygasas generates por ao? SUPLEMENTO A 27 F SAA - andisis de posto de | Meo yao par | | equtro analisis de sensibilidad | EJEMPLO A.228 8 PARTE 1 USO DE LAS OPE! DELO ACTIVO AZ ACIONES PARA COMPETI SOLUCION 1 grticn muestra que aun el pronstico ms pesista se vca gor enc del vlumen de equi 0 ‘lentador La contol oa dol producto, que se eccuentra estanco ls costs ttle de os ingresos tes pO — (F + e0) = 20041 800) ~ [100,000 + 100(1,50¢)) = $50,000, Punto de decisi6n Aun oon el ronson més vesnista, el euewo rocediento conte $50,000 la. Desps de erluar'a peopuesa con el tno valor present, a gerencia reget nvvo procesimiento alos sr \cios dl hospital EVALUACION DE PROCESOS. Con frecuencia, es preciso elegir entre dos procesos o entre un proceso interno y la compra de ser. vicios o materiales por fuera. En tales casos, suponemos qué la decisién no afectaré los ingresos, El {gerente debe estudiar todos los costos y ventajas de cada enfoque. En lugar de halla la cantidad en {que el total de los costos es igual al total de los ingresos, el analist calcula la canta en la que los ‘costos totales de las dos alternativas son iguales. Enel caso dela decisién de fabricar o compra, se trata de la cantidad en la que el costo total de "comprar” es igual al costo total de “fabricar”. Sea, igual al costo fio (por aho) de l apeién de comprar, F, igual al costo fjo de la opcisn de fabriat, {igual al costo variable (por unidad) de la opeidn de comprar. c, igual al costo variable de ia opcién de fabricar. As, elcosto total de comprar es F, + e,Qy el costo total de fabricar es F, +62 Para encontrar el punto de equlibrio, se igualan las dos funciones de costos y se tesuelve para Q: Fy#64Q* Fn ln FyoF em La opcidn de fabricar debe tomarse en consideracién, pasando por alto los factores cualita ‘vos, slo si sus costos variables son mas bajos que los de la opeidn de comprar. Esto es porque los costes fijos de fabricar el servicio o producto son habitualmente més altos que los costos fijos de comprar. En estas circunstancia, la opcidn de comprar es mejor silos vollimenes de produccién son menores que la canticiad que corresponde al punto ce equilibrio. En cuanto se rebasa esta til tima cantidad, la opcién de fabricar resulta preferible rio para decisiones de fabricar o comprar El etente se un restaurant de comida ria que verde hamburguesas decide icirensladas en el mend ‘os anions ye precio para el lente sera el miso con cualqura de las. La apién de faecar onsite n in ia ura bara de ensaladesbianprvista do vcs, ruta yanerezos, y dear que el clante prepare is erslata La barra de eal tenia que pxise en alquiery sera necesrio cotatar un empleado de tempo parcial ave a atenclra, 6 geents etna ks costs fs 2n $12,000 y cee que ls csi varices ascended a $1 50 pare salad, La open de comprar conssto en consegu las enslads ya proaracas yas par a vena. sts tentan (ue comprarse aun roveedr lca a $2.00 por enalaa, La venta de ensaldss prevamentepreparadas requei a instaacin yaperacn de mas retigeradres, con un cost fo anual de $2400! geerte esara vender 25,000 en- salads a fo Cua esa canis en a que se alec el punt de equlor? SOLUCION sano ie frmua del puto de equirio se obine: ‘yen 12000~2.400 20-18 19200 ensalacas Evia figuaA2 se muestra la slain obtenida con el Saver deans de puna equi de OM Explore Lz cantidad ena que g8 ecanza ei punto de equines de 19,200 ensalatas. En itu ce que !eronstico ce wea de 25,000 enseladas es superoa eta canada opin de fbcarreuta peel, So el estaurate expert ra ander menos de 18,200 ersalades, a cocin de comer sei la mej.TOMA DE DECISIONES < SUPLEMENTOA 29 i | proses proces? i Costos fijos (F) $12,000, $2,400 | ‘Costus variables (c) $1.50 $2.00 ee 25000 Reo amg Des Peas Aire | sooo (904, 79200 | seo.o00 ssno00 no ben 0000 — cox cet pes — Co del proceso 2 iaapea ato del proceso 820.000 10,000 %F 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40.000 45,000 Cantidad 0) Punto de decisién ia gecia eligi a opcin de fetrcar después de considers tos fociores claves, como as preferencas de fos cents ya incertidunbre en fa dervanda, Ur facordcisivo fue quel prondstio de ver- ‘as 62 2500 enslats as muy superior ale canta de 19,200 erslacas en a que se alana e puro de equ > MATRIZ DE PREFERENCIAS « Con frecuencia es necesario tomardecisionesen situaciones en las que noes posible combinar natu raimente criterios multiples en una sofa medicién (como d6lares). Por ejemplo, un gerente que tuviera que decidir en cual de dos ciudades es mais convenience estableces una nueva planta, ten dria que tomar en consideracion Factores que no pueden cuantificarse, como la calidad de vida, las actitudes de los empleados hacia el trabajo y Ia aceptacién de la comunidad en las dos ciudades, Estos factores importantes no pueden pasarse por alto. Una matriz de preferencias es una tabla que permite al gerente calfcar una alternativa de acuerdo con varios criterios de desempefio. Es- {05 criterias pueden calificarse con base en cualquier escala, como del 1 (peor posible al 10 (mejor posible), odel al 1, con tal de que se aplique la misma escal a todas las alternativas que se desea comparar. Cada puntaje se pondera de acuerdo con la percepcidn de su respectiva importancia, y tipicamente el total de esas ponderaciones es 100, El puntaje total es la suma de los puntajes pon- derados (la ponderacién multiplicada por el puntaje: de todos los critrios. Ei gerente compara los puntajes de las dstintas alternatives, ya sea unos con ottos o con un limite predeterminado. Evaluacién de una alternativa con una matriz de preferencias, reset a oriio dela pine 90 rue er, 10 = man poresoendetes 2 ur uaHD termina, $2 gererca desea anzar al mercado sop wn re crs products as 800, debe a empresa isis en fri c tow apareto dear aon ts Ge desert, eanderecones y purejes nado nara aaceramia rocuct ye pute tcl as ao de las ioas soe alo de ae acanionac? able RAZ Sober de andiss oe punto de equbrio para eiemplo A 3 EJEMPLO A.4PARTE 1 AB Soir ce maces de preteracclas par slemale A USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPE Potereial de mercado Mergen tid untaia Ccnzatbitdad con operaciones Venta competi Peauists oe imersién lesa dl proyecto SOLUCION Pesta que a sumac pues pondered es de 750, no Vega al pute de 800 que crrespondea ecto product, Este estado se conta con el abento on el Saver de matrices de peferencas de OM Explorer ena ura A. ee ee Ponderecén()__Puntaje (6) Puntae ponder (& x8) a] 20 0) 200 f 8 0 Bec al 160 a] 20 pmcnemy na: a 0 Purse pondrad 750 Punto de decisién 2 yeenca dete abandonar a dea dl acondcionaar de ae pare almacenamient tr no, ra da para un nev produto es reir, consderando los ertarios mais, y la gerencia slo queria ara” al mercado un nue producto aa vez No todos los gerentes se sienten cémodos con la técnica de la matriz de preferencias, Esta exige que el gerente establezca ponderaciones para los criterios antes de examinar las alternativas, aun ‘cuando no see fécil percibir de inmediato cudles son las ponderaciones apropiadas, Es posible {que sélo después de haber visto los puntajes de varias altemativas, el gerente sea capaz de dec dirquées importante y qué no lo es. Debio a que un puntaje bajo en un criterio puede compen: sarse o anularse con puntajes altos en otros, el metodo de la matriz de preferencias tambien puede ser causa de que los gerentes pasen por alto ciertas sefales importantes. En el ejemplo AA, la inversion que requiere el acondicionador de aite para aimacenamiento térmico podria rebasat Ja capackdad financiera de la empresa. En ese caso. el gerente no deberfa considerarsiquiers 4 alternativa, sin importar cud elevado fuera su punta TEORIA DE DECISIONES << Lateorfa de decisiones es una aproximacién general la toma de decsiones cuando fs resultades asociados con las distinas alternativas con frecuencia som dudosos. Esta teoria ayuda a Tos eve tes de operaciones en sus decislones sobre los procesos, apacidad,localizacidn e inventavi0 Pa" {que todas estas decisiones se refieren a un futur incierto. Las gerentes de otras dreas funcionales también pueden aplicar la tenria de decisiones Segin esta teora, el gerente toma decisiones ™ dance el siguiente proceso.TOMA DE DECISIONES < SUPLEMENTOA 31 1, Hacer una lista de ls alternativas viables. Una alternativa que siempre debe tomarse en con. sideracién como base de referencia es la de no hacer nada. Uno de los supuestos basicos es que el mimero de alternativas es finito. Por ejemplo, para decidir en qué lugar seré conve- niente establecer una nueva tienda de ventas al menudeo dentro de cierta zona de la ciudad, el gerente podria considerar en teoria, todas y cada una de las coordenadas de una cuadricu- Je trazada sobre el mapa dela ciudad, Sin embargo, en términos realistas. el gerente tiene que reducir sus opciones 2 un niimero razonable. 2, Hacer una lista de los acortecimientos (lamados a veces acontecimientos fortuitos o estados de la naturaleza) que tienen alguna repercusién en el resultado de la opcidn seleccionada, ‘eto que estén fuera del control del gerente. Por ejemplo, la demanda que tenga la nueva ins {alacion podré ser alta 0 baja, pero eso dependers no s6lo de que su localizacion les resulte conveniente a muchos clientes, sino también de lo que haga la competencia y de ls tenden- cias generales del comercio minorista. A cantinuaciGn, el gerente agrupa esos acontecimien- tos en categorias razonables, Por ejemplo, pongamos por caso que el ntimero promedio de ventas diarias oscila entre 1 y 500. En lugar de incluir 500 acontecimientos, el gerente podria representat la demanda con tres acontecimientos solamente: 100 ventas/dia, 300 ventas/da 10.500 ventas/dia, Esos acontecimientos deberan ser mutuamente excluyentes y exhaustivos, lo cual significa que no deben traslaparse y que deben abarcar todas las eventualidades. 3, Calcular el beneficio de cada alternativa, en cada acontecimiento. Tipicamente, el beneficio es Ja uilidad foal 0 el costo total. Estos beneficios pueden asentarse en una tabla de beneticios, que muestra el monto que corresponderia cada altermativa si en realidad ocurriera cada uno de los posibles acontecimnientos. Con 3 aternativas y 4 acontecimientos, la tabla tend 12 be- neficios 3 x 4). Sise producen distarsiones considerables cuando no se reconoce el valor de! dinero en el tiempo, os beneficios deben expresarse como valores presentes 0 como tasas in- ternas de rendimiento, Sse trata de criterios miitiples con factores cualtativos importantes, se utlizan como beneficios los puntajes ponderados det método de la matrz de preferencias 4. Estimar la posibilidad de que ocurra cada acontecimiento a partir de datos anteriores, opi niones de los ejecutivos u otras métodas de prondstico. Esto se expresa como una probabil dad, asegurdndose de que la suma de todas las probabilidades sea 1.0. Es convenente crear estimaciones de probabilidades a partir de datos anteriores si se considera que el pasado es tun buen indicador del futuro, 5. Seleccionar una regla de decision para evalua las alternativas; por ejemplo, escoger la aiter- nativa que tenga el costo esperado mas bajo. La reglaelegida depender de la cantidad de in formacién con la que cuente el gente acerca de las probabilidades de cada acontecimiento, yy también de las actitudes del gerente frente a riesgo. Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas en tres situaciones dife- rentes: certidumbre, incertidumbre y riesgo. la de beneficios ‘TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE La situacién més sencilla se presenta cuandlo el gerente sabe qué acontecimiento va a ocurtit, En este caso, la regia de decision consiste en escoger la alternativa que produzca el mejor beneficio con elacontecimiento conocido, La mejor alternativa serd el beneficio ms grande silos beneficios se ex- presan como utilidades. Si se expresan como costos, a mejor alternativa seréel beneficio mas bajo. Decisiones bajo certidumbre EJEMPLO A.5 {Ungerer lene que cei st convene consti une staacidn pequeta o una grand. Mucho depend dea ftir demande quel instalain tenga que atender,y dca demanda puede ser grande a pequea. € geen conae con certze ls deefelos que produce cad atenativa, que se muestra fa siguiente tbla de benefice, Los benaicas {en $000) son es valores presente de as ngs fuuras mencs ks costs que coresponden a cata aera, er ada das acoteciienos, Posibie demande future Altornativa Baje Alta Instlaon pequere 270 insianén gre 00 Na haver vada eC o6ammae oci sia eda fur va. ser bj?32 PARTE 1.» USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR SOLUCION Eneste ejemplo, la mejor opin esl que procuoe el benefco mis grande. Sel gerente sabe que la deman futur va ser baja, a compaia debe constr ura nseeion pequetie dlstuar ce un benefcio de $200,000 La istle- cién grande rego un benaii da slo $160,000. La alternative de “no hacer nada" est dominada or las oa a ‘mative; es dcr resultado de una ateratve noes mejor que el resutado dea ora en cada acortecmierto, En vit de que la altematia de no hacer nada" etd domiada, el gerente a cescara. Punto de decisi6n Sila gerenciaconoce en rela a deranda future, construe instalacinpequei la ema va ser baja, stalin ands, la demand va a se alta Sila demand es incieta, cee consierar ‘as regis de dein ‘TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE En este caso, suponemos que el gerente hace la lista de los posibles acontecimientos, pero no pue- de estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de experiencia, ala empresa le resulta Aifici estimar las probabilidades. En esa situaci6n, el gerentetlene la posiblidad de aplicar una de cuatro reglas de decision, 1. Maximin, Elegirlaalternativa que sea “la mejor de las peores” Esta regla es para el pesimista que prevé el peor caso” en cada alternativa, 2. Maximax. Elegi la alternativa que sea “la mejor de las mejores’. Esta tega es pata el optim ta que tiene grandes expectatvas prefiee ‘pensar en grande" 3. Laplace. Elegiclaalternativa que tenga el mejor beneficio ponderado. Para encontrar el bene- ficio ponderado, debe concederse la misma importancia (0 si no, fa misma probabilidad) todos los acontecimientos.Sihay n acontecimientos, laimportancia (o probabilidad) de cada ‘uno es 1/n, de manera que la suma de todos sera 1.0. Esta regla es para la persona realist. 4. Rechazo minimax, Elegit la alternativa que tenga el mejor de los “peores rechazos’. Calcule tuna tabla de rechazos (o pérdidas de oportunidad), en a cual as filas representen tas alterna tivas ylas columnas representen los acontecimientos. El rechazo es la diferencia entre un be neficio dado y el mejor beneficio de la misma columna. En el caso de un acontecimiento, esa ‘ira muestra cuanto se pierde al escoger una altemativa que no sea la mejor para ese aconteci ‘miento, E rechazo puede consistir en ganancias perlidas o en un inctemento del costo, se- ‘tin la situacién, Decisiones bajo incertidumbre Considered nuevo la mri de beneficos del elo A. Cues a eon alert atc ela de dein? SOLUCION | ‘2, _‘Masimin’e! poor berefcio de ura tema ese ndero més ba que aparece ena fla respective la matiz ‘te banefios, nue jos benef son uliades, Los pores benef (S000) sn Inseacén poset 200 Inseiecidn rarde 160 maj de esos adres pears 8 $200,000, orl ca el pesinist daca constr una insalacin oequeia ', _ximae8! meer benefio de una aternata ($000) ese niero ms ao que aparece en a la respect ‘amatiz de beets, 0 1 astlocién equeta 270 Fasten grande eeTOMA DE DECISIONES « SUPLEMENTO & 33 i | | | | | | | E mejor de esos nlmeos mejores es $800,000, oo cal el optmista decid constr una intact grande. “Laplace: ls trata de dos acomeciienas, asinames a cad uno una prosaiida de 0:5, As, os bnetclos onderados (9000) son " O500)+ 05270) = 235 sala garce a.stee + 0.00) Elmar de ess benelcas ponderacos es $480,000, oro cual a persona eta opti por const uns ins ‘ladon rend 44, ctazo minima la damadaresuta ser baa mejor atematv es ua nstalaién pecuely su echaro es 0 fo see, 200 ~ 200, S58 onstuye una istalacitn grande cuando a damancl resulta ser bal, racazo es 40 0 sea, 200~ 160, Insaacién peta 200 - 200 =0 Instaacén grande 200 ~ 160 = 40, Laodurma de la dereha muta poor fecha en cada una das oats, Para minima lech mo, se lige ua irstalacsn grande. El mayor echaz se prduce ene caso en que se ene sto una instlaién Paquet y hay una gran demand Punto de decisién El pesmistaelega la nstalactn pequea.Ereasta, el optimist ol gre us oppor minimizar el echazo mia construiis ainstaacién grande, TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO En este caso, suponemos que el gerente prepara lista ce acontecimientos y estima las probabili- ddades. Ahora el gerente cuenta con menos informacién que en la toma de decisiones bajo certi- dumbre, pero més informacidn que en la toma de decisions bajo incertidumbre. La regla de de- cision del valor esperado se usa muy a menudo en estas situaciones intermedias. El valor esperado de una alternativa se encuentra ponderando cada beneficio con su probat lad asociada y su- mando después los puntajes de los beneficios ponderados, Se elig laalternativa que tenga el me- jor valor esperado (el mas alto si se trata de utilidades y el mas bajo si se refiere acostos) ‘Esta regla es muy parecida ala regla de decisidn de Laplace, salvo que aqui no se supone que todos los acontecimientos sean igualmente probables (o igualmente importantes). El valor espe- rado es equivalente a lo que serfa el beneiclo promedio sla decision pudiera tepetirse una y otra ‘vez. Por suptesto la regia de decisidn del valor esperado puede producir un mal resultado cuan- do se presenta un acontecimiento inadecuado. Sin embargo, reporta los mejores resultados si se aplica sisteméticamente durante un periodo largo. Esta regla no debe aplicarse siel gerente es propenso aeludir los resgos Consider de nuevo a mie de beneicos de elm &.,Para a rela dl dacisén dl var experad, ceud es la me- joratematva sla probabidad de que la demanda sea pequoia se esta en 0.4 ya protabidad de que a derarda sea grande so esa on 06? SOLUCION Elvlor espera para cae alternates Insaco pequena Insaaion grande 0.460) + 0.680 0.4200) + 0.627 EJEMPLO AZ34 PARTE 1 » USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR Punto de decisién La gerercia esgeria una instalacin orange si signal rela ce desde valor ese Fado, porque dts tee los mejores resutads a largo plan se epcaSstemeétamente a raves ce tempo, > ARBOLES DE DECISIONES < El método det étbol de decisiones es una aproximacién general a una amplia gama de decisiones ‘de OM (del inglés operations management, significa administracién de operaciones) camo las de planificacién de productos, anlisis de procesos, capacidad de proceso y localizacisn. Este méto do resulta particularmente valioso para evaluar diferentes aternativas de expansién de la capaci- dad cuando la demanda es incierta y hay que tomar decisiones secuenciales. Por ejemplo, es posi- ble que una compatifa amplie una instalacién en 2007 y descubra en 2010 que la demanda es ‘mucho més alta de lo que los pronésticos indicaban. En ese caso puede ser necesario tomar una segunda decisi¢n para determina sise deberta hacer una nueva ampllacién o si serfa mejor cons- ‘tuir una segunda instalacién, &rbol de decisiones ‘Un drbol de decisiones es un modeto esquemstico de as altemativas disponibles para quien iodeioesquamvtie des atemtias __Y¥ tomar la decisii, y de las posibles consecuencias de cada una. Su nombre proviene del as- disponble pra quen va ats pecto del modelo, parecido al de un érbol. El modelo esta conformado por una serie de nodos cua- lndotbiin y eqosbies conconuanciss dt&dos, que representan puntos de decisién, de los cuales surgon ramas (que deben leerse de iz hie el uierda a derecha), que representan las distintas alternativas, Las ramas que salen de nodos circulares,o fortitos, representan los acontecimientos. La probabilidad de cada acontecimiento {ortuito, PE), se indica encima de cada rama, Las probabilidades de todas las rammas que salen de ‘un nodo fortuito deben sumar 1.0. El beneficio condicional, que es el beneficio de cada posible combinacién de alternativa y acontecimiento, se indica al final de cada combinacién. Los benef cios se dan solo al principio, antes de que empiece el anlisis, para os puntos finales de cada com. binacién de alternativa y acontecimiento. En la figura A, por ejemplo, el beneficio 1 ese resulta do financiero que el gerente espera obtener si se escoge la alternativa 1 y luego se presenta el acontecimiento fortuito 1. Todavia no se puede asociar ningtin beneficio con las ramas que estén ‘mas ala izquierda, como la alternativa | en su totalidad, porque va seguida de un acontecimiento fortuito yno es un punto final. Los beneficios se expresan a menudo como el valor presente de las utilidades netas. Silos ingresos no resultan afectados por la decisién, entonces el beneficio se ex- tesa como costos netos. Después de trazar el érbol de decisiones, lo resolveremos avancando de derecha a izquierda para calcular el benefcio esperado de cada nodo como se indica a continuaci6n: 1. Para un nodo de acontecimiento, multiplicamos el beneficio de cada rama de acontecimien- to por la probabilidad del acontecimiento. Sumamos estos productos para obtener el benef io esperado del nodo del aconteeimiento. 2. Para un nodo de decisién, elegimos la alternativa que tenga mejor beneficio esperado. Siund alterativa conduce a un nodo de acontecimiento, su benelicio es igual al beneficlo esperado de ese nodo (que ya se calculé). “Cortamos” o “podamos” las demés ramas no elegidas, ta chandolas con dos lineas cortas, El beneficio esperado del nodo de decision es el que se aso: cla con fa nica rama restante que no se pods, AAA 5 (PG ‘Un modelo de arbol de decisiones é SPE Beneficio 2 _ 2B eo AIP) puaenios i 4 AOA Benet 4 tora —— Beneficio 1 at bans seme an MS cons we” posible 2 Neto mania IRE eno? [stone cin SIP j= Reonteciierta | otal dol aconteciminto # AETOMA DE DECISIONES < SUPLEMENTO A 35 ste proceso contina hasta legar al nodo de decisién que se encuentra ms la zquterda, La rama ‘no padada que sale de ¢l es la mejor alternativa disponible. Si intervienen decisiones en multiples «tapas, es necesario esperar acontecimientos posteriores antes de decidir qué hacer a continuacidn. Sise obtienen nuevas estimaciones de probabilidades o benelicos, se repite el proceso. Hay varios programas de software comerciales para trazar arboles de decisiones. Se puede usar PowerPoint para trazar érboles de decisiones, aunque no tiene la capacidad de analizarlos. Encontraré capacidades més amplias, ademas de OM Explorer, en SmartDraw (www.smartdraw. com), andlisis de decisiones Precisioniee de Palisade Corporation (www:palisade.com/html/ piree html) y TeePlan (woew.treeplan.com/treeplan.htm). Anélisis de un arbol de decisiones Un minors ane que cece i instlcién que constr en une nue ocalvacin sera grande o poquta. La de manda on ese lugar puede ser pequeiao grands, con probablidadesestimacas en 0.4 y 0.8, especvamente Sse corse una instalacionpequeia la demanda resulta sara, gerente pode ele ene no ampli icine cin ene = $223,000) o anita beneticio = $270,000) Si const ye una nstalann pequeti yl demanca es baja, no hab raz para expands y el beneticio sd de $200,000. Se constuye una intlacion grande ade | mars esuta ba ls opciones son no hacer rad (40,000) o estima a demana pr medio depute lo Larespuesta aes pubcdadpuade ser modestao considerable, con protabiidatesestinatas en 0.307, respect vam ia respuesta 6s modest, benaio estado sora d solamente $20,000; l bene se inrementaa ':$220,000 sl respuesta uere considerable, Finalmente, si se construe una nsalacén grande yl demand resul taser ala, el benaicn ser de $800 000. ‘Tave un tol de dcisiones. allo desputs pera detrminare netic espeado de cada nd de dcsién 1 de aoontecimient. v8 ateratva ne ol mayor tenoico osporad: a construc de una intlacisn poquetao laconstuooén de unainstaecién orande? SOLUCION aol de decisions de a ioura A. muestra a prota de os acontecimientos ye benficio de cada una das ‘te combinacines de atematva yacontzciminto. La primer decisén es si coniene corti una intl po ‘wea oun grande. 1 nado respectv se muestra primero, aa quid, porque esl dacsn que el minvista debe ‘omar ahora El segundo nod de decstn fa cocién de hacer una amplacin a fecha postero sto sealants se consrye una nsaacién pequta y la demada resulta ser ata. Por ito, al trcer punta do dein fe opcin de hacer publi) se legard clamente i el minoita decide consrirunainstlacion grande ya demanda resuta ser tala. ands de bo ds decisions comienza cone cdlclo dfs benefiosesperads, de carecha a mule, ‘que se fustan ena igura AS, dejo dns nods correspondiente deacanocimion y dein, 1. Paraal nado oe aconteciminto referent a hacer publccad, el benefcio esperado es do 160, 0 sz fa sum dl bene de cada acontecmientoponderado de acuerdo con au probabil (0.2120) +-0.7;220) 2. El benecio espera del nado de decison 3 es de 160 porque Hacer puoided (160) es meor que Ml hacer ada (4. Corte pues aterm No hacer naa Demanda baja (0.4) $200 | eo Host ae BA moe we \ Betas Fesouisa mt (03) og aot ua 160 Resour consid (07) gon | semana sta081 song EJEMPLO A.B MODELO ACTIVO AS 1 modi acto .3 anol CD-ROM det estuciantecontiene explicaciones agicianss sobre este emolo ds atl de cecsionesy sus extensions. FIGURA AS ‘Artal de decisones de un minotista en $000)36 PARTE 1.» USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR ‘3. benefco del nad de dein 2 es de 270 porque Amp (270} es mejor que No empl (223), Core Noam lias 4. Brbeneco espera cl nodo de ecoteimiento referent a a demande, suponiendo que se constuya una is- ‘alot pequeia es de 242 [o sea, 0.4200) + 61270. 5. Flbenefln esperadn del nao de acontcimient referee ala derrand,suporiend que sé constuya una is ‘alain grande, es de 5! o sea 0.4160) + 0.6800}, 18 El beneico esperado del odo de dcisin 1 es de 544 porque el benefice esperado de a instalacion grande es €& mayo. Cote insta peque Punto de decisién El comerciane minors debe consnir a stacingrende sta dcsion nia esa Un | a que tomar pr ahora ino, Las decons subsigsentes se tomardn Gscuds Ge avriquar sf demands, | sfectvarente esata oj ‘> CD-ROM DEL ESTUDIANTE Y RECURSOS EN INTERNET ELCD-ROM del estudiante y el sitio Web complementario en www:pearsoneducacion.net/ krajewskicontienen muchas herramientas, actividades y recursos diseftados paraeste suple mente » ECUACIONES CLAVE — aon ae 1. Volumen de equtibrio: Q ppc Fn em 2, Evaluacién de procesos, cantidad de indiferencia entre fabricar o comprar: Q=- > TERMINOS CLAVE < aia aaa it andlisis de punto de equilibrio 26 costo fijo 26 punto de equilibrio 26 andlisis de sensibilidad 27 costo variable 26 tabla de beneficios 31 ‘rbol de decisiones, 34 matriz de preferencias 29 teorfa de decisiones 30 PROBLEMA RESUELTO 1 iH oH aah La propietaria de una pequefia empresa manufacturera ha patentado un nuevo dispositive pat? lavar platos y limpiar fregaderos de cocina sucios. Antes de tratar de comercializar el dispositive ¥ agregarlo a su linea de productos actual, desea asegurarse, dentro de razonable, de que tends é to. Los costos variables se han estimado en $7 por uniad producida y vendida. Los costos jas cienden aproximadamente a $56,000 al fio, 1. Siel precio de venta se establece en $25, jcusntas unidades deberdn fabricarse y venderse para aleanzar el punto de equilibria? Use Tos métodas algebraico y gréfico. b._ Las ventas pronosticadas para el primer ano son de 10,000 unidades si el precio se reduce® $15. on esta estrategia de precios, cual seria la contribucién total del producto alas wl dads en el primer ao?» TOMA DE DECISIONES < SUPLEMENTO A ‘biares (en milares) ei erisIeari OTE OnTe Unidades (on tars) SOLUCION a. Comenzando con el método algebraico, obtenemos p-c 25-7 3111 unidades Aplicando el método grafico ilustrado en la figura A. dibujamos primero dos linea Ingreso total = 259 Costo totalt = 56,0004 7Q Las dos lineas se cruzan en Q=3,111 unidades, la cantidad en la que se aleanza el punto de equilibrio. ', Contribucién total a as uilidades = Ingreso total - Costo total =pQ- (F+6Q) = 15(10,000) ~ {56,000 + 7(10,000)] = $24,000 > PROBLEMA RESUELTO 2 = PH ae mn Binford Tool Company esté evaluando tres ideas sobre nuevos productos, A, By C. Las testriccio- nes de recursos permiten que solo uno de ellos se comercialice. Los criterios de desempenio y las calificaciones, en una escala de 1 (peor) a 10 mejor, se muestran en la siguiente tabla. Los geren- tes de Binford han asignado ponderaciones iguales alos criterios de desempefio,;Cul es la mejor alternativa,segin el méiodo de la matriz de preferencias? | Griterin de desempefio 1 lncertdurbre respecto @ la demanda yresyo del proyecto | 2.Semejanza con products artuales | 3. Rendimiento esperado dela inversion RON | compatosicas oon los roceses manufactreros actuales | 5.Nentala compettiva 738 PARTE 1» USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR PROBLEMA RESUELTO 3 3 Ab CD-ROM de estucants 128 bj incertae mn ejampo de localizacn, SOLUCION Cada uno de los cinco crterios recibe una ponderacion de 1/5 00.20. Pontae toa | A (0.20%) + (020. 7) + 0.20% 10) + 0.20% 4) + (0.20%4) 56 } 8 0.20%9) + (020x8}+ 0.20% 4)+(020%7)+(020x6) =68 | ¢ (0202) +(0.20x6}+(020x 8+ (0.20x6)+020%5) =54 La mejor opcién es el producto B. Los productos Ay B estén muy rezagados en términos del puntaje ponderado total. Adele Weiss administra la floreria de la universidad. Los pedidos de flores a su proveedor, en Méxi- co, deben hacerse con tres dias de anticipacidn. A pesar de que el dia de San Valentin se acerca répidamente, las ventas se generan casi en su totalad por compras impulsivas de tltimo min: to, Las ventas hechas con anticipacion son tan pequefias que Weiss no puede estimar las probabi lidades de que la demanda de rosas rojas sea baja (25 docenas), mediana (60 docenas) o alta (130 docenas) cuando llegue el gran dia. Ella compra las rosas a $15 la docene y las vende a$40 la docena, Construya una tabla de beneicios. Qué decision indica cada uno de los siguientes crite- Flos de decision? & Maximin 1b. Maximax ©. Laplace d. Rechazo minimax SOLUCION La tabla de beneficios para este problema es: I Demanda de rosas rojas | | aternativa Baja 25 doconas) —_—_Mtiana (60 cocenas) ‘Ata (190 docens)_| Pee 25 docenas 9625 $9625 se | Pedir 60 docenas $100 $1,500 $1500 | Pei 190 coca (8950 450 $3250 | No hacer nada so 80 0 ‘a. Segiin el criterio maximin, Weiss debe pedir 25 docenas, porque sila demanda es baja, sts utilidades serdn de $625. by Segiin el criterio maximax, Weiss debe pedir 130 docenas, Fl mayor de los beneficios posi- bles, $3250, esté asociado con el pedido mas grande. Segtin el criterio de Laplace, Weiss debe pedir 60 docenas. Los beneficios igualmente ponsie- rados de los pedidos de 25, 60 y 130 docenas son de alrededor de $625, $1,033 y $917, res pectivament. 4, Deacuerdo con el eiterio de rechazo minimax, Welss debe pedir 130 docenas. El rechaz0 idximo del pedido de 25 docenas se presenta sila demanda es alta: $3,250 ~ $625 = $2,625 Elrechazo maximo de un pedido de 60 docenas se presenta sla demanda es ata $3,250 - $1,500 = $1,750. El rechazo maximo de un pedido de 130 docenas se presenta silt demanda es baja: $625 —(-$950) = $1,TOMA DE DECISIONES < SUPLEMENTOA 39 > PROBLEMA RESUELTO 4 Pa eeeee aaa ‘White Valley Ski Resort esté planieando la instalacin de ascensores en su nuevo centro recteativo para esquiadores.La gerencia de la empresa est tratando de determinar si seria convenienteinsta- Jar uno 0 dos ascensores; cada uno puede transportar a 250 personas todos los dias. Habitualmen- te, los esquiadores practican este deporte en un periodo de 14 semanas, comprendido entre di- ciembre y abril, durante el cual el ascensor funcionara los siete dias de la semana. El primer ascensor funcionaré a 90% de su capacidad si las condiciones econémicas son adversas,y e cree «que a probabilidad de que en efecto lo sean es de 0.3 aproximadamente. En tiempos normales, el primer ascensor se utilizaré a 100% dest capacidad, y os usuarios excedentes proveerén 50% de la utlzacion del segundo ascensor. La probabilidad de que los tiempos sean normales es de 0.5. Fi- nalmente, silos tiempos son realmente buenos, a lo cual corresponde una probabilidad de 0.2, la utlizacidn del segundo ascensor aumentard a 90%, El costo anual equivalente a la instalacign de ‘un nuevo ascensor, econociendo el valor del dinero en el tiempo y la vida econdmica del ascensor, es de $50,000, El costo anual de la instalacidn de dos ascensores es de sélo $90,000, si ambos se ‘compran al mismo tiempo. Sie decide utilizarlos, la opetacisn de cada ascensor costard $200,000, independientemente de cun alta o baja sea su tasa de utilizacién. Los pasajes para el ascensor costarén $20 por cliente, por dia sDebe camprar uno 0 dos ascensores este centro recreativo? SOLUCION 1 bol de decsiones se presenta en la igura A7. El beneficio ($000) que correspond a cada una de las ramas de alternativa y acontecimiento se indica en Ia tabla siguiente. Los ingresostotales -enerados por un ascensor que funcionara a 100% de su capacidad serfan cle $490,000 (o sea, 250 lentes x 98 dfas x S20/ciente-dia). ‘aleulo de beneficios (Ingresos ~ Costa) | unascensor “Tears mos (0.91490) — 60+ 200) | “emgos normale 4.01490) ~ (60+ 200) = 240 Tens buenas 1.0490) ~ (60+ 200) = 240 | nos ascensores Temas macs 0.4490) — 90+ 200) = 151 Tiempos normales 1.54490) ~ (20 + 400) = 245, Tiempos buencs 1.91490) - (0+ 400=461 | — Termos maa 0. FIGURES AT woenabs lO, Tempos mrmaes 0.5] Temps bueos ese soma Temps mas(03) 5, ‘os ascenares| Tempos nts (0.5 osroMaes OST ses60 Tiempos buenas [0 _Tenoss tem 021, PROBLEMAS i Saran ff i En cada copia nueva del libro de texto se incluye software (en comprobar sus célculos. Cuando éstos son especialmente com: iglés), como OM Explorer, Modelos activos y POM para Win- lejos y la meta es interpretar los resultados para tomar decisio- dows. Pregunte a su profesor cémo es mejor usarlo. En muchos nes, el software sustituye por completo a los célculos manuales. casos, el profesor desea que los alumnos entiendan cémo hacer El software también puede ser un recurso valioso después de que fos edlculos a mano. Cuando mucho, el software le serviré para concluya el curso,40 PARTE ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO 1, Mary Williams, propietaria de Wiliams Products, estéevaluan- doa posibilidad de introducir una nueva linea de productos. Después de estudiar proceso de produccidn y los costos de las ‘materias primas y nuevo equipo, Williams ha estimado que los costos variables de cada unidad producida y vendida serian de $6, y que los costosfijos anualesserian de $60,000. a. ‘Siel precio de venta se estableciera en $18 por unidad, jeudntas unidades tendria que producir y vender Wi- lliams para alcanzar el punto de equilibrio? Use los méto- dos grafico yalgebraico para hallar la respuesta, b. Williams pronostica ventas de 10,000 unidades en el pri- ‘mer afio si el precio de venta se establece en $14,00 cada ‘una, ,Cual seri la contribucidn total de este nuevo pro- dducto a tas utilidades durante el primer afiot Williams pronostica que siel precio de venta se establece «en $12.50, las ventas del primer afio se incrementarfan @ 15,000 unidades. sQueé estrategia de precios ($H4.000 $12.50) daria por resultado la mayor contribuci6n total a lasutilidades? {Qué otras consideraciones serian cruciales para tomar la ‘decision final acerca de fabricar y comercializarel nuevo producto? 2, Unproducto de Jennings Company se ha vendido en voli rmenes razonables, pero su contribuci6n a las utilidades ha sido decepcionante. Elafio pasado se produjeron y vendie- ron 17,500 unidades. Fl precio de venta es de $22 por unt- dad, ces $18 y Fes $80,000, a. ;Cual es la cantidad en la que este producto aleanza el punto de equilibrio? Use los métodos grafico y algebraico para obtener la respuesta. b. Jennings esté considerando la forma de estimular los vo- Ikimenes de ventas o reducirlos costos variables. La ge- rencia cree que podra incrementar las ventas en 30% 0 que lograra reducir ca 85% de su nivel actual. ;Qué ater- nativa produciré mayores contribuciones alas utilidades, suponiendo que laimplementacién de una u otra cuesta lo mismo? (Sugerencia: Calcule as utilidades que repor- tarfan ambas alternativas y escoja la que produzca ga- nancias més alta). €. ;Cual es el cambio porcentwal de la contribuci6n a las ulilidades por unidad, generado por cada alternativa de Japarteb? 8. Unservicio de telovisién interactiva, cuya produccisn cuesta $10 al mes, puede venderse en la supercarretera de la infor- ‘macisn a $15 por cliente al mes, in érea de servicio tiene ‘un potencial de 15,000 clientes, cuanto podria gastar una ccompaitia como méximo en costos fijos anuales para adqui riry mantener el equipo necesario? 4. Unrestaurante esté estudiando la posibilidad de afiadir tru~ cha fresca de ro a su menti Los clientes podrian elegir entre pescar su propia trucha en un arroyo de montafia simulado, simplemente pedir que el camarero seque la trucha con ‘una red, Para operar el arroyo se necesitan $10,600 por con- copto de costes fis anuales, Los castos variables se estiman en $6.70 por trucha, La empresa desea alcanzar el punto de cequiibrio con la venta ce 800 comidas de trucha al afo. Cul deberd ser el precio del nuevo plato? 5. Gabriel Manufacturing tiene que implementa un proceso ‘manufacturero para reducilacantidad de residuos tGxicos. Ha identificado dos procesos que producen el mismo nivel de reduecién de dichos residuos. El primero implicariaincu- USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETI rir en $300,000 en costosfijos y $600 por unidad en costos va- ables. EI segundo tendriacostosfijos de $120,000 costos, variables de $900 por unidad. a. ;Cul es la cantidad de equilibri, mds allé de la cual el primer proceso resultarfa més atractivo? ’_ Cul seria ia diferencia en términos de costo otal stla Cantidad producida fuera de 800 unidades? Se esté considerando la posibilidad de modernizar un serv cio de envio de recortes de noticias. En lugar de recortaryfo- tocopiar manualmente los articulos de interés y envidrselos por correo a los clientes, los empleados introducen electtni- ‘camente en una base de datos dichos artculos, tomados de Jas publicaciones de mayor circulacién. En cada nueva edi- cidn se buscan ciertas palabras clave, como el nombre de la compaitia de un cliente, los nombres de sus competidores, el tipo de empresa y los productos, servicios y funcionatios de Ja misma, Cada vez que se localiza cualquiera de es0s datos, se notifica de inmediato a los clientes afectados por medio de una red en linea, Si el articulo resulta de interés, se trans- mite electrdnicamente, de modo que el cliente a mento re- cibe el texto antes que la publicacién legue a las calles, 10 ‘cual le da tiempo para preparar sus comentarios para las en- trevistas de seguimiento. El proceso manual tiene costos fjos «de $400,000 al ato, y costos variables de $6.20 por cada re- corte enviado por correo, El precio que se cobra al cliente es ‘de $8.00 por recorte. El proceso computarizado tiene costos| fijos de $1,300,000 al afto y costos variables de $2.25 por art- clo transmitido electtOnicamente al cliente. .Sise cobra el mismo precio por ambos procesos,indique celvolumen anual més allé del cua el proceso automati- ado resulta més atractivo. b, Elvolumen actual de operaciones actual es de 225,000 re cortes al ao. Pero muchos de os recortes que se envian con el procedimiento actual no resultan interesantes para el cliente o son copfas de los mnismos textos que apa- recen en miltiples publicaciones, Los ditigentes del ser- vicio de recorte de noticias creen que siel servicio mejo rara yl precio se redyjera a $4.00 por artfeulo, la modemizacién elevaria el volumen de operacién a 900,000 articulos transmitidos al affo, ;Debe modernizar se el servicio de recortes? ¢. Sielincremento pronosticado en las operaciones fuera demasiado optimista,.con qué volumen se alcanzarta el punto de equilibrio con el nuevo proceso? Desde hace tiempo, Hahn Manufacturing compra aun pro- ‘veedor local un componente clave de uno de sus productos. El precio de compra actual es de 1500 por unidad. Los esfuerzos ‘para estandarizar diversas partes han tenido éxito, al grado de que el mismo componente puede wilzarse ahora en cinco productos diferentes, La utilzacién anual de ese componente debe aumentar de 150.2750 unidades. La gerencia se pregunta sihallegado el momento de fabricar el componente en la planta, en lugar de seguir compréndolo al proveedor. L05 6s {0s fijos se incrementarian en casi $40,000 al afto a causa del ‘muevo equipo y herramientas requeridas. El costo de las mate ras primas y los gastos generales variables serian de $1100 por unidad aproximadamente, ylos costos de mano de obra ascenderfan a $300 pot cada unidad producida. a. jLe convendria a Hahn fabricar el componente en lugar ‘de comprario? Cua sera la cantidad con la que se aleanzarra el punto de equilibrio? ¢. {Qué otras consideraciones podtrian ser importantest'8, Techno Corporation fabrica actualmente un articulo con cos- tos variables de $5.00 por unidad. Las castos fijos aruales de {abticar este articulo son de $140,000. El precio de venta ac- tual del articulo es de $10 por unidad: y el volumen de ventas anual es de 30,000 unidades. 4 Techno podria mejorar sustancialmente la calidad del ar- ticulo mediante la instalacion de nuevo equipo por un costo fijo anual adicional de $60,000. Los costos variables pot unidad aumentarfa en $1.00, pero, como seria posi- ble vender en mayor cantidad el producto de mejor cali- dad, elvolumen anual ascenderia a 50,000 unidades. sDebe comprar Techno el nuevo equipo y mantener el precio actual del articulo? sPor que sio por qué no? b. Por otra parte, Techno podria incrementar el precio de venta a $11 por unidad, Sin embargo, el volumen anual, de ventas quedartalimitado a 45,000 unidades. sDebe comprar Techno el nuevo equipo y aumentar el precio del articulo? sPor que sio por qué not 9. Tri-County Generation and Transmission Association es una corganizacién cooperativa sin fines ce cto, que provee servi cio eléctrico a clientes rurales. Basado en un pronéstico defi ciente dela demanda a largo plazo, TH-County expandi de- ‘masiado su sistema de generacién y distribucion. Tri-County tiene ahora una capacidad mucho mayor que la que necesita para atender a sus clientes. Los costosfijos, principalmente por el servicio de la deuda para la inversion en planta y equi- po, son de $82.5 millones al afto, Los costos variables, sobre todo por concepto de costos de combustibles files, son de $25 por megawatt-hora (MWh, esto es, los millones de watts de energia eléctrica que se usan en una hora). La nueva per- sona.a cargo de las proyecciones de demanda preparé un pronéstico a corto plazo para utlizarlo como base en laela- bboracin del presupuesto del afio préximo. En ese prondstico se prevé que los clientes de Tri-County consumirén un mi- Ilén de MWh de energia el aio siguiente. ‘4 :Cusnto tendré que cobrar Tri-County a sus clientes por Mivh para alcanzar el punto de equilibrio el fio proximo? b. Los clientes de Tri-County protestan por ese precio y ‘ahorran electricidad. Sélo 95% de la demanda pronosti- cada se concreta, ;Cudl es ahora el excedente ola pérdida resultante para esta organizacién sin fines de lero? 10, Terremotos, sequias,incendios, penurias econémices, inun- ddaciones y una plaga de reporteros judicales de television han provocado un éxodo de la ciudad ce Los Angeles hacia Boulder, Colorado. El sibito incremento de la demanda esta agotando la capacidad del sistema eléctrico de Boulder. Las alternativas de esta ciudad se han reducido a comprar 150,000 MWh de onergi elitrica a Ti-County GET al precio Anise tees ne roucos noes | titerio de desempero > TOMA DE DECISIONES « SUPLEMENTO A 41 de $75 por MWh, oreacondicionar y rehabilitar la abandona- «da Central Eléctrica de Pearl Street, en el centro de Boulder. Los costes fijos de ese proyecto ascenderfan a $10 millones al «tio ylos costos variables serfan de $35 por MWh. sQué debe hnacer Boulder, construiro comprar? ‘Tri-County G& vende 150,000 MWh anuales de energia elécitica a Boulder al precio de $75 por MWh, tiene costos jos de $82.5 millones a aio y costos variables de S25 por MWh. Si la demanda de los clientes de Tri-County es de 1,000,000 MWh (sin contar a Boulder), scudnto tendra que ccobrar Tri-County para alcancar el punto de equilibrio? MATRIZ DE PREFERENCIAS 12, Forsite Company esté examinando tres ideas para la creacion ‘de nuevos servicios. A causa de rstriciones de recursos, s6- lo una de ellas pod comercializarse por el momento. Se haan elaborado las siguientes estimaciones para los cinco eri terios de desempefio que, en opiniGn de la gerencta, son los ims importantes. [nn SET] caesion | | ih re sl | citero de desempea Roe ae erst equa naqupo ecapad —08=~=S«OB~SCD Fendnieesirad dee ivesin fd) 07 = «03. Congatites on as competes | "cokes del pean a 0705 | Yet carota otto et) | res on xcs elaAgercadeProsciinAntienl 02 «© 19S as | 4. Calcule un puntaje ponderado total para cada alternati- va, Use una matriz de preferencias y suponga pondera- ciones iguales para todas los criterios de desempeno, sCual es la mejor alternative? ,Y la peor? Suponga que al ROI esperado se le asigna el doble de ponderacién ques cada uno de las demas criterios (La suma de las ponderaciones debe permanecer ‘igual que en la parte a). ;Afectaria esta modificacion elorden de clasificaciin de os tes posibles servicios? b. 13, Suponga que usted esti a cargo de analizar cinco ideas de productos nuevos y ha recibido la informacién que se pre- senta en la tabla Al (1 = peor, 10= mejor. La gerencia ha de- Cidido que los criterios 23 son igualmente importantes y aque cada uno de os crtetios 3 4es cuatro veces ms im- Producto ¢ Producto 0 Producto B | Companies oo manufacture actual 8 7 3 6 8 | Rencmieni esperado cls erst ROD a 8 4 7 7 | combat con as conpetencias acute tlparsoral 9 5 7 6 5 agen de ual uit 8 8 2 742 PARTE portante que el crterio 2, Sélo dos productos nuevos podrén lanzarse al mercado, y un producto se introducira s6lo si su puntaje es superior a 70% del méximo total de puntos posi- bles, ;Cudles de esas ideas de productos recomendarfa usted? 14, Accel Express, Ine. recopilé la siguiente informacién sobre dos posibles lugares para instalar un almacén (1 = malo, 10= excelente) | i Ponta Factor éolocalzaciin defacto.” AB | F oxsccecounion 10 pene | Sens ics dsomibis 10 Tae | Senne aaengesas 10 ue al | Gist de mule 20 aa Colt va 2 AEH | Tengo x uci etl a. ;Quélocalizacién, Ao B, debe elegirse, considerando el puntaje ponderado total? Silos factores tuvieran la misina ponderacién, scambiasia laopcién seleccionada? TEORIA Y ARBOL DE DECISIONES 15. Build-Rite Construction recibi6 publicidad favorable con la apaticion de varios invtados en un programa de mejora- miento del hogar en a televisién publica, Como las decisio- nes de programacign de dicha television parecen imprevisi- bies, Build-Rite no puede estimar qué probabilidades tiene dde seguir benefciéndose de su relacién con ese programa. Si bien la demanda de productos para el mejoramiento del ho- ‘gat puede ser alta o baja el ao proximo, Build-Rite debe de- cidir ahora iva a contratar més empleados, sno vaa hacer nada os subcontrataré una parte de sus negocios con ottos, contratistas dedicados al mejoramiento del hogar. Bulld-Rite ha claborado la siguiente tabla de beneficio. ‘Demenda de mejoremionto del hoger | Atenas Baja Moderada ‘te | oontaia $250.00 $100,000 $626,000 | Subconbatr $100.00 «$150.00 $415,000 | Nohacernade $60,000 $ 80,000 ‘$300,000 | Cul dens altemativas es mejor de acuerdo con cada uno de los siguientes criterias de decision? a. Maximin b, Maximax c. Laplace 4. Rechazo minimax 16, Analice el drbol de decisiones ilustrado en la figura A.8. sQudl es el beneficio esperado en la mejor alternativa? Aseguirese primero de encontrar, por inferenci, las probabilidades fal- tantes. USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR 17. Un gerente esta tratando de decidir st debe comprar una mé quina.o dos. Sicompra slo una ya demanda resulta ser ex- cesiva, podria adquirir después la segunda méquina. Sin em- bargo, perderia algunas ventas porque el tiempo que implica la fabricacin de este tipo de miquinas es de sets meses. Adem, el costo por maquina seria ms bajo si comprara las os al mismo tiempo, La probabilidad de que la demanda sea baja se ha estimado en 0.20, Elvalor presente neto, después ddeimpuestos, de los beneficios derivados de comprar las dos ‘maéquinas ala vez es de $80,000 sla demancda es baja y de $180,000 sila demanda esata Isise decide comprar una méquina y la demanda resul- ta serbaja, el valor presente neto sera de $120,000, Sila de- ‘manda es alta el gerentetendr tres opciones. La de no ha- cernada tiene un valor presente neto de $120,000; la opcién de subcontratar, $160,000; yla de comprar la segunda ma- quia, $140,000. a. Dibuje un arbol de decisiones para este problema b. ;Cudntas méquinas debe comprar la compaftainicial- mente? ,Cudl es el beneficio esperado de esta alternative? 18. Un gerente trata de decidir si debe construir una instalacion pequefia, mediana o grande. La demanda puede ser baja, promedio o alta, con probabilidades estimadas de 0.25, 040 0.35, respectivamente ‘Con una instalacin pequeha se esperarfa ganar un va Jor presente neto, después de impuestos, de s6lo $16,000 sila ddemanda es baa, Sila demanda es promedio, se espera que Ja instalacion pequea gane $75,000; més adelante podria ampliarse aun tamaiio promedio para que ganara un valot presente neto de $60,000 Sila demanda es alta, cabia espe rar que! instalacién pequefia ganara $75,000 y que después pudicra ampliase @ un tamafo promedio para ganar $60,000, oa un tamano grande para ganar $125,000, Con una instalacign ce tamano mediano se esperaria una pérdida estimada en $25,000 sla demanda es baja, y tuna ganancia de $140,000 sila demanda es de magnitue pro medio, Sila demanda es alta cabria esperar que Ia instal cién de tamatio mediano ganara un valor presente neto de $150,000; después podria ampliarse al tamafio grande para obtener un beneficio neto de $145,000 Sise optara por construir una instalacion grande yla ddemanda resultara ser alta se esperaria que las gananciasascendieran a $220,000. Sila demand resultara ser de ‘magnitud promedio para la instalacion grande, se esperarfa que el valor presente neto fuera igual a $125,000; sila de- ‘manda fuera baja, cabria esperar que a instalacin perdie- 10$60,000. Dibuje un drbol de decisiones para este problema. b. sQué debe hacer la gerencia para obtener el benelicio es- perado mas ato? 419. Una planta manufacturera ha aleanzado su plena capacidad. Ahora, a compatifa tiene que construir una segunda planta, yasea pequeiiao grande, en un lugar cercano, La demanda Futura podria ser alta o baja. La probabilidad de que sea baja esde 03. Sila demanda es baja, la planta grande tiene un va- lor presente de $5 millones y la plana pequenia, de $8 millo- nes. Sila demanda es alta, a planta grande corresponde un valor presente de $18 millones ya la planta pequefia, un valor » REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS « Bonini, Charles B, Warten H. Hausman y Harold Bierman, Jr, (Quantizative Analysis for Management, Burr Ridge Parkway, IL, TOMA DE DECISIONES < SUPLEMENTOA 43. presente de slo $10 millones Sin embargo la planta peque- ‘ha puede ampliarse después en caso de que la deranda re- suite ser ata, para alcanzar un valor presente de $14 millones ., Dibuje un érbol de decisiones para este problema. b. Qué debe hacer la gerencia para obtener el benefcioes- perado mds alto? 20, Benjainin Moses, jefe de ingenieros de Offshore Chemicals, Inc, tiene que decidir sobre la conveniencia de construir una nueva planta de procesamiento basad en una tecnologia ex- perimental. Sila nueva planta funciona bien, a ompania obtendré una utiidad neta de $20 millones, Sila nueva plan- ta fracasa, la compafia perderd $10 millones. Benjamin caleu- Ja que a probabilidad de que la nueva planta funcione satis- factoriamente es de 40%. iQué decision debe tomar Benjamin Moses? Clemen, Robert T, Making Hard Decisions: An Introduction to Deci- sion Anatysis, Boston, PWS-Kent, 1991,