Capitulo 1 2 Administracion de la compensacién ‘Toda empresa tiene metas. Una funcién importante de los sistemas de control de gestién es motivar a los miembros de la organizacién a alcanzar dichas metas, Este cap{tulo se centra en los sistemas de incentivos y compensaciones, y en st funeién para influir en el comportamiento de los empleados, en tanto procuren la congruencia de los objetivos. Por lo general, los geventes se esfuerzan en gran me. dida en actividades que son recompensadas, y lo hacen menos en actividades que no reciben recompensa. Hay muchos ejemplos de sistemas de compensacién que no recompensan el comportamiento que procura las metas de la organizacién, o que re- compensan el comportamiento que va en contra de esas metas. En este capttulo analizaremos el disefio de los planes de compensacién e incentivos para los geren- tes generales con el fin do evitar “a locura de recompensar A y esperar B”, ‘Analizaremos primero los hallazgos de las investigaciones sobre los incentivos ‘on Ias organizaciones. Después describiremos la naturaleza de los planes de com- pensacién e incentives, y distinguiremos entre los de largo plazo y los de corto plazo. A continuacién, veremos la forma en que la compensacién para los gerentes individuales se decide tanto en el nivel corporative como en el de las unidades de negocio. Por ‘iltimo, veremos la teoria de la agencia, un enfoque para decidir el ‘mejor tipo de planes de incentivos y compensaciones. Hallazgos de las investigaciones sobre los incentivos organizacionales La clave para motivar a la gente a comportarse de.una manera que procure las ‘metas de una ompresa reside en Ia forma on que los incentivos de dicha empresa se relacionan con las metas del individuo. La gente recibe infiuencia de incentivos tanto positivos como negativos. Un incentivo positivo, o “recompensa”, es un resul- tado que aumenta la satisfaccidn de las necesidades individuales. Por el contrario, un incentivo negativo, o “castigo”, es un resultado que disminuye la satisfaceién de esas necesidades. Las recompensas son alicientes para satisfacer necesidades que los individuos no podrian obtener sin pertenecer a la organizacién. Las empresas recompensen a los participantes que se desempefian de maneras acordadas, La investigacién sobre incentivos respalda las siguientes afirmaciones: 513514 Parte2 El proceso del control de gestién * Los individuos tienden a estar més motivados con la posibilidad de ganar re. compensas que con el temor a reprimendas, lo que sugiore que los sistemas do control de gestién deben oriontarse a Jas recompensas. + Una recompensa personal es relativa o situscional. Las compertsaciones mone. tarias son formas importantes de satisfacer necesidades. Sin embargo, més all de un nivel determinado de satisfaccién, la eantidad do la compensacién no es, necesariamente tan importante como las recompensas no monetarias. Si las sefiales que envia la directiva a través de sus acciones indican que el sistema de control de gestién es importante, los gerentes opetativos también Io considerardn asi, Si la directiva presta poca atencién al sistema, los gorentes operatives también lo harén. Los individuos estén muy motivados cuando reciben informes, o realimentacién sobre su desempeiio. Sin esta realimentacién, es poco probable que la gente tenga un sentido de logro 0 realizacién, o quo busque la forma de cambiar su conduecta para alcanzar sus objetivos. *+ Los incentivos pierden eficacia conforme se extiende el periodo entre una accién y la realimentacidn. En los niveles inferiores de la ompresa, la frecuencia Sptima puede sor de s6lo horas; para la directiva pueden ser meses. + La motivacién es minima cuando la persona cree que un incentivo es inalean- zable o demasiado asequible. La motivacién es fuerte cuando se necesita cierto esfuerzo para alcanzar el objetivo y cuando el individuo considera importante dicho logro en relacién con sus necesidades. El incentive que ofrece un presupuesto o alguna otra declaracién de objetivos es mas fuerte cuando los gerentes trabajan con sus supsriores para alcanzar las cantidades presupuestadas. Es probable que los objetivos, metas o critcrios ofrezean incentivos fuertes sélo si el gerente los percibe como justos y se com- promete a alcanzarlos. El compromiso es mayor cuando se trata de algo piiblico, es decir, cuando el gerente declara on forma explicita que las cantidades presu- puestadas son alcanzables. Caracteristicas de los planes de incentivos y compensaciones Un paquete integral de compensaciones para los gerentes consta de tres compo: nentes: 1) sueldos y salario, 2) prestaciones (sobre todo de retiro y gastos médicos, pero también beneficios adicionales de otro tipo) y 3) compensacién con incentivos. Por lo general, los gerentes reciben mayores compensaciones en empresas grandes que en pequefias, y las empresas de la misma industria tienden a competir entre si en compensaciones. Aparte de esto, poco puede generalizarse sobre el nivel de las compensaciones para los gerentes, Los tres componentes son interdependientes, pero el tercero tiene una relacién especifica con la funcién de control de la directiva; por tanto, este capitulo se con- centra en el componente de las compensaciones con incentivos. ‘Un estudio sobre ei pago y los bonos que recibieron 14 000 gerentes en el periodo de 1981 a 1985 (70 284 observaciones de 219 organizaciones) descubrié que, en promedio, los bonos representaron 20% del salario base, pero hubo diferencias su tanciales entre Jas empresas, incluso en la misma industria, Las diferencias més grandes se observaron en la proporcién entre pagos con bonos y con sueldo base. Las empresas con proporciones mayores de bonos tendian a mostrar un mejor des- empefio financiero que otras empresas." 2 Barry Gerhart y George'T. Mllkovich, “Organizational Differences In Managetial Compensation and Financial Per- formance; Academy of Management Journal, diciembre de 1990, pp. 663-691,Cepiulo 12 Administracién dela compensaciin S15 La mayoria de las normas y regulaciones corporativas de seguridad requieren que los accionistas aprueben los planes de compensacién con incentivos, ast como las revisiones de los existentes. (En cambio, los accionistas no aprueban sueldos, y en el informe anual para los accionistas no se dan detalles sobre compensaciones, salvo las de cada uno de los cinco funcionarios mejor pagados y la totalidad de los funcionarios y directivos.) Por tanto, el plan debe aprobarse en la junta directive antes de que se vote en la reunién anual. Antes de presentar un plan a la junta le directiva es necesario asegurarse de que sea el mejor para la empresa, lo que a me- nudo requiere ayuda de asesores externos. El comité de compensaciones de la junta directiva por lo general participa en el andlisis minucioso dol plan propuesto. Hay planes de compensacién con incentivos de corto plazo y de largo plazo. Los planes primeros se basan en cl desempefio en el afio en curso; los segundos vineu- an las compensaciones a los logros de mayor plazo y se relacionan con el precio de las acciones ordinarias de la empresa. Los bonos en un plan de corto plazo suelen pagarse en efectivo, y los de largo plazo en opciones accionarias de la empresa. Un gerente puede ganax bonos con base en ambos planes. Planes de incentivos de corto plazo Fondos comunes de bonos La cantidad total de bonos que pueden pagarse a un grupo de omploados calificados en un afio determinado se llama “fondo comin de bonos'. Kn un plan de incentivos de corto plazo, los accionistas votan para escoger la formula con que se determina. ran. Hsta formula suele relacionarse con la rentabilidad general de la empresa en. claio en curso. Al decidir el tamaio de estos fondos comunes, lo més importante es asegurarse de que la compensacién total pagada a los ejecutivos sea competitiva, Hay varias formas de establecer los fondos comunes de bonos. El método més sencillo es hacer quo ol bono sea igual a un porcentaje determi- nado de las utilidades. Por ejemplo, si las utilidades de 50 millones de délares representan las utilidades promedio de un afio, y si se requiere un fondo comtin de bonos de un millén de délares para que el paquete de compensaciones a Jos ejecu- tivos sea competitive, Ja fSrmula para los bonos se fijarfa en 2% del ingreso neto en bonos, ‘A muchas empresas no les agrada este método porque implica pagar un bono aunque la utilidad sea baja. Ademés, no refleja las inversiones adicionales; ast, las utilidades y, en consecuencia, los bonos aumentan s6lo como resultado de nuevas inversiones, aunque la empresa no haya crecido o incluso haya retrocedido, Por tanto, muchas empresas usan fSrmulas que pagan bonos sélo después de que se gana un rendimiento especificado sobre cl capital. Hay varias maneras de hacer esto. ‘Un método es basar ol bono on un porcentaje de ganancias por accién después de que estas ganancias alcancen un nivel determinado. Con base en el ejemplo anterior, supongamos la siguiente situacién: 1. Nivel estimado de utilidades satisfactorias: 50 millones de délares. 2. Cantidad descada do bonos en el nivel superior de utilidades: un millén de délares, 3. Cantidad de acciones extraordinarias: 10 millones. Ganancias minimas por accién antes del pago de los bonos: 2.50 délares, 5. Férmula de bonos: 4% de utilidades después de restar 2.50 délares por ac- cién.7 Sin embargo, este método no toma en euenta los aumentos de las inversiones por Eahancias reinvertidas. La solucién es aumentar cada afo las ganancias mininee por Aceién en un poreentaje equivalento del aumento anual de las ganancias rete. nidas, En el ejemplo anterior, supongamos que las utilidades caleulades Para el ano fon de 60 taillones de délares antes de los bonos, y que los dividendos son de tq tnillones de délares, Fl plan podria estipular que debe ganarse 6% de rendimiento sobre las inversiones adicionales antes de pagar cualquier bono adicional Ast, las ganancias minimas por accién, de 2.60 délares, se ajustarian para el ao siguiente de la siguiente manera: 516 Parte2 El proceso del control do gestin Aumento de las ganancias retenidas: $50 000 000 (utilidades) ~ $500 000 (bones después do impuestos) ~ $30 000 000 (dividendos) = $19 600 000 Aumento de las ganancias requeridas antes de los bonos: Total “$19 500 000 * 0.06 “$1 170 000 Por accién = $1170 000 + 10 000 000 = $0,117 Ganancias minimas por accién ajustadas: $2.50 + $0.12 = $2.62 Por lo general no se efectian reducciones en las ganancias requetidas por acciSn cuando la empresa experimenta una pérdida; sin embargo, las ganancias reque- "das no so aumentarfan hasta que las ganatncias retenidas excedioran el wd anterior a la pérdida. Otro método para relacionar Jas utilidades con el capital empleado es definir el fapital como capital accionario més pasivos de Inrgo plazo. El bono es igual a wn Fras ae de las utilidades antes de impuestos e intereses por deudas de large lao, menos un cargo de capital sobre ol total del capital acvionatio mas dealea de largo plazo. (sto se asemeja al concepto de valor ‘econémico agregado que ana- Totes, y como la politica financiera —y no los gorentes operatives determing le preporcién entre la deuda do largo plazo y el eapital total, esta proporcién no debe influir en el juicio sobre el desemperio operative, Una opcién més es defini el eapital como igual al capital de participacion de los secionistas. Una dificultad con este método y el anterior es que la pérdida de un afio reduce ol capital de participacién de los accionistas, y de este modo aumonta le cantidad de bonos por pagar en aiios rentables, Hato puede ser una tentacion pare que le directiva ‘se aproveche” en um atio con bajas wilidades y facilite la ganoncia de bonos futuros. Unas cusntas empresas basan sus bonos on aumentos de rentabilidad del afto anterior, Hsto no sélo recompensa tin fio mediocre después de uno deficiente, sino Aye lambién deja sin recompensa un buen atio después de uno excelente, Este pro- blema se corrige en parte si los bonos del aiio en curso se asignan eon bate enn Mejora que sea superior a un promedio mévil de las utilidades obtenidas en anos previos, Algunas empresas basan Jos bonos en su rentabilidad en relacién con la de su industria. Sin embargo, puede ser dificil obtener datos comparables de la industria, Pues Docas empresas tienen la misma mezcla de productos 0 emplean sistoma contables idénticos. Este método también puede generar altos bonos en un ate mediocre ai alguno o més competideres tuvo un mal aiio, Alcalcular tanto las utilidades como los componentes de capital de estas formu- 'as, pueden hacerse ajustes a las cantidades reportadas de ingreso noto y de par.aptlo 12 Administracién de la compensacién 817 ticipacién de capital accionario. Pueden excluirse algunos tipos de ganancias y pérdidas extraordinarias, as{ como ganancias y pérdidas de divisiones de la em- presa que hayan sido vendidas 0 eliminadas. Ademés, puede excluirse la plusvalia obtenida por la adquisicién de otras empresas, aunque se incluya en los estados financieros publicados. Transferencias En lugar do pagar la cantidad total del fondo comiin de bonos, el plan puede ofrecer una transferencia anual de una parte de la cantidad determinada con la formula de bonos. Cada afio, un comité de la junta directiva decide cuanto aijadir a la transfe- rencia, o cuanto usar de la transferencia acumulada si los bonos fuesen demasiado bajos, Este método ofrece dos ventajas: 1) es més flexible, el pago no se determina automaticamente mediante una formula y la junta directiva aplica su eriterio y; 2) reduce la magnitud de los altibajos que ocurren cuando el pago de bonos se basa estrictamente en la cantidad que se calcula con la formula cada afio. Asf, en un afio. excepcionalmente bueno el comité puede decidir pagar s6lo una porcién del bono y acumular el resto on un fondo, Por el contrario, en un aiio relativamente malo, el comité puede decidir pagar m4s de la cantidad que justifica ol desempefio del afio en curso al retirar la cantidad del fondo, La desventaja de este método es que los bonos se relacionan de forma menos directa con el desempefio actual. Compensacién diferida ‘Aunque la cantidad de bonos se calcula de manera anual, los pagos a los benefi- ciarios pueden repartirse en varios afios, por lo general cinco, Con este sistema, los ejecuitivos reciben sélo una quinta parte de sus bonos en el afio en que éstos se ganaron. Los cuatro quintos restantes se pagan en cantidades iguales durante los cuatro afios siguientes. Asf, después de que el gerente trabaje seguin este plan por ‘cinco afios, el bono consiste en una quinta parte del bono del aio en curso més una quinta parte de los bonos de los cuatro aitos prevedentes. En algunas empresas, él periodo diferido es de tres afios. Este método de pagos diferidos ofrece las siguien- tos ventajas: + Los gerentes pueden calcular, con precisién razonable, su ingreso en efectivo en el afio entrante. + Ls pagos diferidos emparejan las entregas de efectivo a la gerencia, pues los efectos de los altibajos efclicos de las utilidades se promedian en los pagos en efectivo. + Un gerente que se retire contintia recibiendo sus pagos durante varios afios; esto no sélo aumenta el ingreso de retiro, sino que también suele dar una ventaja fiscal, pues las tasas de impuestos al ingreso después del retiro pueden ser me- nores que las tasas aplicadas durante la actividad laboral. * El periodo diferido alienta a quienes toman decisiones a pensar en términos de largo plazo. ‘Una desventaja de los planes de bonos diforidos es que la cantidad diferida no estd disponible para el ejecutivo en el afio en que la gané. Como los pagos de bonos de un afio no se relacionan con el desempefio de ese afio, su efecto como incentivo es menor. Cuando ee dificren los pagos de los bonos, la cantidad diferida puede otorgarse 0 no. En algunos casos, si un gerente deja la empresa antes de que se pague el bono diferido, no lo reeibe. Este acuerdo so lama esposas doradas (golden handcuff), pues acttia como freno para evitar que los gerentes dejen la empresa.ste Parte2 El proceso del control de gestin Planes de incentivos de largo plazo Una premisa bésica de muchos planes de incentivos de largo plazo es que el creci miento del valor de las acciones ordinarias de la empresa refleja su desempero de largo plazo, Hay varios tipos de planes. Su aplieacién se ve afectada por los cambio a las leyes de impuestos al ingreso, modificaciones en el tratamiento contable, la situacién del mercado bursdtil y otros factores, En consecuencia, algunos planes son utilizados en diferentes épocas. Opciones accionarias ‘Una opeién aecionaria es el derecho a comprar varias acciones en una fecha (la. mada fecha de ejercicio), o después de ésta, a un precio acordado en el momento de ‘otorgar 1a opei6n (por lo general, el precio vigente de mereado, 0 95% de éste). El principal beneficio motivacional de los planes de opciones accionarias es que diri- gen los esfuerzos de los gerentes al desemperio de la empresa tanto a corto como a largo plazo. Ejemplos. Wendy's tenfa problemas con su elevada rotacién de personal: 300% all affo, Tras introduetr un plan de opeiones accionarias para los gerentes, Wendy’s re- Aujo la rotacién on este grupo, lo que a su vor redujo la rotacién entre los asistentes de los gerentes do 60% a 38%, Esto contribuyé a reducir la rotacién de personal a 150% aproximadamente al afio.? Howard Schultz, director general de Starbucks, erefa que el comportaraionto do a empresa hacia sus empleados se reflojabs en la forma en que éatos trataban a los clientes, lo que a su vez determinaba el éxito de Starbucks, La empresa ofteci6 opci nos accionarias a todos los empleados, y, como resultado, Starbucks tiene la menor rotacién de personal entre las empresas de alimentos y bebidas.® Para conciliar los intereses de los gerentes con Jos de los accionistas, IBM enuncié en 2004 un nuevo plan de opciones accionarias para sus 6 000 altos ejecutivos, En este esquema, si las acciones de TEM aumentaban 20%, los actionistas obtendrian 20% adicional, y los ejecutivos un extra de 10%. El gerente gana si vende la secién a un precio superior al que pagé por ella. A diferencia de algunas opciones que ya mencionamos, la compra directa de titulos en un plan de opciones aecionarias da a los gerentes capital accionario que pueden conservar, aunque dejen la empresa, y la posibilidad de obtener una ganancia en el momento en que decidan vender sus acciones. Sin embargo, muchas opciones accionarias son restringidas. No se permite a los gerentes que vendan sus acciones por un periodo determinado tras su adquisieién, Ejemplo. Hist6ricamente, las opciones accionariae han sido una forma popular de recompensar a los empleados on empresas tanto en aacenso como bien establecidas, on particular en el sector de la tecnologia. Microsoft, Cisco, Amazon.com y eBay son s6lo algunas de las empresas que emplean las opeiones aceionarias como eompen- sacidn. Hay varias razones para esto. En primer lugar, las opetones accionatias y la posibilidad de que los titulos aumenten su valor euelen atract empleados talentosos a las empresas de teenologfa, que depondon del elevado nivel de si capital humano para tenor éxito. En sogundo lugar, los empleados aportardn ideas voluntariamente sélo si obtionen alg beneficio do ello, Kn tercer lugar, las empreses pueden pagar ‘enores salarios y bonos a sus empleados a cambio del programa de opciones accio narias. En cuarto lugar, hasia ahora, las opciones accionarias no han afectado laa ge- ® Kerry Cappell“Options for Everyone’ BusinessWeek, 2 de Jullo de 1996, pp 80-84, * Howard Schultz (rector general de Starbucks), Entrepreneur, noviembre de 2003, * BusinessWeek, 8 de marzo de 2004,Coptulo 12 Administracién de la compensacién 519 nancias. Por iltimo, las opciones accionarias buscen incentivar a los empleados para ‘que se coneentren en el largo paz. En 2002, luego de varios escdndalos contables, empez6 a exigirse que Ins opciones accionarias fuoran consideradas gastos. Rta darfa a los inversionistas una pors- pectiva mas completa y procisa del desempefio financiero de una empresa. Entre los defensores de contabilizar las opciones accionarias como gastos se encontraban ‘Warren Bufiet, Alan Greenspan y Ia Financial Accounting Standards Board (FASB). El colapso de empresas como ‘Tyco, Global Crossing, WorldCom y Enron Corporation —dlonde las compensaciones para los empleados estaban muy relacionadas con las acciones, Jo quo propicié Ia manipulacién de las finsnzas para mejorar el precio de los, ‘itulos en el corto plazo— ha provocado que se propongan reformas. Acciones fantasmas Un plan de acciones fantasmas otorga a los gerentes cierta cantidad de acciones sélo con propésitos contables. Al final de un periodo determinado (por decir, cinco afios), el ejecutivo tiene derecho a reefbir un bono igual a la apreciacién del valor de mercado de la accién desde 1a fecha de entrega del bono. Este bono puede ser en efectivo, en acciones o en ambos. A diferencia de una opcién accionaria, un plan de acciones fantasmas no tiene costos de transaccién. Algunos planes de opciones accionarias requicren que el gerente conserve las acciones por un periodo determi- nado después de la adquisicién, Esto implica un riesgo de reduccién del precio de mereado, asi como pagos de intereses asocindos a la conservacién de las acciones. Estos riesgos y costos no estan presentes en un plan de acciones fantasmas. Derechos de apreciacién de acciones Un derecho de apreciacién de acciones reconoce a su titular pagos en efectivo con base en el incremento del valor de las acciones desde la entroga de éstas hasta una fecha cepecificada, Los derechos de apreciacién de acciones y las acciones fantasmas son variantes de los honos en efectivo diferidos, cuyo monto varia en funcién del precio de mercado de las acciones de la empresa. Ambos planes tienen las ventajas de un plan de opciones accionarias. En comparacién con un bono en ofectivo pagado en el momento, implican incertidumbre sobre la cantidad final que se paga. Ejemplo. Avis Inc,, la empresa de renta de autos que “se esfuorza més’, acepté ser adquirida por la franquicindora de hotolos HFS Inc. por 763 millones de délares, una suma que incluia 85 millones en acciones fantasmas y derechos de apreciacién de ac- ciones para la directiva de Avis Inc.® Acciones por desemperio ‘Un plan de aeciones por desempefio otorga una cantidad especificada de acciones a un gerente cuando se aleanzan detorminadas metas de largo plazo. Por lo general, Jas metas son lograr cierto porcentaje de crecimiento en las ganancias por accién en un periodo de tres a cinco afios; por tanto, estos planes no estén determinados por el precio de las acciones. La ventaja de este plan en comparacién con los pla- nes de opciones accionarias y acciones fantasmas es que el otorgamiento se basa, al menos en parte, en el desempefio que pucde controlar el ejecutivo. Asimismo, el otorgamiento no depende de un aumento del precio de las acciones, aunque es probable que el aumento de las ganancias genere un aumento de los precios de las acciones, Este plan tiene la limitacién de que basa los bonos en medidas contables de desempefio, En ciertas condiciones, las aeciones que omprenden los ejecutivos 5 Alan Levinsohn, ‘Stock Option Accounting Battle Heats Up ater Seven-Year Dente Stratepic Finance, Junio de 2002. p63 * Aaron Bernsein,"Should Ads Try Hardes Forts Employees? Businessieek, 12 de agosto de 1996, pp. 68-69.520 Parte2 BI proceso del control de gestion. de Ia corporacién para mojorar las ganancias por accién pueden no contribuir incrementar el valor econémico de la empresa. Unidades de desemperto En un plan de unidades de desempefio se paga un bono en efectivo cuando se al. canzan objetivos especificos de largo plazo. Asi, este plan combina aspectos de log derechos de apreciacién de acciones y de las acciones por desempefio. Es especial. mento itil en empresas con poeas aeciones puiblicas, o sin ellas. Los objetivos de largo plazo deben establecerse con cuidado para que este plan tenga éxito, Ejemplo. En 2004, ademés de su salario y bonos, Jeff Immelt, director general de General Electric, recibié 250 000 délares en acciones de unidades de desempefio (AUD), relacionados con mediciones de desempefio del fiujo de caja. Para recibir las AUD (por un periodo de cinco afios), Jeff Immelt tendria que aumentar log flujos de caja operativos 10% al atic." Incentivos para los directores En Ja seccién anterior vimos la forma de caleular el fondo comtin de bonos. En esta seccién y en la siguiente veremos cémo se divide el total entre los directores y entre los gerentes de las unidades do negocio, respectivamente, ‘Todo director, excepto el director general, es responsable en parte del desempotio general de la empresa. Estos direetores tienen el incentivo de un bono por buen desempefio, y el derecho a recibirlo. Sin embargo, no se puede medir la parte do desemperio que generan algunos direetores. Por ejemplo, jedmo medir cuanto apor. tan a las utilidades el director financiero, el vicepresidonte de recursos humanos 0 el presidente del consejo? Para estimular la motivacién, el director general (quion recomienda los otorga- mientos al comité de compensaciones de la junta directiva) suele basarse en una evaluacién del desemperio de cada persona. Hstas evaluaciones son necesariamente subjetivas, Algunas empresas emplean un sistema de gestién por objetivos (GPO), encl cual se acuerdan objetivos especificos al principio del ao, y el director general evalia su cumplimiento. Compensacién del director general La compensacién para el director general por lo general se analiza en el comité de compensaciones de la junta directiva después de que el director general presenta sus recomendaciones sobre las compensacionos para sus subordinados. Esta pre- sentacin muestra elaramente la posicién del director general acerca del porcentaje adecuado de incentivos por compensacién en un aiio determinado. En cireunstan. clas normales, el comité sélo aplica el mismo porcentaje a la compensacién del director general. Sin embargo, el comité puede hacer una evaluacién distinta del desemperio del director general y dotorminar un porcentaje mayor 0 menor. Esto, quizds més que cualquicr otra opinién de la junta, es una sofial clave de la forma en que la junta considera el desempefio del director general. Ksta decisién debe ir acompaiiada de una explicacién franca de sus razones. «Se paga demasiado a los directores genorales? Hste asunto se debate acalora- damente desde que el mundo de los negocios empox6 a recibir golpes medidticos a causa do una serie de escdndalos hace algunos aiios, primero por el rompimiento ? wwwwucFOcom,Capitulo 12 Admainietracisn de la compensacidn 521 de Ia burbuja especulativa de intornet y después por los problemas en Ja industria de las telecomicaciones, lo que afectd gravemente a otras empresas Iideres. Una socuela de estos esedndalos ha genevado una presién creciente para reformar a fondo las normas corporativas a fin de recuperar la confianza de los inversionistas, Se han elaborado varias propuestas para asegurar que la junta directiva actie en defensa de los intereses de los accionistas y no sélo a favor de los directores generales:* 1) Impedir que los miembros de la junta directiva vendan sus acciones durante su desempefio, para incentivarlos a hacer las preguntas “dificiles” a los airectores generales sin temor a mermar los precios de las acciones a corto plazo. 2) Fijar limites obligatorios al tiempo que los miembros de la junta directiva ocupan sus puestos para evitar que se formen demasiados vinculos con la administracién, 8) Efeetuar una revisién anual del dosomperto de estos directivos, 4) Evitar que el director general de la corporacién ocupe también el puesto de presidente del con- sejo. Ejemplos. Desde 2000 se han dado varios easos de pequetes de compensacién mal disofiados. Un ojemplo bien documentado son las sumas excesivas otorgadas a Ri- chard Grasso (New York Stock Exchange), Dennis Kozlowski (Tyco) y Carly Fiorina (Hewlett-Packard) tras la terminacién de sus contratos. Para prevenir estos inciden- tes, los aecionistas ahora exigen més transparencia en los contratos de compensacio nes a los ejecutivos.” tra propuesta que ha recibido considerable apoyo es obligar a las empresas a contabilizar como gastos Jas opciones accionarias.!° Con las reglas vigentes, las empresas no tienen que contabilizar el costo de las opciones accionarias como gas- tos. Se argumenta que el colapso de empresas como WorldCom y Enron influyé en el agotamiento del esquema de opciones accionarias; los ejecutivos recurrieron a una contabilidad cuestionable y pasaron por alto las adquisiciones desfavorables para aumentar las ganancias y el precio de las aceiones a corto plazo, de modo que pudieran vender sus opciones accionarias con ganancias En forma voluntaria, Coca-Cola y The Washington Post, entre otras empresas, comenzaron a contabilizar las opciones accionarias como gastos. Los siguientes argumentos apoyan la contabilizacién de las opciones aecionarias como gastos en el afio en gue se otorgan a los directivos: en primer lugar, cerca de 75% de las compensaciones del director general y ejecutivos son opciones accionarias; por ello deben considerarse gastos, al igual que el otro 25% (sueldos, bonos en efectivo).. En sogundo lugar, contabilizar las opciones accionarias como gastos ofrece un pa- norama més preciso de las utilidades, lo cual permite recuperar la confianza de los inversionistas. Por ejemplo, Intel s6lo habria ganado 4 centavos por accién en. 2001, 80% menos que las cifras reportadas, si hubiese contabilizado como gastos, sus opeiones accionarias. Kin tercer higar, con las normas contables vigentes, las, empresas creen que las opciones aceionarias son gratis, y por ello exageran al otor- garlas a Jos directores generales. Sin embargo, las opciones diluyen las acciones y tionen costos reales. En cuarto lugar, contabilizar las opciones como gastos impedi- ria que la directiva se lanzara a aventuras contables para aumentar los precios de las acciones con el fin de vendor sus opciones. Por tiltimo, hoy dia se aplica un doble rasero, pues para efectos fiscales se permite que las empresas consideren como gasto la diferencia entre el precio de emisién y el precio de ejercicio de las opciones, pero no existe un requisito semejante para los reportes financieros. Por ejemplo, el ingreso gravable de Microsoft se redujo en 2 mil millones de délares como resultado de contabilizar como gasto las opciones accionarias en 2000, pero el ingreso neto que reporté a los inversionistas no inclufa este gasto “Haw to Fix Corporate Governance’ BusinessWeek, 6 de mayo de 2002, pp.69-78, ° The New York Times, 3 de abril de 2005. 12 *To Expense of Notto Expense’, Busnes: Week, 29 de jullo de 2002, pp. 44-48,Parte 2 Et proceso del controt de gest. En contra de contabilizar como gastos las opciones aecionarias se presentan log siguientes argumentos: en primer lugar, a diferencia del sueldo, las opciones ac cionazias no implican un desembolso de efectivo; por tanto, considerarlas gastos penalizarfa de forma indebida las ganancias, En segundo lugar, no es nada sencille asignar un valor a las opciones accionarias; implica suposiciones y edleulos. Ast, 1a cantidad resultante est sujeta a manipulaciones, En tercer higar, tratar lag opciones como gastos desalentaré las ganancias y reducira el precio de las accio. nes. Para impedir esto, las empresas emitirdn menos acciones. Esto contradico e] concepto de la propiedad de los empleados y hace que se pierdan los boneficios que se buscan con Jos incentivos. En cuarto lugar, las empresas que comienzan con poco efectivo, en especial en Silicon Valley, emplean las opciones para atracr al pores. nal més'talentoso. Contabilizar las opciones accionarias como gastos disuadird Jas empresas de emitir acciones y ello perjudicard gravemente la innovacién en el sector de la tecnologia. Por tiltimo, las opciones accionarias se muestran en nots al pie en los balances. Bn todo caso, la contabilidad de las opciones accionarias ne fue la causa de la cafda de Enron ni de WorldCom, Ejemplo. Debido a Jas reacciones en contra de las opciones accionarias, las empresas experimentan con otros esquemas. Se pidié al director general de Carditial Health ue conservara acciones de la empresa por un monto eqitivalente a cineo veces stt sueldo anual, En el caso de Coca-Cola, su dixector general perdexfa todas sus accio- nes si no se quedaba on Ja empresa cinco aiios."" Incentivos para los gerentes de unidades de negocio Existe una amplia variedad de opciones para elaborar paquetes de incentivos y re- muneraciones pata los gerentes de unidades de negocio (véase la ilustracién 12.1). Tipos de incentivos Algunos incentivos son financieros y otros son psicolégicos y sociales. Entre los incentivos financieros se encuentran los aumentos de sueldos, bones, prestaciones y beneficios adicionales (automévil, viajes de vacaciones, mombresias de elubes, etc,). Entre los incentivos psicolégicos y sociales estén las posibilidades de ascenso, mayores responsabilidades, mae autonomfa, una mejor ubicacién geogréifica y reco nocimiento (trofeos, participacién en programas de desarrollo de ejecutivos, y cosas Por el estilo), En esta parte del capitulo analizaremos los incentivos financicros para los gerontos de las unidades de negocio y observaremos que en la motivacién de estos gerentes influyen incentivos tanto financieros como no financieros. Ejemplos. Ademés de las comisiones que cobran con base en los ingresos por ventas que genera la fuerza do ventas que supervisan, las divectoras (es decir, eupervisoras) do Mary Kay Cosmetics recibieron una docena de rosas, una placa y un traje a Ja me- dida on una ceromonia de premiacién. Si mantenian un nivel determinado de desam. efio, se les permitia usar un Buick o un Cadillae color rosa durante dos aitos. Ena India, la rotacién de personal on la industria de la subcontratacién (cambién Hamada outsourcing) suele ser do 75%, debido a la fuerte demanda de profesionales de ia informética, Daksh, la divisién de subcontratacién de procesos comerciales de IBM en India, logré bajar ia rotacién de personal de operaciones administrativas a 20% mediante un esquema innovador. Cuando un empleado recibe un auments de sueldo, bono o ascenso, se invita a los padres del empleado a la empresa para cele. brar el acontecimiento, con lo cual se cultiva una mayor lealtad hacia Daksh.” "The NewYork Tes, 3 de abril de 2008, BusinessWeek, 8 de agosto de 2008,ILUSTRACION 12.1 Copitlo12 Administraci6n de la compensacién 523 Opciones para diseftar planes de incentivos y compensaciones para gerentes de unidades de negocio Monto de los bonos en relacién con el salario Hay dos corrientes sobre la mezcla de recompensas fijas (sueldos y prestaciones complementarias) y variables (bonos de incentivo) on las remuneraciones totales de los gerentes. Una corriente sostiene que si se contrata a personas eapaces y se les paga bien, ce espera un buen desempefio de ellas (véase la ilustracién 12.2). Las em- presas que adoptan esta postura dan més importancia al sueldo que a los incentives con bonos. A esto se le denomina sistema de remuneracién fija. Las remuneraciones no estén vinéuladas al desemperio y, por ende, no corren riesgo alguno, Aqui surge una pregunta: {qué pasa si la persona no se desempefia bien? Sin embargo, un sistema de paga fija es valioso en ciortas circunstancias, como ilustra el siguiente ejemplo: ‘jemplo. La Charles Schwab Corporation fue pionera en Ia eorreduria bursatil de doscuentos. A diferencia de las casas de bolsa tradicionales, los agentes de Schwab sganaban salaries fijos, no comisiones por venta. Los agentes que trabajan con el si tema de comisiones estén motivados para hacer la mayor cantidad posible de tran- sacciones a fin de genar més comisiones, Asf, el personal que recibe comisiones por ventas no necesariamente actia pensando en lo que conviene al cliente. Los agentes de Schwab, al trabajar por un salario y no por comisiones, tendian a ser menos insis- tentes y actuaban pensando en los intoreses dol cliente a largo plazo. Bl servicio al cliente era tna de las razones del desempesio superior de Schwab en su industria,524 Poite2 El proceso del control de gestin ILUSTRACION 12.2 Dos filosofias de ‘compensaciones con incentivos Paga fa So-contrata a gonte capa, | So le paga bien 1 So espera un buen desemperio Paga segin desemperio Se contrata a gente capax ‘Se espera buen desempenio Se le paga bien side verdad ol desompettoo Otra corriente declara que se contrata a gente capaz, se espera que se desem- poe bien y se le paga bien si en realidad se desemperia bien (lustracién 12.2). Las empresas que adoptan esta filosofia practican la paga segin desempefio; los incen- tivos con bonos son mas importantes que el salario. En general, los sistemas de paga segiin desompoiio han ganado terreno en las empresas. La American Compensation Association Survey, uma encuesta realizada entre 2 800 empresas importantes, reveld que 63% de las compaiifas ofrecfan paga variable en 1999. En 1990 eran menos de 15%." La diferencia fundamental entre ambas filosoflas radica en que, en un esquema de page fija, Ia componsacién viene primero y el desompefio después. Al contrario, en el sistema de paga por desempefio éste viene primero y después la compensa. cidn, Las dos filosofias tienen diferentes efectos en la motivacién de los gerentes. Como el salario es un ingreso seguro, concederle mas importancia puede fomentar el conformismo y la complaceneia. Por otra parte, preferir los ineontivos con bonos tiende a motivar a los gerentes a dar su maximo esfuerzo. Por esta razén, muchas ‘empresas emplean incentivos con bonos para los gerentes de unidades de negocio. Ejemplo, De 1993 a 1999, Yoichi Morishita, presidente de Matsushita, sometié a Ja empresa a una revisién estratégica, Cambié Ia orientacién de Ia empresa, quo es- tabe concentrada en aparatos electrénicos do consumo de bajo margen de utilidad, a productos de alta tecnologia digital, como teléfonos colulares, televisores y discos de video digital, asf como a nuevas industrias, como la de ingenieria de software y Ja de tecnologia de comunicaciones e internet. Tradicionalmente, las empresas ja- ponesas (incluida Matsushita) otorgaban bonos que se basaban casi exclusivamente en la antigiiedad. Matsushita rompié esta tradicién y cambié a un sistema de com- pensaciones basado en el desempefio, no en Ia antigitedad, y ofrecié opeiones accio natias a los ojecutivos importantes. WI pago basado on ol desemperio fue conside: 1 *Workers Thinking, Investing Like Entrepreneurs, The Valley evs, 9'de enero de 2000, .€1.Capitulo 12 Administracién dela compensacién 525 rado wn factor clave para el cambio estratégico de Matsushita desde 1999, Muchas do las mejores ideas de las tecnologtas digitales provinieron de jévenes ingenieros a quienes no ge les habria recompensado de manera adecuada en el sistema tradicio- nal basado en la antigdedad."* Limites de los niveles Un plan de bonos puede toner limites méximos y mfnimos. Un mite maximo @s el nivel de desempefio en el cual se aleanza el bono mayor. Un limite minimo es el nivel debajo del cual no se otorga bono alguno. Ambos limites pueden generar efectos secundarios no deseados. Cuando los gerentes de las unidades de negocio reconocen que no s¢ aleanz6 el bono maximo o que no obtendrén bono alguno, el sistema de bonos puede perjudicar las metas corporativas. En lugar do intentar optimizar las utilidades en el periodo en curso, los gerentes pueden estar tentados a disminuir la rentabilidad on un afio (al gastar exezsivamento en partidas discre cionales como publicidad o investigacién y desarrollo) para crear la oportunidad de obtener un bono alto al afio siguiente, Aunque esto sélo afectarfa las fechas de los gastos, por lo general estas acciones son indeseables. Una manera de mitigar este comportamiento disfuncional es trasladar los exce- 80s 0 deficiencias al aiio siguiente; es decir, el bono disponible para su distribucién en un afio determinado seria la cantidad del bono ganada durante el afio, més una cantidad adicional, o menos una suma por alguna deficiencia, respecto del aiio pre- codente, Bases para los bonos El bono de incentivo para el gerente de una unidad de negocio puede basarse en as utilidades corporativas totales, en las utilidades de las unidades de negocio, 0 en una mezcla de ambas. Un argumento para vincular el bono al desempefio de Ja unidad es que las decisiones y acciones del gerente afectan el desemperio de su propia unidad de manera més directa quo el de las demas unidades. Sin embargo, este enfoque puede perjudicar gravemente la cooperacién entre las unidades. Bjemplo, Quantum Corporation ereé un equipo lamado “Lethal” para disefiar, fa- rica y entregar en 14 meses un lector de discos do 2.5 pulgadas. En esa época, la ‘empresa fabricaba lectores do discos do 8.5 pulgadas, que habia tardado 24 meses en desarrollar. Lethal era un equipo de divoreas funciones, con miembros especializa- dos en ingenierfa, produccién, marketing, finanzas y recursos humanos. En lugar de medir el desempefio de eada funcién, Lethal evalué el desempetio de todo el equipo, To que contribuyé a que éste terminara a tiempo su nuevo producto." En una empresa de una sola industria, cuyas unidades de negocio son en gran medida interdependientes, el bono del gerente se vincula sobre todo al desempeiio corporativo, pues la cooperacién entre unidades es bésica. Por otra parte, en un conglomerado las unidades de negocio suelen ser auténomas. En este contexto, serfa perjudicial para la productividad basar los bonos de los gerentes de las unida- des de negocio principalmente en las utilidades de la compaaiia; esto debilitaria el ‘vinculo entre desemperio y recompensas. Hste sistema crea problemas de jugadores solitarios. Algunos gorentes se relajarfan y atin asf recibirfan su bono con base en cl esfuerzo de otros gerentes més industriosos, Por otro lado, on un afio malo para Ia empresa, una.unidad que lograra un desempefio sobresaliente no recibiria una compensacién adeciada. Por tanto, en un conglomerado es deseable reeompensar Pttng the Bounce Back into Matsushita’ The coromist, 22 da mayo de 1999, pp. 67-68. "5 Christopher Meyer Hove the Right Measutes Help the Team Excel Horvard Business Review, mayo-unio de 1994, pp. 98-59526 Parte2 Bi proceso del control de gestion alos gerentes de las unidades de negocio sobre todo con base on ol desempefio de su unidad de negocio y fomentar ast el espfritu emprendedor. En empresas diversificadas relacionadas, podria ser deseable basar una parte de los bonos de Jos gorentes de las unidades de negocio on las utilidades de su unidad y otra parte en las de la empresa, de modo que se obtenga una mezela adecuada de incentivos a fin de optimizar los resultados de la unidad y al mismo tiempo coope rar con las demas unidades para optimizar el desemperio de la empresa, Ejemplo. Motorola es una empresa diversifteada relacionada eon unidades de nego- cio como reeeptores de mensajes (beepers o pagers), teléfonos celulares y radioe de dos vias. Estos nogocios comparton una tecnologia comin para el disefio de dispositi- vos inalimbricos de radiofrecuencia. Para procurar la cooperacién entre las unidades de negocio, las compensaciones para los gerentes de cada unidad se basaban en el desempeiio de toda la empresa."® En 2000, cuando Motorola se esforzaba en recuperarse de varios aiios de decom pofio defciento, volvié a hacerse hincapié en la eooperacién dentro de la empresa y se compensa los gerentes que promovian dicha cooperacién. Criterios de desempefio Un problema dificil al disefiar el plan de bonos de incentivo para los gerentes de las unidades de negocio es decidir con qué criterios se determinaré dicho bono. Criterios financieros Si la unidad de negocio es un centro de utilidades, los eriterios financicros podrfan abarcar el margen de contribucién, utilidades directas de la unidad de negocio, uti- lidades controlables de la unidad de negocio, ingreso antes de impuestos e ingreso neto. Sila unidad es un centro de gastos, es necesario tomar decisiones en tres Areas: 1) definicién de utilidad, 2) definicién de inversién y 8) eleccién entre rendi- miento sobre inversién y el valor econémico agregado (VEA). En los capitulos 6 y 7 analizamos los aspectos relacionados con la eleccidn de criterios de desempefio en centros de utilidades y centros de gastos, respectivamente, Si el centro de respon- sabilidad es un centro de ingresos, los criterios financieros serian el volumen de ventas o las ventas en dinero. Ejemplo. Avon, empresa global de cosméticos, tiene casi 445 000 representantes de ventas en Estados Unidos, quienes aman a los clientes para realizar sus ventas y se les recompensa con base en el volumen de éstas. Dicho sistema de recompensas para su fuerza de ventas serd atin més importante cuando Avon entre en paises en desa. rrollo, como India. En los paises on desarrollo, los puntos de venta al menudeo eon sencillos, por lo que las ventas directas al consumidor final adquieren gran importan- cia. Asimismo, las mujores en 1a mayoria de los paises en desarrollo desean empleos con horarios flexibles o de medio tiempo para complementar el ingreso familiar.” Ajustes por factores incontrolables Ademis de seleccionar los eriterios financioros, las empresas deben determinar los ajustes que harén por factores fuera de su control. Por lo general, ajustan dos cla- ses de factores. Un ajuste consiste en descontar los gastos atribuibles a decisiones de ejecutivos de niveles superiores al de la unidad de negocio. Ejemplo. Una empresa importante de productos para ol consumidor reporté: “Hace ‘unos aiios decidimos corrar una fabriea en Alemania que trabajaba a 30% de su ca- 16 rdotorola BuslnessHeek, 4 de mayo de 1998, p. 142. 17 *Scents al Sensibility; The Economist, 13 de jullo de 1986, pp. 57-58, ™”Capiula 12 Administracin de la compensacidn 527 pacidad. Los gastos se dedujeron a nivel corporativo. No fue deciaién del gerente en ‘Alemania, por lo que no lo penalizamos?.!? Otro ajuste elimina los efectos de las pérdidas causadas por “desastres natura- les” Gncendios, terremotos, inundaciones) y aceidentes que no sean producto de la nogligencia del gerente. Ejemplo, Es comin escuchar comentarios como el siguiente, de un ejecutivo de una empresa distribuidore a guion so le pregunté si harfa un ajuste si hubiera un incendio en el almacén: “Empezaria por suponer que es algo imprevisible. Después busearia las causas. {11 incondio fue resultado de alguna falla de seguridad, o de una actitud irresponsable hacia la seguridad? Si ol incendio no tuvo nada que ver con algo que eontrolara el gerente, haria el ajuste’.!® Ventajas y desventajas de los objetivos financieros de corto plazo Es buena idea vincular los bones de los gerentes de las unidades de negocio al logro de objetivos financieros anuales (después do los ajustes por sucesos imprevistos). Esto induce a los gerentes a buscar distintas formas de desempefiar las opera- ciones en curso y a empronder nuovas actividades para cumplir con los objetivos financieros. Sin embargo, depender sélo do los criterios financieros puede generar varios efectos disfuncionales.”° Bn primer lugar, puede fomentar acciones de corto plazo que no convengan a los intoreses de largo plazo de la empresa (p. ej., dejar de dar mantenimiento a los equipos). En segundo lugar, los gerentes quid decidan no realizar inversiones prometedoras de largo plazo que perjudiquen los resultados financieros de corto plazo, En tercer lugar, los gerentes pueden ceder a la tentacién de manipular datos para cumplir con los objetivos del periodo en curso. Ejemplo, Sunrise Medical Ine, empresa de productos médieos, eseentralid sus ope- raciones y vinculé los bonoe para los gorontes de divisin a les gananeias do sus propias divisiones. Sima divisin no generaba utilidades adecuadas, sui gorente no reeibfa bono, aunque la empresa en conjunto hubiese generado utilidades, E14 de encro de 1996 los directores de Suprise revelarem que una de sus divisiones, Sunrise Bio Clinic, habia fal sifcado sus rogistzos contables para mostrar ullidades superiaes alas reales. Algunos rgumentaron que el sistama do bonos propicié este comportamiento?" Mecanismos para corregir los sesgos a corto plazo Complementar los criterios financicros con mecanismos adicionales de incentivos puede corregir la orientacién de corto plazo de las metas financieras anuales. Por ejemplo, una empresa puede basar una parte de los bonos de sus gerentes en un desemperio de varios afios (es decir, durante un periodo de tres a cinco afios). Si bien esta altornativa ofrece la ventaja obvia de extender el horizonte temporal de los gerentes, adolece de varias debilidades. En primer lugar, los gorentes no tienen clara la conexién entre sus esfuerzos y sus recompensas en un esquema de varios afios, lo cual mitiga el efecto motivador de dichas compensaciones. En segundo Jugar, si un gerente se retira o se le transfiere durante el periodo de varios afios, Ia aplicacién de este plan se complica. En tercer lugar, es més probable que en el logro de los objetivos de largo plazo influyan factores ajenos al control del gerente, °® Kenneth A. Merchant, Rewarding Results: Motivating Profe Center Managers, Boston, Hetvard Business Schoo! Press, 1989p. 121 ° oid pp. 125-126. 2 J), Curran,*Companies That Rob the Future’ Frtune, 4 dello de 1988, pp. 84-89;"More than Ever ts Manage: ‘ment forthe Shor Term BusinessWeek, 24 de noviembre de 1986, pp. 92-95 2" Tom Petruno,“Bonuses Can Have a Darker Side The Valley News, de febrero de 1996p. 2.528 Parte2 El proceso del control de gestisn Ejemplo. En los bancos de inversién y casas de bolea es comin dar bonos a los agentes con base en las utiidades que genersron con cada trato que hicieron, Esto crea incentivos para que los agentes corran mas niesgos con la esperanza de obtener cheques més jugosos y puede provoear graves problemas financioros a la empresa. Bate fue el eaco del colapoo de Barings, banco do inversiones del Reino Unido. Para nitigar este problema, Salomon Brothers modificé su esquema de bonos. Los em- pleados de Salomon tenian derecho a un bono por un trato sélo si la empresa obtenta ‘un rendimfento predeterminado sobre la inversién. Ademés, una parte del bono se asignaba con base en un desemperio de varios aifos para asegurar que las acciones de corto plazo no sacrificaran les utilidades futuras de Salomon. Otro método para corregir las deficioncias inherentes a los criterios financie. ros es elaborar un indicador de desempefio que abarque uno o mds criterios no financieros, como crecimiento de ventas, partiofpacién de mercado, satisfaccién del cliente, calidad del producto, desarrollo de nuevos productos, desarrollo del perso- nal y responsabilidad péblica. Cada uno de estos factores afectaré las utilidades de largo plazo. Asi, Ia directiva procura una orientacién hacia las utilidades de largo plazo, que funciona como contrapeso del enfoque de corto plazo de los gerentes de Jas unidades de negocio, y toma en cuenta factores que no se reflejan en las medi. das financieras, al equilibrar criterios financieros y no financieros. Ejemplos. Cuando John Martin, dircetor gonoral de Ta cadena de restaurantes de comida répida Taco Bell, de Pepsi-Co, emprendié su programa de transformacién en 11988, hizo que las oficinas contrales de la empresa delegaran la toma de decisiones ‘a los gerentes de los restaurantes, y aumenté la responsabilidad de cada gerente, de 5 a 20 restaurantes. Fiste otorgamiento de facultades se apoyé en un cambio funda- ‘mental del sistema de recompensas. Un esquema de bonos, vinculado a niveles de servicio al cliente, objetivos de utilidades y ventas, incrementé de manera sustancial las compensaciones tanto gerenciales como las rogistradas por hora. Si los gerentes de Taco Bell trabajaban bien, ganaban més de tres veces el promedio de la indus- tria de comida répida. Esto, junto con los honos basados en la trayectoria de servicio, reducfa el atractivo de ir de una cadena a otra en busca de mejor salario, préctiea comin entre los gerentes de restaurantes de comida répida. Como resultado, Taco Bell redujo 1a rotacién de sus gorentes on més de 60%, y la de los expleados por hora 30%, Estos cambios de funciones y recompensas para los gerentes de restaurantes contribuyeron de manera significativa a la notable mojorfa de Taco Bell desde 1988, Bntre 1958 y 1995, la empresa abrié mas de 2 000 restaurantes, inerement6 sus ven- tas en todo el mundo de 1 500 millones de délares « casi 4.000 millones, y aumenté més de 300% su ingreso neto, a mas de 250 millones do délares. Durante el mismo periodo so obscrvé una notable mojora on la satisfaccién del cliente medida sogiin la percepeién del valor que se obtiene por el dinero que se paga—, mientras que la de ‘sus competidores declin6.° PA Consulting, empresa asesora de gestién y tecnologia con sede en Gran Bre- tafia, estaba organizada en unidades de negocio, La empresa vineulaba los bonos de sus asesores a las utilidades de sus propias unidades. Hete sistema implicaba el riesgo de croar un ambiente poco cooperative, Para prevenir esto, los bonos de los em: pleados también se basaban en los clientes conseguidos y en los retenidos, asf como ‘on revisiones subjetivas por parte de colegas, subordinados, superiores y clientes. ‘Siun asesor mandaba aun cliente a otra unidad reeibia un bono. De manera seme- Jante, un asesor que considerara que un cliente tendria una mejor atencién por parte del personal de otra unidad estaba motivado a hacorlo, pues eso le generaria mejores evaluaciones de sus clientes y colegas.* 2 “Pay and Performance: Bonus Points The Economist, 16 de abil de 1995, pp.71-72, 2 "Renewal at Taco Bell Tonsformavon, Gemini Consiting 6 primavera de 1935, p.8. 2% “Pay Purview Te Econemist, 23 de agosto de 1998, pp. 59-6.Capttule 12 Adminietracién de la compensacién 529 Otro mecanismo para corregir la tendencia cortoplacista es basar una parte del ono de los gerentes de las unidades de negocio en planes de incentivos de largo plazo, como opciones accionarias, acciones fantasmas y acciones de desempotio. Bstos planes encauzan a los geventes de las unidades de negocio hacia 1) el desem- pefio de la empresa en su conjunto y 2) el desemperio do largo plazo. Ya analizamos las ventajas y limitaciones de estes planes. Bjemplo. Interpublic, que opera cuatro agencias de publicidad (MeCann-Brickson, Lintas, Dailey and Associates y Lowe Group), disené sistemas de incontivos para sus unidades de negocio con el propésito de asegurarse de que se concentron on la rontabilidad y ol crecimiento. Las compensaciones para los gerentes se basaron on el desempefio de largo plazo: cuatro aiios de desempefio y entrega de bonos cada dos aiios. Esto contribuyé a que los gerentes dojaran de cambiar de empleo, amenaza siempre presente en el negocio do ostas agencias. Se recompensaba z los empleados ‘con acciones y bonos por exceder sus cuotas y por resultados de calidad, como el esta blecimiento de planes de sucesién y de servicio al cliente.*® Puntos de referencia para la. comparacién BI desompefio do un gorente de una unidad de negocio puede evaluarse al compa- rar Jos resultados reales con la utilidad presupuestada, con el desempefio anterior o con el desemperio de los competidores. La préctica comin es evaluar al gorente de la unidad de negocio respecto de las utilidades presupuestadas. Como vimos en ‘el capitulo 9, os importante tomar en cuenta las siguientes consideraciones a] em- plear el presupuesto de utilidades como herramienta motivacional: 1) Hl gerente de Ja unidad do negocio debe participar en la elaboracién del presupuesto de utili- dades y 2) el presupuesto debe ser un reto aleanzabl Metodologia para determinar el bono El bono para el gerente de una unidad de negocio puede determinarse mediante una férmula rigida, como un poreentaje de las utilidades operativas de la unidad de negocio, mediante una evaluacién puramente subjetiva por parte del superior del gerente, 0 medianto una combinacién de ambas formas. ‘Hjemplo. En 1992, los empleados do FormPae no reeibieron bonos, a pesar de que ‘trahajaron mucho, porque la empresa no obtuvo utilidades. Los empleados no sabjan ‘por qué no recibieron bonos, pues éstos se basaban sélo en el arbitrio de un director general poco comunicativo, Rsto redujo Ia motivacién de los empleados y gonoré un ‘ambiente de desconfianza, Para recuperar Is credibilidad en el sistema de bonos, cl director general de FormPac, William Duff, publieé en una pizarra cifras men- suales y anuales de ventas y utilidados y vineul6 los bonos de los empleados a esas ‘sumas. Para 1996, los empleados de FormPae parectan tener més fe en el sistema de ones. Depender aélo de férmulas objetivas tiene algunas ventajas ovidentes: los sis- temas de recompensas se especifican con precisién; hay poca incertidumbre o am- bigtiedad sobre los criterios de desempefio, y los superiores no pueden ineurrir en prejuicios o favoritismos al evaluar el desempefio de los gerentes subordinados. Sin embargo, un inconveniente importante os que las formulas abjetivas pueden inducir a los geventos a prestar menos atencién al desemperio de sus unidades de nogocio en actividades que también son importantes, pero dificiles de cuantificar (p. ej, investigacién y desarrollo o gestién de recursos humanos). Por tanto, es de- 25 sibing Rivalry’ Forbes, 15 de febrero de 1993, pp. 119120. 8 Donne Fenn, “Bonuses That Make Sense’ Inc, marzo de 1996, p95530 parte2 El proceso del control de gestisn €n especial cuando un gerente tiene escaso control personal sobre el desempefio de su unidad. En estas situaciones, los indicadores numéricos de la unidad son menog cranes bata evaluar el desemperio de un geronte. Bs probable que este tine ae situacién ocurra en las siguientes cireunstancias: + Cuando el gerente de Ia unidad de negocio hereda problemas de eu. predecesor, * Cuando le unidad de negocio es interdependiente de otras unidades Y, Por tanto, en su desempetio influyen las decisiones y acciones de individuos extermes * Cuando la estrategia requiere poner mucha més atencién on lag prioridades de Jango plazo (como en una unidad de negocio que busea decididamente aumentar Tparcipacién de mercado, o aquellas que operan en industrias en répida ev0- lucién), [Llemiplo, Lucent Technologics omples rovisiones subjetivas de desempefo conteo- {cs flesibles en nuevos negocios que abarcaban desde la radio digital y la tetonty por intomet hasta la galvanoplastia y la seguridad piiblie, dreas on las oualee le innovacién eva decisiva.?” Teoria de la agencia _ deseribir los principales factores que deben considerarse al disehar contratos de incentivos. En la teoria de la agencia, un contrato do ineentivos ec igual a los acuer- los de compensacién por incentivos que analizamos en este capitulo, La tect de 1a agencia pretende plasmar estas relaciones en modelos mateméticon Esta in- froduccién expone las ideas generales de In teoria de la agencia sin reewrriy's he modelos en si, Conceptos Existe una relacién de agencia siempre que-una parte cl principal) contrata a otra pate (el agente) para desempofiar algtin servicio y, al hacerlo, delega la autorilad de la toma de decisiones al agente, Fn una corporacién, los accionistes sen los pri fipales, y los gorentes de Ins unidades de negocio, los agentes. El roto es motives 108 agentes para que sean tan productivos como los duchos, Un elemento clave de la teoria de la agencia es que los principales y los agentes tienen proferencias u objetivos divergentes, Los contratos de incentives senens estas divergencias, Objetivos divergentes de principales y agentes ta teoria de Ia agencia se basa en el supuesto de que todos los individuoe actéan Se4iin sus propios intereses. Se supone que los agentes reciben satisfaccién no aslo de sus compensaciones financieras, sino también de los beneficios adicemahes que implica una relacién de agencia, como cantidades genorosad de tiempo libre, condi- ciones laborales atractivas, membres{as de clubes y horarios flexibles Pee ejemplo, algunos agontes prefieren el tiempo libre a trabajar o osforzarse mucho, Se supone * "ASurvey af nacvaton in Industry; The Economist, 20 de febrero de 1999, pp 5:28| ae Capitulo 12 Administracién de la compensacién 531 tiempo libre sobre el esfuerzo se le denomina aversién al trabajo. Evitar delibera- damente el esfuerzo se lama elusién. Por otra parte, se supone que a los principales (es decir, los accionistas) sélo les interesan los rendimientos financieros provenientes de su inversién en Ja em- presa. Los agentes y los principales también tienen preferencias de riesgos divergen- tes, La teorfa de la agencia supone que los gerentes prefieren més riqueza que menos, pero esa utilidad marginal, o satisfaccién, disminuye conforme se acumula riquoza. Por lo general, los principales vinculan buena parte de su riqueza a la suerte de la empresa, Esta riqueza consiste tanto en activos financieros como en capital humano. El capital humano, el valor del gerente segtin se percibe en el mer- cado, esté relacionado con el desempetio de la empresa. A causa de la utilidad de- creciente de la riqueza y la gran cantidad de capital humano que dependen de la ‘empresa, se supone que los agentes son reacios a correr riesgos: consideran los au- mentos de valor de una inversién riesgosa menos importantes que el valor actual neto de la inversién, Por otra parte, las acciones de la empresa estén en manos de muchos propie- tarios, quienes reducen sus riesgos al diversificar su riqueza y poser acciones de muchas compaiifas. Por tanto, a los propietarios les interesa el valor actual neto de su inversién y son neutrales o indiferentes ante el riesgo. Para los gerentes no es tan sencillo diversificar este riesgo, lo que expliea por qué son reacios a aceptarlo. Opacidad de las actividades de los agentes Cuando el principal no puede supervisar fécilmente las actividades de los agentes surgen proferencias divergentes asociadas a las remuneraciones y las gratificacio- nes adicionales. Los accionistas no pueden vigilar las actividades diarias del direc- tor general para asegurarse de que esté trabajando como convenga a los intereses de aquéllos. Del mismo modo, el director general no esté en condiciones de supervi- sar las actividades diarias de los gerentes de las unidades de negocio. Como el principal tiene informacién poco precisa sobre el desemperio del agente, nunea sabe con certeza cudnto aporta el esfuerzo de éste a los resultados reales de Ja ompresa. A esta situacién se le conoce como asimetria de la informacién, Estas asimetrias adoptan diversas formas. Sin supervisién, sélo el agente sabe si esté trabajando conforme a los intereses del principal. Ademés, el agente puede saber mAs sobre esas actividades que el principal. Esta informacién adicional en manos de un agente ee lame informacién privilegiada. La divergencia de preferencias entre el principal y el agente y la informacién privada de éste pueden ocasionar que la informacién reportada al principal sea deficiente, Estas imprecisiones de los reportes con de naturaleza tan general quo 5° denomina riesgo moral « la situaci6n en Ia cual un agente controlado tiene incen- tivos para reportar de manora equivoca o distorsionada esa informacién privada, _ ante la incapacidad del sistema de control para detectar esa anomalia. Mecanismos de control Los tedricos de Ia agencia sostienen que hay dos formas principales de abordar los problemas de los objetivos divergentes y la asimetria de la informacién: supervi sidn e incentivos. Supervision El principal disefia sistemas de control que supervisan las actividades del agente, al limitar los actos que aumentan el bienestar del agente a expensas del interés532 Parte2 El proceso del control de gestién del principal. Un ejemplo de un sistema de supervisién es ol estado financiero audi. tado. Los reportes financieros se goneran a partir del desemperio de la empresa, s¢ auditan mediante un tercero, y después se envian a los propietarios, La teorfa do la agoncia pretende oxplicar por qué las diferentes relaciones de agencia implican diversos niveles de supervision. Por ejemplo, la supervisién es més eficaz si la tarea del agente esté bien dofinida y la informacién o “sefial” para supervisar es precisa. Si la tarea no est4 bien definida ni se supervisa con facilidad, Ja contratacién de incentivos resulta més atractiva como horramienta de control La supervisin y los incentivos no son mutuamente excluyentes. Jin la mayorfa de las empresas, el director general tiene un contrato de incentivos junto con estados financieros auditados que funcionan como herramienta de supervisién. Contratacién de incentivos Un principal puede limitar las divergencias al establecer contratos de incentivos adecuados, Mientras mas depondan las recompensas del agente de un indicador de desempefio, habré més incentivos para que el agente mejore en dicho indicador, Por tanto, ol principal debe definir la evaluacién del desemperio de forma que con- venga a sus intereses. A la capacidad de lograr esto se le denomina eongruencia de metas. Cuando el eontrato presentado al agente Jo motiva a trabajar conforme a los intereses del principal, se le considera de metas congruentes. Un esquema de compensaciones que no incorpore un contrato de incentives im- plica un grave problema de agencia. Por ejemplo, si se paga a los directores gene- rales un salario fijo, tal vez no estén motivados para trabajar con tanta diligencia como lo harfan si las compensaciones consistieran en un salario més bonos. Este timo esquema motiva a los directores generales a trabajar m4s para inerementar las utilidades, al aumentar sus compensaciones y al mismo tiempo beneficiar al principal. Por tanto, los contratos se redactan de forma que concilien los intere- ses entre ambas partes al incorporar alguna caracteristica de incentivos; es decir, el principal redacta un contrato que permita a la directiva compartir la riqueza cuando aumenta el valor de la empresa. Ejemplo. Para prevenir la posible aversién al riesgo del director general, CBS in- cluy$ una eldusula de proteccién en el contrato de Les Moonves, segtin In cual él ob: tendrfa 6 millones de délares en el easo de que CBS pusara a podor do otra empresa, ‘Unos cuantos moses después de que Moonves llegé a CBS, Westinghouse compré CBS, y la cléusula se aplics.”® Los principales enfrentan ol reto de identificar las seviales que se correlacionen tanto con el esfuerzo del agente como con el valor de la empresa. El esfuerzo del agente y los factores externos (p. ¢j., la economfa general, desastres naturales) se combinan para determinar el desempefio. Mientras més precisa sea la forma en que un indicador de resultados refleje el esfuerzo del gerente, mas valioso serd ese indicador en un contrato de incentivos, Si la medida de desempefio no se correla- ciona de manera estrecha con el esfuerzo del agente, hay poco incentivo para que el agente aumente sus esfuerz0s. | Ningin acuerdo de incentivos asegura una completa congruencia de metas. Ello se debe a las diferentes preferencias de riesgos de ambas partes, a la asimetria de | Ja informacién y a los costos de supervisién. Estas diferencias causan costos adi- } cionales, Incluso un sistema eficaz de conciliacién de incentivos produciré alguna | divergencia de preferencias; a esto se le Hama pérdida residual, A la suma de k costos de compensacién do incontivos, los costos de supervisién y la pérdida re dual se le denomina formalmente costos de agencia. 2 sare Gunther,“Turaround Time fr CBS" Fortune, 19 de agosto de 1995, pp. 65-68,Copitulo 12 Admministracién de la compensacin 533 Compensaciones y planes de propiedad de acciones para el director general ‘Una empresa que pague a su director general un bono en forma de opciones ac- cionarias es un ejemplo de los costos de agencia inherentes a la compensacién por incentivos. Un costo es resultado de las diferentes preferencias de riesgos entre los propictarios y el director general, El agente, ya reacio al riesgo, corre riesgos adicionales cuando Su paga se basa en el desempefio del precio de las acciones, Para compensar al director general por correr este riesgo, el contrato tendré que aumentar la paga esperada. Ademés, para minimizar las posibles desventajas, el agente quiz4 no asuma proyectos de alto riesgo/alto rendimiento que el prineipal pueda considerar deseables. ‘Un segundo problema con un plan de bonos de propiedad accionaria es la falta do una relacién causal directa entre el esfuerzo del agente y el cambio del precio de las acciones, El precio de las acciones se ve afectado por factores fuera del control del agente (por ejemplo, condiciones econdmicas generales, intervencién guberna- mental). Si estos factores causan que suba el precio de las acciones, el agente recibe un pago mayor a exponsas de los propietarios sin hacer un esfuerzo adicional. De Ja misma forma, el precio de las acciones puede bajer aunque el agente haya tra- bajado de manera ardua, ‘A pesar de estos dos problemas, el contrato de incentivos con propiedad acciona- ria es preferible a un contrato sin incentivos, Como ya sefialamos, un sueldo rigido conlleva mayores costos de agencia. Los gerentes de unidades de negocio y los incentivos contables La relacién entre el esfuerzo del gevente de una unidad de negocio y el precio de Jas acciones es més Iejana que entre el esfuerzo del director general y dicho preci Es dificil calcular cudnto aporta cada unidad de negocio al incremento del precio de lag aceiones de la empresa. Por esta razin, una compafifa debe basar el bono de sus gerentes de unidades de negocio en el ingreso neto de la unidad de negocio. Sin ‘embargo, este contrato de incentivos tiene costos de agencia semejantes a los que analizamos on el plan de propiedad de acciones del director general. Por ejemplo, Ja demanda comercial de un producto puede caer a causa de algiin nuevo producto sustituto, pero el gerente arin puede desomperiarse bien dentro del nuevo mercado més pequefio. Sin embargo, si el bono se basa sélo en el ingreso neto, la compen- sacién del agente disminuira. Ademés, el agente puede inflar el ingreso neto me- Giante manipulaciones contables que no afecten el valor de la empresa. Un ejemplo de esto es la venta de actives fijos euyo valor de mercado supera su valor en libros. Si bien un contrato que se basa en el ingreso neto de una unidad de negocio puede tener menores costos de agencia que un sueldo fijo, estos costos no desaparecen. Critica La teoria de la agencia se elaboré on la década de 1960, y desde entonces se ha es- cxito ampliamente sobre ella en publicaciones académicas. No obstante, esta teoria no ha ejercido ninguna influencia préctica en el proceso de control de gestién. No ha habido ningvin resultado en la vida real. Con “resultado” nos referimos a que algtin gerente empleara las conclusiones de la teorfa de la agencia para tomar una mejor decisién sobre las compensaciones. Muchos gerentes ni siquicra saben de la existencia de la teorfa de la agencia, Segiin esta teoria, los gorentes de organizaciones sin fines de luero y guberna- mentales, que no reciben incentivos, carecen de la motivacién necesaria para bus- car la congruencia de metas. Mucha gente no acepta esta afirmacién, Algunos estudiosos de Ia teoria de la agencia sostienen que sus modelos no son mis que declaraciones sobre hechos obvios expresadas eon simbolos matematicos.534 Parto2 El proceso del control de gestién Otros afirman que los elementos de los modelos no eon cuantificables (jeudl es “costo de la asimetria de la informacién”?) y que este modelo simplifica demasiado la relacién real entre superiores y subordinados. Los modelos s6lo incorporan tmos cuantos elementos y descartan otros factores que afectan esta relacién, como las personalidades do los participantes, agentes que no son reacios al riesgo, motivos no financieros, confianza del principal en el agente, la capacidad del agente para la misién actual y su potencial para misiones futuras, eteétera, Presentamos esta teoria con la esperanza de que los estudiantes la consideren {itil para pensar en la forma en que la compensacién mediante incentivos infiuye en Ja motivacién de los gerentes, pero recomondamos cautola al usarla para resolver problemas reales de remuneracién.Wills, Fredarick 8. et al,, Compensation Decision Making, Harcoust Brace Jovanoyi College and School Division, 1997 Lederer, Jack I. ¥ Carl R. 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